Técnicas de Recolección

A N Á LI S I S D E SISTEMAS - F R R E
Tabla de contenido
Entrevista 2
Tipos de Preguntas 3
Formatos de la entrevista 4
Registro de la entrevista 5
Documentación de la entrevista 5
Ventajas de las entrevistas 6
Desventajas de las entrevistas 6
Reglas para entrevistar 6
H a b i l i d a d e s de c o m u n i c a ci ó n 7
Plan de Entrevistas 8
Por cada Entrevista 9
Muestreo de la documentación 10
Cuestionarios 12
Ventajas de los Cuestionarios: 12
Desventajas de los Cuestionarios: 12
Observación del ambiente de trabajo 13
Ventajas de la Observación: 13
Desventajas de la Observación: 13
Viviendo el sistema 14
E l a b o r a ci ó n de prototipos de identificación 15
Ventajas de los Prototipos: 15
Desventajas de los Prototipos: 15
Conclusiones 16
T é c n i c a s de Recolección de Datos Página 1 de 16

Entrevista
Las entrevistas pueden usarse para alcanzar a l g u n o o todos los objetivos siguientes:
• i n d a g a r hechos,
• verificar hechos,
• aclarar hechos, generar entusiasmo,
• hacer que se involucre el usuario fi n a l ,
• identificar los requerimientos, y
• solicitar ideas y o p i n i o n e s
Generalmente se reconoce que la entrevista personal es la técnica de exploración más importante y de uso
más frecuente. Las entrevistas personales consisten en preguntar los requerimientos a través de una
interacción directa cara a cara. Es una forma de d i a l o g o formal o informal
El gran reto para el entrevistador es el desarrollo de un ambiente de confianza y armonía con el entrevistado
para que la información pueda fluir.
Se la debe usar cuando el objetivo sea obtener información detallada de usuarios i n d i v i d u a l e s
Son buenas para:
Recopilación de datos ricos y detallados
Recopilación de información para diseñar una encuesta u otra actividad de u s a b i l i d a d
Obtener una visión holística (del todo o que considera algo como un todo) del sistema
No se la debe usar si se está buscando información de una gran muestra de la población.
No son buenas para:
Recopilación de datos de grandes muestras de personas
Cuando necesitas recolectar datos muy rápidamente
Recopilación de información sobre temas altamente sensibles
Antes de que entreviste a a l g u i e n más, debe entrevistarse a sí mismo. Necesita conocer sus prejuicios y
cómo afectarán éstos sus percepciones. Su educación, intelecto, formación, emociones y marco ético actúan
como filtros poderosos de lo que va a oír en sus entrevistas.
Se debe buscar opiniones (y del parecer acerca del estado actual) más que hechos. Además, interesa los
sentimientos del entrevistado y sobre todo las metas de la Organización que es el futuro (los hechos explican
el comportamiento pasado).
Se tiene como objetivos la creación de confianza y la observación del l u g a r de trabajo
Entrevistar a un desconocido es siempre más difícil
Para no obstaculizar el clima cuidado con:
• Criticar la información emitida por la otra persona
• Completar frases del otro o i n t e rr u m p i r su discurso
• Ser arrogante, o dar la impresión de que usted sabe más que el otro
• No manifestar interés en la información recibida, en el otro o en su problema
• Dar la solución antes de escuchar el problema
• Dar un paso en falso (broma o comentario i n a p ro p i a d o )
• Lenguaje inadecuado (muy técnico, muy formal o informal)
• Demostrar falta de preparación en el tema a tratar

• Corregir al otro, ya sea en a l g u n a información o en su forma de expresarse
• La falta de cortesía, a m a b i l i d a d , contacto visual o p u n t u a l i d a d
• L u g a r , tiempo o duración inadecuada
• Presentación personal inadecuada (formal/informal)
Como guía para organizar lo que se debe relevar se puede aplicar la técnica de las 5 W + 2 H así nos ayuda
a no olvidar preguntas relevantes o cuestiones pertinentes
Preguntas Sobre Problemas Sobre Soluciones
El q u é / What es el problema se va a hacer? Cuál es la acción?
Por q u é / Why ocurre? fue definida esta solución?
Cuándo / When (desde cuándo) ocurre? será hecho?
Dónde / Where se encuentra? será implementada?
Quién / W h o está involucrado? será el responsable?
surgió el problema? va a ser implementada?

C ó m o / How
cuesta este problema? cuesta la solución?

C u á n t o / How much
T i p o s de P r e g u n t a s
Se puede utilizar diferentes tipos de preguntas como por ejemplo preguntas abierta o cerrada
Preguntas abiertas ➔ no tiene respuestas "correctas". Las respuestas son libres. Adecuadas para
recolectar opiniones o situaciones de exploración. Por ejemplo, ¿Cómo ocurre el proceso de reembolso de
gastos? ¿Cuáles son los problemas?
Ventajas Desventajas
Es más interesante para el entrevistado y brinda Algunas respuestas pueden resultar en muchos
mayor comodidad detalles innecesarios
Permite al entrevistador adaptarse al vocabulario Posible pérdida de control de la entrevista
del entrevistado
Las respuestas suelen ser más ricas en detalles Dificulta la comparación e interpretación de varias
respuestas
Permite una mayor espontaneidad Consume más tiempo
Preguntas c e r r a d a s ➔ son las que inducen a respuestas cortas, directas y "fáciles". Por ejemplo:
¿ Q u i é n es el responsable de las aprobaciones?
¿Cuántas solicitudes de reembolso se emiten por mes?
¿ C u á l es el tiempo promedio de todo el proceso?
La respuesta puede venir de un n ú m e ro finito de respuestas correctas.

Ahorro de tiempo Puede ser molesto para el entrevistado
Fácil comparación de las respuestas Pérdida de detalles en las repuestas
Permite al entrevistador mantener el control de la
entrevista
Resulta aconsejable mezclara aproximadamente preguntas abiertas (70%) y cerradas (30%).
Se debe evitar preguntas muy largas o complejas
Es Interesante abordar la misma cuestión desde el punto de vista de diferentes grupos de interés. O p i n i o n e s
divergentes deben ser identificadas lo más pronto posible.
F o r m a t o s de la e n t r e v i s t a
Entrevista No estructurada: no es obligatorio seguir la secuencia de preguntas. A lo largo de la entrevista
es posible evaluar diferentes caminos y establecer así la secuencia más a p ro p i a d a . Es un dialogo más
n a t u r a l , pero requiere de más experiencia del entrevistador para ser efectivo.
Las preguntas se plantean en función a las respuestas recibidas, frecuentemente de composición abierta
(no preguntas cerradas).
El entrevistador comenzará con los puntos de discusión, pero le permitirá al participante entrar en cada punto
con tanto o poco detalle como desee.
Los temas no tienen que estar cubiertos en n i n g ú n orden en particular
A u n q u e la secuencia de las preguntas no está definida a priori, no significa que no deba ser planeada
P. 2
P. 1 P. 7
l)ergunta
¡ fuera del QlJlón
Entrevista Estructurada: la secuencia de preguntas es definida a priori. Es más a p ro p i a d o cuando el
entrevistador no tiene mucha experiencia. O cuando se quiere asegurar de hacer las todas y las mismas
preguntas a todos los encuestados
En una entrevista estructurada se espera que los participantes (entrevistados) respondan a un conjunto de
preguntas preestablecidas.
U n a entrevista que es d e m a s i a d o estructurada no dará toda la información relevante

PregUnla l PrcgUnta 2 PreQUnta 3 Pregunta 4
Respuesta l Respu1:Sta 2 R�uesm 3 Respuesttt 4
Los principales tipo de estructuras son: p i r a m i d a l , embudo y diamante o rombo ( Ver diapositivas de clase)
Registro de la entrevista
Durante la entrevista, los aspectos importantes deben estar registrados con el fin de no perderse. Decidir
qué herramienta utilizar para el registro depende de la persona entrevistada y qué uso se hará de estos
d� laentrevist� �
Lápiz y papel son a menudo las herramientas más eficaces
C a u s a n interrupción del contacto visual y del ritmo del diálogo
Tener a l g u i e n que no sea el entrevistador para tomar notas, ayuda a que la conversación fluya mejor
Para grabar la entrevista (audio o video), es necesario el permiso del entrevistado
Registro exacto y completo de lo que dijo el Puede dejar al entrevistado incómodo o i n h i b i d o
entrevistado
Permite que otros miembros del equipo puedan Puede dejar al entrevistador cómodo y menos
escuchar la entrevista después atento a las respuestas
Ninguna interrupción en el dialogo y el contacto Costoso para la transcripción
visual
¿ G r a b a r es siempre la mejor opción? ¿Es posible grabar todo?
D o c u m e n t a ci ó n d e la entrevista
Documente tan pronto como sea posible el resumen, preferiblemente inmediatamente después de la
entrevista.

El retraso en la documentación reduce la calidad de los datos, pues vamos perdiendo en la memoria los
detalles aportados por el entrevistado.
Deje un modelo ( p l a n t i ll a ) preparado previamente para simplificar.
Organice la información lógicamente; no necesariamente en el orden en que surgieron en la entrevista.
Concéntrese en las notas sobre temas pertinentes al proyecto. No debe ser una transcripción literal de la
conversación
Envié al entrevistado el documento para su revisión y aprobación
V e n t a j a s de l a s e n t r e v i s t a s
• Da al analista una o p o rt u n i d a d para motivar al entrevistado con el objeto de que responda libre y
abiertamente a las preguntas. Al establecer una armonía, el analista de sistemas puede darle al
entrevistado una percepción de que está contribuyendo activamente al proyecto de sistemas. Ayuda
a establecer relaciones más estrechas entre las partes.
• Permite que el analista de sistemas intente obtener más retroalimentación del entrevistado. Nuevos
temas se pueden abordar de inmediato a medida que surjan.
• Permite que el analista de sistemas adapte o parafrasee las preguntas para cada persona.
• Permite confirmar inmediatamente la comprensión de la información
• Permite expresar opiniones en privado
• Permite discusiones más a m p l i a s y explicaciones de las preguntas y repuestas
• Las entrevistas le dan al analista una oportunidad para observar la comunicación no verbal del
entrevistado.
• Un buen analista de sistemas puede ser capaz de obtener información al observar los movimientos
corporales y las expresiones faciales del entrevistado, así como al escuchar las respuestas orales a
las preguntas
D e s v e n t a j a s de l a s entrevistas
• No es el medio ideal para llegar a un consenso sobre los requisitos•
• La entrevista es un enfoque de exploración que consume mucho tiempo, y por tanto es muy costosa
sobre todo si hay gran cantidad de partes interesadas.
• El éxito de las entrevistas depende mucho de las h a b i l i d a d e s en relaciones h u m a n a s del analista de
sistemas ya que requiere más h a b i l i d a d e s interpersonales.
• Una entrevista puede ser impráctica debido a la ubicación del entrevistado.
• Riesgo de inconscientemente conducir las respuestas del entrevistado
Reglas para entrevistar
Aquí hay un conjunto de reglas que debe seguir un entrevistador:
Haga
• Vístase adecuadamente.
• Sea cortés.

• Escuche cuidadosamente.
• Mantenga el control de la entrevista.
• Explore.
• Observe los gestos y la comunicación no oral.
• Sea paciente.
• Mantenga al entrevistado en calma.
• Mantenga su autocontrol.
• Termine a tiempo.
Evite
• Suponer que una respuesta esté terminada o que no lleva a n i n g ú n lado.
• Revelar pistas orales y no orales.
• Usar la jerga.
• Revelar sus sesgos personales.
• H a b l a r en lugar de escuchar.
• Suponer c u a l q u i e r cosa acerca del tema o el entrevistado.
• Uso de la grabadora: una señal de h a b i l i d a d e s deficientes para escuchar
H a b i l i d a d e s de co m u n i c a c i ó n
Cuando la mayoría de la gente habla acerca de las habilidades de comunicación, piensan en hablar y
escribir. Rara vez se menciona la habilidad de escuchar, pero puede ser la más importante durante el
proceso de la entrevista. Con objeto de conducir una entrevista exitosa, el entrevistador debe diferenciar
entre oír y escuchar: "Oír es reconocer que a l g u i e n está h a b l a n d o , escuchar es entender lo que el orador
quiere comunicar".
Consejos para abrir los canales de comunicación:
• Llegue a la sesión con una actitud positiva. El entrevistador debe aprovechar c u a l q u i e r situación de la mejor
manera, y verla como una experiencia divertida y placentera.
• Haga que la otra persona se tranquilice. El presentar una actitud agradable y a n i m a d a puede ayudar a que
la persona se relaje. El entrevistador debe comenzar h a b l a n d o acerca de los intereses o las aficiones de la
persona. Algunas veces el mostrar un interés en la vida personal del entrevistado puede servir para romper
el h i e l o y hacer que la persona se relaje más.
• Deje que la otra persona se entere que usted está escuchando. El entrevistador siempre deberá mantener
el contacto v i s u a l cuando escuche y asentir con la cabeza o emitir un "ajá" para reconocer lo que la persona
está diciendo. Una buena postura y el inclinarse hacia delante le dirá al orador que el entrevistador está
realmente interesado en lo que la persona está d i c i e n d o .
• Haga preguntas. El entrevistador deberá formular preguntas para asegurarse de que entiende claramente
lo que la persona está diciendo o para aclarar un punto. Esto mostrará que el entrevistador está escuchando;
t a m b i é n le dará a la otra persona la o p o rt u n i d a d de a m p l i a r la respuesta.
• No suponga nada. U n a de las peores cosas que puede hacer un entrevistador es actuar como si tuviera
prisa. Por ejemplo, si un entrevistador supone lo que la otra persona va a decir y la interrumpe y termina la
oración, posiblemente pierda lo que la persona trataba de decir e irrite al entrevistado. O si éste es
interrumpido porque el entrevistador ya ha oído la información y piensa que no es aplicable al tema de la
entrevista, podría perderse una pieza valiosa de información. ¡ N o suponga n a d a !
• Tome notas. El proceso de tomar notas sirve para dos propósitos. Primero, al garabatear notas breves
mientras que la otra persona está h a b l a n d o , usted le da la impresión de que lo que dice es suficientemente

i m p o rt a n t e como para ser escrito. Segundo, las notas ayudan al entrevistador a recordar más tarde los
puntos principales de la reunión y poder documentarla.
El lenguaje corporal y la proxemia ¿Qué es el lenguaje de cuerpo, y porqué debería preocuparse
un analista de sistemas acerca de esto durante el p ro c e s o de la entrevista? El lenguaje corporal es toda la
información no verbal que una persona está comunicando.
El lenguaje de cuerpo es una forma de comunicación no verbal que todos usamos y de la cual generalmente
no estamos conscientes.
Los estudios han determinado un hecho d e s c o n c e rt a n t e : del total de los sentimientos de una persona, sólo
el 7 por ciento se comunica verbalmente (con palabras), mientras que el 38 por ciento se comunica por el
tono de voz empleado y el 55 por ciento por las expresiones faciales y del cuerpo. Si usted solamente
escucha las palabras de alguien, está perdiendo la mayor parte de lo que la persona tiene que d e c i r.
Para ampliar sobre lenguaje corporal
https: //www .youtu be .com/watch ?v= B KDrfa am Hh Y &I ist= PLOxLCeettwiVvt BRLPzm 3 U gBvN uyMS RtK
P l a n de Entrevistas.
Antes de acudir a la primera entrevista con el patrocinador de un proyecto para una organización debe
buscar información relacionada con la organización, conozca acerca de sus actividades, su m i s i ó n , visión,
b u s q u e en la web para revisar si tiene una página en dónde podrá conocer más acerca de ella.
Estudiar el dominio del p ro b l e m a : se debe conocer la terminología básica del dominio del p ro b l e m a ,
evitando que el cliente tenga que explicar términos que para él son obvios. Para e ll o se puede r e c u rr i r a la
técnica auxiliar de estudio de documentación, a b i b l i o g r a fí a sobre el tema, documentación de proyectos
similares realizados anteriormente, etc.
Es i m p o rt a n t e para todos (analista y p a rt e s interesadas del negocio) ponerse de acuerdo sobre el propósito
y los objetivos del estudio desde el comienzo del proyecto, siendo recomendable se los incluya en la
propuesta a los interesados y fi r m a d a por todas las p a rt e s .
Entre el reconocimiento donde p a rt i c i p a el p a t ro c i n a d o r o cliente (en el que se obtiene la visión) y el
relevamiento o recolección donde p a rt i c i p a n todos los interesados y usuarios, está el Estudio de
Factibilidad.
Antes de iniciar las entrevistas de recolección, se debe elaborar el Plan de Entrevista, que debe contar con
la aprobación del "cliente" y ser presentado a todo el grupo de f u t u ro s entrevistados para comunicarles los
objetivos del proyecto y la p l a n i fi c a c i ó n .
Para ello se requiere:
a) I d e n t i fi c a r los diferentes grupos de usuarios para el " p ro d u c t o " . Puede ser que d i fi e r a n en la
frecuencia de uso, c a r a c t e r í s t i ca s de uso, niveles de privilegio o niveles de habilidad
b) Establecer por lo menos una persona quien pueda exactamente s e rv i r como la voz del cliente para
cada clase de usuario (representantes a p ro p i a d o s para cada clase de usuario, conseguir su
p a rt i c i p a c i ó n ) .
En la p l a n i fi c a c i ó n de las entrevistas adoptar enfoque top-down, comenzando a entrevistar a directivos que
pueden ofrecer una visión global, ayudar a determinar los objetivos, continuando con los jefes de áreas para
tener idea general de sus responsabilidades y colabora a reducir c i e rt a s reticencias en sus subordinados y
terminando por hablar con los empleados ( f u t u ro s usuarios) que a p o rt a n d e t a ll e s i m p o rt a n t e s de la
operación.
Se debe minimizar el n ú m e ro de entrevistas a realizar, por lo que es fundamental seleccionar a las personas
a entrevistar. Si el personal es seleccionado cuidadosamente por sus conocimientos sobre el sistema, los
analistas pueden conocer datos que no están disponibles en ninguna otra forma
Determinar la posición en la organización del futuro entrevistado, responsabilidades, actividades, y otros

Por c a d a E n t r e v i s t a
Determinar el objetivo y contenido de las entrevistas: para m i n i m i z a r el tiempo de la entrevista es
fundamental fijar el objetivo que se pretende alcanzar y determinar previamente su contenido.
P l a n i fi c a r las entrevistas:
En función del objetivo, seleccionar a quien entrevistar. Se debe intentar aprender tanto como sea
posible acerca de cada persona (sus fortalezas, sus temores, sus prejuicios y sus motivaciones)
entonces la entrevista puede armarse para que considere las características de la persona (analizar
el perfil de los entrevistados).
Conforme al objetivo y la personalidad del entrevistado determinar los tipos de preguntas a utilizar y
la estructura de entrevista adecuada.
Concreción
Establecer la fecha, hora, lugar y duración de las entrevistas deben fijarse teniendo en cuenta
siempre la agenda del entrevistado.
Cuando se hace la cita, el entrevistado deberá ser notificado acerca del tema de la entrevista
Realización
Apertura: el entrevistador debe presentarse e informar al entrevistado sobre la razón de la entrevista,
qué se espera conseguir, cómo se utilizará la información, la mecánica de las preguntas, etc.
Desarrollo: la entrevista en sí no debería durar más de dos horas, distribuyendo el tiempo en un
20% para el entrevistador y un 80% para el entrevistado. Se deben evitar los monólogos y mantener
el control por parte del entrevistador, contemplando la p o s i b i l i d a d de que una tercera persona tome
notas durante la entrevista o grabar la entrevista en cinta de vídeo o audio, siempre que el
entrevistado esté de acuerdo
T e r m i n a c i ó n ( c o n c l u s i ó n ) : se debe recapitular sobre la entrevista para confirmar que no ha habido
confusiones en la información recogida, agradecer al entrevistado su colaboración y citarle para una
nueva entrevista si fuera necesario, dejando siempre abierta la p o s i b i l i d a d de volver a contactar para
aclarar dudas que surjan al estudiar la información o al contrastarla con otros entrevistados.
Cerrar la entrevista, agradecer, concluir, resumir,
Análisis de las entrevistas (evaluación) Una vez realizada la entrevista es necesario leer las notas
tomadas, pasarlas a limpio, reorganizar la información, contrastarla con otras entrevistas o fuentes de
información, etc. Una vez elaborada la información, se puede enviar al entrevistado para confirmar los
contenidos. También es importante evaluar la propia entrevista para determinar los aspectos mejorables.

M u e s t r e o d e la d o c u m e n t a c i ó n
U n buen analista siempre sabe obtener hechos de la documentación existente antes que de las personas,
ya que estos pueden proveer muchos hechos y detalles sin que sea necesaria poca o n i n g u n a comunicación
personal directa.
El analista deberá recolectar documentos históricos, manuales y formularios que se utilizan para las
operaciones en los negocios, y documentos de sistemas de información actual.
Recolección de hechos a partir de la documentación existente ¿Qué tipo de documentos pueden
enseñarle algo acerca de un sistema? El primero que el analista desea examinar es el organigrama, m a n u a l
de misiones y funciones, y m a n u a l de procedimientos. De ellos se podrá recabar datos para identificar a los
propietarios y usuarios individuales clave para un proyecto y sus relaciones. El analista también deberá
rastrear el historial que originó el proyecto. Para lograrlo, convendrá recolectar y revisar documentos que
describan el p ro b l e m a . Éstos incluyen:
• Memorando interno de la oficina, estudios, minutas, notas en el buzón de sugerencias, quejas de los
clientes, y reportes que documenten el área problema.
• Registros contables, revisiones del desempeño, de la medición del trabajo, y otros reportes operativos
programados.
• Solicitudes de proyecto de los sistemas de información: pasados y presentes.
Además de los documentos que describen el p ro b l e m a , generalmente hay documentos que describen la
función o actividad de negocios que está siendo estudiada o d i s e ñ a d a . Estos documentos pueden i n c l u i r :
• La declaración de la misión y el plan estratégico de la c o m p a ñ í a .
• Los objetivos formales de las unidades de la organización que se están estudiando.
• Los m a n u a l e s de políticas que pueden imponer restricciones sobre c u a l q u i e r sistema propuesto.
• Los procedimientos operativos estándar (Standard operating procedures, SOP), las descripciones de
puestos, o las instrucciones de tareas para las operaciones cotidianas específicas.
• Formularios llenados y que representan las transacciones reales en los diferentes puntos del ciclo de
procesamiento
Toda la documentación recolectada deberá analizarse para determinar si la información está o no
actualizada. La documentación obsoleta no debe descartarse; sin embargo, los analistas deben tener en
mente que será necesaria exploración adicional para verificar o actualizar los hechos recolectados. ¿ Q u é es
lo q u e busca el analista en todo este material?
Los elementos que puedan seleccionarse de estos documentos incluyen:
• Los síntomas y (posiblemente) las causas del problema.
• Qué personas en la organización entienden el p ro b l e m a .
• Las funciones de negocios que soportan al sistema presente.
• El tipo de datos que el sistema debe recolectar y reportar.
• Elementos en la documentación que el analista no entiende y que es necesario cubrir en entrevistas.
Debido a que sería impráctico estudiar todas las ocurrencias de todos los formatos o registros en un
archivo o base de datos, normalmente los analistas de sistemas deberán utilizar técnicas de muestreo
T é c n i c a s de R e co l e c c i ó n de Datos Página 10 de 16
para obtener u n a vista transversal suficientemente a m p l i a para prever lo que puede pasar en el sistema. El
a n a l i s t a de sistemas debe tratar de muestrear suficientes formatos q u e representen la naturaleza y la
complejidad total de los datos y así asegurarse que la muestra es suficientemente grande para ser
representativa de la población total de los registros o los documentos.
De cada formulario identificado, se debe conocer cómo se lo usa en realidad, cuándo no se usa o con q u é
frecuencia se le da u n mal uso. Cuestiones básicas:
¿ C u á l es el objetivo del formulario?
¿ Q u i é n lo completa?
¿Dónde es enviado? ó ¿ D e dónde viene?
¿ Q u i é n usa el formulario? Para que?
¿ Q u é autorización debe tener?
Las siguientes preguntas se utilizan para adquirir la comprensión general o global de un área o
departamento que se identifica en el o r g a n i g r a m a :
¿ Q u é trabajo realizan?
¿Para q u i é n ?
¿ Q u e interfiere con el trabajo?
¿ Q u é cosas hacen el trabajo más fácil?
¿ Q u é cosas hacen el trabajo más difícil?
Las siguientes preguntas se utilizan para a d q u i r i r la comprensión necesaria de u n a determinada Actividad
identificada:
¿ C u á l es la fi n a l i d a d de esta actividad en la empresa?
¿ Q u é pasos se siguen para llevarla a cabo?
¿ D ó n d e se realizan estos pasos?
¿ Q u i é n e s los realizan?
¿Cuánto tiempo tardan en efectuarlos?
¿Con cuanta frecuencia lo hacen?
¿ Q u i é n e s e m p l e a n la información resultante?
El a n a l i s t a debe e x a m i n a r los métodos de control utilizados preguntando:
¿ Q u i é n se encarga de comparar lo realizado con los estándares o lo planificado?
¿Cómo se detectan los errores?
¿Cómo se corrigen los errores?
Cuestionarios
Se usan cuestionarios para recolectar hechos similares de un gran número de i n d i v i d u o s .
Otra técnica de exploración es conducir encuestas mediante cuestionarios. El cuestionario puede producirse
en gran cantidad y distribuirse a los encuestados, q u i e n e s entonces pueden llenar el cuestionario cuando
tengan tiempo. Los cuestionarios le permiten al analista recolectar hechos de un gran número de personas
al tiempo que se mantienen respuestas uniformes. Al enfrentarse a una audiencia grande, ninguna otra
técnica de exploración puede t a b u l a r los mismos hechos con la misma eficacia.
Puede ser formulario en papel o electrónico (ejemplo P a g i n a Web)
Cuando usar cuestionarios:
• Cantidad de usuarios grande
• Usuarios dispersos geográficamente
• Necesidad de cuantificar respuestas
• Anonimato de los usuarios
V e n t a j a s de los C u e s t i o n a r i o s :
• La mayoría de los cuestionarios pueden responderse rápidamente. La gente puede completar y devolver
los cuestionarios con toda comodidad.
• Los cuestionarios son un medio relativamente barato de recopilar datos provenientes de un gran n ú m e ro
de personas.
• Los cuestionarios permiten que las personas mantengan el anonimato.
Por lo tanto, es más probable que las personas suministren los hechos reales en vez de decirle lo que
piensan que su jefe querría que ellos hicieran.
• Las respuestas pueden tabularse y analizarse rápidamente.
D e s v e n t a j a s de los C u e s t i o n a r i o s :
• Con frecuencia el número de encuestados es bajo.
• No existe garantía de que una persona responda o se explaye a todas las preguntas.
• Los cuestionarios tienden a ser inflexibles.
• No hay oportunidad de que el analista de sistemas obtenga información voluntaria o parafrasee las
preguntas que pudieron haber sido mal interpretadas.
• No es posible que el analista de sistemas observe y analice el lenguaje corporal del encuestado.
• No hay una oportunidad inmediata para aclarar una respuesta vaga o incompleta a c u a l q u i e r pregunta.
• Los buenos cuestionarios son difíciles de preparar.
O b s e r v a c i ó n d e l a m b i e n t e de trabajo
La observación es una técnica de exploración en la cual el analista estudia a la gente haciendo su trabajo.
Es una de las técnicas más efectivas de recolección de datos para aprender acerca de un sistema. La
observación consiste en que el analista de sistemas se convierte en un observador de las personas y de las
actividades con objeto de aprender acerca del sistema. Frecuentemente se usa esta técnica cuando se
cuestiona la validez de los datos recolectados mediante otros métodos o cuando la complejidad de ciertos
aspectos del sistema i m p i d e obtener una clara explicación por parte de los usuarios finales.
V e n t a j a s de la O b s e r v a c i ó n :
• Los datos recabados basándose en la observación pueden ser muy confiables.
Algunas veces se realizan observaciones para verificar la validez de los datos obtenidos directamente de
las personas.
• El analista de sistemas puede ver exactamente lo que se está haciendo.
A l g u n a s veces es difícil explicar claramente con palabras las tareas complejas.
A través de la observación, el analista de sistemas puede identificar las tareas que se han omitido o que se
han descrito con inexactitud por otras técnicas de exploración. También, el analista puede obtener datos
q u e describan el ambiente físico de la tarea (por ejemplo, la disposición física, el tránsito, la i l u m i n a c i ó n , el
nivel de ruido).
• La observación es relativamente barata en comparación con otras técnicas de exploración. Generalmente
otras técnicas requieren mayor tiempo de liberación del empleado y más gastos de copiado
• La observación permite que el analista de sistemas haga mediciones del trabajo.
D e s v e n t a j a s de la O b s e r v a c i ó n :
• Ya q u e la gente generalmente se siente incómoda cuando está siendo v i g i l a d a , inconscientemente puede
comportarse de una manera diferente que cuando está siendo observada.
• El trabajo que se esté observando tal vez no incluya el nivel de dificultad o de volumen normalmente
experimentado durante ese tiempo.
• Algunas actividades de sistemas pueden tener l u g a r en horas estrambóticas, ca u s a n d o una inconveniencia
de programación para el analista de sistemas.
• Las tareas que se observan están sujetas a diferentes tipos de interrupciones.
• Algunas tareas no siempre serán desempeñadas en la manera en que las observa el analista de sistemas.
Por ejemplo, el analista de sistemas pudo haber observado cómo una compañía llenaba varias solicitudes
de los clientes.
Sin embargo, los procedimientos que el analista de sistemas observó pudieron haber sido los pasos usados
para llenar varias solicitudes regulares de los clientes. Si cualquiera de estas solicitudes hubiera sido una
solicitud especial (por ejemplo, de bienes que normalmente no se guardan en existencia), el analista de
sistemas habría observado un conjunto diferente de procedimientos que se ejecutan.
• Si las personas han estado realizando tareas de una manera que viole los procedimientos estándar de
operación, temporalmente pueden desempeñar su trabajo de manera correcta mientras que usted los
observa. En otras palabras, la gente puede permitirle ver lo que ellos quieren que usted vea.
Los siguientes lineamientos son clave para refinar las h a b i l i d a d e s de observación:
• Determine el q u i é n , qué, dónde, cuándo, porqué y cómo de la observación.
• Obtenga el permiso para observar por parte de los supervisores o los gerentes.
• Informe a quienes van a ser observados acerca del propósito de la observación.
• Mantenga un bajo perfil.
• Tome notas durante o inmediatamente después de la observación.
• Revise las notas de la observación con las personas a p ro p i a d a s .
• No interrumpa a las personas que están trabajando.
• No se centre mucho en actividades triviales.
• No haga suposiciones.
U n analista deberá p l a n e a r observar un sitio cuando hay una carga de trabajo típica.
Una vez que se ha observado una carga de trabajo típica, pueden hacerse observaciones durante los
periodos pico para recopilar información para medir los efectos causados por el incremento de la carga.
Como parte de la observación del a n a l i s t a , deberán obtenerse muestras de documentos o de formatos que
usan quienes son observados.
V i v i e n d o el s i s t e m a En este tipo de observación el analista de sistemas desempeña activamente el papel
del usuario por un corto periodo. Ésta es una de las maneras más efectivas para aprender acerca de los
problemas y los requerimientos del sistema. Al "ponerse los zapatos" del usuario, un analista de sistemas
obtiene rápidamente una impresión de lo que experimenta el usuario y lo que tiene que hacer para realizar
el trabajo.
Este tipo de juego del papel le da al analista de sistemas una enseñanza de primera mano de los procesos
y las funciones del negocio, así como de los problemas y retos asociados con éstos.
E l a b o r a c i ó n d e p r o t o t i p o s d e i d e n t i fi c a c i ó n
El concepto detrás de la elaboración de prototipos es la construcción de un pequeño modelo de trabajo de
los requerimientos del usuario o un diseño propuesto para un sistema de información. Este tipo de
elaboración de prototipo en general es una técnica de diseño, pero el enfoque puede aplicarse para realizar
el a n á l i s i s de exploración y de requerimientos.
La construcción del prototipo tiene como propósito identificar los requerimientos.
La filosofía es que los usuarios van a reconocer sus requerimientos cuando los vean. Es importante que el
prototipo se desarrolle rápidamente de modo que pueda usarse durante el proceso de a n á l i s i s .
En general, se construyen prototipos sólo en las áreas donde los requerimientos no se entienden claramente.
Esto implica que puede excluirse mucha funcionalidad deseable e ignorarse el aseguramiento de la calidad.
T a m b i é n , los requerimientos no funcionales tales como el desempeño y la c o n fi a b i l i d a d pueden ser menos
restrictivos que lo que sería para el producto fi n a l. Con frecuencia se usan tecnologías diferentes de las que
se e m p l e a n para el software fi n a l en la construcción de los prototipos de identificación. En estos casos, lo
más probable es que los prototipos se descarten cuando se termine el sistema.
Este enfoque de "desechar" se usa principalmente para recabar información y desarrollar ideas para el
concepto de sistema. Tal vez no se entiendan con claridad muchas áreas de un sistema propuesto, o a l g u n o s
aspectos pueden ser un desafío técnico para los desarrolladores.
La creación de prototipos de identificación permite a los desarrolladores, así como a los usuarios entender
mejor y refinar los aspectos implicados en el desarrollo del sistema. Esta técnica ayuda a m i n i m i z a r el riesgo
de entregar un sistema que no satisfaga las necesidades de los usuarios o que no pueda cumplir los
requerimientos técnicos.
La elaboración de prototipos de identificación tiene sus ventajas y desventajas, lo que debe sopesarse con
aquellas de otras técnicas de exploración para cada situación de exploración:
V e n t a j a s de los P ro t o t i p o s :
• Permite que los usuarios y los desarrolladores experimenten con el software y desarrollen una comprensión
de cómo podría trabajar el sistema.
• Ayuda a determinar la factibilidad y la utilidad del sistema antes de incurrir en altos costos de desarrollo.
• Sirve como un mecanismo de entrenamiento para los usuarios.
• Ayuda a construir los planes y escenarios de prueba del sistema para usarse al último en el proceso de
pruebas del sistema.
• Puede m i n i m i z a r el tiempo invertido en la exploración y ayudar a definir requerimientos más estables y
confiables
D e s v e n t a j a s de los P ro t o t i p o s :
• Puede ser necesario entrenar a los desarrolladores en el enfoque de elaboración de prototipos.
• Los usuarios pueden desarrollar expectativas poco realistas basándose en el desempeño, la c o n fi a b i l i d a d ,
y las características del prototipo. Los prototipos solamente pueden s i m u l a r la funcionalidad del sistema y
su naturaleza es incompleta. Debe tenerse cuidado en educar a los usuarios acerca de este hecho para no
desorientarlos.
• La elaboración de prototipos puede prolongar el programa de desarrollo y aumentar los costos de
desarrollo.
Conclusiones
Un analista necesita un método organizado para recabar hechos. Los analistas sin experiencia
frecuentemente i n i c i a n de inmediato las entrevistas
Caen en el error muy c o m ú n , que es el de pasar demasiado pronto a las entrevistas, lo cual es un
desperdicio de t i e m p o .
El tiempo es oro. Desperdiciar el tiempo de los usuarios finales (las personas deben realizar su trabajo
cotidiano) es desaprovechar el dinero de organización. Para aprovechar bien el tiempo transcurrido con
usuarios finales, los analistas no deberían entrar directamente en las entrevistas. Los analistas primero
deberían recolectar todos los hechos que puedan usando otros métodos
Los pasos de la estrategia sugerida son:
1. Aprender todo lo que se pueda de los documentos, formularios, informes y archivos existentes. Es
sorprendente lo que se puede aprender de un sistema sin necesidad de quitarle tiempo a la gente.
2. De ser posible, se observará el sistema en acción. No se plantearán preguntas. Tan sólo se
observará y se tomarán notas o dibujos. Conviene asegurarse de que las personas observadas
saben que no se les está evaluando. En caso contrario, harán su trabajo de manera más eficaz que
lo normal.
3. Dados todos los hechos ya recabados, diseñe y distribuya cuestionarios para aclarar las cosas que
no se entienden completamente. Será también buen momento para solicitar o p i n i o n e s sobre los
problemas y las limitaciones. Los cuestionarios requieren que los usuarios inviertan una parte de su
tiempo. Pero son ellos los que pueden elegir cuándo les viene mejor hacerlo.
4. Realizar entrevistas (o sesiones de trabajo en grupo, como JAD). Como ya se ha recogido una base
de requerimientos i n i c i a l e s en los pasos anteriores, se pueden utilizar las entrevistas para verificar y
aclarar las cuestiones y los problemas de mayor dificultad. En este punto se pueden llegar a aplicar
a l g u n a s de las otras técnicas cómo Escenarios, Tormenta de ideas, E T H I C S , etc.
5. (Optativo.) Construya prototipos de identificación para c u a l q u i e r requerimiento funcional que no sean
comprendidos o para los requerimientos que necesitan ser v a l i d a d o s .
6. Haga un s e g u i m i e n t o . Use técnicas de exploración a p ro p i a d a s para verificar hechos (usualmente las
entrevistas o la observación).
La estrategia no es sagrada. Aunque una estrategia de exploración debería ser desarrollada para cada fase
pertinente de desarrollo de sistemas, cada proyecto es único. Algunas veces la observación y los
cuestionarios pueden ser inadecuados. Pero la idea siempre debería ser coleccionar tantos hechos como
sea posible antes de usar las entrevistas.
Bibliografía:
Jeffrey L. Whitten, Lonnie D. Bentley, (Año 2008) "ANÁLISIS DE S I S T E M A S , D I S E Ñ O Y MÉTODOS"-
7ma edición -México Me Graw H i ll

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A N Á LI S I S D E SISTEMAS - F R R E

Ventajas de las entrevistas 6

Desventajas de las entrevistas 6

Reglas para entrevistar 6

Por cada Entrevista 9

Ventajas de los Cuestionarios: 12

Desventajas de los Cuestionarios: 12

Observación del ambiente de trabajo 13

Ventajas de los Prototipos: 15

Desventajas de los Prototipos: 15

T é c n i c a s de Recolección de Datos Página 1 de 16

• aclarar hechos, generar entusiasmo,

• hacer que se involucre el usuario fi n a l ,

• identificar los requerimientos, y

interacción directa cara a cara. Es una forma de d i a l o g o formal o informal

para que la información pueda fluir.

Se la debe usar cuando el objetivo sea obtener información detallada de usuarios i n d i v i d u a l e s

Son buenas para:

Recopilación de datos ricos y detallados

Recopilación de información para diseñar una encuesta u otra actividad de u s a b i l i d a d

No se la debe usar si se está buscando información de una gran muestra de la población.

No son buenas para:

Recopilación de datos de grandes muestras de personas

Cuando necesitas recolectar datos muy rápidamente

Recopilación de información sobre temas altamente sensibles

como filtros poderosos de lo que va a oír en sus entrevistas.

Se tiene como objetivos la creación de confianza y la observación del l u g a r de trabajo

Entrevistar a un desconocido es siempre más difícil

Para no obstaculizar el clima cuidado con:

• Criticar la información emitida por la otra persona

• Completar frases del otro o i n t e rr u m p i r su discurso

• No manifestar interés en la información recibida, en el otro o en su problema

• Dar la solución antes de escuchar el problema

• Dar un paso en falso (broma o comentario i n a p ro p i a d o )

• Lenguaje inadecuado (muy técnico, muy formal o informal)

• Demostrar falta de preparación en el tema a tratar

T é c n i c a s de Recolección de Datos Página 2 de 16

• Corregir al otro, ya sea en a l g u n a información o en su forma de expresarse

• La falta de cortesía, a m a b i l i d a d , contacto visual o p u n t u a l i d a d

• L u g a r , tiempo o duración inadecuada

• Presentación personal inadecuada (formal/informal)

a no olvidar preguntas relevantes o cuestiones pertinentes

Preguntas Sobre Problemas Sobre Soluciones

El q u é / What es el problema se va a hacer? Cuál es la acción?

Por q u é / Why ocurre? fue definida esta solución?

Cuándo / When (desde cuándo) ocurre? será hecho?

Dónde / Where se encuentra? será implementada?

Quién / W h o está involucrado? será el responsable?

surgió el problema? va a ser implementada?

cuesta este problema? cuesta la solución?

gastos? ¿Cuáles son los problemas?

mayor comodidad detalles innecesarios

Permite al entrevistador adaptarse al vocabulario Posible pérdida de control de la entrevista

Permite una mayor espontaneidad Consume más tiempo

¿ Q u i é n es el responsable de las aprobaciones?

¿Cuántas solicitudes de reembolso se emiten por mes?

¿ C u á l es el tiempo promedio de todo el proceso?

La respuesta puede venir de un n ú m e ro finito de respuestas correctas.

T é c n i c a s de Recolección de Datos Página 3 de 16

Ahorro de tiempo Puede ser molesto para el entrevistado

Fácil comparación de las respuestas Pérdida de detalles en las repuestas

Permite al entrevistador mantener el control de la

Resulta aconsejable mezclara aproximadamente preguntas abiertas (70%) y cerradas (30%).