UNIDAD 1 definiciones y conceptos

TURBULENCIA GENERACIONAL—PAULA MOLINARI

Turbulencia generacional → profundas diferencias que tienen las distintas generaciones que comparten el aspecto
laboral por tener distintas concepciones del mundo.
Causa del problema → lo diferente es percibido como erróneo. No sabemos comprender las diferencias.
Mentalidad generacional:
• Se forma a partir de los acontecimientos que le toca vivir.
• Conjunto de actividades, valores, estilos compartidos por un grupo como resultado de una historia.
• Lógicamente esta mentalidad determina su comportamiento, configurando la personalidad.
• NO son estáticas, evolucionan y se conectan.
En el mercado del trabajo conviven 4 generaciones:
1- Tradicionalistas: nacidos entre 1900-1945.
2- Baby boomers: 1945-1964.
3- Generación X: 1964-1980.
4- Generación Y: 1981-2000.
GENERACIONES:
1 TRADICIONALISTAS: el mundo de nuestros abuelos.
• Infancia: se criaron en un mundo de adversidad, escasez, guerra y desempleo.
• Marcados por: crisis del 29, guerras mundiales, Holocausto.
• Válvula de escape: películas con final feliz, época de liderazgos fuertes.
• Grandes personas de la época: Mussolini, Hitler, Franco, Perón, Roosevelt, Churchill.
• Mentalidad: ahorro y esfuerzo. Patriotismo y fe en las instituciones. En su obsesión por el ahorro no salían de
vacaciones.
• Tiempo libre: se invierte en la familia, amigos, tareas domésticas.
• Se conforman con poco: familia unidad y almuerzo de los domingos.
• Objeto simbólico: alcancía.
• Esperanzas: invertir en la educación de sus hijos.
• Confían ciegamente: presidente, gobierno, instituciones.
• Management: se basaba en un estilo militar con una estricta cadena de mando donde poco deciden y muchos
obedecen.
• Lo previsible tranquiliza: no está bien asumir riesgos. Se espera que la gente coopere, dócil, no hay espacio para
el individualismo. Generación silenciosa.
2 BABY BOOMERS: generación competitiva e idealista.
• Infancia: “cuando un adulto habla, los chicos se callan”. Los hogares replican el modelo militar de las
organizaciones de la época.
• Manifestación desde la adolescencia: deseo de participación. Deseo de protagonismo. Lucha por sus ideales.
• Movimientos: estudiantiles 60’. Rock. Hippies. Droga. Amor libre. Mujeres con pantalón y minifalda. Hombres de
cabello largo.
• Referentes del cambio: Kennedy, Martin Luther King, Che Guevara, Gandhi, The Beatles.
• Hito tecnológico: televisión, auge de la publicidad, marcas, artículos de lujo.
• Películas: batallas entre el bien y el mal. Final feliz.
• Son gastadores por naturaleza: generación de las tarjetas de crédito.
Enormes oportunidades laborales. Entran al negocio en los 70.
• Mentalidad: optimista, idealista, competitiva.
• Primeros en su familia en acceder a una carrera universitaria.
• Identidad: basada en el trabajo. “jubilación”: connotación negativa. Oportunidad de nuevos proyectos.
• 80-90: globalización.
• Sueño al entrar en la empresa: llegar a la cúspide. Expulsados: reducción de costos. Relocalización de la
producción. Reingenierías → marca la mentalidad desconfiada de la gen X.
3 GENERACIÓN X: desconfiados e individualistas.
• Son relativamente pocos: la explosión demográfica de la guerra se frena por el aumento de la tasa de divorcios, píldoras
anticonceptivas, planificación familiar.

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• Contexto histórico: espectadores (y victimas) de la frustración de aquellos que le dedicaron años a la empresa y
quedaron afuera o no se vieron recompensados.
• Rupturas de grandes paradigmas y de conmociones colectivas: perdida de fe en las instituciones y empresas.
Caída del muro de Berlín, explosión del Challenger, ataques terroristas, suicidio en masa, asesinato de John Lennon,
despidos de los 80’, crisis económica, SIDA.
• Héroes: ninguno: crecimiento del escepticismo. No hay ni bien ni mal, todo entra en una zona gris.
• Referentes: buenos y malos al mismo tiempo: Bill Clinton, Madonna, Michael Jackson, Bill Gates, Diego Maradona,
Los Simpson.
• Cree en el mundo online las 24 hs: facilidad de acceso a la información.
• En que creen? En ellos mismos. “Just do it” (Nike). En su propio desarrollo.
• Prefieren: independencia, disponer de sus tiempos.
• Si algo no les gusta: buscan un cambio. Trabajan para vivir, no viven para trabajar.
• Compromiso: no se mide en las horas de permanencia en la oficina. Lo importante son los resultados.
• Valoran: informalidad del trato. Informalidad de la vestimenta. Informalidad en el mobiliario.
4 GENERACIÓN Y: los aliens del milenio.
• Ya están entrando al mundo laboral, alterando las reglas.
• Generación más numerosa de la historia (2.300 millones).
• Infancia: participación, alta valoración de sus capacidades, aliento en sus vocaciones, lugar protagónico en sus
familias desde su infancia: ¿Qué quieres comer? ¿A dónde vamos de vacaciones? Participar en las decisiones es un
derecho adquirido.
• Contexto histórico: 11 de septiembre, criados en un mundo: violento, hiperinformado, interconectado.
Desastres: cambio climático, huracanes, terremotos (transmitidos en vivo por Tw).
• Primeros nativos digitales: piensan en simultaneo.
• Busca: placer y diversión en el trabajo.
• Trabajo: difícil de convencerlos para que viajen varias horas (oficina cerca).
Detesta perder el tiempo: no tolera reuniones sin sentido y menos cuando podrían estar haciendo otra cosa (ej: 18
hs).
• Responsabilidad y compromiso: solo cuando encuentran sentido a lo que hacen, cuando se sienten útiles.
• Valoran: los espacios laborales con respeto por el otro. Posibilidad de participar. No toleran la injusticia.
Diversidad: edades, culturas, genero, capacidades.
• Lo bueno: son flexibles, innovadoras, eficientes, resilientes, tolerantes, comprometidos, tienen herramientas y
talento para hacer del mundo un lugar mejor.
Tienen mucha información. No permiten que la vida laboral arruine sus relaciones.
10 características:
1- Impaciente: aman la velocidad, detestan demoras. Todo es urgente.
2- Flexibles: acostumbrados al cambio, temen al NO cambio.
3- Innovadores: valoran lo nuevo, miran al futuro.
4- Eficientes: obtienen los mejores resultados con mínimo esfuerzo/recursos/tiempo, se ayudan con la tecnología.
5- Valor de la relación personal: relaciones por encima de la organización.
6- Escépticos: desconfianza, quieren hechos, es necesario comunicar la verdad todo el tiempo.
7- Resilientes: sabe como enfrentar el dolor y la crisis. NO se frustra cuando las cosas no salen como se planean.
8- Espontáneos: dicen lo que piensan sin filtros. Se ve reflejado en el tipo de lenguaje, posturas y gestos.
9- Tolerantes: no tolera la intolerancia, mentalidad abierta y trabaja con facilidad en equipos multiculturales.
10- Amantes de la justicia: justicia y respeto son valores fundamentales. No toleran inequidades ni favoritismos.
BRECHA O QUIEBRE GENERACIONAL:
La confianza e idealismo se pierden en la generación X. asumen un rol activo en la toma de decisiones sobre sus vidas.
Tradicionalistas / Baby Boomers Generación X / Generación Y
• Confianza en las instituciones. • Self management.
• Valoración de la seguridad. • Empleabilidad.
• Respeto por la autoridad formal. • Respeto por la profesionalidad.
• Reactividad-lealtad. • Proactividad autonomía.
• Vivir para trabajar. • Trabajar para vivir.
• Trabajar para el bienestar futuro. • Bienestar hoy.
• Trabajo como sacrificio. • Trabajo como disfrute.
• Importa el fin, no los medios. • El objetivo y su vía más rápida.

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Gen X/Y → Sienten que sus valores chocan con los del S. pasado. Les genera desmotivación, falta de compromiso, altos
niveles de estrés.
DIFERENTES INTERPRETACIONES:
Tradicionalistas / Baby boomers Gen X / Y
TRABAJO -Seguridad laboral como objetivo central- -Desarrollo profesional no debe interferir con la
estabilidad. vida personal.
-“Depender de ti y que te ocupes de mi”. -Aumento de la longevidad.
Relación padre-hijo con la empresa. -Renuncian cuando ya no se sienten cómodos.
T: aprecian seguridad y estabilidad.
BB: trabajo=misión. Para cumplir hay que
dejar muchas cosas de lado.
DESARROLLO T: no lo tomaban en cuenta. -Desarrollo no se asocia con el crecimiento
BB: ingresan a las empresas con la idea de jerárquico.
liderar un cambio. -Prefiere aprendizaje, oportunidades y mayor
Buscan desarrollo=vertical, ascendente, como compensación. No lo deposita en manos de la
una escalera=éxito. empresa, toma riendas de su decisión.
X: primera en salir a buscar trabajo.
Estancarse= trabajo donde no se aprende.
Y: se desliga de lo formal. No solo se aprende en
la uni: son más autodidactas.
Múltiples intereses que busca desarrollo a través
de muchas vías.
RECONOCIMIEN T: se conforman con conservar sus trabajos. X: cuando recibe libertad para manejar sus
TO BB: ascender=status. tiempos y forma de trabajo.
Y: pone más énfasis en lo grupal que en lo
individual, libertad, diversión, sentido.
FEEDBACK T: no existía, poco intercambio con el jefe, X: se independiza del proceso formal vinculo de
solo había cuando se tenía que corregir algo. aprendizaje entre el jefe y colaborador
BB: gestión del desempeño, aumento de su (empleado), continuo.
bonus. Y: informal, el jefe es el operador de la
Fuente de información. herramienta, continuo y transparente.
Foco de reconocimiento y aprendizaje.
Jefe=habilidades de coaching.
CALIDAD DE T: no existía. Trabajo=bendición. X: tener buena vida=posibilidad de hacer lo que
VIDA Surge cuando la dedicación absoluta al trabajo importa.
trae problemas en las familias, amistades y Realizan un balance entre desafío, dinero, tiempo
salud . personal, hacer lo que le gusta.
BB: fase management: presencia física es Y: clima laboral, relaciones con compañeros.
clave=aportar.
RESPETO T: respeto=autoridad=jerarquía. X: solo las personas profesionales y creíbles
BB: no creen que la autoridad merezca respeto gozan de autoridad.
por el solo hecho de estar en un escalón más Y: igual que la X y le gusta que la autoridad tenga
arriba. credibilidad, calidad personal, transparencia.
Tomar en cuenta al otro e incorporarlo.
COMPROMISO T: lealtad incondicional. No tomar vacaciones, X e Y: asociado a un contrato que se rompe
acatar todas las ordenes, estar siempre inmediatamente si alguna parte no cumple con la
disponible. promesa.
BB: se comprometen por completo aunque no
por lealtad ciega sino por una misión
compartida.

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 ¿GESTIÓN POR T y BB: fase management. X e Y: trabajo=independiente al lugar físico y se
PRESENCIA O Compromiso=esfuerzo que se media en horas relaciona directamente con los resultados.
RESULTADOS? de permanencia en la oficina. Trabaja el que muestra resultados.
TRABAJO EN T: no todos tienen la misma responsabilidad y X: aborrecen las reuniones.
EQUIPO contacto directo con el jefe, las zonas grises Tareas distribuidas, compromisos con los
generan confusión. acuerdos y foco en las decisiones.
BB: instalan la participación y empieza a Quieren acción, no palabras.
hablarse de trabajo en equipo.
Y: pro velocidad. Colaboración horizontal, sin
Pero: cayeron en la reunionitis y emails con límites de áreas o sectores.
copias a decenas de personas.
Trabajo virtual con información compartida entre
todos los miembros del equipo elegidos por lo que
pueden aportar al resultado.
TECNOLOGÍA T: implica cambios y aprendizaje. X: adopta temporalmente. En el trabajo ya hay
Difícilmente se adapta a nuevas herramientas. computadores e internet.

BB: la convierten en símbolo de progreso, a Y: son ellos quienes observan la tecnología de la

mayor status, mejores herramientas. empresa.
Les permite estar comunicados siempre y ser más
productivos.

EL FUTURO DEL TRABAJO Y EL TRABAJO DEL FUTURO—ALEJANDRO MELAMED

Tecnología: ni buena ni mala, depende de su uso.
Beneficia el crecimiento de ciertas industrias y promueve la extinción de las que son obsoletas.
MUNDO V: volátil.
I: incierto. Cambio permanente, no hay certeza, creciente complejidad de los fenómenos humanos.
C: complejo.
A: ambiguo.
Debemos potenciar:
• Capacidad de adaptación: permite adoptar rápidamente las mutaciones que nos toman por sorpresa.
• Capacidad de cambio: poder anticipar lo que está por venir. Ventaja corporativa.
CAP 1: PARA QUÉ TRABAJAMOS:
Contexto: nueva clase social → precariado: personas que tienen múltiples trabajos y aun así no llegan a fin de mes.
Tienen más nivel educativo en relación a la remuneración.
empresas
triángulo de oro: deben complementarse, encontrar soluciones a problemas
comunes.

estado soc. civil

Tiempos actuales exigen crear: red de personas responsables: tecnología aliada. Hace más horizontal el acceso a la
información. Mayor transparencia.
HISTORIA:
• Pueblos antiguos: esclavitud (solía ser hereditaria). Mercado en el que hombres, mujeres y niños se
comercializaban.
Desde tiempos remotos: trabajar = castigo/condena.
• RAE “trabajar”: latín: tripaliare=tortura. Instrumento de tortura.
En todas las concepciones de trabajo (implícita o explícitamente) hay una connotación negativa.
• Biblia: 1er marco normativo del derecho laboral.
Fue evolucionando y adentrándose en la civilización occidental.
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• Grecia y Roma: tener plata sin trabajar (ilusión moderna).
• Feudalismo: esclavo de la E. media (no era totalmente libre).
• S XII: surgen los artesanos, basado en un régimen jerárquico.
• S XVI: se consolida la burguesía (artesanos del S XII) clase soc. independiente.
Proletariado: empleados de los burgueses. “Mano de obra”.
• S XVIII: proletariado → rev industrial. Manipulación de máquinas. Hombres, mujeres, niñxs libres del resto pero
atados a la cadena de montaje.
• Universalización de la educación después de la rev francesa: objetivo = educación de hijos.
• Nuevas generaciones: vidas significativas, trascendentes=felicidad.
¿QUÉ PODEMOS HACER?
Futuro del trabajo:
• freelance adquiriendo varios conocimientos en el camino.
• WWW: whatever (lo que sea) – whenever (cuando sea) – wherever (donde sea).
• Reforzar la interacción: maquina-humano.
• Las empresas deben adaptarse al mundo VICA o se extinguirán. Por ej: Nokia, BlackBerry, Kodak.
• Pasar del modelo de “búsqueda de empleo” al de condición de “empleabilidad” (habilidad de tener empleo de
manera sustentable más allá de las circunstancias).
• El derecho laboral europeo: basado en el derecho romano y derecho Canónico (influido por la Iglesia).
Sostiene un modelo que potencia la culpa=empleador es responsable por el empleado.
• Modelo estadounidense: cultura luterana. No se ocupa de la indemnización. Sanción al trabajador por haber
fracasado.
• Modelo chino: despido=castigo. Tampoco hay indemnización.
• Uberización de la economía (app Uber): tampoco hay indemnización.
HACIA DÓNDE VAMOS:
CHREATE (Consorcio Global para reimaginar los RH, Alternativas de empleo, el Talento y la empresa). Identificaron
5 fuerzas que conducen al cambio:
1- Reconfiguración de la soc. y de las organizaciones: organizaciones más flexibles y transparentes. Formas de
poder más balanceadas promoviendo relaciones basadas en proyectos determinados.
2- Mercado global del talento all-inclusive: trabajo multigeneracional. Trabajo sin fronteras, mujeres y etnias no
blancas devienen en mayorías talentosas y la mayor longevidad.
3- Mundo verdaderamente conectado: soc. y redes de trabajo sin fronteras, aumentarán capacidades, redefinirán
carreras, aprendizaje, atractivo/legitimidad del lugar del trabajo.
4- Cambio exponencial de la tecnología: la tecnología reconfigura el ecosistema del trabajo: herramienta que
ayuda a adaptarse al cambio.
Fuerzas laborales: flexibles, distribuidas, transitorias.
5- Colaboración humano-autómata: la tecnología (macrodatos, inteligencia artificial), realizan trabajos que
antes los hacia el hombre.
Se debe trabajar para optimizar y no para resistir al cambio.
4 TIPOS DE TRABAJO DEL FUTURO:
alta Trabajo reimaginado. Uber empoderado.
democratización

Estado actual. Hoy, turboalimentado.

baja
bajo alto
Empoderamiento tecnológico

1- Estado actual: conexiones tecnológicas básicas, full time.

Se ven cotidianamente las caras en un lugar y tiempo especificados.
2- Hoy, turboalimentado: tecnología más rápida, mejor y más barata, dispositivos personales.
Fuentes de información humana en la nube. Ej: call-centers.
3- Trabajo reimaginado: incluir plataformas, proyectos, “bolos”, freelancers, concursos, contratos, turnos de
servicios y trabajadores part time pero sin una tecnología evolucionada.
4- Uber empoderado: incluye inteligencia artificial on de mand, extrema personalización y almacenes de trabajo
seguros y accesibles basados en la nube.

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CAP 2: TENDENCIAS QUE ESTAN CAMBIANDO AL MUNDO
Cisnes negros: acontecimientos inesperados, hechos de una magnitud y consecuencias que hacen dar un giro de 180º
al curso de la historia.
• Con el nuevo mundo digitalizado puede aparecer con mayor frecuencia.
• Se incorporará en el mercado una masa de gente que antes no trabajaba (se jubilaba o fallecía), deberán surgir
nuevos trabajos.
El achicamiento de la brecha de género en el trabajo dependerá de cómo cada país o empresa abrace la fluidez digital.
Crecen las oportunidades de empleo=trabajar desde el hogar.
• Hoy en el mundo laboral conviven al menos 4 generaciones: tradicionalistas, bb, gx, gy, y gz.
• Cada vez las generaciones duran menos tiempo.
• Nativos digitales=nacieron con una computadora incorporada en sus vidas.
• Inmigrantes=son los que tuvieron que aprender a usarlas.
• Switch cultural=TD-BB→ desprecio a los jóvenes “no quieren trabajar”, “no se comprometen”. Pero los jóvenes
tienen un compromiso diferente con el mundo y sus propias vidas.
Para evitar el sesgo: construir puentes de datos concretos, no suposiciones. Comunicarse permanentemente
(cercanía comunicacional). Ser creativos respecto al desarrollo. Jefes=auténticos lideres.
Globalización: proceso de interacción e integración entre la gente, las empresas y los gobiernos de diferentes naciones.
Proceso en función del comercio y la inversión en el ámbito internacional. Produce efectos en el medio ambiente, cultura,
sistema políticos, el desarrollo y la prosperidad económica, también en el bienestar físico de los humanos que conforman
sociedades en todo el mundo.
• Cambio total de reglas, modelos mentales y enfoques.
• Tecnologías=fundamental que impulso al cambio, permitiendo cruzar fronteras en segundos. Las millones de
conexiones virtuales y físicas (micro) que suceden en el mundo entre personas que viven a miles de Km.
Cambian las maneras de enamorarse, viajar, pensar, trabajar, instruirse.
• Estamos en la abolición de “horarios de trabajo”.
Urbanización: consecuencias negativas: los cordones de pobreza seguirán afincándose en los márgenes urbanos.
• Impacto ambiental.
• El choque cultural de poblaciones con diferentes trayectorias socio culturales, muchas veces termina en
violencia.
• Nuevas desplazados=crecimiento en tasas de delincuencia.
Nuevos modelos de negocios: organizaciones agiles para responder a las demandas-transformación.
Transformar=cambios en todas las áreas, principalmente RRHH y finanzas.
• Sistemas más colaborativos y abiertos. Transparencia y democratización de conocimientos y de poder.
• Éxito=minimizar costos-maximizar el impacto. No interesa la cantidad de horas de trabajo, sino la calidad de
lo que se invente y desarrolle.
• Ej: fotografía, turismo, libros, noticias.
• Modelo de negocios novedosos→ freemium (free: gratis- mium: premium) se brinda un producto básico a una
masa grande de forma gratuita y se vende un producto premium.
Ej: Skype, Spotify, Dropbox, juegos (como no lo voy a hacer por 1 dólar).
• Big data=procesamiento de los datos a gran escala.
• Internet de las cosas=revolución en ciernes que está a punto de explotar y cambiar nuestras vidas.
• Apps=programa que se instala en un dispositivo móvil y que se puede integrar a las características del
dispositivo (cámara, GPS). Proveen acceso instantáneo a un contenido sin tener que buscarlo en internet y sin
conexión a la red.
• Robots asistentes.
• Realidad virtual.
• Autos que se manejan solos.
• Hackeo.
Si bien el futuro es VICA, pueden aparecer cisnes negros inimaginados que transforman a las industrias.

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 UNIDAD 2 EL FENÓMENO ORGANIZACIONAL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL—IDALBERTO CHIAVENATO

CAP 2- COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL→ depende de las personas que participan de la organización como únicos
miembros vivos, inteligentes y dotados de competencias.
Campo de estudio que abarca la dinámica de las organizaciones visualizadas como un todo, envueltas en un ambiente
dinámico y cambiante y construidas en su interior por personas, grupos, equipos, unidades técnicas, que buscan alcanzar
objetivos (estratégicos, tácticos, operacionales) a mediano largo y corto plazo para garantizar la competitividad y
sostenibilidad y atender así a las expectativas de sus stakeholders (partes interesadas).
Sirve para comprender la dinámica de las org, lo que resulta fundamental para su adecuada administración.
Características del CO:
• Aspectos visibles: estrategias, objetivos, políticas y procedimientos, estructura de la organización, autoridad formal,
cadena de mando, tecnología.
• Aspectos no visibles: percepciones, actitudes normas del grupo, interacciones informales, conflictos interpersonales
e intergrupales.
VARIABLES
Básicas Comportamentales Intermedias Resultantes De resultado final
-ambiente. -desempeño. -productividad. -logro de objetivos. -calidad de vida.
-organización. -compromiso. -calidad. -valor agregado. -competitividad.
-Grupos/equipos. -fidelidad. -innovación. -renovación. -sostenibilidad.
-personas. -satisfacción. -satisfacción del -crecimiento.
-ciudadanía. cliente.
-adaptabilidad.
-flexibilidad.

ORGANIZACIÓN → creación más compleja del humano, cooperación entre personas.

Conjunto de personas que actúan juntas y dividen las actividades en forma adecuada para alcanzar un propósito común.
Instrumentos sociales: permiten a muchas personas combinar sus esfuerzos para lograr juntas objetivos que serian
inalcanzables en forma individual = resultados más amplios.
Forman un sistema corporativo racional, es decir, las personas deciden ayudarse mutuamente para alcanzar metas
comunes.
Las organizaciones influyen tanto en la sociedad como en la vida particular de cada persona.
No solo producen bienes y servicios, crean un entorno donde la mayoría de las personas pasan sus vidas, tiene una
enorme influencia en el comportamiento humano.
Funcionan como → sistemas abiertos: en interacción continua con su entorno, donde hacen intercambios. No son
estáticas, tienen vida propia, nacen, se desarrollan y mueren.
Son organismos vivos que se adaptan continuamente a su entorno. Las organizaciones parecen inteligentes pero
inteligentes son las personas que trabajan y cooperan en ellas.
¿De qué están hechas?
• Infraestructura: conjunto de medios físicos necesarios para funcionar.
Predios, instalaciones, equipo, tecnología, sistemas, procesos de trabajo, capital, materia prima, etc.
• Personas: grupos de interés: colaboradores internos y externos, que contribuyen a lograr los objetivos.

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 Grupos de interés Aportaciones (inversiones realizadas) Incentivos – motivación (réditos
(participantes) esperados).
Empleados/colaboradores Trabajo Desempeño Motivados por el sueldo, prestaciones,
Habilidades Esfuerzo premios, elogios, reconocimiento,
oportunidades, permanencia en el
Dedicación Conocimientos trabajo.
Competencias
Inversionistas o propietarios Dinero en forma de acciones Rentabilidad Ganancias
Prestamos Financiamiento Liquidez Dividendos
Crédito Rendimiento sobre la inversión
Proveedores Materiales Materias primas Negocios Precio
Tecnologías Servicios especializados Condiciones de pago
Facturación Ganancias
Rendimiento sobre la inversión
Clientes o consumidores Dinero para la adquisición de los Precio Calidad
productos o servicios que ofrece la Condiciones de pago
organización para consumo o utilización.
Satisfacción de necesidades
Cumplimiento de expectativas.
Fuerte relación de reciprocidad=simbiosis: una parte no puede vivir sin la otra.
Mas que una dependencia mutua, existe una expectativa reciproca que realimenta las relaciones e interacciones entre
ambos participantes.
¿Qué esperan las personas de la organización?
1- Un excelente lugar para trabajar
2- Reconocimiento y recompensas
3- Oportunidades de crecimiento
4- Participación en las decisiones importantes
5- Libertad y autonomía
6- Apoyo y respaldo
7- Empleabilidad y ocupación
8- Camaradería y compañerismo
9- Diversión, alegría y satisfacción
10- Calidad de vida en el trabajo
¿Qué esperan las organizaciones de las personas?
1- Enfoque en la visión de la org: que conozcan el papel de la org en la soc y en su entorno y que puedan contribuir.
2- Enfoque de la visión del futuro: personas conozcan objetivos-visión para contribuir al futuro.
3- Enfoque del cliente: conocer intereses del cliente para contribuir a la satisfacción.
4- Enfoque en metas y resultados: punto al que se desea llegar.
5- Enfoque en las mejoras y desarrollo continuos: preocupación constante por mejorar y buscar la perfección.
6- Enfoque de trabajo participativo en equipo: efecto multiplicador de talentos y competencias.
7- Compromiso y dedicación: cada persona es importante.
8- Talento, habilidades y competencias: convierten a los aspirantes en talento.
9- Aprendizaje y crecimiento profesional: para que las personas conserven el empleo y ocupación.
10- Ética y responsabilidad: conducta enmarcada dentro de un código de ética y responsabilidad solidaria.
CONTRATO PSICOLÓGICO→ se crean porque las organizaciones están conformadas por personas (complejas).
No es un contrato formal, legal o convencional, sino un conjunto de aspiraciones, casi siempre poco definidas pero
importantes, cuyo incumplimiento por alguna de las partes involucradas puede perjudicar la relación.
Es un entendimiento tácito entre el individuo y la organización que compromete a ambas partes a respetar y observar
una amplia gama de derechos, privilegios y obligaciones consagrados por los usos.
Es una especie de acuerdo sobre las expectativas que las personas tienen sobre si mismas y sobre los demás.
Funciona como una norma de reciprocidad entre los involucrados.

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ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES → sistemas compuestos por personas en continua interacción. Las
aportaciones de cada persona a la org varían en función no solo de sus diferencias individuales, conocimientos y
competencias, sino también de los sistemas utilizados por la organización.
Tecnologías de la información (TI): cambia la manera en que los clientes, proveedores y compañías interactúan y la
manera en que las organizaciones trabajan internamente.
Ej: organizaciones virtuales: Incluit. Beneficios: espacio no limitado por estructuras jurídicas y físicas.
DIVERSIDAD → se refiere a la presencia de personas de características diversas que constituyen la fuerza de trabajo de
una organización. Principalmente características demográficas y culturales, es decir, por razas, lenguas, credos,
religiones, clases sociales, edades, secos, culturas costumbres.
Ahora las organizaciones enfrentan un contexto interno multiétnico y multipolar.
Por eso la diversidad en las organizaciones se ha convertido en una fuente de ventaja competitiva porque una fuerza de
trabajo diversa es más creativa e innovadora, tiene más ideas y distintos enfoques.
ÉTICA → conjunto de principios morales o valores que definen lo que es correcto o incorrecto para una persona, grupo u
organización. Si aceptan tales principios se trata de un comportamiento ético. Violar principios aceptados es un
comportamiento no ético.
Regla de oro: “no hagas a otros lo que no quieres que otros te hagan”.
Las organizaciones no éticas son organizaciones no competitivas en el ámbito nacional e internacional.
La ética y la competitividad son inseparables, son valores de confianza y justicia.
Código de ética: declaración formal que orienta la toma de decisiones y la conducta en una organización.
Requisitos: 1- la organización debe dar a conocer el código a todos sus grupos de interés, tanto internos como externos.
2- la organización debe asegurarse continuamente de que sus participantes observen un comportamiento ético.
Capacitar al personal para tomar decisiones éticas.
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORG → se refiere a las obligaciones que asume una org para preservar o incrementar el
bienestar de la sociedad y al mismo tiempo que trata de satisfacer sus propios intereses. Obliga a la org a adoptar
políticas, tomar decisiones y emprender acciones de beneficio colectivo.
Obligaciones:
• Objetivos sociales en sus procesos de planeación.
• Normas comparables a otras organizaciones.
• Presentar informes sobre sus avances de responsabilidad social.
• Experimentar con distintos enfoques para medir su desempeño social.
• Medir costos de programas sociales y su rendimiento.
CAP 3- ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES→ permite dar sentido, dirigir y coordinar ese trabajo conjunto y llevar
a la organización al éxito.
Todas las org son dirigidas por personas llamadas administradores. Estos asignas los recursos escasos a diferentes
fines, los cuales casi siempre compiten entre sí. Los administradores determinan la relación entre los medios y los fines.
Tienen la autoridad y la responsabilidad de construir y destruir comunidades, hacer la paz o la guerra, etc.
Definen las condiciones de los puestos, los productos, los servicios, los clientes, las ordenes, el conocimiento, las
estrategias, etc. Son un recurso social sumamente importante.
La administración es la herramienta especifica que permite que las organizaciones sean capaces de generar resultados
y de satisfacer necesidades.
Papel del administrador: no solo consiste en hacer que las org funcionen bien, sino en lograr que produzcan resultados
a un entorno cada vez más cambiante e imprevisible.
El administrador debe ser un agente catalizador de resultados y cambios.
La administración requiere un profundo conocimiento del CO sino la administración puede ser fría, inhumana, mecánica,
rígida, ineficiente e ineficaz.
Aspectos básicos:
• Organización es un ser vivo: una org nace, crece y muere, y su desarrollo depende de la manera en que sea
administrada e impulsada.

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• Las decisiones de este ser vivo son resultado de un proceso de aprendizaje continuo, que brinda a la
organización salud y longevidad. La organización y todos sus miembros deben aprender a aprender cada vez mas
rápido. La motivación es un factor esencial.
EMPRESAS MAS ADMIRABLES DEL MUNDO: atributos básicos:
1- Responsabilidad social de la empresa.
2- Valor de las inversiones a largo plazo.
3- Talento humano.
4- Calidad de los productos y servicios.
5- Innovación.
6- Uso de los activos de la compañía.
7- Solidez financiera.
8- Calidad de la administración de la empresa.
TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN:
Empiezan a fines del S XIX y siguieron apareciendo a lo largo del S XX.
Todo comenzó con la Rev Industrial, que sustituyó la Era de la Agricultura por la Era Industrial (fines del S XVIII
inicios del S XIX). La aplicación de la máquina de vapor a los pequeños talleres permitió nuevas formas de producción
en masa, las cuales llevaron al surgimiento de fábricas e industrias e hicieron obsoletos los antiguos métodos de
administración.
Surgen nuevas bases para la producción, caracterizada por mayor cantidad, mejor calidad y menores costos y ello abrió
el camino para la expansión de los mercados gracias a los precios más bajos y la popularización de los productos.
Los antiguos talleres se transformaron en fábricas que empezaron a concentrar grandes contingentes de trabajadores.
Poco después surgió la ingeniería industrial como respuesta inicial a la necesidad de inventar, desarrollar y mejorar
maquinaria.
Con el advenimiento de la Era del conocimiento los fundamentos de la era industrial comenzaron a quedar rebasados.
La economía saludable es aquella que rompe el equilibrio por medio de la innovación tecnológica. La actitud productiva
no consiste en tratar de optimizar lo que ya existe sino innovar por medio de la llamada destrucción creativa, destruir
para crear algo completamente nuevo.
Influencia de la tecnología de la información (TI), provoca profundas transformaciones. Actividad
económica=conocimiento.
COMPLEJIDAD → constituye una nueva visión de las ciencias. Demuestra que la ciencia ha abandonado el determinismo
y acepta el indeterminismo y la incertidumbre inertes al humano y a las sociedad. También se ha desechado el ideal de
la objetividad como única forma valida de conocimiento y ha asumido la subjetividad que es la principal característica
de la condición humana.
La complejidad significa la imposibilidad de alcanzar un conocimiento completo y que no se puede tener certeza sobre
lo que es incierto.
TEORÍA DEL CAOS → caos es una palabra que tradicionalmente se asocia con desorden. En la ciencia moderna el caos es
un orden disfrazado de aleatoriedad.
Todo lo que forme parte de la naturaleza cambia y evoluciona continuamente, en el universo no hay nada pasivo o
estable.
Según la T. del Caos, el desorden, la inestabilidad y el azar constituyen la norma, la regla y la ley en el campo científico.
Los modelos de administración basados en la vieja visión de equilibrio y orden han caducado.
La organización es por tanto activa: produce y almacena energía y la consume. Produce entropía, es decir, la
degradación del sistema y de sí misma, al mismo tiempo produce negentropía, o sea la regeneración del sistema y de
sí misma. También es organización en el sentido estricto, es decir, un proceso permanente de reacomodo de aquello que
siempre tiende a desorganizarse y autoorganización, o sea un proceso permanente reestructuración de si misma.
Eficiencia: indica en qué medida se utilizan los recursos disponibles. Se enfoca en la mejor manera de hacer las cosas
para que los recursos se utilicen de la manera más racional posible. No se ocupa de los fines, solamente de los medios.
Eficacia: medida de la obtención de los resultados. Capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad por medio de
la oferta de productos, sean bienes o servicios.

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ORGANIZACIÓN EXITOSA:
 Satisfacer las expectativas financieras de los accionistas (rentabilidad) gracias a las decisiones de compra de los
clientes.
 Satisfacer las expectativas de los clientes, es decir, obtener su fidelidad con productos y servicios que les satisfagan,
y tener una mayor participación en el mercado.
 Cumplir las expectativas sobre los procesos internos, lo cual significa lograr la eficiencia y la eficacia en la
prestación de servicios internos para hacer competitiva a la organización.
 Cumplir las expectativas de los grupos internos de interés y los trabajadores, es decir, lograr satisfacción, ciudadanía
organizacional, motivación y entusiasmo.
CAP 13- DISEÑO ORGANIZACIONAL:
Para que las org funcionen correctamente deben tener una estructura que contenta e integre órganos, personas, tareas,
relaciones, recursos, etc.
Esta estructura funciona como un esqueleto y ayuda a coordinar elementos vitales para el adecuado funcionamiento de
las org.
El diseño organizacional refleja esa estructura organizacional, o sea, la configuración de los elementos componentes
de la org.
Constituye la infraestructura que sostiene los órganos y los equipos y mantiene acceso a las interrelaciones e
interacciones entre ellas.
DISEÑO ORGANIZACIONAL → es el proceso de construir y adaptar continuamente la estructura de la org para que alcance
sus objetivos y estrategias. La estructura organizacional representa la interrelación entre los órganos y las tareas dentro
de una organización, y es doblemente dependiente: hacia afuera, depende de la estrategia que se ha definido para
alcanzar los objetivos globales, y dentro de la organización depende de la tecnología que utiliza.
No es inmutable, se modifica en un contexto.
VARIABLES DEL DISEÑO ORG:
1- Factores ambientales: misión de la org, su visión, estrategia, entorno (macro y micro), tecnología utilizada y grupos
de interés involucrados.
2- Dimensiones anatómicas de la org: tamaño, configuración, dispersión geográfica de las unidades y de
combinación entre ellas.
3- Aspecto de las operaciones: autoridad, proceso, tareas y actividades cotidianas, y controles.
4- Consecuencias conductuales: desempeño, satisfacción, rotación, conflicto, ansiedad y pautas informales de las
relaciones en el trabajo.
TAMAÑO Y CICLO DE VIDA: el tamaño (Nº de personas, cantidad de recursos, arquitectura y operaciones) determina su
diseño. Pueden clasificarse como:
• Grandes. • Pequeñas.
• Medianas. • Micro.
El incremento de tamaño casi siempre es resultado del éxito de la org y se mide con base en el número de trabajadores
y por los recursos de la org.
El tamaño depende de la evolución, la evolución o ciclo de vida muestra las diferentes etapas de su crecimiento:
1- Nacimiento: cuando un emprendedor crea o funda una org. La estructura es extremadamente simple.
2- Infancia: empieza a crecer. La estructura se empieza a expandir y las responsabilidades se distribuyen entre las
personas. Aumentan la especialización vertical y la horizontal.
3- Juventud: crece gracias a su éxito. Se va haciendo cada vez más compleja y su estructura se fortalece. Surgen varios
niveles administrativos en la cadena de mando y el fundador empieza a tener problemas para conservar el control
total del negocio.
4- Madurez: se estabiliza en un tamaño y por lo general adopta una estructura mecanicista.
• Si no encuentran medios adecuados, la tendencia de la burocracia hacia la estabilidad y permanencia pueden
llevarla al declive.
• Una forma de evitarlo es combatir el gigantismo mediante una reducción del tamaño de la organización y
número de empleados.
• Otra opción es encarar las desventajas del tamaño mediante la formación de pequeñas unidades que operen con
suficiente autonomía dentro del esquema global de la org.

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PROCESO BÁSICOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL → DIFERENCIACIÓN—INTEGRACIÓN

DIFERENCIACIÓN: consiste en dividir el trabajo en una organización y se relaciona con la especialización de los órganos
y personas.
• Diferenciación horizontal: especialización de los conocimientos, la educación o la capacitación de las personas.
Cuanto mayor sea la diferenciación horizontal, mayor será el número de departamentos especializados que haya en
el mismo nivel de la org.
• Diferenciación vertical: se refiere a los diferentes niveles de autoridad y responsabilidad en la organización.
Cuanto mayor sea la diferenciación vertical, mayor será el número de niveles jerárquicos.
• Diferenciación espacial: se refiere a la dispersión geográfica de la org en órganos y unidades en distintos lugares.
INTEGRACIÓN: consiste en coordinar las diferentes partes de una org para crear unidad entre personas y grupos.
Procura alcanzar un estado de equilibrio dinámico entre los distintos elementos de una org para evitar conflictos entre
ellos.
• Integración vertical: se refiere a los mecanismos de coordinación que se derivan del uso de la jerarquía, es decir,
de la autoridad jerárquica, planes y programas de acción, reglas y procedimientos.
• Integración horizontal: se refiere a los mecanismos de coordinación entre los órganos del mismo nivel jerárquico,
es decir, funciones de vinculación, puestos integradores, fuerzas de tareas y equipos de trabajo.
DIMENSIONES BÁSICAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL → las dimensiones le dan una estructura adecuada al diseño
organizacional:
Formalización: medida en que la org tiene reglas, reglamentos y procedimientos oficiales.
Centralización: medida en que las decisiones están centralizadas y se toman en la cúpula de la empresa.
Jerarquía de autoridad: la cadena de mando que define los niveles jerárquicos de la administración (especialización
vertical).
Amplitud de control: número de personas que cada administrador puede dirigir con eficiencia y eficacia.
Especialización: medida en que las actividades se pueden dividir en tareas separadas.
Departamentalización: número de actividades del trabajo que son agrupadas y coordinadas.
El enfoque en cada una de estas dimensiones define el DO.
En función de estas dimensiones es posible distinguir el modelo mecanicista u orgánico del DO.
MODELO MECANICISTA: las dimensiones básicas del DO son muy marcadas,
caracterizado por la formalización, la centralización, la autoridad jerárquica,
especialización y estandarización de los procedimientos. La departamentalización da
lugar a verdaderos feudos en la org.
Configuración piramidal, basada en departamentos y puestos, rígido e inflexible.
Presenta características del Modelo burocrático, típico de la Era Industrial que
predomino durante casi todo el S XX.
Es adecuado para entornos estables o con pocos cambios. Aprovecha la estabilidad con un diseño que busca una mayor
eficiencia por medio de varias dimensiones básicas.
Como nada cambia, la formalización garantiza la documentación de todo lo que ocurre, la centralización de las
decisiones permite un control absoluto, la jerarquía garantiza la realización de los trabajos, la especialización facilita
que cada persona haga un trabajo específico y la estandarización iguala las actividades, lo que complica el diseño.
Así la organización se vuelve pesada, lenta e intrincada, e impide el cambio y la innovación en sus cuadros
División del trabajo y la especialización.
MODELO ORGANICISTA: las dimensiones básicas están poco acentuadas, buscan un desempeño
flexible y ágil. Existe poca formalización, centralización, jerarquía, especialización, complejidad
y estandarización.
Presenta una forma circular, basada en equipos provisionales y multifuncionales, y es
extremadamente flexible y cambiante. Es adecuado para el cambio y la competitividad que
caracterizan la Era del Conocimiento.
Incluye muy pocas dimensiones básicas y se adapta a las condiciones cambiantes y dinámicas
del entorno, lo cual favorece la eficacia del diseño y permite que las personas tengan un enorme grado de libertad,

12
descentraliza las decisiones, reduce drásticamente las jerarquías y propicia la delegación de la autoridad y
responsabilidad de las personas.
Así la organización adquiere una enorme flexibilidad y adaptabilidad, que se traducen en creatividad e innovación,
elementos de gran valor hoy en día.
Importancia al cliente, procesos descentralizados de toma de decisiones y las relaciones horizontales. Visión holística.
MODELOS DE LA ORGANIZACIÓN → existen 3 modelos básicos de la organización:

Estructura simple Burocrática Matriarcal

• Mas rudimentario, elemental,
incipiente y poco elaborado.
• Muy común entre org pequeñas o
negocios en formación.
• Centralización en la autoridad.
• Sencillez: poco formalizada.
• Estructura jerárquica: plana y
horizontal con 1 o 2 niveles
jerárquicos.
• Escaso grado
departamentalización: no es
compleja.
• Amplio margen de control: sobre
director general.
• Agilidad flexibilidad: responde
rápidamente al entorno porque es
pequeña.
Limitaciones:
▪ Cuando el director general
toma todas las decisiones,
este proceso tiende a estancar
el crecimiento de la org, e
implica el riesgo de que el
desempeño de todas las
tareas dependa de una sola
persona, que se vuelve
indispensable.
• Estandarización, tareas • Combina las 2 formas de
rutinarias, especialización, separación por
formalidad. departamentos: funcional y
• Autoridad centralizada. por productos.
• Racionalidad: en los objetivos. • Crea una doble línea de
• Puestos definidos con precisión. autoridad (tabla de doble
• Rapidez para tomar decisión: entrada).
cada uno sabe lo que tiene que • Org complejas. Ej:
hacer. laboratorios.
de • Interpretación univoca: • Facilita la coordinación de
garantizada por reglamentos varias tareas complejas.
escritos. • Integra diferentes
• Rutinas y procedimientos especialistas.
uniformes. • Mejor comunicación.
• Continuidad en la org: Limitaciones:
sustitución del personal.
• Constancia: decisiones ▪ Rompe con el concepto de
programadas. unidad de mando. Los
trabajadores tienen 2 jefes,
• Confiabilidad: reglas conocidas.
doble cadena de mando.
Limitaciones: ▪ Confusión respecto de la
▪ Cada órgano se enfoca en sus autoridad.
propios objetivos en vez de ▪ Puede crear conflictos de
ver los objetivos generales de poder y tensión entre las
la org. personas.
▪ Rigidez e inflexibilidad.
▪ Ignora el comportamiento
humano.

CAP 14- CULTURA ORGANIZACIONAL → aquello que más las define (ADN).

CULTURA: cada sociedad o nación tiene una cultura que influye en el comportamiento de las personas y las organizaciones.
Comprende los valores, hábitos, usos y costumbres, códigos de conducta, políticas de trabajo, tradiciones, objetivos que
se transmiten de una generación a otra.
La cultura se fundamenta en la comunicación compartida, las normas, los códigos de conducta y las expectativas.
Estas actitudes tienen un efecto sobre la motivación y las expectativas de las personas en relación con el trabajo y las
relaciones grupales, y determinan los resultados que se pueden esperar de cada persona.
EL ICEBERG DE LA CO:
Aspectos formales y visibles: elementos físicos: qué, como, acción.
• Estructura de la org.
• Títulos y descripciones de los puestos.
• Objetivos y estrategias.
• Tecnología y prácticas.
• Políticas y directrices de personal.
• Métodos y procedimientos de trabajo.
• Medidas de productividad.
• Medidas financieras.
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Aspectos informales y ocultos: manifestaciones psicológicas y sociológicas: por qué, para qué.
• Pautas de influencia y de poder.
• Percepciones y actitudes de las personas.
• Sentimientos y normas grupales.
• Valores y expectativas.
• Normas de interacciones formales.
• Relaciones afectivas.
Se intenta conocer por medio del dx organizacional.
Diferentes estratos: mientras más profundo sea, es mas
Estrato 1: complicado cambiar la cultura.
artefactos Tecnología. Predios e instalaciones. Productos y servicios.

Estrato 2:
pautas de
comportamiento
Tares. Procesos de trabajo. Reglas y reglamentos.
Estrato 3:
valores y
creencias
Lo que las personas dicen o hacen cotidianamente. Filosofías,
estrategias y objetivos.
Estrato 4:
supuestos
basicos Creencias incc. Percepciones y sentimientos. Concepción de la
naturaleza humana. Supuestos predominantes.

CULTURA ORGANIZACIONAL → las org se caracterizan por tener culturas corporativas específicas. El primer paso para
conocer a una org es conocer su cultura.
No es algo palpable, solo puede observarse en razón de sus efectos y consecuencias.
• Está formada por las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de
una organización y dirigen sus acciones a la realización de los objetivos de esta, en su cumplimiento participan
todos los miembros.
• Es un conjunto de nociones básicas inventadas, descubiertas, desarrolladas y compartidas por un grupo para
enfrentar problemas de adaptación externa e interna, y funciona suficientemente bien para considerarlo valido.
Asimismo, se transmite a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir y entender esos problemas.
CARACTERÍSTICAS DE LA CO: la CO refleja la forma en que cada org aprende a lidiar con su entorno.
1- Regularidad de los comportamientos observados: las interacciones entre los miembros se caracterizan por un
lenguaje común, terminología propia y rituales relativos a las conductas y diferencias que se mantienen a lo largo
del tiempo.
2- Normas: pautas de comportamiento y lineamientos sobre la manera de hacer las cosas. Las personas siguen esas
normas.
3- Valores dominantes: son los principios que defiende la org y que espera que sus miembros compartan, como
calidad de productos, bajo absentismo y elevada eficiencia.
4- Filosofía: las políticas que reflejan las creencias sobre el trato que deben recibir los empleados y clientes.
5- Reglas: guías establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la org. Los nuevos miembros deben
aprenderlas para ser aceptados en el grupo.
6- Clima organizacional: la sensación que transmite el local, la forma en que interactúan las personas, el trato a
los clientes y proveedores y que definen el calor humano dentro de la org.
TIPOS DE CULTURA: Rensis Likert definió 4 perfiles organizacionales:
1- Autoritario coercitivo: sistema administrativo autocrático, fuerte, coercitivo y muy arbitrario que controla en forma
muy rígida todo lo que ocurre dentro de la org.
Es el sistema más duro y cerrado. Lo encontramos en industria con procesos productivos muy intensos y tecnología
rudimentaria, como la construcción o la producción masiva.
-proceso de decisión: totalmente centralizado en la cúpula de la org.
-sistema de comunicaciones: precario y vertical. No se pide a las personas que generen información.

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 -relaciones interpersonales: se les considera perjudiciales para el trabajo.
-sistema de recompensas y sanciones: hace hincapié en las sanciones y las medidas disciplinarias, lo que genera un
ambiente de temor y desconfianza.
Mecanicista.
2- Autoritario benevolente: sistema administrativo autoritario que sólo es una versión atenuada del anterior. Es más
condescendiente y menos rígido que el anterior. Utilizan tecnología más moderna y mano de obra más especializada.
-proceso de decisión: centralizado en la cúpula, aunque permite cierta delegación cuando se trata de decisiones de
poca importancia y de carácter rutinario y repetitivo, siempre se requiere de autorización.
-sistema de comunicaciones: relativamente precario. Prevalecen las comunicaciones verticales y descendentes,
aunque la cúpula también puede recibir comunicaciones que provienen de la base.
-relaciones interpersonales: la org tolera que las personas se relacionen en un clima de relativa condescendencia.
-sistema de recompensas y sanciones: hacen hincapié en las sanciones y las medidas disciplinarias, pero con menos
arbitrariedad.
3- Consultivo: se inclina más hacia el lado participativo que hacia el autocrático e impositivo. Empresas de servicios,
como bancos e instituciones financieras y en ciertas áreas administrativas de empresas más avanzadas.
-proceso de decisión: de tipo consultivo y participativo. Se toma en cuenta la opinión de las personas para definir
las políticas y directrices de la org.
-sistema de comunicaciones: tanto verticales (descendentes y ascendentes) como horizontales (entre iguales).
-relaciones interpersonales: existe un alto grado de confianza en las personas, aunque no es total ni definitivo.
-sistema de recompensas y sanciones: hace hincapié en las recompensas materiales y simbólicas, aun cuando impone
sanciones y castigos eventualmente.
4- Participativo: sistema administrativo democrático y abierto. Lo encontramos en agencias de publicidad y
despachos de consultoría y en negocios que utilizan tecnología moderna y tienen personal altamente especializado
y capacitado.
-proceso de decisión: totalmente delegado a la base.
La directiva solo toma decisiones en situaciones de emergencia, pero se sujeta a la ratificación explicita de los
grupos involucrados.
-sistema de comunicaciones: los datos fluyen en todas las direcciones y la org invierte en sistemas de información
porque son básicos para su flexibilidad y eficiencia.
-relaciones interpersonales: el trabajo se realiza en equipos y en grupos espontáneos para incentivar las relacione y
la confianza mutua entre personas.
-sistema de recompensas y sanciones: hace hincapié en las recompensas, sobre todo en las simbólicas y sociales,
pero sin omitir las salariales y materiales.
RELACIONARLO CON RRHH
El cambio y la adaptación garantizan la actualización y modernización, mientras que la estabilidad preserva la identidad
de la org. Una org sobrevive y crece en la medida en que pueda combinar la estabilidad con la adaptación y el cambio.
CARACTERÍSTICAS DE CULTURAS EXITOSAS: Fitz-Enz identifica 8 practicas aplicadas por las org excepcionales:
1- Fijación de un valor equilibrado: atienden una amplia gama de intereses.
2- Compromiso con una estrategia básica y esencial: desarrollan una estrategia clara.
3- Intensa vinculación de la estrategia con su sistema cultural: cultura corporativa fuerte y bien definida.
4- Comunicación masiva de doble vía: poseen sistemas de comunicación dinámicos y extraordinariamente bien
desarrollados. Conexión entre las personas.
5- Asociación con los grupos de interés: tratan a sus asociados en forma congruente e integral. Reunir, no separar.
6- Colaboración funcional: mecanismos de colaboración y cooperación que aumentan su sinergia y amplifican
los resultados.
7- Innovación y riesgo: innovación y creatividad.
8- Nunca están satisfechas: siempre tratan de mejorar y perfeccionarse y no se conforman con los resultados
alcanzados.
Las org con éxito adoptan culturas no solo flexibles, sino, sobre todo, sensibles, para dar cabida las diferencias sociales
y culturales de sus trabajadores, principalmente cuando actúan en términos globales y competitivos, esparciéndose por
distintas partes del mundo.
VALORES CULTURALES: los valores culturales tienen una prioridad esencial en las organizaciones.
Los valores pueden ser implícitos o explícitos, distintivos de un individuo o característicos de un grupo. El valor es una
concepción de aquello que es deseable.
Son elementos que constituyen la integridad y la responsabilidad, y definen a las personas y las org. Se deben exponer
y explicar públicamente, y también repetir y reafirmar.

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Las organizaciones transmiten valores por medio de:
• Todo aquello que recompensan.
• Todo aquello que sancionan.
• Todo lo que las personas dicen cuando no admiten la responsabilidad de lo que han hecho.
• Todo lo que las personas callan cuando surgen problemas.
• Todo lo que hacen las personas cuando se angustian ante las críticas.
• Todo lo que las personas no hacen cuando evitan discutir problemas importantes.
• Congruencia e hipocresía, cuando las personas no hacen lo que dicen.
Cuando los valores no son claros pueden crear conflictos, dilemas o contradicciones.
En el fondo, los elementos culturales que apoyan u obstruyen el cambio organizacional están relacionados con los
siguientes aspectos:
• Poder y visión: los valores de la org otorgan facultades a las personas para solucionar problemas y hacer cambios
en ella.
• Identidad y relaciones: los valores de la org impulsan el espíritu de equipo y las relaciones entre personas, estas
deben identificarse con sus equipos, departamentos, profesiones u organizaciones, y verlos como un todo.
• Comunicación, negociación y conflicto: los valores de la org pueden dar lugar a controversias, que son
oportunidades de aprendizaje. Es necesario definir cuáles son las conductas que deben observar las personas cuando
enfrentan conflictos y cómo lograr una comunicación abierta y de colaboración.
• Aprendizaje y evaluación: las org valoran en distintas medidas el aprendizaje, la honestidad, la amistad con los
colegas, la realimentación orientada al aprendizaje y la evaluación del desempeño.
Los valores culturales se deben transmitir y compartir continuamente a través de diversos medios de socialización
organizacional: incorporación de nuevos asociados, capacitación y desarrollo de personal, reuniones cotidianas,
comunicaciones intensivas y todo aquello que permita consolidar y divulgar estos valores, de modo que se vuelvan parte
integral de la cultura.
Estos medios se conocen como socialización organizacional.
CAP 15- CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Pasar de un estado a otro. Alteración-Transformación-Interrupción-Ruptura
Todo cambio significa encontrar nuevos caminos, enfoques y soluciones. La transformación es gradual y constante o
rápida e impactante.
Rompe el estado de equilibrio de la situación anterior y lo sustituye por un estado provisional, incomodo, de tensión que
nunca vimos antes. En las org los cambios ocurren a cada instante.
En el exterior los clientes cambian de preferencias y hábitos de compras, los proveedores modifican las características
y los precios de las materias primas, los prestadores de servicios imponen diferentes condiciones y esquemas de trabajo,
los sindicatos demandan nuevas reivindicaciones, el gobierno reforma las leyes y así interminablemente.
Puertas adentro, las tecnologías cambian, nuevos productos son mejorados o desarrollados, necesitan modificar
procesos de trabajo, renovar maquinaria y equipo, modificar las materias primas y mejorar las normas de calidad.
Además, las personas deben adquirir nuevos conocimientos y habilidades, deben desarrollar y mejorar productos y
servicios y perfeccionar estrategias.
Así toda org está sujeta a numerosos factores externos e internos que cambian de manera continua, incesante y
progresiva.
Si se hace correctamente, el cambio la prepara para seguir siendo viable y competitiva en un entorno cambiante e
incierto.
Incorrectamente, el cambio puede destruir a una org o hacerla inviable.
El cambio puede ser funcional o disfuncional. Sin embargo, la ausencia de cambio puede ser aun mas peligrosa. La
obsolescencia y el deterioro muchas veces pasa justamente porque evitan el cambio por temor a sus consecuencias.
De nada sirve tratar de hacer cambios organizacionales ni culturales sin antes preparar a las personas para que los
apliquen en su conducta diaria.
Para modificar la organización el primer paso es cambiar la mentalidad de las personas y prepararlas.

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ETAPAS DEL CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL SEGÚN GREINER:
1- Etapa emprendedora: la org nace, hace hincapié en crear un producto y sobrevivir en el mercado. Los fundadores
son emprendedores y se dedican a las actividades técnicas de producción y marketing. La org es informal y no
burocrática.
Supervisión de los dueños.
Crisis: necesidad de liderazgo: la org empieza a crecer, hay más trabajadores y ocasiona problemas de liderazgo.
2- Etapa de colectividad: empieza a definir metas y directrices. Crea departamentos y una estructura jerárquica, define
las atribuciones de cada puesto y divide el trabajo. Los empleado se identifican con la misión de la org, se sienten
parte de la colectividad. La comunicación y el control siguen siendo informales, pero ya aparecen algunos sistemas
formales. (Juventud).
Crisis: necesidad de delegar: los trabajadores de los niveles más bajos se sienten limitados por el fuerte liderazgo
de la directiva. Los gerentes empiezan a desear mayor libertad de acción. Las org deben encontrar mecanismos para
coordinar las áreas sin supervivencia directa de la cúpula. (Edad adulta).
3- Etapa de formalización: comienza a utilizar normas, procedimientos y sistemas de control. La comunicación se
vuelve más formal y empiezan a ingresar especialistas, como ing, profesionales en RRHH, etc.
Se crean grupos de productos y unidades descentralizadas para mejorar la coordinación. Se implantan sistemas de
incentivos para garantizar que se esfuercen por alcanzar los objetivos de la empresa.
Crisis: exceso de formalidades: la proliferación de sistemas y programas causa burocratización. El personal de
asesoría puede asfixiar a los gerentes de nivel medio. Se restringe la innovación. La org se vuelve demasiado grande
y compleja como para ser administrada con programas formales.
4- Etapa de elaboración: la burocratización llega a su límite y los gerentes aprenden a trabajar con la burocracia sin
aumentarla. Los sistemas formales se reducen y simplifican mediante equipos y fuerzas de tares. La empresa tmb
puede organizarse en divisiones o unidades de negocios que mantengan el espíritu de la pequeña empresa que alguna
vez fue.
Crisis: necesidad de revitalización: cuando alcanza la madurez, la organización pasa por periodos de baja actividad
temporal que exigen su renovación y revitalización para hacerse más ágil e innovadora.
PROCESO DE CAMBIO (KURT LEWIN):
1- Descongelación: se presenta cuando la necesidad de cambio hace que la persona, grupo o la org lo entiendan y
acepten. Significa que las buenas ideas y practicas son destruidas y desaprendidas para ser sustituidas por nuevas
que deben ser aprendidas.
2- Cambio: se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y comportamientos. En esta fase se
aprenden nuevas ideas y prácticas y las personas empiezan a pensar y trabajar de otra manera.
3- Recongelación: es la incorporación de una nueva pauta de comportamiento por medio de mecanismos de apoyo y
de refuerzo para que se convierta en la nueva norma. Aquello aprendido de integra.
El problema es que al final del ciclo, la recongelación exige una posterior descongelación para que el cambio sea
continuo.
El cambio solo ocurre cuando aumentan las fuerzas de apoyo y disminuyen las de resistencia.
LOS 10 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DEL CAMBIO:
1- Cambiar la mentalidad de las personas. Transformar las barreras o peligros imaginados en objetivos personales.
2- Comenzar por el clima: cúpula=responsabilidad de cambio.
3- Involucrar y comprometer a las personas.
4- Demostrar necesidad de cambio urgente.
5- Crear dueños de cada aspecto de cambio.
6- Comunicar ampliamente el mensaje.
7- Identificar, valorar y utilizar los valores culturales, creencias, comportamientos y percepciones para
fundamentar la necesidad de cambio.
8- Exponer de forma explícita que la CO es la base para el cambio y el nuevo modelo de hacer negocios.
9- Prepararse para lo inesperado.
10- Hablar con cada persona. Cada una necesita poder hablar y ser escuchada.
EL CAMBIO REQUIERE HABILIDADES HUMANAS:
Los admin y gerentes están más acostumbrados a concentrarse en aspectos físicos y concretos y a trabajar con datos
previsibles, de fácil comprensión lógica. Saben manejar las cosas reales y palpables, pero tienen grandes dificultades
para tratar a las personas.

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Cuando el cambio se hace más fuerte o sobrepasa cierto umbral de sensibilidad, llama la atención y produce
preocupación, aflicción y ansiedad, principalmente cuando las personas desconocen su naturaleza y consecuencias.
El primer paso es conocer los motivos del miedo y de resistencia de la gente a los cambios que ocurren o deben ocurrir
en la org.
UMBRAL DE LA SENSIBILIDAD AL CAMBIO:

ALTO
Intensos: provocan fuerte presión. Preocupación, aflicción, ansiedad.

Los cambios son percibidos. Las personas conviven con cierto grado de preocupación/ansiedad.

Cambios apenas son percibidos. Conviven rutinariamente con los cambios y casi no perciben su efecto

Son imperceptibles. Conviven inconscientemente con los cambios y casi no los perciben.
BAJO
ELIMINACIÓN DE OBSTÁCULOS PARA EL CAMBIO:
Impedimentos para el cambio La acción necesaria
1- Falta de visión y miopía. 1- Escuchar al cliente y replantear.
2- Falta de visión correcta y compartida. 2- Ofrecer estructura, diseminar.
3- Falta de juicio. 3- Verificar la realidad, analizar, actuar.
4- Continuismo y rutina. 4- Enfocarse en objetivos consensuales.
5- Pensamiento tradicional y obsoleto. 5- Educar, promover, incentivar.
6- Cultura rebasada. 6- Presentar la nueva cultura democrática en forma explícita.
7- Enfoque en éxitos del pasado. 7- Estar atento y vigilante.
8- Falta de confianza. 8- Garantizar honestidad y principios.
9- Falta de poder y autoridad. 9- Otorgar poder a las personas y confiar en ellas.
10- Simulación y falsedad. 10- Identificar a los individuos cínicos y simuladores.

AGENTES DE CAMBIO → son los responsables del cambio. Pueden ser admin, trabajadores o consultores int o ext.

RESISTENCIA AL CAMBIO → para que el cambio ocurra es necesario que exista un ambiente psicológico propicio, una CO
adecuada, un estímulo individual y grupal para mejorar y alcanzar la excelencia de la org.
Las actividades de camio casi siempre topan con alguna resistencia, no solo de los empleados, sino también de muchos
gerentes e incluso directivos. El cambio organizacional se logra principalmente en función de la mentalidad de las
personas y una nueva visión del futuro de la org.
La resistencia al cambio puede ser por consecuencias de factores lógicos, psicológicos o sociológicos:
• Lógicos: se deriva del tiempo y esfuerzo requeridos para que una persona se adapte al cambio y a las nuevas
tareas. Cuando piensan que el cambio las favorecerá a la larga, están dispuestas a pagar la inversión a corto plazo.
• Psicológicos: actitudes y sentimientos de resistencia. Temor a lo desconocido, perciben el empleo en riesgo.
• Sociológicos: fuerzas poderosas que deben tomarse en cuenta. Alianzas políticas, posturas sindicales, valores de
comunidades. ¿Los cambios son congruentes con mis valores sociales?.
CÓMO SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO:
1- Comunicación y educación: ayudarlas a comprender la lógica, necesidad y el proyecto de cambio. Puede incluir
reuniones, discusiones, presentaciones a grupos, informes, sin dobles mensajes.
Aclarar todas las dudas. Tiempo para debatir y resolver dudas. Confianza mutua y credibilidad. Explicar el
programa de cambios=instrucción.
2- Participación e involucramiento: personas deben estar inmersas en el proceso de cambio antes de que ocurra. Si
participan no se resisten al cambio. Busca el compromiso de las personas. Compromiso personal e íntimo.
Inconvenientes: su carácter democrático consume demasiado tiempo en discusiones e intercambios de ideas. Es
ideal para cambios lentos y a largo plazo.

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 3- Facilidades y apoyo: asesorías, capacitación, adquisición de nuevos conocimientos. Preparar a las personas para
la innovación. Gerente se transforma en educador, orientador, líder, motivador, coach, comunicador. Si la
resistencia pasa por la ansiedad/miedo, la terapia y el entrenamiento en habilidades puede ayudar.
Inconvenientes: mucho tiempo, dinero, paciencia. No es practico.
4- Negociación y acuerdo: ofrecer algo de valor para aceptar el cambio. Indicado cuando es claro que alguien
perderá con el cambio y cuando el poder de resistencia es significativo → fuente poderosa.
Inconveniente: costo.
5- Manipulación y cooptación: maniobras secretas para influir en las personas.
Manipular: usar información y hechos en forma selectiva y conciente. Distorsionar los hechos para que llamen
más la atención, ocultar inf desagradable.
Cooptar: forma de manipulación pero con participación. Intento de conquistar a los lideres de los grupos. Darte
un papel deseable en el proyecto a cambio de su aplicación.
Inconvenientes: si las personas se sienten manipuladas pueden reaccionar de manera negativa y el agente de
cambio pierde credibilidad.
6- Coacción: amenazas explicitas o implícitas como despidos o transferencia del personal.
Inconvenientes: las personas quedan heridas y resentidas.
Error: utilizar solo una estrategia o un conjunto limitado. Deben ser empleadas después de hacer una evaluación realista
de la evaluación.
CAMBIO ORGANIZACOINAL → involucra a toda la org y exige ciertos pasos:
• Paso 1: Reconocimiento del problema: cuando las personas abandonan la empresa o no se presentan a trabajar,
no respetan las normas y reglamentos=algo anda mal o hay una necesidad insatisfecha.
• Paso 2: Identificación de las causas: problema localizado y reconocido. Ahora se deben descubrir las causas.
Técnica común: preguntar a las personas por qué están insatisfechas. Reunir información por medios informales.
Identificación de causas en distintos niveles: personas, relaciones interpersonales, grupos de trabajo, org como
sistema.
Esquemas de diagnóstico:
1- Puestos.
2- Relaciones interpersonales.
3- Org como un todo.
• Paso 3: Búsqueda de estrategias. Implantación del cambio: una vez determinado el problema, determinar el
remedio.
Las maneras de aplicar el cambio pueden ser:
1- Estructural: modificaciones en el diseño de puestos o del espacio físico.
2- Del procedimiento: se enfoca en el proceso. Sumar actividades o enriquecer el puesto para hacerlo mas
interesante o significativo.
3- Interpersonal: reestructurar un grupo o cadena de mando.
4- Organizacional: técnicas de mayor alcance: rejilla administrativa y la administración por objetivos.
• Paso 4: Evaluación del cambio: comprobar si el cambio ha sido eficaz.

UNIDAD 3 LA PIEZA CLAVE

Toda empresa, por pequeña que sea, tiene una estructura de relaciones internas y externas.
El Diseño Organizacional permite a la organización estructurarse para desempeñar sus actividades y alcanzar sus
objetivos. Es un instrumento para cumplir la misión y alcanzar objetivos estratégicos de la organización.
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL → mecanismo mediante el cual la organización interactúa con su contexto ambiental.
• Define el comportamiento de la organización en un mundo cambiante, dinámico y competitivo.
• La misión de la organización, su visión del futuro y sus principales objetivos condicionan su estrategia
organizacional.
MISIÓN → razón de ser de una organización. Fin o el motivo por el que fue creada y para el que debe servir. 3 preguntas
básicas ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Por qué lo hacemos?
• Propósito que orienta las actividades de la organización y que aglutina los esfuerzos de sus miembros. Sirve para
aclarar y comunicar los objetivos de la organización, sus valores básicos y su estrategia organizacional.
• Se puede definir como una declaración formal y escrita. Debe ser objetiva, clara, posible, impulsar e inspirar.

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• Debe traducir la filosofía de la organización: incluye los valores y las creencias, mismos que representan los
principios básicos de la organización, que distinguen su conducta ética, su responsabilidad social y sus respuestas a
las necesidades del ambiente.
LOS VALORES → es una creencia básica sobre lo que se puede hacer o no, lo que es o no es importante.
• Constituyen las creencias y las actitudes que ayudan a determinar el comportamiento individual.
• Prioridad a ciertos valores que funcionan como normas que orientan el comportamiento de las personas.
• La cultura organizacional es importante para definir los valores que orientan a la organización y a sus miembros.
• Podemos destacar 12 valores: el poder, el elitismo, las recompensas, la eficacia, la eficiencia, la economía, la
imparcialidad, el espíritu de equipo, ley y orden, la defensa, la competitividad y, la oportunidad.
LA VISIÓN → es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro proyectada en el tiempo y en el espacio.
• Las organizaciones plantean su visión como el proyecto de lo que les gustaría ser a largo plazo y el camino que
pretenden seguir para alcanzar ese objetivo.
• Es el destino que se puede transformar en realidad. el objetivo de la visión es crear una identidad común en cuanto
a los propósitos de la org para orientar el comportamiento de sus miembros hacia lo que se desea construir.
• La falta de visión es sumamente perjudicial.
• La visión solo se alcanza cuando todos los miembros de la org trabajan juntos y con el compromiso de hacer ese
sueño realidad.
La misión y la visión proporcionan los elementos básicos para la definición de los objetivos globales y la formulación
de la estrategia organizacional.
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN → es un resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un periodo determinado.
Los objetivos deben cumplir simultáneamente seis criterios:
1. Enfocarse en el resultado que se debe alcanzar y no en una actividad.
2. Ser consistentes.
3. Ser específicos y bien definidos.
4. Ser mensurables, cuantitativos y objetivos.
5. Referirse a un periodo determinado, como día, semana, mes.
6. Ser alcanzables, deben ser posibles.
Existen tres tipos de objetivos:
1. Objetivos de rutina: son los del quehacer diario y que sirven como normas del desempeño del día a día.
2. Objetivos de perfeccionamiento: sirven para mejorar y respaldar los resultados actuales de la org con el objeto de
perfeccionar e incrementar lo que ya existe.
3. Objetivos de innovación: son los que incorporan o agregan algo totalmente nuevo a la organización.
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL → se refiere al comportamiento global de la empresa en cuanto a su entorno.
La estrategia casi siempre significa cambio organizado. Toda organización necesita tener una pauta de comportamiento
holístico en relación con el mundo de los negocios.
La estrategia organizacional implica los siguientes aspectos:
• La define el nivel institucional de la organización.
• Se proyecta para el largo plazo y define el futuro y destino de la organización.
• Implica a toda la empresa.
• Es un mecanismo de aprendizaje organizacional.
La estrategia parte de los objetivos estratégicos de la misión y de la visión que se pretende realizar y se sustenta en 2
tipos de análisis:
1. Análisis del entorno para identificar y analizar las oportunidades que se deben aprovechar y las amenazas que se
deben evitar.
2. Análisis de la organización para detectar y analizar los puntos fuertes y débiles de la empresa.
Las ramificaciones de la estrategia: se requiere de una planificación estratégica para entrar en acción, en general, ésta
deriva en planes tácticos y estos en planes operativos:
1- Planificación estratégica: se refiere a la org como un todo e indica la manera en que se debe formular y ejecutar
la estrategia. Sus principales características son:
-es holística y sistémica e involucra a toda la organización en relación con el entorno.
-su horizonte temporal es de largo plazo.

20
 -la define la cúpula de la org.
2- Planificación táctica: se refiere al campo medio de la org para cada unidad organizacional o departamento de
empresa. Características:
-indica la participación de cada unidad en la planificación global. Se refiere a cada área o departamento de la
empresa.
-su horizonte temporal es el mediano plazo, generalmente un año.
-se define por cada unidad de la organización como contribución a la planificación estratégica.
3- Planificación operativa: se refiere a la base de la organización e involucra a cada una de las tareas o actividades
de la empresa. Características:
-indica como cada tarea, operación o actividad contribuirá a la planificación táctica de la unidad o departamento.
-su horizonte temporal es de corto plazo, por lo habitual un mes.
-se define en exclusiva para cada tarea, operación o actividad.
La planificación estratégica se enfoca en la estabilidad para asegurar la continuidad del comportamiento actual.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RH → debe formar parte integrante de la planificación estratégica de la organización.
• Uno de los aspectos más importantes es la alineación de la función de la administración de RH con la estrategia
organizacional.
• Se refiere a la forma como la función de ARH contribuye a alcanzar los objetivos de la organización y al mismo
tiempo, favorece e incentiva la consecución de los objetivos individuales de los empleados.
• Proceso de decisión referente a los recursos humanos que se necesitan para alcanzar los objetivos de la organización
dentro de un periodo determinado.
• Las bases son: la demanda de trabajo y el suministro de trabajo.
MODELOS DE PLANIFICACIÓN DE RH
• La planificación estratégica de RH debe lidiar con las competencias disponibles y con las necesarias para el éxito
de la organización; los talentos, la definición de los objetivos, la arquitectura organizacional, etc.
• Se conectan con necesidades organizacionales más amplias.
• Casi siempre las org utilizan modelos operativos para planificar la ARH. Se trata de modelos cuantitativos y simples.
• La planificación táctica de RH se puede ubicar en el nivel intermedio de la organización o ser específica para cada
departamento o unidad de la organización, lo que facilita la consecución de las metas y los objetivos tácitos.
La planificación operativa integral toma en cuenta cuatro factores o variables:
1- El volumen de producción planificado para la organización.
2- Los cambios tecnológicos dentro de la organización que alteran la productividad del personal.
3- Las condiciones de la oferta y la demanda en el mercado y el comportamiento de la clientela.
4- La planificación de carreras dentro de la organización.
LOS RECURSOS HUMANOS COMO PROCESO
• Los procesos básicos en la gestión de personas son cinco: integrar, organizar, retener, desarrollar y evaluar
a las personas.
• Proceso: es un conjunto de actividades estructuradas que tienen por objeto crear un producto específico para un
cliente determinado. Es un orden determinado de las actividades de trabajo en el tiempo y en el espacio, con un
inicio, un fin y entradas y salidas claras. El proceso se entiende como una serie de actividades que proporcionan
valor a un cliente. El cliente del proceso no necesariamente es un cliente externo a la empresa. Puede estar dentro
de ella, es el cliente interno.
• Los cinco subsistemas forman un proceso global y dinámico mediante el cual se capta y atrae a las personas, se las
integra a sus tareas, retiene en la organización, y se las desarrolla y evalúa.
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
• Surgen en función de la racionalidad, filosofía y cultura organizacional.
• Son reglas establecidas para gobernar funciones y garantizar su desempeño de acuerdo con los objetivos deseados.
• Constituyen una orientación administrativa para evitar que las personas desempeñen funciones indeseables o pongan
en riesgo el éxito de sus funciones específicas. Las políticas son guías para la acción.
• Se refieren a la manera como las organizaciones desear tratar a sus miembros para alcanzar por medio de ellos los
objetivos organizacionales, al proporcionar condiciones para el logro de los objetivos individuales.
• Cada organización desarrolla la política de RH más adecuada a su filosofía y sus necesidades

21
 UNIDAD 4 ¿ES EL INDICADO?

COMPETENCIAS → conjunto de conocimientos y habilidades que las personas o las organizaciones utilizan con eficacia
y eficiencia.
• Constituye una capacidad real y demostrada de realizar una tarea.
• Siempre deben estar vinculadas con el trabajo concreto y el desempeño en un puesto determinado.
Competencias esenciales: competencias estratégicas únicas y distintivas de una org que la hacen mejor que sus
competidoras y la llevan a una posición de liderazgo en su sector.
CAPACIDAD → habilidades cognitivas complejas que posibilitan la articulación de saberes para actuar e interactuar en
situación determinadas en diversos contextos.
• Saberes aplicados a determinadas situaciones.
• La evaluación psicolaboral intenta predecir la capacidad aplicada y potencial del evaluado en determinadas
situaciones.
Ej: capacidad para establecer vínculos, organizar inf, liderar, etc.
HABILIDADES O SABER HACER → saber aplicar el conocimiento, transformarlo en resultados y usarlo para resolver
problemas.
• Habilidades conceptuales: capacidad para utilizar ideas, conceptos, teorías y abstracciones como guías de la acción
administrativa.
• Habilidades humanas: capacidad y discernimiento para trabajar con personas, comunicar, comprender sus
actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz. Facilidad para las relaciones interpersonales y grupales.
• Habilidades técnicas: saber utilizar los métodos, técnicas e instrumentos necesarios para realizar tareas específicas
del trabajo.
DESTREZA → capacidades practicas vinculadas con tareas concretas que utilizan los sentidos.

ACTITUD → predisposición a responder de manera positiva o negativa a determinadas personas, objetos o situaciones.
Constituye la base emocional de las relaciones interpersonales y de la identificación del individuo con los demás.
APTITUD → predisposición innata y natural para determinadas actividades. Denota el potencial de cada persona para
aprender determinadas habilidades o comportamientos.
INTERESES → preferencias por una amplia gama de actividades.

MOTIVACIONES → condiciones internas que varían en cuanto a su calidad, intensidad y persistencia y que actúan
direccionando la conducta, originando el nivel y la persistencia del esfuerzo, definiendo la calidad del desempeño.
Estado de ánimo que lleva a una persona a comportarse de tal forma que pueda alcanzar determinado objetivo o
desempeñar una actividad para satisfacer necesidades personales. Se refiere a las fuerzas internas que llevan a una
persona a mostrar un comportamiento determinado.
RASGOS DE PERSONALIDAD → maneras estables que tiene un individuo de responder.

CONOCIMIENTO → lo que la persona sabe.

• Incluye las destrezas de saber cómo hacer uso efectivo de hechos pasados o vividos.
• Es un activo intangible y el recurso más importante de la era de la comunicación. Es aquello que se obtiene por
medio del estudio y la experiencia.
DIFERENCIAS:
Esta diferencia hace referencia a si alguien es capaz o incapaz de llevar a cabo una tarea o labor. Si una persona es capaz
de realizar algo es que tiene la competencia o habilidad. Si todavía no es capaz de realizar esa labor, pero sí tiene el
potencial para aprenderla a hacer, se trata de capacidad.
1- Competencia: capacidad para realizar con maestría.
2- Habilidad: capacidad para realizar.
3- Capacidad: potencial para aprender.

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1 PROCESO DE DESCRIPCION Y ANALISIS DEL PUESTO
El trabajo de la org. no se hace por azar. La forma en que las personas trabajan en las org depende de la manera en que
se distribuyeron las tareas → los puestos contienen las tareas.
Si la estructura organizacional es rígida e inmutable, los puestos también serán fijos, permanentes y definidos, cerrados,
individualizados y limitados.
Si la estructura es flexible y adaptable, los puestos también serán maleables, ajustables y abiertos, con un elevado índice
de interacción con el ambiente.
PUESTO → se compone de todas las actividades que desempeña una persona (el ocupante), que se engloban en un todo
unificado y que aparece en cierta posición formal en el organigrama de la compañía.
De modo que, para desempeñar sus actividades, la persona con un puesto debe tener un posición definida en el
organigrama. La posición del puesto en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación (ante quien es
responsable), los subordinados (sobre quien ejerce autoridad) y el departamento o división donde se localiza.
Los puestos constituyen los medios que usa la empresa para asignar y utilizar sus recursos humanos con el fin de alcanzar
objetivos organizacionales a partir de ciertas estrategias.
DISEÑO DE PUESTOS (job design): especifica el contenido de cada posición, los métodos de trabajo y las relaciones con
los demás.
Cada puesto exige ciertas competencias de su ocupante para que lo desempeñe bien, varían conforme al puesto, al nivel
jerárquico y el área de actuación.
Diseñar un puesto significa definir 4 condiciones básicas:
1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempeñar: contenido del puesto.
2. Manera en que las tareas o atribuciones se deben desempeñar: métodos y procesos del trabajo.
3. Con quien se debe reportar el ocupante del puesto, quien es su superior inmediato: responsabilidad.
4. A quien debe supervisar o dirigir: autoridad, quienes son los subordinados.
MODELOS DEL DISEÑO DE PUESTOS: el diseño de puestos define el grado de responsabilidad o de libertad que se concederá
al ocupante.
1 CLASICO O TRADICIONAL: inicio del S. XX Taylor, Gantt y Gilbreth utilizaron ciertos principios de racionalización del
trabajo para proyectar los puestos, definir métodos de estandarización y entrenar a las personas para obtener la máxima
eficiencia posible.
Ofrecían incentivos salariales para asegurar la adhesión a los métodos de trabajo.
Separación rígida entre el pensar (gerencia) y el ejecutar (obrero).
Aspectos principales:
• La persona como apéndice de la máquina.
• Fragmentación del trabajo.
• Acento en la eficiencia: trabajo es rítmico y se mide por estudios de tiempo y movimientos: homo economicus.
• Permanencia: proceso productivo a largo plazo, no se piensa en cambios.
• Lógica simple y mecánica.
2 HUMANISTA: también se conoce como modelo de las relaciones humanas, porque surgió de los experimentos de
Hawthorne (década de 1930).
El movimiento humanista fue una reacción al mecanicismo de la administración tradicional y trató de sustituir la
ingeniería industrial por las ciencias sociales, la organización formal por la informal, al jefe por líder, el incentivo salarial
por las recompensas sociales y simbólicas, el comportamiento individual por el comportamiento en grupo y el
organigrama por el sociograma.
• Se sustituye el homo economicus por el homo social.
• Surgieron los primeros conceptos sobre liderazgo, motivación, comunicaciones y asuntos relacionados con las
personas y su supervisión.
3 DE LAS CONTINGENCIAS: es el enfoque más amplio y complejo porque considera 3 variables simultáneamente: personas,
tareas y la estructura de la org.
• Estas asumen características diferentes, entonces el resultado es relativo y contingente y no es fijo ni estándar.

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• No parte del supuesto de la estabilidad y la permanencia de los objetivos sino que es dinámico y se fundamenta en
el cambio continuo y la revisión del puesto como una responsabilidad básica del gerente y su equipo.
• Presupone la utilización de las capacidades de autodirección y control personal de las personas y de objetivos
definidos en conjunto entre el ocupante y su gerente para hacer del puesto un verdadero factor motivacional.

5 DIMENSIONES ESENCIALES QUE TODO PUESTO DEBE TENER:

1. Variedad: diversidad de habilidades exigidas. Elimina la rutina, el aburrimiento y se vuelve desafiante.
2. Autonomía: grado de independencia y criterio personal que el ocupante tiene para planear y ejecutar su trabajo.
Proporciona libertad.
3. Significado de las tareas: conocimiento del impacto que el puesto provoca en otras personas o en la actividad de
la org.
4. Identidad con la tarea: grado en que el puesto exige que la persona ejecute o termine una unidad integral del
trabajador.
5. Realimentación: grado de información de regreso que recibe el ocupante para evaluar la eficiencia de sus esfuerzos
para producir resultados.
Estas 5 dimensiones provocan 3 estados psicológicos críticos: percepción de significado, percepción de las
responsabilidades por los resultados y conocimientos de los resultados del trabajo.
ENRIQUECIMIENTO DE LOS PUESTOS: consiste en aumentar de manera deliberada y gradual objetivos, las responsabilidades
y los desafíos de las tareas del puesto para ceñirlos a las características progresivas del ocupante.
Ventajas:
• Elevada motivación intrínseca. • Reducción de faltas (ausentismo) y de separaciones
• Desempeño de alta calidad. (rotación).
• Elevada satisfacción.
DESCRIPCION DE LOS PUESTOS → significa relacionar lo que hace el ocupante, cómo lo hace, en qué condiciones y por
qué.
Incluye:
1. Titulo.
2. Resumen de actividades que serán desempañadas.
3. Principales responsabilidades.
4. Relaciones de comunicación con otros puestos.
La descripción del puesto relaciona, de forma breve, las tareas, obligaciones y las responsabilidades del puesto, se ocupa
de los aspectos intrínsecos.
Después de la descripción viene el análisis (aspectos extrínsecos).
ANALISIS DE LOS PUESTOS → detallar lo que exige de su ocupante en términos de conocimientos, habilidades y
capacidades para que lo pueda desempeñar correctamente.
Busca determinar cuáles son los requisitos físicos y mentales que debe cumplir, las responsabilidades que el puesto le
impone y las condiciones en que debe desempeñar el trabajo.
METODOS PARA REUNIR DATOS SOBRE LOS PUESTOS:
1- Entrevista: método más utilizado para reunir datos de los puestos y determinar sus obligaciones y
responsabilidades.
2- Cuestionario: sigue la misma ruta que la entrevista pero lo contesta el ocupante del puesto, su supervisor o ambos.
Ventaja: medio eficiente y rápido para reunir inf de un gran número de trabajadores.
Menor costo operacional.
3- Observación: es común que junto con ella el observador utilice un cuestionario que debe llenar para asegurar que
cubre toda la inf necesaria (checklists).
OBJETIVOS DE LA DESCRIPCION Y ANALISIS DE LOS PUESTOS:
• Identificar las necesidades de entrenamiento, la elaboración de programas de entrenamiento, para la planificación
de la fuerza de trabajo, la evaluación de los puestos y los criterios para los salarios, la evaluación de desempeño,
etc.

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• Subsidios para el reclutamiento. • Evaluación del desempeño.
• Subsidios para la selección de personas. • Base de programas de higiene y seguridad.
• Material para el entrenamiento. • Guía para el gerente.
• Base para la evaluación y la clasificación de
puestos.
ADMINISTRACION DE LA CARRERA: carrera es la secuencia de puestos y actividades que desarrolla una persona a lo largo
del tiempo dentro de una org.
Autoadministración de la carrera: actualmente cada persona debe administrar su propia carrera profesional y debe
saber cómo adaptarla a las demandas y exigencias de un mundo que cambia y se transforma. Cada persona debe tratar
de conocer sus propios talentos y sabes cómo desarrollarlos y aplicarlos a lo largo de su vida profesional para aprovechar
las oportunidades surgentes.
EQUIPO → con él, el gerente alcanza metas, supera objeticos y ofrece resultados. Cada gerente debe saber cómo escoger
a su equipo, como desarrollar el trabajo para aplicar las competencias, como entrenar y preparar para aumentar su
excelencia, como liderar e impulsarlo, como motivarlo y cómo evaluar el desempeño para mejorarlo y recompensarlo
para fortalecer y reconocer su valor.
Competencias necesarias del equipo:
• Objetivos claros. • Liderazgo compartido.
• Percepción integrada. • Nuevas ideas para la solución de problemas.
• División del trabajo grupal. • Evaluación de la eficacia.
• Decisiones conjuntas.

2 PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Las org. escogen a las personas que desean tener como colaboradores y las personas escogen a la org. donde quieren
trabajar y aplicar sus esfuerzos y competencias → elección reciproca.
RECLUTAMIENTO → divulgar en el mercado las oportunidades que la org. ofrece a las personas que posean determinadas
caract. que desea → funciona como un puente entre el mercado de trabajo y el mercado de RH.
MERCADO DE TRABAJO → espacio de transacciones e intercambios entre quienes ofrecen un producto o servicio y aquellos
que demandan un producto o servicio.
• Se compone por ofertas de oportunidades de trabajo (oferta y demanda: de trabajo).
• Es dinámico y sufre cambios continuos.
• Cuando el MT está en situación de demanda, las oportunidades de trabajo son menos que la oferta, las org se
encuentran ante recurso fácil y abundante.
• Cuando el MT está en situación de oferta, existe un exceso de vacantes y de oportunidades de empleo para los
candidatos. Las personas pueden elegir org que ofrezcan mejores oportunidades y salarios más altos.
FACTORES CONDICIONANTES DEL MT: crecimiento económico (tiene que ver con el volumen del empleo)-naturaleza-calidad
de los puestos de trabajo-productividad-inserción en el mercado internacional (tienen que ver con la intensidad del
empleo).
EL NUEVO PERFIL DEL EMPLEO:
• La globalización reacelera la modernización en sus dos caras, inventa empleos nuevos con la misma velocidad con
la que elimina empleos antiguos.
• Ventaja: los empleos que surgen son mejores y con salarios más altos que los empleos que desaparecen.
• El nuevo trabajador debe ser polivalente y saber hacer un poco de casi todo. No bastará tener estudios. Será necesario
tener buenos estudios.
MERCADO DE RH (MRH O MERCADO DE CANDIDATOS) → conjunto de candidatos que están dispuestos a trabajar o que
trabajan pero que buscan otro empleo.
• Lo constituyen personas que ofrecen habilidades, conocimientos y destrezas.
• Es dinámico y presenta una notable movilidad.
CONCEPTO DE RECLUTAMIENTO → proceso en el que la org atrae a candidatos al MRH para abastecer su proceso de
selección.

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• Funciona como un proceso de comunicación: la org divulga y ofrece oportunidades de trabajo al MRH.
• Proceso de 2 vías: comunica y divulga oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al
proceso de selección.
• Lo fundamental es que atraiga candidatos para que sean seleccionados.

RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO

RECLUTAMIENTO INTERNO RECLUTAMIENTO EXTERNO

• Actúa en los candidatos que trabajan dentro de la org. •
para promoverlos a otras act. más complejas o
motivadoras.
• Funciona por medio de la oferta de promociones •
(puestos más altos y más complejos pero dentro de la
misma área de act. de la persona) y de transferencias
(puestos del mismo nivel, pero que implican otras
habilidades y conocimientos de la persona y otra área
de act. de la org.).
Actúa en los candidatos que están en el MRH y fuera de
la org. para someterlos al proceso de selección del
personal.
Debe abordar el MRH de manera precisa y eficaz a
efecto de alcanzar y atraer a los candidatos que desea
buscar.

Ventajas Desventajas Ventajas Desventajas

1- aprovecha mejor el 1- puede bloquear la entrada 1- introduce nuevos 1- afecta negativamente la
potencial humano de de nuevas ideas o talentos, habilidades y motivación de los
la org. experiencias. expectativas. trabajadores actuales de la
2- motiva y fomenta el 2- facilita el 2- enriquece el patrimonio org.
desarrollo profesional conservadurismo y favorece humano en razón de la 2- reduce la fidelidad pq
de sus trabajadores la rutina actual. aportación de nuevos ofrece oportunidades a
actuales. 3- mantiene casi inalterado talentos y habilidades. extraños.
3- Incentiva la el patrimonio humano 3- aumenta el capital 3- requiere aplicar técnicas
permanencia de los actual. intelectual pq incluye de selección para elegir a los
trabajadores y su 4- ideal para empresas nuevos conocimientos y candidatos externos y eso
fidelidad. burocráticas y mecanicistas. destrezas. significa costos de
4- Ideal para situaciones 5- mantiene y conserva la 4- renueva la cultura operación.
estables y de poco cultura organizacional organizacional y la 4- exige esquemas de
cambio en el contexto. existente. enriquece con nuevas socialización organizacional
5- No requiere la 6- funciona como un aspiraciones. para los nuevos
ubicación sistema cerrado de reciclaje 5- incentiva la interacción trabajadores.
organizacional de los continuo. de la org. con el MRH. 5- es más costoso, lleva más
nuevos miembros. 6- es apropiado para tiempo y es mas inseguro
6- Probabilidad de mejor enriquecer el capital que el interno.
selección pq los intelectual de forma más
candidatos son intensa y rápida.
conocidos.
7- Menos costo
financiero que el
externo.
TECNICAS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO:
• Las utiliza para influir en los candidatos y atraerlos.
• El proceso se inicia cuando el candidato llena su solicitud de empleo o presenta su CV a la org.
• El CV presenta:
▪ Datos personales: inf básica, nombre, edad, dirección, contacto.
▪ Objetivos pretendidos: puesto o posición deseada.
▪ Inf escolar: estudios cursados.
▪ Experiencia profesional: empresas en las que ha trabajado o trabaja.
▪ Habilidades y calificaciones profesionales: principales puntos fuertes y competencias personales.
1- ANUNCIOS EN DIARIOS Y REVISTAS ESPECIALIZADOS:

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 • Depende del puesto que se quiera ocupar: los gerentes, supervisores y los oficinistas se dan bien con los diarios
locales o regionales.
• En el caso de los empleados especializados, los diarios más populares son los más indicados.
• Si el puesto fuera muy específico se puede acudir a revistas especializadas.
• Debe tener 4 características → AIDA: Atención-Interés-Deseo-Acción: provoca una acción o movimiento del
candidato, como enviar su CV por correo normal o electrónico.

2- AGENCIAS DE RECLUTAMIENTO:
• Sirven de intermediarias para hacer el reclutamiento.
• Se usan cuando la org. no tiene un órgano de RH, cuando el puesto es confidencial y no se lo quiere revelar en
el MRH.
• La org. le debe proporcionar a la agencia una descripción exacta del puesto que quiere llenar, que herramientas
se deben utilizar en la selección, los candidatos rechazados y la razón.
3 tipos de agencias de reclutamiento:
• Agencias operadas por el gobierno en el nivel federal, estatal o municipal, por medio de sus oficinas de
trabajo o entidades relacionadas con el empleo.
• Agencias asociadas a organizaciones sin fines de lucro, como las asociaciones profesionales o no
gubernamentales.
• Agencias particulares o privadas de reclutamiento: son las fuentes más importantes de personal gerencial y
de oficina.
3- CONTACTOS CON ESCUELAS, UNIVERSIDADES Y AGRUPACIONES:
• La org. puede desarrollar un esquema de contactos intensivos con escuelas, universidades, asociaciones gremiales
y centros de integración empresa-escuela, para divulgar las oportunidades que ofrece el mercado.
4- CARTELES O ANUNCIOS EN LUGARES VISIBLES:
• De bajo costo y con un rendimiento y rapidez razonables.
• Indicado para cargos simples (obreros, oficinistas).
5- PRESENTACION DE CANDIDATOS POR INDICACION DE TRABAJADORES:
• De bajo costo, alto rendimiento y efecto relativamente rápido.
• La org. que pide a sus trabajadores que presenten o recomienden a candidatos utiliza uno de los vehículos más
eficientes y de amplio espectro del reclutamiento.
6- CONSULTA A LOS ARCHIVOS DE CANDIDATOS:
• Es un banco de datos que cataloga a los candidatos que se presentan espontáneamente o que no fueron considerados
en reclutamientos anteriores.
• Se efectúa de acuerdo con sus calificaciones más importantes y se basa en el curriculum vitae o en los datos de la
propuesta de empleo.
• Menor costo.
7- RECLUTAMIENTO VIRTUAL:
• Por medios electrónicos y a distancia a través de internet.
• Es inmediato y fácil para interactuar digitalmente con los candidatos potenciales.
Limitaciones:
• No sustituye los contactos personales frente a frente.
• Falta de toque personal.
• El número de CV que se puede enviar es muy grande y obliga a los reclutadores a dedicar más tiempo.
• Favorece una competencia mayor para la búsqueda de candidatos calificados en el mercado.
• La confidencialidad se convierte en un problema, ya que el internet y lo que se encuentre ahí puede ser
vulnerado.
8- BANCO DE DATOS DE CANDIDATOS O BANCO DE TALENTOS:
• Ofrece nuevas oportunidades de trabajo.
• Al buscar un candidato externo es la primera medida a consultar.
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL RECLUTAMIENTO:
Desafío principal del reclutamiento: agregar valor a la organización y a las personas.
• Debe proporcionar resultados a las 2 partes, la evaluación es importante para saber si cumple su función y a qué
costo.
• Es esencial que haya cooperación entre la línea y el staff para el reclutamiento.

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• No es barato, cuesta tiempo y dinero pero vale la pena.
• Atraer talentos es esencial para el éxito de la org.

3 PROCESO DE SELECCIÓN
El talón de Aquiles de las org. es la calidad de las personas que trabajan en ellas.
La competitividad de la org. depende de las competencias de las personas, que representan el capital humano de la
empresa.
Debe ser:
• Eficiente: hacer correctamente las cosas: saber entrevistar, aplicar técnicas validas y precisas, menor costo, implicar
a la gerencia y a sus equipos, etc.
• Eficaz: obtener resultados y alcanzar objetivos: saber atraer a los mejores talentos a la empresa.
SELECCIÓN DEL PERSONAL → proceso de decisión con base en datos confiables que funciona como un filtro que solo
permite ingresar a la org. a algunas personas que cuentan con las características deseadas.
• Busca entre los candidatos a quienes sean más adecuados para los puestos que existen en la org. o para las
competencias que necesita.
• Pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño humano y la eficacia de la org.
SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACIÓN:
Comparación entre 2 variables:
1- Requisitos del puesto a cubrir=descripción y el análisis del puesto.
2- Características de los candidatos=aplicar técnicas de selección.
MODELOS DE DECISIÓN RESPECTO A LOS CANDIDATOS:
1- Modelo de colocación: hay un solo candidato y una sola vacante que ocupará ese candidato. No incluye la
alternativa de rechazarlo, el candidato que se presente debe ser admitido.
2- Modelo de selección: hay varios candidatos y solo una vacante a ocupar. Cada candidato es comparado con los
requisitos que exige el puesto y solo se presentan 2 alternativas: aprobación o rechazo.
3- Modelo de clasificación: hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada
candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto que se pretende cubrir.
2 alternativas: aprobado o rechazado. Si es rechazado, se le compara con los requisitos de otros puestos que se
pretende cubrir hasta que se agoten los puestos vacantes.
Es el enfoque más amplio y eficaz.
4- Modelo de valor agregado: va más allá de la simple comparación con el puesto y se enfoca en el abastecimiento y
la provisión de competencias a la org.
Si las competencias individuales que ofrece interesan a la org. es aceptado, sino no.
BASES DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL:
Es necesario que se apoye en algún parámetro o criterio de referencia para que la comparación tenga cierta validez.
El punto de partida es la obtención de inf significativa sobre las competencias deseadas.
• RECOPILACION DE INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO:
1- Descripción y análisis del puesto: representan el inventario del contenido del puesto y los requisitos que el
puesto exige de su ocupante.
Proporciona inf acerca de los requisitos y las características que el ocupante del puesto debe poseer.
Con esa inf el proceso de selección se concentra en la investigación y la evaluación de esos requisitos y en las
características de los candidatos que se presenten.
2- Técnicas de los incidentes críticos: se enfoca en las características deseables que mejoran el desempeño y las
indeseables que lo emporan, que deberán ser investigadas en el proceso de selección de los futuros candidatos
al puesto.
Se basa en el juicio del gerente o de su equipo de trabajo.
3- Solicitud de personal: dispara el proceso de selección que traerá un nuevo trabajador al puesto.

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 4- Análisis del puesto en el mercado: utilizan la investigación y el análisis de puestos comparables o similares
que hay en el mercado para recabar y obtener inf.
Comparan sus puestos con la estructura que tienen en las empresas con éxito en el marcado para diseñarlo mejor.
5- Hipótesis de trabajo: previsión aproximada del contenido del puesto y lo que exige del ocupante (requisitos y
características) en forma de una simulación inicial.
La inf sobre el puesto y el perfil deseado del ocupante se transfiere a una ficha de especificaciones del puesto o ficha
profesiográfica que debe contener los atributos psicológicos y físicos necesarios para el desempeño del ocupante en el
puesto.
A partir de ella se establecen las técnicas adecuadas para investigar esos atributos.
MAPAS DE LAS COMPETENCIAS:
Una competencia es un repertorio de comportamientos capaces de integrar, movilizar y transferir conocimientos,
habilidades, juicios y actitudes que agregan valor económico para la org y valor social para la persona.
TECNICAS DE SELECCIÓN: elegir para conocer, comparar y escoger a los candidatos adecuados.
Una buena técnica debe tener atributos como confiabilidad y validez.
Por lo general en el proceso se utiliza una combinación de técnicas y múltiples procedimientos que varían según el perfil
y la complejidad del puesto a ocupar.
1- ENTREVISTA DE SELECCIÓN:
• Puede servir para tematizar a los candidatos al inicio si se emplea como entrevista personal inicial para la
selección.
• Para evaluar conocimientos técnicos y especializados, de asesoría y orientación profesional en el servicio social,
de evaluación del desempeño, de separación, cuando salen los empleados que renuncian o que son despedidos,
etc.
• Se aplican en ella determinados estímulos con el fin de observar sus reacciones para establecer posibles
relaciones de causa y efecto u observar sus comportamiento a determinadas situaciones.
• 2 medidas para mejorar la confiabilidad y validez: una mejor estructuración del proceso de la entrevista y el
entrenamiento de los entrevistadores.
Proceso:
1- Construcción del proceso de entrevista:
Puede ser estructurada y estandarizada y también puede ser enteramente libre, a voluntad del entrevistador o
sujeta a las circunstancias.
2- Entrenamiento de los entrevistadores:
Los gerentes han sido entrenados en las habilidades para entrevistar a los candidatos.
El entrevistador debe trabajar con cierta precisión (presentando resultados congruentes), y validez (midiendo
exactamente lo que se pretende conocer) así como ser un instrumento de medición confiable.
2- PRUEBA DE CONOCIMIENTOS O DE CAPACIDADES:
• Pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos generales y específicos de
los candidatos que exige el puesto a cubrir.
Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos.
• Pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se utilizan para constatar el desempeño de los candidatos.
Buscan medir el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas.
3- PRUEBAS PSICOLÓGICAS:
• Representan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de comportamiento en lo referente a las
aptitudes de las personas.
• Se utilizan como medida de desempeño, se basan en muestras estadísticas para la comparación y se aplican en
condiciones estandarizadas.
• Los resultados se comparan con las pautas de los resultados de muestras representativas a efecto de obtener
resultados en porcentajes.
• Objetivo: ofrecer un pronóstico de su potencial futuro de desarrollo.
Ej: Teoría multifactorial de Thurstone, Las múltiples inteligencias de Gardner.
4- PRUEBAS DE PERSONALIDAD:
• Constituye una integración de rasgos personales y representa la integración única de características medibles que
se relacionan con aspectos permanentes y consistentes de una persona.
• Revelan aspectos característicos superficiales de las personas, como el carácter (rasgos adquiridos) y el
temperamento (rasgos innatos).

29
 • Es el psicodiagnóstico.
• Tanto la aplicación como la interpretación de ellas exigen la presencia de un psicólogo.
5- TECNICAS DE SIMULACION:
• Se concentran en el trabajo en grupo y sustituyen el método verbal o de ejecución por la acción social.
• Punto de partida=dramatización: construir un escenario.
• Son técnicas de dinámica grupal ej: psicodrama.
• Se utilizan en los puestos que exigen relaciones interpersonales.

4 PROCESO DE SOCIALIZACIÓN
Objeto: colocar a las personas en sus actividades dentro de la org. y dejar en claro sus funciones y objetivos.
Orientar: determinar la posición de alguien con base en los puntos cardinales, es encaminar, guiar o indicarle el rumbo
a alguien, reconocer donde está el lugar en el que se encuentra para guiarse en el camino.
SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL: trata de envolver a las personas con sus tentáculos para adaptarlas a ese contexto, sobre
todo a las personas que acaban de ingresar a la org, a los nuevos trabajadores.
• Después del proceso de selección, los admitidos son los nuevos miembros y hay que integrarlos a su contexto,
condicionarlos a sus prácticas y filosofías predominantes por medio de ceremonias de iniciación y culturalización
social, y hacer que se desprendan de viejos hábitos y de prejuicios indeseables que se deben eliminar de su
comportamiento.
• Es la forma en que la org. recibe a los nuevos y los integra a su cultura, a su sistema para que se puedan comportar
de manera acorde con las expectativas de la org.
• Proceso doble: socialización (la org. adapta a las personas a sus conveniencias) -personalización (las personas
adaptan a la org. a sus conveniencias).
• CONTRATO PSICOLÓGICO → condiciona buena parte de ese acoplamiento mutuo (proceso bidireccional de adaptación).
El contrato se convierte en el medio para la creación y el canje de valores o el intercambio de recursos entre las
personas.
• Es un entendimiento tácito, entre el individuo y la org, de los derechos y las obligaciones consagrados por el uso
que ambas partes respetarán y conservarán.
• A diferencia del contrato formal, el psicológico no está escrito y muchas veces ni siquiera se discute o esclarece. Se
refiere a la expectativa reciproca del individuo y de la org en el que prevalece el sentimiento de reciprocidad, es
decir, cada parte avala lo que ofrece y lo que recibe a cambio.
APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORG:
1- Historias: cuentos y pasajes acerca del fundador de la empresa, recuerdos sobre las dificultades o eventos especiales,
reglas de conducta, el recorte y la reubicación de los trabajadores, aciertos y errores anteriores que anclan el presente
en el pasado y explican la legitimidad de las practicas actuales.
2- Rituales y ceremonias: secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores principales de la
org.
3- Símbolos materiales: la arquitectura del edificio, los despachos y las mesas, el tamaño y el arreglo físico de los
materiales que definen el grado de igualdad o la diferenciación entre las personas y el tipo de comportamiento que
desea la org.
4- Lenguaje: al aprender el lenguaje el miembro confirma la aceptación de la cultura y ayuda a preservarla. Las
organizaciones desarrollan términos singulares para describir equipamientos, escritorios, personas clave,
proveedores, clientes o productos. Forma de vestir de las personas y los doc utilizados.
OPCIONES DE SOCIALIZACION DE LOS NUEVOS COLABORADORES:
1- Formal o informal: cuando el nuevo colaborador le segrega y diferencia para hacer explicito su papel de recién
ingresado, la socialización será más formal.
La socialización informal coloca al nuevo de inmediato en su puesto, con poca o ninguna atención especial.
2- Individual o colectivo: individual o en grupo y la procesan por un conjunto idéntico de experiencias, como en el
servicio militar.
3- Uniforme o variable: programa fijo establece etapas estandarizadas de transición de la etapa de ingreso a la etapa
de trabajador.
El programa variable no prevé ningún programa de la empresa con los pasos para la integración.
4- Seriado o aleatorio: la seria utiliza papeles para el entrenamiento que alientan al nuevo trabajador, como en el caso
de los programas de aprendizaje y tutoría.

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 La aleatoria no utiliza papeles y los nuevos quedan libres para actuar por cuenta propia.
5- Refuerzo o eliminación: por refuerzo confirma y apoya ciertas cualidades y calificaciones del nuevo trabajador
como ingredientes necesarios para su éxito en el puesto.
Por eliminación busca eliminar o neutralizar ciertas características indeseables del nuevo miembro y adaptarlo al
nuevo papel que desempeñará.
METODOS DE SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL CON MAYOR DIFUSIÓN:
1- Proceso de selección: la socialización inicia en las entrevistas de selección, el candidato empieza a ver con sus
propios ojos cómo funciona la org y cómo se comportan las personas que conviven en ella.
2- Contenido del puesto: el nuevo colaborador debe recibir tareas atractivas y suficientes para proporcionarle éxito al
inicio de su carrera en la org y después recibir tareas gradualmente más complicadas y más desafiantes para que
tengan ocasión de experimentar el éxito y la motivación que deriva de él.
3- Supervisor como tutor: debe transmitir al nuevo una dirección clara de la tarea, proporcionarle toda la inf técnica
respecto a cómo ejecutar la tarea, negociar con el nuevo las metas y los resultados y brindar la realimentación
adecuada acerca de su desempeño.
4- Equipo de trabajo: equipo capaz de provocar en él un efecto positivo y duradero.
Fuente crucial para satisfacción de necesidades sociales, ejercen una fuerte influencia en las creencias y actitudes
de los individuos respecto de la org y la forma en que se deben comportar.
5- Programa de integración: objeto=familiarizarlos con el lenguaje habitual, sus usos y costumbres internos, la
estructura de la org, los principales productos y servicios y la misión y los objetivos de la org.
OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE ORIENTACIÓN:
1- Reducir la ansiedad de las personas: la ansiedad se genera por el temor a fallar en el trabajo. Los nuevos
colaboradores reciben tutoría de trabajadores experimentados y su ansiedad disminuye.
2- Reducir la rotación: es más elevada durante el periodo inicial del trabajo porque los nuevos se sienten ineficientes,
no deseados y no necesitados.
3- Ahorrar tiempo: cuando los nuevos no reciben orientación pierden más tiempo tratando de conocer la org, su
trabajo y sus compañeros. Cuando les ayudan de forma integral y cohesionada se integra mejor y más rápido.
4- Acariciar expectativas realistas: los nuevos por medio del programa de orientación se enteran de lo que se espera
de ellos y de cuáles son los valores que acaricia la org.
La persona necesita sentir que tiene influencia en la org, en su trabajo, en la calidad de los productos o servicios y en
los procesos de la org.
EMPOWEMENT: quiere decir: otorgar poder, autoridad y responsabilidad a las personas para que sean más activas y
proactivas dentro de la org. Es un facultamiento en la toma de decisiones:
• Al contrario de las reglas y reglamentos tradicionales que inhiben e impiden la plena realización de las personas.
• Las personas asumen responsabilidades: por la excelente ejecución de la tarea, por la mejora continua del trabajo,
orientación hacia las metas que se deben alcanzar, enfoque en el cliente, actividad en grupo y en equipo, enfoque
en la misión organizacional y en la visión del negocio y acción que se traduce en agregar valor a la org.
• Con él se convierten en asociadas de la organización.
• Bases del facultamiento: Poder-desarrollo-motivación-liderazgo.

5 PROCESO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO

• Es una valoración sistemática de la actuación de cada persona en función de las actividades que desempeña, las
metas y los resultados a alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial desarrollo.
• Proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de una persona, pero sobre todo
la aportación que hace a la org.
• Proceso dinámico que incluye al evaluado, a su gerente y las relaciones entre ellos.
• En la actualidad, es una técnica de dirección imprescindible para la actividad administrativa.
• Excelente medio para establecer problemas de supervisión, administración, la integracion de las personas a la org,
el acoplamiento de la persona al puesto, la ubicación de las posibles disonancias o de carencias de entrenamiento
para la construcción de competencias y por consiguiente, sirve para establecer los medios y los programas que
permitirán mejorar continuamente el desempeño humano.
Incluye 6 puntos fundamentales:
1- Por qué se evalúa el desempeño? 3- Como se debe evaluar?
2- Cual desempeño se debe evaluar? 4- Quien debe evaluarlo?

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5- Cuando se debe evaluar? 6- Como se debe comunicar la evaluación?
Cuál es el punto central de la evaluación del desempeño?
Se puede enfocar en el puesto que ocupa la persona o en las competencias que aporta a la org. para contribuir con el
éxito de esta.
Por qué se evalúa?
• Toda persona necesita recibir realimentación sobre su desempeño para saber cómo ejerce su trabajo y para hacer
correcciones.
• Sino las personas caminan a ciegas.
• Debe proporcionar beneficios a la org y a las personas.
Debe cumplir:
• No solo con el desempeño actual de las actividades, sino también la consecución de metas y objetivos.
• Debe dar importancia al colaborador que ocupa el puesto y no en la impresión que se tiene respecto a los hábitos
personales que observa en el trabajo.
• Debe ser aceptada por las 2 partes, evaluador y evaluado.
• Debe servir para mejorar la productividad del colaborador en la org. y lo debe llevar a estar mejor equipado para
producir con eficacia y eficiencia.
Quien debe evaluarlo?
• Debe mostrar al colaborador lo que las personas piensan de su trabajo y de su aportación a la org y al cliente.
• Ideal: sistema simple de evaluación en el cual el propio trabajo proporcione toda la realimentación sobre el
desempeño, sin la necesidad de intermediarios ni la intervención de terceros.
Autoevaluación: ideal que cada uno evalúe su propio desempeño, sus necesidades y sus carencias personales para
mejorar su desempeño así como sus puntos fuertes y débiles, su potencial y su fragilidad, pq así sabrá lo que debe
reforzar y como mejorar sus resultados personales.
El gerente: tiene una responsabilidad de línea por el desempeño de sus subordinados, su constante evaluación y de la
comunicación de los resultados.
Establece los medios y criterios para efectuar la evaluación, es quien evalúa el desempeño del personal.
El individuo y el gerente: el gerente funciona como elemento guía y el colaborador evalúa su desempeño en función
de la realimentación que le proporciona el gerente, quien proporciona al colaborador todos los recursos necesarios y
obtiene resultados, mientras el colaborador recibe recursos del gerente y le proporciona el desempeño y los resultados.
El equipo de trabajo: el propio equipo de trabajo evalúa su desempeño como un todo y el de cada uno de sus miembros
y después con cada uno, programa las medidas necesarias para su mejora.
Evaluación de 360º: todos los elementos tienen alguna interacción con el evaluado calificando su desempeño.
Es más rica porque produce inf distinta, de todas partes y sirve para asegurar la adaptación y el acoplamiento del
trabajador a las demandas que recibe de su trabajo o sus asociados.
Evaluación hacia arriba: permite que el equipo evalúa a su gerente, qué tan bien proporciona los medios y recursos
para que alcance los objetivos y cómo podría incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar sus recursos.
La comisión de evaluación del desempeño: evaluación colectiva a cargo de un grupo de personas directa o
indirectamente interesadas en el desempeño de los colaboradores.
Difícilmente consigue enfocarse en la orientación y la mejora continua del desempeño.
Es un tercero, las personas evaluadas sienten que juzga a todos y que los aprueba o reprueba.
El órgano de recursos humanos: en org más conservadoras.
Carácter centralizador, monopolizador y burocrático.
Asume toda la responsabilidad de la evaluación del desempeño de personas de la org.
Desventaja: se ocupa de lo general y no de lo particular.
METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO:
1- Escalas graficas: tabla de doble entrada donde se registran en los renglones los factores de la evaluación y en las
columnas las calificaciones.
Los trabajadores que alcanzan mejor desempeño en sus actividades tienen mejores calificaciones sin importar el
puesto.

32
2- Elección forzada: evalúa el desempeño de las personas por medio de bloques de frases descriptivas que se enfocan
en determinados aspectos del comportamiento.
Surge para eliminar la subjetividad y superficialidad de las escalas graficas.
3- Investigación de campo: requiere de entrevistas entre un especialista en evaluación y los gerentes para evaluar el
desempeño de los respectivos trabajadores.
Tiene 4 etapas: entrevista inicial, entrevista de análisis complementario, planificación de las medidas y seguimiento
posterior de los resultados.
4- Método de los incidentes críticos: se basa en las características extremas (índices críticos) que representan
desempeños sumamente positivos (éxito) o negativos (fracaso).
Cada factor de la evaluación se transforma en incidentes críticos o excepcionales con el objeto de evaluar los puntos
fuertes y los débiles de cada trabajador.
5- Listas de verificación: check-lists. Cada uno de los factores del desempeño recibe una evaluación cuantitativa.
Funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evalúe todas las características principales de un
trabajador.
6- Criticas a los métodos tradicionales: generalmente son burocráticos, rutinarios y repetitivos.
Tratan a las personas como si fueran homogéneas y estuvieran estandarizadas.
Les falta libertad en la forma y el contenido.
En la actualidad buscan métodos más participativos y que impulsen a la evaluación.
Que integren objetivos organizacionales y los individuales, que no provoquen conflictos y refuercen la posición de
que la evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino un importante medio para mejorar y motivar el
comportamiento de las personas.
La evaluación ahora es simple y relajada, exenta de formalismos exagerados.
METODOS MODERNOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO:
1- Evaluación participativa por objetivos (EPPO): resurge la vieja administración por objetivos APO, pero ahora
con nueva vestimenta y sin los traumas que provocaban la antigua arbitrariedad, autocracia y estado continuo de
tensión y calificación de los involucrados.
Es democrática, participativa, incluyente y motivadora.
6 etapas:
1. El formulario de los objetivos consensuados: objetivo=declaración del resultado que se desea alcanzar dentro
de un determinado periodo.
Se consensan y no son impuestos desde la cima hacia la base.
Debe ser un incentivo fuerte y convincente para dinamizar el desempeño hacia los fines pretendidos.
2. El compromiso personal para alcanzar los objetivos que se formulan en conjunto: el evaluado da su plena
aceptación de los objetivos y también su compromiso personal para alcanzarlos.
3. La aceptación del gerente respecto de la asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar
objetivos: se definen los medios y recursos para poder alcanzarlos.
Pueden ser materiales, inversiones personales de entrenamiento y desarrollo del evaluado.
4. El desempeño: el comportamiento del evaluado que presenta la posibilidad de alcanzar objetivos formulados.
Constituye la estrategia personal que escoge el individuo para alcanzar los objetivos.
Cada persona debe escoger con autonomía y libertad sus propios medios para alcanzarlos.
5. El monitoreo constante de los resultados y su comparación con los objetivos: comprobar el costo/beneficio que
involucra el proceso.
Es una base cuantitativa que da confianza y al mismo tiempo proporciona una idea objetiva de como marchan
las cosas y el esfuerzo del evaluado.
6. La realimentación intensiva y la evaluación continua conjunta: el evaluado debe tener una clara percepción y
noción de cómo funciona para evaluar el esfuerzo/resultado que alcanza y sacar sus conclusiones.
2- Evaluación 360º: se refiere al contexto general que envuelve a cada persona.
• Evaluación circular de todos los elementos que tienen alguna interacción con el evaluado.
• Produce diversa inf de todas partes.
• La persona queda en una posición muy vulnerable si no está bien preparada o si no tiene la mente abierta y es
receptiva ante este tipo de evaluación amplia y envolvente.
• Al final, una vez tabulados los datos, el evaluado recibe realimentación por medio de un informe individual y
reservado.
• Con esta base, su gerente puede elaborar un plan individual de desarrollo.
• La evaluación del desempeño no comienza por la valoración del pasado, sino por el enfoque en el futuro.
ADMINISTRACION DEL DESEMPEÑO:

33
La evaluación busca comprobar si se alcanzaron los objetivos y cómo se podría mejorar el desempeño para elevar cada
vez más las metas y los resultados, cuál fue el resultado alcanzado y cuál fue la participación que el individuo o grupo
que lo produjo tuvo en él.

APLICACIONES DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO: la evaluac del desempeño tiene varias aplicaciones y propósitos:
1- Procesos para sumar a las personas: constituye la base de inf para el reclutamiento y la selección, pq señala las
características y las actitudes adecuadas de los nuevos trabajadores que serán contratados en el futuro por el
resultado final de sus unidades de negocios.
2- Procesos para colocar a las personas: proporcionan inf sobre la forma en que las personas se integran y se identifican
con sus puestos, tareas y competencias.
3- Procesos para recompensar a las personas: indican si se sienten motivadas y recompensadas por la org. Ayuda a la
org a decidir quién debe recibir recompensas. Deben fomentar la iniciativa, desarrollar el sentido de responsabilidad
y estimular el esfuerzo por hacer mejor las cosas.
4- Procesos para desarrollar a las personas: muestran los puntos fuertes y débiles de cada persona, cuales colaboradores
necesitan entrenamiento y los resultados de los programas de entrenamiento.
5- Procesos para retener a las personas: revelan el desempeño y los resultados alcanzados por las personas.
6- Procesos para monitorear a las personas: proporcionan realimentación a las personas sobre su desempeño y
posibilidades de desarrollo.
Son la base para la discusión entre el superior y el subordinado en torno a asuntos de trabajo.
UNIDAD 5 CRECIMIENTO DESDE EL CONOCIMIENTO

PROCESO DE CAPACITACION
Las personas son el principal patrimonio de las org. → capital humano de las org, es vital para el éxito de un negocio y
la principal diferencia competitiva entre las org.
Para tener éxito: las org deben contar con personas expertas, agiles, emprendedoras y dispuestas a correr riesgos.
Capacitación: no es un gasto, sino una inversión.
CAPACITACION → actualmente es un medio que desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser más
productivas, creativas e innovadoras a efecto de que contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan
cada vez más valiosas.
Es la manera eficaz de agregar valor a las personas, a la org, a los clientes, enriquece el patrimonio humano.
Diferenciaciones:
• Capacitación: se orienta al presente, se enfoca en el puesto actual y pretende mejorar las habilidades y las
competencias relacionadas con el desempeño inmediato del trabajo.
• Desarrollo: se enfoca en los puestos que ocuparán en el futuro en la org y en las nuevas habilidades y competencias
que requerirán ahí.
• Aprendizaje: cambio en el comportamiento de la persona en razón de que incorpora nuevos hábitos, actitudes,
conocimientos, competencias y destrezas.
CUÁL ES EL ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN: la capacitación, además de ocuparse de la inf, habilidades, actitudes y
conceptos, ahora se orienta al desarrollo de ciertas competencias que sea la org.
• Esta capacitación se basa en un mapa, trazado previamente, de las competencias esenciales para el éxito de la org.
• Se diseña con el objeto de proporcionar a los talentos el conocimiento y las habilidades que necesitan en sus puestos
actuales.
• El desarrollo implica el aprendizaje que va más allá del puesto actual y que se extiende a la carrera de la persona,
con un enfoque en el largo plazo, a efecto de prepararlas para que sigan el ritmo de los cambios y el crecimiento de
la org.
PROCESO DE CAPACITACIÓN: proceso continuo de 4 etapas:
1- Diagnóstico: realizar un inventario de las necesidades o las carencias de capacitación que deben ser atendidas o
satisfechas. Las necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
Necesidades o carencias: es la diferencia entre lo que una persona debería saber hacer y lo que realmente sabe y
hace.

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 Debe ser una actividad continua, constante e ininterrumpida.
Se puede hacer en razón de 4 niveles de análisis, en el análisis organizacional se busca comprobar cuales son los
aspectos de la misión, la visión y los objetivos estratégicos.
2- El diseño: preparar el proyecto o programa de capacitación para atender las necesidades diagnosticas.
Plantea de qué forma atender las necesidades expuestas en el diagnostico en un programa integral y cohesionado.

Definir 6 ingredientes básicos con a fin de alcanzar objetivos de la capacitación:

1. Quien debe ser capacitado. 5. Donde se capacitará.
2. Como capacitar. 6. Cuando capacitar.
3. En que capacitar. 7. Para qué capacitar
4. Quien capacitará.
El programa debe estar ligado a las necesidades estratégicas de la org.
3- La implantación: es ejecutar y dirigir el programa de capacitación.
Tipos de capacitación:
1. Capacitación en el puesto: proporciona inf, conocimiento y experiencia en cuanto al puesto.
2. Las técnicas de clase: utilizan un aula y un instructor para desarrollar habilidades, conocimientos y experiencias
relacionadas con el puesto.
Proporcionan la interacción y generan un ambiente de discusión, lo que no ocurre con los modelos de mano
única, como la lectura.
Técnicas de capacitación:
1. Lecturas: el personal adopta una posición pasiva. Existe poca o ninguna posibilidad para la práctica.
Lo ideal sería hacer que el material sea más significativo o intrínsecamente motivador para las personas.
2. Instrucción programada: aplica sin la presencia ni la intervención de un instructor humano. Se presentan en
pequeñas partes de inf, que requieren las correspondientes respuestas, al personal en capacitación.
3. Capacitación en clase: entrenamiento fuera del local del trabajo, en un aula. Situación de laboratorio.
4. Capacitación por computadora: con ayuda de la tecnología.
5. E-learning: uso de las tecnologías de internet para entregar una amplia variedad de soluciones que aumentan
el desempeño y el conocimiento de las personas.
4- La evaluación: consiste en revisar los resultados obtenidos con la capacitación, saber si alcanzó los objetivos para
conocer su eficacia.
Principales medidas a evaluar:
1. Costo 3. Servicio 5. Resultados
2. Calidad 4. Rapidez
• Si las respuestas a las preguntas anteriores fueran positivas el programa tuvo éxito.
• Si son negativas, el programa no alcanzó sus objetivos y su esfuerzo fue inútil.
• Para lograrlo es deseable crear y desarrollar una cultura interna favorable para el aprendizaje y comprometida
con los cambios organizacionales.
TENDENCIAS DE LA CAPACTACIÓN:
1- Aprendizaje como estrategia empresarial: las org que aprenden bien y rápido y que colocan a los recursos
humanos en un nivel estratégico alcanzan logros en los negocios mucho mejores.
2- E-learning: derriba las barreras, costos, horarios y límites del aula tradicionales.
3- Capacitación como consultoría del desempeño: en lugar de enfocarse en las actividades la capacitación se enfoca
en los problemas de desempeño de las personas, los equipos y la empresa.
4- Los lideres están concediendo gran valor al estilo coaching.
5- El papel del especialista en capacitación y desarrollo se está modificando: en lugar de solo ofrecer recursos y
talleres, ahora se ubica en el centro del proceso de aprendizaje e innovación de la empresa para ayudar a la org y a
las personas a crecer y alcanzar el éxito en la alineación con las estrategias organizacionales.
Hacen falta nuevas soluciones como:
1- Enfocarse en identificar y explorar capacidades distintivas.
2- Desarrollar sistemas que multipliquen los talentos.
3- Desarrollar una cultura de innovación, aprendizaje y excelencia.
4- Aumentar la densidad de las relaciones internas: promover la conexión, sincronía, la convergencia y la solidaridad
para que puedan provocar efectos multiplicadores en sus actividades.
PROCESO DE DESARROLLO DE PERSONAS
La capacitación es un esfuerzo por lograr la mejora individual, pero no es suficiente para satisfacer las necesidades org.

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Las personas dejaron de ser un recurso productivo, para volverse un agente activo y proactivo del negocio.
Los nuevos tiempos: ahora el entorno de las org es inestable e imprevisible y el modelo tradicional simplemente no
funciona en esas condiciones.
Estamos en la era del conocimiento, turbulenta e inestable, propio para las org orgánicas y flexibles que se adaptan
mejor a las nuevas condiciones ambientales.
CONOCIMIENTO → inf que transforma algo o a alguien para que realice acciones o que dota al individuo o a la institución
de la capacidad para actuar de manera diferente o más eficiente.
• No se forma por azar, debe ser transmitido.
• La administración del conocimiento es el proceso mediante el cual las organizaciones generan valor a partir de su
capital o sus activos intelectuales.
CAPITAL INTELECTUAL: representa un inventario de los conocimientos generados por la org y se expresa como:
• Tecnología.
• Información.
• Habilidades desarrolladas por los colaboradores.
• Solución de problemas en equipo, comunicación, administración de conflictos, desarrollo de inteligencia.
• La administración del conocimiento busca identificar lo que se sabe o lo que debe saber dentro de la org.
TIPOS DE CONOCIMIENTO:
Conocimiento explícito: cuando es objetivo, cuando se describe con claridad y se codifica en documentos, prácticas y
capacitación.
Conocimiento tácito: sumamente subjetivo, difícil de comunicar, registrar, documentar o enseñar a otros, porque está
en el individuo y en su manera de interpretar la realidad.
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN:
• Organizaciones mecanicistas: el enfoque se concentra en la eficiencia, en hacer las cosas exactamente como las
reglas, los métodos los procedimientos que indica la org.
• Organizaciones orgánicas: enfoque creativo e innovador. Ya no basta con la eficacia ni con la repetición continua
para la ejecución de las tareas.
Creatividad: es la aplicación del ingenio y de la imaginación para presentar una nueva idea, un enfoque diferente o una
nueva solución para un problema.
Es la base del cambio constructivo y su aspecto más importante se llama innovación.
Innovación: requiere de creatividad. Es el proceso para crear nuevas ideas y ponerlas en práctica. Es el acto de converger
en nuevas ideas para aplicaciones concretas en una situación.
PROCESO DE INNOVACIÓN:
Tiene 4 etapas:
1- Creación de ideas: proporciona nuevas formas de conocimiento en razón de descubrimientos, extensiones de
conocimientos actuales o creatividad espontanea por la inventiva de las personas y la comunicación con otras.
2- Experimentación inicial: cuando las ideas son probadas por primera vez, en forma de conceptos, de prototipos o
de muestras, en discusiones con otras personas, clientes, consumidores o técnicos.
3- Determinación de la viabilidad: viabilidad y el valor financiero de las ideas deben ser examinados mediante
estudios formales que identifican los costos y los beneficios potenciales, así como los mercados y las aplicaciones
potenciales.
4- Aplicación final: se presenta cuando el nuevo producto finalmente se comercializa y cuando se pone a la venta en
el mercado abierto o cuando el nuevo proceso es implantado como parte de la rutina normal de las operaciones.
Creatividad e innovación: dependen de la cultura, si es abierta, participativa que privilegia a las personas.
CAMBIO ORGANIZACIONAL: cambiar significa pasar de un estado a otro diferente. El cambio es un aspecto esencial para la
creatividad y la innovación en las org de hoy. Esta en todas partes.
Es la transición de una cultura a otra. Implica transformación, interrupción, perturbación o ruptura.
3 etapas:
1- Descongelación: fase inicial, las viejas ideas y practicas son derretidas, abandonadas y desaprendidas.

36
 Significa que se comprendió la necesidad de cambio.
2- Cambio: se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y prácticas.
Implica 2 aspectos: la identificación y la interiorización.
3- Recongelación: cuando las nuevas ideas y practicas se incorporan definitiva al comportamiento.
Incorporación de una nueva pauta de comportamiento, de modo que se convierta en la nueva norma.
La pauta prendida forma parte de la práctica actual.
Requiere 2 aspectos: apoyo y el refuerzo positivo.
Agente de cambio: persona, interna o externa a la org que guía el proceso de cambio en una org.
ADMINISTRACION DEL CAMBIO:
• 1er paso: cambiar el comportamiento individual para tener condiciones que propicien el cambio en el
comportamiento organizacional.
Las personas deben ver con claridad lo que se debe cambiar y que coincidan con ello para lograr el cambio.
• 2do paso: recién se podrá cambiar la estructura organizacional.
DESARROLLO DE PERSONAS: el desarrollo de las personas se relaciona más con la educación y con la orientación hacia el
futuro que con la capacitación.
Mas enfocado hacia el crecimiento personal del empleado y se orienta hacia la carrera futura y no se fija sólo en el
puesto actual.
METODOS PARA EL DESARROLLO DE PERSONAS:
1- Rotación de puestos: hacer que las personas pasen por varios puestos en la org para que puedan expandir sus
habilidades, conocimientos y capacidades.
2- Puestos de asesoría: brindar a la persona que tiene gran potencial la oportunidad de trabajar provisionalmente en
diferentes áreas de la org bajo la supervisión de un gerente exitoso.
3- Aprendizaje practico: permite a la persona dedicarse de tiempo completo al trabajo de analizar y resolver
problemas de ciertos proyectos o de otros departamentos.
4- Asignación de comisiones: brindar a la persona la oportunidad de participar en comisiones de trabajo, donde
participa en la toma de decisiones, aprende al observar a otros e investiga problemas específicos de la org.
5- Participación de cursos y seminarios externos: oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y de desarrollar
habilidades conceptuales y analíticas.
6- Ejercicios de simulación: técnica que incluye estudios de casos, juegos de empresa, simulación de funciones, etc.
7- Capacitación fuera de la empresa: tendencia reciente, muchas veces relacionada con la búsqueda de nuevos
conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen dentro de la org y que se deben obtener fuera de ella.
8- Estudios de casos: método que presenta a la persona una descripción escrita de un problema organizacional que
debe analizar y resolver.
Técnica que permite diagnosticar un problema real y presentar alternativas para la solución, desarrolla habilidades
para el análisis, la comunicación y la persuasión.
9- Juegos de empresas: equipos de trabajadores o de administradores compiten entre sí y toman decisiones
computarizadas en situaciones empresariales, reales o simuladas.
10- Centros internos de desarrollo: se aplican en centros que están al interior de la empresa y que buscan exponer a
los administradores y a las personas a ejercicios realistas para que desarrollen y mejoren sus habilidades personales.
11- Coaching: el administrador puede representar varias funciones integradas, como líder renovador, preparador,
orientador e impulsor, para convertirse en coach.
2 tipos de métodos de desarrollo del personal fuera del puesto:
1- Tutoría o mentoring: ayuda que los ejecutivos de la cúpula ofrecen a las personas que aspiran a subir a niveles
más altos dentro de la org.
Ejecutivo tiene un papel activo para guiar o orientar a una persona en su carrera.
2- Asesoría: el administrador ofrece consejos con la intención de asesorar a las personas en cuanto al desempeño de
sus actividades.
El administrador debe tener una gran habilidad para escuchar y persuadir.
DESARROLLO DE CARRERA: el desarrollo de la persona viene vinculado con el desarrollo de la carrera.
Carrera: presupone un desarrollo profesional gradual y la ocupación de puestos cada vez más altos y complejos.
Desarrollo de la carrera: proceso formal que sigue una secuencia y que se enfoca en la planificación de la carrera
futura de aquellos trabajadores que tienen potencial para ocupar puestos más altos
Se logra cuando la org consiguen integrar el proceso con otros programas de la administración de personas, como la
evaluación de desempeño, la capacitación y desarrollo y la planificación de la administración de las personas.
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Principales herramientas para el desarrollo de las carreras:
1- Centros de evaluación: proporcionan realimentación sobre las fuerzas y las debilidades de los candidatos y la
comprensión de sus habilidades, ayudándoles a desarrollar objetivos y planes de carrera adecuados y realistas.
2- Pruebas psicológicas: sirven para ayudar a los colaboradores a comprender mejor sus intereses, competencias y
habilidades.
3- Evaluación de desempeño.
4- Proyecciones de las promociones: ayudan a la org a identificar a personas con gran potencial para avanzar y ayudan
a los colaboradores a mejorar sus conocimientos y experiencias.
5- Planificación de la sucesión: se enfoca en preparar a las personas para ocupar puestos más complejos a medida
que estos se desocupan.
ORIENTACION AL PERSONAL:
1- Asesoría individual de carreras: ayuda a cada colaborador a examinar sus aspiraciones para su carrera.
Incluye las responsabilidades del puesto actual, los intereses y los objetivos de la carrera.
2- Servicios de información para los colaboradores: sirven para ofrecerles inf respecto de las oportunidades internas.
Permite presentar gran diversidad de intereses y aspiraciones que tiene la org y que le pueden servir a las personas.
Las org exitosas: invierten mucho en programas de trainees (personal de capacitación) para enriquecer al capital
humano a largo plazo y un verdadero programa de mejora continua de la calidad del personal de larga duración.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO): es un enfoque de cambio organizacional con el cual los propios colaboradores
formulan el cambio que se necesita y lo implantan con la ayuda de un consultor interno o externo.
Características:
1- Se sustenta en la investigación y la acción: significa reunir datos sobre la unidad y presentar esos datos a los
colaboradores para que los analicen y planteen hipótesis sobre cómo debería ser esa unidad si fuera excelente.
Utiliza un diagnóstico de la situación (investigación) y una intervención para modificarla (acción) y a continuación
un refuerzo positivo para estabilizar y mantener la nueva situación.
2- El desarrollo organizacional aplica los conocimientos de las ciencias conductuales.
3- El desarrollo organizacional cambia actitudes, valores y creencias de los trabajadores.
4- El desarrollo organizacional cambia la organización en un sentido determinado.
EL PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL: tiene 3 fases:
1- Diagnóstico: a partir de la investigación. Percepción de la necesidad de cambio en la org o en una parte.
2- Intervención: acción para alterar la situación actual. Su objetivo es determinar las acciones y la dirección que debe
seguir el cambio.
3- Refuerzo: esfuerzo por estabilizar y mantener la nueva situación por medio de la realimentación.
TECNICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
1- Entrenamiento de la sensibilidad: aumentar sensibilidad en sus habilidades y dificultades para las relaciones
interpersonales.
Favorece la flexibilidad del comportamiento de las personas en relación con los otros.
2- Análisis transaccional (AT): busca el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales, las cuales ocurren por
medio de transacciones.
Enseña a las personas a enviar mensajes claros y agiles y a presentar respuestas que sean naturales y razonables.
Objetivo: reducir los hábitos destructivos de la comunicación.
3- Desarrollo de equipos: distintas personas de la org se reúnen bajo la dirección de un líder y se critican mutuamente,
procurando un punto de encuentro donde la colaboración sea más fructífera, elimina las barreras interpersonales de
la comunicación mediante el esclarecimiento y la comprensión de sus causas.
4- Consultoría de procedimientos: la coordinación permite ciertas intervenciones para que el equipo sea más sensible
a sus protocolos internos y para establecer metas y objetivos, la participación, el liderazgo, la toma de decisiones,
la confianza y la creatividad.
Se trabaja para ayudar a los grupos a entender la dinámica de sus relaciones de trabajo en situaciones de grupo y
para ayudar a desarrollar el diagnostico de las barreras y las habilidades para la solución de problemas a efecto de
fortalecer el sentido de unidad de sus miembros, incrementar la relaciones interpersonales, mejorar el cumplimiento
de las tareas y aumentar su eficacia.
5- Reunión de confrontación.
6- Realimentación de datos: parte del principio de que cuanto más datos cognitivos reciba el individuo, tanto mayor
será la posibilidad de que los organice y actúe creativamente.

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 La realimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan y proyectan la manera en que las demás
personas perciben o visualizan a una persona.
CARACTERISTICAS DEL DO:
• Se enfoca en la org como un todo. • Proporciona realimentación inmediata de los datos.
• Utiliza los procesos grupales. • Hace hincapié en la solución de problemas.
• Orientación sistémica y comprehensiva. • Estimula el aprendizaje por experiencias.
• Orientación contingente. • Acelera el desarrollo de equipos de trabajo.
• Utiliza agentes de cambio de la org. • Se enfoca en las relaciones interactivas y sociales.
LIDERAZGO:
• Las empresas requieren líderes que dirijan correctamente.
• Es la manera más eficaz de renovar y reutilizar las organizaciones y llevarlas al éxito-competitividad.
• No todo directivo (presidente, director, gerente) es un líder y no todo líder ocupa un puesto de alto nivel.
LIDERAZGO ≠ ADMINISTRACIÓN.

LIDERAZGO → poder personal q permite a alguien influir en otros por medio de las relaciones existentes.

INFLUENCIA → transacción interpersonal en la que un individuo actúa para provocar o modificar un comportamiento.
• En la relación siempre existe un líder (persona que influye) – liderado (sometidos a su influencia).
• Relacionado a los conceptos: poder y autoridad.
PODER: Potencial de una persona para influir en otras. Capacidad de controlar las decisiones y las acciones de otras
personas aunque se resistan.
AUTORIDAD: Poder legítimo, facultades que tiene una persona gracias a la posición que ocupa en una estructura
organizacional. Es el poder legal y socialmente aceptado.
La capacidad para influir, persuadir y motivar a los subalternos está fuertemente relacionada en el poder que los demás
perciben en el líder.
DEPENDENCIA → cuanto más dependa el subordinado de su jefe, mayor será el poder.
• Mientras más opciones tengan las personas y las org. menos poder tendrá el jefe.
• Es mayor cuando el recurso controlado es importante, escaso o insustituible.
TIPOS DE PODERES SEGÚN FRENCH Y RAVEN:
1- Poder coercitivo: temor y coerción .
El subalterno percibe que si no cumple con las exigencias del líder le puede llevar a sufrir algún castigo o sanción
que quiere evitar.
2- Poder de recompensa: esperanza del subalterno de obtener algún premio, incentivo, elogio o reconocimiento que
sea del líder.
3- Poder legitimo: cargo que ocupa el individuo en el grupo o en la jerarquía.
4- Poder de experto: especialización, talento, experiencia o el conocimiento técnico.
Los subalternos perciben al líder como una persona que posee competencias y conocimientos superiores.
5- Poder de referencia: actitud y atractivo.
Tiene ciertos rasgos de personalidad deseables, posee poder de referencia.
Poder=carisma → poder viene de la admiración por él y el deseo de parecerse.
• 1, 2 y 3: puesto que ocupa en la org.
• 4 y 5: independiente al puesto, de él se deriva el verdadero liderazgo.
TACTICAS DE PODER → formas en que los gerentes influyen en las personas y convierten su poder en acciones específicas.
• La razón: utilizar hechos y datos para elaborar una presentación lógica o racional de las ideas.
• Amabilidad: utilizar elogios, crear clima de buena voluntad, postura humilde y parecer amigable.
• Coalición: conseguir que otras personas de la org. apoyen una idea.
• Negociación: lograr acuerdos por medio de intercambios, favores y ventajas.
• Afirmación: utilizar un enfoque directo y vigoroso, a repetir recordatorios y a girar ordenes que se deben cumplir
o reglas que exigen obediencia.
• Autoridades superiores: conseguir que los niveles más altos de la org. apoyen una idea.
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• Sanciones: recompensas y castigos, promesas y amenazas relacionadas con el salario evaluación de desempeño o
ascensos.

¿ADMINISTRACIÓN O LIDERAZGO?

ADMINISTRAR LIDERAZGO

Controla Influye
En manos del gerente – consiste en enfrentar complejidades. Enfrenta el cambio.
Busca el orden por medio de planes formales. Desarrolla una visión de futuro, define el rumbo a seguir y
se lo comunica a los demás.
Utiliza la autoridad de su posición para conseguir cierto
comportamiento de los subordinados. Logra que se comprometan a inspira.
Implanta la visión y estrategia que aportan los líderes, Basa su posición en sus cualidades personales.
coordina y trata problemas cotidianos.
Administra Innova
Es una copia de alguien Es original
Mantiene Desarrolla
Se enfoca en los sistemas y la estructura Se enfoca en las personas
Se basa en el control Inspira confianza
Visión de corto plazo Perspectiva a largo plazo
Pregunta cómo y cuándo Pregunta qué y por qué
Vista puesta en la base de la org. Vista puesta en el horizonte
Acepta el statu quo Desafía el statu quo
Se asegura antes de actuar. Actúa con seguridad.
Las personas deben ser lideres y no simplemente administradas.
No es optar por uno sino sumar las dos.

LIDERAZGO → acción-no posición=toma la iniciativa.

• Se relaciona, entra en contacto y esta visible para todos los miembros de su equipo u org.
• Habilidades para la lógica contextual, manejo de datos y análisis de emociones.
• Pasión y entusiasmo sobre la visión y propósito del equipo u org.- son contagiosos.
• Incentivan la imaginación, desarrollan capacidades y dan confianza para llegar más lejos.
POLÍTICA → se refiere al uso de la autoridad y del poder para influir sobre las decisiones en cuanto a objetivos, direcciones
y otros aspectos importantes de la org.
• Es el poder en acción: aplicación de la autoridad para obtener resultados.
• Cuando las personas convierten su poder en acción dentro de la org. hacen política.
• Por lo general se agrupan para ejercer influencia.
CAPITAL EMOCIONAL → la energía emocional (entendida como voluntad, lealtad, compromiso y responsabilidad), resulta
esencial para la eficacia y la productividad.
Incluye las actitudes de compromiso, lealtad, afecto, estima, identificación, placer y capacidad de amar del ser humano
como energía para transformar al mundo.
TEORÍA DE LOS RASGOS DE LA PERSONALIDAD:

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Concepción más antigua de liderazgo, buscaba identificar los rasgos de personalidad que diferenciaban a las grandes
personas de las masas.
Se buscaban rasgos como: inteligencia, asertividad, coraje y astucia, etc.

Limitaciones:
• Los rasgos son más útiles para prever el surgimiento del liderazgo que para distinguir a los lideres eficaces de los
ineficaces.
• Que un individuo presente rasgos de líder no significa que tendrá éxito en dirigir un grupo.
Las investigaciones descubrieron ciertas habilidades relacionadas con la eficacia del liderazgo:
• Impulso • Inteligencia emocional: administrar tiempo y estrés.
• Motivación para liderar • Delegar
• Integridad • Ser precavido
• Confianza en uno mismo • Construir y fortalecer equipos
• Inteligencia • Administrar conflictos
• Conocimiento del negocio
Características de liderazgo indispensables para tener éxito: ¿Cómo ayudar al director ejecutivo a
• Flexibilidad cultural: atención y sensibilidad hacia otras culturas. formar lideres?
• Habilidades para la comunicación: diestros para comunicar, sea 1. Crear contexto de aprendizaje.
de forma escrita, oral o no verbal. 2. Identificar las necesidades y carencias de
• Habilidades relacionadas con las personas: capaz de crear un la empresa.
clima de aprendizaje, diseñar y dirigir programas de capacitación, 3. Identificar a los líderes reales y a los
transmitir información y experiencias, permitir el acceso a los potenciales dentro de la org.
resultados, ofrecer asesoría para el desarrollo profesional, promover 4. Poner a las personas en primer lugar.
el cambio organizacional y adaptar el material del aprendizaje. 5. Depositar plena confianza en las personas.
• Creatividad: capacidad de solucionar problemas, innovar y crear 6. Ayudar a las personas a actualizarse.
es una ventaja competitiva. 7. Delegar: empowerment.
• Aprendizaje autodirigido: necesidad de adquirir nuevos 8. Eliminar todas las barreras innecesarias.
conocimientos y habilidades en forma continua.
• Toque humano: debe haber emoción.
• Conocimiento mutuo.

NUEVOS ENFOQUES DEL LIDERAZGO:

LIDERAZGO CARISMATICO:

• Las habilidades personales que generan un efecto profundo y extraordinario entre los seguidores del líder.
• Carisma: facultad excepcional que permite a una persona diferenciarse de las demás. Se deriva de ciertas
características sobresalientes y de cierto magnetismo personal que influye fuertemente en las personas.
• Los seguidores de ellos se identifican con estos y con su misión, muestran extrema lealtad y confianza en él, imitan
sus valores y comportamientos y su autoestima se deriva de su relación con el líder.
• Rasgos: confianza en uno mismo, habilidades de manejo de impresiones, sensibilidad social y empatía.

Líder carismático ético Líder carismático poco ético

•Usa el poder para servir a los demás.
•Alinea su visión con las necesidades y aspiraciones
de sus seguidores.
• Considera la crítica y depende de ella.
• Estimula a sus seguidores a pensar de manera
independiente y a cuestionar la visión del líder.
• Abierto, comunicación en ambos sentidos.
• Orienta, desarrolla y apoya a sus seguidores.
• Se basa en las normas morales internas para satisfacer
los intereses organizacionales y sociales.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL:
• Utiliza el poder solo para su beneficio.
• Fomenta su propia visión personal.
• Censura la crítica o los puntos de vista contrarios.
• Exige que sus propias decisiones se acepten sin
cuestionarlas.
• Comunicación en un sentido.
• Insensible a las necesidades de sus seguidores.
• Se basa en las normas morales externas convenientes
para satisfacer sus necesidades.

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 Liderazgo transaccional Liderazgo transformacional
• Implica solo una relación de intercambio entre líderes • Se basa en los cambios de valores, creencias y
y seguidores. necesidades de sus seguidores.
• Intercambio de recompensas por el esfuerzo y el buen • Proporciona visión y sentido de misión, infunde
desempeño. orgullo, genera respeto y confianza.
• Procura e identifica las desviaciones de las reglas y • Comunica elevadas expectativas, utiliza símbolos
las normas para provocar acciones correctivas. para concentrar esfuerzos, expresa propósitos
• Interviene solo cuando las normas no se cumplen. importantes a través de medios simples.
• Renuncia a las responsabilidades, evita tomar • Promueve la inteligencia, la racionalidad y una
decisiones. cuidadosa solución de problemas.
• Ofrece atención personal, trata, asesora e impulsa
individualmente.
CARACTERISTICAS DE LIDERES TRANSFORMACIONALES:
• Se identifican como agentes de cambio. • Son eternos aprendices.
• Son valientes. • Son visionarios.
• Creen en las personas. • Son hábiles para manejar la complejidad, la
• Están motivados por valores personales. ambigüedad y la incertidumbre.
ENFOQUE SOCIAL COGNITIVO:
• Modelo para explicar la interacción continua y reciproca entre el líder, el entorno y el comportamiento del líder.
• El comportamiento del líder es resultado del intercambio interdependiente, pero el comportamiento en si es ignorado
como determinante del liderazgo.
• En el enfoque cognitivo social, el análisis funcional de tipo ACC (Antecedente-Comportamiento-Consecuencia) es
utilizado dentro del enfoque operante, pero haciendo hincapié en el papel de los procesos cognitivos, como la
simbolización, el pensamiento anticipatorio y la autoeficiencia.
• Los seguidores se involucran activamente en el proceso y junto con el líder se concentran en sus propios
comportamientos, contingencias ambientales y sus cogniciones.
• El líder y el subordinado establecen una relación negociada, reciproca e interactiva y están atentos a la forma en que
uno puede modificar o influir en el comportamiento del otro por medio de cogniciones y contingencias ambientales.
HERRAMIENTAS: ayudan a que las personas se vuelvan más eficientes y eficaces para alcanzar sus objetivos individuales
y los de la organización.
Coaching: relación en la cual el coach se compromete a ayudar al aprendiz para que este obtenga determinado resultado
o siga cierto camino.
Es más que un líder porque al mismo tiempo es:
• Preparador de personas, entrenador.
• Orientador de perdonas que les proporciona objetivos y dirección.
• Líder innovador.
• Creador e impulsor de talentos.
Mentoring: actividad de una persona experimentada (mentor) que enseña y prepara a otra (orientado) que tiene menos
conocimiento.

UNIDAD 6 ¿DINERO O RECONOCIMIENTO?

PROCESO DE RECOMPENSAS:
• La dedicación de las personas depende del grado de reciprocidad que reciban.
• Importancia de los sistemas de recompensas que aumenten el compromiso de las personas con la org.
De ahí la importancia de proyectar sistemas de recompensas capaces de aumentar el compromiso de las personas con
la org.
Recompensas organizacionales: influyen en la satisfacción de sus grupos de interés.
Cada uno está dispuesto a invertir sus recursos individuales en la medida que obtenga rendimientos y resultados de sus
inversiones.
REMUNERACION → la remuneración total de un trabajador tiene 3 componentes principales:

42
1- Remuneración básica: paga fija.
2- Incentivos salariales.
3- Prestaciones.

RECOMPENSAS
Financieras:
• Directas: paga que cada empelado recibe en forma de salarios, bonos, premios y comisiones.
-Salario: retribución, en dinero que el empleador paga al empleado en función del puesto que ocupa y de los
servicios que presta. Puede ser directo (se percibe como contraprestación del servicio del puesto ocupado) o
indirecto (prestaciones sociales).
-premios.
-comisiones.
-bonos.
• Indirectas: salario indirecto que se deriva de las cláusulas del contrato colectivo de trabajo y el plan de prestaciones
y servicios que ofrece la org.
Incluye: vacaciones, gratificaciones, horas extra, aguinaldo, extras.
La suma del salario directo e indirecto constituye la remuneración.
No financieras/extrafinancieras: oportunidades de desarrollo, reconocimiento y autoestima, seguridad de empleo,
calidad de vida en el trabajo, orgullo por la empresa y el trabajo, promociones, libertad y autonomía en el trabajo.
SALARIO
• Nominal: representa el monto de dinero que establece el contrato individual para el puesto ocupado.
• Real: representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el monto de dinero que recibe mensual,
quincenal o semanalmente y equivale al poder adquisitivo.
• Salario mínimo: remuneración más baja que permite la ley para los trabajadores de un país.
De ahí la diferencia entre: ajuste de salario (recomposición del salario real) y el aumento real del salario (incremento
del s real).
Aspectos a considerar:
1- Es la paga por un trabajo.
2- Constituye una medida del valor que un individuo tiene para la org.
3- Coloca a la persona en una jerarquía de estatus dentro de la org.
4- Define el nivel de vida del colaborador.
5- Representa una inversión de la org que produce un rendimiento.
TIPOS DE SALARIOS
1- Salario por unidad de tiempo: pago con base en la cantidad de tiempo que la persona está a disposición de la
empresa.
2- Salario por resultados: cantidad o el número de piezas o de obras que produce una persona.
3- Salario por la tarea: fusión de los 2, la persona está sujeta a una jornada de trabajo, al mismo tiempo que su salario
se determina por la cantidad de piezas que produce.
SALARIO → contraprestación por el trabajo que una persona desempeña en una org.
• La remuneración afecta a las personas desde el punto de vista económico, sociológico y psicológico.
• Significa para la org. un costo y al mismo tiempo una inversión.
DISEÑO DEL SISTEMA DE REMUNERACION:
Presenta 2 desafíos principales:
1- Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos estratégicos.
2- Moldear y ceñir a las características únicas de la org y de su entorno.
CRITERIOS PARA PREPARAR UN PLAN DE REMUNERACION:
1- Equilibrio interno frente a equilibrio externo: se debe percibir como un plan justo dentro de la org o justo en
comparación con el salario de otras org. Equidad interna, justicia distributiva.
2- Remuneración fija o remuneración variable: fija: pago de salario mensuales o por hora. Variable: puede variar
de acuerdo con criterios previamente definidos, como las metas o las ganancias de la org.

43
3- Desempeño o antigüedad en la compañía: puede dar importancia al desempeño y remunerarlo de acuerdo con las
aportaciones o puede ponerlo en la antigüedad que el trabajador tiene en la org.
4- Remuneración del puesto o remuneración de la persona: sistema tradicional es el del puesto. El sistema con base
en las competencias toma en cuenta los talentos que las personas deben poseer para poder aplicarlos a una serie de
tareas y situaciones.
5- Igualitarismo o elitismo: puede incluir el mayor número posible de colaboradores dentro de un mismo sistema de
remuneración (igualitarismo) o establecer diferentes planes en razón de los niveles jerárquicos (elitismo).
Tendencia actual: sistemas igualitarios, proporciona flexibilidad y mayor cooperación entre todos.
6- Remuneración por debajo o por arriba del mercado: puede estar en un nivel porcentual que se ubica debajo o
arriba del mercado. Por debajo es común en org pequeñas. Por arriba es común en org que procuran retener y motivar
a sus colaboradores y minimizar sus costos de rotación y ausentismo.
7- Premios monetarios o premios extramonetarios: recompensas monetarias: como los salarios y los premios
salariales. Recompensas extramonetarias: como trabajos más interesantes o seguridad del empleo.
Los premios entregados en forma de dinero refuerzan la responsabilidad y la consecución individual de los objetivos,
los extramonetarios refuerzan el compromiso con la org.
8- Remuneración abierta o confidencial: pueden tener acceso abierto a la inf de la remuneración de otros colegas o
se puede impedir el acceso.
La abierta tiene más éxito en org donde hay una gran participación de los trabajadores y una cultura igualitaria que
propicia la confianza y el compromiso.
9- Centralización o descentralización de las decisiones salariales: sist centralizado: las decisiones las suelen tomar
y controlar el área de recursos humanos.
Sist descentralizado: las decisiones son delegadas a los gerentes de línea.
ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS → conjunto de normas y procedimientos que se utilizan para establecer y/o mantener
estructuras de salarios justas y equitativas en la org.
Involucra a la org como un todo y que repercute en todos sus niveles y sectores.
Para establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas es necesario establecer 2 formas de equilibrio:
• Interno: consistencia interna entre los salario en relación con los puestos de la propia org.
Exige estructura salarial justa.
• Externo: consistencia externa de los salarios en relación con los mismos puestos de las org que actúan en el mismo
mercado de trabajo. Exige una compatibilidad con el mercado.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE SALARIOS:
• Atraer talentos y retenerlos. • Brindar un trato justo y equitativo.
• Motivar y conseguir participación y el compromiso • Cumplir con las leyes laborales.
personal. • Ayudar a la consecución de objetivos org.
• Aumentar la productividad y la calidad del trabajo. • Brindar ambiente amigable que impulse el trabajo.
• Controlar los costos laborales.
EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS PUESTOS:
• Sirve para asegurar el equilibrio interno de los salarios
• Mientras que la evaluación de los puestos busca fijar el valor relativo de cada puesto dentro de la org, la clasificación
coloca los salarios de los puestos dentro de una estructura integrada y cohesionada, con los respectivos escalafones
salariales por orden gradual de valores.
• La idea es producir una distribución equitativa de los salarios dentro de la org para eliminar cualquier tipo de
arbitrariedad.
REMUNERACIÓN CON BASE EN COMPETENCIAS:
Utiliza la misma tecnología que la administración tradicional, pero sustituye los factores de la evaluación por las
competencias individuales.
1er paso: hacer un mapa de las competencias para alinear las competencias individuales con las funcionales y la
organizacionales.
2do paso: definir una jerarquía de competencias.
3er paso: las competencias administrativas necesarias para que los gerentes, como administradores de personas,
practiquen la administración de recursos humanos.
4to paso: se ponderan las competencias individuales de la misma manera que hicimos con los factores para la evaluación
de puestos.

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PRESTACIONES SOCIALES O DEREIVACIONES DE LOS SALARIOS:
• Por cada pago del salario real, la org debe pagar al gob el monto correspondiente a las prestaciones sociales, las
cuales son el conjunto de obligaciones que las empresas deben pagar mensual o anualmente, además del salario del
empleado.
• Estas prestaciones son una erogación mensual más que debe pagar la empresa junto con el salario de cada empleado.
POLÍTICA SALARIAL → conjunto de decisiones org que se toman en asuntos referentes a la remuneración y las prestaciones
otorgadas a los colaboradores.
El objetivo principal: crear sist de recompensas equitativo para la org y los trabajadores.
Debe ser:
1- Adecuada. 5- Segura.
2- Equitativa. 6- Motivadora.
3- Equilibrada. 7- Aceptable para empleados
4- Eficaz en cuanto a los costos
PROGRAMA DE INCENTIVOS: RECOMPENSAS Y SANCIONES:
No basta con remunerar, es necesario incentivarlas continuamente para que hagan el mejor esfuerzo posible, superen su
desempeño actual y alcancen metas y los resultados desafiantes que se han formulado para el futuro.
Sistema de
• Recompensas: incentivos y alicientes para estimular ciertos tipos de comportamientos deseados por la org.
Recompensas menos visibles: seguridad de empleo, transferencias a puestos más desafiantes o que lleven a mayor
crecimiento, a un desarrollo adicional. Reconocimiento por desempeño.
• Sanciones: castigos y penalizaciones para inhibir ciertos tipos de comportamientos indeseables.
Propósito: reforzar la conducta de las personas que participan en ellas.
REFORZAR ACTIVIDADES QUE PRODUZCAN:
• Incentivar a la conciencia de la misión org y el espíritu de la visión de futuro de la org.
• Incentivar el trabajo en equipo.
• Incentivar acciones que agreguen valor a la org, el cliente y las propias personas.
EL SIST DE RECOMPENSAS Y SANCIONES DEBE TENER:
1- La realimentación debe servir como refuerzo positivo del comportamiento deseado.
2- La correspondencia entre las recompensas entregadas y los resultados alcanzados.
El sist de recompensas debe tomar en cuenta el concepto de refuerzo positivo de Skinner:
RELACIONES DE INTERCAMBIO: entre las personas y la org.
1- Para las personas las aportaciones que hacen a la org representan inversiones personales quien deben producir ciertos
rendimientos en forma de incentivos o recompensas.
2- Para la org, los incentivos representan inversiones que también deben producir rendimientos.
NUEVOS METODOS DE REMUNERACION:

REMUNERACION FIJA REMUNERACION FLEXIBLE O VARIABLE

• No ofrece motivación.
• Tiene una base lógica y racional para la
distribución de los salarios.
• No incentiva al espíritu emprendedor ni acepta
riesgos ni mayores responsabilidades.
• Conserva la rutina y el statu quo.
• Remunera a las personas según el horario de •
trabajo o por sus competencias pero no por el
desempeño ni las metas alcanzadas.
• Busca remunerar a las personas por los
resultados alcanzados, ajustándola a las
diferencias individuales, a su desempeño y a la
obtención de metas y resultados.
• Funciona con 2 vertientes: las ganancias y las
perdidas.
El colaborador gana más si la organización gana
más, gana menos y la org gana menos, y si la org
no gana nada, él tampoco gana.
• Ventaja más importante: flexibilidad.
• Es un motor motivacional, que busca la
autorrealización personal.

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 • No afecta los costos fijos de la organización.

MODELOS DE REMUNERACION VARIABLE:

1- Plan de un bono anual: valor monetario que se entrega al final de cada año a determinados colaboradores en
función de su aportación al desempeño de la org.
• Por metas definidas: se basa en metas presupuestas y definidas con un techos y un piso para el pago.
• Flexible o de valor económico agregado: se basa en metas flexibles que no tienen ni piso ni techo.
2- Distribución de acciones entre los trabajadores: las acciones de la compañía sustituyen al dinero del bono.
3- Opción de compra de acciones de la compañía: la venta o transferencia de acciones a sus colaboradores de
acuerdo con determinadas reglas.
Objetivo: hacer que el colaborador también se convierta en accionista de la org por su cuenta, pero con ayuda de la
org.
4- Participación en los resultados alcanzados: significa un porcentaje o una banda de valor con la cual cada persona
obtiene una participación en los resultados de la empresa o del departamento que ayudó a alcanzar por medio de su
trabajo personal o en equipo.
Oportunidad de desempeñar un papel influyente.
5- Remuneración por competencias: por habilidad o calificación profesional.
Se relaciona con el grado de inf y el nivel de capacitación de cada persona.
El sist premia ciertas habilidades técnicas o comportamientos del trabajador.
Los trabajadores que ocupan el mismo puesto pueden recibir salarios distintos de acuerdo a la competencia.
6- Distribución de utilidades entre los colaboradores: sistema que emplead la org para distribuir entre sus
colaboradores, anualmente una proporción determinada de sus utilidades.
COMO DISEÑAR UN PLAN DE INCENTIVOS:
Se debe tener en cuenta:
1- Un plan salarial funciona mejor que un plan de incentivos cuando:
• Las unidades de los resultados son difíciles de distinguir o medir.
• Los trabajadores no controlan los resultados.
• Las demoras en el trabajo son frecuentes.
• Muchos planes de incentivos privilegian en detrimento de la calidad de los resultados.
• La institución de un plan de incentivos requiere que se invierta en el procesamiento de datos y en la metodología
para analizar los costos laborales.
2- Un plan de incentivos es interesante cuando:
• Las unidades de los resultados se pueden medir con facilidad.
• Existe una clara relación entre el esfuerzo de los colaboradores y la cantidad de resultados alcanzados.
• Los puestos son estandarizados, el flujo del trabajo es regular y no existen demoras para la evaluación de los
resultados.
• La calidad es menos importante que la cantidad o cuando la calidad es importante.
• Las condiciones de la competencia imponen que las unidades de los costos sean precisas y conocidas.
3- Debe cumplir con:
• Debe asegurar que los esfuerzos y las recompensas estén directamente relacionadas.
• Debe ser fácil de calcular y comprensible para los colaboradores.
• Debe formular parámetros eficaces..
• Debe garantizar los parámetros.
• Debe garantizar un parámetro horario.
• Debe apoyar el plan.
PRESTACIONES Y SERVICIOS:
Una de las maneras de facilitar la vida de los empleados es ofrecer las prestaciones y servicios que son forma indirectas
de la remuneración total.
Una parte considerable de la remuneración adopta la forma de las prestaciones y los servicios sociales que proporcionan
a los empleados.
PRESTACIONES → son ciertas gratificaciones y beneficios que las org otorgan en forma de pago adicional a sus salarios.

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Ej: asistencia médica, seguro de vida, alimentación subsidiada, transporte, pago por antigüedad en la compañía, planeas
de pensión o jubilación, etc.
Sirven para librar a los trabajadores de una serie de trastornos, como tener que buscar medios de transporte para llegar
a la compañía o encontrar restaurantes para alimentarse a la hora de comer.

TIPOS DE PRESTACIONES SOCIALES:

1- En razón de su obligatoriedad legal:
Legales: son las que exige la legislación laboral, sus previsiones o incluso los contratos colectivos de los sindicatos.
(vacaciones, aguinaldo, jubilación, seguro de accidentes de trabajo, ayuda por enf, día de descanso laborado,
permiso pagado por maternidad, etc).
Espontaneas: adicionales a la ley, se otorgan como generosidad de la empresa. (gratificaciones, comidas
subsidiadas, transporte, vales de despensa, becas educativas, prestamos, membresía para clubes deportivos, etc.).
2- En razón de su naturaleza:
Monetarios: se pagan con dinero. (vacaciones, aguinaldo, gratificaciones, complemento de salario en ausencias
prolongas por enf, etc.).
Extramonetarios: se ofrecen en forma de servicios, beneficios o facilidades. (atención médico-hospitalaria,
comedor, atención odontológica, seguridad social y asesoría, horario laboral flexible, etc.).
3- En razón a sus objetivos:
Prestaciones asistenciales: buscan proporcionar al trabajador y a su familia ciertas condiciones de seguridad y
previsión para casos imprevistos o urgencias. (atención med-hops, ayuda económica por medio de préstamos,
seguridad social, guardería para hijos de trabajadores, etc.).
Prestaciones recreativas: buscan proporcionar condiciones físicas y psicológicas para su reposo, diversión,
recreación, salud mental y uso de tiempo libre. (áreas de esparcimiento para descanso en el trabajo, música
ambiental, actividades deportivas y comunitarias, excursiones y paseos programados, etc.).
Planes complementarios: proporcionar ciertas facilidades, comodidades o utilidad para mejorar su calidad de vida.
(transporte, restaurante en el centro de trabajo, estacionamiento privado, horario lab flexible, cooperativa de
productos alimenticios o convenio con supermercados, sucursal bancaria en el centro de trabajo, etc.).
OBJETIVOS DE LOS PLANES DE PRESTACIONES:
1- Objetivos individuales: buscan atender las necesidades individuales de la personas para proporcionarles una vida
personal, familiar y laboral más tranquila y productiva.
2- Objetivos económicos: deben funcionar como un elemento que permite atraer y retener al personal.
Pretenden:
• Reducir la fatiga física y psicológica.
• Reducir la rotación y conservar a las personas.
• Reducir el ausentismo.
• Mejorar la calidad de vida.
• Minimizar el costo de las horas trabajadas.
3- Objetivos sociales: mitigar las deficiencias o carencias de la previsión social, del sist educativo y de los demás
servicios q brinda el gob o la comunidad, como transporte, seguridad, etc.
DISEÑO DEL PLAN DE PRESTACIONES:
Se debe apuntar hacia una evolución en dirección de la satisfacción de necesidades sociales, de autoestima y de
autorrealización.
Criterios de diseño:
1- El principio del rendimiento de la inversión: toda prestación se debe conceder siempre y cuando produzca algún
rendimiento o beneficio para la org.
2- El principio de la responsabilidad compartida: el costo de las prestaciones se debe dividir entre la org y los
trabajadores beneficiados.
Debe estar fundada en la solidaridad de las partes involucradas.
Etapas del diseño del plan de prestaciones:
1- Establecer los objetivos y la estrategia de las prestaciones.
2- Involucrar a todos los participantes y sindicatos: saber qué desean y necesitan.
3- Comunicar las prestaciones: para que funcione las personas deben entender perfectamente el plan y sus condiciones.

47
4- Auditar los costos: se deben administrar correctamente. Requiere un seguimiento del desempeño y costos.
LEY DE CONTRATO DE TRABAJO Nº 20744:
Normativa laboral
1- Principios fundamentales del contrato de trabajo:
• Principio de la norma más favorable al trabajador: derecho protector respecto de los intereses de los trabajadores
y trabajadores.
• Principio de interpretación y aplicación de la ley: cuando no se pueda resolver alguna cuestión se decidirá
conforme a los principios de la justicia social, a los generales del derecho del trabajo, la equidad y buena fe.
• Principio de irrenunciabilidad a los derechos laborales.
• Principio de continuidad de la relación laboral: los conflictos se deben resolver a favor de la continuidad de la
relación laboral.
• Principio de igualdad de trato: el empleador no podrá realizar encuestas sobre las opiniones políticas, religiosas o
sindicales del trabajador.
• Principio de prohibición de hacer discriminaciones: no se puede discriminar por motivos de sexo, raza,
nacionalidad, religión, político, gremiales o edad.
2- Normativa antidiscriminatoria:
Prohibición de toda forma de discriminación: entre trabajadores y trabajadoras.
Reconocimiento de la plena capacidad de la mujer.
Reconocimiento de la promoción profesional y la formación en el trabajo.
Igualdad de remuneración: entre mano de obra masculina y femenina.
3- Normativa de protección:
• Descanso: intermedio por horarios discontinuos.
• Prohibición de encargar la ejecución de trabajos a domicilio: evitar violaciones a las limitaciones de la jornada de
trabajo.
• Prohibición de ocupar mujeres en trabajos penosos, peligrosos o insalubres.
• Protección a la maternidad: la licencia de maternidad es de 90 días, 45 días anteriores al parto y hasta 45 días
después del mismo.
La trabajadora conservará su empleo y recibirá una suma igual a la mensual.
• Presunción de despido por causa de embarazo: en caso de producirse un despido, corresponde indemnización
equivalente a 1 año de remuneraciones.
• Descansos diarios por lactancia: podrán disponer durante 1 año de 2 descansos de media hora para amamantar a
su hije salvo indicaciones medicas que implique más tiempo.
Situaciones especiales:
Licencias por accidentes y enfermedades no relacionados con la act laboral: cada accidente o enfermedad inculpable
no afecta el derecho del trabajador de recibir su remuneración durante 3 meses si su antigüedad es menor a 5 años y
mayor a 6 meses.
Prohibición de despido por causa del matrimonio:
Licencia por paternidad: por nacimiento de hije 2 días hábiles corridos.
LEY DEL TELETRABAJO Nº 27555: 25 de junio de 2020.
• Concepto: habrá contrato de teletrabajo cuando la actividad sea efectuada total o parcialmente en el domicilio, o en
lugares distintos al establecimiento del empleador, mediante tecnologías de la inf y comunicación.
• Derechos y obligaciones de las partes: gozaran de iguales derechos y obligaciones que el personal que lo hace
presencial.
• Remuneración: no podrá ser inferior a la presencial.
• Jornada laboral: pactarse previamente por escrito.
• Desconexión: derecho a desconectarse fuera de la jornada laboral y en licencias.
• Herramientas: empleador debe proporcionar el equipo y asumir costos de instalación, mantenimiento y reparación.
• Compensación de gastos: derecho a ser compensado por mayores gastos de conectividad y consumo de servicios.
• Reversibilidad: podrán revocar el consentimiento de trabajar así en cualquier momento de la relación.
• Derecho a la intimidad: respeto a la privacidad de su domicilio e intimidad personal.
• Protección de datos: no se puede usar software de vigilancia.
• Tareas compartidas: si tiene a su cuidado menores de 13, personas con discapacidad o adultos mayores la agenda
se acomoda a sus horarios.
• Voluntariedad: debe ser voluntaria y por escrito la petición.
• Capacitación: por parte del empleador.
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• Representación sindical: posibilidad de acceso de pertenecer a uno.
• Higiene y seguridad:
• Prestaciones transnacionales:
• Plazo de aplicación: estas disposiciones serán aplicadas luego de 90 días contados a partir de que se determine la
finalización del periodo de vigencia del “Aislamiento Social, Preventivo y Obligatorio”.
MOTIVACIÓN → motivar a las personas para que alcancen elevados estándares de desempeño es cuestión de supervivencia
para las empresas, en un mundo de negocios en extremo cambiante y competitivo.
El desempeño organizacional está sujeto a la conjunción adecuada de varios factores, entre ellos el talento humano,
sin las personas las org no pueden hacer nada.
Para poder proveer resultados, el talento humano debe estar envuelto en un ambiente de trabajo basado en un
desempeño organizacional favorable y en una cultura organizacional participativa y democrática. Y además requiere de
la motivación de las personas.
CONCEPTO DE MOTIVACIÓN: significa impulsar y dinamizar a las personas, no existe un consenso absoluto sobre el asunto.
La motivación es un proceso psicológico fundamental en el comportamiento individual.
La motivación no se puede visualizar, sino que solo puede verse a través de la conducta de las personas.
Desde una perspectiva sistémica, la motivación esta compuesta por 3 elementos interdependientes que
interactúan entre sí:
1- Necesidades: aparecen cuando surge un desequilibrio físico o psicológico. Las necesidades son variables, surgen
del interior de cada individuo y dependen de elementos culturales.
El organismo se caracteriza por buscar todo el tiempo un estado de equilibrio, el cual se rompe cada vez que surge
una necesidad, un estado interno que cuando no es satisfecho, crea tensión e impulsa al individuo a reducirlo.
2- Impulsos: o motivos, son los medios que sirven para aliviar las necesidades. Los impulsos orientan hacia la acción
y crean condiciones que generaran la energía para alcanzar un incentivo y reducir la tensión.
3- Incentivos: es algo que puede aliviar una necesidad o reducir un impulso. Ej comer alimentos, beber agua o reunirse
con amigos, en general los incentivos están fuera del individuo y varían de acuerdo con la situación.
Las necesidades humanas siempre están cambiando, lo que motiva a una persona hoy puede no hacerlo mañana.
CICLO MOTIVACIONAL:
1- Necesidades:
2- Impulsos:
3- Incentivos:
4- Si el comportamiento de la persona logra satisfacer la necesidad, el proceso tiene éxito y el ciclo vuelve al estado
de equilibrio anterior.
5- Si por algún obstáculo, hay una barrera o algo que impide la satisfacción, surge la frustración, el conflicto o estes,
y el estado de tensión permanece o aumenta.
6- Se desencadenan nuevos ciclos motivaciones.
VARIABLES ORGANIZACIONALES: son aspectos del contexto laboral que deben tomarse en cuenta en el proceso
motivacional, por ej: diseño de las tareas, amplitud de control, estilo de liderazgo, tecnología, etc.
TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN: las podemos clasificar en 3 grupos:
1- Teorías del contenido: se refieren a los factores internos de la personas y a la manera en que estos activan, dirigen,
sustentan o paralizan su comportamiento, o sea, las necesidades específicas que motivan a las personas.
2- Teorías del proceso: describen y analizan la serie de pasos que activan, dirigen, mantienen o paralizan el
comportamiento.
3- Teorías del refuerzo: se basan en las consecuencias de un comportamiento exitoso o fallido.
PIRÁMIDE DE NECESIDADES DE MASLOW: las necesidades se pueden jerarquizar o clasificar por orden de importancia y de
influencia en el comportamiento humano:
1- Necesidades fisiológicas: son las básicas (alimentación, bebida, habitación y protección contra el dolor). Exigen
satisfacción cíclica y reiterada para garantizar la supervivencia del individuo.
2- De seguridad: relacionadas con estar libre de peligros (reales o imaginarios) y estar protegido de amenazas del
entorno.
3- Sociales: son las de la persona en sociedad (amistad, participación, pertenencia a grupos, amor, afecto).
Relacionadas con la vida del individuo en sociedad con otras personas y con el deseo de dar y recibir afecto.

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4- De estima: relacionadas con la forma en que una persona se percibe y evalúa (autoestima, amor propio y la confianza
en uno mismo).
5- De autorrealización: son las mas elevadas, y llevan a realizarse mediante el desarrollo de aptitudes y capacidades.
Reflejan el esfuerzo de cada persona por alcanzar su potencial y desarrollarse continuamente a lo largo de la vida.
MOTIVACIÓN Y CULTURA: las teorías de la motivación están fundadas en ciertos aspectos culturales que no son iguales en
todos los países. En este caso hacen hincapié en el pensamiento racional e individualista y en el logro de objetivos.
CLIMA ORGANIZACIONAL: la motivación individual se refleja en el clima organizacional. Las personas se adaptan
continuamente a diversas situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener el equilibrio emocional.
Como la satisfacción de las necesidades superiores generalmente dependen de personas que están en puestos de
autoridad, es importante que la administración comprenda la naturaleza de la adaptación y la inadaptación de las
personas. Una buena adaptación denota salud mental.
Características de personas mentalmente sanas:
1- Se siente bien consigo.
2- Se siente bien con los otros.
3- Son capaces de enfrentar solas las exigencias de la vida.
El ambiente entre los miembros de la org se llama clima organizacional y esta estrechamente ligado al grado de
motivación de las personas. Cuando estas se encuentran muy motivadas el clima org mejora y se traduce en relaciones
satisfactorias, cuando las personas están poco motivadas, sea por frustración o por imposición de barreras para la
satisfacción de necesidades, el clima org suele deteriorarse, en casos extremos puede llegar a episodios de
inconformismo, agresividad, revueltas (huelgas, paros, etc).
El clima org influye poderosamente en el comportamiento y abarca una amplia gama de factores ambientales que
influyen en la motivación.
Pareciera que la motivación simplemente respondiera a la pregunta “¿Por qué hacemos esto?.
DIEZ MANERAS DE RECOMPENSAR A LAS PERSONAS:
1- Busque siempre nuevas actividades, aumente continuamente las responsabilidades y desafíos. Salir de la rutina.
2- Ofrezca oportunidades para lograr una mayor visibilidad, plantee mejores horizontes a las personas, ya sea
en reuniones o en forma individual.
3- Invierta su tiempo en las personas y en el tiempo de ellas, no tenga prisa cuando converse o intercambie ideas
con otros. Deles tiempo para que desempeñen actividades con sus familias y amigos. Esta es una nueva manera
de reconocer el desempeño.
4- Comparta información, exponga siempre el estado de la empresa, el departamento o el proyecto.
5- Genere realimentación.
6- Convierta a los empleados en asociados, involúcrelos en las decisiones que les afectan.
7- Atribuya facultades a las personas, deje que hagan su trabajo de la manera que mejor les parezca. Deles
independencia y autonomía,
8- Celebre los éxitos de individuos y grupos y se ganara su lealtad. Ej: una pizza.
9- Ofrezca un horario flexible, no todo el trabajo se debe hacer dentro del horario normal ni en la empresa.
10- Aumente las posibilidades de empleo.

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 UNIDAD 7 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

HIGIENE, SEGURIDAD Y CALIDAD DE VIDA-CHIAVENATO CAP 15

El entorno laboral se caracteriza por sus condiciones físicas y materiales, así como por sus condiciones psicológicas y
sociales.
Hay aspectos ambientales repercuten en los sentidos y afectan el bienestar físico, la salud y la integridad física de las
personas.
Por otro lado hay aspectos ambientales que afectan el bienestar psicológico e intelectual, la salud mental y la integridad
moral de las personas.
HIGIENE LABORAL → se refiere a las condiciones ambientales del trabajo que garantizan la salud física y mental y las
condiciones de salud y bienestar de las personas. La higiene laboral pretende conseguir que las condiciones de trabajo
sean saludables e higiénicas.
Salud física: el centro de trabajo constituye el campo de acción de la higiene laboral y busca evitar la exposición del
organismo humano a agentes externos como el ruido, el aire, la temperatura, la iluminación y los equipos de trabajo.
Un entorno laboral saludable debe poseer condiciones ambientales físicas que actúen en forma positiva en todos los
órganos de los sentidos humanos: la vista, el oído, el tacto, el olfato y el gusto.
Salud mental: el entorno de trabajo debe tener condiciones psicológicas y sociológicas saludables, que influyan en
forma positiva en el comportamiento de las personas y que eviten repercusiones emocionales, como el estrés.
Los principales puntos del programa de higiene laboral serian:
1- Entorno físico de trabajo, que incluye:
• Iluminación.
• Ventilación.
• Temperatura.
• Ruidos.
• Comodidad.
2- Entorno psicológico del trabajo, incluye:
• Relaciones humanas agradables.
• Tipo de actividad agradable y motivadora.
• Estilo de administración democrático y participativo.
• Eliminación de posibles fuentes de estrés.
• Entrega personal y emocional.
3- Aplicación de principios ergonómicos:
• Máquinas y equipos adecuados para las características humanas.
• Mesas e instalaciones ajustadas al tamaño de las personas.
• Herramientas que reducen la necesidad de esfuerzo físico humano.
4- Salud ocupacional: se refiere a la asistencia medica preventiva. Ej: examen medico antes de la admisión, un examen
periódico.
Un entorno laboral agradable: facilita las relaciones interpersonales y mejora la productividad y también disminuye
los accidentes, las enfermedades, el ausentismo y la rotación de personas.
Las empresas exitosas tienen una obsesión por procurar que el entorno del centro de trabajo sea agradable.
CÓMO REDUCIR EL ESTRÉS EN EL TRABAJO: Albrecht sugiere las medidas:
1- Relaciones de cooperación, gratificantes y agradables con los compañeros.
2- No trate de esforzarse más de lo que puede hacer.
3- Relaciones constructivas y eficaces con el gerente.
4- Comprenda los problemas del jefe y ayúdele a que el comprenda los suyos.
5- Negocie con el gerente metas realistas para el trabajo.

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6- Estudie el futuro y aprenda a enfrentarse a los posibles eventos.
7- Encuentre tiempo para desconectarse de las preocupaciones y relajarse.
8- Camine por la oficina para mantener la mente tranquila y relajarse.
9- Fíjese en los ruidos que hay en su trabajo y busque medios para reducirlos.
10- Salga de su despacho varias veces para cambiar de escena y enfriar la tensión.
11- Reduzca el tiempo en que concentra la atención.
12- Limite las interrupciones, programe periodos de aislamiento y para reuniones.
13- No se quede mucho tiempo lidiando con problemas desagradables.
14- Haga una lista de asuntos preocupantes. Anote los prioritarios y las medidas para cada uno de ellos a efecto de que
no anden rondando por su memoria.
SEGURIDAD EN EL TRABAJO: incluye 3 áreas básicas de actividad: prevención de accidentes, prevención de incendios y
prevención de robos.
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO (CVT): fue acuñado por Louis Davis en la década de 1960. Para el se refiere a la
preocupación por el bienestar general y la salud de los colaboradores en el desempeño de sus actividades.
LEY DE HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Nº 19587
• Las condiciones de trabajo se deberán ajustar en todo el territorio a la ley, se aplica a todos los establecimientos y
explotaciones.
• La higiene y seguridad comprenderá las normas técnicas y medidas sanitarias, precautoras, de tutela o de cualquier
índole q tenga por objeto:
1- Proteger la vida, preservar y mantener la integridad sociofísica de los trabajadores.
2- Prevenir, reducir, eliminar o aislar los riesgos de los distintos centros o puestos de trabajo.
3- Estimular y desarrollar una actitud positiva respecto de la prevención de los accidentes o enfermedades que
puedan derivarse de la actividad laboral.
• Se deben tener en cuenta las condiciones de higiene de los ambientes de trabajo, considerando las características de
diseño de plantas industriales, establecimientos, locales, centros puestos, maquinarias, equipos y procedimientos
seguidos en el trabajo. Los factores físicos, contaminación ambiental y efluentes industriales.
• Los empleados deberán someterse a exámenes médicos preventivos o periódicos y cumplir con las prescripciones e
indicaciones que a tal efecto se le formules.
APORTACIONES DESDE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL Y POSITIVA PARA DESARROLLAR ORGANIZACIONES SALUDABLES Y
RESILIENTES
La psicología se ha centrado casi exclusivamente en la patología, en aquello que va mal. Pero en esa perspectiva se deja
de lado la complejidad del humano, ya que también se deben atender los aspectos positivos, que permitan potenciar y
promover personas en todos los ámbitos de su vida, incluido el contexto laboral.
Solo de esta manera lograran que sus trabajadores sean más positivos, más proactivos, muestren iniciativa personal,
colaboren con los demás, tomen responsabilidades, en el propio desarrollo de carrera y se comprometan con la
excelencia y la responsabilidad social.
Surge así la psicología organizacional positiva (POP): estudio científico del funcionamiento óptimo de la salud de
las personas y de los grupos en las organizaciones, así como de la gestión efectiva del bienestar psicológico en el trabajo
y el desarrollo de organizaciones para que sean más saludables.
Objetivo: describir, explicar y predecir el funcionamiento optimo, así como amplificar y potenciar el bienestar
psicosocial y la calidad de vida laboral y organizacional.
Lleva a la excelencia organizacional: pq gozan de una fuerza laboral física y psicológicamente saludable que es capaz
de mantener un ambiente de trabajo y una cultura organizacional positivos, más aún en periodos de turbulencias y
cambios.
Organización Saludable y Resiliente (HERO): aquella organización que lleva a cabo acciones sistemáticas,
planificadas y proactivas para mejorar los procesos y resultados tanto de empleados como de la organización como un
todo.
Son resilientes pq mantienen un ajuste positivo bajo circunstancias retadoras, se fortalecen ante situaciones adversas
bajo presión son capaces de mantener su funcionamiento y sus resultados.
3 componentes que interaccionan entre sí: si interviene uno puede provocar beneficios positivos en el resto:
1- Recursos y practicas organizacionales saludables: recursos de la tarea y del grupo de trabajo así como estrategias
que permiten estructurar y organizar el trabajo. Se propone invertir en prácticas organizacionales saludables así

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 como en recursos saludables en especial autonomía, feedback, clima de apoyo, trabajo en equipo, coordinación y
en el fomento de lideres positivos y transformacionales.
2- Empleados y grupos de trabajo saludables: que gozan de altos niveles de bienestar psicosocial en términos de
creencia de eficacia, emociones positivas, engagement en el trabajo y resiliencia.
3- Resultados organizacionales saludables: tales como alto desempeño y excelencia organizacional, buenas
relaciones con el entorno organizacional y la comunidad, y responsabilidad social empresarial.
Serie de ventajas:
• Invita a participar a los diferentes actores de la organización.
• Permite cambiar múltiples metodologías, lo que le otorga mayor impacto.
• Destaca la naturaleza grupal y organizacional de los instrumentos de medida.
• Favorece el análisis y tratamiento de los datos recogidos a nivel colectivo.
• Presenta una visión macro que permite integrar una misma evaluación diferentes niveles de análisis.
Una organización positiva es aquella que se caracteriza no solo por su excelencia organizacional, éxito financiero, sino
porque también goza de una fuerza laboral física y psicológicamente saludable que es capaz de mantener un ambiente
de trabajo y una cultura organizacional positiva, particularmente durante periodos de turbulencia y cambios sociales y
económicos.
RIESGOS PSICOSOCIALES EN EL TRABAJO (RPST) → fueron evolucionando desde la crisis de los años 70. Son los riesgos
para la salud mental, física y social generados por las condiciones de empleo y los factores organizacionales y relaciones,
susceptibles de interactuar con el funcionamiento psíquico y mental, con impactos sobre la org o empresa donde estos
se desempeñan (Gollac, Coutrot, 2013).
La configuración de la org y el contenido del trabajo tienen un fuerte impacto sobre el psiquismo humano con
repercusiones sobre la salud psíquica, mental social e incluso física de los trabajadores cuando las somatizan.
Los determinantes:
1- Estructurales: principalmente las condiciones de empleo, la org, y el contenido del proceso de trabajo y las
relaciones sociales en el trabajo que son susceptibles de interactuar sobre el funcionamiento psíquico y mental de
los trabajadores con impactos sobre la salud psíquica, mental, social e incluso física.
2- Individuales: el impacto de ciertos riesgos puede afectar de diferente manera a los trabajadores según las
características individuales.
ESTRÉS LABORAL: el estrés es una respuesta natural y necesaria para la supervivencia, a pesar de lo cual hoy en día se lo
confunde con una patología.
Cuando esta respuesta a los factores estresores se da en exceso, se produce una sobrecarga de tensión que repercute en
el organismo humano y provoca la aparición de algunas enfermedades y anomalías patologías que impiden el normal
desarrollo y funcionamiento del ser humano, por ej: perdida de memoria, alteraciones del humor, dificultades para
concentrarse, etc.
Según investigaciones sobre el tema, se entiende el estrés como un conjunto de reacciones de carácter psicológico,
emocional y comportamental, que se produce cuando el individuo debe enfrentar demandas derivadas de su interacción
con el medio (esencialmente factores de riesgo psicosocial), ante las cuales su capacidad de confrontación puede ser
insuficiente, causando un desbalance que altera su bienestar e incluso su salud.
TIPOS DE ESTRÉS LABORAL:
• Estrés laboral episódico: al que se presenta momentáneamente, pero una vez que se afronta o se resuelve, se
elimina la situación.
• Estrés laboral crónico: cuando el estrés laboral se presenta de manera recurrente porque el trabajador es sometido
a una situación estresante de manera continua.
• Estrés de rol: producido exclusivamente por la ambigüedad de rol o conflicto de rol en puestos de trabajo sin tener
contacto directo con personas y por la sobrecarga de rol.
• Estrés agudo: constituido por las reacciones del organismo cuando se encuentra frente a una amenaza o un
problema puntual, pero los síntomas desaparecen cuando la situación termina.
LOS ESTRESORES: son las situaciones desencadenantes del estrés y pueden ser cualquier estimulo, externo o interno (tanto
físico, químico, acústico o somático como sociocultural) que de manera directa o indirecta propicie la desestabilización
del equilibrio dinámico del organismo (homeostasis).
Ej: estímulos ambientales dañinos, percepciones de amenaza, alteración de las funciones fisiológicas, aislamiento y
confinamiento, bloqueos para defender o incrementar los intereses, presión grupal, frustración, no conseguir los
objetivos planeados, relaciones sociales complicadas o fallidas, etc.

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PRINCIPALES CAUSAS DEL ESTRÉS: las causas pueden deberse a múltiples factores, por ej: trabajo individualizado con
fuertes exigencias, falta de precisión en cuanto a las tareas encomendadas, mala comunicación, empleo precario,
inseguro e inestable, horarios de trabajo inadaptados a los ritmos biológicos, etc.
El estrés no es factor negativo en si mismo. Un aumento de estrés puede mejorar los niveles de salud y rendimiento, y
es un estímulo, siempre que por su frecuencia e intensidad no supere la capacidad de resistencia y adaptación de la
persona, sino puede ser perjudicial para la salud.
ALGUNAS CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS:
Los síntomas de un estrés crónico son diversos:
• Físicos: dolores (musculares, de cabeza, articulares, etc.), perturbaciones del sueño y del apetito, sudoración
inhabitual.
• Emocionales: mayor nerviosidad y sensibilidad, crisis de nervios y de lágrimas, angustia, ansiedad, tristeza,
sensación de malestar.
• Intelectuales y cognitivos: dificultades para concentrarse, errores impensados, olvidos, dificultad para adoptar
iniciativas.
• Comportamentales: incitaciones para adoptar ciertos comportamientos como el consumo de calmante o excitantes
(tabaco, café, alcohol, somníferos, ansiolíticos, modificación de hábitos alimentarios), comportamientos agresivos,
violentos, o retraimiento y deseos de no ver gente).
Si esa situación de estrés se prolonga o se agrava, los síntomas arrastran alteraciones de la salud, que pueden ser graves
e irreversibles: ansiedad, depresiones que pueden evolucionar hacia intentos de suicidio, obesidad abdominal,
hipertensión arterial y perturbaciones del metabolismo (colesterol), enfermedades cardiovasculares (infartos del
miocardio), TME, etc.
ALTERNATIVAS PARA LA PREVENCIÓN: habitualmente para combatir el estrés dentro de la empresa u organizaciones los
psicólogos del trabajo y de las org suelen recomendar:
• Ejercicios respiratorios de relajación.
• Ejercicios físicos.
• Dieta saludable.
• Tener al menos 2 ataques diarios de risas (permite la liberación de endorfinas).
• Mantener un clima agradable durante el almuerzo.
• Tomarse un tiempo para la relajación mediante juegos de mesa.
Se recomienda complementariamente:
• Hacer gimnasia.
• Evitar ingesta de excitantes como tabaco, fase o alcohol.
• Procurar ser asertivo.
• Desarrollar la tolerancia y respeto a los demás.
Las características de personalidad, edad, sexo, trayectoria profesional, vida familiar, contexto económico, social y
cultural donde se desenvuelve la vida del individuo, actúan como moderadores, pero son diferentes según las personas.
Resulta esencial implementar nuevas formas de organizar el trabajo reemplazando la extrema división social y técnica
del trabajo por la rotación de puestos, la ampliación de tareas, enriquecimiento de su contenido y promover el trabajo
en grupos para estimular la cooperación mutua y la transmisión de conocimientos y experiencias, brindando apoyo
técnico y social a quienes lo necesitan.
BURNOUT: su traducción al castellano significa literalmente “estar quemado”. Al síndrome de burnout también se lo
denomina “síndrome de desgaste profesional o de desgaste emocional”.
El burnout y el estrés son dos consecuencias de los RPST pero se diferencian sustancialmente. El estrés es una fatiga
física, psíquica y mental prolongada resultante de una exposición del trabajador a peligros y/o amenazas que superan su
capacidad de resistencia y adaptación para hacerle frente, las evalúa a ambas cognitivamente, y si continúa sometido a
dichos riesgos recibe impactos negativos sobre la salud. Es una reacción biológica bien precisa y general.
El burnout ha sido considerado como un distrés crónico que se mantiene en el tiempo, y sería consecuencia de la fatiga,
del vaciamiento o agotamiento emocional que da lugar a un cinismo caracterizado por la despersonalización, la
deshumanización y el distanciamiento, y una pérdida del sentimiento de realización personal por las dificultades
encontradas para ser competente y eficaz.
PRINCIPALES CAUSAS:

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• Falta de autorrealización: El éxito y el logro de los objetivos personales por sí mismo aumenta los sentimientos
de autoeficacia, mientras que el fracaso para alcanzarlos puede dar lugar al desarrollo del síndrome de burnout. Al
no haber alcanzado los objetivos propuestos, esos trabajadores pierden la autoestima.
• Relación intensa con otras personas lo que contribuye a la aparición del burnout, aunque de manera más completa
podemos entender el burnout como el producto de una interacción negativa entre el clima social en el lugar de
trabajo, el colectivo de trabajo y los pacientes, alumnos, usuarios o clientes.
PERFIL DE LOS TRABAJADORES MÁS AFECTADOS
Denominado también “desarrollo del proceso del síndrome de desgaste psicológico (SDP)” afecta más especialmente
a los trabajadores cuya actividad de cuidado, y se encuentran con mayor frecuencia entre aquellas ocupaciones cuya
tarea consiste en prestar una atención constante y directa de ayuda a personas que viven situaciones de violencia, cólera,
depresiones, por ej los médicos, enfermeros, trabajadores sociales.
Varios especialistas han señalado que son más susceptibles las personalidades emotivas, ansiosas, obsesivas, aquellos
que tienen más desarrollada la sensibilidad para los temas relacionados con el trato humano y suelen ser autoexigentes,
perfeccionistas y con baja tolerancia al fracaso.
CONSECUENCIAS DEL BURNOUT:
• Sobre la empresa u organización: se manifiestan en un progresivo deterioro de la comunicación y de las relaciones
interpersonales (indiferencia o frialdad); disminuye la productividad y la calidad del trabajo reduciendo el
rendimiento, lo cual afecta a los servicios que se prestan. Se da un alto ausentismo, desaliento y desmotivación,
aumentan los deseos de cambiar de puesto o de dejarlo por otra ocupación que puede predisponer a buscar una
reconversión dentro de la profesión o abandonarla.
• Sobre la salud del trabajador: se produce un deterioro general: cognitivo, emocional, conductual y físico.
-Síntomas físicos: malestar general, cefaleas, fatiga, problemas de sueño, úlceras u otros desórdenes
gastrointestinales, hipertensión, cardiopatías, pérdida de peso, asma, alergias, dolores musculares (espalda y cuello)
y cansancio hasta el agotamiento y en las mujeres perturbación de los ciclos menstruales.
-Síntomas emocionales: distanciamiento afectivo como forma de autoprotección, aburrimiento, incapacidad para
concentrarse, desorientación, frustración, recelos, impaciencia, irritabilidad, ansiedad, vivencias de baja realización
personal y baja autoestima, sentimientos depresivos, de culpabilidad, de soledad, de impotencia y de alienación.
Predomina el agotamiento emocional, lo que
lleva a deseos de abandonar el trabajo y a ideas suicidas.
-Síntomas conductuales: conducta despersonalizada en la relación con el cliente o usuario, ausentismo laboral,
abuso de drogas legales e ilegales, cambios bruscos de humor, incapacidad para vivir de forma relajada, incapacidad
de concentración, superficialidad en el contacto con los demás, aumento de conductas hiperactivas y agresivas,
cinismo e ironía hacia los clientes de la organización, agresividad, aislamiento, negación, irritabilidad, impulsividad,
atención selectiva, apatía, suspicacia, hostilidad, aumento de la conducta violenta y comportamientos de alto riesgo
(conducción suicida, juegos de azar peligrosos). Las relaciones se hacen más tensas, la comunicación es deficiente
y el trabajador tiende a aislarse y con frecuencia desemboca en el alcoholismo o el consumo inadecuado de drogas.
PREVENCIÓN:
Cuando el síndrome de burnout se materializa, no es fácil que el afectado tenga conciencia de ello, por lo que en primer
lugar es preciso el apoyo de las personas cercanas.
Según el nivel en que se produce el burnout, las estrategias de intervención se pueden agrupar en:
1- Intervenir sobre la organización, para mejorar el clima laboral promoviendo el trabajo en equipo, aumentar el
grado de autonomía y control del trabajo y descentralizar la toma de decisiones.
2- Perfeccionar el análisis y definición de los puestos de trabajo, evitando ambigüedades y conflictos de rol,
estableciendo líneas claras de autoridad y responsabilidad, y definiendo las competencias y responsabilidades de
forma precisa y realista.
3- Promover la seguridad en el empleo, la participación y cooperación en la organización, mejorar el clima social
laboral y las redes de comunicación y promover la flexibilidad horaria.
4- Establecer objetivos claros para los roles profesionales, aumentar las recompensas a los trabajadores, fomentar las
relaciones interpersonales, fortalecer los vínculos sociales dentro del grupo de trabajo, establecer sistemas
participativos y democráticos en el trabajo y facilitar la formación e información.
VIOLENCIA (FÍSICA O VERBAL) LABORAL:
Siempre la organización del trabajo juega un papel clave en la emergencia de la violencia laboral, que bajo cualquiera
de sus modalidades deja daños físicos y psicológicos durables entre sus víctimas.

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La violencia laboral puede definirse como una forma de comportamiento establecido en las relaciones entre dos o más
personas, caracterizada por la agresividad con la cual se insulta, amenaza, ataca, degrada, perjudica o hiere a una persona
en el marco de su trabajo y con efectos nocivos para su salud (OIT, 2003a). Los trabajadores más vulnerables o expuestos
a mayor riesgo de violencia en el trabajo son los que manejan dinero o atienden al público, los que toman decisiones
que afectan las vidas de sus alumnos, clientes o pacientes, los trabajadores de turno nocturno y los que trabajan en
solitario.
Las formas de violencia más frecuentes son:
• Agresión verbal grave al trabajador, o a los familiares
• Agresión física común (intentos de golpear, empujar, amenazar con algún objeto, escupir, etc.), y agresión física
grave (romper el mobiliario, lanzar objetos con intención de hacer daño, tirar al suelo a alguien, morder, arañar,
golpear, dar patadas, dar cabezazos, etc.).
• También podemos distinguir entre violencia interna (la que se produce dentro de la propia empresa, entre cargos
directivos, supervisores, trabajadores) y externa (la que puede darse entre trabajadores y terceros, o entre el personal
y los clientes, pacientes, estudiantes, proveedores y el público en general).
CONSECUENCIAS:
• Ansiedad. • Estrés postraumático que sufren más las mujeres,
• Depresión. mientras que en los varones da lugar a
• Perturbaciones psicosomáticas. comportamientos antisociales.
PREVENCIÓN E INTERVENCIÓN: la violencia requiere de un enfoque integrado de prevención de conductas y de atención
reparadora de las víctimas.
La política de empresa u organización debe implicar y comprometer a todos los participantes, e igualmente realizar
un análisis de la situación con la participación activa de los trabajadores:
• Discusiones en grupo.
• Entrevistas individuales.
• Cuestionarios diseñados al efecto.
• Sistemas de registro, partes de incidentes.
• Denuncias.
• Información del servicio de seguridad, de los comités mixtos de salud, seguridad y condiciones de trabajo.
• Información de la policía y estudio del entorno en el que se sitúa el centro de trabajo.
Algunas medidas están referentes al entorno: controlar las entradas, salidas, puntos de riesgo, etc.; posibilitar al personal
una buena visibilidad e iluminación para la observación de las áreas de trabajo; proporcionar equipo apropiado de
comunicación al personal; establecer un sistema (sonoro o de iluminación) para poder pedir ayuda rápidamente, etc.
ADICCIÓN AL TRABAJO (WORKAHOLISM):
Necesidad excesiva e incontrolable de trabajar incesantemente, que afecta la salud, la felicidad y las relaciones sociales
de la persona.
Se caracteriza por tendencias compulsivas relacionadas con el trabajo duro y con dificultades para relajarse después de
trabajar, la necesidad de control sobre la actividad y el sufrimiento cuando las cosas no se hacen de la manera esperada
y escapan a su control.
Esta modalidad es frecuente cuando no se delegan tareas entre los subordinados, se es incapaz de trabajar en equipo, y
se asigna mayor valor al producto del trabajo que a su proceso.
CARACTERÍSTICAS DE LOS WORKAHOLICOS:
• Necesitan el reconocimiento social de su trabajo, son perfeccionistas y con baja autoestima.
• No les gusta trabajar en equipo, prefieren trabajar solos, anhelan poder.
• La mayoría de los adictos al trabajo son personas con un puesto de responsabilidad y con posibilidades de ascenso.
• Son muy exigentes con ellos mismos y con los demás.
• Con frecuencia utilizan el trabajo como refugio para escapar de otros problemas personales o familiares.
• Son narcisistas, y cuando alcanzan puestos con poder se deshumanizan,
• Sienten preocupaciones agobiantes durante el fin de semana cuando no pueden trabajar y son incapaces de tomarse
vacaciones o descansar.
• Les cuesta mucho terminar la jornada con un trabajo inacabado, son incapaces de rechazar ofertas de trabajo
adicional, tratan de ser exigentes y competitivos en cualquier actividad.

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PREVENCIÓN:
Consiste en un cambio cultural, señalando que:
• Hay otros valores complementarios al trabajo.
• Es importante y necesario saber delegar.
• Una jornada normal de trabajo es como máximo de 8 horas.
• Solo excepcionalmente y por razones de fuerza mayor se debe llevar sistemáticamente trabajo para realizar en el
domicilio y fuera del horario de trabajo.
Para la evaluación de la adicción al trabajo se puede utilizar el Test de Riesgo de Adicción al Trabajo (Work Addiction
Risk Test) y orientar hacia un abordaje psicoterapéutico.
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL:
3 diagnostico organizacional: Diagnóstico organizacional. Fundamentos ¿Se puede estudiar las organizaciones?
Definición. Diferentes modelos. Modelo para armar. Proceso de diagnóstico. Métodos para la recolección de
información. Informe de devolución.
En la vida cotidiana nos encontramos constantemente haciendo diagnósticos de las diversas situaciones para tomar
decisiones.
El dx org constituye una descripción, una explicación hecha por el observador, del operar de una org determinada. Esta
explicación debe ser capaz de dar cuenta adecuadamente del operar de la org, o sea, permitir que otro observador pueda
ser testigo del funcionamiento org descrito.
El dx de una org debe cumplir con los criterios de validación de las explicaciones científicas.
En toda observación hay siempre un punto ciego que el propio observador no puede ver, pero que puede ser visto por
un observador de la observación el que, a su vez, no será capaz de ver su propio punto ciego (sistémica, espejo uni).
Por esta razón el dx org deberá siempre ser un codiagnóstico, en el que el consultor externo colabore con un consultor
interno a la org en la determinación conjunta de los problemas y alternativas de la org.
El dx org resulta no solo necesario sino imprescindible, como una forma de conocer las diferentes fuerzas y procesos a
que está sometida la org y de ser capaz de utilizarlos en provecho de los fines que la org haya definido para sí.
MODELOS DE ANÁLISIS
1- Modelo de contingencias: Elaborado por Lawrence y Lorsch. Se basaron en la Teoría General de los Sistemas y la
Cibernética. Este marco conceptual otorga especial importancia a la relación del sistema organizacional con su
entorno: la contingencia del encuentro entre organización y ambiente.
Procesos fundamentales: diferenciación (da cuenta de las diversas demandan ambientales provenientes de los
distintos sub-ambientes con los que la org se encuentra en relación) e integración (impide que la fuerza centrífuga
de la diferenciación termine por hacer que la org desaparezca, se busca conseguir que los subsistemas colaboren
entre sí).
Estructura en cinco: Elaborado por Mintzberg, señala que toda actividad humana organizada implica 2
requerimientos centrales: la división del trabajo en varias tareas q deben ser realizadas y la coordinación entre
ellas para llevar a cabo una labor colectiva. El diseño de la estructura se ha de tener en cuenta la armonía interna y
la situación de la organización en el entorno.
Se puede dividir en 5 partes:
1- Cumbre estratégica (alta gerencia)
2- Línea media ( Gerentes)
3- Núcleo operativo (operarios)
4- Estructura técnica o tecnoestructura (expertos dedicados a la estandarización del trabajo)
5- Staff de apoyo (unidades q ofrecen servicios indirectos a la organización. Ej. Cafetería)
Mecanismos coordinadores básicos:
• ajuste mutuo (coordinación del trabajo basada en la comunicación informal)
• supervisión directa (Entonces lo superior que coordina el trabajo de sus subordinados directos, asumiendo
la responsabilidad para el cumplimiento de la tarea)
• estandarización de procesos de trabajo (se especifican y programan los contenidos del trabajo)
• estandarización del producto (requiere de la especificación del resultado del trabajo)
• estandarización de destrezas y conocimientos (intenta estandarizar las habilidades y capacidades requeridas
para ejecutar debidamente un trabajo)
5 modelos organizacionales:
• Estructura simple basada en la supervisión directa.

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 • burocracia mecánica, se basa en la estandarización de procesos de trabajo.
• burocracia profesional estandariza las destrezas y conocimientos de los trabajadores, núcleo operativo.
• forma divisional, estandarización de productos
• Adhocracia, De mutuo.
Modelo de Hax y Majluf: enfoque pragmático de la gestión estratégica. Sostienen que no existe una mejor forma de
organización, sino que debe ser diseñada para obtener De la mejor forma posible sus objetivos estratégicos y la estructura
debe ser una consecuencia de la estrategia. tienen una postura dinámica. por eso la estructura es vista como una
consecuencia de los requerimientos estratégicos de la organización y no un punto de partida. Afirman la cultura de una
organización condiciona su estrategia y esta a su vez determina los elementos básicos de la estructura
Pasos para diseñar una organización:
- Definir una estructura organizacional que represente la división principal de los negocios en que se encuentra
en la organización
- definición detallada del estructura organizacional, revestir la estructura organizacional básica con todos los
detalles operacionales específicos qué hacen la organización.
- Se completa el diseño con la especificación de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos
de gestión que le acompañan
principales que debe cumplir la estructura:
1. Apoyar la implementación de programas estratégicos.
2. Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales.
es posible detectar los síntomas de una estructura inadecuada:
a- falta de oportunidad para el desarrollo Ejecutivo.
b- Escaces de tiempo para el pensamiento estategico.
c- Clima de trabajo demasiado conflictivo.
d- Falta de definición en la planificación de los negocios, olvido de mercados particulares, falta de adecuación para
maximizar el crecimiento y beneficios.
e- Falta de coordinación entre las divisiones.
f- Duplicación excesiva defunciones en distintas unidades de la organización. no hay una adecuada diferenciación
entre unidades.
g- Excesiva dispersión defunciones en una unidad de la organización
h- bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retorno.
Los autores enfatizan la necesidad de de establecer concordancias entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda
la organización.
Do it yourself! Modelo para armar
Todos los modelos ofrecen una visión simplificada del funcionamiento organizacional, hacen una aproximación teórica
que explica el devenir de las organizaciones en la sociedad actual y le otorgan gran importancia a los factores
ambientales en la definición de los rasgos organizacionales. Pero se centraban de los fenómenos que tenían lugar al
interior de la organización, descuidando las Intervinculaciones de esta con el entorno. Por eso surge un modelo de
contingencias como alternativa que pueda variar de acuerdo a las condiciones ambientales en que se encuentran las
diferentes organizaciones concretas.
Es utiliza el modelo como un instrumento en el diagnóstico organizacional. Así que aparece un modelo que también
puede ser confeccionado por el propio consultor para que pueda guiar su trabajo de análisis evaluativo del devenir
organizacional, en este modelo se debe cuidar hacer explícitas las variables relevantes y las relaciones de entrega. El
modelo debe ser lo suficientemente simple como para permitir una fácil manipulación y lo bastante complejo para poder
ofrecer una adecuada comprensión del fenómeno.
Para esto se utilizan categorías amplias, que permite una visión rápida y global y que presentan una forma posible de
agrupación y construcción conceptual. pero pueden ser redefinidas.

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Categorías:
1. Organización – ambiente: Una organización no puede ser entendida en forma abstracta, prescindiendo de su
entorno. Las variables ambientales hacen a la constitución del sistema organizacional. Dentro de esta se encuentra:
a. Historia de la organización
b. Relaciones entre la organización y la sociedad (inserción y reputación de la empresa y del producto en la
comunidad)
c. Inserción ecológica de la organización (efectos ecológicos)
d. Inserción de los miembros en la sociedad (status de los miembros en la comunidad)
2. Cultura y cultura organizacional: Identidad y particularidades propias de cada organización, características
centrales del quehacer organizacional. También la cultura de la sociedad está inserta en la organización, la misma
dificultará o facilitará los modos concretos de relación organizacional. Se considera:
a. Mitos acerca del trabajo, definición de un buen o mal trabajador
b. Creencias acerca de las relaciones laborales, cuáles deberían ser y cuáles son
c. Creencias acerca de los plazos, corto o largo plazo
d. Héroes y villanos, personas que marcan un estilo en la organización
e. Héroes anónimos
f. Valores compartidos, sistema normativo, características acerca de la organización ideal
g. Estilo de vida inducido por la organización, estilo de vida deseado y estilo propio de la sociedad
3. Estructura: Incorpora información de cada departamento que permiten visualizar el perfil de la organización:

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a. Descripción de los miembros de la organización (edad, sexo, educación, entre otros)
b. Descripción de la estructura organizacional (organigrama, diagrama de planta, cantidad de trabajo)
c. Identificación de departamentos y grupos formales de trabajo (tamaño y número de departamentos)
d. Descripción de subunidades (es una organización funcional, matriarcal, híbrida)
4. Comunicaciones: es central diagnosticar el sistema comunicacional de una organización porque en base a ellos
se pueden conocer los problemas de la organización, todo problema tiene un problema de comunicación:
a. Comunicaciones descendentes (contacto entre superior y supervisado, uso de un sistema de información común,
manejo de la información como poder)
b. Comunicaciones ascendentes (procedimiento de quejas y sugerencias)
c. Comunicaciones horizontales (propias del trabajo, del descanso, surgimiento del rumor)
d. Sistema de comunicaciones formal versus informal
e. Sistemas y estilos de comunicación externos. Grados de coherencia entre la comunicación interna y externa
5. Poder, autoridad y liderazgo: poder formal e informal son centrales, pueden generar conflictos. Actualmente se
intenta que los que sustentan posiciones de poder formal, consigan poder emergente o liderazgo. Se habla de liderazgo
ejecutivo.
a. Definición de la línea de mando formal (capacidad y dificultades de delegación)
b. Estilos de mando
c. Aparición del liderazgo
d. Criterios del surgimiento del liderazgo (antigüedad, experiencia y carisma)
e. Experiencia de liderazgo ejecutivo
f. Prestigio y status formal versus informal
g. Organización informal
6. Conflicto: Se ha hablado de sus consecuencias disfuncionales, pero también de las funcionales, como ser el
alivio de tensiones, se recomienda intentar la regulación del conflicto, por ello se los debe reconocer en lugar de negarlos:
a. Conflictos entre sindicato y dirección (historia de conflictos laborales)
b. Conflictos entre línea y staff
c. Conflictos entre profesionales y no profesionales
d. Conflictos entre obreros y empleados
e. Conflictos entre antiguos y nuevos
f. Conflictos entre departamentos
g. Conflictos por desigualdades percibidas
h. Renuncia a búsqueda de apoyo externo u opinión pública
i. Conflictos interpersonales (entre miembros de un grupo)
j. Conflictos intrapersonales (derivados de incongruencia de status)
7. Descripción, evaluación de cargos y desempeño: en la organización se divide el trabajo en niveles de los cargos
y puestos de trabajo. Hoy en día se sigue una tendencia hacia la disminución de cargos y la especificación de cada uno
de ellos:
a. Descripción de cargos
b. Sistemas de evaluación de desempeño
c. Relaciones entre estructuras de cargos y remuneraciones
d. Sistema de recompensas y de sanciones, salarios y su percepción
e. Antigüedad y merito como mecanismo de ascenso
f. Evidencias materiales y simbólicas de las diferencias entre posiciones y cargos
g. Definición del trabajo rutinario, reconocimiento de trabajo excepcional

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8. Motivación: Es un tema central en el diagnóstico. Las organizaciones sólo pueden pretender lograr sus objetivos
si consiguen el apoyo y compromiso de sus miembros, por lo que se debe indagar acerca de los mecanismos
motivacionales utilizados en la empresa.
a. Política de administración de RRHH
b. Preocupación por el tema motivacional laboral ¿qué se hizo?
c. Motivación laboral existente
d. Agrado o desagrado con las condiciones físicas de trabajo
e. Agrado o desagrado con las condiciones económicas del trabajo
f. Agrado o desagrado con las condiciones sociales y psicosociales del trabajo
g. Satisfacción o insatisfacción con el grado de interés demostrado pr la organización respecto de sus miembros
h. Motivaciones individualistas
i. Motivación por el trabajo en sí
9. Clima laboral: Relacionado con la motivación, pero abarca además aspectos como la atmósfera laboral
a. Ambiente de trabajo (grato o genera tensión)
b. Relaciones informales de camaradería o conflictivas
c. Reconocimiento social por el trabajo realizado
d. Clima laboral en que reina el conformismo y la aceptación apática, toma de posiciones activas
e. Rumores y comentarios negativos, sensación de seguridad y confianza en la organización
10. Sindicatos: es la expresión organizada de los miembros de la empresa que adaptan esta inquietud para canalizar
sus inquietudes y hacerse oír:
a. Existencia de sindicatos
b. Surgimiento de líderes y dirigentes, forma de selección
c. Posiciones habituales del sindicato, reivindicacionista, confrontacional, colaborativo
d. Imagen de los dirigentes frente de la empresa y a los sindicatos
e. Grado de influencia del sindicato en las políticas y decisiones de la empresa
f. Conflictos hacia el interior del sindicato
g. Problemas sindicales típicos
11. Toma de decisiones: Fenómeno de mayor significación en un sistema organizacional. Las organizaciones deben
ser formadas por decisiones:
a. Premisas de decisión (de dónde se obtiene, quién las genera, cuáles son las decisiones fundamentales)
b. Grado de participación (quienes tienen acceso a la toma de decisiones)
c. Canales de decisión
d. Grado de especificidad de las decisiones
e. Hasta qué nivel se adoptan decisiones
f. Reconocimiento de la racionalidad del decidir
Proceso de diagnóstico
Demanda inicial: Punto de partida se produce en el momento en que el consultor es requerido por algún
representante de la organización, que desea encontrar soluciones para algún problema. Esa demanda de asesoría se puede
iniciar de manera informal, hasta concretar a través de una entrevista inicial que puede terminar o no en una petición
formal de un proyecto de trabajo.
Características

4.1 el diagnóstico es una intervención: la entrevista inicial es el primer encuentro del asesor con la organización y su
éxito depende en la medida de satisfacción final para ambos de los resultados.
Es posible que consultor y cliente tenga el marco de referencia diferentes, lenguajes distintos, expectativas diferentes,
por eso es necesario poner en común los temas que deberán ser abordados, la forma y el alcance de los resultados
posibles.

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Es necesario que la entrevista que muy en claro cuál es la demanda, qué es lo que espera el cliente del trabajo de
consultoría. También se establece con nitidez que es lo que el consultor ofrece. se van a conocer las ventajas y
limitaciones de las posibles alternativas de intervención y diagnóstico. Se deben aclarar todas las dudas.
Es necesario definir adecuadamente el problema, darle sentido para que pueda ser resuelto y tenga soluciones posibles
en el marco del desarrollo organizacional. Se dimensiona el problema, se conoce su alcance, se define la situación de la
organización, se identifica sus potenciales, dificultades, fortalezas, debilidades y áreas críticas.
La necesidad de diagnóstico organizacional surge como un elemento clave en la determinación del Estado actual de la
organización. Sea cual sea el problema es necesario realizar un diagnóstico como punto de partida para llevar a cabo
una intervención efectiva.
La primera entrevista se refiere al intento de llegar a un acuerdo respecto a la necesidad y condiciones de un diagnóstico
hacer realizado en la organización como fase inicial de cualquier proceso de cambio organizacional.
Una organización es un sistema y un diagnóstico constituye una perturbación gatillará cambios estructurales, la
organización se modificará al ser objeto del diagnóstico, a partir de ella serán posibles comportamientos que antes no
eran posibles y se impedirán otros.
Durante el diagnóstico, Cuando se somete a los empleados a las técnicas de recolección de información, hay un cambio
de conciencia y se dan cuenta de problemas que pueden y deberían ser solucionados por la organización. Diagnóstico
es una acción, causa efectos y expectativas por los cambios que pueden verse frustrados y el diagnóstico no los consigue.

4.2 con quién tengo el gusto de estar hablando

Es necesario que la asesore externó logre determinar en estas conversaciones iniciales quién es su contraparte, cuál es
el nivel de decisión de éste y la eventual conveniencia de recurrir a otros ejecutivos de la organización, con mayor
capacidad de decisión.
Mucho son abiertos por mandos medios pues experto de los departamentos del personal. Aunque las conversaciones se
inicien con personas de libre decisión limitados es conveniente que las negociaciones que llevarán a la realización del
diagnóstico o intervención, ser conducidas por algún representante de la organización que pueda efectivamente
comprometer el sistema organizacional en una propuesta de cambio.

4.3 el contrato: una vez establecido un vínculo al nivel de decisión adecuado, e necesario llegar a un contrato (formal y
psicológico) donde se deje en claro las expectativas de ambas partes, consecuencias y efectos esperados del diagnóstico
y las condiciones de trabajo.
el contrato nunca puede ser estipulado con un elevado a nivel de detalle por la cantidad de imprevistos que podrían
alterar la programación detallada y minuciosa, sí indican objetivos globales y se realiza un cronograma flexible de
común acuerdo.
Necesario que en el contrato psicológico pueda establecerse con claridad cuál es el grado de importancia que la
organización asigna el trabajo de consultoría o a sus resultados esperados. Esta condición permite al consultor evitarse
equivocaciones que podrían implicar pérdidas de tiempo u obtener resultados insatisfactorios. Si no le tome importancia
se producirán muchos retrasos por la falta de tiempo de los ejecutivos. A veces el interés no se encuentra uniformemente
distribuido.
En este proceso el establecimiento de las condiciones se puede saber si es posible aceptar la misión o esperar hasta que
las condiciones sean favorables.
Los contratos suelen ser insuficientes para llegar a un conocimiento detallado de las posiciones y actitudes de las
personas relevantes de la organización.
El diagnóstico es un autodiagnóstico y se requiere la colaboración y compromiso ejecutivos con el trabajo y los
resultados.

4.4 el proyecto: luego de todo ese proceso se debe poner por escrito a los resultados de este contrato, indicando lo que
se propone hacer en la organización, los plazos, los objetivos buscados y la utilidad de los resultados esperados, además
de los costos. Por lo general el proyecto se discute durante la entrevista y luego se hace una ratificación por escrito del
acuerdo. Pero existen veces que el proyecto debe ser evaluado por la alta gerencia, en estos casos el proyecto
confeccionado debe tener presente lo necesario:
- objetivos: en estos objetivos se debe demostrar la importancia del diagnóstico en conexión con los fines perseguidos
por la organización. Muchas veces se considera que no es importante la etapa de diagnóstico por eso es conveniente
anticiparse a posibles reparos en los sentidos indicados y argumentar de forma necesaria para que se reconozca en el

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diagnóstico una herramienta de gran utilidad para la mejor detección de soluciones a ser ofrecida y la implementación
eficiente de estas. También se definen los alcances del diagnóstico exponiendo lo que puede esperar la organización del
trabajo. Aquí se tratan de generar expectativas acorde a los resultados que espera obtener y evitar crear falsas
expectativas.
-metodología: cuál será la metodología a seguir, se explican los diferentes procedimientos de recolección de información
que se utilizarán, el número de personas a ser entrevistadas, cantidad de cuestionarios, tamaño y conformación de la
muestra. Se explica el análisis que Sara de los datos y la elaboración posterior de ellos en el informe final.
-cronograma y plazos: eh conveniente ofrecer en el proyecto un plan de trabajo que señale los plazos dentro de los cuales
se realizará el diagnóstico y lo de sus diversas etapas, se utilizan tiempos medidos en semanas y meses, se deja la
necesaria flexibilidad para posibles cambios postergaciones.
-costos y formas de pago: lo habitual es cobrar por el número de horas. También puede ser por días. Lo más adecuado
es el cálculo por horas debido a que así resulta más sencilla la coordinación del trabajo de todo el equipo formado por
varios profesionales que pudieran tener distintas dedicaciones o establecer diferentes precios por sus servicios. También
se deja estipulado otros costos que serán de cuenta de la organización no los asume el equipo.
-equipo consultor: indicar en el proyecto quiénes conformarán el equipo consultor y su especialidad. Quienes son
responsables del trabajo.
Métodos para la recolección de información
La observación: tiene importancia central en la configuración del problema observado. La observación y auto
observación implica una perspectiva y puede hacerse desde el interior de un grupo o desde su exterior. el observador
sólo ve lo que puede ver y no ver lo que no puede ver y no puede ver que no puede ver lo que no puede ver. Pero si
utiliza esquemas de distinción el observador distingue con claridad para panorama de observación. La observación es
entendida como un acto creador de conocimiento. La observación participante sí es una técnica de recolección de datos
que tiene la particularidad de que el investigador debe introducirse en el sistema observado.
La entrevista: consiste en una conversación que el investigador sostiene con un miembro de la organización El objetivo
de esta conversación es obtener información sobre una gran variedad de temas de la organización y la opinión del
entrevistado acerca de estos temas.
Los datos que se obtengan por esta técnica se verán afectados por factores psicosociales. Buen rapport p/q salga bien.
los resultados se ven afectados por las expectativas sobre la entrevista. Es preferible que haya una semi-estructuracion.
Puede pasar que no se seleccione bien a la persona o que no esté dispuesta a colaborar.
• Condiciones de la entrevista: q se desarrolle en lugar apropiado. Clima cordial. El entrevistador debe estar
completamente convencido de la entrevista. Mostrar actitud interesada. Se debe explicar los objetivos de la entrevista.
Se debe desarrollar algún grado de interés. Lenguaje adecuado y claro
• Curso de la entrevista: se debe plantear de tal que se establezca desde el comienzo un rapport apropiado
(preguntas suaves). Una vez establecido el rapport se hacen las preguntas para obtener información. Se inician con
preguntas generales.
• Prestar atención a:
o Motivación.
o Interés.
o Respeto
o Empatía
o Naturalidad
o Comprobación de lo escuchado.
El cuestionario: instrumento de recolección masiva de info. Debe ser elaborado cuando el proceso de investigación haya
avanzado lo suficiente y se puedan hacer preguntas útiles a los empleados. Las preguntas deben estar en un lenguaje
claro y accesible. Pueden ser preguntas abiertas, preguntas cerradas.

UNIDAD 8 EL FUTURO DE LOS RECURSOS HUMANOS

1 definición del proceso de auditoria en la gestión de RRHH. Indicadores de gestión. Definición y ejemplos.
Beneficios de la evaluación de la función de RRHH. Las personas como ingresos y no como costos.
2 ¿hacia dónde se dirige la administración de RRHH? Las macrotendencias de la administración de RRHH.

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La medición en términos de evaluación es una prioridad en todas las unidades de la org, es decir, demostrar cuál es su
aportación a la org, porque si la unidad no contribuye al éxito de la org, entonces no sirve invertir en ella.
Para obtener buenos resultados la planificación del sistema se debe basar en objetivos claros y concretos y que puedan
servir como indicadores para evaluar los resultados. O sea los objetivos sirven para saber si el proceso es eficiente y
eficaz.
AUDITORIA DE LA FUNCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE RRHH: la evaluación de la función de administración de RRHH también
llamada, auditoria de capital humano, es una revisión sistemática y formal diseñada para medir los costos y los
beneficios del programa global en la org y para comparar su eficiencia y eficacia.
La auditoria de la ARH debe contar con la participación de la gerencia de la cúpula para garantizar la evaluación critica
de todos los aspectos de la org y la revisión de la filosofía general de la evaluación.

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