W3_TEORIA DE LA DISRUPCIÓN II

Desarrollo de Negocio

Partners Académicos:
¿QUÉ FORMA TOMA, LA
DISRUPCIÓN?
Clayton Christensen
• Por qué los líderes de
una industria tienen
tantos problemas
para sostener su
posición competitiva
a largo plazo?
• Por qué los
impulsores de
innovaciones
disruptivas raramente
son los líderes de la
industria?
INCREMENTAL VS DISRUPTIVO: Cómo entender la competición
en un negocio
 BIG PLAYER
Base de clientes consolidada
Incentivo: innovación incremental
Vulnerabilidades: públicas

CHALLENGER
Time to market reducido
Incentivo: innovación disruptiva
Vulnerabilidades: ocultas
 BIG PLAYERS
Incentivos para servir a su base de clientes consolidados
Foco: innovaciones sobre portafolio de productos o servicios
(existentes o no) que se pretenden capturar margen
adicional
Deficits: Obvian mercados no representativos, de
prestaciones no alineadas con segmento convencional o que
INCREMENTAL precisan nuevas definiciones de la solución
Muerte por: innovación disruptiva empieza sirviendo a
segmento alternativo, acaba mejorando y siendo
demandada por base tradicional

CHALLENGERS
Incentivos para fijarse en segmentos de mercado no atendidos
Foco: innovación sobre necesidades no cubiertas o segmentos DISRUPTIVO
de mercado desatendidos, a menudo implican redefinir
producto base
Deficits: No tiene base de clientes consolidada, compiten sin
formato estandarizado, horizonte impreciso de retorno
Muerte por: paybacks muy diferidos, copias de big players al
confundir incremental con disruptivo, falta de músculo
financiero para sostener inversión
DISRUPCIÓN EN SEGMENTO ALTO Y BAJO DEL
MERCADO
 Market
High niche

High-End Disruption
Technology and scale lowers
PERFORMANCE

cost per unit of performance

Majority of
customers

Market
niche
Low-End Disruption
Technology increases
performance per unit of cost
Low

Low PRICE High

DISRUPCIÓN EN SEGMENTO ALTO DEL MERCADO
El segmento alto del mercado está compuesto
por clientes que requieren unas prestaciones
Market de producto y están dispuestos a pagar un
High niche precio superior.
No interesa a Big Players (BP) por tratarse de
una inversión poco interesante para su base
de clientes consolidada (MC, espacio central),
poco volumen y retorno incierto
PERFORMANCE

Majority of
customers

El CH entra en mercado atendiendo a este segmento desatendido

(el central está copado por B.P). Sobre la base de producto, utiliza
Market
niche la innovación incremental para reducir el coste de la tecnología
ofrecida, hasta que resulta interesante para MC. Éstos abandonan
al BP, que cuando quiere reaccionar es tarde.
Low

Low PRICE High

DISRUPCIÓN EN SEGMENTO BAJO DEL MERCADO
El segmento BAJO del mercado está
compuesto por clientes que requieren un
Market precio inferior del producto y están dispuestos
High niche a tener a cambio unas prestaciones reducidas.
No interesa a Big Players (BP) por tratarse de
una inversión poco interesante para su base
de clientes consolidada (MC, espacio central),
poco margen y producto simplificado.
PERFORMANCE

Majority of
customers

El CH entra en mercado atendiendo a este segmento desatendido

(el central está copado por B.P). Sobre la base de producto, utiliza
Market
niche la innovación incremental para aumentar las prestaciones de la
tecnología ofrecida, hasta que resulta interesante para MC. Éstos
abandonan al BP, que cuando quiere reaccionar es tarde.
Low

Low PRICE High

Examples of Low-End Disruption: iPhone vs
Tom Tom and Garmin
 ¿CUÁL ES EL EFECTO DE LA
DISRUPCIÓN EN UN NEGOCIO?
 First Loop: Entrada de los challengers digitales

- Los entrantes digitales reducen un porcentaje de los ingresos de los

titulares del mercado (25-30%) y del EBIT (20-25%).
- Los nuevos actores ganan rápidamente cuota de mercado
- Los entrantes digitales aumentan la demanda latente (~ 0,5-1% anual),
pero también reducen el precio unitario (~ 2%-4% / año)
- Cuanto más avanzada digitalmente esté la industria, mayor será el
impacto en los titulares.
- La interrupción perjudica especialmente a las empresas de
crecimiento más lento
Second Loop: La competición de la reina roja
- Los titulares se dedican a la estrategia de
imitación agresiva "modo reactivo"
- Este tipo de respuesta incremental a la
perturbación podría conducir a una erosión
significativa de los márgenes o a una mejora
competitiva irrelevante
- La innovación da paso a la imitación
- La estrategia digital se limita a la respuesta
operacional
Third Loop: Respuesta audaz
- Los titulares restantes adoptan estrategias de
cambio de juego, que incluyen la interrupción- El
beneficio de las estrategias audaces es mucho
mayor que el incremento, directamente
relacionado con el desarrollo tecnológico de la
industria.-
- Los titulares integran la estrategia digital en la
estrategia corporativa.
- Tres estrategias maximizan el retorno de la
ganancia
A. Desarrollar nuevos segmentos de clientes
B. Introducir nuevos modelos de negocio
C. Redefinir la cadena de valor.

3 waves of response to digital disruption

 Tecnologia como predictor de la evolución del negocio
Product Performance

Aumento marginal prestaciones

Innovación incremental: rápida mejora de prestaciones

S-Curve o TLC (ciclo de vida

tecnológico) base es un condicionante
Experimentación
y predictor de la fase del ciclo de vida
del negocio!

Time
LA INNOVACIÓN DISRUPTIVA NO MEJORA LAS PRESTACIONES: LAS REDEFINE

?????

DISRUPCIÓN: ESTRUCTURAS DE COSTES ES EL MÁXIMO CORSÉ

 ENTENDIENDO EL DESARROLLO
DEL CICLO DE VIDA DEL NEGOCIO

elsebits.tech
 INTRODUCTION GROWTH MATURITY DECLINE

• Sales volume: nonexistent • Sales volume: high

• Costs: high, unknown growth
• Competitors: few (basic • Costs: high,
R&D, academic, small uncontrolled
startup • Competitors: many
• Competitive focus: (startups),
explore, develop incumbetns (later)
• Type of innovation: • Competitive focus:
disruptive standardize, gain
• Sources for innovation: market share
business periphery. • Type of innovation:
Alternate industries progressively
• Competitive variables: incremental • Sales volume: rapidly decreasing
innovation, flexibility • Sources for • Sales volume: stable, moderate • Costs: known, controlled
innovation: users growth • Competitors: in regression (lagging
• Competitive • Costs: known, controlled behind)
variables: quality • Competitors: consolidated (big • Competitive focus: deinvestment,
(product), flexibility players) repositioning
• Competitive focus: profit reaping • Type of innovation: none
• Type of innovation: purely • Sources for innovation: cost structure
incremental • Competive variables: cost
• Sources for innovation: value chain.
• Competitive variables: quality
(process/product), t
• Si no hacemos nada, todos los negocios tienden asintóticamente a un escenario de
beneficios marginales nulos
• Innovación incremental: cambios a lo largo de la misma curva del ciclo de vida del
producto
• Innovación disruptiva: lanzamiento de una nueva curva
• Innovación disruptiva: cambio de paradigma dominante.
• Challengers: Cambia el negocio totalmente
• Big Players: Defiende tu posición
• Enfoque: combina innovación incremental y disruptiva para maximizar beneficios y
garantizar sostenibilidad futura (crecimiento)
..y recordad: disruptar o
ser disruptado