Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
© SUMMA University
1
Índice
1 Introducción ...................................................................................................................................................................... 3
2 Mapa de la Cadena de Valor ................................................................................................................................ 4
3 Sistema Poka-Yoke ................................................................................................................................................... 10
4 Producción en Célula .............................................................................................................................................. 12
5 Sistema SMED ............................................................................................................................................................... 15
6 Mantenimiento Productivo Total ..................................................................................................................... 17
7 Sistema Kanban ........................................................................................................................................................... 19
8 Conclusiones................................................................................................................................................................. 26
9 Referencias Bibliográficas .................................................................................................................................... 27
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Objetivos
• Conocer algunas de las herramientas y técnicas utilizadas en la Gestión Lean,
comprender su función y aprender cómo usarlas.
1 Introducción
En la Gestión Lean se usa un amplio número de herramientas, técnicas e indicadores
para mejorar los procesos y su eficiencia, y eliminar el despilfarro que no aporta valor al
cliente.
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
2 Mapa de la Cadena de Valor
El Mapa de la cadena de valor, mapa de flujo de valor o gráfico del flujo de valor ( Value
Stream Map, VSM ) es una representación gráfica de elementos de producción e
información que permite conocer el estado actual de un proceso y planificar su estado
futuro mejorado. El principal objetivo del uso de los mapas de valor es identificar las
actividades que no agregan valor al proceso y conocer el tiempo asociado a dichas
actividades.
• Cómo mejorar el proceso para cumplir con los objetivos del negocio.
Simbología:
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Operación del proceso.
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Este símbolo representa los puntos donde deben realizarse
eventos de mejora con la herramienta Lean expresada
(“Relámpago Kaizen”).
Kanban de producción.
Kanban de transporte.
Indicadores
• Tiempo de ciclo total: Es el tiempo que duran los procesamientos en todas las
operaciones, es decir, la suma de los tiempos en que se aporta valor al producto
en todas las operaciones del proceso.
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
• Tiempo de entrega logística (Lead Time Logistic): Comprende el intervalo de
tiempo que tarda la organización desde que se abastece de materias primas e
insumos hasta que el producto terminado llega al cliente.
• Tiempo Takt (Takt time): Indica el tiempo necesario de dedicación por unidad de
El Tiempo de ciclo total es la suma de los producto para atender la frecuencia de demanda del cliente. Se tr ata de un valor
tiempos en que se aporta valor al objetivo máximo que debe cumplir el sistema de producción para satisfacer las
producto en todas las operaciones del expectativas del cliente.
proceso.
Ejemplo: Una empresa que trabaja en un único turno de 8 horas durante 22 días
al mes, tiene una demanda de producto por parte del cliente de 6.000 unidades
al mes. El valor del Tiempo Takt (tiempo máximo por cada unidad de producto a
entregar) será:
• Conocer la demanda del cliente, los medios por los cuales solicita, la frecuencia
y cantidad de los pedidos.
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
medio del cual se relaciona la demanda del cliente (pronóstico y pedidos reales)
con el Control de la producción. Acto seguido, se relaciona el Control de la
producción con los requerimientos enviados al Proveedor (que se ubica en la
esquina superior izquierda) con las previsiones del material, conectando el flujo
de información por medio del cual se relaciona la necesidad de materiales con
los proveedores.
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
6 Cálculo del Tiempo Takt. Para este cálculo es necesario conocer la demanda del
cliente y el tiempo de trabajo disponible. Supongamos que para el ejemplo que
nos ocupa:
Esto significa que el cliente compra un producto cada minuto de tiempo de trabajo, de
tal manera que este tiempo debe ser el objetivo de producción para poder satisfacer la
demanda del cliente.
Establecido el objetivo del tiempo y flujo del trabajo para atender la demanda del
cliente, y conocida la realidad presente del proceso a través del mapa de la cadena de
valor, se detectan operaciones que deben mejorarse (el tiempo de ciclo total para cada
unidad ha de reducirse) e inventarios por reducir. El paso siguiente será entonces,
construir el mapa de la cadena de valor futuro en el cual deben identificarse los
eventos de mejora necesarios para conseguir que el proceso permita cu mplir el
objetivo.
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
3 Sistema Poka-Yoke
Los sistemas Poka-Yoke emplean sensores u otros dispositivos instalados en el
equipamiento del proceso con el objetivo de detectar errores que podrían pasar
Los sistemas Poka-Yoke se usan para inadvertidos al operario. Se emplean para llevar a cabo dos elementos clave del
detectar errores que podrían pasar sistema de Cero Control de Calidad (Zero Quality Control, ZQC): inspección del 100% y
inadvertidos al operario.
rápido feedback para la acción correctora.
Una inspección informativa NO eliminará todos los defectos, pero puede evitar que
éstos avancen por la línea.
Un sistema de control es más seguro como método cero defectos, ya que no depende
del operario (el equipamiento se detiene por sí mismo cuando detecta un problema).
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Sin embargo, no siempre es posible o conveniente instalar un sistema de control que
detenga automáticamente el equipamiento. En tales casos, se emplea un sistema de
aviso o de alarma para captar la atención del operario (por ejemplo, una luz intermitente
o algún tipo de sonido).
• Métodos de contacto.
Cada uno de estos métodos utiliza un enfoque diferente para hacer frente a las
anomalías. Los tres métodos pueden emplearse tanto con los sistemas de control como
con los sistemas de aviso. Según la necesidad, el producto o el proceso, puede ser más
adecuado uno u otro método.
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Métodos de contacto:
Los métodos de valor fijo pueden emplearse cuando un número fijo de piezas deben
añadirse al producto o cuando un número de operaciones repetidas necesitan
realizarse en una etapa del proceso.
En este método, un dispositivo cuenta el número de veces que algo se hace e indica o
libera el producto solo cuando se alcanza el número requerido.
El método de valor fijo puede emplear conmutadores que son disparados con cada
movimiento, enviando una señal a un contador que controla cuándo se ha realizado el
número correcto de movimientos.
Métodos de paso-movimiento:
4 Producción en Célula
Una de las directrices del Lean Manufacturing para reducir desperdicio es establecer un
flujo continuo alineando la demanda del cliente con la capacidad disponible.
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
menor volumen y mayor alternancia de productos. En estos casos se recurre a un
modelo de fabricación tipo taller, con poca automatización y mayor trabajo manual.
Las configuraciones Job-Shop o tipo Taller funcional se suele caracterizar por ser
sistemas productivos con menor volumen y mayor alternancia de modelos. El
establecer en ellos una línea automatizada no parece viable.
En la Gestión Lean, uno de cuyos principios es el sistema pull (la producción se adecúa
a la demanda del cliente), se puede suscitar que la demanda corresponda a diferentes
productos, no necesariamente en altas cantidades. Una alternativa en algunos casos
son las células de fabricación flexibles, que es un sistema intermedio entre una l ínea de
producción automatizada y un taller manual.
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
célula debe ser desde dentro hacia fuera, de forma que los puestos permitan
aprovisionar los componentes a ensamblar desde fuera a dentro de la célula.
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
sistema de frecuencia fija cambia los embalajes vacíos por otros llenos a una
frecuencia calculada en función del ritmo de trabajo de la célula. Esta
característica permite la independencia de la célula.
• Baja inversión.
5 Sistema SMED
El tiempo de cambio es un obstáculo para producir varios tipos de productos con el
mismo equipamiento. El tiempo de cambio de una máquina comienza cuando se acaba
la última pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre de defectos de
la siguiente serie.
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan con la máquina parada se
denominan internas y aquellas que se realizan mientras la máquina produce piezas
buenas se denominan externas.
La etapa 1 implica determinar las operaciones externas de modo que se puedan hacer
mientras opera la máquina. Sólo con esta etapa se puede reducir el tiempo de
preparación entre el 30% y el 50%. Entre las operaciones externas se incluyen por
ejemplo:
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Etapa 2: Convertir la preparación interna en preparación externa
Esta etapa minimiza todas las operaciones internas restantes de varias formas:
• Cero averías.
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
• Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos.
La filosofía del TPM considera que una máquina parada para efectuar un cambio, una
Una máquina parada para efectuar un máquina averiada, una máquina que no trabaja a plena capacidad o que fabrica
cambio, una máquina averiada, una productos defectuosos, es una maquina improductiva que produce pérdidas a la
máquina que no trabaja a plena capacidad
empresa, y requiere tomar acciones tendentes a evitarlos en el futuro. El TPM identifica
o que fabrica productos defectuosos, es
una maquina improductiva que produce
seis fuentes de pérdidas que reducen la efectividad por interferir con la producción:
pérdidas a la empresa.
1 Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.
Cada causa de pérdida de efectividad de la producción por culpa de los equipos debe
analizarse y eliminar. Es fundamental que el análisis sea hecho conjuntamente por el
personal de producción y el de mantenimiento, porque los problemas que causan la
baja productividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser adoptadas en forma
integral para que tengan éxito.
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
• Implantación de una gestión de las plantas productivas que facilite evitar que se
produzcan las pérdidas.
7 Sistema Kanban
Kanban es una palabra japonesa que significa “tarjetas visuales” (Kan es “visual”, y Ban
es “tarjeta”), aunque concepto ha evolucionado hasta convertirse en señal. El sistema
El TPM diferencia el mantenimiento en
tres niveles: nivel operador, nivel técnico
integrado y nivel departamento de
mantenimiento integrado.
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Kanban puede definir como un sistema de flujo que permite, mediante el uso de
señales, la movilización de unidades a través de una línea de producción mediante una
estrategia pull.
El sistema pull consiste en ajustar el flujo del producto de acuerdo al ritmo real de la
demanda, de manera que se evite la sobreproducción y se optimice el inventario. En
este sistema el proceso logístico comienza con el pedido del cliente, y aunque sea el
sistema ideal por optimización de inventarios, el poder conocer la demanda en tiempo
real y flexibilizar la cadena para responder a sus necesidades es una apuesta compleja.
El sistema Kanban es la herramienta por excelencia que permite conocer la demanda
en tiempo real y flexibilizar la línea de producción.
El kanban, por tanto, es esencialmente una orden de trabajo que se mueve también
junto con el material. Cada tarjeta o kanban identifica la pieza o subconjunto e indica de
dónde viene y a dónde va. La metodología kanban actúa como un sistema de
información que integra la planta, conecta todos los procesos uno con otro, y conecta
de forma armoniosa el flujo completo de valor con la demanda del cliente.
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Hay dos tipos de kanban de transporte: kanban de proveedor y kanban de
retirada (fábrica).
• Kanban de producción: Las tarjetas se usan como señal para poner en marcha
procesos de producción. Indica al personal cuándo y cuánto producir. Un kanban
o tarjeta de producción especifica la referencia y la cantidad de producto que un
proceso debe producir.
• Con las tarjetas en la zona roja del tablero, el proceso proveedor inicia la
fabricación de las unidades requeridas en cada tarjeta (kanban de producción),
toma la tarjeta del tablero y la coloca en el contenedor en el que irá depositando
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
las unidades correspondientes al lote. Una vez que finaliza, ubica el contenedor
en el almacén intermedio.
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
además se recomienda utilizar grupos en los cuales exista un trabajo previo de
mejora, como por ejemplo SMED, células de fabricación flexible o equilibrado de
líneas.
Donde:
• El espacio disponible.
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
4 Determinar el número de contenedores por referencia y la secuencia pitch.
Conocido el Inventario Total Requerido y la capacidad del contenedor elegido, el
número de contenedores necesarios será:
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Se desea establecer un kanban entre los procesos A y B. Los requerimientos de
unidades del proceso B en el último año han sido:
Dado que el producto a gestionar mediante kanbans ya está determinado (primer paso),
el paso siguiente es determinar el Inventario Total Requerido (ITR), o cantidad de
unidades necesaria entre los dos procesos. Para ello se procede como sigue:
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
5 Calcular el número de unidades por lote o inventario total requerido por el
proceso B (ITR).
𝐈𝐓𝐑 = D × TR × U × (1 + CS) = 341 × 1 × 1 × (1 + 0,1582) = 𝟑𝟗𝟓
2 Para calcular la secuencia pitch, antes hay que calcular el tiempo task, y para
calcular el tiempo task, saber el tiempo de producción disponible en el proceso
El pitch establecer el ritmo de producción. B. Ese tiempo se habrá medido y supongamos que en este ejemplo es de 400
horas a la semana.
Tiempo de producción disponible
𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐓𝐚𝐤𝐭 =
Demanda semanal
400 𝐡𝐨𝐫𝐚𝐬
𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐓𝐚𝐤𝐭 = = 𝟏, 𝟎𝟏𝟐𝟕
395 𝐮𝐧𝐢𝐝𝐚𝐝
𝐏𝐢𝐭𝐜𝐡 = Tiempo Takt × Nº unidades del contenedor
Por último hay que controlar el valor del WIP del proceso B respecto a su valor SWIP,
tanto para evitar que haya mucho inventario en el proceso (WIP mayor que el SWIP),
como que pueda pararse el proceso por ser el ritmo de trabajo mayor que el estándar y
llegue un momento que no haya unidades disponibles procedentes de l proceso A.
8 Conclusiones
En la Gestión Lean se usa un amplio número de herramientas, técnicas e indicadores
para mejorar los procesos y su eficiencia, y eliminar el despilfarro que no aporta valor al
cliente.
El Mapa de la cadena de valor (Value Stream Map, VSM ) es una representación gráfica
del flujo de producción e información que permite conocer el estado actual de un
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
proceso, conocer el tiempo asociado a sus actividades, identificar las actividades que
no agregan valor y planificar su estado futuro mejorado.
Los sistemas Poka-Yoke tienen el objetivo de detectar errores que podrían pasar
inadvertidos al operario. Se emplean para llevar a cabo dos elementos clave del
sistema de Cero Control de Calidad ( Zero Quality Control, ZQC ): inspección del 100% y
rápido feedback para la acción correctora.
El Sistema SMED es un método para acortar los tiempos de cambio originalmente para
mejorar los cambios de troquel de las prensas, pero sus principios y metodología son
válidos en la preparación de toda clase de máquinas.
El sistema Kanban puede definir como un sistema de flujo que permite, mediante el uso
de señales (tradicionalmente, tarjetas visuales, la movilización de unidades a través de
una línea de producción mediante una estrategia pull.
9 Referencias Bibliográficas
• Anaya Tejero, Julio Juan (2011). Logística integral: La gestión operativa de la
empresa. ESIC Editorial
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
• Cuatrecasas Arbós, Lluís (2012). Organización de la producción y dirección de
operaciones. Ediciones Díaz de Santos
• Cuatrecasas Arbos, Lluís; Torrell Martínez, Francesca (2010). TPM en un entorno
Lean Management: Estrategia competitiva . Profit Editorial
• Guerrero, Julio (2016). Lean es Lean: Principios y herramientas del Lean
Manufacturing simples, claros y prácticos . (Edición del autor)
• Rajadell Carreras, Manuel; Sánchez García, José Luis (2012). Lean Manufacturing.
La evidencia de una necesidad. Ediciones Díaz de Santos
• Muñoz Negrón, David (2009). Administración de operaciones. Cengage Learning
Editores
• Poka-Yoke (1991). Mejorando la calidad del producto evitando los defectos poka-
yoke . Prod. Press
Nota Técnica preparada por SUMMA University. Su difusión, reproducción o uso total o parcial para
cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.