Planificación y Programación

(MCC, MPT, MC)

Prof: Bárbara Navarro

T.S.U
García Leisdiannys C.I.: 19.940.499
González Maryorie C.I.: 18.228.716
Sección: MM-01 Trayecto: III Fase: I
Grupo #2

El Tigre, Julio del 2023

 Introducción.

El mantenimiento es esencial para cualquier equipo, maquinaria o infraestructura

debido a que una vez que estos entren en funcionamiento empieza su desgaste lo que traerá
a la larga que los mismos empiecen a presentar fallas de funcionamiento, por lo que es
esencial a que estos equipos sean sometidos a una revisión periódica. La función principal
del mantenimiento es garantizar el buen funcionamiento de los equipos y conservar en buen
estado las máquinas a lo largo del tiempo.
En este caso se estudiará el mantenimiento a un ascensor de un hotel el cual será
sometido al Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC), para luego ser evaluado
por el Mantenimiento Productivo Total (MPT) y por último la Mejora Continua (MC); para
afianzar los conocimientos en estos tipos de metodologías.
Todos estos procesos son fundamentales para la toma de decisiones con respecto a
actividades para mitigar los problemas más comunes que se presentan en el equipo, para
esto se debe de tomar en cuenta una serie de factores como las consecuencias de las fallas,
la seguridad, ambiente, operaciones, y costos.
Para implementar el MCC, en equipos críticos, el propósito es lograr una
disminución en los costos de mantenimiento, reducción de fallas inesperadas, disminuir el
inventario de repuestos, así como las actividades de mantenimiento preventivo rutinario,
incrementar el tiempo entre falla, y por ende la efectividad.
Mientras que para el MPT, es que un equipo se encuentre siempre en las mejores
condiciones para su uso, capaz de llevar a cabo la producción de los componentes con los
más altos estándares de calidad y el tiempo establecido. Al final, la base del MPT es
disponer de máquinas fiables y que no sufran averías.
Y el de la MC es el de siempre estar haciendo una revisión periódica de los planes o
programas establecido con el fin de mejorar cualquier anomalía que se pueda presentar a fin
de eliminarlas.
 FASE I

MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD.

El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM, son sus siglas en inglés) es

una metodología muy poderosa que, cuando se aplica de forma correcta, puede conducir a
mejoras significativas en la confiabilidad de los equipos y el rendimiento de la planta de
producción, mientras que, al mismo tiempo, asegura que el dinero invertido en los
programas de mantenimiento predictivo y preventivo se optimiza.
Esta estrategia de mantenimiento fue desarrollada a principios de la década de 1970
por la industria de las aerolíneas comerciales con el fin de reducir el tiempo de inactividad
por mantenimiento, los costes de mantenimiento y mejorar la seguridad de los vuelos.
También se ha empleado con éxito en la industria del cereal, la minera del carbón, las
refinerías de petróleo, las plantas de gas y la industria del papel.
Después de identificar todas las causas posibles, se puede determinar el mejor
método de estrategia de mantenimiento para eliminar los fallos. La estrategia elegida debe
garantizar el funcionamiento de los equipos y procesos asegurando la seguridad y la
fiabilidad. En la práctica, se identifican todos los modos de fallo, es decir, todas las formas
posibles en que puede fallar el equipo, la maquinaria o el sistema y las distintas formas
posibles en que puede producirse un fallo en un equipo determinado.
Los fallos pueden tener más de un modo de fallo, es decir, más de una forma que
puede provocar efectos adversos similares en el sistema. Para el sistema global, estos
modos de fallo pueden identificarse dividiendo el sistema en subpartes o subsistemas. Estas
subpartes se siguen desglosando hasta que se identifica un modo de fallo.
El concepto de mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) hace hincapié en
la adecuación de los activos individuales a las técnicas de mantenimiento que tienen más
probabilidades de ofrecer resultados rentables. En definitiva, es un marco completo que
siempre intenta prolongar la vida útil de los equipos y reducir el tiempo de inactividad, de
la forma más rentable posible.
El Objetivo Principal del RCM
Se entiende mejor analizando sus palabras raíz:
 Confiabilidad: La cualidad de funcionar siempre bien.
 Mantenimiento: Garantizar que los activos sigan funcionando como se desea.
En esencia, proporciona una hoja de ruta para analizar y actuar sobre las causas
fundamentales de los fallos de los equipos en busca de una mayor fiabilidad de los activos.
Por supuesto, el tiempo de inactividad es inevitable cuando se trabaja con multitud
de piezas en la maquinaria con soluciones en muchas ocasiones difíciles. Sin embargo, las
empresas de primer nivel utilizan el RCM para evitar averías imprevistas que requieren un
mantenimiento complicado, una costosa subcontratación y la pérdida de tiempo de
producción.

El Estándar RCM
El estándar SAE Reliability-Centered Maintenance (RCM) Processes JA1011
establece los criterios mínimos que debe cumplir cualquier proceso antes de que pueda
llamarse RCM.
Así, un proceso RCM debe asegurarse de responder satisfactoriamente las siguientes
siete preguntas en la secuencia que se muestra:
1. ¿Cuáles son las funciones deseadas y los estándares de desempeño asociados del
activo en su contexto operacional presente (funciones)?
2. ¿De qué maneras puede fallar al cumplir sus funciones (fallos funcionales)?
3. ¿Qué causa cada fallo funcional (modos de fallo)?
 4. ¿Qué pasa cuando ocurre cada fallo funcional (efectos del fallo)?
5. ¿De qué manera afecta cada fallo (consecuencias del fallo)?
6. ¿Qué se debe hacer para predecir o prevenir cada fallo (tareas proactivas e
intervalos de tareas)?
7. ¿Qué se debe hacer si una tarea proactiva que conviene no está disponible (acciones
predeterminadas)?
Para responder a cada una de las preguntas anteriores se debe recolectar información
y se deben tomar decisiones documentadas, disponibles y aceptadas por los dueños y
usuarios.

Pregunta 1 — ¿Cuáles son las funciones y los niveles de rendimiento de cada equipo?
Para este primer apartado del RCM se debe elegir el equipo, maquinaria o elemento
y se analiza cuáles son sus funciones y cuál sería el rendimiento óptimo, es decir, la
disponibilidad óptima del equipo. Tomemos el ejemplo de un ascensor, que debería estar
disponible el 100% del tiempo.

Funciones Operacionales
Ítem Equipo Función Operacional
Permitir el transporte de las personas de un piso a
1 Ascensor
otro sea este del primer piso al último o viceversa.

Pregunta 2 — ¿Cómo puede fallar cada equipo en su función?

En este segundo apartado se determina cómo puede fallar el equipo. En el caso de
nuestro ascensor, por ejemplo, es fácil – falla en su función cuando deja de transportar a
las personas entre las plantas.

Fallos Funcionales
Ítem Equipo Fallas Funcionales

1 Ascensor Deja de transportar a las personas entre plantas.

Pregunta 3 — ¿Cuáles son los modos de fallo?

En este tercer apartado del RCM es necesario al igual que los anteriores por lo que
es preciso definir los modos de fallo del equipo – es decir, los diferentes tipos de avería, sus
consecuencias y el riesgo de seguridad de cada uno. En el caso de nuestro ascensor, un
modo de fallo que consista en que el ascensor caiga desde varios pisos implica
consecuencias más graves que, por ejemplo, una avería en uno de los botones.

Modos de Fallas
Ítem Equipo Modos de Fallas
No se mueve.
No abre las puertas.
No funcionan los botones.
1 Ascensor
Motor dañado.
Guaya o cable en mal estado.
No funciona el sistema de frenado.

Pregunta 4 — ¿Cuáles son las causas de cada modo de fallo?

Este cuarto apartado del RCM nos permite identificar la raíz del problema — para
cada tipo de fallo que presente el equipo, maquinaria o elemento, por lo que se debe de
preguntar ¿cuáles podrían ser las causas potenciales? Siguiendo con nuestro caso del
ascensor, los fallos pueden ser de origen mecánico o eléctrico.

Efectos de Fallas
Ítem Equipo Efecto de Fallas
Engranajes trancados
Botones y sistemas de correderas desgastados.
Mal contacto en la botonera.
1 Ascensor
Rolineras desgastadas.
Desgaste y filamentos rotos de la guaya.
Desgaste de bandas.
Pregunta 5 — ¿Cuáles son las consecuencias de cada modo de fallo?

En el quinto apartado del RCM pasamos a determina cuáles son los posibles efectos
del fallo que tendrá ese equipo, maquinaria o elemento y qué consecuencias tendrá para los
individuos que lo utilizan.
En el caso del ascensor qué consecuencias tendrá en los empleados, clientes o
huéspedes de un hotel. Si el ascensor se cae, podría resultar en heridos. Si se detiene, el
riesgo de seguridad es menor, pero los usuarios no estarán contentos. Si un hotel tiene el
ascensor indisponible durante varios días, los huéspedes tendrán que ir a otra ala para
llamar otro ascensor, bajar a la sala de desayunos y disfrutar de todos los espacios del hotel.

5.1 Consecuencia Operativa Gravedad de Fallos

Gravedad de Fallos (Servicio y Satisfacción del Usuario) “G”

Niveles Descripción Cuantificación
Ínfima El error sería imperceptible por la ciudadanía 1
Baja El cliente nota el fallo y le produce cierto enojo 4
Moderada El fallo produce disgusto e insatisfacción al cliente 7
El fallo implica problemas con seguridad o de no
Muy Elevada 10
conformidad con los reglamentos de vigor

5.2 Consecuencia de la Ocurrencia Probabilidad de Ocurrencia

Probabilidad de Ocurrencias (Frecuencias de las Fallas) “O”

Niveles Descripción Cuantificación
Ínfima Defecto inexistente en el pasado. 1
Baja Muy poco fallos similares en el pasado. 4
Moderada En circunstancias similares anteriores el fallo se ha
7
presentado con cierta frecuencia.
Muy Elevada El fallo se ha presentado frecuentemente en el pasado. 10

5.3 Consecuencia de Fallas Ocultas Probabilidad de No Detección

 Probabilidad de No Detección
(Probabilidad de que el Error no sea Detectado y Llegue al Cliente) “D”
Niveles Descripción Cuantificación
El defecto es obvio resulta muy improbable de que no
Muy Escasa 1
se detectado
Moderada El defecto es una característica de fácil detección 4
Defecto de difícil detección que con relativa frecuencia
Frecuente 7
no se podrá brindar el servicio
El defecto es inesperado con mucha probabilidad
Muy Elevada 10
afectara al servicio de recolección para la ciudadanía

5.4 Consecuencia Medioambientales y de Seguridad Consecuencia Medio

Ambientales y de Seguridad

Consecuencia de Seguridad Ocupacional y Medioambientales

(Impacto en la Seguridad y el Ambiente) “S”
Niveles Descripción Cuantificación
Ínfima Existe una mínima probabilidad de riesgo contra el ser
1
humano y el medio ambiente
Moderada Probable riesgo de impacto en los trabajadores y medio
4
ambiente
Frecuente Riesgo frecuente de sufrir lesiones ocupacionales y
7
atentados contra el medio ambiente
Afecta a la salud causando daños severos como la
Muy Elevada 10
muerte y daños irreparables para el medio ambiente

5.5 Costo de Reparación por Mantenimiento Impacto Económico “IPR”

Costo de Reparación por Mantenimiento

(Impacto Económico) “IPR”
Niveles Descripción Cuantificación
Ínfima El costo es menor a 500 $ 1
Medio El costo de reparación esta entre 1.000 a 2.000 $ 4
Alto El costo de reparación esta entre 3.000 a 5.000 $ 7
Excesivo El costo de reparación supera los 7.000 $ 10
 Tomando en cuenta los datos anteriores se procede a calcular el INDICE DE
PRIORIDAD DE RIESGO (IPR) mediante la fórmula:

IPR = (G + D + I + S) * O

G = Gravedad de Fallos
0 = Probabilidad de Ocurrencia
D = Probabilidad de No Detección
S = Consecuencia de Seguridad Ocupacional y Medioambientales
I = Costo de Reparación por Mantenimiento

Elementos Críticos de Acuerdo al IPR > 100

Consecuencia de Falla
Ítem Elementos
G O D S I IPR
1 Engranajes trancados 1 1 10 10 7 28
Botones y sistemas de
2 7 7 4 4 4 133
correderas desgastados.
3 Mal contacto en Botonera. 4 7 1 1 4 70
4 Rolineras desgastadas. 1 1 10 10 4 25
Desgaste y filamentos rotos
5 1 7 10 10 7 196
de la guaya.
6 Desgaste de bandas. 1 10 10 10 4 250

Una vez determinado los elementos críticos se procede a realizar un manual de

gamas de mantenimiento para dichos elementos.

Pregunta 6 — ¿Qué se puede/debe hacer para prevenir o predecir los fallos?

En este penúltimo apartado del RCM tenemos que elegir. Aquí entra la selección de
las tareas de mantenimiento. Define las tácticas de mantenimiento para predecir y prevenir
los fallos. Cuanto mayor sea el riesgo asociado al fallo, más se debe invertir en la
prevención.
 En el caso de los ascensores, se pueden predecir fallos desde el momento en que el
ascensor deja de nivelar bien los pisos, por ejemplo. La prevención debe ser realizada por
una empresa especializada.
Plan de Mantenimiento
Plan de Mantenimiento
Fecha: 06/07/2023 Unidad: Frecuencia
Ascensor
Responsables: Maryorie / Leisdiannys A = LUBRICAR B = INSPECCIÓN C = CAMBIAR D = LIMPIAR E = AJUSTAR
Códig Sistema Elemento Actividad de
2.500 5.000 7.500 10.000 12.500 15.000 20.000
o Critico Mantenimiento
Limpieza
Mecánico. Engranaje. Lubricar B A C
Ajustar
Comprobación
Eléctrico / Limpieza
Puerta B A D E
Mecánico. Ajustes
Lubricar
Eléctrico. Botones. Comprobación B E
Revisión
Eléctrico. Motor. Limpieza B E C
Ajustes
Guaya o Inspección
Mecánico. B C
Cable. Reemplazo
Inspección
Ajuste B D C
Mecánico. Freno.
Reemplazo de
Banda

Pregunta 7 — ¿Qué hacer si la prevención falla?

Como último punto del RCM es el de ¡Prevé qué hacer en caso de existencia de un
fallo! Pero lo más importante es revisar las tácticas. Si las tareas de mantenimiento no están
teniendo el efecto esperado, cambiar el plan de mantenimiento. ¡Analizar, revisar, afinar!
Si la planificación de los diferentes mantenimientos no está haciendo el efecto
deseado se procede a revisar cada una de las actividades propuestas para los diferentes tipos
de mantenimiento seleccionado preventivo, predictivo y proactivo; y se analizar para
encontrar el motivo de porque no está funcionando la propuesta y una vez conseguida la
anomalía se procede a realizar la respectiva corrección.
 CUADRO CON EL ANTES Y DESPUÉS DE APLICAR EL MANTENIMIENTO

Hoja Rev. Por Fecha

ANÁLISIS MODO Y EFECTOS DE FALLAS
1 de 1
De Proceso: X De Diseño:
Maquina: Ascensor Responsable: García Leisdiannys Fecha: 06-07-23
Sistema: General Operación: Subir y bajar individuos. Revisado: González Maryorie
Subsistema: Eléctrico / Mecánico Proceso: Actuar sobre IPR: ≥ 100
ANTES DEL MATTO DESPUES DEL MATTO
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Modo de
Componente Función Efecto de Fallo Causa de Fallo G D S I O IPR Controles Actuales G D S I O IPR
Fallo
Limpieza
No se mueve. Engranajes trancados 1 10 10 7 1 28 Lubricar 1 10 10 1 1 22
Ajustar
Comprobación
Botones y sistemas de Limpieza
No abre las puertas. correderas 7 4 4 4 7 133 7 4 4 1 4 64
Ajustes
desgastados.
Permitir el transporte Lubricar
Deja de No funcionan los Mal contacto en la
de las personas de un 4 1 1 4 7 70 Comprobación 4 1 1 1 4 28
transportar a botones. botonera.
Ascensor piso a otro sea este
las personas Revisión
del primer piso al Rolineras
entre plantas. Motor dañado. 1 10 10 4 1 25 Limpieza 1 10 10 1 1 25
último o viceversa. desgastadas.
Ajustes
Guaya o cable en Desgaste y filamentos Inspección
1 10 10 7 7 196 1 10 10 1 4 88
mal estado. rotos de la guaya. Reemplazo
Inspección
No funciona el Ajuste
Desgaste de bandas. 1 10 10 4 10 250 1 10 10 1 4 88
sistema de frenado. Reemplazo de
Banda
 FASE II

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.

El Mantenimiento Productivo Total o TPM (Total Productive Maintenance), nace en

Japón buscando un modelo de mantenimiento eficaz que fuese extensible a todo tipo de
industria. El término TPM fue registrado como marca en 1971 por el JIPM (Japan Institute
of Planta Maintenance). Utilizaremos por tanto el término TPM a lo largo del artículo
reconociendo que es el nombre de una marca del JIPM, y no un término genérico.
En el Mantenimiento Productivo Total los activos estarán preparados para producir al
máximo de su capacidad sin paradas no programadas, es decir, una productividad total, de
ahí su nombre.

Objetivos del Mantenimiento Productivo Total

El objetivo principal del mantenimiento productivo es maximizar la efectividad de
la planta y el equipo para lograr un costo óptimo del ciclo de vida del equipo de
producción. Se introdujo en la industria manufacturera para lograr los siguientes objetivos:
 Evitar el despilfarro en un entorno económico que cambia rápidamente.
 Producir bienes sin reducir la calidad del producto.
 Reducir el costo.
 Producir una cantidad de lotes lo antes posible.
 Enviar los bienes producidos a los clientes sin defectos.
 Además, valorar un entorno de trabajo seguro: sin accidentes laborales.
De esta forma se entiende mejor el término mantenimiento productivo total, es
decir, un mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.

Objetivos de la Implementación del MPT

Estratégicos: Ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de
la empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas
productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reducción de costes operativos y
conservación del "conocimiento" industrial.
 Operativos: Tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos
operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los
equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.
Organizativos: Busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el
trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, todo esto, con
el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde
trabajar sea realmente grato.

Las fuentes de pérdidas en el TPM o Las Seis (06) Grandes Perdidas

La finalidad del TPM es que un equipo, maquinaria o herramienta de producción se
encuentre siempre en las mejores condiciones para su uso, capaz de llevar a cabo la
producción de los componentes con los más altos estándares de calidad y el tiempo
establecido. Para ello es clave que los activos se encuentren siempre preparados para ser
utilizados en el momento que se necesiten. Al final, la base del TPM es disponer de
máquinas fiables y que no sufran averías.
Es por esto que la estrategia de Mantenimiento Productivo Total identifica seis
fuentes de pérdidas que pueden reducir la efectividad al interferir en la producción. Estas
grandes pérdidas son:
Perdidas Por Paradas (Disponibilidad)
1. Averías en maquinaria y herramientas, que ocasionan pérdidas de tiempo no
esperadas.
2. Tareas de puesta a punto y ajustes de los activos, que producen pérdidas de
tiempo al iniciar operaciones o etapas.
Perdidas Por Velocidad (Rendimiento)
3. Esperas y detenciones durante operaciones normales que producen pérdidas de
tiempo, ya sea por fallas en la instrumentación, falta de lubricación, pequeñas
obstrucciones, etc.
4. Velocidad de operación reducida cuando los equipos no funciona a su capacidad
total, algo que produce pérdidas en la producción.
Perdidas Por Defectos (Calidad)
5. Defectos en el proceso
 6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de nuevos procesos, marchas
en vacío, periodos de prueba, etc.

Las principales ventajas de implantar el TPM son:

 Mejora la productividad de la empresa, ya que aumenta la producción reduciendo
costes, al optimizar la disponibilidad de los equipos.
 Mejor identificación de los problemas desde el principio, ya que los técnicos
trabajan de manera conjunta para averiguar cómo solventarlos.
 Mejor conservación de los activos, ya que los operarios se implican en su cuidado y
mantenimiento (tareas de limpieza, de lubricación, revisiones periódicas). De esta
forma se evitan fallas o averías que paralicen el proceso de producción.
 Mejor planificación de las tareas de mantenimiento de los equipos y herramientas.
 Mayor seguridad en los trabajos al reducir los riesgos asociados a posibles fallas o
averías.

El Principio Básico del Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Es que todos los departamentos de una empresa deben comenzar a sentirse parte del
mantenimiento.

Las Base de Pilares del TPM

Consiste en aplicar la metodología de las 5S´s como base sobre la que se sostienen
ocho actividades de soporte conocidas como los ocho pilares del TPM.

La base de las 5s
El objetivo de la metodología 5S´s es crear un espacio de trabajo limpio y bien
organizado, haciendo los problemas visibles como primer paso. La metodología 5S consiste
en:
1. Separar Innecesarios o Clasificar (Seiri): Eliminar todo aquellos que no sea necesario
en el área de trabajo. Este primer paso de las 5S, implica revisar todas las herramientas,
mobiliario, materiales, equipos, etc. en un área de trabajo para determinar lo que debe estar
presente y lo que puede ser eliminado. Algunas preguntas que deben hacerse durante esta
fase incluyen:
 ¿Cuál es el propósito de este objeto?
 ¿Cuándo se usó este elemento por última vez?
 ¿Con qué frecuencia se utiliza?
 ¿Quién lo usa?
 ¿Realmente necesita estar aquí?
Estas preguntas ayudan a determinar el valor de cada activo. Un espacio de trabajo
podría estar mejor sin materiales innecesarios o usados con poca frecuencia. Estas cosas
pueden estorbar u ocupar espacio. Cuando el grupo haya determinado que algunos
materiales u objetos no son necesarios, se deben considerar las siguientes opciones:
 Dar los objetos a un departamento diferente.
 Reciclar/tirar/vender los objetos.
 Poner los objetos o materiales en el almacén.
Para los casos en que el valor de un objeto o material es incierto -por ejemplo, una
herramienta no se ha utilizado recientemente, pero alguien piensa que podría ser necesaria
en el futuro- se utiliza el método de la etiqueta roja. Las etiquetas rojas suelen ser etiquetas
o pegatinas de cartón que pueden adherirse a los artículos en cuestión.

2. Situar u Ordenar Necesarios (Seiton): Organizar el espacio eficazmente. Una vez que
el desorden extra desaparece, es más fácil ver qué es cada cosa. En esta fase los grupos de
trabajo pueden idear sus propias estrategias para clasificar los objetos restantes. En
consecuencia, hay una serie de elementos a tener en cuenta:
 ¿Qué personas (o estaciones de trabajo) utilizan determinados objetos o materiales?
 ¿Cuándo se utilizan los objetos?
 ¿Qué objetos se utilizan con mayor frecuencia?
 ¿Deberían agruparse los objetos por tipo?
 ¿Dónde sería más lógico colocar los objetos?
 ¿Serían algunas ubicaciones más ergonómicas para los trabajadores que otras?
 ¿Podrían algunas ubicaciones reducir los movimientos innecesarios?
  ¿Se necesitan más contenedores de almacenamiento para mantener las cosas
organizadas?
Durante esta fase, todos deben determinar qué arreglos son los más lógicos. Eso
requerirá pensar en las tareas, la frecuencia de esas tareas, los recorridos de la gente a través
del espacio, etc.

3. Suprimir o Limpiar Suciedad (Seiso): Mejorar nivel de limpieza de los lugares de

trabajo. Todo el mundo cree saber lo que es la limpieza, pero es una de las cosas más
fáciles de pasar por alto, sobre todo cuando el trabajo es muy intenso. La fase de limpieza
de las 5S se centra en la superficie de trabajo, lo que significa barrer, fregar, quitar el polvo,
limpiar las superficies, guardar las herramientas y los materiales, etc.
Además de la limpieza básica, el Seiso también implica realizar un mantenimiento
regular de los equipos y la maquinaria. Planificar el mantenimiento con antelación significa
que las empresas pueden detectar problemas y evitar averías. Esto significa menos pérdida
de tiempo y ninguna pérdida de beneficios relacionada con las paradas de trabajo. Limpiar
el lugar de trabajo puede no parecer divertido, pero es importante. Y no debería dejarse sólo
en manos del personal de limpieza.
En las 5S, todos asumen la responsabilidad de limpiar su espacio de trabajo,
preferentemente a diario. Hacerlo provoca que la gente se apropie del espacio, lo que a la
larga significa que la gente estará más invertida en su trabajo y en la empresa.

4. Señalar anomalías o Estandarizar (Seiketsu): Prevenir suciedad estableciendo normas

y procedimientos. Una vez que se completan los tres primeros pasos de las 5S, los activos
deberían verse bastante mejor. Todo el material extra se ha guardado, todo está organizado,
los espacios están limpios, y el equipo está en buen estado de funcionamiento.
El problema es que cuando se introduce este método nuevo en una empresa, es fácil
de limpiar y organizarse y luego lentamente dejar que las cosas vuelvan a ser como antes.
La estandarización sistematiza todo lo que acaba de suceder y convierte los esfuerzos de
una sola vez en hábitos. Así mismo, asigna tareas regulares, crea horarios y publica
instrucciones para que estas actividades se conviertan en rutinas. También, crea
procedimientos operativos estándar para que el orden no se pierda.
 Dependiendo del espacio de trabajo, se creará una lista de verificación o una tabla
de las 5S diarias. Otro instrumento útil es un calendario que indica la frecuencia con la que
deben realizarse ciertas tareas de limpieza y quién es responsable de ellas. Inicialmente, la
gente necesitará recordatorios sobre las 5S. Puede ser necesario reservar espacios cortos de
tiempo a diario para las tareas 5S. Pero con el tiempo, las tareas se volverán rutinarias y la
organización junto con la limpieza se convertirán en una parte habitual del trabajo.

5. Seguir mejorando o Disciplinar (Shitsuke): Fomentar esfuerzos para seguir

mejorando. El Shitsuke se refiere al proceso de mantener las 5S funcionando sin problemas,
pero también de mantener a todos involucrados en la organización. Los gerentes necesitan
participar, al igual que los empleados en la planta de producción, en el almacén o en la
oficina. El Shitsuke trata de hacer de las 5S un programa a largo plazo, no sólo una tarea
ocasional o un proyecto a corto plazo. Lo ideal es que las 5S se conviertan en parte de la
cultura de la empresa. Y cuando las 5S se sostienen a lo largo del tiempo, es cuando los
negocios comienzan a notar resultados positivos continuos.
Una vez que los procedimientos estándar para las 5S están en marcha, las empresas
deben realizar el trabajo continuo de mantener esos procedimientos y actualizarlos según
sea necesario.

Los 8 pilares TPM

Paso 1: Mantenimiento autónomo: El mantenimiento autónomo significa que el personal

operativo está facultado para llevar a cabo el mantenimiento básico de la maquinaria,
corregir problemas menores y alertar a los equipos especializados de los problemas que
quedan fuera de su ámbito de conocimiento. En el proceso, los operarios están más atentos
a las necesidades y la salud de su puesto de trabajo, adquieren mayor conciencia de su
impacto en el proceso y son más capaces de prever problemas mayores, así como de sugerir
mejoras.

Paso 2: Mantenimiento planificado: Como sugiere el punto anterior, no todo el

mantenimiento puede ser realizado por los propios operarios. Tanto el mantenimiento
especializado como las acciones que los operarios pueden realizar por sí mismos pueden
planificarse con antelación para minimizar los tiempos de inactividad imprevistos. Si
observa los índices de averías y las paradas anteriores de la máquina, podrá planificar las
actividades de mantenimiento exactamente en el momento en que sea más probable que
sean necesarias. Gracias a conocer el tiempo de inactividad programado de cada estación,
también podrá producir el inventario necesario para el proceso con antelación, y evitar que
el mantenimiento afecte a toda la línea de producción.

Paso 3: Kaizen - mejora focalizada: La idea de Kaizen es ajustar y mejorar el proceso en

cada oportunidad, siempre. En lugar de sentarse una vez cada poco mes para ver qué se
puede hacer mejor, hay que guiar al equipo para que detecte por sí mismo las pequeñas
áreas de mejora, y trabajar juntos para introducir cambios, en ese momento.
La mejora focalizada funciona mejor cuando sus grupos de trabajo incluyen
miembros de varios equipos funcionales. Las diferentes perspectivas y conocimientos de
esos trabajadores ayudan a crear procesos de mejora continua que responden a las
necesidades de todos. Permitir que los trabajadores realicen mejoras por sí mismos les
capacita, elimina los problemas de repetición, aumenta la productividad y disminuye los
residuos y los defectos.

Paso 4: Mantenimiento de la calidad: El mantenimiento de la calidad de los bienes

producidos con TPM va más allá de asegurar la calidad del producto final. El
mantenimiento de la calidad debe ayudarle a garantizar que la calidad alcanzada es el
resultado de las condiciones ideales de la maquinaria, establecidas para evitar los defectos,
y a incorporar la calidad, por defecto. Estar atento al estado de sus máquinas le permitirá
prever constantemente los problemas y solucionarlos en cuanto se produzcan.
El mantenimiento de la calidad, al igual que los demás pilares del TPM, se basa en
los esfuerzos de los operarios de las máquinas para hacerlas funcionar y mantener su estado
óptimo. Cualquier acción dirigida a minimizar los posibles defectos y a reducir su
reaparición, es decir, el Poka-Yoke o el Análisis de la causa raíz, facilitará la tarea de los
operarios y mantendrá la calidad de sus productos.
Paso 5: Gestión de nuevos equipos: Toda la información y los conocimientos adquiridos
en el mantenimiento de las máquinas y la comprobación de errores que supone el TPM se
aplican al proceso de diseño de nuevos equipos. Esto significa que en el momento en que
una nueva máquina llega a su planta de producción, ya está adaptada a sus necesidades y
preparada para la detección de defectos comunes, así como para su programa y prácticas de
mantenimiento habituales. Esto permite que las nuevas máquinas aporten valor con mayor
rapidez y fiabilidad, y que exijan menos tiempo de preparación a su llegada. La
información y las sugerencias de las propias personas que trabajarán con las nuevas
máquinas se emplean en gran medida en la planificación de los nuevos equipos.

Paso 6: Formación: Este aspecto del Mantenimiento Productivo Total consiste en

garantizar que los trabajadores de todos los niveles dispongan de la información y los
conocimientos necesarios para llevar a cabo el TPM. Los operarios de los equipos deben
saber cómo utilizar y mantener sus estaciones, los miembros del equipo de mantenimiento
especializado necesitan un conjunto de conocimientos profundos para reparar las máquinas,
y los directivos deben ser capaces de comunicarse eficazmente con los demás grupos,
entrenarlos y disciplinarlos.

Paso 7: TPM en la oficina: Dado que ningún proceso de producción existe en el vacío,
sino que va acompañado de funciones administrativas como los pedidos de material, la
logística y la planificación del flujo de trabajo a gran escala, su mantenimiento de la
producción no puede terminar en la planta de producción, para ser verdaderamente total. El
TPM de oficina significa trabajar para disminuir los residuos en las actividades
burocráticas, racionalizar los procesos adyacentes a la producción y fomentar la
transparencia y las mejoras de los procesos en todos los departamentos.

Paso 8: Seguridad, salud y medio ambiente: Como parte indivisible del flujo continuo en
la producción, el TPM trabaja para garantizar que la planta y las oficinas se mantengan
seguras y libres de accidentes. El Mantenimiento Productivo Total incorpora la
minimización de los riesgos para la salud y la seguridad en las operaciones diarias y
estandarizadas. Unos trabajadores contentos y bien atendidos no sólo son el orgullo de su
empresa, sino que también son una parte crucial para mantener bajos los defectos y altos los
índices de creación de productos.
Dado que la normativa de la mayoría de los países exige que se apliquen altos
niveles de políticas de salud y seguridad de todos modos, haría bien en aprovechar la
oportunidad de alinearlas con sus esfuerzos de mantenimiento y Kaizen restantes.

Caso Práctico:
Continuando con el ejemplo del ascensor, que debería estar disponible el 100% del
tiempo en el Hotel, se le aplicara el Mantenimiento Productivo Total, para eliminar las
fallas presentes.

LOS 8 PILARES TPM

Pilar 1: Mantenimiento Autónomo
En este primer pilar se aplica la metodología de las 5’S al ascensor:

1. Separar Innecesarios o Clasificar (Seiri):

Se procede a ordenar y clasificar todo lo presente en el almacén del departamento de
mantenimiento y en las instalaciones del hotel, con el fin de clasificar los materiales por
medio de etiquetas de colores.
Verdes: Nuevo, buen estado y uso frecuente.
Amarillo: Usado, pero buen estado y uso poco frecuente.
Rojo: Mal estado y usado muy poco.
Para de esta manera deshacerse de las herramientas, mobiliario, materiales, equipos
y repuesto innecesario, que está ocupando espacio demás en las instalaciones. Por lo que se
aplicara una revisión de esta etapa dos veces al año como mínimo.
Las etiquetas deben de contener la mayor información necesaria para la
clasificación de los materiales y equipos como: Condición; Fecha de uso; Frecuencia de
uso; Fecha de desmontaje; Responsable; Cantidad disponible; Ubicación. Además de una
clasificación interna de cada etiqueta por la frecuencia de uso como:
Azul: Alta.
Amarillo: Media.
 Rojo: Baja.
Respaldo de registro computarizado de entrada, salida, frecuencia de uso, por
fechas, no pertenecen al área, cantidad excesiva o muy poca (Stock).

Se debe de etiquetar las Bandas de Freno, Aceite, Grasas, con las etiquetas
de color: Verdes y Azul.

2. Situar u Ordenar Necesarios (Seiton):

Se busca una vez clasificado el material y salido del exceso, dañado o innecesario se
procede a ordenar. Lo primero es ubicar el material de acuerdo al uso, tipo frecuencia y
estado. Los más usado y con frecuencia se ubicarán lo más cerca posible del área de
trabajo, lo medianamente y poco usado en el almacén o en un área donde no dificulte el
área de trabajo o cree molestia.
Una vez etiquetadas las Bandas de Freno, Aceite, Grasas, con las etiquetas de color:
Verdes y Azul, se tienen que tener las suficientes cantidades de estos materiales. Se
dispondrá de equipos que permitan la rápida movilidad y traslado de estos materiales al
sitio de trabajo. Lo que permite un mejor control, seguridad, y rapidez del traslado al área
de trabajo; establecer código para identificar objeto y ubicación, así como sistema de alerta
por escasez de material.

3. Suprimir o Limpiar Suciedad (Seiso):

Establecer un sistema de mantenimiento Planificado al Ascensor, tanto parte interna
como externa, lo que mejorar nivel de limpieza centrándose en la superficie del área de
trabajo, como barrer, quitar el polvo, limpiar las superficies, chequear motor, guaya, carreto
manivela, poleas, rodamiento, motor eléctrico etc., para ello se establecerá los responsables
de la siguiente manera: (1 Supervisor, los operarios y Tec. Mecánico / Eléctrico). Se
procede a chequear, reparar y limpiar las áreas critica del ascensor; de acuerdo a los
procedimientos de trabajo establecido y el grado de dificulta. Se establecen formatos.

4. Señalar anomalías o Estandarizar (Seiketsu):

  Establecer normas y procedimientos para la limpieza de manera regular para
prevenir suciedad.
 Crear hábitos de tareas regulares, crea horarios y publicar instrucciones para que
estas actividades se conviertan en rutinas.
 Informar de cualquier anomalía o mal funcionamiento del equipo, materiales o del
grupo de trabajo.
 Establecer un sistema de seguimiento que abarca (Procedimientos: limpieza, ajustes
y lubricación; Seguimiento: disponibilidad, rendimiento y calidad; Evaluación;
fotos del antes y después).

5. Seguir mejorando o Disciplinar (Shitsuke):

 Se inculca al personal la cultura de sensibilidad orden, respeto y cuidado del
ascensor del hotel.
 Se establece un plan de promoción y compensación por grupo de trabajo para
establecer una competencia sana dentro del hotel.
 Se capacita también al personal de la importancia del orden y la limpieza, para que
este no se pierda.
 Planes de capacitación para el personal del hotel que está en contacto directo con el
ascensor, para que de esta manera se pueda identificar más rápido cualquier
anomalía.
 Seguimiento trimestral de las cuatro primeras etapas para saber si se cumplen o no
dentro del hotel.

Por medio de la aplicación de las 5’S se logró:

1. Limpieza del piso, paredes, botones y puertas del ascensor de: polvo, aceites,
grasas, agua, etc.
2. Limpieza del sistema de elevación del ascensor polvo, aceites, grasas, agua, etc.
3. Suficiente stock de guaya, frenos, grasas, lubricantes, rodamientos y poleas etc.
4. Capacitación del personal operario del ascensor.
5. Establecer un plan y programa de mantenimiento efectivo al ascensor.
 Que falta para Obtener
Ítem Parte Revisar Evaluación
el Máximo Puntaje
Se ha retirado bien el polvo, ajustado
1 y limpiado y lubricado el sistema de 1-2-3-4-5
Sistema de
elevación.
elevación
Se ha revisado la guaya, carreto,
2 1-2-3-4-5
poleas, motores, frenos, etc.
Se ha retirado bien el polvo, grasas,
3 1-2-3-4-5
Interior y manchas y suciedad.
puertas Se ha ajustado la botonería y luces del
4 1-2-3-4-5
ascensor.

Pilar 2: Mantenimiento Planificado

En este pilar se establecen los formatos necesarios para llevar a cabo el
mantenimiento desde: los registros de averías, análisis del por qué - por qué, matriz de
seguimiento del mantenimiento planeado.
ANÁLISIS “5W – 1H” Y POR QUÉ – POR QUÉ”
Equipo: Ascensor Elaboró: Maryorie Gonzales
Grupo: 1
Análisis N: 1
Fecha Ocurrida: __10__/_07___/_23__ Problema: La puerta no cierra bien
Fecha de Matto: __11__/__07__/_23__
Tiempo en que se completó el Matto (min): 120
Total tiempo paro de maquina (min): 180
Categoría Esporádica: __x___ Crónica: ____
Hechos Observados
Qué: Puerta no cierra
Cuando: Al terminar el horario de 10:00 pm
5W – 1H

Donde: En el primer piso

Quien: El segundo turno
Cual: El ascensor principal
Como: Quedaba una ranura entre las puertas
Resumen del Fenómeno:
En el horario de las 10:00 pm el ascensor presento falla en el cierre de la puerta la cual no cerraba
completamente y se tenía que ayudar hasta que dejo de cerrar completamente.

REGISTRO DE AVERIAS
Equipo: Ascensor Elaboró: Maryorie Gonzales
Grupo: 1
Registro N: 1 Fecha Ocurrida: __10__/_07___/_23__
Hora de inicio de matto: 11:00 pm Fecha de Matto: __11__/_07___/_23__
Tiempo en que se completó el Matto (min): 120 Tiempo total de paro de maquina (min): 180
Matto de la avería es repetitivo: Si ___*___ No ______ Cuando:
Cual Componente / Que parte del componente / Como difiere a su estado normal
La puerta no cierra completamente dejando una ranura entre ambas, las manivelas de
Descripción del
las mismas presentan desgaste y se debe de realizar ajuste.
Problema

Causa y Acción Causa: Manivela presenta desgastes en sus puntos de apoyo.

Tomada Acción: Ajustar y embobinar los puntos de apoyo de las manivelas.

Semana: _____________ Mensual: ______________

Estándar de Matto
Anual: ______________ Inspección General:
Acción Tomada Preventivo
____x_____
para Eliminar la
Necesidad de Material: ____________ Función: ______x_________
Causa Raíz
Modificar el Especificación: ________ Proveedor: ____________
Componente
Estándar de Matto
Se Requiere Retroalimentación: Si ___x___ No ______
Información Autónomo
Retroalimentada Información del
Se Requiere Retroalimentación: Si ___x___ No ______
Método Físico
Costo del Componente 10 $
Costo del Matto
Horas - Labor Interna 120 Min. Contratista Min.
Análisis de las Medidas Básicas
1. Es un Deterioro Forzado (Se ha realizado una limpieza, ajuste y lubricación adecuada) Sí __ No _x_
2. Es una Sobre Carga (Las partes dañadas fueron operadas bajo condiciones correctas) Sí _x_ No __
3. Es un Deterioro Natural (Se restauraron las partes dañadas adecuadamente) Sí _x_ No __
4. Fue por Punto Débil de Diseño (La parte dañada ha sido modificada) Sí __ No
 _x__
5. Fue un Error Humano (La parte dañada fue por un error humano) Sí __ No
_x__
 MATRIZ DE SEGUIMIENTO A ESTÁNDAR DE MATTO PLANEADO
Actividades
Estado Tiempo Meses
Responsabl (Diario, 1-2-3-4Trimestre)
Maquina Sistema Elemento Componente Criterio Criticidad
e Dañado Recuperable Li Insp Aju Cam Lu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 11 12
Min
m b 0
Mal
Mecánico Engranaje Engranaje Si No 1-T 5-T 3-T 480 200
estado
Mal
Manivela Si Si 2-T 1-T 5-T 2-T
Estado
Eléctrico
/ Puerta Amortiguadore Buen 120 318
No Si 2-T 1-T 5-T
Mecánico s estado
Buen N/
Cables No Si 2-T 1-T
estado A
Buen
Tarjeta No Si 1-T 2-T
estado
Eléctrico Botones 60 268
Mal
Contactos Si Si 1-T 2-T
estado
Maryorie Mal
Ascensor Rolineras Si No
Gonzales Estado
Mal
Mecánico Motor Rotor / Estator Si Si 2-T 2-T 4-T 6-T 480 200
Estado
Buen
Conexiones No Si
estado
Guaya Mal
Si No
Estado
Perros Buen
Mecánico Guaya No Si 2-T 8-T 480 400
estado
Tornillos Buen
No Si
estado
Bandas Mal
Si No
estado
Mecánico Freno 4-T 2-T 6-T 480 400
Tornillos Buen
No Si
estado
 Se Crea Plan De Acción.
 Se establece la criticidad por seguridad en el equipo: consecuencia, probabilidad y
exposición siendo la mayor 5 y la menor 1.
 Se establece la criticidad por funcionamiento del equipo: frecuencia, importancia e
impacto siendo la mayor 5 y la menor 1
 Se establece la criticidad por mantenimiento del equipo: frecuencia, importancia e
impacto siendo la mayor 5 y la menor 1.
 Se establece la criticidad por calidad: frecuencia, importancia e impacto siendo la
mayor 5 y la menor 1

Frecuencia Importancia Impacto Criticidad ©

Categoría Clase
(F) (I) (T) C = F*I*T

Seguridad 1 5 5 25
Tipo A: Critico (30% de los
Funcionamient Equipos de mayor Puntaje.
1 5 5 25
o Tipo B: Importante (40% de
los Equipos de mayor
Mantenimiento 1 5 5 25
Puntaje.
Tipo C: Normal (30% de
Calidad 5 5 5 125 los Equipos de menor
Puntaje.
SUMATORIA TOTAL 200

Se establece los tipos de mantenimiento necesarios a aplicar como: El preventivo,

predictivo.

Pilar 3 Kaizen - mejora focalizada:

En este pilar es fundamental que toda la organización este en línea.
1 Se selecciona el ascensor, por modelo, año y tiempo en servicio.
2 Se procede a organizar el grupo.
3 Se establecen las molestias actuales, causada por la parada del ascensor.
 4 Se establecen las metas a cumplir (reducir las fallas en el ascensor).
5 Se hace seguimiento.
6 Si toman medidas si hay reincidencias.

Pilar 4: Mantenimiento de la calidad:

Durante este siclo lo que se busca es el funcionamiento del ascensor como tal por
eso es necesario que se establezcan pasos como son: calidad de los materiales y equipos,
establecer controles, identificar los puntos de chequeo. Para que funcione deben estar en
sincronía el departamento de mantenimiento, compra, y gerencia.

Orígenes de los Defectos de Calidad

Materiales Equipos Métodos Personal
Comprar materiales Detectar anomalías
Construir piezas, que Perfilar métodos que
que no produzcan Corregir y restaurar
no produzcan defectos no produzcan defectos
defectos Mantener y controlar
Crear y mantener condiciones libres de defectos
Cero defectos por calidad

Se llenan y llevan registros de los formatos de: Orden de comprar, Evaluación de

proveedores, Materiales aceptados y Rechazados, Devolución de materiales.

Pilar 5: Gestión de nuevos equipos:

Se usa la herramienta AMFE; para la evaluación de las nuevas piezas y equipos y el
efecto que estas tendrían en el ascensor. Las piezas a cambiar serian: motor, guaya, bandas
de frenos, rodamientos, poleas, carrero, circuitería y manivela.
 Hoja Rev. Por Fecha
ANÁLISIS MODO Y EFECTOS DE FALLAS
1 de 1
De Proceso: X De Diseño:
Maquina: Ascensor Responsable: García Leisdiannys Fecha: 12-07-23
Sistema: General Operación: Subir y bajar individuos. Revisado: González Maryorie
Subsistema: Eléctrico / Mecánico Proceso: Actuar sobre IPR: ≥ 100
ANTES DEL MATTO DESPUES DEL MATTO (Reemplazo de Piezas)
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Modo de
Componente Función Efecto de Fallo Causa de Fallo G D S I O IPR Controles Actuales G D S I O IPR
Fallo
Limpieza
No se mueve. Engranajes trancados 1 10 10 7 1 28 Lubricar 1 4 1 4 1 10
Ajustar
Comprobación
Botones y sistemas de Limpieza
No abre las puertas. correderas 7 4 4 4 7 133 1 1 1 4 1 7
Ajustes
desgastados.
Permitir el transporte Lubricar
Deja de No funcionan los Mal contacto en la
de las personas de un 4 1 1 4 7 70 Comprobación 1 1 1 4 1 7
transportar a botones. botonera.
Ascensor piso a otro sea este
las personas Revisión
del primer piso al Rolineras
entre plantas. Motor dañado. 1 10 10 4 1 25 Limpieza 1 4 1 4 1 10
último o viceversa. desgastadas.
Ajustes
Guaya o cable en Desgaste y filamentos Inspección
1 10 10 7 7 196 1 4 1 4 1 10
mal estado. rotos de la guaya. Reemplazo
Inspección
No funciona el Ajuste
Desgaste de bandas. 1 10 10 4 10 250 1 4 1 4 1 10
sistema de frenado. Reemplazo de
Banda
 Pilar 6: Formación:
 El gerente y jefe del departamento de mantenimiento de deben estar atento con
respecto a los planes de capacitación.
 Se establece planes de capacitación de operario a operario.
 Se implanta la matriz de conocimiento.
Se estable un formato de evaluación del personal como el siguiente.

MATRIZ DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES

Maquina: Ascensor Grupo: 1 Fecha: 12-07-23
Nada del Tema Conceptos Básicos Necesita Puede Hacerlo Enseña a otros
Criterios de Calificación:
Apoyo Solo
Estado del conocimiento I: Inicial D: Deseado S: sobresaliente
y

Definición de misión y visión del

Formación limpieza por inspección

Conceptos generales de seguridad

Manejo y distribución del tablero

Indicadores de gestión de tarjetas

Encendido y apagado del equipo

Estándar tentativo de limpieza

Mapa de seguridad del equipo
roles
Formación como facilitador

Análisis de riesgo potencial

Conocimiento básico MPT
Formación como instructor

Elaboración de Tarjetas

Fuente alimentación

Bloqueo del equipo

de
responsabilidad

Lista de tarjeta
Definición

Las 5´S
equ

Habilidad
Persona I D S I D S I D S I D S I D S I D S
Pilar 7: MPT en la oficina:
Se debe establecer el siguiente control dentro del hotel, para poder reducir las fallas.

Pilar 8: Seguridad, salud y medio ambiente:

 Clasificar los posibles riesgos y accidentes que se pueden producir dentro del
ascensor como son eléctricos, mecánicos, ergonómicos etc.
 Establecer las normas de seguridad y dar charlas al personal que labora, hacer
simulacro.
 Evaluar el uso de implementos de seguridad.
 Establecer la fórmula 1+2 = 3
 Acto inseguro Condición insegura
1 + 2 = 3
Procedimiento de seguridad omitido Que paso Posible consecuencia

 Establecer un plan maestro

Autogestión “Mejora Continua” (7).
Consolidación
Seguimiento de las condiciones para cero accidentes y polución (6).
Desarrollar personas Establecimiento de las condiciones para cero accidentes y polución (5).
competentes en equipos
y procesos Investigación de las causas de accidentes y contaminación (4).
Preparar estándares provisionales (3).
Requerimientos básicos
Eliminación y control de las condiciones inseguras (2).
de salud ocupacional y
Identificación de la situación actual de los inconvenientes (1).
medio ambiente
Organización y orden (0).

 Establecer las fases de implementación.

ACTIVIDADES PARA ELIMINAR
ETAPAS
CONDICIONES INSEGURAS
Eliminar riesgos ergonómicos
Levantamiento de la situación actual de las Implementar control visual para facilitar la
inconveniencias. identificación de anomalías
Establecer y revisar estándares y verificarlos
Eliminación de las inconveniencias. interdiariamente.
Identificar y corregir problemas tales como: partes
Elaboración de estándares provisorio de seguridad y móviles, atrapado entre, desnivel, etc.
medio ambiente. ACTIVIDADES PARA ELIMINAR ACTOS
INSEGUROS
Investigación de las causas de accidentes y Corregir postura y método para trabajos que
polución. demanden esfuerzo físico.
Garantizar la organización del ambiente de trabajo
Establecimiento de las condiciones para accidente (5´S).
cero y polución cero. Alentar a cada uno a ser responsable por su propio
ambiente de trabajo.

FASE III
 MEJORAMIENTO CONTINUO

Es una metodología de cambio que surge como concepto en el siglo XX, y que
viene de la mano de los procesos de calidad total y propone la búsqueda permanente de
pequeños cambios para trabajar mejor. En este marco, se entiende que se trabaja mejor o
con mayor calidad si se generan mejores resultados, se potencia la eficiencia o se alcanzan
niveles superiores en materia de clima laboral; es decir, las mejoras pueden darse en la
dimensión interna o externa de la organización.

Requisitos para la Mejora Continua

La mejora continua requiere:
 Apoyo en la gestión.
 Retroalimentación (feedback, del inglés) y revisión de los pasos en cada proceso.
 Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
 Poder para el trabajador.
 Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.
La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los
servicios o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso.
La mejora continua debe ser vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no
como un arreglo rápido frente a un problema puntual.

Para la Mejora de Cualquier Proceso se Deben Dar Varias Circunstancias

 El proceso original debe estar bien definido y documentado.
 Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.
 Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusión de
mejora.
 Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la
mejora.
 Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un
marco temporal que asegure su éxito.
  Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y
los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicación para proteger la
calidad en un proceso.

Principios de la Mejora Continua

 Mantenlo simple (en inglés: keep it simple o KIS).
 Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos (en inglés: garbage in - garbage out
o GIGO).
 Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo. (en inglés: trust, but verify).
 Si no lo puedes medir, no lo podrás gestionar (en inglés: If you can't measure it, you
can't manage it).
 Crear una mentalidad para la mejora.
 Asumir que la mejora no tiene límites. No darse nunca por satisfecho.
 Trabajo en equipo. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al
conocimiento de un solo individuo.
 Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar (5S).

Importancia de Proponer Acciones de Mejora Continua

Este esfuerzo continuo genera una ventaja competitiva para las empresas. Esto se
debe a que siempre está actualizado sobre las mejores prácticas. Y, por tanto, siempre está
por delante del mercado; así la calidad de los productos y servicios se actualizan
constantemente. Para asegurar que lo que se ofrece sea siempre la mejor versión.
No son solo las grandes empresas las que deben de tener un plan de mejora
continua. Cualquier empresa necesita revisar su desempeño con frecuencia. Además de
buscar soluciones más eficientes para satisfacer las necesidades de los clientes.
Por tanto, estas acciones son importantes porque permiten:
 Mejorar las condiciones laborales.
 Optimizar procesos.
 Incrementar la productividad interna.
 Estimular el desarrollo de la empresa.
 Mantener la salud financiera actualizada.
  Destacar de la competencia.
 Asegurar la satisfacción del cliente.
 Atraer a más consumidores al negocio.
 Incrementar el flujo de ventas.
Sin embargo, para que tenga éxito, se requiere un compromiso colectivo. Y más:
buena planificación estratégica. De lo contrario, difícilmente podrá implementar las
acciones y obtener resultados satisfactorios.

Pilares Fundamentales de la Mejora Continua

Son ellos los que garantizan que la propuesta de mejora en la empresa será exitosa.
 Continuidad: Es un proceso cíclico, sin fin. Es decir: analiza y estudia los puntos
que se pueden mejorar, los pones en práctica y, luego, inicias un nuevo plan de acción.
 Cultura: No se trata solo de mejorar o controlar procesos. Se trata de cambiar la
cultura de la empresa. Por tanto, la idea debe insertarse en todos los niveles de la
organización, desde la gestión hasta la operativa.
 Beneficios para todos: El cambio promovido debería traer beneficios a todas las
áreas, no solo a una específica. Incluso si el proceso optimizado está vinculado a la
logística, debería traer reflejos positivos a las ventas.

Nueve (9) Beneficios de Tener un Plan de Mejora Continua

Ofrece una mejora de la calidad en su conjunto. Esto significa que optimiza
procesos y, al mismo tiempo, mejora productos y servicios. Además, promueve un
ambiente laboral más eficiente y positivo. Por lo tanto, los beneficios los siente la empresa,
el empleado e, incluso, el cliente.
Para la empresa:
1. Simplificando los flujos de trabajo: Al mejorar frecuentemente los procesos y
formas de trabajo, la empresa optimiza la operación en su conjunto. Siempre estará
actualizado sobre buenas prácticas. Esto hace que los flujos de trabajo sean más ágiles. De
esta forma, se ahorra tiempo, dinero y energía.
2. Reducción de costos y desperdicios: La mejora continua está directamente
relacionada con la reducción de costos. Ya que, mediante la optimización de procesos,
eliminas actividades innecesarias. Así como evalúas con mayor claridad el presupuesto y
las inversiones futuras. Además, logra reducir los costos del proyecto. Y, sin embargo,
mitigar o eliminar excesos y desperdicios.
3. Mayor competitividad: Uno de los principales puntos que aporta la mejora
continua es la adaptabilidad al mercado. En el momento en que siempre se busca optimizar
procesos o servicios, inevitablemente se está volviendo más en forma frente a la
competencia. El resultado es una empresa mejor preparada para las variaciones del
segmento. Y, en consecuencia, aún más competitiva.
4. Reducción de errores: El plan de mejora aparece como una alternativa para
reducir su incidencia. Respecto a productos defectuosos o servicios de baja calidad. Esto se
debe a que la mejora continua pasa por analizar el escenario actual. A partir de ahí,
promover ajustes que aumenten la eficiencia en su conjunto.
5. Productividad incrementada: A través de las acciones de mejora, se pueden dar
cuenta de que no era necesario algún proceso relacionado con el producto. El funcionario
dejará de perder el tiempo con algo que no trae retorno, esto impacta directamente en la
productividad. Ya que dirigirán su tiempo y energía hacia algo realmente importante para el
negocio.
Para los funcionarios:
6. Desarrollo de liderazgos: Es también una oportunidad para que los profesionales
formen sus habilidades de liderazgo. Esto se debe a que, cuando se insertan en las acciones,
pueden hacerse cargo de los proyectos. Ya sea realizando la identificación de problemas,
análisis, planificación o seguimiento de indicadores de desempeño. Todo esto desarrolla las
habilidades prácticas necesarias para convertirse en un líder en el futuro.
7. Mejorando el trabajo en equipo: En muchos casos, la colaboración
multifuncional será necesaria para que se produzca una mejora continua, de hecho. Esto
significa que personas de diferentes sectores pueden tener que identificar fallas y
corregirlas juntas. Esta unión de profesionales con pensamientos y motivaciones diferentes
puede traer resultados aún más satisfactorios. Algo que sería difícil de conseguir si, por
ejemplo, fuera responsabilidad exclusiva de los directivos.
8. Menos rotación: Se equivocan quienes creen que el cambio de trabajo está
ligado únicamente a la insatisfacción salarial. ¡Nada de eso! Muchas personas buscan
nuevas oportunidades cuando el trabajo en sí ya no las motiva. En este escenario, la mejora
continua también reduce la rotación. La intención es mejorar los procesos pensando
también en la satisfacción de los funcionarios. Además, la implicación en diferentes
proyectos y la posibilidad de mostrar otras habilidades, en sí misma, es un factor de
motivación. Por lo tanto, conduce a una caída en las solicitudes de desconexión.
Para clientes:
9. Incremento de la calidad de productos y servicios: Situando todos los
beneficios descritos anteriormente, quien gana es el cliente. Esto se debe a que todas las
mejoras realizadas impactan directamente en el resultado final. Es decir, en los productos o
servicios que se entregan.

Cómo Aplicar la Mejora Continua

Los principios básicos que deben observarse si, se quieren lograr los resultados
esperados.
 Mantenga el enfoque: Primero, es importante establecer los puntos focales a la
hora de implementar acciones. En otras palabras: comprender qué es necesario mejorar para
establecer el enfoque del cambio. No caer en la tentación de cambiar muchas cosas al
mismo tiempo. Priorice lo que puede generar la mayor cantidad de resultados. Y, poco a
poco, optimiza los demás.
 Invierta en estandarización: Si no se tiene un padrón, ¿cómo controlarás los
procesos? Imagina que cada día cambia la forma en que el funcionario debe producir un
determinado artículo. Incluso si esto se hace con las mejores intenciones, crea confusión y
puede empeorar los resultados. Así, lo ideal es buscar, inicialmente, la estandarización. Por
tanto, resulta más fácil identificar los pasos que deben mejorarse.
 Realice la medición: Recopilado la información sobre procesos que deben
mejorarse, ahora, lo qué se debe hacer a continuación es el de medir estos datos para
comprender el escenario empresarial real. Para eso, es necesario comprender los tipos de
indicadores de calidad que son relevantes.
 Emplea conocimiento: Para que se convierta en una parte importante de la cultura
organizacional, es importante que tenga una base. Por tanto, es fundamental utilizar las
herramientas adecuadas para eso. Fueron desarrollados para facilitar la comprensión y
aplicación de acciones. Hoy en día, existen numerosas técnicas que pueden ayudar en este
sentido, como el ciclo Lean Seis Sigma y PDCA.
 Aplica datos: Así como se necesita recopilar información y utilizar las herramientas
adecuadas, se necesita saber cómo aplicarla. Y, así, implementar con éxito la mejora
continua; la participación de los funcionarios en esta etapa es fundamental. Eso es porque el
cambio de procesos impacta directamente en su rutina. Por lo tanto, debe haber aún más
trabajo en equipo en este momento. Después de realizar las mejoras, se reinicia el ciclo.

Principales Metodologías y Herramientas para Lograr la Mejora Continua

Existen herramientas que hacen que el proceso de análisis sea aún más preciso, entre
los más conocidos como: Ciclo PDCA, Matriz FODA, BPM – Business Process
Management, Diagrama de procesos y Kaiseny etc., que de hecho algunos de ellos fueron
desarrollados para este propósito.

I. Ciclo PDCA
El modelo consta de 4 etapas consideradas fundamentales para la mejora continua
de procesos. Son ellas:
 Plan (planificar): Implica identificar necesidades o problemas a resolver. Luego,
para desarrollar una planificación más concisa. La idea es crear planes de acción, métricas y
objetivos para el inicio del ciclo.
 Do (hacer): Después de identificar lo que se necesita mejorar y planificar las
acciones, es el momento de poner en práctica las soluciones.
 Check (verificar): No tiene sentido ensuciarse las manos si no se analizan los
resultados. Por tanto, este paso consiste en medir los indicadores de desempeño.
 Act (acción): El último paso del PDCA es la acción o el ajuste. En este caso, el
gerente debe verificar si el problema se ha resuelto o no. En caso contrario, es necesario
volver a la primera fase y adoptar nuevas acciones correctivas.

II. BPM – Business Process Management

 En español, esta metodología significa Gestión de Procesos de Negocio. Tiene como
objetivo analizar todos los procesos de una empresa. Entonces, para descubrir una forma
más eficiente de lograrlos.
Así, mediante diagramas de flujo y análisis, se mapean para detectar:
 Desperdicios.
 Retrasos.
 Fallas en la producción.
 Fallas frecuentes.
 Dificultades.
A partir de esta información se encuentran oportunidades de mejora. Si los
problemas no se resuelven, el ciclo debe repetirse, tantas veces como sea necesario.

III. Diagrama de procesos

Esta herramienta de mejora continua es muy utilizada dentro de BPM. El diagrama
de proceso es muy similar al diagrama de flujo. Sin embargo, es más detallado. Muestra, de
forma visual y esquemática.
Las tareas que se deben realizar:
 Quienes son responsables.
 La orden a realizar.
 Qué decisiones se deben tomar.
 Qué criterios usar.
 Inicio y final del proceso.

IV. Kaisen
Esta es una de las herramientas más utilizadas por las empresas que quieren
promover la mejora continua de procesos. Se centra en la eliminación de desperdicios. Para
eso actúa sobre 4 puntos principales:
 Mano de obra: Los funcionarios deben estar capacitados para ejecutar los procesos
dentro de los padrones estipulados.
 Método: Es necesario optimizar o crear la mejor forma de realizar las actividades.
Para reducir costos y obtener más resultados.
  Materiales: La idea es utilizar la menor cantidad de materiales posible para lograr
los resultados deseados. Por lo tanto, el control de existencias se considera una prioridad.
Alentar a los funcionarios a usar solo lo necesario;
 Maquinaria: Para que el equipo tenga un mayor rendimiento y longevidad se
trabaja internamente factores como el mantenimiento y el uso eficiente de la energía.

V. Ley de Pareto
Según su creador, Vilfredo Pareto, el 80% de los resultados o consecuencias se
producen por el 20% de las causas. Esto significa que, si se descubre y elimina la fuente de
un problema, se eliminará el 80%. De la misma forma, si algo funciona muy bien y se
implementa, desencadenará una mejora del 80%.
Así, la idea detrás de esta herramienta es precisamente descubrir las causas que
generan mayores pérdidas. Entonces, para resolverlos para siempre. O bien, determinar las
que tienen más éxito y, con eso, mejorarlas.

VI. Diagrama de Ishikawa

También conocido como Diagrama de Causa y Efecto, es una metodología que
facilita el descubrimiento del origen de los problemas del proceso. Según ella, es necesario
investigar 6 posibles causas, todas las cuales comienzan con la letra M:
 Método.
 Materia prima.
 Mano de obra.
 Máquina.
 Medida.
 Medio ambiente.
Con eso en la mano, es posible dirigir mejor las acciones de mejora continua.

VII. Seis Sigma

 Six Sigma, más conocida por su denominación en inglés, es una estrategia de
mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, reforzando y
optimizando cada parte de proceso consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en
la entrega de un producto o servicio al cliente. Su meta es llegar a un máximo de 3,4
defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto
cualquier evento en el que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
El proceso seis sigmas se caracteriza por 5 etapas concretas de DMAIC:
DMAIC (Por sus siglas en inglés: Define - Measure - Analyze - Improve - Control)
 Definir: que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a
la vez que se definen los participantes del programa.
 Medir: que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.
 Analizar: que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
 Mejorar: que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversión a
realizar.
 Controlar: que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de
la mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción del cliente.

Caso Practico
Continuando con el ejemplo del ascensor en el hotel de 5 estrella al cual ya se la ha
aplicado el MCC y MPT ahora se procede a la aplicación del MC por medio de la
metodología del Ciclo PDCA.

Lo primero que se debe de realiza es la evaluación del hotel por medio de

inspecciones y revisiones en los departamentos de: mantenimiento, compra logística y
gerencia; en estas inspecciones se evidenció por medio de registros, anotaciones charlas y
encuestas que el mantenimiento requerido no fue ejecutado como es debido; lo que ha
causado que el ascensor se detenga por fallas mínimas dando origen que se produzcan
paradas imprevistas volviendo a ocasionar molestias en la clientela del hotel lo que se
traduce en costo adicionales para el mismo, por lo que se planea la acción por medio del
PDCA ó PHVA.
 Se utiliza la metodología FODA, para analizar al ascensor y el hotel:

INTERNAS EXTERNAS

Una vez aplicado la herramienta de análisis matriz FODA, se pudo conocer que el
hotel posee un personal administrativo competente capaz de tomar las mejores decisiones
en lo referente al estudio de costo y evaluación y de poseer capital para la contratación de
personal de mantenimiento o empresa destinada a este fin y si es de ser necesario la compra
de materiales (repuestos) nuevos, y que el ascensor no es un equipo muy anticuado por lo
que vale la pena su reparación.

Sin embargo, al no contar con un personal experimentado que realice las tareas de
mantenimiento, los planes y programas que se han establecido como tal no se puede saber
con exactitud cuándo falle y qué medidas tomar para que esto no vuelva a suceder y además
que los operarios no están capacitados para realizar dicha tarea, aunque pueden reconocer
cualquier ruido extraño que presenta el equipo, anudado a esto el ascensor trabaja todos los
días las 24 horas porque se requiere su servicio.

El hotel puede comprar repuestos nuevos y eliminaría de manera inmediata la falla

durante un largo periodo de tiempo y la contratación de un personal que realice dichas
tareas de mantenimiento siendo barato su mano de obra y se encargaría de corregir la fallas,
y en su contraparte la contratación de una empresa especializada más cara pero eficiente,
además que el ascensor se puede modificar y actualizar ciertos componentes y materiales
del mismo por unos más baratos, livianos pero duraderos.

La comprar de equipos nuevos tardaría su tiempo y el costo podría ser más elevado
que la contratación de un personal y una empresa que realice la tarea de mantenimiento, y
los repuestos podrían ser de mala calidad y sin saber cómo está el espacio físico por donde
se mueve el ascensor.

Aplicación del Ciclo PDCA

Primera Etapa: La Planificación, para Solucionar la Problemática
Antes que nada, debemos analizar la situación, caractericemos el problema:
1. ¿Por qué no se ha realizado el mantenimiento al ascensor?
R = Porque no se cumple con el programa y planes establecidos ademas el personal de
mantenimiento no tiene la pericia para ejecutar tareas de gran envergadura para realizar
dichas actividades.
2. Determinamos el costo que significó al hotel las paradas imprevistas.
R = Determinamos que el costo fue de $ 15.000.

¿Qué nos queda? Trazar el plan de acción, con el análisis del problema realizado, ya
sabemos qué actividades se van a plantear:
1. Definir el costo y las implicaciones de contratar a un personal capacitado para
que realice el mantenimiento al ascensor.
 2. Realizar 4 cotizaciones de empresas que realicen mantenimiento preventivo a este
tipo de equipos.
3. Analizar las opciones en términos de costo / beneficio.
4. Realizar la contratación de la opción elegida con las implicaciones legales y
contractuales que esto conlleva.
5. Verificar tras 12 meses de contratada la opción elegida, la efectividad de los
mantenimientos.

Segunda Etapa: Desarrollar, los Puntos Definidos en la Planificación

 El costo de contratar un personal de 5 personas encargadas del mantenimiento sería
de ($ 1.500) el mes. Tener un personal realizando esta labor con lleva alto riesgo de
accidente laboral, además de no podérsele exigir garantía en caso de falla repentina del
equipo.
 Realizamos las 4 cotizaciones. La cotización más económica es de ($ 7.000) el
mantenimiento, se realizará de acuerdo al plan de mantenimiento establecido como mínimo
1 ves al año. La empresa asume el costo de mantenimiento en caso de que el ascensor falle,
además de también asumir el riesgo de accidente laboral del personal que ellos envían.
 Realizamos un análisis en términos de costo / beneficio. Se elige la cotización más
económica por lo que representa en términos de costos y cesión de responsabilidad.
 Realizamos el contrato de servicio con la empresa de mantenimiento.

Tercera Etapa: La Verificación, Realizada Transcurridos los 12 meses

1. ¿Ha mejorado el desempeño del ascensor?
R = Si.
2. ¿Se ha averiado el ascensor en los últimos 12 meses?
R = No.
3. ¿Supone un ahorro para el hotel?
R = Si.
4. ¿Por lo tanto la solución fue efectiva?
R = Si.
 Cuarta Etapa: Actuar, en caso de ser necesario:
En vista de que la acción ha sido efectiva, no es necesario iniciar un nuevo ciclo. La
empresa contratada ajusto el plan de mantenimiento establecido por el hotel de acuerdo a su
experiencia, también realiza el mantenimiento a la instalación por donde se mueve el
ascensor, por lo que es conviene realizar un nuevo análisis costo / beneficio para llegar a un
nuevo acuerdo.

Ajuste del plan de mantenimiento por la empresa de mantenimiento

Plan de Mantenimiento
Fecha: 06/07/2023 Unidad: Frecuencia
Ascensor
Responsables: Maryorie / Leisdiannys A = LUBRICAR B = INSPECCIÓN C = CAMBIAR D = LIMPIAR E = AJUSTAR
Códig Sistema Elemento Actividad de
2.500 H 5.000 H 7.500 H 10.000 H 12.500 H 15.000 H 20.000 H
o Critico Mantenimiento
Limpieza D D
Mecánico. Engranaje. Lubricar B A A C* C
Ajustar E E
Comprobación
Eléctrico / Limpieza
Puerta B A D E
Mecánico. Ajustes
Lubricar
Eléctrico. Botones. Comprobación B E B E
Revisión D D
Eléctrico. Motor. Limpieza B A A C C
Ajustes E E
Guaya o Inspección
Mecánico. B C* B C C
Cable. Reemplazo
Inspección D D
Ajuste B A A C C
Mecánico. Freno.
Reemplazo de
E E
Banda
Nota (*): Si en la inspección se observa que es necesario el cambio se procede a ejecutarse.

Análisis
Aplicado el ciclo PDCA se solucionó el problema de mantenimiento que estaba
presentando el hotel con respecto al ascensor, no por ella misma sino por la contratación de
una empresa externa que le garantiza su trabajo, y se hace responsable por cualquier falla
que presenta el mismo además de no tener que comprar más repuestos y reducir la compra
de herramientas como tal para ejecutar este tipo de tareas, aparte de contar con un personal
ya capacitado para detectar cualquier falla del equipo.
Los planes y programas de mantenimiento para el hotel fueron ajustados de acuerdo
a la empresa de mantenimiento para saber el día en que el ascensor no estaría disponible, la
capacitación del personal fue correcta y las tareas de mantenimiento menor serán ejecutadas
por el personal del hotel como son: limpieza interna del ascensor (Barrer, Coleto,
desinfección de las paredes, puertas y cambio de luminarias etc), para que se cumpla el
clico PDCA se tiene que verificar que las medida tomadas fueron las correctas y sino
volverlo a ejecutar hasta que se solucionen todas de esta manera es que se obtiene el
mejoramiento continuo de la empresa.
 Conclusión

Al realizar el estudio de mantenimiento centrado en la confiabilidad se debe de tener

en cuenta la aplicación de la herramienta AMEF, la cual es de gran ayuda a la hora de
ejecutar este tipo de mantenimiento, al mismo tiempo permite establecer los efectos y
modos de fallas por cada uno de los elementos que conforman el equipo en estudio y se
puede agregar en la misma tabla la evaluación de un antes y después de aplicar las acciones
correctivas necesarias de mantenimiento para suprimir las fallas; aunque el equipo se le
haga el mantenimiento y las correcciones pertinente este puede seguir presentando fallas si
el personal no lo maneja con cuidado o si sobrepasa la operatividad del mismo.
El MPT busca como medida principal es que el personal que opera el equipo pueda
conocer y estar atento a las primeras señales de problemas que presente y los notifique para
que estos sean corregidos a la brevedad posible, así como capacitar e instruir al mismo,
establecer un orden dentro de la organización, no solo debido a la limpieza sino también a
la estructura jerárquica y de seguridad; este se ayuda de herramientas como el AMEF, las
5S y otras metodologías de análisis, para su ejecución y funcionamiento efectivo.
El MC es un tipo de metodología encargada en la busca de la mejora continua el
cual se basa en un ciclo que se puede abreviar en tres simples pasos como: revisar las
acciones tomadas anteriormente, analizar los resultados obtenidos de la revisión, y
replanificar si los resultados obtenidos no cumplen con lo que se busca, que es evitar que el
equipo presente fallas imprevistas y sea detenido antes del plazo de mantenimiento
establecido.