Tesis - Guido 10.12.19

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL
TESIS
“SISTEMA DE GESTIÓN ÁGIL PARA MEJORAR LA EJECUCIÓN

DE OBRAS DE SANEAMIENTO BÁSICO POR ADMINISTRACIÓN
DIRECTA EN GOBIERNOS LOCALES; REGIÓN ANCASH”
PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER
ELABORADO POR
GUIDO JAMES PEDROZO VEGA
ASESOR
MBA. Ing. José Salgado Canal
Lima- Perú
2019
UNIDAD DE POSGRADO RESUMEN
RESUMEN
El objetivo de la presente tesis es elaborar una Metodología de Gestión Ágil para mejorar la
ejecución de obras de saneamiento básico bajo la modalidad de administración directa, para
lo cual se analizaron las normas y directivas vigentes en la materia, basado en los principios
fundamentales de las siguientes metodologías: Scrum y Last Planner System®.
La idea principal de ésta investigación es proponer su aplicabilidad en la fase de ejecución,
específicamente en obras bajo modalidad de administración directa en el ámbito de los
gobiernos locales de la Región Ancash, propuesta que se presenta materializada en una
directiva, la cual se pondrá a disposición de los gobiernos locales.
Para determinar los distintos campos que abarca la metodología de gestión propuesta, se han
realizado encuestas a los residentes de obras y funcionarios públicos involucrados en la
ejecución de obras bajo la modalidad de administración directa; las encuestas han sido
elaboradas con el objeto de determinar un diagnóstico de la ejecución de obras.
Para efectuar el diagnóstico se han tomado los siguientes aspectos: Etapa previa a la
ejecución, etapa de ejecución de la obra, procesos de ejecución de la obra, herramientas de
control y gestión, evaluación de las causales de ampliaciones de plazo y evaluación de la
gestión logística de los materiales e insumos; determinándose lo siguiente: deficiente
planeamiento, falta de flujo de procesos, débil sistema de gestión y control y carencia de una
metodología adecuada para la ejecución; lo cual conlleva a una ineficiente ejecución,
generando ampliaciones de plazo e incremento de presupuestos.
En ese sentido, luego del análisis realizado durante el desarrollo del trabajo de investigación,
se elaboró una metodología de gestión ágil que se materializa en una directiva, la cual detalla
un conjunto de acciones previas a la ejecución, contempla roles, formatos de gestión,
monitoreo y control, flujo de procesos, evaluaciones técnico-financiero quincenales,
acciones de corrección permanente en cada paquete de trabajo y procesos, finalizando con
la documentación de lecciones aprendidas a fin de ser consideradas en futuros proyectos de
ésta índole con el objetivo de mejorar la ejecución de obras bajo la modalidad de ejecución
directa a cargo de las entidades públicas, lo que podrá verse reflejado con la culminación de
la obra acorde a los plazos y el presupuesto consignado en el expediente técnico.
Finalmente, como resultado de esta investigación, se tiene una metodología validada por
especialistas y expertos en la gestión y ejecución de obras públicas bajo administración
directa, para lo cual se utilizó un cuestionario basado en siete (07) criterios de evaluación,
de tal manera que la metodología propuesta pueda ser implementada en cualquier gobierno
local de la Región Ancash.
¨SISTEMA DE GESTIÓN ÁGIL PARA MEJORAR LA EJECUCIÓN DE OBRAS DE SANEAMIENTO BÁSICO POR ADMINISTRACIÓN DIRECTA EN
GOBIERNOS LOCALES; REGIÓN ANCASH¨
ING. GUIDO JAMES PEDROZO VEGA II
UNIDAD DE POSGRADO ABSTRACT
ABSTRACT
The objective of this thesis is to develop an Agile Management Methodology to improve the
execution of basic sanitation works under the direct administration modality, for which the
existing rules and directives on the subject were analysed. Based on the fundamental
principles of the following methodologies: Scrum and Last Planner System®.
The main idea of this research is to propose its applicability in the implementation phase of
the projects, specifically in the execution of works under the direct administration of the
Public Sector, which is materialized in a directive, which may be used by the Local
Municipalities of the Ancash Region.
In order to determine the different fields covered by the proposed management

methodology, surveys have been conducted on residents of works and public servants
involved in the execution of works under the direct administration modality; the surveys
have been prepared with the aim of determining a diagnosis of the execution of works.
To carry out the diagnosis, the following aspects have been taken: Stage prior to execution,
stage of execution of the work, processes of execution of the work, control and management
tools, assessment of the grounds for time extensions and evaluation of the logistics
management of materials and supplies; the following are determined: poor planning, lack of
process flow, weak management and control system and lack of an adequate methodology
for implementation; which leads to inefficient execution, generating time-limit expansions
and budget increases.
In this sense, following the analysis carried out during the development of the research work,
was developed an agile management methodology that materializes in a directive, which
details a set of pre-implementation actions, includes roles, management, monitoring and
control formats, process flow, fort-weekly technical-financial assessments, permanent
remediation actions in each work package and processes, ending with documentation of
lessons learned in order to be considered in future projects of this nature with the aim of
improving the execution of works under the direct execution mode by public entities, which
can be reflected by the completion of the work in line with the deadlines and the budget set
out in the technical file.
Finally, as a result of this research, there is a methodology validated by specialists and

experts in the management and execution of public works on direct administration, for which
was used a questionnaire based on seven (07) evaluation criteria, so that the proposed
methodology can be implemented in any local government in the Ancash Region.
ING. GUIDO JAMES PEDROZO VEG III
UNIDAD DE POSGRADO INTRODUCCION
INTRODUCCIÓN
En la región de Ancash la ejecución de obras ligadas al sector público se ejecutan en su gran

mayoría bajo la modalidad de administración directa (AD), tras la consideraciones políticas,
sociales y bajo la premisa de que a través de ésta modalidad el costo de una obra es menor,
ya que los costos de utilidad no son considerados dentro de estructura presupuestal de las
obras, sin embargo, durante la ejecución de éstas, se han identificado recurrentes
deficiencias que posteriormente se reflejan en ampliaciones de plazo y costo que
básicamente tienen orígenes múltiples, tales como: deficiencia en la elaboración de los
Expedientes Técnicos, carencia de una metodología de gestión que garantice un adecuado
desarrollo de las obras, insuficiente mano de obra calificada, demora en el abastecimiento
de materiales, demora en los procesos de contratación, inadecuada planificación de las obras
y débil integración del área logística con el desarrollo de las actividades del cronograma de
obra.
Sin embargo, la ejecución de obras de saneamiento básico bajo ésta modalidad, se ha

expandido a nivel regional, abarcando a todas las provincias y distritos de la Región Ancash.
En ese sentido, la presente investigación fue desarrollada a raíz de que muchas obras
ejecutadas bajo la modalidad en mención, se encuentran paralizadas, abandonadas o en su
defecto ejecutadas incumpliendo las especificaciones del expediente técnico; lo cual
repercute en la calidad de vida de la población ya que no se brindan los servicios de manera
adecuada, por ende afecta la economía distrital, provincial y regional, al mismo tiempo la
economía Nacional; por lo que se analizó los puntos críticos existentes durante la ejecución
de las obras, tanto internos como externos, así como los procesos inmersos desde el
planeamiento de la obra, gestión durante el desarrollo, control técnico y financiero; a fin de
proponer soluciones que vayan acorde a la realidad.
Al respecto, en esta investigación se ha desarrollado la “Metodología de Gestión Ágil para

la ejecución de obras bajo la modalidad de administración directa”, la cual está alineada a la
experiencia de varios autores, los mismos que han investigado y han realizado aportes
respecto a la mejora de la Gestión de Proyectos, además de estar basada en los principios de
dos importantes metodologías: SCRUM y LAST PLANNER SYSTEM®, así como estar
alineada a la Ley de Contrataciones del Estado y su Reglamento.
ING. GUIDO JAMES PEDROZO VEGA iv
UNIDAD DE POSGRADO INTRODUCCION
De esta manera, se busca que las entidades realicen un mejor uso de los recursos públicos
durante la ejecución de obras de saneamiento básico bajo la modalidad de administración
directa, optimizando los plazos y costos previstos en los estudios; lo que en consecuencia,
beneficiará a la población en su mejora de la calidad de vida ya que podrán acceder a
servicios adecuados de agua potable y saneamiento.
La metodología propuesta en la presente tesis está estructurada en función de dos grupos de
procesos, que participan en el ciclo de vida de los proyectos, como son: la Ejecución y el
Monitoreo y Control; la cual se materializa en una directiva para la ejecución de obras de
saneamiento básico bajo la modalidad antes mencionada, que será difundida en los
Gobiernos Locales de la Región Ancash para su implementación.
ING. GUIDO JAMES PEDROZO VEGA v
UNIDAD DE POSGRADO CONTENIDO
CONTENIDO
RESUMEN .......................................................................................................................... II
ABSTRACT ...................................................................................................................... III
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ IV
CONTENIDO ..................................................................................................................... V
DEDICATORIA .............................................................................................................. XII
AGRADECIMIENTO ................................................................................................... XIII
CAPÍTULO I ....................................................................................................................... 1
GENERALIDADES ............................................................................................................ 1
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................. 1
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA PRINCIPAL ........................................................... 4
1.3. FORMULACIÓN DE PROBLEMAS SECUNDARIOS ................................................... 4
1.4. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................... 4
1.5. OBJETIVOS ............................................................................................................................. 6
1.5.1 Objetivo General ......................................................................................................................... 6
1.5.2 Objetivos Específicos ................................................................................................................ 6
1.6. HIPÓTESIS .............................................................................................................................. 7
1.6.1 Hipótesis Principal ..................................................................................................................... 7
1.6.2 Hipótesis Secundarias ................................................................................................................ 7
CAPÍTULO II ...................................................................................................................... 8
MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 8
2.1 ANTECEDENTES .................................................................................................................. 8
2.1.1 Antecedente Nacional ................................................................................................................ 8
2.2 BASES TEÓRICAS PÚBLICAS ........................................................................................ 10
2.2.1 Obras Públicas ........................................................................................................................... 10
2.2.2 Reglamento y la Ley de Contrataciones – Pública.......................................................... 10
2.2.3 Obras por Administración Directa ....................................................................................... 11
2.2.4 Parámetros para Ejecutar Obras por AD ............................................................................ 11
2.2.4.1.Requisitos para la Ejecución de Obras por Administración Directa: .......... 12
2.2.5 Organización de las Entidades Públicas Involucradas en la Ejecución de Obras
por Administración Directa. .................................................................................................. 16
2.2.6 Diagrama Funcional de las Municipalidades Locales.................................................... 21
2.3 BASES TEÓRICAS DE GESTIÓN .................................................................................... 21
ING. GUIDO JAMES PEDROZO VEGA vi
2.3.1 Project Management Institute (PMI) ................................................................................... 21

2.3.1.1.Diez Áreas de Conocimiento ....................................................................... 22
2.3.2 Last Planner System® ............................................................................................................. 30
2.3.3 Elementos del Last Planner System® ................................................................................. 31
2.3.4 Beneficios del Last Planner System®................................................................................. 32
2.3.5 SCRUM ....................................................................................................................................... 33
2.3.5.1 Breve Historia de SCRUM .......................................................................... 33
2.3.5.2 Concepto del SCRUM ................................................................................. 33
2.3.5.3 Ventajas del SCRUM ................................................................................... 35
2.3.5.4 Principios del SCRUM ................................................................................ 37
2.3.5.5 Aspectos Scrum ........................................................................................... 38
2.3.6 El Proceso ................................................................................................................................... 43
2.3.6.1 Initiate (Iniciar) ........................................................................................... 43
2.3.6.2 Plan and Estimate (Planear y Estimar) ....................................................... 44
2.3.6.3 Implement (Implementar) ............................................................................ 45
2.3.6.4 Review and Retrospect (Revisión y Retrospectiva) .................................... 46
2.3.6.5 Release (Lanzamiento) ................................................................................ 46
2.3.7 Eventos en SCRUM (scrum events).................................................................................... 47
2.3.7.1 El Sprint ....................................................................................................... 47
2.3.9.2 Daily Scrum ( Scrum Diario) ....................................................................... 50
2.3.9.4 Revisión del Sprint ( Sprint Review) ........................................................... 51
2.3.9.5 Retrospectiva del Sprint ( Sprint Retrospective) ......................................... 53
CAPÍTULO III .................................................................................................................. 55

PLANEAMIENTO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ......................................... 55
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN ..................................................................... 55
3.1. TIPO DE ESTUDIO .............................................................................................................. 55
3.2. MUESTRA ............................................................................................................................. 56
3.3. PLANTEAMIENTO PARA EL DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA Y
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................. 56
3.3.1. Primera Etapa: Levantamiento de Información ............................................................... 56
3.3.2. Segunda Etapa: Diagnóstico de la investigación ............................................................. 57
3.3.3. Tercera Etapa: Planteamiento de la metodología de gestión ágil para la ejecución
de obras de saneamiento básico por la modalidad de Administración Directa. 57
ING. GUIDO JAMES PEDROZO VEGA vii
3.3.4. Cuarta Etapa: Validación de la Metodología a través de Entidades, y Opinión de

Expertos. ...................................................................................................................................... 58
CAPÍTULO IV................................................................................................................... 60
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL.......................................................... 60
4.1 OBJETIVO ............................................................................................................................. 60
4.2 SELECCIÓN DE LA MUESTRA ....................................................................................... 61
4.3 TAMAÑO DE LA MUESTRA ............................................................................................ 61
4.4 METODOLOGÍA .................................................................................................................. 61
4.4.1. Obtención de Datos .................................................................................................................. 61
4.4.2. Diseño de la Encuesta .............................................................................................................. 62
4.5 RESULTADO DE ENCUESTAS A RESIDENTES DE OBRA ..................................... 62
4.5.1. Características de los Encuestados ...................................................................................... 62
4.5.2. En Cuanto a la Metodología de Trabajo ............................................................................ 63
4.5.3. En Cuanto a la Planificación de Obra ................................................................................. 64
4.5.5. En cuanto a la Aplicación de la Metodología ................................................................... 67
4.6 RESULTADO DE ENCUESTAS A FUNCIONARIOS PÚBLICOS ............................ 69
4.6.1. Características de los Encuestados ...................................................................................... 69
4.7 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO ................................................................................. 75
CAPÍTULO V: ELABORACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN ÁGIL

PARA LA EJECUCIÓN DE OBRAS DE SANEAMIENTO BÁSICO POR LA
MODALIDAD DE ADMINISTRACIÓN DIRECTA .................................................... 77
5.1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 77
5.2 ENFOQUE DE LA PROPUESTA DE LA METODOLOGÍA ÁGIL PARA
EJECUCIÓN DE OBRAS POR ADMINISTRACIÓN DIRECTA. ............................... 77
5.2.1. Descripción de la Metodología Propuesta ......................................................................... 78
5.2.2. Fases para la implementación de la Metodología de Gestión Ágil. ........................... 81
CAPÍTULO VI:VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA DE METODOLOGÍA DE

GESTION ÁGIL PARA EJECUCIÓN DE OBRAS BAJO LA MODALIDAD DE
ADMINISTRACIÓN DIRECTA ..................................................................................... 92
CAPÍTULO VII ................................................................................................................. 98
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................................. 98
ING. GUIDO JAMES PEDROZO VEGA viii
7.1. DIAGNÓSTICO DE LA EJECUCIÓN DE OBRAS BAJO LA MODALIDAD DE

ADMINISTRACIÓN DIRECTA. ....................................................................................... 98
7.2. CONCLUSIONES DE LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN ÁGIL ............................. 99
7.3. CONCLUSIONES DE LA VALIDACIÓN DE LA METODOLOGÍAS ..................... 102
7.4. RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 103
7.5. FUTURAS LINEAS DE INVESTIGACIÓN .................................................................. 104
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 105

ANEXOS .......................................................................................................................... 106
ANEXO N°01: ENCUESTAS DE DIAGNÓSTICO A LOS RESIDENTES DE OBRA............... 106
ANEXO N°02: ENCUESTAS DE DIAGNÓSTICO A LOS FUNCIONARIOS PÚBLICOS ....... 108
ANEXO N°03:VALIDACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN ÁGIL POR LOS
EXPERTOS ............................................................................................................................ 110
ANEXO N°04: VALIDACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN ÁGIL POR LOS
FUNCIONARIOS PÚBLICOS .............................................................................................. 113
ANEXO N°05: DIRECTIVA N° 001 – GRL-MGA-2019 ............................................................. 116
ING. GUIDO JAMES PEDROZO VEGA ix
INDICE DE FIGURAS
Figura 1.1: Se muestra el Diagrama Ishikawa, donde se ha insertado varios aspectos que pueden
afectar e incidir en obras por administración directa. ................................................................ 3
Figura 1.2: Se muestra el alcance de la tesis, se ha considerado las siguientes variables (x1). ......... 3
Figura 1.3: Enfoque funcional de la metodóloga propuesta con la aplicación de herramientas y
técnicas propias de esta metodología......................................................................................... 6
Figura 2.1: Se describe los grupos de procesos ................................................................................ 23
Figura 2.2: Se aprecia de manera general de flujo de un proyecto Scrum ....................................... 34
Figura 2.3: Presenta los seis principios de Scrum. ........................................................................... 37
Figura 2.4: Se ilustra la estructura de la organización Scrum. ......................................................... 42
Figura 2.5: Se muestra los procesos del Scrum ................................................................................ 43
Figura 3.1: Se muestra de manera esquemática la metodología empleada para la investigación. ... 55
Figura 3.2: Se muestra la estructura de trabajo del tema de investigación....................................... 58
Figura 5.1: Pilares de los sistemas propuestos en la metodología de gestión ágil para mejorar la
ejecución de obras. .................................................................................................................. 78
Figura 5.2: En la figura se visualiza la participación de los involucrados del proyecto, aplicando la
metodología de gestión ágil en la fase de ejecución de obras por AD. ................................... 79
Figura 5.3: En la figura se visualiza, las fases de la metodología de gestión ágil con la participación
del equipo de trabajo. .............................................................................................................. 80
Figura 5.4: En la figura se visualiza de manera esquemática los paquetes de trabajo (SPRINT) del
proyecto, ordenados de manera priorizada. ............................................................................. 82
Figura 5.5: En la figura se visualiza planificación del paquete de trabajo (SPRINT) de manera
priorizada, el cual será ejecutado. ............................................................................................ 83
Figura 5.6: En la figura se visualiza la ejecución de los paquetes de trabajo (SPRINT). ................ 85
Figura 5.7: En la figura se visualiza la ejecución de los paquetes de trabajo (SPRINT). ................ 85
Figura 5.8: En la figura se visualiza las herramientas para la ejecución de los paquetes de trabajo
(SPRINT)................................................................................................................................. 86
Figura 5.9: En la figura se visualiza el flujo de proceso para la ejecución de obra empleando la
metodología de gestión ágil ..................................................................................................... 87
Figura 5.10: En la figura se muestra de manera esquemática el desarrollo del SPRINT durante la
ejecución .................................................................................................................................. 88
Figura 5.11: En el gráfico se muestra el cierre del paquete de trabajo (SPRINT), en el cual se
verifica el cumplimiento de las metas. .................................................................................... 89
Figura 5.12: En el gráfico se muestra la retrospectiva del paquete de trabajo (SPRINT) ................ 91
ING. GUIDO JAMES PEDROZO VEGA x
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1.1: Obras Paralizadas por la modalidad de Administración Directa....................... 2

Gráfico 4.1 Profesionales encuestados. ............................................................................... 62
Gráfico 4.2 Participación como residente de obra en obras bajo modalidad de
Administración Directa................................................................................................ 63
Gráfico 4.3 Cantidad de obras en las que se ha percibido ampliaciones de plazo y
adicionales de obra. ..................................................................................................... 63
Gráfico 4.4 Porcentaje de los encuestados que realizaron un Planeamiento de alcance,
tiempo, costo, calidad y riesgo, antes de la ejecución de obra .................................... 64
Gráfico 4.5 Cuánto tiempo antes del inicio de obra son contratados como residente de
obra, según la experiencia de los encuestados. ............................................................ 64
Gráfico 4.6 Problemas para incidir en ampliaciones de plazo y adicionales de presupuesto
en obras por AD, según la experiencia de los encuestados. ........................................ 65
Gráfico 4.7 Encuestados que afirman que, en la ejecución de obras de saneamiento por
AD, es suficiente con que el residente de obra tenga conocimiento de lo antes
mencionado. ................................................................................................................. 66
Gráfico 4.8 Encuestados que indican qué consecuencias han podido percibir por la mala
ejecución de obras por AD. ......................................................................................... 66
Gráfico 4.9 Encuestados que indican tener conocimiento de una metodología de gestión
para la ejecución de obras de saneamiento básico. ...................................................... 67
Gráfico 4.10 Encuestados que indican si emplean o han empleado alguna metodología de
gestión en la ejecución de obras por AD. .................................................................... 68
Gráfico 4.11 Encuestados determinan qué parámetro y/o normativa y/o metodologías
aplicadas durante el proceso de ejecución, mejorarían la ejecución por AD. ............. 68
Gráfico 4.12 Encuestados que creen que el contar con una metodología, la cual esté
alineada al control técnico y financiero ....................................................................... 69
Gráfico 4.13 Entidad a la cual pertenecen los encuestados. ................................................ 69
Gráfico 4.14 Número de obras ejecutadas por año, durante la permanencia del encuestado
como funcionario público. ........................................................................................... 70
adicionales de obra. ..................................................................................................... 70
Gráfico 4.16 Razones o factores por las que se incurren en ampliaciones de plazo y
presupuesto en obras de saneamiento por AD. ............................................................ 71
Gráfico 4.17 Determina si el funcionario público ha podido percibir ejecución de obras por
AD ............................................................................................................................... 72
Gráfico 4.18 Cómo afecta la mala ejecución de obras por AD a las Municipalidades. ...... 72
Gráfico 4.19 Porcentaje de encuestados que creen que el hecho de que el residente de obra
cuente con una metodología de gestión para la ejecución de obra por AD ................. 73
Gráfico 4.20 Encuestados que creen que los reportes semanales o quincenales, emitidos
por el residente de obra, deberían contemplar indicadores técnicos y financieros...... 74
Gráfico 4.21 Con qué metodologías y/o herramientas y/o acciones, creen los encuestados
que se mejoraría la ejecución de obras de saneamiento básico por AD. ..................... 74
Gráfico 4.22 Encuestados que estarían de acuerdo en implementar una metodología de
gestión durante la ejecución de obras por AD. ............................................................ 75
ING. GUIDO JAMES PEDROZO VEGA xi
UNIDAD DE POSGRADO DEDICATORIA
DEDICATORIA
“A mis queridos padres, JUAN y DALIA

por el apoyo incondicional, quienes con
su amor, paciencia y esfuerzo me han
iluminado para poder lograr culminar con
éxito esta noble especialización de mi
profesión.”
ING. GUIDO JAMES PEDROZO VEGA xii
UNIDAD DE POSGRADO AGRADECIMIENTO
AGRADECIMIENTO
Agradecer a Dios, por ser mi guía y acompañarme en el transcurso de mi vida, que me ha

permitido llegar hasta este punto brindándome paciencia y sabiduría para culminar con
éxito mis metas propuestas, además de su infinita bondad y amor.
Agradecer a la Universidad Nacional de Ingeniería, a toda la plana docente del Centro de

Estudios de Posgrado, por darme la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y
destrezas.
Al MBA. Ing. José Salgado Canal, asesor de la presente tesis, por sus acertadas
orientaciones, por el constante apoyo, paciencia y aliento que siempre encontré en él.
Gracias a todas las personas, amigos y colegas que ayudaron directa e indirectamente en la
realización de este proyecto.
ING. GUIDO JAMES PEDROZO VEGA xiii
UNIDAD DE POSGRADO CAPITULO I: GENERALIDADES
CAPÍTULO I
GENERALIDADES
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A nivel regional se viene ejecutando obras por administración directa (AD), las cuales tienen
muchas deficiencias, que posteriormente se reflejan en ampliaciones de plazo y presupuesto.
Las causales generadoras de éstas deficiencias durante la ejecución de obras en los gobiernos
locales de la región Ancash bajo la modalidad mencionada son recurrentes, identificándose
las siguientes: mala elaboración de expedientes técnicos, inadecuada gestión durante el
desarrollo de las obras, carencia de mano de obra calificada, demora en el abastecimiento de
materiales, demora en los procesos de contratación, ejecución sin ninguna metodología de
gestión, falta de planificación de la obra y falta de integración de los procesos del área
logística con las actividades del cronograma de obra.
En ese sentido, de seguir ejecutándose obras sin considerar una mejora para superar las
deficiencias mencionadas, los proyectos seguirán siendo ejecutados con mayores tiempos y
adicionales de presupuesto, sumado a ello la baja calidad de los mismos, generando pérdidas
económicas al Estado; y por consiguiente incomodidad en la población.
Los gobiernos locales de la región Ancash, manifiestan su preocupación por los resultados
de las obras ejecutadas por administración directa, ya que éstas culminan con ampliaciones
de plazos y con presupuestos por encima de los consignados en el expediente técnico. Por
otro lado, el Colegio de Ingenieros del Perú – Consejo Departamental de Ancash también ha
cuestionado la ejecución de obras por administración directa, coincidiendo en que la
inadecuada ejecución genera adicionales de plazo y presupuesto.
Así mismo, el portal web de Infobras señala que en el país hay registradas 51,343 obras que
involucran una inversión de S/.286.448 millones, de las cuales el 77% (39,691) corresponden
a obras ejecutadas por los gobiernos locales; el 13% (4.134) por el gobierno nacional, y el
10% (5,161) por los gobiernos regionales; de total mencionado, 968 están paralizadas con
una inversión valorizada en S/.4,134 millones, de este monto el 75% corresponde a obras
ejecutadas por entidades del gobierno local, 14% al gobierno regional y el 11% al gobierno
nacional ( Infobras, 2018).
ING. GUIDO JAMES PEDROZO VEGA 1
Es preciso mencionar que la aplicación de criterios no adecuados genera proyectos que no

inciden en la mejora de la calidad de vida de nuestra población, teniendo como resultado
obras sobredimensionadas, sobrevaloradas, con plazos incumplidos, obras paralizadas, sin
funcionamiento, entre otros.
Así mismo, las obras paralizadas son un problema activo que ocasiona pérdidas económicas
al gobierno local, regional y nacional. En el Gráfico 1.1 se muestran las obras paralizadas
por la modalidad de administración directa a nivel nacional.
Gráfico 1.1: Obras Paralizadas por la modalidad de Administración Directa.
Fuente: INFOBRAS, 2018
De igual manera, los gobiernos locales de la región Ancash, están preocupados por los
resultados de la ejecución de obras por la modalidad de administración directa, por aspectos
de tiempo y costo de ejecución de las obras, saldos de almacén considerable, adicionales de
plazos, mano de obra sobrecargada, deficiencia en la gestión del residente de obra,
abastecimiento de materiales y equipos, falta de planificación e ineficiencia en la dirección
y control.
Por esa razón, muchos de estos aspectos han sido identificados en el Diagrama de Ishikawa,
que se presenta en la Figura 1.1.
Figura 1.1: Se muestra el Diagrama de Ishikawa, donde se han insertado varios

aspectos que pueden afectar e incidir en obras por administración directa.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Como se aprecia en la Figura 1.1, Diagrama Ishikawa, se han contemplado varios aspectos
y/o factores que han sido ordenados por causas principales, donde el efecto final está
contemplado como: “Deficiencias en la ejecución de obras por la modalidad de
administración directa, dentro del tiempo y costo”. Por lo tanto, se aclara que, para el
presente tema de investigación, se ha establecido el siguiente alcance y está representado por
la Figura 1.2.
Figura 1.2: Se muestra el alcance de la Tesis, se ha considerado la siguiente variable (X1).
En ese sentido, de acuerdo a lo descrito anteriormente respecto a la ejecución de obras por

administración directa, se requiere de la aplicación de técnicas y herramientas alineadas a
una metodología de gestión para mejorar la fase de ejecución de obras. Asimismo, elaborar
formatos que servirán de apoyo para gestionar eficientemente la ejecución de obras bajo la
modalidad de administración directa a ser ejecutadas por los gobiernos locales de la región
Ancash.
Por lo que se ha definido el siguiente Problema General, así como los respectivos problemas
específicos:
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA PRINCIPAL

¿Cuáles son los factores que generan deficiencias en la fase de ejecución de obras de
saneamiento básico bajo la modalidad de administración directa, en gobiernos locales de la
Región de Ancash?
1.3. FORMULACIÓN DE PROBLEMAS SECUNDARIOS

a) ¿Existen diagnósticos que han generado metodologías de gestión para mejorar la fase
de ejecución de obras de saneamiento básico bajo la modalidad de administración
directa en los gobiernos locales de la región Ancash?
b) ¿Existe una metodología para mejorar la fase de ejecución de obras de saneamiento
básico bajo la modalidad de administración directa?
c) ¿Las entidades Regionales y Locales que ejecutan obras de saneamiento básico bajo la
modalidad de administración directa, cuentan con una metodología para ser
implementada en futuros proyecto?
1.4. JUSTIFICACIÓN
En la Región de Ancash, la ejecución de obras por la modalidad de Administración Directa

de obras de saneamiento básico, abarca a todas las provincias y distritos de la región, la
tendencia se mantiene al presupuesto que manejan, las cuestiones políticas y sociales.
El presente trabajo de investigación se realizó a raíz de que muchas obras se encuentran

paralizadas, abandonadas, son de mala calidad y no cumplen su funcionabilidad; lo que
repercute en la economía distrital, provincial y regional, al mismo tiempo sobre la economía
Nacional, por lo que es necesario identificar los puntos críticos existentes tanto internos
como externos, planeamiento de obra, gestión durante el desarrollo, falta de control técnico
y financiero; todos ellos, generadores de problemas durante la ejecución de la obra, para

luego proponer soluciones que estén de acorde a la realidad.
En consecuencia, la ejecución de obras de saneamiento básico bajo la modalidad de

administración directa, incide en el proceso de ejecución debido a la carencia de técnicas de
gestión de proyectos y la ejecución de forma tradicional, conllevando en muchos casos, a
generar ampliaciones de plazo y costo, dado a que no se cuenta con una metodología
estructurada para administrar el conocimiento adquirido en cada uno de ellos. En ese sentido,
se busca estandarizar una metodología que pueda ser utilizada por los gobiernos locales de
la región Ancash, a fin de mejorar la ejecución de este tipo de obras bajo la modalidad de
administración directa, optimizándose los recursos previstos en los expedientes técnicos y
garantizándose la culminación en los plazos estimados; en consecuencia frente a la
problemática descrita, el desarrollo de una Metodología de Gestión Ágil, beneficiará a la
población ya que podrán acceder a servicios básicos mejorando así su calidad de vida, las
entidades públicas tendrán el respaldo de la población beneficiaria por su labor eficiente
durante la ejecución de las obras; con las buenas prácticas se harán un uso adecuado de los
recursos públicos y las obras se ejecutarán de acuerdo a los plazos y costos establecidos.
En ese sentido, en la ejecución de obras por administración directa, es importante adoptar

Metodologías de Gestión Ágil que integren a todos los involucrados durante la ejecución del
proyecto, por lo tanto la presente Tesis plantea una Metodología de Gestión Ágil bajo
estándares internacionales y de acuerdo a los lineamientos contemplados en la Ley de
Contrataciones del Estado y su Reglamento, lo cual permitirá mejorar la fase de ejecución;
asimismo, esta metodología será de guía para la ejecución de futuros proyectos.
Por lo tanto, se ha planteado la metodología de la siguiente manera:
Durante el inicio de la obra de saneamiento básico bajo la modalidad en mención, se

contratará a los involucrados en la ejecución con 15 días de anticipación, con la finalidad de
realizar un adecuado planeamiento de obra en el cual se identificarán las posibles
restricciones de obra.
En la etapa de ejecución, para mantener el flujo constante y de esta manera no incidir en

ampliaciones de plazo y costo, se plantean herramientas de control y gestión, las cuales serán
materializadas en una directiva alineada al LAST PLANNER SYSTEM® y SCRUM, en
marco de la Ley de Contrataciones del Estado y Normas que regulan la Ejecución de obras
Públicas por Administración Directa. Por lo tanto, la metodología será guía para futuras
ejecuciones de obras por administración directa en obras de saneamiento básico.
Figura 1.3: Enfoque funcional de la Metodóloga propuesta con la aplicación de

herramientas y técnicas propias de esta Metodología.
1.5. OBJETIVOS
1.5.1 Objetivo General
Desarrollar una metodología de gestión ágil para mejorar la fase de ejecución de obras de
saneamiento básico bajo la modalidad de administración directa en gobiernos locales de
la Región Ancash.
1.5.2 Objetivos Específicos
a) Elaborar un diagnóstico de la ejecución de obras de saneamiento básico bajo la

modalidad de administración directa.
b) Diseñar una metodología para la fase de ejecución de obras de saneamiento básico
bajo la modalidad de administración directa.
c) Validar la metodología de gestión ágil enfocada a la fase de ejecución de obras de
saneamiento básico bajo la modalidad de administración directa.
1.6. HIPÓTESIS
1.6.1 Hipótesis Principal
Con la elaboración de la metodología de gestión ágil se mejorará la fase de ejecución

de obras de saneamiento básico bajo la modalidad de administración directa en los
gobiernos locales de la Región Ancash.
1.6.2 Hipótesis Secundarias
a) Elaborando un diagnóstico de la ejecución de obras de saneamiento básico por

administración directa, se obtendrán las causales más incidentes de las deficiencias
en la fase de ejecución.
b) Elaborando una metodología de gestión ágil para la fase de ejecución de obras de
saneamiento básico bajo la modalidad de administración directa, mejorará la
ejecución en gobiernos locales de la región Ancash.
c) El validar esta metodología ágil para la ejecución de obras de saneamiento básico
bajo la modalidad de administración directa, dará alcances de cómo se deberán
abordar los eventos durante la ejecución del proyecto, a fin de mejorar el desempeño
futuro.
UNIDAD DE POSGRADO CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES
2.1.1 Antecedente Nacional
Se hizo una revisión bibliográfica que aborda los siguientes temas: Obras por
administración directa, planificación, control y seguimiento.
Panduro (2015), en la tesis profesional “Propuesta de mejora continua de la

productividad; en obras por administración directa - proyecto especial Huallaga Central
y Bajo Mayo - Tarapoto”, en esta investigación se analizó desde el inicio hasta el final
los procedimientos de la ejecución de 2 obras viales, en el análisis se identificó la falta de
planeación, programación, seguimiento y control. Llegando a la conclusión que en dicha
obra hubo muchas deficiencias por las mismas razones ya mencionados; por lo que, es
necesario la propuesta de mejora para la ejecución de obras por Administración Directa a
través de un modelo de gestión teniendo como objetivo mejorar la productividad en la
ejecución planteando la mejora continua, después de haber realizado la investigación se
llega a la conclusión siguiente: el planeamiento anticipado antes de la ejecución mitiga
las ampliaciones de plazo, aplicación de Lean Construcción, evaluaciones técnicas –
financiera cada 15 días y trabajos en equipo para la mejora continua.
Meléndez (2013), en la tesis profesional "Propuesta de plan de mejoramiento de la gestión

en la ejecución de obras por administración directa del Proyecto Especial Alto Mayo”,
propone la mejora de gestión de obras por administración aplicando el LEAN
CONSTRUCTION, en esta investigación se realizará el análisis de 2 obras por diferentes
sistemas de ejecución encontrando los siguientes problemas comunes en la ejecución: las
constantes ampliaciones de plazo, aprobación de mayores gastos generales, costo de la
mano de obra excedente a costo estipulado en el expediente técnico y el abastecimiento
retrasado según cronograma de los materiales y equipos.
Para minimizar los problemas mencionados en obras por esta modalidad se propuso un
plan de mejora para la gestión, llegando a la conclusión siguiente: evaluación semanal del
avance técnico-financiero de la obra y elaboración del planeamiento estratégico para la
entidad, el cual ha facilitado el seguimiento, evaluación, control de las tareas y/o
actividades de la obra, definiendo responsabilidades y/o funciones de los involucrado,

todo esto para evitar las ampliaciones.
Villafuerte (2016), en la tesis profesional “Lineamientos para mejorar la gestión de

proyectos de Construcción de los gobiernos regionales y locales en la etapa de pre-
inversión, bajo el enfoque de “Lean Construcción”, la cual tiene como objetivo elaborar
un lineamiento para la mejora de gestiones de los proyectos de construcción de inversión
pública en la etapa de pre-inversión de los gobiernos locales, basadas netamente en la
filosofía LEAN para ello desarrolló las siguientes acciones: capacitaciones, procesos,
tecnología y análisis de implementación de la nueva filosofía, llegando a la conclusión de
que la falta de integración de la información ocasiona deficiencia en la elaboración del
estudio; así mismo, recomienda implementación de nuevos procesos.
Mamani (2014), en la tesis profesional “Propuesta directriz para mejorar las deficiencias
en proyectos y obras por administración directa – caso municipalidad provincial de
Melgar - 2014” se plantea como problemática la deficiencia de ejecución de obras por
administración directa, para atenuar esta deficiencia propone directivas internas que
sirvan de guía y control para gobiernos locales; en consecuencia, da solución
implementando directivas internas que sirvan como guía y control para el gobierno local
durante la ejecución de la obra.
Choquehuanca (2015), en la investigación “Planeamiento estratégico de la ejecución de

obras por administración directa de la Municipalidad Distrital de Palca Provincia de
Lampa – Puno”, se da énfasis al planeamiento estratégico como un instrumento de más
importancia que permite a una entidad a alcanzar sus objetivos y/o metas
organizacionales, aplicando la integración de los objetivos de cada elemento del proceso
al plan de desarrollo institucional. El fin de esta investigación se proyectó de manera
gradual hasta el año 2018, para ese entonces ya tener mejoras como: tener un banco
adecuado para las administración directa, mejor seguimiento y monitoreo en la ejecución
de la obra, plantear un sistema de planeamiento estratégico que oriente la programación
multianual de los proyectos de inversión que mejore en tiempo y costo, e integrar un
modelo de programación estratégica en la implementación de objetivos estratégicos que
simplifique los procedimientos para obras ejecutadas.
Por lo anteriormente expuesto, se aprecia que la ejecución de obras por administración

directa tiende a ocasionar ampliaciones de plazo y costo ocasionando obras inconclusas
y/o paralizadas, generando pérdidas económicas a la entidad e incomodidades al personal

beneficiaria, esto se debe a la falta de planificación preliminar, mano de obra no
calificada, falta de un modelo de gestión de control y seguimiento durante la ejecución,
falta de integración del área de logística al cronograma de obra.
2.2 BASES TEÓRICAS PÚBLICAS
2.2.1 Obras Públicas
Una obra pública, de acuerdo (Seace, Contrataciones Publicas, 2018), se define como el
resultado derivado de un conjunto de actividades materiales que comprenden la
construcción, reconstrucción, remodelación, mejoramiento, demolición, renovación,
ampliación y habilitación de bienes inmuebles, tales como edificaciones, estructuras,
excavaciones, perforaciones, carreteras, puentes, entre otros, que requieren dirección
técnica, expediente técnico, mano de obra, materiales y/o equipos; destinadas a satisfacer
necesidades públicas.
Así mismo, según la normativa de contrataciones del Estado (Seace, Ley y Reglamento
de ley de Contratacion del EStado, 2018), establece como elementos complementarios e
indispensables para la correcta ejecución de una obra, la participación del proyectista y
del supervisor de obra cuyas funciones principales implican elaborar el expediente técnico
(que incluye las pautas para la correcta ejecución de la obra) y controlar la obra durante
su ejecución, respectivamente.
2.2.2 Reglamento y la Ley de Contrataciones – Pública
El reglamento y ley de contrataciones en el sector público, contiene las disposiciones y

lineamientos que deben observar las Entidades del Sector Público en los procesos de
contrataciones de bienes, servicios u obras, y regula las obligaciones y derechos que se
derivan de los mismos de acuerdo al Reglamento.
Al Respecto se tiene es un Texto Único Ordenado, Decreto Legislativo N° 1444, que

modifica la ley N° 30225, Ley de Contrataciones del Estado, aprobado mediante Decreto
Supremo N° 082-2019-EF y publicado en el Diario Oficial El Peruano el 30 enero de
2019.
2.2.3 Obras por Administración Directa
Una Obra Pública ejecutada por la modalidad de Administración Directa, es aquella que
(INCISPP, 2018) define como todo aquello donde el Estado utiliza sus propios recursos
para realizar la construcción, esto significa no contar con ningún privado o tercero sino
con su propio personal, equipo e infraestructura.
Así mismo, (FONIPREL, 2017) hace mención sobre la “Ejecución de obras Públicas por
administración directa” que el único marco normativo que regula exclusivamente las
obras públicas por administración directa está sujeta a la Resolución de Contraloría N°
195-88-CG de fecha 18.07.1998, adicionalmente establece que las obras por AD se rigen
por directivas propias de cada entidad de acuerdo al (Artículo 1° numeral 6 y 8)
2.2.4 Parámetros para Ejecutar Obras por AD
Optar por la modalidad de Administración Directa es una decisión autónoma de la

entidad, pero bajo ciertas condiciones en el caso de las obras por administración directa.
En el marco de la Resolución de la Contraloría N°195-88-CG; señala que, para ejecutar

una obra por administración directa es necesario que la entidad tenga en cuenta lo
siguiente:
1. Asignación Presupuestal
2. Personal Técnico – Administrativo
Así mismo, ya en la ejecución de obras por administración directa se realizan pruebas de:
control de calidad de los trabajos, materiales; así como, el funcionamiento de las
instalaciones; conforme a las especificaciones técnicas correspondientes.
De la misma manera, (TAPIA, 2016) denomina a las obras públicas por administración
directa a todo aquello donde la entidad trabaja con su personal e infraestructura. Para lo
cual, las contrataciones y adquisiciones de bienes y servicios que se requieren para su
ejecución, deberán realizarse mediante los procedimientos establecidos en la Ley de
Contrataciones y Adquisiciones del Estado (inciso m. del Art. 2° del TUO de la ley).
2.2.4.1. Requisitos para la Ejecución de Obras por Administración Directa:
Sin lugar a duda los requisitos indispensables para la ejecución de obras por
administración directa son:
a) Expediente Técnico:
Se debe de contar con el Expediente Técnico, aprobada por el nivel competente, el

mismo que comprenderá básicamente lo siguiente: memoria descriptiva,
especificaciones técnicas, planos, metrados, presupuesto base con sus análisis de
costos y cronograma de adquisición de materiales y de ejecución de obra.
El expediente técnico antes de ser aprobado por la entidad licitante, debe estar visado
en todas sus páginas por los profesionales responsables de su elaboración y por el
área especializada responsable de su revisión.
b) Cuaderno de obra:
El cuaderno de obra debe estar debidamente foliado y legalizado, en el que se anotará;

la fecha de inicio y término de los trabajos, las modificaciones autorizadas, los
avances mensuales, los controles diarios de ingreso y salida de materiales y personal,
las horas de trabajo de los equipos, así como los problemas que vienen afectando el
cumplimiento de los cronogramas establecidos y las constancias de supervisión de la
obra.
c) Designación de responsable de ejecución y supervisión de obra:
La autoridad designará, al ingeniero Residente responsable de la ejecución de la obra

en aquellos casos cuyo costo total de la misma sea igual o mayor al costo previsto en
la Ley Anual de Presupuesto para la contratación mediante concurso público de
precios; o al Ingeniero Inspector, cuando se trata de obras cuyo costo total sea inferior
a lo señalado procedentemente.
El Ingeniero Residente y/o Inspector presentarán mensualmente un informe

detallado al nivel correspondiente, sobre el avance físico valorizado de la obra;
precisando los aspectos limitantes y las recomendaciones para superarlos, debiendo
la Entidad disponer las medidas respectivas.
d) Presupuesto analítico aprobado
e) Registros Auxiliares de Jornales, Materiales, Equipos y Otros
Así mismo, (TAPIA, 2016) menciona como necesario, para el proceso de iniciación,
planificación, control y monitoreo, ejecución y cierre, tener los siguientes alcances:
a. Inicio de Obra
Según la OPINIÓN Nº 012-2018/DTN (OSCE), establece el plazo de ejecución

de obra desde el día siguiente de que se cumplan las siguientes condiciones:
 Que la Entidad notifique al contratista quien es el inspector o el supervisor,

según corresponda;
 Que la Entidad haya hecho entrega total o parcial del terreno o lugar donde
se ejecuta la obra, según corresponda;
 Que la Entidad provea el calendario de entrega de los materiales e insumos
que, de acuerdo con las Bases, hubiera asumido como obligación;
 Que la Entidad haya hecho entrega del Expediente Técnico de Obra completo,
en caso este haya sido modificado con ocasión de la absolución de consultas
y observaciones;
 Que la Entidad haya otorgado al contratista el adelanto directo, en las
condiciones y oportunidad establecidas en el artículo 156. (…)”
b. Informe Mensual.
 Memoria descriptiva, proceso constructivo.

 Control de avances de obra, metrados ejecutados debidamente sustentados,
elaborados en forma conjunta: Residente / Inspector o Supervisor.
 Valorización de obra, fórmula polinómica.
 Control de utilización de equipo mecánico (horas trabajadas, rendimiento,
estado de equipos, etc.)
 Control de utilización de mano de obra.
 Control de materiales (ingreso y salida de almacén).
 El plazo de elaboración y presentación debe estar definida en la Directiva
interna de la Entidad.
c. Control de Calidad
Norma 600-01 RC N° 072-98-CG: (derogado RC N° 320-06-CG).
 Las entidades contratantes deben cautelar que, en las obras en ejecución, se

apliquen controles de calidad acordes con la naturaleza del contrato, cuyos
resultados sean registrados y archivados en formatos prediseñados y
consignados en un informe especial que debe emitir la supervisión, en cada
valorización de obra tramitada.
 Es imprescindible que el inspector informe a la entidad, el modo y forma
como se viene cumpliendo este rubro, consignando en un informe especial
todos los datos de los controles efectuados en la obra, de manera que se
asegure la buena calidad de los trabajos.
 Los detalles, periodicidad, resultados de los controles de calidad que efectúe
el contratista en aplicación del contrato, deben merecer un informe del
inspector, en cada una de las valorizaciones de obra tramitada, dejándose
constancia en el cuaderno de obra, del tipo de controles de calidad efectuados.
 Las pruebas de control de calidad deben constar en el Informe Mensual, como
sustento de las partidas ejecutadas.
d. Adicionales / Modificaciones al Expediente Técnico
En la Norma 600-09 RC N° 072-98-CG: (derogado RC W 320-06-CG) se detalla

sobre las ampliaciones de plazo y modificaciones concernientes al expediente
técnico.
 En los presupuestos adicionales que involucren partidas contractuales

(Precios Unitarios), deben sustentarse los metrados totales de cada partida con
la planilla respectiva adjuntando el sustento técnico del caso.
 Si el porcentaje de incidencia de los adicionales supera el 15% del
presupuesto de obra, no requiere de la autorización previa a la ejecución y
pago de la CGR.
 El plazo de ejecución debe ser controlado de manera semejante al de contrata,
en vista de que las ampliaciones de plazo traen, como consecuencia, el
incremento de costos máximo si son injustificadas.
 El trámite y requisitos para la aprobación deben establecerse en la directiva.
 Una de las funciones de la inspección o supervisión es el control del plazo,

para recomendar las acciones correctivas tendientes a superar retrasos en la
ejecución de la obra.
e. Recepción de Obra
 Concluida la Obra, la Entidad designará una Comisión para que formule el

Acta de Recepción de los trabajos y se encargue de la liquidación técnica y
financiera, en un plazo de 30 días de suscrita la referida Acta.
 La misma Comisión revisará la Memoria Descriptiva elaborada por el Ing.
Residente y/o Inspector de la Obra, que servirá de base para la tramitación de
la Declaratoria de Fábrica por parte de la Entidad, de ser el caso.
Integrantes de la Comisión de Recepción.
 Mínimo un ingeniero relacionado con la ejecución de obras.

 Mínimo un contador, economista o administrador.
 El Inspector o Supervisor pueden participar como asesores de la comisión.
Liquidación Técnica de Obra
Una vez recibida la obra, elaborar un Expediente que refleje el estado final de la
obra, el contenido es distinto a una obra por contrata. Debiendo cumplir, entre
otros, con lo siguiente:
 Memoria descriptiva.
 Metrados realmente ejecutados en partidas del presupuesto base y sus
modificatorias (adicionales)
 Planos post-construcción.
 Valorización final y reajustes.
 Mayores gastos generales.
 Controles de Calidad.
 Análisis del plazo de ejecución.
 Relación de equipos incorporados a la obra, con sus respectivos catálogos,
garantías, etc.
 Inventario valorizado de materiales excedentes (stock).
 Cierre y entrega del cuaderno de obra.
 De ser el caso, Manual de Operación y Mantenimiento.
Liquidación Financiera de Obra

Liquidación Financiera, son los gastos realizados, según la estructura del
Presupuesto Analítico, se debe analizar si los gastos están de acuerdo a los
requerimientos técnicos de la obra. Se debe incluir:
 Reporte detallado de gastos discriminado por rubros y meses.

 Cuadro comparativo con el presupuesto base.
 Cuadros de presupuestos analíticos
 Informe de cierre de cuentas bancarias.
 Cierre de libro de planillas del personal obrero y empleado.
 Declaración de no tener adeudas pendientes.
f. Mantenimiento de Obra
Posterior a la liquidación, se procederá a la entrega de la obra a la Entidad

respectiva o Unidad Orgánica especializada, la cual se encargará de su operación
y mantenimiento, asegurando el adecuado funcionamiento de las instalaciones.
2.2.5 Organización de las Entidades Públicas Involucradas en la Ejecución de

Obras por Administración Directa.
Las responsabilidades y funciones de la organización involucradas a la ejecución de obras

por administración directa están alineadas a la Ley Orgánica de Municipalidades N°
27972.
a) Alcaldía
El Alcalde es la máxima autoridad de una Municipalidad y, en tal sentido, le

corresponderá su dirección y administración superior y la súper vigilancia de su
funcionamiento. De acuerdo a las leyes municipales, en el artículo 53 de la Ley
Orgánica de Municipalidades, establece que el alcalde es el responsable de la
municipalidad y su personero legal.
Artículo 54: Compete al alcalde:
- Presidir y convocar las sesiones de concejo municipal.

- Promulgar las ordenanzas.
- Ejecutar el acuerdo del consejo municipal y cumplir y hacer cumplir las
ordenanzas municipales.
- Ejecutar los planes de desarrollo local.

- Dirigir y administrar los servicios públicos locales y los bienes y rentas.
- Controlar la recaudación de los ingresos municipales y autorizar los egresos de
conformidad con la presente ley.
- Proponer el consejo municipal el proyecto de ordenanzas y acuerdos.
- Celebrar al concejo municipal el proyecto del régimen de organización interna.
- Convocar a licitación pública correspondientes la atención de los asuntos
municipales
- Tramitar y someter al consejo municipal, en su caso, las iniciativas que formulen
los vecinos;
El alcalde se involucra en la ejecución de la obra bajo la modalidad de administración

directa de manera gerencial, ya que es la persona que tiene la decisión final respecto
a las acciones referentes a la adquisición de los materiales e insumos, estas
indispensables para la ejecución.
b) Consejo Municipal:
El consejo municipal según el Artículo 49: corresponde a los consejos municipales,

formular la política de desarrollo local, así como establecer el régimen económico,
financiero y de gestión. Los consejos municipales ejercen las siguientes atribuciones:
 Aprobar y controlar los planes y proyectos de desarrollo local.

 Acordar el régimen de organización interior de la municipalidad.
 Dictar, modificar y derogar los acuerdos y ordenanzas municipales de su
competencia.
 Crear, modificar, suprimir contribuciones, arbitrios y derechos o exonerar de
ellos, conforme a la constitución y la ley.
 Votar y aprobar el presupuesto que le somete el alcalde, así como evaluar y
controlar su ejecución.
c) Gerencia Municipal:
La Gerencia Municipal es el órgano de dirección y administración encargado de

ejecutar y hacer cumplir las políticas del Concejo Municipal y de la Alcaldía.
Planifica, organiza, dirige y supervisa las actividades de la municipalidad con estricta

sujeción a las normas legales vigentes.
Es responsable de la gestión de las operaciones de la municipalidad, de la obtención

de los resultados previstos y de la calidad de los servicios que se brindan a la
población, coordina con la Alcaldía, así como con el Concejo Municipal a través de
sus Regidores, está a cargo de un funcionario de confianza designado por el Alcalde
con categoría de Gerente Municipal, quien depende directamente del mismo.
d) Gerencia de Administración y Finanzas
La Gerencia de Administración y Finanzas es el órgano de apoyo responsable de

dirigir, ejecutar, evaluar y controlar la administración del potencial humano, los
recursos económicos, financieros, materiales, y servicios que requieran las diferentes
áreas de la municipalidad, así como también del mantenimiento de las edificaciones
e instalaciones municipales, y de los servicios complementarios y de apoyo a las
unidades orgánicas de la municipalidad.
d.1) Área de Contabilidad
Según el ARTÍCULO 54. CONTABILIDAD MUNICIPAL, describe que la

contabilidad se lleva de acuerdo con las normas generales de contabilidad
pública, a no ser que la ley imponga otros criterios contables simplificados.
Los registros y libros respectivos deben estar legalizados. Fenecido el ejercicio

presupuestal, bajo responsabilidad del gerente municipal o quien haga sus veces,
se formula el balance general de ingresos y egresos y se presenta la memoria
anual, documentos que deben ser aprobados por el concejo municipal dentro de
los plazos establecidos por el Sistema Nacional de Contabilidad.
d.2) Área de Logística
El área de Logística es el órgano encargado de la provisión de necesidades de

bienes y servicios, del almacenamiento, custodia, distribución y registro de los
bienes de la municipalidad. Está a cargo de un funcionario de confianza, con
categoría de Subgerente, que depende de la Gerencia de Administración y
Finanzas.
d.3) Área de Tesorería
La Unidad de Tesorería es la Unidad Orgánica encargada de administrar los

recursos financieros de la municipalidad de acuerdo al Sistema Nacional de
Tesorería y directivas internas. La Unidad de Tesorería tiene como objetivo
custodiar los ingresos financieros, así como el control de los pagos de acuerdo a
la disponibilidad financiera.
e) Gerencia de Planeamiento y Presupuesto
Respecto a la gerencia de planeamiento y presupuesto se tiene dos artículos donde

hace mención sobe el presupuesto a utilizar en las municipalidades, los cuales se
detallan a continuación:
El Artículo 78: las municipalidades cuentan con presupuesto como instrumentos de

administración y gestión, los presupuestos contienen previsiones de ingresos y
presupuesto de gastos. Los presupuestos de gastos municipales son corrientes y de
inversión. Los presupuestos de gastos corrientes contienen partidas de egresos, para
la atención de las funciones, actividades y servicios municipales. Los presupuestos
de gastos e inversión especifican obras y estudios a ser ejecutados de conformidad
con el plan de programación Anual de Inversiones municipales.
Artículo 79: vencido el periodo de liquidación el presupuesto, se formula la cuenta

Municipal del Ejerció fenecido que debe ser sometida por el Alcalde al Consejo
Municipal a más tardar el 31 de marzo de cada año, para su aprobación respectiva.
f) Gerencia de Infraestructura y Desarrollo Urbano y Rural
La Gerencia de Infraestructura y Desarrollo Urbano, es el órgano de línea de cada

Municipalidad Provincial o Distrital, encargado de planificar, ejecutar y supervisar
las acciones referidas a los proyectos y obras públicas, el planeamiento de los
espacios urbanos y rurales, el ornato, catastro, control urbano y de edificaciones.
La Gerencia de Infraestructura y Desarrollo Urbano, está a cargo de un funcionario

de confianza con categoría de Gerente y depende de la Gerencia Municipal.
g) Área de Ejecución y Supervisión de Obras
El área de Ejecución y Supervisión de obras es el encargado de planificar, programar,

controlar, ejecutar, evaluar y liquidar los proyectos de inversión pública, efectuar los
mantenimientos de las obras públicas. Así mimo, las tareas de supervisor de obra son
múltiples, a continuación de precisa los más principales:
- Verificar y validar el proyecto de la obra, contribuyendo con las aportaciones de las

modificatorias si el caso lo requiere, siempre y cuando estén de acuerdo la entidad
y los profesionales que desarrollaron el diseño.
- Verificar el cronograma de ejecución de la obra presentado por la empresa

constructora.
- Controlar que la empresa constructora desarrolle los trabajos dando cumplimiento

a los diseños y especificaciones técnicas contemplados en el proyecto, de esta
manera dando cumplimiento a las metas; en caso de existir discrepancias entre los
diseños, especificaciones técnicas y reglamentos, en primera instancia se debe
comunicar a la entidad.
- Controlar la calidad en la ejecución de obras, constatar las cantidades ejecutadas

autorizando el pago correspondiente.
h) Área de Estudios
El área de estudios es el órgano encargado de elaborar estudios de vialidad y

estudios de pre inversión. Está a cargo de un funcionario de confianza con categoría
de Subgerente, así como de formular y evaluar los estudios de pre inversión y
expedientes técnicos de los proyectos de inversión pública, y elaborar expedientes
de mantenimiento, actuando como unidad formuladora.
2.2.6 Diagrama Funcional de las Municipalidades Locales.
La estructura básica de las Municipalidades locales de la Región Ancash es de la

siguiente manera:
Fuente: Municipalidad Provincial de Pomabamba, 2018
2.3 BASES TEÓRICAS DE GESTIÓN
2.3.1 Project Management Institute (PMI)
El Proyect Managment Institute (PMI) es una de las asociaciones profesionales de

miembros más grandes del mundo, que cuenta con medio millón de miembros e
individuos titulares de sus certificaciones en 180 países.
Es una organización sin fines de lucro que avanza la profesión de la dirección de

proyectos a través de estándares y certificaciones reconocidas mundialmente, a través de
comunidades de colaboración, de un extenso programa de investigación y de
oportunidades de desarrollo profesional. Así mimo, en el PMI reconocen el conocimiento
y la competencia, incluyendo la certificación del Profesional en Dirección de Proyectos
(PMP)® que cuenta con más de 370.000 titulares alrededor del mundo. Los salarios y las
oportunidades de desarrollo profesional de los individuos titulares de estas certificaciones
demuestran que los empleadores reconocen el valor que entregan los profesionales
capacitados.
El PMBOK define a los directores de proyectos como personas organizadas, apasionadas

y orientadas a las metas que, además, entienden lo que los proyectos tienen en común, y
su rol estratégico para que una organización aprenda, cambie, y tenga éxito. (Marquez,
2017)
De igual manera los directores de proyectos son agentes que deberían de aplicar
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para
satisfacer sus requerimientos; así mismo, ejecutar los proyectos balanceando las tres
restricciones, la cual es denominado en el PMBOk como “Triple Restricción”: Costo,
Alcance y Tiempo.
Al respecto, ellos toman las metas del proyecto que consideran como metas propias y
utilizan sus habilidades y experiencia que hayan adquirido para motivar al resto a los
involucrados del equipo.
2.3.1.1. Diez Áreas de Conocimiento
El PMBOk define 5 grupos de procesos de dirección de proyectos, comunes y para todo

tipo de proyectos, en cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la administración
de los proyectos entran en aplicación diez (10) áreas de conocimiento cuyos aspectos son
sumamente relevantes y que afectan todo proyecto por lo que estos deben estar, no solo
contemplada sino, debidamente analizada y descrita para asegurar que el proyecto llegue
a buen término. (PMBOK, 2017 6ta Edición).
A continuación, se detalla las diez (10) áreas del conocimiento del PMBOK:
De acuerdo al PMBOK, además de los Grupos de Procesos, es necesario hacer mención

que los procesos también se categorizan por Áreas de Conocimiento. Un área de
conocimiento es un área identificada de la dirección de proyectos definida por sus
requisitos de conocimientos y que se describe en términos de los procesos, prácticas,
entradas, salidas, herramientas y técnicas que la componen.
Figura 2.1: Se describe los Grupos de Procesos
Fuente: (PMBOK, 6Ta Edicion, 2017)
A continuación, se describe las diez Áreas de conocimiento del PMBOK identificadas.

Se describirán a continuación:
 Gerencia de la Integración:
La Gerencia de la Integración es básicamente involucrar el proceso de integrar todo
los procesos y actividades de las diez (10) áreas de conocimiento. Es decir, comprende
el identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y
actividades de dirección de proyectos; así mismo, en esta área del conocimiento
incluye los siguientes procesos: (PMBOK, 2017).
- Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto – Project Charter: Es el proceso

que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o
una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y
expectativas de los interesados.
- Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: es el proceso que consiste en

documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar
todos los planes subsidiarios.
- Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: es el proceso que consiste en ejecutar
el trabajo según contrato y requerimientos legales, detectando y solucionando
problemas.
- Gestionar el Conocimiento del Proyecto: este proceso es fundamental para
promover el aprendizaje organizacional a nivel de conocimiento del proyecto, aquí
se cultiva la mejora continua de la organización en base al conocimiento adquirido
en cada proyecto.
- Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: es el proceso que consiste en
monitorear, revisar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de
desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.
- Realizar el Control Integrado de Cambios: es el proceso que consiste en revisar
todas las solicitudes de cambio, en aprobar y gestionar los cambios en los
entregables, en los activos de los procesos de la organización, en los documentos
del proyecto y en el plan para la dirección del proyecto.
- Cerrar el Proyecto o Fase: es el proceso que consiste en finalizar todas las
actividades en todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos para
completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
 Gestión del Alcance:

La Gestión del Alcance del Proyecto se enfoca netamente a los procesos necesarios
para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y solo el trabajo
requerido para completar el proyecto satisfactoriamente, y ningún otro trabajo.
Gestionar el alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir y controlar qué
se incluye y qué no se incluye en el proyecto, en esta Área de conocimiento están
contemplando los siguientes procesos (PMBOK, 2017 6ta Edición):
- Planificar la Gestión del Alcance: es el proceso de crear un plan que documente

cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto. El beneficio clave
de este proceso es que proporciona orientación e indicaciones sobre cómo se
gestionará el alcance a lo largo del proyecto; el cual será un componente del plan
para la dirección del proyecto o programa que describe como definido, desarrollado,
monitoreado, controlado y verificado el alcance.
- Recopilación de Requisitos: es el proceso que consiste en definir y documentar las
necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
- Definir el Alcance: es el proceso que consiste en desarrollar una descripción
detallada del proyecto y el producto.
- Crear la EDT o WBS: es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el
trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar,
denominados “Paquetes de Trabajo”
- Verificar el Alcance: es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los
entregables del proyecto que se han completado. Así mismo, este proceso se lleva
a cabo periódicamente a lo largo del proyecto según sea necesario.
- Controlar el Alcance: es el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance
del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea base del alcance.
 Gestión del Cronograma:

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la
terminación del proyecto dentro del plazo originalmente previsto. La programación
del proyecto proporciona un plan detallado que representa el modo y el momento en
que el proyecto entregará los productos, servicios y resultados definidos en el alcance
del proyecto y sirve como herramienta para la comunicación, la gestión de las
expectativas de los interesados y como base para informar el desempeño. Esta área del
conocimiento incluye los siguientes procesos (PMBOK, 2017 6ta Edición):
- Planificar la Gestión del cronograma: es el proceso que consiste en establecer las

políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar,
desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto; así mismo,
estableciendo políticas, los procedimientos y la documentación para planificar,
desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto, llevando a
cabo una única vez del proyecto.
- Definir las Actividades: es el proceso en el cual se identifica y documenta las
acciones específicas que se deben realizar para generar los entregables del proyecto.
- Estimar los Recursos de las Actividades: es el proceso que consiste en estimar el

tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para
ejecutar cada actividad.
- Secuenciar las Actividades: es el proceso que consiste en identificar y documentar
las relaciones entre las actividades del proyecto.
- Estimar la Duración de las Actividades: en el cual se realiza una estimación de la
cantidad de periodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades
individuales con los recursos estimados.
- Desarrollar el Cronograma: es el proceso que consiste en analizar la secuencia de
las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto.
- Controlar el Cronograma: es el proceso que consiste en monitorear el estado de las
actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los
cambios de la línea base del cronograma para cumplir el plan.
 Gestión de los Costos del Proyecto:
La Gestión del Costo del Proyecto es el proceso que se ocupa principalmente del costo
de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto; incluye
procesos relacionados con planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener
financiamiento, gestionar y controlar los costos, de modo que se complete el proyecto
dentro del presupuesto aprobado. Esta área del conocimiento incluye los siguientes
procesos (PMBOK, 2017 6ta Edición):
- Planificar la Gestión de Costo: es el proceso que establece las políticas, los

procedimientos y la documentación necesaria para planificar, gestionar, ejecutar el
gasto y controlar los costos del proyecto.
- Estimar los Costos: es el proceso que consiste en desarrollar una estimación
aproximada de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades
del proyecto.
- Determinar el Presupuesto: es el proceso que consiste en sumar los costos estimados
de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de
costos autorizada.
- Controlar los Costos: es el proceso de seguimiento del estado del proyecto para
actualizar sus costos y gestionar cambios de la línea base de costo.
 Gestión de la Calidad del Proyecto:
La Gestión de la Calidad incluye los procesos y actividades de la organización

ejecutora que establecen las políticas de calidad, los objetivos y las responsabilidades
de calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue acometido.
Esta área del conocimiento incluye los siguientes procesos (PMBOK, 2017 6ta
Edición):
- Planificar la Gestión de la Calidad: Es el proceso por el cual se identifican los

requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la
manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.
- Gestionar la Calidad: Es el proceso de convertir el plan de gestión de la calidad en
actividades ejecutables de calidad que incorporen al proyecto las políticas de
calidad de la organización, los beneficios de este proceso son el incremento de la
probabilidad de los procesos ineficaces y las causas de la calidad deficiente.
- Controlar la Calidad: Es el proceso por el cual se monitorean y registran los
resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el
desempeño y recomendar cambios necesarios.
 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto:
Esta área de conocimiento incluye los procesos para identificar, adquirir y gestionar el
recurso necesario para la conclusión exitosa del proyecto, estos procesos ayudan a
garantizar que los recursos adecuados estarán disponibles para el director del proyecto
y el equipo del proyecto en el momento y lugar adecuados. Esta área del conocimiento
incluye los siguientes procesos (PMBOK, 2017 6ta Edición):
- Planificar la Gestión de Recursos: es el proceso que se utiliza para determinar e

identificar un enfoque a fin de asegurar que haya suficientes recursos disponibles
para la exitosa finalización del proyecto.
- Estimar los recursos de las Actividades: es el proceso de estimar tipo y cantidades
de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para llevar a cabo cada
una de las actividades.
- Adquirir Recursos: es el proceso de obtener miembros del equipo, instalaciones,

equipamientos, materiales, suministros y otros recursos necesarios para completar
el trabajo del proyecto.
- Desarrollar el Equipo: es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la
interacción de los miembros del equipo y ambiente general del equipo para lograr
un mejor desempeño del proyecto.
- Dirigir el Equipo del Proyecto: es el proceso de seguimiento del desempeño de los
miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y
gestionar los cambios en el equipo con el fin de optimizar el desempeño del
proyecto.
 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto:
El objetivo de la gestión de las comunicaciones del proyecto incluye los procesos

necesarios para asegurar que las necesidades de información del proyecto y de sus
interesados se satisfagan a través del desarrollo de dispositivos y de la implementación
de actividades diseñadas para lograr un intercambio eficaz de información. Esta área
del conocimiento incluye los siguientes procesos (PMBOK, 2017 6ta Edición):
- Planificar la Gestión de Adquisiciones del Proyecto: es el proceso de desarrollar un

enfoque y un plan adecuado para las comunicaciones del proyecto sobre la base de
las necesidades y los requisitos de información de los interesados y de los activos
de la organización disponible.
- Gestionar las Comunicaciones: es el proceso de garantizar que la recopilación,
creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, monitoreo y
disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados.
- Controlar las Comunicaciones: es el proceso de asegurar que se satisfagan las
necesidades de información del proyecto y de sus interesados.
 Gestión de los Riesgos del Proyecto:
La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la
planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación de respuesta,
implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto. Esta área del
conocimiento incluye los siguientes procesos (PMBOK, 2017 6ta Edición):
- Planificar la Gestión de Riesgos: es el proceso por el cual se define cómo realizar

las actividades de gestión de los riesgos para un proyecto.
- Identificar los Riesgos: es el proceso por el cual se determinan los riesgos que
pueden afectar el proyecto y se documentan sus características.
- Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: es el proceso que consiste en priorizar
los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y
combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dicho riesgo.
- Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgo: es el proceso que consiste en analizar
numéricamente el efecto de los riesgos identificación sobre los objetivos generales
del proyecto.
- Implementar la Respuesta a los Riesgos: es el proceso por el cual se desarrollan
opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto
- Monitorear los Riesgos: es el proceso de monitorear la implementación de los
planes acordados de respuesta a los riesgos, hacer seguimiento a los riesgos,
identificar y analizar nuevos riesgos, y evaluar la efectividad del proceso de gestión
de los riesgos a lo largo del proyecto.
 Gestionar las Adquisiciones del Proyecto:
La Gestión de las Adquisiciones incluye los procesos necesarios para comprar o

adquirir productos, servicios o resultados que se precisó obtener fuera del equipo del
proyecto. Esta área del conocimiento incluye los siguientes procesos (PMBOK, 2017
6ta Edición):
- Planificar la Gestión de las Adquisiciones: es el proceso de documentar las

decisiones de compra para el proyecto, especificando la forma de hacerlo e
identificando a posibles vendedores.
- Efectuar las Adquisiciones: es el proceso de obtener respuestas de los vendedores,
seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.
- Controlar las Adquisiciones: es el proceso de gestionar las relaciones de
adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar cambios y
correcciones según sea necesario.
 Gestión de los Interesados del Proyecto:
La Gestión de los Interesados incluye los procesos necesarios para identificar a las
personas, grupos y organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto,
para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto. Esta área
del conocimiento incluye los siguientes procesos (PMBOK, 2017 6ta Edición):
- Identificar a los Interesados: realizar un listado de todas las personas u

organizaciones que de alguna manera se verán afectadas por el proyecto o afectarán
con su accionar al proyecto.
- Planificar el involucramiento de los Interesados: se realiza en función de las
necesidades y expectativas de cada grupo de interesados, para ello se desarrolla la
estrategia para comprometerlos en el proyecto y mitigar de esa forma posibles
impactos negativos.
- Gestionar el involucramiento de los interesados: comunicarse de manera frecuente
y proactiva con los interesados para involucrarlos con el proyecto y así satisfacer
sus necesidades y expectativas.
- Monitorear el involucramiento de los Interesados: realizar un seguimiento de las
relaciones y comportamiento de los interesados a lo largo de todo el proyecto y
ajustar la estrategia de gestión, cuando sea necesario, para mantener el compromiso
de los grupos de interés con el proyecto.
De acuerdo a lo descrito se precisa que, en los procesos de planeación, ejecución y

monitoreo - control se puede identificar la presencia de cada una de las diez áreas del
conocimiento que se explicaron anteriormente. Para materializar cada una de ellas se
cuenta con herramientas que nos permitirán planear mejor, ejecutar mejor y controlar
mejor nuestros proyectos.
2.3.2 Last Planner System®
El Last Planner System® (Achell, 2016) se describe como una herramienta de

planificación colaborativo para la gestión y planificación de proyectos; así mismo,
consigue regular el flujo de trabajo y optimizar los recursos; de igual modo, menciona
que es un sistema que permite a todos los participantes de un proyecto planificar de
una forma colaborativa, participar en la forma en la que se va a realizar el trabajo,
tenerlo listo, completarlo y aprender de su experiencia.
Es una metodología (PANDURO, 2015) que sigue las fases de la planificación:

planeamiento, programación y control, para la planificación de obras y de proyectos, que
mejora el proceso de la programación y el control de la obra, y protege a la
producción/ejecución de la incertidumbre y la variabilidad.
El Last Planner System® tiende, como principio básico, a reducir al máximo posible el
tiempo que se invierte en actividades triviales, las cuales no son contributivas al producto
final; es decir, reducir las pérdidas en las actividades muertas en la construcción.
El Last Planner System® es una estructura que contempla 3 niveles de planificación que
son los siguientes:
Primer Nivel: es la planificación Inicial o planificación Maestra, que abarca todas las
asignaciones del proyecto señalando lo hitos, para el cual se determina actividades
generales, tiempo de ejecución y recursos que van a ser necesarios para el desarrollo
óptimo del proyecto.
Segundo Nivel: es la planificación intermedia (Lookahead) o Lookahead Planning), en

el cual se desarrolla un cronograma de trabajo que puede ser ejecutado en un periodo de
tiempo, en ello estará incluido los recursos y el estado actualizado del proyecto.
Tercer Nivel: planificación semanal, en este nivel se requiere la planificación a mayor

nivel, acogiendo asignaciones a futuro en base a lo que se sabe puede ser hecho,
atribuyendo responsabilidades de forma específica. El personal que realiza este último
nivel de planificación, que son los que directamente ejecutan las asignaciones, es el
llamado Último Planificador.
El "Last Planner System®" o "último planificador", en el desarrollo del proyecto

normalmente es el capataz, el encargado, el jefe de obra o el ejecutor de la subcontrata se
define como la última persona capaz de asegurar un flujo de trabajo. El LPS faculta al
último planificador - la persona que asigna las tareas de trabajo directamente a los
trabajadores - para conseguir compromisos de entrega en base a la situación real de un
puesto de trabajo, en lugar de hacerlo en base a los planes teóricos (Marquez, 2017).
2.3.3 Elementos del Last Planner System®
a) Plan Maestro/Planificación por fases.

b) Pull Session.
c) Week Look Ahead Plan (6WLAP) o planificación intermedia.

d) Weekly Work Plan (WWP) o Plan de trabajo semanal.
e) Percent Plan Complete (PPC) & Variance Chart (razones cumplimiento).
a) Constraint Log (Planilla de Restricciones).
b) Stand-up Meetings (Reuniones de pie).
c) Weekly Meetings (Reuniones Semanales).
d) Pull Schedule Review (Revisión de la planificación Pull).
2.3.4 Beneficios del Last Planner System®
A continuación se detalla los beneficios de emplear la metodología LAST PLANNER

SYSTEM®, (Achell, 2016).
 El flujo de trabajo se hace más previsible.

 Las obras se organizan mejor.
 Las reuniones son más cortas y productivas.
 Las disputas son menores.
 Los cuellos de botella y las interrupciones en el flujo de trabajo se hacen más
evidentes.
 Las decisiones se toman por consenso y los miembros del equipo deben ponerse de
acuerdo en la relación existente entre las actividades, su secuencia y el tiempo de
ejecución.
 Hace que los miembros del equipo tengan que asegurarse de que tienen los recursos
y tiempo suficiente para completar los trabajos.
 Reduce el tiempo de ejecución de un proyecto.
 Reduce los costos operacionales.
 Aumenta la calidad de trabajo.
 Aumenta la seguridad en la obra, reduciendo el número de accidentes.
 Aumenta la productividad de los trabajadores.
 Contribuye a crear un ambiente colaborativo que facilita la implantación de la
filosofía Lean.
 Contribuye a distribuir de manera más equitativa los riesgos entre los participantes
del proyecto.
 Proporciona ventaja competitiva y te diferencia respecto a tu competencia en el sector
de la construcción.
 Te conecta con otras empresas, dándote la oportunidad de generar nuevas

oportunidades de negocio.
 Te permite optimizar tus recursos al proporcionar un plan estable con el compromiso
de todos los participantes en el proyecto.
2.3.5 SCRUM
2.3.5.1 Breve Historia de SCRUM
A mediados de la década de los 80, Hirotaka Takeuchi y Ikujiro Nonaka definieron una
estrategia de desarrollo de producto o flexible e incluyente en la que el equipo de
desarrollo trabaja como una unidad para alcanzar un objetivo común, de tal manera que
describieron un enfoque innovador para el desarrollo de productos que ellos llaman un
enfoque holístico o “Ragby”, donde un equipo intenta llegar hasta el final como una
unidad, pasando el balón hacia atrás y adelante, en el que el equipo trabaja en conjunto.
Ken Schwaber y Jeff Sutherland elaboraron sobre el concepto de Scrum y su aplicabilidad
al desarrollo de software durante una presentación en la conferencia Object-Oriented
Programa Ming, Systems, Languages & Applications (OOPSLA) en 1995 en Austin,
Texas. Desde entonces, varios practicantes, expertos y autores de Scrum han seguido
perfeccionando la conceptualización y metodología de Scrum. En los últimos años,
Scrum ha aumentado en popularidad y ahora es la metodología de desarrollo de proyectos
preferida por muchas organizaciones a nivel mundial. (GuiaSBOK, 2017)
2.3.5.2 Concepto del SCRUM
El SCRUM es un marco de trabajo iterativo e incremental para el desarrollo de proyectos

y se estructura en ciclos de trabajo llamados Sprints. Estos son iteraciones de 1 a 4
semanas, y se suceden una detrás de otra. Al comienzo de cada Sprint, el equipo multi-
funcional selecciona los elementos (requisitos del cliente) de una lista priorizada. Se
comprometen a terminar los elementos al final del Sprint. Durante el Sprint no se pueden
cambiar los elementos elegidos. Al final del Sprint, el equipo lo revisa con los interesados
en el proyecto, y les enseña lo que han construido. El equipo obtiene comentarios y
observaciones que se puede incorporar al siguiente Sprint (Pereira, 2014).
Un proyecto Scrum implica un esfuerzo de colaboración para crear un nuevo producto
y/o servicio, y/o cualquier otro resultado con relación del Proyecto. Todo proyecto se ve
limitado de los siguientes factores: tiempo, costo, alcance, calidad, recursos, capacidades
organizativas, y otras limitaciones que los hacen difíciles de planificar, ejecutar,
administrar y finalmente tener éxito. Sin embargo, la implementación exitosa de los

resultados de un proyecto acabado le proporciona ventajas económicas significativas a
una organización. Por lo tanto, es importante que las organizaciones seleccionen y
practiquen una metodología adecuada de gestión de proyectos. Por la misma razón, el
Scrum es una de las metodologías ágiles más populares. Es una metodología de
adaptación, iterativa, rápida, flexible y eficaz, diseñada para ofrecer un valor significativo
de forma rápida en todo el proyecto.
Así mismo, garantiza transparencia en la comunicación y crea un ambiente de

responsabilidad colectiva y de progreso continuo. El marco de Scrum, tal como se define
en la (GuiaSBOK, 2017) está estructurado de tal manera que es compatible con los
productos y el desarrollo de servicio en todo tipo de industrias y en cualquier tipo de
proyecto, independientemente de su complejidad. La fortaleza del Scrum radica en el uso
de equipos multi-funcionales, auto-organizados, y con poder que dividen su trabajo en
ciclos de trabajo cortos y concentrados llamados Sprints.
Figura 2.2: Se aprecia de manera general el flujo de un proyecto SCRUM
Fuente: Universidad Tecnológica de Pereira, 2014
El ciclo de Scrum comienza con un Stakeholder Meeting, durante el cual se crea la visión
del proyecto. El Product Owner, entonces desarrolla un Priorizada Backlog Producto o
que contiene una lista priorizada de los requerimientos del negocio en forma de Usuario
Story. Cada Sprint comienza con un Reunión de Planificación del Sprint durante el cual
las Historias de Usuarios de alta prioridad son consideradas para su inclusión en el Sprint.
Un Sprint suele durar entre una y seis semanas en el cual el Equipo Scrum trabaja en la
creación Entregables (Deliverables) potencialmente listos en incrementos del Producto.
Durante el Sprint, se llevan a cabo la Reunión Diaria de Standups cortos y muy concretos
donde los miembros del equipo discuten progresos diarios. A medida que concluye el
Sprint, una Reunión de Planificación del Sprint se lleva a cabo en el cual, al Product
Owner y a los Stakeholders relevantes, se les proporciona una demostración de los bienes
y servicios. El Product Owner acepta las entregas sólo si cumplen con el Criterio de
Aceptación predefinidos. El ciclo de Sprint termina con una Reunión de la Retrospectiva
del Sprint, donde el equipo presenta modos para mejorar los procesos y el rendimiento a
medida que avanzan al siguiente Sprint.
2.3.5.3 Ventajas del SCRUM
Algunas de las ventajas principales de la utilización de Scrum en cualquier proyecto,

(GuiaSBOK, 2017) son:
a) Adaptabilidad: control del Proceso Empírico e Entrega Iterativa hacen que los
proyectos sean adaptables y abiertos a la incorporación del cambio.
b) Transparencia: todos los radiadores de información, tal como, una Tabla de Scrum
y gráfico del trabajo consumido del Sprint son compartidos, lo que lleva a un
ambiente de trabajo abierto.
c) Retroalimentación Continua: retroalimentación continua, se proporciona a través

de los procesos llamados realizar un Standup Diario y demostrar y validar el Sprint.
d) Mejora Continua: los entregables se mejoran progresivamente Sprint por Sprint a

través del proceso Mantenimiento Priorizado de los Pendientes del Producto.
e) Entrega Continúa de Valor: los procesos iterativos permiten la entrega continua de

valor tan frecuentemente como el cliente lo requiere a través del proceso Ship
Deliverable.
f) Ritmo Sostenible: los procesos Scrum están diseñados de tal manera que los
personajes o personas involucradas pueden trabajar a un paso cómodo (Ritmo
Sostenible) que, en teoría, se puede continuar indefinidamente.
g) Entrega Anticipada de Alto Valor: el proceso de crear la lista de pendientes del

producto asegura que los requisitos de mayor valor del cliente sean los primeros en
cubrirse.
h) Proceso de Desarrollo Eficiente: boxeo tiempo y la reducción al mínimo de trabajo

que no es esencial conduce a mayores niveles de eficiencia.
i) Motivación: los procesos de Realizar un Standup Diario y Retrospectiva del Sprint

conducen a mayores niveles de motivación entre los empleados.
j) Resolución de Problemas de Forma más Rápida: colaboración y colocación de

equipos multi-funcionales conducen a la resolución de problemas con mayor rapidez.
k) Entregables Efectivo: el proceso de Crear la Lista de Pendientes del Producto y

revisiones periódicas después de la creación de entregables asegura entregas
efectivas para el Cliente.
l) Centrado en el Cliente (cliente): el poner énfasis en el valor del negocio y tener un

enfoque de colaboración con los stakeholders asegura un marco orientado al Cliente.
ll) Entorno de Alta Confianza: los procesos de Realizar un Standup Diario y

Retrospectiva del Sprint promueven transparencia y colaboración, dando lugar a un
ambiente de trabajo de alta confianza, asegurando así una baja fricción entre los
empleados.
m) Responsabilidad Colectiva: el proceso de Approve, Estimate and Commit

Historias de Usuarios permite que los miembros del equipo se sientan responsables
del proyecto y su trabajo, resultando en una mejor calidad.
n) Alta Velocidad: un marco de colaboración que le permite a los equipos multi-

funcionales altamente calificados alcanzar su potencial y alta velocidad.
o) Medio Ambiente Innovador: los procesos Retrospectiva del Sprint y Retrospectiva

del Proyecto crean un ambiente de introspección, aprendizaje y capacidad de
adaptación que lleva a un entorno de trabajo innovador y creativo.
2.3.5.4 Principios del SCRUM
Los principios de Scrum son las pautas básicas para aplicar el marco de Scrum y
obligatoriamente deben usarse en todos los proyectos Scrum. Los seis principios de
Scrum son las siguientes:
1. Control del Proceso Empírico

2. Auto-organización
3. Colaboración
4. Priorización basada en el valor
5. Boxeo Tiempo
6. Iterative Development
Figura 2.3: Presenta los seis principios de Scrum.
Fuente: Guía SBOK, 2017

Los principios de Scrum se pueden aplicar a cualquier tipo de proyecto en cualquier
organización y se deben mantener, con el fin de garantizar la aplicación efectiva del marco
de Scrum. Los principios Scrum no son negociables y deben aplicarse como se especifica
en la Guía SBOK. El mantener los principios intactos y usarlos apropiadamente infunde
confianza en el marco de Scrum con respecto a la consecución de los objetivos del
proyecto. Los aspectos y procesos de Scrum, sin embargo, pueden ser modificados para
cumplir con los requisitos del proyecto o la organización.
A continuación se detallan los principios del SCRUM (GuiaSBOK, 2017):
1. Control del Proceso Empírico: este principio pone de relieve la filosofía central de
Scrum en base a las tres ideas principales de transparencia, inspección y adaptación.
2. Auto-organización: este principio se centra en los trabajadores de hoy, que entregan

un valor significativamente mayor cuando son auto-organizados lo cual resulta en equipos
con un gran sentimiento de compromiso y responsabilidad; a su vez, esto produce un
entorno innovador y creativo que es más propicio para el crecimiento.
3. Colaboración: este principio se centra en las tres dimensiones básicas relacionadas

con el trabajo colaborativo: conciencia, articulación y apropiación. También aboga por la
gestión de proyectos como un proceso de creación de valor compartido con los equipos
de trabajo e interactuar conjuntamente para ofrecer el mayor valor.
4. Priorización basada en el valor: este principio pone de relieve el enfoque de Scrum

para ofrecer el máximo valor de negocio, desde el principio del proyecto hasta su
conclusión.
5. Boxeo Tiempo: este principio describe cómo el tiempo se considera una restricción
limitante en Scrum, y cómo se utiliza para ayudar a manejar eficazmente la planificación
y ejecución del proyecto. Los elementos de time-box en Scrum son: Sprints, Reunión
Diaria de Standup, Reunión de Planificación del Sprints, y Reunión de Revisión del
Sprints.
6. Desarrollo Iterativo: este principio define el desarrollo iterativo y enfatiza cómo

manejar mejor los cambios y crear Producto, los que satisfagan las necesidades del
Cliente. También delinea las responsabilidades del Product Owner y las de la
organización relacionada con el desarrollo iterativo.
2.3.5.5 Aspectos Scrum
Los aspectos de Scrum se deben abordar y gestionar a lo largo de un proyecto Scrum. Los
cinco aspectos de Scrum son:
Organización
Entender los roles y responsabilidades definidos en un proyecto Scrum es muy importante

para asegurar la exitosa implementación de Scrum.
Los roles de Scrum se dividen en dos grandes categorías:
1. Core Roles: son aquellos papeles que obligatoriamente se requieren para producir el
producto o servicio del proyecto. Los personajes o personas a quienes se les asignan Core
Roles están plenamente comprometidas con el proyecto y son las responsables del éxito
de cada iteración del proyecto y del proyecto en su totalidad.
Estas funciones incluyen:
a) El Product Owner: es la persona responsable de lograr el máximo valor empresarial

para el proyecto. Él/ella también es responsable de la articulación de requisitos del
Cliente y de mantener la Justificación de Negocio para el proyecto. El Product Owner
representa la voz del cliente. Así mismo, (Jeff, 2017) describe al Product Owner que
tiene la función de gestionar la pila del Producto (Product Backlog) que incluye lo
siguiente:
- Expresar claramente los elementos de la Pila del Producto (Product Backlog).
- Ordenar los elementos en la Pila del Producto (Product Backlog) para alcanzar los
objetivos y las misiones de la mejor manera posible.
- Optimizar el valor del trabajo que realiza el Equipo de Desarrollo; que la Pila del
Producto (Product Backlog) sea visible, transparente y clara para todos y que
muestre, lo que el equipo trabajará a continuación.
- Asegurar que el Equipo de Desarrollo entienda los elementos de la Pila del
Producto (Product Backlog) a nivel necesario.
- El Propietario del Producto (Product Owner) podría hacer el trabajo anterior o
delegarlo al Equipo de Desarrollo. Sin embargo, en ambos casos el Propietario del
Producto (Product Owner) sigue siendo el responsable de dicho trabajo.
b) El Scrum Master: es un facilitador que asegura que el Equipo Scrum esté dotado de
un ambiente propicio para completar el proyecto con éxito. El Scrum Master guía,
facilita y les enseña las prácticas de Scrum a todos los involucrados en el proyecto;
elimina los impedimentos que encuentra el equipo; y asegura que se estén siguiendo
los procesos de Scrum.
De igual manera, (Jeff, 2017) precisa que el Scrum Master es el responsable en
promocionar y apoyar Scrum como se define en la Guía de Scrum. Los Scrum
Masters hacen esto ayudando a toda la teoría de Scrum, prácticas, reglas y valores.
El perfil más relevante del Scrum Master es el siguiente:

- Es un sirviente líder que está al servicio del, y para el Equipo Scrum (Scrum Team)
- El Scrum Master ayuda a las personas externas al Equipo Scrum (Scrum Team) a
entender qué interacciones con el Equipo Scrum (Scrum Team) pueden ser útiles
y cuáles no.
- El Scrum Master ayuda a todos a modificar estas interacciones para maximizar el
valor creado por el Equipo Scrum (Scrum Team).
El Scrum Master, interactúa con todo los involucrados del proyecto de esa manera
tiene intervención de rol respecto a los siguientes:
Respecto al Propietario (Product Owner)

- Asegurar que los objetivos, el alcance y el dominio del producto sean entendidos
por todos en el equipo Scrum (Scrum Team) de la mejor manera posible.
- Encontrar técnicas para gestionar la Pila del Producto (Product Backlog) de
manera efectiva.
- Ayudar al Equipo Scrum a entender la necesidad de contar con elementos de Pila
del Producto claros y concisos.
- Entender la planificación del producto en un entorno empírico.
- Asegurar que el Propietario del Producto (Product Owner) conozca cómo
ordenar la Pila del Producto (Product Backlog) para maximizar el valor.
- Entender y practicar la agilidad y facilitar los eventos de Scrum según se requiera
o necesite.
Respecto al Scrum Team:

- Guiar al Equipo de Desarrollo en ser auto-organizado y multifuncional.
- Ayudar al Equipo de Desarrollo a crear productos de alto valor.
- Eliminar impedimentos para el progreso del Equipo de Desarrollo.
- Facilitar los eventos de Scrum según se requiera o necesite y guiar al Equipo de
Desarrollo en entornos organizacionales en los que Scrum aún no haya sido
adoptado y entendido por completo.
Respecto a la Organización:
- Liderar y guiar a la organización en la adopción de Scrum.
- Planificar las implementaciones de Scrum en la organización.

- Ayudar a los empleados e interesados a entender y llevar a cabo Scrum y el
desarrollo empírico de producto.
- Motivar cambios que incrementen la productividad del Equipo Scrum; y con
otros Scrum Masters para incrementar la efectividad de la aplicación de Scrum
en la organización.
c) El Equipo Scrum (Scrum Team): es el grupo o equipo de Personajes o Personas

responsables de la comprensión de los requisitos especificados por el Product Owner
y de la creación de los Entregables (Deliverables) del proyecto.
Así mismo, como precisa (Jeff, 2017) tiene las siguientes características:
- El tamaño óptimo del Equipo de Desarrollo es lo suficientemente pequeño como
para permanecer ágil y lo suficientemente grande como para poder completar una
cantidad de trabajo significativa.
- Tener menos de tres miembros en el Equipo de Desarrollo reduce la interacción y
resulta en ganancias de productividad más pequeñas. Los Equipos de Desarrollo
más pequeños podrían encontrar limitaciones en cuanto a las habilidades
necesarias durante un Sprint, haciendo que el Equipo de Desarrollo no pudiese
entregar un Incremento que potencialmente se pueda poner en producción. Tener
más de nueve miembros en el equipo requiere demasiada coordinación. Los
Equipos de Desarrollo grandes generan demasiada complejidad como para que un
proceso empírico pueda ser de utilidad.
- Los roles de Propietario del Producto (Product Owner) y Scrum Master no se
contabilizan en el cálculo del tamaño del equipo a menos que también estén
contribuyendo a trabajar en la Pila del Sprint (Sprint Backlog).
3. Roles No Esenciales: son los papeles que no son obligatoriamente necesarios para
el proyecto Scrum y pueden incluir miembros de los equipos que están interesados
en el proyecto, no tienen ningún papel formal en el equipo del proyecto y pueden
interactuar con el equipo, pero no pueden ser responsables del éxito del proyecto.
Los Roles no Esenciales deben tenerse en cuenta en cualquier proyecto de Scrum.
Roles no Esenciales incluyen los siguientes:
a) Stakeholder(s): es un término colectivo que incluye a los clientes, usuarios y

patrocinadores, que con frecuencia interactúan con el equipo principal de Scrum
(Scrum Core Team), e influyen en el proyecto a lo largo de su desarrollo. Lo más
importante es que el proyecto produzca beneficios de colaboración para los
stakeholders.
b) Cuerpo de Asesoramiento de Scrum (SGB): es una función opcional, que
generalmente consiste en un conjunto de documentos y/o un grupo de expertos que
normalmente están involucrados en la definición de objetivos relacionados con la
calidad, las regulaciones gubernamentales, la seguridad y otros parámetros claves de
la organización. El SGB guía el trabajo llevado a cabo por el Product Owner, Scrum
Master y Equipo Scrum.
c) Los vendedores: son los que ofrecen el/los Producto(os) y/o servicios que no están
dentro de las competencias básicas de la organización del proyecto.
d) Chief Product Owner: es un papel en los proyectos más grandes con Equipo Scrums
múltiples, esta función se encarga de facilitar el trabajo del product Owner y del
mantenimiento de Justificación de Negocio para el proyecto más grande.
e) El Chief Scrum Master: es el responsable de coordinar las actividades relacionadas
con Scrum en grandes proyectos, las cuales pueden requerir que varios Equipos
Scrums trabajen en paralelo.
Figura 2.4: Se ilustra la estructura de la organización SCRUM.
2.3.6 El Proceso
De acuerdo a la (GuiaSBOK, 2017), los procesos del SCRUM abordan las actividades y
el flujo específico de un proyecto SCRUM, hay en total diecinueve (19) procesos que se
agrupan en cinco fases, las cuales ayudan en la gestión de proyectos de manera
colaborativa, formando Sprints, realizando la planificación del Sprint y Scrum diario.
Figura 2.5: Se muestra los procesos del SCRUM
En la Figura 2.5, se puede visualizar cada proceso en detalle, incluyendo sus entradas,
herramientas y salidas asociadas. En cada proceso, algunas entradas, herramientas y
salidas son obligatorias (las que tienen un asterisco (*)) y/o salidas opcionales dependerán
del proyecto. Las entradas, herramientas y salidas indicadas como obligatorias son
importantes para la implementación éxitos de SCRUM en cualquier organización.
A continuación se detalla las fases del SCRUM de acuerdo al (GuiaSBOK, 2017)
2.3.6.1 Initiate (Iniciar)
a) Crear la Visión del Producto: en este proceso, el Proyecto Vision Case de los
negocios es revisado para crear una declaración de la Visión del Proyecto que servirá
de inspiración y proporcionará un enfoque de todo el proyecto. El Product Owner se
identifica en este proceso.
b) Identify Scrum Master and Stakeholder(s): en este proceso, el Scrum Master y el

Stakeholder se identifican utilizando criterios de selección específicos.
c) Formar el Equipo Scrum: en este proceso se identifican a los miembros del Equipo
Scrum. Normalmente, el Product Owner es el responsable principal de la selección
de los miembros del equipo, pero a menudo lo hace en Colaboración con el Scrum
Master.
d) Desarrollo de Epics: en este proceso, la Declaración de la Visión del Proyecto sirve

como la base para el desarrollo de Epics. Reuniones de grupos de usuarios se pueden
llevar a cabo para discutir Epics que sean apropiados.
e) Crear la Lista de Pendientes del Producto: en este proceso se determinan los

pendientes y luego son priorizados para crear un Producto Priorizado o Backlog, los
Criterios para su determinación también se establecen en este punto.
f) Realizar la Planificación del Release: en este proceso, el equipo Principal de

Scrum, revisa las historias de usuarios en el Producto Priorizado o Backlog para
desarrollar un cronograma de planificación del lanzamiento que es, esencialmente,
un programa a de implementación por fases que se pueden compartir con los
stakeholders del proyecto. La dimensión del Sprint también se determina en este
proceso.
2.3.6.2 Plan and Estimate (Planear y Estimar)
a) Crear Historias de Usuarios: en este proceso, se crean las Historias de Usuarios y

los Criterios de Aceptación de la Historia del Usuario. Las Historias de Usuarios son
generalmente, escritos por el Product Owner y están diseñados para asegurar que los
requisitos del Cliente estén claramente representados y puedan ser plenamente
comprendidos por todos los Stakeholders. Los ejercicios de escritura de Historias de
Usuarios se podrán llevar a cabo, involucra a los miembros Equipo Scrum, resultando
en la creación de Historias de Usuarios. Las Historias de Usuarios se incorporan en
el Producto Priorizado o Backlog.
b) Aprobar, Estimar y Comprometerse a las Historias de los Usuarios: En este

proceso, el Product Owner aprueba las historias de usuarios para un Sprint. Luego,
el Scrum Master y el Equipo Scrum, estiman el esfuerzo necesario para desarrollar la

funcionalidad descrita en cada historia de usuario, y el Equipo Scrum se compromete
a entregar los requisitos del Cliente en forma de Historias de Usuarios aprobadas,
estimadas y comprometidas.
c) Crear Tareas: en este proceso, las Historias de Usuarios aprobadas, estimadas y

comprometidas se dividen en tareas específicas y se compilan en una Lista de Tareas.
A menudo, una reunión de planificación de tareas se convocará al efecto.
d) Estimar el Trabajo: en este proceso, el Equipo Principal de Scrum durante la Task

Estimation Meetings (Reuniones de Estimación del Labor) estima el esfuerzo
necesario para realizar cada tarea de la Lista de Tareas. El resultado de este proceso
es una Lista del Esfuerzo Estimado de Tareas.
e) Crear la Lista de Pendientes de Sprint: en este proceso, el Equipo Principal de

Scrum lleva a cabo una reunión de planificación del Sprint donde el grupo crea una
Lista de Pendientes del Sprint que contiene todas las tareas que deben completarse
en el Sprint.
2.3.6.3 Implement (Implementar)
a) Crear Entregables: en este proceso, el Equipo Scrum trabaja en las tareas de la Lista
de Pendientes del Sprint para crear entregables del Sprint. Se utiliza a menudo una
tabla de Scrum para realizar el seguimiento del trabajo y de actividades que se llevan
a cabo las cuestiones o problemas que enfrenta el Equipo Scrum podrían ser
actualizadas en un Impedimento Log.
d) Realizar un Standup Diario: en este proceso, todos los días se lleva a cabo una
reunión Time-box, altamente concentrada, que se refiere como Reunión Diaria de
Standup. Es aquí donde los miembros del Equipo Scrum se actualizan el uno al otro
referente a sus progresos y sobre los Impedimentos que puedan enfrentar.
d) Mantenimiento Priorizado de los Pendientes del Producto: en este proceso, el

Producto Priorizado o Backlog se actualiza y se mantiene continuamente. Una
Reunión de Repaso de Priorización de la Lista del Producto puede ser considerada,
en la cual se discute y se incorpora el Producto Priorizado o Backlog de forma

apropiada.
2.3.6.4 Review and Retrospect (Revisión y Retrospectiva)
a) Convocar Scrum de Scrums: en este proceso, representantes del equipo Scrum

(Representantes del Equipo Scrum) convocan Scrum of Scrums (SoS), en intervalos
predeterminados o cuando sea necesario, para colaborar y realizar un seguimiento de
su respectivo progreso, impedimentos y de las dependencias entre los equipos. Esto
es relevante sólo para grandes proyectos en los que múltiples Equipo Scrums están
involucrados.
b) Demostrar y Validar el Sprint: en este proceso, el Equipo Scrum les demuestra, el

Sprint Deliverable, al Product Owner y a los Stakeholders relevantes en una reunión
de Revisión del Sprint. El propósito de esta reunión es asegurar la aprobación y
aceptación del Product Owner de los entregables creados en el Sprint.
c) Retrospectiva del Sprint: en este proceso, el Scrum Master y el Equipo Scrum se

reúnen para discutir las lecciones aprendidas a lo largo del Sprint. Esta información
se documenta como las lecciones aprendidas que pueden aplicarse a los futuros
Sprints, a menudo, como resultado de esta discusión pueden haber mejoras acordadas
susceptibles a la acción o recomendaciones actualizadas por parte del cuerpo de
asesoramiento de Scrum.
2.3.6.5 Release (Lanzamiento)
a) Envío de los Entregables: en este proceso, los Entregables Aceptados se les entregan
a los Stakeholders relevantes, un acuerdo formal llamado Acuerdo de Entregables
Funcionales documenta la finalización con éxito del Sprint.
b) Retrospectiva del Proyecto: en este proceso, que completa el proyecto, los

Stakeholders y miembros principales del Equipo Principal de Scrum se reúnen para
hacer una retrospectiva del proyecto e identificar, documentar e internalizar las
lecciones aprendidas. A menudo, estas lecciones llevan a la documentación de
Agreed Actionable Improvement, que se aplicará en futuros proyectos.
2.3.7 Eventos en SCRUM (Scrum events)
En Scrum existen diferentes eventos predefinidos con el fin de crear regularidad y

minimizar la necesidad de reuniones no definidas en Scrum; por lo cual, se precisa lo
siguiente:
- Todos los eventos son compartimientos o periodos de tiempo limitado (time-boxes),

de tal modo que, todos tienen una duración máxima.
- Una vez que comienza un Sprint, su duración es fija y no puede acortarse o alargarse.
Los otros eventos pueden terminar siempre que se alcance el objetivo del evento,
asegurando que se emplee una cantidad apropiada de tiempo sin permitir desperdicio
en el proceso.
- Cada uno de los eventos de Scrum constituye una oportunidad formal para la
inspección y adaptación en algún aspecto.
2.3.7.1 El Sprint
El corazón de Scrum es el Sprint, es un compartimiento o periodo de tiempo (time-box)

de un mes o menos, durante el cual, se crea un incremento de producto “Terminado”
utilizable y potencialmente desplegable. Los Sprints tienen duración consistente a lo largo
de todo el esfuerzo de desarrollo, cada nuevo Sprint comienza inmediatamente después
de la finalización del Sprint anterior.
Los Sprints contienen y consisten en la Planificación del Sprint (Sprint Planning), los
Scrums Diarios (Daily Scrums), el trabajo de desarrollo, la Revisión del Sprint (Sprint
Review) y la Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective).
2.3.7.1.1 Durante el Sprint.
- No se realizan cambios que puedan afectar al objetivo del Sprint.

- Los objetivos de calidad no disminuyen.
- El alcance puede clarificarse y renegociarse entre el Propietario del Producto
(Product Owner) y el Equipo de Desarrollo a medida que se va aprendiendo más.
- Cada Sprint puede considerarse un proyecto con un horizonte no mayor de un mes,
al igual que los proyectos, los Sprints se usan para alcanzar algo.
- Cada Sprint tiene un objetivo y en base a este se construirá un diseño y un plan

flexible que guiará su construcción, el trabajo del equipo y el incremento de
producto resultante.
- Los Sprints están limitados a un mes calendario, cuando el horizonte de un Sprint
es demasiado grande, la definición de lo que se está construyendo podría cambiar,
la complejidad podría incrementarse y el riesgo podría aumentar. Los Sprints
habilitan la predictibilidad al asegurar la inspección y adaptación del progreso, al
menos en cada mes calendario, los Sprints también limitan el riesgo del coste a un
mes calendario.
2.3.7.1.2 Cancelación del Sprint.
- Un Sprint puede cancelarse antes que el periodo o compartimiento de tiempo, llegue

a su fin.
- Solo el Propietario del Producto (Product Owner) tiene la autoridad para cancelar
el Sprint, aunque puede hacerlo bajo la influencia de los interesados, del Equipo de
Desarrollo (Development Team) o del Scrum Master.
- Un Sprint se cancelaría si el objetivo del Sprint llega a quedar obsoleto, esto podría
ocurrir si la compañía cambia la dirección o si las condiciones del mercado o de la
tecnología cambian.
- En general, un Sprint debería cancelarse si no tuviese sentido seguir con él dadas
las circunstancias; sin embargo, debido a la corta duración de los Sprints su
cancelación rara vez tiene sentido.
- Cuando se cancela un Sprint se revisan todos los Elementos de la Pila del Producto
(Product Backlog) que se hayan completado y “Terminado”, si una parte del trabajo
es potencialmente entregable, el Propietario del Producto (Product Owner)
normalmente la acepta.
- Todos los elementos de la Pila del Producto (Product Backlog) no completados, se
vuelven a estimar y se vuelven a introducir en la Pila del Producto (Product
Backlog).
- El trabajo finalizado en ellos pierde valor con rapidez y por lo general debe volverse
a estimar.
- Las cancelaciones del Sprint consumen recursos, ya que todos se reagrupan en otra
Planificación de Sprint para empezar otro Sprint. Las cancelaciones del Sprint son
a menudo traumáticas para el Equipo Scrum y son muy poco comunes.
2.3.7.1.3 Planificación del Sprint.
- El trabajo a realizar durante el Sprint se planifica en la reunión de Planificación del

Sprint (Sprint Planning), este plan se crea mediante el trabajo colaborativo de todo
el Equipo Scrum.
- La Planificación del Sprint (Sprint Planning) tiene una duración máxima de ocho
horas para un Sprint de un mes, para Sprints más cortos, el evento es usualmente
más corto.
- El Scrum Master se asegura de que el evento se lleve a cabo y que los asistentes
entiendan su propósito.
- El Scrum Master enseña al Equipo Scrum a mantenerse dentro del periodo de
tiempo.
- La Planificación de Sprint responde a las siguientes preguntas:
 ¿Qué puede entregarse en el Incremento resultante del Sprint que comienza?
 ¿Cómo se conseguirá hacer el trabajo necesario para entregar el Incremento?
2.3.7.1.4 Objetivo del Sprint.
El objetivo del Sprint es una meta establecida para el Sprint que puede lograrse
mediante la implementación de la Pila del Producto (Product Backlog), proporciona
una guía al Equipo de Desarrollo (Development Team) acerca del porqué se está
construyendo el incremento, se crea durante la Planificación del Sprint (Sprint
Planning).
El objetivo del Sprint brinda al Equipo de Desarrollo cierta flexibilidad con respecto a
la funcionalidad implementada en el Sprint. Los elementos de la Pila del Producto
(Product Backlog) seleccionados ofrecen una función coherente que puede ser el
objetivo del Sprint. El objetivo del Sprint puede representar otro nexo de unión que
haga que el Equipo de Desarrollo trabaje en conjunto y no en iniciativas separadas.
A medida que el Equipo de Desarrollo trabaja manteniendo el objetivo del Sprint en

mente, con el fin de satisfacer el objetivo del Sprint se implementa funcionalidad y la
tecnología, si el trabajo resulta ser diferente de lo que el Equipo de Desarrollo espera,

ellos colaboran con el Propietario del Producto (Product Owner) para negociar el
alcance de la Pila del Sprint (Sprint Backlog).
2.3.9.2 Daily Scrum (Scrum Diario)
- El Scrum Diario (Daily Scrum) es una reunión con un bloque de tiempo de 15 minutos
para el Equipo de Desarrollo.
- El Scrum Diario (Daily Scrum) se realiza diariamente para cada día del Sprint; así
mismo, el Equipo de Desarrollo planea el trabajo para las siguientes 24 horas.
Esto optimiza la colaboración y el desempeño del equipo inspeccionando el trabajo
avanzado desde el último Scrum Diario (Daily Scrum) y proyectando el trabajo del
Sprint a realizar a continuación.
- El Scrum Diario (Daily Scrum) se realiza a la misma hora y lugar todos los días para
reducir la complejidad.
- El Equipo de Desarrollo usa el Scrum Diario (Daily Scrum) para evaluar el progreso
hacia el Objetivo del Sprint y para evaluar qué tendencia sigue este progreso hacia la
finalización del trabajo contenido en la Pila del Sprint (Sprint Backlog).
- El Scrum Diario (Daily Scrum) optimiza las posibilidades de que el Equipo de

Desarrollo cumpla el Objetivo del Sprint. Cada día, el Equipo de Desarrollo debería
trabajar conjuntamente como un equipo auto organizado para lograr el Objetivo del
Sprint y crear el Incremento esperado hacia el final del mismo.
- El Equipo de Desarrollo (Development Team) es el encargado de establecer la

estructura de la reunión y esta se puede conducir de diferentes maneras si se enfoca en
el progreso hacia la Meta del Sprint. Algunos Equipos de Desarrollo utilizarán
preguntas, algunos se basarán más en discusiones. Aquí hay un ejemplo de lo que
podría usarse:
a. ¿Qué hice para ayudar al Equipo de Desarrollo a lograr el Objetivo del Sprint?
b. ¿Qué haré hoy para ayudar al Equipo de Desarrollo a lograr el Objetivo del Sprint?
c. ¿Detecto algún impedimento que evite que el Equipo de Desarrollo o yo logremos
el Objetivo del Sprint?
- El Equipo de Desarrollo o los miembros del equipo a menudo se vuelven a reunir

inmediatamente después del Scrum Diario (Daily Scrum), para tener discusiones
detalladas, o para adaptar o replanificar el resto del trabajo del Sprint.
- El Scrum Master se asegura de que el Equipo de Desarrollo tenga la reunión, pero es

el Equipo de Desarrollo el responsable de dirigir el Scrum Diario (Daily Scrum).
- El Scrum Master enseña al Equipo de Desarrollo a mantener el Scrum Diario (Daily

Scrum) en los límites del bloque de tiempo de 15 minutos.
- El Scrum Diario (Daily Scrum) es una reunión interna del Equipo de Desarrollo, si
otras personas están presentes, el Scrum Master se asegura de que no interrumpan la
reunión.
- Los Scrum Diarios (Daily Scrums) mejoran la comunicación, eliminan la necesidad de

realizar otras reuniones, identifican impedimentos a remover relativos al desarrollo,
resaltan y promueven la toma rápida de decisiones y mejoran el nivel de conocimiento
del Equipo de Desarrollo (Development Team).
- El Scrum Diario (Daily Scrum) es una reunión clave de inspección y adaptación.
2.3.9.4 Revision del Sprint (Sprint Review)
Al final del Sprint se lleva a cabo una Revisión del Sprint (Sprint Review) para
inspeccionar el incremento y adaptar la Pila del Producto (Product Backlog) si fuese
necesario.
Durante la Revisión del Sprint, el Equipo Scrum y los interesados colaboran acerca de lo
que se hizo durante el Sprint basándose en esto y en cualquier cambio a la Pila del
Producto durante el Sprint, los asistentes colaboran para determinar las siguientes cosas
que podrían hacerse para optimizar el valor. Se trata de una reunión informal, no una
reunión de seguimiento, y la presentación del incremento tiene como objetivo facilitar la
retroalimentación de información y fomentar la colaboración.
Se trata de una reunión, como máximo de tiempo de cuatro horas, para Sprints de un mes.
Para Sprints más cortos, se reserva un tiempo usualmente más corto. El Scrum Master se
asegura de que el evento se lleve a cabo y que los asistentes entiendan su propósito. El
Scrum Master enseña a todos a mantener el evento dentro del bloque de tiempo fijado.
La Revisión de Sprint (Sprint Review) incluye los siguientes elementos:
- Los asistentes son el Equipo Scrum y los interesados clave invitados por el
Propietario del Producto (Product Owner).
- El Propietario del Producto (Product Owner) explica qué elementos de la Pila del
producto (Product Backlog) se han “Terminado” y cuales no se han “Terminado”.
- El Equipo de Desarrollo (Scrum Team) habla acerca de qué estuvo bien durante el
Sprint, qué problemas aparecieron y cómo fueron resueltos esos problemas.
- El Equipo de Desarrollo (Scrum Team) hace una demostración del trabajo que ha
“Terminado” y responde preguntas acerca del Incremento.
- El Propietario del Producto (Product Owner) habla acerca de la Pila de Producto

(Product Backlog) en su estado actual, proyecta objetivos probables y fechas de
entrega en el tiempo basándose en el progreso obtenido hasta la fecha (si fuera
necesario).
- El grupo completo colabora acerca de qué hacer a continuación, de modo que la

revisión del Sprint proporcione información de entrada valiosa para Reuniones de
planificación de Sprints subsiguientes.
- Revisión de la cronología, presupuesto, capacidades potenciales y mercado para la

próxima entrega prevista del producto.
- El resultado de la Revisión de Sprint (Sprint Review) es una Pila del Producto

(Product Backlog) revisada que define los elementos de la Pila del Producto
(Product Backlog) posibles para el siguiente Sprint, es posible además que la Pila
del Producto (Product Backlog) reciba un ajuste general para enfocarse en nuevas
oportunidades.
2.3.9.5 Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective)
- La Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective) es una oportunidad para el Equipo

Scrum de inspeccionarse a sí mismo y de crear un plan de mejoras que sean abordadas
durante el siguiente Sprint.
- La Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective) tiene lugar después de la Revisión

de Sprint (Sprint Review) y antes de la siguiente Planificación de Sprint, se trata de
una reunión restringida, a lo máximo, de tres horas para Sprints de un mes, para Sprints
más cortos se reserva un tiempo usualmente más corto. El Scrum Master se asegura de
que el evento se lleve a cabo y que los asistentes entiendan su propósito.
- El Scrum Master enseña a todos a mantener el evento positivo y productivo. El Scrum

Master participa en la reunión como un miembro del equipo ya que la responsabilidad
del proceso Scrum recae sobre él.
2.3.7.4.1 Propósitos de la Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective)
- Inspeccionar cómo fue el último Sprint en cuanto a personas, relaciones, procesos

y herramientas.
- Identificar y ordenar los elementos más importantes que salieron bien y las posibles
Mejoras.
- Crear un plan para implementar las mejoras a la forma en la que el Equipo Scrum
desempeña su trabajo.
- El Scrum Master motiva al equipo para que mejore dentro del marco de proceso
Scrum, su proceso de desarrollo y sus prácticas para hacerlos más efectivos y ameno
para el siguiente Sprint. Durante cada Retrospectiva del Sprint (Sprint
Retrospective), el Equipo Scrum planifica formas de mejorar la calidad del
producto mediante el mejoramiento de la calidad de los procesos, aumentar la
calidad del producto o adaptando de la Definición de “Terminado” según sea
conveniente y no entre en conflicto con los estándares del producto u estándares
organizacionales.
- Al final de la Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective) el Equipo Scrum

debería haber identificado mejoras que implementará en el próximo Sprint. El
hecho de implementar estas mejoras en el siguiente Sprint constituye la adaptación
subsecuente a la inspección del Equipo de Desarrollo (Development Team) mismo.
Aunque las mejoras pueden implementarse en cualquier momento, la Retrospectiva
del Sprint (Sprint Retrospective) ofrece un evento dedicado para este fin, enfocado
en la inspección y la adaptación.
UNIDAD DE POSGRADO CAPITULO III: PLANEAMIENTO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
CAPÍTULO III
PLANEAMIENTO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
En este capítulo se tratará el desarrollo de la metodología de gestion ágil que inicia con el
análisis de diagnóstico en las diferentes obras ejecutadas por administración directa en la
región de Ancash, en los cuales se tendrá diversidad de casos, de ellos serán considerados
los que en la etapa de ejecución tuvieron deficiencias.
La recopilación de la información de ejecución de obras por administración directa se realizó
en las diferentes municipalidades de la región Ancash y consultas a los residentes de obras
de acuerdo a sus experiencas; la información recopilada será reflejo de la ejecución de obras,
teniendo como posibles causales lo siguiente: deficientes herramientas de monitoreo y
control, carencia de metodología de trabajo durante la ejecución de la obra y mal empleo de
formatologías.
3.1. TIPO DE ESTUDIO
En este estudio se propone una metodología de investigación en forma circular, que inicia
con la identificación del problema hasta la comprobación de los objetivos.
Figura 3.1: Se muestra de manera esquemática la metodología empleada para la

investigación.
Fuente: Elaboración propia, 2019
3.2. MUESTRA
Para el desarrollo de la investigación, se realizó un muestreo en dos Fuentes: a las entidades

públicas y/o funcionarios públicos de la región de Ancash y a los ingenieros residentes de
obras, cuya experiencia acredite la ejecución bajo la modalidad mencionada; para luego
plantear y estructurar la Metodología de Gestión Ágil desarrollada en la presente tesis; así
como su respectiva aplicabilidad en las obras de saneamiento básico por la modalidad de
administración directa.
La metodología desarrollada será validada por expertos, la cual se detalla en el Capítulo VI;
cabe precisar que la metodología desarollada, será materializado en una directiva, la cual
será propuesta a las municipalidades para su aplicación en la ejecucion de obras de
saneamiento básico bajo la modalidad administración directa.
3.3. PLANTEAMIENTO PARA EL DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA Y

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación se desarrollará en tres etapas: la primera etapa consiste en el levantamiento

de información (encuestas realizadas a las entidades públicas y/o funcionarios de la región
de Ancash y Residentes de obras) y revisión bibliográfica; en la segunda etapa se
desarrollará la propuesta de la Metodología de Gestión Ágil para mejorar la fase de ejecución
de obras por la modalidad de Administración Directa; y la última etapa consistirá en la
validación de la Metodología propuesta (Entidades y/o Residentes de Obras y Opinión de
Expertos).
A continuación, se describe de manera resumida, el desarrollo de las etapas de la

investigación:
3.3.1. Primera Etapa: Levantamiento de Información
En esta etapa se realizará el análisis del entorno y toma de datos, los cuales corresponden
al análisis del problema y situación actual local; así mismo, se realizará la revisión de
antecedentes y marco teórico, recopilación de datos e información afines a la
investigación.
3.3.2. Segunda Etapa: Diagnóstico de la investigación
a) Fase de campo
La investigación tiene 2 ejes fundamentales, funcionarios públicos y Residentes de

Obra.
- Se realizarán encuestas y entrevistas a los gobiernos locales (Municipalidad
Provincial y Distrital entre otros) de la región de Ancash, encargadas de la gestión
y/o administración de la ejecución de obras por Administración Directa, a fin de
analizar la problemática y determinar el diagnóstico respectivo al tema de la tesis.
- Se realizarán entrevistas y encuestas a los residentes de obras por administración

directa (personas naturales); así como a los inspectores de obras y funcionarios
públicos involucrados en la ejecución. Todo ello a fin de diagnosticar si cuentan
con Metodologías de trabajo definidas durante la ejecución de obra.
Las encuestas empleadas se encuentran en el anexo N° 01 y 02.
b) Fase de evaluación de información
En esta etapa se desarrolla lo siguiente:
- Se realizará el procesamiento de la información recopilada en las anteriores fases.

Para ello, se utilizarán programas, como: SPSS, MS-Excel 2018, Word 2018, en
función a lo analizado.
- Elaboración de cuadros y gráficos que pueda reflejar indicadores.
- Se realizará una adecuada depuración de las encuestas con la finalidad de un
correcto análisis.
3.3.3. Tercera Etapa: Planteamiento de la metodología de gestión ágil para la

ejecución de obras de saneamiento básico por la modalidad de Administración
Directa.
Propuesta de la Metodología de Gestión Ágil para la ejecución de obras por la modalidad

de Administración Directa; el cual dará flujo constante durante la ejecución de la obra,
facilitando el control técnico – financiero permanente, formatos de gestión, roles de
ejecución y flujos de procesos de Ejecución: todas las acciones estarán alineadas a la Ley
de Contrataciones del Estado, Reglamento de Edificaciones; así como algunas
herramientas y métodos tomados del Last Planner System® y Scrum.
Al respecto, teniendo como producto final de la investigación, una directiva para la fase
de ejecución de obra bajo la modalidad de administración directa para proyectos de
saneamiento básico.
3.3.4. Cuarta Etapa: Validación de la Metodología a través de Entidades y Opinión

de Expertos.
En esta etapa se realizará lo siguiente:
- Entrevistas con Gerentes de Infraestructura de Entidades Públicas.

- Entrevistas a Alcaldes Municipales de los gobiernos locales de la Región Ancash.
- Entrevistas a Ingenieros con experiencia en residencia de obras por administración
directa con conocimientos y experiencia en gestión de proyectos.
- Entrevistas con Gestores de Proyecto con conocimientos del PMI, LCI y SCRUM.
A continuación, se presenta el esquema donde se muestra la estructura que se elaboró

para el desarrollo del presente tema de investigación:
Figura 3.2: Se muestra la estructura de trabajo del tema de investigación.
Para el desarrollo de la Metodología de Gestión Ágil se establecieron tres (03) objetivos

específicos, para el cumpliendo de ellos se realizará lo siguiente:
Capítulo I: Se realizará el planteamiento del problema, en el cual se buscará

información a nivel regional de las deficiencias en la ejecución de obras
Capítulo II: Se realizará el marco teórico, en el cual se precisa los conceptos

relacionados a la investigación.
Capítulo III: Este capítulo contempla el planteamiento de la metodología, en el cual se

precisa las acciones a realizar para el cumplimento de los objetivos de esta
investigación.
Capítulo IV: Se realizará el diagnóstico situacional de la ejecución de obras bajo la

modalidad de administración directa, para el cual se emplean dos (02)
tipos de encuestas: a las entidades y funcionarios públicos y residentes de
obras.
Capítulo V: Se planteará la metodología de gestión ágil para la ejecución de obras bajo

la modalidad de administración directa, teniendo como base y guía teórica
la metodología Last Planner System® utilizando la herramienta LOOK
AHEAD, y por otro lado también a la metodología SCRUM para el
proceso y fases durante la ejecución; el cual dentro del margen de Ley de
Contrataciones del Estado y su Reglamento.
Capítulo VI: Se realizará la validación de la metodología por expertos y/o funcionarios

de los gobiernos locales de la región Ancash.
Capítulo VII: Este capítulo es el desenlace, en el cual se dará a conocer de forma

concluyente la investigación desarrollada.
UNIDAD DE POSGRADO CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
4.1 OBJETIVO
La elaboración del capítulo involucra la realización del diagnóstico actual, el cual será
alineado al propósito de la tesis, metodología y diseño de la investigación, se llevará a cabo
la recolección de datos mediante encuestas, al ingeniero residente de obra y funcionarios de
los gobiernos locales, por lo que estarán clasificados de la siguientes manera:
- Residentes de obras, técnicos debidamente enfocados a la ejecución de obras de

saneamiento básico bajo la modalidad de administración directa, aquellos que
netamente brindan servicio a los sectores públicos (Gobierno regional, municipalidades
provinciales y distritales), esta actividad se realizará con el fin de recolectar información
sobre la metodología y plan de trabajo que desarrollan durante la actividad.
- Entidades Públicas, en los cuales se realizarán entrevistas a funcionarios que brindan
soporte técnico y/o involucrados con el área de obras del Gobierno Regional,
Municipalidades Provinciales y Distritales.
Cabe mencionar que las encuestas se realizaron a los residentes de obras de saneamiento
básico bajo la modalidad de administración directa, con el fin de poder conocer las
experiencias, conocimientos, hablidades y metodologías aplicadas en el desarrollo de las
obras en diferentes escenarios.
Asi mismo, se realizaron encuestas/entrevistas en las Entidades Públicas del gobierno

regional, municipalidades provinciales y distritales, teniendo como representante para la
encuesta a los funcionarios encargados del área de obras o anexas; esto con el fin de tener
conocimiento si los sectores públicos cuentan con directivas internas de ejecución,
metodologías de trabajo durante la ejecución, procesos de ejecución, formatos de ejecución,
reportes técnicos y financieros y documentacion de lecciones aprendidas.
Respecto a lo mencionado, el presente capítulo involucra el desarrollo de un estudio

cualitativo, el cual se ha realizado para conocer y analizar la experiencia de los residentes
de obra, dedicados a la ejecución de obras de saneamiento básico bajo la modalidad de
administración directa, realizando las funciones en los Gobiernos Regionales,
Municipalidades Provinciales y Distritales; además, saber si durante la ejecución aplican
alguna metodología de gestión, procesos de ejecución, formatos de control, en consecuencia;
Asi mismo, saber cuáles son los cuellos de botella para incidir en las ampliaciones de plazo
y costo.
4.2 SELECCIÓN DE LA MUESTRA
La selección de la muestra que se estudió en la investigación, fue realizada a una muestra no

aleatoria, residentes de obra enfocados en la ejecución de obras bajo la modalidad de
administración directa y funcionarios públicos que se encuentran ligados a la ejecución.
Básicamente, se seleccionó a los Residentes de Obra y funcionarios públicos que se

encuentran desempeñando labores y actividades con la finalidad de obtener una variedad de
datos con diferentes perspectivas. Asimismo, en cuanto a la selección de Entidades Públicas,
se realizó a aquellas que mostraron interés y facilidades para el presente tema de
investigación.
4.3 TAMAÑO DE LA MUESTRA
El tamaño de la muestra para este presente tema de investigación, se obtiene mediante el

criterio del tesista. Se basa en la experiencia, también está condicionado por el presupuesto
y el tiempo disponible para realizar el estudio. Es por ello que las encuestas fueron dirigidas
a expertos de una determinada cantidad Residentes de Obras y Funcionarios Públicos; a su
vez, fue calculada a partir de una población de 30 Residentes de obra y Funcionarios
Públicos, especificamente los que se dedican y que se encuentran desempeñando labores y
actividades en el sector público; además, de las Entidades Públicas (entre Gobiernos
Regionales y Locales, es decir, aquellas que mostraron interés y facilidades para el presente
tema de investigación).
4.4 METODOLOGÍA
4.4.1. Obtención de Datos
Los métodos de recopilación y evaluación de información consistieron en encuestas,

comprendiendo las siguientes fases: diseño del cuestionario, envío de cuestionarios, tanto
a correos electrónicos como presenciales, seguimiento, recogida de respuestas y
entrevista. Dándose la oportunidad para explicar personalmente los objetivos y alcances
del presente tema de investigación.
4.4.2. Diseño de la Encuesta
El diseño de la encuesta, tanto para Residentes de obra como para Funcionarios Públicos,
ha tenido tres componentes:
a) En primer lugar, se solicita la información del encuestado, lo cual nos permite

identificar el perfil del encuestado, así como también filtrar la información que se
necesita para el presente tema de investigación.
b) En segundo lugar, se solicita información de la problemática, la cual nos permite

identificar los problemas que se vienen presentando en relación a los alcances del
tema de investigación.
c) Finalmente, en tercer lugar, nos permite, de alguna manera recopilar la información

para plantear nuestra propuesta de investigación, en nuestro caso la Propuesta de la
Metodología de Gestión Ágil para la ejecución de obras bajo la modalidad de
4.5 RESULTADO DE ENCUESTAS A RESIDENTES DE OBRA
4.5.1. Características de los Encuestados
El Gráfico 4.1 representa a los encuestados, en donde un 100% de los mismos afirman
ser Ingenieros.
Gráfico 4.1 Profesionales encuestados.
SÍ
NO
El Gráfico 4.2 muestra el porcentaje de encuestados, donde expresan haber sido

residentes de obra en “Ejecución de obras de saneamiento básico bajo la modalidad de
administración directa”
Gráfico 4.2 Participación como residente de obra en obras bajo modalidad de

3%
SÍ
NO
97%
4.5.2. En Cuanto a la Metodología de Trabajo
El Gráfico 4.3 muestra la cantidad de obras de saneamiento básico, bajo la modalidad de

administración directa, en las que se ha percibido ampliaciones de plazo y adicionales de
presupuesto. El porcentaje más representativo es del 57%, que indica que fueron de 2 a 4
obras las que han percibido ampliaciones de plazo y adicionales de presupuesto. Al
respecto se plantea metodología de gestión para mejorar la ejecución de obras.

adicionales de obra.
10%
10%
57%
2 - 4 OBRAS
4 - 6 OBRAS
23% 6 - 8 OBRAS
> 8 OBRAS
4.5.3. En Cuanto a la Planificación de Obra
El Gráfico 4.4 Muestra que el 77% de los Residentes de Obra, afirman NO haber
elaborado un Planeamiento de alcance, tiempo, costo, calidad y riesgo antes de dar inicio
a la ejecución de la obra; el causal que se desprende de la encuesta es la falta de tiempo
antes del inicio de obra, para el cual se plantea contratar a los involucrados, como mínimo
15 días antes del inicio de obra. Por el contrario, el 23% afirman que sí lo elaboraran.
Gráfico 4.4 Porcentaje de los encuestados que realizaron un Planeamiento de alcance,

tiempo, costo, calidad y riesgo, antes de la ejecución de obra
23%
SÍ
NO
77%
El Gráfico 4.5 Muestra cuánto tiempo antes del inicio de la obra fueron contratados los
ingenieros como residentes de obra bajo la modalidad de administración directa. Se
observa que el mayor porcentaje es del 44%, que indican que fueron contratados 1 semana
antes del inicio de la obra; el 23% de los ingenieros, desde el inicio de obra; el 20%, 3
semanas antes; el 10%, 2 semanas antes; y un 3% afirman haber sido contratados 1 mes
antes de la ejecución de la obra.
Gráfico 4.5 Cuánto tiempo antes del inicio de obra son contratados como residente de
obra, según la experiencia de los encuestados.
23%
44%
3% 1 SEMANA
2 SEMANAS
20% 3 SEMANAS
1 MES
DESDE EL INICIO DE OBRA
10%
El Gráfico 4.6 Muestra que, del total de 30 encuestados, 20 afirman que el mayor
problema para incidir en ampliaciones de plazo y adicionales de presupuesto es la Falta
de Compatibilización del Expediente Técnico; 18 de los encuestados afirman que es la
Falta de Planeamiento y Cronograma; para el cual se plantea reunión de
compatibilización con la participación de los involucrados y visita in situ para conocer el
ámbito del proyecto ; 16 afirman que es la Falta de mayor alcance del proyecto; 15
afirman también, que es la Falta de una Metodología en la Ejecución del proyecto; 14
afirman que es un problema de Control Técnico y Financiero; 13 afirman que es la Falta
de Reuniones Diarias de Coordinación; 10 afirman que es el Abastecimiento de
Materiales Fuera de Tiempo; 8 afirman que es la Mano de Obra No Calificada; y
finalmente, los encuestados afirman que el menor de los problemas es la Falta de
Directivas Internas, tan solo 3 de ellos creen que este es uno de los principales problemas.
Gráfico 4.6 Problemas para incidir en ampliaciones de plazo y adicionales de

presupuesto en obras por AD, según la experiencia de los encuestados.
Falta de reuniones diarias de coordinación

Mano de obra no calificada
Falta de compatibilización del expediente…
Abastecimiento de materiales fuera de tiempo
Falta de directivas internas
Falta de mayor alcance del proyecto
Control técnico y financiero.
Falta de planeamiento y cronograma
Falta de una metodología en la ejecución
0 5 10 15 20 25 30
El Gráfico 4.7 muestra que un 70% de los encuestados afirman que, en la ejecución de
obras de saneamiento básico por AD, es suficiente que el residente de obra tenga los
siguientes conocimientos: Funciones y Responsabilidades, Normativa de la Ley de
Contrataciones del Estado, Directiva Interna General de Gobierno, Mapas de Procesos y
Reglamento Nacional de Edificaciones. Mientras que un 30% afirman que NO es
necesario.
Gráfico 4.7 Encuestados que afirman que, en la ejecución de obras de saneamiento por
AD, es suficiente con que el residente de obra tenga conocimiento de lo antes
mencionado.
30%
SÍ
70% NO
El Gráfico 4.8 muestra que del total de encuestados, 20 han podido percibir, como
consecuencia de la mala ejecución de obras por AD, un Proceso Administrativo; 5 han
podido percibir una Intervención de la Contraloría; 3 pudieron haber percibido la
Inhabilitación del RNP; También 3 han podido percibir una Demanda de la
Municipalidad; 3 también afirman haber podido percibir una Reparación Económica; 2
afirman que pudieron haber percibido un Apartamiento de las Funciones Públicas; y
finalmente, ninguno afirma haber podido ser Investigado del Colegio de Ingenieros.
Gráfico 4.8 Encuestados que indican qué consecuencias han podido percibir por la
mala ejecución de obras por AD.
Reparación Económica
Investigación del Colegio de Ingenieros
Demanda de la Municipalidad
Apartamiento de las Funciones Públicas
Intervención de la Contraloría
Inhabilitación del RNP
Proceso Administrativo
0 5 10 15 20 25 30
4.5.5. En cuanto a la Aplicación de la Metodología
El Gráfico 4.9 muestra que un 80% NO conoce una metodología de gestión para la
ejecución de obras de saneamiento básico bajo la modalidad de AD; al respecto en esta
investigación de plantea una Metodología de Gestión Ágil para mejorar la fase de
ejecución; mientras que un 20% afirma que sí tiene conocimiento de una metodología de
gestión.
Gráfico 4.9 Encuestados que indican tener conocimiento de una metodología de gestión
para la ejecución de obras de saneamiento básico.
20%
SÍ
80% NO
El Gráfico 4.10 muestra que, del total de los encuestados, 23 afirman NO emplear o
haber empleado alguna metodología de gestión en la ejecución de obras por AD; 4
también indican emplear o haber empleado Lean Construction; 3 de ellos afirman
también emplear o haber empleado Metodologías de Gestión para la Ejecución o el PMI
(Project Management) – PMBOK; y finalmente, ninguno afirma emplear o haber
empleado la metodología BIM.
Gráfico 4.10 Encuestados que indican si emplean o han empleado alguna metodología
de gestión en la ejecución de obras por AD.
Ninguna
Metodologías de Gestión para la Ejecución
BIM
0 5 10 15 20 25 30
El Gráfico 4.11 muestra que del total de encuestados, 26 (no necesariamente los mismos
encuestados) afirman que la aplicación de Directivas de Ejecución de Obra y
Metodologías de Gestión para la Ejecución de Obra, mejorarían la ejecución de obras de
saneamiento básico por AD; 24 afirman que la aplicación de un Control Técnico y
Financiero Semanal mejoraría la ejecución de la obra; 23 del total de encuestados afirman
que, sería la aplicación de un Planeamiento del Ámbito del Proyecto; 7 de ellos afirman
que lo que mejoraría sería la aplicación de la Ley de Contrataciones del Estado; y
finalmente, solo 4 de ellos afirman que la aplicación del Reglamento Nacional de
Edificaciones (RNE) mejoraría la ejecución de la obra.
Gráfico 4.11 Encuestados determinan qué parámetro y/o Normativa y/o Metodologías
aplicados durante el proceso de ejecución, mejoraría la ejecución de obras de saneamiento
básico por AD.
Planeamiento del Ámbito del Proyecto
Control Técnico y Financiero Semanal
Metodologías de Gestión para la Ejecución…
Reglamento Nacional de Edificaciones (RNE)
Ley de Contrataciones del Estado
Directivas de Ejecución de Obra
0 5 10 15 20 25 30
El Gráfico 4.12 muestra que el 100% de los encuestados cree que, al contar con una
metodología, la cual esté alineada al control técnico y financiero, con roles colaborativos
y con procesos establecidos para la ejecución de obra de saneamiento básico por AD,
ayudará a optimizar el plazo y ampliaciones de presupuesto.
Gráfico 4.12 Encuestados que creen que el contar con una metodología, la cual esté
alineada al control técnico y financiero, con roles colaborativos y con procesos
establecidos para la ejecución de obra de saneamiento básico por AD, ayudará a optimizar
el plazo y ampliaciones de presupuesto.
0%
SÍ
NO
100%
4.6 RESULTADO DE ENCUESTAS A FUNCIONARIOS PÚBLICOS
4.6.1. Características de los Encuestados
El Gráfico 4.13 representa a los encuestados, en donde el 50% afirman pertenecer a una
Municipalidad Distrital; el 27%, al Gobierno Regional; y el 23%, a una Municipalidad
Provincial.
Gráfico 4.13 Entidad a la cual pertenecen los encuestados.
27%
GOBIERNO REGIONAL
50%
MUNCIPALIDAD
PROVINCIAL
MUNICIPALIDAD
DISTRITAL
23%
El Gráfico 4.14 muestra el número de obras ejecutadas por administración directa al año,
durante su permanencia como funcionario público, en donde, el 46% afirma haber
ejecutado entre 2 y 4 obras al año; el 30% afirma haber ejecutado entre 4 y 6 obras al año;
el 17%, más de 8 obras al año; y finalmente, el 7% afirma haber ejecutado entre 6 y 8
obras al año.
Gráfico 4.14 Número de obras ejecutadas por año, durante la permanencia del
encuestado como funcionario público.
17%
7% 46% 2 - 4 Obras
4 - 6 Obras
6 - 8 Obras
> 8 Obras
30%
El Gráfico 4.15 Muestra la cantidad de obras de saneamiento básico, bajo la modalidad

de administración directa, en las que se han percibido ampliaciones de plazo y adicionales
de presupuesto. El porcentaje más representativo es del 57%, que indica que fueron de 2
a 4 obras las que han percibido ampliaciones de plazo y adicionales de presupuesto.

adicionales de obra.
10%
10%
57%
2 - 4 OBRAS
4 - 6 OBRAS
23% 6 - 8 OBRAS
> 8 OBRAS
El Gráfico 4.16 Muestra, según los encuestados, cuáles serías las razones o factores de
las ampliaciones de plazos y adicionales de presupuesto referente a obras de saneamiento
por AD. Del total de encuestados, 23 afirman que la razón es la Falta de una Metodología
en la Ejecución; al respecto se plantea una Metodología de Gestión Ágil para la fase de
ejecución; 21 también afirman que, la Falta de Compatibilización del Expediente Técnico
en la razón; 16 de ellos, afirman que otra razón es la Informalidad en la Ejecución; 15 de
los encuestados (no necesariamente los mismos) también afirman que la Falta de
Programación y la Falta de Control Técnico y Financiero son otras de las razones; 9 de
ellos afirman que el Abastecimiento de materiales fuera de Tiempo es la razón; y
finalmente, solo 8 de ellos, afirman que otra de las razones es la Falta de Directivas
Internas de Ejecución.
Gráfico 4.16 Razones o factores por las que se incurren en ampliaciones de plazo y
adicionales de presupuesto en obras de saneamiento por AD, según los encuestados.
Deficiencia en la Mano de Obra
Falta de compatibilización del Expediente…
Abastecimiento de Materiales fuera de…
Falta de Directivas Internas de Ejecución
Informalidad en la Ejecución
Falta de Control Técnico y Financiero
Falta de Programación
Falta de una Metodología en la Ejecución
0 5 10 15 20 25 30
El Gráfico 4.17 Muestra si el funcionario público ha percibido ejecución de obras por

AD, en las cuales, los residentes de obra se acogen a algún parámetro y/o Normativa y/o
Metodología. Del total de encuestados, 27 afirman que se acogieron al Reglamento
Nacional del Estado; 25 de ellos también afirman que se acogieron a la Ley de
Contrataciones del Estado; 22 de ellos, también se acogieron a las Directivas Internas de
los Gobiernos Locales; 6 han podido percibir que también se acogieron al Reglamento
Nacional de Edificaciones; y finalmente, 3 afirman que han percibido que no se acogieron
a ningún parámetro, normativa o metodología. Cabe precisar que ninguno se los

encuestados ha podido percibir que algún residente de obra se haya acogido a
Metodologías de Gestión para la Ejecución.
Gráfico 4.17 Determina si el funcionario público ha podido percibir ejecución de obras

por AD, en el cual los residentes de obra se acogen a algún parámetro y/o Normativa y/o
Metodología.
Ninguno
Reglamento Nacional de Edificaciones
Reglamento Nacional del Estado
Directivas Internas de los Gobiernos Locales
0 5 10 15 20 25 30
El Gráfico 4.18 Muestra que, del total de los encuestados, 21 afirman que, la mala
ejecución de obras por AD afectó a la Municipalidades generando Ampliaciones de Plazo
y Adicional de Presupuesto; 18 afirman que, generó Rechazo de la Población; 17 afirman
que, generó el Incumplimiento de las Metas del Proyecto; 14 de ellos afirman que también
generó el Incumplimiento a la Asignación; 11 afirman que genera una Mala Imagen del
Alcalde; y finalmente, 7 de ellos afirmaron que también generó el despido del funcionario
público.
Gráfico 4.18 Según lo percibido durante el período de gestión de los encuestados,

cómo afecta la mala ejecución de obras por AD a las Municipalidades.
Incumplimiento de metas del proyecto
Despido del funcionario público
Incumplimiento a la asignación
Genera ampliaciones de plazo y adicional de…
Rechazo de la población
Genera mala imagen al Alcalde
0 5 10 15 20 25 30
El Gráfico 4.19 muestra que un 97% de los encuestados cree que, el que el residente de
obra cuente con una metodología de gestión para la ejecución de obra por AD, SÍ ayudaría
a minimizar las ampliaciones de plazo y adicional de presupuesto; mientras que, un 3%
cree que NO ayudaría.
Gráfico 4.19 Porcentaje de encuestados que creen que el hecho de que el residente de
obra cuente con una metodología de gestión para la ejecución de obra por AD, ayudaría
a minimizar las ampliaciones de plazo y los adicionales de presupuesto.
3%
SÍ
NO
97%
El Gráfico 4.20 muestra que el 97% de los encuestados cree que los reportes semanales
o quincenales, emitidos por el residente de obra, SÍ deberían contemplar indicadores
técnicos y financieros; mientras que, un 3% cree que NO es necesario.
Gráfico 4.20 Encuestados que creen que los reportes semanales o quincenales, emitidos
por el residente de obra, deberían contemplar indicadores técnicos y financieros.
3%
SÍ
NO
97%
El Gráfico 4.21 muestra que, de todos los encuestados, 26 afirman que, realizando una
Elaboración de Planeamiento y Cronograma, va a mejorar la ejecución de obras de
saneamiento básico por AD; 22 de ellos afirman que también la implementación de
Procesos para la Ejecución lo mejoraría; 19 afirman que también lo mejoraría la
implementación de Directivas Internas alineadas al proceso de ejecución; 16 de los
encuestados afirman que, la aplicación de Metodologías Ágiles de Gestión en la ejecución
de obras y la Capacitación del Personal Técnico también lo mejoraría; 10 de ellos afirman
que también lo mejoraría el involucrar a los beneficiarios del proyecto; y finalmente, solo
6 del total de los encuestados afirman que, mejoraría teniendo un Personal Eficiente.
Gráfico 4.21 Con qué metodologías y/o herramientas y/o acciones, creen los encuestados
que se mejoraría la ejecución de obras de saneamiento básico por AD.
Involucrando a los beneficiarios del Proyecto
Teniendo Personal Eficiente
Capacitación del Personal Técnico
Elaboración de Planeamiento y Cronograma
Aplicación de Metodologías Ágiles de…
Procesos para la Ejecución
Directivas Internas alineadas al proceso de…
0 5 10 15 20 25 30
El Gráfico 4.22 muestra que el 97% de los encuestados, como funcionarios del Gobierno
Regional o Local, SÍ estarían de acuerdo en implementar una metodología de gestión
durante la ejecución de obras por AD; mientras que, un 3% no lo cree necesario.
Gráfico 4.22 Encuestados que estarían de acuerdo en implementar una metodología de

gestión durante la ejecución de obras por AD.
3%
SÍ
NO
97%
4.7 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO
1. De las encuestas realizadas se concluye que la situación actual de los residentes de

obras bajo la modalidad de administración directa, es la siguiente:
a. Los ingenieros residentes de obras no realizan el planeamiento de obra para la
fase de ejecución, no tienen herramientas de gestión y control, así mismo no
cuentan con un flujo de procesos.
b. Los ingenieros no cuentan con metodologías de gestión para la ejecución de obras
bajo la modalidad de administración directa, más aún no están alineadas a
estándares internacionales.
c. El contar con metodología de gestión para la ejecución de obras (a través de
herramientas y técnicas) alineadas a estándares internacionales, tendrían un
mejoramiento en la fase de la ejecución, la cual es parte del desarrollo de las
actividades propias del residente de obra.
2. En cuanto a los Funcionarios Públicos y representantes de las Entidades Públicas

encuestadas, se concluye lo siguiente:
d. Que la mayoría de estas Entidades, no brinda metodologías de gestión para la
ejecución de obras y solo se limitan a lo dispuesto por la Ley de Contrataciones
del Estado y su Reglamento, y complementariamente a ciertas directivas internas

de cada Entidad.
e. El contar con metodologías de gestión para la ejecución de obras (a través de
herramientas y técnicas) los residentes de obras y el equipo de trabajo, tendrían
impacto de mejora para el desarrollo de las actividades propias de la ejecución de
obra.
UNIDAD DE POSGRADO CAPÍTULO V: ELABORACIÓN DE LA METODOLOGÍA ÁGIL DE GESTIÓN
CAPÍTULO V
ELABORACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN ÁGIL PARA LA

EJECUCIÓN DE OBRAS DE SANEAMIENTO BÁSICO POR LA MODALIDAD
DE ADMINISTRACIÓN DIRECTA
5.1 INTRODUCCIÓN
La presente Metodología para la ejecución de obras bajo la modalidad de administración

directa, está basada en el conocimiento de varios autores, los mismos que han investigado
respecto a la Gestión de Proyectos. Esta investigación se basa en los principios
fundamentales de las siguientes metodologías: SCRUM y LAST PLANNER SYSTEM®.
En la investigación se propone la Metodología de Gestión Ágil para mejorar la ejecución de

obras bajo la modalidad de AD, desarrollando de manera conceptual todos los grupos de
procesos del ciclo de vida de los proyectos de construcción, así mismo se desarrolla las
metodologías de Planner System® y Scrum. Pero para efectos de esta tesis, se propone su
aplicabilidad en la fase de ejecución, en este caso específico aquellos administrados por el
sector Público, para el cual se desarrolla una directiva contemplando lo siguiente: procesos
de ejecución, roles del personal involucrado, formatos de gestión – control y recopilación de
información, lo cual permita documentar el conocimiento adquirido para los futuros
proyectos.
5.2 ENFOQUE DE LA PROPUESTA DE LA METODOLOGÍA ÁGIL PARA

EJECUCIÓN DE OBRAS POR ADMINISTRACIÓN DIRECTA.
Para el desarrollo de la Metodología de Gestión Ágil para la Ejecución de obras bajo la

modalidad de administración directa, se ha tomado en referencia dos pilares de sistemas
específicos (alineadas bajo parámetros de cumplimiento estándares internacionales en la
Gestión de Proyectos):
 Sistema Operativo, bajo el enfoque de la LAST PLANNER SYSTEM®

 Sistema Operativo, bajo el enfoque de la Metodología SCRUM.
Para el desarrollo de la metodología de investigación, fueron fundamentales los sistemas

mencionados, los cuales conllevan a una gestión de mejora continua en la fase de ejecución
en obras bajo la modalidad de AD. Así mismo, cabe mencionar que la metodología ágil está
en el marco de la normativa de la Ley de Contracciones del Estado y su Reglamento, dado
que la metodología será empleada en el sector público.
Figura 5.1: Pilares de los sistemas propuestos en la Metodología de Gestión Ágil para
mejorar la ejecución de obras.
Como se puede apreciar en la Figura 5.1, se presentan dos pilares donde se concentran toda
la Metodología para la ejecución de obras bajo la modalidad de administración directa.
5.2.1. Descripción de la Metodología Propuesta
La metodología propuesta en la presente tesis está estructurada en función de dos Grupos

de Procesos, que participan en el ciclo de vida de los proyectos, como son en este caso:
Ejecución, Monitoreo y Control.
Al respecto, durante todo el proceso de ejecución se empleará la Metodología de Gestión

Ágil, el cual estará en marco a la Ley de Contrataciones del Estado y su Reglamento;
siendo empleado para el sector público; en este proceso de ejecución se emplearán
formatos de gestión, monitoreo - control y roles de los involucrados en la ejecución.
Para efectos de este tema de investigación, se explicarán los pasos para la aplicación en
obras de saneamiento básico bajo la modalidad de administración directa, además esta
Metodología de Gestión Ágil, se le ha denominado (MGA).
Es preciso indicar que el Last Planner System® es un sistema de planificación y control

que ayuda al cumplimiento de actividades, la correcta utilización de los recursos durante
la ejecución y se anticipa, de 2 a 4 semanas, para conseguir costo y tiempo en la ejecución.
Así mismo, el SCRUM, además de dar flujo constante mediante la participación
colaborativa del equipo de trabajo durante la ejecución, facilita la evaluación y
retrospectiva para los próximos eventos, el cual se documenta para los futuros proyectos.
Por lo indicado en el párrafo anterior y en función de las herramientas mencionadas, se

estableció el siguiente diagrama (Figura 5.2), correspondiente a la Metodología de
Gestión Ágil para la ejecución de obras de saneamiento básico bajo la modalidad de AD,
que es materia de la presente tesis.
Figura 5.2: En la figura se visualiza la participación de los involucrados del proyecto,

aplicando la metodología de gestión ágil en la fase de ejecución de obras por AD.
Fuente: Elaboración propia 2019
En la Figura 5.2 se aprecia la participación de los involucrados del proyecto, en el cual

el cliente será el ALCALDE/GOBERNADOR, siendo mediadores para escuchar y
recibir la necesidad del pueblo; en segundo orden, se tiene al GERENTE DE

INFRAESTRUCTURA, que será la persona responsable de trasmitir al Equipo de trabajo
la necesidad del cliente y el/la que precisa las metas del proyecto; en tercer orden, se tiene
al equipo de trabajo conformado por el Ing. Residente de obra, Maestro de obra, Oficiales,
Operarios y Peones, quienes son responsables de desarrollar las metas del trabajo
realizando diseños, implantación y pruebas. Todo ello supervisado por el
SUPERVISOR/INSPECCTOR DE OBRA, quien tiene la facultad de guiar, monitorear y
controlar la ejecución del proyecto empleando la Metodología de Gestión Ágil.
Figura 5.3: En la Figura se visualiza, las fases de la Metodología de Gestión Ágil con la
participación del equipo de trabajo.
Fuente: Elaboración propio 2019

La Figura 5.3 describe las 05 fases de ejecución de obra por administración directa. La
fase N°01 es la identificación de las metas del proyecto, conocimiento del ámbito del
proyecto y formar el equipo de trabajo; en la Fase N°02, se crea la lista de usuarios o
paquetes de trabajo (sprint), en caso haya varios paquetes de trabajo se realizará la
planificación para cada uno de ellos; en la Fase N° 03 se realiza el desarrollo de los

paquetes de trabajo (Sprint), empleando reuniones diarias, formatos de control -
monitoreo y empleo de las herramientas de gestión; en la Fase N° 04 se revisa el paquete
de trabajo (sprint) con la participación de los involucrados del proyecto, posterior a ello
se documenta para tener en cuenta en los futuros proyectos; en la Fase N° 05 se realiza la
presentación de la culminación del paquete de trabajo (Sprint) con la participación de los
involucrados del proyecto.
5.2.2. Fases para la implementación de la Metodología de Gestión Ágil.
Primer Paso: Identificación de los Roles:

El primer paso para la implementación consiste en identificar los roles de los involucrados
del proyecto, para este caso y de ser necesario para la implementación exitosa de la
metodología se debe de contar como mínimo con los siguientes involucrados:
1.- Cliente: Alcalde

2.- Gerente de Infraestructura: Ingeniero de Planta de la Municipalidad/Gobierno
Regional
3.- Supervisor o Inspector: Ingeniero de la Entidad o Contratado
4.- Equipo de Trabajo: Ing. Residente de Obra, Maestro de Obra, Operarios, Capataz,
Oficial, Peón y otros, según sea el caso.
Los roles de los involucrados mencionados se detallan en la Directiva N° 001-2019-

GRL-MGA (Anexo V: VII Roles de la MGAE de obras), en la que se encuentra de manera
detallada.
Segundo Paso: Definir el Equipo de Trabajo
El equipo debe estar comprendido de entre 5 a 9 miembros por cada paquete de trabajo
(Sprint), todos deberán de trabajar estrechamente alineados a las metas del proyecto, se
definirá la cantidad de paquetes de trabajo (Sprints) de acuerdo a la magnitud del
proyecto.
Por otro lado, el Residente de obra debe de ser contratado como mínimo 15 días antes del
inicio de obra, así como el Inspector de obra y los miembros del equipo (ME); las acciones
a realizar con más detalle se encuentran en la Directiva N° 001-2019- GRL-MGA Anexo
V: 6.2 Gestiones antes del inicio de la obra.
El organigrama funcional para la ejecución de obras por administración directa estará

alineada al organigrama propuesto en la Directiva N° 001-2019- GRL-MGA (ver anexo
N°12).
Tercer paso: Planificación del Proyecto
En principio, el Gerente de Infraestructura trasmite las metas del proyecto a los

involucrados en la ejecución, los técnicos involucrados en la ejecución, para tener mayor
alcance del proyecto realizarán la visita in situ del ámbito del proyecto, posterior a ello
se realizará la planificación con participación del Equipo de Trabajo, Gerente de
Infraestructura e Inspector/ Supervisor de obra; para mayor detalle ver el flujo de procesos
(Anexo N° 13). Culminado la visita, se analizarán las metas del proyecto y se creará la
lista de pendientes de manera priorizada mediante paquetes de trabajo (Sprints), el cual
debe de ser una lista visible para todos los involucrados del proyecto.
Figura 5.4: En la Figura se visualiza de manera esquemática los paquetes de trabajo

(Sprint) del proyecto ordenados de manera priorizada.
Cuarto Paso: Planificación de los paquetes de trabajo (Sprint)
En esta etapa se planifica los paquetes de trabajo (Sprint), el cual deberá de tener una
duración como máximo de 7 a 30 días, en ello se elige las tareas priorizados del proyecto,
posterior a ello serán plasmados en la lista de prioridades para su ejecución. Durante la
planificación de los paquetes de trabajo (Sprint), el equipo de trabajo tiene participación

en las mismas; a su vez se designa al responsable de ellas. Al finalizar los paquetes de
trabajo (Sprint), se realizará una reunión/análisis junto con una demostración del trabajo
completado, así mismo se estima el tiempo necesario para realizar cada tarea de la lista.
En esta etapa se realizará el requerimiento de los materiales más incidentes en obra, para
el cual se utilizará el formato del Anexo N°03 de la Directiva propuesta N° 001-2019-
GRL-MGA, que se encuentra en el Anexo.
Figura 5.5: En la figura se visualiza planificación del paquete de trabajo (Sprint) de

manera priorizada, el cual será ejecutado.
Quinto Paso: Ejecución de los paquetes de trabajo (Sprint):
Para el desarrollo de la obra, el equipo de trabajo en caso se requiera se acogerá a los

formatos y parámetros de la Directiva N° 001-2019- GRL-MGA, el cual se encuentra en
el Anexo N°05 de la presente investigación.
- Es la etapa en el cual el Equipo de trabajo y el Inspector/Supervisor de obra marcan el
hito de inicio de obra.
- Durante la ejecución, los involucrados del proyecto deberán de conocer el ámbito del
proyecto y estar comprometidos con las actividades asignadas.
- Los miembros del Equipo trabajan en sus tareas, el cual será revisado su progreso en
la reunión diaria, esta reunión no dura más de 15 minutos que se realizará en las
mañanas, cada trabajador responde 3 cosas:
a. ¿En qué trabajaste ayer?
b. ¿En qué trabajarás hoy?
c. ¿Hay algo que esté bloqueando tu trabajo de hoy?
- Durante la ejecución se utilizará la Tabla Ágil para realizar el monitoreo y control
durante la ejecución, los problemas que se va enfrentar el equipo podrían actualizarse
en un registro de impedimentos, el cual se encuentra en el anexo N° 10.
- En el almacén se utilizará el formato del Anexo N° 05, el cual dará control de manera
minuciosa al movimiento de los materiales.
- Para el control Técnico - Financiero se utilizará el cuadro del anexo N° 09, el cual
nos ayudará para no incidir en ampliaciones de plazo y costo.
- Se realizará el control de movimiento de almacén, para el cual se empleará el formato
del anexo N°07
- Para el seguimiento y control del paquete de trabajo (Sprints) se utilizará el Diagrama
del quemado (ver anexo n° 11), de esta manera se controlará si las actividades fueron
ejecutadas de acuerdo a lo programado.
- Para el informe mensual de valorización el Ingeniero residente de Obra, utilizará los
formatos del anexo N° 04.
- En el caso que se requería actualizar la lista de prioridades de los paquetes de trabajo
(Sprint) o en caso que se requiera añadir, el equipo de trabajo proyecta su
incorporación al siguiente sprint a iniciar.
- Durante la ejecución, el equipo de trabajo debe de alinearse al siguiente flujo de
proceso.
- Los formatos de monitoreo y control, serán llenados de manera cotidiana con el fin
de almacenar y procesar en el tablero de control, el cual será presentado cada semana,
el ultimo día laborable de la semana.
Figura 5.6: En la figura se visualiza la ejecución de los paquetes de trabajo (Sprint).
Figura 5.7: En la figura se visualiza la ejecución de los paquetes de trabajo (Sprint).
Figura 5.8: En la figura se visualiza las herramientas para la ejecución de los paquetes
de trabajo (Sprint).
Figura 5.9: En la figura se visualiza el flujo de proceso para la ejecución de obra

empleando la Metodología de Gestión Ágil
Figura 5.10: En la figura se muestra de manera esquemática el desarrollo del paquete

de trabajo (Sprint) durante la ejecución.
Sexto Paso: Cierre de los paquetes de trabajo (Sprint):

- Al Finalizar los paquetes de trabajo (Sprint), el equipo revisará el trabajo cumplido y
presenta sus tareas terminadas, si este no es el caso, queda por parte del equipo decidir
si transferir al próximo paquete de trabajo (Sprint) o colocar en la lista de prioridades.
Para el control se utilizará el formato del Anexo N°09 de la Directiva 001- GRL-MGA.
- En esta etapa se realizará una reunión donde el E.T. en representación del Ingeniero
residente de obra sustenta los trabajos realizados al Supervisor o Inspector, Alcalde y
los beneficiarios del proyecto, con el fin de buscar la aprobación y aceptación.
- El supervisor de obra y el equipo de trabajo se reúnen para discutir las lecciones

aprendidas y documentar para los futuros proyectos.
- En esta etapa se analiza el cumpliendo de las metas, los cuales estarán reflejados en el
panel de control, que es alimentado por el residente de obra y asistente del residente
de obra, el cual se revisará semanalmente.
Figura 5.11: En el gráfico se muestra el cierre del paquete de trabajo (Sprint), en el

cual se verifica el cumplimiento de las metas.
Fuente: Elaboración, propia 2019
Tablero de Control para la Ejecución de obras por Administración Directa
En esta fase, se alimenta con reportes al tablero de control para la ejecución de obras bajo la
modalidad de administración directa, el cual está desarrollado en aplicación a la metodología
desarrollada en la presente Tesis.
El tablero de control consiste en un resumen por bloque de los controles realizados, el fin es
brindar información del estado situacional semanal de manera resumida; el tablero planteado
para la siguiente investigación consta de lo siguiente:
- Identificación de los involucrados con el Proyecto (Stakeholders).

- Identificación de hitos
- Restricciones y Acciones
- Control de Materiales – Seguridad y Medio Ambiente
- Control del Avance del proyecto
- Control de Paquetes de Trabajo (Sprints)
- Control de Materiales
- Control Financiero.
Figura 5.12: En el gráfico se muestra el tablero de control para la ejecución de obras

de saneamiento básico, bajo la modalidad de administración directa.
Fuente: Elaboración propio, 2019
¨SISTEMA DE GESTIÓN ÁGIL PARA MEJORAR LA EJECUCIÓN DE OBRAS DE SANEAMIENTO BÁSICO POR ADMINISTRACIÓN DIRECTA EN GOBIERNOS LOCALES; REGIÓN ANCASH¨
Séptimo Paso: Retrospectiva del paquete de trabajo (Sprint):
Se realizará una reunión retrospectiva, en el cual se revisará lo que fue bien y lo que se
debe mejorar para el próximo paquete de trabajo (Sprint), posterior a ello se realiza la
reunión de planificación para el paquete de trabajo (Sprint) nuevo y el proceso se repite,
así mismo los eventos son documentados para los futuros proyectos.
En la planificación para el siguiente paquete de trabajo (Sprint) se tiene en referencia

las lecciones aprendidas de los paquetes de trabajo desarrollados, se toma acciones
preventivas y correctivas, el cual conlleva a la mejora continua en la ejecución de las
obras.
Como producto final de esta investigación, obtenemos la Directiva de Gestión Ágil para
ejecución de obras de saneamiento básico, que será brindado a los Gobiernos Locales
de la región Ancash, para el empleo durante el desarrollo de la obra, el cual se encuentra
en el anexo N° 05.
Figura 5.13: En el gráfico se muestra la retrospectiva del paquete de trabajo (Sprint)
¨SISTEMA DE GESTIÓN ÁGIL PARA MEJORAR LA EJECUCIÓN DE OBRAS DE SANEAMIENTO BÁSICO POR
ADMINISTRACIÓN DIRECTA EN GOBIERNOS LOCALES; REGIÓN ANCASH¨
UNIDAD DE POSGRADO CAPÍTULO VI: VALIDACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN ÁGIL
CAPÍTULO VI
VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA DE METODOLOGÍA DE GESTIÓN ÁGIL

PARA EJECUCIÓN DE OBRAS BAJO LA MODALIDAD DE ADMINISTRACIÓN
DIRECTA
INTRODUCCIÓN
Este capítulo consiste en la validación de la Metodología de Gestión Ágil propuesta y

desarrollada en la presente Tesis, específicamente la validación está enfocada en la
utilización del juicio de expertos, profesionales ingenieros por su experiencia laboral y/o
investigación dan opinión frente a la metodología. Es necesario mencionar que el “Juicio de
expertos” es un método de validación útil para verificar la fiabilidad de una investigación
que se define como “una opinión informada de personas con trayectoria en el tema, que son
reconocidas por otros como expertos cualificados en este, y que pueden dar información,
evidencia, juicios y valoraciones”.
6.1. DESARROLLO DE LA VALIDACIÓN DE LA METODOLOGÍA PROPUESTA
En este capítulo se realiza la validación, para el cual se extrae de manera puntual todo el
proceso de la metodología en signos de interrogación, al respecto se ha realizado la entrevista
(Anexo 03 y 04) a Expertos y Entidades Públicas, mediante el término del Juicio de Expertos,
para ello se ha propuesto en la entrevista preguntas objetivas, de tal manera que la validez y
la fiabilidad, esté dentro del alcance de la metodología desarrollada. En ese sentido, se ha
realizado dos (02) tipos de validaciones a la Metodología de Gestión Ágil para ejecución de
obras bajo la modalidad de administración directa:
a. Validación por expertos de la Metodología de Gestión Ágil para la ejecución de obras
bajo la modalidad de administración directa (MGAEO) propuesta.
b. Validación por Entidades Públicas de la Metodología de Gestión Ágil para la ejecución
de obras bajo la modalidad de administración directa (MGAEO) propuesta.
Al respecto, se describe a continuación los datos obtenidos e interpretación de los resultados

producto de las validaciones a través de entrevistas.
a. Validación por Expertos de la Metodología de Gestión Ágil para la ejecución de

obras bajo la modalidad de administración directa (MGAEO) propuesta.
En este ítem se realizó la validación a expertos, que tienes una trayectoria

sobresaliente, para tal efecto se realizó a seis (06) profesionales que desarrollan las
actividades de Ejecución de obras bajo la modalidad de administración directa y
conocedores de Las Planner System® y Scrum, en cuanto a su alcance, objetivo y
roles, esto con la finalidad de consolidad los alcances, objetivos e hipótesis de la
presente investigación, lo cual a través de las entrevistas, nos permitió medir el grado
de validez y fiabilidad de la metodología desarrollada.
En ese sentido se obtuvo los siguientes resultados.
Cuadro 6.1: Se visualiza el cuadro de ponderación obtenida en la validación por

Expertos de la Metodología de Gestión Ágil para ejecución de obras (MGAEO)
METODOLOGÍA DE GESTIÓN ÁGIL PARA LA PUNTAJE

EJECUCIÓN DE OBRAS DE SANEAMIENTO BÁSICO %
ITEM POR ADMINISTRACIÓN DIRECTA MÁXIMO OBTENIDO OBTENIDO
1 Evaluación de la planificación de la MGAEO 30 26.67 89%
2 Evaluación de priorización de metas de la obra y
30 28.33 94%
planificación del paquete de trabajo (Sprint).
3 Evaluación de los procesos de ejecución de obras,
20 18.33 92%
descrita en la MGAEO.
4 Evaluación de ejecución consignada en la MGAEO. 20 18.33 92%
5 Evaluación del monitoreo y control en la ejecución
20 18.33 92%
descrita en la MGAEO
6 Evaluación del flujo de procesos empleado en la
30 26.67 89%
MGAEO
7 Evaluación de la Revisión y Retrospectiva empleado
30 28.33 94%
en la MGAEO.
180 165.00
Gráfico 6.1: Validación por Expertos de la Metodología de Gestión Ágil para

ejecución de obras (MGAEO)
A continuación, de acuerdo al Cuadro 6.1 y Gráfico 6.1 respectivamente, se tiene la

siguiente interpretación:
Criterio / Interpretación
 1: Según los resultados de los encuestados, la Evaluación de la Planificación

descrita en la Metodología de Gestión Ágil para ejecución de obras
(MGAEO) obtuvo 26.67 puntos, es decir un 89% de aceptación.
 2: Según los resultados de los encuestados, la evaluación de la Priorización de

metas de la obra y planificación del paquete de trabajo (Sprint) obtuvo 28.33
puntos, es decir un 94% de aceptación.
 3: Según los resultados de los encuestados, la evaluación de Evaluación de los

procesos de ejecución de obras, obtuvo 18.33 puntos, es decir un 92% de
aceptación.
 4: Según los resultados de los encuestados, la evaluación de ejecución de la
obra obtuvo 18.33 puntos, es decir un 92% de aceptación.
 5: Según los resultados de los encuestados, la evaluación del monitoreo y
control en la ejecución empleando, técnicas y herramientas contenidas en la
Metodología de Gestión Ágil para ejecución de obras (MGAEO) propuesta
obtuvo 18.33 puntos, es decir un 92% de aceptación.
 6: Según los resultados de los encuestados, la evaluación del flujo de procesos
empleado en la (MGAEO) obtuvo 26.67 puntos, es decir un 89% de
aceptación.
 7: Según los resultados de los encuestados, la evaluación de la Revisión y
Retrospectiva empleado en la MGAEO, obtuvo 28.33 puntos, es decir un 94%
de aceptación.
b. Validación por Entidades Públicas de la Metodología de Gestión Ágil para la

ejecución de obras bajo la modalidad de administración directa (MGAEO)
propuesta.
En este ítem se realiza la validación a funcionarios de las entidades públicas,

específicamente a ingenieros del área de Desarrollo Urbano y Rural de los Gobiernos
locales de la Región de Ancash.
Se inicia con la presentación y funcionabilidad de dicha metodología desarrollada
(MGAEO), al respecto se precisa que los ingenieros en algunos aspectos tuvieron
conocimiento del alcance de dicha metodología, así mismo de acuerdo a su
experiencia brindaron aportes para la mejora continua de las metodologías.
Para finalizar dicha validación se procedió a realizarles las entrevistas respectivas a
fin de medir el grado de validez y fiabilidad de la metodología impartida. En ese
sentido, se obtuvo los siguientes resultados:
Cuadro 6.2: Se visualiza el cuadro de ponderación obtenida en la validación por los

Funcionarios de las Entidades Públicas de la Metodología de Gestión Ágil para
ejecución de obras (MGAEO).
METODOLOGÍA DE GESTIÓN ÁGIL PARA PUNTAJE

EJECUCIÓN DE OBRAS DE SANEAMIENTO %
ÍTEM BÁSICO POR ADMINISTRACIÓN DIRECTA MÁXIMO OBTENIDO OBTENIDO
1 Evaluación de la planificación de la MGAEO 20 18.33 92%
2 Evaluación de priorización de metas de la obra y
20
planificación del paquete de trabajo (Sprint). 18.33 92%
3 Evaluación de los procesos de ejecución de
20
obras, descrita en la MGAEO. 16.67 83%
4 Evaluación de ejecución consignada en la
30
MGAEO. 26.67 89%
5 Evaluación del monitoreo y control en la
30
ejecución descrita en la MGAEO 26.67 89%
6 Evaluación del flujo de procesos empleado en la
30
MGAEO 28.33 94%
7 Evaluación de la Revisión y Retrospectiva
30
empleado en la MGAEO. 28.33 94%
180 163.33
Gráfico 6.2: Validación por Expertos de la Metodología de Gestión Ágil para ejecución de
obras (MGAEO)
A continuación, de acuerdo al Cuadro 6.1 y Gráfico 6.1 respectivamente, se tiene la

siguiente interpretación:
Criterio / Interpretación
 1: Según los resultados de los encuestados, la Evaluación de la Planificación

descrita en la Metodología de Gestión Ágil para ejecución de obras
(MGAEO) obtuvo 18.33 puntos, es decir un 92% de aceptación.
 2: Según los resultados de los encuestados, la evaluación de la Priorización de
metas de la obra y planificación del paquete de trabajo (Sprint) obtuvo 18.33
puntos, es decir un 92% de aceptación.
 3: Según los resultados de los encuestados, la evaluación de Evaluación de los
procesos de ejecución de obras, descrita en (MGAEO), obtuvo 16.67 puntos,
es decir un 83% de aceptación.
 4: Según los resultados de los encuestados, la evaluación de ejecución de
acuerdo a lo establecido en la (MGAEO) se obtuvo 26.67 puntos, es decir un
89% de aceptación.
 5: Según los resultados de los encuestados, la evaluación del monitoreo y
control en la ejecución empleando, técnicas y herramientas contenidas en la
Metodología de Gestión Ágil para ejecución de obras (MGAEO) propuesta
obtuvo 26.67 puntos, es decir un 89% de aceptación.
 6: Según los resultados de los encuestados, la evaluación del flujo de procesos
empleado en la (MGAEO) obtuvo 28.94 puntos, es decir un 94% de
aceptación.
 7: Según los resultados de los encuestados, la evaluación de la Revisión y
Retrospectiva empleado en la MGAEO, obtuvo 28.33 puntos, es decir un 94%
de aceptación.
De la validación desarrollado se puede apreciar que en los resultados antes
indicados, existe un alto grado de aceptación de la Metodología de Gestión Ágil
para Ejecución de Obras (MGAEO) desarrollada en la presente Tesis en términos
de Metodología y Planificación, aceptada por las Expertos y Funcionarios Públicos
entrevistados, la cual nos permite concluir que de Gestión Ágil para Ejecución de
Obras (MGAEO) es apropiada para el desarrollo de la ejecución de obras por
administración directa y a la vez valida nuestras hipótesis planteadas.
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL BIBLIOGRAFÍA
UNIDAD DE POSGRADO
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En el presente se expone las conclusiones del trabajo descrito en los capítulos anteriores.
Para mayor claridad se encuentra dividido de la siguiente manera:
- Conclusiones del estado situación de ejecución de obras por administración directa.
- Conclusiones de la Metodología de Gestión Ágil para ejecución de obras por
- Conclusiones de la Validación de la Metodología propuesta.
- Recomendaciones.
- Futuras líneas de investigación.
7.1. DIAGNÓSTICO DE LA EJECUCIÓN DE OBRAS BAJO LA MODALIDAD DE

ADMINISTRACIÓN DIRECTA.
A. De las encuestas desarrolladas en el capítulo IV de la presente investigación, se

concluye que la situación actual de los residentes de obras que ejecutan obras de
saneamiento básico bajo la modalidad de administración directa en el ámbito de la
Región Ancash, es la siguiente:
1. Los ingenieros residentes de obras no realizan el planeamiento de obra para la fase
de ejecución, carencia de herramientas de gestión y control, carencia de trenes de
trabajo, sin roles establecidos, así mismo no cuentan con un flujo de procesos.
2. Los ingenieros no cuentan con Metodologías de Gestión para la ejecución de obras
bajo la modalidad de administración directa, más aún que no estén alineadas a
estándares internacionales.
3. El contar con Metodología de Gestión para la ejecución de obras (a través de
herramientas y técnicas) alineadas a estándares internacionales, tendrían un
mejoramiento en la fase de la ejecución, el cual es parte del desarrollo de las
actividades propias del residente de obra.
B. Al realizar encuesta a los Funcionarios Públicos y representantes de las Entidades

Públicas del Gobierno Local y Regional de Ancash, se concluye lo siguiente:
1. Que la mayoría de estas Entidades, no brinda Metodologías de Gestión para la
ejecución de obras y solo se limitan a lo dispuesto por la Ley de Contrataciones
UNIDAD DE POSGRADO
del Estado y su Reglamento, y complementariamente a ciertas directivas internas

de cada Entidad.
2. El contar con Metodologías de Gestión para la ejecución de obras a través de
herramientas y técnicas de gestión y control, los residentes de obras y el equipo
de trabajo, tendrían impacto de mejora para el desarrollo de las actividades propias
de la ejecución de obra.
7.2. CONCLUSIONES DE LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN ÁGIL
 la Metodología de Gestión Ágil, está basado en estándares internacionales: Last Planner

System® (LPS) y Metodología SCRUM; de los cuales algunas herramientas fueron
consideradas de manera parcial para la fase de ejecución de obras de saneamiento básico
bajo la modalidad de administración directa, teniendo herramientas como: gestión y
control, flujos de procesos y roles para la fase de ejecución.
A continuación, se muestran los pilares fundamentales utilizados para la metodología
propuesta.
Figura 7.2 Pilares de los sistemas propuestos en la Metodología de Gestión
Ágil para la Ejecución de Obras

 Con los sistemas antes descritos, esta metodología de gestión ágil cuenta con 07 pasos
para la implementación en la fase de ejecución de obras, el cual está debidamente
definidas con herramientas de gestión y control, los pasos se describen de la siguiente
manera.
UNIDAD DE POSGRADO
Paso 1: Identificación de los Roles.

Paso 2: Definir el Equipo de trabajo.
Paso 3: Planificación del proyecto.
Paso 4: Planificación del Sprint.
Paso 5: Ejecución del Sprint.
Paso 6: Cierre del Sprint
Paso 7: Reunión de Retrospectiva
 Adicionalmente, podemos concluir que, al estar adecuadamente estructurada con roles

establecidos, flujo de procesos, teniendo herramientas de gestión - control y generando
documentación para la mejora continua en los futuros proyectos; permite monitorear y
controlar objetivamente las actividades durante la ejecución; que en muchos aspectos el
Equipo Técnico de ejecución, no está organizado y establecido mediante roles.
 Las herramientas planteadas en la presenta investigación, serán actualizadas todos los

días, los cuales van a alimentar el panel de control para la ejecución de obras por
administración directa, dicho panel será reflejo de la situación actual de la obra, de existir
deficiencias y bajo rendimiento en los procesos, se tomará acciones preventivas y
correctivas, los mismos que serán documentados para los siguientes paquetes de trabajo
(sprints).
Para el funcionamiento de la metodología desarrollada se planteó el siguiente flujo de

procesos.
Figura 7.3 Flujo de procesos de la Metodología de Gestión Ágil para la Ejecución

de Obras bajo la modalidad de administración directa
UNIDAD DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO
 Entre los impactos esperados con la implementación de la metodología de gestión ágil

planteada podemos concluir lo siguiente:
 Se tendrá una estructura jerárquica organizacional de trabajo, el cual es necesario

para conocer los involucrados en la ejecución de obras, con el fin de realizar en la
ejecución actividades de manera colaborativa.
 Durante la fase de ejecución al tener herramientas de gestión y control, se tendrá

cuantificado los materiales y recurso humano, se mejorará el control de avance de
obra de manera sincerado; por otro lado al contar con un personal enfocado a las
adquisiciones de insumos se mejorara en el abastecimiento de materiales; con las
reuniones diarias durante el desarrollo del sprint se llevará un control detallado, así
mismo será de ayuda para mitigar las restricciones durante la ejecución; la revisión
y retrospectiva que será documentado ayudara a mejorar de manera continua los
paquetes de trabajo (Sprint) y para futuros proyectos.
 La metodología de gestión ágil, se materializa en una directiva que se encuentra en

el anexo (05) de la investigación, es cual será tomado por las municipalidades para
ser guía durante la ejecución de obras de saneamiento básico, bajo la modalidad de
7.3. CONCLUSIONES DE LA VALIDACIÓN DE LA METODOLOGÍAS
La validación fue realizada dentro del marco de la Metodología desarrollada en la presente

Tesis, el cual se realizó a Funcionarios Públicos del área de Desarrollo Urbano y Rural del
Gobierno Local y Regional de Ancash y a consideración del Juicio u Opinión de Expertos,
en este caso a seis profesionales que desarrollan las actividades de Residentes de obra bajo
la modalidad de Administración directa y conocedores del Last Planner System® (LPS) y
Metodología Scrum (MS).
Al respecto se le expuso la Metodología, en cuanto a su alcance, objetivo y matrices
desarrolladas (incluido la farmacología), esto a fin de que nos permita consolidar los
alcances, objetivos e hipótesis de la presente Tesis, lo cual, a través de las entrevistas
respectivas, nos permitió medir el grado de validez y fiabilidad de la metodología
desarrollada.
UNIDAD DE POSGRADO
Gráfico 7.1: Validación por Expertos de la Metodología de Gestión Ágil para ejecución de
obras (MGAEO)
 Con la opinión de los expertos, se pudo consolidar la Metodología, dado que sus
sugerencias fueron insertadas en la metodología propuesta, los cuales permitieron
una mejora continua en la Metodología desarrollada en la presente Tesis.
7.4. RECOMENDACIONES
 Respecto a la ejecución de obras bajo la modalidad de administración directa, se

recomienda a las Entidades Locales y Regionales, contar con una metodología para
la fase de ejecución, en el cual este establecido, roles, herramientas y formados de
gestión y control, esto con la finalidad de mejorar la ejecución.
 Implementar la etapa de actos preparatorios, mínimo quince (15) días antes de la

ejecución de obra, designándose al Residente e Inspector de Obra.
UNIDAD DE POSGRADO
 El proceso de requerimiento para la adquisición de los materiales e insumos debe

iniciarse en la etapa de las acciones previas al inicio de obra.
 Insistir en contar con roles y funciones para la ejecución de obras bajo la modalidad
de administración directa, a fin de tener claro la participación en la ejecución de la
obra.
 Mantener las reuniones de rutina de forma diaria, el cual sea un reflejo del estado
situacional de las metas priorizadas del proyecto, así mismo con la finalidad de
compatibilizar criterios técnicos para la toma de decisiones en la ejecución.
 Emplear los formatos desarrollados en la directiva del anexo 05, en el cual se

registrará los rendimientos de mano de obra, cantidades de materiales, así mismo los
procesos constructivos mediante checklist.
7.5. FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
Las conclusiones y recomendaciones que se han formulado a lo largo de toda la

investigación, nos permiten anticipar una serie de aspectos susceptibles de ser investigados
que pueden ampliar, complementar y mejorar el trabajo realizado.
Además, los temas a abordar acerca de la Metodología de Gestión Ágil para la Ejecución de
obras por Administración Directa a través de Metodologías estandarizadas son limitados,
por la escasez de investigaciones existentes.
Por lo tanto, podrían considerar las siguientes futuras investigaciones:
 Metodologías de Gestión Ágil para la ejecución de Obras Viales por administración

directa y/o contrato.
 Metodologías de Gestión Ágil para la ejecución de obras de emergencia.
 Modelo de Gestión para optimizar el tiempo en el abastecimiento de materiales para
ejecución de obras por administración directa.
UNIDAD DE POSGRADO
BIBLIOGRAFÍA
6.1 Achell, J. F. (2016). Last Planner System.

 CONTRALORIA. (1988). Resolucion de Contraloria N° 195-88-CG.
 Choquehuanca (2015), en la investigación “Planeamiento estratégico de la ejecución de
Lampa – Puno”.
 FONIPREL. (2017). Obras por Administracion Directa .
 GuiaSBOK. (2017). Guia para el conocimiento de SCRUM (GUÍA SBOK)
 INCISPP. (2018). Obras por Administracion Directa en el Peru.
 INFOBRAS (2018), Sistema Nacional de Información de Obras Públicas.
 Jeff, K. S. (2017). Guia de SCRUM.
 Marquez, L. (2017). Metodologías para la Supervisión de Obras.
 LCE y R (2019), Ley de Contracciones del Estado 30225 y su Reglamento aprobado por
el Decreto Supremo N° 350-2015-EF (derogado el 31 de Diciembre del 2018),
reemplazado por el Decreto Supremo N° 344-2018-EF
 Mauricio, F. (2014). Administracion Directa o decision de hacer compras en la loguistica
de las obras publicas. conexion ESAN.
 Mamani (2014), En la tesis profesional “Propuesta directriz para mejorar las deficiencias
en proyectos y obras por administración directa – caso municipalidad provincial de
Melgar - 2014”
 Panduro Torres, K. (2015). Propuesta de Mejora Continua de la productividad; en obras
por administracion directa- proyecto especial Huallaga Central y Bajo Mayo. Tarapoto.
 Pereira, U. T. (2014). Implementacion del SCRUM en el Diseño del proyecto del
trabajo final de Aplicación.
 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE- PMBOK. (2017). PMBOK 6TA Edicion;
Guía de Fundamentos para la Dirección de Proyectos.
 Choquehuanca (2015), en la investigación “Planeamiento estratégico de la ejecución de
Lampa – Puno”.
 Seace. (2018). Organismo Supervisor de las Contrataciones con el Estado.
 Tapia, E. (2016). Obras por Administración Directa . ICG.
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL ANEXO I
UNIDAD DE POSGRADO
ANEXOS
ANEXO N°01: Encuestas de Diagnóstico a los Residentes de Obra

ENCUESTAS PARA EL DESARROLLO DE TESIS DE INVESTIGACIÓN
RESIDENTES DE OBRAS
Esta encuesta se realiza en el marco de la Tesis de investigación para la Maestría de
Gestión y Administración de la Construcción de la Universidad Nacional de
Ingeniería. La presente Tesis lleva por Título: “SISTEMA DE GESTIÓN ÁGIL
PARA MEJORAR LA EJECUCIÓN DE OBRAS DE SANEAMIENTO
BÁSICO POR ADMINISTRACIÓN DIRECTA EN GOBIERNOS LOCALES
DE LA REGIÓN ÁNCASH”. Esta será llenada de acuerdo a la experiencia que
usted haya tenido en la ejecución de obras de saneamiento básico bajo la modalidad
de administración directa (AD); el documento de investigación estará en la biblioteca
de la Universidad Nacional de Ingeniería con los resultados obtenidos de la encuesta.
Por favor marcar con una (x) la opción que corresponda, en caso contrario, deje en
blanco.
PREGUNTAS ESPECÍFICAS:
1. ¿Usted es ingeniero colegiado con dos (02) años de experiencia en la ejecución
de obras bajo la modalidad de administración directa?
Si
No
2. ¿Ha sido residente de obras en “Ejecución de obras de saneamiento básico bajo

la modalidad de administración directa”?
Si
No
3. ¿En cuántas obras de saneamiento básico, bajo la modalidad de AD, por

deficiencias en la fase de ejecución ha percibido ampliaciones de plazo y
adicionales de presupuesto?
2 – 4 Obras
4 - 6 Obras
6 – 8 Obras
Más de 8 obras
4. Para dar inicio a la ejecución de obra, ¿Ha elaborado el Planeamiento de alcance,
tiempo, costo, calidad y riesgo?
Si
No
5. ¿De acuerdo a la experiencia que tiene como residente de obra bajo la modalidad
de AD, cuánto tiempo antes del inicio de obra fue contratado?
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL ANEXO I
UNIDAD DE POSGRADO
1 Semana
2 Semanas
3 Semanas
1 Mes
Desde el inicio de obra
6. Según la experiencia que tiene en la ejecución de obras por AD; ¿Cree Usted
que el problema para la deficiencia en la fase de ejecución son los siguientes?;
Señalar como máximo (04)
Falta de Planeamiento y Cronograma
Control Técnico y Financiero
Falta de Mayor alcance del proyecto
Falta de Directivas Internas
Falta de compatibilización del expediente técnico
Mano de obra no calificada
Falta de Reuniones diarias de coordinación
7. ¿En la Ejecución de obras de saneamiento básico por AD es suficiente que el

residente de obra tenga conocimiento de lo siguiente?
- Funciones y Responsabilidades
- Normativa de la Ley de Contrataciones del Estado
- Directivas interna General de Gobierno
- Mapas de procesos
- Reglamento Nacional de Edificaciones
Si
No
8. ¿Usted como residente de obra qué consecuencias ha podido percibir por la mala
ejecución de obras por AD?
Proceso Administrativo.
Inhabilitación del RNP.
Intervención de la contraloría.
Apartamiento de las funciones Públicas.
Demanda de la Municipalidad.
Investigación del Colegio de Ingenieros.
Reparación Económica.
9. ¿Usted conoce alguna metodología de gestión para la ejecución de obras de

saneamiento básico bajo la modalidad de AD?
Si
No
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL ANEXO II
UNIDAD DE POSGRADO
ANEXO N°02: Encuestas de Diagnóstico a los Funcionarios Públicos

ENCUESTAS PARA EL DESARROLLO DE TESIS DE INVESTIGACIÓN
ENTIDADES PÚBLICAS
Esta encuesta se realiza en el marco de la Tesis de investigación para la Maestría de
Gestión y Administración de la Construcción de la Universidad Nacional de
Ingeniería. La presente Tesis lleva por Título: “SISTEMA DE GESTIÓN ÁGIL
PARA MEJORAR LA EJECUCIÓN DE OBRAS DE SANEAMIENTO
BÁSICO POR ADMINISTRACIÓN DIRECTA EN GOBIERNOS LOCALES
DE LA REGIÓN ANCASH”. Esta será llenada de acuerdo a lo que ha podido
percibir en la ejecución de obras de saneamiento básico bajo la modalidad de
administración directa (AD). El documento de investigación estará en la biblioteca
de la Universidad Nacional de Ingeniería con los resultados obtenidos de la encuesta.
Por favor marcar con una (x) la opción que corresponda, en caso contrario, deje en
blanco.
PREGUNTAS ESPECÍFICAS:
1. La entidad a la cual pertenece es:
Gobierno Regional
Gobierno local – Municipalidad Provincial
Gobierno local – Municipalidad Distrital
2. De acuerdo a su permanencia como funcionario público, ¿Usted puede

cuantificar las obras ejecutadas por administración directa al año?
2 – 4 obras
4 – 6 Obras
6 – 8 Obras
Más de 8 Obras
3. A su parecer como entidad; ¿Cuáles cree que serían las razones o factores de las
ampliaciones de plazos y adicionales de presupuesto referente a obras de
saneamiento por AD?; Indicar cuatro (04) razones:
Falta de Programación
Falta de Control Técnico y Financiero
Informalidad en la Ejecución
Falta de Directivas Internas de ejecución
Falta de compatibilización del expediente técnico
Deficiencia en la mano de Obra
4. Usted como funcionario público, habrá podido percibir ejecución de obras por
AD, en el cual los residentes de obra se acogen a algún parámetro y/o Normativa
y/o Metodología?; Indicar como máximo (03).
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL ANEXO II
UNIDAD DE POSGRADO
Directivas Internas de los Gobiernos Locales

Reglamento Nacional de Edificaciones (RNE)
Lean Construction
Ninguno
5. ¿Durante el periodo de gestión, como afecta la mala ejecución de obras por AD

a las Municipalidades?; Indicar como máximo (03).
Genera mala imagen al Alcalde
Rechazo de la población
Genera ampliaciones de plazo y adicional de presupuesto
Incumplimiento a la asignación de presupuesto por resultados
Despido del funcionario público
Incumplimiento de metas del proyecto
6. ¿Cree Usted que el residente de obra al contar con una metodología de gestión
para la ejecución de obra por AD, ayudaría a minimizar las ampliaciones de
plazo y adicional de presupuesto?
Si
No
7. ¿Cree Usted que los reportes semanales o quincenales emitidos por el residente
de obra, deberían contemplar indicadores técnicos y financieros?
Si
No
8. ¿Con que metodologías y/o herramientas y/o acciones cree Usted que va a
mejorar la ejecución de obras de saneamiento básico por AD? Indicar como
máximo (04).
Directivas Internas alineadas al proceso de la ejecución.
Procesos para la Ejecución
Aplicación de metodologías Ágiles de gestión en la Ejecución de obras (con
el fin de mantener el flujo constante)
Elaboración de Planeamiento y Cronograma
Capacitación al personal técnico
Teniendo personal eficiente
Involucrando a los Beneficiarios del proyecto
9. ¿Usted como funcionario del Gobierno Regional o Local, estaría de acuerdo en

implementar una metodología de gestión durante la ejecución de obras por AD?
Si
No
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL ANEXO III
UNIDAD DE POSGRADO
ANEXO N°03: Validación de la Metodología de Gestión Ágil por los Expertos

METODOLOGÍA DE GESTIÓN ÁGIL PARA LA EJECUCIO DE OBRAS (MGAEO).
Evalué el conjunto de procedimientos (herramientas y Técnicas) que componen la
metodología propuesta.
(Escoger la opción del recuadro y calificar el grado de menor a mayor)
1. Evaluación de la planificación de la MGAEO
1.1 El incorporar dentro de la planificación de obra instrumentos de gestión, tales
como el cronograma y programación futura, que reflejen con claridad los alcances
del proyecto en tiempo y costo; a su criterio, ¿Usted considera que contribuirán en
el monitoreo y control durante la fase de ejecución de la obra?
Puntuación:
Malo Regular Bueno Muy Bueno

0 10 20 30
Opinión adicional:
………….……………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
…………………….
2. Evaluación de priorización de metas de la obra y planificación del paquete de trabajo
(Sprint).
2.1 ¿Cree usted que la priorización de metas durante el ciclo de la obra y la planificación de
las mismas en los paquetes de trabajo, denominados Sprint, ¿mejorarán el desempeño y
control durante el desarrollo de la Obra?
Puntuación:

0 10 20 30
Opinión adicional:
………………………….…………………………………………………………
…………………………………………………………….……………………
3. Evaluación de los procesos de ejecución de obras, descrita en la
MGAEO.
3.1 De acuerdo a la metodología propuesta; ¿Los procesos descritos durante la ejecución de
la obra y sus respectivos indicadores, contribuirán a mejorar el desempeño y control
durante su ejecución?
UNIDAD DE POSGRADO
Puntuación:

0 10 20 30
Opinión adicional:
………………………….…………………………………………………………
…………………………………………………………….……………………
4. Evaluación de ejecución consignada en la MGAEO.

4.1 ¿Usted considera que el diseñar un diagrama de flujo de procesos de la fase de ejecución
de obra, implementar técnicas – herramientas de gestión, incorporar un mejor control y
feedback continuo respecto a la priorización de hitos identificados a través de reuniones
diarias y el documentar las lecciones aprendidas, mejorará el desempeño en la ejecución
de obras por administración directa?
Puntuación:

0 10 20 30
Opinión adicional:
………………………….…………………………………………………………
……………………………………………………………….……………………
5. Evaluación del monitoreo y control en la ejecución descrita en la MGAEO.
5.1 ¿Usted considera que la formatología de gestión y control, que serán empleadas durante
la ejecución, y luego tomados como mejora continua para futuros proyectos, será de
mejora para la ejecución de obras bajo la modalidad de administración directa?
Puntuación:

0 10 20 30
Opinión adicional:
………………………….…………………………………………………………
…………………………………………………………….……………………
6. Evaluación del flujo de procesos empleado en la MGAEO.

6.1 ¿A criterio suyo, considera que el flujo de procesos para la ejecución de obras bajo la
modalidad de administración directa, será de ayuda para los residentes de obra?
Puntuación:

0 10 20 30
UNIDAD DE POSGRADO
Opinión adicional:
………………………….…………………………………………………………
…………………………………………………………….……………………
7. Evaluación de la Revisión y Retrospectiva empleado en la MGAEO.

7.1 Teniendo en cuenta que, en la metodología propuesta, la revisión de la ejecución del paquete
de trabajo (Sprint) finalizado y el análisis retrospectivo del mismo facilitan la obtención de
feedback y permiten documentar lecciones aprendidas a fin de realizar la mejora continua
de los futuros paquetes de trabajo (Sprints), ¿considera Usted que lo propuesto contribuirá
a mejorar la ejecución de obras?
Puntuación:

0 10 20 30
Opinión adicional:
………………………….…………………………………………………………
…………………………………………………………….……………………
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL ANEXO IV
UNIDAD DE POSGRADO
ANEXO N°04: Validación de la Metodología de Gestión Ágil por los Funcionarios

Públicos
METODOLOGÍA DE GESTIÓN ÁGIL PARA LA EJECUCIO DE OBRAS (MGAEO).
Evalué el conjunto de procedimientos (herramientas y Técnicas) que componen la
metodología propuesta.
(Escoger la opción del recuadro y calificar el grado de menor a mayor)
1. Evaluación de la planificación de la MGAEO
1.1 El incorporar dentro de la planificación de obra instrumentos de gestión, tales
como el cronograma y programación futura, que reflejen con claridad los alcances
del proyecto en tiempo y costo; a su criterio, ¿Usted considera que contribuirán en
el monitoreo y control durante la fase de ejecución de la obra?
Puntuación:

0 10 20 30
Opinión adicional:
………….……………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
…………………….
2. Evaluación de priorización de metas de la obra y planificación del paquete de
trabajo (Sprint).
2.1 ¿Cree usted que la priorización de metas durante el ciclo de la obra y la
planificación de las mismas en los paquetes de trabajo, denominados Sprint,
¿mejorarán el desempeño y control durante el desarrollo de la Obra?
Puntuación:

0 10 20 30
Opinión adicional:
………………………….………………….……………………….……………
………….……………………….………………………………………………
……………..
3. Evaluación de los procesos de ejecución de obras, descrita en la
MGAEO.
3.1 De acuerdo a la metodología propuesta; ¿Los procesos descritos durante la
ejecución de la obra y sus respectivos indicadores, contribuirán a mejorar el
desempeño y control durante su ejecución?
UNIDAD DE POSGRADO
Puntuación:

0 10 20 30
Opinión adicional:
………………………….………………….……………………….……………
………….……………………….………………………………………………
……………..
4. Evaluación de ejecución consignada en la MGAEO.
4.1 ¿Usted considera que el diseñar un diagrama de flujo de procesos de la fase de
ejecución de obra, implementar técnicas – herramientas de gestión, incorporar un
mejor control y feedback continuo respecto a la priorización de hitos identificados
a través de reuniones diarias y el documentar las lecciones aprendidas, mejorará el
desempeño en la ejecución de obras por administración directa?
Puntuación:

0 10 20 30
Opinión adicional:
………………………….………………….……………………….……………
………….……………………….………………………………………………
……………..
5. Evaluación del monitoreo y control en la ejecución descrita en la MGAEO.
5.1 ¿Usted considera que la formatología de gestión y control, que serán empleadas
durante la ejecución, y luego tomados como mejora continua para futuros
proyectos, será de mejora para la ejecución de obras bajo la modalidad de
administración directa?
Puntuación:

0 10 20 30
Opinión adicional:
………………………….………………….……………………….……………
………….……………………….………………………………………………
……………..
6. Evaluación del flujo de procesos empleado en la MGAEO.
6.1 ¿A criterio suyo, considera que el flujo de procesos para la ejecución de obras bajo
la modalidad de administración directa, será de ayuda para los residentes de obra?
UNIDAD DE POSGRADO
Puntuación:

0 10 20 30
Opinión adicional:
………………………….………………….……………………….……………
………….……………………….………………………………………………
……………..
7. Evaluación de la Revisión y Retrospectiva empleado en la MGAEO.
7.1 Teniendo en cuenta que, en la metodología propuesta, la revisión de la ejecución del
paquete de trabajo (Sprint) finalizado y el análisis retrospectivo del mismo facilitan
la obtención de feedback y permiten documentar lecciones aprendidas a fin de
realizar la mejora continua de los futuros paquetes de trabajo (Sprints), ¿considera
Usted que lo propuesto contribuirá a mejorar la ejecución de obras?
Puntuación:

0 10 20 30
Opinión adicional:
………………………….………………….……………………….……………
………….……………………….………………………………………………
……………..
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL ANEXO V
UNIDAD DE POSGRADO
ANEXO N°05: DIRECTIVA N° 001 – GRL-MGA-2019
DIRECTIVA
Metodología de gestión Ágil para Ejecución
de obras por Administración Directa
UNIDAD DE POSGRADO
ÍNDICE
I. OBJETIVO ............................................................................................................. 118
II. FINALIDAD ........................................................................................................... 118
III. BASE LEGAL ........................................................................................................ 118
IV. ALCANCES ............................................................................................................ 118
V. DISPOSICIONES GENERALES ......................................................................... 119
6.1 COMPETENCIA RESPECTO A LA MODALIDAD DE EJECUCIÓN......... 119
6.2 GESTIONES ANTES DEL INICIO DE LA OBRA. .......................................... 119
6.3 DE LAS ACCIONES PREVIAS A LA ADQUISICIÓN .................................... 119
VI. METODOLOGÍA ÁGIL DE EJECUCIÓN DE OBRAS. ................................. 120
VII. ROLES DE LA METODOLOGIA ÁGIL PARA EJECUCION DE OBRAS . 136
VIII. PRESENTACIÓN DE INFORMES DURANTE LA EJECUCIÓN DE OBRA.
141
IX. GLOSARIO ............................................................................................................ 141
X. ANEXOS Y FORMATOS ..................................................................................... 146
UNIDAD DE POSGRADO
NORMAS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA EJECUCIÓN DE OBRAS PÚBLICAS

POR LA MODALIDAD DE ADMINISTRACIÓN DIRECTA
DIRECTIVA GENERAL
Nº 001 – 2019 – GRL - MGA
6.2 OBJETIVO
Establecer las pautas normativas técnico administrativas para la ejecución de obras públicas
por administración directa aplicando la metodología ágil, el cual permitirá al gobierno
regional y local de la región Ancash: verificar, optimizar, monitorear y controlar las
operaciones correspondientes al proceso de ejecución, con el fin de mejorar la ejecución.
6.3 FINALIDAD
Señalar los procedimientos técnicos, roles, metodologías, y herramientas para la ejecución
de obras por la modalidad de Administración Directa, con el fin de mejorar la ejecución,
estableciendo las responsabilidades correspondientes de acuerdo con las normas y
procedimientos que regulan la ejecución, monitoreo y control de la obra.
6.4 BASE LEGAL

3.1 Ley Nº 27867, Ley Orgánica de Gobiernos Regionales y su modificatoria Ley
Nº27902.
3.2 Decreto Legislativo N° 1444, modifica la ley de contrataciones del estado N° 0225.
3.3 Guía SBOK tm, 2013 – Conocimiento de Scrum.
3.4 Reglamento Nacional de Edificaciones (RNE)
6.5 ALCANCES
La presente directiva es de aplicación para todas las Unidades Orgánicas y Dependencias
conformantes por el Gobierno Regional de Ancash y Gobiernos Locales que ejecutan las
obras bajo la modalidad de administración directa (AD), el cual son de cumplimiento y
observancia obligatoria por el inspector y gerente de infraestructura de la entidad pública.
UNIDAD DE POSGRADO
6.6 DISPOSICIONES GENERALES
6.7 COMPETENCIA RESPECTO A LA MODALIDAD DE EJECUCIÓN

Ejecución de obras por la modalidad de Administración Directa es denominada así
cuando una entidad pública ejecuta trabajos con su personal e infraestructura.
Las contrataciones y adquisiciones de bienes y servicios que se requieran para su

ejecución, deberán realizarse mediante los procedimientos establecidos en el Decreto
Legislativo Nº1444 que modifica la ley N°30225, que aprueba la Ley de
Contrataciones del Estado y su Reglamento aprobado con Decreto Supremo Nº 082-
2019-EF.
6.8 GESTIONES ANTES DEL INICIO DE LA OBRA.

a. Se designará al ingeniero residente de obra y supervisor o inspector de obra; se
entregará una copia del Expediente Técnico, incluido una resolución de
aprobación.
b. El residente de obra, será designado y/o contratado quince (15 días) antes del
inicio de obra, con el fin de revisar la directiva de la Metodología ágil de
ejecución, así mismo revisar e implementar las herramientas de trabajo durante
para la ejecución.
c. El Gerente de Infraestructura faltando quince (15 días) para el inicio de la obra,
se encargará de integrar y dar los alcances de la aplicación de la mitología al
personal involucrado con el proyecto, tendrá como mínimo la participación de
las siguientes personas: Residente de obra, Asistente Técnico de Obra, Equipo
de Obra y Alcalde.
d. En la Reunión de integración se revisará la ingeniería en el cual se
compatibilizará las especialidades y metas del proyecto; así mismo se realizará
reconocimiento en in situ el ámbito del proyecto.
e. Teniendo conocimiento del terreno y compatibilización del expediente técnico,
se realizará un listado donde se identificará las restricciones que se pueden
presentar en la obra, de esa manera tomar las medidas preventivas, el cual será
considerado en la programación Gantt de obra y avance de obra valorizado.
6.9 DE LAS ACCIONES PREVIAS A LA ADQUISICIÓN

a. El Residente de Obra efectuará sus requerimientos de insumos para ejecutar
la obra ya sea por materiales, herramientas, repuestos u otros, todo lo
UNIDAD DE POSGRADO
relacionado a los servicios de acuerdo a necesidades y/o cronograma

establecido y a la gestión del pago de jornales del personal de obra, el cual se
realizará antes del inicio de obra.
b. Los requerimientos que se realicen de bienes, servicios y de personal de obra
deberán cumplir con los requisitos de calidad necesarios de acuerdo a las
especificaciones técnicas aprobadas en el Expediente Técnico, siendo de entera
responsabilidad del Residente de Obra.
c. Los requerimientos solicitados por el ingeniero residente de obra, deberá de
estar vinculados con el cronograma de obra y adquisición de materiales, de esta
manera para no incurrir en holguras.
6.10 METODOLOGÍA ÁGIL DE EJECUCIÓN DE OBRAS.
La metodología de gestión ágil de ejecución de obras (MGAEO) es una solución para

apoyar el progreso rápido de casi cualquier tipo de proyectos, es definitivamente efectivo
para crear agilidad para cualquier organización, es un método iterativo el cual permite crear
grupos auto-organizados al promover fuertes comunicaciones entre los trabajadores junto
con algunas disciplinas dentro del proyecto, así mismo tiene un ritmo definido y repetitivo
para completar los trabajos.
La metodología en lugar de intentar hacer todo al mismo tiempo, ayuda a completar una
pequeña parte de todo un intervalo dado.
El ciclo de la MGAEO comienza con un Stakeolder (involucrados en el proyecto), durante

el cual, se crea la visión del proyecto, el Gerente de Infraestructura realiza la lista de metas
priorizadas que concierna el proyecto.
El desarrollo del objetivo priorizado es mediante paquetes de trabajo (Sprint), el cual suele
durar entre una y seis semanas, en esa etapa el Equipo de Trabajo (ET), trabaja en la
creación de entregables potencialmente listos en incrementos del Producto.
Durante el desarrollo del paquete de trabajo (Sprint), se llevan a cabo la Reunión Diaria es
corto y muy concreto donde los miembros del equipo discuten progresos diarios; en dicha
reunión siempre se realiza las siguientes preguntas: En que trabajaste ayer?, En que trabajas
hoy?, Hay algo que está bloqueando tu trabajo?; A medida que concluye el Sprint, una
Reunión de Planificación del Sprint se lleva a cabo en el cual al Gerente de Infraestructura
UNIDAD DE POSGRADO
y a los Stakeholders (Beneficiarios del Proyecto), se les proporciona una demostración del
avance del proyecto.
El Gerente de Infraestructura acepta las entregas sólo si cumplen con el criterio de
Aceptación predefinidos. El ciclo del paquete de trabajo (Sprint) termina con un Reunión
de la Retrospectiva, donde el equipo presenta modos para mejorar los procesos para el
paquete de trabajo (Sprint) siguiente o próximos proyectos.
En todo el proceso de la ejecución, el Inspector de Obra es un facilitador que asegura que
el Equipo de Trabajo esté dotado de un ambiente propio para completar el proyecto con
Éxitos, el Inspector guía, facilita y les enseña las prácticas de la metodología de gestión
ágil de ejecución a todos los involucrados en el proyecto; elimina los impedimentos que
encuentra el equipo de trabajo; y asegura que se estén siguiendo los procesos de la
metodología.
En la metodología de gestión ágil de ejecución se plantea cinco (05) fases que abordan las
actividades y flujo de procesos, el cual está alineado a la Guía (SBOK, 2017) y Last Planner
System®; de tal manera que ayuda para la gestión de proyectos de manera colaborativo,
formando paquetes de trabajo (Sprint), realizando la planificación y Reuniones Diarias.
Al respecto se materializará en una directiva de ejecución de obra que será amigable para
ser entendido de manera fácil por el Resiente de Obra e Inspector de Obra, que serán
responsables de aplicar la metodología e interactuar con todo los involucrados del proyecto.
7.1 FASES DE LA METODOLOGÍA ÁGIL PARA EJECUCIÓN DE OBRAS POR A.D.
La metodología comprende cinco (05) fases de desarrollo, las cuales son de ayuda de
manera colaborativo, formando Sprint, Realizando la Planificación Sprint, Reuniones
diarias y retrospectiva del Sprint.
7.1.1 Iniciar
a. En este proceso se conceptualiza todo el ámbito del proyecto que será ejecutado
b. El Gerente de Infraestructura es el responsable de la selección de los miembros
del Equipo de Trabajo.
c. Se asigna al Inspector o Supervisor de obra y al Equipo de trabajo que van
intervenir en el desarrollo de la ejecución del proyecto.
UNIDAD DE POSGRADO
d. El Equipo de trabajo planifica la lista de metas priorizadas del proyecto, así

mismo se define la longitud del Paquete de Trabajo(Sprint), obteniendo como
resultado el cronograma de planificación.
7.1.2 Planear y Estimar
a. En este proceso el Gerente de Infraestructura de acuerdo al análisis que realiza

aprobará la lista de prioridades para un paquete de trabajo (Sprint).
b. El Inspector o Supervisor y el Equipo de Trabajo estiman el esfuerzo
necesario para desarrollar, así mismo el Equipo Trabajo se compromete a
entregar aprobadas, estimadas y comprometidas.
c. En este proceso las metas del proyecto se dividen en tareas específicas y se
compilan en una lista, el cual se convocará a una reunión de planificación de
tareas.
d. El equipo de trabajo estima el esfuerzo necesario para realizar cada tarea de
la lista de tareas, siendo como resultado una lista del esfuerzo estimado de
tareas.
e. En este proceso el equipo de trabajo lleva acabo una reunión de planificación
del paquete de trabajo (Sprint).
f. En esta etapa se propone tres (03) herramientas de trabajo o artefactos para
mantener organizado los proyectos; Las metas del Proyecto, lista de
pendientes del paquete de trabajo (Sprint) y diagrama de quemado (anexo
N°11); los cuales ayudarán para planificar y revisar cada uno de los paquetes
de trabajo (Sprints).
7.1.3 Implementar
a. El equipo de trabajo realiza las tareas del pendiente del paquete de trabajo
(Sprint) para crear entregables, para el cual se utiliza la Tala Ágil (ver Anexo
N° 10) con el fin de realizar el seguimiento del trabajo y actividades que se
llevan a cabo.
b. En este proceso, todos los días se lleva a cabo la reunión diaria, es aquí donde
los miembros del ET, actualizan el progreso e impedimentos de la ejecución
de la obra.
c. En este proceso el Gerente de Infraestructura tiene la potestad se actualizar
y/o mantiene la lista priorizada del proyecto y comunicar al ET.
UNIDAD DE POSGRADO
7.1.4 Revisión y retrospectiva
a. En esta etapa el Supervisor o Inspector de obra sustenta el desarrollo del

paquete de trabajo (Sprint) materializado en producto, al Gerente de
Infraestructura, Alcalde y Stakeholders (Beneficiarios del Proyecto), con el
fin de asegurar la aprobación y aceptación.
b. En esta etapa el Supervisor o Inspector y el Equipo de trabajo se reúnen para
discutir las lecciones aprendidas en el desarrollo del paquete de trabajo
(Sprint), el cual se documenta como lecciones aprendidas para los siguientes
paquetes de trabajo (sprint) y futuros proyectos.
7.1.5 Lanzamiento
a. En este proceso los entregables aceptados, se les entrega al Alcalde y a los

Stakeholders (Beneficiarios del Proyecto), un acuerdo formal llamado
acuerdo de entregables Funcionales documenta la finalización con éxito del
paquete de trabajo (Sprint.)
b. Es la etapa final en el cual los involucrados en la ejecución de la obra, se
reúnen para hacer una retrospectiva del Proyecto e identificar e internalizar
las lecciones aprendidas, ello se documentará para tener referencia en los
futuros proyectos.
7.2 PASOS PARA IMPLEMENTAR LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN ÁGIL PARA

EJECUCIÓN DE OBRAS POR ADMINISTRACIÓN DIRECTA.
Primer Paso: Identificación de los Roles:

El primer paso para la implementación consiste en identificar los roles de los involucrados
del proyecto, para este caso y de ser necesario para el funcionamiento exitoso de la
metodología se debe de contar como mínimo con los siguientes involucrados:
1.- Cliente: Alcalde
2.- Gerente de Infraestructura: Ingeniero de Planta de la Municipalidad/Gobierno
Regional
3.- Supervisor o Inspector: Ingeniero de la Entidad o Contratado
UNIDAD DE POSGRADO
4.- Equipo de Trabajo: Ing. Residente de Obra, Maestro de Obra, Operarios, Capataz,
Oficial, Peón y otros, según sea el caso.
Los roles de los involucrados mencionados se detallan en la en el Ítem VII Roles de la

Metodología de Gestión Ágil para la ejecución de obras de saneamiento, en el cual se
encuentra de manera detallado.
Segundo Paso: Definir el Equipo de Trabajo
El Equipo debe de estar comprendido de entre 5 a 9 miembros por cada paquete de trabajo
(Sprint), todos deberá de trabajar estrechamente alineados a las metas del proyecto, se
definirá la cantidad de paquetes de trabajo (Sprints) de acuerdo a la magnitud del
proyecto.
Por otro lado, el Residente de obra debe de ser contratado como mínimo 15 días antes del
inicio de obra, así mismo el Inspector de obra y los miembros del Equipo (ME).
El organigrama funcional para la ejecución de obras por administración directa estará
alineado al organigrama propuesta; (ver anexo N°12).
Tercer paso: Planificación del Proyecto
En principio, el Gerente de Infraestructura trasmite las metas del proyecto a los

involucrados en la ejecución.
Los técnicos involucrados en la ejecución, para tener mayor alcance del proyecto
realizarán la visita in situ del ámbito del proyecto, posterior a ello se realizará la
planificación con participación del Equipo de Trabajo, Gerente de Infraestructura e
Inspector/ Supervisor de obra; para mayor detalle ver el flujo de procesos (Anexo N° 13).
Culminado la visita, se analizarán las metas del proyecto y se creara la lista de pendientes
de manera priorizada mediante maquetes de trabajo (Sprint), el cual debe de ser una lista
visible para todos los involucrados del proyecto.
UNIDAD DE POSGRADO
Figura 7.1: En la Figura se visualiza de manera esquemático los paquetes de trabajo

(Sprint) del proyecto ordenados de manera priorizado.
Cuarto Paso: Planificación de los paquetes de trabajo (Sprint)
En esta etapa se planifica los paquetes de trabajo (Sprint), el cual deberá de tener una
duración de 7 a 30 días, en ello se alije las tareas priorizados del proyecto, posterior a ello
serán plasmados en la lista de prioridades para su ejecución. Durante la planificación de
los paquetes de trabajo (Sprint), el Equipo de trabajo tiene participación en las mismas;
así mismo se designa al responsable de ellas. Al finalizar los paquetes de trabajo (Sprint),
se realizará una reunión/análisis junto con una demostración del trabajo completado, así
mismo se estima el tiempo necesario para realizar cada tarea de la lista. En esta etapa se
realizará el requerimiento de los materiales más incidentes en obra, para el cual se
utilizará el formato del Anexo N° 03.
UNIDAD DE POSGRADO
Figura 7.2: En la figura se visualiza planificación del paquete de trabajo (Sprint) de

manera priorizada, el cual será ejecutado.
Quinto Paso: Ejecución de los paquetes de trabajo (Sprint):
Para el desarrollo de la obra, el equipo de trabajo en caso se requiera se acogerá a los

formatos y parámetros que se encuentra en el Anexo N°05 de la presente directiva.
- Es la etapa en el cual el Equipo de trabajo y el Inspector/Supervisor de obra marcan el
hito de inicio de obra.
- Durante la ejecución, los involucrados del proyecto deberán de conocer el ámbito del
proyecto y estar comprometidos con las actividades asignadas.
- Los miembros del Equipo trabajan en sus tareas, el cual será revisado su progreso en
la reunión diaria, esta reunión no dura más de 15 minutos que se realizará en las
mañanas, cada trabajador responde 3 cosas:
d. ¿En qué trabajaste ayer?
e. ¿En qué trabajarás hoy?
f. ¿Hay algo que esté bloqueando tu trabajo de hoy?
- Durante la ejecución se utilizará la Tabla Ágil para realizar el monitoreo y control
durante la ejecución, los problemas que se va enfrentar el equipo podrían actualizarse
en un registro de impedimentos, el cual se encuentra en el anexo N° 10.
UNIDAD DE POSGRADO
- En el almacén se utilizará el formato del Anexo N° 05, el cual dará control de manera
minucioso al movimiento de los materiales.
- Para el control Técnico - Financiero se utilizará el cuadro del anexo N° 09, el cual
nos ayudará para no incidir en ampliaciones de plazo y costo.
- Se realizará el control de movimiento de almacén, para el cual se empleará el formato
del anexo N°07
- Para el seguimiento y control del paquete de trabajo (Sprints) se utilizará el diagrama
del quemado (ver anexo n° 11), de esta manera se controlará si las actividades fueron
ejecutadas de acuerdo a lo programado.
- Para el informe mensual de valorización el Ingeniero residente de Obra, utilizará los
formatos del anexo N° 04.
- En el caso que se requería actualizar la lista de prioridades de los paquetes de trabajo
(Sprint) o en caso que se requiera añadir, el equipo de trabajo proyecta su
incorporación al siguiente sprint a iniciar.
- Durante la ejecución, el equipo de trabajo debe de alinearse al siguiente flujo de
proceso
Figura 7.3: En la figura se visualiza la ejecución de los paquetes de trabajo
(sprint).
UNIDAD DE POSGRADO
Figura 7.4: En la figura se visualiza la ejecución de los paquetes de trabajo

(sprint).
Figura 7.5: En la figura se visualiza las herramientas para la ejecución de los

paquetes de trabajo (sprint).
UNIDAD DE POSGRADO
Figura 7.6: En la figura se visualiza el flujo de proceso para la ejecución de obra

empleando la Metodología de Gestión Ágil.
UNIDAD DE POSGRADO
Figura 7.7: En la figura se muestra de manera esquemática el desarrollo del Sprint

durante la ejecución
Sexto Paso: Cierre de los paquetes de trabajo (Sprint):

- Al Finalizar los paquetes de trabajo (Sprint), el equipo revisará el trabajo cumplido y
presenta sus tareas terminadas, si este no es el caso, queda por parte del equipo decidir
si transferir al próximo paquete de trabajo (sprint) o colocar en la lista de prioridades.
Para el control se utilizará el formato del Anexo N°09 de la directiva desarrollada.
- En esta etapa se realizará una reunión donde el ET en representación del Ingeniero

residente de obra sustenta los trabajos realizados al Supervisor o Inspector, Alcalde y
los beneficiarios del proyecto, con el fin de buscar la aprobación y aceptación.
- El Supervisor de obra y el equipo de trabajo se reúnen para discutir las lecciones

aprendidas y documentar para los futuros proyectos.
- En esta etapa se analiza el cumpliendo de las metas, los cuales estarán reflejados en el
panel de control, que es alimentado por el residente de obra y asistente del residente
de obra, el cual se revisará semanalmente.
UNIDAD DE POSGRADO
Figura 7.8: En el gráfico se muestra el cierre del paquete de trabajo (Sprint), en el

cual se verifica el cumplimiento de las metas.
Fuente: Elaboración, propia 2019
Tablero de Control para la Ejecución de obras por Administración Directa
En esta fase, se alimenta con reportes al tablero de control para la ejecución de obras bajo la
modalidad de administración directa, el cual está desarrollado en aplicación a la metodología
desarrollada en la presente Tesis.
El tablero de control consiste en un resumen por bloque de los controles realizados, el fin es
brindar información del estado situacional semanal de manera resumida; el tablero planteado
para la siguiente investigación consta de lo siguiente:
- Identificación de los involucrados con el Proyecto (Stakeholders).

- Identificación de hitos
- Restricciones y Acciones
- Control de Materiales – Seguridad y Medio Ambiente
- Control del Avance del proyecto
- Control de Paquetes de Trabajo (Sprints)
- Control de Materiales
- Control Financiero.
Figura 7.9: En el gráfico se muestra el tablero de control para la ejecución de obras de

saneamiento básico, bajo la modalidad de administración directa.
UNIDAD DE POSGRADO
Fuente: Elaboración propio, 2019
UNIDAD DE POSGRADO
Séptimo Paso: Retrospectiva del paquete de trabajo (Sprint):
Se realizará una reunión retrospectiva, en el cual se revisará lo que fue bien y lo que se
debe mejorar para el próximo paquete de trabajo (sprint), posterior a ello se realiza la
reunión de planificación para el paquete de trabajo (Sprint) nuevo y el proceso se repite,
así mismo los eventos son documentados para los futuros proyectos.
En la planificación para el siguiente paquete de trabajo (sprint) se tiene en referencia las

lecciones aprendidas de los paquetes de trabajo desarrollados, se toma acciones
preventivas y correctivas, el cual conlleva a la mejora continua en la ejecución de las
obras.
Como producto final de esta investigación, obtenemos la Directiva de Gestión Ágil para
ejecución de obras de saneamiento básico, que será brindado a los Gobiernos Locales
de la región Ancash, para el empleo durante el desarrollo de la obra, el cual se encuentra
en el anexo N° 05
Figura 7.10: En el gráfico se muestra la retrospectiva del paquete de trabajo
(Sprint)
UNIDAD DE POSGRADO ANEXO V
Figura 7.11: En el gráfico se muestra la interacción de los involucrados en el proyecto
6.11 ROLES DE LA METODOLOGÍA ÁGIL PARA EJECUCIÓN DE OBRAS

a) GERENTE DE INFRAESTRUCTURA
1. Debe de ser una persona que pueda estar a cargo de asegurar que el equipo tenga
éxito en la ejecución del proyecto.
2. Sera la personal responsable de brindar lista de prioridades (metas del Proyecto)

las cuales serán ejecutadas en el Sprint, así mismo asegurará que el Equipo de
trabajo entienda los elementos de la Lista de las metas del proyecto al nivel
necesario.
3. Asegurar que la lista de las metas del proyecto sea visible, transparente y clara
para todos, sobre el cual el ET va a desarrollar; así mismo guiara en la ejecución.
4. Sera el responsable de cambiar, añadir o retirar metas del proyecto, los cuales
serán trasladados al equipo de trabajo; verificar el reporte técnico -económico
semanal del residente de obra.
b) FUNCIONES BÁSICAS DEL RESIDENTE DE OBRA
1. El Residente de obra asume la responsabilidad de ejecutar la obra, en sus aspectos

técnicos – económicos – administrativos y control de la obra por lo que prestará
sus servicios de manera permanente y a tiempo completo en la obra.
2. Al inicio de sus funciones informar a la gerencia de infraestructura sobre la

compatibilización del expediente técnico o estudio definitivo y verificación in situ
de la libre disponibilidad de terreno, así mismo participara en la entrega de terreno.
3. Deberá ejercer la dirección técnica del proyecto de acuerdo al Expediente Técnico

aprobado, para el cual implementará la metodología ágil con la finalidad de
gestionar una buena administrar la ejecución, cumpliendo el plazo previsto y
optimizando las ampliaciones. Será responsable del atraso o Paralizaciones
injustificadas, así como de la calidad de los trabajos ejecutados.
4. El residente de obra deberá de precaver que los recursos del proyecto a su cargo,
se usen única y exclusivamente en la ejecución de la obra conforme al Expediente
Técnico aprobado.
5. Gestionar la cantidad de materiales, mano de obra y servicios necesarios para

garantizar el cumplimiento del “cronograma de avance de obra” y la continuidad
de los trabajos hasta la terminación y conformidad de los mismos.
6. El Residente de obra está encargado del uso, custodia y llenado del cuaderno de
obra, su disponibilidad al Inspector o Supervisor será obligatoria en cada una de
las vistas, se consignará la fecha de inicio y termino del proyecto, avances,
modificaciones autorizadas, control diario de salidas y entradas de los materiales

y equipos; su permanencia en el lugar de los trabajos será responsabilidad del
Residente de Obra.
7. Elaborar y presentar oportunamente por medio del Asistente Administrativo al

Director de Obras y Supervisión, el requerimiento de los materiales, equipos,
herramientas, insumos y servicios necesarios para la ejecución de los trabajos o
actividades de acuerdo al Cronograma de Adquisición de Materiales.
8. Presentar informes semanales al gerente de infraestructura vía física o vía correo

electrónico, las mismas que deben contar con el visado del Supervisor o Inspector
de Obra, el cual debe contener únicamente el avance físico (técnico y económico).
9. Presentar al Supervisor o Inspector, las solicitudes de modificación al Expediente

Técnico en el cuaderno de obra y adjuntando el informe técnico sustentatorio.
Teniéndose en cuenta que de requerirse modificaciones sustanciales que tengan
incidencia en el cumplimiento de las metas físicas, deben de contar con la opinión
del Proyectista y del Evaluador del proyecto.
10. El Residente de Obra presentará un informe mensual al Gerente de Infraestructura

dentro de los 05 días calendario siguiente de vencido cada mes, a través del
inspector o supervisor para su revisión y aprobación. El informe debe contener las
actividades y avances de la obra, en el cual se indique toda la información
relevante relacionada con la ejecución de la obra y a la determinación de sus
costos, tales como: valorización de avance físico de la obra, ejecución de avance
financiero, movimientos de almacén de campo, movimiento de materiales e
insumos, pruebas técnicas de calidad y funcionamiento, relación de problemas,
incidencias, consultas y absolución de consultas, registros fotográficos, copia de
los asientos del cuaderno de obra, entre otros; de acuerdo a la estructura del Anexo
N°08.
11. Revisar y visar el control financiero de la obra, reportando semanal los montos
parciales y acumulados de los desembolsos efectuados para la obra, que será
elaborado por el Asistente Administrativo que se le asigne.
12. Asistir a al Gerente de Infraestructura, en caso fuera citado por esta oficina para
fines de coordinación, capacitación o actualización; así mismo será la persona
intermediaria entre el Alcalde, Gerente de Infraestructura y los Equipos de trabajo.
13. En caso que surjan problemas durante el desarrollo del Sprint, será de su
competencia la implementación de soluciones de las actividades o plazos.
14. Brindará ayuda al Equipo de trabajo con la finalidad de suplir los inconvenientes
encontrados en la ejecución, así mismo ayudará al ET en las planificaciones para
los próximos paquetes de trabajo (Sprints).
15. El Residente de Obra realizará el requerimiento, el mismo que estará firmado por
el Gerente de Infraestructura, y visado por el Inspector o Supervisor de
Infraestructura, el cual estará alineado al cronograma de obra.
16. Durante la ejecución del proyecto será la persona encargado de llegar el monitoreo
y control de Sprint (s); para el cual tendrá como Herramienta la Tabla Ágil y el
Diagrama de Quemado (anexo N°11).
17. Realizará las reuniones diarias en el cual se priorizará las preguntas a tratar será
lo siguiente:
- ¿En qué trabajaste Ayer?
- ¿En qué Trabajaras hoy?
- ¿Hay algo que esté bloqueando tu trabajo de hoy?
18. Al Culminar el desarrollo del Sprint, será la persona encargado de realizar el
Cheklist de los siguiente: Sprint Revisado y Sprint Retrospectiva (Anexo N° 09).
Así mismo será participe de la reunión en el cual se demostrará las metas
cumplidas establecidas en cada Sprint; la sustentación se realizará al Gerente de
Infraestructura, Alcalde y Stakeholder (Beneficiarios del Proyecto.
19. Al culminar el Sprint, será participe de la reunión donde se discutirá de las

lecciones aprendidas, el cual será documentado para los futuros proyectos.
c) INSPECTOR/SUPERVISOR DE OBRA
c.1 El Inspector y/o Supervisor de Obra deberá tener un perfil profesional similar o
mayor al del Residente de Obra y contar con experiencia en el ejercicio
profesional de ejecución de obras de infraestructura.
Asume la responsabilidad técnica de supervisar y fiscalizar la ejecución de la

obra en sus aspectos técnico – económico - administrativo. Debe ser profesional
Ingeniero Civil o Agrícola colegiado según corresponda a la naturaleza de la
obra, habilitado para el ejercicio profesional. Debiendo contar con la experiencia
suficiente y compatible con el tipo de obra que se le encarga.
c.2 Deberá controlar y evaluar directa y permanentemente, el cumplimiento de la

ejecución de la obra conforme al Expediente Técnico o Estudio Definitivo
aprobado, al Cronograma de Ejecución Física – Financiera.
c.3 Velar y controlar para que la obra se ejecute dentro del plazo oficial vigente
establecido en el expediente técnico, en los cronogramas aprobados, y la correcta
ejecución de los trabajos o actividades, el cumplimiento de los indicadores de
desempeño (Indicadores de Producto, de Resultado e Impacto), así como de los
demás aspectos técnicos previstos en el Expediente Técnico o Estudio
Definitivo.
c.4 Revisar y aprobar el calendario de adquisición de materiales o insumos de la obra,

necesarios para su ejecución, valorizado mensualmente y armonizado con el
calendario valorizado de obra.
c.5 Anotar en el Cuaderno de Obra, todas las ocurrencias o incidencias de los avances
relacionados a la obra y reportar mensualmente los asientos más relevantes de la
ejecución del proyecto. Asimismo, deberá anotar la ocurrencia de atrasos
injustificados y para los casos en que se requiera deberá solicitar al residente de
obra la elaboración y presentación del cronograma acelerado de ejecución física
del proyecto, cronograma valorizado y cronogramas de recursos, el cual deberá
anotar en el cuaderno de obra la conformidad de terminación de los trabajos o
actividades.
c.6 Efectuar constantes visitas a la obra, con la finalidad de controlar, verificar y

evaluar, la correcta ejecución de los trabajos o actividades, el cumplimiento del
Cronograma de Ejecución Física – Financiera, el logro de los indicadores de
desempeño, dar conformidad a los procesos de ejecución, así como la debida
atención y solución a las consultas del Residente de Obra.
c.7 Presentar a la Gerencia de Infraestructura un informe dentro de los ocho (08)

días calendarios siguientes de vencido cada mes, en el cual se validará el
informe del residente de obra.
c.8 Realizar el control técnico, pruebas técnicas de control de calidad, metrados

realmente ejecutados durante el periodo de la valorización de avance, los
mismos que deberán estar sustentados en las planillas.
d) ASISTENTE ADMINISTRATIVO
d.1 Para fines de ejecución de una obra de infraestructura bajo la modalidad de
administración directa se debe contar con un Asistente Administrativo, quien
debe ser profesional acreditado en áreas afines a las ciencias administrativas,
contables y financieras, debiendo acreditar la experiencia suficiente; será
responsable del control y manejo administrativo, financiero y de las
rendiciones de cuentas documentadas de la obra, y del apoyo logístico en forma
oportuna, para cumplir con la metas y objetivos trazados.
d.2 El Asistente Administrativo depende jerárquicamente del Residente de Obra y
funcionalmente del Jefe de la Oficina de Administración.
d.3 Asistir en forma directa al Residente de Obra en todas las tareas rutinarias de la
oficina tales como: redacción de correspondencia, concertar reuniones y
mantener la información administrativa del proyecto.
d.4 Dar cumplimiento de las normas legales administrativas, contables y financieras

del proyecto.
d.5 Programar con el Residente de Obra todas las actividades de apoyo logístico
administrativo que demanda la ejecución de la obra en sus diferentes fases.
d.7 Coordinar con las áreas competentes sobre el estado económico-financiero de

la obra, llevar la documentación y reporte al día.
d.8 Formular el Requerimiento a la Oficina de Administración, con la debida

anticipación y coordinación con el Residente, con la aprobación previa del
Inspector, los recursos, materiales, insumos, equipos, herramientas y servicios
necesarios para la obra, señalándose en el requerimiento la fecha máxima de
entrega en obra de cada uno de los ítems requeridos.
d.9 Programar y solicitar las necesidades y requerimientos de la obra de forma

anticipada y dentro de los plazos de ejecución de la obra.
d.10 Llevar el control de ingreso y salida de Almacén de Obra, así mismo reportar
mensualmente la relación parcial y acumulada de los materiales e insumos
ingresados al Almacén de Obra, verificando y visando el informe del Jefe de
Almacén.
d.11 Controlar la asistencia de los trabajadores, gestionar la elaboración de las

planillas de pago y liquidación de los trabajadores dentro de los plazos
aprobados para su trámite y aprobación.
d.12 En coordinación con el Residente de Obra, apoyará en la elaboración del

informe físico – financiero para ser entregado a la Dirección de Obras y
Supervisión como consolidado mensual, así mismo se realizará el control
semanal y el reporte será al residente de obra.
d.13 Apoyar en la administración y custodia de los bienes adquiridos, informar

sobre los materiales sobrantes, parciales y acumulados.
6.12 PRESENTACIÓN DE INFORMES DURANTE LA EJECUCIÓN DE

OBRA.
a. Respecto al informe semanal técnico y financiero, el Residente de obra presentará
dentro del segundo día útil posterior, el cual será enviado al Gerente de
Infraestructura contando con el visto bueno del Supervisor o Inspector de Obra,
pudiendo ser enviado mediante correo electrónico y/o físico.
b. Dentro de los primeros tres (03) días calendario posterior al vencimiento de cada mes
y durante la ejecución de la obra, el Residente de obra elaborará el “Informe Mensual
del Residente de Obra”, el mismo que será presentado al Supervisor o Inspector de
Obra. Dicho informe tendrá como mínimo la siguiente estructura del anexo N° 04.
c. Las valorizaciones serán elaboradas de acuerdo a los metrados y precios unitarios del
presupuesto del Expediente Técnico aprobado. La valorización a presentar deberá
contar con el visto bueno o conformidad del Supervisor o Inspector, desarrollándose
de acuerdo al Anexo Nº 02 del Residente de Obra.
6.13 GLOSARIO
Para efectos de la presente directiva de la metodología ágil para la ejecución de obras
por administración directa, tomando en referencia Directiva N°01-2018-MDE/LC y
Directiva N°002-2011-AG-REPP/DOS, se precisa las siguientes definiciones básicas:
5.1 Acta: E s e l d ocumento que deja constancia de los compromisos,

responsabilidades y tareas pactadas entre las partes involucradas en la
ejecución de la obra.
5.2 Almacenero. - Es la Personal responsable del control de ingreso y salida de materiales

que permanentemente tiene que estar en los almacenes de obra.
5.3 Construcción por etapas. - Proceso de ejecución de obras de edificación,

civiles y saneamiento básico, de un proyecto por secciones, tramos, etc. que
pueden finalizarse o decepcionarse por partes o por razones presupuestales.
5.4 Partida: Cada una de las partes o actividades que conforman el presupuesto de
una obra.
5.5 Control de Calidad. - Técnicas y actividades que se emplea durante la ejecución

de la obra para verificar los requisitos de calidad, con el fin de dar cumplimiento
a lo establecido en el Expediente Técnico.
5.6 Cuaderno de Obra. - Es el documento legalizado debidamente foliado,

sellado y enumerado en todas sus páginas, se abre al inicio de toda obra, en
el cual el Inspector o Supervisor de Obra y el Residente de Obra, cada uno dentro
de sus respectivas atribuciones, anotarán obligatoriamente todas las ocurrencias,
órdenes, modificaciones, consultas y respuestas durante el desarrollo de la Obra.
5.7 Ejecución Presupuestal. - Es la información que mide la actividad económica

de la obra en un determinado período.
5.8 Ejecución bajo la modalidad de Administración Directa. - Cuando u n a

U n i d a d Ejecutora, ejecuta la obra utilizando su infraestructura, su personal, su
equipo mecánico, adquiere directamente los materiales de acuerdo al cronograma
y actividades del expediente técnico de la obra en concordancia con las normas
legales vigentes.
5.9 Entidad. - Es la institución propietaria y responsable de la ejecución de las obras

en representación del Estado, determina si las obras se realizan por la modalidad
de Administración Directa o por Contrata; la misma que tiene vínculo
permanente con los involucrados en la ejecución, en todas sus etapas a través de
sus diferentes órganos técnico administrativo.
5.10 Ruta Crítica del programa de Ejecución de Obra: Es la secuencia

programada de las actividades constructivas de una obra cuya variación afecta el
plazo total de ejecución de la obra.
5.11 Valorización de una obra: Es la cuantificación económica de un avance físico

en la ejecución de la obra, es realizado en un período determinado.
5.12 Supervisor o Inspector. - Será una persona natural ó jurídica especialmente

contratada para dicho fin. En el caso de ser una persona jurídica esta designará a
una persona natural como supervisor permanente en la obra; mientras que el
INSPECTOR será Ingeniero Civil o Arquitecto Colegiado y habilitado, servidor
o funcionario del Gobierno Regional o Local expresamente designado por dicha
institución.
5.13 Liquidación de Obra. - Consiste en el conjunto de acciones conducentes a

la formulación de un Expediente de Liquidación Técnico - Financiero sobre las
inversiones realizadas en la obra o proyecto para determinar el costo real de
ejecución que es elaborado por la Sub gerencia de Supervisión y Liquidación de
obra; revisado, avalado y remitido por la Comisión de Recepción de Obra
al Titular de la Entidad para su aprobación mediante Resolución.
5.14 Liquidación Técnica. - Consiste en el proceso de recopilación de la

documentación sustentatoria para la consolidación técnico financiera con la cual
se determinará el costo real de la obra o proyecto actualizado.
5.15 Obra.- Construcción, reconstrucción, remodelación, demolición, renovación

y habilitación de bienes inmuebles, tales como edificaciones, estructuras,
excavaciones, perforaciones, carreteras, puentes, entre otros, que requieren
dirección técnica, expediente técnico, mano de obra, materiales y/o equipos.
5.16 Registro de Compras de Bienes y Servicios. - Documento correspondiente al

proceso técnico del sistema de Abastecimiento mediante el cual se registra,
analiza y evalúa la información de las compras de bienes o servicios.
5.17 Residente de Obra. - Ingeniero o Arquitecto colegiado, habilitado y

especializado responsable de la dirección de la obra, contratado por obra a plazo
determinado o personal nombrado, designado por la Entidad si la obra se realiza
por la modalidad Administración Directa o por encargo; durante el período de
ejecución de la obra, reside en el lugar de la obra.
5.18 Unidad Ejecutora (UE). - De acuerdo a la normatividad presupuestal, es el

órgano a cargo de la ejecución de los Proyectos de Inversión Pública (PIP).
Dependencia que cuenta con autonomía administrativa para contraer
compromisos, devengar gastos y ordenar pagos e informar sobre el avance y/o
cumplimiento de metas.
5.19 Metodología ágil para Ejecución: Es un marco de trabajo iterativo e

incremental para el desarrollo de proyectos y se estructura en ciclos de trabajo
llamados Sprints. Éstos son iteraciones de 1 a 4 semanas, y se suceden una detrás
de otra, el cual se documenta para los futuros proyectos.
5.20 Equipo de Trabajo: El equipo de trabajo es la integración de los involucrados

en la ejecución de la obra, tendrán toda las competencias y habilidades necesarias
para llevar a cabo el trabajo sin depender de otras personas que no conforma parte
del equipo, son Auto – Organizados y Multifuncionales, al respecto cabe precisar
que la dirección estará dirigida por personas que estén involucrados con el
proyecto.
5.21 Gerente de Infraestructura: Es el Funcionario de la entidad responsable del

proyecto tiene la función de gestionar, quitar o adicionar las metas del proyecto.
5.22 Eventos de la metodología ágil de ejecución: Existen diferentes eventos

predefinidos con el fin de crear regularidad y minimizar la necesidad de reuniones
no definidos; Cada uno de los eventos de la metodología constituye una
oportunidad formal para la inspección y adaptación en algún aspecto.
5.23 El paquete de trabajo (Sprint): Es el corazón de la metodología ágil, es un
compartimiento o periodo de tiempo de un mes o menos durante el cual se crea
un incremento de producto “Terminado” utilizable y potencialmente desplegable.
Paquetes de Trabajo (Sprints) tienen duración consistente a lo largo de todo el
esfuerzo de desarrollo. Cada nuevo Sprint comienza inmediatamente después de
la finalización del Sprint anterior. Los paquetes de trabajo (Sprints) contienen y
consisten en la Planificación del Sprint, los Reuniones Diarios, el trabajo de
desarrollo, la Revisión del Sprint, y la Retrospectiva del Sprint.
5.24 Planificación Del Paquete de Trabajo (Sprint):

La planificación del Sprint es una etapa en el cual se asegura de que el evento se
lleve a cabo y que los asistentes entiendan su propósito, tiene una duración
máxima de ocho (8.00) hrs para un sprint de un mes, para sprint más cortos el
evento es usualmente más corto, así mismo para la planificación se tiene la
participación todo el Equipo de Trabajo (ET).
5.25 Reunión Diaria:

La reunión diaria se realiza en un bloque de tiempo de 15 minutos, la reunión se
lleva acabo con el Equipo de Trabajo para cada día del sprint, el cual se ejecuta a
la misma hora y en mismo lugar.
5.26 Revisión Del Paquete de Trabajo (Sprint):

Consiste en realizar la revisión de Sprint para inspeccionar el incremento y adaptar
la Lista de Prioridades si fuese necesario. Durante la Revisión de Sprint, el Equipo
Trabajo y los interesados colaboran acerca de lo que se hizo durante el Sprint,
basándose en esto y en cualquier cambio a la Lista de Prioridades durante el Sprint.
5.27 Retrospectiva del Paquete de Trabajo (Sprint):

La Retrospectiva del Sprint es una oportunidad para el Equipo de Trabajo se
inspeccione a sí mismo y crear un plan de mejoras que sean abordadas durante el
siguiente sprint y futuros proyectos.
6.14 ANEXOS Y FORMATOS

Los anexos y formatos básicos a utilizarse en la ejecución de obras Públicas bajo la
modalidad de administración directa aplicando la metodología ágil en el gobierno
regional de Ancash y gobiernos locales se encuentran a continuación:
FORMATOS PARA LA EJECUCIÓN

Anexo Nº 01: Acta de entrega de terreno
Anexo Nº 02: Constancia de permanencia del Residente de Obra
Anexo Nº 03: Formato de adquisiciones
Anexo Nº 04: Valorización de Obra.
Anexo Nº 05: Parte Diario
Anexo Nº 06: Resumen de estado financiero
Anexo Nº 07: Hoja de Tareo
Anexo Nº 08: Movimiento de Almacén
Anexo Nº 09: Checklist del Sprint
Anexo Nº 10: Tabla de Tareas de la metodología Ágil
Anexo N° 11: Diagrama de Quemado
Anexo N° 12: Organigrama de Ejecución de obra
Anexo N° 13: Procesos de Ejecución
Anexo N° 14: Acta de recepción de Obra
Anexo N°01: Acta de Entrega de Terreno
Anexo Nº 02: Constancia de permanencia del Residente de Obra
Anexo Nº 03: Formato de adquisiciones

ANEXO N° 03
CALENDARIO DE ADQUISICIONES
OBRA : INSPECTOR/SUPERVISOR :
PROVINCIA : RESIDENTE DE OBRA :
DISTRITO : ASISTENE DE OBRA :
LOCALIZACION :
PRIMER MES SEGUNDO MES TERCER MES COSTO TRIMES.

ITEM CONCEPTO DEL GASTO - DESCRIPCION
UND. CANTIDAD P. UNIT S/. PARCIAL S/. UND. CANTIDAD P. UNIT S/. PARCIAL S/. UND. CANTIDAD P. UNIT S/. PARCIAL S/. TOTAL
TOTAL
................................................................ ...............................................................................
FIRMA DEL RESIDENTE DE OBRA FIRMA DEL INSPECTOR O SUPERVISOR
Anexo Nº 04: Valorización de Obra
ANEXO N°04
VALORIZACIÓN DE OBRA N° XX
OBRA : INSPECTOR/SUPERVISOR :
PROVINCIA : RESIDENTE DE OBRA :
DISTRITO : ASISTENE DE OBRA :
LOCALIZACION :
AVANCES
PRESUPUESTO REFERENCIAL SALDO
PARTIDA CONCEPTO DEL GASTO - DESCRIPCION ANTERIOR ACTUAL ACUMULADO
%
UND. METRADO P. UNIT S/. PARCIAL S/. METRADO VALORIZA. S/. METRADO VALORIZA. S/. METRADO VALORIZA. S/. METRADO VALORIZA. S/. %
COSTO DIRECTO TOTAL

GASTOS GENERALES %
TOTAL
................................................................ ...............................................................................
Anexo Nº 05: Parte Diario
ANEXO N°05
PARTE DIARIO DE OBRA N° XX
OBRA : RESIDENTE DE OBRA : FRIMA:.........................................

PROVINCIA : ASISTENE DE OBRA : FRIMA:.........................................
DISTRITO : ALMACENERO/CAPATAZ : FRIMA:.........................................
LOCALIZACION :
N° DE EQUIPO MECÁNICO HORAS MATERIALES UTILIZADOS

PARTIDA EN EJECUCION/FECHA UND AVANCE DESCRIPCION DEL TRABAJO
PERSONAL UTILIZADO MAQUINA DESCRIPCION UNDAD CANTIDAD
Anexo Nº 06: Resumen de estado financiero
ANEXO N°6
RESUMEN DE ESTADO FINANCIERO
OBRA : RESIDENTE DE OBRA :

PROVINCIA : AVANCE FÍSICO :
DISTRITO : AVANCE FINANCIERO :
LOCALIZACION :
GASTOS EFECTUADOS S/. EJECUCION

IEM OBJETO DE GASTOS VALOR PRESUPUESTO S/. ACTUAL (%)
OBSERVACIONES
ACTUAL ACUM. ACTUAL
1.00 COSTO DIRECTO
1.10 REMUNERACIONES
1.20 BIENES
1.30 SERVICIOS
1.40 OTROS
2.00 EQUIPAMIENTO
2.10 FLETE
3.00 GASTS GENERALES
4.00 GASTOS SUPERVISION Y LIQUIDACION
COSTO TOTAL
COSTO TOTAL
Anexo Nº 07: Hoja de Tareo
ANEXO N° 07
MOVIIENTO DIARIO DE ALMACEN N° XX
OBRA : PEDIDO: DEL ......................................... AL ...............................

PROVINCIA : CORRESPONDIENTE A:.....................................................................
DISTRITO : FECHA DE PRESENTACIÓN:...............................................................
LOCALIZACION :
EGRESOS
N° MATERIAL UND SALDO ANTERIOR FECHA PROVEEDOR CANT. ACUMULADO SALDO
FECHA PARTIDA CANT.
................................................................ ...............................................................................
Anexo Nº 08: Movimiento de Almacén
ANEXO N° 08
RESUMEN DE MOVIMIENTO DE ALMACEN Y MATERIAL EN CANCHA N° XX
OBRA : RESIDENTE DE OBRA:........................................................................... FIRMA..........................

PROVINCIA : ASISTENTE TÉCNICO:............................................................................ FIRMA........................
DISTRITO : ALMACENERO : ........................................................................... FIRMA..........................
LOCALIZACION : PERIÓDO : DEL ....................................... AL: .......................................
N° MATERIAL UND SALDO ANTERIOR INGRESO ACUMULADO EGRESO ACUMULADO SALDO ACTUAL COSTO UNITARIO COSTO PARCIAL V°B°
................................................................ ................................................................ ...............................................................................

FIRMA DEL ALMACENERO FIRMA DEL RESIDENTE DE OBRA FIRMA DEL INSPECTOR O SUPERVISOR
Anexo Nº 09: Checklist del Sprint

ANEXO N°09
PERIÓDO CHECKLIST AL FINAL DEL
: DEL ....................................... SPRINT
AL: .......................................
OBRA : GERENE DE INFRAESTRUCTURA:.........................................................

PROVINCIA : RESIDENTE DE OBRA:...........................................................................
DISTRITO : ASISTENTE TÉCNICO:............................................................................
LOCALIZACION : INSPECTOR/SUPERVISOR:......................................................................
REVISION DEL SPRINT Y RETROSPECTIVA
CUMPLIMIENTO DE LAS METAS

A. REVISION DEL SPRINT
SI NO
1.00 META 1
2.00 META 2
3.00 META 3
4.00 META 4
5.00 META 5
6.00 META 6
7.00 META 7
8.00 META 8
….. ……
…… ……
N META N
* Las metas que fueron considerados en en el Sprint, serán revisados
B. SPRINT RETROSPECTIVO
1.00 LECCIÓN APRENDIDA 1

….. ……
…… ……
N LECCIÓN APRENDIDA N
* Las lecciones aprendidas productos de cada Sprint, serán considerados para los futuros proyectos.
................................................................ ................................................................ .........................................................................

ING. RESIDENTE DE OBRA ING. INSPECTOR/SUPERVISOR ING. GERENTE DE INFRAESTRUCTURA
Anexo Nº 10: Tabla de Tareas de la metodología Ágil
Control de Paquetes de trabajo (Sprint)
Anexo N° 11: Diagrama de Quemado
Anexo N° 12: Organigrama de Ejecución de obra
Anexo N° 13: Procesos de Ejecución
Anexo N° 14: Acta de recepción de Obra

Tesis - Guido 10.12.19

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PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER

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In order to determine the different fields covered by the proposed management

Finally, as a result of this research, there is a methodology validated by specialists and

En la región de Ancash la ejecución de obras ligadas al sector público se ejecutan en su gran

Sin embargo, la ejecución de obras de saneamiento básico bajo ésta modalidad, se ha

Al respecto, en esta investigación se ha desarrollado la “Metodología de Gestión Ágil para

2.3.1 Project Management Institute (PMI) ................................................................................... 21

CAPÍTULO III .................................................................................................................. 55

3.3.4. Cuarta Etapa: Validación de la Metodología a través de Entidades, y Opinión de

CAPÍTULO V: ELABORACIÓN DE LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN ÁGIL

CAPÍTULO VI:VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA DE METODOLOGÍA DE

7.1. DIAGNÓSTICO DE LA EJECUCIÓN DE OBRAS BAJO LA MODALIDAD DE

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 105

Gráfico 1.1: Obras Paralizadas por la modalidad de Administración Directa....................... 2

“A mis queridos padres, JUAN y DALIA

Agradecer a Dios, por ser mi guía y acompañarme en el transcurso de mi vida, que me ha

Agradecer a la Universidad Nacional de Ingeniería, a toda la plana docente del Centro de

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Es preciso mencionar que la aplicación de criterios no adecuados genera proyectos que no

Gráfico 1.1: Obras Paralizadas por la modalidad de Administración Directa.

Fuente: INFOBRAS, 2018

Figura 1.1: Se muestra el Diagrama de Ishikawa, donde se han insertado varios

Fuente: Elaboración propia, 2019.

Figura 1.2: Se muestra el alcance de la Tesis, se ha considerado la siguiente variable (X1).

Fuente: Elaboración propia, 2019.

En ese sentido, de acuerdo a lo descrito anteriormente respecto a la ejecución de obras por

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA PRINCIPAL

1.3. FORMULACIÓN DE PROBLEMAS SECUNDARIOS

En la Región de Ancash, la ejecución de obras por la modalidad de Administración Directa

El presente trabajo de investigación se realizó a raíz de que muchas obras se encuentran

y financiero; todos ellos, generadores de problemas durante la ejecución de la obra, para

En consecuencia, la ejecución de obras de saneamiento básico bajo la modalidad de

En ese sentido, en la ejecución de obras por administración directa, es importante adoptar

Por lo tanto, se ha planteado la metodología de la siguiente manera:

Durante el inicio de la obra de saneamiento básico bajo la modalidad en mención, se

En la etapa de ejecución, para mantener el flujo constante y de esta manera no incidir en

Figura 1.3: Enfoque funcional de la Metodóloga propuesta con la aplicación de

Fuente: Elaboración propia, 2019.

1.5.1 Objetivo General

1.5.2 Objetivos Específicos

a) Elaborar un diagnóstico de la ejecución de obras de saneamiento básico bajo la

1.6.1 Hipótesis Principal

Con la elaboración de la metodología de gestión ágil se mejorará la fase de ejecución

1.6.2 Hipótesis Secundarias

a) Elaborando un diagnóstico de la ejecución de obras de saneamiento básico por

2.1.1 Antecedente Nacional

Panduro (2015), en la tesis profesional “Propuesta de mejora continua de la

Meléndez (2013), en la tesis profesional "Propuesta de plan de mejoramiento de la gestión

actividades de la obra, definiendo responsabilidades y/o funciones de los involucrado,

Villafuerte (2016), en la tesis profesional “Lineamientos para mejorar la gestión de

Choquehuanca (2015), en la investigación “Planeamiento estratégico de la ejecución de

Por lo anteriormente expuesto, se aprecia que la ejecución de obras por administración

y/o paralizadas, generando pérdidas económicas a la entidad e incomodidades al personal

2.2 BASES TEÓRICAS PÚBLICAS

2.2.1 Obras Públicas

2.2.2 Reglamento y la Ley de Contrataciones – Pública

El reglamento y ley de contrataciones en el sector público, contiene las disposiciones y

Al Respecto se tiene es un Texto Único Ordenado, Decreto Legislativo N° 1444, que

2.2.3 Obras por Administración Directa