Tesla

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REV. 30 DE AGOSTO, 2017
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LYNDA M. APPLEGATE
ARNOLD B. PEINADO
Tesla en 2015
Creo que el Tesla les encantará a los amantes de la velocidad… Se conduce a la perfección y dejará atrás a un
yo
Porsche en un abrir y cerrar de ojos, y sin miramientos. Así que, si te gusta la velocidad, te va a encantar este
coche. ¡Y por cierto! Además de ser eléctrico, su eficiencia duplica a la del Prius.
Elon Musk, CEO de Tesla 1
Tesla Motors, Inc. fue fundada por Martin Eberhard y Marc Tarpenning en 2003. Si bien la mayoría
de los fabricantes de automóviles de Estados Unidos tenía su sede en Detroit, Tesla se estableció en
Silicon Valley. Su primer inversor, además de presidente y arquitecto de producto, fue Elon Musk, que
op
en 2008 también ocupó el puesto de CEO. La empresa lanzó su primer vehículo —la edición limitada
del Roadster— en 2006, en colaboración con el fabricante de automóviles británico Lotus, y, de cara a
controlar la producción y rediseñar su primer sedán —el Model S—, aprovechó el impacto de la crisis
económica mundial en el sector automovilístico estadounidense y adquirió la fábrica de automóviles
de Silicon Valley de Toyota y General Motors. De esta manera, en junio de 2012 comenzó a distribuir
el Model S 2, su primer sedán, nombrado Coche del Año por Motor Trend en 2013.De este modo anunció
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la revista al ganador: “El premio al Coche del Año 2013 de Motor Trend recae sobre uno de los ‘cuatro
puertas’ estadounidenses más rápidos de la historia. Tiene una conducción deportiva, dinámica y ágil
que responde al instante; al mismo tiempo, es suave como un Rolls Royce, amplio como un Chevrolet
Equinox y más eficiente que un Toyota Prius. ¡Ah!, y se contoneará hasta el aparcacoches de un hotel
de lujo como una supermodelo en la pasarela de París. Sin lugar a duda, el Tesla Model S es un
automóvil realmente excepcional” 3.
Tesla había comenzado a aceptar pedidos de su segundo sedán, el Tesla Model X, en otoño de 2015 4.
No
A pesar de que la empresa había recibido una cobertura mediática nada desdeñable, en enero de ese año
sus ventas no habían superado los 60.000 vehículos en todo el mundo. Algunos analistas creían que la
compañía tenía potencial para convertirse en uno de los players más importantes del sector
automovilístico, aunque también había una vertiente más pesimista que consideraba que “la expansión
a segmentos de mayor volumen con precios inferiores parece comportar mayores riesgos” 5. Esta amplia
división de opiniones contribuyó a la volatilidad del precio de las acciones de Tesla (veánse el Anexo 1
para conocer el precio de sus acciones, la cobertura de analistas y la financiación; el Anexo 2 para obtener
información sobre el estado financiero de la empresa; y el Anexo 3 para ver los perfiles profesionales de
sus directivos). ¿Sería capaz Tesla de competir con los grandes fabricantes automovilísticos o quedaría
Do
relegada para siempre a ofrecer un producto de nicho para un target pequeño y específico?
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El caso de LACC número 819-S30 es la versión en español del caso de HBS número 9-817-081. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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Contexto del sector automovilístico
En 2014, se vendieron en todo el mundo casi 90 millones de vehículos ligeros (por ejemplo, coches,
utilitarios deportivos y camiones ligeros como pickups), de los cuales 10 millones fueron para el
mercado estadounidense 6. Aproximadamente el 9% de las ventas mundiales se correspondió con
vehículos ligeros de lujo, entre las que el Model S de Tesla supuso un 0,6% 7. General Motors, Ford y
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Chrysler se repartieron, aproximadamente, el 50% de las ventas de vehículos en Estados Unidos, una
cifra sin apenas variaciones interanuales. Las ventas del sector automovilístico supusieron más del 3%
del PIB de ese país y dieron empleo a más de 1,7 millones de personas 8.
Las partes principales de un coche eran las siguientes: el sistema de propulsión, que transmite la
energía desde el motor hasta las ruedas; el chasis, que representa la estructura inferior del coche; y
la carrocería, que es el habitáculo principal, donde viajan los pasajeros 9. Según Toyota, un coche se
yo
componía de hasta 30.000 piezas si se contaban absolutamente todos los componentes, incluidos los
más pequeños, como los tornillos 10. Tarpenning explicaba: “Los tiempos en los que Henry Ford recibía
los materiales básicos en un extremo de su fábrica de Michigan y sacaba los vehículos por el otro eran
definitivamente cosa del pasado 11. BMW no fabricaba ya sus parabrisas, ni su tapicería, ni sus espejos
retrovisores. Lo único que las grandes firmas habían conservado eran las investigaciones sobre la
combustión interna, los departamentos de ventas y de marketing, y el montaje final” 12.
En 2015, los fabricantes de automóviles tradicionales vendían sus vehículos a los concesionarios,
op
que, a su vez, los vendían a los consumidores a través de un equipo comercial que trabajaba a comisión.
Así, ganaban dinero de una forma similar a los servicios de suscripción, ya que la mayoría de sus
ingresos procedía del mantenimiento y las reparaciones de los vehículos y solo una pequeña parte
provenía de la venta en sí (véase el Anexo 4 para conocer una comparativa de la cadena de valor del
sector tradicional del automóvil y el ecosistema de Tesla en 2015).
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La historia de Tesla
En 1997, Martin Eberhard y Marc Tarpenning fundaron NuvoMedia, la empresa que diseñó y
comercializó en 1998 uno de los primeros e-readers, el Rocket eBook 13. Tras la venta de la compañía en
marzo de 2000 por 187 millones de dólares, comenzaron a buscar un nuevo proyecto. De esta manera,
Eberhard, informático e ingeniero eléctrico preocupado por al calentamiento global anunciado por los
científicos, empezó a interesarse por la idea del coche eléctrico. Ashlee Vance, autor de la biografía de
No
Musk, declaró en aquel momento: “[Los fundadores] llegaron a la conclusión de que podían construir
un producto para el mercado de los autos de lujo —que en Estados Unidos mueve tres mil millones de
dólares al año—, un producto con el que los ricos se lo pasaran en grande con la conciencia tranquila
[…]. Los cálculos dejaron claro que ni los todoterrenos, muy populares en aquel entonces, ni vehículos
como los camiones de reparto eran candidatos viables. En cambio, la tecnología parecía favorecer a un
deportivo más ligero y de gama alta, que sería rápido, de manejo agradable y tendría más autonomía
que la que esperaba la mayoría de la gente” 14. Así, Tarpenning se encargó del modelo financiero del
negocio, y Eberhard, del diseño.
Do
El 1 de julio de 2003, Eberhard y Tarpenning constituyeron la nueva empresa, Tesla Motors, y con
su nombre rindieron homenaje a Nikola Tesla, el inventor del motor eléctrico. Con Eberhard como
CEO, la compañía tuvo dificultades para reunir capital de riesgo, ya que la mayoría de las empresas
no se sentían cómodas invirtiendo en un sector al que, históricamente, había sido muy complicado
acceder. Vance comentó: “A cualquiera que trate de fundar una empresa automovilística en Estados
Unidos se le recuerda de inmediato que el último intento con éxito fue la creación de Chrysler en
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1925” 15. Tras solo recaudar de un angel investor 500.000 dólares de los 7 millones que habían establecido
como objetivo, los fundadores siguieron buscando fondos. Habían oído que Musk, cofundador y
antiguo CEO de PayPal, estaba interesado en financiar un proyecto relacionado con los vehículos
eléctricos [VE] y consiguieron concertar una reunión con él un viernes. El lunes siguiente, Musk accedió
a invertir el capital que necesitaban y, así, pasó a presidir la junta en 2004 16.
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El Roadster
Junto a su primer empleado, J. B. Straubel (con una licenciatura y un máster en Ingeniería de
Sistemas Energéticos por la Stanford University), Eberhard y Tarpenning comenzaron a diseñar un
coche deportivo eléctrico de lujo. Aaron Brown, de la sección de tecnología de la revista Business Insider,
escribió: “Es fácil olvidarse del Tesla Roadster: solo se vendieron 2.400 unidades [entre 2008 y 2011] y,
en su mayoría, pasaron desapercibidas. Era un vehículo que Tesla reacondicionó con un sistema de
yo
propulsión eléctrico en lugar de crear un modelo totalmente nuevo desde cero, como hizo con el Model
S y el Model X” 17.
En los inicios, cuando se diseñó el Roadster, el equipo fundador pensó en externalizar muchas de
las piezas principales del vehículo, al igual que la mayoría de los fabricantes del sector, y, por lo tanto,
la ingeniería se centró en los conjuntos de baterías que almacenarían la energía para alimentar al coche.
Eberhard y Tarpenning decidieron asociarse con Lotus, un fabricante de vehículos del Reino Unido
op
famoso por sus deportivos, para producir el coche. Al respecto, Eberhard explicó en 2006 18:
“Por mucho que me gusten los coches, soy el primero en admitir que ni yo, ni el cofundador,
ni nuestro inversor original, [Elon] Musk, somos ingenieros automovilísticos […]. Queríamos
que el primer Tesla se condujese como un deportivo de verdad, así que nos basamos en los
coches de Lotus […]. Marc y yo arrinconamos a Roger Becker en el Salón del Automóvil de
Los Ángeles de 2004 y lo convencimos para que se planteara colaborar con Tesla.
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Desde nuestra primera reunión con Becker, Tesla ha construido una relación sólida y cordial
con el equipo de Lotus centrada, principalmente, en lanzar al mercado con rapidez y eficiencia
un nuevo gran deportivo. Nuestra relación se basa en varios puntos: 1) Tesla ha contratado
tecnología esencial de Lotus; 2) Tesla ha contratado a Lotus Engineering para varios trabajos de
ingeniería y diseño; y 3) Lotus Cars es el fabricante elegido para el Tesla Roadster, al que nuestra
compañía le proporcionará la batería principal en la fábrica de Hethel [Norfolk, Inglaterra]”.
No
El 27 de enero de 2005, Tesla había creado su primer prototipo, que impresionó a los inversores y
recaudó 13 millones de dólares con su serie B (véase el Anexo 1 para conocer las rondas de financiación
de Tesla). La empresa esperaba poner el Tesla Roadster a disposición de los clientes a principios de
2006, pero hubo problemas relacionados principalmente con el chasis y los paquetes de baterías cuya
resolución tardó más de lo esperado.
Poco después de la ronda de financiación de la Serie C, en mayo de 2006, Tesla anunció públicamente
el Roadster y comenzó a aceptar reservas. La empresa pretendía enviar los coches a mediados de 2007,
fecha en la que contaba con 260 empleados, pero debido a problemas de producción y externalización,
Do
especialmente los relacionados con el paquete de baterías y el chasis, los envíos se retrasaron. Ante la
imperiosa necesidad de conseguir efectivo, Tesla recaudó otros 40 millones de dólares en mayo de 2006
y 45 millones más en mayo de 2007. En agosto de ese mismo año, Michael Marks, antiguo CEO de
Flextronics, compañía proveedora de artículos electrónicos, fue nombrado CEO temporal de Tesla, y
Eberhard pasó a ser presidente de Tecnología 19. Posteriormente, en enero de 2008, Eberhard y Tarpenning
abandonaron la empresa 20.
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Marks configuró Tesla como un activo que vender a otra compañía automovilística para evitar grandes
pérdidas, pero Musk rechazó sus planes. En diciembre de 2007, se contrató a Ze’ev Drori —fundador de
una empresa productora de memorias informáticas— como nuevo CEO, y Tesla por fin envió los primeros
Roadsters en marzo de 2008, aunque en septiembre de ese mismo año solo se habían completado
veintisiete entregas. En octubre, Musk, con una gestión más activa, cogió el relevo como CEO sin
abandonar su cargo de presidente. Drori dejó la compañía en diciembre de 2008 21.
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El Model S
Mientras el equipo de Tesla se encargaba de los problemas de producción y de entrega del Roadster,
se comenzó a trabajar en un nuevo vehículo, el Model S, un sedán de lujo. Se esperaba que su coste
fuera inferior al del Roadster, cuyo precio inicial ascendía a 110.000 dólares 22. El diseño de ambos
coches sobrepasó el presupuesto y, para evitar la quiebra, en mayo y diciembre de 2008 la financiación
yo
de la deuda con Musk se elevó a 80 millones de dólares (véase de nuevo el Anexo 1).
La empresa esperaba producir el Model S a mayor escala que el Roadster y, para fabricar miles de
unidades con una producción controlada, pensó que necesitaba adquirir o construir una fábrica. En mayo
de 2009, Daimler compró por 50 millones de dólares un 9,1% de las participaciones de Tesla, que, a su
vez, comenzó a venderle paquetes de baterías. (Nota: Daimler transfirió parte de su participación
accionarial en Tesla a una empresa de inversión en julio de 2009 y después, en 2014, vendió la cantidad
op
restante 23). En junio de 2009, la compañía recibió un préstamo de 465 millones de dólares del
Departamento de Energía de Estados Unidos. Recaudar capital en medio de una recesión económica
mundial se consideró todo un logro, pero todavía necesitaban más fondos para comercializar el Model S;
de esta manera, en mayo de 2010, por 50 millones de dólares, Toyota adquirió una participación
accionarial del 2,5% en Tesla Motors y anunció que le vendería la fábrica de montaje NUMMI, en Fremont
(California), propiedad conjunta de Toyota y General Motors 24. Con vistas a favorecer la financiación de
la reapertura de la fábrica, Tesla recaudó 226,1 millones de dólares en junio de 2010 con una oferta pública
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inicial (OPI), algo que no se había visto en el sector del automóvil desde que Ford Motor Co. la ejecutara
en 1956 25. Tesla con éxito entregó su primer sedán Model S en junio de 2012.
El Model S contaba con funciones nunca vistas en un vehículo, casi todas, desde la apertura del
techo panorámico al cambio de emisora, controladas con una pantalla táctil de diecisiete pulgadas.
Al carecer de motor de combustión interna, se trataba de un vehículo silencioso que podía
personalizarse a través de descargas móviles para que sonara como un Ferrari o un Porsche, entre
No
muchas otras opciones. Y, dado que el sistema de propulsión y el chasis se habían rediseñado, el Model
S contaba con mayor espacio interior y de almacenamiento que la mayoría de los sedanes de lujo. Las
manillas, ocultas, surgían a medida que el conductor se aproximaba al coche gracias al mando a
distancia inalámbrico, que se encontraría en el bolsillo, y con el que se arrancaba el coche, y, aun siendo
de aluminio ligero, el vehículo obtuvo la puntuación más alta de toda la historia en materia de
seguridad. Además, puesto que gran parte del control del vehículo recaía en software, el equipo
de reparación remota de Tesla podía diagnosticar y solucionar los problemas a distancia. La empresa
aportaba actualizaciones constantes a través de la conexión gratuita a Internet del Model S, lo que
permitía a los usuarios, entre otras funciones, encender el aire acondicionado o la calefacción desde
Do
una aplicación móvil antes de subirse al coche y frenar de forma más suave y eficiente. Al adquirir la
función “piloto automático”, de serie en los modelos posteriores, el mando del Tesla Model S podía
hacer que el vehículo abriese y cerrase a distancia el garaje, saliese y se presentase en la puerta del
propietario. En un artículo de la revista MIT Technology Review, se expuso: “En octubre de 2014, Tesla,
la empresa de VE de Elon Musk empezó a comercializar sedanes con una docena de sensores
ultrasónicos colocados discretamente alrededor de ambos parachoques y laterales 26.
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Por unos 4.250 dólares más, los clientes de Tesla podían comprar también un “paquete de
tecnología” que empleaba los sensores, además de una cámara, un sistema de radar frontal y
unos frenos controlados digitalmente para ayudar a evitar las colisiones. En esencia, todo ello
permitía que el coche asumiera el control de la conducción y parase antes de colisionar. Pero
había mucho más en ese hardware, que se quedó ahí, esperando y recopilando enormes
cantidades de datos. Un año después [el 14 de octubre de 2015], la empresa envió una
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actualización de software de los 60.000 coches cargados de sensores que había vendido mientras
tanto. La actualización de software recibió el nombre oficial de Tesla Version 7.0, pero su mote,
“Autopilot”, es su nombre más popular”.
La mayoría de los propietarios de vehículos Tesla disponían de estaciones de carga en sus hogares,
de manera que el Model S se recargaba por la noche. Contaba con tres tipos distintos de batería, cuya
autonomía, en el momento del lanzamiento, oscilaba entre los 225, los 321 y los 426 kilómetros. En
yo
septiembre de 2012, Musk presentó la red de estaciones de supercarga, con conectores de uso gratuito
en todo el mundo, para “cargar el Model S y el Model X en cuestión de minutos y no de horas”, como
solía ser lo habitual con los puntos de carga domésticos 27. Asimismo, Tesla se dedicó a ampliar su red
de tiendas minoristas: a diferencia de los fabricantes tradicionales, que dependían de terceros para
vender sus vehículos, los vendía en sus propias tiendas, con un equipo comercial asalariado, y a través
de su página web, lo que les ofrecía a los usuarios un mayor control sobre la experiencia de compra del
vehículo. Si bien la mayoría de los concesionarios tradicionales obtenían el grueso de las ganancias con
el mantenimiento de los vehículos que vendían, Tesla, por el contrario, lo hacía con la propia venta.
op
En octubre de 2014, Tesla anunció la nueva versión del Model S, que contaría con dos motores con
los que se pasaría de 0 a 100 en 3,2 segundos. De igual manera, tenía previsto comercializar un nuevo
crossover, el Model X, en el tercer trimestre de 2015, con un precio de venta cercano a los 75.000 dólares
y estaba trabajando en un modelo más económico, el Model 3, cuyo precio inicial rondaría los
35.000 dólares y que planeaba producir a una escala mucho mayor que sus antecesores.
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Competencia y cambios en el sector automovilístico en 2015

“El sector del coche eléctrico es cada vez más competitivo y cuenta tanto con fabricantes consolidados como
con startups que comercializan nuevos modelos. General Motors y Nissan introdujeron su VE en el mercado con
el Chevy Volt y el Nissan Leaf, en 2011. El Volt es un híbrido enchufable con una batería con autonomía limitada
(unos 64 kilómetros,) para después pasar a alimentarse con un pequeño motor de combustión interna. El Leaf, por
No
su parte, es un vehículo cien por cien eléctrico con una autonomía de aproximadamente 160 kilómetros. Mientras
que el enfoque de General Motors disipa “la ansiedad por la autonomía” de los consumidores, el de Nissan es
menos complejo y, quizá, más rentable. En 2012, Toyota lanzó el Prius, también enchufable, y está desarrollando
el RAV4, un mini-SUV totalmente eléctrico (en asociación con Tesla). Por su parte, BMW hizo gala del i3 en
2013. BYD, la empresa china de híbridos enchufables, tiene planes ambiciosos para expandirse por Estados Unidos
y Europa”.
— Informe de los analistas de Tesla Motors, marzo de 2015 28

Do
Aun siendo una de las pioneras del sector del VE, Tesla no fue la precursora: algunos de los fabricantes
de automóviles de mayor renombre, como BMW, Daimler, Nissan, Fiat, Ford y Mitsubishi, ya habían
comenzado a venderlos y prácticamente todo el sector estaba desarrollando modelos eléctricos. Analistas
de Sterne Agee declararon: “Puede que Tesla revolucionase el sector automovilístico, pero no es la única
empresa innovadora. Hay otros grandes fabricantes [de automóviles] con capacidad de financiación,
cadenas de suministro amplísimas y una potente franquicia de concesionarios que ofrecen servicios de
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venta y reparación desarrollando sus propios VE e híbridos enchufables” 29. Por su parte, los analistas
de Morgan Stanley creían que “la electrificación, la conducción autónoma/algorítmica y la movilidad
compartida son los mayores cambios del sector” 30. Con “movilidad compartida” se hace referencia al
modelo de transporte compartido impulsado por Uber y Lyft.
Algunos de los activos más valiosos de Tesla fueron los sistemas de almacenamiento de baterías de
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iones de litio y los sistemas de propulsión, producidos en colaboración con Panasonic. Tal y como
destacó un analista: “En la economía de los VE, reducir [el precio del kilovatiohora de las baterías] es la
clave, y Tesla no solo camina en esa dirección desde hace cuatro años [con menos de 190 dólares por
kilovatiohora en comparación con los 500 dólares habituales], sino que pretende seguir reduciéndolo
[a menos de 100 dólares por kilovatiohora en 2020], momento en el que [los VE] seguramente resulten
más baratos que los tradicionales con motor de combustión interna” 31.
Otro de los factores de mayor repercusión en el cambio en el sector del automóvil fue la promesa de
yo
los vehículos autónomos, que, además de reducir el número de accidentes y los costes asociados, tenían
el potencial de ahorrar cientos de miles de millones de dólares al año al permitir a los consumidores
dedicar tiempo a otras tareas en lugar de a conducir. La función “piloto automático” del Model S permitía
que el coche se condujese de forma semiautónoma. Algunos analistas de Morgan Stanley comentaron:
“Tesla está haciendo grandes inversiones en el desarrollo de tecnología autónoma como imperativo
estratégico. Mientras que muchos fabricantes están creando funciones autónomas propias, creemos que
Tesla se diferencia por su workforce, con [más de] un 50% de ingenieros de tecnología y software, su
op
proximidad con los principales tech enablers y su cultura de asunción de riesgos” 32.
Uno de los aspectos fundamentales para la conducción autónoma fue su asociación con NVIDIA.
Fundada en 1993, fue la principal responsable del aumento del mercado de los juegos de ordenador al
crear la unidad de procesamiento gráfico (GPU, por sus siglas en inglés), un chip que redefinió los
gráficos de los ordenadores y revolucionó la computación paralela. Más recientemente, sus chips de
Deep Learning sentaron las bases de la robótica y la conducción autónoma 33. Tesla y NVIDIA llevaban
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colaborando desde que comenzó a desarrollarse el Model S, y todos los vehículos de Tesla —Model S,
Model X y Model 3— contaban con un “superordenador” de a bordo con tecnología NVIDIA que
permitía una conducción plenamente autónoma. Además, NVIDIA se encontraba detrás de los
sistemas de infotainment y de todos los sistemas de instrumentos digitales del Model S y el Model X 34.
Sin embargo, Tesla competía con otras grandes empresas tecnológicas mundiales en el mercado de la
conducción autónoma, como se desprendió de informes que indicaban que, además de numerosas
startups, tanto Google como Apple tenían a cientos de personas intentando superar este obstáculo.
No
La movilidad compartida fue otro de los cambios más interesantes del sector. Mientras que algunos
fabricantes de coches se habían planteado invertir en servicios de transporte compartido, otros
empezaron a crear los suyos propios. Los analistas de Morgan Stanley describieron una de las posibles
ventajas de Tesla en este mercado de la siguiente manera: “El 100% de la flota de vehículos de Tesla
está conectada a Internet y puede ejecutar actualizaciones inalámbricas de firmware que afectan a casi
todos los aspectos electromecánicos y de contenido relacionados con la conducción. Hasta la fecha,
ningún otro fabricante cuenta con un número similar de vehículos conectados: esta característica es
vital para la comercialización y la ejecución del modelo [de movilidad] compartido” 35. En 2015, Tesla
Do
no había anunciado públicamente planes para competir en el mercado de la movilidad compartida,

pero muchos especialistas del sector opinaron que, a largo plazo, formaría parte del programa de la
empresa.
Si bien el hardware de un coche eléctrico era de gran importancia, el software se consideraba cada vez
más un aspecto fundamental del valor y el atractivo de un vehículo. Al contrario que la mayoría de los
fabricantes automovilísticos, Tesla fabricó un gran porcentaje del hardware y el software a nivel interno,
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lo que le permitió tener mayor control de las características actualizables de sus vehículos y conocer,
frente a la mayoría de los fabricantes, la capacidad de su software para seguir aprendiendo.
El futuro de Tesla
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Mientras que, en general, se estaba de acuerdo en que Tesla desempeñó un importante papel a la
hora de transformar la visión de los consumidores y el sector automovilístico de los VE, aún debía
hacer frente a grandes obstáculos. En primer lugar, se fijó el objetivo de aumentar la producción de
50.000 vehículos al año a 500.000 para 2018, lo que necesitaría un nivel de ejecución distinto debido a
su historial de fechas de entrega incumplidas y al flujo financiero negativo resultante de las
operaciones. La revista The Economist consideró que “independientemente de cómo pueda preverse el
futuro automovilístico, será difícil superar las barreras en un sector donde la tecnología inteligente solo
yo
es una parte de la ecuación” 36. Para aumentar aún más la confusión, en junio de 2014 Tesla dejó al
mundo boquiabierto al anunciar que había decidido liberar sus patentes. Así, Musk declaró: “Hasta
ayer, en nuestra sede de Palo Alto había una pared llena de patentes, pero eso se ha acabado: las hemos
quitado para respaldar un movimiento a favor del código abierto con vistas al desarrollo de la
tecnología de los VE” 37. Tesla competía contra los fabricantes de coches y las empresas tecnológicas
más grandes del mundo para controlar el futuro del mercado automovilístico, pero ¿lo lograría?
op
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Anexo 1 Precio de las acciones de Tesla e informes de analistas
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Precios de cierre de las acciones
Precio de
Fecha Hitos temporales
la acción
A continuación pueden consultarse muestras de las recomendaciones de analistas. Los
problemas de producción en el tercer y el cuarto trimestre de 2014 retrasaron los envíos
del Tesla Model S. El margen bruto se redujo aún más debido al drástico aumento de la
31/3/2015 188,77$ producción del Model S. Tesla también anunció una previsión de inversión en I+D y
op
capex en 2015 de 1.500 millones de dólares en comparación con los 239 millones de
dólares de 2012. En el Salón del Automóvil de Detroit (enero de 2015) se percibió el
aumento de la competencia entre los fabricantes tradicionales de vehículos y China.
En mayo de 2014, Panasonic y Tesla anuncian que su gigafábrica se establecería en
Nevada e iniciaron su construcción en junio. En ese mismo mes, Tesla comunicó que
aplicaría el código abierto a sus patentes. Se anunció un acuerdo relativo a las
4/9/2014 288,04$
estaciones de carga en China. En agosto de 2014 informó de una cartera de pedidos de
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226 millones de dólares y de que sus ventas por pie cuadrado en sus salas de
exposiciones duplicaron a las de las Apple Stores, líder del momento en el sector.
El Model S de Tesla es elegido Coche del Año por Motor Trend. En el segundo trimestre
de 2013, las ganancias de la empresa superaron las expectativas de los analistas con
1/10/2013 193,96$
un beneficio sobre acción no incluido en los PCGA de 0,20$ sobre unos ingresos de
453 millones de dólares. Previó la entrega de 21.000 vehículos en 2013.
29/6/2010 23,87$ OPI (precio de cierre al final del día)
No
Fuente: Gráfico interactivo de valores de NASDAQ. Disponible en www.nasdaq.com/symbol/tsla/interactive-chart.

Fecha de último acceso: 6 de agosto de 2015.
Recomendaciones de los analistas de Tesla (código bursátil: TSLA): febrero de 2015
Recomendación N.º de recomendaciones % del total

Comprar 9 43
Comprar/mantener 5 24
Mantener 6 29
Do
Infraponderar 1 5
Vender 0 0
Total 21 100
Fuente: “Tesla Motors, Inc.”, S&P Capital IQ Stock Report, 13 de febrero de 2015.
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Anexo 1 (continuación) Muestra de los fundamentos de inversión de los analistas y declaraciones
sobre riesgos (enero/febrero de 2015)
“Las dificultades del cuarto trimestre de 2014 no cambian los aspectos fundamentales de la historia,
aunque un mayor gasto sí impacta en los BPA (beneficios por acción). Los ingresos de 1.100 millones
de dólares y los BPA no incluidos en los PCGA (de 0,13 dólares) de ese último trimestre quedaron por
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debajo de nuestras previsiones y del consenso de Wall Street. El principal problema que afectó a los
ingresos fueron los ~1.400 coches que TSLA no pudo entregar y que tuvieron que enmarcarse en el
primer trimestre de 2015. La cuestión se agravó con el enorme esfuerzo para aumentar la producción
del Model S (11.627 unidades en el cuarto trimestre de 2014, un 49% más que en el mismo periodo
de 2013), ya que los envíos rápidos y la falta de eficiencia en la producción repercutieron en el margen
bruto. TSLA espera solventar estos problemas para finales del primer trimestre de 2015 con el fin de
evitar que se repitan con el lanzamiento del Model X. Si bien subestimamos la senda de gasto, uno
yo
o dos trimestres con dificultades no cambian nuestro punto de vista fundamental: TSLA sigue siendo
una empresa revolucionaria en el sector del automóvil”. MLV Emerging Technology/Clean Technology
Equity Research, 12 de febrero de 2015 (recomendación: COMPRAR).
“¿A quién preferirías concederle 1.500 millones de dólares para invertir en 2015, a Elon Musk o a
una empresa automovilística normal? Para nosotros, la respuesta es obvia. Si el Model X se lanza en
agosto y cumple con las expectativas, creemos que puede fijar nuevos hitos a finales de año. Sin duda,
los resultados del cuarto trimestre de 2014 de TSLA fueron consecuencia de los ‘asombrosos’ niveles
op
de capex e I+D planeados para 2015 y del ritmo de quema de efectivo (450 millones de dólares en el
cuarto trimestre). […] En 2012, el gasto de TSLA en capex fue de solo 239 millones de dólares, una
trigésima parte de lo que Ford Motor Company tiene previsto gastar este año. En 2015, TSLA ha
destinado a capex 1.500 millones de dólares, aproximadamente una cuarta parte de lo que Ford Motor
Company prevé en su caso para este año. Además, es necesario tener en cuenta que Ford es cuarenta
veces mayor que TSLA respecto a ingresos (y más de doscientas veces en cuanto a volumen)”. Morgan
tC
Stanley, 15 de febrero de 2015 (recomendación: comprar/mantener).
“Nos resulta atractiva la inusual historia de Tesla, con VE innovadores con una autonomía
completamente eléctrica y pionera en el sector, y unos estrictos controles de seguridad. También
pensamos que gracias a su modelo de negocio único y a su liderazgo tecnológico cuentan con un
margen de ventaja respecto de sus pares en el sector. Nuestra evaluación de riesgos refleja la enorme
competitividad existente en el sector del automóvil, así como los riesgos de ejecución para la compañía,
compensados en parte por el espectacular crecimiento en volumen que le auguramos”. S&P Capital IQ,
No
13 de febrero de 2015 (recomendación: MANTENER)
“Tesla cuenta con el potencial y la infraestructura de recarga necesarias para ser la empresa líder en el
segmento de los VE, pero creemos que no llegará al gran público [por su nivel de precios] ni producirá
un volumen suficiente durante, al menos, otra década. Pensamos que el crossover Model X, previsto para
el tercer trimestre de 2015, oscilará entre los 55.000 y los 70.000 dólares, precio que aumentará
considerablemente cuando los consumidores le añadan opciones. El precio inicial del sedán Model 3
rondará los 35.000 dólares, según una entrevista realizada en 2014 al CEO, Elon Musk, y saldrá a la venta
en 2017 o 2018”. Morningstar Equity Research, 24 de marzo de 2015 (recomendación: MANTENER).
Do
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Anexo 1 (continuación)
“Si bien hay avances, las perspectivas no son nada optimistas e intentar ‘dar el gran salto’ es más
complejo de lo que parece […]. Son tres los factores que indican que las perspectivas están lejos de ser
de color de rosa : 1) mientras que el elevado inventario de productos terminados es, en cierto modo,
inherente a los vehículos en tránsito, también refleja una nueva estrategia consistente en disponer de
rP
coches nuevos para su venta inmediata (aparte de los vehículos de sustitución y los modelos
de exposición), así como de posibles coches usados; 2) el capital se ha invertido en mejorar el Model S
y el Model X, pero no en la gigafábrica […]. Tesla aún no se ha percatado del repunte de gasto asociado
a esta última y al Model 3; y 3) en la actualidad, los depósitos de clientes incluyen prepagos a la entrega.
Si, históricamente, la línea de depósitos de los clientes ha sido un indicativo de los pedidos, la inclusión
hoy en día de los pagos previos anteriores a la entrega hace difícil medir la actividad de los pedidos
subyacentes”. Barclays Equity Research, 2 de marzo de 2015 (recomendación: INFRAPONDERAR).
yo
“Rebajamos nuestra estimación y valoración [de TSLA] cuando informaron de que sus resultados
del cuarto trimestre de 2014 fueron más bajos de lo esperado, y no demostraron la gran recuperación
en la ejecución que esperábamos tras los desafíos de producción del tercer trimestre. Para nosotros, el
conjunto del tercer y el cuarto trimestre sirve para poner de relieve el riesgo de ejecución asociado
al aumento de la producción, cuestión con la que hemos tenido dificultades durante un tiempo a la
hora de emitir una valoración, claramente exigente, de la empresa. Sin duda, la capacidad para escalar
la producción de manera rentable es fundamental, pero nuestro downgrade incluye otros factores,
op
además del riesgo de ejecución. [También tenemos en cuenta que] la competencia está aumentando:
los fabricantes que acudieron al Salón del Automóvil de Detroit presentaron distintos VE, algunos
de los cuales parecen apuntar a los distintos modelos de coches de Tesla. Así: al Model S (por ejemplo,
el Mercedes Clase C híbrido enchufable), al Model X (por ejemplo, el Audi Q7 e-tron, un híbrido
enchufable con motor diésel) y al Model 3 (por ejemplo, el nuevo Chevrolet Bolt)” 38. J.P. Morgan North
America Equity Research, 12 de febrero de 2015 (recomendación: INFRAPONDERAR).
tC
No
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Anexo 1 (continuación) Rondas de financiación de Tesla (OPI excluida)
Fecha Cantidad/ronda Inversores principales N.º de inversores
rP
yo
op
tC
Fuente: “Tesla Motors”, Crunchbase. Disponible en www.crunchbase.com/organization/tesla-motors#/entity. Fecha de

No
último acceso: 6 de diciembre de 2016.
Nota: La OPI de Tesla del 29 de junio de 2010 alcanzó los 226,1 millones de dólares. Véase Wired, 29 de junio de 2010.
Disponible en www.wired.com/2010/06/tesla-ipo-raises-226-1-million. Fecha de ultimo acceso: 6 de diciembre de
2016. (Nota: La inversión de Toyota en Tesla tuvo lugar en mayo de 2010 [pre-OPI]).
Do
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Anexo 2a Estado de resultados de Tesla (en millones, excepto los datos por acción)
A 31 de diciembre
2014 2013 2012
rP
Ingresos
Ventas de vehículos 3.193$ 1.998$ 386$
Servicios de desarrollo 5 15 27
Ingresos totales 3.198 2.013 413
Coste de los ingresos
Ventas de vehículos 2.310 1.544 372
Servicios de desarrollo 7 13 11
yo
Coste total de los ingresos 2.317 1.557 383
Beneficio bruto 882 456 30
Gastos de explotación
Investigación y desarrollo 465 232 274
Ventas, gastos generales y administrativos 604 286 150
Gastos totales de explotación 1.068 518 424
Ingresos de explotación (187) (61) (394)
Gastos por intereses 101 33 0
op
Otros ingresos 3 23 (2)
Resultado antes de impuestos (285) (71) (396)
Provisión para impuestos sobre la renta 9 3 0
Ingresos netos (294)$ (74)$ (396)$
Beneficios por acción
Básicos (2,36)$ (0,62)$ (3,69)$
tC
Diluidos (2,36)$ (0,62)$ (3,69)$

Media ponderada de acciones en circulación
Básica 125 119 107
Diluida 125 119 107
Fuente: Elaboración propia.

No
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Anexo 2b Balance de situación (en millones, excepto los datos por acción)
A 31 de diciembre
2014 2013 2012
Activos
rP
Activos corrientes
Efectivo y equivalentes de efectivo 1.906$ 846$ 202$
Por cobrar 227 49 27
Existencias 954 340 269
Gastos pagados por anticipado 95 28 8
Otros activos corrientes 18 3 19
Total activos corrientes 3.199 1.266 525
yo
Inmovilizado material bruto 2.889 1.261 620
Amortización acumulada (293) (140) (58)
Inmovilizado material neto 2.596 1.121 562
Otros activos a largo plazo 55 30 27
Total activos no corrientes 2.651 1.151 589
Activos totales 5.849$ 2.417$ 1.114$
Pasivos y patrimonio
op
Pasivos corrientes
Deuda de corto plazo 602$ — 51$
Arrendamientos financieros 10 8 4
Cuentas por pagar 778 304 303
Impuestos por pagar 71 38 10
Pasivos devengados 198 70 30
tC
Ingresos diferidos 449 255 2

Otros pasivos corrientes — — 139
Total pasivos corrientes 2.107 675 539
Deuda consolidada 1.865 586 401
Arrendamientos financieros 12 13 10
Pasivos por impuestos diferidos — 7 —
Pasivos devengados — 33 —
No
Ingresos diferidos 292 181 3

Otros pasivos a largo plazo 661 254 36
Total pasivo no corriente 2.830 1.075 450
Pasivos totales 4.938 1.750 989
Patrimonio
Prima de emisión de acciones 2.345 1.807 1.190
Beneficios no distribuidos (1.434) (1.140) (1.066)
Patrimonio total 912 667 125
Pasivos y patrimonio totales 5.849$ 2.417$ 1.114$
Do
Fuente: Elaboración propia.
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Anexo 3 Biografías seleccionadas de los directivos de Tesla en 2015
Elon Musk: cofundador, presidente, CEO y arquitecto de producto

Además de sus cargos en Tesla, Musk también era fundador y CEO de SpaceX, y presidente y
primer inversor de Solar City. En 1995 fundó, junto con su hermano, Global Link Information
Network, con dinero que les prestó su padre; en 1996 recibió una inversión en capital de riesgo
rP
de 3 millones de dólares y la empresa cambió su nombre por el de Zip2, antes de ser vendida
a Compaq en 1999 por 307 millones de dólares (Musk ganó 22 millones de dólares con la
venta) 39. En 1999 fundó X.com, que se fusionó con Paypal ese mismo año. En agosto de 2002,
PayPal fue vendida a e-Bay por 1.500 millones de dólares (Musk ganó 165 millones de dólares
por la venta) 40. En 2002 fundó SpaceX, de la que fue CEO y primer inversor; en 2017, seguía
siendo una empresa privada. Fue el primero en invertir en Tesla en 2004 y se unió a la junta
directiva, si bien, en 2008, ocupó el cargo de CEO. Proporcionó el capital inicial para fundar
yo
Solar City en 2006 y fue presidente de la junta. Junto con los ingenieros de Tesla y SpaceX, en
2013 diseñó el concepto inicial del medio de transporte de alta velocidad Hyperloop, en el que
cápsulas presurizadas circulan a gran velocidad sobre una capa de aire dentro de tubos
herméticos. La primera ruta propuesta fue San Francisco-Los Ángeles. En diciembre de 2015,
anunció la creación de Open AI, una entidad sin ánimo de lucro destinada al estudio de la
inteligencia artificial.
JB Straubel: cofundador, CTO

op
Antes de cofundar Tesla, Straubel fue CTO y cofundador de la empresa aeroespacial Volacom,
además de ingeniero de propulsión en Rosen Motors (donde trabajó en la combinación de
microturbinas y volantes de inercia).
Deepak Ahuja, CFO (2008-fecha de redacción del caso)

Antes de incorporarse a Tesla, Ahuja fue controller de desarrollo de coches pequeños en Ford,
tC
CFO en Ford Sudáfrica e ingeniero en Kannametal.
Sterling Anderson, director de los programas “Piloto automático” (2014-fecha de redacción del caso)
Antes de dirigir el programa “Piloto automático”, Anderson lideró el diseño y el desarrollo del
Model X. Con anterioridad a su incorporación a Tesla, había sido consultor en McKinsey (en
Seattle), cofundador de Gimlet Systems (Cambridge, Massachusetts) e investigador graduado
en ingeniería en el MIT.
No
George Blankenship, vicepresidente de Ventas y Experiencia de Compra (2010-fecha de redacción

del caso)
Antes de incorporarse a Tesla, Blankenship fue vicepresidente de Propiedades Inmobiliarias
de Apple. Con anterioridad, había sido vicepresidente de Estrategia de Ventas en GAP.
Peter Carlsson, vicepresidente de Cadena de Suministro (2011-fecha de redacción del caso)

Antes de incorporarse a Tesla, Carlsson fue vicepresidente sénior y director de Adquisiciones
en NXP Semiconductors, director de Abastecimiento en Sony Mobil Communications y
director de Abastecimiento en Ericsson.
Do
Arnnon Geshuri, vicepresidente de Recursos Humanos (2009-fecha de redacción del caso)

Antes de incorporarse a Tesla, Geshuri fue director sénior de Personal y Recursos Humanos
en Google. Con anterioridad, había sido cofundador y jefe de operaciones de ACI Technical,
uno de los proveedores líderes de herramientas técnicas en el sector energético de Sudáfrica.
14
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Anexo 3 (continuación)
Franz von Holzhauser, diseñador jefe (2008-fecha de redacción del caso)

Antes de incorporarse a Tesla, Von Holzhauser fue director de Diseño en Mazda North
America. Con anterioridad, había sido director de diseño en GM.
rP
Gilbert Passin, vicepresidente de Fabricación
Antes de incorporarse a Tesla, Passin fue director general de Ingeniería de Producción para
Toyota North America en la costa oeste y vicepresidente de Fabricación en Toyota Canada.
Con anterioridad, había sido vicepresidente / director general de Volvo Trucks y
vicepresidente / director general de Mack Trucks.
yo
Fuente: Excepto la información referenciada en el apartado “Notas finales”, la demás procede de Crunchbase. Fecha de último
acceso: 16 de marzo de 2017. op
tC
No
Do
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Anexo 4 Cadena de valor del sector automovilístico tradicional en 2015
Fase anterior Fase posterior
rP
Proveedores Proveedores Proveedores Fabricante 3PL Concesionarios
nacionales de nivel 2 de nivel 1 de equipos
de nivel N originales
yo
Cliente
Proveedores
mundiales
de nivel N
Materias
primas
op
Diseño: Coste del diseño y la fabricación de un nuevo coche: 1.000-6.000 millones de dólares; 4-5 años
(preproducción)
tC
Montaje: Coste de la construcción de la planta = 1.000-2.000 millones de dólares; escala mínima

eficiente = 100.000-250.000 coches al año; coste de fabricación = 80% del coste final del coche
Gastos en publicidad de GM y Ford en 2015 = 3.500 millones de dólares (equivalente al 8,6%) y

2.700 millones de dólares (equivalente al 8,5%), respectivamente. Según Automotive News, en 2015 GM
ocupó el tercer puesto en cuanto a gastos en publicidad, por detrás de P&G (primero) y AT&T, y Ford
ocupó el sexto. Entre los cinco principales fabricantes de automóviles mundiales, GM y Ford ocuparon,
No
en 2015, el primer y el segundo puesto, respectivamente.
Fuente: Elaboración propia. Datos de diseño y montaje extraídos de Shea, T. (27 de julio de 2010), “Why Does it Cost so Much
for Automakers to Develop New Models?”, Translogic, AOLAutos; Taylor, A. (28 de junio de 1999), “Ford’s $6 billion
baby”, Fortune; Toyota, “Toyota Begins Corolla Production in Mississippi”, página web de Toyota; “Incredible shrinking
plants”, The Economist, febrero de 2002; BMW, “Production Overview”, página web de BMW; Cuenca, R. M. et al.
(noviembre de 1999), “Evaluation of Electric Vehicle Production and Operating Costs”, Argonne National Laboratory,
documento ANL/ESD-41; Vyas, A. et al. (abril de 2000), “Comparison of Indirect Cost Multipliers for Vehicle
Manufacturing”, memorándum técnico, Argonne National Laboratory; y McKinsey Global Institute (octubre de 2003),
“Multinational Company Investment in Developing Economies”. Información sobre el gasto en publicidad disponible
Do
en Automotive News: www.autonews.com/article/20160628/RETAIL03/160629852. Fecha de último acceso: marzo de

2015.
16
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t
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Anexo 4 (continuación) Ecosistema de Tesla en 2015
Fase anterior Fase posterior
Proveedores Proveedores Producción Fabricante 3PL
rP
nacionales de nivel 2 de piezas de de equipos Puntos
de nivel N Tesla originales de venta
y ventas
onlne de
Tesla
Cliente
Estaciones Centro de servicios
Proveedores de carga de Tesla
mundiales gratuita de o furgoneta de
yo
de nivel N Tesla servicio móvil
Materias de Tesla
primas o modo aparcacoches
Centro de y vehículo de sustitución
servicios o actualizaciones
de Tesla de software
inalámbricas
Diseño: Diseño y fabricación del Tesla S (preproducción) completamente a nivel interno por 500 millones
op
de dólares.
Fabricación/montaje: Adquisición de la planta NUMMI en Fremont (California), durante el punto
álgido de la crisis económica por 42 millones de dólares, financiada por Toyota (capital total de
50 millones de dólares); planta operativa por 300 millones de dólares (1/3 del límite inferior
de 1.000 millones de dólares para una planta de montaje tradicional anterior a la crisis): escala máxima
tC
= 500.000 coches al año; escala mínima eficiente actual = 100.000 coches al año; producción actual =
21.000 coches al año. Adquisición de 2.000 piezas a 200 proveedores; fabricación interna del resto.
Ventas y asistencia:
• Ubicación social: Venta a través de más de 200 establecimientos minoristas propiedad de la empresa
situados en centros comerciales concurridos en barrios pudientes. El objetivo es dirigir el tráfico peatonal
hacia el establecimiento y construir la marca. No se puede solicitar una prueba de conducción ni
comprarlo en el establecimiento. Los dependientes trabajan por un salario y no por comisiones.
No
• Reservas digitales: Se pueden hacer en el establecimiento u online.

• Entrega directa desde la fábrica.
• Además, venta de sistemas de transmisión eléctricos a Toyota para el RAV 4: estimación del valor de la
transacción en 2 años = 100 millones de dólares.
• 135 centros de servicio.
• Supercargadores: 480 (Norteamérica: 215; Europa:207; Asia y oeste de Australia: 58).
• Además, hay 646 cargadores estándares y 1.857 cargadores en destino (nota: Tesla se asocia con hoteles,
complejos, restaurantes y centros comerciales para ofrecer estaciones de carga).
Do
Fuente: Elaboración propia. Datos de diseño, fabricación y montaje extraídos de Bulls, K. (8 de mayo de 2013), “Even Without
Accounting Gimmicks, Electric-Car Maker Tesla is Now Profitable”, página web de la MIT Technology Review; los autores
del caso han hecho las estimaciones en función de los gastos en I+D de Tesla en el periodo 2007-2012; Holmes, J. (21 de
mayo de 2010), “Tesla Partners with Toyota, Will Build Electric Vehicles at NUMMI Plant in California”,
caranddriver.com; Markus, F. (28 de junio de 2012), “Temple of Tesla: Touring Elon’s Factory”, página web
motortrend.com. Datos sobre la red de supercargadores y la estrategia de ventas y asistencia extraídos de Overview of
Tesla Motors Operations in EV Industry, Frost & Sullivan Industry Research, 29 de octubre de 2015.
17
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t
os
Notas finales
1Michaels, S. (28 de enero de 2008), “Extended Interview with Elon Musk”, PBS NewsHour. Disponible en
www.pbs.org/newshour/bb/science-jan-june08-musk_06-25-. Fecha de último acceso: mayo de 2015.
rP
2 “Tesla Begins Shipping Model S Electric Sedan”, Ecology Global Network, 25 de junio de 2012. Disponible en
www.ecology.com/2012/06/25/tesla-ships-model-s-ev. Fecha de último acceso: 6 de diciembre de 2016.

3 “Shocking Winner: Proof Positive That American Can Still Make (Great) Things”, Motor Trend. Disponible en
www.motortrend.com/news/2013-motor-trend-car-of-the-year-tesla-model-s. Fecha de último acceso: 6 de

diciembre de 2016.
4 “Tesla
Begins Taking Orders for Model X”, StreetInsider.com, 24 de noviembre de 2015. Disponible en:
www.streetinsider.com/Insiders+Blog/Tesla+(TSLA)+Begins+Taking+Orders+for+General+Production+Model
yo
+X+SUVs/11103176.html. Fecha de último acceso: 6 de diciembre de 2016.
5 J.P. Morgan North America Equity Research (11 de febrero de 2016), Tesla Motors, p. 3.
6 Meeker, M. (1 de junio de 2016), Internet Trends 2016 – Code Conference. Disponible en www.kpcb.com/internet-
trends, p. 144. Fecha de último acceso: julio de 2016.
7 Sterne A. (2 de junio de 2016), Tesla Motors, Inc., p. 10.
8 Van den Steen, E. (2014), “Tesla Motor”, caso HBS 714-413, Harvard Business School Publishing, Boston, p. 4.
op
9 “Main Sections of a Car”, What When How: In Depth Tutorials and Information. Disponible en what-when-
how.com/automobile/main-parts-of-the-automobile. Fecha de último acceso: 6 de diciembre de 2016.

10 “Toyota Children’s Question Room”. Disponible en www.toyota.co.jp/en/kids/faq/d/01/04. Fecha de

11 Vance, A. (2015), Elon Musk: Tesla, SpaceX and the Quest for a Fantastic Future, HarperCollins, Estados Unidos, p.
153.
tC
12 Ibid.
13 “Martin Eberhard and Marc Tarpening: American Entrepreneurs”, Encyclopedia Britannica. Disponible en
www.britannica.com/biography/Martin-Eberhard-and-Marc-Tarpenning. Fecha de último acceso: 6 de

diciembre de 2016.
14 Vance, op. cit., pp. 151-152.
15 Ibid., p. 153.
No
16 “18
Things Musk has Invested In”, Business Insider, 17 de septiembre de 2015. Disponible en
www.businessinsider.com/what-companies-has-elon-musk-invested-in-2015-8/#musk-also-began-the-musk-
foundation-in-2002-with-his-younger-brother-kimbal-5. Fecha de último acceso: 6 de diciembre de 2016.
17 Brown,A. (30 de marzo de 2016), “Here’s a Look Back at the Tesla Car That Started it All”, Business Insider.
Disponible en www.businessinsider.com/tesla-roadster-history-2016-3. Fecha de último acceso: 27 de noviembre
de 2016.
18 Eberhard, M. (25 de julio de 2006), post en el blog de Tesla. Disponible en www.tesla.com/blog/lotus-position.
Fecha de último acceso: 6 de diciembre de 2016.
19 Baer,D. (18 de noviembre de 2014), “Tesla’s Original CEO Tells What It’s Like to Get Fired by Elon Musk”,
Do
Business Insider. Disponible en www.businessinsider.com/how-elon-musk-fired-tesla-ceo-2014-11. Fecha de

20 Lambert, F. (mayo de 2015), “Tesla’s Original Team: Where Are They Now?”, Elektrek.
Disponible en
electrek.co/2015/05/16/teslas-original-team-where-are-they-now. Fecha de último acceso: 6 de diciembre de 2016.
18
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Tesla en 2015 819-S30
t
os
21“Ze’Ev Drori”, Crunchbase. Disponible en www.crunchbase.com/person/ze-ev-drori#/entity. Fecha de último
acceso: 6 de diciembre de 2016.
22Brown, A. (30 de marzo de 2016), “Here’s a Look Back at the Tesla Car That Started it All”, Business Insider.
Disponible en www.businessinsider.com/tesla-roadster-history-2016-3. Fecha de último acceso: 6 de diciembre
rP
de 2016.
23 Ramsey, M., y J. White (21 de octubre de 2014), “Daimler Sells its 4% Stake in Tesla”, WSJ. Disponible en
www.wsj.com/articles/daimler-sells-tesla-stake-for-780-million-1413926628. Fecha de último acceso: 6 de
diciembre de 2016.
24 Hull,D. (16 de septiembre de 2010), “Tesla Announces Plans to Take over the Former NUMMI Auto Plant in
Fremont”, The Mercury News. Disponible en www.mercurynews.com/2010/09/16/2010-tesla-gets-ready-to-take-
over-the-former-nummi-auto-plant-in-fremont. Fecha de último acceso: 6 de diciembre de 2016.
yo
25
Stratiglia, C. (29 de junio de 2010), “Tesla IPO Raises $226.1M, Stock Surges, 41%”, Wired. Disponible en
www.wired.com/2010/06/tesla-ipo-raises-226-1-million. Fecha de último acceso: 6 de diciembre de 2016.
26 Bradley,R. (marzo-abril de 2016), “Tesla Autopilot”, MIT Technology Review. Disponible en
www.technologyreview.com/s/600772/10-breakthrough-technologies-2016-tesla-autopilot. Fecha de último
acceso: 6 de diciembre de 2016.
27 “Supercharger”, www.tesla.com/supercharger. Fecha de último acceso: julio de 2016.
28 Trefis (31 de marzo de 2015), Tesla Motors Analysis.
op
29 Sterne A., op. cit., p. 8.
30 Morgan Stanley Research (1 de febrero de 2016), Tesla Motors Inc., p. 2.
31 Sterne A., op. cit., p. 4.
32 Morgan Stanley Research, op. cit., p. 14.
33 Disponibleen la página web de NVIDIA: www.nvidia.com/object/about-nvidia.html#sthash.SnFzo38J.dpuf.
tC
Fecha de último acceso: 15 de junio de 2017.

34 Disponible en la página web de NVIDIA: www.nvidia.com/object/tesla-and-nvidia.html. Fecha de último
acceso: 15 de junio de 2017.
35 Ibid., p. 14.
36 “Upsetting the Apple Car”, The Economist, 1 de febrero de 2015. Disponible en
www.economist.com/news/business/21644149-established-carmakers-not-tech-firms-will-win-race-build-
No
vehicles. Fecha de último acceso: julio de 2016.

37 Disponible en www.teslamotors.com/blog/all-our-patent-are-belong-you.
38“How GM Beat Tesla to the First True Mass-Market Electric Car”, Wired, febrero de 2016. Disponible en
www.wired.com/2016/01/gm-electric-car-chevy-bolt-mary-barra. Fecha de último acceso: 7 de diciembre de 2016.
39 Napoli,L. (17 de febrero de 1999), “Compaq Buys Zip2”, New York Times. Disponible en
www.nytimes.com/1999/02/17/business/compaq-buys-zip2-to-enhance-altavista.html. Fecha de último acceso:
7 de diciembre de 2016.
40 “eBayPicks up Paypal for $1.5B”, CNet, 18 de agosto 2002. Disponible en www.cnet.com/news/ebay-picks-
Do
up-paypal-for-1-5-billion. Fecha de último acceso: 7 de diciembre de 2016. Véase también “Meet the PayPal
Mafia: The Richest Group of Men in Silicon Valley”, Business Insider, 20 de septiembre de 2014. Disponible en
www.businessinsider.com/meet-the-paypal-mafia-the-richest-group-of-men-in-silicon-valley-2014-9. Fecha de
19
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Elon Musk, CEO de Tesla 1

Competencia y cambios en el sector automovilístico en 2015

— Informe de los analistas de Tesla Motors, marzo de 2015 28

no había anunciado públicamente planes para competir en el mercado de la movilidad compartida,

Fuente: Gráfico interactivo de valores de NASDAQ. Disponible en www.nasdaq.com/symbol/tsla/interactive-chart.

Recomendaciones de los analistas de Tesla (código bursátil: TSLA): febrero de 2015

Recomendación N.º de recomendaciones % del total

Stanley, 15 de febrero de 2015 (recomendación: comprar/mantener).

13 de febrero de 2015 (recomendación: MANTENER)

Fecha Cantidad/ronda Inversores principales N.º de inversores

Fuente: “Tesla Motors”, Crunchbase. Disponible en www.crunchbase.com/organization/tesla-motors#/entity. Fecha de

último acceso: 6 de diciembre de 2016.

Diluidos (2,36)$ (0,62)$ (3,69)$

Fuente: Elaboración propia.

Ingresos diferidos 449 255 2

Ingresos diferidos 292 181 3

Fuente: Elaboración propia.

Elon Musk: cofundador, presidente, CEO y arquitecto de producto

JB Straubel: cofundador, CTO

Deepak Ahuja, CFO (2008-fecha de redacción del caso)

CFO en Ford Sudáfrica e ingeniero en Kannametal.

George Blankenship, vicepresidente de Ventas y Experiencia de Compra (2010-fecha de redacción

Peter Carlsson, vicepresidente de Cadena de Suministro (2011-fecha de redacción del caso)

Arnnon Geshuri, vicepresidente de Recursos Humanos (2009-fecha de redacción del caso)

Franz von Holzhauser, diseñador jefe (2008-fecha de redacción del caso)

Fase anterior Fase posterior

Montaje: Coste de la construcción de la planta = 1.000-2.000 millones de dólares; escala mínima

Gastos en publicidad de GM y Ford en 2015 = 3.500 millones de dólares (equivalente al 8,6%) y

en 2015, el primer y el segundo puesto, respectivamente.

en Automotive News: www.autonews.com/article/20160628/RETAIL03/160629852. Fecha de último acceso: marzo de

Fase anterior Fase posterior

Proveedores Proveedores Producción Fabricante 3PL

• Reservas digitales: Se pueden hacer en el establecimiento u online.

www.ecology.com/2012/06/25/tesla-ships-model-s-ev. Fecha de último acceso: 6 de diciembre de 2016.

www.motortrend.com/news/2013-motor-trend-car-of-the-year-tesla-model-s. Fecha de último acceso: 6 de

how.com/automobile/main-parts-of-the-automobile. Fecha de último acceso: 6 de diciembre de 2016.

último acceso: 6 de diciembre de 2016.

www.britannica.com/biography/Martin-Eberhard-and-Marc-Tarpenning. Fecha de último acceso: 6 de

Business Insider. Disponible en www.businessinsider.com/how-elon-musk-fired-tesla-ceo-2014-11. Fecha de

Fecha de último acceso: 15 de junio de 2017.

vehicles. Fecha de último acceso: julio de 2016.

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