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Índice
3 Editorial

4 Las 5S del cambio o COLPA

7 Alianza estratégica: ventajas y desventajas

10 Ventaja competitiva

13 Técnicas de gestión para la toma de decisiones

16 Mipymes en la macrorregión sur

21 Libro de inventarios y balances

25 Banca: servicio de recaudación

27 El auge de las exportaciones

30 Un verano en el sur de Lima

Director Julio César Romero Valdivieso

Director adjunto César Vásquez Rosales
Coordinador general Hugo Vásquez Gonzales
Cuidado de la edición Hector Cuya Chumpitaz
Producción y publicación - Innovación de Negocios SAC
www.revistamipyme.pe
Las opiniones de los columnistas no necesariamente las comparte la

2
 E
s impresionante lo formidable que es nuestro querido país; una
Editorial

vez más se demuestra, tal como siempre lo hemos alentado desde

estas líneas, la fortaleza de los peruanos para superar cualquier
obstáculo o vicisitud que se presente en el camino. En efecto, lue-
go de tantos meses de incertidumbre política y económica, que
repercutía en los índices de calificación del país, con sus respectivas conse-
cuencias, hoy nos encontramos ―luego de un equívoco y fallido intento de
golpe de Estado― ante el fin de una etapa compleja e iniciando un nuevo
camino, con un gabinete renovado en su totalidad y bajo la dirección de la
primera mujer presidente, la anterior vicepresidente Dina Boluarte.
Como sabemos, este proceso ha estado cargado de actos violentos, que
condujeron a la pérdida de vidas y a destrozos de la propiedad privada, lo
que ameritó la intervención de las FF.AA. con el rigor que la situación exigía;
lamentamos profundamente que se haya tenido que llegar a estos extremos.
Hoy es momento de enrumbar y retomar los caminos que nos llevaron a
ser un país referente en la región, de recuperar el tiempo perdido y volver a
tener los índices de calificación a los que estábamos acostumbrados. Luego
de esta crisis, que se sumó al impacto de la pandemia en nuestra economía,
el escenario se presenta muy alentador para el año 2023 y más que nunca
vemos con optimismo el crecimiento del país, con un sector empresarial más
sólido que nos deparará grandes satisfacciones.
La superación de la crisis y la visión de lo que podemos lograr como país
en adelante, son propicias para desear a todos nuestros lectores, suscripto-
res y empresarios en general, nuestro firme deseo que el año 2023 llegue
cargado de éxitos y que la fuerza y energía que desbordan día a día, den el
fruto esperado. En INNOBIZ y en nuestra revista mipyme estamos seguros de
que así será: ¡FELIZ AÑO 2023 Y VIVA EL PERÚ!

Julio César Romero Valdivieso

Director

3
Las 5S del cambio o COLPA
Lic. Adm. Carlos Riera Portilla

E
n nuestro artículo anterior
nos referimos a las 5S como
un método dentro de la filoso-
fía japonesa Kaizen (“Cambio
para mejorar” o “Mejora continua”),
con el propósito de desarrollar or-
den y limpieza en los ambientes de
trabajo y convertirlos en hábitos que
de modo disciplinado y voluntario
nos permitirán mejoras en nuestras
tareas del día a día, que nos llevarán
a ser más eficientes y productivos,
en beneficio propio y de la organiza-
ción en la que nos encontremos. Así
lo practican en la sociedad japonesa.
Una prueba de esto se manifestó
recientemente en el campeonato de
fútbol en Qatar, cuando fuimos tes-
tigos de cómo los ciudadanos japo-
neses, al finalizar un encuentro que
disputó su país, limpiaban volunta-
riamente los desperdicios dejados
por los demás espectadores en el
estadio. Cuando se les preguntó por
qué lo hacían, manifestaron que no
están acostumbrados a dejar ni ver coterapeuta canadiense de la Uni- CLASIFICAR (SEIRI)
desperdicios en los lugares en que se versidad de California, en Los Ánge-
encuentran y se dedicaron a limpiar. les: “El primer paso para el cambio, OBJETIVO
Del mismo modo, en las escuelas en es la conciencia, el segundo paso,
Japón los niños no solo no ensucian es la aceptación”. Distinguir con total claridad lo que
sus aulas, sino que además las lim- Comentamos, asimismo, que el se necesita (elementos de trabajo)
pian voluntariamente cuando hay significado de las 5S es: seiri (clasi- de lo que no se necesita. Lo que
necesidad de hacerlo. ficar), seiton (organizar), seiso (lim- se necesita y es de uso diario o de
Con los apuntes señalados, lo piar) seiketsu (prevenir) y shitsuke mayor frecuencia, se guarda cerca
que rescatamos es la disciplina con- (autocontrol). Revisemos entonces al usuario. Lo que no se necesita,
vertida en hábito y que nos ayuda el significado, objetivo y ventajas de se retira y se evalúa si se repara, se
a ser mejores, más aún, aceptan- cada uno de estos conceptos, apli- almacena en algún lugar adecuado
do hacerlo de manera voluntaria. cados a los lugares de trabajo, sean para su uso posterior o simplemen-
Como diría Nathaniel Branden, psi- operativos o administrativos. te se elimina.

4

«Guardar cosas e información
indiscriminadamente solo conduce
a que se use un mayor espacio para
su almacenamiento, y a un mayor
trabajo.»
Yuji Aida (Universidad de Kyoto)
VENTAJAS DE LA CLASIFICACIÓN
 Se elimina los excesos de ma-
terial (que estorba, en lugar de
ayudarnos).
 Se controla y evita el despilfarro
(solo se dispone de lo que real-
mente se necesita).
 Se descarta los elementos ob-
soletos (eliminamos los objetos
viejos y/o deteriorados, que ya
no usamos).
 Se evita pérdida de tiempo en
la búsqueda de objetos físicos
y también podría aplicarse para
archivos magnéticos en nues-
tras computadoras.
 Se reduce el uso de archivado-
res, estantes, armarios o simila-
res, ahorrando también espacio.
Clasificar es el arte de retirar lo
innecesario de pisos, oficinas, ar-
marios, anaqueles, cajones, etc.
ORGANIZAR (SEITON)
OBJETIVO
Determinar una localización especí-
fica para las cosas necesarias y pre-
viamente clasificadas, de manera
que se las pueda encontrar rápida-
mente y estén disponibles cuando
se las necesite.
«Con orden y tiempo se encuentra
el secreto de hacerlo todo, y de
hacerlo bien.»
Pitágoras
VENTAJAS DE ORGANIZAR
 Permite ordenar un conjunto de
objetos de manera metódica y
razonable.
 Permite encontrar (“encontrar
sin buscar”), así como guardar
objetos o cosas, rápidamente.
 Permite almacenar elementos u
objetos usando criterios de efi-
ciencia y seguridad.
 Previene el desabastecimiento,
pues sabremos a tiempo los que
nos pudiera faltar.
 Lograr un efecto de calidad en la
forma como se realiza este pro-
ceso.
Ordenar es una forma de evitar per-
der tiempo y energía en buscar co-
sas y además ayuda a la eficiencia y
productividad en el trabajo.
«La organización efectiva implica
solo dos acciones esenciales:
eliminar cosas y decidir dónde
guardarlas. De estas dos, la
eliminación va primero.»
Marie Kondo,
La magia del orden (2011)
ADMINISTRACIÓN
LIMPIAR (SEISO)
OBJETIVO
Mantener las cosas aseadas, orde-
nadas y con un aspecto agradable
con el fin de crear un lugar de traba-
jo limpio, pulcro y un ambiente de
trabajo grato.
«La limpieza es el acto de
enfrentarse a sí mismo.»
Marie Kondo
(gurú japonesa de la limpieza)
VENTAJAS DE LIMPIAR
 Nos permite prevenir accidentes
y enfermedades.
 Evita o disminuye reparaciones
costosas de los objetos que uti-
lizamos.
 Permite prolongar la vida útil de
los objetos, instalaciones y equi-
pos que utilizamos.
 Nos genera hábitos para tomar
acciones correctivas inmedia-
tas.
 Nos permite un ambiente agra-
dable de trabajo.
5
 Limpiar no solo significa “mante-
ner las cosas limpias”; es más una
filosofía y compromiso orientados
a ser responsables en todos los as-
pectos por las cosas que usamos y
asegurar que estas siempre se en-
cuentren en las mejores condiciones
posibles.
PREVENIR (SEIKETSU)
OBJETIVO
Conservar y mantener en el ambien-
te de trabajo, lo logrado en las tres
etapas anteriores, desarrollando
normas y procedimientos (por escri-
to) que alerten de forma preventiva
los inconvenientes que pudieran
presentarse, de una forma sencilla
y comprensible para todos, median-
te “controles visuales” (dispositi-
vos visibles que llamen la atención
sobre la prevención y búsqueda de
defectos. Ej.: letreros, alertas, luces,
indicadores, marcas, nombres resal-
tados, instrucciones, etc.).
«Cuando se está en medio de las
adversidades, ya es tarde para ser
cauto.»
Séneca (2 a. C. - 65), filósofo latino
«Mejor es prevenir que curar.»
Erasmo de Rotterdam (1469-1536),
humanista neerlandés.
VENTAJAS DE PREVENIR
 Mantener informado al personal
sobre los procedimientos escri-
tos y buscar mejorarlos conti-
nuamente.
 Asegurarse de que el personal
tenga criterios iguales sobre la
aplicación de las normas y los
procedimientos.
6
 Facilitar el mantenimiento pre-
ventivo de los objetos, equipos,
infraestructura y lugares de tra-
bajo.
 Mejorar la comunicación en el
lugar de trabajo.
 Facilitar la toma de decisiones
en la organización.
La prevención es una actividad
que impacta directamente en la
seguridad de las personas, y de la
forma como les comunicamos las
distintas formas de protegerse de
eventos inesperados o del incum-
plimiento de normas que ponen en
peligro la integridad de todos los
que se encuentren en un ambiente
de trabajo.
AUTOCONTROL (SHITSUKE)
OBJETIVO
Son acciones orientadas a fomentar
la fijación y práctica de hábitos para
mantener lo logrado mediante el
cumplimiento de las normas y pro-
cedimientos establecidos. Repre-
senta un acto de disciplina y com-
promiso personal de los miembros
de la organización.
«La conciencia, cuando queda
condicionada, asume la forma
del hábito.»
Deepak Chopra
VENTAJAS DEL AUTOCONTROL
 Forma hábitos en el cumplimien-
to de lo establecido (disciplina).
 Fomenta el respeto hacia los de-
más (empatía).
 Sustenta y fortalece el trabajo en
equipo (colaboración).
 Comparte la perseverancia en el
cumplimiento de objetivos (logro).
 Se crea una cultura de sensibilidad,
respeto y cuidado de los recursos
en la empresa (compromiso).
Para lograr un trabajo eficiente
hay que llevar la práctica al día a día
y mantenerse constante en el cum-
plimiento disciplinado de las directi-
vas y procedimientos para mantener
nuestros lugares y ambientes de tra-
bajo ordenados y limpios, en busca
de la calidad y productividad que to-
dos desean en la organización.
Tengamos en cuenta que me-
diante la disciplina y el compromi-
so las personas logran practicar con
perseverancia hasta que las cosas
fluyen naturalmente y se convier-
ten en hábitos. Por tanto, las 5S o
COLPA, son una manera de lograr
buenos hábitos (descartando los
malos). Sin disciplina no se puede
prosperar ni lograr resultados.
Hasta aquí hemos descrito bre-
vemente los elementos del método
COLPA (5S); la próxima vez veremos
las estrategias para poner en marcha
un programa para implementarlo en
la empresa. No se lo pierdan.

ALIANZA ESTRATÉGICA:
ventajas y desventajas
Ruruchiq
L
a alianza estratégica es fun-
damental para todo tipo de
negocio y empresa, dado que
puede funcionar para captar
más clientes o para complementar
la oferta de tus productos o servi-
cios. Por lo general, los emprende-
dores ꟷsobre todo los que recién se
inicianꟷ cuentan con poca trayecto-
ria; por lo tanto, negociar una alian-
za puede serles un punto difícil de
concretar.
QUÉ ES UNA ALIANZA
ESTRATÉGICA
Es un plan de acción o estrategia
que define la adquisición o el au-
mento de la ventaja competitiva de
una empresa dentro de su ámbito
de negocios, mediante el uso de sus
recursos tangibles o intangibles.
OBJETIVOS
Cada alianza se realiza con una fi-
nalidad u objetivo, supeditado a lo
que buscas obtener. Se pueden dar
dos opciones:
1. Alianzas defensivas: buscan la
supervivencia de la empresa o
negocio.
2. Alianzas ofensivas: buscan au-
mentar las ventajas competitivas.
VENTAJAS
Entre las principales ventajas y be-
neficios que puedes obtener al rea-
lizar una alianza estratégica con la
persona o empresa correcta están
las siguientes:
 Fortalecimiento empresarial en
pro del éxito.
 Llegar a más personas.
EMPRENDIMIENTO
 Trabajo colaborativo en favor del
beneficio mutuo.
 Mejora y ayuda del capital eco-
nómico.
 Complementar actividades, he-
rramientas y demás.
DESVENTAJAS
Al igual que todo negocio, estas
pueden tener sus propias desventa-
jas, las cuales debes tener muy en
cuenta si estás pensando en aliarte.
 Si no conoces con quién te alías,
no funcionará.
 El aliado debe ser afín.
Un ejemplo práctico es el si-
guiente. Si tienes una panadería
especializada en la preparación de
tortas de cumpleaños para niños,
para colocar tu producto puedes
realizar una alianza estratégica con
7
una empresa de eventos que se en-
carga de organizar fiestas infantiles.
Esta alianza es por afinidad.
CONSEJOS PARA REALIZAR
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
PRODUCTIVAS
Cuando busques un aliado que te
pueda ayudar a solucionar tus re-
querimientos, recuerda que el lema
“La unión hace la fuerza” sigue vi-
gente aquí y en cualquier lugar del
mundo. Obviamente, debes seguir
criterios para evaluar la sinergia
que buscas.
Si necesitas encontrar un socio
que colme tus expectativas y sea
sostenible en el tiempo, debes te-
ner en cuenta que tu compromiso se
debe basar en mucho más que en un
simple acuerdo verbal o en un apre-
tón de manos. Para esto te damos al-
gunos tips que te pueden ser útiles.
 COMPRUEBA SI ES LA SOLUCIÓN PARA
ALCANZAR TUS OBJETIVOS
Cualesquiera sean tus objetivos, no
existe una solución única para alcan-
8
zarlos. Por ello, antes de empezar,
debes analizar si una alianza estraté-
gica es la mejor solución para ti.
 ELIGE AL SOCIO ADECUADO
A diferencia del amor a primera
vista, las relaciones personales y
profesionales necesitan de cierta
información para consolidarse. Para
evitar sorpresas desagradables, a
la hora de elegir un nuevo socio es
fundamental comprobar la compa-
tibilidad.
 MEJOR POR ESCRITO
Como indicamos al definirla, una
alianza estratégica es un acuerdo
formal entre dos o más partes. Por
lo tanto, como todo acuerdo for-
mal, es mejor hacerlo por escrito y
legalizarlo.
 CUIDA LA RELACIÓN CON TU SOCIO
En el segundo tip ya mencionamos
la importancia de las relaciones
personales entre los socios. No bas-
ta con elegir el socio adecuado y
firmar un acuerdo por escrito. Esto
también implica una relación, habi-
tualmente a largo plazo, basada no
solo en aspectos técnicos sino tam-
bién en aspectos personales.
Las relaciones entre socios no
están exentas de conflictos y mal-
entendidos. Hablamos de personas
con historias propias, modos de
pensar y actuar diferentes, y por lo
tanto criterios diferentes a la hora
de tomar decisiones.
 PRESTA ATENCIÓN A LOS CAMBIOS
“Lo único constante es el cambio”
decía el filósofo griego Heráclito.
Por esto es conveniente prestar
atención a las variables externas
e internas que pueden afectar al
buen funcionamiento de nuestra
sinergia. Los cambios pueden llegar
desde diferentes ámbitos y debe-
mos estar alertas para detectarlos
con rapidez y adaptarnos o corre-
girlos, si es necesario.
Esperamos que esta informa-
ción te sirva y te ayude a tener la
debida cautela si te animas a tener
un aliado.

ARTIKA, UNA MARCA PERUANA DE HELADOS CON HISTORIA(*)
S i bien esta empresa de la fami-
lia Mejía se creó en la década de
1980 en la ciudad de Quillabamba,
Cusco, fue en Arequipa donde nació
formalmente la marca Artika. Con
el paso del tiempo, los helados se
hacían cada vez más conocidos y así
como se consolidaba la marca, la fa-
milia también crecía.
Entonces, los hermanos Mejía
decidieron abrir más fábricas en
distintas ciudades del Perú, cada
uno con su propia razón social,
pero manteniendo el nombre de
Artika. Uno se fue a Piura, otro se
quedó en Cusco, otro a Arequipa y
uno a Lima. Cada empresa se en-
cargó de su propia distribución y
producción, pero como empresas
independientes.
Pero es en Lima donde funcio-
na Inversiones Artika SAC, que es la
empresa que más creció.
“La fórmula que creemos que
funcionó es la buena calidad de
nuestros productos a precios eco-
nómicos; también es importante la
amplia variedad de tipos y sabores
de nuestros helados, que hacen uso
de insumos peruanos. Originalmen-
te teníamos cerca de 25 sabores, de
los cuales nos quedamos solo con
los que más aceptación han tenido
por parte de nuestro público”, ex-
plica Carlos Mejía, jefe de ventas de
Inversiones Artika SAC.
Sin embargo, no todo ha ido
cuesta arriba para la marca. Hace
unos meses se conoció el cierre
de una fábrica de Artika por insa-
lubridad.
Fue el caso de la empresa de
Piura (una razón social distinta a
la de Lima). “Nos comunicaron los
responsables de la planta que care-
cía de algunos registros sanitarios
y tenía vencidas sus licencias. Les
dijeron que, en un plazo estableci-
EMPRENDIMIENTOS EXITOSOS
do, subsanadas las observaciones,
podrían reabrir su planta”, indica
Mejía a Publimetro. Ante este he-
cho, que afectó a toda la marca, se
pusieron como objetivo proteger
Artika.
“Se acordó con los dueños de
la empresa en Piura que ya no
será una planta independiente ni
producirá sus productos; será una
distribuidora de nuestra empresa,
Inversiones Artika SAC. Actualmen-
te estamos en conversaciones con
el resto de las plantas de la región
para unificarlas en una sola, en sal-
vaguarda de nuestra marca”, dice el
vocero.
Pese a las críticas, hubo un gran
número de seguidores de Artika
que salió en defensa de la marca
en redes sociales. Para Carlos Me-
jía, esto se debe a que la empresa
“siempre ha apostado a estar cerca
de nuestros consumidores, nuestro
público llega a nosotros a través de
nuestros productos y por el boca
a boca, por recomendaciones di-
rectas; probaron nuestros helados
y desde entonces mantienen una
fuerte relación con nosotros. Ellos
saben cuánto nos esforzamos por
ofrecer la mejor calidad en nuestros
productos”.
EMPRENDIMIENTO
EL FUTURO DE LA EMPRESA
Artika apunta a seguir consolidán-
dose en el mercado. Y el objetivo
a futuro es aumentar su presencia
en provincias y a la internacionali-
zación.
Además, Artika acaba de lanzar
una línea de helados batidos de litro
Premium, con los sabores de nues-
tras paletas más vendidas: coco,
café, ron con pasas, y algarrobina.
“También hemos presentado
nuestro sabor de piña en nuestra
línea de hielo ꟷSaccraꟷ, las paletas
rellenas sabor naranja y un nuevo
producto premium, Apu, que es una
paleta de crema de sabor lúcuma,
bañada en chocolate y maní”, aña-
de el directivo de Artika.
* Transcripción de un artículo publicado
( )
por Publimetro sobre otro emprendi-
miento que se va consolidando y posi-
cionando en el mercado.
«LA FÓRMULA QUE CREEMOS
QUE FUNCIONÓ ES LA BUENA
CALIDAD DE NUESTROS
PRODUCTOS A PRECIOS
ECONÓMICOS..»
9
VENTAJA COMPETITIVA
MBA Waldemar Ordaya Pando

A
l nacer, muchas empresas
quieren ser diferentes y
que el mercado las acep-
te; quieren satisfacer las
necesidades requeridas o insatisfe-
chas. Pero, por lo general, toman un
modelo ya desarrollado y lo siguen
sin hacer algo que las diferencie.

¿QUÉ ES UNA VENTAJA

COMPETITIVA?

Es una característica única que dis-

tingue a una empresa o persona de
otras en su respectivo segmento de
actuación y la pone como la mejor
opción para determinada actividad.
Determinar si una empresa está
posicionada en los pujantes merca-
dos de hoy en día, va a depender de
sus ventajas competitivas. La mayo-
ría de las estrategias de marketing
empleadas por los negocios parten
de estas ventajas, ya que son las
que las diferenciarán del resto. Ese
“algo” es conocido como ventaja
competitiva, y en este artículo tra-
taremos de explicarte lo que necesi-
tas saber sobre ella y cómo podrías
desarrollarla en tu caso.
La ventaja competitiva es un con-
cepto establecido en 1980 por Mi-
chael Porter(*). Se refiere a una ca-
* Michael E. Porter, profesor de la cáte-
( )
dra de Administración de Empresas C.
Roland Christensen en la Escuela de Ne-
gocios de Harvard y una destacada au-
toridad mundial en estrategia competi-
tiva y en competitividad internacional.
racterística única y sostenible en el
transcurso del tiempo, que no posea
cualquier otra empresa que compita
en el mismo mercado. Esta ventaja,
al ser única, le brinda un posicio-
namiento favorable. Es importan-
te mencionar que una de las bases
para la estructuración y el desarrollo
de una estrategia de mercadotecnia
son las ventajas competitivas.
CARACTERÍSTICAS
Para que una empresa tenga venta-
ja competitiva:
 Debe ser única. Esta caracte-
rística está relacionada con el
hecho de que no puede haber
otra empresa que tenga algo
similar a lo que tu organización
ofrece. Esto quiere decir que,
al momento de desarrollar tu
ventaja, debes ser innovador y
creativo, buscando siempre que
tu empresa ofrezca algo que la
competencia no tenga.
 No puede ser fácil de imitar.
Al momento del desarrollo de
tu ventaja debes asegurarte de
que esta no sea imitable a corto
plazo. Generalmente, la compe-
tencia va a buscar la forma de
copiar tu ventaja competitiva,
así que, si se la dejas fácil, será
copiada rápidamente y dejará de
ser una ventaja.
 Debe ser sostenible en el tiem-
po. Buscar que tu ventaja se
mantenga por largo tiempo hará
que esta sea realmente compe-
titiva. Por esto, al momento de
desarrollarla es muy importante
que se base en una fortaleza de
la empresa. De esta manera se

10

va a evitar que la competencia
pueda imitarla o superarla en un
tiempo corto.
Ilustremos esto con el siguiente
ejemplo. El dueño de una empresa
compra una máquina último mode-
lo que le permite producir mayor
cantidad y mejores productos, pues
piensa que así tendrá una ventaja
competitiva frente a sus compe-
tidores, pero esto no es cierto, ya
que puede existir otra empresa que
compra la misma máquina o una
mejor y entonces se pierde la posi-
ble ventaja que pudo tener. Por lo
tanto, tener una ventaja competiti-
va no es tener lo último en máqui-
nas o servicios, si estas son suplidas
con facilidad. Para tener ventaja
competitiva, una empresa debe te-
ner algo único, difícil de imitar y que
perdure en el tiempo.
Para medir o saber si tenemos
una posible ventaja, debemos saber
por qué nuestros clientes compran
nuestro producto o por qué acuden
con frecuencia a nuestro negocio.
Por ejemplo, los peruanos preferi-
mos la Inca Kola a otras bebidas ga-
seosas porque nos gusta su sabor;
de igual forma podríamos decir que
preferimos un IPhone a otros mo-
delos de celulares por su calidad.
TIPOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS
QUE TU EMPRESA PUEDE TENER
Al desarrollar tu ventaja competi-
tiva, el objetivo por cumplir será
diferenciarte de tus competidores.
Para lograr esto con facilidad, es
importante que conozcas los tipos
de ventajas competitivas. M. Porter
describe tres estrategias competiti-
vas genéricas, que se diferencian en
función de la ventaja competitiva
que generan y el ámbito en el que
compiten: liderazgo en costos, lide-
razgo en diferenciación y segmen-
tación o enfoque de mercado que
existen.
1. VENTAJA COMPETITIVA POR LIDERAZGO
EN COSTOS
El consumidor percibe el producto
con una calidad similar a la de la
competencia, pero tiene un costo
inferior.
Obviamente, esto va a hacer que
lo que ofreces a los consumidores
tenga precios más bajos. Esto es
beneficioso para tu negocio, ya que
para un gran grupo de consumido-
res uno de los aspectos que pesan
más al momento de tomar la deci-
sión de compra es el precio.
GESTIÓN
2. VENTAJA COMPETITIVA POR
DIFERENCIACIÓN
El producto tiene calidad mayor al
que ofrece la competencia. El clien-
te lo percibe y está dispuesto a pa-
gar un precio mayor.
Cabe destacar que, además de
tener un equipo innovador que se
encargue de la elaboración de tus
productos, sus costos de elabora-
ción serán más altos y por tanto su
precio también. Pero, al ser únicos y
de alta calidad para los consumido-
res, la adquisición de tus productos
o servicios no será un gasto; al con-
trario, lo verán como una inversión.
3. VENTAJA COMPETITIVA POR
SEGMENTACIÓN O ENFOQUE
Al contrario de la diferenciación, la
estrategia del enfoque se basa en
ofrecer un producto o servicio a un
segmento concreto del mercado y
no al mercado en general. La em-
presa se centra en ofrecer el pro-
ducto a su cliente potencial (target)
y se olvida del resto, aumentando
así su eficiencia.
Es muy importante que quede
claro que este tipo de estrategia se
basa en los mismos principios de
estándares de calidad e innovación
que la diferenciación, solo que, en
vez de abarcar un mercado general,
se enfoca en un sector concreto del
mismo.
CÓMO SE IDENTIFICA UNA
VENTAJA COMPETITIVA
Además de un análisis competitivo
tradicional, existen herramientas
teóricas específicas para definir una
ventaja competitiva. Entre las más
utilizadas están el análisis FODA y el
análisis PEST o PESTEL.
La matriz FODA proporciona una
visión clara de las fortalezas, debi-
lidades, oportunidades y amena-
11

SER MÁS BARATO
SER ÚNICO
SER EL MEJOR
zas de la empresa. Este análisis es
especialmente útil para tener una
buena visión general de la situación
interna (fortalezas o debilidades) y
externa (oportunidades y amena-
zas) y, por tanto, para evaluar mejor
lo que la empresa puede ofrecer en
relación con la competencia.
El modelo PEST o PESTEL es una
buena herramienta de análisis com-
plementaria, ya que se centra más
en los riesgos y oportunidades po-
tenciales. Se trata de un marco uti-
lizado para obtener una visión más
holística del entorno y se centra en
seis actores principales (político,
económico, sociocultural, tecnoló-
gico, ecológico y legal) que pueden
ayudar a identificar una necesidad
específica que la empresa podría
abordar mejor.
CÓMO MANTENER UNA VENTAJA
COMPETITIVA
La ventaja competitiva puede ser
temporal cuando la competencia
12
Liderazgo en costos
Diferenciación
Enfoque
o segmentación
alcanza a nuestra empresa al im-
plementar en su estructura los ele-
mentos que habían permitido a la
organización obtenerla.
Si quieres adquirir y/o mantener
una ventaja frente a la competen-
cia, debes de cuidar los siguientes
aspectos:
 Innovación. Permite a la orga-
nización obtener una ventaja
competitiva. Puede referirse a
un nuevo producto, a una nueva
técnica (de producción, distri-
bución, comunicación u orga-
nización del trabajo) o bien a la
mejora de lo que ya existe. La
ventaja competitiva existe cuan-
do la empresa es la primera en
comercializar o aplicar la innova-
ción.
 Calidad. Hoy en día, las orga-
nizaciones tratan de aplicar la
calidad en todo, lo que implica,
por ejemplo, lograr cero ave-
rías, cero papeleos, cero retra-
sos, cero defectos, cero acci-
dentes, etc.
Los productos y servicios que
cumplen este requisito de cali-
dad conducen a la satisfacción y
fidelidad del cliente, lo que pro-
porciona a la organización una
ventaja competitiva.
 Control de costos. Mantener
una ventaja competitiva requie-
re controlar los costos de la or-
ganización, ya que esto la hace
más competitiva.
La organización puede lograr
una mayor eficiencia en el uso
de varios recursos; al hacerlo se
vuelve más eficiente y competi-
tiva.
Como conclusión de lo señala-
do podemos decir que, aunque hay
varios tipos de ventaja competitiva,
cualquier cosa puede convertirse
en una ventaja para tu empresa,
siempre que sea única. Tu estrate-
gia puede consistir en una ventaja
competitiva o en varias estrategias
mixtas.
En cualquier caso, tienes que
pensar por qué tu oferta es espe-
cial y por qué los clientes elegirían
tu producto en lugar de otros del
mercado. Ponte en su lugar e inten-
ta verlo desde su punto de vista. Así
es como puedes definir tus puntos
de diferenciación y empezar a crear
una estrategia exitosa.
Recuerda que es importante po-
nerle particular atención a tu compe-
tencia pues, al igual que tú, también
estará en el proceso de desarrollar
nuevos elementos que la diferencien
de las demás organizaciones.
También es importante tener un
equipo creativo e innovador que
esté en constante desarrollo de
ideas que puedan servir para el de-
sarrollo de ese producto o servicio
que te caracterice.
Por esto, al momento de reclutar
nuevo personal, la capacidad de in-
novación y la creatividad son habili-
dades requeridas por la mayoría de
las compañías.

TÉCNICAS DE GESTIÓN
para la toma de decisiones
DECISIÓN
L
a decisión es un juicio o una
elección entre dos o más op-
ciones. Surge en innumera-
bles situaciones, para solucio-
nar un problema o para aplicar una
medida. Por definición, los directi-
vos han de saber tomar decisiones.
Las decisiones son una parte
esencial de la vida, tanto dentro
como fuera del trabajo. En el caso
de las empresas, los ejecutivos son
los responsables de decidir entre
dos o más opciones.
MBA Econ. Víctor Cateriano Portocarrero
Una decisión puede tomarse de
inmediato, pero suele suponer un
proceso de identificación, análisis,
evaluación, elección y planificación.
TOMA DE DECISIONES
La habilidad en la toma de decisio-
nes puede definirse como un proce-
so sistemático de elección entre un
conjunto de alternativas con base
en criterios específicos y en la infor-
mación disponible.
Abarca todo el proceso que su-
pone tomar decisiones adecuadas y
GESTIÓN
eficaces, desde la liberación inicial
hasta la puesta en práctica.
Para llegar a una decisión debe
definirse el objetivo, enumerar las
opciones disponibles, elegir una
y luego aplicarla. Las decisiones y
el proceso de tomarlas son funda-
mentales en la gestión.
CLASIFICACIÓN
DE LAS DECISIONES
Las que debe tomar un directivo se
clasifican en: rutinarias, de emer-
gencia, estratégicas y funcionales.
13
 Rutinarias. En estos casos se re-
piten las mismas circunstancias
y se opta por tomar medidas
cuya eficacia ha sido compro-
bada.
 De emergencia. Son decisiones
que se deben tomar de manera
instantánea, a medida que se
suceden los acontecimientos, en
situaciones que no tienen prece-
dentes. Pueden ocupar casi todo
el tiempo de un directivo.
 Estratégicas. Es la forma más
exigente de tomar decisiones:
la tarea más importante de un
directivo consiste en decidir me-
tas y objetivos, y convertirlos en
planes concretos o en decisiones
secundarias.
 Funcionales. Se relacionan so-
bre todo con “problemas del
personal” (contratar y despedir);
requieren un manejo especial-
mente delicado.
GESTIÓN EMPRESARIAL
Es la actividad empresarial desa-
rrollada mediante diferentes indivi-
duos especializados ꟷpor ejemplo,
directores institucionales, consulto-
res, productores, gerentes, técnicos
y auxiliares, entre otrosꟷ y acciones
que realicen como equipo, en bus-
ca de mejorar la productividad y la
14
competitividad de la empresa y/o  Encontrar a los compradores
negocio. que necesiten.
 Descubrir qué quieren sus clien-
PAUTAS BÁSICAS PARA UNA GESTIÓN tes compradores.
ADECUADA  Orientar a sus clientes compra-
dores a obtener lo que quieran.
Para obtener éxito en la empresa y  Entregar siempre un valor agre-
poder mantenerlo, existen muchas gado.
fórmulas. Sin embargo, los empre- El éxito de una gestión empre-
sarios, operadores de servicio o sarial dependerá de muchos facto-
administradores deben tener en res, tales como la localización, la
cuenta las siguientes pautas funda- competencia, etc. Sin embargo, el
mentales para gestionar adecuada- empresario puede crear su propio
mente su negocio, en particular los modelo de gestión, adaptándose
pequeños microempresarios: a sus habilidades empresariales y
 Querer y cuidar a sus clientes recursos disponibles actuales y fu-
compradores. turos.
ANÁLISIS
¿QUÉ? ESTRATÉGICO
¿QUIÉN?
¿?
¿CÓMO?
¿POR QUÉ?
¿PARA QUÉ?
¿CUÁNDO? TOMA DE
DECISIONES
¿DÓNDE? ¿CUÁNTO?
 GESTIÓN

TÉCNICAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

 Análisis estratégico: diagnosti-

car el escenario; identificar los
escenarios político, económico
y social ꟷinternacional y nacio-
nalꟷ más probables; analizar los
agentes empresariales exógenos
a la empresa.
 Gestión organizacional o proce-
so administrativo: planificar la
anticipación del quehacer futuro
de la empresa y la fijación de la
estrategia y las metas u objeti-
vos a cumplir por la empresa;
organizar, determinar las funcio-
nes y estructura necesarias para posible, así como asignar, con- distribución: suministrar los
lograr el objetivo, estableciendo trolar y evaluar el uso de recur- bienes y servicios que irán a
la autoridad y asignando respon- sos financieros de la empresa, satisfacer necesidades de los
sabilidad a las personas que ten- para lograr máximos rendimien- consumidores, transformando
drán a su cargo estas funciones. tos, llevando un adecuado regis- un conjunto de materias pri-
 Gestión de la tecnología de in- tro contable. mas, mano de obra, energía,
formación: aplicar los sistemas  Gestión de recursos humanos: insumos, información, etc. en
de información y comunicación buscar utilizar la fuerza de tra- productos finales debidamente
intra y extra empresa a todas las bajo en la forma más eficiente distribuidos.
áreas de la empresa, para tomar posible, preocupándose del pro-  Gestión ambiental: contribuir a
decisiones adecuadas, en con- ceso de obtención, mantención crear conciencia sobre la nece-
junto con el uso de internet. y desarrollo del personal. sidad de aplicar, en la empresa,
 Gestión financiera: obtener di-  Gestión de operaciones y lo- políticas de defensa del medio
nero y crédito al menor costo gística de abastecimiento y ambiente.

15
MIPYMES EN LA
MACRORREGIÓN SUR
Econ. Carlos Venegas Gamarra
ACERCA DEL AUTOR
Consultor profesional independien-
te. Economista colegiado de la Uni-
versidad Nacional de Trujillo.
Cuenta con más de 40 años de
experiencia en el sistema financiero,
habiéndose desempeñado como ge-
rente territorial de finanzas y gerente
de oficina en el BBVA, principalmen-
te. También fue gerente regional en
el Banco Agropecuario (Agrobanco)
y director en la Caja Municipal de
Ahorro y Crédito de Trujillo.
En la administración pública se
desempeñó como gerente gene-
ral de la empresa de saneamiento
“Servicio de Agua potable y Alcan-
tarillado de La Libertad” (SEDALIB
SA) y fue gerente de administración
y finanzas de la Zona Registral N° V
Trujillo de la SUNARP.
E
n América Latina, las mi-
cro, pequeñas y medianas
empresas (en adelante mi-
pymes) juegan un rol fun-
damental para la cohesión social,
debido a su capacidad generadora
de empleo y a su flexibilidad para
adaptarse a la demanda del mer-
cado. Así mismo, este segmento
empresarial contribuye a la dismi-
nución de la pobreza y a mejorar la
calidad de vida de las familias.
16
Tiene estudios y diplomados
especializados en gestión pública,
finanzas para ejecutivos, riesgos
financieros, contrataciones del Es-
tado, auditoría y servicios de sanea-
miento, entre otros.
Amplio conocimiento en evalua-
ción de gestión por resultados; ges-
tión gerencial en entidades del siste-
ma financiero y de servicios; gestión
En 2020, las mipymes constituye-
ron el estrato empresarial predomi-
nante en el país; fueron el 99,5 % de
las compañías formales en la econo-
mía. De este porcentaje, las peque-
ñas y medianas empresas abarcaron
solo el 4,3 % del tejido empresarial
y las microempresas abarcaron el
95,2 %. En cuanto a su contribución
al PBI en ese año, las mipymes for-
males contribuyeron con el 31 % del
valor agregado nacional.
administrativa integral; desempeño
de la gestión pública y desarrollo in-
tegral de capacidades; evaluación de
principales estados financieros; apli-
cación de principios y buenas prác-
ticas de gobernabilidad y gobernan-
za; evaluación del plan estratégico y
plan operativo institucional; evalua-
ción de los principales indicadores
económico-financieros; elaboración,
ejecución y evaluación presupuestal;
cumplimiento de objetivos y metas
de gestión; conocimiento integral del
sistema financiero, de microfinanzas
y gestión pública.
Capacidad de liderazgo y toma de
decisiones; trabajo en equipo, bajo
presión y orientado a resultados;
capacidad de organización y planea-
ción; cumplimiento de objetivos y
metas; identificado con los valores
de honestidad y ética profesional.
IMPORTANCIA DEL SECTOR
EN LA MACRORREGIÓN SUR
A nivel nacional, en el año 2020
la macrorregión Sur concentraba
el 15,7 % de las mipymes del país,
con el departamento de Arequi-
pa a la cabeza (5,9 %), seguido por
Cuzco (3,9 %), Puno (2,6 %), Tacna
(1,6 %), Apurímac (1,0 %) y Moque-
gua (0,7 %). Con relación al empleo
en el sector, las mipymes dieron tra-

EMPRESAS FORMALES, SEGÚN ESTRATO EMPRESARIAL, 2020
Estrato empresarial
Microempresa
Pequeña empresa
Mediana empresa
Total de mypimes
Gran empresa
Total de empresas
Nota: El estrato empresarial es determinado de acuerdo con la Ley N.° 30056. Se considera
gran empresa a aquellas cuyas ventas anuales son mayores a 2 300 UIT.
Fuente: PRODUCE.
Elaboración: IEES - SNI.
bajo a alrededor del 88 % de la PEA
ocupada de la macrorregión Sur.
No se debe olvidar que estas
han sido las empresas más golpea-
das durante la pandemia de la CO-
VID-19 pues, pese a las medidas de
reactivación dadas por el gobierno,
el alto índice de informalidad que
caracteriza a este sector no les ha
permitido acceder a las mismas.
OBJETIVO
Establecer, desde el sector privado,
estrategias y medidas necesarias
para incrementar la competitividad
de las mipymes en la macrorregión
Sur. Estrategias que han sido trabaja-
das mediante la identificación de los
factores claves, en reuniones entre
especialistas, asesores y represen-
tantes de los diversos actores de la
economía macrorregional. Se utilizó
el diálogo y la participación de per-
sonas conocedoras del sector que,
© Agraria.pe.
HABLAN LAS CIFRAS
7. Ubicación geográfica estratégica
y cercana a grandes mercados.
N.° de empresas %
1 703 745 95.2
OPORTUNIDADES
73 623 4.1
2 749 0.2 1. Aporte de la academia para me-
1 780 117 99.5 jorar la productividad de las mi-
8 783 0.5 pymes.
1 788 900 100.0 2. Existencia del mercado de fac-
toring y de financiamiento a la
cadena de proveedores.
3. Se están desarrollando parques
industriales y/o tecnológicos.
4. Proyecto Majes Siguas II permi-
desde diferentes regiones de la ma- tirá generar nuevas oportunida-
crorregión Sur, expresaron su punto des de crecimiento.
de vista y realidad de sus regiones. 5. Mercados digitales que no re-
quieren mayor especialización.
ANÁLISIS FODA 6. Programas de emprendimiento
del gobierno que permitan el
FORTALEZAS desarrollo de las mipymes.
7. Existencia de fondos concursa-
1. Las mipymes generan alrededor bles no reembolsables en favor
del 85 % del empleo en el país. de las mipymes.
2. Gran capacidad y velocidad para
adaptarse a las necesidades ur- DEBILIDADES
gentes del mercado.
3. Creatividad para realizar em- 1. Falta de inversión para la gestión
prendimientos innovadores para de recursos humanos (alta rota-
mantenerse en el mercado. ción) y tecnológicos.
4. Flexibilidad en procesos internos 2. Escasa o nula utilización de he-
y de gestión que agilizan la toma rramientas digitales para posi-
de decisiones. cionarse en el mercado.
5. Rapidez y dinamismo en la toma 3. Negocios de manera empírica,
de decisiones al interior de las sin considerar a la capacitación
empresas. como un aspecto importante.
6. Gran variedad de recursos natu- 4. Débil capacidad asociativa limita
rales y biodiversidad biológica y negociación para la articulación
productiva de la región. con otros mercados.
5. Limitada capacidad para estan-
darizar la producción y mejorar
la calidad.
6. Escasa inversión en investiga-
ción para la innovación de sus
procesos y productos.
7. Falta de conocimiento de los
programas de emprendimiento
y herramientas de capacitación.
8. Poca o débil articulación con la
academia para acceder a capaci-
tación.
17
AMENAZAS 4. Falta de normatividad que regu- PROPUESTAS
le su participación en los conse-
1. Inestabilidad política, económica jos regionales y nacionales. A. IMPULSAR DESARROLLO DE
e inseguridad ciudadana del país. 5. Inadecuada descentralización CAPACIDADES PARA ELEVAR
2. Marco legal (laboral, tributario, administrativa y presupuestaria PRODUCTIVIDAD DE MIPYMES
entre otros) inadecuado e insufi- para su desarrollo.
ciente para su formalidad. 6. Gobiernos regionales con poca 1. Promover convenios entre la
3. Elevados costos financieros para capacidad para gestionar activi- academia y los centros producti-
desarrollar pequeños negocios. dades productivas. vos para un trabajo conjunto.
2. Articular con el gobierno para
mejorar la difusión de progra-
DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DE LAS MIPYMES, 2020 (participación %) mas de emprendimiento y desa-
rrollo.
3. Programas de capacitación para
aplicar la digitalización en mipy-
mes que ofrece la academia.
4. Promover programas para im-
pulsar la competitividad de las
mipymes.
Tumbes
Loreto
0.7
1.8 B. FORTALECER USO DE MEDIOS DIGITALES
Amazonas
0.7 PARA ACCEDER A NUEVOS MERCADOS
Piura
3.9
1. Promover la creación y el uso
Lambayeque de una plataforma de comercio
3.3 Cajamarca San Martín
2.2 2.2 electrónico para el sector mipy-
mes, tomando en cuenta la ofer-
ta y demanda de la macrorre-
La Libertad
5.2 gión (Perú Emprende-Regiones).

Áncash C. PROMOVER USO DE PÁGINAS WEB

2.7 Huánuco ESPECIALIZADAS PARA ACCEDER A
1.5 Ucayali
Pasco 1.6 NUEVOS MERCADOS
0.6

Junín 1. Difundir las ventajas del uso de

Lima 3.6
Madre de Dios páginas web especializadas, en
49.3
0.8 coordinación con Promperú.
Huancavelica Cusco 2. Capacitar en el uso de páginas
3.9
0.4 web especializadas.
Apurímac
Ica
2.6
Ayacucho 1.0
Puno D. PROMOVER INNOVACIÓN EN EMPRESAS
1.3 2.6 PARA FORTALECIMIENTO PRODUCTIVO
DEL SECTOR
Arequipa
5.9
1. Crear un laboratorio de software
Moquegua con apoyo del CITE y otros pro-
0.7
gramas de financiamiento para
Tacna
1.6 la personalización de los desa-
rrollos productivos con el fin que
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática. puedan ser adecuados a los dis-
Elaboración: IEES - SNI. tintos sectores.

18

E. IMPULSAR PROGRAMAS DE
FINANCIAMIENTO PARA PODER
ACCEDER AL CRÉDITO
1. Fomentar programas de finan-
ciamiento a través de la Federa-
ción de Cajas Municipales.
2. Promover programa de factoring
estatal con garantía del Estado.
F. PROMOVER INCENTIVOS QUE
BENEFICIEN AL SECTOR MIPYMES
1. Plantear nueva clasificación de
mipymes según sectores que ge-
neran mayor valor agregado.
2. Crear marco legal que promueva
el reconocimiento de las pymes
capacitadoras.
3. Crear régimen especial que pro-
mueva contratación de practi-
cantes profesionales.
4. Intensificar campañas de actua-
les beneficios a las mipymes que
faciliten formalización.
G. FORTALECER LA INSTITUCIONALIDAD
DEL SECTOR MIPYMES
1. Actualizar la base de datos de las
mipymes por cada región.
© Agencia Peruana de Noticias Andina
2. Impulsar la creación de una en-
tidad a nivel nacional que desa-
rrolle políticas específicas.
3. Asegurar la adecuada repre-
sentatividad de las mipymes
ante las distintas instancias pú-
blicas.
H. IMPULSAR EL DESARROLLO DE PARQUES
INDUSTRIALES Y TECNOLÓGICOS
1. Plan de Desarrollo de los Par-
ques Industriales para ver nece-
sidades y potencialidades.
2. Promover incentivos para el es-
tablecimiento de las industrias
en los parques industriales.
I. MEJORAR DESCENTRALIZACIÓN
ADMINISTRATIVA PARA OPTIMIZAR
RECURSOS ECONÓMICOS
1. Impulsar el ordenamiento terri-
torial, para mejorar la gestión de
las autoridades regionales.
CONCLUSIONES
1. En el Perú, las pequeñas y me-
dianas empresas cumplen un rol
protagónico en la economía.
HABLAN LAS CIFRAS
2. Se plantean medidas sectoriales
que promuevan un crecimiento
sostenido de la economía.
3. Generación de alianzas entre
el sector privado, gobierno y la
academia para el desarrollo.
4. Gobiernos locales deben articu-
lar esfuerzos con el fin de forta-
lecer la integración del sector.
5. Transformación digital debe ser
promovida por el Estado como
principal impulsor.
6. Impulsar el desarrollo de par-
ques industriales y tecnológicos
en las regiones.
7. Impulsar estrategias para la for-
malización de las mipymes por
medio de una entidad central.
8. El rol del gobierno es vital para
aprobar leyes que promuevan
regímenes especiales y simples.
RECOMENDACIONES
1. Las mipymes deben impulsar el
proceso de asociatividad y cam-
biar su visión en el sentido de
apostar por la unión de las micro,
pequeñas y medianas empresas.
Integrar asociaciones, gremios
o cámaras de empresas es fun-
19
 © andina.pe
© Agencia Peruana de Noticias Andina.
damental para su sobrevivencia
y para plantear soluciones de
manera conjunta a problemas
comunes del sector.
2. Aprovechar el potencial de la
transformación digital, toda vez
que el espacio digital se ha con-
vertido en el gran escenario para
las mipymes y fue el canal de
venta y comunicación más im-
portante durante la pandemia.
Por ello, además de usar las pla-
taformas digitales para hacerse
presente y comunicarse con sus
clientes, deben buscar incorpo-
rar las distintas tecnologías en
sus procesos, como el comercio
electrónico, el uso de soluciones
de gestión de clientes (CRM) u
otros aplicativos que agilicen sus
procesos.
3. Reorganizar y rediseñar pro-
ductos y servicios de manera
20
continua con el fin de buscar la
diversificación. Establecer priori-
dades e identificar nuevas opor-
tunidades.
4. Capacitar continuamente a las
mipymes es vital para su desarro-
llo. El aprendizaje debe ser cons-
tante. Existen distintos aliados y
actores que pueden ofrecer una
variada oferta de cursos, aseso-
rías, consultorías especializadas,
asistencias técnicas, acompaña-
miento en certificaciones y para
postulaciones a fondos concur-
sables, entre otros; herramientas
imprescindibles para promover
su competitividad.
5. Las tareas que las mipymes de-
ben emprender para incremen-
tar su competitividad se deben
centrar en mejorar la capacidad
de absorción y utilización de las
tecnologías de información, así
como el mejoramiento en la ca-
pacidad laboral, de manera tal
que les permita calificar mejor
sus procesos internos, sus pro-
ductos y la mano de obra.
Finalmente, es tiempo de que
las mipymes de la macrorregión Sur
demuestren sus grandes potenciali-
dades, aprovechando la diversidad
de productos y ecosistemas de la
región, las oportunidades para me-
jorar y desarrollar sus productos y
procesos, investigar e invertir en
innovación. De esta forma podrán
demostrar las grandes impulsoras
de la economía que son, para seguir
atendiendo las demandas de la po-
blación y creciendo de acuerdo con
sus objetivos.
NOTA: Artículo elaborado del libro “PERÚ
REGIONES AL 2031” (Sociedad Nacional de
Industrias).

LIBRO DE INVENTARIOS Y BALANCES
E
l Libro de Inventarios y Ba-
lances es principal y obliga-
torio para las empresas que
superan las 500 UIT en ingre-
sos anuales; su finalidad principal
es mostrar la situación económica y
financiera de la empresa.
Adicionalmente, en este libro se
registran todos los activos, pasivos
y patrimonio que tiene la empresa.
Se puede anotar de tres formas:
 Físico (libro físico foliado).
 Computarizado (hojas sueltas
foliadas).
 Formato electrónico.
1. LIBRO DE INVENTARIOS Y
BALANCES FÍSICO
Es un libro tradicional empastado,
foliado y legalizado por notario pú-
blico en el primer folio.
Se inicia con el primer inventario
inicial de la compañía, es decir, el
primer balance de apertura, con los
aportes de los socios o accionistas.
Luego, cada año se registra el
balance general y el estado de pér-
didas y ganancias.
Código Nombre o descripción
3 Libro Inventario y Balances
7 Registro de Activos Fijos
9 Registro de Consignaciones
10 Registro de Costos
12 Registro de Inventario Permanente en Unidades Físicas
13 Registro de Inventario Permanente Valorizado
CONTABILIDAD Y TRIBUTACIÓN
CPC Ronnie Domenack Reiley
Y también cuando hay balances
por cambio de coeficiente o por-
centaje del impuesto a la renta, por
liquidación, etc.
2. LIBRO DE INVENTARIOS
COMPUTARIZADO
Se utiliza hojas sueltas, que deben
estar foliadas y selladas por notaría
pública, con legalización en la pri-
mera hoja.
Los registros son similares al li-
bro físico.
3. LIBRO DE INVENTARIOS Y
BALANCES ELECTRÓNICO
Es uno de los libros y/o regis-
tros que pertenece al anexo 6, cuya
obligación recae en algunos pricos
(principales contribuyentes).
Recordemos que solo un grupo
de pricos está obligado a llevar el
anexo 6 desde el 1 de enero de 2016.
 Pertenecer a la Intendencia Na-
cional de Pricos.
 Ingresos brutos iguales o mayo-
res a 3 000 UIT.
En el Anexo 6 el Libro de Inven-
tarios y Balances figura con el códi-
go 3
El Libro de Inventarios y Balan-
ces Electrónico está conformado
por 25 sublibros:
 3.1 Estado de Situación Finan-
ciera.
 3.2 Detalle del Saldo de la Cuen-
ta 10 Efectivo y Equivalentes de
Efectivo.
 3.3 Detalle del Saldo de la Cuen-
ta 12 Cuentas Por Cobrar Comer-
ciales.
 3.4 Detalle del Saldo de la Cuen-
ta 14 Cuentas Por Cobrar Al Per-
sonal, A Los Accionistas (Socios),
Directores y Gerentes.
 3.5 Detalle del Saldo de la Cuen-
ta 16 Cuentas Por Cobrar Diver-
sas.
 3.6 Detalle del Saldo de la Cuen-
ta 19 Estimación de Cuentas de
Cobranza Dudosa.
21
 3.7 Detalle del Saldo de la Cuen-
ta 20 – Mercaderías y la Cuenta
21 – Productos Terminados.
 3.8 Detalle del Saldo de la Cuen-
ta 30 Inversiones Mobiliarias.
 3.9 Detalle del Saldo de la Cuen-
ta 34 – Intangibles.
 3.11 Detalle del Saldo de la
Cuenta 41 Remuneraciones y
Participaciones Por Pagar.
 3.12 Detalle del Saldo de la
Cuenta 42 Cuentas Por Pagar Co-
merciales.
 3.13 Detalle del Saldo de la
Cuenta 46 Cuentas Por Pagar Di-
versas.
 3.14 Detalle del Saldo de la
Cuenta 47 – No Aplicable Para El
PCGE.
 3.15 Detalle del Saldo de la
Cuenta 37 Activo Diferido y de la
Cuenta 49 Pasivo Diferido.
 3.16 Detalle del Saldo de la
Cuenta 50 Capital.
− 3.16.1 Detalle del Saldo de la
Cuenta 50 – Capital.
− 3.16.2 Estructura de la Parti-
cipación Accionaria o de Par-
ticipaciones Sociales.
Libro electrónico Vencimiento
Libro Inventario y Balance Anual
Registro de Activo Fijo Anual
Registro de Costos Anual
22
 3.17 Balance de Comprobación.
 3.18 Estado de Flujos de Efecti-
vo – Método Directo.
 3.19 Estado de Cambios en el Pa-
trimonio Neto.
 3.20 Estado de Resultados.
 3.23 Notas a los Estados Finan-
cieros.
 3.24 Estado de Resultados Inte-
grales.
 3.25 Estado de Flujos de Efecti-
vo – Método Indirecto.
TIPO DE PRESENTACIÓN
El Libro de Inventarios y Balances
se anota de manera anual, una sola
vez por ejercicio.
¿Se presenta una sola vez al año?
Es correcto, solo una vez por
ejercicio, en otras palabras, perte-
nece al grupo de libros y/o registros
de vencimiento anual.
¿Cuáles son los libros electróni-
cos que tienen vencimiento anual?
Son tres:
 Libro de Inventarios y Balance.
 Registro de Activos Fijos.
 Registro de Costos.
Plazo Fecha máxima
3 meses 04/04/2022
3 meses 04/04/2022
3 meses 04/04/2022
Por otra parte, existen algunas
excepciones para la presentación
del libro inventario y balance elec-
trónico. Por ejemplo:
 Modificación del coeficiente o
porcentaje.
 Al día anterior a la entrada en
vigencia de la fusión, escisión y
demás formas de reorganización
de sociedades o empresas o ex-
tinción de la persona jurídica.
 A la fecha del balance de liqui-
dación, cierre o cese definiti-
vo del deudor tributario.
 A la fecha de presentación para
libre propósito.
PLAZO DE ATRASO
El plazo de atraso es 3 meses. El ini-
cio del cómputo es desde el día há-
bil siguiente al cierre del ejercicio.
Para la presentación del ejerci-
cio 2021, la fecha máxima fue el 04
de abril de 2022.
Si no cumples con la anotación, el
efecto es el pago de la multa por atra-
so, que es 0.6 % IN, con una graduali-
dad de 90 %, aproximadamente.
VALIDACIÓN DEL CONTADOR
PÚBLICO COLEGIADO
El Libro de Inventario y Balances es
el único libro que debe ser firmado
por el contador público colegiado.
 CONTABILIDAD Y TRIBUTACIÓN

La Resolución Superintendencia
248-2012 establece dicha obliga-
ción en su disposición complemen-
taria:
Tratándose del Libro de Inven-
tarios y Balances, este deberá ser
firmado al cierre de cada período
o ejercicio gravable, según corres-
ponda, por el deudor tributario o su
representante legal, así como por
el Contador Público Colegiado res-
ponsable de su elaboración.

CORRECCIÓN DEL LIBRO DE

INVENTARIO Y BALANCES

Si tuve un error en la presentación

del libro electrónico, ¿cómo hago
la corrección?
En primer lugar, debes tener
presente que este libro tiene natu-
raleza anual y por lo tanto solo se
presenta una vez por ejercicio.
En concordancia con lo mencio-
nado, en caso de error en el llena-
do o presentación incompleta, la
corrección deberá presentarse en
el próximo ejercicio.

23
 Escríbenos para
24 iniciar tu inscripción:
 EDUCACIÓN FINANCIERA

BANCA: SERVICIO DE RECAUDACIÓN

CPC Julio César Romero V..

QUÉ ES EL SERVICIO DE servicios públicos, alquileres u otros a través de todos los canales que
RECAUDACIÓN conceptos. la entidad financiera pone a su

E
s un servicio brindado por las
entidades del sistema finan-
ciero que permite a sus clien-
tes (principalmente personas
jurídicas) derivar sus actividades de
cobranza de forma que sea la enti-
dad financiera quien recaude los pa-
gos por diferentes conceptos, como
pago de pensiones (colegios, uni-
versidades, institutos, etc.), pago de
BENEFICIOS DEL SERVICIO DE
RECAUDACIÓN
 Brinda a los clientes de la enti-
dad financiera una herramienta
que le permite gestionar su ac-
tividad de cobranza de manera
más ágil, eficaz y segura.
 Ahorro de tiempo a los usuarios,
ya que les permite hacer el pago
disposición (red de oficinas, ca-
jeros automáticos, banca por in-
ternet).
 Ahorro de recursos para la em-
presa que contrata el servicio,
toda vez que la gestión de co-
branza se deriva a la entidad fi-
nanciera.
 Información oportuna e incluso
en línea, de todos los recaudos
realizados por la entidad finan-

25
 ciera, lo que permite a sus clien-
tes un control seguro y confiable
de sus cobranzas.
REQUISITOS PARA CONTAR CON
EL SERVICIO DE RECAUDACIÓN
Aunque estos podrían variar algo
entre una y otra entidad financiera
con la que se contrate el servicio,
usualmente son los siguientes:
 Contar con una cuenta corrien-
te a nombre de la empresa para
uso exclusivo del servicio de re-
caudaciones.
 Firmar un contrato de afiliación
al servicio, en el que se establez-
can las condiciones del servicio.
 Establecer un nombre que iden-
tifique la cuenta y el servicio de
recaudación.
OTRAS CARACTERÍSTICAS DEL
SERVICIO DE RECAUDACIÓN
Adicionalmente a lo establecido, se
pueden fijar algunas precisiones en-
tre el cliente y la entidad financiera,
tales como:
 Incorporar el cobro de moras (las
mismas que pueden ser estable-
26
cidas en importes o porcentajes
del principal).
 Establecer las formas de pago:
efectivo, cheques del propio
banco o de otro, débitos en
cuenta del usuario, etc.
 Los contratos deben ser firma-
dos por el representante legal
de la empresa.
MODALIDADES DEL SERVICIO DE
RECAUDACIÓN
De manera frecuente, las entidades
financieras establecen las siguien-
tes modalidades del servicio:
 Validación total o completa, me-
diante la cual la empresa envía
a la entidad financiera la base
de datos de sus clientes para ser
cargada en el sistema de forma
integral.
 Validación parcial, dirigida a las
empresas que hacen la cobranza
a sus clientes por importes libres.
 Sin validación, cuando el cliente
no envía una base de datos y la
entidad financiera únicamente
recauda el importe indicado por
el usuario previamente identifi-
cado.
 Finalmente, el abono o depósito
por lo recaudado, en cuyo caso
la entidad financiera, de acuer-
do a lo acordado con su cliente,
podrá hacerlo en línea por cada
pago realizado o uno solo al final
del día.
De esta forma, hemos descrito
uno de los servicios brindados por
las entidades del sistema financiero
a sus clientes que, como hemos vis-
to, genera muchos beneficios tan-
to para la empresa como para sus
clientes, con niveles de seguridad
y eficacia adecuados. Este servicio
generará ingresos a la entidad fi-
nanciera, por concepto de comisio-
nes, los mismos que evidentemente
variarán entre una y otra entidad fi-
nanciera.
Finalmente, por nuestra parte,
seguimos cumpliendo con nuestro
propósito de orientar a nuestros
lectores, principalmente empresa-
rios, en las distintas formas de apro-
vechar los productos y servicios de
las entidades financieras, cumplien-
do así nuestro rol de aporte a la
educación financiera, tan importan-
te en el desarrollo y crecimiento de
las empresas.
 COMERCIO EXTERIOR

EL AUGE DE LAS

B
EXPORTACIONES

L ADO
Q’uinti

E
l tiempo vuela ―estimados
lectores― y llegamos al últi-
mo artículo de nuestra revis-
ta mipyme del año 2022. A
lo largo de este año hemos ido re-
visando distintos temas de interés
para tu negocio, entre los que quie-
ro destacar “las exportaciones”.
El año 2021 marcó una cifra his-
tórica para esta actividad en el Perú;
superó los 56 mil millones de dóla-
res. Este año 2022, entre los meses © Perú Market Place.
de enero y julio, hemos alcanzado
un incremento del 17,3 % en com- compradores de todo el mundo.  Perú Moda & Deco: es la prin-
paración con el mismo periodo del Mincetur y PROMPERÚ lo han cipal feria internacional de la
año anterior(*). Próximamente co- puesto a tu disposición para que industria en el Perú (vestimen-
noceremos cómo nos fue al cierre puedas promocionar tu oferta ta y decoración), evento en el
de este año. exportable y conquistes nuevos que participan exportadores de
El crecimiento de las exportacio- mercados (alimentos y bebidas, las distintas regiones del país,
nes peruanas y el hacer conocida joyas y bisutería, moda, electro- presentando sus mejores pro-
nuestra marca país en el nivel inter- domésticos, artículos para el ho- ductos, lo más selecto. La feria
nacional han sido posibles gracias gar, tecnología, entre otros). realiza una gira mundial que ha
al apoyo de promoción desarrolla-
do por el Ministerio de Comercio
Exterior y Turismo (MINCETUR) y
PROMPERÚ, que se han esforzado
en mostrar a los diferentes merca-
dos internacionales y a los consu-
midores exigentes la diversidad de
productos que tenemos para ofre-
cer. Esto lo han realizado mediante
eventos y novedades tecnológicas
que presentamos a continuación
como ejemplos.
 Perú Marketplace: nuevo canal
gratuito para conectar con más

* Información proporcionada por el mi-

( )
© Pinterest.
nistro de Comercio Exterior y Turismo.

27
 © Agencia Peruana de Noticias Andina.
llevado a más de 25 empresarios
locales a eventos en Asia, Emira-
tos Árabes y Europa.
 Industria Perú: es la principal
plataforma de la oferta expor-
table industrial peruana, donde
exportadores peruanos y com-
pradores internacionales tienen
la oportunidad de negociar y ge-
nerar compromisos a futuro, en
distintos sectores: minería, equi-
pamiento alimentario, acabados
de construcción, belleza y salud,
y envases, entre otros.
 Agrofest Perú 2022: primer
mega evento que ha servido
como vitrina para todos los pe-
queños y medianos productores
de frutas y hortalizas, con el fin
de impulsar su productividad.
Las puertas de los principales
mercados del mundo están abier-
tas para los empresarios peruanos,
nuestros productos y servicios son
reconocidos en todo el mundo por
su gran calidad. Podemos resaltar
también los acuerdos comerciales,
la diversificación de nuestra oferta,
el plan estratégico nacional expor-
28
tador y el apoyo financiero a las py-
mes, entre otros.
Hace algunos años éramos co-
nocidos por vender productos tra-
dicionales; hoy también exporta-
mos bienes no tradicionales, lo cual
significa que hemos diversificado
nuestra oferta exportable y tene-
mos el gran reto de mantenerla.
Hoy contamos con un sector que
juega un rol muy importante en la
economía peruana: la agroexpor-
tación. Entre los productos desta-
cados de este sector tenemos los
siguientes:
 los arándanos, fruta que ha con-
quistado grandes economías,
principalmente las de los Países
Bajos, Estados Unidos y China;
 la quinua, el “grano de oro de
los incas”, que busca recuperar
su buen ritmo exportador y se
mantiene dentro de los 10 pro-
ductos más vendidos del país;
 los espárragos, que han comen-
zado a recuperar su acogida en
el mercado mundial;
 los mangos, especialmente los
de la variedad Kent, cuyo sabor
único lo ha convertido en un
manjar muy solicitado en Esta-
dos Unidos, España, Nueva Ze-
landa y Egipto;
 las uvas, que han cautivado a
grandes consumidores como
China, donde la variedad Red
Globe es la favorita;
 las paltas, cuya inconfundible
textura hoy deleita el paladar de
los americanos y le está abrien-
do nuevos mercados como los
de India y Argentina;
 el cacao, que se destaca por su
aroma, calidad y sabor;
 los plátanos, uno de nuestros
frutos que ya es conocido en las
mesas de Norteamérica, Europa
y Asia;
 las mandarinas, cítrico que ha
logrado una importante pene-
tración en el Reino Unido, Nor-
teamérica y los Países Bajos.
 algunos alimentos regionales
como el maíz blanco gigante del
Cusco, el pallar de Ica, el café
de Villa Rica, el zapallo loche de
Lambayeque y la maca de Ju-
nín-Pasco, entre otros.

© Agencia Peruana de Noticias Andina.
¿QUÉ ES EL FONDO CRECER?
Es un fondo, un programa del gobier-
no dirigido por la administración de
la Corporación Financiera de Desa-
rrollo S.A. (COFIDE), que tiene como
beneficiarios a las micro, pequeñas y
medianas empresas (mipymes). Cu-
bre hasta el 75 % del riesgo crediticio
del cliente, para promover el mayor
crédito a las mipymes. La comisión
que se cobra es de 1.25 % p.a., sujeta
al plazo del financiamiento.
En muchas entidades bancarias
se ofrece como una garantía para
productos de comercio exterior
(financiamiento pre-embarque, fi-
nanciamiento post-embarque y fi-
nanciamiento de importaciones); se
puede otorgar financiamientos con
mejores condiciones a las mipymes
y empresas exportadoras. De ese
modo es posible acceder a mejores
condiciones financieras y mayores
líneas de crédito.
Fue creado con el objetivo de
impulsar el desarrollo productivo
y empresarial de las empresas ex-
portadoras por su alto impacto en
COMERCIO EXTERIOR
la economía nacional. Facilita el
acceso al crédito a través del otor-
gamiento de garantías, para que las
empresas puedan impulsar su pro-
ceso de internacionalización.
Mediante este fondo se busca
mejorar el financiamiento a las em-
presas exportadoras cuyas ventas
anuales en el ejercicio anterior no
hayan excedido los 30 millones de
dólares ni hayan sido inferiores a
150 UIT. Estas empresas deben en-
contrarse con clasificación normal
en el sistema financiero, su RUC
debe estar en condición de contri-
buyente habido y vigente, y no de-
ben encontrarse en ningún proceso
concursal o haber sido declaradas
insolventes por alguna autoridad
competente. No deben tener in-
«NO IMPORTA QUÉ TAN LENTO
VAYAS MIENTRAS QUE NO TE
DETENGAS..»
Confucio
habilitación vigente para contratar
con el Estado, en el marco de la nor-
mativa sobre contratación pública.
En caso de encontrarse clasificadas
en la Central de Riesgos de la SBS,
deben presentar una clasificación
de “Normal” o “CPP” a la fecha de
otorgamiento el crédito.
Tampoco deben pertenecer a
alguno de los sectores excluidos
(actividades que atenten contra el
patrimonio, los derechos humanos
o que vulneren la salud del ecosiste-
ma natural; actividades que tengan
percepción negativa, tales como
pornografía, tráfico de armamento,
tabaco, casinos, entre otros) y no
deben haber sido beneficiarias de
coberturas cuyas operaciones de
crédito hayan sido honradas con re-
cursos del Fondo Crecer.
Si te interesa este tema, puedes
consultar más detalles en los princi-
pales bancos.
Aprovecho la oportunidad, para
hacerles llegar a través de estas lí-
neas, mis saludos esperando hayan
tenido una ¡Feliz Navidad! y les de-
seo un ¡Venturoso año 2023!
29
UN VERANO EN
EL SUR DE LIMA
Blanca Vásquez Collantes, Mg. Marketing Turístico y Hotelero
Y
a que iniciamos la tempo-
rada de verano, te invito a
recorrer las playas ubica-
das al sur de Lima, desde
Punta Hermosa hasta Cerro Azul.
Una parada imperdible es la re-
conocida playa de Punta Hermosa,
sobre todo para los jóvenes que
desean visitar discotecas, correr
30
olas y disfrutar de buena comida.
Está ubicada 4 kilómetros adentro
desde el kilómetro 35 de la Pana-
mericana Sur.
A continuación está la playa de
Punta Negra, donde encontrarás
diversas cevicherías y gran canti-
dad de familias veraneantes. Unos
kilómetros más al sur encuentras la
playa de San Bartolo, donde puedes
pasear en kayak y visitar islotes, ca-
letas y peñascos. Si buscas playas
más residenciales, tranquilas y con
otro ambiente, las playas Santa Ma-
ría y Embajadores te esperan.
A la altura del kilómetro 60 de la
Panamericana Sur se ubica Pucusana,
un atractivo y hermoso pueblo que

ofrece a sus veraneantes la oportu-
nidad de realizar diversas actividades
acuáticas, como la pesca deportiva;
se destaca por su playa de aguas
tranquilas como las de una laguna.
Cuatro kilómetros más al sur está
el distrito de Chilca, que cuenta con
una caleta de pescadores, playas y
lagunas curativas y “milagrosas”,
donde puedes vivir la extraordina-
ria experiencia de conversar con
mucha gente que cree en ellas, que
cuenta sus historias de curación o
de realización de sus peticiones de
embarazo tras sumergirse en las la-
gunas melliceras.
A la altura del kilómetro 80 de la
Panamericana Sur se ubica la playa
de León Dormido, que tuvo su apo-
geo hace unos años, pero que hoy
está algo descuidada por los pro-
pios veraneantes.
Si quieres visitar el mall de Asia,
este centro comercial se encuentra
TURISMO
en el kilómetro 97.5 de la Paname-
ricana Sur, en Asia, cuyo boulevard
es uno de los centros comerciales
más concurridos por los veranean-
tes; sin embargo, el acceso a sus
playas es difícil pues muchas son
privadas.
Por último, puedes disfrutar de
la playa de Cerro Azul, algo leja-
na de Lima, pero que cuenta con
un muelle de 400 metros de largo,
perfecto para pasear; es ideal para
31
correr olas si quieres practicar surf;
cuenta con una bella glorieta don-
de puedes apreciar su antiguo reloj.
Asimismo puedes apreciar delfines,
gaviotas, aves guaneras, pelícanos,
entre otras especies. Su gastrono-
mía también es reconocida y en
particular puedes degustar platos
basados en la anchoveta, uno de los
pescados más nutritivos.
Gastronomía, shopping, lagu-
nas curativas, práctica de depor-
32
tes acuáticos, paisajes inigualables
dignos de hermosas fotografías y
mucho más, te esperan este verano
en las playas al sur de la ciudad de Recuerda que también puedes
Lima. Te invito a sumergirte en esta solicitar esta información
nueva aventura de verano. a IPERÚ, llamando a su
Recuerda que toda esta infor- reconocido WhatsApp que
mación puedes solicitarla también atiende las 24 horas del día:
a IPERÚ, consúltales a través de su +51 944 492 314.
reconocido WhatsApp de 24 horas:
+51 944 492 314.
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