La mayoría de los entrenamientos o coaching de liderazgo tienen como

objetivo cambiar tu forma de pensar, pidiéndote que reflexiones sobre quién

eres y en quién te gustaría convertirte.

De hecho, la introspección y la autorreflexión se han convertido en el santo

grial del desarrollo del liderazgo.

Primero aumenta tu conciencia de tí mismo, entiende quién eres, define tu

propósito de liderazgo y tu propio yo, y estas ideas, guiarán tu viaje de
liderazgo.

Existe una “industria del liderazgo”, basada en esta idea, con miles de libros,
programas y cursos diseñados para ayudarte a encontrar tu estilo de
liderazgo, ser un líder auténtico y aprovechar tus fortalezas, mientras
trabajas en sus debilidades.

En contraposición con este enfoque, Herminia Ibarra, profesora,

investigadora y experta en temas de liderazgo, plantea que las personas se
convierten en líderes al realizar un trabajo de liderazgo.

El trabajo de liderazgo desencadena dos procesos importantes e

interrelacionados, uno externo y otro interno.

El proceso externo se trata de desarrollar una reputación de potencial o

competencia de liderazgo; puede cambiar drásticamente la forma en que nos
vemos a nosotros mismos.

El proceso interno se refiere a la evolución de nuestras propias motivaciones

internas y nuestra autodefinición, situaciones que no suceden en el vacío
sino en nuestras relaciones con los demás

Cuando actuamos como líderes proponiendo nuevas ideas, haciendo

contribuciones fuera de nuestra área de especialización o conectando
personas y recursos con un objetivo que vale la pena (por citar solo algunos
ejemplos), la gente nos ve comportándonos como líderes y lo confirma.
El reconocimiento social y la reputación que se desarrollan con
demostraciones de liderazgo a lo largo del tiempo, crean las condiciones para
lo que los psicólogos llaman internalizar una identidad de liderazgo: llegar a
verse a sí mismo como un líder y aprovechar cada vez más oportunidades
para comportarse en consecuencia.

¿Quieres convertirte en un líder?: Actúa como un líder

Act like a leader, think like a leader

Guillermina Ibarra

Muchas personas quieren ser líderes pero creen que no nacieron para ese
propósito o que les faltan habilidades para lograrlo y … quizás sea cierto,
después de todo, lo que pensamos, suele convertirse en nuestra verdad y
afecta directamente lo que hacemos o lo que dejamos de hacer: El
pensamiento puede ser el obstáculo más grande en el camino a nuestros
sueños.

La buena noticia, es que, paradójicamente, ese mismo pensamiento, puede

convertirse en la fuente de energía para lograr nuestras metas, sin embargo,
cambiar nuestra forma de pensar no es tarea fácil: hacer cosas diferentes, en
muchos casos para las que no estamos bien preparados, requiere paciencia,
alta tolerancia a la frustración, resistencia y persistencia.

En buena parte de las personas, la autoconcepción y, por lo tanto, los

patrones habituales de pensamiento y acción están determinados por el
pasado: nadie nos encasilla mejor que nosotros mismos.

Lo curioso del cambio es que la única forma de alterar la forma en que

pensamos es haciendo las cosas que nuestro pensamiento habitual nos
impide hacer.

Este principio, que la autora del libro “Actúa como un líder, piensa como un
líder”, denomina visibilidad es el concepto central de su teoría. De acuerdo
con Ibarra, la única forma de pensar como un líder es actuar primero como
tal: sumergirse en nuevos proyectos y actividades, interactuar con tipos
diferentes de personas y experimentar formas desconocidas de hacer las
cosas, estrategias que transformarán las acciones y pensamientos que
definen nuestros límites.

En tiempos de transición e incertidumbre, el pensamiento y la introspección

deben seguir a la acción y la experimentación, no al revés.

Las nuevas experiencias no solo cambian la forma de pensar, la perspectiva

sobre lo que es importante y vale la pena hacer, sino que también cambian
en quién podemos llegar a convertirnos, nos ayudan a dejar de lado las viejas
fuentes de autoestima, las viejas metas y los viejos hábitos, no solamente
porque ya no se ajustan a la situación actual, sino porque habremos
descubierto nuevos propósitos, nuevas tierras por conquistar

La visibilidad es mucho más que un reflejo, te permite remodelar tu imagen

de lo que puedes hacer y lo que vale la pena hacer. Quién eres como líder no
es el punto de partida en tu viaje de desarrollo, sino el resultado de aprender
sobre ti mismo.

Este conocimiento solo puede surgir cuando haces cosas nuevas y trabajas
con personas nuevas y diferentes. No desentierras tu verdadero yo … surge
de lo que haces. Pero nos atascamos cuando intentamos abordar el cambio al
revés, desde adentro hacia afuera.

Contrariamente a la opinión popular, demasiada introspección nos ancla en

el pasado y amplifica nuestras anteojeras, protegiéndonos de descubrir
nuestro potencial de liderazgo y dejándonos sin preparación para cambios
fundamentales en las situaciones que nos rodean.

Esto es similar a buscar el reloj perdido bajo la proverbial farola, cuando las
respuestas a nuevos problemas exigen una mayor visibilidad: la nueva
perspectiva externa que obtenemos cuando hacemos cosas diferentes. El
gran psicólogo social Karl Weick lo expresó de manera muy sucinta: "¿Cómo
puedo saber quién soy hasta que vea de lo que soy capaz de hacer?
Perdido en la transición

Para ayudar a poner esta idea de lo externo en perspectiva, volvamos a

Jacob, el gerente de producción de un fabricante de alimentos. Después de
que un inversor privado compró su empresa, la primera prioridad de Jacob
fue guiar una de sus operaciones a través de una actualización importante
del proceso de fabricación.

Pero con la lucha constante contra incendios y los conflictos interfuncionales

en las fábricas, tenía poco tiempo para pensar en cuestiones estratégicas
importantes, como la mejor manera de continuar expandiendo el negocio.

Jacob atribuyó sus resultados estelares hasta ahora a su estilo práctico y

exigente. Pero después de un devastador informe de retroalimentación de
360 grados, se dio cuenta de que sus subordinados directos estaban
cansados de su constante microgestión (y mal genio) y que su jefe esperaba
que colaborara más y luchara menos con sus compañeros en las otras
disciplinas. , y que a menudo era el último en enterarse de las iniciativas
futuras que su empresa estaba considerando.

Aunque el puesto de trabajo de Jacob no había cambiado desde la compra, lo

que ahora se esperaba de él había cambiado bastante. Jacob había asumido
el cargo con un historial establecido de transformación de fábricas, una a la
vez. Ahora estaba administrando dos, y la segunda planta no solo era dos
veces más grande que cualquier otra que hubiera administrado, sino que
también estaba en una ubicación diferente a la primera. Y aunque había
disfrutado de una sólida red dentro de la empresa y grupos de personal con
los que compartir nuevas ideas y mantenerse al tanto de los nuevos
desarrollos, ahora se encontraba solo. Un jefe distante y pocos compañeros
en su región geográfica significaban que no tenía a nadie con quien
intercambiar ideas sobre el aumento de la eficiencia de costos y
modernizando las plantas.

A pesar de la evaluación mordaz de su equipo, una pelea cada vez mayor con
su contraparte en ventas y, obviamente, estar fuera del circuito en las
reuniones del equipo de liderazgo, Jacob simplemente trabajó más duro
haciendo más de lo mismo. Estaba orgulloso de su rigor y enfoque práctico
de la gestión de fábrica. Los apuros de Jacob son típicos. Estaba cansado de
apagar incendios y tener que aprobar y dar seguimiento a casi todos los
movimientos que hacía su gente, y sabía que querían más espacio.

En cambio, quería concentrarse en los problemas más estratégicos que

enfrentaba, pero parecía que cada vez que se sentaba a pensar, lo
interrumpía un nuevo problema que el equipo quería que resolviera. Jacob
atribuyó su pasividad a la cultura de arriba hacia abajo inculcada por su
predecesor, pero no se dio cuenta de que él mismo no estaba avanzando
hacia una transición de liderazgo de hágalo usted mismo.

Convertirse en líder, implica nuevos desafíos, responsabilidades y

compromisos, para lo que no siempre estamos preparados, particularmente
en escenarios de cambios acelerados, en que se requiere flexibilidad mental,
capacidad de innovación y agilidad en la ejecución.

Como funciona la visibilidad

Existen tres fuentes críticas de visibilidad: Primero, el tipo de trabajo que

haces; segundo, los nuevos roles y actividades, que lo ponen en contacto con
personas nuevas y diferentes que ven el mundo de manera diferente a usted;
tercero, repensarse a sí mismo es lo último en este marco, porque solo
puede hacerlo de manera productiva cuando se enfrenta a nuevas
situaciones e informado por nuevos insumos.

La gestión de las emociones en los deportistas de élite se trabaja con la

ilusión de alcanzar metas y la confianza de poder hacerlo

Lo urgente vs lo importante
Innato o adquirido
Pensamiento o acción
Líder o seguidor