Preguntas Básicas Comunidades Virtuales

Gabriel Valerio Ureña
Comunidades virtuales para la transferencia de conocimiento
Gabriel Valerio-Ureña, 2011
Los cambios transformativos debidos a la globalización y la revolución del

conocimiento están forzando a las organizaciones a innovar constantemente y
crear nuevas capacidades que les permitan enfrentar la presión por mejorar el
desempeño. Tomando como modelo comunidades exitosas de Internet, algunas
empresas están viendo en las comunidades virtuales un mecanismo propicio para
crear y compartir el conocimiento de la organización.
En la actualidad existe una gran variedad de comunidades virtuales,

múltiples definiciones, múltiples categorías y múltiples servicios tecnológicos que
se brindan dentro de ellas. Dentro de las más populares están aquellas creadas a
través de herramientas de redes sociales como Facebook o MySpace. Sin
embargo hay muchas otras particulares, existen comunidades de padres de
familia, comunidades de aprendizaje sobre algún tópico, comunidades de apoyo a
personas con alguna enfermedad, entre otras muchas más. A pesar de ser
comunidades abiertas, que nacen espontáneamente, sin reglas claramente
definidas y sin demasiada gestión, muchas de estas comunidades han
permanecido por años con una actividad constante.
En los últimos años las organizaciones y empresas también han recurrido a

las comunidades a través de Internet. A reserva de la identidad que cada una
tome, las empresas, además de las instituciones formalmente académicas, han
buscado, a través de las comunidades virtuales, propiciar el aprendizaje y la
gestión del conocimiento. Sin embargo, la experiencia muestra que muchas
comunidades virtuales fracasan en su intento.
Este documento plantea algunas preguntas fundamentales para las

empresas con interés de promover las comunidades virtuales como un mecanismo
para facilitar la transferencia de conocimiento.
¿Por qué es tan importante la información y el conocimiento?
La información es el insumo más importante en la sociedad basada en

conocimiento. Sin información no hay conocimiento, de allí el papel protagónico de
las tecnologías de información en las sociedades modernas. El último cuarto del
Siglo XX quedó en la historia como un punto de referencia en la transformación de
la sociedad y la economía. Según Beebe, Kouakou, Oyeyinka y Rao (2003) ese
fue el resultado de grandes avances tecnológicos, donde aquéllos en TIC fueron
los más importantes. Internet abrió nuevas opciones en la generación,
almacenamiento e intercambio de conocimiento. En la literatura existente sobre el
impacto de estos adelantos tecnológicos en todos los ámbitos de la sociedad,
además de términos como sociedad red, sociedad basada en conocimiento,
economía basada en conocimiento, economía digital, destaca el de nueva
economía. Varios autores (Castells, 2000; Tapscott, 1996; Suárez, 2001;
Estefanía, 2001) coinciden en identificar a las TIC como las grandes impulsoras de
la llamada nueva economía. Asimismo coinciden en que el conocimiento, y no la
fuerza bruta, es el principal factor de producción en esta economía, y que el
fenómeno de la globalización es una de sus manifestaciones.
Para las Naciones Unidas (United Nations, 2000), la información jugará un

rol de liderazgo en el mundo económico del futuro, comparable a lo que fueron los
factores de producción en el pasado, tales como el vapor o la electricidad. Las TIC
sirven para generar, acceder, diseminar y compartir dicha información. El impacto
de las TIC no es una cuestión futura, de hecho para Moguillansky (2003) la
revolución de las TIC ha permitido acelerar en la última década el crecimiento de
los países industrializados, esto gracias al círculo virtuoso creado alrededor de las
redes globales de producción e innovación. La tecnología juega un papel muy
importante en la globalización contemporánea. La explosión reciente de la
globalización ha sido facilitada e impulsada por los adelantos en la transportación
internacional, las tecnologías y las telecomunicaciones (Osland, 2003). Para
Moguillansky (2003) la globalización “es un proceso continuo, cuya evolución tiene
distintas etapas como consecuencia de las sucesivas revoluciones tecnológicas

especialmente en el ámbito del transporte, la información y las
telecomunicaciones” (p. 46).
En una economía basada en conocimiento, la creación de conocimiento

incrementa las oportunidades de aprendizaje, y así, las oportunidades de
crecimiento y desarrollo (Beebe, Kouakou, Oyeyinka, Rao; 2003). Sin embargo,
para muchos países, la transición a una economía basada en conocimiento no
ocurrirá automáticamente (United Nations, 2000). La economía basada en el
conocimiento pone un gran énfasis en la difusión y uso de información y
conocimiento, así como su creación. Los factores determinantes del éxito de una
empresa y de las economías nacionales dependen ahora, más que nunca, de su
efectividad para reunir y manejar información. La competencia y el know-how
estratégico están siendo desarrollados interactivamente y compartidos dentro de
grupos y redes donde el know-how es relevante. La economía se ha vuelto una
jerarquía de redes manejadas por la aceleración en el ritmo del cambio y del
aprendizaje. Esto ha creado una sociedad red, donde la oportunidad y capacidad
de acceder y enlazar conocimiento y aprendizaje determina la posición
socioeconómica de los individuos y las empresas (OECD, 1996, mencionado en
Clarke, 2001). Las llamadas comunidades virtuales parecen ser una
manifestación de este fenómeno.
Para Bourhis, Dubé y Jacob (2005), tanto como para otros autores (Koh,
Kim, Butler & Bock, 2007; Bieber et al., Collins & Margaryan, 2004; Cross,
Laseter, Parker & Velásquez, 2006; Allen, Ure & Evans, 2003), los cambios
transformativos debidos a la globalización y la revolución del conocimiento, está
forzando a las organizaciones a innovar constantemente y crear nuevas
capacidades que les permitan enfrentar la presión por mejorar el desempeño. Una
de esas innovaciones son las comunidades virtuales (CV), las cuales son una
manera innovadora de crear y compartir el conocimiento de la organización.
¿Qué son las comunidades virtuales?
Una comunidad es entendida regularmente como un grupo de personas que

mantienen una característica común. Dicha característica suele ser el hecho de
vivir en un mismo espacio geográfico, tener un interés común, realizar actividades
comunes, entre otros. Sin embargo, en términos de Wenger y Snyder (2000) la
comunidad es más que eso, es el conjunto de personas que interactúan de
manera comprometida en actividades y discusiones conjuntas, se ayudan y
comparten información. Es importante revisar el concepto de comunidades
virtuales ya que éste se suele confundir con grupos de trabajo formales. A
diferencia de los equipos de trabajo formales, la comunidad, como dejan entrever
Wenger y Snyder, mantiene un sentido de pertenencia y un interés propio por
permanecer en la comunidad y, por el beneficio de aquel que forma parte del
grupo.
Una comunidad virtual puede ser tan solo un grupo de unos cuantos
amigos, que interactúa a través de una lista de correos electrónicos para organizar
su partido semanal de futbol; o bien unos cuantas centenas o miles de personas
que pertenecen a una organización internacional, y que trabajan alrededor de un
tema científico a través de una plataforma tecnológica que pone a disposición de
la comunidad chats, foros, videoconferencia y audioconferencias, calendarios,
sistemas de aprendizaje en línea, herramientas estadísticas, encuestas, y quizás
otras herramientas.
Lee, Vogel y Limayen (2002) hacen un interesante compendio de

definiciones de comunidades virtuales (Tabla 1):
Autor Definición
Howard (1993) Agregación social que emerge de la red cuando

suficiente gente ha llevado a cabo una discusión en
público por mucho tiempo, con suficiente
sentimiento humano, como para formar relaciones

personales en el ciberespacio.
Hagel y Armstrong (1997) Son espacios mediados por computadora donde

existe un potencial para la creación de contenido y
comunicación con un énfasis en contenido
generado por miembros.
Jones y Rafalei (2000) Los públicos virtuales son espacios mediados por
computadora delineados de manera simbólica,
cuya existencia es relativamente transparente y
abierta, que permite a un grupo de individuos
atender y contribuir a un conjunto similar de
interacciones interpersonales mediadas por
computadora.
Romm y Clarke (1995) Grupo de personas que se comunican unos con

otros vía medios electrónicos en lugar de cara a
cara.
Craig y Zimiring (2000) Un sentido de comunidad, es eso, no está

garantizado por las oportunidades de interacción,
en cambio, debe de crecer de la misma interacción.
Hesse (1995) Una comunidad que da un giro al tiempo y a la

geografía complementando los edificios y las calles
con computadoras personales y súper autopistas
de información.
Ericsson (1997) Conversaciones de largo término entre grupos

grandes de personas mediadas por computadora.
Carver (1999) Existen como la agregación de personas. Las

personas son atraídas a las comunidades virtuales
porque éstas proveen un ambiente de interacción

en el cual es posible conectarse con otras personas
en una sola ocasión, pero más frecuentemente en
una serie de interacciones que crean una atmósfera
de confianza y reflexión.
Ho, Schraefel y Chignell Medio ambiente persistente mediado por tecnología

(2000) que soporta; múltiples estilos de interacción,
capacidad de interacción en tiempo real e
interacciones multiusuario.
Tabla 1. Compendio de definiciones de comunidades virtuales de Lee, Vogel y

Limayen
Con base en esta comparación, se encuentran comunes los aspectos de

ciberespacio, tecnología, el contenido o tópicos a tratar son propuestos por los
participantes y las relaciones. De esta manera ellos proponen que una comunidad
virtual es: un espacio soportado por la tecnología, centrado en la comunicación y
la interacción de los participantes, y que tiene como resultado las relaciones entre
sus participantes. Para este trabajo se entenderá como comunidad virtual a un
grupo de individuos, que participan en actividades, comparten experiencias y
conocimiento, y funcionan como una red interdependiente sobre un periodo de
tiempo ilimitado, utilizando la tecnología para superar la barrera del tiempo y el
espacio, y comunicarse unos con otros como se haría de forma presencial, con el
objetivo compartido de profundizar en su práctica o hacer mejor su trabajo. Este
acercamiento está basado en la definición de comunidad de práctica virtual
propuesta por Allen, Ure y Evans (2003).
¿Por qué son importantes las comunidades virtuales?

En los últimos años las comunidades virtuales se han convertido en una de

las opciones más buscadas por las empresas para mejorar la administración de su
conocimiento y el aprendizaje. Según (Cross et al., 2006) conforme el
conocimiento empezó a incrementar su papel central para la economía, muchos
directivos dieron pasos para mejorar la productividad de sus trabajadores de
conocimiento. A mediados de los años 90, las empresas se enfocaron
fuertemente en la captura y difusión de las lecciones y el trabajo reusable, esto
para evitar los costos asociados a la replicación de esfuerzos. Estas iniciativas
tomaron cuerpo en una variedad de bases de datos que permitían almacenar un
gran volumen de información. Sin embargo, los resultados de estas bases de
datos no fueron los esperados (Cross et al., 2006).
El hecho de que las bases de datos no se convirtieran en parte medular del

trabajador de conocimiento se entiende por la naturaleza del mismo. En su ámbito
laboral, los trabajadores del conocimiento se enfrentan a problemas y retos que
involucran la creación de nuevo conocimiento y de soluciones creativas, todo esto
en periodos de tiempo cortos. Para realizar esto los trabajadores requieren
mejorar la comunicación y entendimiento entre sus compañeros en diferentes
partes del mundo (Collins & Margaryan, 2004; Cross et al., 2006). Más que tan
solo encontrar una respuesta en una base de datos, los trabajadores requieren
definir las dimensiones relevantes de un problema, plantear una posible solución y
convencer a otros que puede ser el camino correcto a seguir (Cross et al., 2006).
Más que las bases de datos, las redes informales continúan siendo la forma
más importante de transferencia de conocimiento. Las comunidades de práctica
son un tipo de ambiente de aprendizaje informal que las empresas están utilizando
para proveer a sus trabajadores de entrenamiento, administrar el conocimiento y
lograr que el trabajo se haga. Estas comunidades han existido en las ámbitos
laborales desde hace siglos, sin embargo, es hasta apenas recientemente que se
le ha reconocido como un ambiente viable para lograr el aprendizaje
organizacional y la resolución de problemas (Allen, Ure & Evans, 2003).
¿Qué tipo de comunidades virtuales existen?
Es importante resaltar que según la literatura existen varios tipos, e incluso

clasificaciones, de comunidades virtuales. Según Hagel and Armstrong´s (1997,
mencionados en Lee et al., 2002), existen, en función de las necesidades básicas
del ser humano, cuatro tipo de CV:
a. las CV de interés: siendo un grupo de personas quienes comparten un interés

y “expertise” en un tópico específico. Como aquellas comunidades que están
interesadas en temas como entomología, educación en línea, pobreza, etc.
b. CV de relación: que son aquellas personas con experiencia similar en la vida,
que tienen la oportunidad de juntarse y formar relaciones personales
significativas. Como aquellas donde las personas con ciertos problemas como
alcohólicos, drogadictos, depresivos, interactúa.
c. CV de fantasía: que son las comunidades que permiten a las personas tener la
oportunidad de juntarse y explorar nuevos mundos de fantasía y
entretenimiento. Como la comunidad de Second Life, sitios de adultos, etc.
d. CV de transacción: que permiten negociar en línea información entre los
participantes, en donde los participantes pueden ser incluso vendedores de la
información, o simples miembros. Como aquellas comunidades de autos donde
también se hacen todo tipo de ventas.
Por otra parte Bressler (2000, mencionado en Lee et al., 2002), clasifica las
comunidades virtuales, según su motivación en:
a. CV de propósito: en donde las personas están juntas por un mismo proceso

tratando de alcanzar un objetivo similar. Como aquellas comunidades que se
crean para organizar un evento o promover un evento.
b. CV de práctica: donde las personas comparten la misma profesión, situación o
vocación. Como aquellas comunidades de programadores de algún lenguaje
computacional.
c. CV de circunstancias: son similares a las comunidades de práctica, excepto
que estás son manejadas por posición, circunstancias o experiencias de vida.
Similar a las CV’s de relación que proponen Hagel and Armstrong´s.
d. CV de interés: comunidades para aquellas personas que comparten un interés

o pasión en común. Como aquellas del mismo nombre de Hagel and
Armstrong.
Por otra parte Henri y Pudelko (2003) describen cuatro tipos de
comunidades virtuales dividiéndolas en dos contextos, el social y el de aprendizaje
como se muestra en la Tabla 2.
Comunidad Comunidad Comunidad Comunidad de

de interés orientada a de práctica
un objetivo aprendizaje
Contexto Personas que Creada para Donde la Los miembros

social de se juntan por objetivos actividad es de otras
actividad por un tópico de específicos pedagógica comunidades
aparición interés, para por mandato. por un de práctica ya
el intercambio Comparten instructor. El existentes. El
de perspectivas objetivo de la objetivo es el
información. diversas y la participación desarrollo
producción de es la profesional a
resultados es realización de través de
por mandato. un proyecto compartir
colectivo. conocimiento
entre los
miembros.
Aprendizaje Personas Enfocada a la Personas que El objetivo es la

cuyo interés construcción juntas apropiación de
es la de construyen nuevas
construcción conocimiento conocimiento prácticas y
de de diversos de desarrollo de
conocimiento sistemas de actividades o involucramiento.
conocimiento
para uso para uso el situaciones

individual. colectivo. sociales.
Tabla 2.Tipos de comunidades virtuales según Henri y Pudelko
¿Cuáles son las reglas que rigen las comunidades virtuales?
Dada la diversidad de las comunidades virtuales, y la naturaleza de las

mismas, no existen reglas y políticas estándares. Cada comunidad es distinta,
tanto como las comunidades esquimales siguen reglas de comportamiento
completamente distintas a las comunidades del desierto del Sahara, cada
comunidad virtual establece, o simplemente sigue sus propias reglas, escritas o
no. Sin embargo Allen, Ure y Evans (2003) afirman que uno de los factores de
éxito de las CV, es una clara definición de las metas y objetivos de la comunidad.
Por su parte Giglioli et al. (2005) proponen en la etapa de diseño de las CV definir
las guías para los aspectos de suscripción a la comunidad, desde los requisitos
hasta los procedimientos de acceso. Dependiendo del tipo del objeto definido en la
CV, la adhesión a la misma puede ser voluntaria o no, se puede tener un acceso
público o privado, se pueden incluso establecer límites de tiempo de suscripción a
la comunidad.
Asimismo, ELEX recomienda la elaboración de las condiciones de

participación, donde se puede especificar un mínimo de accesos al mes, un
mínimo de número de contribuciones, y decidir si estas condiciones son
negociables o no. También se puede elaborar una especie de contrato donde el
participante se compromete a participar en un número de actividades.
Otra definición importante que hacer, según Giglioli et al. (2005), son los
criterios que permiten que se asignen roles dentro de la comunidad. Algunos
criterios que pueden usarse son número de mensajes en los foros, número de
años de experiencia en el área de dominio, atributos específicos del CV, etc. Esto
lleva a la necesidad de tener una clara definición de los roles, sin embargo el autor
propone el hecho de definir alguna simbología para identificar claramente cada
uno de los roles, como un reconocimiento. En el caso de las comunidades que son
patrocinadas o apoyadas por las empresas se podría incluso establecer un
sistema de recompensa, para los miembros que aportan más a la comunidad.
Algunas otras posibles políticas se identificaron en el trabajo de Bruck

(2006), donde propone una lista de actividades a realizar en la facilitación de
comunidades virtuales: definir criterios para eliminación de foros de discusión, ya
sea por inactividad o por falta de contenido de calidad y; definir criterios para
categorizar participantes y conversaciones como inactivas.
¿Quiénes son los participantes en comunidades virtuales?
Cada comunidad virtual es diferente, en términos de dominio de interés,

objetivos, proceso evolutivo, la tipología de agregación, el conocimiento que es
intercambiado, el nivel de cohesión y el involucramiento y la forma en que los
miembros de una comunidad participan en la misma. Sin embargo, hay algunos
estilos característicos que sirven de base para analizar la forma en que los
individuos trabajan en una comunidad (Giglioli et al., 2005). Se tiene al grupo
histórico, que son aquellos miembros fundadores de la comunidad y también las
personas que han participado activamente desde el inicio de la misma, y quienes
suelen asumir los roles de administradores, líderes y moderadores. Por otro lado,
se tiene al grupo núcleo que son las personas que están alrededor del grupo
histórico, usualmente un grupo pequeño pero muy activo y funcionan como el
soporte de la comunidad, y son quienes contribuyen comúnmente en los foros e
interacciones en línea (Giglioli et al., 2005). Según cálculos este grupo suele ser
de más o menos el 10% de la comunidad pero produce el 90% de las actividades
de la misma. También está el grupo activo, los cuales son miembros de la
comunidad que tienen participación constante pero no en los mismos niveles que
el grupo núcleo. Finalmente está el grupo de miembros pasivos, alguno de los
cuales aparece de vez en cuando, pero sin un sentido de continuidad. Este grupo
regularmente es la gran mayoría de los miembros, sobretodo en comunidades

abiertas (Giglioli et al., 2005).
A pesar de que en la práctica, muchas comunidades no hacen una

definición, y asignación, de los roles dentro de la comunidad, algunos autores han
identificado que la definición clara de los roles que juegan los miembros de una
comunidad virtual es un aspecto primordial en su funcionamiento. La Figura 3
presenta los roles propuestos por Bourhis, Dubé y Jacob (2005):
Categoría Rol Breve descripción
Roles de Expertos del tema Son los que mantienen el dominio del
dominio de conocimiento de la comunidad o la
conocimiento práctica. Sirven como eje central del
conocimiento tácito especializado
para la comunidad y sus miembros.
Miembros del equipo Se aseguran de la guía y el liderazgo

principal antes o después que un líder surja o
sea seleccionado; su guía incluye
desarrollar la misión y el propósito de
la comunidad.
Miembros de la Toman propiedad activa de la

comunidad comunidad al participar en sus
eventos y actividades y manteniendo
un nivel de compromiso y crecimiento
de la comunidad.
Roles de Líderes de la Proveen una guía completa y la

liderazgo comunidad administración necesaria para la
construcción y mantenimiento de la
comunidad, su relevancia e
importancia estratégica en la
organización.
Patrocinadores Alimentan y proveen un alto nivel de

reconocimiento para la comunidad
mientras aseguran su exposición,
soporte e importancia estratégica en
la organización.
Roles de Facilitadores Crean la red y conectan a los

intermediarios miembros de la comunidad al motivar
de la participación, facilitación y
conocimiento propiciar discusiones, eventos y
actividades en la comunidad.
Coordinadores de Sirven como el último recurso de

contenido conocimiento explícito para la
búsqueda, recuperación,
transferencia y respuestas a
solicitudes directas para el
conocimiento y el contenido de la
comunidad.
Reporteros Son los responsables de identificar,

capturar y editar el conocimiento
relevante, las mejores prácticas, las
nuevas aproximaciones y las
lecciones aprendidas dentro de
documentos, presentaciones y
reportes.
Mentores Son quienes toman el compromiso

de ayudar a nuevos miembros de la
Roles de comunidad para conocer la

soporte a la plataforma, sus normas y políticas y
comunidad su lugar dentro de la organización.
Coordinadores Coordinan, organizan y planean los

administrativos y de eventos o actividades de la
eventos comunidad.
Tecnólogos Visualizan y mantienen la tecnología

colaborativa de la comunidad y
ayudan a los miembros a navegar en
su plataforma.
Figura 3. Roles propuestos por Bourhis, Dubé y Jacob
Por su parte Pór (1997) propone los siguientes roles:
• Administrador del sistema. Participa en la administración del servidor; sugiere e

implementa medidas relacionadas con el software, mantiene la integridad del
mismo; y da soporte técnico a los miembros de la comunidad.
• Administrador de cuentas. Establece privilegios de acceso; genera y confirma
los nombres de usuario y contraseñas en los foros.
• Presidente de foro. Se encarga de asegurar los resultados del foro.
• Arquitecto de la comunidad. Optimiza la estructura y diseño de la comunidad
para ayudarle a alcanzar su objetivo.
• Moderador. Participa en la planeación preliminar del foro con el administrador
del sistema; da la bienvenida y reconoce a los nuevos participantes, estimula la
participación y mantiene el interés; facilita las dinámicas del grupo, etc.
• Facilitadores de contenido. Es la guía del aprendizaje, se encarga de detonar y
mantener diálogos productivos, introduciendo tópicos y materiales para
discusión, proveyendo información adicional e ideas.
• Cybliotecario. Ayuda a los usuarios a vencer el exceso de información, a

navegar en los foros y a acceder y recibir la información cuando y como ellos la
necesitan.
¿Cuáles son las tecnologías de software que soportan las comunidades

virtuales?
En las comunidades virtuales, los artefactos principales son las

herramientas de software que soportan la colaboración en línea. Es importante
remarcar que existen plataformas de soporte a comunidades virtuales y éstas, a
su vez, tienen ciertas herramientas o funcionalidades al servicio de los miembros
de dichas comunidades. En lo que respecta a las plataformas, en la actualidad
existen una gran variedad de plataformas, desde las gratuitas que brindan un
espacio en línea, pasando por las plataformas de tipo OpenSource (Software
Libre) y hasta las plataformas comerciales.
Las herramientas gratuitas son económicas, rápidas y sencillas de utilizar

ya que brindan lo necesario para empezar a trabajar: dominio, el servicio de
hospedaje y la comunidad virtual lista para ser creada. Sin embargo, la calidad no
es tan buena, muchas tienen publicidad y tienen el riesgo de desaparecer. Por su
parte, en el caso de las herramientas OpenSource se tendrá que disponer de un
servicio de hospedaje y un dominio para poder alojar la comunidad virtual. Los
administradores de la comunidad pueden modificar el código fuente del sistema lo
que brinda muchas opciones, pero implica mayor tiempo de desarrollo.
Finalmente, las herramientas comerciales se pueden encontrar de dos tipos
diferentes: las que ofrecen el servicio pero no se tiene ni el código ni el control
sobre el dominio y; las que permiten instalar la aplicación en un servidor y
disponer del control del código fuente para posibles modificaciones o mejoras.
Independientemente de la plataforma que resulte más adecuada para cada

comunidad virtual, existen una serie de herramientas implementadas en dichas
plataformas. Estas herramientas permiten que se dé el trabajo colaborativo en
línea. Dentro de esas herramientas tecnológicas requeridas para las comunidades

virtuales, Coleman (1997) menciona un grupo de categorías funcionales (de las
herramientas de groupware): 1) correo electrónico y mensajería; 2) agendas y
calendarización de grupo; 3) sistemas electrónicos para juntas; 4)
videoconferencia asíncrona; 5) manejo de documentos de grupo; 6)
automatización de flujo de trabajo; 7) herramientas de desarrollo y utilerías de
trabajo en grupo; 8) servicios de colaboración electrónica; 9) marcos de referencia
de administración del conocimiento; 10) aplicaciones de colaboración electrónica y
, por último; 11) aplicaciones y productos de colaboración basados en Internet.
A este respecto Giglioli et al. (2005) comenta algo muy importante, una
comunidad virtual puede no necesariamente necesitar un ambiente lleno de
herramientas tecnológicas o funcionalidad específicas. El correo electrónico puede
ser suficiente para una comunidad virtual. ELEX presenta una serie de
recomendaciones sobre las funcionalidades tecnológicas que debe tener una
comunidad virtual. Las comunidades virtuales requieren ambientes estructurados,
con áreas de discusión (foros) y áreas de comunicación donde puedan ser
fácilmente estructurados para que los grupos y subgrupos trabajen en discusiones;
requieren áreas para compartir recursos y documentos; herramientas para emitir
votos (encuestas con seguimiento estadístico); áreas de preguntas frecuentes;
archivos de ligas de hipertexto; herramientas de interacción sincrónica, tales como
cuartos de chat. En resumen los ambientes para las comunidades virtuales
incluyen sistemas de groupware (trabajo en grupo), y todas aquellas relacionadas
con el aprendizaje colaborativo soportado por computadoras.
Giglioli et al. (2005), presenta los 13 factores de éxito de Wenger para las
comunidades de práctica y recomienda que se analice cómo las herramientas
tecnológicas pueden apoyar a su cumplimiento:
a. Variedad de Interacciones. Aquí se pueden usar todas las

herramientas de comunicación sincrónica y asincrónica.
b. Fácil involucramiento. Por ejemplo herramientas para recordatorios
automáticos
c. Disposición de recursos valiosos al corto plazo. Por ejemplo las

preguntas frecuentes, los archivos de respuestas, etc.
d. Disposición de recursos valiosos a largo plazo. Por ejemplo
programas de mapas mentales y representación de conocimiento
e. Conexión al mundo exterior. Por ejemplo grupos de noticias, ligas a
otras comunidades, etc.
f. Registro de la identidad personal. Por ejemplo archivos de perfiles,
acceso personalizado, etc.
g. Identidad comunitaria. Por ejemplo espacios de juntas comunitarias,
café, forum, página con la información de la comunidad.
h. Sentido de pertenencia e interrelación. Por ejemplo herramientas de
comunicación privada y de grupo, tutoriales o guías para usar la
plataforma (ambiente).
i. Diversificación de pertenencia. Por ejemplo, niveles de acceso,
personalización, áreas privadas.
j. Evolución, madurez e integración. Foros, ambientes de trabajo y
secciones configurables de acuerdo a las necesidades
k. Participación activa en la construcción de la comunidad.
Herramientas administrativas, encuestas y herramientas estadísticas,
archivos de logs (actividades), etc.
¿Cómo medimos el éxito o fracaso de una comunidad?
Como ya se mencionó, muchas comunidades virtuales no alcanzan el éxito

y en ocasiones ni siquiera está claro cómo evaluar si la comunidad virtual está
teniendo éxito. De hecho, según Allen, Ure y Evans (2003) el proceso de evaluar
una comunidad virtual es bastante complejo ya que la mayoría de los beneficios
de las comunidades virtuales son difíciles de evaluar. Wenger y Snyder (2000)
aseguran que parte de la complejidad en reconocer los beneficios de las
comunidades es que su efecto no se aprecia en el momento, ni en las
comunidades mismas, si no en el trabajo en situaciones futuras. Hay dos escuelas
de pensamiento sobre cómo evaluar una CV, la primera se basa en métricas y la

otra en el propósito original de la comunidad. Ambas aproximaciones varían en la
forma en que son medidas (Allen, Ure y Evans, 2003).
La evaluación basada en métricas utiliza diferentes medidas para

determinar el éxito o fracaso de una comunidad virtual. Estas medidas pueden ser
tanto de tipo cuantitativo como cualitativo. Como suele pasar, las medidas de tipo
cualitativo son más difíciles de medir. Aunque algunas comunidades miden su
éxito tan solo con el número de miembros que tienen, la mayoría combina muchas
de las métricas que a continuación se listan (Allen, Ure & Evans, 2003):
• Número de participantes de la comunidad

• Tiempo invertido por participantes de la comunidad
• Crecimiento en número de participantes de la comunidad
• Número de correos electrónicos o discusiones enviadas
• Número de objetivos de la comunidad
• Número de participantes activos y los que regresan a utilizar la comunidad.
• Mejoramiento del desempeño con respecto a las habilidades de trabajo
(comparado con individuos quienes no participan en la comunidad).
• Número de nuevas ideas generadas con la comunidad
Allen, Ure y Evans (2003) ejemplifican cómo algunas comunidades
implementan software que permitan identificar, no solo el número de veces que
una comunidad es accedida, sino también el tiempo que es invertido en ella. Esa
combinación es más valiosa para las comunidades que cualquiera de las métricas
solas. Con respecto a las métricas cualitativas algunos líderes de comunidades
utilizan evidencias anecdóticas de la interacción como historias de éxito. También
en ocasiones se utiliza la revisión de los repositorios de documentos para evaluar
la calidad de las conversaciones y los documentos compartidos. A menudo se
utilizan tanto métricas cuantitativas como cualitativas.
Por su parte, la evaluación basada en el propósito de la comunidad es

también usada, algunas veces en lugar de la evaluación por métricas y otras
veces combinada. La forma en que se hace esta evaluación es preguntando ¿cuál
es el propósito de la comunidad? y ¿está cumpliendo con ese propósito? Wenger

y Snyder (2000) aseguran que la mejor manera de evaluar el valor de una
comunidad es escuchando las historias de sus miembros, con lo cual se puede
clarificar la compleja relación entre las actividades, el conocimiento y el
desempeño.
Cross et al. (2006) proponen que a través del análisis de redes se puede
lograr la evaluación y mejoramiento de una comunidad de práctica. Según los
autores, con el análisis de redes se puede identificar puntos donde la conectividad
necesita ser reducida y puntos donde ésta debe mejorarse. Los autores, después
de presentar su investigación con 15 comunidades de práctica, concluyen que el
análisis de las redes puede ayudar a tener comunidades que crean valor tanto
para los miembros de la comunidad como para la organización en si. Esto gracias
a que permiten hacer visibles interacciones que suelen ser invisibles a los líderes,
facilitando que éstos tomen decisiones mejor informados. Algunas de las métricas
que Cross y su equipo midieron fueron: a) flujo de información en la red, b) nivel
de conciencia de las relaciones, c) empleo de la información d) salidas importantes
(nuevos productos), e) creación de valor en la red, f) efectividad de la conectividad
de la red, g) resolución de problemas, h) nivel de energía en la red, i) satisfacción
individual.
En términos generales, el análisis de redes organizacionales puede ayudar

a entender, de mejor manera, cómo ocurre el trabajo informalmente dentro de las
organizaciones. Estos análisis permiten conocer quiénes son los miembros mejor
conectados, quiénes pueden fungir como líderes o soportar algún esfuerzo
institucional porque entienden cómo llegar a los recursos para asegurar el éxito de
una implementación.
Medir el éxito de una comunidad depende de la definición que se tenga de

éxito. Tanto como una persona exitosa puede medirse por la cantidad de abrazos
recibidos, por el dinero ganado, por el número de amigos conservados, por los
títulos y premios profesionales ganados o por todo ello al mismo tiempo, el éxito
de una comunidad dependerá de los objetivos de la comunidad. Para algunas
empresas el éxito de sus comunidades virtuales estará en función de la cantidad

de dinero que se han ahorrado gracias a la reducción de tiempo para resolver un
problema, y para otras empresas dependerá tan solo de la permanencia activa de
la comunidad a través del tiempo.
En resumen… ¿Cuáles son los elementos clave para evitar el fracaso de una
comunidad virtual promovida por una empresa?
A pesar de las grandes bondades que parecen ofrecer las tecnologías de

información y comunicaciones a las comunidades, muchas comunidades virtuales
no consiguen los resultados esperados. Para Bieber et al. (2002), aún con las
muchas opciones que brinda la Web para la colaboración, los trabajadores del
conocimiento y las sociedades no se están beneficiando tanto como podrían.
Según Newton, Hase y Ellis (2002) la ampliamente publicitada retórica de las
promesas para un acceso más flexible de entrenamiento y la subsecuente rápida
adopción de estos objetivos por los gobiernos, instituciones educativas e
industrias, no está siendo acompañada por un entendimiento de los factores y
procesos que contribuyen a una implementación efectiva de aprendizaje en línea.
Aún cuando los autores se referían específicamente a los cursos en línea, las
comunidades virtuales, de características similares a éstos, parecen estar
corriendo la misma suerte. Parte de la problemática parece ser que algunas
compañías ven las comunidades solamente como equipos de trabajo formales que
trabajan a través de Internet. Los directivos de las empresas deben tener claro que
las comunidades no pueden ser controladas como los equipos de trabajo, en lugar
de eso, deben preocuparse por promoverlas, propiciando que las personas
adecuadas se acerquen, al facilitar la infraestructura y reconociendo su aportación
(Wenger y Snyder, 2000). A continuación se hace una recapitulación de los
elementos clave para incrementar las posibilidades de éxito de una comunidad
virtual:
• Claridad de objetivos. Como ya se expuso, existen muchos tipos de

comunidades virtuales, cada una de ellas tiene objetivos distintos. La
empresa, cuando se decide a promover las comunidades de práctica, debe
tener muy claro cuáles son los objetivos que busca con dicha iniciativa.
Estos objetivos deberán ser entendidos, no sólo para quien promueve la
comunidad sino para quienes participan en la misma. Cuando se definan
los objetivos no hay que olvidar que una comunidad virtual no es lo mismo
que un equipo de trabajo formal. En el momento que se trata a la
comunidad como un equipo formal de trabajo, los participantes ya no ven la
participación en la comunidad como un privilegio sino como una obligación.
Esto afecta drásticamente la motivación para participar en la comunidad.
• Usuarios motivados y competentes. Según, Ardichvili, Page y Wentling

(2003) uno de los factores críticos que determinan el éxito de una
comunidad es la motivación de sus miembros para participar activamente
en la comunidad, generando conocimiento y compartiendo actividades.
Según estos autores el logro del buen funcionamiento de una comunidad de
práctica es imposible sin la participación activa de una parte sustancial de
sus miembros. Por esta razón, habilitar una comunidad virtual implica
mucho más que tan solo crearla, implica remover barreras para la
participación individual, soportar y enriquecer el desarrollo de cada miembro
dentro del contexto de la comunidad y ligar las características únicas de
cada miembro al propósito de la comunidad. La empresa que promueve
una comunidad virtual debe asegurase de que las personas que participan
en la comunidad mantengan la motivación. Los esquemas de
reconocimiento pueden ir desde un color distintito en el nombre del usuario,
hasta remuneraciones económicas por participación efectiva. Por otro lado,
al utilizar una plataforma tecnológica como espacio de colaboración, la
empresa puede apoyar a las comunidades facilitando la capacitación en el
uso de la misma. Un participante sin las competencias necesarias no
participará de manera efectiva en la comunidad virtual.
• Sentido real de comunidad. Según Desmond Morris (2006), con el impulso

de triunfar hemos heredado también el impulso de cooperar, no como una
cuestión moral sino como parte de nuestra naturaleza. Para Morris, ya que
los miembros de un grupo prosperaban gracias al éxito de la tribu, la
evolución ha provisto a los hombres de un impulso por ayudarse
mutuamente como un mecanismo de defensa contra el fracaso del grupo al
que se pertenece. Para este autor este comportamiento primitivo es aún
evidente en la actualidad, siempre y cuando pertenezcamos a grupos
sociales reducidos (Morris, 2006). Las comunidades virtuales son una
instancia de aquellas antiguas tribus. Los ejemplos de comunidades
virtuales exitosas suelen tener elementos comunes, característicos de la
comunidad: quien participa lo hace porque quiere hacerlo, nadie se lo
impone; existe un sentido de pertenencia y; existe un interés real por el
bienestar del grupo, porque se entiende que es el propio. Desarrollar, o
dejar que se desarrolle, este sentido real de comunidad es vital para
facilitar las comunidades virtuales en las empresas.
• Minimización de reglas impuestas. Una de las maneras de inhibir la

sensación de placer por pertenecer a una comunidad es la imposición de
reglas. Las reglas de la comunidad deben nacer de la comunidad misma,
éstas muchas veces no se escriben y quedan más como costumbres, como
parte de la cultura de la comunidad. Uno de los errores clásicos de las
empresas que “promueven” comunidades virtuales es la imposición de
reglas. Es verdad que habrá ciertas reglas básicas que puedan ser
necesarias, pero la empresa debe intentar minimizarlas. Como se presentó
anteriormente, existen muchas reglas que pueden ser establecidas, pero lo
ideal es que éstas nazcan de la propia comunidad.
• Tecnología adecuada. La tecnología que soporte una comunidad virtual es

un elemento fundamental para el éxito de la misma. Como se mencionó,
existe una gran variedad de herramientas que pueden ser utilizadas, sin
embargo, los objetivos de la comunidad, las características de los
participantes y la naturaleza de la comunidad deben ser tomados en cuenta

antes de optar por una plataforma. Una lista de correos puede ser suficiente
para soportar una comunidad virtual. Es importante recordar que en el tema
de la plataforma tecnológica para soportar comunidades virtuales, no por
tener más se está mejor.
• Distribución de roles. Una comunidad puede estar conformada por dos

personas. Un matrimonio por lo tanto es, en esencia, un claro ejemplo de
una comunidad, al menos en la teoría. Al igual que en el matrimonio, se
establezcan o no formalmente, cada miembro tiene un rol. Sin embargo, es
importante que estos roles pueden rotarse de cuando en cuando o se corre
el riesgo de que un miembro de la comunidad caiga en el fastidio o las
desmotivación. Al igual que una esposa, un buen día, le pregunta fastidiada
al marido “¿por qué siempre tengo qué decidir yo lo que vamos a cenar?”,
los miembros de una comunidad virtual también suelen llegar a cansarse de
ser siempre los que aportan o hacen la minuta. Por esta razón es
importante que dentro de las comunidades se tenga la flexibilidad, y
facilidad, de rotar de cuando en cuando los roles que se ocupan. Eso no
sólo puede ayudar a evitar el fastidio de los que tienen un rol, sino también
favorece la motivación para los que no lo tienen.
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¿Qué son las comunidades virtuales?

Una comunidad es entendida regularmente como un grupo de personas que

Lee, Vogel y Limayen (2002) hacen un interesante compendio de

Howard (1993) Agregación social que emerge de la red cuando

sentimiento humano, como para formar relaciones

Hagel y Armstrong (1997) Son espacios mediados por computadora donde

Romm y Clarke (1995) Grupo de personas que se comunican unos con

Craig y Zimiring (2000) Un sentido de comunidad, es eso, no está

Hesse (1995) Una comunidad que da un giro al tiempo y a la

Ericsson (1997) Conversaciones de largo término entre grupos

Carver (1999) Existen como la agregación de personas. Las

porque éstas proveen un ambiente de interacción

Ho, Schraefel y Chignell Medio ambiente persistente mediado por tecnología

Tabla 1. Compendio de definiciones de comunidades virtuales de Lee, Vogel y

Con base en esta comparación, se encuentran comunes los aspectos de

¿Por qué son importantes las comunidades virtuales?

En los últimos años las comunidades virtuales se han convertido en una de

El hecho de que las bases de datos no se convirtieran en parte medular del

¿Qué tipo de comunidades virtuales existen?

Es importante resaltar que según la literatura existen varios tipos, e incluso

a. las CV de interés: siendo un grupo de personas quienes comparten un interés

a. CV de propósito: en donde las personas están juntas por un mismo proceso

d. CV de interés: comunidades para aquellas personas que comparten un interés

Comunidad Comunidad Comunidad Comunidad de

Contexto Personas que Creada para Donde la Los miembros

Aprendizaje Personas Enfocada a la Personas que El objetivo es la

para uso para uso el situaciones

Tabla 2.Tipos de comunidades virtuales según Henri y Pudelko

¿Cuáles son las reglas que rigen las comunidades virtuales?

Dada la diversidad de las comunidades virtuales, y la naturaleza de las

Asimismo, ELEX recomienda la elaboración de las condiciones de

Algunas otras posibles políticas se identificaron en el trabajo de Bruck

¿Quiénes son los participantes en comunidades virtuales?

Cada comunidad virtual es diferente, en términos de dominio de interés,

regularmente es la gran mayoría de los miembros, sobretodo en comunidades

A pesar de que en la práctica, muchas comunidades no hacen una

Categoría Rol Breve descripción

Miembros del equipo Se aseguran de la guía y el liderazgo

Miembros de la Toman propiedad activa de la

Roles de Líderes de la Proveen una guía completa y la

Patrocinadores Alimentan y proveen un alto nivel de

Roles de Facilitadores Crean la red y conectan a los

Coordinadores de Sirven como el último recurso de

Reporteros Son los responsables de identificar,

Mentores Son quienes toman el compromiso

Roles de comunidad para conocer la

Coordinadores Coordinan, organizan y planean los

Tecnólogos Visualizan y mantienen la tecnología

Figura 3. Roles propuestos por Bourhis, Dubé y Jacob

Por su parte Pór (1997) propone los siguientes roles:

• Administrador del sistema. Participa en la administración del servidor; sugiere e