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Ciudad Autónoma de Buenos Aires, 21 de septiembre de 2012.
EJERCITO ARGENTINO “2012 – “Año de homenaje al ESCUELA
SUPERIOR DE GUERRA Dr D MANUEL BELGRANO”
“Tte Grl LUIS MARIA CAMPOS”
ABSTRACT
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EJERCITO ARGENTINO “2012 – Año de Homenaje al Dr
ESCUELA SUPERIOR DE GUERRA MANUEL BELGRANO”
“Tte Grl LUIS MARIA CAMPOS”
ÍNDICE GENERAL
CONTENIDO PÁGINA
PARTE I: INTRODUCCIÓN
1. En relación al tema. 1
a. Área de Investigación. 1
b. Tema de Investigación 1
c. Tema acotado 1
2. Sobre el tema a investigar 1
a. Antecedentes y justificación del problema 1-2
b. Planteo del problema 2
3. Objetivos de la investigación 2-3
a. Objetivo general 2
b. Objetivos específicos 2-3
4. Primeros elementos del marco teórico 3
5. Metodología a emplear 4
Capítulo Nro I
5 - 18
El liderazgo militar en el Ejército Argentino
Introducción 5
Sección I
6-12
Liderazgo desde el punto de vista del conductor
Sección II
Liderazgo desde abajo 12-14
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Sección III
15-17
El liderazgo en combate
Sección IV
Conclusiones parciales 17-18
Capítulo Nro II:
Diferentes puntos de vista 19-35
Introducción 19-20
Sección I
El liderazgo en Estados Unidos 20-23
Sección II
23-25
El liderazgo en Alemania
Sección III
El liderazgo en Brasil 26-27
Sección IV
27-31
El liderazgo en Chile
Sección V
31-33
El liderazgo en Paraguay
Sección VI
33-34
A modo de síntesis
Conclusiones Parciales 34-35
Capítulo Nro III:
El Regimiento de Infantería 7 en acción 36-51
Introducción 36-37
Sección I
Antes de llegar a las islas 37-40
Sección II
A la espera del inglés 40-43
Sección III
43-50
El mando en la acción
Conclusiones Parciales 51
Conclusiones Finales 52-55
Bibliografía Consultada 56-57
ANEXOS
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Anexo 1:
1-1
Esquema gráfico metodológico
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INTRODUCCIÓN
a. Área de investigación
Didáctica especial militar - Liderazgo militar.
b. Tema de investigación
Liderazgo militar.
c. Tema acotado
Expresiones de liderazgo durante la Guerra de Malvinas evidenciadas por el
Regimiento de Infantería 7, antes y durante la defensa de Puerto Argentino, hasta la
capitulación.
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Nos enfocaremos en el análisis detallado de los hechos históricos a la luz de la
existencia o no del liderazgo ejercido por la conducción anteriormente mencionada,
concluyendo sobre los aspectos positivos y negativos del mismo.
Como uno de los antecedentes al tema planteado tomaremos el trabajo final de
licenciatura realizado por el Mayor TREJO del año 2011 el cual tiene como título
“Liderazgo militar, herramientas pedagógicas para su desarrollo”, como así también
datos documentales extraídos fundamentalmente del “informe oficial del Ejército
Argentino, Conflicto Malvinas” y el “informe de la comisión de análisis y evaluación de
las responsabilidades en el Conflicto del Atlántico Sur, informe Rattenbach”.
Asimismo basaremos nuestra investigación en la doctrina propia vigente, como
es el “manual del ejercicio del mando” del año 1996 complementando este trabajo con
doctrina de otros países tales como Alemania, Brasil, Chile, Estados Unidos y Paraguay.
3.Objetivos de la investigación
a. Objetivo general
Analizar la acción de mando de nivel Unidad antes y durante las acciones de
combate en la Guerra de Malvinas, para determinar si existió o no liderazgo en la
conducción ejercida por los jefes de las distintas fracciones orgánicas.
b. Objetivos específicos
1) Objetivo particular Nro 1
1 La unidad táctica es el mayor agrupamiento orgánico de tropas pertenecientes a un Arma, Tropa Técnica o Servicio, bajo un comando
único. Las unidades tácticas son El Regimiento, El Grupo y El Batallón.
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Determinar las características del liderazgo militar basados en la doctrina
propia para extraer conclusiones sobre la formación que poseían los conductores de
nivel Unidad Táctica durante la Guerra de Malvinas.
2) Objetivo particular Nro 2
Determinar las características del Líder Militar a la luz de la doctrina de los
ejércitos de otros países como Alemania, Brasil, Chile, Estados Unidos y Paraguay,
para obtener los conocimientos necesarios sobre la formación de sus conductores en
el ejercicio del mando.
3) Objetivo particular Nro 3
Analizar las acciones de las fracciones del Regimiento de Infantería
Mecanizado 7 para determinar el grado de liderazgo obtenido en el ejercicio del
mando aplicado por sus conductores.
2 Es la autoridad legal con que se inviste a un militar para ejercer el mando sobre una organización militar.
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analizada y estudiada en todos los niveles de la conducción, no solo por sus aciertos, sino
también por sus errores.
5. Metodología a emplear
La metodología a emplear será el método deductivo, pretendiendo estudiar el
problema partiendo de una visión general del problema, hasta llegar a aspectos particulares
que se deseen extraer como conclusiones, diseñando la investigación en un modo explicativo.
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CAPÍTULO I
El liderazgo militar en el Ejército Argentino
En este sentido, uno de los pensadores militares más importantes de la historia como
lo fue el General Von CLAUSEWITZ6, describe que sólo unos pocos conductores son
capaces de sostener la voluntad de sus fuerzas para conseguir la victoria. También describe
que tan sólo unos pocos posen las aptitudes necesarias para ser líderes militares, marcando
claramente que esta condición no es exclusiva de la herencia ni del ambiente, definiendo que
el liderazgo nace primero internamente en el hombre y que mediante su capacitación
comenzaría a formarse con el correr del tiempo.
5 EJERCITO ARGENTINO (1990) M-65-1 Manual del Ejercicio del Mando, p 23.
6 CHIPMAN, Donald. CLAUSEWITZ y el concepto de liderazgo. Military Review, Nro 10. Octubre 1987
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establece claramente la figura de Jefe o Comandante como aquella persona que ejerce el
mando en su organización7.
La expresión más exacta de que lo que el liderazgo es para un militar surge de la obra
del Coronel MAGNILLI:
“Es la aptitud moral que alcanza un Jefe cuando logra influir conscientemente
sobre el comportamiento interpersonal del grupo que le está subordinado y que conduce,
guía, persuade y facilita el progreso individual de manera tal de obtener cohesión
interna, voluntaria obediencia, mutua confianza, respeto y leal y espontánea cooperación
tanto en el desempeño de una función como en el cumplimiento de una misión del
servicio”8
Es así entonces, que el liderazgo es intangible, siendo este una aptitud moral que
alcanza el conductor. Por lo tanto se podría decir que este es de carácter individual, ya que
solo él podrá lograrlo y alcanzarlo.
Esta aptitud sería en consecuencia la resultante de una correcta acción de mando
ejercida por el jefe sobre su organización. De esta manera el liderazgo resultaría una de las
partes constitutivas de lo que llamaremos el Ciclo de Formación del Liderazgo. (Fig 1)
7 EJERCITO ARGENTINO (1990) M-65-1 Manual del Ejercicio del Mando, p III.
8 MAGNILLI Jorge, Cnl. La Educación Militar para un Mando Descentralizado, Biblioteca del Oficial, Vol 753, Círculo Militar, Bs As. 1993, p
54.
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Como es una resultante de la acción de mando, el liderazgo entonces debería tener un
lapso de gestación temporal, lapso durante el cual la formación del liderazgo aumentará o
disminuirá de acuerdo al correcto o no ejercicio del mando que manifieste su Jefe sobre su
organización.
Como dijimos anteriormente: esta acción representa una dificultad significativa para el
conductor, sin embargo nuestra doctrina estipula claramente qué principios y procedimientos
debe seguir el Jefe o Comandante para el correcto ejercicio del mando, destinando para ello
un capítulo completo del Manual del Ejercicio del Mando.
Analizando entonces los principios que debe seguir el conductor, podemos inferir que
son basicamente lo que deseamos obtener de los integrantes de la fracción que se comanda. Es
decir que esta acción de mando adquiere una relevante jerarquía el ejemplo personal. De esta
manera lo que queremos lograr en los individuos debe ser exteriorizado por sus jefes.
Los conductores o jefes serán, en toda actividad que realicen frente a sus fracciones,
objeto de atención especial por parte de sus subordinados. Es así que, el ejemplo personal,
será uno de los aspectos más importantes para el logro del éxito deseado.
9 EJERCITO ARGENTINO (1990) M-65-1 Manual del Ejercicio del Mando, p 45.
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En referencia a ello, nuestro manual expresa que las conductas del jefe despertarán
potencias insospechadas en sus subordinados. Esto hace referencia puntual al ejemplo
personal, el cual incide directamente sobre la gente en forma de contagio afectivo, imitación y
elevación de los niveles de aspiración.
También nuestra doctrina expresa que esta es la única manera de conseguir una entrega
total por parte de los subordinados, llevándolos a grandes sacrificios en bien de la
organización. Por otra parte, también hicimos referencia a los procedimientos del mando, que
como su nombre lo estipula, determinan la forma correcta que tiene el jefe para ejercer el
mando en su organización.
Estos procedimientos tienen por finalidad establecer parámetros generales dentro los
cuales debe accionar cada conductor de acuerdo a la situación particular del entorno de la
organización iluminados por los principios anteriormente desarrollados:
“Por su naturaleza el mando no es necesariamente innato; depende de
cualidades y condiciones que pueden ser desarrolladas y de la aplicación racional de
principios que pueden ser aprehendidos. La capacidad para ejercer el mando puede ser
adquirida, desarrollada y practicada en grado variable por quien se sienta
adecuadamente motivado y posea la aptitud mental y física y la integridad moral para
asimilar y aplicar sus exigencias. La adquisición de tal capacidad es un proceso continuo
y permanente”10
11 MAGNILLI Jorge, Cnl. La Educación Militar para un Mando Descentralizado, Biblioteca del Oficial, Vol 753, Círculo Militar, Bs As. 1993,
p 111.
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“El ejercicio del mando puede variar entre dos límites extremos aceptables; el
autoritario y el persuasivo. Más allá de estos límites extremos admisibles el ejercicio del
mando se deteriorará. La forma autoritaria de mandar podrá degenerar en despotismo,
egolatría o terquedad. Por el contrario, la forma persuasiva de mandar podrá caer en la
indolencia o perder el sentido de la autoridad y dignidad.”12
Es así entonces, que no sólo basta con una formación adecuada y el tiempo necesario
para conducir una organización, sino que también y posiblemente más importante, sea la
materialización de los conocimientos y experiencias propias del conductor a través de la
acción de mando.
Los dos extremos en que oscilan las posibilidades reales de ejercer el mando por parte
del Jefe, marcarán las distintas reacciones de sus subordinados. Será materia de análisis
permanente del Jefe evaluar a la organización y autoevaluarse a sí mismo, de manera tal de
dimensionar los efectos de su acción de mando sobre la organización.
Ante este proceso nuestra doctrina especifica que existe lo que llama Indicadores
Básicos del Mando. Estos son la moral, la motivación, la disciplina y el espíritu de cuerpo.
Es entonces, que el liderazgo deberá ser un objetivo permanente a conseguir por todos
los conductores militares de cualquier nivel de la conducción, teniendo por finalidad el éxito
de la organización tanto en la paz como fundamentalmente en la guerra.
Sección II
Liderazgo desde abajo
La influencia del conductor sobre sus subordinados es directa e inevitable y son ellos
los que en cierta medida transforman esta interrelación en una influencia positiva o negativa
para la organización como un todo.
Por ello la influencia positiva que debe ejercer el conductor sobre su organización, se
ve reflejada directamente en lo que nuestra doctrina llama “Procedimientos del Mando”. Estas
son normas que determinan el correcto ejercicio del mando, por ende la influencia es directa
con la organización.
14 IBIDEM, p 20.
15 Es el estado mental y emocional de la organización que se logra cuando la totalidad o la mayoría de los individuos que la integran están
identificados con sus valores, intereses y objetivos, y los adoptan como si fueran propios, de tal manera que sienten orgullo y
satisfacción por sus éxitos y abatimiento por sus fracasos, así lo define nuestro manual del ejercicio del mando.
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Todo conductor de una organización militar que en su acción de mando tenga en
cuenta los procedimientos doctrinarios para su ejercicio, ¿será reconocido como líder por sus
subordinados? Posiblemente, la respuesta a este interrogante es afirmativa, pero es de interés
ahondar un poco lo que nuestra doctrina estipula en base a la experiencia.
Con respecto al ascendiente que debe lograr el conductor nuestro manual dice:
“El ascendiente no es estable. Puede perderse principalmente cuando la conducta
del Jefe en el ejercicio del mando se vuelva déspota, ególatra, terca o indolente, o bien
cuando incurra en contradicciones gruesas entre lo que hace y lo que exige.”16
De los párrafos anteriores podemos inferir que toda acción que realice el conductor,
indefectiblemente recabará en la aprobación o no de sus subordinados determinando su grado
de aceptación en la organización y fomentando de esta manera lo que se conoce como Espíritu
de Cuerpo.
“Es común que cuando se analiza el mando se haga un enfoque exclusivamente
individualista sobre los atributos, virtudes y características del Jefe, sin tener en cuenta
además la relación estrecha con el grupo humano”17
El subalterno observará en su Jefe, entre otras cosas, que practique lo que predica y
exige, esto sumado a su capacidad personal y profesional irán modelando el carácter de la
organización y de cada individuo.
“Esto no significa que el Jefe se guíe por las particulares exigencias grupales,
pero si quiere mandar persuadiendo o convenciendo a sus subordinados sobre la misión
que hay que cumplir sin emplear medios coercitivos, según el concepto de verdadero
mando, aun cuando los lleve a arriesgar la vida, deberá entender que él es parte de un
grupo de mayor o menor magnitud…”18
Este autor, también menciona que la relación entre el Jefe y la organización no debe
ser una mera interacción, sino que esta debe ser una verdadera comunicación recíproca. Sólo
de esta manera uno podrá conocer a sus subordinados y estos conocerlo al Jefe.
18 MAGNILLI Jorge, Cnl. La Educación Militar para un Mando Descentralizado, Cir Mil, Vol 753, 1993, p 112.
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Sección III
El liderazgo en combate
Haremos un breve análisis sobre cómo influye sobre la acción de mando y como se ve
afectada esta, no sólo por las acciones de combate en sí sino también las influencias que
recibe del entorno en situaciones extremas como puede ser el caso en ambientes geográficos
particulares.
19 EJERCITO ARGENTINO (1990) M-65-1 Manual del Ejercicio del Mando, p 106.
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Vale decir entonces, que ante circunstancias extremas como lo es el combate, surgen o
influyen de manera más decisiva los aspectos negativos de la acción de mando afectando
significativamente al desarrollo del liderazgo.
Es entonces que adquiere mayor relevancia las cualidades del Jefe de la organización,
quien deberá procurar a través de su accionar, minimizar las influencias negativas,
potenciando aquellas que él ha percibido como potenciadores de la eficiencia a través de la
comunicación directa dentro de la organización.
La formación integral del Jefe será de suma importancia, y deberá ser especialmente
capacitado para ejercer el mando en situaciones críticas como lo son durante las acciones de
combate.
20 EJERCITO ARGENTINO (1990) M-65-1 Manual del Ejercicio del Mando, p 114.
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Nuestra doctrina define claramente que el objetivo perseguido por el conductor en su
acción de mando será la de aumentar la eficacia del componente humano, logrando de esta
manera la eficiencia de conjunto.
Para lograr esto el conductor deberá influir en forma positiva y directa sobre la moral
de sus hombres, logrando de esta manera sobreponerse a cualquier aspecto negativo del
entorno.
Sección IV
Conclusiones parciales
De lo expuesto anteriormente podemos expresar las siguientes conclusiones:
Si bien el manual del ejercicio del mando, no contempla taxativamente el liderazgo
militar como concepto expreso, cuando se refiere al correcto ejercicio del mando
indudablemente está haciendo referencia al liderazgo y las características que tipifican y
distinguen al líder.
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La principal herramienta para la formación del líder y con ello la generación de liderazgo
en el individuo dentro de una organización militar, es el ejercicio del mando. Hemos
tomado conciencia que nuestra doctrina detalla claramente que quien ejerce el mando
correctamente obtiene como norma la voluntaria obediencia de sus integrantes, siendo
esta la más clara evidencia del liderazgo.
Todos los aspectos que desarrolla nuestra doctrina referido al ejercicio del mando, se
encuentran orientadas claramente a formar líderes que ejerzan el liderazgo en la
organización militar.
No hay evidencia de que el manual del ejercicio del mando que emplea el Ejército
Argentino haya aprovechado las experiencias surgidas de la Guerra de Malvinas
relacionadas con el liderazgo en combate, pese a haber transcurrido treinta años de este
conflicto.
Relacionado con el liderazgo, hemos observado que este responde a lo que llamamos el
Ciclo de Formación de Liderazgo. Y que este contempla tres aspectos definidos: Tiempo
– Características personales del Jefe - Aceptación de los subordinados de las acciones del
Jefe.
La comunicación es un aspecto muy importante para el logro del conocimiento mutuo,
que será el vector del ejercicio del mando.
Constituye un error en el Ciclo de Formación del Liderazgo dejar entrever a quienes de
uno dependen que estamos siendo afectados por los aspectos negativos del entorno.
El liderazgo puede formarse, incrementarse e inclusive decrecer o perderse, tanto en
tiempos de paz como en combate. Depende pura y exclusivamente de la acción de mando
que ejerza el Jefe sobre sus subordinados y de cómo afecten las influencias negativas del
entorno sobre él.
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CAPÍTULO II
Diferentes puntos de vista
Los ejércitos del mundo han desarrollado diferentes teorías sobre el liderazgo en base
a sus experiencias de guerra y también en tiempos de paz, instruyendo a sus hombres en
mayor o menor medida de acuerdo al grado de importancia que le asignen a la misma.
Sin embargo, el denominador común de las fuerzas armadas, indistintamente del grado
de desarrollo tecnológico que hayan alcanzado, también es el hombre, y en él depositan el
centro de gravedad del éxito de la organización.
Sección I
El liderazgo en Estados Unidos
21 CABAN, Martin, Mayor del Ejército de EEUU. Entrevista personal. Escuela Superior de Guerra. CABA. 02 de julio de 2012.
22 ARMY REGULATION 600–100 (Army Leadership), 8 March 2007, p 12
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- Una elevada condición moral.
- Ser modelo en el rol que desempeña…”23
Según el entrevistado, el líder debe poder inspirar e influir en las personas a su mando
para lograr las metas de la organización. Además debe dirigir sus tropas dando el ejemplo o
como se menciona literalmente en la doctrina estadounidense “Lead by Example”25. La
formación y desarrollo de liderazgo es sumamente importante para las fuerzas armadas
estadounidenses en general, tal es así, que en los soldados26 la formación comienza desde su
adiestramiento básico hasta que este llega a su primer destino.
Esto se lleva a cabo a través de manera progresiva, tomando toda oportunidad posible
para asignarle a esa persona en alguna “posición de liderazgo”27 en la conducción de
fracciones, ya sea en gestiones cotidianas de la unidad o asignándole posiciones temporales
durante su adiestramiento básico.
23 CABAN, Martin, Mayor del Ejército de EEUU. Entrevista personal. Escuela Superior de Guerra. CABA. 02 de julio de 2012.
24 Ejército de liderazgo competente, seguro y ágil. Traducción del autor.
25 Liderar con el ejemplo
26 A diferencia de nuestro Ejército, los EEUU no poseen un instituto de formación de Suboficiales. De acuerdo a las capacidades que
28 Líder de equipo.
29 Líder de pelotón.
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En los oficiales el desarrollo de liderazgo comienza desde que los candidatos ingresan
a las Academias de Formación de Oficiales30, donde son formados como líderes ejercitándose
en forma práctica, mediante la asignación de posiciones de liderazgo.
Al igual que los soldados, a los cadetes se les asigna la oportunidad de dirigir
fracciones en variados puestos y niveles, por supuesto que ellos reciben mucha más
instrucción académica que los soldados y suboficiales.
SOLDADOS Y SUBOFICIALES
OFICIALES
Basic Officer Leaders Course (BOLC) Teniente, (Primer curso básico como Oficial)
Army Command and General Staff College (CGSC), Mayor, (Equivalente al Curso de
Formación de Oficiales de Estado Mayor de Argentina)
30 Cabe destacar que el Ejército de los Estados Unidos de América, no sólo posee su centro de formación de Oficiales “WEST POINT”,
sino también cuenta con diversas universidades con la misma tarea.
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La descripción de los cursos en el cuadro anterior, demuestra que la capacitación de
los integrantes del Ejército de los EEUU referido al liderazgo es permanente, siendo una de
las preocupaciones actuales en la formación de sus cuadros.
Sección II
El liderazgo en Alemania
Según ellos, el liderazgo no conoce fórmulas ni reglas rígidas, pero principios claros
que funcionan como guías para cada conductor, quien dentro de este marco, aplica su forma
de liderazgo según las circunstancias de la situación.
31CABAN, Martin, Mayor del Ejército de EEUU. Entrevista personal. Escuela Superior de Guerra. CABA. 02 de julio de 2012.
32 HDv 100/100 Truppenführung von Landstreitkräften", Ed 2010, p11.
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Facultad crítica
Valentía
Postura y comportamiento (disciplina)
Empatía social
Voluntad de decisión
Capacidad de aceptar compromisos
Camaradería
Lengua clara
Conocimientos de lenguas extranjeras (especialmente del inglés)…”33
Uno de los aspectos más relevantes que durante la entrevista resaltó el My HOIER, fue
el de:
“…la dignidad humana, factor determinante para el logro de un liderazgo sólido
en donde los subordinados se entreguen sin limitaciones a las actividades de la
organización…” 34
33 HOIER, Jan, Mayor del Ejército de la República de Alemania, Entrevista personal. Escuela Superior de Guerra. CABA. 05 de julio de
2012.
34 IBIDEM
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Los oficiales que están asignados para asumir el puesto de jefe de una compañía
realizan un curso para jefes y un curso de liderazgo en dicho centro, donde la formación de
los líderes es obligatoria. Así, los futuros líderes tienen la oportunidad de actuar en
situaciones donde deban aplicar el liderazgo. Ejemplo de ello son las misiones que
desempeñan en Afganistán, ya que difiere en gran medida lo que puede ser aplicado en un
curso teórico, de lo que es una situación real.
Nuestro entrevistado destacó claramente que para el Ejército Alemán: “Se aprende
más a través de la acción”35.
Los subordinados quieren ver, escuchar y presenciar a sus líderes, por lo tanto uno de
los principios más importantes es el “liderazgo de frente38.
35 HOIER, Jan, Mayor del Ejército de la República de Alemania, Entrevista personal. Escuela Superior de Guerra. CABA. 05 de julio de
2012.
36 Es una orden tipo misión en la cual el Comandante le da a su fracción el objetivo a conquistar, las fuerzas a emplear y el tiempo
asignado para el cumplimiento del mismo. Los subordinados poseen libertad de acción para planificar y ejecutar la misión teniendo en
cuenta la intención del superior.
37 Expresión lógica, clara y concisa de la solución que adopta una autoridad, sobre la base de la apreciación de un determinado problema.
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Para los alemanes “El buen líder dirige a sus tropas de frente y así inspira a sus
soldados con su comportamiento modelo”.39
Sección III
El liderazgo en Brasil
Para ello el líder debe estar caracterizado por “El ser, saber y hacer.”42
Dentro del marco del “hacer” encontramos que el conductor deberá motivar a
su organización, disciplinarla y estimular la cohesión, todo ello mediante uno de los
39 HOIER, Jan, Mayor del Ejército de la República de Alemania, Entrevista personal. Escuela Superior de Guerra. CABA. 05 de julio de
2012.
40 Debe entenderse como acción de mando.
42MACIEL DE SOUSA, Robert, Mayor del Ejército del Brasil, Entrevista personal. Escuela Superior de Guerra. CABA. 06 de julio de 2012.
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aspectos que hemos desarrollado con anterioridad y que consideramos fundamental para
establecer las relaciones humanas, como lo es la comunicación.” 43
Estos ejercicios están presentes durante todo el desarrollo de la carrera militar, tanto de
Oficiales como Suboficiales.
43 MACIEL DE SOUSA, Robert, Mayor del Ejército del Brasil, Entrevista personal. Escuela Superior de Guerra. CABA. 06 de julio de
2012.
44 IBIDEM
45 MACIEL DE SOUSA, Robert, Mayor del Ejército del Brasil, Entrevista personal. Escuela Superior de Guerra. CABA. 06 de julio de
2012.
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Sección IV
El liderazgo en Chile
En la dimensión del ser, el liderazgo comienza por el desarrollo del carácter, que
permite al individuo vivir y comportarse de acuerdo a un conjunto de valores de carácter
universales y otros militares.
49 LO PRESTI ROJAS, Hugo Fernando, Mayor del Ejército de Chile. Entrevista personal. Escuela Superior de Guerra. CABA. 28 de junio
de 2012.
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características, por ser determinantes como ejemplo de conducta frente a cualquier situación,
deben ser internalizadas de manera permanente.
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El liderazgo militar solo se puede desarrollar mediante el entrenamiento colectivo, la
vida en el cuartel, el respeto hacia los subalternos, los sacrificios compartidos, el
compañerismo, la vivencia permanente de los valores comunes y la camaradería que
trasciende a la vida profesional y se proyecta hacia la familia.
Chile cuenta también con el con un Manual de Liderazgo editado en el año 2009. En
él se dan a conocer a los integrantes de la Institución los aspectos teóricos sobre liderazgo,
con la finalidad de establecer el concepto doctrinal sobre esta materia en la Institución, de
manera que sean llevados a la práctica por los comandantes en los diferentes niveles,
especialmente en la unidad de combate y menores.
Junto con lo anterior, se cuenta con literatura desarrollada por la Academia de Guerra
del Ejército y la División Educación. También existen currículos de Liderazgo, para ser
aplicados en diferentes instancias de capacitación.
Es así que en la formación inicial en las Escuelas Matrices 50, se imparte contenidos
relacionados con este tema. Complementa lo anterior, el empleo permanente de la cancha de
Existe un curso para oficiales (de todas las armas52 y servicios53), que se desarrolla en
el último año de subteniente, relacionado con la guerra especial y liderazgo, a desarrollarse en
la Brigada de Operaciones Especiales54.
Sección V
El liderazgo en Paraguay
El Ejército de Paraguay define al liderazgo como: “…la influencia que ejerce el Jefe
sobre los hombres de su organización con la finalidad de hacerles cumplir las acciones
necesarias para el logro de un objetivo común.”56
organizaciones o medios particulares o porque requieren de fuerzas específicamente instruidas. (RFP-99-01 TERMINOLOGÍA
CASTRENSE DE USO EN EL EJERCITO ARGENTINO)
55 LO PRESTI ROJAS, Hugo Fernando, Mayor del Ejército de Chile. Entrevista personal. Escuela Superior de Guerra. CABA. 28 de junio
de 2012.
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Para ello debe tenerse en cuenta el don de mando que debe poseer el Jefe haciendo
hincapié en el ejemplo personal lo que lo llevará a adquirir la suficiente autoridad para hacer
que sus subordinados cumplan con las directivas y órdenes sin vacilar. REDACTAR BIEN
Según el entrevistado:
“En la actualidad, el Ejército de Paraguay, le da importancia no solo al
liderazgo relacional, sino también al liderazgo de servicio57, el cual se define como
hacer de los problemas de los subordinados como sus propios problemas, de manera
tal de arribar a las mejor solución en forma perentoria. “58
Para el Ejército de Paraguay: “Las características que resaltan a un líder dentro de una
organización, ejercerán una marcada influencia sobre todos sus integrantes.”
Por ello el liderazgo “…debe ser ejercitado por cada conductor, ya que este puede ser
adquirido por todos los conductores.”61
pertenencia de la organización.
59ARÉVALO SOTO, Gustavo Raúl, Teniente Coronel del Ejército de Paraguay, Entrevista personal. Escuela Superior de Guerra. CABA.
28 de junio de 2012
60 IBIDEM
61 IBIDEM
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El Ejército del Paraguay contempla a la formación de líderes como un tema de suma
importancia ya que considera a esto como unos de los pilares fundamentales para el futuro de
las organizaciones militares. Para ello la Institución posee doctrina vigente que orienta la
formación individual de futuros líderes, plasmado en un manual de título “Don de Mando”.
Los contenidos de este manual son estudiados desde los institutos de formación de Oficiales y
Suboficiales y durante la carrera de estos en los diferentes cursos de capacitación. Es así que
existen diferentes módulos durante la carrera que exigen ciertos parámetros de formación de
acuerdo al cargo y grado que posen. Estos módulos basan sus contenidos en la doctrina
estipulada por el manual referido al liderazgo.
Sección VI
A modo de síntesis
Dentro del espectro del Ser, cobra fundamental importancia el carácter del conductor.
Este debe posee una serie de factores componentes, entre otros podemos mencionar, la
iniciativa, el equilibrio emocional, la responsabilidad, el coraje, la valentía, el
comportamiento y la autoconfianza.
62 ARÉVALO SOTO, Gustavo Raúl, Teniente Coronel del Ejército de Paraguay, Entrevista personal. Escuela Superior de Guerra. CABA.
28 de junio de 2012.
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Como composición del Saber encontramos tres grandes subdivisiones. Por un lado el
conocer a los subordinados determinando en forma fehaciente sus reacciones a diferentes
situaciones, sus capacidades y limitaciones, como también su empatía social, permitirá al
conductor exigir lo justo y necesario a sus hombres explotando al máximo la capacidad de
conjunto. Por otra parte debemos decir que el conductor deberá conocer y comprender la
naturaleza humana, de esta manera percibirá las necesidades, emociones, acciones y
comportamiento de la organización como un todo y de sus individuos. Y como tercer punto
dentro del saber podemos mencionar el conocimiento técnico/táctico que debe poseer todo
conductor militar para el correcto ejercicio de su función.
Finalmente, dentro del ámbito del Hacer, podemos distinguir cuatro características
salientes que la componen. Por un lado la comunicación, fundamental para la interrelación y
entendimiento entre individuos. El motivar y disciplinar a la organización, como parte de la
conducción que ejerce el Jefe permitirá despertar la fuerza interna que lleva a las personas a
realizar cosas más allá de sus límites. Y por último estimular la cohesión dentro de la
organización, consiguiendo la unión mental, emocional y espiritual de los miembros.
Sección VII
Conclusiones parciales
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CAPÍTULO III
El Regimiento de Infantería 7 en acción
Luego de haber desarrollado en los capítulos anteriores los conceptos que abarca el
liderazgo, tanto en la propia visión como en la de otros países, y en la influencia positiva que
significa contar con líderes en las organizaciones militares, desarrollaremos a continuación un
análisis de la acción de mando durante la Guerra de Malvinas.
No resulta fácil dejar de lado los sentimientos patrióticos que nos fueron inculcados
desde nuestra formación inicial en el Colegio Militar de la Nación y pretender determinar
mediante un humilde análisis, si el mando ejercido durante el conflicto fue o no aplicado con
un adecuado liderazgo.
Pretendemos extraer conclusiones sobre las experiencias vividas por aquellos que
tuvieron la oportunidad de ejercer el mando en la mayor oportunidad que tiene un militar de
evidenciar su capacidad en el ámbito de la profesión militar: la guerra. Creemos que esto
permitirá a las generaciones actuales, resaltar lo bueno y marcar a fuego aquellos aspectos que
pudieron hacerse mejor.
Para el desarrollo del presente capítulo analizaremos una de las unidades del arma de
infantería, que consideramos ha sido la más castigadas por el accionar inglés, el Regimiento
de Infantería Mecanizada 7 “Coronel CONDE”.
En el presente capítulo no vamos a analizar los hechos heroicos, que sin ninguna duda
dejarán entrever una luz del liderazgo en la conducción ejercida, sino que intentaremos
reflejar la acción de mando no sólo durante las acciones de combate, sino en los tiempos
63 MAFFEY, Alberto J, Grl. Crónica de las grandes Batallas del Ejercito Argentino. Biblioteca del Oficial, Vol 781, Circulo Militar, 2001, p
327.
41 - 63
previos a los mismos. Para ello analizaremos diferentes fuentes bibliográficas, seleccionado
relatos puntuales que describan las acciones de mando.
Sección I
Antes de llegar a las islas
Durante el inicio del año 1982, el Regimiento sufrió una serie de cambios
administrativos internos, tales como el cambio del Jefe de unidad, cambios internos y cambios
de destino de oficiales y suboficiales que se incorporaron a la organización, como así también
la incorporación de los soldados clase 1963 a mediados de marzo. Los soldados pertenecían al
sistema de conscripción militar obligatoria.
Podemos expresar que, como hemos indicado en los capítulos anteriores, el liderazgo
sufre transformaciones durante lo que hemos denominado un ciclo que presenta como
variables el factor tiempo y el aspecto ejercicio de mando. Sin dudas, los cambios
administrativos ocurridos en la organización afectaron significativamente la práctica del
liderazgo y la formación de líderes.
Debemos tener en cuenta que los soldados de la clase 1963 y en mayor medida los
pertenecientes a la clase 1962, recibieron la acción directa de mando durante su formación
como militares, así lo menciona el Tcnl DANERI en su libro:
“En ese lugar vivaqueaban durante 40 días la Jefatura de la Unidad (Jefe, 2do
Jefe y Plana Mayor menos el Oficial de Personal) y todos los Oficiales y Suboficiales de
la Compañías de Infantería junto a un núcleo de soldados de la clase 62, auxiliares
logísticos y de instrucción.”64
64 DANERI, Raúl Eugenio, Tcnl VGM. De la Plata a Malvinas, Historia del Regimiento de Infantería 7 “Cnl CONDE”, 1ra Ed; Buenos
Aires, Dunken, 2012, p 20.
42 - 63
No es intención de este trabajo determinar si el tiempo mencionado fue o no suficiente
para la capacitación profesional de la tropa perteneciente a la clase 1962 y 1963, simplemente
deseamos destacar que la convivencia en el terreno durante el período de instrucción de los
mismos, es de mucha utilidad para la formación de líderes y para practicar el ejercicio del
mando. Todo ello es conducente a mejorar el liderazgo.
La vida en campaña, es la actividad que mayor similitud tiene, entre todas las que
desarrollan los militares, con las distintas situaciones que se pueden presentar durante la
guerra. Cuando se desarrollan actividades sin presencia de enemigo real no existe una
voluntad inteligente contrapuesta a nuestras intenciones como lo es en un conflicto real. Así y
todo, es en el terreno, cuando los integrantes de la organización se integran y conocen.
Retomando con el espíritu de esta sección, podríamos indicar que los cambios que
tuvieron lugar en la reorganización del regimiento 7 por los pases de personal afectaron los
lazos entre superior y subalternos mantenidos hasta antes que estos tuvieran lugar. Es más, la
organización interna de la unidad sufrió diferentes cambios hasta lograr la consolidación
definitiva antes del desplazamiento hacia las islas.
65 DANERI Raúl Eugenio, Tcnl VGM. De la Plata a Malvinas, historia del Regimiento de Infantería 7 “Cnl CONDE” 1ra Ed, Buenos Aires:
Dunken, 2012, p 21
43 - 63
Esta situación también la expresó el en ese entonces jefe del Regimiento 7 según
consta en un libro del General MAFFEY, al referirse al accionar de su Unidad en el conflicto
de Malvinas. En él, el Teniente Coronel OSCAR GIMENEZ, haciendo referencia a las
circunstancias negativas durante la etapa de alistamiento, detalla:
“Como Jefe de Regimiento la falta de conocimiento de la calidad y
condiciones del personal de cuadros, en especial de los suboficiales y total y
absoluta de los soldados (llevaba en el cargo apenas 3 meses)…”66
El Ejército es una Institución flexible que permite estos cambios anuales de personal y
rápidamente se adapta a las características de mando de sus nuevos conductores, pero la
relación superior-subalterno y viceversa, se consolida con el transcurso del tiempo. Esto no
ocurrió en el regimiento 7, su jefe se había hecho cargo en diciembre de 1981.
66 MAFFEY, Alberto J, Grl. Crónica de las grandes Batallas del Ejercito Argentino. Biblioteca del Oficial, Vol 781, Circulo Militar, 2001, p
346.
67 DANERI, Raúl Eugenio, Tcnl VGM, entrevistado en su domicilio de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires el día 13 de agosto de 2012.
44 - 63
La deserción, común en aquellos integrantes de una organización militar que no tiene
sentido de pertenencia para afrontar las exigencias diarias de esta profesión, no tuvo lugar en
el Regimiento 7. Si bien hubiese sido factible tener una gran cantidad de desertores, creemos
que esta no tuvo lugar debido a que los soldados y cuadros del Regimiento 7 tenían
correctamente arraigados los valores y principios de la institución.
Sección II
A la espera del inglés
45 - 63
significó que hasta el 15 de mayo aproximadamente todo el Regimiento, desde el Jefe
hasta el último soldado comiera una sola vez por día”68
De igual manera también podemos expresar que aquellos aspectos negativos del
entorno que afectan a toda la organización como un todo, sirven para cohesionar el espíritu de
pertenencia de la organización estimulando las relaciones entre los individuos. En este sentido
podemos decir que las condiciones meteorológicas y la carencia de material necesario para
hacer frente a la supervivencia en ese ambiente, fomentaron la unión y con ello el espíritu de
la organización. En tal sentido ponemos a consideración del lector lo expresado por el jefe del
Regimiento 7:
“Como aspectos positivos de esta etapa en la Isla Soledad, señalo:…
d. El esfuerzo y el espíritu de sacrificio de todo el personal para superar
las penurias que padecimos, al permanecer prácticamente al aire libre, en un
terreno húmedo, con un clima adverso y bajo presión de combate, desde el 16 de
abril de 1982 hasta el 14 de junio del mismo año, es decir, casi 60 días
consecutivos”70
68 DANERI Raúl Eugenio, Tcnl VGM. De la Plata a Malvinas, historia del Regimiento de Infantería 7 “Cnl CONDE” 1ra Ed, Buenos Aires:
Dunken, 2012, p 27.
69 DANERI, Raúl Eugenio, Tcnl VGM, entrevistado en su domicilio de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires el día 13 de agosto de 2012.
70MAFFEY, Alberto J, Grl. Crónica de las grandes Batallas del Ejercito Argentino. Biblioteca del Oficial, Vol 781, Circulo Militar, 2001, p
347.
46 - 63
positivos para la organización. Esto demandará un grado de capacitación colectiva que
permita realizarlo y creemos que se logrará exclusivamente durante la preparación profesional
en tiempos de paz.
Estas condiciones negativas son también destacadas por el Comandante de la Xma
Brigada el Grl JOFRE y por su Segundo Comandante de Brigada, el Cnl AGUIAR, en el libro
“La defensa de Puerto Argentino” donde expresan en los problemas logísticos que sufrieron
las unidades a su mando. No sólo señalan que la unidad más castigada logísticamente fue el
Regimiento 7, sino también que una de sus subunidades, específicamente la Compañía “B”
que se encontraba en la ladera oeste de Monte Longdon, tuvo que resistir temperaturas bajo
cero y vientos del orden de los 100 kilómetros por hora.
Si bien las características personales en la conducción son las que marcan el estilo de
mando individual y de allí surge una adaptación mutua entre superior y subalterno que
permite el funcionamiento de la organización, estas deben ser tenidas en cuenta en busca de la
eficiencia en el funcionamiento. Esto permitirá no tener que adaptar toda la organización al
estilo del conductor y no tener que adaptar al conductor al estilo de la organización.
La principal causa con la que se tuvo que luchar durante el período analizado no fue la
certeza de la aproximación enemiga, sino las condiciones que debieron afrontar los
71Recordemos que la Plana Mayor es aquella parte de la organización militar cuyo objeto fundamental es proporcionar principalmente
asesoramiento y asistencia al Jefe de Unidad en el ejercicio de sus funciones operacionales.
72DANERI Raúl Eugenio, Tcnl VGM. De la Plata a Malvinas, historia del Regimiento de Infantería 7 “Cnl CONDE” 1ra Ed, Buenos Aires:
Sección III
El mando en la acción
73JOFRE Oscar L Grl VGM, AGUIAR Felix Cnl VGM. Malvinas, la defensa de Puerto Argentino, Círculo Militar, Vol 781, p 91.
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A la hora señalada comenzó el fuego de la artillería enemiga. La intención era
posteriormente avanzar sobre las posiciones que ocupaba el Regimiento 7 sobre las alturas de
monte Longdon. En base a los testimonios escritos o verbales de este evento describiremos
cómo se ejecutaron las acciones de mando y qué conclusiones podamos extraer de ellas.
Sin ninguna duda un hombre que se siente compenetrado con los valores y principios
de la organización a la que pertenece, superpone los objetivos de esta organización por sobre
los objetivos personales. En el caso particular de análisis y en las condiciones particulares que
nos muestra la guerra, nada mejor para testear el grado de compromiso que poseían los
integrantes del Regimiento 7, que lo que expresan los adversarios enfrentados en aquel
enfrentamiento haciendo referencia al choque inicial con la compañía B del Regimiento 7:
“Es posible que Thompson haya sugerido que abandonaran el ataque. El propio
Pike admite que hubo momentos en los que me preguntaba, casi con desesperación, que
más tendríamos que hacer para forzar a los argentinos a darse por vencidos…”74.
Los ingleses nunca imaginaron enfrentar tan ardua resistencia de las posiciones que ocupaba
el Regimiento 7, tal es así que algunos testigos consideraron que se enfrentaban con dos
Regimientos en lugar de con una fracción de uno de ellos.
Es así entonces, que podemos visualizar que tanto la moral, el sentido de pertenencia,
el amor a la Patria, el compromiso con la institución y demás características de un hombre
comprometido con los valores de la organización, estuvieron presentes en los integrantes del
Regimiento 7 tal como lo expresara más adelante el mismo autor:
“…posiciones que creíamos suprimidas volvían a la vida con fuego tan pesado
como siempre. Sólo quedaba una cosa por hacer, por supuesto: seguir combatiendo
hasta quebrar por completo la voluntad del enemigo”75
74BICHENO, Hugh; “Al filo de la navaja, la historia no oficial de la guerra de Malvinas 1 Ed, Buenos aires, Debate 2009, p 325.
75 IBIDEM p 326.
49 - 63
aceptación mutua entre las partes componentes. Esta aceptación finaliza o no con la
formación de un líder dentro de la organización.
Cuando hablamos de sobrepasar hasta los propios límites, lo que queremos decir es
que no sólo se exceden estos por el bien de la organización, sino que también son excedidos
por el bien de sus integrantes. Y que esta entrega entre los individuos no es sólo de subalterno
a superior, sino que se da en muchas oportunidades a la inversa.
76 DANERI, Raúl Eugenio, Tcnl VGM, entrevistado en su domicilio de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires el día 13 de agosto de 2012.
50 - 63
“En los momentos más difíciles vividos en el TOM77, ese compromiso profesional
fue sustentado por los principios, valores, virtudes y cualidades; los que se tradujeron en
cumplir la misión y disponerse a combatir con y por los camaradas de la fracción que
nos toco mandar.”78
Es claro entonces que nuestros combatientes tuvieron inicialmente el sentimiento nacional que
los motivó a dar todo de sí, pero en los momentos más difíciles prevalecieron los sentimientos
entre sus integrantes.
Hay que tener en cuenta especialmente no confundir la preocupación que pueda tener
un superior por sus subalternos, o el cuidado que daba tener este por los mismos, con el hecho
de no ejercer en forma correcta el mando. Podría uno confundirse y entender que un mando
laxo, en donde no se respeten las distancias lógicas entre superior y subalternos, seria la forma
correcta de mandar. Este es un error, que por más simple que parezca, es tan grave que hasta
puede causar el colapso de la organización en los momentos en que realmente se necesite una
conducción firme y respetable.
Debemos tener en cuenta que los militares, en ocasiones críticas como lo es la guerra,
debemos ejercer el mando sobre la organización en donde posiblemente debamos impartir
una orden que signifique la entrega de lo más preciado que tiene el hombre, la vida. Es por
ello que al momento de ordenar, no puede existir la vacilación ni las dudas de quien es el que
realmente ejerce el mando, y de que en verdad, este es el más idóneo para ejercerlo. Este
sentimiento es el que debe llenar los espíritus de los subordinados al momento de recibir las
ordenes en los momentos críticos, si no es así posiblemente nos enfrentemos a una crisis de
autoridad que finalizará con el colapso de la organización.
Ahora bien, si decimos que este sentimiento no reconoce ni grados ni jerarquías y que
mientras más comprometidos estén individualmente entre los integrantes, mayor será la
posibilidad de éxito en la organización, entonces podemos preguntarnos ¿cuál es la diferente
característica que sobresale de un líder en este tipo de situaciones? Ante este cuestionamiento
podemos decir que justamente el vínculo diferencial de un líder ante estas situaciones, es
saber dirigir a la organización que le depende mediante la acción de mando que le es
responsabilidad ejercer.
79 MAFFEY, Alberto J, Grl. Crónica de las grandes Batallas del Ejercito Argentino. Biblioteca del Oficial, Vol 781, Circulo Militar, 2001, p
348.
80 INFORME OFICIAL DEL EJÉRCITO ARGENTINO CONFLICTO MALVINAS, Tomo II, 1983, Anexo 86, p14.
52 - 63
El estado moral y espiritual positivo, es una inyección anímica en los momentos
críticos, impulsando a sus integrantes a sobreponerse de las exigencias más extremas. Como
hemos visto anteriormente, existen una cantidad de indicadores del estado moral de la
organización que deben ser tenidos en cuenta por el conductor para identificar los posibles
problemas en la organización.
Uno de los indicadores del estado moral general de la organización durante la guerra,
son las bajas81 que se producen por el poco cuidado sanitario personal individual, o por las
denominadas heridas autoinfligidas que son las que se producen los propios individuos para
ser evacuados del lugar donde se está produciendo el combate, hacia los lugares sanitarios
correspondientes con la finalidad de sustraerse de tal situación.
Observando las estadísticas de los enfermos o de los heridos por descuido personal,
que está en estrecha relación con la baja moral producida por la resignación o por el poco
espíritu de continuar la lucha, por parte del Regimiento 7, observaos que esta Unidad:
“Sólo presentó 5 enfermos de pie de trinchera leves en el último día y 1
Suboficial evacuado por enfermedad con anterioridad al 1ª de mayo.”82
El estado moral del conjunto fue lo que podríamos llamar un “estado óptimo” para
hacer frente a las exigencias, estado que debió ser una consecuencia de la acción de mando de
sus Jefes. A pesar de ello el coraje, el sacrificio, la valentía y la determinación del Regimiento
7 no fueron suficientes para detener el avance del enemigo durante el combate de Monte
Longdon. A pesar de todo Regimiento debió replegarse83 hacia Puerto Argentino.
De esta actividad resultó interesante analizar el ejercicio del mando y el estado moral
de sus integrantes, ya que el sentimiento de un soldado, que pese a entregar todo de sí no
obtiene los resultados esperados, definitivamente ve afectado su estado moral y por
consiguiente el de la organización como un todo. En tal sentido encontramos lo siguiente:
81 Es la disminución del efectivo orgánico de un elemento, pudiendo producirse por la acción del enemigo, enfermedad, accidentes o
razones administrativas.
82 DANERI Raúl Eugenio, Tcnl VGM. De la Plata a Malvinas, historia del Regimiento de Infantería 7 “Cnl CONDE” 1ra Ed, Buenos Aires:
Dunken, 2012, p 75.
83 Es una operación que se realiza para alejar una fuerza que se encuentra en contacto con el enemigo, cualquiera sea el tipo de
operación que se estuviere desarrollando.
53 - 63
“Los restos del RI 7 se repliegan bajo fuego ordenadamente y al paso hacia
Puerto Argentino…el último en replegarse es el JRI 7”84
Podemos determinar que la disciplina, aún en las peores condiciones, se mantuvo intacta.
El ejemplo personal del Jefe de Regimiento fue indiscutible, ya que ante la presión del
enemigo que avanzaba en dirección a sus posiciones, él fue el último en retirarse de la
posición, demostrando con ello la preocupación por los subalternos al asegurarse que no
quedara nadie detrás de él.
Asimismo, observamos en este testimonio, que este repliegue se realizó al paso y no al
trote o a la carrera. De allí podríamos inferir dos cosas: o el grado disciplinario era tal que
nadie se atrevió a acelerar la marcha para alejarse del enemigo, o realmente el estado anímico
a esa altura de la campaña era realmente bajo. Para concluir sobre alguna de las dos
posibilidades, debemos analizar los hechos acontecidos con posterioridad.
Una vez que los efectivos que quedaban del Regimiento pudieron reunirse en Puerto
Argentino, se realizaron dos acciones de combate mas, sin que estas obtengan algún resultado
positivo.
Resulta más que evidente que la entrega de esos hombres fue total. Solamente el
espíritu motivador sumado a la acción de un conductor líder, puede impulsar a un puñado de
hombres en forma voluntaria, hacia la casi segura entrega de la vida. Resulta casi imposible
conseguir semejante entrega en hombres que no estén comprometidos con la causa, con los
valores y con los individuos de la organización.
84 DANERI Raúl Eugenio, Tcnl VGM. De la Plata a Malvinas, historia del Regimiento de Infantería 7 “Cnl CONDE” 1ra Ed, Buenos Aires:
Dunken, 2012, p 55.
85 BICHENO, Hugh. Al filo de la navaja, la historia no oficial de la guerra de Malvinas. 1 Ed, Buenos aires, Debate 2009, p376.
54 - 63
La acción de mando de sus conductores debe haber sido la correcta, por lo tanto la
formación de estos, podríamos decir, también fue suficiente.
Es normal que uno, inspirado por el sentimiento patriótico de reconocer a sus héroes,
magnifique este tipo de actos exaltando de manera novelesca los relatos históricos. Lo que
resulta categórico, es el hecho que el párrafo referido, es de una obra de un ex militar inglés.
Esto engrandece aún más el sentimiento hacia quienes integraron el Regimiento 7. Es lo
planteado tan así, que también que el propio Jefe de Regimiento 7 resalta el reconocimiento
que tuviera el “enemigo” hacia los integrantes de su elemento:
“Recibimos del enemigo la calificación de ser uno de los mejores batallones
argentinos que los enfrentó”86
Esta consideración es sumamente importante, ya que ser reconocido por las tropas del
ejército que resultara vencedor, deja de lado todas las especulaciones personales que puedan
hacerse referidas al sentimentalismo al momento de narrar lo hechos.
De la misma manera, debemos realizar las criticas necesarias que se hayan observado
inherentes a la conducción y por consiguiente al ejercicio del mando.
86 MAFFEY, Alberto J, Grl. Crónica de las grandes Batallas del Ejercito Argentino. Biblioteca del Oficial, Vol 781, Circulo Militar, 2001, p
351.
87 IBIDEM
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Sección IV
Conclusiones parciales
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CONCLUSIONES FINALES
Luego de haber analizado los pilares fundamentales en los que vemos la base de
nuestro análisis: la acción de mando, el liderazgo en nuestra Institución y en la de otros
países, como así también las características que sobresalen de un líder e intentando determinar
si durante la Guerra de Malvinas existió el liderazgo en la conducción ejercida por los
oficiales y suboficiales, estamos en condiciones de concluir a modo de silogismo que:
La realidad doctrinaria de nuestra institución demuestra que si bien la misma no define
al liderazgo como termino taxativo, encontramos todos los términos, características y
definiciones de cómo ejercer un correcto ejercicio del mando. Por lo tanto estamos en
condiciones de inferir que nuestro Ejército posee las bases doctrinarias para formar
líderes, a la luz de un correcto ejercicio del mando.
Del mismo análisis pudimos determinar una definición propia que englobe los
términos y características que analizamos de las diferentes fuentes consultadas. Es así
que definimos al liderazgo militar como:
“Capacidad que posee un conductor para influir positivamente sobre
sus subordinados, logrando una adhesión total de estos, afectando sus
valores, actitudes, intereses y emociones en busca de un objetivo o para
el cumplimiento de una misión trascendente para la organización”.
Es así que luego de analizar los conceptos característicos del liderazgo en los
diferentes países estudiados, podemos determinar que las cualidades distintivas del
líder son similares a las que enuncia nuestra doctrina. En ella se destacan en forma
clara tres condiciones que deben formarse y/o desarrollarse en un líder, están son el
ser, el saber y el hacer, desarrolladas con más profundidad durante el desarrollo del
trabajo.
Por otra parte también hemos desarrollado lo que determinamos como ciclo de
formación del liderazgo, y hemos concluido que el mismo posee tres variables
claramente identificables, a saber: el tiempo, las condiciones personales del Jefe y la
aceptación de los subordinados a la acción del Jefe. Analizando las características del
líder y las del ciclo de formación del liderazgo encontramos una relación entre las
mismas que consideramos puede ser clarificada mediante el siguiente gráfico:
57 - 63
CARACTERÍSTICAS
CARACTERISTICAS DEL CICLO DE
RELACIÓN
DEL LIDER FORMACIÓN DEL
LIDERAZGO
58 - 63
Durante la espera de la acción en la isla quedaron evidenciadas las características que
debe poseer el líder. Estas permitieron a la organización sobreponerse a los aspectos
negativos del entorno. Principalmente “siendo” permanentemente conductores de sus
fracciones a través del ejemplo personal, “sabiendo” a través del conocimiento de sus
subordinados y de la capacidad profesional que les permitió, pese a los
condicionamientos referidos al equipamiento, causar efectos no esperados por el
enemigo. Tanto el ser como el saber, se ven plasmados por el “hacer”, donde se
materializa la acción de mando sobre la organización, en donde hasta hemos
encontrado en los hechos que Jefes y conductores han perdido la vida por sostener el
bienestar de los individuos que le dependen.
59 - 63
Por lo tanto, dando respuesta al planteo inicial del problema del presente trabajo,
podemos inferir que durante la Guerra de Malvinas, existió el liderazgo en los
conductores de las distintas fracciones, producto de la correcta acción de mando
ejercida.
60 - 63
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
a. Libros
- Bicheno, Hugh. Al Filo de la Navaja, Ed Debate, Bs As, 2009.
- Andre Gavet. El Arte de Mandar, Biblioteca del Oficial, Circulo Militar, Vol 765,
Bs As, 1966.
- Lind, William. Manual de la Guerra de Maniobras, Biblioteca del Oficial, Círculo
Militar, Vol 744, Bs As, 1991.
- Magnelli, Jorge. La Educación Militar para un Mando Descentralizado, Círculo
Militar, Vol 753, Bs As, 1993.
- Jofre Oscar y Aguiar Félix. Malvinas. La Defensa de Puerto Argentino, Biblioteca
del Oficial, Vol 741, Círculo Militar, Bs As, 1990.
- Daneri Raúl Eugenio, Tcnl VGM. De la Plata a Malvinas, historia del Regimiento
de Infantería 7 “Cnl CONDE”, 1ra Ed, Buenos Aires: Dunken, 2012.
- Maffey, Alberto J, Grl. Crónica de las grandes Batallas del Ejercito Argentino.
Biblioteca del Oficial, Vol 781, Circulo Militar, 2001.
b. Reglamentos
- Ejército Argentino. M-65-1. Ejercicio del Mando. Reimpresión, 1990.
- Ejército de Chile. MDM – 900002. Manual de Liderazgo. Comandos de Institutos y
Doctrina, División Doctrina. 2009.
- Ejército de los Estados Unidos de América. FM 22 – 100. Military Leadership.
Headquarters, Departament of Army. 1990.
- Ejército de los Estados Unidos de América. FM 6 – 22. Army Leadership
Competent, Confident, and Agile. Headquarters, Departament of Army. 2006.
- Ejército Argentino. RFP-99-01. Terminología castrense de uso en el Ejército
Argentino. Año 2001.
c. Documentos
- Informe Oficial del Ejército Argentino sobre el Conflicto de Malvinas. Tomo I y II,
Bs As 1983.
61 - 63
d. Entrevistas
- Arévalo Soto, Gustavo Raúl, Teniente Coronel del Ejército de Paraguay, Entrevista
personal. Escuela Superior de Guerra. CABA. 28 de junio de 2012.
- Caban, Martin, Mayor del Ejército de EEUU. Entrevista personal. Escuela Superior
de Guerra. CABA. 02 de julio de 2012.
- Daneri, Raúl Eugenio, Tcnl VGM, Entrevista realizada en su domicilio de la Ciudad
Autónoma de Buenos Aires el día 13 de agosto de 2012.
- Hoier, Jan, Mayor del Ejército de la República de Alemania, Entrevista personal.
Escuela Superior de Guerra. CABA. 05 de julio de 2012.
- Lo Presti Rojas, Hugo Fernando, Mayor del Ejército de Chile. Entrevista personal.
Escuela Superior de Guerra. CABA. 28 de junio de 2012.
- Maciel De Sousa, Robert, Mayor del Ejército del Brasil, Entrevista personal. Escuela
Superior de Guerra. CABA. 06 de julio de 2012.
e. Revistas
- Publicación de la Escuela Superior de Guerra, La Revista. Nro 580. Enero – abril
2012.
f. Recursos electrónicos
- http://www.desaparecidos.org/nuncamas/web/document/militar/rattenbach/rattemb
ach00.htm. Informe de la Comisión de Análisis y Evaluación de las
Responsabilidades en el Conflicto del Atlántico Sur. “Informe Rattenbach”(15 de
abril de 2012).
g. Archivos multimedia
- Filártiga, Sandro Rojas, Malvinas… aún espera, Documental DVD.
62 - 63
ANEXO 1 (Esquema Gráfico Metodológico) AL TRABAJO FINAL DE LICENCIATURA
PROBLEMA
Los resultados obtenidos a nivel Unidad táctica durante el desarrollo de la Guerra de Malvinas
¿estuvieron basados en el liderazgo de sus conductores, como consecuencia de una correcta aplicación del
ejercicio del mando?
OBJETIVO GENERAL
“Analizar la acción de mando de nivel Unidad antes y durante las acciones de combate sucedidas en la Guerra de Malvinas,
para determinar si existió o no liderazgo en la conducción ejercida por los jefes de las distintas fracciones orgánicas”.
Capítulo III
Capítulo I Capítulo II
La Acción de Mando del Regimiento
El Liderazgo Militar en el Ejército Liderazgo Militar de Ejércitos de de Infantería Mecanizado 7, antes y
Argentino otros países
durante la Guerra de Malvinas
CONCLUSIONES FINALES
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