Tía Maruca S.A.

1. Breve introducción de la compañía

Tía Maruca Co. (TCM) es una empresa dedicada a la producción y comercialización de
productos alimenticios, principalmente, el sector de las galletitas. La clave de TMC es
comercializar un producto artesanal, de buena calidad y de un costo apenas superior a las
segundas marcas, debido a la eficiencia de una planta de alta tecnología, y al bajo costo de
mano de obra por su ubicación geográfica y muy bajo presupuesto de promoción, si se compara
con las grandes marcas. Debido a este gran éxito, la empresa decidió adquirir un inmueble y
comenzó a diseñar una organización de ventas. En el año 2000 se compró una planta
productora en la localidad de Chascomús, a fin de trasladar la maquinaria ya existente, y así
montar una planta industrial propia. Esta planta, de 12.000 m2, posee tecnología de producción
de última generación, lo que es fundamental para lograr mejores costos de producción y una
calidad aceptable en función de los objetivos propuestos.
Además, TMC se convirtió en un importante generador de empleos para la pequeña localidad
de Chascomús que hoy le da trabajo a más de 150 personas. La idea de instalarse en una
pequeña localidad, que a su vez estuviera cerca de los principales accesos de distribución en el
nivel nacional, fue principalmente el hecho de tener acceso a mano de obra más barata, ya que
no había que competir con otras por recursos humanos.

2. Causas que han impulsado el desarrollo de negocios para la BOP

La idea de Tía Maruca (TMC) nació en 1998, sus fundadores se planteaban la idea de producir
galletitas de buena calidad, que lograsen llegar a todos los niveles de la pirámide social,
especialmente a la base que era ignorada por las grandes marcas. A partir de 1997 la pobreza
empezó a crecer en la Argentina, y se abrió un nuevo mercado y una oportunidad de negocio
(ver en el Anexo 1, la evolución del índice de pobreza en la Argentina).Los fundadores vieron
esta oportunidad tanto en el segmento medio como en un segmento de bajo nivel, donde solo
competían marcas de baja calidad. La idea para este mercado era llegar al canal con un
producto de bajo costo, poco margen, buena calidad y presentación, y lograr un volumen de
venta inicial que compensara el bajo margen unitario. Al año de entrar en funcionamiento se
alcanzaba una facturación mensual de $1 millón (dólares en aquel momento).

3. Competencia
Principalmente este producto compite con dos clases de empresas. Por un lado con empresas
multinacionales, que desarrollan marcas de galletitas nacionales y globales, como Bagley (del
grupo francés Danone), Terrabusi (de Nabisco) y otras. Por otro lado existen competidores
mucho más atomizados y pequeños que producen ciertas variedades de galletitas que se
venden en pequeñas cantidades, generalmente en bolsas de mayor cantidad y sin marca
reconocida. En este mercado, la calidad del producto es una variable de gran peso a la hora de
adquirirlo.

4. Descripción del modelo de negocio

Visión de la empresa
Tía Maruca nació como una empresa que quería llegar a donde no llegaban los grandes
productores como Arcor, Terrabusi, y Bagley. El lema de los fundadores era: “Debemos atender
a todo el mercado, pero principalmente debemos estar donde no están los demás”. Uno de sus
fundadores comentó que había una gran oportunidad en la base de la pirámide, porque las
grandes empresas apuntaban a las clases medias altas con una excelente calidad, presentación
y enormes presupuestos publicitarios. En cambio, las pequeñas empresas tienen precios muy
bajos, pero mala calidad, una presentación pobre y ningún tipo de publicidad. Esta situación
evidenciaba un importante nicho a cubrir. Un fundador decía: “Debemos lograr una buena
calidad y venderla a un mejor precio que las grandes empresas. Los sectores medios bajos y
bajos de la pirámide están dispuestos a pagar unos centavos más para consumir un producto de
buena calidad y mejor presentado. Los sectores de pocos recursos valoran la calidad y les
gratifica consumir un producto de marca que ven como bueno. Debemos hacer de esta idea un
negocio rentable porque nadie está posicionado en función de este objetivo”. Esta concepción
de negocio es fundamental, ya que veremos a lo largo del caso que, absolutamente todo estaba
pensado para lograr este objetivo. “El pobre, por unos centavos más, puede y quiere recibir un
producto mejor presentado y de mejor calidad de los que están en oferta”.

Productos
La empresa posee una variada gama de productos bajo el paraguas de marca “Tía Maruca”, el
producto principal son las galletitas, que representan el 92% de la facturación, las dulces
representan un 65% de la facturación y las crackers el restante 35%. También producen
alfajores (7%) y piononos (1%). El mercado total de la República Argentina para las galletitas es
de 280.000 t/año.

Los productos son productos artesanales de calidad y bajo precio, y tienen como diferencial de
marketing la venta en el mostrador. En esto último se basaba la política de publicitaria de TMC
(el mostrador en el kiosco) en lugar de las costosas campañas de medios a las que acudían las
grandes empresas. Con el mostrador se lograba llamar la atención al consumidor, darle la
sensación de que estaba consumiendo un producto de primera categoría, y se evitaban costos
publicitarios que no estaban en línea con la definición del producto “lograr un precio apenas
superior al de las segundas marcas para poder llegar a todos los estratos sociales. Sin duda, la
idea del mostrador era un gran diferencial frente a las grandes marcas, que hacía posible tener
mejores costos y precios para el consumidor final”.
Las galletitas se venden según distintos gustos y terminación. De esta forma con todas las
combinaciones se llega a tener alrededor de 30 variedades distintas. El material de empaque es
el mismo para todas y tienen leves diferencias de diseño y asegurando una similar identidad de
marca.
Todos los productos en el mostrador tienen un precio de venta al público unificado ($1),
apelando directamente al concepto de “value for money”.
En el Anexo 3 se puede ver la pirámide de precios para las galletitas. Endicha pirámide se
observa que TMC se ubica muy cerca de la base, aunque un poco más arriba que las segundas
marcas.
La competencia la constituían tres grandes “players” (Arcor, Terrabusi y Bagley). Además
aparecían los jugadores locales, que imitando algunas ideas del sistema TMC llegaron con
productos de baja calidad y precio. TMA se ubicaba cuarta en la categoría con un 8% de market
share. En el Anexo 4 se estiman las participaciones para el año 2001 y 2002.
En el Anexo 4 se puede ver claramente la caída de las primeras marcas (Terrabusi, Bagley, y
Arcor) en beneficio de las segundas marcas. Estas últimas empresas, muy chicas cada una,
abastecían distintas regiones del país. Este proceso es parte del empobrecimiento generado en
la Argentina en los últimos 12 meses.

Situación Actual/Proyecto Don Pedro

Como consecuencia de la crisis, la empresa ha experimentado una importante caída en sus
volúmenes de venta (ver Anexo 2) que, asociada a un ostensible aumento en los costos de las
materias primas debido a la inflación, ha repercutido seriamente en la cuenta de resultados.
Como consecuencia de la escalada del precio del dólar, y el consiguiente aumento de los costos
de materia prima, la compañía se vio forzada a salir de la característica propuesta de valor
(“cualquiera de los productos a $1”) y entró en una escalada de precios que pasó de $1 a $1,25,
luego a $1,50 y más tarde en $1,75. En este precio se generó una notable caída de las ventas,
viéndose forzada a retornar al precio de $1,50

La consecuencia más significativa y directa ha sido la gran sensibilidad al precio experimentada

por los consumidores. Ante el inminente aumento de la pobreza en la Argentina (ver evolución
del índice de pobreza en el Anexo 1), el precio ha pasado a ser el más importante elemento
diferencial para el consumidor.
Ante esta situación, el directorio de TMC pensó en lanzar un nuevo producto con el nombre de
“Don Pedro”, de manera de responder a la nueva situación del mercado, hacer frente a la
amenaza de los competidores que presentan una oferta de muy bajo precio y calidad, que en
muchas zonas está erosionando las ventas de TMA, y utilizar la capacidad ociosa de la planta de
Chascomús (60%).

5. Descripción de la cadena de aprovisionamiento

5.1 I+D - Definición del Nuevo Producto
Don Pedro no debería estar bajo el paraguas de TMC, ya que sería un producto orientado en lo
más bajo de la pirámide, donde se sacrificaría la calidad y la presentación para poder tener los
precios más bajos posibles.
El producto buscaba posicionarse entre aquellos que ocupaban la franja de 1 peso o menos.
Estaba destinado a aquel que buscaba adquirir un producto de características parecidas a las de
TMA, pero que era sumamente sensible al precio, priorizando esta variable en relación con la
calidad.
“Apuntamos a un consumidor de bajos ingresos, pero que valore el producto(galletitas
artesanales), y entendemos que este tipo de producto tiene un “share of pocket” importante
para el segmento (este consumidor no puede viajar, no puede tener un auto importado, pero sí
puede darse el “lujo” de comer galletitas artesanales).
Los productos que conforman esta línea serán aquellos en los que se consigan grandes ventajas
en costos de producción, puedan garantizar volúmenes de venta importantes y que no
requieran un esfuerzo significativo de marketing para lograr la aceptación por parte de los
clientes.
Las cantidades se ajustarán según la oferta de mercado y los márgenes de contribución. La
presentación del packaging respetará los códigos visuales propios del segmento, pero
deliberadamente no se trabajará en un diseño especial o diferenciador.

5.2 Materias Primas

La mayor incidencia en el costo del producto final estaba en la materia prima, con lo cual para
Don Pedro se utilizaría una nueva mezcla de menor costo. Los mayores costos estaban dados
por el agregado de grasa (si la variedad lleva más grasa es más costosa). Debido a este nuevo
mix de materias primas, el producto final no tendrá la misma calidad que la tradicional TMC,
pero el costo será significativamente menor.

Aun no se han definido cuáles serán las variedades que se producirán, pero sí se ha definido
que, a diferencia de lo que ocurre con Tía Maruca (posee cerca de 30variedades), van a
concentrarse sólo en aquellas con la mejor relación volumen/costo de fabricación.
Proveedores
Los proveedores pueden ser los mismos, en la medida que provean de materias primas de
menor precio. Existirá una evidente merma en la calidad final del producto, sin embargo,
sabemos que el atributo diferenciador es el precio bajo. De todas maneras, la mayor incidencia
en la caída de los costos estará dada por la diferencia en las proporciones de la mezcla y no
tanto por cambios concretos de proveedores o materias primas.

5.3 Proceso Productivo

La moderna tecnología con la que cuenta la planta de Chascomús tiene como resultado altos
niveles de eficiencia y productividad. Si bien el proceso estaba bastante automatizado, se
requería de mano de obra para las tareas de mantenimiento, control y puesta a punto de las
líneas de producción. La incidencia de la mano de obra en los costos finales estaba en el orden
del 20%, con lo que la idea de instalar la planta en una zona de bajo costo laboral fue también
un punto importante para lograr los costos propuestos en la definición del negocio. Se muestra
el proceso productivo en forma gráfica en el Anexo 5, y se describe brevemente a
continuación:1.

Recepción de la materia prima para las galletitas: harina de trigo, grasa animal o aceite vegetal,
sacarosa, emulsionantes, saborizantes, colorantes, leudantes, jarabes de maíz, miel, etc.2.

Las materias primas se pesan de acuerdo con la formulación y a la variedad de galletita que se
va a producir.3.

Se inicia el proceso de mezclado de las materias primas.4.

Se da forma a la galletita con los moldes según sea la variedad.5.

Las galletitas son transportadas en cintas al horno de cocción.6.

A la salida del horno se enfrían con aire forzado y se las acondiciona para elenvasado.7.

Finalmente, las galletitas son transportadas a la envasadora donde se preparan para salir al
depósito.

En el Anexo 6 se puede ver la estructura de costos del producto final. Obviamente, el objetivo
es utilizar las mismas líneas de producción. Al referirse a baja calidad no solo se relaciona a los
componentes del producto, a la utilización de materias primas de menor costo o cambios en la
formulación, sino también a la manufactura; se hace menor hincapié en la calidad constante y
detalles de terminación (lo cual abarata los costos). La mano de obra que se utilizará va a ser la
misma, aunque los controles de calidad serán menos rigurosos.
5.4 Material de Empaque
Se va a reducir el gramaje del material de empaque. Esto implica que el nuevo packaging tendrá
menor resistencia mecánica y menor resistencia al quiebre.

5.5 y 5.6 Almacenamiento y transporte. Venta y Distribución

En línea con la definición del negocio, la estrategia de distribución de Tía Maruca es un pilar
fundamental en la concepción del negocio, y consiste en estar presente en la mayor cantidad
de puntos de venta en todo el país. Esto se realiza a través de una importante red de
distribuidores independientes en el nivel nacional que coloca el producto en el punto final de
venta, el kiosco. La distribución de los productos es clave, ya que TMC no es principalmente
productor, sino que agrega más valor con la imagen de marca, con la logística y con la
comercialización. Es por ello que el valor fundamental de ellos es su red de distribución. TMC
trabaja con más de cien pequeños distribuidores independientes, que tienen una o 2
camionetas y les asignan una zona para que distribuyan y los apoyan mínimamente con
material publicitario, mostradores, etc. En el Interior se manejan con algunos distribuidor es un
poco más importantes, que a su vez pueden tener algún centro de distribución propio. El único
centro de distribución de TMC se encuentra en la localidad del Palomar en el conurbano de la
Capital Federal. Una vez que los productos salen del centro de distribución, ya no son más
propiedad de TMC, sino de sus distribuidores.
La secuencia logística es la siguiente: Fábrica? Distribuidor? Kiosco

Los actuales canales son: kioscos: 60%, almacenes tradicionales: 20%, minimercados y canal
estaciones de servicio: 15%, otros: 5%. Esta política de distribución es coherente con la
definición de negocio de estar presente en los estratos sociales más bajos, ya que estos en la
Argentina compran fundamentalmente en los kioscos. TMC no abastece a casi ningún
supermercado o hipermercado. Ello es porque al tener tan bajos márgenes (al no ser
productores) poner el producto en el supermercado les quitaría el poco margen y les
canibalizaría las ventas a los almacenes y minimercados.

De los 77.000 kioscos que se calcula que hay en todo el país, TMA llegó a estar presente en
50.000 puntos de venta. Esto significa un 72% de los kioscos en solo tres años de gestión. Hoy
se estima que dicha cifra está cercana a los 36.000 puntos de venta activos como producto de la
crisis, esto significa algo más de un 50% considerando el cierre de gran cantidad de puntos de
venta en los últimos meses. Distribuidor: Es quien da la cobertura geográfica en estos
productos. Kioscos y Almacenes: Son los principales puntos de venta al público donde se
venden todo tipo de golosinas, bebidas, cigarrillos, y alimentos básicos. Estos puestos de venta
están en todo el país. La distribución a minimercados es directa, pero se intenta que el precio
final de TMC sea igual en todos los puntos de venta a pesar de los ahorros por haber menos
intermediarios en la cadena. Con esto se quiere lograr comunicar que una galletita TMC se
compra al mismo precio en cualquier lugar. Precio de Venta de la Fábrica al Mayorista:
100Precio de Venta del Mayorista al Kiosco: 150Precio de Venta del Kiosco al Consumidor Final:
280

En este tipo de producto, que es necesario que llegue a los 80.000 puntos de venta, es
imposible evitar los intermediarios como es el caso de los mayoristas. La comercialización del
nuevo producto es un gran punto en el cual los directivos se plantean varias dudas. El gran
riesgo de lanzar Don Pedro es la canibalización de los propios productos TMC, que ya están
siendo amenazados por una competencia de características similares a las que se pretende
tener con la marca Don Pedro. En este sentido hay varias alternativas que se están estudiando
para tratar de evitar en la mayor medida posible la canibalización de los productos.
• Una de las posibilidades es manejar el producto fuera de la red de distribución actual. Esto
sería continuar con el sistema de distribución mayorista, pero elegir una nueva red con mucho
cuidado para que le canal no sea el mismo y la canibalización no se dé en el mismo mayorista.
• También existe la idea de elegir mayoristas que trabajen en zonas donde actualmente no está
presente Tía Maruca y en donde la caída de ventas de los productos tradicionales ha sido más
fuerte.
• Por último se evalúa la posibilidad de expandirse más en tiendas y minimercados de
descuento donde no hay tanta presencia de la marca tradicional, TMC siempre se ha enfocado
principalmente a los kioscos, con lo que podría ser el momento de estudiar la salida a
minimercados, tiendas de descuento, y supermercados.

En cualquiera de los casos hay que avanzar con mucho cuidado y se está pensando, incluso, en
la posibilidad de elegir zonas para hacer pruebas iniciales antes de salir al mercado nacional.

Inversión
La inversión requerida ronda los $100.000 en concepto de equipamiento y maquinarias que se
necesitarán para acondicionar la planta de Chascomús, más$200.000 en capital de trabajo.

5.7 Esfuerzos de Marketing

Se eliminó el mostrador en el punto de venta para estos productos, esto significaba la mayor
parte del costo de promoción para las galletitas Tía Maruca. Con Don Pedro se pensó ir
directamente al estante, a la góndola del kiosquero, junto con los competidores de precios más
bajos.

6. Retos, riesgos y barreras. Conflictos más importantes en este lanzamiento

Los problemas más preocupantes que deberá resolver la empresa para el lanzamiento de este
proyecto son, según sus directivos, los siguientes:
• La inversión inicial y la financiación del proyecto, dada la situación financiera actual de la
empresa.
• Construir una nueva red de distribución requiere un significativo esfuerzo entiempo y dinero.
Por otro lado hay un riesgo importante de canibalización del producto tradicional que se debe
estudiar con mucho cuidado.
• Lograr un costo de producto terminado bajo es prioritario, para poder competir en precio.
• Puede quitar de foco al management, en un momento donde se deben solucionar problemas
importantes en el core-business

7. Ventajas competitivas que posee la empresa para desarrollar modelos de negocio en la

BOP
Fundamentalmente la empresa cuenta con una sólida red de distribución, formada por
pequeños distribuidores muy flexibles y atomizados, que le dan una fortaleza competitiva
notable a la hora de competir con otros productos masivos concadenas logísticas mucho más
rígidas.

8. Resultados obtenidos por la empresa

A principios del año 2002 la situación económica argentina, que se había deteriorado
fuertemente luego de una larga recesión de cuatro años, hizo que el consumo cayera
abruptamente en todos los sectores.

Evolución del consumo durante la época de crisis

Evolución Porcentual de las Ventas
Sector Industrial 1999 2000 2001 2002
Alimentos 100% 97% 94% 78%
Fuente: Consultora Nielsen.

En este entorno TMC experimenta una grave caída de ventas (ver en el Anexo2, la evolución de
las ventas de TMC en los últimos meses), con las lógicas consecuencias en el cuadro de
resultados de la empresa que empieza a mostrar fuertes pérdidas. La capacidad ociosa de la
planta, llegó en el mes de mayo a un60%.
La Argentina estaba frente a un nuevo mercado de consumidores con necesidades muy
distintas de las existentes un par de años atrás. Ante este contexto TMC debía analizar una
nueva estrategia comercial, si quería seguir en el mercado.

9. Impacto futuro de la experiencia

Sin duda, el lanzamiento de Don Pedro fue un gran desafío para la empresa, y del éxito de este
proyecto depende en gran medida la continuidad del negocio, hoy azotado por la crisis.
Con una capacidad ociosa del 70% TMC sigue coherente a lo que fue la definición inicial del
negocio “estar en todas partes, llegar a la base de la pirámide” y ahora más que nunca a partir
de esta nueva marca
 Anexo 1

Anexo 2
Evolución de las ventas de galletitas
 Anexo 3
Pirámide de precios
(Precios por 100 gramos de galletita)
 Anexo 4
Participaciones en el mercado 2001/2002

Anexo 5
 Anexo 6
Estructura de costos de las galletitas tradicionales
 Anexo 7
Estructura de costos de las galletitas Don Pedro
 Anexo 8
Estructura del Comercio Minorista en la Argentina