SERVICIOS DETONANTES DEL CAMBIO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Cuando diseñamos un servicio, ¿nos limitamos a clonar lo que ya tenemos en cartera o

buscamos la integración de todos los actores implicados? ¿Adaptamos el servicio y la casuística
del cliente y su público a nuestra propia casuística o promovemos el cambio?

Por mi parte, creo que un nuevo servicio debe servir como andamiaje del aprendizaje
organizacional y promover un cambio que sirva de disparador de los procesos de Desarrollo
Organizacional.

Me pasa casi siempre cuando respondo a alguien que me pregunta a qué me dedico: no tardan
ni cinco segundos en mover la cabeza arriba y abajo, decir “mmm”, darse la vuelta y hablar con
otra persona. Nada, que no lo entienden, oye.

A priori no parece difícil: trato de diseñar interfaces que sirvan de canal simbiótico entre otros
dos sistemas, así como los mecanismos de adaptación de éstos a la nueva situación. No sé, es
fácil, ¿no? Les explico todo eso de analizar las necesidades de una organización (notaréis que
uso a menudo este término en lugar de “empresa” porque creo que es un concepto más amplio
que incluye administración pública, ONG, instituciones…), sus aspectos críticos, los puntos de
contacto del usuario con los procesos, los inputs y los outputs (justo ahí es cuando empiezan a
mover la cabeza con cara de haber desconectado por completo), definir indicadores,
procedimentar tareas, definir flujos, implementar un prototipo operativo, analizar
desviaciones, modificar el diseño... Pues nada, ni con esas. Me está bien empleado. Por
pedante.

A veces, si me dan una segunda oportunidad, - lo cual, sinceramente, sucede en raras

ocasiones -, me pongo en modo Petete (para los menores de 30: era un pingüino repipi con un
libro gordo) y les explico aquello del ciclo del nitrógeno; sí, hombre, eso de que la biomasa
sirve de vehículo entre la atmósfera y el suelo para que éste pueda captar el nitrógeno esencial
para la vida vegetal, que a su vez beneficia a la animal, cerrando el círculo. Alguna vez he
tardado más de lo normal en dormir la siesta mientras veía un documental de La 2 y tenía que
sacarle partido al asunto. Lo malo es que cuando voy por la mitad de la parrafada ya hace rato
que se han ido.

Inexplicablemente, algunas veces su curiosidad puede más que su impaciencia y entonces

recurro al clásico “imagina que”. Pues eso, les cuento que hay una empresa que quiere poner
en marcha un programa de responsabilidad social corporativa (por ejemplo) y como parte de
él ha decidido implantar un sistema de gestión medioambiental. Fenomenal; hasta ahí la cosa
va bien. Sigamos. El caso es que esta empresa, de lo que sabe, es de hacer tornillos (por
ejemplo +1) y sobre esas cosas, qué quieres que te diga, no tiene idea ni de por dónde
empezar, así que recurre a un proveedor del ramo. Lo que sucede es que éste sabe mucho de
lo suyo y muy poco de lo que pasa puertas adentro en casa de su cliente y menos aún de cómo
afectará el plan a las relaciones con su público. Es decir, tenemos cuatro sistemas: la empresa,
sus clientes, sus proveedores y el partner ambiental. Cada uno de ellos con su propia
idiosincrasia, sus propios procesos, intereses, visiones y necesidades. Ahí es donde entro yo:
tengo que analizar todas ellas y desarrollar un canal que sirva para que todos resulten
beneficiados, empezando por el usuario final. Puede suceder, incluso, que durante el proceso
se detecte que el plan no aporte valor a aquél, con lo cual no tenga sentido acometerlo.
Contado así parece que lo pillan. Ahora que han aguantado hasta aquí, puedo seguir. Bárbaro.
Y sigo.

Entendido así, este servicio externo constituirá un sistema que va a requerir una importante
labor de desarrollo operativo y organizacional (cómo funciona y crece una organización para
ser más eficiente, reaccionar a los estímulos del entorno y crear valor para todos sus
empleados, socios, clientes, proveedores y la sociedad en general, incrementando con ello
sus posibilidades de supervivencia) en todas las empresas (= sistemas) implicadas.

Antes de empezar a pasar esta tortilla de patata por la sartén necesitamos comprender las
superestructuras de la organización a nivel personal, interpersonal y procedimental a fin de
que los cambios den fruto, se incorporen a la cultura corporativa e individual y resulten
duraderos. Tenemos que conocer uno a uno a los miembros del equipo, - tanto en relación con
su función en la organización como en sus motivaciones, gustos, aspiraciones, proyectos
profesionales, académicos y personales -, su forma de interactuar (pasiva, agresiva o asertiva,
en qué casos y con qué personas), de tomar decisiones, de gestionar la adversidad, de
negociar, etc. Además necesitamos conocer las redes relacionales, es decir, quién se
relaciona más con quién y para qué, las subculturas de dichas redes-equipos y su diferencial
con la de la organización en general, etc. Vamos, que se trata de algo bastante parecido a una
etnografía. Sólo así conseguiremos formar parte de esas redes, resultarles útiles, convertirnos
en nodos y facilitar la aceptación del cambio.

Cuestión aparte es el sistema “usuarios/clientes”. Obviamente, no vamos a visitar a cada uno

de ellos (mmm… bueno, depende del mercado) pero sí tenemos que investigar acerca de su
valoración actual de la empresa, cómo percibirían el cambio y en qué forma éste va a
afectarles al uso del producto/servicio que vienen demandando. Para ello, tendremos que
empezar encontrando y/o definiendo los puntos de contacto entre el nuevo servicio / proceso
y los usuarios para, una vez se haya implementado el cambio, evaluar su experiencia con él y
rediseñar lo que sea necesario tomando ésta como referente principal. Vuelvo al “imagina
que”: un sistema de gestión medioambiental es posible que requiera de nuestros clientes
conservar los embalajes para su recogida posterior o renunciar a dichos embalajes, la firma de
algún recibo, la entrega de algún documento informativo, condiciones especiales de
manipulación… Evidentemente, tendríamos que evaluar el modo en que este servicio afecta a
las ventas y si ayuda a ganar clientes; habría que pulsar además la opinión de la sociedad:
cómo afecta el cambio a la imagen de marca, a la presencia en medios… En otras palabras,
tenemos que saber si hemos o no aportado valor al cliente, a la sociedad y, en este caso, al
medio ambiente.

Está claro que un proceso de este tipo siempre va a suponer modificaciones en el

funcionamiento del sistema global (nuevas tareas, nuevos registros, métricas e indicadores,
nuevos usos…), es decir, una crisis que va a desequilibrar el conjunto para poder montar
nuevos andamiajes que lo re-equilibren, en un proceso continuo de desarrollo. Por ello debe
ir acompañado de un plan de aprendizaje y mejora continuos, así como de acciones de
motivación, compromiso y “empowerment” que procuren el perfecto engranaje entre
sistemas y la predisposición de sus componentes al aprendizaje continuo, esto es, la
observación, el análisis y la mejora como método de supervivencia. En resumidas cuentas,
entiendo un nuevo servicio o un nuevo proceso como un agente de desarrollo organizacional
pero éste es un proceso mucho más global, autónomo y complejo, evidentemente. Eso sí,
como ejemplo para contar a qué me dedico me viene fenomenal.

Pues ya ves qué fácil era, hombre: lo que hago es tratar de ayudar a las organizaciones a auto-
aprender y adaptarse a través de la mejora de los procesos, la estructura y el clima
corporativo, unas veces como un proyecto integral, otras como consecuencia de la
implantación de un servicio externo, un nuevo proceso, o bien a través de un plan de
formación.

Me pregunto si no acabaría antes diciéndoles que soy astronauta…