UProlljg

1
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
Y SERVICIOS
MÉTODO BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA PARA MEJORAR

LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO A LOS TALLERES DE INSTITUTO DE
EDUCACIÓN SUPERIOR EN JULIACA
Tesis presentada por el Bachiller:

RODRIGUEZ LLAPA, JORGE GUSTAVO
Para optar el grado Académico de Maestro en

Ciencias: Ingeniería de Mantenimiento con
mención en Gerencia de Mantenimiento
Asesor: Dr. Garcia Núñez, Luis Eduardo
Arequipa-Perú
2021
i
DEDICATORIA
A mis padres, por su amor, dedicación y apoyo constante en
mi formación personal y profesional, a ellos les debo lo que
soy y lo que llegaré a ser.
A mi esposa, por su comprensión, quien incentiva mi
espíritu y me impulsa a seguir adelante, a pesar de las
adversidades.
A mis docentes, quienes me dieron el criterio para afrontar
la vida profesional y personal.

ii
ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA................................................................................................................................ i
ÍNDICE GENERAL ........................................................................................................................ ii
ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................................................... v
RESUMEN ................................................................................................................................... viii
ABSTRACT ....................................................................................................................................ix
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... x
CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................... 13
1.1 Descripción del Problema ...................................................................................................... 13

1.1.1 Definición del Problema........................................................................................................ 14
1.1.2 Formulación del Problema .................................................................................................... 14
1.1.3 Justificación de la Investigación ........................................................................................... 14
1.1.4 Limitaciones del Estudio ....................................................................................................... 15
1.1.5 Objetivos de la Investigación ................................................................................................ 15
1.1.6 Hipótesis ................................................................................................................................ 16
1.1.7 Variables................................................................................................................................ 16
1.2 Metodología ............................................................................................................................. 20

1.2.1 Tipo de Investigación ............................................................................................................ 20
1.2.2 Población y Muestra de la Investigación............................................................................... 20
1.3 Técnicas de Recolección de Datos ........................................................................................... 20

1.3.1 Descripción de los Instrumentos ........................................................................................... 21
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 22
2.1 Marco de Referencia ................................................................................................................ 22

2.2 Marco Conceptual .................................................................................................................... 23
iii
2.2.1 Gestión del Mantenimiento ................................................................................................... 23
2.2.2 Balanced Scorecard ............................................................................................................... 35
2.2.6 Análisis FODA ..................................................................................................................... 43
CAPITULO III. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL .................................................. 46
3.1 Reseña de Instituto de Educación Superior .............................................................................. 46

3.2 Misión y Visión de la institución ............................................................................................. 47
3.3 Misión y Visión del área de Mantenimiento mecánico ............................................................ 47
3.4 Política Institucional ................................................................................................................. 47
3.5 Organización de la Empresa ..................................................................................................... 51
3.6 Situación Actual de Senati Juliaca ........................................................................................... 51
3.7 Descripción del Proceso Productivo ........................................................................................ 53
3.7.1 Taller de Máquinas Herramientas. ........................................................................................ 53
3.7.2 Mantenimiento Preventivo de Tornos ................................................................................... 55
3.8 Calidad del Servicio ................................................................................................................. 57

3.8.1 Indicadores del Mantenimiento ............................................................................................. 58
3.8.2 Tratamiento de las ordenes de trabajo. .................................................................................. 59
3.8.3 Tiempos en el Mantenimiento de los Tornos ........................................................................ 60
3.9.- Análisis FODA de la Gestión del Mantenimiento a los Talleres de máquinas herramienta.. 60
3.9.1 Matriz de evaluación de los factores internos (EFI) ............................................................. 61
3.9.2 Matriz FODA ........................................................................................................................ 64
3.9.3 Conclusiones de la Matriz FODA ......................................................................................... 65
3.9.4 Análisis FODA Cruzado. ...................................................................................................... 66
3.10 Objetivos Estratégicos ............................................................................................................ 70

3.11 Mapa Estratégico y su Relación Causa-Efecto ...................................................................... 71
CAPITULO IV. PROPUESTA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO BASADO EN
BALANCED SCORECARD ....................................................................................................... 74
4.1 Justificación de la propuesta .................................................................................................... 74

4.2 Objetivo de la propuesta ........................................................................................................... 75
iv
4.3 Desarrollo del Cuadro de Mando Integral ................................................................................ 75

4.3.1 Preparación del proyecto ....................................................................................................... 76
4.3.2 Clarificación de los objetivos estratégicos ............................................................................ 76
4.3.3 Traducción de la estrategia de negocios ................................................................................ 77
4.3.4 Propuesta de indicadores clave de desempeño ...................................................................... 78
4.3.5 Propuesta de Balanced Scorecard ......................................................................................... 88
4.3.6 Propuesta de mapa estratégico .............................................................................................. 89
4.3.7 Creación de iniciativas estratégicas y propuesta de implementación ................................... 90
4.4 Implementación del Balanced Scorecard ................................................................................. 98

4.4.1 Etapa Preparatoria del BSC ................................................................................................... 99
4.4.2 Determinación del Plan de Trabajo para la Implementación .............................................. 100
4.4.3 Implementación y evaluación del procedimiento................................................................ 101
CAPITULO V. EVALUACIÓN ECONÓMICA .................................................................... 103
5.1 Costos para la Implementación de la Propuesta ..................................................................... 103

5.2 Beneficios de la propuesta...................................................................................................... 104
5.3 Análisis Costo – Beneficio ..................................................................................................... 105
CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 106
RECOMENDACIONES. ............................................................................................................. 108
REFERENCIAS ........................................................................................................................... 110
ANEXOS...................................................................................................................................... 118
v
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Operacionalización de Variable dependiente ............................................................ 17

Tabla 2 Operacionalización de variable independiente ............................................................ 18
Tabla 3 Operacionalización de Variable Dependiente ............................................................. 20
Tabla 4 Listado Tornos área máquinas herramientas ............................................................... 55
Tabla 5 Plan de mantenimiento tornos ..................................................................................... 56
Tabla 6 Indicadores del Mantenimiento, área Máquinas Herramienta ..................................... 58
Tabla 7 Matriz FODA............................................................................................................... 61
Tabla 8 Ponderación de factores internos ................................................................................. 62
Tabla 9 Calificación Matriz EFI ............................................................................................... 62
Tabla 10 Matriz EFI ................................................................................................................. 63
Tabla 11 Estrategias FODA ...................................................................................................... 65
Tabla 12 Análisis FODA Cruzado ............................................................................................ 67
Tabla 13 Matriz Cuantitativa de Priorización de Estrategia ..................................................... 68
Tabla 14 Objetivos Estratégicos e Indicadores ......................................................................... 70
Tabla 15 Objetivos estratégicos de la Gestión del Mantenimiento .......................................... 77
Tabla 16 Indicadores financieros .............................................................................................. 79
Tabla 17 Indicadores de clientes............................................................................................... 81
Tabla 18 Indicadores de procesos internos ............................................................................... 84
Tabla 19 Indicadores aprendizaje y crecimiento ...................................................................... 85
Tabla 20 Propuesta de Balanced Scorecard .............................................................................. 88
Tabla 21 Costo del Mantenimiento Preventivo Actual Anual ................................................. 90
Tabla 22 Costo del Mantenimiento Correctivo Actual Anual .................................................. 91
Tabla 23 Egresos Anuales Taller Máquinas Herramientas....................................................... 91
Tabla 24 Ingreso Anual TallerMáquinas Herramientas............................................................ 91
Tabla 25 Incremento N° de estudiantes-flujo de ingresos anual .............................................. 92
Tabla 26 Nuevos Indicadores del Mantenimiento .................................................................... 93
Tabla 27 Cuadro Comparativo mejora económica por reducción del tiempo de mantenimiento
Correctivo .................................................................................................................................. 94
vi
Tabla 28 Asignación de horas para el dictado de cursos, mejorar las capacidades del trabajo
técnico........................................................................................................................................ 97
Tabla 29 Cronograma del dictado del curso “Ciclo de gestión del Mantenimiento” ............... 98
Tabla 30 Propuesta de Balanced Scorecard como herramienta para mejorar la gestión del
mantenimiento a los talleres de instituto de educación superior en Juliaca .............................. 99
Tabla 31 Cronograma de Actividades para la Implementación............................................. 101
Tabla 32 Costos para la implementación de la propuesta....................................................... 104
Tabla 33 Evaluación Económica ........................................................................................... 105
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Modelo Insumos – Proceso – Resultado en la Gestión de mantenimiento ................ 25

Figura 2 Tareas del mantenimiento condicional ...................................................................... 33
Figura 3 Estructura o marco estratégico para la acción............................................................ 36
Figura 4 Marco Principal del Balanced Scorecard ................................................................... 40
Figura 5 Modelo Conceptual de Mapa estratégico ................................................................... 43
Figura 6 Organigrama de la institución .................................................................................... 51
Figura 7 Taller de máquinas herramientas ............................................................................... 54
Figura 8 Torno paralelo ............................................................................................................ 57
Figura 9 Resultados de la Matriz Cuantitativa de Priorización de Estrategias........................ 69
Figura 10 Etapas para la implementación del Balanced Scorecard en la gestión del
mantenimiento ........................................................................................................................... 75
Figura 11 Mapa Estratégico...................................................................................................... 89
Figura 12 Diagrama de Flujo, Atención de Ordenes de Trabajo Actual .................................. 96
Figura 13 Diagrama de Flujo Propuesto, Atención de Ordenes de Trabajo ............................. 97
viii
RESUMEN
La investigación propone un Balanced Scorecard como una herramienta de gestión más
completa de uso internacional, que permite alinear las habilidades, conocimientos, tecnología y
esfuerzos del área de máquinas Herramientas del taller de Metal Mecánica Senati Juliaca, hacia el
logro de la visión, misión y objetivos estratégicos, proporcionando una visión integral del
desempeño de dicha área.
El control de la gestión del taller de máquinas herramientas, basado esencialmente en reportes
semestrales, que ofrecen a la jefatura una idea de cómo está rindiendo dicha área, dichos
indicadores no permiten un control estricto de la parte operacional y financiera.
Para ello, se diseña una propuesta de Balanced Scorecard que permite al área disponer de
información fiable en periodos cortos y sobre los distintos aspectos de la actividad, de modo que
se potencia la efectividad en la toma de decisiones, se controle y efectúe el seguimiento de los
objetivos estratégicos. Así mismo de los objetivos de los procesos de negocio a través de
indicadores clave - puntuales y que asegure que la estrategia del área sea conocida y compartida
por todos los niveles de toma de decisiones.
Palabras claves: Balanced scorecard, gestión del mantenimiento, Indicadores del desempeño en
mantenimiento, MTTR, MTTF, disponibilidad, mantenimiento preventivo. FODA
ix
ABSTRACT
The research proposes a Balanced Scorecard as a more complete management tool of
international use, which allows aligning the skills, knowledge, technology and efforts of the
machine tools area of the Metal Mechanics workshop Senati Juliaca, towards the achievement of
the vision, mission and strategic objectives, providing a comprehensive view of the performance
of this area..
Management control of the machine tool shop, based essentially on semi-annual reports that
give management an idea of how the area is performing, these indicators do not allow strict
control of the operational and financial aspects.
To this end, a Balanced Scorecard proposal is designed to provide the area with reliable
information in short periods and on the different aspects of the activity, in order to enhance the
effectiveness of decision making, control and follow-up of the strategic objectives. It also allows
the objectives of the business processes to be monitored through timely key indicators and
ensures that the area's strategy is known and shared by all decision-making levels.
Keywords: Balanced scorecard, maintenance management, Maintenance performance
indicators, machine tools, MTTR, MTTF, availability, preventive maintenance. SWOT

x
INTRODUCCIÓN
Un sistema de gestión es una estructura demostrada para la administración y mejora continua de
los procedimientos, las políticas, los procedimientos y procesos de la organización. Ayuda a que las
empresas funcionen como componentes con una visión compartida. A fin de lograr los objetivos de la
organización mediante una sucesión de estrategias, que incluyen la mejora de procesos, el
pensamiento disciplinado y el enfoque centrado en la gestión.
Asimismo, ayuda a cumplir los objetivos de la empresa mediante una serie de estrategias, que
incluyen la mejora de procesos, el enfoque centrado en la gestión y el pensamiento disciplinado. Con
el transcurrir del tiempo, las empresas se advirtieron que debían gestionar el mantenimiento, es decir
darle una mayor importancia e interacción con otras funciones. Por lo dicho es importante que la
ejecución cotidiana de las labores de mantenimiento, tanto de las tareas programadas como las no
programadas deben ser evaluadas y las desviaciones controladas para orientarse continuamente hacia
los objetivos de la institución.
La Presente Tesis titulada “MÉTODO BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA
PARA MEJORAR LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO A LOS TALLERES DE
INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN JULIACA” en ella se adapta esta herramienta
de gestión para establecer un control integral, como insumo se tendrá la evaluación de los estados
de resultados de las actividades operativas del año 2019.

xi
En la presente investigación se propone el Balanced Scorecard para el área de Maquinas
herramientas del taller de Metal Mecánica como herramienta que ayuda a alinear nuestros
indicadores de gestión y objetivos estratégicos dentro de la política de la empresa, para ello se
evaluará los indicadores del mantenimiento en el área de máquinas herramientas, luego este
modelo de gestión adaptado a las características propias de la institución se replicará en los
demás talleres de la empresa.
De acuerdo a lo anterior, la propuesta de mejora a la gestión de mantenimiento utilizando el
sistema SAP para los equipos de chancado, molienda, flotación, filtrado y relaves de planta de
beneficio de la empresa Minera Ares, se describe en los siguientes capítulos:
En el CAPITULO I, Planteamiento del Problema, se hizo la formulación del problema, se
identificaron los objetivos, metodología y justificación, y todos aquellos aspectos necesarios para
llevar a cabo esta investigación.
En el CAPITULO II, Marco Teórico, se hizo la revisión del marco de referencia donde otros
autores han tratado este tema, luego se analizó los principales conceptos de Gestión de
Mantenimiento, balenced scorecard, FODA, que servirán como base para poder realizar el
diagnostico actual de la empresa, además que servirán para elaborar la propuesta de mejora.
En el CAPITULO III, Análisis de la Situación Actual, se da a conocer la empresa, se describe
su proceso productivo. Mediante el análisis FODA y la revisión de data histórica, se obtuvieron
los principales problemas que se tienen en la gestión actual de mantenimiento.
En el CAPITULO IV, Propuesta de Balanced Scorecard, habiendo identificado los principales
problemas, se plantearon soluciones empleando los principios de esta metodología de gestión

xii
estratégica, que mejorará la gestión del mantenimiento de la empresa, como consecuencia
mejorar la disponibilidad de las máquinas herramientas.
En el CAPITULO V, Evaluación Económica, se demostró el monto necesario para la
implementación del balanced scorecard.
Finalmente se plantearon las conclusiones y recomendaciones como resultado del presente
estudio.
13
CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripción del Problema
Históricamente uno de los aspectos más sensibles que se plantean las empresas, ha sido la
medición verdadera de la gestión y el rendimiento de sus unidades organizacionales, ya que su
evaluación juega un papel primario en la determinación del logro de sus objetivos y el
planteamiento y desarrollo de planes estratégicos que aseguren su sustentabilidad.
Es así como en las organizaciones, generan la necesidad de establecer nuevos criterios que
reorienten de una manera efectiva su desempeño y la búsqueda de oportunidades para
mantenerse vigentes, cedieron al surgimiento de nuevas herramientas de control estratégico
de gestión más equilibradas y que van más allá de los viejos modelos de medición del
rendimiento, los cuales estaban dirigidos fundamentalmente hacia las medidas económicas
de actuación financiera y contable.
Las instituciones de nivel técnico, tienen por finalidad proporcionar formación y
capacitación profesional para las labores de instalación, reparación y mantenimiento en la
actividad industrial, manufacturera. Adicionalmente, brinda servicios tales como: asesoría y
consultoría, ensayos, inspecciones técnicas vehiculares, bolsa de trabajo, entre otros. Por la
demanda de nuestros estudiantes en la industria en las carreras especializadas, se ha decidido
establecer como objetivo institucional fortalecer la gestión institucional hacia el incremento
de la productividad.
14
1.1.1 Definición del Problema
El Problema radica en que no se tiene una herramienta de gestión que permita tomar
decisiones más rápidas, en cuanto a la gestión del mantenimiento en el área de Maquinas
Herramientas, lo que sería una mejora sustancial y sostenida en la atención de cursos de
capacitación por ende un mejor flujo de ingresos al área financiera.
Actualmente no se cuenta con una instrumento eficiente que ayude a controlar integralmente
todos los aspectos ya mencionados, que ayude a una mejora paulatina y continua, además de
llegar a mediciones de desempeño no solo de la parte financiera sino también de todos
aspectos dispuestos en la prestación de servicios de capacitación, medioambiente,
crecimiento de personal en la parte técnica, mejoramientos de procesos, indicadores de
satisfacción del cliente interno y externo y desde luego la parte financiera.
1.1.2 Formulación del Problema
¿Cómo mejorar la gestión del mantenimiento a los talleres de instituto de educación
superior en Juliaca?
1.1.3 Justificación de la Investigación
En un medio donde las Universidades e Institutos de educación Superior, necesitan ser
eficientes no solo por las solicitudes de SUNEDU sino también porque estamos en una época
de cambios en busca de la eficiencia institucional y el posicionamiento en el mercado.
Así, el área de máquinas herramienta, tendrá que mejorar la parte gestión del mantenimiento,
procesos internos a mejorar, satisfacción del cliente y desde luego la parte financiera.
15
La aplicación del Cuadro de Mando Integral en el área de máquinas herramienta se justifica
en la medida que esta herramienta permite identificar cuáles son los principios estratégicos que
deben definir para cumplir la misión y lograr la visión y además porque permite expresar las
estrategias empresariales en objetivos específicos medibles a través de indicadores de
desempeño.
El BSC, como beneficios para la empresa, reduce al mínimo la sobrecarga de información,
reúne en un reporte elementos claves de la organización, correlaciona varios aspectos claves y
permite visualizar efectos, presenta varios entornos en un solo tablero y permite tener una
comprensión global del área.
Este trabajo estará a disposición de la Institución en estudio; así como, para cualquier otra
que quiera utilizar el BSC, en forma adaptada a su propia realidad y condiciones de la empresa
1.1.4 Limitaciones del Estudio
El presente trabajo de investigación, se limita al estudio de la gestión del mantenimiento del
mantenimiento al área de máquinas herramientas, como modelo para luego replicarlo en los
demás talleres del instituto de educación superior en Juliaca.
1.1.5 Objetivos de la Investigación
1.1.5.1 Objetivo general.
Proponer la mejora de la gestión del mantenimiento utilizando el método Balanced
Scorecard para los talleres de metal mecánica del instituto.
1.1.5.2 Objetivos Específicos
 Revisar el marco Teórico de referencia relacionado a la propuesta.

16
 Analizar la Situación Actual de la institución en estudio.
 Propuesta de la mejora de la gestión del mantenimiento utilizando el método
Balanced Scorecard para los talleres de metal mecánica del instituto
 Evaluar económicamente la implementación del balanced scorecard.
1.1.6 Hipótesis
Si se implementa la gestión del mantenimiento utilizando el método Balanced Scorecard se
mejorará significativamente la disponibilidad de las maquinas herramientas.
1.1.7 Variables
1.1.7.1 Variable Independiente: Gestión del Mantenimiento.
a. Definición Conceptual: El mantenimiento se define como un conjunto de acciones que
deben realizarse con el fin de asegurar que cualquier activo continúe ejecutando las funciones
deseadas o de diseño.
“El esquema moderno de mantenimiento implica la vinculación de herramientas
propias de la gestión. Y el concepto integral se maneja desde la base de utilizar en
forma eficaz y eficiente los factores productivos en forma individual y conjunta, para
aplicarlos mediante una adecuada gestión de mantenimiento (correctiva, modificativa,
preventiva, predictiva o combinación de ellas). Con la definición de metas concretas que
se deben lograr en cada una de las variables importantes de mantenimiento, al utilizar el
concepto de servicio al cliente. Para centrar la organización en el desarrollo de
habilidades y competencias esenciales en el recurso humano motivado. Para satisfacer

17
los requerimientos del usuario de mantenimiento interno o externo”. (MORA Gutierrez,
2009, pág. 38)
b. Definición operativa
Variable que expresa el uso y control de las actividades de mantenimiento. Se analiza la
variable dependiente con cuatro indicadores, que son:
Disponibilidad de Tornos.
Tabla 1
Operacionalización de Variable dependiente
Variable Independiente Dimensión Indicador Formula

Disponibilidad de Tiempo Total Calendario – Tiempo Total
Disponibilidad
equipos (%) Paradas / Tiempo Total Calendario
% de Variación
Gestión del Costo de orden de Costo Estimado OT’s – Costo Real OT’s /
mantenimiento trabajo real vs Costo Estimado OT’s
Costos estimado
% Variación Costo
Real Vs Presupuesto – Costo Real / Presupuesto
Presupuestado
Fuente: Elaboración Propia
1.1.7.2 Variable Independiente: Balanced Scorecard
a. Definición Conceptual: “Es un sistema de administración de desempeño que puede
utilizar en cualquier organización, grande o pequeña, para alinear la visión y misión con los
requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear
las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando
los progresos a todo el personal. Un sistema gerencial que les permite a los ejecutivos usarlo
como instrumento para alcanzar el éxito de la empresa, permite traducir la misión y estrategia
de la empresa en un conjunto de medidas de desempeño que se configuran para construir un
sistema de medidas para la gestión de la estrategia”. (Rivera Lirio, 2010, pág. 24).
18
b. Definición operativa
Se analizará a la variable Independiente Balanced Scorecard, mediante 4 indicadores:
Financiera, cliente, procesos internos y e formación y crecimiento; Asimismo se cuenta con 9
indicadores.
Tabla 2
Operacionalización de variable independiente
Variable
BALANCED SCORECARD
Independiente
Dimensiones Indicadores MEDICIÓN
ICM(anual) = Gasto en mantenimiento / por periodo anual

ÍNDICE DE COSTO DE
Se mide en soles /año, está registrado en la oficina de encargado de Taller
MANTENIMIENTO POR
metal Mecánica.
PERIODO ANUAL
ICM(anual) ≤ Al presupuestado para el mantenimiento
FINANCIERA
%IC = (Nº CLIENTES PROYECTADO MES /Nº CLIENTES ATENDIDOS
% INCREMENTO DEL MES)-1
NUMERO DE CLIENTES Se mide en %, está registrado en la oficina de del secretario académico.
%IC≥4% respecto del mismo periodo en el año pasado.
% DM = (HF - HPM) / HP
DISPONIBILIDAD DE HF: horas de funcionamiento, HPM: horas paradas por mantenimiento. Se
MAQUINAS mide en % de disponibilidad de máquinas, ubicada en formatos del área de
Planeamiento e Ingeniería de MSM; % Disponibilidad de maquina ≥ 90%.
CLIENTE TIEMPO MEDIO PARA

MTTR = (Tiempo total de inactividad) / (número de fallas)
REPARAR (MTTR)
% UTILIZACION = Horas operación / Horas programadas

INCREMENTAR LA Se mide en % Utilización de quipos, ubicada en formatos del área de
UTILIZACION DE EQUIPOS Máquinas herramienta; % Utilización ≥ 5%. Respecto del mismo periodo
anterior
PM = Tareas de mantenimiento ejecutadas / Trabajos de mantenimiento
PLANIFICACIÓN DEL atendidos.
MANTENIMIENTO Se mide en % Planificación de mantenimiento, ubicada en formatos del
área de Planeamiento e Ingeniería de MSM, PM ≥ 95%
PROCESOS
INTERNOS TIOC = Horas hombre de OTs de emergencia / Total horas hombre reales de
OTs.
TRABAJOS INMEDIATOS O
Se mide en % Trabajos de emergencia, datos en la oficina del encargado
CORRECTIVO TIOC
del taller de Metal Mecánica;
TIOC ≤ 5%.
PCT = Horas hombre dictados / Horas hombre programados

Se mide en % horas hombres capacitados (Capacitación Técnica), ubicados
APRENDIZAJE PLAN DE CAPACITACIÓN
en formatos del área de Planeamiento e Ingeniería de MSM – Seguridad, PCT ≥
85%
19
PERSONAL DE
PMFE = Horas hombre dictados / Horas hombre programados
MANTENIMIENTO FORMADO
Se mide en % horas hombres capacitados en la gestión del mantenimiento,
EFICAZMENTE EN GESTIÓN
datos en la oficina del secretario académico; % PCT ≥ 95% (personal del área)
DEL MANTENIMIENTO
1.1.7.3 Variable Dependiente: Disponibilidad de equipos
a. Definición Conceptual: “Es la probabilidad de que un activo realice la función
asignada cuando se requiere de ella, la disponibilidad depende de cuan frecuente se
producen las fallas en determinado tiempo y condición y cuánto tiempo se requiere para
corregir la falla”. (Torres, 2004).
“La disponibilidad de un ítem en un periodo determinado es la fracción de dicho periodo
durante la cual es capaz de realizar una función específica a un determinado nivel de
rendimiento.” (Cárcel, 2014)
“La disponibilidad, objetivo principal del mantenimiento, puede ser definida como la
confianza de que un componente o sistema que sufrió mantenimiento, ejerza su función
satisfactoriamente para un tiempo dado” (Dairo, 2006)
Por lo que se puede concluir que la Disponibilidad es una función que permite calcular el
porcentaje de tiempo total, que se espera esté disponible el equipo para cumplir la función
para la cual fue asignado, además se debe tener presente que la disponibilidad de un equipo
no implica obligatoriamente que esté funcionando, sino que se encuentra en condiciones de
funcionar.
b. Definición operacional: La disponibilidad se obtiene al dividir la MTBF (Mean Time
Between Failures) sobre la suma de MTBF y MTTR (Medium Time To Repair)

20
Tabla 3
Operacionalización de Variable Dependiente
1.2 Metodología
1.2.1 Tipo de Investigación
El tipo de investigación que se llevará acabo será de tipo descriptiva, porque trabaja sobre
realidades de hecho y su característica fundamental es la de presentar una interpretación
correcta. Se basa en casos exitosos y conocimiento comprobado, además de estudios
predictivos.
1.2.2 Población y Muestra de la Investigación
La población de la investigación es comprendida por el Área de máquinas herramienta, con
los datos correspondientes a los tiempos operativos en funcionamiento, tiempo entre fallos,
tiempo de mantenimiento, todos estos correspondientes al año 2019, de los 12 meses del año,
además se tiene el plan de mantenimiento de los tornos del área en estudio.
1.3 Técnicas de Recolección de Datos
Para obtener la información se utilizarán las siguientes técnicas e instrumentos de
recolección de datos:
21
 Entrevista al personal del mantenimiento del área de máquinas herramienta.
Análisis documental del historial de las maquinas herramienta.
1.3.1 Descripción de los Instrumentos
Se utilizaron para el estudio las siguientes técnicas e instrumentos:
 Cuestionario de sobre la gestión del mantenimiento en el área de máquinas
herramienta
 Formato de recolección de datos

22
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO
2.1 Marco de Referencia
Respecto a la gestión del mantenimiento Gonzales (2012), considera que, la
herramienta de gestión estratégica se armoniza los esfuerzos hacia los
resultados deseados bajo un esquema e trabajo multidimensional para
describir, implementar y administrar estrategias a todo nivel de dentro de la
empresa.
Antezana (2008) concluye “que a través de la aplicación del cuadro de mando
integral (Balanced Scorecard), se logró organizar y explicitar aspectos
centrales para el éxito estratégico de la organización, que si bien antes estaban
presentes, resultaba difícil de objetivizar y jerarquizar. Además, de que las
cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral han servido como una base
suficiente para el análisis estratégico de la empresa”.
Briceño (2006) determina que es de hacer notar que el objetivo global de toda
organización con fines de lucro implica maximizar la rentabilidad del negocio, por
lo que los objetivos estratégicos considerados en cadena desde la perspectiva
aprendizaje y crecimiento hasta la perspectiva financiera, son diseñados en torno a
dicho objetivo.
Gallegos (2012) dice “¿Qué tienen en común BHP Billiton, Newmont Corporation,
Minera Antamina, Sociedad Minera el Brocal y Minsur. Estas empresas emplean el
Balanced Scorecard para monitorear su desempeño y para implementar sus planes
estratégicos. BHP Billiton y Newmont han adoptado el Balanced Scorecard a nivel

23
corporativo y lo vienen desplegando en todas sus unidades de negocios. Antamina
lo viene aplicando en una de sus Vice-Presidencias mientras que El Brocal y
Minsur vienen adoptando el BSC a nivel organizacional”.
2.2 Marco Conceptual
2.2.1 Gestión del Mantenimiento
En forma genérica, puede decirse que la gestión de mantenimiento es el conjunto de
actividades que buscan extender la vida útil de los activos, o incrementar el tiempo que pueda
transcurrir hasta la ocurrencia de una falla funcional.
En la actualidad, en la bibliografía existente pueden encontrarse gran cantidad de
definiciones referidas al concepto de gestión de mantenimiento.
“Son todas las acciones necesarias para que un elemento sea conservado o restaurado de
modo que permanezca de acuerdo con una condición especificada”. (Tavares, 2000).
“Gestión de todos los activos que posee una compañía, basado en maximizar el retorno
sobre la inversión de dichos activos”. (Wireman, 1998).
“La disciplina cuya finalidad consiste en mantener las máquinas y el equipo en un estado de
operación, lo que incluye servicio, pruebas, inspecciones, ajustes, reemplazo, reinstalación,
calibración, reparación y reconstrucción. Principalmente se basa en el desarrollo de conceptos,
criterios y técnicas requeridas para el mantenimiento, proporcionando una guía de políticas o
criterios para toma de decisiones en la administración y aplicación de programas de
mantenimiento”. (Moubray, 2004).

24
La gestión de mantenimiento tiene como propósito conservar o restituir los equipos de
producción a unas condiciones que les permitan cumplir con la función requerida, haciendo
uso de una serie de métodos y técnicas específicas para la resolución de problemas muy
concretos, unidos por completo al proceso de toma de decisiones en mantenimiento. La
gestión de mantenimiento se aplica a toda parte, componente, unidad funcional, equipo o
sistema que pueda considerarse aisladamente. Estos sistemas requieren hoy en día unos altos
niveles de eficacia para ser competitivos; es decir, deben mantener una determinada
capacidad durante un lapso en que se programa su funcionamiento.
Si bien el mantenimiento y la gestión de mantenimiento poseen objetivos y metas similares;
se tiene que, el mantenimiento es una función analítica, cuyo desarrollo debe ser metódico y
dotado de una alta premeditación. Pero no, la gestión de mantenimiento se realiza normalmente
en circunstancias adversas y con alto nivel de estrés, teniendo como objetivo prioritario la
inmediata restitución de los equipos a sus condiciones de operación, utilizando para ello los
recursos utilizables.
A efectos de organizar el mantenimiento, lo primero que se debe considerar es la creación de
una declaración que englobe un propósito, una misión, una razón de ser, éste debe convertirse
en una filosofía de gestión y debe ser la base para construir el modelo.
La razón de ser del mantenimiento no es otra cosa que garantizar la disponibilidad,
funcionalidad y conservación del bien, se debe evitar fallas imprevistas en los equipos y a la
vez hacer que las operaciones de mantenimiento se realicen en tiempos óptimos y a costos
razonables.
25
Conociendo los insumos en la actividad de mantenimiento, para luego emplear los procesos
de la gestión de mantenimiento, se podrá obtener de las máquinas y los equipos en operación,
los resultados esperados de ellos. Se plantea lo siguiente en la figura
Figura 1
Modelo Insumos – Proceso – Resultado en la Gestión de mantenimiento
Fuente: Confiabilidad.net
La gestión de mantenimiento puede ser definida como la efectiva y eficiente uso de los
recursos materiales, económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos del
mantenimiento.
La gestión del mantenimiento industrial moderno se presenta como un conjunto de técnicas
para cuidar la tecnología de los sistemas de producción a lo largo de todo su ciclo de vida,
llegando a utilizarlos con la máxima disponibilidad y siempre al menor costo, garantizando,
entre otras cuestiones, una asistencia técnica eficaz a través de una buena formación y
gestión de competencias en el uso y mantenimiento de dichos sistemas asegurando la
disponibilidad planeada dentro de las disposiciones de garantía y uso de los fabricantes de
los equipos e instalaciones.

26
2.2.1.1 Etapas de la Gestión de Mantenimiento.
En una gestión de mantenimiento, la planificación y programación representan el punto
de inicio. Ello conlleva la necesidad de imaginar y relacionar las actividades probables
que habrán de cumplirse para lograr los objetivos y resultados esperados. A
continuación, se describen etapas de la gestión de mantenimiento:
a) Planificación
Es un proceso que consiste en la definición de rutinas y procedimientos en la elaboración de
planes, usualmente trimestrales o anuales, lo cual implica la designación de las operaciones
necesarias, mano de obra requerida, materiales a emplear, equipos a utilizar y duración de las
actividades.
En la planificación del mantenimiento se reconoce los siguientes aspectos:
 Se deben ser establecidos objetivos y metas en cuanto a los objetos a mantener.
 Se debe asegurar la disponibilidad de los equipos o sistemas.
 Establecer un orden de prioridades para la ejecución de las acciones de
mantenimiento.
 Sistema de señalización y codificación lógica.
 Procedimientos y rutinas de mantenimiento.
 Registros de fallas y causas.
 Estadísticas de tiempo de parada y tiempo de reparación.

27
b) Programación
El proceso de programación consiste en establecer las frecuencias para las determinaciones
del mantenimiento preventivo, las fechas programadas son esenciales para que exista una
continua disponibilidad de equipos e instalaciones. Se inicia con el pedido y envió de la orden
de trabajo.
c) Ejecución, control y evaluación.
Estos procesos vinculan dos acciones administrativas de principal importancia como son la
dirección y la coordinación de los esfuerzos del equipo ejecutor de las actividades generadas en
los procesos de planificación y programación cuya finalidad es asegurar el logro de los
objetivos propuestos. En general la ejecución, el control y la evaluación, permiten que las
actividades se realicen tal cual fueron planificadas, los resultados deben ser contrastados con
estándares y evaluados de forma de retroalimentar el proceso inicial.
d) Indicadores de gestión:
Es fundamental definirlos claramente en cada proceso, pues ellos servirán para medir el
desempeño en cada etapa; por otro lado, es importante definir funciones y competencias en
cada proceso, así como los recursos de soporte para llevarlas a cabo.
2.2.1.2 Objetivos del Mantenimiento.
Llevar a cabo una inspección sistemática de todas las máquinas herramienta, con intervalos
de control para detectar a tiempo cualquier desgaste o rotura, manteniendo los registros
adecuados.
o Mantener permanentemente los equipos e instalaciones, en su mejor estado para
evitar los tiempos de parada que incrementan los costos.

28
o Efectuar las reparaciones de emergencia lo más pronto posible, empleando métodos más
fáciles de reparación.
o Prolongar la vida útil de los equipos e instalaciones al máximo.
o Sugerir y proyectar mejoras en la maquinaria y equipos para menguar las posibilidades
de daño y rotura.
o Controlar el costo directo del mantenimiento mediante el uso adecuado y eficiente del
tiempo, materiales, hombres y servicios.
2.2.1.3 Funciones del Mantenimiento
A. Funciones primarias:
• Mantener, reparar y revisar los equipos e instalaciones.
• Generación y distribución de los servicios eléctricos, vapor, aire, agua, gas, etc.
• Modificar, instalar, remover equipos e instalaciones.
• Desarrollo de programas de mantenimiento preventivo y programado.
• Selección y entrenamiento del personal.
B. Funciones secundarias:
• Asesorar la compra de nuevos equipos.
• Hacer pedidos de repuestos, herramientas y repuestos.
• Controlar y asegurar un inventario de repuestos y suministros.
• Mantener los equipos de seguridad y demás sistemas de protección.

29
2.2.1.4 Actividades y Responsabilidades del Mantenimiento
o Mantener al equipo en su máxima eficiencia de operación.
o Reducir al mínimo el tiempo de paro.
o Reducir al mínimo los costos de mantenimiento.
o Mantener un alto nivel de ingeniería práctica en el trabajo realizado.
o Investigar las causas y remedios de los paros de emergencia.
o Proporcionar y mantener el equipo de taller requerido.
o Preparar anualmente un presupuesto, con justificación adecuada que cubra el costo de
mantenimiento.
o Establecer una rutina apropiada de inspección de los equipos contra incendios,
organizando y capacitando al personal.
2.2.1.5 Tipos de Mantenimiento.
Según su objetivo, las tareas de mantenimiento se clasifican en tres tipos:
a) Tareas de mantenimiento correctivo.
b) Tareas de mantenimiento preventivo.
c) Tareas de mantenimiento condicional.
Enseguida una breve explicación de cada una.
a) Mantenimiento correctivo: Las tareas de mantenimiento correctivo (Corrective Tasks,
CRT) son las tareas que se ejecutan con intención de recuperar la funcionabilidad del
sistema o equipo, tras la pérdida de su capacidad para ejecutar la función o las
prestaciones que se requieren. Una tarea de mantenimiento correctivo típica consta de
las siguientes acciones:

30
 Preparación para el mantenimiento
 Ubicación del fallo y aislamiento.
 Determinar si requiere cambio de repuesto
 Retiro del Item fallado
 Re ensamble
 Alineación y ajuste.
 Comprobación de la condición.
b) Mantenimiento preventivo: La tarea de mantenimiento preventivo (Preventive Task,
PRT) es una tarea que se ejecuta para reducir la probabilidad de fallo del elemento o
sistema, o para extender el beneficio operativo. Una tarea de mantenimiento preventivo
típica está compuesta por las siguientes acciones de mantenimiento:
 Tiempo de preparación
 Tiempo de inspección
 Tiempo de servicio
 Tiempo de revisión
El programa de observaciones, tanto de funcionamiento como de seguridad, ajustes,
limpieza, reparaciones, análisis, lubricación y calibración, que deben llevarse a cabo en forma
programada en base a un plan determinado y no a una solicitud del usuario; también es
conocido como Mantenimiento Preventivo Planificado - MPP . Su objeto es prever las fallas
manteniendo los sistemas de equipos, infraestructura e instalaciones productivas en operación a
los niveles y eficiencia óptimos.

31
La peculiaridad principal de este tipo de Mantenimiento es la de inspeccionar los equipos y
descubrir las fallas en su fase inicial, y corregirlas en el momento apropiado.
Con un buen Mantenimiento Preventivo, se logra destreza en la determinación de causas de las
fallas monótonas o del tiempo de operación seguro de un equipo, así como a precisar puntos
débiles máquinas y de instalaciones, etc.
c) Mantenimiento Condicional: Tradicionalmente, las políticas de mantenimiento
preventivo y correctivo han sido preferidas por los directores de mantenimiento. Sin
embargo, durante los últimos veinte años, muchas organizaciones industriales han
reconocido los inconvenientes de estos métodos. Por tanto, la necesidad de proporcionar
seguridad y de reducir el coste de mantenimiento, ha llevado a un interés creciente en el
desarrollo de políticas de mantenimiento alternativas. Entonces, el método que parece ser
más atractivo para minimizar las limitaciones de las tareas de mantenimiento existentes es la
política de mantenimiento condicional, COT (Conditional Maintenance Task). Este
procedimiento de mantenimiento reconoce que la razón principal para realizar el
mantenimiento es el cambio en la condición y/o en las prestaciones, y que la ejecución de las
tareas de mantenimiento preventivo debe estar basada en el estado real del elemento o
sistema. De esta forma, mediante la vigilancia de ciertos parámetros sería posible identificar
el momento más conveniente en que se deben realizar las tareas de mantenimiento
preventivo. (Knezevic, 1996)
Consecuentemente, la tarea de mantenimiento condicional representa una tarea de
mantenimiento que se realiza para conseguir una visión de la condición del elemento o sistema,
32
o descubrir un fallo oculto, a fin de determinar, desde el punto de vista del usuario, el curso de
acción posterior para conservar la funcionabilidad del elemento o sistema. La tarea de
mantenimiento condicional se basa en actividades de vigilancia de la condición que se realizan
para determinar el estado físico de un elemento o sistema. Por tanto, el objetivo de la vigilancia
de la condición sea cual sea su forma, es la observación de los parámetros que suministran
información sobre los cambios en la condición y/o en las prestaciones del elemento o sistema.
La filosofía de la vigilancia de la condición es por tanto la evaluación de la condición en ese
momento del elemento o sistema, mediante el uso de técnicas, para determinar la necesidad de
realizar una tarea de mantenimiento preventivo, que pueden variar desde los simples sentidos
humanos hasta un instrumental complejo. (Knezevic, 1996)
Una tarea de mantenimiento condicional consta de las siguientes acciones de mantenimiento:
 Evaluación de la condición.
 Interpretación de la condición.
 Toma de decisiones.
Por lo tanto, la tarea de mantenimiento condicional es un reconocimiento de que la principal
razón para llevar a cabo el mantenimiento es el cambio en la condición y/o en las prestaciones,
y de que la ejecución de las tareas de mantenimiento preventivo debe basarse en la condición
real del elemento o sistema. Así, gracias a la evaluación de la condición del sistema o elemento
mediante la vigilancia de la condición del parámetro o parámetros seleccionados, es posible
identificar el instante de tiempo más conveniente en que deben realizarse las tareas de
mantenimiento preventivo. En consecuencia, las tareas de mantenimiento preventivo no se
realizan mientras sea aceptable la condición del elemento o sistema. (Knezevic, 1996)
33
Figura 2
Tareas del mantenimiento condicional
Nota: (Knezevic, 1996)
2.2.1.6 Programa o plan de Mantenimiento Preventivo.
Se trata de la descripción detallada de las tareas de Mantenimiento Preventivo ligadas a un
equipo o máquina, explicando las acciones, plazos y recambios a realizar; en general,
hablamos de tareas de limpieza, comprobación, ajuste, lubricación y sustitución de piezas.
2.2.1.7 Control de Mantenimiento.
Entre la información que debemos tener en cuenta a efectos de controlar la actuación de
mantenimiento, se tiene:
 Control del respeto de los planes y de los programas, identificación y análisis de las
causas que produjeron las desviaciones.
 Control de la productividad y de la eficacia de la mano de obra.
 Control de los gastos reales con relación a lo planeado.
 Varios gráficos pueden ser utilizados para observar rápidamente la actuación del
mantenimiento:
34
 Horas planificadas/horas totales por medio mes: Nos sirve de guía para ponderar
cuánto trabajo de mantenimiento hemos planeado con relación a las actividades
totales.
 Gastos planeados/gastos reales: Podemos ver, la precisión con la que se está
planificando trabajos de mantenimiento, o el acatamiento de sus funciones de los
operarios.
 Cantidad de órdenes de emergencia/órdenes totales: Nos avisa si tenemos controlada
la situación o si es de constante estado de alerta.
2.2.1.8 Indicadores de Mantenimiento.
Un indicador es un parámetro numérico que facilita la información sobre un factor crítico
identificado en la organización, en los procesos o en las personas respecto a las expectativas o
percepción de los clientes en cuanto a costo- calidad y plazos. (Hernandez, 2001)
Controlar: Significa guiar las acciones de un colectivo, entidad, departamento, etc., para
que sus resultados coincidan o superen los objetivos establecidos. (Hernandez, 2001)
Evaluar: Es la acción que permite evidenciar la eficacia y resultados del control.
Las características fundamentales que deben cumplir los indicadores de
mantenimiento, con la mirada puesta en lo que se desea alcanzar con el mantenimiento
industrial, son las siguientes:
 Pocos, pero suficientes para examinar la gestión.
 Claros de entender y calcular.
 Útiles para conocer rápidamente como están las cosas y por qué.
35
Es por ello que los índices deben:
 Identificar los factores claves del mantenimiento y su afectación a la producción.
 Dar los elementos necesarios que permiten ejecutar una evaluación profunda de
la actividad en cuestión.
 Instaurar un registro de datos que permita su cálculo periódico.
 Controlar los objetivos propuestos comparando los valores reales con los valores
planificados.
 Facilitar la toma de decisiones y acciones adecuadas ante las desviaciones que se
presentan.
2.2.2 Balanced Scorecard
2.2.2.1 Concepto de Balanced Scorecard.
Balanced Scorecard, estándar de medición del desempeño corporativo fue
bosquejado originalmente por Kaplan y Norton y ha sido traducida al español en 1997
como “Cuadro de Mando Integral”. Con los años ha ido avanzando hacia un sistema
lleno de administración y planificación estratégica, a la vez que se ha convertido en uno
de los procedimientos más usados en planificación y control de la gestión.
El BSC concede a los directivos (de una compañía) el equipo de instrumentos que
necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día las organizaciones
están pugnando en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una cabal
comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para lograrlos. El
BSC convierte la estrategia y la misión de la organización en un amplio conjunto de

36
medidas de la actuación, que proporcionan el soporte necesario para un sistema de
gestión y medición tratégico". (Kaplan y Norton, 2001)
También es justo tener claro que el BSC no es una herramienta para diseño de misión o
estrategia si no que ayuda a reconciliar la misión y la estrategia en indicadores que nos
proporciona una medición de efectos de estas.
Facilita la planificación y determinación de objetivos. Permite también compartir esos
objetivos a través de toda la organización, ofreciendo una realimentación valiosa para la
revisión permanente de la estrategia.
Figura 3
Estructura o marco estratégico para la acción
Nota: (AMENDOLA, 2008)
“La herramienta del Balanced Scorecard es mucho más que una moda, puesto que ésta le
permite a los diferentes niveles de la dirección empresarial poder enfocarse hacia los niveles
críticos de la organización”. (Alveiro Montoya, 2011)

37
Valdés (2008) define el Balanced Scorecard como un Sistema de Control de gestión que
onvierte la estrategia y la misión de la organización en un conjunto de objetivos
relacionados entre sí, medidos por medio de indicadores ligados a planes de acción que
permiten alinear el comportamiento de todos sus miembros
El Balanced Scorecard es como un sistema originalmente desarrollado para la medición de
procesos financieros, el cual se ha convertido en un obligado Sistema de Gestión de
Desempeño. (PAREDES, 2008)
Apaza (2007), Considera al Balanced Scorecard como una herramienta que permite traducir
la visión de la organización, mostrada a través de su estrategia, en términos y objetivos
específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición
del logro de dichos objetivos.
El Balanced Scorecard representa un patrón de medición de la actuación de la empresa que
compensa los temas financieros y no financieros en la gestión y planificación estratégica de la
organización.
2.2.2.2 Importancia del Balanced Scorecar.
El Balanced Scorecard es trascendental porque sirve para:
Ayudar a la toma de decisiones e incrementar la capacidad de diagnóstico.
 Monitorear constantemente el desempeño de todos los departamentos y direcciones
de la institución.
38
 Traducir la estrategia en actividades y estas en indicadores y metas.
 Alinear a toda la organización con la estrategia.
 Evaluar la actuación de la organización en cuanto a sus fortalezas y debilidades y el
acatamiento de sus objetivos estratégicos.
 Incorporar a todos los miembros de la organización al funcionamiento de esta.
2.2.2.3 Estructura del Balanced Scorecard.
El Balanced Scorecard se caracteriza por darnos un marco para considerar la estrategia
utilizada desde cuatro perspectivas distintas: Financiera, del cliente, procesos internos y de
aprendizaje y crecimiento.
 Perspectiva Financiera: Si el objetivo de la empresa en esta perspectiva es el
incremento de valor para los accionistas mediante un incremento de la productividad,
esto, llevado al mantenimiento es el fin último del mismo, o sea, la generación de la
disponibilidad necesaria de las instalaciones a fin de realizar lo planificado en cuanto a
producción previstos, siempre logrando optimizar la relación entre la disponibilidad
conseguida y los costes generados en la tarea del mantenimiento de las instalaciones.
(Kaplan y Norton, 2001)
 Perspectiva del Cliente: No existe el cliente “tradicional” desde la mirada del del
mantenimiento. Pero sí que se puede considerar que el cliente directo de mantenimiento
es la producción y operación de la propia empresa, que es la que hace uso de los
elementos a ser mantenidos. Análogamente podemos citar al entorno social en el que se
mueve la empresa, ya que su actividad genera una interacción mutua con el medio en
que se encuentra ubicada. Por ende, de interés de la organización de mantenimiento será

39
el crear vínculos sólidos de colaboración que fomenten un beneficio mutuo con dichos
clientes. (Kaplan y Norton, 2001)
Perspectiva Interna: La perspectiva de procesos internos ciertamente ha
de estar ligada a los procesos propios de mantenimiento, como pueden ser:
 Planificación y programación de los trabajos, como primer aspecto de los
procesos de mantenimiento.
 Gestión de la disponibilidad, estableciendo que por la vía del mantenimiento
se llega a las necesidades establecidas por la empresa.
 Gestión del mantenimiento preventivo, como vía de mejora en la
optimización de uso de recursos y forma de eliminación de causas de fallo.
 Gestión de almacenes, importante en cuanto a que son los recursos
materiales y los tiempos de espera del mantenimiento, siendo un gran
porcentaje de sus costes.
 Gestión de mano de obra, considerando recursos propios y terceros para la
realización de los trabajos.
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Equivalente a lo que se considera
de esta perspectiva para la organización se puede considerar que, en un
esquema causa efecto, para lograr los objetivos que deba cumplir el
mantenimiento, será necesario que el personal tenga la dimensión y el nivel
de conocimientos, habilidades y motivación adecuados para mejorar los
procesos internos. (Kaplan y Norton, 2001)

40
Figura 4
Marco Principal del Balanced Scorecard
Nota:. (Kaplan y Norton, 2001)
2.2.2.4 Construcción del Balanced Scorecard de Mantenimiento.
Una de las formas eficaces de elaborar el Balanced Scorecard, puede ser:
 En primer lugar, los miembros de la organización tendrían que identificar una
visión. Todos en la organización tiene que ponerse de acuerdo sobre un objetivo
único en el que la organización tiene que ser la partida.
 Luego, la gestión de la organización tiene que reconocer las estrategias que le
guiará hacia la visión.
 A continuación, las perspectivas deben ser reconocidas. En algunas
organizaciones, no necesariamente los cuatro niveles son relevantes, puede que
algunas áreas u otras perspectivas deban ser medidas
o Perspectivas financieras “¿Cómo vemos a nuestros accionistas?”

41
o Los clientes perspectiva “¿Cómo vemos a nuestros clientes?”
o Perspectiva de los procesos de negocio internos “¿qué procesos tenemos
que ser buenos?”.
o Perspectiva de aprendizaje y crecimiento “¿cómo vamos a mantener
nuestra capacidad para mejorar y cambiar?”
 Los factores críticos de éxito para todas las perspectivas deben de mostrarse.
 Luego que los factores críticos de éxito están ubicados, tienen que medirse de
alguna forma, por tanto, todos los sistemas de medición tienen que ser
desplegados.
 El siguiente paso es ir a través de la evaluación de lo establecido, para
determinar si se podría empezar a medir bien los índices determinados y ayudar
a la gestión para dirigir la organización en la dirección correcta.
 Como trabajo preparatorio de los planes de acción detallados debe implementar
un adecuado sistema de información.
 Finalmente, hay que recordar que el Cuadro de Mando Integral no es un
"producto terminado", Puede ser modificado, mejorado y cambiado cada vez que
hay una necesidad de la organización para mejorar su visión u objetivos
estratégicos.
2.2.2.5 Mapa Estratégico
Las organizaciones, mientras construían sus Balance Scorecard, fueron obligadas a repensar
sus prioridades imprescindibles y describir sus estrategias, esto llevó a Kaplan y Norton a
chocar con otro principio; “No se puede medir lo que no se puede describir”.
42
Es así como surgen los mapas estratégicos, que consisten en un grafico de la estrategia, que
provee una visión global de la misma, resultando en una imagen sistemática de esta, que
permite visualizarla y comunicarla a los ejecutivos entre sí y a toda la organización.
El mapa estratégico proporciona un espacio para que los gerentes de las diferentes áreas
comprendan, contemplen y discutan la estrategia entre todos y así poder guiar los esfuerzos
hacia el logro de esta, además comunicarla al resto de la organización.
El mapa estratégico nos ofrece la estrategia relaciona los activos intangibles con las
actividades de creación de valor, relaciones causa-efecto consistente en que los resultados
deseables en las perspectivas del cliente y financiera sean logrados con un trabajo óptimo en los
procesos internos fundamentales, producto de una composición única de activos intangibles.
La visualización que proporciona el mapa estratégico de las relaciones causales entre los
objetivos estratégicos ha tenido enorme aceptación y es el punto de inicio para todos los
proyectos del Balanced Scorecard.

43
Figura 5
Modelo Conceptual de Mapa estratégico
Nota: (López, 2019)
2.2.3 Análisis FODA
Toda organización tiene fortalezas y debilidades. Ninguna organización tiene las mismas
fuerzas y limitaciones. Las fortalezas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y
amenazas externas, así como un enunciado claro de la misión, son la base para establecer
objetivos y estrategias. Éstas se establecen con la intención de capitalizar las fortalezas internas
y superar las debilidades. En el análisis FODA se consideran las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, pero en lugar de listarlos en términos de percepciones de los

44
directivos, se busca efectuar un análisis más estructurado, que se concrete en hallazgos que
contribuyan a la formulación de las estrategias. El FODA es una técnica que permite identificar
y evaluar los factores positivos y negativos del "entorno externo" y el "entorno interno":
constituye un análisis combinado del macro ambiente y el microambiente. (Medianero Burga,
2012)
o Las fortalezas son las capacidades humanas y materiales con las que cuenta la
organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece
el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles
amenazas.
o Las debilidades son las limitaciones o carencias de habilidades,
conocimientos, información, tecnología y recursos financieros que padece la
organización, y que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que se
consideran ventajosas en el entorno social y no le permiten defenderse de las
amenazas.
o Las oportunidades son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o
culturales que están fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son
factibles de ser aprovechados si se suplen determinadas condiciones en el
ámbito de la organización.
o Las amenazas son aquellos factores externos que están fuera de nuestro
control y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización.
El análisis FODA se puede sintetizar en cinco pasos. Si estos se cumplen

satisfactoriamente permitirán la elaboración de objetivos estratégicos.
PASO 1: Formulación de planteamientos sobre el macro y microambiente.
PASO 2: Ordenamiento de la información de acuerdo a grandes ideas-fuerza.
PASO 3: Priorización, jerarquización y codificación de las ideas-fuerza, según

su importancia relativa.
45
PASO 4: Dinámica de la matriz, vinculando la información desde el sector

interno hacia el externo.
PASO 5: Selección de los objetivos estratégicos.

46
CAPITULO III. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
3.1 Reseña de Instituto de Educación Superior
SENATI es una institución creada a iniciativa de la Sociedad Nacional de Industrias, con el
objetivo de brindar formación y capacitación profesional en actividades industriales y también
para labores en instalaciones, reparaciones y mantenimiento para cualquier otra actividad
económica.
Conforme a la Ley Nº 26272, modificada por la Ley Nº 29672, es una persona jurídica de
derecho público, con autonomía técnica, pedagógica, administrativa y económica, con
patrimonio propio, de gestión privada, no comprendida en el ámbito de aplicación de las
normas del sistema administrativo del sector público, que tiene por finalidad proporcionar
formación profesional y capacitación a los trabajadores de las actividades productivas
consideradas en la categoría D de la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU)
de todas las actividades económicas de las Naciones Unidas (Revisión 3) y de todas las demás
actividades industriales de instalación, reparación y mantenimiento contenidas en cualquier
otra de las categorías de la misma clasificación. (Senati, Historia, 2017)
Cuenta con sedes en todo el Peru, una de ellas la ubicada en la cuidad e Juliaca, motivo de la
presente tesis.
47
3.2 Misión y Visión de la institución
Misión:
“Formar profesionales técnicos innovadores y altamente productivos”. (Senati, Senati Portal
RH, 2019)
Visión:
“Liderar en América Latina, la excelencia en formación profesional tecnológica”. (Senati,
Senati Portal RH, 2019)
3.3 Misión y Visión del área de Mantenimiento mecánico
Misión del área de Mantenimiento mecánico:
“Mejorar en forma continua la estrategia de mantenimiento para asegurar disponibilidad de
los equipos, brindando una formación profesional tecnológica de excelencia”.
Visión del área de Mantenimiento mecánico
“Ser reconocidos por la Senati como un área de excelencia, desarrollando procesos de gestión
de mantenimiento que brinden una alta confiabilidad”.
3.4 Política Institucional
Valores
a) Integridad: Hacer lo correcto en cualquier circunstancia
b) Disciplina: Capacidad de actuar ordenadamente para conseguir un objetivo
deseado.
48
c) Compromiso: Responsabilidad para cumplir profesionalmente con lo
ofrecido y alcanzar resultados de calidad.
d) Innovación y Creatividad: Actitud proactiva al cambio y capacidad de
generar nuevas ideas o conceptos, orientados a soluciones que agreguen
valor.
e) Servicio: Actitud de colaboración permanente con los clientes internos y
externos, teniendo siempre presente la responsabilidad social de la
institución. (Senati, Senati Portal RH, 2019)
 Política
1. Desarrollar carreras técnicas de acuerdo con las necesidades de mercado laboral y
a los requerimientos de las actividades económicas de la zona/región,
considerando la Seguridad y la Salud Ocupacional y el cuidado del ambiente, para
contribuir a la generación del potencial humano técnico y a mejorar su
empleabilidad y calidad de vida. (Senati, Senati Portal RH, 2019)
2. Fortalecer la articulación entre las ofertas de formación y capacitación técnica y
las necesidades del sector productivo, mediante la participación activa de las
comisiones consultivas de empleadores y otras formas de determinación de
necesidades. (Senati, Senati Portal RH, 2019)
3. Contribuir al incremento de la productividad y al desarrollo del sector industrial
manufacturero en cada zonal, mediante programas de formación profesional

49
integral, que desarrollen tanto competencias técnicas como competencias
metódicas y competencias personales y sociales. (Senati, Senati Portal RH, 2019)
4. Contribuir a mejorar la educación técnica con la asimilación de los últimos
avances tecnológicos aplicados a la industria y el fomento permanente de la
innovación tecnológica. (Senati, Senati Portal RH, 2019)
5. Propiciar la mejora permanente del grado de satisfacción de nuestros clientes
internos y externos, principalmente colaboradores, estudiantes y empleadores,
mediante la retroalimentación de los resultados de encuestas periódicas. (Senati,
6. Mantener un plan de desarrollo de infraestructura y actualización del
equipamiento de las sedes institucionales, alineado a los requerimientos de
formación y capacitación técnica y al avance tecnológico. (Senati, Senati Portal
RH, 2019)
7. Contar con colaboradores altamente capacitados, motivados y con gran vocación
de servicio, comprendiendo tanto instructores como personal administrativo y
directivo, en un ambiente que promueva el desarrollo del recurso humano y la
retención de talento. (Senati, Senati Portal RH, 2019)

50
8. Promover el desarrollo de la Cultura Organizacional de la Institución, orientada a
fortalecer la visión, misión, valores y principios guía, en un ambiente que facilite
la comunicación entre todos los niveles de la organización. (Senati, Senati Portal
RH, 2019)
9. Promover convenios y contratos con entidades del sector público y del sector
privado, para lograr mayor eficiencia y eficacia en el uso de los recursos, así como
asegurar la sostenibilidad técnico-económica de los servicios institucionales.
(Senati, Senati Portal RH, 2019)
10. Fortalecer y promover la imagen institucional y su liderazgo en materia de
formación profesional técnica de calidad a nivel nacional e internacional. (Senati,
11. Actualizar permanentemente los procesos clave de la Institución, orientados a la
eficiencia y eficacia de las operaciones, en un ambiente que facilite la fijación y
el control de objetivos e indicadores de gestión, en busca de altos estándares de
performance en todas sus áreas. (Senati, Senati Portal RH, 2019)
12. Posicionar a la Escuela de Postgrado del SENATI, como un centro de
investigación e innovación tecnológica, que lidere el desarrollo de programas de
Maestría Técnica y la internacionalización de la formación técnico-profesional de
la Institución. (Senati, Senati Portal RH, 2019)

51
3.5 Organización de la Empresa
Figura 6
Organigrama de la institución
Fuente: Senati
3.6 Situación Actual de Senati Juliaca
La población total de la provincia de San Román de 307417 habitantes, de los cuales el 22%
(67631) son jóvenes entre 15 a 24 años, los que corresponde a nicho de mercado correspondiente
al instituto.
SENATI cuenta con 2510 alumnos en las diferentes carreras, lo que corresponde al 2.2%
participación del mercado etario egresados de secundaria.
Esta sede cuenta con las siguientes carreras:
1. Administración Industrial.
52
2. Diseño Gráfico Digital
3. Confeccionista de Prendas de Vestir.
4. Tecnología de Procesos de Producción de Prendas de Vestir.
5. Electricista Industrial.
6. Electricista Automotriz.
7. Mecánico Automotriz.
8. Mecánico de Mantenimiento.
9. Mecánico de Motores Menores.
10. Mecatrónica Automotriz.
11. Mecatrónica de Buses y Camiones.
12. Mecánica de Producción
13. Soldador Estructural
14. Soporte y Mantenimiento de Equipos de Computación
La carrera de Mecánica de Producción cuenta con 160 alumnos, quienes son los usuarios del
taller de Metal Mecánica.
El taller de Metal Mecánica cuenta con 20 puestos de trabajo los cuales están distribuidos de la
siguiente manera:
a) 10 tornos
b) 05 taladros
c) 02 fresadoras
d) 01 torno CNC
53
e) 01 banco de ajuste
3.7 Descripción del Proceso Productivo
3.7.1 Taller de Máquinas Herramientas.
Los agentes principales del taller de máquinas herramientas son:
 Encargado de taller: Encargado de realizar horarios, asignación de equipos, gestionar
el mantenimiento de equipos, requerimientos de almacén y coordinación con el
director del instituto.
 Los docentes: Son los que imparten conocimientos teóricos y prácticos a los
estudiantes de las diversas asignaturas que están relacionados con el taller de máquinas
herramientas.
 Encargado de almacén: Es quien interactúa frecuentemente con las máquinas,
herramientas y demás accesorios y está encargado de la atención del taller y almacén,
así como su mantenimiento respectivo.
 Encargado de Sistemas: es la persona que provee soluciones de tecnologías de
información al instituto, programas docentes y áreas de apoyo. Planea, organizar,
dirigir y controlar las actividades propias del departamento, Apoya a las áreas de
desarrollo y de redes y soporte en la resolución de problemas y toma de decisiones.
 Los estudiantes: son los que utilizan frecuentemente las máquinas, herramientas y
accesorios para realizar trabajos o proyectos establecidos en cada asignatura, quienes
utilizan fichas o vales para realizar pedidos al almacén.

54
 El almacén: es el ambiente donde se centralizan las herramientas manuales, utillajes
de máquinas, accesorios, mecanismos y máquinas pequeñas.
 El taller: es el ambiente donde se hallan las máquinas debidamente distribuidas,
cuenta con buena iluminación, ventilación adecuada y áreas de trabajo de acuerdo a
normas técnicas.
Figura 7
Taller de máquinas herramientas
Fuente: Elaboración propia
 Las máquinas: son dispositivos que transmiten potencia mediante un motor eléctrico
hacia el husillo principal, ellos pueden ser: los tornos, cepillos, fresadoras,
rectificadoras, taladradoras, rectificadoras y esmeriladoras.
 El torno paralelo: es una máquina herramienta que permite transformar un sólido
cualquiera en una pieza o cuerpo bien definido en cuanto a su forma y dimensiones.

55
Tabla 4
Listado Tornos área máquinas herramientas
Año de
Item Descripcion Estado Actual
Fabricacion
Torno horizontal 1 GAPBED 1m. Bacad./ CHINA 1990 EN USO
Torno horizontal 2 GLOBEE - 2.5m. Bacad./ ITALY 1994 EN USO
Torno horizontal 3 GLOBEE -1.5m. Bacad./ ITALY 1994 EN USO
Torno horizontal 4 TORUS - 1.5m. Bacad./ CHINA 2007 EN USO
Fuente: Senati
3.7.2 Mantenimiento Preventivo de Tornos
Los tornos reciben el servicio de mantenimiento preventivo, la cual se según lo programado,
para tal fin el área de máquinas herramienta, envía el registro de equipos a ser tenidos en cuenta
en el Plan de mantenimiento de equipos. El equipo de mantenimiento presta el servicio de
mantenimiento preventivo con personal propio, las actividades de mantenimiento preventivo
que se realizan sobre los equipos se registran colocando un check en la actividad
correspondiente en el formato de “Plan de mantenimiento de torno” tabla Nº 5, que es llenado
en el momento y duración de ejecutar la actividad por el personal encargado.
Esta programación es elaborada por el área de mantenimiento del taller de máquinas
herramientas y es autorizada por el Jefe del centro, la fecha del servicio es concertada con el
encargado del taller Metal Mecánica, con el objetivo de realizar paradas programadas que no
afecten el normal funcionamiento de las actividades académico-administrativas.

56
Tabla 5
Plan de mantenimiento tornos

57
Figura 8
Torno paralelo
Fuente: Senati
3.8 Calidad del Servicio
En el periodo del año 2019 se ha tenido paradas prolongadas por mantenimientos
imprevistos, los que disminuyeron la capacidad de atención en los cursos de máquinas
herramientas.
Estos problemas trajeron consigo, una mala imagen del servicio de prestado por la
institución, yendo en contra de nuestra visión y los valores de la empresa.

58
3.8.1 Indicadores del Mantenimiento
Se realizó una evaluación exhaustiva del nivel de mantenimiento aplicado en esta área,
dando como resultado los siguientes indicadores:
Tabla 6
Indicadores del Mantenimiento, área Máquinas Herramienta
Tiempo Total Tiempo En Tiempo De Número De Tiempo Tiempo Tiempo Disponibilidad

Disponible Funcionar Inactividad Fallas medio entre medio de medio para por fallas
(horas) (horas) (horas) fallos reparación fallar (%)
MTBF MTTR MTTF
(horas) (horas) (horas)
TORNO 1 4032 2856 1176 12 238,0 98 140,0 71%

TORNO 2 4032 3192 840 10 319,2 84 235,2 79%
TORNO 3 4032 3332 700 10 333,2 70 263,2 83%
TORNO 4 4032 3612 420 5 722,4 84 638,4 90%
TORNO 5 4032 3542 490 5 708,4 98 610,4 88%
TORNO 6 4032 3444 588 6 574,0 98 476,0 85%
TORNO 7 4032 3822 210 3 1274,0 70 1204,0 95%
TORNO 8 4032 3584 448 4 896,0 112 784,0 89%
TORNO 9 4032 3612 420 5 722,4 84 638,4 90%
TORNO 10 4032 3640 392 4 910,0 98 812,0 90%
TOTAL 40320 34636 5684 64 669,8 89,6 580,2 86%
Según se aprecia en Tabla Nº 6 de Indicadores del Mantenimiento, área Máquinas
Herramienta, los valores de gestión de mantenimiento se encuentran el siguiente orden:
MTBF (Tiempo Promedio entre Fallos): 669,8 horas
MTTR (Tiempo Promedio para Reparar): 89,6 horas
MTTF (Tiempo Promedio para Fallar): 580,2 horas

59
Disponibilidad: 86%
La meta institucional en cuanto al funcionamiento de los equipos y máquinas es tener una
disponibilidad del 90%.
3.8.2 Tratamiento de las ordenes de trabajo.
La Orden de Trabajo es el documento fuente de gestión de las operaciones de
mantenimiento y reparación de equipos e instalaciones, mediante la cual se solicita, autoriza y
registra su ejecución; del mantenimiento respectivo.
La orden de trabajo permite conocer con mucha exactitud el costo de un trabajo antes de su
ejecución y es por consiguiente un excelente control de costos.
Permite controlar que las intervenciones se hagan con el método más económico que no
siempre coincide con el más fácil.
La Orden de Trabajo como instrumento para conocer los tiempos de labor, hace las veces de
informe de tiempo y permite conocer con exactitud la cantidad de tiempo invertido en una
intervención.
Actualmente las ordenes de trabajo se crean al momento de ocurrir un fallo en la máquina, el
docente que detecta el fallo, se llena el formato de Orden de trabajo, luego de concluir sus
labores académicas, lleva la OT a la oficina del encargado de taller, quien realiza el despacho
de documentos por la tarde, y da su visto bueno a la OT y la deriva a la Oficina del Jefe de
centro. El jefe de centro realiza la revisión y despacho de documentos por las mañanas, autoriza
la OT y envía a Logística para que disponga su ejecución con Mantenimiento, proporcionando

60
los insumos y repuestos necesarios. Mantenimiento culmina el mantenimiento del torno y lo
entrega al encargado de taller, con las pruebas correspondientes, y se procede al cierre de la
OT.
3.8.3 Tiempos en el Mantenimiento de los Tornos
El mantenimiento de los tornos tiene un valor de duración crítica MTTR de 6 días,
observemos que hay tiempos considerados en el MTTR en los que no se está realizando el
mantenimiento efectivo, si no que se trata del trámite documentario como es los vistos buenos y
las autorizaciones.
3.9.- Análisis FODA de la Gestión del Mantenimiento a los Talleres de máquinas
herramienta
La realización del análisis FODA, se realizó con la participación de los encargados de los
talleres, logística y el jefe del instituto, los aportes fueron muy valiosos, se hizo una lluvia de
ideas, después de las discusiones y descarte de las repetidas y no relevante, se obtuvo la
identificación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; todo esto con la finalidad
de visualizar el desempeño interno y la respuesta a los cambios del entorno externo del área de
mantenimiento del taller de máquinas herramientas, para luego aplicar estrategias que
posibiliten la transformación del estado actual, al estado futuro requerido y deseado.
Esta es la matriz resultante.

61
Tabla 7
Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Somos una institución sólida, reconocida a nivel nacional D1. Personal no entrenado en gestión del mantenimiento
F2. Contamos con convenios con empresas para las prácticas de

D2. Procesos logísticos lentos
nuestros alumnos
F3. La actitud de los trabajadores frente al cambio, es positiva D3. El 33% de los tornos tienen 30 años de antigüedad
D4. No se está aprovechando adecuadamente la participación

F4. Toma de decisiones rápidas.
del instituto en las redes sociales.
F5. Se cuenta con ambientes propios y adecuados para el
D5. No se incrementa los presupuestos de operación
desarrollo de las actividades académicas
F6. Interés de la organización en incrementar la disponibilidad
de equipos.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. El mercado de estudiantes egresados de secundaria con
deseos de estudiar una carrera técnica se ha incrementado, por A1. Se ha incrementado la competencia en el mercado.
el cierre de la universidad UANCV, por parte de SUNEDU
O2. Se ha incrementado la demanda laboral de egresados, en las A2. Pocos profesionales cumplen con los requisitos para trabajar
empresas mineras de la región y aledaños en la institución
A3. Institutos Estatales de la región, ofrecen la misma carrera

O3. Los talleres de reparación mecánica ahora demandan gratuitamente.
técnicos en máquinas herramientas. A4. Las universidades han implementado cursos técnicos en sus
áreas de producción y servicios.
Con esta matriz se procedió a elaborar las siguientes matrices:
 Matriz de evaluación de los Factores Internos (EFI).
 Matriz de evaluación de factores Externos (EFE).
3.9.1 Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)
Para esta matriz se tomaron los diez factores internos descritos en la matriz FODA. Luego, se le
asignó un peso a cada factor según su nivel de importancia, entre 0.1 (no es importante) hasta
1.0 (muy importante), donde el peso otorgado a cada factor expresa la importancia que tiene
ese factor para alcanzar el éxito del área. El total de todos los pesos debe dar la suma de 1.
62
Tabla 8
Ponderación de factores internos
Factores Ponderación
Fortalezas (F)
F1. Somos una institución sólida, reconocida a nivel nacional 0.12
F2. Contamos con convenios con empresas para las prácticas de nuestros alumnos 0.10
F3. La actitud de los trabajadores frente al cambio, es positiva 0.06
F4. Toma de decisiones rápidas. 0.10
F5. Se cuenta con ambientes propios y adecuados para el desarrollo de las actividades
0.09
académicas
F6. Interés de la organización en incrementar la disponibilidad de equipos. 0.06
Debilidades (D)
D1. Personal no entrenado en gestión del mantenimiento 0.09
D2. Procesos logísticos lentos 0.12
D3. El 33% de los tornos tienen 30 años de antigüedad 0.10
D4. No se está aprovechando adecuadamente la participación del instituto en las redes
0.07
sociales.
D5. No se incrementa los presupuestos de operación 0.09
TOTAL 1.00
Con la ponderación asignada a cada uno de los factores se realizó una segunda asignación,
ahora con una calificación de 1 a 4.
Tabla 9
Calificación Matriz EFI
CALIFICACIÓN
Debilidad Mayor 1
Debilidad Menor 2
Fortaleza Menor 3
Fortaleza Mayor 4
63
En seguida se multiplica el valor ponderado por su calificación y se suman los valores
ponderados para obtener el total ponderado, con el fin de comparar en la matriz de evaluación
de factores internos.
Tabla 10
Matriz EFI
Valor
Factores Ponderación Calificación
Ponderado
Fortalezas (F)
F1. Somos una institución sólida, reconocida a nivel nacional 0.12 4

0.48
F2. Contamos con convenios con empresas para las prácticas de nuestros
0.10 4
alumnos 0.4
F3. La actitud de los trabajadores frente al cambio, es positiva 0.06 3
0.18
F4. Toma de decisiones rápidas. 0.10 3 0.3
F5. Se cuenta con ambientes propios y adecuados para el desarrollo de las
0.09 3
actividades académicas 0.27
F6. Interés de la organización en incrementar la disponibilidad de equipos. 0.06 3 0.18
Subtotal 1.81
Debilidades (D)
D1. Personal no entrenado en gestión del mantenimiento 0.09 2
0.18
D2. Procesos logísticos lentos 0.12 1 0.12
D3. El 33% de los tornos tienen 30 años de antigüedad 0.10 1
0.1
D4. No se está aprovechando adecuadamente la participación del instituto en las
0.07 2
redes sociales. 0.14
D5. No se incrementa los presupuestos de operación 0.09 1 0.09
Subtotal 0.63
TOTAL 2.44
Una puntuación por debajo de 2,5 indica que la institución es débil internamente frente a sus
competidores, en este caso obtuvimos 2.44; nos indica que las estrategias del área de
Mantenimiento del taller de máquinas herramientas no están capitalizando las oportunidades ni
evitando las amenazas externas; es decir no están respondiendo de manera asertiva a las
oportunidades y amenazas existentes.

64
3.9.2 Matriz FODA
Con las oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas identificadas, se procedió a
desarrollar cuatro tipos de estrategias:
Las estrategias se basan en el análisis del ambiente externo (amenazas y oportunidades) y el
ambiente interno (debilidades y fortalezas).
 “La estrategia FO: que capitalizada las fortalezas de una compañía para
aprovechar las oportunidades, es la más deseable. En verdad, es la meta
de las empresas moverse de otras posiciones en la matriz a ésta. Si tienen
debilidades, buscaran superarlas. Si enfrentan amenazas, harán frente a
ellas para poder enfocarse en oportunidades.
 La estrategia DO: intenta minimizar las debilidades y maximizar las
oportunidades. Así, una empresa con debilidades en algunas áreas puede
desarrollar esas mismas áreas dentro de la empresa, o adquirir las
competencias necesarias (como tecnología o personas con habilidades
necesarias) del exterior para permitirle aprovechar las oportunidades en
el ambiente externo.
 La estrategia FA: utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse
de las amenazas en el ambiente. La meta es maximizar las primeras,
minimizando las segundas. Así, una compañía puede usar sus fortalezas
tecnológicas, financieras, gerenciales o de marketing para hacer frente a
las amenazas de un nuevo producto introducido al mercado por su
competidor.
65
 La estrategia DA: busca minimizar debilidades y amenazas y se le llama
la estrategia mini-mini (por "minimizar-minimizar"). Puede requerir que
la compañía, por ejemplo, establezca una inversión conjunta, se
atrinchere, o hasta se liquide”. (Noriega, 2013).
Tabla 11
Estrategias FODA
Fuente: (Noriega, 2013)
3.9.3 Conclusiones de la Matriz FODA
Como se puede apreciar tenemos más fortalezas que debilidades, sin embargo hay dos
aspectos en las debilidades que preocupan, el primero es que el 33% de nuestros tornos tienen
30 años de antigüedad y el segundo es que tenemos procesos logísticos lentos.
Por otra parte en los aspectos de externos la falta de profesionales cumplan con los
requisitos para trabajar en la institución, debido a las exigencias propias de la institución, nos
66
anima a realizar mejores capacitaciones al personal, con el fin de nivelar los conocimientos
requeridos.
3.9.4 Análisis FODA Cruzado.
Teniendo en cuenta los objetivos y metas delineadas con la misión y visión de la gestión del
mantenimiento para el taller de máquinas herramientas, se genera las estrategias para hacerle
frente a los factores internos y externos encontrados en el análisis FODA. Para ello
diferenciamos los cuadrantes y aplicamos la herramienta FODA cruzado donde se proponemos
estrategias ofensivas (FO), estrategias defensivas (FA), estrategias adaptativas (DO) y
estrategias de supervivencia (DA).

67
Tabla 12
Análisis FODA Cruzado
O1. El mercado de estudiantes egresados de secundaria

FACTORES EXTERNOS con deseos de estudiar una carrera técnica se ha
A1. Se ha incrementado la competencia en el mercado.
incrementado, por el cierre de la universidad UANCV,
por parte de SUNEDU
O2. Se ha incrementado la demanda laboral de
A2. Pocos profesionales cumplen con los requisitos para
egresados, en las empresas mineras de la región y
trabajar en la institución
aledaños
O3. Los talleres de reparación mecánica ahora A3. Institutos Estatales de la región, ofrecen la misma
FACTORES INTERNOS demandan técnicos en máquinas herramientas. carrera gratuitamente.
A4. Las universidades han implementado cursos

técnicos en sus áreas de producción y servicios.
F1. Somos una institución sólida, reconocida a

nivel nacional
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
F2. Contamos con convenios con empresas para
las prácticas de nuestros alumnos
E1. Optimizar el Indice de costo de mantenimiento por E8. Ejecutar la Planificación de Mantenimiento (F3, A3)
F3. La actitud de los trabajadores frente al periodo anual (F4, F6, O3)
FORTALEZAS
cambio, es positiva E9. Reducir los trabajos inmediatos o mantenimiento

E2. Incrementar del número de clientes (F2, F5, F6, O2, correctivo. (F3,F4, A1)
O3)
F4. Toma de decisiones rápidas.
E10. Invitar a alumnos de la Educación Básica Regular y a
E3. Participar en ferias de investigación e innovaciones la comunidad a realizar visitas guiadas a los programas
F5. Se cuenta con ambientes propios y adecuados nacionales e internacionales; que se realicen con la de estudios que oferta la institución. (F3, F4, F5, A1, A3,
para el desarrollo de las actividades académicas comunidad educativa. (F1, F3) A4)
F6. Interés de la organización en incrementar la

disponibilidad de equipos.
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
D1. Personal no entrenado en gestión del
mantenimiento
E4. Aumentar la disponibilidad de maquinas. (D1, D3, E11. Mejorar las capacidades del trabajo tecnico con un
O1, O2, O3) "Plan de capacitación Técnica". (D1, A2)
D2. Procesos logísticos lentos
DEBILIDADES
E5. Reducir el tiempo medio para reparar (MTTR). (D2, E12. Potenciar las capacidades del personal de
D3. El 33% de los tornos tienen 30 años de D3, D5, O1, O2, O3) mantenimiento, formado eficazmente en gestión del
antigüedad mantenimiento. (D1, A2, A4)
E6. Incrementar la utilización de equipos. (D1, D2, D3,
D4. No se está aprovechando adecuadamente la D5, O1, O2, O3) E13. Capacitar a los docentes en temas vinculados a su
participación del instituto en las redes sociales. especialidad y en nuevas metodologías didáctica de
E7. Organizar la presentación de proyectos de optimización del proceso de enseñanza – aprendizaje.
D5. No se incrementa los presupuestos de
producción y servicio a empresas públicas y privadas, (D1, D4, A1, A2, A4)
operación
para difundir la tecnología a nuestra

ESTRATEGIAS
FACTORES CLAVE CALIFICACIÓN
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13
FORTALEZAS
1. Somos una institución sólida, reconocida a nivel nacional
4 3 12 4 16 2 8 3 12 4 16 3 12 2 8 4 16 4 16 3 12 3 12 4 16 2 8
2. • Contamos con convenios con empresas para las prácticas
de nuestros alumnos 4 4 16 3 12 2 8 3 12 2 8 3 12 2 8 3 12 4 16 3 12 4 16 4 16 1 4 Tabla 13
3. La actitud de los trabajadores frente al cambio, es positiva
4 4 16 3 12 2 8 4 16 4 16 4 16 1 4 4 16 3 12 2 8 4 16 3 12 1 4
4. Toma de decisiones rápidas.
4 4 16 4 16 2 8 4 16 4 16 4 16 1 4 4 16 4 16 2 8 4 16 4 16 1 4
5. Se cuenta con ambientes propios y adecuados para el
desarrollo de las actividades académicas 3 2 8 3 12 2 8 2 8 3 12 3 12 2 8 2 8 3 12 1 4 3 12 2 8 2 8
6. • Interés de la organización en incrementar la
disponibilidad de equipos. 3 3 12 3 12 1 4 3 12 3 12 3 12 1 4 3 12 2 8 1 4 3 12 3 12 3 12
DEBILIDADES
FACTORES INTERNOS
1. Personal no entrenado en gestión del mantenimiento

2 2 8 2 8 1 4 2 8 2 8 1 4 1 4 2 8 2 8 1 4 2 8 2 8 1 4
2. Procesos logísticos lentos
2 2 8 2 8 2 8 2 8 2 8 2 8 1 4 2 8 1 4 1 4 2 8 2 8 1 4
3. El 33% de los tornos tienen 30 años de antigüedad
2 2 8 2 8 1 4 2 8 2 8 2 8 1 4 2 8 2 8 2 8 2 8 2 8 2 8
4. No s e es tá aprovechando adecuadamente la participación
de el ins tituto en las redes sociales . 1 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4
5. No s e incrementa los presupuestos de operación
1 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4
OPORTUNIDADES
1. El mercado de estudiantes egresados de secundaria se ha
incrementado 3 3 12 2 8 2 8 2 8 3 12 3 12 1 4 2 8 3 12 1 4 2 8 3 12 1 4
Matriz Cuantitativa de Priorización de Estrategia
2. Se ha incrementado la demanda laboral de egresados, en

las empresas mineras de la región y aledaños 3 3 12 3 12 1 4 3 12 3 12 3 12 1 4 3 12 3 12 1 4 3 12 3 12 1 4
3. El mercado laboral demanda cada vez más técnicos en
máquinas herramientas. 4 3 12 3 12 1 4 4 16 3 12 4 16 2 8 2 8 4 16 2 8 4 16 3 12 2 8
AMENAZAS
1. Se ha incrementado la competencia en el mercado.

1 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4
FACTORES INTERNOS
2. Pocos profesionales cumplen con los requisitos para
trabajar en la institución 2 2 8 1 4 2 8 2 8 2 8 1 4 1 4 1 4 2 8 1 4 2 8 2 8 1 4
3. Institutos Estatales de la región, ofrecen la misma carrera
gratuitamente. 1 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4 1 4
4. Las universidades han implementado cursos técnicos en
sus áreas de producción y s ervicios. 2 8 2 2 8 1 4 2 8 2 8 1 4 1 4 2 8 2 8 1 4 2 8 1 4 1 4
SUMA TOTAL DE PUNTOS DE ATRACCION 172 164 104 168 172 164 88 160 172 104 176 168 96
ESTRATEGIAS
E1. Optimizar el Indice de costo de mantenimiento por E8. Ejecutar la Planificación de Mantenimiento
periodo anual E9. Reducir los trabajos inmediatos o mantenimiento Clasificación de Factibilidad
E2. Incrementar del número de clientes correctivo.
E3. Participar en ferias de investigación e innovaciones E10. Invitar a alumnos de la Educación Básica Regular y a la 1. - La estrategia no es probable
nacionales e comunidad a realizar visitas guiadas a los programas de 2. - La estrategia es poco probable
internacionales; que se realicen con la comunidad estudios que oferta la institución. 3. - La estrategia es probable
educativa. E11. Mejorar las capacidades del trabajo tecnico con un "Plan 4.- La estrategia es muy probable
E4. Aumentar la disponibilidad de maquinas de capacitación Técnica"
E5. Reducir el tiempo medio para reparar (MTTR) E12. Potenciar las capacidades del personal de
E6. Incrementar la utilización de equipos mantenimiento, formado eficazmente en gestión del
E7. Organizar la presentación de proyectos de producción y mantenimiento.
servicio a empresas públicas y privadas, para difundir la E13. Capacitar a los docentes en temas vinculados a su
tecnología a nuestra comunidad. especialidad y en nuevas metodologías didáctica de
optimización del proceso de enseñanza – aprendizaje
68
69
Figura 9
Resultados de la Matriz Cuantitativa de Priorización de Estrategias
PUNTAJE DE ATRACCION DE LAS

ESTRATEGIAS
172 176
164 168 172 164 172 168
160
104 104
88
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12

De los resultados obtenidos podemos diferenciar nueve estrategias las cuales deben
considerarse como las más importantes a ejecutar y donde debemos concentrar la mayoría de
nuestros esfuerzos:
E1. Optimizar el Índice de costo de mantenimiento por periodo anual
E2. Incrementar del número de clientes
E4. Aumentar la disponibilidad de maquinas
E5. Reducir el tiempo medio para reparar (MTTR)
E6. Incrementar la utilización de equipos
E8. Ejecutar la Planificación de Mantenimiento

70
E9. Reducir los trabajos inmediatos o mantenimiento correctivo.
E11. Mejorar las capacidades del trabajo técnico con un "Plan de capacitación Técnica"
E12. Potenciar las capacidades del personal de mantenimiento, formado eficazmente en
gestión del mantenimiento.
3.10 Objetivos Estratégicos
Conocidos los principales factores que involucran a la gestión del mantenimiento, se
procede a establecer los objetivos e indicadores de la gestión del mantenimiento en el BSC.
Para ello debemos tener en cuenta las 04 perspectivas de la metodología BSC:
Tabla 14
Objetivos Estratégicos e Indicadores
Perspectiva Objetivos Estratégicos Indicadores

FINANCIER
Índice de costo de mantenimiento por periodo anual ICM(anual)≤ Al presupuestado anual

A
%IC = (Nº CLIENTES PROYECTADO MES/Nº CLIENTES

% Incremento del número de clientes
ATENDIDOS MES)-1
CLIENTE INTERNO
HF: horas de funcionamiento, HPM: horas paradas por

Disponibilidad de maquinas
mantenimiento. Se mide en % de disponibilidad de
máquinas
%MTTR=MTTR actual / MTTR año pasado mismo
Tiempo medio para reparar (MTTR)
periodo
Utilización de equipos % UTILIZACIÓN = Horas operación / Horas programadas
Planificación de
PROCESOS
PM = Tareas de mantenimiento ejecutadas / Trabajos de

INTERNOS
mantenimiento
mantenimiento atendidos.
TIOC = Horas hombre de OTs de emergencia / Total
Trabajos inmediatos o mantenimiento correctivo
horas hombre reales de Ots
PCT = Horas hombre dictados / Horas hombre
APRENDIZ
Plan de capacitación
técnica programados
AJE
Personal de mantenimiento, formado eficazmente en

PCGM = personal de mantenimiento del área
gestión del mantenimiento
71
3.11 Mapa Estratégico y su Relación Causa-Efecto
Según lo establecido en el sub-capítulo 4.2.7 tenemos nueve objetivos estratégicos los
cuales se plasmarán en un mapa estratégico considerando las cuatro perspectivas del Balanced
Scorecard, para explicar la relación que guarda cada ítem del mapa estratégico usaré una
codificación. A cada objetivo estratégico se le asigna un código P(N°), donde P corresponde a
la perspectiva (A: aprendizaje, P: procesos internos, C: clientes, F: financiera), mientras que
N°: indica el número de orden en el mapa estratégico.
Se inicia por la parte inferior, perspectiva de Aprendizaje:
A1 “Plan de capacitación técnica”, influye en P2 “Trabajos inmediatos o correctivos” el
personal que realiza este tipo de mantenimiento tiene que estar capacitado en el mantenimiento
correctivo, es decir debe saber generar una orden trabajo, solicitar repuestos y personal de ser
necesario.
A2 “Personal de mantenimiento formado eficazmente en gestión del mantenimiento” influye
en P1 “Planificación de mantenimiento” debido a que un personal capacitado puede en
planificación podrá asignar recursos de manera correcta, ya sea tiempos, personal, recursos
financieros y repuestos sin error; también influye en P2 “Trabajos inmediatos o correctivos” el
personal con conocimiento de gestión del mantenimiento tiene las herramientas para afrontar
con conocimiento de causa, las implicancias de un mantenimiento correctivo, por ello realizara
este trabajo de manera responsable y urgente.
P1” Planificación de mantenimiento” influye en C1 “Disponibilidad de máquinas” ya que la
disponibilidad de máquinas tiene como eje principal el planeamiento del mantenimiento
preventivo y la asignación de recursos para efectuarlo, también influye en C2 “Tiempo medio

72
para reparar” planificación asigna los recursos para mejorar los tiempos de mantenimiento en
las máquinas de allí su importancia; además a F1 “Índice de costo de mantenimiento por
periodo anual” puesto que la asignación financiera del mantenimiento es anual, se tiene que
planificar racionalmente este costo, en la medida que se utilice eficientemente el 100% de lo
asignado.
P2 “Trabajos inmediatos o correctivos” influye en C2 “Tiempo medio para reparar” ya que
aquí se mide la eficiencia del mantenimiento correctivo, los tiempos cronometrados tienen que
ser analizados y mejorados; en C3 “Utilización de equipos” los clientes merecen un buen
servicio, dentro de ello esta que si alguna máquina se daña mientras se realiza la enseñanza esta
debe ser reparada lo antes posible, para mejorar el tiempo de utilización de las máquinas.
C1 “Disponibilidad de máquinas” influye en F2 “% de incremento del número de clientes”
en la medida que tengamos mayor disponibilidad de los equipos de puede atender a una mayor
cantidad de estudiantes y con ello mejorar nuestros ingresos económicos.
C2 “Tiempo medio para reparar (MTTR)” influye en C1 “Disponibilidad de máquinas”
mientras tengamos tiempos medios cortos en reparaciones mejorará la disponibilidad de
nuestras máquinas, siendo beneficioso para el logro de los objetivos estratégicos, por otro lado
influye en e1 “Índice de costo de mantenimiento por periodo anual” en la medida que los
tiempos de reparación de máquinas no se prolonguen más allá de lo calculado, no afectará el
índice de costo de mantenimiento planificado para el año.
C3 “Utilización de equipos” afecta a F2 “% de incremento del número de clientes” puesto
que el incremento de alumnos se lograr cuando tengamos los recursos ofrecidos, y dentro de
73
ellos están los equipos que tengamos asignados en los horarios correspondientes. En el
siguiente mapa estratégico, se muestra lo dicho aquí.

74
CAPITULO IV. PROPUESTA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO BASADO EN
BALANCED SCORECARD
La presente propuesta de gestión de mantenimiento basado en Balanced Scorecard busca
sistematizar la información de forma integral para mejorar la gestión del mantenimiento, del
instituto de educación superior, estos alineados con la Visión y la estrategia de la empresa.
4.1 Justificación de la propuesta
La presente propuesta de Balanced Scorecard busca vincular la información existente de
forma integral para que la Jefatura del Instituto pueda tomar las decisiones basadas en
indicadores de gestión alineados con la planificación institucional existente y apoyados por
motivación del personal mediante la mejora continua de sus procesos, calidad y tiempos de
respuesta; y que conlleven a brindar servicios de excelencia en formación profesional
tecnológica, que satisfagan las necesidades de nuestros clientes.
Esta propuesta procura ser el inicio para la implementación tecnológica de un Balanced
Scorecard, además, sirve como línea base para el desarrollo de propuestas similares para los
otros Talleres que conforman el instituto.

75
4.2 Objetivo de la propuesta
Plantear una propuesta de gestión de mantenimiento basado en balanced scorecard, mediante
el análisis de su planificación estratégica e indicadores, que permita mejorar el proceso para la
toma de decisiones, con el fin de cumplir los objetivos institucionales.
4.3 Desarrollo del Cuadro de Mando Integral
Para el proyecto del Balanced Scorecard, se utilizó la metodología propuesta en los
estudios realizados por Kaplan y Norton en su libro “Cómo utilizar el Cuadro de Mando
Integral para implantar y gestionar su estrategia”. los autores identificaron varias etapas, sus
abordajes son similares a los propuestos por ello se usa como guía metodológica de la presente
investigación y se desarrollarán las siguientes etapas:
Figura 10
Etapas para la implementación del Balanced Scorecard en la gestión del mantenimiento

76
4.3.1 Preparación del proyecto
El primer paso será la comunicación al personal involucrado, explicando las ventajas y mejoras
que se lograrán, adicionalmente se realizarán cursos de capacitación con la finalidad de lograr
el compromiso del personal.
4.3.2 Clarificación de los objetivos estratégicos
En esta etapa se analizó la estrategia en función de su misión, visión. En el análisis se
identificó que existe información y algunos mecanismos de control, sin embargo, no están
alineados con la estrategia empresarial.
4.3.2.1 Misión, visión y valores
La institución cuenta con su misión y visión que adaptan a las necesidades actuales de mejora.
Los valores institucionales, se enfocan tanto al trabajo colectivo como la excelencia en el
servicio, elementos fundamentales para alcanzar la visión propuesta.
4.3.2.2 Planificación estratégica
Senati cuenta con una planificación estratégica vigente y objetivos claramente
definidos. este trabajo presenta una propuesta de Balaced Scorecsrd, la cual busca integrar y
alinear los objetivos de cada una de las perspectivas con la planificación estratégica.
77
4.3.3 Traducción de la estrategia de negocios
Consistió en la identificación de los objetivos estratégicos de la gestión del mantenimiento y
y su alineación con la visión y misión, el diseño de un mapa estratégico para la identificación
de las relaciones de los objetivos estratégicos con las cuatro perspectivas propuestas por Kaplan
& Norton: (1) perspectiva financiera, (2) perspectiva de clientes (3) perspectiva de procesos
internos de negocio y (4) perspectiva de aprendizaje y crecimiento. (Kaplan y Norton, 2001)
A continuación, se resumen los objetivos estratégicos de la gestión del mantenimiento,
los cuales servirán de base para el diseño de la propuesta de balanced.
Tabla 15
Objetivos estratégicos de la Gestión del Mantenimiento
PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ÍNDICE DE COSTO DE MANTENIMIENTO POR PERIODO ANUAL

FINANCIERA
% INCREMENTO DEL NUMERO DE CLIENTES
DISPONIBILIDAD DE MAQUINAS
CLIENTE INTERNO TIEMPO MEDIO PARA REPARAR (MTTR)
UTILIZACIÓN DE EQUIPOS
PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO
PROCESOS INTERNOS
TRABAJOS INMEDIATOS O MANTENIMIENTO CORRECTIVO
PLAN DE CAPACITACIÓN TÉCNICA
APRENDIZAJE
PERSONAL DE MANTENIMIENTO, FORMADO EFICAZMENTE EN GESTIÓN
DEL MANTENIMIENTO

78
4.3.3.1 Priorización de objetivos estratégicos
Dentro de los objetivos financieros se encuentran el índice de costo de mantenimiento por
periodo anual, y el porcentaje de incremento del número de clientes.
Desde la perspectiva del cliente la disponibilidad de máquinas resulta ser de vital
importancia, la determinación del tiempo medio para reparar y la utilización de los equipos son
también prioritarios.
En cuanto a los procesos internos se ha considerado, la planificación del mantenimiento y la
medición del tiempo utilizado para los trabajos de mantenimiento correctivo.
Por último, en la perspectiva del aprendizaje, se ha priorizados dos objetivos estratégicos, el
plan e capacitación técnica del personal de mantenimiento y el logro de las capacidades del
personal de mantenimiento formado eficazmente en gestión del manteniminento.
4.3.4 Propuesta de indicadores clave de desempeño
En esta etapa se analizó los indicadores que utilizan, para medir los objetivos estratégicos, de
manera adecuada y con la frecuencia correspondiente, y responsables de recopilar los datos que
los conforman.
4.3.4.1 Propuesta indicadores financieros
Para la Jefatura del Instituto, es de especial interés asegurar el uso racional y eficiente
de los recursos, el cual se puede medir directamente a través de dos indicadores principales:
79
Optimizar el costo anual del Mantenimiento y el incremento del número de estudiantes respecto
del mismo periodo del año pasado.
Tabla 16
Indicadores financieros
OBJETIVO ESTRATÉGICO KPI
F1. Optimizar el costo anual del ICM(Índice del costo del

mantenimiento Mantenimiento anual)
%IC = (Nº CLIENTES
F2. Incrementar el número de PROYECTADO MES presente
estudiantes respecto del mismo año/Nº CLIENTES
periodo del año pasado ATENDIDOS MES año pasado)-
1
F1 Optimizar el Costo Anual del Mantenimiento. La ejecución del costo anual del
mantenimiento es de obligatorio cumplimiento y el monto asignado debe ser suficiente para
cubrir las necesidades del área de Máquinas Herramientas, la ejecución de plan de
mantenimiento debe ser del 100% con el uso del presupuesto asignado o menos.
. Este indicador se calculará de la siguiente forma:
ICM(anual) ≤ presupuestado anual para el mantenimiento
Se propone una frecuencia quincenal para el monitoreo y toma de acciones correctivas y una
ejecución presupuestaria anual mínima de 95%
D2.- Incrementar el Número de Estudiantes Respecto del Mismo Periodo del Año Pasado.
El incremento de estudiantes implica mayores ingresos económicos para la institución, para

80
ello se tiene que optimizar la disponibilidad de las máquinas y trabajar de la mano con
marketing para el incremento de alumnos, como mínimo 4%..
%IC = (Nº CLIENT. PROYECT.MES presente año/Nº CLIENTES ATENDIDOS MES año
pasado)-1
Para ello se va a mejorar la disponibilidad de máquinas de 86% actualmente, a 91% proyectado
al presente año, reducir el tiempo medio para reparar que actualmente se encuentra en 89.6
horas/año y mejorará a 55.3 horas/año, esto reduciendo el tiempo de compras de 3 días a 2 días
y se tendrá una mejor utilización de equipos.
4.3.4.2 Propuesta indicadores de clientes
El plan estratégico establece como objetivos prioritarios niveles de satisfacción en los
clientes internos y externos. Garantizar el posicionamiento del instituto dentro de su área de
influencia.
De la investigación realizada, se obtuvo para la Jefatura del instituto como principal objetivo e
indicadores del Balanced Scorecard alineados con la planificación estratégica, los que detallo
en el siguiente cuadro,
81
Tabla 17
Indicadores de clientes
HF: horas de funcionamiento,
C1. Aumentar la disponibilidad de
HPM: horas paradas por
las maquina
mantenimiento. Se mide en % de
disponibilidad de máquinas
C2. Reducir el tiempo promedio de

%MTTR=MTTR actual / MTTR
paradas por mantenimiento
año pasado mismo periodo
correctivo
C3. Incrementar la utilización de % UTILIZACIÓN = Horas

equipos operación / Horas programadas
C1. Aumentar la Disponibilidad de las Máquinas. El aumento de la disponibilidad se logrará
inicialmente en dos aspectos identificados en esta investigación, los que paso a detallar:
a) La mejora en los procesos logísticos para la compra de repuestos es uno de los
principales problemas encontrados, que tienen como consecuencia, la disminución de la
disponibilidad en el área de máquinas herramienta.
b) Actualmente la disponibilidad de las máquinas es de 86%, para revertir esto se va ha
hacer convenios con los proveedores para agilizar las compras que tienen una duración
de 3 días, reduciéndose a 2 días, lo que mejora el indicador a 91%

82
C2. Reducir el Tiempo Promedio de Paradas por Mantenimiento Correctivo. Los
mantenimientos correctivos resultan ser una molestia para los docentes, quienes no pueden
desarrollar el dictado de clases en el área de máquinas herramientas, de forma normal y genera
malestar en los clientes externos que se traduce en inconformidad, por las demoras y retrasos en
los proyectos que desarrollan en el transcurso de los temas desarrollados.
Se propone un indicador semanal, que determine el tiempo (en días) desde el inicio de la
Orden de Trabajo hasta la entrega del equipo reparado, actualmente es de 89.6 horas/año, con la
reducción en el tiempo de compra de repuestos será de 55.3 horas/año.
C3. Incrementar la Utilización de Equipos. La utilización de este indicador nos determina el
porcentaje de utilización de máquina con respecto al tiempo programado o de disponibilidad
para el trabajo de la máquina, nos proporciona información sobre el buen uso del tiempo de los
activos en este caso de los tornos.
Un alto valor de este indicador muestra que la máquina está siendo utilizada todo el tiempo
disponible en labores de producción por contrario, un valor bajo de la utilización de máquina
indica que existe un mal planeamiento del uso de los equipos.
Se propone mejorar el porcentaje de Utilización de equipos, ≥5%. Respecto del mismo
periodo del año anterior.

83
4.3.4.3 Propuesta indicadores procesos internos
Indicadores de Procesos Internos. La perspectiva de procesos tendrá dos enfoques, uno
propiamente el proceso de mantenimiento preventivo y otro como respecto de la atención a las
Ordenes de Trabajo,
84
Tabla 18
Indicadores de procesos internos
PM = Tareas de mantenimiento
P1. Ejecutar las tareas del
ejecutadas / Tareas de
mantenimiento preventivo
mantenimiento programadas
P2. Reducir el tiempo previsto en las TIOC = Horas hombre de OTs de

Ots, haciendo más eficiente los emergencia / Total horas hombre
trabajos de mantenimiento reales de Ots
P1. Ejecutar las Tareas del Mantenimiento Preventivo. Por su naturaleza las tareas de
mantenimiento proporcionan más tiempo de vida y aumenta los tiempos de funcionamiento en
los equipos intervenidos, según lo planificado.
Actualmente se cumple con un 90% de las tareas de mantenimiento programadas, pero se
logrará un 95% de atención con las mejoras que el BSC.
P2. Reducir el Tiempo Previsto en las Ordenes de Trabajo (Ot) Haciendo Más Eficiente
los Trabajos de Mantenimiento. Se ha medido los tiempos de atención de las Ordenes de
trabajo en el periodo 2019 , con lo cual se ha podido obtener el promedio del indicador MTTR
de 89.6 horas/año, llamados también Trabajos de mantenimiento correctivo del área de
máquinas herramienta,
Se propone reducir el tiempo del mantenimiento correctivo a 55.3 horas/año MC ≤ 35%.

85
4.3.4.4 Propuesta indicadores aprendizaje
Esta perspectiva es clave para el logro de la estrategia, los recursos materiales, pero, sobre
todo, los Recursos Humanos son la clave del éxito. Esta perspectiva se relaciona con las
prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la
organización.
Tabla 19
Indicadores aprendizaje y crecimiento
A1. Mejorar las capacidades del PCT = Horas hombre dictados /

trabajo técnico Horas hombre programados
A2. Potenciar las capacidades para

PCGM = personal de
la gestión del mantenimiento gestión
mantenimiento del área
del mantenimiento
A1. Mejorar las Capacidades del Trabajo Técnico. Estas capacidades están fundamentadas
en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso
de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que
asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar
las acciones transformadoras del negocio.

86
Para mejorar las capacidades del trabajo técnico, se requiere capacitar al personal de
mantenimiento en temas relacionados a la aplicación de las técnicas del mantenimiento en
temas relacionados a :
 lubricación,
 desgaste,
 evaluación de fallas,
 alineamiento,
 calibración y
 ejecución del mantenimiento correctivo,
cursos relacionados el mantenimiento de los tornos y técnicas preventivas, esta actividad
desde luego apuntan al logro de la misión de la empresa.
La meta es ejecutar en por lo menos 85% de los cursos programados
A2. Potenciar las Capacidades para la Gestión del Mantenimiento. Potenciar las
capacidades de los colaboradores involucrados en la gestión del mantenimiento, es de vital
importancia, para lograr ello se dará a conocer el ciclo de la gestión del mantenimiento.
La gestión de mantenimiento se logra de un modo más eficiente a través de un proceso
enmarcado en el Sistema de Calidad de la Institución, a través del cual se deberá relanzar las
siguientes actividades:
a. Planificación los objetivos, metas, recursos y procedimientos necesarias para lograr los
objetivos, enfocándonos en la misión de la institución.
b. Realización del trabajo conforme los planes y programas establecidos.
c. Medición y control de resultados.

87
d. Mejora de la competencia del mantenimiento en función de las metas y objetivos de la
organización.
Se realizará un taller sobre “ciclo de la gestión del mantenimiento” una vez por semestre, la
meta es lograr la capacitación del 100% del personal de mantenimiento
Los resultados se muestran en la siguiente Tabla

88
4.3.5 Propuesta de Balanced Scorecard
Con base en la información desarrollada en este Capítulo, se presenta la propuesta de
Balanced Scorecard.
Tabla 20
Propuesta de Balanced Scorecard

BALANCED SCORECARD
PERSPECT. NOMBRE OBJETIVO ESTRATEGICO KPI
INDICE DE COSTO DE MANTENIMIENTO

F1. Optimizar el costo anual del mantenimiento ICM(anual)
FINANCIERA
POR PERIODO ANUAL
%IC = (Nº CLIENTES PROYECTADO

% INCREMENTO DEL NUMERO DE F2. Incrementar el número de estudiantes respecto
MES 2019/Nº CLIENTES
CLIENTES del mismo periodo del año pasado
ATENDIDOS MES 2019)-1
HF: horas de funcionamiento, HPM:
DISPONIBILIDAD DE MAQUINAS C1. Aumentar la disponibilidad de las maquinas.
CLIENTE INTERNO
horas paradas por mantenimiento. Se

mide en % de disponibilidad de máquinas
C2. Reducir el tiempo promedio de paradas por %MTTR=MTTR actual / MTTR año
TIEMPO MEDIO PARA REPARAR (MTTR)
mantenimiento correctivo pasado mismo periodo
% UTILIZACION = Horas operación /

UTILIZACION DE EQUIPOS C3. Incrementar la utilización de equipos
Horas programadas
PLANIFICACIÓN DE PM = Tareas de mantenimiento

P1. Ejecutar las tareas del mantenimiento
MANTENIMIENTO ejecutadas /Tareas de mantenimiento
preventivo
PROCESOS
INTERNOS
programadas
P2. Reducir el tiempo previsto en las OTs, TIOC = Horas hombre de OTs de
haciendo mas eficiente los trabajos de emergencia / Total horas hombre reales
MANTENIMIENTO CORRECTIIVO
mantenimiento de Ots
PLAN DE CAPACITACIÓN PCT = Horas hombre dictados / Horas

A1. Mejorar las capacidades del trabajo técnico
TÉCNICA hombre programados
APRENDIZAJE
PERSONAL DE MANTENIMIENTO,
A2. Potenciar las capacidades para la gestión del PCGM = personal de mantenimiento del
FORMADO EFICAZMENTE EN GESTIÓN
mantenimiento. área
DEL MANTENIMIENTO

89
4.3.6 Propuesta de mapa estratégico
A continuación, el mapa estratégico

Figura 11
Mapa Estratégico
Fuente: Propia
90
4.3.7 Creación de iniciativas estratégicas y propuesta de implementación
4.3.7.1. Optimizar el Costo Anual del Mantenimiento
La ejecución del costo anual del mantenimiento es de obligatorio cumplimiento y el monto
asignado debe ser suficiente para cubrir las necesidades del área de Máquinas Herramientas,
la ejecución de plan de mantenimiento debe ser del 100% con el uso del presupuesto
asignado o menos.
1. Costo de Mantenimiento Actual
Para evaluar el beneficio de la implementación del Balaced scorecard, para mejorar la
gestión del mantenimiento, se tomará en cuenta el costo de los mantenimientos actuales,
para luego compararlos con los nuevos costos que se generaran, como consecuencia de la
implementación.
Tabla 21
Costo del Mantenimiento Preventivo Actual Anual
P.U Total P.
Unidad Cantidad
(S/) (S/)
Aceite Shell tellus 37 20lt Valde 4 310 1240
Aceitera 1/2 lt Pz 10 48 480
Trapo kg 40 5 200
Personal para Calibración h 4 200 800
Grasa Shell Gadus S3 18 Kg Valde 2 750 1500
Engrasadora 1Kg Pz 10 89 890
Brocha 3" Pz 20 12 240
Correas en V Jgo 5 129 645
Rodamientos Jgo 10 300 3000
Total 8995
Los costos del mantenimiento correctivo se dan cuando sucede una avería y tiene como
objetivo, restaurar el activo para dejarlo en condiciones de funcionamiento.

91
Tabla 22
Costo del Mantenimiento Correctivo Actual Anual
P.U Total P.
Unidad Cantidad
(S/) (S/)
Repuestos tuerca partida Pz 6 420 2520
Repuesto Contactor de palanca Pz 2 120 240
Emisión Ordenes de trabajo pz 64 10 640
Aceite Balde Mobil Delvac 15w-40 valde 2 350 700
Total 4100
2. Egresos Anuales del Taller de Máquinas Herramientas
Tabla 23
Egresos Anuales Taller Máquinas Herramientas
Total P.
Descripción (S/)
Mantenimiento preventivo 8995
Mantenimiento correctivo 4100
Cargas de Personal 158400
Gastos por servicios (agua, Luz) 73800
Servicio de vigilancia 43200
Total 288495
3. Ingresos Anuales del Taller de Máquinas Herramientas
Tabla 24
Ingreso Anual TallerMáquinas Herramientas
Total P.
Descripción (S/)
Ingresos Académicos 388800
TOTAL 388800
92
4.3.7.2 Incrementar el Número de Estudiantes Respecto del Mismo Periodo del Año
Pasado
El incremento de estudiantes implica mayores ingresos económicos para la institución, para
ello se va a optimizar la disponibilidad de las máquinas y trabajar de la mano con marketing
para el incremento de alumnos, como mínimo 4% cada año, sabiendo que la disponibilidad
de los tornos aumentará de 86% a 91%, lo que se explica líneas abajo.
Tabla 25
Incremento N° de estudiantes-flujo de ingresos anual
Flujo de
N°de
Año Ingresos
Estudiantes
(S/)
1 30 388800
2 42 404352
3 59 420526
4 82 437347
5 115 454841
4.3.7.3 Aumentar la Disponibilidad de las Máquinas Herramienta
El aumento de la disponibilidad se logrará de la siguiente manera:
La mejora en los procesos logísticos para la compra de repuestos es uno de los principales
problemas encontrados, que tienen como consecuencia, la disminución de la disponibilidad
en el área de máquinas herramienta, se dispondrá de un stock mínimo dos unidades de
repuestos, con esta implementación se va revertir la disponibilidad de máquinas, que
actualmente se encuentra en 86%; con la implementación se logrará el 91% de
disponibilidad.
93
Tabla 26
Nuevos Indicadores del Mantenimiento
NUEVOS INDICADORES DEL MANTENIMIENTO, AREA MAQUINAS HERRAMIENTA

PERIODO 2020
T IE M P O Tie m po Tie m po Tie m po
T IE M P O E N T IEM P O D E
TOTA L m e dio m e dio de m e dio pa ra Dis po nibilida d
F UN C IO N A IN A C TIVID A N OM ER O
D IS P O N IB L e ntre fa llo s re pa ra c ió n fa lla r po r fa lla s
M D D E F A LLA S
E M TB F M TT R M TT F (%)
( h o ra s ) ( h o ra s )
( h o ra s ) (ho ra s ) (ho ra s ) (ho ra s )
TORNO 1 4032 3192 840 12 266.0 70 196.0 79%

TORNO 2 4032 3332 700 10 333.2 70 263.2 83%
TORNO 3 4032 3332 700 10 333.2 70 263.2 83%
TORNO 4 4032 3787 245 5 757.4 49 708.4 94%
TORNO 5 4032 3787 245 5 757.4 49 708.4 94%
TORNO 6 4032 3738 294 6 623.0 49 574.0 93%
TORNO 7 4032 3885 147 3 1295.0 49 1246.0 96%
TORNO 8 4032 3836 196 4 959.0 49 910.0 95%
TORNO 9 4032 3787 245 5 757.4 49 708.4 94%
TORNO 10 4032 3836 196 4 959.0 49 910.0 95%
TOTAL 40320 36512 3808 64 704.1 55.3 648.8 91%
4.3.7.4 Reducir el Tiempo Promedio de Paradas por Mantenimiento Correctivo
Se propone un indicador semanal, que determine el tiempo (en días) desde el inicio de la
Orden de Trabajo hasta la entrega del equipo reparado, actualmente es de 89.6 horas/año,
con la reducción en el tiempo de compra de repuestos será de 55.3 horas/año, una reducción
del tiempo de paradas por correctivos de 38.3 %.
Considerando que la atención de los tornos esta a cargo de 06 docentes por 12 meses, se
tiene un costo anual en sueldos de S/ 158400; las mejoras que se obtendrán con el Balanced
scorecard reducirán la atención del mantenimiento correctivo de 89.6 horas/año a 55.3 horas
94
año (34,4 horas al año de reducción), las reparaciones se realizan con 02 trabajadores los
cuales tienen un sueldo es de 2200 soles/mes, o 11,46 soles/hora. Este beneficio será de
S/788.45.
Tabla 27
Cuadro Comparativo mejora económica por reducción del tiempo de mantenimiento
Correctivo
CON
ACTUAL
Egresos Anuales IMPLEMENTACIÓN
Descripción Total P. Total P.

(S/) (S/)
Mantenimiento preventivo 8995.0 8995.0
Mantenimiento correctivo 4100.0 4100.0
Cargas de Personal 158400.0 157611.6
Gastos por servicios (agua, Luz) 73800.0 73800.0
Servicio de vigilancia 43200.0 43200.0
Total 288495.0 287706.6
Ingresos Anuales
Descripción Total P. Total P.
Ingresos Académicos 583200.0 583200.0
TOTAL 583200.0 583200.0
SALDO 294705.0 295493.5

95
4.3.7.5 Incrementar la Utilización de Equipos
Con el incremento de la Disponibilidad de máquinas, se hará una redistribución de los
grupos de alumnos con la finalidad de lograr un incremento en las horas/día utilizadas
Se propone mejorar el porcentaje de Utilización de equipos en 5%; respecto del mismo
periodo del año anterior.
4.3.7.6 Ejecutar las Tareas del Mantenimiento Preventivo
La capacitación en cuanto al tema de gestión del mantenimiento, reducirá el proceso del
mantenimiento correctivo, en los aspecto del llenado correcto de las OT´s (ordenes de
trabajo) evitando rechazos y observaciones del jefe inmediato y de logística, por otro lado
tendrá un conocimiento certero de la influencia del tiempo de mantenimiento correctivo, en
el resultado de la disponibilidad de las Maquinas y tomara conciencia de la importancia de
su labor.
Actualmente se cumple con un 90% de las tareas de mantenimiento programadas, pero se
lograra un 95% de atención con las mejoras que el Balanced Scorecard.
4.3.7.7 Reducir el Tiempo Previsto en las OTs,
Actualmente la atención de las ordenes de trabajo tienen una duración promedio de 89.6
horas/año, lo que afecta la disponibilidad de máquina.

96
Figura 12
Diagrama de Flujo, Atención de Ordenes de Trabajo Actual
Con la implementación del Balanced scorecard las ordenes de trabajo serán atendidas con
mayor prontitud debido a que el cuadro de mando lo registra y las autorizaciones del
encargado de taller y del Jefe de Centro se harán el mismo día, esto activa las órdenes de
compra de inmediato, lográndose un ahorro de tiempo de 2 dias en esta gestión, con lo cual
el MTTR será de 55.3 horas año.

97
Figura 13
Diagrama de Flujo Propuesto, Atención de Ordenes de Trabajo
4.3.7.8 Mejorar las Capacidades del Trabajo Técnico
Se realizará la capacitación del personal de mantenimiento en técnicas del mantenimiento en
el siguiente orden: La meta es ejecutar en por lo menos 85% de los cursos programados.
Tabla 28
Asignación de horas para el dictado de cursos
Item Curso Duración

(horas)
1 Lubricación 4
2 desgaste 4
3 Evaluación de fallas 4
4 Alineamiento 4
5 Calibración 4
6 Mantenimiento 8
Correctivo
98
4.3.7.9 Potenciar las Capacidades Para la Gestión del Mantenimiento
La gestión de mantenimiento se logra de un modo más eficiente a través del conocimiento
de la gestión del mantenimiento, para ello se realizará un taller sobre “ciclo de la gestión del
mantenimiento” una vez por semestre, la meta es lograr la capacitación del 100% del
personal de mantenimiento.
Tabla 29
Cronograma del dictado del curso “Ciclo de gestión del Mantenimiento”
Item CURSO DURACIÓN FECHA GRUPOS
(horas)
1 Ciclo de la gestión del 4 Día 1 GRUPO 1
mantenimiento 4 Día 2 GRUPO 2
4.4 Implementación del Balanced Scorecard

Con base en la información desarrollada durante este Capítulo III, esta es la propuesta de
Balanced Scorecard para el taller de máquinas herramienta del instituto.

BALANCED SCORECARD
PERSPECT. NOMBRE OBJETIVO ESTRATEGICO KPI META FRECUENCIA DEFICIENTE TOLERABLE OPTIMO
Tabla 30
INDICE DE COSTO DE MANTENIMIENTO ICM(anual) ≤ presupuestado
F1. Optimizar el costo anual del mantenimiento ICM(anual) QUINCENAL <80% 80% ≤ X ≤ 95% 95% <X ≤ 100%
POR PERIODO ANUAL anual para el mantenimiento
%IC = (Nº CLIENTES PROYECTADO

% INCREMENTO DEL NUMERO DE F2. Incrementar el número de estudiantes respecto %IC≥4% respecto del mismo
MES 2019/Nº CLIENTES MENSUAL <3% 3% ≤ X ≤ 4% >4%
FINANCIERA
CLIENTES del mismo periodo del año pasado periodo en el año pasado.
ATENDIDOS MES 2019)-1

HF: horas de funcionamiento, HPM: % Disponibilidad de maquina
4.4.1 Etapa Preparatoria del BSC

DISPONIBILIDAD DE MAQUINAS C1. Aumentar la disponibilidad de las maquinas. QUINCENAL <80% 80%≤ X ≤ 90% 90% >X ≤ 100%
horas paradas por mantenimiento. Se ≥ 90%.
mide en % de disponibilidad de máquinas
Reducir en 3% el tiempo de
C2. Reducir el tiempo promedio de paradas por %MTTR=MTTR actual / MTTR año
TIEMPO MEDIO PARA REPARAR (MTTR) paradas por mantenimiento SEMANAL < 2% 2% ≤ X ≤ 3% >3%
mantenimiento correctivo pasado mismo periodo
correctivo
CLIENTE INTERNO
% Utilización de equipos ≥5%.
% UTILIZACION = Horas operación /
UTILIZACION DE EQUIPOS C3. Incrementar la utilización de equipos Respecto del mismo periodo SEMANAL < 5% 5% ≤ X ≤ 6% >6%
Horas programadas
anterior
PLANIFICACIÓN DE PM = Tareas de mantenimiento

P1. Ejecutar las tareas del mantenimiento
MANTENIMIENTO ejecutadas /Tareas de mantenimiento PM ≥ 90% SEMANAL < 90% 90% ≤ X ≤ 95% >95%
preventivo
programadas
P2. Reducir el tiempo previsto en las OTs, TIOC = Horas hombre de OTs de
INTERNOS
PROCESOS
haciendo mas eficiente los trabajos de emergencia / Total horas hombre reales MC ≤ 5%. SEMANAL < 35% 35% ≤ X ≤ 40% >40%
MANTENIMIENTO CORRECTIIVO
mantenimiento de Ots
mantenimiento a los talleres de instituto de educación superior en Juliaca
PLAN DE CAPACITACIÓN PCT = Horas hombre dictados / Horas

Propuesta de Balanced Scorecard como herramienta para mejorar la gestión del
A1. Mejorar las capacidades del trabajo técnico PCT = 85% SEMESTRAL < 85% 85% ≤ X ≤ 86% >86%
máquinas herramientas, el encargado del taller será quien lidere este proceso de
TÉCNICA hombre programados
PERSONAL DE MANTENIMIENTO,
A2. Potenciar las capacidades para la gestión del PCGM = personal de mantenimiento del 100% del personal de
APRENDIZAJE
FORMADO EFICAZMENTE EN GESTIÓN SEMESTRAL < 98% 98% ≤ X ≤ 99% .= 100%
mantenimiento. área mantenimiento
DEL MANTENIMIENTO
Conformación de la Comisión de Implementación. Puesto que hemos escogido el área de

99
100
implementación, con el apoyo del encargado de almacén y el encargado de sistemas; quienes
son los directamente involucrados en la ejecución de esta etapa inicial.
Este equipo es multidisciplinario es supervisado por el jefe del instituto, quien verificará el
cumplimiento de las acciones en los tiempos programados.
4.4.2 Determinación del Plan de Trabajo para la Implementación
A. Definir los objetivos específicos para la implementación
Proponer las acciones que permitan implementar el balanced scorecard, de manera rápida y
utilizando los medios con los que se cuenta en el instituto.
Adecuar el uso de las terminales PC en las áreas de máquinas herramientas, contabilidad,
gestión del talento, gestión empresarial marketing y dirección para el ingreso de datos
requeridos por el balanced scorecard, luego de la evaluación y mejoras, replicar posteriormente
en las demás áreas del instituto.
B. Cronograma de actividades o Plan de implementación
Se plantea desarrollar cada una de las actividades propuestas por la comisión de
implementación y que se presenta a continuación en el Diagrama de Gantt.

101
Tabla 31
Cronograma de Actividades para la Implementación
MES 1 MES 2 MES 3

ACTIVIDADES
1ra 2da 3ra 4ta 1ra 2da 3ra 4ta 1ra 2da 3ra 4ta
1. Conformación del comite de implementación
2. Realizacion de inventario (hardware y software)
3. Instalación de hoja de calculo y configuración
4. Capacitación del personal involucrado
5. Puesta en marcha y seguimiento
6. Evaluación de los resultados y retroalimentación
7. Realización de mejoras
4.4.3 Implementación y evaluación del procedimiento
A. La implementación:
Implantar el procedimiento propuesto, es responsabilidad del jefe del instituto, y la
participación activa los miembros de la institución.
El propósito de la realización del Balanced Scorecard, es llevarlo a cabo en correspondencia
con el “Cronograma de actividades para la implementación”, hasta la puesta en marcha del
procedimiento y cumpliendo todos los objetivos establecidos.
Para el aseguramiento de la implementación, es necesario ir validando las actividades
propuestas en el cronograma, como son:
a) Conformación del comité de implementación
b) Realización de inventario (hardware y software)
c) Instalación de hoja de cálculo y configuración
d) Capacitación del personal involucrado
e) Puesta en marcha y seguimiento

102
f) Evaluación de los resultados y retroalimentación
g) Realización de mejoras
Cada una de estas actividades tienen asignadas tiempos, si en la ejecución de la
implementación, se detecta algún retraso o desviación, esta debe ser corregida de inmediato
y tomar las acciones correctivas para evitar estas desviaciones.
A. Evaluación y control del procedimiento
Por último, luego de la implantación del procedimiento, se deberá realizar un nuevo
cálculo de los indicadores del mantenimiento, del área de máquinas herramientas, con la
finalidad de verificar que los indicadores no den mejores valores que los actuales, sobre
todo la disponibilidad que es un indicador importante para la institución.
Además, las retroalimentaciones de las otras perspectivas nos darán las herramientas
para realizar la mejorar continua, en cada una de estas, para volver a planificar, ejecutar
chequear y retroalimentarnos nuevamente.

103
CAPITULO V. EVALUACIÓN ECONÓMICA
El presente capítulo hace referencia a los costos relacionados a la aplicación de la propuesta
detallada en el capítulo anterior y a las mejoras que esta generará en la institución.
5.1 Costos para la Implementación de la Propuesta
Los costos para la implementación del balanced scorecard, se muestran en el siguiente
cuadro, los valores corresponden a sueldos del personal por día y por hora, que tienen asignada
en la institución.
Estas actividades de implementación serán incluidas dentro de las actividades de la
institución, no se requiere de personal externo, el costo calculado es referencial ya que el
personal involucrado realizará estas acciones dentro de sus horas de labor.

104
Tabla 32
Costos para la implementación de la propuesta
5.2 Beneficios de la propuesta
Los beneficios de la propuesta fueron desarrollados en el capítulo anterior mostrando en
los cuadros las ventajas de esta implementación, para determinar el beneficio de la
implementación de la propuesta se tendrá en cuenta el costo del mantenimiento por año del
taller de máquinas herramienta, asi como los ingresos correspondientes por concepto de
capacitación.
105
5.3 Análisis Costo – Beneficio
Tabla 33
Evaluación Económica
Unidad Valor
Inversión inicial S/ 13730
Tiempo Años 5
Tasa de interés % 11%
Flujo de caja proyectado

Flujo de Ingresos Flujo de Egresos Flujo Efectivo Neto
Año
(S/) (S/) (S/)
1 388800 288495 100305

2 404352 286937 117415
3 420526 286937 133589
4 437347 286937 150410
5 454841 286937 167904
VAN S/475,674.0
TIR 319%
Luego de realizada la evaluación económica mediante un flujo con periodo de 5 años con
una tasa de 11% anual, se obtuvo un VAN de S/ 475 674; nos indica que dicho proyecto aporta
riqueza por encima de la tasa exigida, y la TIR de 319% es la máxima tasa de descuento que
nuestro proyecto puede tener para ser rentable.

106
CONCLUSIONES
Primero: Con la revisión del marco teórico actualizado se ha podido concluir que el
Balanced Scorecard es aplicable como herramienta para la gestión de mantenimiento de los
talleres del instituto de educación superior
Segundo: La situación actual del instituto de educación superior, es relativamente ventajosa
por su implementación, en el marco de su realidad local, pero se ha identificado oportunidades
de mejora como el de atención a las órdenes de trabajo del mantenimiento correctivo, y una
falta de control de los indicadores de la gestión del mantenimiento, como son la Disponibilidad,
Tiempo medio para fallar (MTTF), Tiempo medio de reparación (MTTR), Tiempo medio entre
fallos (MTBF) y la disponibilidad.por falta de un sistema que visualice prontamente los
problemas referentes al mantenimiento..
Tercero: En la presente investigación se ha evidenciado que aplicando el la propuesta de
mejora usando el Balanced Scorecard como herramienta para mejorar la gestión del
mantenimiento en el instituto de educación superior, es posible establecer y definir claramente
los objetivos estratégicos y las metas adecuadas para la mejora de la gestión del mantenimiento.
Cuarto: En la evaluación económica como consecuencia de la implementación del balanced
scorecard, nos da como resultados un VAN positivo y un TIR alto, con lo que está demostrado
que esta propuesta es económicamente viable y aplicable para la mejorar de la gestión del
mantenimiento
107
Quinto: Con la implementación del balenced scorecard, se logra mejorar significativamente
la disponibilidad de las máquinas herramientas tornos de 86% actualmente a 91% en el primer
año de aplicación.
108
RECOMENDACIONES.
Primera.- Se debe auditar el cumplimiento del Balanced Scorecard propuesto, ya que el
logro de los objetivos y metas, mejorará los indicadores de gestión del mantenimiento, como
son la Disponibilidad, Tiempo medio para fallar (MTTF), Tiempo medio de reparación
(MTTR), Tiempo medio entre fallos (MTBF) y la disponibilidad.
Segunda.- Se debe realizar verificaciones periódicas respecto de los tiempos de compra de
repuestos, esto influye en el resultado de Disponibilidad de máquinas.
Tercera.- Utilizar la presente investigación para adaptarlo a los diferentes talleres del
Instituto, así tendremos un adecuado control de nuestros procesos estratégicos.
Cuarta.- Existen algunos factores de riesgo que pueden incidir negativamente en el éxito de
la implantación de un Cuadro de Mando Integral. Identificar estos factores permite tomar
medidas en las distintas etapas:
a) Mala comunicación. El éxito del sistema está relacionado al grado de aceptación de
la plantilla. La explicación al personal involucrado se realizaría por convicción y no
por imposición.
109
b) Valores-meta mal dimensionados. Una meta imposible de alcanzar es
desmotivadora para el equipo de mantenimiento, provocando el desánimo y el des
involucramiento. Por el contrario, una meta sobradamente asequible es desfavorable
para la institución al perder margen de ganancia.
c) Falta de involucramiento de la jefatura. El Jefe del instituto debe involucrarse en
el proceso y no delegar sus competencias en mandos de subordinados.
d) Intermitencia del sistema. El nuevo sistema de gestión se ha de considerar como un
proyecto a medio y largo plazo. El personal tendrá la certeza que es la mejor forma
de trabajo, que sólo cambiara cuando se realicen mejoras.

110
REFERENCIAS
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117
118
ANEXOS
119
ANEXO 1: Solicitud de almacén.
Fuente: Senati
120
ANEXO 2: Orden de trabajo
Fuente: Senati “Manual de Mantenimiento”

121
ANEXO 3: Guía para la reunión de análisis FODA
Tema: Gestión de los tornos paralelos del taller de máquinas herramientas.
Tener en cuenta:
•Misión de la empresa:
“Formar profesionales técnicos innovadores y altamente productivos”
•Visión de la empresa:
“Liderar en América Latina, la excelencia en formación profesional tecnológica”
Para la reunión de análisis FODA
1. Cada uno de los integrantes del equipo del taller de máquinas herramientas,
deberá traer por escrito sus opiniones en los siguientes aspectos
1.1. Amenazas: Analizar los eventos y hechos de la localidad, preferencias de los
alumnos del quinto de secundaria de los colegios, ofertas de otras
instituciones que ofertan la misma carrera o similar que nos limitan o dificultan
su desarrollo operativo.
1.2. Debilidades: Analizar qué actividades o atributos internos de la institución que
no permiten, inhiben o dificultan el éxito.
1.3. Fortalezas: Analizar qué actividades y características internas de la institución
contribuyen y apoyan el logro de los objetivos.
1.4. Oportunidades: Analizar que hechos o tendencias en la localidad donde nos
ubicamos, que podrían proporcionar o beneficiar el desarrollo de esta, si se
aprovechan en forma adecuada y oportuna.
2.- Fecha de la reunión de análisis FODA: ___________________________
3.- Lugar: _____________________________

122
FICHA DE ANÁLISIS FODA
Gestión de los tornos paralelos del taller de máquinas herramientas
FORTALEZAS DEBILIDADES

123
ANEXO 4: Cuadro de mando Integral realizado en excel
PERSPECTIVA FINANCIERA
Optimizar costo anual del mantenimiento Incrementar el número de estudiantes Reducir los costes del mantenimiento
95000 correctivo
21
110000 330000
25 375000
Rango Rojo 0 a 10 Objetivo 21 Rango Rojo 0 a 85000 Objetivo 95000 Rango Rojo 0 a 150000 Objetivo 330000
Rango Naranja 10 a 20 Rango Naranja 85000 a 95000 Rango Naranja 150000 a 310000
Rango Verde a Conseguido 25 Rango Verde a Conseguido 110000 Rango Verde a Conseguido 375000
20 30 95000 150000 310000 450000
PERSPECTIVA CLIENTES
ejecutar Treas de Mto Reducir MTTR 55
0
65
85
90


80 100 55 100 0 0
PERSPECTIVA INTERNA
Aumentar la disponibilidad Reducir Tiempo Mto Correctivo
48 Incrementar la utilización de equipos
55
38 65
75
85


75 100 33 100 50 100
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
Mejorar las capacidade Potenciar las capacidade 55
0
65 65
75


60 100 50 100 0 0

124
ANEXO 5: Norma Técnica denominada “Condiciones Básicas de Calidad para el

Procedimiento de Licenciamiento de los Institutos de Educación Superior y las Escuelas
de Educación Superior Tecnológica (Infraestructura Física y equipamiento)
125
ANEXO 6: Matriz de condiciones basicas de calidad Sunedu para institutos de educación
superior y las escuelas de educación superior tecnológica

126
ANEXO 7: Efectos de falla de equipos

127
ANEXO 8: Análisis de condición de equipos

128
ANEXO 9: Inventario de Máquinas y Equipos

129
ANEXO 10: ficha técnica de equipos

130
ANEXO 11: Carta de lubricación

131
ANEXO 12: Control de Lubricación

132
ANEXO 13: Historial de Equipos

133
ANEXO 14: Control del Mantenimiento Correctivo por equipo

134
ANEXO 15: Control del Mantenimiento Preventivo por equipo

135
ANEXO 16: Mantenimiento Autonomo

136
ANEXO 17: Inspección de equipos

137
ANEXO 18: Frecuencia de mantenimiento

138

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1

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

MÉTODO BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA PARA MEJORAR

Tesis presentada por el Bachiller:

Para optar el grado Académico de Maestro en

Asesor: Dr. Garcia Núñez, Luis Eduardo

A mis padres, por su amor, dedicación y apoyo constante en

mi formación personal y profesional, a ellos les debo lo que

soy y lo que llegaré a ser.

A mi esposa, por su comprensión, quien incentiva mi

espíritu y me impulsa a seguir adelante, a pesar de las

A mis docentes, quienes me dieron el criterio para afrontar

la vida profesional y personal.

ÍNDICE GENERAL ........................................................................................................................ ii

ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................................................... v

RESUMEN ................................................................................................................................... viii

CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................... 13

1.1 Descripción del Problema ...................................................................................................... 13

1.1.2 Formulación del Problema .................................................................................................... 14

1.1.3 Justificación de la Investigación ........................................................................................... 14

1.1.4 Limitaciones del Estudio ....................................................................................................... 15

1.1.5 Objetivos de la Investigación ................................................................................................ 15

1.1.6 Hipótesis ................................................................................................................................ 16

1.2 Metodología ............................................................................................................................. 20

1.2.2 Población y Muestra de la Investigación............................................................................... 20

1.3 Técnicas de Recolección de Datos ........................................................................................... 20

CAPITULO II. MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 22

2.1 Marco de Referencia ................................................................................................................ 22

2.2.1 Gestión del Mantenimiento ................................................................................................... 23

2.2.2 Balanced Scorecard ............................................................................................................... 35

2.2.6 Análisis FODA ..................................................................................................................... 43

CAPITULO III. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL .................................................. 46

3.1 Reseña de Instituto de Educación Superior .............................................................................. 46

3.7.2 Mantenimiento Preventivo de Tornos ................................................................................... 55

3.8 Calidad del Servicio ................................................................................................................. 57

3.8.2 Tratamiento de las ordenes de trabajo. .................................................................................. 59

3.8.3 Tiempos en el Mantenimiento de los Tornos ........................................................................ 60

3.9.2 Matriz FODA ........................................................................................................................ 64

3.9.3 Conclusiones de la Matriz FODA ......................................................................................... 65

3.9.4 Análisis FODA Cruzado. ...................................................................................................... 66

3.10 Objetivos Estratégicos ............................................................................................................ 70

4.1 Justificación de la propuesta .................................................................................................... 74

4.3 Desarrollo del Cuadro de Mando Integral ................................................................................ 75

4.3.2 Clarificación de los objetivos estratégicos ............................................................................ 76

4.3.3 Traducción de la estrategia de negocios ................................................................................ 77

4.3.4 Propuesta de indicadores clave de desempeño ...................................................................... 78

4.3.5 Propuesta de Balanced Scorecard ......................................................................................... 88

4.3.6 Propuesta de mapa estratégico .............................................................................................. 89

4.3.7 Creación de iniciativas estratégicas y propuesta de implementación ................................... 90

4.4 Implementación del Balanced Scorecard ................................................................................. 98

4.4.2 Determinación del Plan de Trabajo para la Implementación .............................................. 100

4.4.3 Implementación y evaluación del procedimiento................................................................ 101

CAPITULO V. EVALUACIÓN ECONÓMICA .................................................................... 103

5.1 Costos para la Implementación de la Propuesta ..................................................................... 103

RECOMENDACIONES. ............................................................................................................. 108

REFERENCIAS ........................................................................................................................... 110

Tabla 1 Operacionalización de Variable dependiente ............................................................ 17

Figura 1 Modelo Insumos – Proceso – Resultado en la Gestión de mantenimiento ................ 25

La investigación propone un Balanced Scorecard como una herramienta de gestión más

desempeño de dicha área.

El control de la gestión del taller de máquinas herramientas, basado esencialmente en reportes

indicadores no permiten un control estricto de la parte operacional y financiera.

se potencia la efectividad en la toma de decisiones, se controle y efectúe el seguimiento de los

por todos los niveles de toma de decisiones.