Maestría en Ciencias: Administración (MBA)

Mención en Dirección y Gestión Empresarial

Curso: Logística, BPA y Supply Chain Management

Trabajo: EXAMEN FINAL - DIAGNÓSTICO LOGÍSTICO DE LA EMPRESA GRUPO
M&M KONEPLAST
Grupo Nro.: 07
Integrantes: 1. LEYVA PANDURO, William
2. LLANOS RAMOS, Jorge
3. MAMANI MACCAPA, Rosalía
4. ROMERO MAYTA, Gabriela Rocío
5. RONCALLA CRUZ, Juliet Vanessa
6. SEMINARIO BELLIDO, Milagros Lisbeth
7. URQUIZO RÍOS, Alexis Uldarico
8. YEPEZ IDME, Miguel Ángel

Setiembre 2021
“Los alumnos declaran haber realizado el presente trabajo de acuerdo a las normas de
la Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa”

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0
CONTENIDO
I. MATRIZ DE ELECCIÓN DE LA EMPRESA....................................................................................2
1.1 BREVE DESCRIPCIÓN DE LAS EMPRESAS A EVALUAR........................................................2
1.2 CRITERIOS A EVALUAR:......................................................................................................3
1.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE CRITERIOS PARA LA ELECCIÓN DE LA EMPRESA................3
II. DIAGNÓSTICO LOGÍSTICO DE LA EMPRESA GRUPO M&M KONEPLAST.................................4
2.1. ANTECEDENTES DEL PROYECTO.......................................................................................4
2.2. METODOLOGÍA EMPLEADA..............................................................................................4
2.3. ÁMBITO DE APLICACIÓN..................................................................................................5
2.4. CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS ANALIZADOS.....................................................5
2.4.1. IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS PRODUCTOS ACTIVOS..........................................5
2.5. GESTIÓN DE PEDIDOS DE CLIENTES..................................................................................6
2.5.1. ASPECTOS DE SERVICIO AL CLIENTE..........................................................................6
2.5.2. CICLO DE RESPUESTA AL CLIENTE..............................................................................7
2.6. ANÁLISIS DE LOS STOCKS COMERCIALES..........................................................................7
2.6.1. EVALUACIÓN DE LOS STOCKS....................................................................................7
2.6.2. CÁLCULO DE LAS ROTACIONES Y COBERTURAS DE VENTA DEL STOCK PROMEDIO. 8
2.7. APROVISIONAMIENTO Y REPOSICIÓN DE INVENTARIOS.................................................9
2.8. ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN DEL ALMACÉN CENTRAL...............................................9
2.8.1. SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO..........................................................................10
2.8.2. TRATAMIENTO DE PEDIDOS DE CLIENTES...............................................................10
2.8.3. SELECCIÓN DE LOS PRODUCTOS PARA ATENDER A LOS PEDIDOS (PICKING).........10
2.9. LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA.................................................................................................10
2.9.1. TRANSPORTE DE LARGA DISTANCIA........................................................................10
2.9.2. TRANSPORTE LOCAL................................................................................................10
III. RESUMEN DEL DIAGNÓSTICO...............................................................................................11
3.1. ASPECTOS GENERALES....................................................................................................11
3.1.1. SISTEMA INFORMACION EMPLEADO......................................................................11
3.1.2. SERVICIO AL CLIENTE...............................................................................................11
3.1.3. SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS.................................................................12
3.1.4. SISTEMA DE ALMACENAJE Y DISTRIBUCIÓN FÍSICA................................................13
3.2. CONCLUSIONES...............................................................................................................13
3.3. RECOMENDACIONES......................................................................................................13

1
 I. MATRIZ DE ELECCIÓN DE LA EMPRESA

1.1 BREVE DESCRIPCIÓN DE LAS EMPRESAS A EVALUAR

EMPRESA 1: WILLIAM LEYVA PANDURO

RAZÓN SOCIAL: GRUPO M&M KONEPLAST EIRL
RUC: 20600027779
RUBRO: VENTA Y DISTRIBUCIÓN
DESCRIPCIÓN GENERAL: VENTA DE BOLSAS PLÁSTICAS
EMPRESA 2: JORGE LLANOS RAMOS
RAZÓN SOCIAL: GROUP M&M INVERSIONES INTERNACIONALES EIRL
RUC: 20603367805
RUBRO: VENTA
DESCRIPCIÓN GENERAL: VENTA MINORISTA PRODUCTOS TEXTILES
EMPRESA 3: ROSALIA MAMANI MACCAPA
RAZÓN SOCIAL: CORPORACIÓN WASICHAY
RUC: 20558661390
RUBRO: VENTA
DESCRIPCIÓN GENERAL: VENTA DE MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN
EMPRESA 4: GABRIELA ROCÍO ROMERO MAYTA
RAZÓN SOCIAL: Eco Impeque SAC
RUC: 20601435625
RUBRO: Limpieza de edificios
DESCRIPCIÓN GENERAL: Empresa de intermediación laboral dedicada al servicio de
limpieza, mantenimiento y desinfección de ambientes.
EMPRESA 5: MIGUEL ÁNGEL YEPEZ IDME
RAZÓN SOCIAL: ANALYTIC EIRL
RUC: 20602176054
RUBRO: CONSULTORÍA
DESCRIPCIÓN GENERAL: CONSULTORIA DE GESTION Y PROGRAMACION
EMPRESA 6: MILAGROS LISBET SEMINARIO BELLIDO
RAZÓN SOCIAL: CONSULTORIA & MONITOREO PERU S.A.C.
RUC: 20455494967
RUBRO: CONSULTORÍA EN MEDIO AMBIENTE
DESCRIPCIÓN GENERAL: ACTIVIDADES DE CONSULTORÍA DE GESTIÓN, ACTIVIDADES DE
ARQUITECTURA E INGENIERÍA Y ACTIVIDADES CONEXAS DE
CONSULTORÍA TÉCNICA, ENSAYOS Y ANÁLISIS TÉCNICOS
EMPRESA 7: ALEXIS ULDARICO RÍOS
RAZÓN SOCIAL: Fm Contratistas Generales S.R.L
RUC: 20261295246
RUBRO: construcción
DESCRIPCIÓN GENERAL: construcción de inmuebles y obras de saneamiento
EMPRESA 8: JULIET
RAZÓN SOCIAL: Organismo Nacional de Sanidad Pesquera (SANIPES)
RUC: 20565429656
RUBRO: Instituciones Públicas
DESCRIPCIÓN GENERAL: Organismo Nacional de Sanidad Pesquera

2
 1.2 CRITERIOS A EVALUAR:
(BREVE DESCRIPCIÓN EN QUÉ CONSISTE CADA CRITERIO Y LA PUNTUACIÓN)

● K01 ACCESIBILIDAD A LA INFORMACIÓN

(BUENA 10 PTOS REGULAR 5 PTOS MALA 0 PTOS)
● K02 UBICACIÓN (AREQUIPA 10 PTOS OTROS 5 PTOS)

● K03 ANTIGÜEDAD (>8 10 PTOS >5 8 PTOS <5 6 PTOS)

● K04 RUBRO (COMERCIO Y DISTRIBUCIÓN 10 PTOS SERVICIOS Y/O ENTIDADES

PÚBLICAS 5 PTOS)

K01 K02 K03 K04

K01 K01 K01 K01

K02 K02 K04

K03 K03

K04

1.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE CRITERIOS PARA LA ELECCIÓN DE LA

EMPRESA
ANTIGÜEDAD
INFORMACIÓ
ACCESO A LA

UBICACIÓN

PUNTAJE
RUBRO
Total

Total

Total

Total
Peso

Peso

Peso

Peso

EMPRESA 1 10 0.3 3 10 0.1 1 8 0.1 0.8 10 0.1 1 4.8

EMPRESA 2 5 0.3 1.5 10 0.1 1 6 0.1 0.6 5 0.1 0.5 3.6
EMPRESA 3 5 0.3 1.5 10 0.1 1 6 0.1 0.6 5 0.1 0.5 3.6
EMPRESA 4 5 0.3 1.5 5 0.1 0.5 6 0.1 0.6 5 0.1 0.5 3.1
EMPRESA 5 5 0.3 1.5 5 0.1 0.5 6 0.1 0.6 5 0.1 0.5 3.1
EMPRESA 6 5 0.3 1.5 5 0.1 0.5 10 0.1 1 5 0.1 0.5 3.5
EMPRESA 7 5 0.3 1.5 10 0.1 1 6 0.1 0.6 5 0.1 0.5 3.6
EMPRESA 8 5 0.3 1.5 5 0.1 0.5 10 0.1 1 5 0.1 0.5 3.5

La elección en base a la matriz con una puntuación de 4.8 es la empresa KONEPLAST

E.I.R.L.

3
4
 II. DIAGNÓSTICO LOGÍSTICO DE LA EMPRESA GRUPO M&M KONEPLAST

2.1. ANTECEDENTES DEL PROYECTO

El presente estudio se está realizando a petición del Grupo M&M KONEPLAST E.I.R.L.
representado por la gerente general Lidia Leyva Condori, el estudio ha sido ejecutado por
los alumnos de la maestría Administración (MBA) Mención en Dirección y Gestión
Empresarial.

En el mes de septiembre del 2021 los alumnos, realizan la primera entrevista con la
gerente general Lidia Leyva Condori del Grupo M&M KONEPLAST E.I.R.L. con el objeto de
tomar una serie de datos básicos para poder iniciar el análisis correspondiente para el
diagnóstico solicitado.

En la presente entrevista nos manifiesta sus inquietudes con relación a la pérdida

continua del mercado y disminución de su margen bruto por un continuado incremento de
costos de distribución y pérdidas de venta por falta de stocks, marcando como su objetivo
el establecer un plan de mejora en el área de almacenaje, distribución y gestión de los
stocks comerciales.

En el mes de octubre del 2021 se efectúa la visita de sus instalaciones del Grupo M&M
KONEPLAST E.I.R.L y en especial de su almacén, para recoger información. Asimismo, se
entregan cuestionarios de petición de datos, adaptados a las peculiaridades del Grupo para
la recogida de datos, realizándose previamente las aclaraciones pertinentes a los mismos,
además de distintas llamadas telefónicas y envíos de correos electrónicos.

Queremos señalar que los datos cuantitativos y las estimaciones en los que está
basado el presente estudio han sido facilitados por el referido del Grupo M&M KONEPLAST
E.I.R.L a través la gerente general. Únicamente se han promovido correcciones cuando se
han detectado contradicciones o inconsistencias.

2.2. METODOLOGÍA EMPLEADA

En el presente informe se ha recopilado y analizado información para clasificar la

categoría de productos cuya clasificación A, B, C, D, identifican a los productos con mayor
rotación, así como el promedio anual de stocks, aprovisionamiento y stocks comerciales.

Se analiza las características de los productos, si éstos han de requerir alguna

innovación o variedad adicional. Conforme al número de existencias se efectuará un análisis
sobre el área de almacenamiento y si éste apto para abastecerse con todos los productos
bajo su custodia. Finalmente, se evaluará el desempeño de la gestión de pedidos de clientes
y la clasificación de sus preferencias.

5
2.3. ÁMBITO DE APLICACIÓN

M&M KONEPLAST EIRL, realiza ventas al por mayor y menor, por cuanto el diagnóstico
logístico se centra únicamente en la venta y distribución de bolsas plásticas adquirida a
terceros. El análisis logístico radica en el periodo de la gestión 2020.

2.4. CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS ANALIZADOS

Las mercancías en este caso bolsas plásticas de polietileno se venden en la gran

mayoría de comercios al menudeo.

La vida útil del producto depende del almacenaje (tiene que ser un lugar seco y sin
exposición al sol) y manipulación (los empaques tienden a reventar por lo que se debe
manipular lo menos posible). Por lo anterior mencionado no son objetos perecibles.

Se recomienda seguir el sistema FIFO de gestión de inventarios para evitar el daño de

los empaques.

Los productos objeto de análisis se agrupan en tres familias diferentes, según el tipo de
producto.

FAMILIA P. P. NO ACTIVOS TOTAL

ACTIVOS
BOLSAS TIPO ROLLO 10 0 10
BOLSAS PLANAS 18 0 18
BOLSAS T-SHIRT 12 0 12
TOTAL 40 0 40

Se consideran activos a los productos que tienen rotación y no activos a los que tienen
rotación por más de un año.

El 100% de los productos tienen actividad y según la información obtenida son 40

productos con los que se trabaja.

2.4.1. IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS PRODUCTOS ACTIVOS

Partiendo de la información obtenida de ventas se realiza la clasificación A, B, C

y D.

FAMILIA ART. ART. B ART. C ART. D ACTIVOS

A
BOLSAS TIPO ROLLO 0 0 0 8 8
BOLSAS PLANAS 2 4 4 6 16
BOLSAS T-SHIRT 1 1 6 8 16

6
 TOTAL 3 5 10 22 40

Los artículos A por su clasificación no representan gran parte de los productos.

Clase de Producto Artículos % de Artículos % Venta

A 3 7.5 60%
B 5 12.5 20%
C 10 25 10%
D 22 55 10%
Total 40 40 100

El 20% de los artículos realizan el 80% de las ventas y el 80% restante contribuyen
únicamente con un 20% de venta.

Por lo que la gestión de los stocks se debe centrar básicamente en los artículos A y B.

2.5. GESTIÓN DE PEDIDOS DE CLIENTES

Los pedidos de los clientes se reciben en la instalación comercial de la empresa,

básicamente a través de dos canales diferentes, con la siguiente distribución:

Origen pedido % anual Total año

Punto de venta 40% 1900
Llamadas y canales 60% 2850
digitales
Total: 100% 4750

Promedio mensual: 396 pedidos/mes.

2.5.1. ASPECTOS DE SERVICIO AL CLIENTE

Cabe resaltar que el 40% de pedidos se cursan en los puntos de ventas sin
comprobar la disponibilidad de existencias en almacén (stock), ya que este proceso se
realiza a posterior una vez que la mercancía ha sido recogida del almacén para su
entrega, en cuyo momento se informa de los pedidos que quedan pendientes de servir.

Por otra parte, el 60% de pedidos que son recibidos por llamadas y/o canales
digitales (clientes frecuentes) facilita la interacción con el cliente con una información
exacta tanto como de stock, rapidez de entrega de mercancía en tienda e incluso
confirmación de pago, de tal manera tenemos una eficacia de atención al cliente y por
ende una mejora en el flujo de venta de la empresa.

7
 Adicionalmente, revisando los niveles de venta y dada la ubicación de la tienda-
almacén se concluyó que existe una gran fidelización con M&M KONEPLAST por parte de
clientes frecuentes extranjeros, cuya preferencia lideraba el nivel de ventas al por
mayor.

Facturas / Nivel de ventas Nivel de ventas

boletas emitidas extranjeros nacionales
Total 80% 20%

2.5.2. CICLO DE RESPUESTA AL CLIENTE

40% 60%

VENTAJAS DESVENTAJAS VENTAJAS DESVENTAJAS

Clientes nuevos para Stock incierto para Stock verificado Dependencia del
la empresa. clientes. antes del recojo de internet (Empresa y
mercancía y cliente).
fidelización de
cliente (cliente y
empresa)

Publicidad para la Pérdida de tiempo Aminorar tiempo del Problemas con las
empresa. para clientes y flujo de venta y flujo actualizaciones del
colaboradores de la logístico (Empresa y canal digital utilizado
empresa (Protocolos cliente). (Empresa y clientes.)
de bioseguridad).

Compra de más Afecta en la Pago directamente a En ciertos casos tasas

productos planificación y cuentas bancarias elevadas por
(empresa). agendamiento de (Empresa y clientes). comisiones de
entrega de entidades bancarias
mercancía para la (Cliente).
empresa.

2.6. ANÁLISIS DE LOS STOCKS COMERCIALES

2.6.1. EVALUACIÓN DE LOS STOCKS

Para efectuar este análisis hemos partido del conocimiento del stock promedio de
cada uno de los almacenes y la cifra de venta de los mismos; ambos datos valorados
según el precio del coste del producto.

8
 El análisis se efectúa tomando en primer lugar las cifras de la totalidad del stock
comercial que tiene la empresa según datos facilitados por la misma obtenidos de sus
registros informáticos.

2.6.2. CÁLCULO DE LAS ROTACIONES Y COBERTURAS DE VENTA DEL STOCK

PROMEDIO

Entendemos por rotación la relación entre la venta anual y el stock promedio

mantenido en el almacén; este índice nos da una noción del número de veces que el
artículo se renueva en la empresa a lo largo de un año. Su fórmula de cálculo sería:

ROTACIÓN = VENTAS / STOCK PROMEDIO

Cobertura es el número de días de venta que se podrían atender contando

únicamente con el stock medio disponible. Su fórmula de cálculo sería la siguiente:

COBERTURA = (1/ROTACIÓN) x 365 DÍAS

En el cuadro siguiente podemos observar el volumen de stocks almacenados en

términos de rotación y cobertura de ventas, agrupando los artículos a nivel de familia de
productos y desglosando a su vez entre productos A, B, C y D (siempre refiriéndonos a
los llamados artículos ACTIVOS).

El objetivo de este análisis es comprobar si el esfuerzo de inversión realizado en la

gestión de stocks en esta consonancia con la importancia relativa de cada producto
según su contribución a la venta.

Prod. A (60% venta) Prod. B (20% venta) Prod. C (10% venta) Prod. D (10% venta)
ART. ART. ART. ART.
FAMILIA A Rot. Cob. B Rot. Cob. C Rot. Cob. D Rot. Cob.
BOLSAS TIPO
ROLLO 0 0 0 8
BOLSAS
PLANAS 2 4 4 6
BOLSAS
T-SHIRT 1 1 6 8
TOTAL 3 5 10 22

Si ponderamos las coberturas totales halladas en el cuadro anterior por el

porcentaje de contribución a la venta de cada grupo de artículos, obtenemos una
cantidad de stock promedio mantenido en la empresa equivalente a la venta de 122
días.

9
 Partiendo del cuadro anterior podemos observar que los productos A y B que
representan en conjunto un 80% de la venta, tienen todos en general rotaciones bajas,
lo que implica unas coberturas promedio en términos de días de venta de 88 días y de
172 días respectivamente.

Por otro lado, los artículos B y C cuentan con unas coberturas medias que suponen
un stock promedio mayor al año de venta: 383 días

Esta situación pone en evidencia la existencia de un importante exceso de stock en

toda la organización, que influye de forma directa en la cuenta de resultados y
obviamente en la rentabilidad de la empresa.

2.7. APROVISIONAMIENTO Y REPOSICIÓN DE INVENTARIOS

El sistema de gestión de stocks en el almacén central está básicamente fundamentado

en un sistema informático mediante el cual se compara semanalmente el stock virtual
(stock disponible – pedidos pendientes de entrega) con un nivel máximo de stock
precalculado para cada producto, de tal manera que cuando el stock virtual es inferior al
referido nivel máximo, se genera una orden automática de reposición por la diferencia.

2.8. ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN DEL ALMACÉN CENTRAL

Características constructivas

Superficie útil 43 m2, repartida de la siguiente forma:

Área almacenaje 30 m2 69%

Área recepción 5 m2 12%

Área preparación 5 m2 12%

pedidos

Total operativo 40 m2 93%

Oficinas y otros 3 m2 6.9%

Total almacén 43 m2 100%

10
 Se trata de un almacén equipado con estanterías convencionales de 4 niveles, con una
capacidad de 800 huecos de estanterías.

2.8.1. SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO

El almacén está básicamente concebido para trabajar con posición fija (cada
artículo se ubica siempre en el mismo hueco) y también bajo el sistema comodín debido
a la practicidad y fácil manipulación de los paquetes de bolsas plásticas.

2.8.2. TRATAMIENTO DE PEDIDOS DE CLIENTES

El proceso de pedidos en almacén sigue un procedimiento convencional de los

llamados post-actualización, mediante el cual la mercancía se recoge sobre la base de
una nota de pedido previamente confeccionado en comercial, el cual, una vez entregada
la mercancía y confirmada la expedición, es actualizado en todos los registros
correspondientes (incluido los stocks) con un sistema informatizado piloto, pues su
diseño aún no ha sido culminado.

2.8.3. SELECCIÓN DE LOS PRODUCTOS PARA ATENDER A LOS PEDIDOS

(PICKING)

El picking de productos se realiza pedido a pedido en base a una nota de pedido

elaborado desde cualquier nivel de estantería en las zonas denominadas posición fija.

Cuando el número de ubicación del producto en almacén no figura en las notas de

pedido de salida, entra en juego a la hora de seleccionar los productos, el conocimiento
y experiencia del operario.

2.9. LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA

2.9.1. TRANSPORTE DE LARGA DISTANCIA

No se trabaja con transporte de larga distancia debido a que todas las ventas se
realizan en el punto de venta de manera presencial.

La empresa sin embargo si hace uso del transporte de larga distancia cuando sus
proveedores realizan sus envíos desde las ciudades de Lima y Arequipa hasta el punto de
venta ubicado en Desaguadero, Puno.

El tiempo de entrega considerando el punto de partida es de 2 a 3 días.

11
2.9.2. TRANSPORTE LOCAL

Este tipo de transporte se realiza 100% con flota ajena, y a cargo del cliente para el
recojo y entrega directamente en el lugar que hayan pactado. M&M KONEPLAST no
realiza envíos a nivel local, nacional o internacional.

Se ocupa también para abastecer el punto de venta y los almacenes desde el

almacén del transportista.

El tiempo de abastecimiento y despacho es menor a 2 horas.

III. RESUMEN DEL DIAGNÓSTICO

En el presente diagnóstico nos vamos a centrar fundamentalmente en los siguientes

aspectos:

 Sistema de información
 Servicio al cliente
 Sistema de gestión de inventario
 Sistema de almacenaje y distribución física

3.1. ASPECTOS GENERALES

3.1.1. SISTEMA INFORMACION EMPLEADO

El sistema informático es uno de los puntos más importantes a atender, es

necesario implementar un sistema informático de pre-actualización para tener la
información más precisa y en tiempo real. Es necesario implementar un sistema
informático ya que es fundamental tener control en cada parte del proceso.

El cambio fundamental del sistema de información consiste en cambiar a un

sistema informático ya que debido a la tecnología de la actualidad su principal función
es servir de ayuda a los trabajadores realizando diferentes tipos de tareas como puede
ser procesar transacciones (compra, venta, etc.) , mantener registros en tiempo real, de
tal manera que se actualice la información de los stocks, pedidos pendientes, cuentas de
los clientes, etc. antes que se efectúe la transacción o llevar la contabilidad.

Debido a la globalización de los mercados hoy en día y la necesidad de conseguir

clientes debemos obtener información útil de los datos almacenados que ayude al grupo
a lograr este objetivo.

12
3.1.2. SERVICIO AL CLIENTE

A. CICLO DE RESPUESTA

Por la naturaleza de las operaciones, ya que todas estas se manejan de manera

presencial, el despacho es inmediato por lo que el ciclo de entrega oscila entre 1-2 horas
según la cantidad del pedido.

Se podría reducir el ciclo de entrega contratando a un ayudante adicional que

apoye en la estiba, pero el tiempo que se maneja actualmente es adecuado.

B. CALIDAD Y FIABILIDAD DE LAS ENTREGAS

En este caso es necesaria la implementación del sistema informático para no tener

fallos en el proceso de entrega, ya que se puede ofrecer mercadería con la que no se
cuenta.

Será posible realizar mejores entregas al contar con un sistema adecuado además
de un control adicional sobre el despacho de los productos, lo que mejorará la
experiencia del cliente.

C. DISPONIBILIDAD DE PRODUCTO

Debido a la falta de un sistema adecuado el control del stock es deficiente por lo

que adicional al sistema informático hay que implementar mecanismos adecuados para
el control de los inventarios.

Hay que trabajar con un stock de seguridad para no tener órdenes no atendidas.

En este punto nos vamos a centrar en la gestión de pedidos al cliente, como se

refiere en el 1.5. la empresa cuenta con dos formas de pedido que son la entrega de
mercancía en el punto de venta y por llamadas con la utilización de canales digitales,
expresamos las ventajas más resaltantes en la utilización de llamadas con utilización de
canales digitales es donde el cliente gestiona su compra antes de ir al punto de venta y
recojo de la empresa ahorrando tiempo de gestión logística tanto para el cliente como
para la empresa.

3.1.3. SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS

El sistema de gestión de inventarios debe centrar su atención básicamente sobre

los productos catalogados como A y B, sobre la base de un sistema de revisión continua
del nivel de stock requerido para los mismos, de tal manera que se garantice un grado

13
 de disponibilidad de stock del orden de 95-98%, evitando así la cancelación de pedidos
por falta de existencias.

Reposición de inventarios

Si tenemos en cuenta que el periodo de respuesta de los proveedores es de 7 días,

se comprende que el plazo medio de obtención de los productos se cifra en unos 14
días. (7 de periodo de revisión + 7 de plazo de obtención).

3.1.4. SISTEMA DE ALMACENAJE Y DISTRIBUCIÓN FÍSICA

El almacén tiene las siguientes sugerencias:

 Falta de organización, lo que ocasiona ineficiencia operativa y por consiguiente costos

elevados en los procesos.
 Si logramos rediseñar el flujo del almacén, podríamos aumentar su productividad en 3
o 4 veces.
 La distribución física no es adecuada, ya que no permite un flujo racional de la
mercadería, ocasionando costos de operación.

3.2. CONCLUSIONES

 Los procesos logísticos de compra y de venta no se encuentran claramente

controlados debido al tamaño (Microempresa) y la juventud de la empresa, la
implementación de los sistemas informáticos que realice un seguimiento completo
desde el aprovisionamiento (sistemas de pre-registro on line) hasta la venta a clientes
finales, serán de gran apoyo.
 Una de las falencias en el registro de información es la falta de documentos
convencionales como el Kardex para el control físico diario de stocks de productos, su
control es complejo debido a la gran variedad bolsa plásticas (medida, colores,
resistencia, marcas y empaques)
 Conforme a la rotación de productos, el almacén debe mejorar la organización de sus
paquetes, implementando etiquetas o distintivos para la rápida ubicación de los
mismos, así como un croquis de que distribuya su ubicación según la frecuencia de
rotación o pedidos de pronta entrega. Es importante dejar acceso libre hacia distintos
anaqueles.
 La actividad económica principal de la empresa evaluada es la venta y distribución de
bolsas plásticas de polietileno, innovar o variar con la oferta de bolsas ecológicas
biodegradables puede significar la apertura de un nuevo mercado y además promover
el cuidado del medio ambiente.

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3.3. RECOMENDACIONES
 Las empresas, desde un comienzo deben funcionar como verdaderas organizaciones,
significa esto deben contar con toda la organización logística para garantizar todas las
áreas funcionales, teniendo en cuenta el manejo óptimo de los procesos.
 Los planes de distribución logística, son herramientas muy eficaces que siempre deben
ser tenidas en cuenta desde el inicio de la organización y no como una solución de
último momento.
 Es importante que las empresas siempre tengan en cuenta, aquellos instrumentos
logísticos que vayan de la mano con las exigencias del mundo moderno.
 Es importante que las empresas siempre cuenten con rubro, destinado para aquellas
mejoras que se requieran con miras a optimizar el funcionamiento de la organización,
de lo contrario se incurrirá en gastos adicionales, a razón de endeudamiento
financiero.
 Como bien dice el viejo aforismo lo que no se mide no puede controlar, por ello se
recomienda implementar un sistema de control de existencias a través de inventarios
mensuales y en línea, aprovechando herramientas informáticas que el mismo Google
provee para el registro de ingresos y salida de pedidos en tiempo real, de manera tal
que a diaria se tendrá cifras exactas del stock de productos. Una de las facilidades de
este sistema es que puede ser fácilmente utilizado desde cualquier equipo móvil con
internet.
 Se ha observado que la empresa no realiza envíos hacia el exterior, a pesar de que el
80% de sus clientes son bolivianos y sólo el 20% conforma el mercado local. Se sugiere
evaluar y ampliar el mercado extranjero, celebrando contratos con pagos anticipados
para la distribución de sus productos; ello considerando su ubicación como punto de
venta estratégico en la frontera sureste del país (con Bolivia).
 Se recomienda analizar la posibilidad de innovar en la venta y distribución con bolsas
plásticas biodegradables, promoviendo ventas ecológicas.

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