Deep Work

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Introducción
En el cantón suizo de St. Gallen, cerca de la orilla norte del lago de Zúrich, hay un pueblo llamado
Bollingen. En 1922, el psiquiatra Carl Jung eligió este lugar para comenzar a construir un retiro.
Comenzó con una casa de piedra básica de dos pisos que llamó la Torre. Después de regresar de
un viaje a la India, donde observó la práctica de agregar salas de meditación a los hogares, amplió
el complejo para incluir una oficina privada. “En mi cuarto de descanso estoy solo”, dijo Jung sobre
el espacio. “Llevo la llave conmigo todo el tiempo; nadie más puede entrar allí excepto con mi
permiso.
En su libro Rituales diarios, el periodista Mason Currey revisó varias fuentes sobre Jung para
recrear los hábitos de trabajo del psiquiatra en la Torre. Jung se levantaba a las siete de la mañana,
informa Currey, y después de un gran desayuno pasaba dos horas escribiendo sin distracciones en
su oficina privada. Sus tardes solían consistir en meditación o largos paseos por los campos de los
alrededores. No había electricidad en la Torre, así que cuando el día dio paso a la noche, la luz
provenía de lámparas de aceite y el calor de la chimenea. Jung se retiraba a la cama a las diez de
la noche. “La sensación de reposo y renovación que tuve en esta torre fue intensa desde el
principio”, dijo.
Aunque es tentador pensar en Bollingen Tower como una casa de vacaciones, si lo ponemos
en el contexto de la carrera de Jung en este momento, está claro que el retiro junto al lago no se
construyó como un escape del trabajo. En 1922, cuando Jung compró la propiedad, no podía
permitirse el lujo de tomarse unas vacaciones. Solo un año antes, en 1921, había publicado Tipos
psicológicos, un libro fundamental que solidificó muchas diferencias que se habían desarrollado
durante mucho tiempo entre el pensamiento de Jung y las ideas de su antiguo amigo y mentor,
Sigmund Freud. Estar en desacuerdo con Freud en la década de 1920 fue un movimiento audaz.
Para respaldar su libro, Jung necesitaba mantenerse alerta y producir una serie de artículos y libros
inteligentes que apoyaran y establecieran aún más la psicología analítica, el nombre final de su
nueva escuela de pensamiento.
Las conferencias y la práctica de consejería de Jung lo mantuvieron ocupado en Zúrich, esto
está claro. Pero no estaba satisfecho con el ajetreo solo. Quería cambiar la forma en que
entendíamos el inconsciente, y este objetivo requería un pensamiento más profundo y cuidadoso
del que podía lograr en medio de su agitado estilo de vida en la ciudad. Jung se retiró a Bollingen,
no para escapar de su vida profesional, sino para avanzar en ella.
Carl Jung se convirtió en uno de los pensadores más influyentes del siglo XX. Hay, por supuesto,
muchas razones para su eventual éxito. En este libro, sin embargo, estoy interesado en su
compromiso con la siguiente habilidad, que casi con seguridad desempeñó un papel clave en
sus logros:
Deep Work: Actividades profesionales realizadas en un estado de concentración libre de distracciones que
llevan tus capacidades cognitivas al límite. Estos esfuerzos crean nuevo valor, mejoran su habilidad y son
difíciles de replicar.
Es necesario un trabajo profundo para exprimir hasta la última gota de valor de su capacidad
intelectual actual. Ahora sabemos por décadas de investigación tanto en psicología como en
neurociencia que el estado de tensión mental que acompaña al trabajo profundo también es
necesario para mejorar tus habilidades. El trabajo profundo, en otras palabras, era exactamente
el tipo de esfuerzo necesario para sobresalir en un campo cognitivamente exigente como la
psiquiatría académica a principios del siglo XX.
El término “trabajo profundo” es mío y no es algo que Carl Jung hubiera usado, pero sus
acciones durante este período fueron las de alguien que entendió el concepto subyacente. Jung
construyó una torre de piedra en el bosque para promover el trabajo profundo en su vida
profesional, una tarea que requería tiempo, energía y dinero. También lo alejó de actividades
más inmediatas. Como escribe Mason Currey, los viajes regulares de Jung a Bollingen redujeron
el tiempo que dedicaba a su trabajo clínico y señaló: “Aunque tenía muchos pacientes que
confiaban en él, Jung no se avergonzaba de tomarse un tiempo libre”. El trabajo profundo,
aunque una carga para priorizar, fue crucial para su objetivo de cambiar el mundo.
De hecho, si estudia las vidas de otras figuras influyentes de la historia lejana y reciente,
encontrará que el compromiso con el trabajo profundo es un tema común. El ensayista del siglo
XVI Michel de Montaigne, por ejemplo, prefiguró a Jung trabajando en una biblioteca privada que
construyó en la torre sur que custodiaba los muros de piedra de su castillo francés, mientras que
Mark Twain escribió gran parte de Las aventuras de Tom Sawyer en un cobertizo en la propiedad
de Quarry Farm en Nueva York, donde pasaba el verano. El estudio de Twain estaba tan aislado
de la casa principal que su familia empezó a tocar una bocina para llamar su atención para las
comidas.
Avanzando en la historia, considere al guionista y director Woody Allen. En el período de
cuarenta y cuatro años entre 1969 y 2013, Woody Allen escribió y dirigió cuarenta y cuatro
películas que recibieron veintitrés nominaciones a los Premios de la Academia, una tasa absurda
de productividad artística. A lo largo de este período, Allen nunca tuvo una computadora, sino
que completaba todos sus escritos, sin distracciones electrónicas, en una máquina de escribir
manual alemana Olympia SM3. En su rechazo a las computadoras, Allen se une a Peter Higgs,
un físico teórico que realiza su trabajo de manera tan desconectada.
aislamiento que los periodistas no pudieron encontrarlo después de que se anunció que había ganado el
Premio Nobel. JK Rowling, por otro lado, usa una computadora, pero estuvo ausente de las redes
sociales durante la escritura de sus novelas de Harry Potter, aunque este período coincidió con el auge
de la tecnología y su popularidad entre las figuras de los medios. El personal de Rowling finalmente abrió
una cuenta de Twitter a su nombre en el otoño de 2009, mientras trabajaba en The Casual Vacancy, y
durante el primer año y medio su único tweet decía: "Este es mi verdadero yo, pero no lo harás". tener
noticias mías a menudo, me temo, ya que el lápiz y el papel son mi prioridad en este momento”.
El trabajo profundo, por supuesto, no se limita a lo histórico o lo tecnofóbico. El CEO de Microsoft,
Bill Gates, llevó a cabo famosamente "Think Weeks" dos veces al año, durante las cuales se aislaba (a
menudo en una cabaña junto al lago) para hacer nada más que leer y pensar en grandes ideas. Fue
durante una Think Week de 1995 que Gates escribió su famoso memorándum "Internet Tidal Wave" que
llamó la atención de Microsoft hacia una nueva empresa llamada Netscape Communications. Y en un
giro irónico, Neal Stephenson, el aclamado autor cyberpunk que ayudó a formar nuestra concepción
popular de la era de Internet, es casi imposible de alcanzar electrónicamente: su sitio web no ofrece una
dirección de correo electrónico y presenta un ensayo sobre por qué es deliberadamente malo en
utilizando las redes sociales. Así es como una vez explicó la omisión: “Si organizo mi vida de tal manera
que tenga muchos períodos de tiempo largos, consecutivos e ininterrumpidos, puedo escribir novelas.
[Si en cambio me interrumpen mucho] ¿qué lo reemplaza? En lugar de una novela que durará mucho
tiempo… hay un montón de mensajes de correo electrónico que he enviado a personas individuales”.
Es importante enfatizar la ubicuidad del trabajo profundo entre individuos influyentes porque contrasta
marcadamente con el comportamiento de la mayoría de los trabajadores del conocimiento modernos, un
grupo que está olvidando rápidamente el valor de profundizar.
La razón por la que los trabajadores del conocimiento están perdiendo su familiaridad con el trabajo
profundo está bien establecida: las herramientas de red. Esta es una categoría amplia que captura
servicios de comunicación como correo electrónico y SMS, redes de medios sociales como Twitter y
Facebook, y la brillante maraña de sitios de información y entretenimiento como BuzzFeed y Reddit. En
conjunto, el auge de estas herramientas, combinado con el acceso ubicuo a ellas a través de teléfonos
inteligentes y computadoras de oficina en red, ha fragmentado la atención de la mayoría de los
trabajadores del conocimiento en astillas. Un estudio de McKinsey de 2012 encontró que el trabajador
del conocimiento promedio ahora pasa más del 60 por ciento de la semana laboral dedicado a la
comunicación electrónica y la búsqueda en Internet, con cerca del 30 por ciento del tiempo de un
trabajador dedicado a leer y responder correos electrónicos únicamente.
Este estado de atención fragmentada no puede dar cabida a un trabajo profundo, que requiere largos
períodos de pensamiento ininterrumpido. Al mismo tiempo, sin embargo, el conocimiento moderno
los trabajadores no están holgazaneando. De hecho, informan que están tan ocupados como
siempre. ¿Qué explica la discrepancia? Mucho puede explicarse por otro tipo de esfuerzo, que
proporciona una contrapartida a la idea de trabajo profundo:
Trabajo Superficial: Tareas de estilo logístico, no cognitivamente exigentes, a menudo realizadas mientras se está distraído.
Estos esfuerzos tienden a no crear mucho valor nuevo en el mundo y son fáciles de replicar.
En una era de herramientas de red, en otras palabras, los trabajadores del conocimiento
reemplazan cada vez más el trabajo profundo con la alternativa superficial: enviar y recibir
mensajes de correo electrónico constantemente como enrutadores de red humanos, con descansos
frecuentes para distracciones rápidas. Esfuerzos más grandes que serían bien atendidos por un
pensamiento profundo, como formar una nueva estrategia comercial o escribir una solicitud de
subvención importante, se fragmentan en guiones distraídos que producen una calidad apagada.
Para empeorar las cosas con respecto a la profundidad, hay cada vez más pruebas de que este
cambio hacia lo superficial no es una opción que pueda revertirse fácilmente. Si pasa suficiente
tiempo en un estado de superficialidad frenética, reducirá permanentemente su capacidad para
realizar un trabajo profundo. “Lo que parece estar haciendo la red es socavar mi capacidad de
concentración y contemplación”, admitió el periodista Nicholas Carr, en un artículo de Atlantic de 2008 muy ci
Carr amplió este argumento en un libro, The Shallows, que se convirtió en finalista del Premio
Pulitzer. Para escribir The Shallows, apropiadamente, Carr tuvo que mudarse a una cabaña y
desconectarse a la fuerza.
La idea de que las herramientas de red están impulsando nuestro trabajo desde lo profundo
hacia lo superficial no es nueva. The Shallows fue solo el primero de una serie de libros recientes
para examinar el efecto de Internet en nuestros cerebros y hábitos de trabajo. Estos títulos
posteriores incluyen Hamlet's BlackBerry de William Powers , The Tyranny of Email de John
Freeman y The Distraction Addiction de Alex SoojungKin Pang , todos los cuales coinciden, más o
menos, en que las herramientas de red nos distraen del trabajo que requiere una concentración
ininterrumpida. mientras que simultáneamente degrada nuestra capacidad de permanecer enfocados.
Dado este cuerpo de evidencia existente, no pasaré más tiempo en este libro tratando de
establecer este punto. Podemos, espero, estipular que las herramientas de red impactan
negativamente en el trabajo profundo. También eludiré cualquier gran argumento sobre las
consecuencias sociales a largo plazo de este cambio, ya que tales argumentos tienden a abrir
brechas infranqueables. En un lado del debate están los tecnoescépticos como Jaron Lanier y John
Freeman, quienes sospechan que muchas de estas herramientas, al menos en su estado actual,
dañan a la sociedad, mientras que en el otro lado los tecnooptimistas como Clive Thompson
argumentan que ' estamos cambiando la sociedad, sin duda, pero de maneras que nos harán estar
mejor. Google, por ejemplo, puede reducir nuestra memoria, pero ya no necesitamos buenos
recuerdos, ya que ahora podemos buscar todo lo que necesitamos saber.
No tengo ninguna postura en este debate filosófico. En cambio, mi interés en este asunto se dirige hacia
una tesis de interés mucho más pragmático e individualizado: el cambio de nuestra cultura laboral hacia lo
superficial (ya sea que piense que es filosóficamente bueno o malo) está exponiendo una enorme oportunidad
económica y personal para los pocos que reconocen el potencial. de resistir esta tendencia y priorizar la
profundidad, una oportunidad que, no hace mucho tiempo, fue aprovechada por un joven consultor aburrido de
Virginia llamado Jason Benn.
Hay muchas maneras de descubrir que no eres valioso en nuestra economía. Para Jason Benn, la lección
quedó clara cuando se dio cuenta, poco después de aceptar un trabajo como consultor financiero, que la gran
mayoría de sus responsabilidades laborales podían automatizarse mediante un script de Excel "combinado".
La empresa que contrató a Benn elaboró informes para los bancos involucrados en operaciones complejas.
("Fue tan interesante como parece", bromeó Benn en una de nuestras entrevistas). El proceso de creación de
informes requirió horas de manipulación manual de datos en una serie de hojas de cálculo de Excel. Cuando
llegó por primera vez, a Benn le llevó hasta seis horas por informe terminar esta etapa (los veteranos más
eficientes de la empresa podían completar esta tarea en aproximadamente la mitad del tiempo). Esto no le
sentó bien a Benn.
“Por la forma en que me lo enseñaron, el proceso parecía torpe y manual intensivo”,
Benn recuerda. Sabía que Excel tiene una característica llamada macros que permite a los usuarios automatizar
tareas comunes. Benn leyó artículos sobre el tema y pronto elaboró una nueva hoja de trabajo, conectada con
una serie de estas macros que podrían tomar el proceso de seis horas de manipulación manual de datos y
reemplazarlo, esencialmente, con un clic de botón. Un proceso de redacción de informes que originalmente le
llevó un día completo de trabajo ahora podría reducirse a menos de una hora.
Benn es un tipo inteligente. Se graduó de una universidad de élite (la Universidad de Virginia) con un título
en economía y, como muchos en su situación, tenía ambiciones para su carrera. No le tomó mucho tiempo
darse cuenta de que estas ambiciones se verían frustradas mientras sus principales habilidades profesionales
pudieran capturarse en una macro de Excel. Decidió, por lo tanto, que necesitaba aumentar su valor para el
mundo. Después de un período de investigación, Benn llegó a una conclusión: le dijo a su familia que dejaría
su trabajo como hoja de cálculo humana y se convertiría en programador de computadoras. Sin embargo, como
suele ser el caso con estos grandes planes, hubo un problema: Jason Benn no tenía idea de cómo escribir
código.
Como científico informático, puedo confirmar un punto obvio: programar computadoras es difícil. La mayoría
de los nuevos desarrolladores dedican una educación universitaria de cuatro años a aprender las cuerdas antes
de su primer trabajo, e incluso entonces, la competencia por los mejores lugares es feroz.
Jason Benn no tuvo este tiempo. Después de su epifanía de Excel, renunció a su trabajo en la firma financiera
y se mudó a casa para prepararse para su próximo paso. Sus padres estaban felices de que
tenían un plan, pero no les gustaba la idea de que este regreso a casa pudiera ser a largo plazo. Benn necesitaba
aprender una habilidad difícil y necesitaba hacerlo rápido.
Es aquí donde Benn se topó con el mismo problema que impide que muchos trabajadores del conocimiento naveguen
hacia trayectorias profesionales más explosivas. Aprender algo complejo como la programación informática requiere una
concentración intensa e ininterrumpida en conceptos cognitivamente exigentes, el tipo de concentración que llevó a Carl
Jung a los bosques que rodean el lago de Zúrich. Esta tarea, en otras palabras, es un acto de trabajo profundo.
Sin embargo, la mayoría de los trabajadores del conocimiento, como argumenté anteriormente en esta introducción, han
perdido su capacidad para realizar un trabajo profundo. Benn no fue una excepción a esta tendencia.
“Siempre me conectaba a Internet y revisaba mi correo electrónico; No pude detenerme; fue una compulsión”, dijo
Benn, describiéndose a sí mismo durante el período previo a su renuncia a su trabajo en finanzas. Para enfatizar su
dificultad con profundidad, Benn me contó sobre un proyecto que una vez le trajo un supervisor de la firma financiera.
“Querían que escribiera un plan de negocios”, explicó. Benn no sabía cómo escribir un plan de negocios, por lo que
decidió que buscaría y leería cinco planes diferentes existentes, comparándolos y contrastándolos para comprender lo
que se necesitaba. Era una buena idea, pero Benn tenía un problema: “No podía concentrarme”. Hubo días durante este
período, admite ahora, en los que pasó casi cada minuto ("el 98 por ciento de mi tiempo") navegando por la Web.
El proyecto del plan de negocios, una oportunidad para distinguirse al principio de su carrera, se quedó en el camino.
Cuando renunció, Benn era muy consciente de sus dificultades con el trabajo profundo, por lo que cuando se dedicó
a aprender a codificar, sabía que tenía que enseñarle a su mente a profundizar al mismo tiempo. Su método era drástico
pero efectivo. “Me encerré en una habitación sin computadora: solo libros de texto, notas y un resaltador”. Resaltaría los
libros de texto de programación de computadoras, transferiría las ideas a las tarjetas de notas y luego las practicaría en
voz alta. Estos períodos libres de distracciones electrónicas fueron difíciles al principio, pero Benn no se dio otra opción:
tenía que aprender este material y se aseguró de que no hubiera nada en esa habitación que lo distrajera. Con el tiempo,
sin embargo, mejoró en la concentración, llegando finalmente a un punto en el que pasaba regularmente cinco o más
horas sin conexión por día en la habitación, enfocado sin distracciones en aprender esta nueva habilidad difícil.
“Probablemente leí algo así como dieciocho libros sobre el tema cuando terminé”, recuerda.
Después de dos meses encerrado estudiando, Benn asistió al notoriamente difícil Dev Bootcamp: un curso intensivo
de cien horas a la semana en programación de aplicaciones web. (Mientras investigaba el programa, Benn encontró a un
estudiante con un doctorado de Princeton que describió a Dev como "lo más difícil que he hecho en mi vida").
Dada su preparación y su habilidad recién perfeccionada para el trabajo profundo, Benn se destacó.
“Algunas personas se presentan sin estar preparadas”, dijo. “No pueden concentrarse. No pueden aprender
rápidamente”. Solo la mitad de los estudiantes que comenzaron el programa con Benn terminaron
graduándose a tiempo. Benn no solo se graduó, sino que también fue el mejor estudiante de su clase.
El trabajo profundo valió la pena. Benn consiguió rápidamente un trabajo como desarrollador en una
nueva empresa tecnológica de San Francisco con $ 25 millones en fondos de riesgo y su selección de empleados.
Cuando Benn renunció a su trabajo como consultor financiero, solo medio año antes, ganaba $40,000 al año.
Su nuevo trabajo como desarrollador de computadoras pagó $ 100,000, una cantidad que puede seguir
creciendo, esencialmente sin límite en el mercado de Silicon Valley, junto con su nivel de habilidad.
La última vez que hablé con Benn, estaba prosperando en su nuevo puesto. Como recién descubierto
devoto del trabajo profundo, alquiló un apartamento al otro lado de la calle de su oficina, lo que le permitía
presentarse temprano en la mañana antes de que llegaran los demás y trabajar sin distracciones. “En días
buenos, puedo concentrarme cuatro horas antes de la primera reunión”, me dijo. “Entonces tal vez otras tres
o cuatro horas por la tarde. Y me refiero a 'enfoque': sin correo electrónico, sin Hacker News [un sitio web
popular entre los tipos de tecnología], solo programación". Para alguien que admitió que a veces pasaba
hasta el 98 por ciento de su día en su antiguo trabajo navegando por la Web, la transformación de Jason
Benn es asombrosa.
La historia de Jason Benn destaca una lección crucial: el trabajo profundo no es una afectación nostálgica de
los escritores y filósofos de principios del siglo XX. En cambio, es una habilidad que tiene un gran valor hoy
en día.
Hay dos razones para este valor. La primera tiene que ver con el aprendizaje. Tenemos una economía
de la información que depende de sistemas complejos que cambian rápidamente. Algunos de los lenguajes
informáticos que aprendió Benn, por ejemplo, no existían hace diez años y probablemente quedarán obsoletos
dentro de diez años. Del mismo modo, alguien que se inició en el campo del marketing en la década de 1990
probablemente no tenía idea de que hoy necesitaría dominar el análisis digital. Por lo tanto, para seguir
siendo valioso en nuestra economía, debe dominar el arte de aprender rápidamente cosas complicadas. Esta
tarea requiere un trabajo profundo. Si no cultiva esta habilidad, es probable que se quede atrás a medida que
avanza la tecnología.
La segunda razón por la que el trabajo en profundidad es valioso es porque los impactos de la revolución
de la red digital van en ambos sentidos. Si puede crear algo útil, su audiencia alcanzable (por ejemplo,
empleadores o clientes) es esencialmente ilimitada, lo que aumenta enormemente su recompensa. Por otro
lado, si lo que estás produciendo es mediocre, entonces estás en problemas, ya que es demasiado fácil para
tu audiencia encontrar una mejor alternativa en línea.
Tanto si es programador informático, escritor, comercializador, consultor o empresario,
su situación se ha vuelto similar a la de Jung tratando de burlar a Freud, o Jason Benn tratando de
mantenerse en una nueva empresa: para tener éxito, debe producir lo mejor que sea capaz de producir,
una tarea que requiere profundidad.
La creciente necesidad de un trabajo profundo es nueva. En una economía industrial, había una
pequeña clase laboral calificada y profesional para la cual el trabajo profundo era crucial, pero la mayoría
de los trabajadores podían hacerlo bien sin cultivar la capacidad de concentrarse sin distracciones. Se les
pagaba para manipular aparatos, y su trabajo no cambiaría mucho en las décadas que lo mantuvieron.
Pero a medida que cambiamos a una economía de la información, más y más de nuestra población son
trabajadores del conocimiento, y el trabajo profundo se está convirtiendo en una moneda clave, incluso si
la mayoría aún no ha reconocido esta realidad.
El trabajo profundo no es, en otras palabras, una habilidad pasada de moda que cae en la irrelevancia.
En cambio, es una habilidad crucial para cualquiera que busque avanzar en una economía de la información
competitiva a nivel mundial que tiende a masticar y escupir a aquellos que no se ganan la vida. Las
recompensas reales no están reservadas para aquellos que se sienten cómodos usando Facebook (una
tarea superficial, fácil de replicar), sino para aquellos que se sienten cómodos construyendo los innovadores
sistemas distribuidos que ejecutan el servicio (una tarea decididamente profunda, difícil de replicar). El
trabajo profundo es tan importante que podríamos considerarlo, para usar la frase del escritor de negocios
Eric Barker, “la superpotencia del siglo XXI”.
Ahora hemos visto dos líneas de pensamiento, una sobre la creciente escasez de trabajo profundo y la
otra sobre su valor creciente, que podemos combinar en la idea que proporciona la base para todo lo que
sigue en este libro:
La hipótesis del trabajo profundo: la capacidad de realizar un trabajo profundo se está volviendo cada vez más rara
exactamente al mismo tiempo que se está volviendo cada vez más valiosa en nuestra economía. Como consecuencia,
prosperarán los pocos que cultiven esta habilidad y luego la conviertan en el núcleo de su vida laboral.
Este libro tiene dos objetivos, perseguidos en dos partes. El primero, abordado en la Parte 1, es
convencerlo de que la hipótesis del trabajo profundo es verdadera. El segundo, abordado en la Parte 2, es
enseñarle cómo aprovechar esta realidad entrenando su cerebro y transformando sus hábitos de trabajo
para colocar el trabajo profundo en el centro de su vida profesional. Sin embargo, antes de sumergirme en
estos detalles, me tomaré un momento para explicar cómo me convertí en un devoto de la profundidad.
Pasé la última década cultivando mi propia habilidad para concentrarme en cosas difíciles. Para
comprender los orígenes de este interés, es útil saber que soy un científico informático teórico que realizó
mi formación doctoral en el famoso grupo de Teoría de la Computación del MIT, un entorno profesional
donde la capacidad de concentración se considera un factor crucial.
habilidad ocupacional.
Durante estos años, compartí una oficina de estudiantes graduados al final del pasillo con un ganador
de la "beca para genios" de MacArthur, un profesor que fue contratado en el MIT antes de tener la edad
suficiente para beber legalmente. No era raro encontrar a este teórico sentado en el espacio común,
mirando las marcas en una pizarra, con un grupo de académicos visitantes dispuestos a su alrededor,
también sentados en silencio y mirando. Esto podría continuar durante horas. iría a almorzar; Volvería,
todavía mirando. Este profesor en particular es difícil de contactar. No está en Twitter y si no te conoce,
es poco probable que responda a tu correo electrónico.
El año pasado publicó dieciséis artículos.
Este tipo de concentración feroz impregnó la atmósfera durante mis años de estudiante. Como era de
esperar, pronto desarrollé un compromiso similar con la profundidad. Para disgusto tanto de mis amigos
como de los diversos publicistas con los que he trabajado en mis libros, nunca he tenido una cuenta de
Facebook o Twitter, ni ninguna otra presencia en las redes sociales fuera de un blog. No navego por la
Web y obtengo la mayoría de mis noticias de mi Washington Post y NPR entregados a domicilio. Por lo
general, también soy difícil de contactar: el sitio web de mi autor no proporciona una dirección de correo
electrónico personal, y no tuve mi primer teléfono inteligente hasta 2012 (cuando mi esposa embarazada
me dio un ultimátum: "tienes que tener un teléfono que funcione antes de que nazca nuestro hijo”).
Por otro lado, mi compromiso con la profundidad me ha recompensado. En el período de diez años
posterior a mi graduación universitaria, publiqué cuatro libros, obtuve un doctorado, escribí artículos
académicos revisados por pares a un ritmo elevado y fui contratado como profesor titular en la Universidad
de Georgetown. Mantuve esta voluminosa producción aunque rara vez trabajaba después de las cinco o
las seis de la tarde durante la semana laboral.
Este horario comprimido es posible porque he invertido un esfuerzo significativo para minimizar la
superficialidad en mi vida mientras me aseguro de aprovechar al máximo el tiempo que esto libera.
Construyo mis días alrededor de un núcleo de trabajo profundo cuidadosamente elegido, con las
actividades superficiales que absolutamente no puedo evitar agrupadas en ráfagas más pequeñas en las
periferias de mi horario. De tres a cuatro horas al día, cinco días a la semana, de concentración
ininterrumpida y cuidadosamente dirigida, resulta que puede producir una gran cantidad de resultados
valiosos.
Mi compromiso con la profundidad también me ha devuelto beneficios no profesionales. En su mayor
parte, no toco una computadora entre el momento en que llego a casa del trabajo y la mañana siguiente
cuando comienza la nueva jornada laboral (la principal excepción son las publicaciones de blog, que me
gusta escribir después de que mis hijos se acuestan) . Esta capacidad de desconectarme por completo,
a diferencia de la práctica más estándar de colarse en algunas comprobaciones rápidas de correo
electrónico de trabajo, o ceder a encuestas frecuentes de sitios de redes sociales, me permite estar presente con mi
esposa y dos hijos por las tardes, y lee una cantidad sorprendente de libros para un padre ocupado de
dos hijos. En términos más generales, la falta de distracciones en mi vida atenúa ese zumbido de fondo
de energía mental nerviosa que parece impregnar cada vez más la vida cotidiana de las personas. Me
siento cómodo estando aburrido, y esta puede ser una habilidad sorprendentemente gratificante,
especialmente en una perezosa noche de verano de DC escuchando un juego de los Nacionales
desarrollarse lentamente en la radio.
Este libro se describe mejor como un intento de formalizar y explicar mi atracción por la profundidad
sobre la superficialidad, y detallar los tipos de estrategias que me han ayudado a actuar sobre esta
atracción. He expresado este pensamiento en palabras, en parte, para ayudarlo a seguir mi ejemplo y
reconstruir su vida en torno al trabajo profundo, pero esta no es toda la historia. Mi otro interés en
destilar y clarificar estos pensamientos es desarrollar aún más mi propia práctica. Mi reconocimiento de
la hipótesis del trabajo profundo me ha ayudado a prosperar, pero estoy convencido de que aún no he
alcanzado todo mi potencial de producción de valor. A medida que luchas y finalmente triunfas con las
ideas y reglas de los capítulos siguientes, puedes estar seguro de que estoy haciendo lo mismo:
eliminando despiadadamente lo superficial y cultivando minuciosamente la intensidad de mi profundidad.
(Aprenderá cómo me va en la conclusión de este libro).
Cuando Carl Jung quiso revolucionar el campo de la psiquiatría, construyó un retiro en el bosque.
La Torre de Bollingen de Jung se convirtió en un lugar donde podía mantener su capacidad de pensar
profundamente y luego aplicar la habilidad para producir un trabajo de una originalidad tan impresionante
que cambió el mundo. En las páginas siguientes, intentaré convencerlo de que se una a mí en el
esfuerzo de construir nuestras propias Torres de Bollingen personales; cultivar la capacidad de producir
valor real en un mundo cada vez más distraído; y reconocer una verdad abrazada por las personalidades
más productivas e importantes de las generaciones pasadas: una vida profunda es una buena vida.
PARTE 1
La idea
Capítulo uno
El trabajo profundo es valioso
A medida que se acercaba el día de las elecciones en 2012, el tráfico en el sitio web del New York
Times se disparó, como es normal en momentos de importancia nacional. Pero esta vez, algo era diferente.
Una fracción tremendamente desproporcionada de este tráfico, más del 70 por ciento según algunos
informes, visitaba una sola ubicación en el dominio en expansión. No era una noticia de última hora de
primera plana, y no era un comentario de uno de los columnistas ganadores del Premio Pulitzer del
periódico; en cambio, era un blog dirigido por un fanático de las estadísticas de béisbol convertido en
pronosticador electoral llamado Nate Silver. Menos de un año después, ESPN y ABC News alejaron a
Silver del Times (que trató de retenerlo prometiéndole una plantilla de hasta una docena de escritores)
en un acuerdo importante que le daría a la operación de Silver un papel en todo, desde los deportes
hasta el clima. a los segmentos de noticias de la red a, bastante improbable, las transmisiones de los
Premios de la Academia. Aunque existe un debate sobre el rigor metodológico de los modelos
ajustados a mano de Silver, hay pocos que nieguen que en 2012 este genio de los datos de treinta y
cinco años fue un ganador en nuestra economía.
Otro ganador es David Heinemeier Hansson, una estrella de la programación informática que creó
el marco de desarrollo de sitios web Ruby on Rails, que actualmente proporciona la base para algunos
de los destinos más populares de la Web, incluidos Twitter y Hulu. Hansson es socio de la influyente
firma de desarrollo Basecamp (llamada 37signals hasta 2014). Hansson no habla públicamente sobre
la magnitud de su participación en las ganancias de Basecamp o sus otras fuentes de ingresos, pero
podemos suponer que son lucrativas dado que Hansson divide su tiempo entre Chicago, Malibú y
Marbella, España, donde incursiona en la alta conducción de autos de carrera de alto rendimiento.
Nuestro tercer y último ejemplo de un claro ganador en nuestra economía es John Doerr, socio
general del famoso fondo de capital de riesgo de Silicon Valley, Kleiner Perkins Caufield & Byers. Doerr
ayudó a financiar muchas de las empresas clave que impulsan la revolución tecnológica actual,
incluidas Twitter, Google, Amazon, Netscape y Sun Microsystems. El rendimiento de estas inversiones
ha sido astronómico: el valor neto de Doerr, al momento de escribir este artículo, es de más de $3 mil
millones.
¿Por qué les ha ido tan bien a Silver, Hansson y Doerr? Hay dos tipos de respuestas.
a esta pregunta Los primeros tienen un alcance micro y se centran en los rasgos de personalidad y las
tácticas que ayudaron a impulsar el ascenso de este trío. El segundo tipo de respuestas son más
macro en el sentido de que se centran menos en las personas y más en el tipo de trabajo que representan.
Aunque ambos enfoques de esta pregunta central son importantes, las respuestas macro resultarán
más relevantes para nuestra discusión, ya que ilustran mejor lo que recompensa nuestra economía
actual.
Para explorar esta perspectiva macro, recurrimos a un par de economistas del MIT, Erik
Brynjolfsson y Andrew McAfee, quienes en su influyente libro de 2011, Race Against the Machine,
brindan un caso convincente de que, entre varias fuerzas en juego, es el auge de la tecnología digital
en particular que está transformando nuestros mercados laborales de maneras inesperadas. “Estamos
en los primeros momentos de una gran reestructuración”, explican Brynjolfsson y McAfee al principio
de su libro. “Nuestras tecnologías avanzan rápidamente, pero muchas de nuestras habilidades y
organizaciones se están quedando atrás”. Para muchos trabajadores, este retraso presagia malas
noticias. A medida que mejoran las máquinas inteligentes y se reduce la brecha entre las capacidades
de las máquinas y las humanas, es cada vez más probable que los empleadores contraten “nuevas
máquinas” en lugar de “nuevas personas”. Y cuando solo lo hará un ser humano, las mejoras en la
tecnología de las comunicaciones y la colaboración están haciendo que el trabajo remoto sea más fácil
que nunca, motivando a las empresas a subcontratar roles clave a estrellas, dejando al grupo de
talentos locales subempleados.
Sin embargo, esta realidad no es universalmente sombría. Como enfatizan Brynjolfsson y McAfee,
esta Gran Reestructuración no está eliminando todos los puestos de trabajo, sino que los está
dividiendo . Aunque un número cada vez mayor de personas perderá en esta nueva economía a
medida que sus habilidades se vuelvan automatizables o fáciles de subcontratar, hay otras que no
solo sobrevivirán, sino que prosperarán, siendo más valoradas (y, por lo tanto, más recompensadas)
que antes. Brynjolfsson y McAfee no son los únicos que proponen esta trayectoria bimodal para la
economía. En 2013, por ejemplo, el economista de George Mason, Tyler Cowen, publicó Average Is
Over, un libro que se hace eco de esta tesis de una división digital. Pero lo que hace que el análisis de
Brynjolfsson y McAfee sea particularmente útil es que proceden a identificar tres grupos específicos
que caerán en el lado lucrativo de esta división y obtendrán una cantidad desproporcionada de los
beneficios de la era de las máquinas inteligentes. No en vano, es a estos tres grupos a los que
pertenecen Silver, Hansson y Doerr. Abordemos cada uno de estos grupos para comprender mejor
por qué de repente son tan valiosos.
Los trabajadores altamente calificados
Brynjolfsson y McAfee llaman al grupo personificado por Nate Silver los "altamente calificados"
trabajadores Avances como la robótica y el reconocimiento de voz están automatizando muchos
puestos poco calificados, pero como enfatizan estos economistas, “otras tecnologías como
visualización de datos, análisis, comunicaciones de alta velocidad y creación rápida de prototipos
han aumentado las contribuciones de un razonamiento más abstracto y basado en datos,
aumentando los valores de estos trabajos.” En otras palabras, prosperarán aquellos con la
capacidad oracular para trabajar y obtener resultados valiosos de máquinas cada vez más
complejas. Tyler Cowen resume esta realidad de manera más contundente: “La pregunta clave
será: ¿eres bueno trabajando con máquinas inteligentes o no?”.
Nate Silver, por supuesto, con su comodidad para introducir datos en grandes bases de datos
y luego desviarlos a sus misteriosas simulaciones de Monte Carlo, es el epítome del trabajador
altamente calificado. Las máquinas inteligentes no son un obstáculo para el éxito de Silver, sino
que proporcionan su condición previa.
las superestrellas
El programador as David Heinemeier Hansson brinda un ejemplo del segundo grupo que
Brynjolfsson y McAfee predicen que prosperará en nuestra nueva economía: las "superestrellas".
Las redes de datos de alta velocidad y las herramientas de colaboración como el correo electrónico
y el software de reuniones virtuales han destruido el regionalismo en muchos sectores del trabajo
del conocimiento. Ya no tiene sentido, por ejemplo, contratar a un programador de tiempo completo,
reservar espacio de oficina y pagar beneficios, cuando en cambio puede pagarle a uno de los
mejores programadores del mundo, como Hansson, por el tiempo justo para completar el proyecto
en mano. En este escenario, probablemente obtendrá un mejor resultado por menos dinero,
mientras que Hansson puede atender a muchos más clientes por año y, por lo tanto, también terminará mejor
El hecho de que Hansson pueda estar trabajando de forma remota desde Marbella, España,
mientras que su oficina está en Des Moines, Iowa, no le importa a su empresa, ya que los avances
en tecnología de comunicación y colaboración hacen que el proceso sea casi perfecto. (Sin
embargo, esta realidad es importante para los programadores locales menos calificados que viven
en Des Moines y necesitan un salario fijo). Esta misma tendencia se mantiene para el creciente
número de campos donde la tecnología hace posible el trabajo remoto productivo: consultoría,
marketing, redacción, diseño, etc. Una vez que el mercado de talentos se vuelve universalmente
accesible, aquellos en la cima del mercado prosperan mientras que el resto sufre.
En un artículo seminal de 1981, el economista Sherwin Rosen elaboró las matemáticas detrás
de estos mercados en los que el ganador se lo lleva todo. Una de sus ideas clave fue modelar
explícitamente el talento —etiquetado, de manera inocua, con la variable q en sus fórmulas— como
un factor con “sustitución imperfecta”, que Rosen explica de la siguiente manera: “Escuchar una
sucesión de cantantes mediocres no suma una sola actuación sobresaliente”.
En otras palabras, el talento no es un bien que se puede comprar al por mayor y combinar para
alcanzar los niveles necesarios: Hay una prima por ser el mejor. Por lo tanto, si se encuentra en un
mercado donde el consumidor tiene acceso a todos los productos y el valor q de todos es claro, el
consumidor elegirá lo mejor. Incluso si la ventaja de talento de los mejores es pequeña en comparación
con el siguiente peldaño en la escala de habilidades, las superestrellas aún ganan la mayor parte del
mercado.
En la década de 1980, cuando Rosen estudió este efecto, se centró en ejemplos como las estrellas
de cine y los músicos, donde existían mercados claros, como las tiendas de música y las salas de
cine, donde la audiencia tiene acceso a diferentes artistas y puede aproximarse con precisión a su
talento antes de hacer. una decisión de compra. El rápido auge de las tecnologías de comunicación y
colaboración ha transformado muchos otros mercados anteriormente locales en un bazar igualmente
universal. La pequeña empresa que busca un programador de computadoras o un consultor de
relaciones públicas ahora tiene acceso a un mercado internacional de talentos de la misma manera
que el advenimiento de la tienda de discos permitió al aficionado a la música de un pueblo pequeño
pasar por alto a los músicos locales para comprar álbumes de los mejores del mundo. bandas. El
efecto superestrella, en otras palabras, tiene hoy una aplicación más amplia de lo que Rosen podría
haber predicho hace treinta años. Un número cada vez mayor de personas en nuestra economía ahora
compiten con las estrellas de rock de sus sectores.
Los propietarios
El grupo final que prosperará en nuestra nueva economía, el grupo personificado por John Doerr,
consiste en aquellos con capital para invertir en las nuevas tecnologías que están impulsando la Gran
Reestructuración. Como hemos entendido desde Marx, el acceso al capital proporciona enormes
ventajas. Sin embargo, también es cierto que algunos períodos ofrecen más ventajas que otros. Como
señalan Brynjolfsson y McAfee, la Europa de la posguerra fue un ejemplo de un mal momento para
estar sentado sobre una pila de dinero en efectivo, ya que la combinación de una inflación rápida y
una fiscalidad agresiva acabó con las viejas fortunas con una rapidez sorprendente (lo que podríamos
llamar el “Downton Abbey”). Efecto").
La Gran Reestructuración, a diferencia del período de posguerra, es un momento particularmente
bueno para tener acceso al capital. Para entender por qué, primero recuerde que la teoría de la
negociación, un componente clave en el pensamiento económico estándar, argumenta que cuando se
gana dinero mediante la combinación de inversión de capital y trabajo, las recompensas se devuelven,
en términos generales, proporcionales a la entrada. A medida que la tecnología digital reduce la
necesidad de mano de obra en muchas industrias, la proporción de las recompensas devueltas a
quienes poseen las máquinas inteligentes está creciendo. Un capitalista de riesgo en la economía
actual puede financiar una empresa como Instagram, que finalmente se vendió por mil millones de dólares, mien
empleando sólo trece personas. ¿Cuándo más en la historia podría una cantidad tan pequeña de trabajo estar
involucrada en una cantidad tan grande de valor? Con tan poca aportación de mano de obra, la proporción de esta
riqueza que vuelve a los propietarios de las máquinas (en este caso, los inversores de riesgo) no tiene precedentes. No
es de extrañar que un capitalista de riesgo al que entrevisté para mi último libro admitiera con cierta preocupación:
"Todo el mundo quiere mi trabajo".
Juntemos los hilos tejidos hasta ahora: el pensamiento económico actual, como he examinado, sostiene que el
crecimiento sin precedentes y el impacto de la tecnología están creando una reestructuración masiva de nuestra
economía. En esta nueva economía, tres grupos tendrán una ventaja particular: los que pueden trabajar bien y de
forma creativa con máquinas inteligentes, los que son los mejores en lo que hacen y los que tienen acceso al capital.
Para ser claros, esta Gran Reestructuración identificada por economistas como Brynjolfsson, McAfee y Cowen no
es la única tendencia económica de importancia en este momento, y los tres grupos mencionados anteriormente no son
los únicos grupos a los que les irá bien, pero lo que es importante para esto El argumento del libro es que estas
tendencias, aunque no sean las únicas, son importantes y estos grupos, aunque no sean los únicos, prosperarán . Si
puedes unirte a cualquiera de estos grupos, por lo tanto, te irá bien. Si no puede, es posible que aún le vaya bien, pero
su posición es más precaria.
La pregunta que debemos enfrentar ahora es la obvia: ¿Cómo se une uno a estos ganadores? A riesgo de sofocar
su creciente entusiasmo, primero debo confesar que no tengo ningún secreto para acumular capital rápidamente y
convertirme en el próximo John Doerr. (Si tuviera tales secretos, es poco probable que los compartiera en un libro). Los
otros dos grupos ganadores, sin embargo, son accesibles. Cómo acceder a ellos es el objetivo que abordamos a
continuación.
Cómo convertirse en un ganador en la nueva economía
Acabo de identificar dos grupos que están a punto de prosperar y que afirmo que son accesibles: los que pueden
trabajar de forma creativa con máquinas inteligentes y los que son estrellas en su campo. ¿Cuál es el secreto para
aterrizar en estos lucrativos sectores de la creciente brecha digital? Argumento que las siguientes dos habilidades
básicas son cruciales.
Dos habilidades básicas para prosperar en la nueva economía
1. La capacidad de dominar rápidamente las cosas difíciles.
2. La capacidad de producir a un nivel de élite, tanto en términos de calidad como de velocidad.
Comencemos con la primera habilidad. Para empezar, debemos recordar que nos ha mimado
la experiencia de usuario intuitiva y sencilla de muchas tecnologías orientadas al consumidor,
como Twitter y el iPhone. Sin embargo, estos ejemplos son productos de consumo, no herramientas
serias: la mayoría de las máquinas inteligentes que impulsan la Gran Reestructuración son
significativamente más complejas de comprender y dominar.
Considere a Nate Silver, nuestro ejemplo anterior de alguien que prospera trabajando bien con
tecnología complicada. Si profundizamos en su metodología, descubrimos que generar pronósticos
electorales basados en datos no es tan fácil como escribir "¿Quién ganará más votos?" en un
cuadro de búsqueda. En cambio, mantiene una gran base de datos de resultados de encuestas
(miles de encuestas de más de 250 encuestadores) que alimenta a Stata, un popular sistema de
análisis estadístico producido por una empresa llamada StataCorp. Estas no son herramientas
fáciles de dominar. Aquí, por ejemplo, está el tipo de comando que necesita comprender para
trabajar con una base de datos moderna como la que usa Silver:
CREAR VER ciudades COMO SELECCIONAR nombre, población, altitud DESDE capitales UNIÓN
SELECCIONAR nombre, población, altitud DESDE no_capitales;
Las bases de datos de este tipo se interrogan en un lenguaje llamado SQL. Les envía comandos
como el que se muestra aquí para interactuar con su información almacenada.
Comprender cómo manipular estas bases de datos es sutil. El comando de ejemplo, por ejemplo,
crea una "vista": una tabla de base de datos virtual que reúne datos de varias tablas existentes y
que luego puede ser abordada por los comandos SQL como una tabla estándar. Cuándo crear
vistas y cómo hacerlo bien es una pregunta difícil, una de las muchas que debe comprender y
dominar para obtener resultados razonables de las bases de datos del mundo real.
Siguiendo con nuestro estudio de caso de Nate Silver, considere la otra tecnología en la que
confía: Stata. Esta es una herramienta poderosa, y definitivamente no es algo que pueda aprender
intuitivamente después de algunos ajustes modestos. Aquí, por ejemplo, hay una descripción de
las funciones agregadas a la versión más reciente de este software: “Stata 13 agrega muchas
funciones nuevas, como efectos de tratamiento, GLM multinivel, potencia y tamaño de muestra,
SEM generalizado, pronóstico, tamaños de efectos, Project Manager, cadenas largas y BLOB, y
mucho más”. Silver utiliza este software complejo, con su SEM y BLOB generalizados, para crear
modelos complejos con partes entrelazadas: regresiones múltiples, realizadas en parámetros
personalizados, que luego se referencian como pesos personalizados utilizados en expresiones
probabilísticas, etc.
El objetivo de brindar estos detalles es enfatizar que las máquinas inteligentes son complicadas
y difíciles de dominar. * Para unirse al grupo de aquellos que pueden trabajar bien
con estas máquinas, por lo tanto, requiere que perfeccione su habilidad para dominar cosas difíciles.
Y debido a que estas tecnologías cambian rápidamente, este proceso de dominar cosas difíciles nunca
termina: debe poder hacerlo rápidamente, una y otra vez.
Esta capacidad de aprender cosas difíciles rápidamente, por supuesto, no solo es necesaria para
trabajar bien con máquinas inteligentes; también juega un papel clave en el intento de convertirse en una
superestrella en casi cualquier campo, incluso en aquellos que tienen poco que ver con la tecnología. Para
convertirse en un instructor de yoga de clase mundial, por ejemplo, se requiere que domine un conjunto
cada vez más complejo de habilidades físicas. Para sobresalir en un área particular de la medicina, para
dar otro ejemplo, se requiere que pueda dominar rápidamente las últimas investigaciones sobre
procedimientos relevantes. Para resumir estas observaciones de manera más sucinta: si no puedes
aprender, no puedes prosperar.
Ahora considere la segunda habilidad central de la lista que se muestra anteriormente: producir a un
nivel de élite. Si quieres convertirte en una superestrella, dominar las habilidades relevantes es necesario,
pero no suficiente. Luego debe transformar ese potencial latente en resultados tangibles que la gente
valore. Muchos desarrolladores, por ejemplo, pueden programar bien las computadoras, pero David
Hansson, nuestra superestrella de ejemplo anterior, aprovechó esta habilidad para producir Ruby on Rails,
el proyecto que hizo su reputación. Ruby on Rails requería que Hansson llevara al límite sus habilidades
actuales y produjera resultados inequívocamente valiosos y concretos.
Esta capacidad de producir también se aplica a aquellos que buscan dominar las máquinas inteligentes.
No fue suficiente para Nate Silver aprender a manipular grandes conjuntos de datos y ejecutar análisis
estadísticos; luego necesitaba demostrar que podía usar esta habilidad para obtener información de estas
máquinas que le importaban a una gran audiencia. Silver trabajó con muchos fanáticos de las estadísticas
durante sus días en Baseball Prospectus, pero solo Silver se esforzó por adaptar estas habilidades al nuevo
y más lucrativo territorio de la previsión electoral. Esto proporciona otra observación general para unirse a
las filas de los ganadores en nuestra economía: si no produce, no prosperará, sin importar qué tan hábil o
talentoso sea.
Habiendo establecido dos habilidades que son fundamentales para salir adelante en nuestro nuevo
mundo interrumpido por la tecnología, ahora podemos hacer la siguiente pregunta obvia: ¿Cómo se cultivan
estas habilidades básicas? Es aquí donde llegamos a una tesis central de este libro: las dos habilidades
básicas que acabamos de describir dependen de su capacidad para realizar un trabajo profundo. Si no ha
dominado esta habilidad fundamental, tendrá dificultades para aprender cosas difíciles o producir a un nivel
de élite.
La dependencia de estas habilidades del trabajo profundo no es inmediatamente obvia; requiere una
mirada más cercana a la ciencia del aprendizaje, la concentración y la productividad. Las secciones a
continuación brindan esta mirada más cercana y, al hacerlo, ayudarán a esta conexión.
entre el trabajo profundo y el éxito económico cambia para ti de lo inesperado a lo intachable.
Deep Work te ayuda a aprender cosas difíciles rápidamente
“Deja que tu mente se convierta en una lente, gracias a los rayos convergentes de la atención; deja
que tu alma se concentre en lo que sea que se establezca en tu mente como una idea dominante y
totalmente absorbente”.
Este consejo proviene de AntoninDalmace Sertillanges, un fraile dominico y profesor de filosofía
moral, quien durante la primera parte del siglo XX escribió un volumen delgado pero influyente titulado
La vida intelectual. Sertillanges escribió el libro como una guía para “el desarrollo y la profundización
de la mente” para aquellos llamados a ganarse la vida en el mundo de las ideas. A lo largo de The
Intellectual Life, Sertillanges reconoce la necesidad de dominar material complicado y ayuda a
preparar al lector para este desafío. Por esta razón, su libro resulta útil en nuestra búsqueda para
comprender mejor cómo las personas dominan rápidamente las habilidades (cognitivas) duras.
Para entender el consejo de Sertillanges, volvamos a la cita anterior. En estas palabras, que se
repiten en muchas formas en The Intellectual Life, Sertillanges argumenta que para avanzar en la
comprensión de su campo debe abordar los temas relevantes de manera sistemática, permitiendo
que sus "rayos de atención convergentes" descubran la verdad latente en cada uno. En otras palabras,
enseña: Para aprender se requiere una intensa concentración . Esta idea resulta estar adelantada a
su tiempo. Al reflexionar sobre la vida de la mente en la década de 1920, Sertillanges descubrió un
hecho sobre el dominio de tareas cognitivamente exigentes que la academia tardaría otras siete
décadas en formalizar.
Esta tarea de formalización comenzó en serio en la década de 1970, cuando una rama de la
psicología, a veces llamada psicología del desempeño, comenzó a explorar sistemáticamente lo que
separa a los expertos (en muchos campos diferentes) de todos los demás. A principios de la década
de 1990, K. Anders Ericsson, profesor de la Universidad Estatal de Florida, reunió estos hilos en una
sola respuesta coherente, consistente con la creciente literatura de investigación, a la que dio un
nombre contundente: práctica deliberada.
Ericsson abre su artículo seminal sobre el tema con una poderosa afirmación: “Negamos que
estas diferencias [entre artistas expertos y adultos normales] sean inmutables…
En cambio, argumentamos que las diferencias entre los artistas expertos y los adultos normales
reflejan un período de esfuerzo deliberado de toda la vida para mejorar el desempeño en un dominio
específico”.
La cultura estadounidense, en particular, ama la historia del prodigio ("¿Sabes
¿Qué tan fácil es esto para mí? El famoso personaje de Matt Damon llora en la película Good Will
Hunting mientras hace un trabajo rápido de pruebas que bloquean a los mejores matemáticos del
mundo). La línea de investigación promovida por Ericsson, y ahora ampliamente aceptada (con
*), desestabiliza estos mitos. Para dominar cognitivamente
salvedades, la tarea exigente
requiere esta forma específica de práctica; se hacen pocas excepciones para el talento natural).
(También en este punto, Sertillanges parece haberse adelantado a su tiempo, argumentando en The
Intellectual Life, “Los mismos hombres de genio fueron grandes solo cuando aplicaron todo su poder
en el punto en el que habían decidido mostrar su medida completa.” Ericsson no podría haberlo
dicho mejor.)
Esto nos lleva a la cuestión de qué requiere realmente la práctica deliberada. Sus componentes
centrales generalmente se identifican de la siguiente manera: (1) su atención se enfoca fuertemente
en una habilidad específica que está tratando de mejorar o una idea que está tratando de dominar;
(2) recibe retroalimentación para que pueda corregir su enfoque y mantener su atención exactamente
donde es más productiva. El primer componente es de particular importancia para nuestra discusión,
ya que enfatiza que la práctica deliberada no puede coexistir con la distracción y que, en cambio,
requiere una concentración ininterrumpida. Como enfatiza Ericsson, “la atención difusa es casi la
antítesis de la atención enfocada requerida por la práctica deliberada” (énfasis mío).
Como psicólogos, Ericsson y los demás investigadores en su campo no están interesados en
por qué funciona la práctica deliberada; simplemente lo identifican como un comportamiento efectivo.
En las décadas intermedias desde los primeros artículos importantes de Ericsson sobre el tema, sin
embargo, los neurocientíficos han estado explorando los mecanismos físicos que impulsan las
mejoras de las personas en las tareas difíciles. Como analiza el periodista Daniel Coyle en su libro
de 2009, The Talent Code, estos científicos creen cada vez más que la respuesta incluye la mielina,
una capa de tejido graso que crece alrededor de las neuronas, actuando como un aislante que
permite que las células se disparen más rápido y de forma más limpia. Para comprender el papel
de la mielina en la mejora, tenga en cuenta que las habilidades, ya sean intelectuales o físicas,
eventualmente se reducen a los circuitos cerebrales. Esta nueva ciencia del rendimiento argumenta
que mejora una habilidad a medida que desarrolla más mielina alrededor de las neuronas relevantes,
lo que permite que el circuito correspondiente se dispare con más facilidad y eficacia. Ser bueno en
algo es estar bien mielinizado.
Esta comprensión es importante porque proporciona una base neurológica de por qué funciona
la práctica deliberada. Al concentrarse intensamente en una habilidad específica, está obligando al
circuito relevante específico a activarse, una y otra vez, de forma aislada. Este uso repetitivo de un
circuito específico activa células llamadas oligodendrocitos para comenzar a envolver capas de
mielina alrededor de las neuronas en los circuitos, consolidando efectivamente la habilidad. La
razón, por lo tanto, por la que es importante concentrarse intensamente en la tarea en
mano mientras evita la distracción es porque esta es la única forma de aislar el circuito neuronal
relevante lo suficiente como para desencadenar una mielinización útil. Por el contrario, si está tratando
de aprender una nueva habilidad compleja (por ejemplo, el manejo de una base de datos SQL) en un
estado de baja concentración (quizás también tiene su feed de Facebook abierto), está disparando
demasiados circuitos simultáneamente y al azar para aislarlos. el grupo de neuronas que realmente
quieres fortalecer.
En el siglo que ha pasado desde que AntoninDalmace Sertillanges escribió por primera vez
sobre el uso de la mente como una lente para enfocar los rayos de atención, hemos avanzado desde
esta metáfora elevada a una explicación decididamente menos poética expresada en términos de
células de oligodendrocitos. Pero esta secuencia de pensamiento sobre el pensamiento apunta a una
conclusión ineludible: para aprender cosas difíciles rápidamente, debes concentrarte intensamente
sin distracciones. Aprender, en otras palabras, es un acto de trabajo profundo. Si se siente cómodo
profundizando, se sentirá cómodo dominando los sistemas y las habilidades cada vez más complejos
necesarios para prosperar en nuestra economía. Si, en cambio, sigues siendo uno de los muchos
para quienes la profundidad es incómoda y la distracción omnipresente, no debes esperar que estos
sistemas y habilidades te resulten fáciles.
Deep Work lo ayuda a producir a un nivel de élite
Adam Grant produce a un nivel de élite. Cuando conocí a Grant en 2013, él era el profesor más joven
en obtener la titularidad en la Escuela de Negocios Wharton en Penn. Un año después, cuando
comencé a escribir este capítulo (y estaba empezando a pensar en mi propio proceso de titularidad),
se actualizó la afirmación: ahora es el profesor titular más joven de Wharton. *
La razón por la que Grant avanzó tan rápido en su rincón académico es simple: produce. En
2012, Grant publicó siete artículos, todos ellos en revistas importantes. Esta es una tasa absurdamente
alta para su campo (en el que los profesores tienden a trabajar solos o en pequeñas colaboraciones
profesionales y no tienen grandes equipos de estudiantes y posdoctorados para apoyar su
investigación). En 2013, este recuento se redujo a cinco. Esto sigue siendo absurdamente alto, pero
por debajo de sus estándares recientes. Sin embargo, se le puede disculpar por este chapuzón
porque este mismo año publicó un libro titulado Dar y recibir, que popularizó algunas de sus
investigaciones sobre las relaciones en los negocios. Decir que este libro fue un éxito es quedarse
corto. Terminó apareciendo en la portada de la revista New York Times y se convirtió en un gran
éxito de ventas. Cuando Grant recibió la cátedra completa en 2014, ya había escrito más de sesenta
publicaciones revisadas por pares además de su libro más vendido.
Poco después de conocer a Grant, con mi propia carrera académica en mente, no pude
evitar preguntarle sobre su productividad. Afortunadamente para mí, estaba feliz de compartir
sus pensamientos sobre el tema. Resulta que Grant piensa mucho en la mecánica de producir
a un nivel de élite. Me envió, por ejemplo, una colección de diapositivas de PowerPoint de un
taller al que asistió con varios otros profesores en su campo. El evento se centró en
observaciones basadas en datos sobre cómo producir trabajo académico a un ritmo óptimo.
Estas diapositivas incluían gráficos circulares detallados de la asignación de tiempo por
temporada, un diagrama de flujo que capturaba el desarrollo de la relación con los coautores y
una lista de lectura sugerida con más de veinte títulos. Estos profesores de negocios no viven el
cliché del académico despistado perdido en los libros y que de vez en cuando tropieza con una
gran idea. Ven la productividad como un problema científico para resolver sistemáticamente,
una meta que Adam Grant parece haber logrado.
Aunque la productividad de Grant depende de muchos factores, hay una idea en particular
que parece central en su método: la agrupación de trabajos intelectuales duros pero importantes
en tramos largos e ininterrumpidos. Grant realiza este procesamiento por lotes en múltiples
niveles. Dentro del año, acumula su enseñanza en el semestre de otoño, durante el cual puede
centrar toda su atención en enseñar bien y estar disponible para sus alumnos. (Este método
parece funcionar, ya que Grant es actualmente el profesor mejor calificado en Wharton y el
ganador de múltiples premios de enseñanza). Al agrupar su enseñanza en el otoño, Grant puede
centrar su atención completamente en la investigación en la primavera y el verano. y abordar
este trabajo con menos distracciones.
Grant también concentra su atención en una escala de tiempo más pequeña. Dentro de un
semestre dedicado a la investigación, alterna períodos en los que su puerta está abierta a
estudiantes y colegas, y períodos en los que se aísla para concentrarse por completo y sin
distracciones en una sola tarea de investigación. (Por lo general, divide la redacción de un
artículo académico en tres tareas discretas: analizar los datos, escribir un borrador completo y
editar el borrador para convertirlo en algo publicable). Durante estos períodos, que pueden durar
hasta tres o cuatro días, a menudo pone una respuesta automática de fuera de la oficina en su
correo electrónico para que los corresponsales sepan que no deben esperar una respuesta. “A
veces confunde a mis colegas”, me dijo. “Dicen: 'No estás fuera de la oficina, ¡te veo en tu
oficina ahora mismo!'”. Pero para Grant, es importante imponer un aislamiento estricto hasta
que complete la tarea que tiene entre manos.
Supongo que Adam Grant no trabaja muchas más horas que el profesor promedio en una
institución de investigación de élite (en términos generales, este es un grupo propenso a la
adicción al trabajo), pero aun así se las arregla para producir más que cualquier otra persona en
su campo. . Argumento que su enfoque del procesamiento por lotes ayuda a explicar esta
paradoja. En particular, al consolidar su trabajo en pulsos intensos e ininterrumpidos, está
aprovechando la siguiente ley de productividad:
Trabajo de alta calidad producido = (Tiempo empleado) x (Intensidad de enfoque)
Si cree en esta fórmula, entonces los hábitos de Grant tienen sentido: al maximizar su intensidad
cuando trabaja, maximiza los resultados que produce por unidad de tiempo dedicado al trabajo.
Esta no es la primera vez que me encuentro con esta concepción formulaica de la productividad.
Me llamó la atención por primera vez cuando estaba investigando para mi segundo libro, Cómo
convertirse en un estudiante sobresaliente, muchos años antes. Durante ese proceso de
investigación, entrevisté a unos cincuenta estudiantes universitarios con puntajes muy altos de
algunas de las escuelas más competitivas del país. Algo que noté en estas entrevistas es que los
mejores estudiantes a menudo estudiaron menos que el grupo de estudiantes justo debajo de ellos
en las clasificaciones de GPA. Una de las explicaciones de este fenómeno resultó ser la fórmula
detallada anteriormente: los mejores estudiantes entendieron el papel que juega la intensidad en la
productividad y, por lo tanto, hicieron todo lo posible para maximizar su concentración, reduciendo
radicalmente el tiempo requerido para prepararse para las pruebas o escribir documentos. , sin
disminuir la calidad de sus resultados.
El ejemplo de Adam Grant implica que esta fórmula de intensidad se aplica más allá del GPA de
pregrado y también es relevante para otras tareas cognitivamente exigentes. Pero ¿por qué sería
esto? Una explicación interesante proviene de Sophie Leroy, profesora de negocios en la Universidad
de Minnesota. En un artículo de 2009, intrigantemente titulado “¿Por qué es tan difícil hacer mi
trabajo?”, Leroy introdujo un efecto que llamó residuo de atención.
En la introducción a este artículo, señaló que otros investigadores han estudiado el efecto de la
multitarea (tratar de realizar múltiples tareas simultáneamente) en el desempeño, pero que en la
oficina de trabajo de conocimiento moderna, una vez que llegas a un nivel lo suficientemente alto,
es más común encontrar personas trabajando en múltiples proyectos secuencialmente: “Ir de una
reunión a la siguiente, comenzar a trabajar en un proyecto y poco después tener que hacer la
transición a otro es solo parte de la vida en las organizaciones”, explica Leroy.
El problema que esta investigación identifica con esta estrategia de trabajo es que cuando
cambias de una Tarea A a otra Tarea B, tu atención no la sigue de inmediato: un residuo de tu
atención permanece atascado pensando en la tarea original. Este residuo se vuelve especialmente
espeso si su trabajo en la Tarea A era ilimitado y de baja intensidad antes de cambiar, pero incluso
si termina la Tarea A antes de continuar, su atención permanece dividida por un tiempo.
Leroy estudió el efecto de este residuo de atención en el rendimiento forzando cambios de tareas
en el laboratorio. En uno de esos experimentos, por ejemplo, ella comenzó su
sujetos que trabajan en un juego de crucigramas. En una de las pruebas, los interrumpía y les decía
que debían pasar a una tarea nueva y desafiante, en este caso, leer currículos y tomar decisiones
de contratación hipotéticas. En otras pruebas, dejó que los sujetos terminaran los acertijos antes de
darles la siguiente tarea. Entre desconcertar y contratar, implementaría un rápido juego de decisiones
léxicas para cuantificar la cantidad de residuos que quedan de la primera tarea.
* Los resultados de este y sus experimentos similares fueron
claros: "Es probable que las personas que experimentan un residuo de atención después de
cambiar de tarea demuestren un rendimiento deficiente en la siguiente tarea", y cuanto más intenso
es el residuo, peor es el rendimiento.
El concepto de residuo de atención ayuda a explicar por qué la fórmula de intensidad es
verdadera y, por lo tanto, ayuda a explicar la productividad de Grant. Al trabajar en una sola tarea
difícil durante mucho tiempo sin cambiar, Grant minimiza el impacto negativo del residuo de atención
de sus otras obligaciones, lo que le permite maximizar el rendimiento en esta tarea.
Cuando Grant trabaja durante días de forma aislada en un trabajo, en otras palabras, lo hace con
un nivel más alto de eficacia que el profesor estándar siguiendo una estrategia más distraída en la
que el trabajo se interrumpe repetidamente por interrupciones que acumulan residuos.
Incluso si no puede replicar completamente el aislamiento extremo de Grant (abordaremos
diferentes estrategias para programar la profundidad en la Parte 2), el concepto de residuo de
atención sigue siendo revelador porque implica que el hábito común de trabajar en un estado de
semi distracción es potencialmente devastador para su desempeño. Puede parecer inofensivo
echar un vistazo rápido a su bandeja de entrada cada diez minutos más o menos. De hecho,
muchos justifican este comportamiento como mejor que la vieja práctica de dejar una bandeja de
entrada abierta en la pantalla en todo momento (un hábito de hombre de paja que pocos siguen).
Pero Leroy nos enseña que, de hecho, esto no es una gran mejora. Esa verificación rápida presenta
un nuevo objetivo para su atención. Peor aún, al ver mensajes que no puede manejar en este
momento (que casi siempre es el caso), se verá obligado a volver a la tarea principal con una tarea
secundaria sin terminar. El residuo de atención que dejan esos cambios sin resolver empaña tu
rendimiento.
Cuando damos un paso atrás de estas observaciones individuales, vemos un argumento claro:
para producir a su nivel máximo, debe trabajar durante períodos prolongados con plena
concentración en una sola tarea sin distracciones. Dicho de otra manera, el tipo de trabajo que
optimiza tu rendimiento es el trabajo profundo. Si no se siente cómodo profundizando durante largos
períodos de tiempo, será difícil lograr que su rendimiento alcance los niveles máximos de calidad y
cantidad cada vez más necesarios para prosperar profesionalmente.
A menos que su talento y habilidades eclipsen absolutamente a los de su competencia, los
trabajadores profundos entre ellos lo superarán.
¿Qué pasa con Jack Dorsey?
Ahora he presentado mi argumento de por qué el trabajo profundo apoya las habilidades que se están
volviendo cada vez más importantes en nuestra economía. Sin embargo, antes de aceptar esta
conclusión, debemos enfrentar un tipo de pregunta que a menudo surge cuando hablo de este tema:
¿ Qué pasa con Jack Dorsey?
Jack Dorsey ayudó a fundar Twitter. Después de dejar el cargo de director ejecutivo, lanzó la
empresa de procesamiento de pagos Square. Para citar un perfil de Forbes: "Es un disruptor a gran
escala y un delincuente reincidente". También es alguien que no pasa mucho tiempo en un estado de
trabajo profundo. Dorsey no puede darse el lujo de largos períodos de pensamiento ininterrumpido
porque, en el momento en que se escribió el perfil de Forbes, tenía funciones de gestión tanto en Twitter
(donde permaneció como presidente) como en Square, lo que llevó a un cronograma estrictamente
calibrado que garantiza que las empresas tienen una “cadencia semanal” predecible (y eso también
asegura que el tiempo y la atención de Dorsey estén severamente fracturados).
Dorsey informa, por ejemplo, que termina el día promedio con treinta o cuarenta conjuntos de notas
de reuniones que revisa y filtra por la noche. En los pequeños espacios entre todas estas reuniones, él
cree en la disponibilidad fortuita. “Hago mucho de mi trabajo en mesas de pie, a las que cualquiera
puede acercarse”, dijo Dorsey. “Tengo la oportunidad de escuchar todas estas conversaciones en torno
a la empresa”.
Este estilo de trabajo no es profundo. Para usar un término de nuestra sección anterior, es probable
que el residuo de atención de Dorsey se acumule en gran medida mientras se lanza de una reunión a
otra, dejando que la gente lo interrumpa libremente en los breves interludios intermedios. Y, sin embargo,
no podemos decir que el trabajo de Dorsey sea superficial, porque el trabajo superficial, como se define
en la introducción, es de bajo valor y fácilmente replicable, mientras que lo que hace Jack Dorsey es
increíblemente valioso y altamente recompensado en nuestra economía (al momento de escribir este
artículo, estaba entre las mil personas más ricas del mundo, con un patrimonio neto de más de 1.100
millones de dólares).
Jack Dorsey es importante para nuestra discusión porque es un ejemplo de un grupo que no
podemos ignorar: individuos que prosperan sin profundidad. Cuando titulé la pregunta motivadora de
esta sección “¿Qué pasa con Jack Dorsey?”, estaba proporcionando un ejemplo específico de una
consulta más general: si el trabajo profundo es tan importante, ¿por qué hay personas distraídas que lo
hacen bien? Para concluir este capítulo, quiero abordar esta pregunta para que no le llame la atención
a medida que profundizamos en el tema de la profundidad en las páginas siguientes.
Para empezar, primero debemos señalar que Jack Dorsey es un ejecutivo de alto nivel de una gran
empresa (dos empresas, de hecho). Las personas con tales puestos juegan un papel importante
en la categoría de aquellos que prosperan sin profundidad, porque el estilo de vida de tales
ejecutivos es famoso e inevitablemente distraído. Aquí está Kerry Trainor, CEO de Vimeo, tratando
de responder a la pregunta de cuánto tiempo puede pasar sin correo electrónico: "Puedo pasar un
buen sábado sin, sin... bueno, la mayor parte del día sin él... quiero decir, yo" Lo revisaré , pero no
necesariamente responderé”.
Al mismo tiempo, por supuesto, estos ejecutivos están mejor remunerados y son más
importantes en la economía estadounidense hoy que en cualquier otro momento de la historia. El
éxito sin profundidad de Jack Dorsey es común en este nivel de gestión de élite. Una vez que
hemos estipulado esta realidad, debemos dar un paso atrás para recordarnos que no socava el
valor general de la profundidad. ¿Por qué? Porque la necesidad de distracción en la vida laboral de
estos ejecutivos es muy específica de sus trabajos particulares. Un buen director ejecutivo es
esencialmente un motor de decisiones difícil de automatizar, no muy diferente del sistema Watson
de IBM Jeopardy!. Han construido un depósito de experiencia ganado con esfuerzo y han
perfeccionado y demostrado un instinto para su mercado. Luego se les presentan aportes a lo largo
del día, en forma de correos electrónicos, reuniones, visitas al sitio y similares, que deben procesar
y actuar. Pedirle a un CEO que pase cuatro horas pensando profundamente en un solo problema
es un desperdicio de lo que lo hace valioso. Es mejor contratar a tres subordinados inteligentes
para que piensen profundamente en el problema y luego lleven sus soluciones al ejecutivo para una
decisión final.
Esta especificidad es importante porque nos dice que si usted es un ejecutivo de alto nivel en
una empresa importante, probablemente no necesite los consejos de las páginas siguientes. Por
otro lado, también nos dice que no se puede extrapolar el enfoque de estos ejecutivos a otros
puestos de trabajo. El hecho de que Dorsey fomente la interrupción o que Kerry Trainor revise su
correo electrónico constantemente no significa que usted compartirá su éxito si hace lo mismo: sus
comportamientos son característicos de sus roles específicos como funcionarios corporativos.
Esta regla de especificidad debe aplicarse a contraejemplos similares que se le ocurran al leer
el resto de este libro. Hay, debemos recordar continuamente, ciertos rincones de nuestra economía
donde no se valora la profundidad. Además de los ejecutivos, también podemos incluir, por ejemplo,
cierto tipo de vendedores y lobistas, para quienes la conexión constante es su moneda más
preciada. Incluso hay quienes logran obtener un éxito distraído en campos donde la profundidad
ayudaría.
Pero al mismo tiempo, no se apresure a etiquetar su trabajo como necesariamente no profundo.
El hecho de que sus hábitos actuales dificulten el trabajo profundo no significa que esta falta de
profundidad sea fundamental para hacer bien su trabajo. En el próximo capítulo, por ejemplo, cuento
la historia de un grupo de consultores de gestión de alto nivel que estaban convencidos de que la
conectividad constante con el correo electrónico era necesaria para atender a sus clientes. Cuando
un profesor de Harvard los obligó a desconectarse con más frecuencia (como parte de un estudio
de investigación), descubrieron, para su sorpresa, que esta conectividad no importaba tanto como
habían supuesto. Los clientes realmente no necesitaban comunicarse con ellos en todo momento y
su desempeño como consultores mejoró una vez que su atención se volvió menos fracturada.
De manera similar, varios gerentes que conozco trataron de convencerme de que son más
valiosos cuando pueden responder rápidamente a los problemas de sus equipos, evitando atascos
en los proyectos. Consideran que su función es permitir la productividad de los demás, no
necesariamente proteger la suya propia. Sin embargo, las discusiones de seguimiento pronto
descubrieron que este objetivo realmente no requería una conectividad que distrajera la atención.
De hecho, muchas empresas de software ahora implementan la metodología de gestión de
proyectos Scrum, que reemplaza muchos de estos mensajes ad hoc con reuniones de estado
regulares, altamente estructuradas y despiadadamente eficientes (a menudo realizadas de pie para
minimizar la necesidad de bloviar). Este enfoque libera más tiempo gerencial para pensar
profundamente en los problemas que sus equipos están abordando, lo que a menudo mejora el valor general
Dicho de otra manera: el trabajo profundo no es la única habilidad valiosa en nuestra economía,
y es posible hacerlo bien sin fomentar esta habilidad, pero los nichos en los que esto es
recomendable son cada vez más raros. A menos que tenga pruebas sólidas de que la distracción
es importante para su profesión específica, lo mejor para usted, por las razones argumentadas
anteriormente en este capítulo, es considerar seriamente la profundidad.
Capitulo dos
El trabajo profundo es raro
En 2012, Facebook dio a conocer los planes para una nueva sede diseñada por Frank Gehry. En el centro
de este nuevo edificio se encuentra lo que el CEO Mark Zuckerberg llamó “el plano de planta abierto más
grande del mundo”: más de tres mil empleados trabajarán en muebles móviles repartidos en una extensión
de diez acres. Facebook, por supuesto, no es el único peso pesado de Silicon Valley que adopta el
concepto de oficina abierta. Cuando Jack Dorsey, a quien conocimos al final del último capítulo, compró
el antiguo edificio del San Francisco Chronicle para albergar a Square, configuró el espacio para que sus
desarrolladores trabajaran en espacios comunes en largos escritorios compartidos. “Alentamos a las
personas a permanecer al aire libre porque creemos en la casualidad, y en las personas que caminan
juntas enseñando cosas nuevas”, explicó Dorsey.
Otra gran tendencia empresarial de los últimos años es el auge de la mensajería instantánea. Un
artículo del Times señala que esta tecnología ya no es la "provincia de los adolescentes habladores" y
ahora está ayudando a las empresas a beneficiarse de "nuevas ganancias de productividad y mejoras en
el tiempo de respuesta al cliente". Un gerente senior de productos de IBM se jacta: "Enviamos 2,5
millones de mensajes instantáneos dentro de IBM cada día".
Uno de los participantes recientes más exitosos en el espacio de la mensajería instantánea comercial
es Hall, una nueva empresa de Silicon Valley que ayuda a los empleados a ir más allá del chat y participar
en una "colaboración en tiempo real". Un desarrollador de San Francisco que conozco me describió
cómo era trabajar en una empresa que utiliza Hall. Los empleados más “eficientes”, explicó, configuran
su editor de texto para mostrar una alerta en su pantalla cuando se publica una nueva pregunta o
comentario en la cuenta de Hall de la empresa. Luego, con una secuencia de pulsaciones de teclas
practicadas, pueden saltar a Hall, escribir sus pensamientos y luego volver a su codificación con apenas
una pausa. Mi amigo pareció impresionado al describir su velocidad.
Una tercera tendencia es el impulso para que los productores de contenido de todo tipo mantengan
una presencia en las redes sociales. The New York Times, un bastión de los valores mediáticos del viejo
mundo, ahora alienta a sus empleados a twittear, una sugerencia tomada por los más de ochocientos
escritores, editores y fotógrafos del periódico que ahora mantienen una cuenta de Twitter.
Este no es un comportamiento atípico; en cambio, es la nueva normalidad. Cuando el novelista
Jonathan Franzen escribió un artículo para The Guardian llamando a Twitter un “desarrollo
coercitivo” en el mundo literario, fue ampliamente ridiculizado por estar fuera de contacto. La revista
en línea Slate calificó las quejas de Franzen como una "guerra solitaria en Internet" y la también
novelista Jennifer Weiner escribió una respuesta en The New Republic en la que argumentaba:
"Franzen es una categoría de uno, una voz solitaria que emite edictos ex cathedra que solo pueden
aplicarse a él mismo." El hashtag sarcástico #JonathanFranzenhates pronto se convirtió en una moda pasajer
Menciono estas tres tendencias comerciales porque resaltan una paradoja. En el último capítulo,
argumenté que el trabajo profundo es más valioso que nunca en nuestra economía cambiante. Sin
embargo, si esto es cierto, esperaría ver esta habilidad promovida no solo por personas ambiciosas
sino también por organizaciones que esperan sacar el máximo provecho de sus empleados. Como
enfatizan los ejemplos provistos, esto no está sucediendo. Muchas otras ideas están siendo
priorizadas como más importantes que el trabajo profundo en el mundo de los negocios, incluyendo,
como acabamos de descubrir, la colaboración fortuita, la comunicación rápida y una presencia
activa en las redes sociales.
Ya es bastante malo que se prioricen tantas tendencias antes que el trabajo profundo, pero
para colmo de males, muchas de estas tendencias disminuyen activamente la capacidad de
profundizar. Las oficinas abiertas, por ejemplo, podrían crear más oportunidades * pero lo hacen
de colaboración, a costa de una “distracción masiva”, para citar los resultados de los experimentos
realizados para un especial de la televisión británica titulado La vida secreta de los edificios de
oficinas . “Si acaba de empezar a trabajar y suena un teléfono en segundo plano, arruina en lo que
se está concentrando”, dijo el neurocientífico que realizó los experimentos para el programa.
“Aunque no te des cuenta en ese momento, el cerebro responde a las distracciones”.
Problemas similares se aplican al auge de la mensajería en tiempo real. Las bandejas de
entrada de correo electrónico, en teoría, pueden distraerlo solo cuando elige abrirlas, mientras que
los sistemas de mensajería instantánea están destinados a estar siempre activos, lo que aumenta
el impacto de la interrupción. Gloria Mark, profesora de informática en la Universidad de California,
Irvine, es experta en la ciencia de la fragmentación de la atención. En un estudio muy citado, Mark
y sus coautores observaron a trabajadores del conocimiento en oficinas reales y descubrieron que
una interrupción, aunque sea breve, retrasa el tiempo total necesario para completar una tarea en
una fracción significativa. “Los sujetos informaron que esto era muy perjudicial”, resumió con la
típica subestimación académica.
Obligar a los productores de contenido a las redes sociales también tiene efectos negativos en
la capacidad de profundizar. Los periodistas serios, por ejemplo, necesitan enfocarse en hacer
periodismo serio, sumergirse en fuentes complicadas, sacar hilos conectores, elaborar prosa
persuasiva, así que pídales que interrumpan este pensamiento profundo a lo largo del día para participar.
en el espumoso ir y venir de las risitas en línea parece irrelevante (y algo degradante) en el mejor de
los casos, y devastadoramente distrae en el peor. El respetado redactor del New Yorker , George
Packer, capturó bien este temor en un ensayo sobre por qué no tuitea: “Twitter es crack para los adictos
a los medios. Me asusta, no porque sea moralmente superior a él, sino porque no creo que pueda
manejarlo. Tengo miedo de dejar que mi hijo pase hambre”. De manera reveladora, cuando escribió
ese ensayo, Packer estaba ocupado escribiendo su libro The Unwinding, que salió poco después y
rápidamente ganó el Premio Nacional del Libro, a pesar de (o, quizás, ayudado por) su falta de uso de
las redes sociales.
Para resumir, las grandes tendencias en los negocios de hoy en día disminuyen activamente la
capacidad de las personas para realizar un trabajo profundo, a pesar de que los beneficios que
prometen estas tendencias (por ejemplo, mayor casualidad, respuestas más rápidas a las solicitudes y
más exposición) se ven eclipsados por los beneficios que se derivan de un compromiso con el trabajo
profundo (p. ej., la capacidad de aprender cosas difíciles rápidamente y producir a un nivel de élite). El
objetivo de este capítulo es explicar esta paradoja. Argumentaré que la rareza del trabajo profundo no
se debe a alguna debilidad fundamental del hábito. Cuando observamos más de cerca por qué
aceptamos la distracción en el lugar de trabajo, encontraremos que las razones son más arbitrarias de
lo que podríamos esperar, basadas en un pensamiento defectuoso combinado con la ambigüedad y la
confusión que a menudo definen el trabajo del conocimiento. Mi objetivo es convencerte de que, aunque
nuestro abrazo actual a la distracción es un fenómeno real, está construido sobre una base inestable y
puede descartarse fácilmente una vez que decidas cultivar una ética de trabajo profunda.
El agujero negro métrico
En el otoño de 2012, Tom Cochran, director de tecnología de Atlantic Media, se alarmó por la cantidad
de tiempo que parecía dedicar al correo electrónico. Entonces, como cualquier buen técnico, decidió
cuantificar esta inquietud. Al observar su propio comportamiento, midió que en una sola semana recibió
511 mensajes de correo electrónico y envió 284. Esto promedió alrededor de 160 correos electrónicos
por día durante una semana laboral de cinco días. Calculando más, Cochran notó que incluso si logró
pasar solo treinta segundos por mensaje en promedio, esto aún sumaba casi una hora y media por día
dedicada a mover información como un enrutador de red humano. Parecía mucho tiempo dedicado a
algo que no era una pieza principal de la descripción de su trabajo.
Como recuerda Cochran en una publicación de blog que escribió sobre su experimento para
Harvard Business Review, estas simples estadísticas lo hicieron pensar en el resto de su empresa.
¿Cuánto tiempo pasaban los empleados de Atlantic Media moviendo información en lugar de
concentrarse en las tareas especializadas para las que fueron contratados? Decidido a responder a
esta pregunta, Cochran reunió a toda la empresa
estadísticas sobre los correos electrónicos enviados por día y el promedio de palabras por correo
electrónico. Luego combinó estos números con la velocidad de escritura, la velocidad de lectura y el
salario promedio de los empleados. El resultado: descubrió que Atlantic Media estaba gastando más de
un millón de dólares al año para pagarle a la gente para que procesara los correos electrónicos, con
cada mensaje enviado o recibido atrayendo a la compañía por alrededor de noventa y cinco centavos de
costos de mano de obra. "Un método de comunicación 'libre y sin fricciones'", resumió Cochran, "tenía
costos blandos equivalentes a adquirir un Learjet de una pequeña empresa".
El experimento de Tom Cochran arrojó un resultado interesante sobre el costo literal de un
comportamiento aparentemente inofensivo. Pero la verdadera importancia de esta historia es el
experimento en sí mismo y, en particular, su complejidad. Resulta realmente difícil responder a una
pregunta simple como: ¿Cuál es el impacto de nuestros hábitos actuales de correo electrónico en el
resultado final? Cochran tuvo que realizar una encuesta en toda la empresa y recopilar estadísticas de
la infraestructura de TI. También tuvo que reunir datos sobre salarios e información sobre la velocidad
de escritura y lectura, y ejecutar todo a través de un modelo estadístico para obtener el resultado final. E
incluso entonces, el resultado es fungible, ya que no es capaz de separar, por ejemplo, cuánto valor
produjo este uso frecuente y costoso del correo electrónico para compensar parte de su costo.
Este ejemplo se generaliza a la mayoría de los comportamientos que potencialmente impiden o
mejoran el trabajo profundo. Aunque aceptamos de manera abstracta que la distracción tiene costos y la
profundidad tiene valor, estos impactos, como descubrió Tom Cochran, son difíciles de medir. Este no
es un rasgo exclusivo de los hábitos relacionados con la distracción y la profundidad: en términos
generales, a medida que el trabajo del conocimiento exige demandas más complejas de la fuerza laboral,
se vuelve más difícil medir el valor de los esfuerzos de un individuo. El economista francés Thomas
Piketty hizo explícito este punto en su estudio sobre el crecimiento extremo de los salarios de los
ejecutivos. La suposición que habilita su argumento es que “es objetivamente difícil medir las
contribuciones individuales a la producción de una empresa”. En ausencia de tales medidas, pueden
ocurrir resultados irracionales, como salarios ejecutivos muy desproporcionados con respecto a la
productividad marginal del ejecutivo. Aunque algunos detalles de la teoría de Piketty son controvertidos,
la suposición subyacente de que cada vez es más difícil medir las contribuciones de los individuos se
considera generalmente, para citar a uno de sus críticos, "sin duda cierta".
Por lo tanto, no debemos esperar que el impacto final de los comportamientos que destruyen la
profundidad se detecte fácilmente. Como descubrió Tom Cochran, tales métricas caen en una región
opaca resistente a la medición fácil, una región que yo llamo el agujero negro métrico.
Por supuesto, el hecho de que sea difícil medir las métricas relacionadas con el trabajo profundo no lleva
automáticamente a la conclusión de que las empresas lo descartarán. Tenemos muchos ejemplos de
comportamientos para los que es difícil medir su impacto final, pero que
sin embargo florecer en nuestra cultura empresarial; pensemos, por ejemplo, en las tres tendencias que
abrieron este capítulo, o en los desmesurados salarios de los ejecutivos que desconcertaron a Thomas
Piketty. Pero sin métricas claras que lo respalden, cualquier comportamiento comercial es vulnerable a
caprichos inestables y fuerzas cambiantes, y en este trabajo profundo de scrum volátil le ha ido
particularmente mal.
La realidad de este agujero negro métrico es el telón de fondo de los argumentos que siguen en este
capítulo. En las próximas secciones, describiré varias mentalidades y sesgos que han alejado a las
empresas del trabajo profundo y las han llevado a alternativas que distraen más. Ninguno de estos
comportamientos sobreviviría mucho tiempo si estuviera claro que están dañando el resultado final, pero
el agujero negro métrico impide esta claridad y permite el cambio hacia la distracción que encontramos
cada vez más en el mundo profesional.
El principio de la mínima resistencia
Cuando se trata de conductas que distraen adoptadas en el lugar de trabajo, debemos otorgar una
posición de dominio a la cultura de la conectividad, ahora omnipresente , en la que se espera que uno
lea y responda los correos electrónicos (y la comunicación relacionada) rápidamente. Al investigar este
tema, la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, Leslie Perlow, descubrió que los profesionales
que encuestó pasaban entre veinte y veinticinco horas a la semana fuera de la oficina monitoreando el
correo electrónico, creyendo que era importante responder cualquier correo electrónico (interno o
externo). dentro de una hora de su llegada.
Podría argumentar, como muchos lo hacen, que este comportamiento es necesario en muchas
empresas de ritmo rápido. Pero aquí es donde las cosas se ponen interesantes: Perlow probó esta
afirmación. En más detalle, convenció a los ejecutivos de Boston Consulting Group, una firma de
consultoría de gestión de alta presión con una cultura arraigada de conectividad, para que la dejaran
jugar con los hábitos de trabajo de uno de sus equipos. Quería probar una pregunta simple: ¿Realmente
ayuda a su trabajo estar constantemente conectado? Para hacerlo, hizo algo extremo: obligó a cada
miembro del equipo a tomarse un día de la semana laboral completamente libre, sin conectividad con
nadie dentro o fuera de la empresa.
“Al principio, el equipo se resistió al experimento”, recordó sobre uno de los ensayos.
“La socia a cargo, que había apoyado mucho la idea básica, de repente se puso nerviosa por tener que
decirle a su cliente que cada miembro de su equipo estaría libre un día a la semana”. Los consultores
estaban igualmente nerviosos y preocupados porque estaban "poniendo en peligro sus carreras". Pero
el equipo no perdió a sus clientes y sus miembros no perdieron sus trabajos. En cambio, los consultores
disfrutaron más de su trabajo, mejor comunicación entre ellos, más aprendizaje (como podríamos haber
predicho, dada la conexión entre profundidad y desarrollo de habilidades destacada en el último capítulo), y
quizás lo más importante, “un mejor producto entregado al cliente”.
Esto motiva una pregunta interesante: ¿Por qué tantos siguen el liderazgo del Boston Consulting Group
y fomentan una cultura de conectividad a pesar de que es probable, como descubrió Perlow en su estudio,
que perjudique el bienestar y la productividad de los empleados, y probablemente no lo haga? 't ayudar a la
línea de fondo? Creo que la respuesta se puede encontrar en la siguiente realidad del comportamiento en el
lugar de trabajo.
El principio de la menor resistencia: en un entorno empresarial, sin una retroalimentación clara sobre el impacto de varios
comportamientos en el resultado final, tenderemos hacia los comportamientos que son más fáciles en el momento.
Volviendo a nuestra pregunta sobre por qué persisten las culturas de conectividad, la respuesta, según
nuestro principio, es porque es más fácil. Hay al menos dos grandes razones por las que esto es cierto. La
primera se refiere a la capacidad de respuesta a sus necesidades. Si trabaja en un entorno en el que puede
obtener una respuesta a una pregunta o una información específica inmediatamente cuando surge la
necesidad, esto hace que su vida sea más fácil, al menos, en el momento. Si no pudiera contar con este
tiempo de respuesta rápido, tendría que hacer una planificación más avanzada de su trabajo, ser más
organizado y estar preparado para dejar las cosas a un lado por un tiempo y centrar su atención en otra
parte mientras espera lo que solicitó. . Todo ello haría más difícil el día a día de tu vida laboral (aunque te
produjera más satisfacción y mejores resultados a largo plazo). El auge de la mensajería instantánea
profesional, mencionado anteriormente en este capítulo, puede verse como esta mentalidad llevada al
extremo. Si recibir una respuesta por correo electrónico dentro de una hora hace que su día sea más fácil,
recibir una respuesta por mensaje instantáneo en menos de un minuto mejoraría esta ganancia en un orden
de magnitud.
La segunda razón por la que una cultura de conectividad hace la vida más fácil es que crea un entorno
en el que se vuelve aceptable pasar el día fuera de la bandeja de entrada, respondiendo a la última misiva
con presteza mientras otros se amontonan detrás de ella, mientras se siente satisfactoriamente productivo.
(más sobre esto pronto). Si el correo electrónico se trasladara a la periferia de su jornada laboral, se le
pediría que implementara un enfoque más reflexivo para determinar en qué debería estar trabajando y
durante cuánto tiempo. Este tipo de planificación es difícil. Considere, por ejemplo, la metodología de
administración de tareas Getting Things Done de David Allen , que es un sistema muy respetado para
administrar de manera inteligente las obligaciones en el lugar de trabajo. ¡ Este sistema propone un diagrama
de flujo de quince elementos para tomar una decisión sobre qué hacer a continuación! Es significativamente
más fácil simplemente participar en el último hilo de correo electrónico copiado.
Me estoy refiriendo a la conectividad constante como un estudio de caso en esta discusión, pero es solo
uno de los muchos ejemplos de comportamientos comerciales que son antitéticos a la profundidad y que
probablemente reducen el valor final producido por la empresa, que, sin embargo, prosperan porque, en
ausencia de métricas, la mayoría de las personas recurren a lo que es más fácil.
Para nombrar otro ejemplo, considere la práctica común de establecer reuniones regulares para
proyectos. Estas reuniones tienden a acumularse y fracturar los horarios hasta el punto en que el enfoque
sostenido durante el día se vuelve imposible. ¿Por qué persisten? Son más fáciles. Para muchos, estas
reuniones permanentes se convierten en una forma simple (pero contundente) de organización personal.
En lugar de tratar de administrar su tiempo y sus obligaciones por sí mismos, dejan que la reunión
inminente cada semana los obligue a tomar alguna acción en un proyecto determinado y, en general,
brindan un simulacro de progreso muy visible.
Considere también la frustrante práctica común de reenviar un correo electrónico a uno o más
colegas, etiquetados con una breve interrogativa abierta, como: "¿Pensamientos?"
Estos correos electrónicos le toman al remitente solo unos pocos segundos para escribir, pero pueden
demandar muchos minutos (si no horas, en algunos casos) de tiempo y atención de sus destinatarios
para trabajar hacia una respuesta coherente. Un poco más de cuidado en la elaboración del mensaje por
parte del remitente podría reducir el tiempo total invertido por todas las partes en una fracción significativa.
Entonces, ¿por qué son tan comunes estos correos electrónicos fácilmente evitables y que consumen
mucho tiempo? Desde la perspectiva del remitente, son más fáciles. Es una forma de borrar algo de su
bandeja de entrada, al menos temporalmente, con una cantidad mínima de energía invertida.
El Principio de la Mínima Resistencia, protegido del escrutinio por el agujero negro métrico, sustenta
culturas de trabajo que nos salvan de la incomodidad a corto plazo de la concentración y la planificación,
a expensas de la satisfacción a largo plazo y la producción de valor real. Al hacerlo, este principio nos
impulsa hacia un trabajo superficial en una economía que premia cada vez más la profundidad. Sin
embargo, no es la única tendencia que aprovecha el agujero negro métrico para reducir la profundidad.
También debemos considerar la demanda siempre presente y siempre molesta hacia la "productividad",
el tema al que dirigiremos nuestra atención a continuación.
El ajetreo como indicador de la productividad
Hay muchas cosas difíciles de ser profesor en una universidad orientada a la investigación. Pero un
beneficio del que disfruta esta profesión es la claridad. Lo bien o mal que le está yendo como investigador
académico se puede resumir en una simple pregunta: ¿Está publicando artículos importantes? La
respuesta a esta pregunta puede incluso cuantificarse como un solo número, como el índice h: una
fórmula, llamada así por su
inventor, Jorge Hirsch, que procesa su publicación y cuenta de citas en un solo valor que se aproxima
a su impacto en su campo. En ciencias de la computación, por ejemplo, una puntuación de índice h
superior a 40 es difícil de lograr y, una vez alcanzada, se considera la marca de una sólida carrera a
largo plazo. Por otro lado, si su índice h está en un solo dígito cuando su caso se somete a revisión
de tenencia, probablemente esté en problemas.
Google Scholar, una herramienta popular entre los académicos para encontrar trabajos de
investigación, incluso calcula su índice h automáticamente para que pueda recordarle, varias veces
por semana, exactamente dónde se encuentra. (En caso de que te lo estés preguntando, a partir de la
mañana en que escribo este capítulo, tengo 21 años).
Esta claridad simplifica las decisiones sobre qué hábitos de trabajo adopta o abandona un profesor.
Aquí, por ejemplo, está el fallecido físico ganador del Premio Nobel Richard Feynman explicando en
una entrevista una de sus estrategias de productividad menos ortodoxas:
Para hacer un trabajo de física realmente bueno, necesitas periodos de tiempo absolutamente
sólidos... se necesita mucha concentración... si tienes un trabajo administrando algo, no tienes
tiempo. Así que me he inventado otro mito: que soy irresponsable. Soy activamente
irresponsable. Les digo a todos que no hago nada.
Si alguien me pide que esté en un comité de admisiones, “no”, les digo: soy un irresponsable.
Feynman se mantuvo firme en evitar las tareas administrativas porque sabía que solo disminuirían
su capacidad para hacer lo que más importaba en su vida profesional: "hacer un trabajo de física
realmente bueno". Feynman, podemos suponer, probablemente era malo para responder a los correos
electrónicos y probablemente cambiaría de universidad si hubieras tratado de moverlo a una oficina
abierta o exigirle que twitteara. La claridad sobre lo que importa proporciona claridad sobre lo que no.
Menciono el ejemplo de los profesores porque son algo excepcionales entre los trabajadores del
conocimiento, la mayoría de los cuales no comparten esta transparencia con respecto a qué tan bien
están haciendo su trabajo. Esta es la descripción que hace el crítico social Matthew Crawford de esta
incertidumbre: “Los propios gerentes habitan un paisaje psíquico desconcertante, y se sienten ansiosos
por los vagos imperativos a los que deben responder”.
Aunque Crawford se refería específicamente a la difícil situación de los gerentes intermedios del
trabajo del conocimiento, el "panorama psíquico desconcertante" al que hace referencia se aplica a
muchos puestos en este sector. Como Crawford describe en su oda a los oficios de 2009, Shop Class
como Soulcraft, renunció a su trabajo como director de un grupo de expertos en Washington, DC para
abrir un taller de reparación de motocicletas exactamente para escapar de este desconcierto. La
sensación de tomar una máquina rota, luchar con ella y finalmente disfrutar de una indicación tangible
de que había tenido éxito (la bicicleta saliendo del taller por sus propios medios) proporciona una
sentido concreto de logro que luchó por replicar cuando su día giraba vagamente en torno a informes y
estrategias de comunicación.
Una realidad similar crea problemas para muchos trabajadores del conocimiento. Quieren demostrar
que son miembros productivos del equipo y que se están ganando el sustento, pero no tienen del todo
claro en qué consiste este objetivo. No tienen un índice h ascendente o un estante de motocicletas
reparadas para señalar como evidencia de su valía. Para superar esta brecha, muchos parecen estar
volviendo a la última época en que la productividad era más universalmente observable: la era industrial.
Para comprender esta afirmación, recuerde que con el surgimiento de las líneas de montaje surgió
el Movimiento de la Eficiencia, identificado con su fundador, Frederic Taylor, quien se paraba con un
cronómetro monitoreando la eficiencia de los movimientos de los trabajadores, buscando formas de
aumentar la velocidad. en el que cumplieron con sus tareas. En la era de Taylor, la productividad era
inequívoca: los widgets se creaban por unidad de tiempo. Parece que en el panorama empresarial
actual, muchos trabajadores del conocimiento, desprovistos de otras ideas, se están volviendo hacia
esta antigua definición de productividad al tratar de solidificar su valor en el desconcertante panorama
de sus vidas profesionales. (David Allen, por ejemplo, incluso usa la frase específica "arrancar widgets"
para describir un flujo de trabajo productivo). Estoy argumentando que los trabajadores del conocimiento
tienden a un ajetreo cada vez más visible porque carecen de una mejor manera de demostrar su valor.
Démosle un nombre a esta tendencia.
Ocupación como representación de la productividad: en ausencia de indicadores claros de lo que significa ser
productivo y valioso en sus trabajos, muchos trabajadores del conocimiento se vuelven hacia un indicador industrial
de productividad: hacer muchas cosas de manera visible.
Esta mentalidad proporciona otra explicación de la popularidad de muchos comportamientos que
destruyen la profundidad. Si envía y responde correos electrónicos a todas horas, si programa y asiste
a reuniones constantemente, si interviene en los sistemas de mensajería instantánea como Hall en
cuestión de segundos cuando alguien plantea una nueva pregunta, o si deambula por su oficina abierta
compartiendo ideas de todos. con quien te encuentras: todos estos comportamientos te hacen parecer
ocupado en público. Si está utilizando el ajetreo como indicador de la productividad, estos
comportamientos pueden parecer cruciales para convencerse a sí mismo y a los demás de que está
haciendo bien su trabajo.
Esta mentalidad no es necesariamente irracional. Para algunos, sus trabajos realmente dependen
de tal comportamiento. En 2013, por ejemplo, la nueva directora ejecutiva de Yahoo, Marissa Mayer,
prohibió a los empleados trabajar en casa. Tomó esta decisión después de verificar los registros del
servidor de la red privada virtual que los empleados de Yahoo usan para iniciar sesión de forma remota
en los servidores de la empresa. Mayer estaba molesto porque los empleados que trabajaban desde casa no
registrarse lo suficiente a lo largo del día. En cierto sentido, estaba castigando a sus empleados por no pasar más
tiempo revisando el correo electrónico (una de las principales razones para iniciar sesión en los servidores). “Si no
estás visiblemente ocupado”, señaló, “asumiré que no eres productivo”.
Visto objetivamente, sin embargo, este concepto es anacrónico. El trabajo del conocimiento no es una cadena
de montaje, y extraer valor de la información es una actividad que a menudo está reñida con el ajetreo, no respaldada
por él. Recuerde, por ejemplo, a Adam Grant, el académico de nuestro último capítulo que se convirtió en el profesor
titular más joven de Wharton al aislarse repetidamente del mundo exterior para concentrarse en escribir. Tal
comportamiento es lo opuesto a estar ocupado públicamente. Si Grant trabajaba para Yahoo, Marissa Mayer podría
haberlo despedido. Pero esta profunda estrategia resultó producir una enorme cantidad de valor.
Por supuesto, podríamos eliminar este compromiso anacrónico con el ajetreo si pudiéramos demostrar
fácilmente su impacto negativo en el resultado final, pero el agujero negro métrico entra en escena en este punto e
impide tal claridad. Esta potente combinación de ambigüedad laboral y falta de métricas para medir la efectividad de
diferentes estrategias permite que un comportamiento que puede parecer ridículo cuando se ve objetivamente
prospere en el panorama psíquico cada vez más desconcertante de nuestro trabajo diario.
Sin embargo, como veremos a continuación, incluso aquellos que tienen una comprensión clara de lo que
significa tener éxito en su trabajo de trabajo del conocimiento pueden sentirse atraídos por la profundidad. Todo lo
que se necesita es una ideología lo suficientemente seductora como para convencerlo de descartar el sentido común.
El culto a Internet
Considere a Alissa Rubín. Es la jefa de la oficina del New York Times en París. Antes de eso, fue jefa de la oficina
en Kabul, Afganistán, donde informó desde el frente sobre la reconstrucción de la posguerra. Cuando estaba
escribiendo este capítulo, ella estaba publicando una serie de artículos contundentes que analizaban la complicidad
del gobierno francés en el genocidio de Ruanda. Rubin, en otras palabras, es una periodista seria que es buena en
su oficio. Ella también, por lo que solo puedo suponer que es la insistencia persistente de su empleador, tuitea.
El perfil de Rubin en Twitter revela una serie constante y un tanto esporádica de misivas, una cada dos o cuatro
días, como si Rubin recibiera un aviso regular del escritorio de redes sociales del Times (algo real) recordándole que
apaciguara a sus seguidores. Con pocas excepciones, los tuits simplemente mencionan un artículo que leyó
recientemente y le gustó.
Rubin es un reportero, no una personalidad de los medios. Su valor para su papel es su capacidad para
cultive fuentes importantes, reúna hechos y escriba artículos que llamen la atención.
Son las Alissa Rubins del mundo las que le dan al Times su reputación, y es esta reputación la
que proporciona la base para el éxito comercial del periódico en una era de clickbait ubicuo y
adictivo. Entonces, ¿por qué se insta a Alissa Rubin a interrumpir regularmente este trabajo
necesariamente profundo para proporcionar, de forma gratuita, contenido superficial a un servicio
administrado por una empresa de medios no relacionada con sede en Silicon Valley? Y quizás aún
más importante, ¿por qué este comportamiento parece tan normal para la mayoría de las personas?
Si podemos responder a estas preguntas, comprenderemos mejor la tendencia final que quiero
discutir en relación con la pregunta de por qué el trabajo profundo se ha vuelto tan paradójicamente raro.
Una base para nuestra respuesta se puede encontrar en una advertencia proporcionada por el difunto
teórico de la comunicación y profesor de la Universidad de Nueva York, Neil Postman. Escribiendo a principios
de la década de 1990, cuando la revolución de las computadoras personales se aceleró por primera vez,
Postman argumentó que nuestra sociedad se deslizaba hacia una relación problemática con la tecnología.
Señaló que ya no discutíamos las ventajas y desventajas que rodean a las nuevas tecnologías, sino que
equilibrábamos las nuevas eficiencias con los nuevos problemas introducidos. Si se trata de alta tecnología,
comenzamos a suponer en cambio, entonces es bueno. Caso cerrado.
Llamó a esa cultura tecnópolis, y no se anduvo con rodeos al advertir contra ella. “Technopoly
elimina las alternativas a sí mismo precisamente de la manera en que Aldous Huxley lo describió
en Brave New World”, argumentó en su libro de 1993 sobre el tema. “No los hace ilegales. No los
hace inmorales. Ni siquiera los hace impopulares. Los hace invisibles y, por lo tanto, irrelevantes”.
Postman murió en 2003, pero si estuviera vivo hoy, probablemente expresaría su asombro por
la rapidez con la que sus temores de la década de 1990 se hicieron realidad, una caída impulsada
por el repentino e imprevisto auge de Internet. Afortunadamente, Postman tiene un heredero
intelectual para continuar con este argumento en la era de Internet: el crítico social hipercitador
Evgeny Morozov. En su libro de 2013, Para salvarlo todo, haga clic aquí, Morozov intenta , descorrer
el telón de nuestra obsesión tecnopolítica con "Internet" (un término que coloca a propósito entre
comillas para enfatizar su papel como ideología), diciendo: "Es esto propensión a ver 'Internet'
como una fuente de sabiduría y asesoramiento sobre políticas que lo transforma de un conjunto de
cables y enrutadores de red bastante poco interesantes en una ideología seductora y emocionante,
tal vez la súperideología de hoy”.
En la crítica de Morozov, hemos hecho de “Internet” sinónimo del futuro revolucionario de los
negocios y el gobierno. Hacer que su empresa se parezca más a “Internet” es estar al día, e ignorar
estas tendencias es convertirse en el proverbial fabricante de látigos en la era del automóvil. Ya no
vemos las herramientas de Internet como productos lanzados por empresas con ánimo de lucro,
financiados por inversores que esperan obtener beneficios y ejecutar
por veinteañeros que a menudo inventan cosas sobre la marcha. En cambio, nos apresuramos a
idolatrar estos objetos digitales como un indicador de progreso y un presagio de un (me atrevo a
decir, valiente) mundo nuevo.
Este centrismo de Internet (para robar otro término de Morozov) es el aspecto que tiene hoy la
tecnópolis. Es importante que reconozcamos esta realidad porque explica la pregunta que abrió
esta sección. The New York Times mantiene un escritorio de medios sociales y presiona a sus
escritores, como Alissa Rubin, para que se distraigan, porque en un tecnópolis centrado en
Internet, ese comportamiento no está sujeto a discusión. La alternativa, no abarcar todo lo
relacionado con Internet, es, como diría Postman, “invisible y, por lo tanto, irrelevante”.
Esta invisibilidad explica el alboroto, mencionado anteriormente, que surgió cuando Jonathan
Franzen se atrevió a sugerir que los novelistas no deberían twittear. Irritó a la gente no porque
estuvieran bien versados en marketing de libros y no estuvieran de acuerdo con la conclusión de
Franzen, sino porque les sorprendió que alguien serio sugiriera la irrelevancia de las redes
sociales. En un tecnópolis centrado en Internet, tal declaración es el equivalente a la quema de
banderas: profanación, no debate.
Quizás el alcance casi universal de esta mentalidad se capte mejor en una experiencia que
tuve recientemente en mi viaje al campus de Georgetown donde trabajo. Mientras esperaba que
cambiara el semáforo para poder cruzar Connecticut Avenue, me detuve detrás de un camión de
una empresa de logística de la cadena de suministro refrigerada. El envío refrigerado es un
negocio complejo y competitivo que requiere la misma habilidad en la gestión de sindicatos y la
programación de rutas. Es la mejor industria de la vieja escuela y, en muchos sentidos, es lo
opuesto a las nuevas empresas tecnológicas orientadas al consumidor que actualmente reciben
tanta atención. Sin embargo, lo que me llamó la atención mientras esperaba en el tráfico detrás
de este camión no fue la complejidad o la escala de esta empresa, sino un gráfico que se había
encargado y luego colocado, probablemente con un costo significativo, en la parte trasera de toda
esta flota de camiones. —un gráfico que decía: “me gusta en Facebook”.
El trabajo profundo tiene una gran desventaja en un tecnópolis porque se basa en valores
como la calidad, la artesanía y el dominio que son decididamente anticuados y no tecnológicos.
Peor aún, apoyar el trabajo profundo a menudo requiere el rechazo de gran parte de lo que es
nuevo y de alta tecnología. El trabajo profundo se exilia en favor de comportamientos de alta
tecnología que distraen más, como el uso profesional de las redes sociales, no porque el primero
sea empíricamente inferior al segundo. De hecho, si tuviéramos métricas sólidas que relacionaran
el impacto de estos comportamientos en el resultado final, nuestra tecnología actual probablemente se derru
Pero el agujero negro métrico impide tal claridad y nos permite, en cambio, elevar todo lo
relacionado con Internet a la temida "superideología" de Morozov. En una cultura así, deberíamos
no se sorprenda de que las luchas de trabajo profundo para competir contra el brillante repiqueteo de
tweets, me gusta, fotos etiquetadas, paredes, publicaciones y todos los demás comportamientos que
ahora nos enseñan son necesarios por la única razón de que existen.
Malo para los negocios. Bien por usted.
El trabajo profundo debe ser una prioridad en el clima empresarial actual. Pero no lo es. Acabo de
resumir varias explicaciones para esta paradoja. Entre ellos están las realidades de que el trabajo
profundo es duro y el trabajo superficial es más fácil, que en ausencia de objetivos claros para su trabajo,
el ajetreo visible que rodea al trabajo superficial se vuelve autoconservador, y que nuestra cultura ha
desarrollado la creencia de que si un el comportamiento se relaciona con “Internet”, entonces es bueno,
independientemente de su impacto en nuestra capacidad para producir cosas valiosas. Todas estas
tendencias están habilitadas por la dificultad de medir directamente el valor de la profundidad o el costo
de ignorarlo.
Si cree en el valor de la profundidad, esta realidad significa malas noticias para las empresas en
general, ya que las está llevando a perder aumentos potencialmente masivos en su producción de valor.
Pero para usted, como individuo, acechan buenas noticias. La miopía de tus compañeros y empleadores
descubre una gran ventaja personal. Suponiendo que las tendencias descritas aquí continúen, la
profundidad será cada vez más rara y, por lo tanto, cada vez más valiosa.
Habiendo establecido que no hay nada fundamentalmente defectuoso en el trabajo profundo y nada
fundamentalmente necesario en los comportamientos de distracción que lo desplazan, puede continuar
con confianza con el objetivo final de este libro: desarrollar sistemáticamente su capacidad personal para
profundizar, y al hacerlo. entonces, cosecha grandes recompensas.
Capítulo tres
El trabajo profundo es significativo
Ric Furrer es herrero. Se especializa en prácticas metalúrgicas antiguas y medievales, que recrea
minuciosamente en su taller, Door County Forgeworks. “Hago todo mi trabajo a mano y uso
herramientas que multiplican mi fuerza sin limitar mi creatividad o interacción con el material”,
explica en su declaración de artista. “Lo que me puede llevar 100 golpes a mano se puede lograr
en uno con una gran máquina estampadora. Esta es la antítesis de mi objetivo y en ese sentido
toda mi obra muestra la evidencia de las dos manos que lo hicieron”.
Un documental de PBS de 2012 ofrece una visión del mundo de Furrer. Nos enteramos de
que trabaja en un granero convertido en una zona agrícola de Wisconsin, no muy lejos tierra
adentro de la pintoresca Sturgeon Bay del lago Michigan. Furrer a menudo deja las puertas del
granero abiertas (para ventilar el calor de las fraguas, uno sospecha), sus esfuerzos enmarcados
por campos de cultivo que se extienden hasta el horizonte. El escenario es idílico pero la obra
puede parecer, a primera vista, brutal. En el documental, Furrer intenta recrear una espada de la
era vikinga. Comienza utilizando una técnica de mil quinientos años para fundir acero de crisol:
una forma inusualmente pura (para la época) del metal. El resultado es un lingote, no mucho más
grande que tres o cuatro teléfonos inteligentes apilados. Este lingote denso luego debe moldearse
y pulirse en una hoja de espada larga y elegante.
“Esta parte, la ruptura inicial, es terrible”, dice Furrer a la cámara mientras calienta
metódicamente el lingote, lo golpea con un martillo, lo gira, lo golpea y luego lo vuelve a poner en
las llamas para comenzar de nuevo. El narrador revela que se necesitarán ocho horas de este
martilleo para completar la formación. Sin embargo, mientras observa el trabajo de Furrer, el
sentido del trabajo cambia. Queda claro que no está golpeando el metal como un minero con un
pico: cada golpe, aunque contundente, se controla cuidadosamente. Mira atentamente el metal, a
través de unas gafas intelectuales de montura fina (que parecen fuera de lugar colocadas sobre
su espesa barba y sus anchos hombros), girándolo para cada impacto. “Tienes que ser muy
cuidadoso con él o lo romperás”, explica. Después de algunos golpes de martillo más, agrega:
“Tienes que empujarlo; lentamente se descompone; entonces empiezas a disfrutarlo”.
En un punto, aproximadamente a la mitad de la herrería, después de que Furrer ha terminado de
martillar la forma deseada, comienza a girar el metal con cuidado en un canal estrecho de carbón
ardiendo. Mientras mira fijamente la hoja, algo hace clic: "Está listo". Levanta la espada, roja por el calor,
manteniéndola alejada de su cuerpo mientras avanza rápidamente hacia una tubería llena de aceite y
sumerge la hoja para enfriarla. Después de un momento de alivio de que la hoja no se rompiera en
pedazos, algo común en este paso, Furrer la saca del aceite. El calor residual del metal enciende el
combustible, envolviendo toda la longitud de la espada en llamas amarillas. Furrer sostiene la espada en
llamas sobre su cabeza con un solo brazo poderoso y la mira fijamente un momento antes de apagar el
fuego.
Durante esta breve pausa, las llamas iluminan su rostro y su admiración es palpable.
“Hacerlo bien es lo más complicado que sé hacer”, explica Furrer. “Y es ese desafío lo que me
impulsa. No necesito una espada. Pero tengo que hacerlos”.
Ric Furrer es un maestro artesano cuyo trabajo requiere que pase la mayor parte del día en un estado de
profundidad, incluso un pequeño desliz en la concentración puede arruinar docenas de horas de esfuerzo.
También es alguien que claramente encuentra un gran significado en su profesión. Esta conexión entre el
trabajo profundo y una buena vida es familiar y ampliamente aceptada cuando se considera el mundo de
los artesanos. “Se sabe que las satisfacciones de manifestarse uno mismo concretamente en el mundo a
través de la competencia manual hacen que un hombre sea tranquilo y fácil”, explica Matthew Crawford.
Y le creemos.
Pero cuando cambiamos nuestra atención al trabajo del conocimiento, esta conexión se enturbia.
Parte del problema es la claridad. Los artesanos como Furrer abordan desafíos profesionales que son
simples de definir pero difíciles de ejecutar, un desequilibrio útil cuando se busca un propósito. El trabajo
del conocimiento cambia esta claridad por ambigüedad. Puede ser difícil definir exactamente lo que hace
un trabajador del conocimiento determinado y en qué se diferencia de otro: en nuestros peores días,
puede parecer que todo el trabajo del conocimiento se reduce a la misma ola agotadora de correos
electrónicos y PowerPoint, con solo los gráficos. utilizados en las diapositivas que diferencian una carrera
de otra. El mismo Furrer identifica esta insipidez cuando escribe: “El mundo de las autopistas de la
información y el ciberespacio me ha dejado bastante frío y desencantado”.
Otro problema que enturbia la conexión entre profundidad y significado en el trabajo del conocimiento
es la cacofonía de voces que intentan convencer a los trabajadores del conocimiento de que pasen más
tiempo dedicados a actividades superficiales. Como se explicó en el último capítulo, vivimos en una era
en la que todo lo relacionado con Internet se entiende por defecto como innovador y necesario. Se elogian
los comportamientos que destruyen la profundidad, como las respuestas inmediatas por correo electrónico
y una presencia activa en las redes sociales, mientras que evitar estas tendencias genera
sospecha. Nadie culparía a Ric Furrer por no usar Facebook, pero si un trabajador del conocimiento
toma la misma decisión, entonces es etiquetado como un excéntrico (como he aprendido por
experiencia personal).
Sin embargo, el hecho de que esta conexión entre profundidad y significado sea menos clara en
el trabajo del conocimiento no significa que no exista. El objetivo de este capítulo es convencerlo de
que el trabajo profundo puede generar tanta satisfacción en una economía de la información como
claramente lo hace en una economía artesanal. En las secciones siguientes, presentaré tres
argumentos para respaldar esta afirmación. Estos argumentos siguen aproximadamente una
trayectoria desde lo conceptualmente estrecho a lo amplio: comenzando con una perspectiva
neurológica, pasando a la psicológica y terminando con la filosófica. Demostraré que,
independientemente del ángulo desde el que se aborde el tema de la profundidad y el trabajo del
conocimiento, está claro que al adoptar la profundidad sobre la superficialidad se pueden aprovechar
las mismas venas de significado que impulsan a artesanos como Ric Furrer. La tesis de este capítulo
final en la Parte 1, por lo tanto, es que una vida profunda no es solo económicamente lucrativa, sino también un
Un argumento neurológico a favor de la profundidad
La escritora científica Winifred Gallagher tropezó con una conexión entre la atención y la felicidad
después de un evento inesperado y aterrador, un diagnóstico de cáncer, "no solo cáncer", aclara,
"sino un tipo particularmente desagradable y bastante avanzado". Como recuerda Gallagher en su
libro Rapt de 2009, mientras se alejaba del hospital después del diagnóstico, formó una intuición
repentina y fuerte: “Esta enfermedad quería monopolizar mi atención, pero en la medida de lo posible,
me concentraría en mi vida. ”
El tratamiento contra el cáncer que siguió fue agotador y terrible, pero Gallagher no pudo evitar notar,
en ese rincón de su cerebro perfeccionado por una carrera en la escritura de no ficción, que su
compromiso de concentrarse en lo que era bueno en su vida: "películas, caminatas, y un martini a las
6:30” funcionó sorprendentemente bien. Su vida durante este período debería haber estado sumida
en el miedo y la lástima, pero en cambio, señaló, a menudo era bastante agradable.
Su curiosidad despertó, Gallagher se dispuso a comprender mejor el papel que juega la atención,
es decir, en qué elegimos enfocarnos y qué elegimos ignorar, en la definición de la calidad de nuestra
vida. Después de cinco años de informar sobre ciencia, salió convencida de que fue testigo de una
"gran teoría unificada" de la mente:
Como dedos apuntando a la luna, otras disciplinas diversas, desde la antropología hasta la
educación, desde la economía del comportamiento hasta el asesoramiento familiar, sugieren
de manera similar que el manejo hábil de la atención es el sine qua non de la buena vida y la
clave para mejorar prácticamente todos los aspectos de su vida.
experiencia.
Este concepto altera la forma en que la mayoría de la gente piensa sobre su experiencia
subjetiva de la vida. Tendemos a poner mucho énfasis en nuestras circunstancias, asumiendo que
lo que nos sucede (o deja de suceder) determina cómo nos sentimos. Desde esta perspectiva, los
detalles a pequeña escala de cómo pasas el día no son tan importantes, porque lo que importa
son los resultados a gran escala, como si consigues o no un ascenso o te mudas a ese apartamento
más bonito. Según Gallagher, décadas de investigación contradicen este entendimiento. Nuestros
cerebros, en cambio, construyen nuestra visión del mundo en función de lo que prestamos
atención. Si se enfoca en un diagnóstico de cáncer, usted y su vida se vuelven infelices y oscuros,
pero si en cambio se enfoca en un martini por la noche, usted y su vida se vuelven más placenteros,
aunque las circunstancias en ambos escenarios sean las mismas. Como resume Gallagher: “Quién
eres, lo que piensas, sientes y haces, lo que amas, es la suma de lo que te enfocas”.
En Rapt, Gallagher examina la investigación que respalda esta comprensión de la mente.
Cita, por ejemplo, a la psicóloga Barbara Fredrickson de la Universidad de Carolina del Norte: una
investigadora que se especializa en la evaluación cognitiva de las emociones.
Después de un suceso malo o perturbador en su vida, la investigación de Fredrickson muestra
que aquello en lo que elige enfocarse ejerce una influencia significativa en su actitud de cara al futuro.
Estas elecciones simples pueden proporcionar un "botón de reinicio" a sus emociones. Ella
proporciona el ejemplo de una pareja que se pelea por la división desigual de las tareas del hogar.
“En lugar de seguir centrándose en el egoísmo y la pereza de su pareja”, sugiere, “podría centrarse
en el hecho de que al menos se ha ventilado un conflicto enconado, que es el primer paso hacia
una solución al problema y a su mejora. ánimo." Esto parece una simple exhortación a mirar el
lado positivo, pero Fredrickson descubrió que el uso hábil de estos "puntos de influencia"
emocionales puede generar un resultado significativamente más positivo después de los eventos
negativos.
Los científicos pueden observar este efecto en acción hasta el nivel neurológico. La psicóloga
de Stanford, Laura Carstensen, por nombrar uno de esos ejemplos, usó un escáner fMRI para
estudiar el comportamiento cerebral de los sujetos a los que se les presentaban imágenes tanto
positivas como negativas. Descubrió que, en el caso de los jóvenes, su amígdala (un centro de la
emoción) se activaba con ambos tipos de imágenes. Cuando, en cambio, escaneó a los ancianos,
la amígdala disparó solo por las imágenes positivas. Carstensen plantea la hipótesis de que los
sujetos mayores habían entrenado la corteza prefrontal para inhibir la amígdala en presencia de
estímulos negativos. Estos sujetos ancianos no eran más felices porque sus circunstancias de
vida fueran mejores que las de los sujetos jóvenes; en cambio, estaban más felices porque habían
reconfigurado sus cerebros para ignorar lo negativo y saborear lo positivo. Al manejar hábilmente
su atención, mejoraron su mundo sin
cambiando algo concreto al respecto.
Ahora podemos dar un paso atrás y utilizar la gran teoría de Gallagher para comprender mejor el papel del
trabajo profundo en el cultivo de una buena vida. Esta teoría nos dice que tu mundo es el resultado de aquello a
lo que le prestas atención, así que considera por un momento el tipo de mundo mental que se construye cuando
dedicas mucho tiempo a proyectos profundos. Hay una gravedad y un sentido de importancia inherentes al
trabajo profundo, ya seas Ric Furrer forjando una espada o un programador informático optimizando un algoritmo.
La teoría de Gallagher, por lo tanto, predice que si pasas suficiente tiempo en este estado, tu mente entenderá
tu mundo como rico en significado e importancia.
Sin embargo, existe un beneficio oculto pero igualmente importante de cultivar la atención absorta en su
jornada laboral: tal concentración secuestra su aparato de atención, lo que le impide darse cuenta de las muchas
cosas más pequeñas y menos agradables que inevitable y persistentemente pueblan nuestras vidas. (El psicólogo
Mihaly Csikszentmihalyi, de quien aprenderemos más en la siguiente sección, identifica explícitamente esta
ventaja cuando enfatiza la ventaja de cultivar “una concentración tan intensa que no quede atención para pensar
en nada irrelevante, o para preocuparse por problemas”). Este peligro es especialmente pronunciado en el
trabajo del conocimiento, que debido a su dependencia de la conectividad ubicua genera un buffet de distracción
devastadoramente atractivo, la mayoría de los cuales, si se le presta suficiente atención, le quitarán significado
e importancia al mundo construido por su mente. .
Para ayudar a que esta afirmación sea más concreta, me utilizaré como caso de prueba. Considere, por
ejemplo, los últimos cinco correos electrónicos que envié antes de comenzar a escribir el primer borrador de
este capítulo. Las siguientes son las líneas de asunto de estos mensajes junto con resúmenes de su contenido:
• Re: Confirmación de registro de marca URGENTE calnewport. Este mensaje fue en respuesta a una
estafa estándar en la que una empresa intenta engañar a los propietarios de sitios web para que
registren su dominio en China. Me molestó que siguieran enviándome spam, así que perdí la
calma y respondí (inútilmente, por supuesto) diciéndoles que su estafa sería más convincente si
deletreaban "sitio web" correctamente en sus correos electrónicos.
• Re: S R. Este mensaje fue una conversación con un miembro de la familia sobre un
artículo que vio en el Wall Street Journal.
• Re: Aviso importante. Este correo electrónico era parte de una conversación sobre la óptima
estrategias de inversión para la jubilación.
• Re: Fwd: Estudio Hacks. Este correo electrónico era parte de una conversación en la que estaba
tratando de encontrar un momento para reunirme con alguien que conozco que estaba de visita
en mi ciudad, una tarea complicada por su agenda fracturada durante su visita.
• Re: solo curiosidad. Este mensaje era parte de una conversación en la que un colega y yo
estábamos reaccionando a algunos temas espinosos de política de oficina (del tipo que son
frecuentes y cliché en los departamentos académicos).
Estos correos electrónicos brindan un buen estudio de caso del tipo de preocupaciones superficiales
que compiten por su atención en un entorno de trabajo de conocimiento. Algunos de los temas presentados
en estos mensajes de muestra son benignos, como discutir un artículo interesante, algunos son vagamente
estresantes, como la conversación sobre estrategias de ahorro para la jubilación (un tipo de conversación
que casi siempre concluye con usted no haciendo las cosas bien ) , algunos son frustrantes, como tratar
de organizar una reunión con agendas ocupadas, y otros son explícitamente negativos, como respuestas
enojadas a los estafadores o discusiones preocupadas sobre la política de la oficina.
Muchos trabajadores del conocimiento pasan la mayor parte de su jornada laboral interactuando con
este tipo de preocupaciones superficiales. Incluso cuando se les pide que completen algo más complicado,
el hábito de revisar con frecuencia las bandejas de entrada asegura que estos problemas permanezcan al
frente de su atención. Gallagher nos enseña que esta es una forma temeraria de pasar el día, ya que
asegura que su mente construirá una comprensión de su vida laboral dominada por el estrés, la irritación,
la frustración y la trivialidad. El mundo representado por su bandeja de entrada, en otras palabras, no es
un mundo agradable para habitar.
Incluso si todos sus colegas son geniales y sus interacciones son siempre optimistas y positivas, al
permitir que su atención se desvíe por el paisaje seductor de lo superficial, corre el riesgo de caer en otra
trampa neurológica identificada por Gallagher: “Cinco años de informar sobre atención han confirmado
algunas verdades caseras,”
Informa Gallagher. “[Entre ellos está la noción de que] 'la mente ociosa es el taller del diablo'... cuando
pierdes el enfoque, tu mente tiende a fijarse en lo que podría estar mal en tu vida en lugar de lo que está
bien”. Un día de trabajo impulsado por lo superficial, desde una perspectiva neurológica, es probable que
sea un día agotador y molesto, incluso si la mayoría de las cosas superficiales que captan su atención
parecen inofensivas o divertidas.
La implicación de estos hallazgos es clara. En el trabajo (y especialmente en el trabajo del
conocimiento), aumentar el tiempo que pasa en un estado de profundidad es aprovechar la compleja
maquinaria del cerebro humano de una manera que, por varias razones neurológicas diferentes, maximiza
el significado y la satisfacción que asociará con su la vida laboral. “Después de realizar mi duro experimento
[con el cáncer]… tengo un plan para vivir el resto de mi
vida”, concluye Gallagher en su libro. “Escogeré mis objetivos con cuidado... luego les prestaré
mi atención absorta. En resumen, viviré la vida enfocada, porque es la mejor que existe”. Sería
prudente seguir su ejemplo.
Un argumento psicológico a favor de la profundidad
Nuestro segundo argumento de por qué la profundidad genera significado proviene del trabajo
de uno de los psicólogos más conocidos (y más mal escritos) del mundo, Mihaly Csikszentmihalyi.
A principios de la década de 1980, Csikszentmihalyi, en colaboración con Reed Larson, un joven
colega de la Universidad de Chicago, inventó una nueva técnica para comprender el impacto
psicológico de los comportamientos cotidianos. En ese momento, era difícil medir con precisión
el impacto psicológico de diferentes actividades. Si llevas a alguien a un laboratorio y le pides
que recuerde cómo se sintió en un punto específico hace muchas horas, es poco probable que
lo recuerde. Si, en cambio, le diera un diario y le pidiera que registrara cómo se sintió a lo largo
del día, probablemente no mantendría las anotaciones con diligencia; es simplemente demasiado
trabajo.
El gran avance de Csikszentmihalyi y Larson fue aprovechar la nueva tecnología (por el
momento) para llevar la pregunta al tema justo cuando importaba. En más detalle, equiparon
sujetos experimentales con buscapersonas. Estos buscapersonas emitirían un pitido a intervalos
seleccionados al azar (en las encarnaciones modernas de este método, las aplicaciones para
teléfonos inteligentes desempeñan el mismo papel). Cuando sonaba el pitido, los sujetos
registraban lo que estaban haciendo en el momento exacto y cómo se sentían. En algunos
casos, se les proporcionaría un diario en el que registrar esta información, mientras que en otros
se les daría un número de teléfono para llamar y responder a las preguntas planteadas por un
trabajador de campo. Debido a que los pitidos eran solo ocasionales pero difíciles de ignorar, era
probable que los sujetos siguieran adelante con el procedimiento experimental. Y debido a que
los sujetos estaban registrando respuestas sobre una actividad en el mismo momento en que la
realizaban, las respuestas fueron más precisas. Csikszentmihalyi y Larson llamaron al enfoque
método de muestreo de experiencia (ESM), y proporcionó una visión sin precedentes de cómo
nos sentimos realmente con respecto a los latidos de nuestra vida diaria.
Entre muchos avances, el trabajo de Csikszentmihalyi con ESM ayudó a validar una teoría
que había estado desarrollando durante la década anterior: "Los mejores momentos suelen
ocurrir cuando el cuerpo o la mente de una persona se esfuerza al máximo en un esfuerzo
voluntario para lograr algo difícil y que vale la pena". Csikszentmihalyi llama a este flujo de
estado mental (un término que popularizó con un libro de 1990 del mismo título). En ese
momento, este hallazgo contradijo la sabiduría convencional. La mayoría de la gente asumió (y
aún lo hace) que la relajación los hace felices. Queremos trabajar menos y pasar más tiempo en el
hamaca. Pero los resultados de los estudios ESM de Csikszentmihalyi revelan que la mayoría de las
personas tienen este error:
Irónicamente, los trabajos son en realidad más fáciles de disfrutar que el tiempo libre, porque
al igual que las actividades de flujo, tienen metas integradas, reglas de retroalimentación y
desafíos, todo lo cual lo alienta a uno a involucrarse en el trabajo, a concentrarse y perderse en
él. El tiempo libre, por otro lado, no está estructurado y requiere un esfuerzo mucho mayor para
convertirse en algo que se pueda disfrutar.
Cuando se midió empíricamente, las personas estaban más felices en el trabajo y menos felices
relajándose de lo que sospechaban. Y como confirmaron los estudios de ESM, cuantas más experiencias
de flujo ocurran en una semana determinada, mayor será la satisfacción con la vida del sujeto.
Los seres humanos, al parecer, están en su mejor momento cuando se sumergen profundamente en
algo desafiante.
Por supuesto, existe una superposición entre la teoría del flujo y las ideas de Winifred Gallagher
destacadas en la última sección. Ambos apuntan hacia la importancia de la profundidad sobre la
superficialidad, pero se enfocan en dos explicaciones diferentes para esta importancia.
La escritura de Gallagher enfatiza que el contenido de lo que enfocamos importa. Si prestamos atención
absorta a las cosas importantes y, por lo tanto, también ignoramos las cosas negativas superficiales,
experimentaremos nuestra vida laboral como más importante y positiva.
La teoría del flujo de Csikszentmihalyi, por el contrario, es principalmente agnóstica al contenido de
nuestra atención. Aunque probablemente estaría de acuerdo con la investigación citada por Gallagher,
su teoría señala que la sensación de profundizar es en sí misma muy gratificante. A nuestras mentes
les gusta este desafío, independientemente del tema.
La conexión entre el trabajo profundo y el flujo debe ser clara: el trabajo profundo es una actividad muy
adecuada para generar un estado de flujo (las frases utilizadas por Csikszentmihalyi para describir lo
que genera flujo incluyen nociones de llevar la mente al límite, concentrarse y perderse en una actividad,
todo lo cual también describe un trabajo profundo). Y como acabamos de aprender, el flujo genera
felicidad. Combinando estas dos ideas obtenemos un poderoso argumento de la psicología a favor de
la profundidad. Décadas de investigación derivadas de los experimentos ESM originales de
Csikszentmihalyi validan que el acto de profundizar ordena la conciencia de una manera que hace que
la vida valga la pena.
Csikszentmihalyi llega incluso a argumentar que las empresas modernas deberían adoptar esta
realidad, sugiriendo que “los trabajos deberían rediseñarse para que se parezcan lo más posible a las
actividades de flujo”. Sin embargo, al señalar que tal rediseño sería difícil y perturbador (ver, por
ejemplo, mis argumentos del capítulo anterior), Csikszentmihalyi luego explica que es aún más
importante que el individuo aprenda a buscar oportunidades para fluir . Esta, en última instancia, es la
lección para salir
con de nuestra breve incursión en el mundo de la psicología experimental: Construir su vida laboral
en torno a la experiencia de flujo producido por el trabajo profundo es un camino comprobado hacia
la satisfacción profunda.
Un argumento filosófico a favor de la profundidad
Nuestro argumento final a favor de la conexión entre profundidad y significado requiere que nos
alejemos de los mundos más concretos de la neurociencia y la psicología y, en cambio, adoptemos
una perspectiva filosófica. Solicitaré ayuda en esta discusión a un par de académicos que conocen
bien este tema: Hubert Dreyfus, quien enseñó filosofía en Berkeley durante más de cuatro décadas, y
Sean Dorrance Kelly, quien en el momento de escribir este artículo es el presidente de Departamento
de Filosofía de Harvard. En 2011, Dreyfus y Kelly publicaron un libro, All Things Shining, que explora
cómo han evolucionado las nociones de sacralidad y significado a lo largo de la historia de la cultura
humana. Se propusieron reconstruir esta historia porque les preocupa su punto final en nuestra era
actual.
“El mundo solía ser, en sus diversas formas, un mundo de cosas sagradas y brillantes”,
Dreyfus y Kelly explican al principio del libro. “Las cosas brillantes ahora parecen muy lejanas”.
¿Qué pasó entre entonces y ahora? La respuesta corta, argumentan los autores, es Descartes.
Del escepticismo de Descartes surgió la creencia radical de que el individuo que busca la certeza
triunfa sobre un Dios o un rey que otorga la verdad. La Ilustración resultante, por supuesto, condujo
al concepto de derechos humanos y liberó a muchos de la opresión. Pero como enfatizan Dreyfus y
Kelly, para todo su bien en la arena política, en el dominio de lo metafísico este pensamiento despojó
al mundo del orden y la sacralidad esenciales para crear significado. En un mundo posterior a la
Ilustración, nos hemos propuesto identificar qué tiene sentido y qué no, un ejercicio que puede parecer
arbitrario e inducir a un nihilismo progresivo. “El abrazo metafísico de la Ilustración al individuo
autónomo conduce no solo a una vida aburrida”, se preocupan Dreyfus y Kelly; “Conduce casi
inevitablemente a uno casi inhabitable”.
Al principio, este problema puede parecer muy alejado de nuestra búsqueda para comprender la
satisfacción de la profundidad, pero cuando avancemos hacia la solución de Dreyfus y Kelly,
descubriremos nuevos y ricos conocimientos sobre las fuentes de significado en las actividades
profesionales. Esta conexión debería parecer menos sorprendente cuando se revela que la respuesta
de Dreyfus y Kelly al nihilismo moderno se basa en el mismo tema que abrió este capítulo: el artesano.
La artesanía, argumentan Dreyfus y Kelly en la conclusión de su libro, proporciona una clave para
reabrir un sentido de sacralidad de manera responsable. Para ilustrar esta afirmación,
utilizan como ejemplo organizativo el relato de un maestro carretero, la profesión ahora
perdida de dar forma a las ruedas de carretas de madera. “Porque cada pieza de madera
es distinta, tiene su propia personalidad”, escriben tras un pasaje que describe los detalles
del oficio del carretero. “El carpintero tiene una relación íntima con la madera que trabaja.
Sus virtudes sutiles llaman a ser cultivadas y cuidadas.” En esta apreciación de las "virtudes
sutiles" de su medio, señalan, el artesano se ha topado con algo crucial en un mundo
posterior a la Ilustración: una fuente de significado ubicada fuera del individuo. El carretero
no decide arbitrariamente qué virtudes de la madera que trabaja son valiosas y cuáles no;
este valor es inherente a la madera y la tarea que debe realizar.
Como explican Dreyfus y Kelly, tal sacralidad es común a la artesanía. La tarea de un
artesano, concluyen, “no es generar significado, sino cultivar en sí mismo la habilidad de
discernir los significados que ya están ahí”. Esto libera al artesano del nihilismo del
individualismo autónomo, brindándole un mundo ordenado de sentido. Al mismo tiempo,
este significado parece más seguro que las fuentes citadas en épocas anteriores. El
carretero, dan a entender los autores, no puede utilizar fácilmente la cualidad inherente de
un trozo de pino para justificar una monarquía despótica.
Volviendo a la cuestión de la satisfacción profesional, la interpretación de Dreyfus y Kelly
de la artesanía como un camino hacia el significado proporciona una comprensión matizada
de por qué el trabajo de personas como Ric Furrer resuena en tantos de nosotros. La mirada
de satisfacción en el rostro de Furrer mientras trabaja para extraer arte de los metales en
bruto, argumentarían estos filósofos, es una mirada que expresa aprecio por algo esquivo
y valioso en la modernidad: un vistazo a lo sagrado.
Una vez entendido, podemos conectar este carácter sagrado inherente a la artesanía
tradicional con el mundo del trabajo del conocimiento. Para hacerlo, hay dos observaciones
clave que primero debemos hacer. El primero puede ser obvio, pero requiere énfasis: no
hay nada intrínseco en los oficios manuales cuando se trata de generar esta fuente
particular de significado. Cualquier actividad, ya sea física o cognitiva, que apoye altos
niveles de habilidad también puede generar una sensación de sacralidad.
Para desarrollar este punto, saltemos de los ejemplos antiguos de tallado de madera o
herrería de metal al ejemplo moderno de programación de computadoras. Considere esta
cita del prodigio de la codificación Santiago González describiendo su trabajo a un
entrevistador:
El código hermoso es breve y conciso, por lo que si le diera ese código a otro
programador, diría: "Oh, ese es un código bien escrito". Es como si estuvieras
escribiendo un poema.
González analiza la programación de computadoras de manera similar a la forma en que los carpinteros
discutir su oficio en los pasajes citados por Dreyfus y Kelly.
The Pragmatic Programmer, un libro bien considerado en el campo de la programación de computadoras,
establece esta conexión entre el código y la artesanía de estilo antiguo de manera más directa al citar el
credo de los trabajadores de canteras medievales en su prefacio: “Nosotros, los que cortamos simples
piedras, debemos estar siempre imaginando catedrales. ” Luego, el libro explica que los programadores de
computadoras deben ver su trabajo de la misma manera:
Dentro de la estructura general de un proyecto siempre hay lugar para la individualidad y la
artesanía... Dentro de cien años, nuestra ingeniería puede parecer tan arcaica como las técnicas
utilizadas por los constructores de catedrales medievales para los ingenieros civiles de hoy, mientras
que nuestra artesanía seguirá siendo honrada.
En otras palabras, no necesita trabajar duro en un granero al aire libre para que sus esfuerzos se
consideren el tipo de artesanía que puede generar el significado de Dreyfus y Kelly. Se puede encontrar un
potencial similar para la artesanía en la mayoría de los trabajos calificados en la economía de la información.
Ya sea escritor, especialista en marketing, consultor o abogado: su trabajo es artesanal, y si perfecciona
su habilidad y la aplica con respeto y cuidado, entonces, como el hábil carpintero, puede generar significado
en los esfuerzos diarios de su vida profesional. .
Es aquí donde algunos podrían responder que su trabajo de trabajo de conocimiento no puede
convertirse en una fuente de significado porque el tema de su trabajo es demasiado mundano.
Pero esto es un pensamiento erróneo que nuestra consideración de la artesanía tradicional puede ayudar a
corregir. En nuestra cultura actual, ponemos mucho énfasis en la descripción del trabajo. Nuestra obsesión
con el consejo de “sigue tu pasión” (el tema de mi último libro), por ejemplo, está motivada por la idea
(errónea) de que lo que más importa para tu satisfacción profesional son las características específicas del
trabajo que eliges. De esta forma de pensar, hay algunos trabajos enrarecidos que pueden ser una fuente
de satisfacción, tal vez trabajar en una organización sin fines de lucro o iniciar una empresa de software,
mientras que todos los demás son desalmados e insípidos.
La filosofía de Dreyfus y Kelly nos libera de tales trampas. Los artesanos que citan no tienen trabajos raros.
A lo largo de la mayor parte de la historia humana, ser herrero o carretero no era glamoroso. Pero esto no
importa, ya que los detalles del trabajo son irrelevantes. El significado descubierto por tales esfuerzos se
debe a la habilidad y la apreciación inherentes a la artesanía, no a los resultados de su trabajo. Dicho de
otra manera, una rueda de madera no es noble, pero su forma puede serlo. Lo mismo se aplica al trabajo
del conocimiento. No necesitas un trabajo enrarecido; en cambio, necesita un enfoque enrarecido para su
trabajo.
La segunda observación clave sobre esta línea de argumentación es que cultivar la artesanía es
necesariamente una tarea profunda y, por lo tanto, requiere un compromiso de trabajo profundo.
(Recuerde que argumenté en el Capítulo 1 que el trabajo profundo es necesario para perfeccionar las
habilidades y luego aplicarlas a un nivel de élite, las actividades centrales en el oficio). El trabajo
profundo, por lo tanto, es clave para extraer significado de su profesión de la manera descrita. por
Dreyfus y Kelly. De ello se deduce que abrazar el trabajo profundo en su propia carrera y dirigirlo hacia
el cultivo de su habilidad es un esfuerzo que puede transformar un trabajo de trabajo de conocimiento
de una obligación distraída y agotadora en algo satisfactorio: un portal a un mundo lleno de brillo, cosas
maravillosas
Homo sapiens deepensis
Los primeros dos capítulos de la Parte 1 fueron pragmáticos. Argumentaron que el trabajo profundo se
está volviendo cada vez más valioso en nuestra economía al mismo tiempo que también se está
volviendo cada vez más raro (por razones un tanto arbitrarias). Esto representa un desajuste clásico del
mercado: si cultivas esta habilidad, prosperarás profesionalmente.
Este capítulo final, por el contrario, tiene poco que agregar a esta discusión práctica sobre el avance
en el lugar de trabajo y, sin embargo , es absolutamente necesario que estas ideas anteriores cobren
fuerza. Las siguientes páginas describen un riguroso programa para transformar su vida profesional en
una centrada en la profundidad. Esta es una transición difícil, y como con muchos de esos esfuerzos,
los argumentos pragmáticos y bien razonados pueden motivarlo solo hasta cierto punto. Eventualmente,
la meta que persigues necesita resonar a un nivel más humano.
Este capítulo argumenta que cuando se trata del abrazo de la profundidad, tal resonancia es inevitable.
Ya sea que aborde la actividad de profundizar desde la perspectiva de la neurociencia, la psicología o la
filosofía elevada, todos estos caminos parecen conducir de regreso a una conexión entre la profundidad
y el significado. Es como si nuestra especie hubiera evolucionado hasta convertirse en una que florece
en las profundidades y se revuelca en la superficialidad, convirtiéndose en lo que podríamos llamar
Homo sapiens deepensis.
Anteriormente cité a Winifred Gallagher, la discípula conversa de la profundidad, diciendo: “Viviré la
vida enfocada, porque es la mejor que existe”. Esta es quizás la mejor manera de resumir el argumento
de este capítulo y de la Parte 1 de manera más amplia: una vida profunda es una buena vida, se mire
como se mire.
PARTE 2
Las normas
Regla 1
trabajar profundamente
Poco después de que me encontrara con David Dewane para tomar una copa en un bar de
Dupont Circle, mencionó la máquina Eudaimonia. Dewane es profesor de arquitectura y, por lo
tanto, le gusta explorar la intersección entre lo conceptual y lo concreto. La Máquina Eudaimonia
es un buen ejemplo de esta intersección. La máquina, que toma su nombre del antiguo
concepto griego de eudaimonia (un estado en el que estás alcanzando todo tu potencial
humano), resulta ser un edificio. "El objetivo de la máquina", explicó David, "es crear un entorno
en el que los usuarios puedan entrar en un estado de florecimiento humano profundo, creando
un trabajo que esté en la medida absoluta de sus capacidades personales". Es, en otras
palabras, un espacio diseñado con el único propósito de posibilitar el trabajo más profundo
posible. Estaba, como era de esperar, intrigado.
Mientras Dewane me explicaba la máquina, tomó un bolígrafo para dibujar el diseño
propuesto. La estructura es un rectángulo angosto de un piso compuesto por cinco habitaciones,
colocadas en línea, una tras otra. No hay pasillo compartido: tienes que pasar por una
habitación para llegar a la siguiente. Como explica Dewane, "[La falta de circulación] es crítica
porque no le permite pasar por alto ninguno de los espacios a medida que se adentra más en
la máquina".
La primera habitación a la que entras cuando sales de la calle se llama la galería. En el
plan de Dewane, esta sala contendría ejemplos de trabajo profundo producido en el edificio.
Está destinado a inspirar a los usuarios de la máquina, creando una "cultura de estrés saludable
y presión de grupo".
Al salir de la galería, entras al salón. Aquí, Dewane imagina el acceso a un café de alta
calidad y tal vez incluso a un bar completo. También hay sofás y WiFi.
El salón está diseñado para crear un estado de ánimo que “oscile entre la intensa curiosidad y
la argumentación”. Este es un lugar para debatir, "meditar" y, en general, trabajar con las ideas
que desarrollará más profundamente en la máquina.
Más allá del salón entras en la biblioteca. Esta sala almacena un registro permanente de
todo el trabajo producido en la máquina, así como los libros y otros recursos utilizados en este
trabajo previo. Habrá fotocopiadoras y escáneres para recoger y recoger los
información que necesita para su proyecto. Dewane describe la biblioteca como "el disco duro de la máquina".
La siguiente habitación es el espacio de oficina. Contiene una sala de conferencias estándar con una pizarra
y algunos cubículos con escritorios. “La oficina”, explica Dewane, “es para actividades de baja intensidad”. Para
usar nuestra terminología, este es el espacio para completar los esfuerzos superficiales que requiere su
proyecto. Dewane imagina a un administrador con un escritorio en la oficina que podría ayudar a sus usuarios a
mejorar sus hábitos de trabajo para optimizar su eficiencia.
Esto nos lleva a la sala final de la máquina, una colección de lo que Dewane llama "cámaras de trabajo
profundo" (adoptó el término "trabajo profundo" de mis artículos sobre el tema). Cada cámara está concebida
para medir seis por diez pies y está protegida por gruesas paredes insonorizadas (los planes de Dewane exigen
dieciocho pulgadas de aislamiento). “El propósito de la cámara de trabajo profunda es permitir un enfoque total
y un flujo de trabajo ininterrumpido”, explica Dewane. Él imagina un proceso en el que pasas noventa minutos
adentro, tomas un descanso de noventa minutos y repites dos o tres veces, momento en el cual tu cerebro
habrá alcanzado su límite de concentración para el día.
Por ahora, la Máquina Eudaimonia existe solo como una colección de dibujos arquitectónicos, pero incluso
como plan, su potencial para respaldar un trabajo impactante emociona a Dewane.
“[Este diseño] sigue siendo, en mi opinión, la pieza de arquitectura más interesante que he producido”, me dijo.
En un mundo ideal, uno en el que se acepte y celebre el verdadero valor del trabajo profundo, todos tendríamos
acceso a algo como la Máquina Eudaimonia. Tal vez no sea el diseño exacto de David Dewane, sino, en
términos más generales, un entorno de trabajo (y cultura) diseñado para ayudarnos a extraer el mayor valor
posible de nuestros cerebros.
Desafortunadamente, esta visión está lejos de nuestra realidad actual. En cambio, nos encontramos en oficinas
abiertas que distraen la atención, donde no se pueden descuidar las bandejas de entrada y las reuniones son
incesantes, un entorno en el que los colegas prefieren que usted responda rápidamente a su último correo
electrónico antes que producir los mejores resultados posibles. Como lector de este libro, en otras palabras,
eres un discípulo de la profundidad en un mundo superficial.
Esta regla, la primera de cuatro reglas de este tipo en la Parte 2 de este libro, está diseñada para reducir
este conflicto. Es posible que no tenga acceso a su propia máquina Eudaimonia, pero las estrategias que siguen
lo ayudarán a simular sus efectos en su vida profesional, que de otro modo estaría distraída. Le mostrarán cómo
transformar el trabajo profundo de una aspiración en una parte regular y significativa de su horario diario. (Las
reglas n.° 2 a n.° 4 lo ayudarán a aprovechar al máximo este profundo hábito de trabajo al presentar, entre otras
cosas, estrategias para entrenar su capacidad de concentración y luchar contra la intrusión).
distracciones.)
Sin embargo, antes de continuar con estas estrategias, primero quiero abordar una pregunta que
podría estar molestándolo: ¿Por qué necesitamos intervenciones tan involucradas? Dicho de otra
manera, una vez que acepta que el trabajo profundo es valioso, ¿no es suficiente comenzar a hacer
más? ¿Realmente necesitamos algo tan complicado como la Máquina Eudaimonia (o su equivalente)
para algo tan simple como recordar concentrarse más a menudo?
Desafortunadamente, cuando se trata de reemplazar la distracción por el enfoque, las cosas no
son tan simples. Para entender por qué esto es cierto, echemos un vistazo más de cerca a uno de
los principales obstáculos para profundizar: la necesidad de volver la atención hacia algo más
superficial. La mayoría de las personas reconoce que este impulso puede complicar los esfuerzos
por concentrarse en cosas difíciles, pero la mayoría subestima su regularidad y fuerza.
Considere un estudio de 2012, dirigido por los psicólogos Wilhelm Hofmann y Roy Baumeister,
que equipó a 205 adultos con buscapersonas que se activaron en momentos seleccionados al azar
(este es el método de muestreo de experiencia discutido en la Parte 1). Cuando sonaba el pitido, se
le pedía al sujeto que hiciera una pausa por un momento para reflexionar sobre los deseos que
estaba sintiendo o había sentido en los últimos treinta minutos, y luego respondía una serie de
preguntas sobre estos deseos. Después de una semana, los investigadores habían reunido más de
7500 muestras. Aquí está la versión corta de lo que encontraron: la gente lucha contra los deseos
todo el día. Como Baumeister resumió en su libro posterior, Willpower (en coautoría con el escritor
científico John Tierney): “El deseo resultó ser la norma, no la excepción”.
Los cinco deseos más comunes con los que lucharon estos sujetos incluyen, como era de
esperar, comer, dormir y tener relaciones sexuales. Pero la lista de los cinco principales también
incluía los deseos de “tomar un descanso del trabajo [duro]… consultar el correo electrónico y los
sitios de redes sociales, navegar por Internet, escuchar música o mirar televisión”. El atractivo de
Internet y la televisión resultó especialmente fuerte: los sujetos lograron resistir estas distracciones
particularmente adictivas solo alrededor de la mitad del tiempo.
Estos resultados son malas noticias para el objetivo de esta regla de ayudarlo a cultivar un hábito
de trabajo profundo. Nos dicen que puede esperar ser bombardeado por el deseo de hacer cualquier
cosa menos trabajar intensamente durante el día, y si usted es como los sujetos alemanes del
estudio de Hofmann y Baumeister, estos deseos competitivos a menudo triunfarán.
Podrías responder en este punto que tendrás éxito donde fallaron estos temas porque comprendes
la importancia de la profundidad y, por lo tanto, serás más riguroso en tu voluntad de permanecer
concentrado. Este es un sentimiento noble, pero las décadas de investigación que precedieron a este
estudio subrayan su futilidad. Una línea de investigación ahora voluminosa, iniciada en una serie de
artículos pioneros también escritos por Roy Baumeister, ha
estableció la siguiente verdad importante (y en ese momento, inesperada) sobre la fuerza de
voluntad: usted tiene una cantidad finita de fuerza de voluntad que se agota a medida que la usa.
Tu voluntad, en otras palabras, no es una manifestación de tu carácter que puedas desplegar
sin límite; en cambio, es como un músculo que se cansa. Esta es la razón por la que a los sujetos
del estudio de Hofmann y Baumeister les resultó tan difícil luchar contra los deseos: con el tiempo,
estas distracciones agotaron su reserva finita de fuerza de voluntad hasta que ya no pudieron
resistir. Lo mismo te sucederá a ti, independientemente de tus intenciones, a menos que seas
inteligente con tus hábitos.
Esto me lleva a la idea motivadora detrás de las estrategias que siguen: La clave para
desarrollar un hábito de trabajo profundo es ir más allá de las buenas intenciones y agregar rutinas
y rituales a su vida laboral diseñados para minimizar la cantidad de su limitada fuerza de voluntad
necesaria para hacer la transición y mantener un estado de concentración ininterrumpida.
Si de repente decide, por ejemplo, en medio de una tarde distraída navegando por la Web, cambiar
su atención a una tarea cognitivamente exigente, recurrirá en gran medida a su fuerza de voluntad
finita para desviar su atención del brillo en línea. Tales intentos, por lo tanto, fracasarán con
frecuencia. Por otro lado, si implementara rutinas y rituales inteligentes, tal vez un horario fijo y un
lugar tranquilo para sus tareas profundas cada tarde, necesitaría mucha menos fuerza de voluntad
para comenzar y continuar. A la larga, por lo tanto, tendrá éxito con estos esfuerzos profundos
mucho más a menudo.
Con esto en mente, las seis estrategias que siguen pueden entenderse como un arsenal de
rutinas y rituales diseñados con la ciencia de la fuerza de voluntad limitada en mente para
maximizar la cantidad de trabajo profundo que logras consistentemente en tu agenda.
Entre otras cosas, le pedirán que se comprometa con un patrón particular para programar este
trabajo y desarrollar rituales para agudizar su concentración antes de comenzar cada sesión.
Algunas de estas estrategias implementarán heurísticas simples para secuestrar el centro de
motivación de su cerebro, mientras que otras están diseñadas para recargar sus reservas de
fuerza de voluntad al ritmo más rápido posible.
Podrías tratar de hacer del trabajo profundo una prioridad. Pero respaldar esta decisión con
las siguientes estrategias, o estrategias de su propio diseño que estén motivadas por los mismos
principios, aumentará significativamente la probabilidad de que tenga éxito en hacer del trabajo
profundo una parte crucial de su vida profesional.
Decide tu filosofía de profundidad
El famoso informático Donald Knuth se preocupa por el trabajo profundo. Como explica en
su sitio web: “Lo que hago requiere largas horas de estudio y concentración ininterrumpida”. Un
candidato a doctorado llamado Brian Chappell, que es un padre con un trabajo de tiempo completo,
también valora el trabajo profundo, ya que es la única forma en que puede avanzar en su disertación
dada su tiempo limitado. Chappell me dijo que su primer encuentro con la idea del trabajo profundo
fue “un momento emotivo”.
Menciono estos ejemplos porque aunque Knuth y Chappell están de acuerdo en la importancia de
la profundidad, no están de acuerdo en sus filosofías para integrar esta profundidad en su vida laboral.
Como detallaré en la siguiente sección, Knuth despliega una forma de monacato que prioriza el trabajo
profundo tratando de eliminar o minimizar todos los demás tipos de trabajo. Chappell, por el contrario,
despliega una estrategia rítmica en la que trabaja a las mismas horas (de cinco a siete y media de la
mañana) todos los días de la semana por la mañana, sin excepción, antes de comenzar una jornada
laboral marcada por las distracciones habituales. Ambos enfoques funcionan, pero no universalmente.
El enfoque de Knuth podría tener sentido para alguien cuya principal obligación profesional es pensar
en grande, pero si Chappell adoptara un rechazo similar de todas las cosas superficiales, probablemente
perdería su trabajo.
Necesitas tu propia filosofía para integrar el trabajo profundo en tu vida profesional. (Como se
argumentó en la introducción de esta regla, intentar programar un trabajo profundo de manera ad hoc
no es una forma efectiva de administrar su fuerza de voluntad limitada). Pero este ejemplo destaca
una advertencia general sobre esta selección: debe tener cuidado de elegir una filosofía que se adapta
a sus circunstancias específicas, ya que una falta de coincidencia aquí puede descarrilar su profundo
hábito de trabajo antes de que tenga la oportunidad de solidificarse. Esta estrategia lo ayudará a evitar
este destino al presentar cuatro filosofías profundas diferentes que he visto que funcionan
excepcionalmente bien en la práctica. El objetivo es convencerlo de que hay muchas formas diferentes
de integrar el trabajo profundo en su horario y, por lo tanto, vale la pena tomarse el tiempo para
encontrar un enfoque que tenga sentido para usted.
La filosofía monástica de la programación profunda del trabajo
Volvamos a Donald Knuth. Es famoso por muchas innovaciones en informática, incluido, en particular,
el desarrollo de un enfoque riguroso para analizar el rendimiento de los algoritmos. Entre sus
compañeros, sin embargo, Knuth también mantiene un aura de infamia por su enfoque de la
comunicación electrónica. Si visita el sitio web de Knuth en Stanford con la intención de encontrar su
dirección de correo electrónico, descubrirá la siguiente nota:
He sido un hombre feliz desde el 1 de enero de 1990, cuando ya no tenía una dirección de
correo electrónico. Usaba el correo electrónico desde aproximadamente 1975, y me parece que 15
años de correo electrónico es suficiente para una vida. El correo electrónico es algo
maravilloso para las personas cuyo papel en la vida es estar al tanto de todo. Pero no para
mí; mi papel es estar en el fondo de las cosas. Lo que hago requiere largas horas de
estudio y concentración ininterrumpida.
Knuth continúa reconociendo que no tiene la intención de aislarse por completo del mundo.
Señala que escribir sus libros requiere la comunicación con miles de personas y que quiere
responder a las preguntas y comentarios.
¿Su solución? Proporciona una dirección, una dirección de correo postal . Él dice que su asistente
administrativo clasificará todas las cartas que lleguen a esa dirección y dejará de lado las que
considere relevantes. Cualquier cosa que sea verdaderamente urgente se la llevará a Knuth de
inmediato, y todo lo demás lo manejará él en grandes lotes, una vez cada tres meses más o
menos.
Knuth despliega lo que yo llamo la filosofía monástica de la programación profunda del trabajo.
Esta filosofía intenta maximizar los esfuerzos profundos eliminando o minimizando radicalmente
las obligaciones superficiales. Los practicantes de la filosofía monástica tienden a tener un
objetivo profesional bien definido y altamente valorado que persiguen, y la mayor parte de su éxito
profesional proviene de hacer esto excepcionalmente bien. Es esta claridad la que les ayuda a
eliminar la maraña de preocupaciones superficiales que tienden a hacer tropezar a aquellos cuya
propuesta de valor en el mundo laboral es más variada.
Knuth, por ejemplo, explica su objetivo profesional de la siguiente manera: “Trato de aprender
exhaustivamente ciertas áreas de la informática; luego trato de digerir ese conocimiento en una
forma que sea accesible para las personas que no tienen tiempo para ese estudio”. Intentar
convencer a Knuth de los retornos intangibles de construir una audiencia en Twitter, o las
oportunidades inesperadas que podrían surgir a través de un uso más liberal del correo electrónico,
fracasará, ya que estos comportamientos no ayudan directamente a su objetivo de comprender
exhaustivamente los rincones específicos. de informática y luego escribir sobre ellos de manera accesible.
Otra persona comprometida con el trabajo profundo monástico es el aclamado escritor de
ciencia ficción Neal Stephenson. Si visita el sitio web del autor de Stephenson, notará que falta el
correo electrónico o la dirección postal. Podemos obtener una idea de esta omisión a partir de un
par de ensayos que Stephenson publicó en su sitio web inicial (alojado en The Well) a principios
de la década de 2000, y que han sido conservados por Internet Archive. En uno de esos ensayos,
archivado en 2003, Stephenson resume su política de comunicación de la siguiente manera:
A las personas que deseen interferir con mi concentración se les solicita cortésmente que
no lo hagan, y se les advierte que no contesto correos electrónicos... para que el mensaje
clave [de mi política de comunicación] no se pierda en la palabrería, lo pondré
aquí sucintamente: Se habla de todo mi tiempo y atención, varias veces. Por favor,
no preguntes por ellos.
Para justificar aún más esta política, Stephenson escribió un ensayo titulado “Por qué
soy un mal corresponsal”. En el centro de su explicación de su inaccesibilidad está la
siguiente decisión:
La ecuación de productividad es no lineal, en otras palabras. Esto explica por qué
soy un mal corresponsal y por qué rara vez acepto compromisos para hablar. Si
organizo mi vida de tal manera que tenga muchos lapsos de tiempo largos,
consecutivos e ininterrumpidos, puedo escribir novelas. Pero a medida que esos
trozos se separan y fragmentan, mi productividad como novelista cae
espectacularmente.
Stephenson ve dos opciones mutuamente excluyentes: puede escribir buenas novelas a
un ritmo regular o puede responder muchos correos electrónicos individuales y asistir a
conferencias y, como resultado, producir novelas de menor calidad a un ritmo más lento.
Eligió la primera opción, y esta elección le obliga a evitar en lo posible cualquier fuente de
trabajo superficial en su vida profesional. (Este tema es tan importante para Stephenson que
pasó a explorar sus implicaciones, positivas y negativas, en su epopeya de ciencia ficción
de 2008, Anathem, que considera un mundo donde una élite intelectual vive en órdenes
monásticas, aislada de las masas distraídas y la tecnología. , teniendo pensamientos profundos.)
En mi experiencia, la filosofía monástica hace que muchos trabajadores del conocimiento
se pongan a la defensiva. Sospecho que la claridad con la que sus adherentes identifican su
valor para el mundo toca una fibra sensible para aquellos cuya contribución a la economía
de la información es más compleja. Tenga en cuenta, por supuesto, que "más complejo" no
significa "menor". Un gerente de alto nivel, por ejemplo, podría desempeñar un papel vital
en el funcionamiento de una empresa de mil millones de dólares, incluso si no puede señalar
algo discreto, como una novela completa, y decir: "Esto es lo que produje este año". Por lo
tanto, el grupo de personas a quienes se aplica la filosofía monástica es limitado, y eso está
bien. Si estás fuera de este grupo, su simplicidad radical no debería mostrar demasiada
envidia. Por otro lado, si usted está dentro de este grupo, alguien cuya contribución al mundo
es discreta, clara e individualizada *, entonces debe considerar seriamente esta filosofía, ya
que podría ser el factor decisivo entre una carrera promedio y una. eso será recordado.
La filosofía bimodal de la programación profunda del trabajo
Este libro se abrió con una historia sobre el psicólogo y pensador revolucionario Carl
Jung. En la década de 1920, al mismo tiempo que Jung intentaba romper con las restricciones de su
mentor, Sigmund Freud, comenzó retiros regulares a una casa rústica de piedra que construyó en el
bosque en las afueras de la pequeña ciudad de Bollingen. Cuando estaba allí, Jung se encerraba todas
las mañanas en una habitación mínimamente equipada para escribir sin interrupciones. Luego meditaba
y caminaba por el bosque para aclarar su pensamiento en preparación para la escritura del día
siguiente. Estos esfuerzos, argumenté, tenían como objetivo aumentar la intensidad del trabajo
profundo de Jung a un nivel que le permitiera tener éxito en el combate intelectual con Freud y sus
muchos seguidores.
Al recordar esta historia quiero enfatizar algo importante: Jung no desplegó un enfoque monástico
para el trabajo profundo. Donald Knuth y Neal Stephenson, nuestros ejemplos anteriores, intentaron
eliminar por completo la distracción y la superficialidad de sus vidas profesionales. Jung, por el
contrario, buscaba esta eliminación sólo durante los períodos que pasaba en su retiro. El resto del
tiempo de Jung lo pasó en Zúrich, donde su vida fue cualquier cosa menos monástica: dirigía una
práctica clínica ocupada que a menudo lo hacía ver pacientes hasta altas horas de la noche; fue un
participante activo en la cultura de los cafés de Zúrich; y dio y asistió a muchas conferencias en las
universidades respetadas de la ciudad. (Einstein recibió su doctorado de una universidad en Zurich y
luego enseñó en otra; también, curiosamente, conocía a Jung, y los dos compartieron varias cenas
para discutir las ideas clave de la relatividad especial de Einstein). La vida de Jung en Zurich, en otras
palabras. , es similar en muchos aspectos al arquetipo moderno del trabajador del conocimiento
hiperconectado de la era digital: Reemplace "Zurich" con "San Francisco" y "carta" con "tweet" y
podríamos estar hablando de un CEO de tecnología de primera.
El enfoque de Jung es lo que yo llamo la filosofía bimodal del trabajo profundo. Esta filosofía te
pide que dividas tu tiempo, dedicando algunos tramos claramente definidos a búsquedas profundas y
dejando el resto abierto a todo lo demás. Durante el tiempo profundo, el trabajador bimodal actuará
monásticamente, buscando una concentración intensa e ininterrumpida. Durante el tiempo de poca
profundidad, dicho enfoque no se prioriza. Esta división del tiempo entre lo profundo y lo abierto puede
ocurrir en múltiples escalas. Por ejemplo, en la escala de una semana, puede dedicar un fin de semana
de cuatro días a la profundidad y el resto al tiempo abierto.
Del mismo modo, en la escala de un año, puede dedicar una temporada para contener la mayoría de
sus tramos profundos (como hacen muchos académicos durante el verano o durante el año sabático).
La filosofía bimodal cree que el trabajo profundo puede producir una productividad extrema, pero
solo si el sujeto dedica suficiente tiempo a tales esfuerzos para alcanzar la máxima intensidad cognitiva,
el estado en el que se producen los avances reales. Es por esto que la unidad mínima de tiempo para
el trabajo profundo en esta filosofía suele ser al menos un día completo. Reservar unas pocas horas
en la mañana, por ejemplo, es demasiado corto para contar como un tramo de trabajo profundo para
un partidario de este enfoque.
Al mismo tiempo, la filosofía bimodal suele ser implementada por personas que no pueden tener
éxito en ausencia de compromisos sustanciales con actividades no profundas. Jung, por ejemplo,
necesitaba su práctica clínica para pagar las cuentas y la escena del café de Zúrich para estimular su
pensamiento. El enfoque de cambiar entre dos modos proporciona una manera de satisfacer bien
ambas necesidades.
Para brindar un ejemplo más moderno de la filosofía bimodal en acción, podemos considerar una
vez más a Adam Grant, el profesor de la Escuela de Negocios de Wharton cuya reflexión sobre los
hábitos de trabajo se presentó por primera vez en la Parte 1. Como recordará, el horario de Grant
durante su rápido ascenso a través de los rangos de cátedra en Wharton proporcionan un buen estudio
de caso de bimodalidad. En la escala del año académico, apiló sus cursos en un semestre, para poder
enfocar el otro en un trabajo profundo. Durante estos semestres profundos, luego aplicó el enfoque
bimodal en la escala semanal. Tomaría, quizás una o dos veces al mes, un período de dos a cuatro
días para volverse completamente monástico. Cerraría la puerta, pondría un contestador automático
de fuera de la oficina en su correo electrónico y trabajaría en su investigación sin interrupción. Fuera
de estas sesiones profundas, Grant se mantuvo abierto y accesible. En cierto sentido, tenía que serlo:
su éxito de ventas de 2013, Dar y recibir, promueve la práctica de dar tu tiempo y atención, sin esperar
nada a cambio, como una estrategia clave en el avance profesional.
Quienes despliegan la filosofía bimodal del trabajo profundo admiran la productividad de los
monásticos pero también respetan el valor que reciben de los comportamientos superficiales en su
vida laboral. Quizás el mayor obstáculo para implementar esta filosofía es que incluso los períodos
cortos de trabajo profundo requieren una flexibilidad de la que muchos temen carecer en sus puestos
actuales. Si incluso una hora lejos de tu bandeja de entrada te hace sentir incómodo, entonces
ciertamente la idea de desaparecer por un día o más a la vez parecerá imposible. Pero sospecho que
el trabajo bimodal es compatible con más tipos de trabajos de los que podrías imaginar. Anteriormente,
por ejemplo, describí un estudio realizado por la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard,
Leslie Perlow. En este estudio, se pidió a un grupo de consultores de gestión que se desconectaran
durante un día completo cada semana laboral. Los consultores tenían miedo de que el cliente se
rebelara. Resultó que al cliente no le importaba. Como descubrieron los sujetos de Jung, Grant y
Perlow, la gente generalmente respetará su derecho a volverse inaccesible si estos períodos están
bien definidos y bien anunciados, y fuera de estos tramos, una vez más, es fácil encontrarlo.
La filosofía rítmica de la programación profunda del trabajo
En los primeros días del espectáculo de Seinfeld , Jerry Seinfeld siguió siendo un cómico en activo con
una apretada agenda de giras. Fue durante este período que un escritor y cómico llamado Brad Isaac,
que trabajaba en noches de micrófono abierto en ese momento, se encontró con Seinfeld en un club
esperando para subir al escenario. Como Isaac explicó más tarde en un artículo ahora clásico de
Lifehacker: “Vi mi oportunidad. Tuve que preguntarle a Seinfeld si tenía algún consejo para un cómico
joven. Lo que me dijo fue algo que me beneficiaría toda la vida”.
Seinfeld comenzó su consejo a Isaac con algo de sentido común, señalando que "la forma de ser
un mejor cómico era crear mejores chistes", y luego explicó que la forma de crear mejores chistes era
escribir todos los días. Seinfeld continuó describiendo una técnica específica que usó para ayudar a
mantener esta disciplina. Tiene un calendario en su pared.
Cada día que escribe chistes tacha la fecha en el calendario con una gran X roja.
“Después de unos días tendrás una cadena”, dijo Seinfeld. “Solo sigue así y la cadena crecerá cada
día más. Te gustará ver esa cadena, especialmente cuando tengas algunas semanas en tu haber.
Tu único trabajo a continuación es no romper la cadena”.
Este método de la cadena (como algunos lo llaman ahora) pronto se convirtió en un éxito entre
los escritores y los entusiastas del fitness, comunidades que prosperan con la capacidad de hacer
cosas difíciles de manera constante. Para nuestros propósitos, proporciona un ejemplo específico de
un enfoque general para integrar la profundidad en tu vida: la filosofía rítmica. Esta filosofía argumenta
que la forma más fácil de iniciar sesiones de trabajo profundas de manera consistente es transformarlas
en un simple hábito regular. El objetivo, en otras palabras, es generar un ritmo para este trabajo que
elimine la necesidad de que inviertas energía para decidir si vas a profundizar y cuándo. El método
de la cadena es un buen ejemplo de la filosofía rítmica de la programación profunda del trabajo porque
combina una heurística de programación simple (haz el trabajo todos los días) con una manera fácil
de recordarte a ti mismo que debes hacer el trabajo: las grandes X rojas en el calendario .
Otra forma común de implementar la filosofía rítmica es reemplazar la ayuda visual del método
de la cadena con un tiempo de inicio establecido que usa todos los días para un trabajo profundo.
De la misma manera que mantener indicadores visuales del progreso de su trabajo puede reducir la
barrera de entrada para profundizar, eliminar incluso las decisiones de programación más simples,
como cuándo hacer el trabajo durante el día, también reduce esta barrera.
Considere el ejemplo de Brian Chappell, el ocupado candidato a doctorado que presenté en la
apertura de esta estrategia. Chappell adoptó la filosofía rítmica de la programación profunda del
trabajo por necesidad. Alrededor de la época en que estaba aumentando la escritura de su tesis, le
ofrecieron un trabajo de tiempo completo en un centro en el campus donde estudiaba. Profesionalmente,
esta era una buena oportunidad y Chappell estaba feliz de aceptarla. Pero académicamente, un
trabajo de tiempo completo, especialmente cuando se combina con la reciente llegada del primer hijo
de Chappell, hizo difícil encontrar la profundidad necesaria para escribir capítulos de tesis.
Chappell comenzó intentando un vago compromiso con el trabajo profundo. Estableció la regla de
que el trabajo profundo debía realizarse en fragmentos de noventa minutos (reconociendo correctamente
que se necesita tiempo para llegar a un estado de concentración) y decidió que intentaría programar
estos fragmentos de manera ad hoc cada vez que hubiera vacantes apropiadas en su surgió el horario.
No es sorprendente que esta estrategia no rindiera mucha productividad. En un campo de entrenamiento
de tesis al que Chappell había asistido el año anterior, se las había arreglado para producir un capítulo
de tesis completo en una sola semana de trabajo riguroso y profundo. Después de aceptar su trabajo
de tiempo completo, logró producir solo un capítulo adicional en todo el primer año que estuvo
trabajando.
Fue el glacial progreso de la escritura durante este año lo que llevó a Chappell a adoptar el método
rítmico. Hizo la regla de que se despertaría y comenzaría a trabajar a las cinco y media todas las
mañanas. Luego trabajaría hasta las siete y media, prepararía el desayuno y se iría al trabajo ya
terminado con sus obligaciones de tesis del día. Satisfecho por el progreso temprano, pronto adelantó
su hora de despertarse a las cuatro cuarenta y cinco para exprimir aún más la profundidad de la
mañana.
Cuando entrevisté a Chappell para este libro, describió su enfoque rítmico de la programación
profunda del trabajo como "astronómicamente productivo y libre de culpa". Su rutina producía de cuatro
a cinco páginas de prosa académica por día y era capaz de generar borradores de capítulos de tesis a
un ritmo de un capítulo cada dos o tres semanas: un rendimiento fenomenal para alguien que también
trabajaba de nueve a cinco. "¿Quién puede decir que no puedo ser tan prolífico?" Él concluyó. "¿Por
qué no yo?"
La filosofía rítmica ofrece un interesante contraste con la filosofía bimodal. Tal vez no logre alcanzar
los niveles más intensos de pensamiento profundo buscados en las sesiones de concentración de un
día favorecidas por el bimodalista. La compensación, sin embargo, es que este enfoque funciona mejor
con la realidad de la naturaleza humana. Al respaldar el trabajo profundo con rutinas sólidas que
aseguran que se haga un poco de manera regular, el programador rítmico a menudo registrará una
mayor cantidad total de horas profundas.
por año.
La decisión entre rítmica y bimodal puede depender de su autocontrol en estos asuntos de
programación. Si usted es Carl Jung y está involucrado en una pelea intelectual con los partidarios de
Sigmund Freud, probablemente no tendrá problemas para reconocer la importancia de encontrar
tiempo para concentrarse en sus ideas. Por otro lado, si estás escribiendo una disertación sin que nadie
te presione para que la termines, la naturaleza habitual de la filosofía rítmica puede ser necesaria para
mantener el progreso.
Para muchos, sin embargo, no son solo los problemas de autocontrol los que los inclinan hacia la
filosofía rítmica, sino también la realidad de que algunos trabajos no te permiten desaparecer.
durante días en un momento en que surge la necesidad de profundizar. (Para muchos jefes, el estándar
es que eres libre de concentrarte tanto como quieras... siempre y cuando los correos electrónicos del jefe
sean respondidos con prontitud). Esta es probablemente la razón principal por la cual la filosofía rítmica
es una de el más común entre los trabajadores profundos en trabajos de oficina estándar.
La filosofía periodística de la programación profunda del trabajo
En la década de 1980, el periodista Walter Isaacson tenía treinta y tantos años y avanzaba rápidamente
en su rápido ascenso en las filas de la revista Time . A estas alturas, sin duda estaba en el radar de la
clase pensante. Christopher Hitchens, por ejemplo, escribiendo en la London Review of Books durante
este período, lo llamó “uno de los mejores periodistas de revistas de Estados Unidos”. Era el momento
adecuado para que Isaacson escribiera un Gran libro importante, un paso necesario en la escalera de los
logros periodísticos. Así que Isaacson eligió un tema complicado, una biografía narrativa entrelazada de
seis figuras que jugaron un papel importante en la política de principios de la Guerra Fría, y se asoció con
un joven editor de Time , Evan Thomas, para producir un libro de peso apropiado: una epopeya de 864
páginas. titulado The Wise Men: Six Friends and the World They Made.
Este libro, que se publicó en 1986, fue bien recibido por las personas adecuadas.
The New York Times lo llamó "un relato rico en texturas", mientras que el San Francisco Chronicle se
regocijó de que los dos jóvenes escritores habían "creado un Plutarco de la Guerra Fría".
Menos de una década después, Isaacson alcanzó la cúspide de su carrera periodística cuando fue
nombrado editor de Time (que luego siguió con un segundo acto como director ejecutivo de un grupo de
expertos y biógrafo increíblemente popular de figuras como Benjamin Franklin, Albert Einstein y Steve
Jobs).
Sin embargo, lo que me interesa de Isaacson no es lo que logró con su primer libro, sino cómo lo
escribió. Para descubrir esta historia, debo basarme en una afortunada conexión personal. Resulta que,
en los años previos a la publicación de The Wise Men, mi tío John Paul Newport, que también era
periodista en Nueva York en ese momento, compartió un alquiler de verano en la playa con Isaacson.
Hasta el día de hoy, mi tío recuerda los impresionantes hábitos de trabajo de Isaacson:
Siempre era increíble... podía retirarse a la habitación por un rato, cuando el resto de nosotros
nos relajábamos en el patio o lo que sea, para trabajar en su libro... subía por veinte minutos o
una hora, escuchaba el golpeteo de la máquina de escribir, luego bajaba tan relajado como el
resto de nosotros... el trabajo nunca parecía desconcertarlo, simplemente subía felizmente a
trabajar cuando tenía tiempo libre.
Isaacson era metódico: cada vez que podía encontrar algo de tiempo libre, cambiaba a un modo
de trabajo profundo y continuaba con su libro. Resulta que así es como uno puede escribir un libro
de novecientas páginas mientras pasa la mayor parte del día convirtiéndose en uno de los mejores
escritores de revistas del país.
Llamo a este enfoque, en el que encajas el trabajo profundo siempre que puedes en tu agenda,
la filosofía del periodista. Este nombre es un guiño al hecho de que los periodistas, como Walter
Isaacson, están capacitados para cambiar a un modo de escritura en cualquier momento, como lo
requiere la naturaleza de su profesión basada en plazos.
Este enfoque no es para el novato de trabajo profundo. Como establecí al principio de esta
regla, la capacidad de cambiar rápidamente la mente de un modo superficial a uno profundo no es
algo natural. Sin práctica, tales cambios pueden agotar seriamente sus reservas finitas de fuerza
de voluntad. Este hábito también requiere un sentido de confianza en sus habilidades, una
convicción de que lo que está haciendo es importante y tendrá éxito. Este tipo de convicción
generalmente se basa en una base de logros profesionales existentes.
A Isaacson, por ejemplo, probablemente le resultó más fácil cambiar al modo de escritura que,
digamos, un novelista primerizo, porque Isaacson se había esforzado para convertirse en un escritor
respetado en este punto. Sabía que tenía la capacidad de escribir una biografía épica y la entendía
como una tarea clave en su desarrollo profesional. Esta confianza contribuye en gran medida a
motivar grandes esfuerzos.
Soy partidario de la filosofía periodística del trabajo profundo porque es mi enfoque principal
para integrar estos esfuerzos en mi agenda. En otras palabras, no soy monástico en mi trabajo
profundo (aunque ocasionalmente me siento celoso de la desconexión sin disculpas de mi
compañero científico informático Donald Knuth), no despliego atracones de profundidad de varios
días como los bimodalistas, y aunque estoy intrigado por la filosofía rítmica, mi horario tiene una
manera de frustrar los intentos de imponer un hábito diario.
En cambio, en una oda a Isaacson, enfrento cada semana a medida que llega y hago todo lo posible
para exprimir la mayor profundidad posible. Para escribir este libro, por ejemplo, tuve que aprovechar
los períodos de tiempo libres dondequiera que aparecieran. Si mis hijos estuvieran durmiendo una
buena siesta, tomaría mi computadora portátil y me encerraría en la oficina de la casa. Si mi esposa
quisiera visitar a sus padres en la cercana Annapolis un día de fin de semana, aprovecharía el
cuidado adicional de niños para desaparecer en un rincón tranquilo de su casa para escribir. Si se
cancelara una reunión en el trabajo, o si se dejara abierta una tarde, podría retirarme a una de mis
bibliotecas favoritas en el campus para exprimir unos cientos de palabras más. Etcétera.
Debo admitir que no soy puro en mi aplicación de la filosofía del periodista. Yo, por ejemplo, no
tomo todas mis decisiones laborales profundas momento a momento. En cambio, tiendo a planear
cuándo trabajaré profundamente durante cada semana al comienzo de la
semana, y luego refine estas decisiones, según sea necesario, al comienzo de cada día (vea la Regla
#4 para obtener más detalles sobre mis rutinas de programación). Al reducir la necesidad de tomar
decisiones sobre el trabajo profundo momento a momento, puedo conservar más energía mental para
el pensamiento profundo mismo.
En la contabilidad final, la filosofía periodística de la programación profunda del trabajo sigue siendo
difícil de lograr. Pero si tiene confianza en el valor de lo que está tratando de producir y practica la
habilidad de profundizar (una habilidad que continuaremos desarrollando en las estrategias que siguen),
puede ser una forma sorprendentemente sólida de exprimir grandes cantidades de profundidad de un
programa exigente.
ritualizar
Una observación que a menudo se pasa por alto acerca de aquellos que usan sus mentes para crear
cosas valiosas es que rara vez son desordenados en sus hábitos de trabajo. Considere al biógrafo
ganador del premio Pulitzer, Robert Caro. Como se reveló en el perfil de una revista de 2009, “cada
centímetro de la oficina [de Caro] en Nueva York se rige por reglas”. Dónde coloca sus libros, cómo
apila sus cuadernos, qué pone en su pared, incluso cómo se viste para ir a la oficina: todo está
especificado por una rutina que ha variado poco a lo largo de la larga carrera de Caro. “Me entrené
para ser organizado”, explicó.
Charles Darwin tenía una estructura igualmente estricta para su vida laboral durante el período en
que estaba perfeccionando El origen de las especies. Como recordaría más tarde su hijo Francis, se
levantaba puntualmente a las siete para dar un pequeño paseo. Luego desayunaba solo y se retiraba
a su estudio de ocho a nueve y media. La hora siguiente la dedicaba a leer sus cartas del día anterior,
tras lo cual volvía a su estudio desde las diez y media hasta el mediodía. Después de esta sesión,
reflexionaba sobre ideas desafiantes mientras caminaba por una ruta prohibida que comenzaba en su
invernadero y luego rodeaba un camino en su propiedad. Caminaría hasta quedar satisfecho con su
pensamiento y luego declararía que su jornada laboral había terminado.
El periodista Mason Currey, que pasó media década catalogando los hábitos de pensadores y
escritores célebres (y de quien aprendí los dos ejemplos anteriores), resumió así esta tendencia a la
sistematización:
Existe una noción popular de que los artistas trabajan a partir de la inspiración, que hay algún
tipo de golpe, chispa o burbujeo de mojo creativo de quién sabe dónde... pero espero que [mi
trabajo] deje en claro que esperar a que llegue la inspiración es un plan terrible, terrible. . De
hecho, quizás el mejor consejo que puedo ofrecer a cualquiera que intente hacer un trabajo
creativo es ignorar la inspiración.
En una columna del New York Times sobre el tema, David Brooks resume esta realidad
más sin rodeos: “[Las grandes mentes creativas] piensan como artistas pero trabajan como contadores”.
Esta estrategia sugiere lo siguiente: Para aprovechar al máximo sus sesiones de trabajo profundas, construya
rituales del mismo nivel de rigor e idiosincrasia que los pensadores importantes mencionados anteriormente.
Hay una buena razón para este mimetismo. Grandes mentes como Caro y Darwin no implementaron rituales
para ser extraños; lo hicieron porque el éxito en su trabajo dependía de su capacidad para profundizar, una y
otra vez; no hay forma de ganar un premio Pulitzer o concebir una gran teoría sin llevar el cerebro al límite.
Sus rituales minimizaban la fricción en esta transición a la profundidad, permitiéndoles profundizar más
fácilmente y permanecer en el estado por más tiempo. Si hubieran esperado a que les llegara la inspiración
antes de dedicarse a un trabajo serio, sus logros probablemente se habrían reducido considerablemente.
No existe un ritual de trabajo profundo correcto : el ajuste adecuado depende tanto de la persona como
del tipo de proyecto perseguido. Pero hay algunas preguntas generales que cualquier ritual efectivo debe
abordar:
• Dónde trabajará y por cuánto tiempo. Su ritual necesita especificar una ubicación para sus esfuerzos
de trabajo profundo. Esta ubicación puede ser tan simple como su oficina normal con la puerta cerrada y el
escritorio despejado (a un colega mío le gusta poner un cartel de "no molestar" al estilo de un hotel en la
puerta de su oficina cuando está abordando algo difícil). Si es posible identificar una ubicación utilizada solo
para la profundidad, por ejemplo, una sala de conferencias o una biblioteca tranquila, el efecto positivo puede
ser aún mayor. (Si trabaja en un plan de oficina abierta, esta necesidad de encontrar un retiro de trabajo
profundo se vuelve particularmente importante).
Independientemente de dónde trabaje, asegúrese de darse un marco de tiempo específico para que la sesión
sea un desafío discreto y no un trabajo indefinido.
• Cómo trabajará una vez que empiece a trabajar. Su ritual necesita reglas y procesos para mantener
sus esfuerzos estructurados. Por ejemplo, puede prohibir cualquier uso de Internet o mantener una métrica
como las palabras producidas por intervalos de veinte minutos para mantener su concentración. Sin esta
estructura, tendrás que litigar mentalmente una y otra vez lo que deberías y no deberías hacer durante estas
sesiones y seguir tratando de evaluar si estás trabajando lo suficientemente duro. Estos son drenajes
innecesarios de sus reservas de fuerza de voluntad.
• Cómo apoyará su trabajo. Su ritual debe garantizar que su cerebro obtenga el apoyo que necesita
para seguir funcionando a un alto nivel de profundidad. Por ejemplo, el ritual puede especificar que comience
con una taza de buen café o que se asegure de tener acceso a
suficiente comida del tipo adecuado para mantener la energía, o integrar ejercicios ligeros como
caminar para ayudar a mantener la mente despejada. (Como dijo Nietzsche: "Solo las ideas que se
obtienen al caminar tienen algún valor"). Este apoyo también podría incluir factores ambientales, como
organizar las materias primas de su trabajo para minimizar la fricción que disipa la energía (como
vimos con el ejemplo de Caro ). Para maximizar su éxito, necesita apoyar sus esfuerzos para
profundizar. Al mismo tiempo, este apoyo debe ser sistematizado para que no desperdicies energía
mental averiguando lo que necesitas en el
momento.
Estas preguntas lo ayudarán a comenzar a elaborar su ritual de trabajo profundo. Pero tenga en
cuenta que encontrar un ritual que funcione puede requerir experimentación, así que esté dispuesto a
trabajar en ello. Le aseguro que el esfuerzo vale la pena: una vez que haya desarrollado algo que se
sienta bien, el impacto puede ser significativo. Trabajar profundamente es un gran problema y no debe
ser una actividad que se realice a la ligera. Rodear tales esfuerzos con un ritual complicado (y quizás,
para el mundo exterior, bastante extraño) acepta esta realidad, brindando a su mente la estructura y
el compromiso que necesita para deslizarse hacia el estado de enfoque donde puede comenzar a
crear cosas que importan.
Haz grandes gestos
A principios del invierno de 2007, JK Rowling luchaba por completar Las Reliquias de la Muerte, el
último libro de su serie de Harry Potter. La presión fue intensa, ya que este libro tenía la responsabilidad
de unir los seis que lo precedieron de una manera que satisficiera a los cientos de millones de fans de
la serie. Rowling necesitaba trabajar intensamente para satisfacer estas demandas, pero le resultaba
cada vez más difícil lograr una concentración ininterrumpida en su oficina central en Edimburgo,
Escocia. “Cuando estaba terminando Deathly Hallows, llegó un día en que llegó el limpiador de
ventanas, los niños estaban en casa, los perros ladraban”, recordó Rowling en una entrevista. Era
demasiado, por lo que JK Rowling decidió hacer algo extremo para cambiar su mentalidad donde tenía
que estar: se registró en una suite en el Balmoral Hotel de cinco estrellas, ubicado en el corazón del
centro de Edimburgo. “Así que vine a este hotel porque es un hotel hermoso, pero no tenía la intención
de quedarme aquí”, explicó. “[Pero] la escritura del primer día salió bien, así que seguí regresando…
y terminé terminando el último de los libros de Harry Potter [aquí]”.
En retrospectiva, no sorprende que Rowling terminara quedándose. El escenario era perfecto para
su proyecto. El Balmoral, conocido como uno de los hoteles más lujosos de Escocia, es un edificio
victoriano clásico completo con mampostería ornamentada y un reloj alto.
torre. También se encuentra a solo un par de cuadras del Castillo de Edimburgo, una de las inspiraciones
de Rowling para soñar con Hogwarts.
La decisión de Rowling de registrarse en una lujosa suite de hotel cerca del Castillo de Edimburgo
es un ejemplo de una estrategia curiosa pero efectiva en el mundo del trabajo profundo: el gran gesto.
El concepto es simple: al aprovechar un cambio radical en su entorno normal, junto quizás con una
inversión significativa de esfuerzo o dinero, todo dedicado a respaldar una tarea de trabajo profunda,
aumenta la importancia percibida de la tarea. Este impulso en importancia reduce el instinto mental de
procrastinar y brinda una inyección de motivación y energía.
Escribir un capítulo de una novela de Harry Potter, por ejemplo, es un trabajo duro y requerirá
mucha energía mental, independientemente de dónde lo haga. Pero cuando se paga más de $1,000 por
día para escribir el capítulo en una suite de un viejo hotel al final de la calle de un castillo estilo Hogwarts,
reunir la energía para comenzar y mantener este trabajo es más fácil que si estuviera en una oficina en
casa que distrae. .
Cuando estudias los hábitos de otros trabajadores profundos conocidos, la estrategia del gran gesto
surge a menudo. Bill Gates, por ejemplo, fue famoso durante su tiempo como CEO de Microsoft por
tomarse Think Weeks durante las cuales dejaba atrás sus obligaciones laborales y familiares normales
para retirarse a una cabaña con una pila de papeles y libros. Su objetivo era pensar profundamente, sin
distracciones, sobre los grandes temas relevantes para su empresa. Fue durante una de estas semanas,
por ejemplo, que llegó a la famosa conclusión de que Internet iba a ser una fuerza importante en la
industria. No había nada que físicamente impidiera que Gates pensara profundamente en su oficina en
la sede de Microsoft en Seattle, pero la novedad de su retiro de una semana lo ayudó a alcanzar los
niveles deseados de concentración.
El físico del MIT y novelista galardonado Alan Lightman también aprovecha los grandes gestos. En
su caso, se retira cada verano a una “pequeña isla” en Maine para pensar profundamente y recargar
energías. Al menos a partir del 2000, cuando describió este gesto en una entrevista, la isla no solo
carecía de Internet, sino que ni siquiera tenía servicio telefónico. Como justificó entonces: “Realmente
son como dos meses y medio que sentiré que puedo recuperar un poco de silencio en mi vida… que es
tan difícil de encontrar”.
No todos tienen la libertad de pasar dos meses en Maine, pero muchos escritores, incluidos Dan
Pink y Michael Pollan, simulan la experiencia durante todo el año construyendo, a menudo con un gasto
y esfuerzo significativos, cabañas de escritura en sus propiedades.
(Pollan, por su parte, incluso escribió un libro sobre su experiencia construyendo su cabaña en el
bosque detrás de su antigua casa en Connecticut). Estas dependencias no son estrictamente necesarias
para estos escritores, que solo necesitan una computadora portátil y una superficie plana para ponerlo. sobre
ejercer su oficio. Pero no son las comodidades de las cabañas las que generan su valor; es en
cambio el gran gesto representado en el diseño y construcción de la cabina con el único propósito
de permitir una mejor escritura.
No todos los grandes gestos necesitan ser tan permanentes. Después de que William Shockley,
físico patológicamente competitivo de Bell Labs, fuera descubierto en la invención del transistor
(como detallo en la siguiente estrategia, dos miembros de su equipo lograron el gran avance en un
momento en que Shockley estaba trabajando en otro proyecto), se encerró en sí mismo. una
habitación de hotel en Chicago, donde supuestamente había viajado para asistir a una conferencia.
No salió de la habitación hasta que hubo arreglado los detalles para un mejor diseño que había
estado dando vueltas en su mente. Cuando finalmente salió de la habitación, envió sus notas por
correo aéreo a Murray Hill, Nueva Jersey, para que un colega pudiera pegarlas en su cuaderno de
laboratorio y firmarlas para marcar la hora de la innovación. La forma de unión del transistor que
Shockley resolvió en este estallido de profundidad terminó por ganarle una parte del Premio Nobel
que posteriormente se le otorgó por la invención.
Un ejemplo aún más extremo de un gran gesto único que produce resultados es una historia
que involucra a Peter Shankman, un empresario y pionero de las redes sociales. Como orador
popular, Shankman pasa gran parte de su tiempo volando. Eventualmente se dio cuenta de que
treinta mil pies era un ambiente ideal para concentrarse. Como explicó en una publicación de blog,
“Encerrado en un asiento sin nada frente a mí, nada que me distraiga, nada que provoque mi '¡Ooh!
¡Brillante!' ADN, no tengo nada que hacer más que ser uno con mis pensamientos”.
Fue en algún momento después de darse cuenta de esto que Shankman firmó un contrato de libro
que le dio solo dos semanas para terminar todo el manuscrito. Cumplir con este plazo requeriría
una concentración increíble. Para lograr este estado, Shankman hizo algo poco convencional.
Reservó un boleto de ida y vuelta en clase ejecutiva a Tokio. Escribió durante todo el vuelo a
Japón, bebió un espresso en la sala de espera de la clase ejecutiva una vez que llegó a Japón,
luego se dio la vuelta y voló de regreso, una vez más escribiendo todo el camino, llegando a los
Estados Unidos solo treinta horas después de que partió por primera vez con un manuscrito
completo ahora en la mano. “El viaje costó $4,000 y valió la pena cada centavo”, explicó.
En todos estos ejemplos, no es solo el cambio de entorno o la búsqueda de tranquilidad lo que
permite una mayor profundidad. La fuerza dominante es la psicología de comprometerse tan
seriamente con la tarea en cuestión. Ponerse en un lugar exótico para concentrarse en un proyecto
de escritura, o tomarse una semana libre del trabajo solo para pensar, o encerrarse en una
habitación de hotel hasta completar un invento importante: estos gestos llevan su meta profunda a
un nivel de prioridad mental que ayuda a desbloquear los recursos mentales necesarios. A veces,
para profundizar, primero debes ir a lo grande.
No trabajes solo
La relación entre el trabajo profundo y la colaboración es complicada. Sin embargo, vale la pena
tomarse el tiempo para desenredar, porque aprovechar adecuadamente la colaboración puede
aumentar la calidad del trabajo profundo en su vida profesional.
Es útil comenzar nuestra discusión de este tema dando un paso atrás para considerar lo que al
principio parece ser un conflicto irresoluble. En la Parte 1 de este libro critiqué a Facebook por el
diseño de su nueva sede. En particular, observé que el objetivo de la empresa de crear el espacio
abierto de oficinas más grande del mundo, una sala gigante que supuestamente albergará a dos mil
ochocientos trabajadores, representa un absurdo ataque a la concentración. Tanto la intuición como
un creciente cuerpo de investigación subrayan la realidad de que compartir un espacio de trabajo con
una gran cantidad de compañeros de trabajo distrae increíblemente, ya que crea un entorno que
frustra los intentos de pensar en serio. En un artículo de 2013 que resume una investigación reciente
sobre este tema, Bloomberg Businessweek llegó a pedir el fin de la "tiranía de la oficina abierta".
Y, sin embargo, estos diseños de oficinas abiertas no se aceptan al azar. Como informa Maria
Konnikova en The New Yorker, cuando este concepto surgió por primera vez, su objetivo era “facilitar
la comunicación y el flujo de ideas”. Esta afirmación resonó con American
empresas que buscan adoptar un aura de puesta en marcha poco convencional. Josh Tyrangiel, el
editor de Bloomberg Businessweek, por ejemplo, explicó la falta de oficinas en la sede de Bloomberg
de la siguiente manera: “El plan abierto es bastante espectacular; asegura que todos estén en
sintonía con la misión general y… fomenta la curiosidad entre las personas que trabajan en diferentes
disciplinas”. Jack Dorsey justificó el diseño abierto de la sede central de Square explicando:
"Alentamos a las personas a permanecer al aire libre porque creemos en la casualidad, y en las
personas que caminan juntas enseñando cosas nuevas".
En aras de la discusión, llamemos a este principio, que cuando permite que las personas se
encuentren, surgen colaboraciones inteligentes y surgen nuevas ideas, la teoría de la creatividad
fortuita. Cuando Mark Zuckerberg decidió construir la oficina más grande del mundo, podemos
conjeturar razonablemente que esta teoría ayudó a impulsar su decisión, al igual que ha impulsado
muchos de los movimientos hacia espacios de trabajo abiertos en otras partes de Silicon Valley y
más allá. (Otros factores menos exaltados, como ahorrar dinero y aumentar la supervisión, también
juegan un papel, pero no son tan sexys y, por lo tanto, se enfatizan menos).
Esta decisión entre promover la concentración y promover la casualidad parece indicar que el
trabajo profundo (un esfuerzo individual) es incompatible con la generación de ideas creativas (un
esfuerzo colaborativo). Esta conclusión, sin embargo, es errónea. Es
basado, sostengo, en una comprensión incompleta de la teoría de la creatividad fortuita. Para respaldar
esta afirmación, consideremos los orígenes de esta comprensión particular de lo que impulsa los
avances.
La teoría en cuestión tiene muchas fuentes, pero tengo una conexión personal con una de las más
conocidas. Durante mis siete años en el MIT, trabajé en el sitio del famoso Edificio 20 del instituto.
Esta estructura, ubicada en la intersección de las calles Main y Vassar en East Cambridge, y
finalmente demolida en 1998, se armó como un refugio temporal durante World War II, destinado a
albergar el desbordamiento del bullicioso Laboratorio de Radiación de la escuela. Como se señaló en
un artículo del New Yorker de 2012 , el edificio inicialmente se consideró un fracaso: “La ventilación
era deficiente y los pasillos estaban oscuros. Las paredes eran delgadas, el techo goteaba y el edificio
se asaba en verano y se congelaba en invierno”.
Sin embargo, cuando terminó la guerra, continuó la afluencia de científicos a Cambridge.
El MIT necesitaba espacio, por lo que en lugar de demoler de inmediato el Edificio 20 como habían
prometido a los funcionarios locales (a cambio de permisos poco estrictos), continuaron usándolo
como espacio de desbordamiento. El resultado fue que una disparidad de diferentes departamentos,
desde ciencia nuclear hasta lingüística y electrónica, compartía el edificio bajo junto con inquilinos más
esotéricos, como un taller mecánico y una instalación de reparación de pianos. Debido a que el edificio
fue construido a bajo costo, estos grupos se sintieron libres de reorganizar el espacio según fuera necesario.
Las paredes y los pisos se podían mover y el equipo se podía atornillar a las vigas. Al contar la historia
del trabajo de Jerrold Zacharias en el primer reloj atómico, el artículo del New Yorker mencionado
anteriormente señala la importancia de su capacidad para quitar dos pisos de su laboratorio del
Edificio 20 para poder instalar el cilindro de tres pisos necesario para su aparato experimental.
En la tradición del MIT, generalmente se cree que esta combinación fortuita de diferentes
disciplinas, reunidas en un gran edificio reconfigurable, condujo a encuentros fortuitos y un espíritu de
inventiva que generó avances a un ritmo acelerado, innovando temas tan diversos como las gramáticas
de Chomsky, la navegación de Loran radares y videojuegos, todo dentro de las mismas productivas
décadas de posguerra. Cuando finalmente se demolió el edificio para dar paso al Stata Center
diseñado por Frank Gehry de $ 300 millones (donde pasé mi tiempo), se lamentó su pérdida. En
homenaje al “palacio de madera contrachapada” que reemplazó, el diseño interior del Stata Center
incluye tableros de madera contrachapada sin terminar y concreto expuesto con marcas de construcción
intactas.
Casi al mismo tiempo que se construyó apresuradamente el Edificio 20, se estaba llevando a cabo
una búsqueda más sistemática de creatividad fortuita a doscientas millas al suroeste en Murray Hill,
Nueva Jersey. Fue aquí donde el director de Bell Labs, Mervin Kelly, guió
la construcción de un nuevo hogar para el laboratorio que fomentaría deliberadamente la
interacción entre su diversa mezcla de científicos e ingenieros. Kelly descartó el enfoque estándar
de estilo universitario de albergar diferentes departamentos en diferentes edificios y, en cambio,
conectó los espacios en una estructura contigua unida por largos pasillos, algunos tan largos que
cuando te parabas en un extremo parecía converger en un punto de fuga. Como señala el cronista
de Bell Labs, Jon Gertner, sobre este diseño: “Recorrer la longitud de la sala sin encontrarse con
una serie de conocidos, problemas, diversiones e ideas era casi imposible. Un físico que se dirigía
a almorzar en la cafetería era como un imán que se deslizaba entre limaduras de hierro”.
Esta estrategia, combinada con el reclutamiento agresivo de Kelly de algunas de las mejores
mentes del mundo, produjo algunas de las innovaciones más concentradas en la historia de la
civilización moderna. En las décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, el laboratorio
produjo, entre otros logros: la primera celda solar, láser, satélite de comunicación, sistema de
comunicación celular y redes de fibra óptica. Al mismo tiempo, sus teóricos formularon tanto la
teoría de la información como la teoría de la codificación, sus astrónomos ganaron el Premio
Nobel por validar empíricamente la teoría del Big Bang y, quizás lo más importante de todo, sus
físicos inventaron el transistor.
La teoría de la creatividad fortuita, en otras palabras, parece bien justificada por el registro
histórico. El transistor, podemos argumentar con cierta confianza, probablemente requirió Bell
Labs y su capacidad para poner físicos de estado sólido, teóricos cuánticos y experimentadores
de clase mundial en un edificio donde pudieran encontrarse por casualidad y aprender de su
variada experiencia. Este fue un invento que probablemente no provendría de un científico solitario
que pensara profundamente en el equivalente académico de la torre de piedra de Carl Jung.
Pero es aquí donde debemos adoptar más matices para comprender qué generó realmente la
innovación en sitios como Building 20 y Bell Labs. Para ello, volvamos una vez más a mi propia
experiencia en el MIT. Cuando llegué como nuevo estudiante de doctorado en el otoño de 2004,
era miembro de la primera clase entrante que se alojaría en el nuevo Stata Center que, como se
mencionó, reemplazó al Edificio 20. Debido a que el centro era nuevo, los estudiantes entrantes
eran dio recorridos que promocionaron sus características. Supimos que Frank Gehry dispuso las
oficinas alrededor de espacios comunes e introdujo escaleras abiertas entre pisos adyacentes,
todo en un esfuerzo por respaldar el tipo de encuentros fortuitos que habían definido a su
predecesor. Pero lo que me llamó la atención en ese momento fue una característica que no se le
había ocurrido a Gehry pero que se había agregado recientemente por insistencia de la facultad:
juntas especiales instaladas en las jambas de las puertas de las oficinas para mejorar la
insonorización. Los profesores del MIT, algunos de los tecnólogos más innovadores del mundo,
no querían tener nada que ver con un espacio de trabajo de estilo oficina abierta. En cambio, exigieron la ca
ellos mismos apagado.
Esta combinación de oficinas insonorizadas conectadas a grandes áreas comunes produce una
arquitectura de innovación de centro y radio en la que se apoyan tanto el encuentro fortuito como el
pensamiento profundo aislado. Es una configuración que se extiende a lo largo de un espectro en el que,
en un extremo, encontramos al pensador solitario, aislado de la inspiración pero libre de distracciones, y
en el otro extremo, encontramos al pensador totalmente colaborativo en una oficina abierta, rebosante de
inspiración pero luchando por apoyar la pensamiento profundo necesario para construir sobre él.
*
Si volvemos nuestra atención al Edificio 20 y Bell Labs, vemos que esta es la arquitectura que
implementaron también. Ninguno de los dos edificios ofrecía nada parecido a un plan moderno de oficinas
abiertas. En cambio, se construyeron utilizando el diseño estándar de oficinas privadas conectadas a
pasillos compartidos. Su mojo creativo tenía más que ver con el hecho de que estas oficinas compartían
una pequeña cantidad de largos espacios de conexión, lo que obligaba a los investigadores a interactuar
cada vez que necesitaban viajar de un lugar a otro.
Estos mega pasillos, en otras palabras, proporcionaron centros altamente efectivos.
Por lo tanto, aún podemos descartar el concepto de oficina abierta que destruye la profundidad sin
descartar la teoría productora de innovación de la creatividad fortuita. La clave es mantener ambos en un
arreglo de estilo hubandspoke: Expóngase a las ideas en los hubs de forma regular, pero mantenga un
radio en el que trabajar profundamente en lo que desea.
encontrar.
Sin embargo, esta división de esfuerzos no es la historia completa, ya que incluso cuando uno regresa
a un radio, el trabajo en solitario no es necesariamente la mejor estrategia. Considere, por ejemplo, la
invención mencionada anteriormente del transistor (punto de contacto) en Bell Labs. Este avance fue
respaldado por un gran grupo de investigadores, todos con especialidades distintas, que se unieron para
formar el grupo de investigación de física del estado sólido, un equipo dedicado a inventar una alternativa
más pequeña y confiable al tubo de vacío. Las conversaciones colaborativas de este grupo fueron
condiciones previas necesarias para el transistor: un claro ejemplo de la utilidad del comportamiento del
concentrador.
Una vez que el grupo de investigación sentó las bases intelectuales para el componente, el proceso
de innovación pasó a ser un rayo. Sin embargo, lo que hace que este proceso de innovación en particular
sea un caso interesante es que incluso cuando cambió a un radio, siguió siendo colaborativo. Fueron dos
investigadores en particular, el experimentador Walter Brattain y el teórico cuántico John Bardeen, quienes
durante un período de un mes en 1947 hicieron la serie de avances que condujeron al primer transistor de
estado sólido en funcionamiento.
Brattain y Bardeen trabajaron juntos durante este período en un pequeño laboratorio, a menudo al lado
uno al lado del otro, empujándose unos a otros hacia diseños mejores y más efectivos. Estos
esfuerzos consistieron principalmente en un trabajo profundo, pero un tipo de trabajo profundo que
aún no hemos encontrado. Brattain se concentraría intensamente en diseñar un diseño experimental
que pudiera explotar la última visión teórica de Bardeen; entonces Bardeen se concentraba
intensamente para dar sentido a lo que revelaban los últimos experimentos de Brattain, tratando
de expandir su marco teórico para que coincidiera con las observaciones. Este ir y venir representa
una forma colaborativa de trabajo profundo (común en los círculos académicos) que aprovecha lo
que yo llamo el efecto pizarra. Para algunos tipos de problemas, trabajar con otra persona en la
proverbial pizarra compartida puede empujarlo más profundamente que si estuviera trabajando
solo. La presencia de la otra parte esperando su próxima percepción, ya sea alguien físicamente
en la misma habitación o colaborando virtualmente con usted, puede provocar un cortocircuito en
el instinto natural de evitar la profundidad.
Ahora podemos dar un paso atrás y sacar algunas conclusiones prácticas sobre el papel de la
colaboración en el trabajo profundo. El éxito de Building 20 y Bell Labs indica que no se requiere
aislamiento para un trabajo profundo productivo. De hecho, su ejemplo indica que para muchos
tipos de trabajo, especialmente cuando se busca innovación, el trabajo colaborativo profundo
puede producir mejores resultados. Esta estrategia, por lo tanto, le pide que considere esta opción
al contemplar la mejor manera de integrar la profundidad en su vida profesional. Al hacerlo, sin
embargo, tenga en cuenta las siguientes dos pautas.
Primero, la distracción sigue siendo un destructor de la profundidad. Por lo tanto, el modelo hub
andspoke proporciona una plantilla crucial. Separe su búsqueda de encuentros fortuitos de sus
esfuerzos por pensar profundamente y construir sobre estas inspiraciones. Debe intentar optimizar
cada esfuerzo por separado, en lugar de mezclarlos en un lodo que impide ambos objetivos.
En segundo lugar, incluso cuando se retire a un punto para pensar profundamente, cuando
sea razonable aprovechar el efecto de pizarra, hágalo. Al trabajar codo a codo con alguien en un
problema, pueden empujarse mutuamente hacia niveles más profundos de profundidad y, por lo
tanto, hacia la generación de resultados cada vez más valiosos en comparación con trabajar solos.
Cuando se trata de un trabajo profundo, en otras palabras, considere el uso de la colaboración
cuando sea apropiado, ya que puede llevar sus resultados a un nuevo nivel. Al mismo tiempo, no
exalte esta búsqueda de interacción y aleatoriedad positiva hasta el punto en que desplace la
concentración ininterrumpida que en última instancia se requiere para extraer algo útil del torbellino
de ideas que nos rodea.
Ejecutar como un negocio
La historia se ha convertido en tradición en el mundo de la consultoría de negocios. A mediados de
la década de 1990, el profesor Clayton Christensen de la Escuela de Negocios de Harvard recibió
una llamada de Andy Grove, director ejecutivo y presidente de Intel. Grove se había encontrado con
la investigación de Christensen sobre innovación disruptiva y le pidió que volara a California para
discutir las implicaciones de la teoría para Intel. A su llegada, Christensen explicó los conceptos
básicos de la disrupción: las empresas arraigadas a menudo son destronadas inesperadamente por
nuevas empresas que comienzan con ofertas baratas en el extremo inferior del mercado, pero luego,
con el tiempo, mejoran sus productos baratos lo suficiente como para comenzar a robar . cuota de
mercado de gama alta. Grove reconoció que Intel enfrentaba esta amenaza de los procesadores de
gama baja producidos por empresas emergentes como AMD y Cyrix. Impulsado por su nueva
comprensión de la disrupción, Grove ideó la estrategia que condujo a la familia de procesadores
Celeron, una oferta de menor rendimiento que ayudó a Intel a enfrentar con éxito los desafíos desde abajo.
Sin embargo, hay una parte menos conocida de esta historia. Como recuerda Christensen,
Grove le preguntó durante un receso en esta reunión: "¿Cómo hago esto?" Christensen respondió
con una discusión sobre la estrategia comercial, explicando cómo Grove podría establecer una
nueva unidad comercial, etc. Grove lo interrumpió con una respuesta áspera: “Eres un académico
tan ingenuo. Te pregunté cómo hacerlo, y me dijiste lo que debo hacer. Sé lo que tengo que hacer.
Simplemente no sé cómo hacerlo”.
Como explicó más tarde Christensen, esta división entre qué y cómo es crucial, pero se pasa por
alto en el mundo profesional. A menudo es sencillo identificar una estrategia necesaria para lograr
un objetivo, pero lo que hace tropezar a las empresas es descubrir cómo ejecutar la estrategia una
vez identificada. Encontré esta historia en un prólogo que Christensen escribió para un libro titulado
The 4 Disciplines of Execution, que se basó en extensos estudios de casos de consultoría para
describir cuatro "disciplinas" (abreviado, 4DX) para ayudar a las empresas a implementar con éxito
estrategias de alto nivel. Lo que me llamó la atención mientras leía fue que esta brecha entre el qué
y el cómo era relevante para mi búsqueda personal de pasar más tiempo trabajando profundamente.
Así como Andy Grove había identificado la importancia de competir en el mercado de procesadores
de gama baja, yo había identificado la importancia de priorizar la profundidad.
Lo que necesitaba era ayuda para descubrir cómo ejecutar esta estrategia.
Intrigado por estos paralelismos, me dispuse a adaptar el marco 4DX a mis hábitos de trabajo
personales y terminé sorprendido por lo útiles que resultaron para impulsarme hacia una acción
efectiva en mi objetivo de trabajar profundamente. Es posible que estas ideas se hayan forjado para
el mundo de las grandes empresas, pero los conceptos subyacentes parecen aplicarse en cualquier
lugar donde se deba hacer algo importante en el contexto de muchas obligaciones y distracciones
en competencia. Con esto en mente, he resumido en las siguientes secciones las cuatro disciplinas
del marco 4DX, y para cada una describo cómo las adapté a las preocupaciones específicas de
desarrollar un hábito de trabajo profundo.
Disciplina #1: Enfócate en lo extremadamente importante
Como explican los autores de Las 4 Disciplinas de la Ejecución : “Cuanto más tratas de hacer, menos
logras realmente”. Explican que la ejecución debe estar dirigida a un pequeño número de "objetivos
tremendamente importantes". Esta simplicidad ayudará a enfocar la energía de una organización a
una intensidad suficiente para generar resultados reales.
Para una persona enfocada en el trabajo profundo, la implicación es que debe identificar una
pequeña cantidad de resultados ambiciosos para lograr con sus horas de trabajo profundo. La
exhortación general a “pasar más tiempo trabajando profundamente” no despierta mucho entusiasmo.
En cambio, tener un objetivo específico que generaría beneficios profesionales tangibles y sustanciales
generará un flujo más constante de entusiasmo. En una columna de 2014 titulada "El arte de
enfocarse", David Brooks respaldó este enfoque de dejar que las metas ambiciosas impulsen un
comportamiento enfocado y explicó: "Si quiere ganar la guerra por la atención, no trate de decir 'no' a
lo trivial. distracciones que encuentra en la mezcla heterogénea de información; trata de decir 'sí' al
tema que despierta un anhelo aterrador, y deja que el anhelo aterrador desplace todo lo demás”.
Por ejemplo, cuando comencé a experimentar con 4DX, me fijé el importante objetivo específico
de publicar cinco artículos de alta calidad revisados por pares en el próximo año académico. Este
objetivo era ambicioso, ya que eran más artículos de los que había estado publicando, y había
recompensas tangibles adjuntas (la revisión de la tenencia se avecinaba). Combinadas, estas dos
propiedades ayudaron a que el gol avivara mi motivación.
Disciplina n.º 2: Actuar sobre las medidas de plomo
Una vez que haya identificado un objetivo extremadamente importante, debe medir su éxito. En 4DX,
hay dos tipos de métricas para este propósito: medidas de retraso y medidas de avance .
Las medidas de retraso describen lo que finalmente está tratando de mejorar. Por ejemplo, si su
objetivo es aumentar la satisfacción del cliente en su panadería, entonces la medida de retraso
relevante son los puntajes de satisfacción del cliente. Como explican los autores de 4DX, el problema
con las medidas de retraso es que llegan demasiado tarde para cambiar su comportamiento: “Cuando
las recibe, el desempeño que las impulsó ya está en el pasado”.
Las medidas de predicción, por otro lado, "miden los nuevos comportamientos que impulsarán el
éxito en las medidas de retraso". En el ejemplo de la panadería, una buena medida de predicción
podría ser el número de clientes que reciben muestras gratis. Este es un número que puede aumentar
directamente dando más muestras. A medida que aumente este número, es probable que sus
medidas de retraso también mejoren eventualmente. En otras palabras, las medidas de predicción convierten su
atención a mejorar los comportamientos que controla directamente en el futuro cercano que luego
tendrán un impacto positivo en sus objetivos a largo plazo.
Para una persona enfocada en el trabajo profundo, es fácil identificar la medida de predicción
relevante: el tiempo que pasa en un estado de trabajo profundo dedicado a su objetivo tremendamente
importante. Volviendo a mi ejemplo, esta idea tuvo un impacto importante en la forma en que dirigí mi
investigación académica. Solía centrarme en medidas de retraso, como artículos publicados por año.
Sin embargo, estas medidas carecían de influencia en mi comportamiento diario porque no había
nada que pudiera hacer a corto plazo que pudiera generar de inmediato un cambio notable en esta
métrica a largo plazo. Cuando cambié al seguimiento de las horas de trabajo profundo, de repente
estas medidas se volvieron relevantes para mi día a día: cada hora adicional de trabajo profundo se
reflejó de inmediato en mi cuenta.
Disciplina n.º 3: mantener un marcador convincente
“La gente juega de manera diferente cuando llevan la puntuación”, explican los autores de 4DX. Luego
explican que cuando intentan impulsar el compromiso de su equipo hacia el objetivo extremadamente
importante de su organización, es importante que tengan un lugar público para registrar y realizar un
seguimiento de sus medidas de predicción. Este marcador crea una sensación de competencia que
los impulsa a centrarse en estas medidas, incluso cuando otras demandas compiten por su atención.
También proporciona una fuente de refuerzo de la motivación. Una vez que el equipo nota su éxito
con una medida de predicción, se involucran en perpetuar este desempeño.
En la disciplina anterior, argumenté que para un individuo centrado en el trabajo profundo, las
horas dedicadas a trabajar profundamente deberían ser la medida principal. De ello se deduce, por lo
tanto, que el marcador del individuo debe ser un artefacto físico en el espacio de trabajo que muestre
el conteo de horas de trabajo profundo actual del individuo.
En mis primeros experimentos con 4DX, me decidí por una solución simple pero efectiva para
implementar este marcador. Tomé un trozo de cartulina y lo dividí en filas, una para cada semana del
semestre actual. Luego etiqueté cada fila con las fechas de la semana y la pegué en la pared junto al
monitor de mi computadora (donde no podía ignorarse). A medida que avanzaba cada semana,
llevaba un registro de las horas dedicadas al trabajo profundo esa semana con un simple recuento de
marcas en la fila de esa semana. Para maximizar la motivación generada por este marcador, cada
vez que alcanzaba un hito importante en un trabajo académico (por ejemplo, resolver una prueba
clave), rodeaba con un círculo la marca de conteo correspondiente a la hora en que terminé el
resultado. * Esto sirvió para dos propósitos.
En primer lugar, me permitió conectar, a nivel visceral, horas de trabajo profundas acumuladas y
resultados tangibles. En segundo lugar, ayudó a calibrar mis expectativas sobre cuántas horas de
trabajo profundo se necesitaban por resultado. Esta realidad (que era más grande de lo que supuse
al principio) me ayudó a impulsarme a exprimir más horas de este tipo cada semana.
Disciplina #4: Crear una Cadencia de Responsabilidad
Los autores de 4DX explican que el paso final para ayudar a mantener un enfoque en las medidas
de predicción es establecer "un ritmo de reuniones regulares y frecuentes de cualquier equipo que
posea un objetivo tremendamente importante". Durante estas reuniones, los miembros del equipo
deben confrontar su marcador, comprometerse con acciones específicas para ayudar a mejorar el
puntaje antes de la próxima reunión y describir qué sucedió con los compromisos que hicieron en la
última reunión. Señalan que esta revisión se puede condensar en solo unos minutos, pero debe ser
regular para que se sienta su efecto. Los autores argumentan que es en esta disciplina donde
“realmente ocurre la ejecución”.
Para una persona centrada en su propio hábito de trabajo profundo, es probable que no haya un
equipo con el que reunirse, pero esto no lo exime de la necesidad de una rendición de cuentas
regular. En varios lugares a lo largo de este libro analizo y recomiendo el hábito de una revisión
semanal en la que se hace un plan para la semana laboral que se avecina (consulte la regla n.º 4).
Durante mis experimentos con 4DX, usé una revisión semanal para revisar mi marcador para celebrar
las buenas semanas, ayudar a comprender qué condujo a las malas semanas y, lo que es más
importante, descubrir cómo asegurar un buen puntaje para los días venideros. Esto me llevó a ajustar
mi horario para satisfacer las necesidades de mi medida de predicción, lo que permitió un trabajo
significativamente más profundo que si hubiera evitado tales revisiones por completo.
El marco 4DX se basa en la premisa fundamental de que la ejecución es más difícil que la elaboración
de estrategias. Después de cientos y cientos de estudios de casos, sus inventores lograron aislar
algunas disciplinas básicas que parecen funcionar particularmente bien para superar esta dificultad.
Por lo tanto, no sorprende que estas mismas disciplinas puedan tener un efecto similar en su objetivo
personal de cultivar un hábito de trabajo profundo.
Para concluir, volvamos por última vez a mi propio ejemplo. Como señalé anteriormente, cuando
adopté 4DX por primera vez, adopté el objetivo de publicar cinco artículos revisados por pares en el
año académico 2013–2014. Esta era una meta ambiciosa dado que solo había publicado cuatro
artículos el año anterior (una hazaña de la que estaba orgulloso). A lo largo de este experimento
4DX, la claridad de este objetivo, junto con la retroalimentación simple pero inevitable de mi marcador
de medida de predicción, me empujó a un nivel de profundidad que no había alcanzado antes. En
retrospectiva, no fue tanto la intensidad de mis períodos de trabajo profundo lo que aumentó, sino su
regularidad. Mientras que solía agrupar mi profunda
Pensando cerca de los plazos de presentación de trabajos, el hábito de 4DX mantuvo mi mente
concentrada durante todo el año. Terminó, debo admitirlo, como un año agotador (especialmente dado
que estaba escribiendo este libro al mismo tiempo). Pero también resultó producir un respaldo
convincente para el marco 4DX: para el verano de 2014, tenía nueve artículos completos aceptados
para su publicación, más del doble de lo que había logrado lograr en cualquier año anterior.
Ser flojo
En un artículo de 2012 escrito para un blog del New York Times , el ensayista y dibujante Tim Kreider
proporcionó una autodescripción memorable: “No estoy ocupado. Soy la persona ambiciosa más
perezosa que conozco”. Sin embargo, el disgusto de Kreider por el trabajo frenético se puso a prueba
en los meses previos a la redacción de su publicación. Esta es su descripción del período: “Empecé
insidiosamente, debido a obligaciones profesionales, a estar ocupado… todas las mañanas mi bandeja
de entrada estaba llena de correos electrónicos pidiéndome que hiciera cosas que no quería hacer o
presentándome problemas que ahora tenía que resolver”.
¿Su solución? Huyó a lo que él llama un "lugar no revelado": un lugar sin televisión ni Internet (para
conectarse en línea requiere un paseo en bicicleta a la biblioteca local), y donde podría permanecer
insensible a la avalancha de pequeñas obligaciones que parecen inofensivas en aislamiento pero
agregado a una lesión grave a su profundo hábito de trabajo. “Me he acordado de los ranúnculos, las
chinches y las estrellas”, dice Kreider sobre su retirada de la actividad. "Yo leo. Y finalmente estoy
escribiendo algo de verdad por primera vez en meses”.
Es importante para nuestros propósitos reconocer que Kreider no es Thoreau. No se retiró del mundo
del ajetreo para subrayar una complicada crítica social. En cambio, su mudanza a un lugar no revelado
estuvo motivada por una idea sorprendente pero práctica: lo hizo mejor en su trabajo. Aquí está la
explicación de Kreider:
La ociosidad no es sólo una vacación, una indulgencia o un vicio; es tan indispensable para el
cerebro como la vitamina D lo es para el cuerpo, y privados de ella sufrimos una aflicción mental
tan desfigurante como el raquitismo... es, paradójicamente, necesaria para realizar cualquier
trabajo.
Cuando Kreider habla de hacer el trabajo, por supuesto, no se refiere a tareas superficiales. En su
mayor parte, cuanto más tiempo pueda pasar inmerso en un trabajo superficial, más se logrará. Sin
embargo, como escritor y artista, a Kreider le preocupa el trabajo profundo, los esfuerzos serios que
producen cosas que el mundo valora.
Está convencido de que estos esfuerzos necesitan el apoyo de una mente regularmente liberada al ocio.
Esta estrategia argumenta que debe seguir el ejemplo de Kreider al inyectar una libertad regular
y sustancial de las preocupaciones profesionales en su día, brindándole la ociosidad que
paradójicamente se requiere para realizar el trabajo (profundo). Hay muchas maneras de lograr
este objetivo. Podría, por ejemplo, utilizar el enfoque de Kreider de retirarse por completo del
mundo de las tareas superficiales escondiéndose en un "lugar no revelado", pero esto no es
práctico para la mayoría de las personas. En su lugar, quiero sugerir una heurística más aplicable
pero aún bastante poderosa: al final de la jornada laboral, deje de considerar los problemas
laborales hasta la mañana siguiente, sin revisar el correo electrónico después de la cena, sin
repeticiones mentales de conversaciones y sin intrigas sobre cómo manejará un próximo desafío;
cerrar el trabajo pensando por completo. Si necesita más tiempo, extienda su jornada laboral, pero
una vez que cierre, su mente debe quedar libre para encontrarse con los ranúnculos, las chinches
apestosas y las estrellas de Kreider.
Antes de describir algunas tácticas que respaldan esta estrategia, primero quiero explorar por
qué un cierre será rentable para su capacidad de producir resultados valiosos. Tenemos, por
supuesto, el respaldo personal de Tim Kreider, pero vale la pena tomarse el tiempo para comprender
también la ciencia detrás del valor del tiempo de inactividad. Un examen más detenido de esta
literatura revela las siguientes tres posibles explicaciones para este valor.
Razón n.º 1: Perspectivas de ayuda para el tiempo de inactividad
Considere el siguiente extracto de un artículo de 2006 que apareció en la revista
Ciencia:
La literatura científica ha enfatizado los beneficios de la deliberación consciente en la toma
de decisiones durante cientos de años... La pregunta que se aborda aquí es si este punto
de vista está justificado. Nuestra hipótesis es que no lo es.
Al acecho en esta declaración suave hay una afirmación audaz. Los autores de este estudio,
dirigidos por el psicólogo holandés Ap Dijksterhuis, se propusieron demostrar que algunas
decisiones es mejor dejarlas en manos de la mente inconsciente para que las desenrede. En otras
palabras, tratar activamente de resolver estas decisiones conducirá a un resultado peor que cargar
la información relevante y luego pasar a otra cosa mientras deja que las capas subconscientes de
su mente reflexionen sobre las cosas.
El equipo de Dijksterhuis aisló este efecto dando a los sujetos la información necesaria para
una decisión compleja con respecto a la compra de un automóvil. A la mitad de los sujetos se les
dijo que pensaran en la información y luego tomaran la mejor decisión. La otra mitad se distrajo con
acertijos fáciles después de leer la información, y luego se vio en el aprieto de tomar una decisión
sin haber tenido tiempo de deliberar conscientemente. El grupo distraído
terminó rindiendo mejor.
Las observaciones de experimentos como este llevaron a Dijksterhuis y sus colaboradores a
introducir la teoría del pensamiento inconsciente (UTT), un intento de comprender los diferentes
roles que juegan la deliberación consciente e inconsciente en la toma de decisiones. En un alto
nivel, esta teoría propone que para las decisiones que requieren la aplicación de reglas estrictas,
la mente consciente debe estar involucrada. Por ejemplo, si necesita hacer un cálculo matemático,
solo su mente consciente puede seguir las reglas aritméticas precisas necesarias para la
corrección. Por otro lado, para las decisiones que involucran grandes cantidades de información y
múltiples restricciones vagas, y tal vez incluso contradictorias, su mente inconsciente está bien
preparada para abordar el problema. UTT plantea la hipótesis de que esto se debe al hecho de
que estas regiones de su cerebro tienen más ancho de banda neuronal disponible, lo que les
permite mover más información y filtrar más soluciones potenciales que sus centros conscientes
de pensamiento. Su mente consciente, de acuerdo con esta teoría, es como una computadora
doméstica en la que puede ejecutar programas cuidadosamente escritos que devuelven respuestas
correctas a problemas limitados, mientras que su mente inconsciente es como los vastos centros
de datos de Google, en los que los algoritmos estadísticos analizan terabytes de datos no
estructurados. información, sacando sorprendentes soluciones útiles a preguntas difíciles.
La implicación de esta línea de investigación es que proporcionar a su cerebro consciente
tiempo para descansar le permite a su mente inconsciente tomar un turno para clasificar sus
desafíos profesionales más complejos. Un hábito de cierre, por lo tanto, no necesariamente reduce
la cantidad de tiempo que dedica al trabajo productivo, sino que diversifica el tipo de trabajo que
implementa.
Razón #2: El tiempo de inactividad ayuda a recargar la energía necesaria para trabajar
Profundamente
Un artículo de 2008 citado con frecuencia que aparece en la revista Psychological Science
describe un experimento simple. Los sujetos se dividieron en dos grupos. Se pidió a un grupo que
diera un paseo por un sendero arbolado en un arboreto cerca del campus de Ann Arbor, Michigan,
donde se llevó a cabo el estudio. El otro grupo fue enviado a dar un paseo por el bullicioso centro
de la ciudad. Luego, a ambos grupos se les asignó una tarea de reducción de la concentración
llamada extensión de dígitos hacia atrás. El hallazgo central del estudio es que el grupo de la
naturaleza se desempeñó hasta un 20 por ciento mejor en la tarea. La ventaja de la naturaleza
aún se mantuvo la semana siguiente cuando los investigadores volvieron a traer a los mismos
sujetos y cambiaron las ubicaciones: no fueron las personas las que determinaron el rendimiento,
sino si tuvieron o no la oportunidad de prepararse caminando por el bosque.
Resulta que este estudio es uno de los muchos que validan la teoría de restauración de la
atención (ART), que afirma que pasar tiempo en la naturaleza puede mejorar su capacidad de
concentración. Esta teoría, que fue propuesta por primera vez en la década de 1980 por los
psicólogos Rachel Kaplan y Stephen Kaplan de la Universidad de Michigan (el último de los cuales
es coautor del estudio de 2008 que se analiza aquí, junto con Marc Berman y John Jonides), se
basa en el concepto de atención. fatiga. Concentrarse requiere lo que ART llama atención dirigida.
Este recurso es finito: si lo agota, tendrá dificultades para concentrarse. (Para nuestros propósitos,
podemos pensar en este recurso como lo mismo que las reservas limitadas de fuerza de voluntad
de Baumeister que discutimos en la introducción a esta regla.
*) El estudio de 2008 argumenta que caminar por las concurridas calles de la ciudad requiere
que utilices la atención dirigida, ya que debes realizar tareas complicadas como averiguar cuándo
cruzar una calle para no ser atropellado o cuándo maniobrar alrededor del lento grupo de turistas
que bloquean la entrada. acera. Después de solo cincuenta minutos de esta navegación enfocada,
la reserva de atención dirigida del sujeto era baja.
Caminar por la naturaleza, por el contrario, lo expone a lo que el autor principal Marc Berman
llama "estímulos inherentemente fascinantes", usando las puestas de sol como ejemplo. Estos
estímulos "invocan la atención de manera modesta, lo que permite que los mecanismos de atención
enfocada tengan la oportunidad de reponerse". Dicho de otra manera, cuando caminas por la
naturaleza, te liberas de tener que dirigir tu atención, ya que hay pocos desafíos para navegar (como
cruces de calles llenos de gente), y experimentas suficientes estímulos interesantes para mantener
tu mente lo suficientemente ocupada para evitar la necesidad de dirige activamente tu atención. Este
estado permite que sus recursos de atención dirigida tengan tiempo de reponerse. Después de
cincuenta minutos de tal reposición, los sujetos disfrutaron de un impulso en su concentración.
(Por supuesto, podría argumentar que tal vez estar afuera viendo una puesta de sol pone a las
personas de buen humor, y estar de buen humor es lo que realmente ayuda al desempeño en estas
tareas. Pero en un giro sádico, los investigadores desacreditaron esa hipótesis repitiendo el
experimento en el duro invierno de Ann Arbor. Caminar afuera en condiciones de frío brutal no puso
a los sujetos de buen humor, pero aun así terminaron mejor en las tareas de concentración).
Lo que es importante para nuestro propósito es observar que las implicaciones de ART se
expanden más allá de los beneficios de la naturaleza. El mecanismo central de esta teoría es la idea
de que puedes restaurar tu capacidad para dirigir tu atención si das un descanso a esta actividad.
Caminar en la naturaleza brinda un respiro mental, pero también lo pueden hacer cualquier cantidad
de actividades relajantes, siempre que proporcionen "estímulos inherentemente fascinantes" similares
y libres de concentración dirigida. Tener una conversación informal con un amigo, escuchar música
mientras prepara la cena, jugar un juego con sus hijos, salir a correr: el tipo de actividades que
llenarán su tiempo por la noche si impone un cierre del trabajo.
juegan el mismo papel de restauración de la atención que caminar en la naturaleza.
Por otro lado, si sigues interrumpiendo tu noche para revisar y responder el correo electrónico, o apartas unas horas
después de la cena para ponerte al día con una fecha límite que se aproxima, estás robando a tus centros de atención
directa el descanso ininterrumpido que necesitan para restauracion. Incluso si estos trazos de trabajo consumen solo una
pequeña cantidad de tiempo, le impiden alcanzar los niveles de relajación más profundos en los que puede ocurrir la
restauración de la atención. Solo la confianza de que ha terminado con el trabajo hasta el día siguiente puede convencer a
su cerebro para que reduzca la marcha hasta el nivel en el que puede comenzar a recargarse para el día siguiente. Dicho
de otra manera, tratar de exprimir un poco más de trabajo de sus noches podría reducir su efectividad al día siguiente lo
suficiente como para terminar haciendo menos que si hubiera respetado un cierre.
Razón n.° 3: el trabajo que reemplaza el tiempo de inactividad vespertino generalmente no lo es
que importante
El argumento final para mantener un punto final claro para su jornada laboral requiere que volvamos brevemente a Anders
Ericsson, el inventor de la teoría de la práctica deliberada. Como recordará de la Parte 1, la práctica deliberada es el
estiramiento sistemático de su capacidad para una habilidad determinada. Es la actividad requerida para mejorar en algo. El
trabajo profundo y la práctica deliberada, como he argumentado, se superponen sustancialmente. Para nuestros propósitos
aquí, podemos usar la práctica deliberada como un sustituto de propósito general para los esfuerzos cognitivamente
exigentes.
En el artículo seminal de 1993 de Ericsson sobre el tema, titulado "El papel de la práctica deliberada en la adquisición
del desempeño experto", dedica una sección a revisar lo que revela la literatura de investigación sobre la capacidad de un
individuo para el trabajo cognitivamente exigente. Ericsson señala que para un novato, alrededor de una hora al día de
intensa concentración parece ser un límite, mientras que para los expertos este número puede expandirse hasta cuatro
horas, pero rara vez más.
Uno de los estudios citados, por ejemplo, cataloga los hábitos de práctica de un grupo de violinistas de élite que se
forman en la Universität der Künste de Berlín. Este estudio encontró que los jugadores de élite promedian alrededor de tres
horas y media por día en un estado de práctica deliberada, generalmente separados en dos períodos distintos. Los
jugadores menos exitosos pasaron menos tiempo en un estado de profundidad.
La implicación de estos resultados es que su capacidad de trabajo profundo en un día determinado es limitada. Si tiene
cuidado con su horario (usando, por ejemplo, el tipo de estrategias de productividad descritas en la regla n.° 4), debe alcanzar
su trabajo diario profundo
capacidad durante su jornada laboral. Se deduce, por lo tanto, que por la noche, está más allá del
punto en el que puede continuar trabajando profundamente de manera efectiva. Por lo tanto, cualquier
trabajo que haga se ajuste a la noche, no será el tipo de actividades de alto valor que realmente hagan
avanzar su carrera; en cambio, es probable que sus esfuerzos se limiten a tareas superficiales de bajo
valor (ejecutadas a un ritmo lento y de baja energía). Al aplazar el trabajo de la tarde, en otras palabras,
no se está perdiendo gran parte de la importancia.
Las tres razones que acabamos de describir respaldan la estrategia general de mantener un punto final
estricto en su jornada laboral. Concluyamos completando algunos detalles sobre la implementación.
Para tener éxito con esta estrategia, primero debes aceptar el compromiso de que una vez que tu
jornada laboral se cierra, no puedes permitir que la más mínima incursión de inquietudes profesionales
entre en tu campo de atención. Esto incluye, de manera crucial, revisar el correo electrónico, así como
navegar por sitios web relacionados con el trabajo. En ambos casos, incluso una breve intrusión en el
trabajo puede generar una corriente de distracción que se refuerza a sí misma y que impide las ventajas
de apagado descritas anteriormente durante mucho tiempo (la mayoría de las personas están
familiarizadas, por ejemplo, con la experiencia de mirar una alarmante e). correo un sábado por la
mañana y luego tener sus implicaciones rondando tus pensamientos por el resto del fin de semana).
Otro compromiso clave para tener éxito con esta estrategia es respaldar su compromiso de cerrar
con un estricto ritual de cierre que utiliza al final de la jornada laboral para maximizar la probabilidad de
que tenga éxito. Más detalladamente, este ritual debe asegurar que cada tarea, objetivo o proyecto
incompleto haya sido revisado y que para cada uno hayas confirmado que (1) tienes un plan en el que
confías para completarlo, o (2) está capturado en un lugar donde se volverá a visitar cuando sea el
momento adecuado. El proceso debe ser un algoritmo: una serie de pasos que siempre llevas a cabo,
uno tras otro. Cuando haya terminado, tenga una frase fija que diga que indique finalización (para
finalizar mi propio ritual, digo, "Apagado completo"). Este paso final suena cursi, pero proporciona una
señal simple para tu mente de que es seguro liberar pensamientos relacionados con el trabajo por el
resto del día.
Para hacer esta sugerencia más concreta, permítanme seguir los pasos de mi propio ritual de
apagado (que desarrollé por primera vez cuando estaba escribiendo mi tesis doctoral y que he
implementado, de una forma u otra, desde entonces). Lo primero que hago es echar un último vistazo
a mi bandeja de entrada de correo electrónico para asegurarme de que no hay nada que requiera una
respuesta urgente antes de que termine el día. Lo siguiente que hago es transferir cualquier tarea nueva
que tenga en mente o que haya garabateado más temprano en el día a mis listas de tareas oficiales.
(Uso Google Docs para almacenar mis listas de tareas, ya que me gusta poder acceder a ellas desde
cualquier computadora, pero la tecnología aquí no es realmente relevante). Una vez que tengo estas listas de tare
abierto, rápidamente hojeo cada tarea en cada lista y luego miro los próximos días en mi
calendario. Estas dos acciones aseguran que no haya nada urgente que esté olvidando o que
se me acerquen sigilosamente fechas límite o citas importantes. En este punto, he revisado
todo lo que está en mi plato profesional. Para finalizar el ritual, uso esta información para hacer
un plan aproximado para el día siguiente. Una vez que se crea el plan, digo: "Apagado
completo" y mis pensamientos de trabajo del día están listos.
El concepto de un ritual de apagado puede parecer extremo al principio, pero hay una
buena razón para ello: el efecto Zeigarnik. Este efecto, que lleva el nombre del trabajo
experimental de la psicóloga Bluma Zeigarnik de principios del siglo XX, describe la capacidad
de las tareas incompletas para dominar nuestra atención. Nos dice que si simplemente deja de
hacer lo que esté haciendo a las cinco de la tarde y declara: "Terminé con el trabajo hasta
mañana", es probable que tenga dificultades para mantener su mente libre de problemas
profesionales, ya que las muchas obligaciones que quedan sin resolver en tu mente, como en
los experimentos de Bluma Zeigarnik, seguirá luchando por tu atención durante toda la noche
(una batalla que a menudo ganará).
Al principio, este desafío puede parecer irresoluble. Como puede atestiguar cualquier
trabajador del conocimiento ocupado, siempre hay tareas incompletas. La idea de que alguna
vez pueda llegar a un punto en el que se manejen todas sus obligaciones es una fantasía.
Afortunadamente, no necesitamos completar una tarea para quitárnosla de la cabeza. En
nuestro rescate en este asunto está nuestro amigo de antes en la regla, el psicólogo Roy
Baumeister, quien escribió un artículo con EJ Masicampo titulado en broma "¡Considérelo
hecho!" En este estudio, los dos investigadores comenzaron replicando el efecto Zeigarnik en
sus sujetos (en este caso, los investigadores asignaron una tarea y luego diseñaron cruelmente
interrupciones), pero luego descubrieron que podían reducir significativamente el impacto del
efecto preguntando a los sujetos, pronto después de la interrupción, para hacer un plan sobre
cómo más tarde completarían la tarea incompleta. Para citar el documento: "Comprometerse
con un plan específico para una meta puede, por lo tanto, no solo facilitar el logro de la meta,
sino también liberar recursos cognitivos para otras actividades".
El ritual de apagado descrito anteriormente aprovecha esta táctica para combatir el efecto
Zeigarnik. Si bien no lo obliga a identificar explícitamente un plan para cada tarea individual en
su lista de tareas (un requisito engorroso), lo obliga a capturar cada tarea en una lista común y
luego revisar estas tareas antes de hacer un plan para el Día siguiente. Este ritual garantiza
que no se olvide ninguna tarea: cada una se revisará a diario y se abordará cuando sea el
momento apropiado. Tu mente, en otras palabras, está liberada de su deber de realizar un
seguimiento de estas obligaciones en todo momento: tu ritual de cierre se ha hecho cargo de
esa responsabilidad.
Los rituales de cierre pueden volverse molestos, ya que agregan de diez a quince minutos
adicionales al final de su jornada laboral (ya veces incluso más), pero son necesarios para cosechar
las recompensas de la inactividad sistemática resumida anteriormente. Según mi experiencia,
deberían pasar una o dos semanas antes de que se mantenga el hábito de cerrar, es decir, hasta
que su mente confíe en su ritual lo suficiente como para comenzar a liberar pensamientos
relacionados con el trabajo por la noche. Pero una vez que se cumple, el ritual se convertirá en un
elemento permanente de su vida, hasta el punto de que saltarse la rutina lo llenará de una sensación de bien
malestar
Décadas de trabajo en múltiples subcampos diferentes dentro de la psicología apuntan a la
conclusión de que descansar regularmente el cerebro mejora la calidad de su trabajo profundo.
Cuando trabajes, trabaja duro. Cuando termines, hazlo. Su tiempo promedio de respuesta de
correo electrónico puede verse afectado, pero lo compensará con creces con el gran volumen de
trabajo verdaderamente importante producido durante el día gracias a su capacidad renovada para
profundizar más que sus compañeros exhaustos.
Regla #2
Abraza el aburrimiento
Para comprender mejor cómo se domina el arte del trabajo profundo, sugiero visitar la
sinagoga Knesses Yisroel en Spring Valley, Nueva York, a las seis de la mañana de un día
laborable. Si lo hace, es probable que encuentre al menos veinte autos en el estacionamiento.
En el interior, encontrará un par de docenas de miembros de la congregación trabajando en
textos; algunos pueden estar leyendo en silencio, pronunciando las palabras de un idioma
antiguo, mientras que otros están debatiendo en parejas. En un extremo de la sala, un rabino
dirigirá a un grupo más grande en una discusión. Esta reunión matutina en Spring Valley
representa solo una pequeña fracción de los cientos de miles de judíos ortodoxos que se
levantarán temprano esa mañana, como lo hacen todos los días de la semana, para practicar
un principio central de su fe: dedicar tiempo todos los días a estudiar. las complejas tradiciones
escritas del judaísmo rabínico.
Adam Marlin, miembro de la congregación Knesses Yisroel y uno de los habituales de su
grupo de estudio matutino, me presentó a este mundo. Como me explicó Marlin, su objetivo
con esta práctica es descifrar una página del Talmud cada día (aunque a veces no logra llegar
tan lejos), a menudo trabajando con un jevruta (compañero de estudio) para acercar su
comprensión a su límite cognitivo . .
Lo que me interesa de Marlin no es su conocimiento de textos antiguos, sino el tipo de
esfuerzo requerido para obtener este conocimiento. Cuando lo entrevisté, enfatizó la intensidad
mental de su ritual matutino. “Es una disciplina extrema y seria, que consiste principalmente
en cosas de 'trabajo profundo' [sobre las que escribes]”, explicó.
“Dirijo un negocio en crecimiento, pero esta es a menudo la tensión cerebral más difícil que
hago”. Esta cepa no es exclusiva de Marlin, sino que está arraigada en la práctica, como le
explicó una vez su rabino: "No puedes considerarte cumpliendo con esta obligación diaria a
menos que hayas llegado al límite de tu capacidad mental".
A diferencia de muchos judíos ortodoxos, Marlin llegó tarde a su fe y no comenzó su
riguroso entrenamiento del Talmud hasta los veinte años. Esta pequeña trivia resulta útil para
nuestros propósitos porque le permite a Marlin una comparación clara de antes y después
sobre el impacto de estos calistenias mentales, y el resultado lo sorprendió. Aunque Marlin era
excepcionalmente bien educado cuando comenzó la práctica (tiene tres títulos diferentes de la Ivy
League), pronto conoció a sus compañeros adherentes que solo habían asistido a pequeñas escuelas
religiosas pero que aún podían "bailar en círculos intelectuales" a su alrededor. “Varias de estas
personas tienen mucho éxito [profesionalmente]”, me explicó, “pero no fue una escuela elegante lo que
llevó su intelecto más alto; quedó claro que, en cambio, era su estudio diario el que comenzaba ya en
quinto grado”.
Después de un tiempo, Marlin comenzó a notar cambios positivos en su propia capacidad de
pensar profundamente. “Recientemente he estado haciendo percepciones más altamente creativas en
mi vida empresarial”, me dijo. “Estoy convencido de que está relacionado con esta práctica mental
diaria. Esta cepa constante ha desarrollado mi músculo mental durante años y años. Este no era el
objetivo cuando comencé, pero es el efecto”.
La experiencia de Adam Marlin subraya una realidad importante sobre el trabajo profundo: la capacidad
de concentrarse intensamente es una habilidad que debe entrenarse. Esta idea puede parecer obvia
una vez que se señala, pero representa una desviación de cómo la mayoría de la gente entiende estos
asuntos. En mi experiencia, es común tratar la concentración sin distracciones como un hábito , como
usar hilo dental, algo que sabes cómo hacer y que es bueno para ti, pero que has estado descuidando
debido a la falta de motivación. Esta mentalidad es atractiva porque implica que puede transformar su
vida laboral de distraída a enfocada de la noche a la mañana si simplemente puede reunir suficiente
motivación. Pero esta comprensión ignora la dificultad de concentrarse y las horas de práctica
necesarias para fortalecer su “músculo mental”. En otras palabras, las percepciones creativas que
Adam Marlin ahora experimenta en su vida profesional tienen poco que ver con una decisión única de
pensar más profundamente y mucho que ver con el compromiso de entrenar esta habilidad temprano
cada mañana.
Sin embargo, hay un corolario importante para esta idea: los esfuerzos para profundizar su enfoque
tendrán dificultades si no aparta simultáneamente su mente de la dependencia de la distracción. De la
misma manera que los atletas deben cuidar sus cuerpos fuera de sus sesiones de entrenamiento, te
costará alcanzar los niveles más profundos de concentración si pasas el resto de tu tiempo huyendo
del más mínimo aburrimiento.
Podemos encontrar pruebas de esta afirmación en la investigación de Clifford Nass, el difunto
profesor de comunicaciones de Stanford, muy conocido por su estudio del comportamiento en la era
digital. Entre otras ideas, la investigación de Nass reveló que el cambio de atención constante en línea
tiene un efecto negativo duradero en su cerebro. Aquí está Nass resumiendo estos hallazgos en una
entrevista de 2010 con Ira Flatow de NPR:
Así que tenemos escalas que nos permiten dividir a las personas en personas que realizan
múltiples tareas todo el tiempo y personas que rara vez lo hacen, y las diferencias son notables.
Las personas que realizan múltiples tareas todo el tiempo no pueden filtrar la irrelevancia. No
pueden manejar una memoria de trabajo. Están crónicamente distraídos. Inician partes mucho
más grandes de su cerebro que son irrelevantes para la tarea en cuestión... son prácticamente
desastres mentales.
En este punto, Flatow le pregunta a Nass si las personas con distracciones crónicas reconocen
este recableado de su cerebro:
Las personas con las que hablamos continuamente decían: "mira, cuando realmente tengo que
concentrarme, apago todo y estoy enfocado con láser". Y, desafortunadamente, han
desarrollado hábitos mentales que les impiden enfocarse con láser. Son tontos por la
irrelevancia. Simplemente no pueden seguir en la tarea. [énfasis mío]
Una vez que su cerebro se ha acostumbrado a la distracción a pedido, descubrió Nass, es difícil
deshacerse de la adicción incluso cuando quiere concentrarse . Para decirlo de manera más concreta:
si cada momento de aburrimiento potencial en su vida, por ejemplo, tener que esperar cinco minutos
en la fila o sentarse solo en un restaurante hasta que llega un amigo, se alivia con una mirada rápida a
su teléfono inteligente, entonces su cerebro tiene probablemente ha sido reconfigurado hasta el punto
en que, como los "naufragios mentales" en la investigación de Nass, no está listo para un trabajo
profundo, incluso si programa tiempo regularmente para practicar esta concentración.
La regla n.° 1 le enseñó cómo integrar el trabajo profundo en su horario y apoyarlo con rutinas y rituales
diseñados para ayudarlo a alcanzar constantemente el límite actual de su capacidad de concentración.
La regla #2 te ayudará a mejorar significativamente este límite. Las estrategias que siguen están
motivadas por la idea clave de que sacar el máximo provecho de su hábito de trabajo profundo requiere
entrenamiento y, como se aclaró anteriormente, este entrenamiento debe abordar dos objetivos:
mejorar su capacidad de concentración intensa y superar su deseo de distracción . Estas estrategias
cubren una variedad de enfoques, desde poner en cuarentena la distracción hasta dominar una forma
especial de meditación, que se combinan para proporcionar una hoja de ruta práctica para su viaje
desde una mente destrozada por la distracción constante y que no está familiarizada con la
concentración, hasta un instrumento que realmente entrega láser. como foco.
No tome descansos de la distracción. En su lugar, tome descansos del enfoque.
Muchos asumen que pueden cambiar entre un estado de distracción y uno de concentración según sea
necesario, pero como acabo de argumentar, esta suposición es optimista: una vez que estás preparado
para la distracción, la anhelas. Motivado por esta realidad, esta estrategia está diseñada para ayudarlo
a reconfigurar su cerebro a una configuración más adecuada para permanecer
tarea.
Antes de profundizar en los detalles, comencemos considerando una sugerencia popular para la adicción
a las distracciones que no resuelve del todo nuestro problema: Internet Sabbath (a veces llamado
desintoxicación digital). En su forma básica, este ritual le pide que reserve un tiempo regular, por lo general,
un día a la semana, en el que se abstiene de la tecnología de red.
De la misma manera que el sábado en la Biblia hebrea induce un período de quietud y reflexión muy adecuado
para apreciar a Dios y sus obras, el sábado de Internet está destinado a recordarte lo que te pierdes cuando
estás pegado a una pantalla.
No está claro quién introdujo por primera vez el concepto de Internet Sabbath, pero el crédito por
popularizar la idea a menudo corresponde al periodista William Powers, quien promovió la práctica en su
reflexión de 2010 sobre la tecnología y la felicidad humana, Hamlet's BlackBerry . Como Powers resume más
tarde en una entrevista: "Haz lo que hizo Thoreau, que es aprender a tener un poco de desconexión dentro
del mundo conectado, no huyas".
Muchos consejos para el problema de la distracción siguen este patrón general de encontrar tiempo
ocasional para alejarse del ruido. Algunos reservan uno o dos meses al año para escapar de estas ataduras,
otros siguen el consejo de Powers de un día a la semana, mientras que otros reservan una o dos horas todos
los días para el mismo propósito. Todas las formas de este consejo brindan algún beneficio, pero una vez que
vemos el problema de la distracción en términos de cableado cerebral, queda claro que Internet Sabbath por
sí solo no puede curar un cerebro distraído. Si comes sano solo un día a la semana, es poco probable que
pierdas peso, ya que la mayor parte de tu tiempo lo dedicas a atiborrarte. Del mismo modo, si pasa solo un
día a la semana resistiéndose a la distracción, es poco probable que disminuya el anhelo de su cerebro por
estos estímulos, ya que la mayor parte de su tiempo aún se dedica a ceder a ellos.
Propongo una alternativa al Sábado de Internet. En lugar de programar un descanso ocasional de la
distracción para que pueda concentrarse, debe programar un descanso ocasional del enfoque para ceder a
la distracción. Para concretar esta sugerencia, supongamos, de manera simplificadora, que el uso de Internet
es sinónimo de buscar estímulos que distraigan. (Por supuesto, puede usar Internet de una manera enfocada
y profunda, pero para un adicto a la distracción, esta es una tarea difícil). De manera similar, consideremos
que trabajar en ausencia de Internet es sinónimo de un trabajo más enfocado. (Por supuesto, puede encontrar
formas de distraerse sin una conexión de red, pero estas tienden a ser más fáciles de resistir).
Con estas categorizaciones aproximadas establecidas, la estrategia funciona de la siguiente manera:
programe con anticipación cuándo usará Internet y luego evítelo por completo fuera de estos horarios. Le
sugiero que mantenga un bloc de notas cerca de su computadora en el trabajo. En esta almohadilla,
registrar la próxima vez que se le permita usar Internet. Hasta que llegue a ese momento, no se permite
absolutamente ninguna conexión a la red, sin importar cuán tentador sea.
La idea que motiva esta estrategia es que el uso de un servicio de distracción, por sí solo, no reduce la
capacidad de concentración de su cerebro. En cambio, es el cambio constante de actividades de poco
estímulo/alto valor a actividades de alto estímulo/bajo valor, al menor indicio de aburrimiento o desafío
cognitivo, lo que le enseña a su mente a nunca tolerar la ausencia de novedad. Este cambio constante
puede entenderse de manera análoga como el debilitamiento de los músculos mentales responsables de
organizar las muchas fuentes que compiten por su atención. Al segregar el uso de Internet (y, por lo tanto,
segregar las distracciones), está minimizando la cantidad de veces que cede a la distracción y, al hacerlo,
permite que se fortalezcan estos músculos que seleccionan la atención.
Por ejemplo, si ha programado su próximo bloque de Internet a treinta minutos del momento actual, y
comienza a sentirse aburrido y desea distraerse, los próximos treinta minutos de resistencia se convierten
en una sesión de calistenia de concentración. Por lo tanto, un día completo de distracción programada se
convierte en un día completo de entrenamiento mental similar.
Si bien la idea básica detrás de esta estrategia es sencilla, ponerla en práctica
puede ser complicado. Para ayudarlo a tener éxito, aquí hay tres puntos importantes a considerar.
Punto #1: Esta estrategia funciona incluso si su trabajo requiere mucho uso de Internet y/
o respuestas rápidas por correo electrónico.
Si debe pasar horas todos los días en línea o responder correos electrónicos rápidamente, está bien: esto
simplemente significa que sus bloqueos de Internet serán más numerosos que los de alguien cuyo trabajo
requiere menos conectividad. El número total o la duración de sus bloques de Internet no importa tanto
como asegurarse de que la integridad de sus bloques de línea permanezca intacta.
Imagine, por ejemplo, que durante un período de dos horas entre reuniones, debe programar una
verificación de correo electrónico cada quince minutos. Además, imagine que estas comprobaciones
requieren, en promedio, cinco minutos. Es suficiente, por lo tanto, programar un bloqueo de Internet cada
quince minutos durante este tramo de dos horas, con el resto del tiempo dedicado a bloqueos fuera de
línea. En este ejemplo, terminará pasando alrededor de noventa minutos de este período de dos horas en
un estado en el que está desconectado y resistiendo activamente la distracción. Esto resulta ser una gran
cantidad de entrenamiento de concentración que se logra sin necesidad de sacrificar demasiada conectividad.
Punto #2: Independientemente de cómo programe sus bloques de Internet, debe
mantener el tiempo fuera de estos bloques absolutamente libre de Internet.
usar.
Este objetivo es fácil de establecer en principio, pero rápidamente se vuelve complicado en la
desordenada realidad de la jornada laboral estándar. Un problema inevitable al que se enfrentará
al ejecutar esta estrategia es darse cuenta desde el principio en un bloque fuera de línea de que
hay información crucial en línea que debe recuperar para continuar progresando en su tarea actual.
Si su próximo bloque de Internet no comienza por un tiempo, es posible que termine atascado. La
tentación en esta situación es ceder rápidamente, buscar la información y luego volver a su bloque
fuera de línea. ¡Debes resistir esta tentación! Internet es seductor: puede pensar que solo está
recuperando un correo electrónico clave de su bandeja de entrada, pero le resultará difícil no mirar
los otros mensajes "urgentes" que han llegado recientemente. No se necesitan muchas de estas
excepciones antes de que su mente comience a tratar la barrera entre Internet y los bloques fuera
de línea como permeable, lo que disminuye los beneficios de esta estrategia.
Es crucial en esta situación, por lo tanto, que no abandones inmediatamente un bloque fuera
de línea, incluso cuando esté atascado. Si es posible, cambie a otra actividad fuera de línea por el
resto del bloque actual (o tal vez incluso llene este tiempo de relajación). Si esto no es factible, tal
vez necesite realizar la actividad fuera de línea actual de inmediato, entonces la respuesta correcta
es cambiar su horario para que su próximo bloqueo de Internet comience antes. Sin embargo, la
clave para hacer este cambio es no programar el próximo bloqueo de Internet para que ocurra de
inmediato. En su lugar, imponga una brecha de al menos cinco minutos entre el momento actual y
la próxima vez que pueda conectarse. Esta brecha es menor, por lo que no impedirá excesivamente
su progreso, pero desde una perspectiva conductista, es sustancial porque separa la sensación de
querer conectarse en línea de la recompensa de hacerlo.
Punto #3: Programar el uso de Internet tanto en casa como en el trabajo puede mejorar aún
más tu entrenamiento de concentración.
Si te encuentras pegado a un teléfono inteligente o una computadora portátil durante las noches y
los fines de semana, es probable que tu comportamiento fuera del trabajo esté deshaciendo
muchos de tus intentos durante la jornada laboral de reconfigurar tu cerebro (lo que hace poca
distinción entre las dos configuraciones). En este caso, le sugiero que mantenga la estrategia de
programar el uso de Internet incluso después de que termine la jornada laboral.
Para simplificar las cosas, al programar el uso de Internet después del trabajo, puede permitir
la comunicación urgente en sus bloques fuera de línea (p. ej., enviar mensajes de texto a un
amigo para acordar dónde se reunirán para cenar), así como la recuperación de información
urgente (p. ej. , buscando la ubicación del restaurante en su teléfono). Sin embargo, fuera de
estas excepciones pragmáticas, cuando esté en un bloqueo fuera de línea, guarde su teléfono,
ignore los mensajes de texto y evite el uso de Internet. Al igual que en la variación de esta
estrategia en el lugar de trabajo, si Internet juega un papel importante en su entretenimiento
nocturno, está bien: programe muchos bloques largos de Internet. La clave aquí no es evitar o
incluso reducir la cantidad total de tiempo que dedicas a tener un comportamiento que te distraiga,
sino que te das muchas oportunidades a lo largo de la noche para resistirte a cambiar a estas
distracciones al menor indicio de aburrimiento .
Un lugar donde esta estrategia se vuelve particularmente difícil fuera del trabajo es cuando se
ve obligado a esperar (por ejemplo, hacer cola en una tienda). Es crucial en estas situaciones
que, si estás desconectado, simplemente te prepares para el aburrimiento temporal y luches
contra él solo con la compañía de tus pensamientos. Simplemente esperar y aburrirse se ha
convertido en una experiencia novedosa en la vida moderna, pero desde la perspectiva del
entrenamiento de la concentración, es increíblemente valioso.
Para resumir, para tener éxito con el trabajo profundo, debe reconfigurar su cerebro para que se
sienta cómodo resistiendo los estímulos que lo distraen. Esto no significa que tenga que eliminar
los comportamientos que distraen; es suficiente que en su lugar elimines la capacidad de tales
comportamientos para secuestrar tu atención. La simple estrategia propuesta aquí de programar
bloques de Internet contribuye en gran medida a ayudarlo a recuperar esta autonomía de atención.
Trabaja como Teddy Roosevelt
Si usted asistió a la Universidad de Harvard durante el año escolar 1876–1877, probablemente
se habría dado cuenta de un estudiante de primer año nervudo, corpulento, temerario e
increíblemente enérgico llamado Theodore Roosevelt. Si luego te hicieras amigo de este joven,
pronto te habrías dado cuenta de una paradoja.
Por un lado, su atención puede parecer irremediablemente dispersa, repartida en lo que un
compañero de clase denominó una “sorprendente variedad de intereses”, una lista que el biógrafo
Edmund Morris cataloga para incluir boxeo, lucha libre, fisicoculturismo, clases de baile, lecturas
de poesía, etc. y la continuación de una obsesión de por vida con el naturalismo (el casero de la
calle Winthrop de Roosevelt no estaba contento con la tendencia de su joven inquilino a
diseccionar y rellenar especímenes en su habitación alquilada). Este último interés se desarrolló
hasta el punto de que Roosevelt publicó su primer libro, The Summer Birds of
los Adirondacks, en el verano después de su primer año. Fue bien recibido en el Bulletin of the
Nuttall Ornithological Club, una publicación, por supuesto, que se toma muy en serio los libros
de aves, y fue lo suficientemente bueno como para llevar a Morris a evaluar a Roosevelt, a esta
temprana edad, como "uno de los más importantes". jóvenes naturalistas bien informados en
los Estados Unidos”.
Para apoyar esta exuberancia extracurricular, Roosevelt tuvo que restringir severamente el
tiempo disponible para lo que debería haber sido su enfoque principal: sus estudios en Harvard.
Morris usó el diario de Roosevelt y las cartas de este período para estimar que el futuro
presidente no dedicaba más de una cuarta parte del día típico a estudiar.
Uno podría esperar, por lo tanto, que las calificaciones de Roosevelt se derrumbaran. Pero no
lo hicieron. No fue el mejor estudiante de su clase, pero ciertamente tampoco tuvo problemas:
en su primer año obtuvo calificaciones de honor en cinco de sus siete cursos. La explicación de
esta paradoja de Roosevelt resulta ser su enfoque único para abordar este trabajo escolar.
Roosevelt comenzaría su programación considerando las ocho horas desde las ocho y media
de la mañana hasta las cuatro y media de la tarde. Luego eliminaría el tiempo dedicado a la
recitación y las clases, su entrenamiento atlético (que era una vez al día) y el almuerzo. Los
fragmentos que quedaron se consideraron entonces tiempo dedicado exclusivamente al estudio.
Como se señaló, estos fragmentos no solían sumar una gran cantidad de horas totales, pero él
los aprovechaba al máximo trabajando solo en el trabajo escolar durante estos períodos, y
haciéndolo con una intensidad vertiginosa. “La cantidad de tiempo que pasaba en su escritorio
era comparativamente pequeña”, explicó Morris, “pero su concentración era tan intensa y su
lectura tan rápida que podía permitirse más tiempo libre [del trabajo escolar] que la mayoría”.
Esta estrategia le pide que inyecte un toque ocasional de intensidad rooseveltiana en su propia
jornada laboral. En particular, identifique una tarea profunda (es decir, algo que requiera un
trabajo profundo para completar) que esté en lo alto de su lista de prioridades. Calcule cuánto
tiempo normalmente reservaría para una obligación de este tipo, luego establezca una fecha
límite estricta que reduzca drásticamente este tiempo. Si es posible, comprométase públicamente
con la fecha límite, por ejemplo, diciéndole a la persona que espera el proyecto terminado
cuándo debe esperarlo. Si esto no es posible (o si pone en peligro su trabajo), entonces
motívese configurando un temporizador de cuenta regresiva en su teléfono y apoyándolo donde
no pueda evitar verlo mientras trabaja.
En este punto, solo debería haber una forma posible de realizar la tarea profunda a tiempo:
trabajar con gran intensidad, sin pausas para enviar correos electrónicos, sin soñar despierto,
sin navegar por Facebook, sin viajes repetidos a la máquina de café. Como Roosevelt en
Harvard, ataca la tarea con cada neurona libre hasta que ceda bajo tu inquebrantable bombardeo
de concentración.
Pruebe este experimento no más de una vez por semana al principio, dándole a su cerebro una
práctica intensa, pero también dándole (y sus niveles de estrés) tiempo para descansar en el medio. Una
vez que se sienta seguro de su capacidad para cambiar la concentración por el tiempo de finalización,
aumente la frecuencia de estos guiones de Roosevelt. Recuerde, sin embargo, mantener siempre sus
plazos autoimpuestos justo al borde de la viabilidad. Debería ser capaz de batir constantemente el
timbre (o al menos estar cerca), pero para hacerlo debería requerir una gran concentración.
La principal motivación para esta estrategia es sencilla. El trabajo profundo requiere niveles de
concentración mucho más allá de donde la mayoría de los trabajadores del conocimiento se sienten cómodos.
Los guiones de Roosevelt aprovechan los plazos artificiales para ayudarlo a aumentar sistemáticamente
el nivel que puede alcanzar regularmente, proporcionando, en cierto sentido, un entrenamiento de
intervalos para los centros de atención de su cerebro. Un beneficio adicional es que estos guiones son
incompatibles con la distracción (no hay manera de que pueda ceder a la distracción y aun así cumplir
con los plazos). Por lo tanto, cada guión completo proporciona una sesión en la que está potencialmente
aburrido y realmente quiere buscar más estímulos novedosos, pero se resiste.
Como se argumentó en la estrategia anterior, cuanto más practique resistir tales impulsos, más fácil se
vuelve dicha resistencia.
Después de algunos meses de implementar esta estrategia, su comprensión de lo que significa
concentrarse probablemente se transformará a medida que alcance niveles de intensidad más fuertes
que cualquier cosa que haya experimentado antes. Y si eres como un joven Roosevelt, puedes reutilizar
el tiempo libre adicional que genera hacia los placeres más finos de la vida, como tratar de impresionar
a los miembros siempre exigentes del Club Ornitológico de Nuttall.
Meditar productivamente
Durante los dos años que pasé como asociado postdoctoral en el MIT, mi esposa y yo vivimos en un
apartamento pequeño pero encantador en Pinckney Street, en el histórico Beacon Hill. Aunque vivía en
Boston y trabajaba en Cambridge, los dos lugares estaban cerca, a solo una milla de distancia, en las
orillas opuestas del río Charles. Con la intención de mantenerme en forma, incluso durante el largo y
oscuro invierno de Nueva Inglaterra, decidí aprovechar esta proximidad viajando entre mi casa y el
trabajo, en la mayor medida posible, a pie.
Mi rutina me obligaba a caminar al campus por la mañana, cruzando el puente Longfellow en
cualquier clima (resulta que la ciudad, para mi consternación, suele ser lenta para palear el camino
peatonal después de las tormentas de nieve). Alrededor del almuerzo, me ponía la ropa de correr y corría
de regreso a casa por un camino más largo que seguía las orillas del Charles, cruzando en el
Puente de la Avenida Massachusetts. Después de un almuerzo rápido y una ducha en casa,
normalmente tomaba el metro a través del río en el camino de regreso al campus (ahorrando, tal
vez, un tercio de milla en la caminata), y luego caminaba a casa cuando terminaba la jornada laboral.
En otras palabras, pasé mucho tiempo de pie durante este período. Fue esta realidad la que me llevó
a desarrollar la práctica que ahora te sugiero que adoptes en tu propio entrenamiento de trabajo
profundo: la meditación productiva.
El objetivo de la meditación productiva es tomar un período en el que esté ocupado físicamente
pero no mentalmente (caminar, trotar, conducir, ducharse) y centrar su atención en un solo problema
profesional bien definido. Dependiendo de su profesión, este problema podría ser esbozar un artículo,
escribir una charla, avanzar en una prueba o intentar afinar una estrategia comercial. Al igual que en
la meditación de atención plena, debe continuar volviendo su atención al problema en cuestión
cuando divaga o se estanca.
Solía practicar una meditación productiva en al menos una de mis caminatas diarias por el río
mientras vivía en Boston y, a medida que mejoraba, también lo hacían mis resultados. Terminé, por
ejemplo, trabajando a pie en los esquemas de los capítulos de una parte importante de mi último
libro, y progresé en muchos problemas técnicos complicados en mi investigación académica.
Le sugiero que adopte una práctica de meditación productiva en su propia vida. No
necesariamente necesita una sesión seria todos los días, pero su objetivo debe ser participar en al
menos dos o tres sesiones de este tipo en una semana típica. Afortunadamente, encontrar tiempo
para esta estrategia es fácil, ya que aprovecha los períodos que de otro modo se desperdiciarían
(como pasear al perro o ir al trabajo) y, si se hace bien, puede aumentar su productividad profesional
en lugar de quitarle tiempo. tu trabajo. De hecho, incluso podría considerar programar una caminata
durante su jornada laboral específicamente con el fin de aplicar la meditación productiva a su
problema más apremiante en este momento.
Sin embargo, no estoy sugiriendo esta práctica por sus beneficios de productividad (aunque son
agradables). En cambio, estoy interesado en su capacidad para mejorar rápidamente su capacidad
de pensar profundamente. En mi experiencia, la meditación productiva se basa en las dos ideas
clave presentadas al comienzo de esta regla. Al obligarlo a resistir la distracción y devolver su
atención repetidamente a un problema bien definido, ayuda a fortalecer sus músculos resistentes a
la distracción, y al obligarlo a enfocarse más y más en un solo problema, agudiza su concentración.
Para tener éxito con la meditación productiva, es importante reconocer que, como cualquier
forma de meditación, requiere práctica para hacerlo bien. Cuando intenté esta estrategia por primera vez,
En las primeras semanas de mi postdoctorado, me encontré irremediablemente distraído, terminando
largos períodos de "pensamiento" con pocas cosas nuevas que mostrar por mis esfuerzos. Me tomó
alrededor de una docena de sesiones antes de comenzar a experimentar resultados reales. Debe
esperar algo similar, por lo que será necesaria paciencia. Sin embargo, para ayudar a acelerar este
proceso de aceleración, tengo dos sugerencias específicas que ofrecer.
Sugerencia n.º 1: tenga cuidado con las distracciones y los bucles
Como novato, cuando comienza una sesión de meditación productiva, el primer acto de rebelión de su
mente será ofrecer pensamientos no relacionados pero aparentemente más interesantes. Mi mente,
por ejemplo, a menudo lograba desviar mi atención al comenzar a redactar un correo electrónico que
sabía que tenía que escribir. Hablando objetivamente, este tren de pensamiento suena extremadamente
aburrido, pero en el momento puede volverse increíblemente tentador.
Cuando note que su atención se desvía del problema en cuestión, recuérdese suavemente que puede
volver a ese pensamiento más tarde, luego redirija su atención nuevamente.
La distracción de este tipo, en muchos sentidos, es el enemigo obvio a vencer en el desarrollo de
un hábito productivo de meditación. Un adversario más sutil, pero igualmente eficaz, es un bucle.
Cuando se enfrenta a un problema difícil, su mente, como se desarrolló para hacerlo, intentará evitar el
gasto excesivo de energía cuando sea posible. Una forma en que podría intentar eludir este gasto es
evitar profundizar en el problema y, en cambio, repetir una y otra vez lo que ya sabe al respecto. Por
ejemplo, cuando trabajo en una prueba, mi mente tiende a repetir resultados preliminares simples, una
y otra vez, para evitar el trabajo más duro de construir sobre estos resultados hacia la solución
necesaria. Debes estar atento a los bucles, ya que pueden subvertir rápidamente toda una sesión
productiva de meditación. Cuando lo note, recuérdese a sí mismo que parece estar en un bucle, luego
redirija su atención hacia el siguiente paso.
Sugerencia #2: Estructura tu pensamiento profundo
“Pensar profundamente” sobre un problema parece una actividad evidente, pero en realidad no lo es.
Cuando se enfrenta a un paisaje mental libre de distracciones, un problema difícil y tiempo para pensar,
los siguientes pasos pueden volverse sorprendentemente no obvios. En mi experiencia, ayuda tener
cierta estructura para este proceso de pensamiento profundo. Sugiero comenzar con una revisión
cuidadosa de las variables relevantes para resolver el problema y luego almacenar estos valores en su
memoria de trabajo. Por ejemplo, si está trabajando en el esquema de un capítulo de un libro, las
variables relevantes pueden ser los puntos principales que desea destacar en el capítulo. Si, en cambio,
está tratando de resolver una prueba matemática, estas variables podrían ser
variables reales, suposiciones o lemas. Una vez que se identifican las variables relevantes,
defina la pregunta específica del próximo paso que necesita responder usando estas variables.
En el ejemplo del capítulo del libro, esta pregunta del siguiente paso podría ser: "¿Cómo voy
a abrir este capítulo de manera efectiva?", y como prueba podría ser: "¿Qué puede salir mal
si no asumo que esta propiedad se cumple? ” Con las variables relevantes almacenadas y la
pregunta del siguiente paso identificada, ahora tiene un objetivo específico para su atención.
Suponiendo que pueda resolver su pregunta del próximo paso, el paso final de este
enfoque estructurado para el pensamiento profundo es consolidar sus logros al revisar
claramente la respuesta que identificó. En este punto, puede empujarse al siguiente nivel de
profundidad al comenzar el proceso nuevamente. Este ciclo de revisar y almacenar variables,
identificar y abordar la pregunta del siguiente paso y luego consolidar sus logros es como una
rutina de ejercicios intensos para su capacidad de concentración. Te ayudará a sacar más
provecho de tus productivas sesiones de meditación y acelerar el ritmo al que mejoras tu
capacidad para profundizar.
Memorizar una baraja de cartas
Con solo cinco minutos, Daniel Kilov puede memorizar cualquiera de los siguientes: una
baraja de cartas mezclada, una serie de cien dígitos aleatorios o 115 formas abstractas (esta
última hazaña establece un récord nacional australiano). Por lo tanto, no debería sorprender
que Kilov haya ganado recientemente medallas de plata consecutivas en los campeonatos
australianos de memoria. Lo que quizás sea sorprendente, dada la historia de Kilov, es que
terminó siendo un atleta mental.
“No nací con una memoria excepcional”, me dijo Kilov. De hecho, durante la escuela
secundaria se consideraba olvidadizo y desorganizado. También tuvo problemas académicos
y finalmente se le diagnosticó un trastorno por déficit de atención. Fue después de un
encuentro casual con Tansel Ali, uno de los campeones de la memoria más exitosos y visibles
del país, que Kilov comenzó a entrenar seriamente su memoria. Cuando obtuvo su título
universitario, había ganado su primera medalla en una competencia nacional.
Esta transformación en un atleta mental de clase mundial fue rápida, pero no sin
precedentes. En 2006, el escritor científico estadounidense Joshua Foer ganó el Campeonato
de memoria de EE. UU. después de solo un año de entrenamiento (intenso), un viaje que
relató en su éxito de ventas de 2011, Moonwalking with Einstein. Pero lo que es importante
para nosotros sobre la historia de Kilov es lo que sucedió con su desempeño académico
durante este período de desarrollo intensivo de la memoria. Mientras entrenaba su cerebro,
pasó de ser un estudiante con problemas de déficit de atención a graduarse de una exigente universida
universidad con honores de primera clase. Pronto fue aceptado en el programa de doctorado en una
de las mejores universidades del país, donde actualmente estudia con un filósofo de renombre.
Una explicación de esta transformación proviene de la investigación dirigida por Henry Roediger,
que dirige el Laboratorio de Memoria de la Universidad de Washington en Saint Louis. En 2014,
Roediger y sus colaboradores enviaron un equipo, equipado con una batería de pruebas cognitivas,
al Extreme Memory Tournament celebrado en San Diego. Querían entender qué diferenciaba a
estos memorizadores de élite de la población en general.
“Descubrimos que una de las mayores diferencias entre los atletas de la memoria y el resto de
nosotros está en una capacidad cognitiva que no es una medida directa de la memoria sino de la
atención”, explicó Roediger en una publicación de blog del New York Times (énfasis mío). La
habilidad en cuestión se llama "control atencional" y mide la habilidad de los sujetos para mantener
su enfoque en la información esencial.
Un efecto secundario del entrenamiento de la memoria, en otras palabras, es una mejora en su
capacidad general para concentrarse. Esta habilidad se puede aplicar fructíferamente a cualquier
tarea que requiera un trabajo profundo. Daniel Kilov, podemos conjeturar por lo tanto, no se convirtió
en un estudiante estrella por su memoria premiada; en cambio, fue su búsqueda para mejorar esta
memoria lo que (por cierto) le dio la ventaja de trabajo profunda necesaria para prosperar
académicamente.
La estrategia descrita aquí le pide que reproduzca una pieza clave del entrenamiento de Kilov y,
por lo tanto, obtenga algunas de las mismas mejoras en su concentración. En particular, le pide que
aprenda una habilidad estándar pero bastante impresionante en el repertorio de la mayoría de los
atletas mentales: la capacidad de memorizar una baraja de cartas barajadas.
La técnica para la memorización de cartas que te enseñaré proviene de alguien que sabe bastante
sobre este desafío en particular: Ron White, ex campeón de memoria de EE. UU. y poseedor del
récord mundial en memorización de cartas. * Lo primero que enfatiza
White es que los atletas profesionales de la memoria nunca intentan la memorización, es decir,
cuando simplemente miran la información una y otra vez, repitiéndola en su cabeza.
Este enfoque de la retención, aunque popular entre los estudiantes agotados, no comprende cómo
funciona nuestro cerebro. No estamos programados para internalizar rápidamente información
abstracta. Sin embargo, somos muy buenos recordando escenas. Piense en un evento memorable
reciente en su vida: tal vez asistir a la sesión de apertura de una conferencia o encontrarse con un
amigo que no ha visto en mucho tiempo para tomar una copa. Trate de imaginar la escena lo más
claramente posible. La mayoría de las personas en este escenario pueden evocar un recuerdo
sorprendentemente vívido del evento, aunque no haya hecho un esfuerzo especial para recordarlo
en ese momento. Si contó sistemáticamente los detalles únicos en esta memoria, el número total de elementos
probablemente sería sorprendentemente numerosa. Tu mente, en otras palabras, puede retener
rápidamente mucha información detallada, si se almacena de la manera correcta. La técnica de
memorización de cartas de Ron White se basa en esta idea.
Para prepararse para esta tarea de memorización de alto volumen, White recomienda que comience
por cimentar en su mente la imagen mental de caminar por cinco habitaciones de su casa. Tal vez entre
por la puerta, camine por el pasillo delantero, luego gire hacia el baño de la planta baja, salga por la puerta
y entre al dormitorio de invitados, camine hacia la cocina y luego baje las escaleras hacia el sótano. En
cada habitación, evoca una imagen clara de lo que ves.
Una vez que pueda recordar fácilmente este recorrido mental de un lugar conocido, fije en su mente
una colección de diez elementos en cada una de estas habitaciones. White recomienda que estos artículos
sean grandes (y por lo tanto más memorables), como un escritorio, no un lápiz. A continuación, establece
un orden en el que miras cada uno de estos elementos en cada habitación. Por ejemplo, en el pasillo
principal, puede mirar el tapete de entrada, luego los zapatos en el piso junto al tapete, luego el banco
sobre los zapatos, y así sucesivamente. Combinados, son solo cincuenta elementos, así que agregue dos
elementos más, tal vez en su patio trasero, para llegar a los cincuenta y dos elementos completos que
necesitará más adelante al conectar estas imágenes a todas las cartas en una baraja estándar.
Practique este ejercicio mental de caminar por las habitaciones y mirar los artículos en cada habitación,
en un orden establecido. Debería encontrar que este tipo de memorización, debido a que se basa en
imágenes visuales de lugares y cosas familiares, será mucho más fácil que la memorización de memoria
que puede recordar de sus días de escuela.
El segundo paso para prepararse para memorizar una baraja de cartas es asociar una persona o cosa
memorable con cada una de las cincuenta y dos cartas posibles. Para facilitar este proceso, intente
mantener alguna asociación lógica entre la tarjeta y la imagen correspondiente. White proporciona el
ejemplo de asociar a Donald Trump con el Rey de Diamantes, ya que los diamantes significan riqueza.
Practique estas asociaciones hasta que pueda sacar una carta al azar de la baraja e inmediatamente
recordar la imagen asociada. Como antes, el uso de imágenes y asociaciones visuales memorables
simplificará la tarea de formar estas conexiones.
Los dos pasos mencionados anteriormente son pasos avanzados : cosas que hace solo una vez y
luego puede aprovechar una y otra vez para memorizar mazos específicos. Una vez que haya realizado
estos pasos, estará listo para el evento principal: memorizar lo más rápido posible el orden de cincuenta
y dos cartas en una baraja recién barajada. El método aquí es sencillo.
Comience su recorrido mental por su casa. A medida que encuentre cada elemento, mire la siguiente
carta del mazo barajado e imagine que la persona o cosa memorable correspondiente hace algo
memorable cerca de ese elemento. Por ejemplo, si el primer elemento y
la ubicación es el tapete en la entrada principal, y la primera carta es el Rey de Diamantes,
puede imaginarse a Donald Trump limpiando el barro de sus caros mocasines en el tapete de
entrada en el pasillo delantero.
Proceda con cuidado a través de las habitaciones, asociando las imágenes mentales
adecuadas con los objetos en el orden correcto. Después de completar una habitación, es
posible que desee recorrerla varias veces seguidas para fijar las imágenes. Una vez que hayas
terminado, estarás listo para darle la baraja a un amigo y sorprenderlo recitando las cartas en
orden sin mirar. Para hacerlo, por supuesto, simplemente requiere que realice el recorrido
mental una vez más, conectando cada persona o cosa memorable con su tarjeta correspondiente
a medida que dirige su atención hacia ella.
Si practica esta técnica, descubrirá, como muchos atletas mentales que vinieron antes que
usted, que eventualmente puede internalizar un mazo completo en solo minutos. Por supuesto,
más importante que su capacidad para impresionar a sus amigos es el entrenamiento que tales
actividades le brindan a su mente. Seguir los pasos descritos anteriormente requiere que centre
su atención, una y otra vez, en un objetivo claro. Al igual que un músculo que responde a las
pesas, esto fortalecerá su capacidad general de concentración, lo que le permitirá profundizar
más con mayor facilidad.
Sin embargo, vale la pena enfatizar el punto obvio de que no hay nada especial en la
memorización de cartas. Cualquier proceso de pensamiento estructurado que requiera una
atención inquebrantable puede tener un efecto similar, ya sea estudiando el Talmud, como
Adam Marlin de la introducción de la Regla n.º 2, o practicando una meditación productiva, o
tratando de aprender de oído la parte de guitarra de una canción (un favorito del pasado). mío).
Si la memorización de tarjetas le parece extraña, en otras palabras, elija un reemplazo que
tenga requisitos cognitivos similares. La clave de esta estrategia no son los detalles, sino la idea
motivadora de que su capacidad de concentración es tan fuerte como su compromiso de entrenarla.
Regla #3
Salir de las redes sociales
En 2013, el autor y consultor de medios digitales Baratunde Thurston lanzó un experimento. Decidió desconectarse
de su vida en línea durante veinticinco días: ni Facebook, ni Twitter, ni Foursquare (servicio que lo premió como
“Alcalde del Año” en 2011), ni siquiera correo electrónico. Necesitaba el descanso. Thurston, a quien sus amigos
describen como "el hombre más conectado del mundo", según sus propios cálculos, participó en más de
cincuenta y nueve mil conversaciones de Gmail y publicó mil quinientas veces en su muro de Facebook durante
el año previo a su experimento. . “Estaba quemado. Frito.
Hecho. Tostadas”, explicó.
Conocemos el experimento de Thurston porque escribió sobre él en un artículo de portada para la revista
Fast Company , irónicamente titulado "#UnPlug". Como revela Thurston en el artículo, no tomó mucho tiempo
adaptarse a una vida desconectada. “Al final de esa primera semana, el ritmo tranquilo de mis días parecía mucho
menos extraño”, dijo. “Estaba menos estresado por no saber cosas nuevas; Sentí que aún existía a pesar de no
haber compartido evidencia documental de dicha existencia en Internet”. Thurston entabló conversaciones con
extraños. Disfrutó de la comida sin publicar en Instagram la experiencia.
Compró una bicicleta ("resulta que es más fácil andar en bicicleta cuando no estás tratando de revisar
simultáneamente tu Twitter"). “El final llegó demasiado pronto”, lamentó Thurston.
Pero tenía nuevas empresas que administrar y libros que comercializar, así que después de que pasaron los
veinticinco días, reactivó a regañadientes su presencia en línea.
El experimento de Baratunde Thurston resume claramente dos puntos importantes sobre la relación actual
de nuestra cultura con las redes sociales como Facebook, Twitter e Instagram, y los sitios de información y
entretenimiento como Business Insider y BuzzFeed, dos categorías de distracción en línea que denominaré
colectivamente "herramientas de red" en las páginas. adelante.
El primer punto es que reconocemos cada vez más que estas herramientas fragmentan nuestro tiempo y reducen
nuestra capacidad de concentración. Esta realidad ya no genera mucho debate; todos lo sentimos. Este es un
problema real para muchas personas diferentes, pero el problema es especialmente grave si está intentando
mejorar su capacidad para trabajar profundamente. En la regla anterior, por ejemplo, describí varias estrategias
para ayudarlo a afinar su enfoque. Estos esfuerzos se volverán significativamente más difíciles si al mismo tiempo
te comportas como un
Preexperimenta Baratunde Thurston, permitiendo que tu vida fuera de ese entrenamiento siga
siendo un borrón distraído de aplicaciones y pestañas del navegador. La fuerza de voluntad es
limitada y, por lo tanto, cuantas más herramientas atractivas tengas atrayendo tu atención, más
difícil será mantener el enfoque en algo importante. Por lo tanto, para dominar el arte del trabajo
profundo, debe recuperar el control de su tiempo y atención de las muchas distracciones que
intentan robarlos.
Sin embargo, antes de comenzar a luchar contra estas distracciones, debemos comprender
mejor el campo de batalla. Esto me lleva al segundo punto importante resumido por la historia de
Baratunde Thurston: la impotencia con la que los trabajadores del conocimiento discuten
actualmente este problema de las herramientas de red y la atención. Abrumado por las demandas
de tiempo de estas herramientas, Thurston sintió que su única opción era abandonar
*
(temporalmente) Internet por completo. Esta idea de que un sabático drástico
en Internet es la
única alternativa a la distracción generada por las redes sociales y el infoentretenimiento ha
impregnado cada vez más nuestra conversación cultural.
El problema con esta respuesta binaria a este problema es que estas dos opciones son
demasiado toscas para ser útiles. La idea de que abandonaría Internet es, por supuesto, un
hombre de paja sobrecargado, inviable para la mayoría (a menos que sea un periodista que
escribe un artículo sobre la distracción). Nadie está destinado a seguir realmente el ejemplo de
Baratunde Thurston, y esta realidad proporciona una justificación para permanecer con la única
alternativa ofrecida: aceptar nuestro actual estado de distracción como inevitable. A pesar de todo
el conocimiento y la claridad que Thurston obtuvo durante su año sabático en Internet, por
ejemplo, no le tomó mucho tiempo una vez que terminó el experimento volver al estado
fragmentado en el que comenzó. El día en que comencé a escribir este capítulo, que cayó solo
seis meses después de que el artículo de Thurston apareciera originalmente en Fast Company,
el conector reformado ya había enviado una docena de tweets en las pocas horas desde que se despertó.
Esta regla intenta sacarnos de esta rutina al proponer una tercera opción: aceptar que estas
herramientas no son inherentemente malas y que algunas de ellas pueden ser bastante vitales
para su éxito y felicidad, pero al mismo tiempo también aceptar que el umbral para permitir que
un sitio acceda regularmente a su tiempo y atención (sin mencionar los datos personales) debería
ser mucho más estricto y, por lo tanto, la mayoría de las personas deberían usar muchas menos
herramientas de este tipo. En otras palabras, no le pediré que abandone Internet por completo
como lo hizo Baratunde Thurston durante veinticinco días en 2013. Pero le pediré que rechace el
estado de hiperconexión distraída que lo llevó a ese drástico experimento en el primer lugar. Hay
un término medio, y si está interesado en desarrollar un hábito de trabajo profundo, debe luchar
para llegar allí.
Nuestro primer paso para encontrar este término medio en la selección de herramientas de red es
Comprender el proceso de decisión predeterminado actual implementado por la mayoría de los usuarios
de Internet. En el otoño de 2013, recibí información sobre este proceso gracias a un artículo que escribí
explicando por qué nunca me uní a Facebook. Aunque el artículo pretendía ser explicativo y no
acusatorio, puso a muchos lectores a la defensiva, llevándolos a responder con justificaciones por el uso
del servicio. He aquí algunos ejemplos de estas justificaciones:
• “El entretenimiento fue mi primer atractivo para Facebook. Puedo ver lo que mis amigos están
haciendo y publicar fotos divertidas, hacer comentarios rápidos”.
• “[Cuando] me uní por primera vez, [no sabía por qué]… Por mera curiosidad me uní a un foro de
cuentos de ficción. [Una vez] allí mejoré mi escritura e hice muy buenos amigos”.
• “[Uso] Facebook porque mucha gente que conocí en la escuela secundaria está allí”.
Esto es lo que me sorprende de estas respuestas (que son representativas de la gran cantidad de
comentarios que recibí sobre este tema): son sorprendentemente menores. No dudo, por ejemplo, que
el primer comentarista de esta lista encuentre algo de entretenimiento en el uso de Facebook, pero
también asumiría que esta persona no sufría un déficit severo de opciones de entretenimiento antes de
registrarse en el servicio. . Además, apostaría a que este usuario lograría evitar el aburrimiento incluso
si el servicio se cerrara repentinamente. Facebook, en el mejor de los casos, agregó una opción de
entretenimiento más (posiblemente bastante mediocre) a muchas que ya existían.
Otro comentarista citó hacer amigos en un foro de escritura. No dudo de la existencia de estos
amigos, pero podemos suponer que estas amistades son ligeras, dado que se basan en el envío de
mensajes cortos de ida y vuelta a través de una red informática. No hay nada malo con amistades tan
ligeras, pero es poco probable que estén en el centro de la vida social de este usuario. Se puede decir
algo similar sobre el comentarista que se volvió a conectar con amigos de la escuela secundaria: esta es
una diversión agradable, pero difícilmente algo central para su sentido de conexión social o felicidad.
Para ser claros, no estoy tratando de denigrar los beneficios identificados anteriormente, no hay
nada ilusorio o equivocado en ellos. Lo que estoy enfatizando, sin embargo, es que estos beneficios son
menores y algo aleatorios. (Por el contrario, si le hubiera pedido a alguien que justificara el uso de, por
ejemplo, la World Wide Web en general, o el correo electrónico, los argumentos serían mucho más
concretos y convincentes). A esta observación, podría responder que valor es valor: si puede encontrar
algún beneficio adicional al usar un servicio como Facebook, incluso si es pequeño, ¿por qué no usarlo?
Llamo a esta forma de pensar la mentalidad de cualquier beneficio , ya que identifica cualquier posible
beneficio como suficiente
justificación para usar una herramienta de red. Con más detalle:
El enfoque de cualquier beneficio para la selección de herramientas de red: está justificado usar una herramienta
de red si puede identificar cualquier posible beneficio de su uso, o cualquier cosa que podría perderse si no la usa.
El problema con este enfoque, por supuesto, es que ignora todos los aspectos negativos que vienen
con las herramientas en cuestión. Estos servicios están diseñados para ser adictivos, robando tiempo y
atención de actividades que respaldan más directamente sus objetivos profesionales y personales (como
el trabajo profundo). Eventualmente, si usa estas herramientas lo suficiente, llegará al estado de
conectividad hiperdistraída y agotada que asoló a Baratunde Thurston y a millones de personas como él.
Es aquí donde nos encontramos con la verdadera naturaleza insidiosa de una mentalidad de cualquier
beneficio. El uso de herramientas de red puede ser perjudicial. Si no intenta sopesar los pros contra los
contras, sino que utiliza cualquier atisbo de algún beneficio potencial como justificación para el uso
desenfrenado de una herramienta, entonces, sin saberlo, está paralizando su capacidad para tener éxito
en el mundo del trabajo del conocimiento.
Esta conclusión, si se considera objetivamente, no debería sorprender. En el contexto de las
herramientas de red, nos sentimos cómodos con la mentalidad de cualquier beneficio, pero si, en cambio,
nos alejamos y consideramos esta mentalidad en el contexto más amplio de la mano de obra calificada,
de repente parece un enfoque extraño y ahistórico para eligiendo herramientas. En otras palabras, una
vez que deje de lado la retórica revolucionaria que rodea todo lo relacionado con Internet (el sentido,
resumido en la Parte 1, de que está completamente comprometido con "la revolución" o es un cascarrabias
ludita), pronto se dará cuenta de que las herramientas de red son no excepcional; son herramientas, no
diferentes del martillo de un herrero o del pincel de un artista, utilizadas por trabajadores calificados para
hacer mejor su trabajo (y ocasionalmente para mejorar su tiempo libre).
A lo largo de la historia, los trabajadores calificados han aplicado sofisticación y escepticismo a sus
encuentros con nuevas herramientas y sus decisiones sobre si adoptarlas.
No hay razón por la que los trabajadores del conocimiento no puedan hacer lo mismo cuando se trata de
Internet: el hecho de que la mano de obra calificada aquí ahora involucre bits digitales no cambia esta
realidad.
Para ayudar a comprender cómo podría ser esta curación de herramientas más cuidadosa, tiene
sentido comenzar hablando con alguien que se gana la vida trabajando con herramientas (no digitales) y
se basa en una relación compleja con estas herramientas para tener éxito. Afortunadamente para nuestros
propósitos, encontré a un individuo así en un larguirucho estudiante de inglés convertido en agricultor
sostenible exitoso, llamado (casi demasiado acertadamente) Forrest Pritchard.
Forrest Pritchard dirige Smith Meadows, una granja familiar ubicada a una hora al oeste de DC, una de
las muchas granjas agrupadas en los valles de las montañas Blue Ridge. Poco después de tomar el
control de la tierra de sus padres, según supe, Pritchard movió la operación
lejos de los monocultivos tradicionales y hacia el entonces novedoso concepto de carne terminada con
pasto. La granja pasa por alto la venta al por mayor (no puede encontrar bistecs de Smith Meadows en
Whole Foods) para vender directamente a los consumidores en los bulliciosos mercados de agricultores en
el área metropolitana de Washington, DC. Según todos los informes, la granja está prosperando en una
industria que rara vez recompensa las operaciones pequeñas.
Conocí a Pritchard por primera vez en nuestro mercado local de agricultores en Takoma Park, Maryland,
donde el puesto de Smith Meadows hace buenos negocios. Ver a Pritchard, por lo general un pie más alto
que la mayoría de sus clientes suburbanos, vistiendo la franela descolorida obligatoria del granjero, es ver a
un artesano seguro en su oficio. Me presenté a él porque la agricultura es una habilidad que depende del
manejo cuidadoso de las herramientas, y quería entender cómo un artesano en un campo no digital aborda
esta tarea crucial.
“La producción de heno es un buen ejemplo”, me dijo poco después de una de nuestras conversaciones
sobre el tema. “Es un tema en el que puedo darle una idea básica sin tener que pasar por alto la economía
subyacente”.
Cuando Pritchard se hizo cargo de Smith Meadows, explicó, la granja producía su propio heno para
usarlo como alimento para animales durante los meses de invierno cuando el pastoreo es imposible.
La producción de heno se realiza con un equipo llamado empacadora de heno: un dispositivo que se tira
detrás de un tractor que comprime y ata el pasto seco en pacas. Si cría animales en la costa este, hay una
razón obvia para poseer y operar una empacadora de heno: sus animales necesitan heno. ¿Por qué gastar
dinero para “comprar” alimento cuando tiene césped perfectamente bueno creciendo gratis en su propio
suelo? Si un agricultor se suscribiera al enfoque de cualquier beneficio utilizado por los trabajadores del
conocimiento, definitivamente compraría una empacadora de heno.
Pero como me explicó Pritchard (después de disculparse preventivamente por un momento de sarcasmo), si
un granjero realmente adoptara una mentalidad tan simplista, “estaría contando los días hasta que aparezca
el cartel de 'Se vende' en la propiedad. ” Pritchard, como la mayoría de los practicantes de su oficio, despliega
un proceso de pensamiento más sofisticado al evaluar las herramientas. Y después de aplicar este proceso
a la empacadora de heno, Pritchard se apresuró a venderla: Smith Meadows ahora compra todo el heno que
usa.
Este es el por qué…
“Empecemos explorando los costos de producir heno”, dijo Pritchard. “Primero, está el costo real del
combustible, las reparaciones y el cobertizo para guardar la empacadora. También hay que pagar impuestos
por ello”. Estos costos directamente medibles, sin embargo, fueron la parte fácil de su decisión. En cambio,
fueron los "costos de oportunidad" los que requirieron más atención. Como explicó: “Si hago heno todo el
verano, no puedo estar haciendo otra cosa. Por ejemplo, ahora uso ese tiempo para criar calderas [pollos
destinados a comer]. Estos generan
flujo de caja positivo, porque puedo venderlos. Pero también producen estiércol que luego puedo usar
para mejorar mi suelo”. Luego está la cuestión igualmente sutil de evaluar el valor secundario de una
paca de heno comprada. Como explicó Pritchard: “Cuando compro heno, cambio efectivo por proteína
animal, así como estiércol (una vez que pasa por el sistema de los animales), lo que significa que también
obtengo más nutrientes para mi tierra a cambio. por mi dinero. También estoy evitando la compactación
de suelos conduciendo maquinaria pesada sobre mi terreno durante todo el verano”.
Al tomar su decisión final sobre la empacadora, Pritchard pasó por alto los costos monetarios directos,
que eran esencialmente un lavado, y en cambio centró su atención en el tema más matizado de la salud
a largo plazo de sus campos. Por las razones descritas anteriormente, Pritchard concluyó que comprar
heno da como resultado campos más saludables. Y como resumió: “La fertilidad del suelo es mi punto de
referencia”. Según este cálculo, la empacadora tenía que irse.
Note la complejidad de la decisión de la herramienta de Pritchard. Esta complejidad subraya una
realidad importante: la idea de que identificar algún beneficio es suficiente para invertir dinero, tiempo y
atención en una herramienta es casi irrisoria para las personas en su oficio. Por supuesto, una empacadora
de heno ofrece beneficios: cada herramienta en la tienda de suministros agrícolas tiene algo útil que ofrecer.
Al mismo tiempo, por supuesto , también ofrece aspectos negativos. Pritchard esperaba que esta decisión
fuera matizada. Comenzó con una línea de base clara, en su caso, que la salud del suelo es de
fundamental importancia para su éxito profesional, y luego se basó en esta base para decidir si usar una
herramienta en particular.
Propongo que si usted es un trabajador del conocimiento, especialmente si está interesado en cultivar
un hábito de trabajo profundo, debe tratar su selección de herramientas con el mismo nivel de cuidado
que otros trabajadores calificados, como los agricultores. Lo que sigue es mi intento de generalizar esta
estrategia de evaluación. Lo llamo el enfoque del artesano para la selección de herramientas, un nombre
que enfatiza que las herramientas son, en última instancia, ayudas para los objetivos más amplios del oficio.
El enfoque Craftsman para la selección de herramientas: identifique los factores centrales que determinan el éxito y la
felicidad en su vida profesional y personal. Adopte una herramienta solo si sus impactos positivos sobre estos factores
superan sustancialmente sus impactos negativos.
Tenga en cuenta que este enfoque artesanal para la selección de herramientas se opone al enfoque
de cualquier beneficio. Mientras que la mentalidad de cualquier beneficio identifica cualquier impacto
positivo potencial como justificación para usar una herramienta, la variante del artesano requiere que
estos impactos positivos afecten los factores centrales de lo que es importante para usted y superen los
negativos.
Aunque el enfoque artesanal rechaza la simplicidad del enfoque de cualquier beneficio, no ignora los
beneficios que actualmente llevan a las personas a las herramientas de red, ni hace proclamaciones
anticipadas sobre lo que es tecnología "buena" o "mala": simplemente
pide que le dé a cualquier herramienta de red en particular el mismo tipo de contabilidad medida y
matizada que las herramientas en otros oficios han estado sujetas a lo largo de la historia de la mano
de obra calificada.
Las tres estrategias que siguen en esta regla están diseñadas para aumentar su comodidad al
abandonar la mentalidad de cualquier beneficio y, en cambio, aplicar la filosofía del artesano más
reflexiva al curar las herramientas que reclaman su tiempo y atención.
Esta guía es importante porque el enfoque del artesano no es simple.
Identificar lo que más importa en su vida y luego intentar evaluar los impactos de varias herramientas
en estos factores no se reduce a una fórmula simple: esta tarea requiere práctica y experimentación.
Las estrategias que siguen brindan cierta estructura para esta práctica y experimentación al obligarlo
a reconsiderar sus herramientas de red desde muchos ángulos diferentes. Combinados, deberían
ayudarlo a cultivar una relación más sofisticada con sus herramientas que le permitirá recuperar
suficiente control sobre su tiempo y atención para permitir que el resto de las ideas en la Parte 2
tengan éxito.
Aplique la Ley de los Pocos Vitales a sus Hábitos de Internet
Malcolm Gladwell no usa Twitter. En una entrevista de 2013 explicó por qué: "¿Quién dice que mis
fans quieren saber de mí en Twitter?" Luego bromeó: “Sé que a mucha gente le gustaría verme
menos”. Michael Lewis, otro autor de superventas, tampoco usa el servicio, explicando en The Wire:
"No tuiteo, no uso Twitter, ni siquiera podría decirte cómo leer o dónde encontrar un mensaje de
Twitter”. Y como se mencionó en la Parte 1, el galardonado escritor neoyorquino George Packer
también evita el servicio y, de hecho, solo recientemente sucumbió a la necesidad de tener un
teléfono inteligente.
Estos tres escritores no creen que Twitter sea inútil. Aceptan rápidamente que otros escritores lo
encuentran útil. La admisión de Packer de no usar Twitter, de hecho, fue escrita como respuesta a un
artículo descaradamente proTwitter del difunto crítico de medios del New York Times David Carr, un
artículo en el que Carr dijo:
Y ahora, casi un año después, ¿Twitter ha convertido mi cerebro en papilla? No, estoy
narrando más cosas en un momento dado de lo que nunca creí posible, y en lugar de pasar
media hora navegando en busca de iluminación, tengo una idea de las noticias del día y
cómo la gente está reaccionando a ellas en el tiempo que tarda en esperar el café en
Starbucks.
Al mismo tiempo, sin embargo, Gladwell, Lewis y Packer no sienten que el servicio les ofrezca
suficientes ventajas para compensar sus aspectos negativos en su particular
circunstancias. A Lewis, por ejemplo, le preocupa que agregar más accesibilidad agote su energía y reduzca
su capacidad para investigar y escribir grandes historias, y señala: “Es increíble lo demasiado accesible que
es la gente. Hay mucha comunicación en mi vida que no es enriquecedora, es empobrecedora”. Mientras
que Packer, por su parte, se preocupa por la distracción y dice: “Twitter es crack para los adictos a los
medios”. Va tan lejos como para describir el delirio de Carr sobre el servicio como "la imagen más aterradora
del futuro que he leído hasta ahora en la nueva década".
No tenemos que discutir sobre si estos autores tienen razón en sus decisiones personales de evitar
Twitter (y herramientas similares), porque sus números de ventas y premios hablan por sí mismos. En
cambio, podemos usar estas decisiones como una valiente ilustración del enfoque artesanal para la
selección de herramientas en acción. En un momento en que tantos trabajadores del conocimiento, y
especialmente aquellos en campos creativos, todavía están atrapados en la mentalidad de cualquier
beneficio, es refrescante ver un enfoque más maduro para clasificar dichos servicios. Pero la rareza misma
de estos ejemplos nos recuerda que las evaluaciones maduras y seguras de este tipo no son fáciles de
hacer. Recuerde la complejidad del proceso de pensamiento, destacado anteriormente, que Forrest Pritchard
tuvo que atravesar para tomar una decisión sobre su empacadora de heno: para muchos trabajadores del
conocimiento y muchas de las herramientas en sus vidas, estas decisiones serán igualmente complejas. El
objetivo de esta estrategia, por lo tanto, es ofrecer cierta estructura a este proceso de pensamiento, una
forma de reducir parte de la complejidad de decidir qué herramientas son realmente importantes para usted.
El primer paso de esta estrategia es identificar los principales objetivos de alto nivel tanto en su vida
profesional como en su vida personal. Si tiene una familia, por ejemplo, entonces sus objetivos personales
pueden incluir ser buenos padres y llevar un hogar organizado. En el ámbito profesional, los detalles de
estos objetivos dependen de lo que haces para ganarte la vida.
En mi propio trabajo como profesor, por ejemplo, persigo dos objetivos importantes, uno centrado en ser un
maestro eficaz en el aula y un mentor eficaz para mis estudiantes de posgrado, y otro centrado en ser un
investigador eficaz. Si bien es probable que sus objetivos difieran, la clave es mantener la lista limitada a lo
que es más importante y mantener las descripciones en un nivel adecuadamente alto. (Si su objetivo incluye
un objetivo específico: "alcanzar un millón de dólares en ventas" o "publicar media docena de artículos en
un solo año", entonces es demasiado específico para nuestros propósitos aquí). Cuando haya terminado,
debería haber un pequeño número de metas tanto para el área personal como profesional de tu vida.
Una vez que haya identificado estos objetivos, haga una lista de cada una de las dos o tres actividades
más importantes que lo ayuden a alcanzar el objetivo. Estas actividades deben ser lo suficientemente
específicas como para permitirle imaginarse claramente haciéndolas. Por otro lado, deben ser lo
suficientemente generales como para no estar vinculados a un resultado único. Por ejemplo, "haz una mejor investigac
demasiado general (¿cómo se ve estar "haciendo una mejor investigación"?), mientras que "terminar el
documento sobre los límites inferiores de transmisión a tiempo para la presentación de la próxima
conferencia" es demasiado específico (es un resultado de una sola vez). Una buena actividad en este
contexto sería algo como: “leer y comprender regularmente los resultados de vanguardia en mi campo”.
El próximo paso en esta estrategia es considerar las herramientas de red que utiliza actualmente. Para
cada una de estas herramientas, revise las actividades clave que identificó y pregunte si el uso de la
herramienta tiene un impacto sustancialmente positivo, un impacto sustancialmente negativo o poco
impacto en su participación regular y exitosa en la actividad. Ahora viene la decisión importante: siga
usando esta herramienta solo si concluyó que tiene impactos positivos sustanciales y que estos superan
los impactos negativos.
Para ayudar a ilustrar esta estrategia en acción, consideremos un estudio de caso. Para los propósitos
de este ejemplo, suponga que Michael Lewis, si se le hubiera preguntado, habría producido la siguiente
meta y las actividades importantes correspondientes para su carrera como escritor.
Meta profesional: Elaborar historias bien escritas y narrativas que cambien la forma en que las
personas entienden el mundo.
Actividades clave que respaldan este objetivo:
• Investiga con paciencia y profundidad.
• Escriba cuidadosamente y con propósito.
Ahora imagine que Lewis estaba usando este objetivo para determinar si usar o no Twitter. Nuestra
estrategia requiere que investigue el impacto de Twitter en las actividades clave que enumeró que
respaldan su objetivo. No hay una forma convincente de argumentar que Twitter mejoraría sustancialmente
a Lewis en cualquiera de estas actividades. La investigación profunda para Lewis, supongo, requiere que
pase semanas y meses conociendo un pequeño número de fuentes (es un maestro en la habilidad del
periodismo de larga duración de extraer la historia de una fuente en muchas sesiones) y una escritura
cuidadosa, de Por supuesto, requiere estar libre de distracciones. En ambos casos, Twitter, en el mejor de
los casos, no tiene un impacto real y, en el peor, podría ser sustancialmente negativo, dependiendo de la
susceptibilidad de Lewis a los atributos adictivos del servicio. Por lo tanto, la conclusión sería que Lewis
no debería usar Twitter.
Podría argumentar en este punto que limitar nuestro ejemplo a este único objetivo es artificial, ya que
ignora las áreas en las que un servicio como Twitter tiene más posibilidades de contribuir. Para los
escritores, en particular, Twitter a menudo se presenta como una herramienta para establecer conexiones
con su audiencia que, en última instancia, conducen a más ventas. Sin embargo, para un escritor como
Michael Lewis, el marketing probablemente no merece su propio objetivo cuando
evalúa lo que es importante en su vida profesional. Esto se debe a que su reputación garantiza que recibirá
una cobertura masiva en canales de medios de gran influencia, si el libro es realmente bueno. Su enfoque,
por lo tanto, se aplica de manera mucho más productiva al objetivo de escribir el mejor libro posible que
tratar de obtener algunas ventas adicionales a través de medios ineficientes impulsados por el autor. En
otras palabras, la pregunta no es si Twitter tiene algún beneficio concebible para Lewis; es más bien si el
uso de Twitter afecta significativa y positivamente las actividades más importantes de su vida profesional.
¿Qué pasa con un escritor menos famoso? En este caso, la comercialización de libros podría
desempeñar un papel más importante en sus objetivos. Pero cuando se ve obligado a identificar las dos o
tres actividades más importantes que respaldan este objetivo, es poco probable que el tipo de contacto
ligero uno a uno habilitado por Twitter esté en la lista. Este es el resultado de matemáticas simples. Imagine
que nuestro autor hipotético envía diligentemente diez tweets individualizados al día, cinco días a la
semana, cada uno de los cuales se conecta uno a uno con un nuevo lector potencial. Ahora imagine que
el 50 por ciento de las personas contactadas de esta manera se convierten en fieles seguidores que
definitivamente comprarán el próximo libro del autor. Durante el período de dos años que podría llevar
escribir este libro, se obtienen dos mil ventas, un impulso modesto en el mejor de los casos en un mercado
donde el estatus de superventas requiere dos o tres veces más ventas por semana. Una vez más, la
pregunta no es si Twitter ofrece algunos beneficios, sino si ofrece suficientes beneficios para compensar
su tiempo y atención (dos recursos que son especialmente valiosos para un escritor).
Habiendo visto un ejemplo de este enfoque aplicado a un contexto profesional, consideremos a
continuación la configuración potencialmente más disruptiva de las metas personales. En particular,
apliquemos este enfoque a una de las herramientas más ubicuas y ferozmente defendidas de nuestra
cultura: Facebook.
Al justificar el uso de Facebook (o redes sociales similares), la mayoría de las personas citan su
importancia para sus vidas sociales. Con esto en mente, apliquemos nuestra estrategia para entender si
Facebook hace el corte debido a su impacto positivo en este aspecto de nuestras metas personales. Para
ello, trabajaremos una vez más con un objetivo hipotético y actividades de apoyo clave.
Meta personal: Mantener amistades cercanas y gratificantes con un grupo de personas que son
importantes para mí.
Actividades clave que respaldan este objetivo:
1. Tómese el tiempo regularmente para una conexión significativa con aquellos que son más
importante para mí (p. ej., una conversación larga, una comida, una actividad conjunta).
2. Darme a quienes son más importantes para mí (p. ej., hacer sacrificios no triviales que
mejoren sus vidas).
No todo el mundo compartirá este objetivo exacto o las actividades de apoyo, pero es de esperar
que establezca que se aplican a muchas personas. Ahora demos un paso atrás y apliquemos la
lógica de filtrado de nuestra estrategia al ejemplo de Facebook en el contexto de este objetivo
personal. Este servicio, por supuesto, ofrece una serie de beneficios a su vida social. Para nombrar
algunos que se mencionan a menudo: le permite ponerse al día con personas que no ha visto en
mucho tiempo, le permite mantener un contacto ligero con personas que conoce pero con las que no
se encuentra regularmente, le permite más Supervise fácilmente eventos importantes en la vida de
las personas (como si están casados o no o cómo es su nuevo bebé) y le permite tropezar con
comunidades o grupos en línea que coincidan con sus intereses.
Estos son beneficios reales que Facebook ofrece sin lugar a dudas, pero ninguno de estos
beneficios brinda un impacto positivo significativo en las dos actividades clave que enumeramos, las
cuales están fuera de línea y requieren mucho esfuerzo. Nuestra estrategia, por lo tanto, arrojaría
una conclusión quizás sorprendente pero clara: por supuesto que Facebook ofrece beneficios para
su vida social, pero ninguno es lo suficientemente importante para lo que realmente le importa en
*
esta área como para justificar darle acceso a su tiempo y atención.
Para ser claros, no estoy argumentando que todos deberían dejar de usar Facebook. En cambio,
estoy mostrando que para este estudio de caso específico (representativo), la estrategia propuesta
aquí sugeriría abandonar este servicio. Puedo imaginar, sin embargo, otros escenarios plausibles
que llevarían a la conclusión opuesta. Considere, por ejemplo, un estudiante de primer año de la
universidad. Para alguien en esta situación, podría ser más importante establecer nuevas amistades
que apoyar las relaciones existentes. Las actividades que este estudiante identifica para apoyar su
objetivo de una vida social próspera, por lo tanto, podrían incluir algo como "asistir a muchos eventos
y socializar con muchas personas diferentes". Si se trata de una actividad clave y se encuentra en un
campus universitario, entonces una herramienta como Facebook tendría un impacto sustancialmente
positivo y debería utilizarse.
Para dar otro ejemplo, considere a alguien en el ejército que está desplegado en el extranjero.
Para este soldado hipotético, mantenerse en contacto frecuente y ligero con amigos y familiares que
se quedaron en casa es una prioridad plausible, y una vez más podría apoyarse mejor a través de
las redes sociales.
Lo que debe quedar claro a partir de estos ejemplos es que esta estrategia, si se aplica como se
describe, llevará a muchas personas que actualmente usan herramientas como Facebook o Twitter a
abandonarlos, pero no a todos. En este punto, podría quejarse de la arbitrariedad de permitir que solo un
pequeño número de actividades domine sus decisiones sobre dichas herramientas. Como establecimos
anteriormente, por ejemplo, Facebook tiene muchos beneficios para tu vida social; ¿Por qué uno lo
abandonaría simplemente porque no ayuda al pequeño número de actividades que juzgamos más
importantes? Lo que es clave entender aquí, sin embargo, es que esta reducción radical de prioridades no
es arbitraria, sino que está motivada por una idea que ha surgido repetidamente en muchos campos
diferentes, desde la rentabilidad del cliente hasta la igualdad social y la prevención de fallas en los programas
informáticos. .
*
La ley de los pocos vitales : En muchos entornos, el 80 por ciento de un efecto dado se debe a solo el 20 por ciento de la
Posibles Causas.
Por ejemplo, podría darse el caso de que el 80 por ciento de las ganancias de una empresa provengan
de solo el 20 por ciento de sus clientes, el 80 por ciento de la riqueza de una nación esté en manos del 20
por ciento más rico de los ciudadanos, o el 80 por ciento de las fallas de software de computadora provengan
solo de 20 por ciento de los errores identificados. Hay una base matemática formal para este fenómeno (una
división 80/20 es más o menos lo que esperaría al describir una distribución de ley de potencia sobre el
impacto, un tipo de distribución que aparece a menudo cuando se miden cantidades en el mundo real), pero
probablemente sea más útil cuando se aplica heurísticamente como un recordatorio de que, en muchos
casos, las contribuciones a un resultado no se distribuyen uniformemente.
En el futuro, supongamos que esta ley se aplica a las metas importantes de su vida. Como hemos
señalado, muchas actividades diferentes pueden contribuir a que logre estos objetivos. La ley de los pocos
vitales, sin embargo, nos recuerda que el 20 por ciento más importante de estas actividades proporciona la
mayor parte del beneficio. Suponiendo que probablemente podría enumerar entre diez y quince actividades
distintas y potencialmente beneficiosas para cada uno de sus objetivos de vida, esta ley dice que son las dos
o tres actividades principales (el número en el que esta estrategia le pide que se concentre) las que hacen la
mayoría. de la diferencia en si aciertas o no con el objetivo.
Sin embargo, incluso si acepta este resultado, aún podría argumentar que no debe ignorar el otro 80 por
ciento de las posibles actividades beneficiosas. Es cierto que estas actividades menos importantes no
contribuyen tanto a su objetivo como las dos principales, pero pueden proporcionar algún beneficio, entonces,
¿por qué no mantenerlas en la mezcla? Mientras no ignore las actividades más importantes, parece que no
está de más apoyar también algunas de las alternativas menos importantes.
Este argumento, sin embargo, pasa por alto el punto clave de que todas las actividades,
independientemente de su importancia, consumen su misma reserva limitada de tiempo y atención. Si realiza un servicio
actividades de mayor impacto, por lo tanto, está perdiendo tiempo que podría estar gastando en
actividades de mayor impacto. Es un juego de suma cero. Y debido a que su tiempo devuelve
sustancialmente más recompensas cuando se invierte en actividades de alto impacto que cuando se
invierte en actividades de bajo impacto, cuanto más dedique a estas últimas, menor será su beneficio general.
El mundo de los negocios entiende esta matemática. Es por eso que no es raro ver a una empresa
despedir a clientes improductivos. Si el 80 por ciento de sus ganancias provienen del 20 por ciento de
sus clientes, entonces ganan más dinero al redirigir la energía de los clientes de bajos ingresos para
brindar un mejor servicio a la pequeña cantidad de contratos lucrativos: cada hora invertida en estos
últimos genera más ingresos que cada hora invertida. en el primero. Lo mismo se aplica a sus
objetivos profesionales y personales. Al tomar el tiempo que consumen las actividades de bajo
impacto, como encontrar viejos amigos en Facebook, y reinvertirlo en actividades de alto impacto,
como invitar a un buen amigo a almorzar, termina teniendo más éxito en su objetivo. Abandonar una
herramienta de red usando esta lógica, por lo tanto, no es perder sus pequeños beneficios potenciales,
sino sacar más provecho de las actividades que ya conoce para producir grandes beneficios.
Volviendo al punto de partida, para Malcolm Gladwell, Michael Lewis y George Packer, Twitter no
respalda el 20 % de las actividades que generan la mayor parte del éxito en sus carreras como
escritores. Aunque de forma aislada este servicio podría generar algunos beneficios menores, cuando
sus carreras se ven como un todo, es probable que tengan más éxito si no usan Twitter y redirigen
ese tiempo a actividades más fructíferas, que si lo agregaran a su agenda como una sola. más cosas
que gestionar. Debe tener el mismo cuidado al decidir qué herramientas permite que reclamen su
propio tiempo y atención limitados.
Cuando Ryan Nicodemus decidió simplificar su vida, uno de sus primeros objetivos fueron sus
posesiones. En ese momento, Ryan vivía solo en un espacioso condominio de tres habitaciones.
Durante años, impulsado por un impulso consumista, había estado haciendo todo lo posible para
llenar este amplio espacio. Ahora era el momento de recuperar su vida de sus cosas. La estrategia
que implementó fue simple de describir pero radical en concepto. Pasó una tarde empaquetando todo
lo que tenía en cajas de cartón como si estuviera a punto de mudarse. Para transformar lo que
describió como una “empresa difícil” en algo menos oneroso, lo llamó “packing party” y explicó: “Todo
es más emocionante cuando es una fiesta, ¿no?”.
Una vez que se hizo el embalaje, Nicodemus pasó la semana siguiente revisando su
rutina habitual. Si necesitaba algo que estaba empacado, lo desempacaba y lo volvía a colocar donde solía ir. Al final de
la semana, notó que la gran mayoría de sus cosas permanecían intactas en sus cajas.
Así que se deshizo de él.
Las cosas se acumulan en la vida de las personas, en parte, porque cuando se enfrentan a un acto específico de
eliminación, es fácil preocuparse, "¿Qué pasa si necesito esto algún día?", y luego usar esta preocupación como una
excusa para dejar el elemento en cuestión sentado. . El grupo de embalaje de Nicodemus le proporcionó pruebas
definitivas de que la mayoría de sus cosas no eran algo que necesitaba y, por lo tanto, apoyó su búsqueda de simplificación.
La última estrategia proporcionó un método sistemático para ayudarlo a comenzar a clasificar las herramientas de red
que actualmente reclaman su tiempo y atención. Esta estrategia le ofrece un enfoque diferente pero complementario a
estos mismos problemas, y está inspirado en el enfoque de Ryan Nicodemus para deshacerse de sus cosas inútiles.
Más detalladamente, esta estrategia le pide que realice el equivalente a una fiesta de empaque en los servicios de
redes sociales que utiliza actualmente. Sin embargo, en lugar de "empacar", te prohibirás usarlos durante treinta días.
Todos ellos: Facebook, Instagram, Google+, Twitter, Snapchat, Vine, o cualquier otro servicio que haya ganado
popularidad desde que escribí estas palabras por primera vez. No desactive formalmente estos servicios y (esto es
importante) no mencione en línea que los cerrará: simplemente deje de usarlos de golpe. Si alguien se comunica con
usted por otros medios y le pregunta por qué ha disminuido su actividad en un servicio en particular, puede explicárselo,
pero no se esfuerce por decírselo a la gente.
Después de treinta días de este aislamiento de red autoimpuesto, hágase las siguientes dos preguntas sobre cada
uno de los servicios que abandonó temporalmente:
1. ¿Habrían sido notablemente mejores los últimos treinta días si hubiera podido usar
¿este servicio?
2. ¿A la gente le importaba que no estuviera usando este servicio?
Si su respuesta es "no" a ambas preguntas, abandone el servicio de forma permanente. Si su respuesta fue un claro
"sí", vuelva a utilizar el servicio. Si sus respuestas son calificadas o ambiguas, depende de usted si regresa al servicio,
aunque le animo a que se incline hacia la renuncia. (Siempre puedes volver a unirte más tarde).
Esta estrategia elige específicamente las redes sociales porque entre las diferentes herramientas de red que pueden
reclamar su tiempo y atención, estos servicios, si se usan sin límite, pueden ser particularmente devastadores para su
búsqueda de un trabajo más profundo. Ellos ofrecen
información personalizada que llega en un horario intermitente e impredecible, lo que los convierte
en enormemente adictivos y, por lo tanto, capaces de dañar gravemente sus intentos de programar
y tener éxito con cualquier acto de concentración. Dados estos peligros, es de esperar que más
trabajadores del conocimiento eviten estas herramientas por completo, especialmente aquellos
como programadores informáticos o escritores cuyo sustento depende explícitamente del resultado
de un trabajo profundo. Pero parte de lo que hace que las redes sociales sean insidiosas es que
las empresas que se benefician de su atención han tenido éxito con un golpe de marketing
magistral: convencer a nuestra cultura de que si no usa sus productos, podría perderse .
Este temor de que te lo pierdas tiene un paralelismo obvio con el temor de Nicodemus de que
las cosas voluminosas en sus armarios algún día puedan resultar útiles, razón por la cual estoy
sugiriendo una estrategia correctiva que es paralela a su partida de empaque. Al pasar un mes
sin estos servicios, puede reemplazar su miedo a perderse eventos, conversaciones, experiencias
culturales compartidas, con una dosis de realidad. Para la mayoría de las personas, esta realidad
confirmará algo que parece obvio solo una vez que haya hecho el arduo trabajo de liberarse de
los mensajes de marketing que rodean a estas herramientas: en realidad no son tan importantes
en su vida.
La razón por la que te pido que no anuncies tu experimento de treinta días es porque para
algunas personas, otra parte de la ilusión que los une a las redes sociales es la idea de que la
gente quiere escuchar lo que tienes que decir y que podrían sentirse decepcionados . si de repente
los dejas privados de tu comentario. Estoy siendo algo gracioso aquí en mi redacción, pero este
sentimiento subyacente es común e importante de abordar. Al escribir estas líneas, por ejemplo,
el número promedio de seguidores de un usuario de Twitter es 208. Cuando sabe que más de
doscientas personas se ofrecieron como voluntarias para escuchar lo que tiene que decir, es fácil
comenzar a creer que sus actividades en estos servicios son importantes. Hablando por
experiencia como alguien que se gana la vida tratando de vender mis ideas a la gente: ¡Este es
un sentimiento poderosamente adictivo!
Pero esta es la realidad de las audiencias en la era de las redes sociales. Antes de que
existieran estos servicios, construir una audiencia de cualquier tamaño más allá de sus amigos y
familiares inmediatos requería un trabajo arduo y competitivo. A principios de la década de 2000,
por ejemplo, cualquiera podía iniciar un blog, pero para obtener incluso un puñado de visitantes
únicos por mes, se requería que realmente se esforzara para brindar información lo suficientemente
valiosa como para captar la atención de alguien. Conozco bien esta dificultad. Mi primer blog se
inició en el otoño de 2003. Se llamaba, bastante ingeniosamente, Inspiring Moniker. Lo usé para
reflexionar sobre mi vida como estudiante universitario de veintiún años. Hubo, me avergüenza
admitirlo, largos tramos en los que nadie lo leyó (un término que estoy usando literalmente).
Como aprendí en la década siguiente, un período en el que con paciencia y esmero construí una audiencia
blog actual, Study Hacks, de un puñado de lectores a cientos de miles por mes, es que ganarse
la atención de la gente en línea es un trabajo arduo, arduo.
Excepto que ahora no lo es.
Parte de lo que impulsó el rápido asentimiento de las redes sociales, sostengo, es su
capacidad para cortocircuitar esta conexión entre el arduo trabajo de producir valor real y la
recompensa positiva de que la gente te preste atención. En cambio, ha reemplazado este
intercambio capitalista atemporal con una alternativa colectivista superficial: prestaré atención a
lo que dices si prestas atención a lo que digo, independientemente de su valor. Un blog, una
revista o un programa de televisión que incluyera el contenido que normalmente aparece en un
muro de Facebook o en un feed de Twitter, por ejemplo, no atraería, en promedio, a ninguna audiencia.
Pero cuando se captura dentro de las convenciones sociales de estos servicios, ese mismo
contenido atraerá la atención en forma de me gusta y comentarios. El acuerdo implícito que
motiva este comportamiento es que a cambio de recibir atención (en su mayor parte, inmerecida)
de sus amigos y seguidores, les devolverá el favor prodigándoles atención (igualmente
inmerecida). Le "gusta" mi actualización de estado y a mí me "gustará" la suya. Este acuerdo
otorga a todos un simulacro de importancia sin exigir mucho esfuerzo a cambio.
Al dejar estos servicios sin previo aviso, puede probar la realidad de su estado como productor
de contenido. Para la mayoría de las personas y la mayoría de los servicios, las noticias pueden
ser aleccionadoras: es probable que nadie fuera de sus amigos y familiares más cercanos se dé
cuenta de que se ha desconectado. Reconozco que parezco cascarrabias cuando hablo de este
tema, ¿hay alguna otra forma de abordarlo?, pero es importante discutirlo porque esta búsqueda
de la importancia personal juega un papel importante para convencer a las personas de que
continúen fragmentando su tiempo sin pensar. y atención
Para algunas personas, por supuesto, este experimento de treinta días será difícil y generará
muchos problemas. Si eres un estudiante universitario o una personalidad en línea, por ejemplo,
la abstención te complicará la vida y se notará. Pero para la mayoría, sospecho, el resultado neto
de este experimento, si no una revisión masiva de sus hábitos de Internet, será una visión más
fundamentada del papel que juegan las redes sociales en su existencia diaria. Estos servicios no
son necesariamente, como se anuncia, el elemento vital de nuestro mundo moderno conectado.
Son solo productos, desarrollados por empresas privadas, financiados generosamente,
comercializados cuidadosamente y diseñados en última instancia para capturar y luego vender
su información personal y atención a los anunciantes. Pueden ser divertidos, pero en el esquema
de tu vida y lo que quieres lograr, son un capricho ligero, una distracción sin importancia entre
muchas que amenazan con descarrilarte de algo más profundo. O tal vez las herramientas de las
redes sociales son el núcleo de tu existencia. No sabrás de ninguna manera hasta que
muestras la vida sin ellos.
No uses Internet para entretenerte
Arnold Bennett fue un escritor inglés nacido a principios del siglo XX, una época tumultuosa
para la economía de su país de origen. La revolución industrial, que había estado rugiendo
durante décadas en ese momento, había arrancado suficiente capital excedente de los
recursos del imperio para generar una nueva clase: el trabajador de cuello blanco. Ahora era
posible tener un trabajo en el que pasabas un número determinado de horas a la semana en
una oficina y, a cambio, recibías un salario fijo suficiente para mantener una casa. Tal estilo
de vida es familiar en nuestra era actual, pero para Bennett y sus contemporáneos era
novedoso y en muchos sentidos angustioso. La principal preocupación de Bennett era que
los miembros de esta nueva clase se estaban perdiendo las oportunidades que presentaba
para vivir una vida plena.
“Tomemos el caso de un londinense que trabaja en una oficina, cuyo horario de oficina
es de diez a seis, y que pasa cincuenta minutos por la mañana y por la noche viajando entre
la puerta de su casa y la puerta de su oficina”, escribe Bennett en su libro de autoayuda de
1910. clásico, Cómo vivir las 24 horas del día. A este hipotético asalariado londinense,
señala, le quedan un poco más de dieciséis horas en el día además de estas horas
relacionadas con el trabajo. Para Bennett, esto es mucho tiempo, pero la mayoría de las
personas en esta situación, trágicamente, no se dan cuenta de su potencial. El “gran y
profundo error que comete mi hombre típico con respecto a su día”, explica, es que, aunque
no disfruta particularmente de su trabajo (viéndolo como algo que “superar”), “persiste en
buscar sobre esas horas de diez a seis como 'el día', del cual las diez horas que las preceden
y las seis horas que las siguen no son más que un prólogo y un epílogo.” Esta es una actitud
que Bennett condena como “totalmente ilógica y poco saludable”.
¿Cuál es la alternativa a este estado de cosas? Bennett sugiere que su hombre típico
vea sus dieciséis horas libres como un “día dentro de un día”, explicando, “durante esas
dieciséis horas es libre; no es un asalariado; no se preocupa por preocupaciones monetarias;
es tan bueno como un hombre con un ingreso privado”. En consecuencia, el hombre típico
debería usar este tiempo como lo haría un aristócrata: para realizar una rigurosa superación
personal, una tarea que, según Bennett, implica, principalmente, leer gran literatura y poesía.
Bennett escribió sobre estos temas hace más de un siglo. Es de esperar que en las
décadas intermedias, un período en el que esta clase media explotó en tamaño en todo el
mundo, nuestro pensamiento sobre el tiempo libre habría evolucionado. Pero no lo ha hecho. Si
cualquier cosa, con el auge de Internet y la economía de atención de bajo nivel que respalda, el
empleado promedio de cuarenta horas a la semana, especialmente aquellos en mi generación
Millennial conocedora de tecnología, ha visto que la calidad de su tiempo libre se mantiene.
degradado, que consiste principalmente en un borrón de clics distraídos en entretenimiento digital
de mínimo común denominador. Si Bennett volviera a la vida hoy, probablemente se desesperaría
por la falta de progreso en esta área del desarrollo humano.
Para ser claros, soy indiferente a los fundamentos morales detrás de las sugerencias de Bennett.
Su visión de elevar las almas y las mentes de la clase media mediante la lectura de poesía y grandes
libros se siente algo anticuada y clasista. Pero el fundamento lógico de su propuesta, que usted
debe y puede hacer un uso deliberado de su tiempo fuera del trabajo, sigue siendo relevante hoy,
especialmente con respecto al objetivo de esta regla, que es reducir el impacto de las herramientas
de red en su capacidad de realizar un trabajo profundo.
Más detalladamente, en las estrategias discutidas hasta ahora en esta regla, no hemos dedicado
mucho tiempo a una clase de herramientas de red que son particularmente relevantes para la lucha
por la profundidad: sitios web centrados en el entretenimiento diseñados para capturar y mantener
su atención durante mientras sea posible. Al momento de escribir este artículo, los ejemplos más
populares de tales sitios incluyen Huffington Post, BuzzFeed, Business Insider y Reddit. Sin duda,
esta lista continuará evolucionando, pero lo que comparte esta categoría general de sitios es el uso
de títulos cuidadosamente elaborados y contenido fácilmente digerible, a menudo perfeccionado por
algoritmos para captar la atención al máximo.
Una vez que haya aterrizado en un artículo en uno de estos sitios, los enlaces en el costado o
en la parte inferior de la página lo invitan a hacer clic en otro y luego en otro. Todos los trucos
disponibles de la psicología humana, desde enumerar títulos como "populares" o "tendencias", hasta
el uso de fotos llamativas, se utilizan para mantenerlo interesado. En este momento en particular,
por ejemplo, algunos de los artículos más populares en BuzzFeed incluyen "17 palabras que
significan algo totalmente diferente cuando se escriben al revés" y "33 perros que ganan en todo".
Estos sitios son especialmente dañinos después de que termina la jornada laboral, donde la
libertad en su horario les permite convertirse en el centro de su tiempo libre. Si está esperando en la
fila, o esperando que la trama comience en un programa de televisión, o esperando para terminar
de comer, le brindan una muleta cognitiva para garantizar que elimine cualquier posibilidad de
aburrimiento. Sin embargo, como argumenté en la regla n.° 2, tal comportamiento es peligroso, ya
que debilita la capacidad general de su mente para resistir la distracción, lo que dificulta el trabajo
profundo más adelante, cuando realmente quiere concentrarse. Para empeorar las cosas, estas
herramientas de red no son algo a lo que te unas y, por lo tanto, no son algo que puedas eliminar de
tu vida si las dejas (lo que hace que las dos estrategias anteriores sean irrelevantes). Siempre están disponible
clic rápido de distancia.
Afortunadamente, Arnold Bennett identificó la solución a este problema cien años antes: piense más en su
tiempo libre. En otras palabras, esta estrategia sugiere que cuando se trata de su relajación, no se dedique a lo que
le llame la atención en ese momento, sino que dedique un poco de tiempo a la pregunta de cómo quiere pasar su
“día dentro de un día”. ” Los sitios web adictivos del tipo mencionado anteriormente prosperan en el vacío: si no te
has dado algo que hacer en un momento dado, siempre te llamarán la atención como una opción atractiva. Si, en
cambio, llenas este tiempo libre con algo de más calidad, su control sobre tu atención se aflojará.
Por lo tanto, es crucial que averigües de antemano qué vas a hacer con tus tardes y fines de semana antes de
que comiencen. Los pasatiempos estructurados brindan un buen alimento para estas horas, ya que generan
acciones específicas con objetivos específicos para llenar su tiempo. Un programa fijo de lectura, à la Bennett, en
el que dedicas un tiempo regular cada noche a progresar en una serie de libros elegidos deliberadamente, también
es una buena opción, como lo es, por supuesto, el ejercicio o el disfrute del buen (presencial) compañía.
En mi propia vida, por ejemplo, me las arreglo para leer una cantidad sorprendente de libros en un año típico,
dadas las demandas de mi tiempo como profesor, escritor y padre (en promedio, suelo leer de tres a cinco libros al
mismo tiempo). un momento). Esto es posible porque una de mis actividades de ocio preplanificadas favoritas
después de la hora de acostarse de mis hijos es leer un libro interesante. Como resultado, mi teléfono inteligente y
mi computadora, y las distracciones que pueden ofrecer, generalmente se descuidan entre el final de la jornada
laboral y la mañana siguiente.
En este punto, es posible que le preocupe que agregar tal estructura a su relajación anule el propósito de
relajarse, que muchos creen que requiere una completa libertad de planes u obligaciones. Una velada estructurada,
¿no lo dejará exhausto, no renovado, al día siguiente en el trabajo? Bennett, para su crédito, se anticipó a esta
denuncia. Como él argumenta, tales preocupaciones malinterpretan lo que energiza el espíritu humano:
¿Qué? ¿Dices que toda la energía entregada a esas dieciséis horas disminuirá el valor de las ocho del
negocio? No tan. Por el contrario, seguramente aumentará el valor del negocio ocho. Una de las principales
cosas que mi hombre típico tiene que aprender es que las facultades mentales son capaces de una
actividad continua y dura; no se cansan como un brazo o una pierna. Todo lo que quieren es cambiar, no
descansar, excepto en el sueño.
En mi experiencia, este análisis es acertado. Si le das a tu mente algo significativo que hacer durante todas tus
horas de vigilia, terminarás el día más satisfecho y comenzarás el siguiente más relajado que si en cambio dejas
que tu mente se bañe por
horas navegando en la Web semiconsciente y no estructurado.
En resumen, si desea eliminar la atracción adictiva de los sitios de entretenimiento sobre su
tiempo y atención, dele a su cerebro una alternativa de calidad. Esto no solo preservará su capacidad
para resistir la distracción y concentrarse, sino que incluso podría cumplir el ambicioso objetivo de
Arnold Bennett de experimentar, quizás por primera vez, lo que significa vivir, y no solo existir.
Regla #4
Drenar los bajíos
En el verano de 2007, la empresa de software 37signals (ahora llamada Basecamp) lanzó un experimento:
acortaron su semana laboral de cinco a cuatro días. Sus empleados parecían realizar la misma cantidad
de trabajo con un día menos, por lo que hicieron este cambio permanente: todos los años, desde mayo
hasta octubre, los empleados de 37signals trabajan solo de lunes a jueves (con la excepción de atención
al cliente, que aún opera todo el día). semana). Como bromeó el cofundador de la compañía, Jason Fried,
en una publicación de blog sobre la decisión: "La gente debería disfrutar del clima en el verano".
No pasó mucho tiempo antes de que comenzaran las quejas en la prensa empresarial. Unos meses
después de que Fried anunciara la decisión de su compañía de hacer permanentes las semanas de
cuatro días, la periodista Tara Weiss escribió un artículo crítico para Forbes titulado "Por qué una semana
laboral de cuatro días no funciona". Ella resumió su problema con esta estrategia de la siguiente manera:
Empacar 40 horas en cuatro días no es necesariamente una forma eficiente de trabajar.
Muchas personas encuentran que ocho horas son lo suficientemente difíciles; exigirles que se
queden dos más podría hacer que la moral y la productividad disminuyan.
Fried respondió rápidamente. En una publicación de blog titulada “Forbes pierde el objetivo de la
semana laboral de 4 días”, comienza aceptando la premisa de Weiss de que sería estresante para los
empleados concentrar cuarenta horas de esfuerzo en cuatro días. Pero, como aclara, eso no es lo que
está sugiriendo. “El objetivo de la semana laboral de 4 días es hacer menos trabajo”, escribe. “No se trata
de cuatro días de 10 horas… se trata de cuatro días normales de 8 horas”.
Esto puede parecer confuso al principio. Fried afirmó anteriormente que sus empleados hacen tanto
en cuatro días como en cinco días. Ahora, sin embargo, afirma que sus empleados trabajan menos horas.
¿Cómo pueden ambos ser verdad? Resulta que la diferencia se refiere al papel del trabajo superficial.
Como Fried amplía:
Muy pocas personas trabajan incluso 8 horas al día. Tiene suerte si tiene algunas buenas horas
entre todas las reuniones, interrupciones, navegación web, política de hielo y asuntos personales
que impregnan el día laboral típico.
Menos horas de trabajo especiales ayudan a exprimir la grasa de la semana laboral típica. Una vez
que todos tienen menos tiempo para hacer sus cosas, respetan ese tiempo aún más. La gente se vuelve
tacaña con su tiempo y eso es algo bueno. No lo desperdician en cosas que simplemente no importan.
Cuando tienes menos horas, sueles gastarlas más sabiamente.
En otras palabras, la reducción de la semana laboral de 37señales eliminó desproporcionadamente el trabajo
superficial en comparación con el profundo, y debido a que este último se dejó prácticamente intacto, las cosas
importantes continuaron realizándose. Las cosas superficiales que pueden parecer tan urgentes en el momento
resultaron ser inesperadamente prescindibles.
Una reacción natural a este experimento es preguntarse qué pasaría si 37signals hubiera ido un paso más
allá. Si la eliminación de horas de trabajo superficial tuviera poco impacto en los resultados producidos, ¿qué
pasaría si no solo eliminaran el trabajo superficial, sino que luego reemplazaran este tiempo recién recuperado
con un trabajo más profundo? Afortunadamente para nuestra curiosidad, la compañía pronto también puso a
prueba esta idea más audaz.
Fried siempre había estado interesado en las políticas de las empresas de tecnología como Google, que
daban a sus empleados el 20 por ciento de su tiempo para trabajar en proyectos autodirigidos. Si bien le gustó
esta idea, sintió que sacar un día de una semana ocupada no era suficiente para respaldar el tipo de trabajo
profundo e ininterrumpido que genera verdaderos avances. “Tomaría 5 días seguidos durante 5 días repartidos
en 5 semanas”, explicó. “Así que nuestra teoría es que veremos mejores resultados cuando las personas tengan
un largo período de tiempo sin interrupciones”.
Para probar esta teoría, 37signals implementó algo radical: la empresa dio a sus empleados todo el mes de
junio para trabajar profundamente en sus propios proyectos. Este mes sería un período libre de obligaciones
laborales superficiales: sin reuniones de estado, sin memorandos y, afortunadamente, sin PowerPoint. A finales
de mes, la empresa celebró un "día de presentación" en el que los empleados presentaron las ideas en las que
habían estado trabajando.
Al resumir el experimento en un artículo de la revista Inc. , Fried lo calificó como un éxito.
El día de lanzamiento produjo dos proyectos que pronto se pusieron en producción: un mejor conjunto de
herramientas para manejar la atención al cliente y un sistema de visualización de datos que ayuda a la empresa
a comprender cómo sus clientes usan sus productos. Se prevé que estos proyectos aporten un valor sustancial
a la empresa, pero es casi seguro que no se habrían producido en ausencia del tiempo de trabajo profundo y sin
obstáculos proporcionado a los empleados. Desarrollar su potencial requirió docenas de horas de esfuerzo sin
trabas.
"¿Cómo podemos darnos el lujo de poner nuestro negocio en espera durante un mes para 'jugar' con nuevas
ideas?" Fried preguntó retóricamente. “¿Cómo podemos darnos el lujo de no hacerlo?”
Los experimentos de 37signals destacan una realidad importante: el trabajo superficial que domina cada
vez más el tiempo y la atención de los trabajadores del conocimiento es menos vital de lo que a menudo
parece en el momento. Para la mayoría de las empresas, si eliminara cantidades significativas de esta
superficialidad, su resultado final probablemente no se vería afectado. Y como descubrió Jason Fried, si
no solo elimina el trabajo superficial, sino que también reemplaza este tiempo recuperado con más de la
alternativa profunda, no solo el negocio seguirá funcionando; puede volverse más exitoso.
Esta regla le pide que aplique estos conocimientos a su vida laboral personal. Las estrategias que
siguen están diseñadas para ayudarlo a identificar despiadadamente la superficialidad de su horario actual
y luego reducirlo a niveles mínimos, dejando más tiempo para los esfuerzos profundos que, en última
instancia, son los más importantes.
Sin embargo, antes de profundizar en los detalles de estas estrategias, primero debemos confrontar
la realidad de que hay un límite para este pensamiento antisuperficial. El valor del trabajo profundo supera
con creces el valor del trabajo superficial, pero esto no significa que debas seguir quijotescamente un
programa en el que todo tu tiempo se invierta en profundidad. Por un lado, se necesita una cantidad no
trivial de trabajo superficial para mantener la mayoría de los trabajos de trabajo del conocimiento.
Es posible que pueda evitar revisar su correo electrónico cada diez minutos, pero es probable que no dure
mucho si nunca responde a los mensajes importantes. En este sentido, deberíamos ver el objetivo de esta
regla como controlar la huella de trabajo superficial en su horario, no eliminarlo.
Luego está el tema de la capacidad cognitiva. El trabajo profundo es agotador porque te empuja hacia
el límite de tus habilidades. Los psicólogos del rendimiento han estudiado exhaustivamente cuánto puede
soportar un individuo esos esfuerzos en un día determinado.
* En su artículo seminal sobre la práctica deliberada, Anders Ericsson y sus colaboradores
examinan estos estudios. Señalan que para alguien nuevo en dicha práctica (citando, en particular, un
niño en las primeras etapas de desarrollo de una habilidad de nivel experto), una hora al día es un límite
razonable. Para aquellos familiarizados con los rigores de tales actividades, el límite se expande a unas
cuatro horas, pero rara vez más.
La implicación es que una vez que haya alcanzado su límite de trabajo profundo en un día determinado,
experimentará una disminución de las recompensas si intenta acumular más. El trabajo superficial, por lo
tanto, no se vuelve peligroso hasta después de agregar lo suficiente como para comenzar a desplazar los
esfuerzos limitados y profundos del día. Al principio, esta advertencia puede parecer optimista. La jornada
laboral típica es de ocho horas. El pensador profundo más hábil no puede pasar más de cuatro de estas
horas en un estado de verdadera profundidad. De ello se deduce que puede pasar con seguridad la mitad
del día revolcándose en las aguas poco profundas sin efectos adversos. El peligro que pasa por alto este
análisis es la facilidad con la que se puede consumir esta cantidad de tiempo, especialmente una vez que
considere el impacto de las reuniones, citas, llamadas y otros eventos programados. Para muchos
trabajos, estas pérdidas de tiempo pueden dejarle sorprendentemente poco tiempo para trabajar solo.
Mi trabajo como profesor, por ejemplo, tradicionalmente está menos plagado de tales compromisos,
pero aun así, a menudo me quitan gran parte de mi tiempo, especialmente durante el año académico.
Pasando a un día aleatorio en mi calendario del semestre anterior (estoy escribiendo esto durante un
mes tranquilo de verano), por ejemplo, veo que tenía una reunión de once a doce, otra de una a dos
y media, y una clase para enseñar de tres a cinco. Mi jornada laboral de ocho horas en este ejemplo
ya se ha reducido en cuatro horas. Incluso si comprimiera todo el trabajo superficial restante (correos
electrónicos, tareas) en una sola media hora, aún no alcanzaría la meta de cuatro horas diarias de
trabajo profundo. Dicho de otra manera, aunque no seamos capaces de pasar un día completo en un
estado de profundidad gozosa, esta realidad no debería reducir la urgencia de reducir el trabajo
superficial, ya que la típica jornada de trabajo del conocimiento se fragmenta más fácilmente de lo
que muchos sospechan.
Para resumir, le pido que trate el trabajo superficial con sospecha porque su daño a menudo se
subestima enormemente y su importancia se sobreestima enormemente. Este tipo de trabajo es
inevitable, pero debe mantenerlo confinado a un punto en el que no impida su capacidad para
aprovechar al máximo los esfuerzos más profundos que, en última instancia, determinan su impacto.
Las estrategias que siguen te ayudarán a actuar sobre esta realidad.
Programe cada minuto de su día
Si tiene entre veinticinco y treinta y cuatro años y vive en Gran Bretaña, es probable que vea más
televisión de lo que cree. En 2013, la autoridad de licencias de televisión británica encuestó a los
televidentes sobre sus hábitos. Los jóvenes de veinticinco a treinta y cuatro años que respondieron
la encuesta estimaron que pasan entre quince y dieciséis horas a la semana viendo televisión. Esto
parece mucho, pero en realidad es una subestimación significativa. Sabemos esto porque cuando se
trata de hábitos de ver televisión, tenemos acceso a la verdad básica. La Junta de Investigación de
Audiencias de las Emisoras (el equivalente británico de la American Nielsen Company) coloca
medidores en una muestra representativa de hogares. Estos medidores registran, sin prejuicios ni
ilusiones, exactamente cuánto ve la gente realmente . Resulta que los jóvenes de veinticinco a treinta
y cuatro años que pensaban que miraban quince horas a la semana, miran más como veintiocho
horas.
Esta mala estimación del uso del tiempo no es exclusiva de la televisión británica. Cuando
consideras que diferentes grupos se autoestiman con diferentes comportamientos, las brechas son similares.
permanecer obstinadamente. En un artículo del Wall Street Journal sobre el tema, la escritora de
negocios Laura Vanderkam señaló varios ejemplos más. Una encuesta realizada por la Fundación
Nacional del Sueño reveló que los estadounidenses creen que duermen, en promedio, alrededor de
siete horas por noche. La Encuesta estadounidense sobre el uso del tiempo, que hace que las personas
midan su sueño, corrigió este número a 8,6 horas. Otro estudio encontró que las personas que decían
trabajar de sesenta a sesenta y cuatro horas por semana en realidad tenían un promedio de cuarenta y
cuatro horas por semana, mientras que las que decían trabajar más de setenta y cinco horas en realidad
trabajaban menos de cincuenta y cinco.
Estos ejemplos subrayan un punto importante: pasamos gran parte de nuestro día en piloto
automático, sin pensar mucho en lo que estamos haciendo con nuestro tiempo. Esto es un problema.
Es difícil evitar que lo trivial se cuele en todos los rincones de su agenda si no enfrenta, sin inmutarse,
su equilibrio actual entre trabajo profundo y superficial, y luego adopta el hábito de hacer una pausa
antes de la acción y preguntarse: "¿Qué es lo que hace más sentido en este momento? La estrategia
descrita en los siguientes párrafos está diseñada para obligarlo a adoptar estos comportamientos. Es
una idea que puede parecer extrema al principio, pero pronto resultará indispensable en su búsqueda
para aprovechar al máximo el valor del trabajo profundo: Programe cada minuto de su día.
Esta es mi sugerencia: al comienzo de cada día de trabajo, pase a una nueva página de papel rayado
en un cuaderno que dedique a este propósito. Abajo en el lado izquierdo de la página, marque cada
línea con una hora del día, cubriendo el conjunto completo de horas que normalmente trabaja. Ahora
viene la parte importante: divide las horas de tu jornada laboral en bloques y asigna actividades a los
bloques. Por ejemplo, puede reservar de nueve a once de la mañana para escribir el comunicado de
prensa de un cliente. Para hacerlo, dibuje un cuadro que cubra las líneas correspondientes a estas
horas, luego escriba "comunicado de prensa" dentro del cuadro. No todos los bloques necesitan estar
dedicados a una tarea de trabajo. Puede haber bloques de tiempo para el almuerzo o descansos para
relajarse. Para mantener las cosas razonablemente limpias, la duración mínima de un bloque debe ser
de treinta minutos (es decir, una línea en su página). Esto significa, por ejemplo, que en lugar de tener
una pequeña caja única para cada pequeña tarea en su plato para el día (responder el correo electrónico
del jefe, enviar el formulario de reembolso, preguntarle a Carl sobre el informe ), puede agrupar cosas
similares en tareas más genéricas. bloques Puede resultarle útil, en este caso, dibujar una línea desde
un bloque de tareas hasta el lado derecho abierto de la página donde puede enumerar el conjunto
completo de tareas pequeñas que planea realizar en ese bloque.
Cuando haya terminado de programar su día, cada minuto debe ser parte de un bloque.
En efecto, le ha dado un trabajo a cada minuto de su jornada laboral. Ahora, a medida que avanza en
su día, use este horario para guiarlo.
Es aquí, por supuesto, que la mayoría de la gente comenzará a tener problemas. Dos cosas pueden
(y probablemente) saldrá mal con su horario una vez que avance el día. La primera es que sus
estimaciones resultarán incorrectas. Puede reservar dos horas para escribir un comunicado de
prensa, por ejemplo, y en realidad lleva dos horas y media. El segundo problema es que serás
interrumpido y nuevas obligaciones aparecerán inesperadamente en tu plato. Estos eventos
también romperán su agenda.
Esto está bien. Si su horario se interrumpe, debe, en el próximo momento disponible, tomarse
unos minutos para crear un horario revisado para el tiempo que queda en el día. Puede pasar a
una nueva página. Puede borrar y volver a dibujar bloques. O haz lo que yo hago: tacha los
bloques por el resto del día y crea nuevos bloques a la derecha de los viejos en la página (dibujo
mis bloques delgados para tener espacio para varias revisiones). En algunos días, puede reescribir
su horario media docena de veces. No se desespere si esto sucede. Tu objetivo no es ceñirte a un
horario determinado a toda costa; en cambio, es para mantener, en todo momento, una opinión
reflexiva sobre lo que está haciendo con su tiempo en el futuro, incluso si estas decisiones se
reelaboran una y otra vez a medida que avanza el día.
Si encuentra que las revisiones del cronograma se vuelven abrumadoras en su frecuencia,
existen algunas tácticas que pueden inyectar algo más de estabilidad. Primero, debe reconocer
que casi definitivamente va a subestimar al principio cuánto tiempo necesita para la mayoría de las
cosas. Cuando las personas son nuevas en este hábito, tienden a usar su horario como una
encarnación de las ilusiones, el mejor de los casos para su día. Con el tiempo, debe hacer un
esfuerzo para predecir con precisión (si no de forma algo conservadora) el tiempo que requerirán
las tareas.
La segunda táctica que ayuda es el uso de bloques condicionales de desbordamiento . Si no
está seguro de cuánto tiempo puede tomar una actividad determinada, bloquee el tiempo esperado,
luego siga esto con un bloque adicional que tenga un propósito dividido. Si necesita más tiempo
para la actividad anterior, use este bloque adicional para seguir trabajando en ella. Sin embargo, si
termina la actividad a tiempo, tenga un uso alternativo ya asignado para el bloque adicional (por
ejemplo, algunas tareas no urgentes). Esto permite la imprevisibilidad en su día sin necesidad de
que siga cambiando su horario en papel. Por ejemplo, volviendo a nuestro ejemplo de comunicado
de prensa, puede programar dos horas para escribir el comunicado de prensa, pero luego seguir
con un bloque de horas adicional que puede usar para seguir escribiendo el comunicado, si es
necesario, pero de lo contrario asignarlo para ponerse al día. correo electrónico.
La tercera táctica que sugiero es ser liberal con el uso de bloques de tareas. Implemente
muchos a lo largo del día y hágalos más largos de lo necesario para manejar las tareas que planea
por la mañana. Muchas cosas surgen durante el día típico del trabajador del conocimiento: tener
bloques de tiempo que ocurren regularmente para abordar estas sorpresas mantiene las cosas
funcionando fluidamente.
Antes de dejarte poner en práctica esta estrategia, debo abordar una objeción común. En mi experiencia al
presentar los valores de los horarios diarios, descubrí que muchas personas se preocupan de que este
nivel de planificación se vuelva abrumadoramente restrictivo.
Aquí, por ejemplo, hay parte de un comentario de un lector llamado Joseph en una publicación de blog que
escribí sobre este tema:
Creo que subestimas mucho el papel de la incertidumbre… Me [preocupa que] los lectores apliquen
estas observaciones demasiado en serio, hasta el punto de una relación obsesiva (y poco saludable)
con el horario de uno que parece exagerar la importancia de contar los minutos sobre perderse.
enactividades, que si estamos hablando de artistas es a menudo el único curso de acción
realmente sensato.
Entiendo estas preocupaciones, y Joseph ciertamente no es el primero en plantearlas.
Afortunadamente, sin embargo, también se abordan fácilmente. En mi propia disciplina de programación
diaria, además de programar regularmente bloques significativos de tiempo para el pensamiento especulativo
y la discusión, mantengo la regla de que si me tropiezo con una idea importante, esta es una razón
perfectamente válida para ignorar el resto de mi agenda para el día (a excepción, por supuesto, de las
cosas que no se pueden saltar). Entonces puedo seguir con esta idea inesperada hasta que pierda fuelle.
En este punto, daré un paso atrás y reconstruiré mi horario para cualquier momento que quede en el día.
En otras palabras, no solo permito la espontaneidad en mi horario; lo animo
La crítica de Joseph está impulsada por la idea errónea de que el objetivo de un horario es obligar a su
comportamiento a seguir un plan rígido. Este tipo de programación, sin embargo, no se trata de restricciones,
sino de consideración. Es un simple hábito que te obliga a tomarte un momento a lo largo del día y
preguntarte: "¿Qué tiene sentido que haga con el tiempo que me queda?" Es el hábito de preguntar lo que
da resultados, no tu inquebrantable fidelidad a la respuesta.
Iría tan lejos como para argumentar que alguien que sigue esta combinación de programación integral
y la voluntad de adaptar o modificar el plan según sea necesario probablemente experimentará ideas más
creativas que alguien que adopta un enfoque más tradicionalmente "espontáneo" en el que el día se deja
abierto. y desestructurado.
Sin estructura, es fácil permitir que su tiempo se reduzca a lo superficial: correo electrónico, redes sociales,
navegación web. Este tipo de comportamiento superficial, aunque satisfactorio en el momento, no conduce
a la creatividad. Con la estructura, por otro lado, puede asegurarse de programar bloques regularmente
para lidiar con una nueva idea, o trabajar profundamente en algo desafiante, o hacer una lluvia de ideas
durante un período fijo, el tipo de compromiso con más probabilidades de instigar la innovación. (Recuerde,
por ejemplo, la discusión en la Regla #1
sobre los rígidos rituales seguidos por muchos grandes pensadores creativos.) Y debido a que está
dispuesto a abandonar su plan cuando surge una idea innovadora, está tan bien preparado como el
creativo distraído para seguir cuando la musa golpea.
En resumen, la motivación de esta estrategia es el reconocimiento de que un hábito de trabajo
profundo requiere que trate su tiempo con respeto. Un buen primer paso hacia este manejo
respetuoso es el consejo que se describe aquí: Decida de antemano qué va a hacer con cada minuto
de su jornada laboral. Es natural, al principio, resistirse a esta idea, ya que sin duda es más fácil
continuar permitiendo que las fuerzas gemelas del capricho interno y las solicitudes externas
controlen su agenda. Pero debes superar esta desconfianza en la estructura si quieres acercarte a
tu verdadero potencial como alguien que crea cosas que importan.
Cuantificar la profundidad de cada actividad
Una ventaja de programar su día es que puede determinar cuánto tiempo dedica realmente a
actividades poco profundas. Sin embargo, extraer esta información de sus horarios puede ser
complicado en la práctica, ya que no siempre está claro qué tan superficial debe considerar una
tarea determinada. Para ampliar este desafío, comencemos recordándonos la definición formal de
trabajo superficial que introduje en la introducción:
Trabajo Superficial: Tareas de estilo logístico, no cognitivamente exigentes, a menudo realizadas mientras se está distraído.
Estos esfuerzos tienden a no crear mucho valor nuevo en el mundo y son fáciles de replicar.
Algunas actividades satisfacen claramente esta definición. Revisar el correo electrónico, por
ejemplo, o programar una conferencia telefónica, es sin duda de naturaleza superficial. Pero la
clasificación de otras actividades puede ser más ambigua. Considere las siguientes tareas:
• Ejemplo #1: Editar un borrador de un artículo académico que usted y un colaborador pronto
enviarán a una revista.
• Ejemplo #2: Crear una presentación de PowerPoint sobre las cifras de ventas de este
trimestre.
• Ejemplo #3: Asistir a una reunión para discutir el estado actual de un proyecto importante
y acordar los próximos pasos.
No es obvio al principio cómo categorizar estos ejemplos. Los dos primeros describen tareas
que pueden ser bastante exigentes, y el ejemplo final parece importante para avanzar en un objetivo
de trabajo clave. El propósito de esta estrategia es brindarle una métrica precisa para resolver dicha
ambigüedad, brindándole una manera de hacer clara y consistente
decisiones sobre dónde se ubican las tareas de trabajo dadas en la escala superficial a profunda. Para
hacerlo, le pide que evalúe las actividades haciendo una pregunta simple (pero sorprendentemente
esclarecedora):
¿Cuánto tiempo tomaría (en meses) capacitar a un recién graduado universitario inteligente sin capacitación
especializada en mi campo para completar esta tarea?
Para ilustrar este enfoque, apliquemos esta pregunta a nuestros ejemplos de tareas ambiguas.
• Ejemplo de análisis n.º 1: para editar correctamente un artículo académico es necesario que
comprenda los matices del trabajo (para asegurarse de que se describe con precisión) y los matices de
la literatura más amplia (para asegurarse de que se cita correctamente) . Estos requisitos requieren un
conocimiento de vanguardia de un campo académico, una tarea que en la era de la especialización
requiere años de estudio diligente a nivel de posgrado y más allá. Cuando se trata de este ejemplo, la
respuesta a nuestra pregunta sería bastante amplia, tal vez en la escala de cincuenta a setenta y cinco
meses.
• Ejemplo de análisis n.° 2: el segundo ejemplo no funciona tan bien en este análisis. Para crear
una presentación de PowerPoint que describa sus ventas trimestrales se requieren tres cosas: primero,
conocimiento de cómo hacer una presentación de PowerPoint; segundo, una comprensión del formato
estándar de estas presentaciones trimestrales de desempeño dentro de su organización; y tercero, una
comprensión de qué métricas de ventas rastrea su organización y cómo convertirlas en los gráficos
correctos. El graduado universitario hipotético imaginado por nuestra pregunta, podemos suponer, ya
sabría cómo usar PowerPoint, y aprender el formato estándar para las presentaciones de su organización
no debería requerir más de una semana. La verdadera pregunta, por lo tanto, es cuánto tiempo le toma
a un graduado universitario brillante comprender las métricas que rastrea, dónde encontrar los resultados
y cómo limpiarlos y traducirlos en gráficos y cuadros que sean apropiados para una presentación de
diapositivas. Esta no es una tarea trivial, pero para un graduado universitario brillante no requeriría más
de un mes adicional de capacitación, por lo que podemos usar dos meses como nuestra respuesta
conservadora.
• Analizando el Ejemplo #3: Las reuniones pueden ser difíciles de analizar. A veces pueden parecer
tediosos, pero a menudo también se presentan como elementos clave en las actividades más importantes
de su organización. El método presentado aquí ayuda a romper este barniz. ¿Cuánto tiempo llevaría
capacitar a un brillante recién graduado universitario para que tome su lugar en una reunión de
planificación? Él o ella tendría que entender el proyecto lo suficientemente bien como para conocer sus
hitos y las habilidades de sus participantes. Nuestro hipotético graduado
también podría necesitar una idea de la dinámica interpersonal y la realidad de cómo se ejecutan
dichos proyectos en la organización. En este punto, es posible que se pregunte si este graduado
universitario también necesitaría una gran experiencia en el tema abordado por el proyecto. Para una
reunión de planificación, probablemente no. Tales reuniones rara vez se sumergen en el contenido
sustantivo y tienden a presentar muchas conversaciones triviales y posturas en las que los participantes
intentan hacer parecer que se están comprometiendo con mucho sin tener que comprometerse
realmente. Dele a un recién graduado brillante tres meses para aprender las cuerdas y él o ella podría
tomar su lugar sin problemas en tal gabfest. Así que usaremos tres meses como nuestra respuesta.
Esta pregunta pretende ser un experimento mental (no voy a pedirle que contrate a un recién
graduado universitario para que se haga cargo de las tareas que obtienen una puntuación baja). Pero
las respuestas que brinda lo ayudarán a cuantificar objetivamente la superficialidad o profundidad de
varias actividades. Si nuestro graduado universitario hipotético requiere muchos meses de capacitación
para replicar una tarea, esto indica que la tarea aprovecha la experiencia adquirida con tanto esfuerzo.
Como se argumentó anteriormente, las tareas que aprovechan su experiencia tienden a ser tareas
profundas y, por lo tanto, pueden proporcionar un doble beneficio: devuelven más valor por el tiempo
dedicado y amplían sus habilidades, lo que lleva a la mejora. Por otro lado, una tarea que nuestro
hipotético graduado universitario puede realizar rápidamente es aquella que no aprovecha la
experiencia y, por lo tanto, puede entenderse como superficial.
¿Qué debes hacer con esta estrategia? Una vez que sepa dónde se encuentran sus actividades
en la escala de lo profundo a lo superficial, sesgue su tiempo hacia lo primero. Cuando reconsideramos
nuestros estudios de casos, por ejemplo, vemos que la primera tarea es algo que le gustaría priorizar
como un buen uso del tiempo, mientras que la segunda y la tercera son actividades de un tipo que
deben minimizarse: pueden parecer productivas. , pero su retorno de la inversión (tiempo) es mísero.
Por supuesto, la forma en que uno se aleja de la superficialidad y se acerca a la profundidad no
siempre es obvia, incluso después de saber cómo etiquetar con precisión sus compromisos. Esto nos
lleva a las estrategias que siguen, que proporcionarán una guía específica sobre cómo lograr este
difícil objetivo.
Pídele a tu jefe un presupuesto de trabajo reducido
Aquí hay una pregunta importante que rara vez se hace: ¿ Qué porcentaje de mi tiempo debo dedicar
a un trabajo superficial? Esta estrategia sugiere que lo preguntes. Si tienes un jefe, en otras palabras,
ten una conversación sobre esta cuestión. (Probablemente tendrá que definir primero para él o ella lo
que significa trabajo "superficial" y "profundo"). Si trabaja para usted mismo, hágase esta pregunta.
En ambos casos, decídete por una respuesta específica. Entonces
y esta es la parte importante: trate de ceñirse a este presupuesto. (Las estrategias que preceden y siguen a
esta le ayudarán a lograr este objetivo).
Para la mayoría de las personas en la mayoría de los trabajos de trabajo de conocimiento que no son de
nivel inicial, la respuesta a la pregunta estará en algún lugar en el rango del 30 al 50 por ciento (hay un
disgusto psicológico en torno a la idea de pasar la mayor parte de su tiempo en tareas no calificadas, por lo
que 50 el porcentaje es un límite superior natural, mientras que, al mismo tiempo, la mayoría de los jefes
comenzarán a preocuparse de que si este porcentaje es demasiado inferior al 30 por ciento, se verá reducido
a un ermitaño del trabajo del conocimiento que tiene grandes ideas pero nunca responde a los correos electrónicos. ).
Obedecer este presupuesto probablemente requerirá cambios en su comportamiento. Es casi seguro que
terminará obligado a decir que no a los proyectos que parecen imbuidos de superficialidad y, al mismo tiempo,
reducirá más agresivamente la cantidad de superficialidad en sus proyectos existentes. Este presupuesto
podría llevarlo a dejar de lado la necesidad de una reunión de estado semanal y preferir informes basados en
resultados ("avíseme cuando haya logrado un progreso significativo; luego hablaremos"). También podría
llevarlo a comenzar a pasar más mañanas en aislamiento de comunicación o decidir que no es tan importante
como alguna vez pensó responder rápidamente y en detalle a cada correo electrónico con copia en copia que
cruza su bandeja de entrada.
Todos estos cambios son positivos para su búsqueda de hacer que el trabajo profundo sea central en su
vida laboral. Por un lado, no le piden que abandone sus obligaciones básicas y superficiales, un movimiento
que causaría problemas y resentimiento, ya que todavía dedica mucho tiempo a tales esfuerzos. Por otro lado,
lo obligan a poner un límite estricto a la cantidad de obligaciones menos urgentes que permite que se cuelen
insidiosamente en su agenda. Este límite libera espacio para cantidades significativas de esfuerzo profundo
de forma constante.
La razón por la que estas decisiones deben comenzar con una conversación con su jefe es que este
acuerdo establece un apoyo implícito de su lugar de trabajo. Si trabaja para otra persona, esta estrategia
brinda cobertura cuando rechaza una obligación o reestructura un proyecto para minimizar la superficialidad.
Puede justificar la mudanza porque es necesario que alcance la combinación objetivo prescrita de tipos de
trabajo. Como mencioné en el Capítulo 2, parte de la razón por la cual el trabajo superficial persiste en grandes
cantidades en el trabajo del conocimiento es que rara vez vemos el impacto total de tales esfuerzos en
nuestros horarios. En cambio, tendemos a evaluar estos comportamientos uno por uno en el momento, una
perspectiva desde la cual cada tarea puede parecer bastante razonable y conveniente. Sin embargo, las
herramientas anteriores en esta regla le permiten hacer explícito este impacto. Ahora puede decirle con
confianza a su jefe: "Este es el porcentaje exacto del tiempo que pasé la semana pasada en un trabajo
superficial", y obligarlo a dar su aprobación explícita para esa proporción. Ante estos números, y la realidad
económica que aclaran (es un derroche increíble, por ejemplo, pagar un
profesional altamente capacitado para enviar mensajes de correo electrónico y asistir a reuniones durante treinta
horas a la semana), un jefe llegará a la conclusión natural de que debe decir no a algunas cosas y simplificar otras,
incluso si esto hace que la vida sea menos conveniente para él. el jefe, o para usted, o para sus compañeros de
trabajo. Porque, claro, al final el objetivo de una empresa es generar valor, no hacer que la vida de sus empleados
sea lo más fácil posible.
Si trabaja para usted mismo, este ejercicio lo obligará a confrontar la realidad de cuán poco tiempo en su
horario "ocupado" está produciendo valor. Estos números concretos le brindarán la confianza necesaria para
comenzar a reducir las actividades superficiales que le están quitando el tiempo. Sin estos números, es difícil para
un emprendedor decir que no a cualquier oportunidad que pueda generar algún retorno positivo. “¡Tengo que estar
en Twitter!”, “¡Tengo que mantener una presencia activa en Facebook!”, “¡Tengo que ajustar los widgets de mi
blog!”, te dices a ti mismo, porque cuando se considera aisladamente, decir no a cualquier una de estas actividades
parece que estás siendo perezoso. Si, en cambio, elige y mantiene una proporción superficial a profunda, puede
reemplazar esta aceptación incondicional impulsada por la culpa con el hábito más saludable de tratar de
aprovechar al máximo el tiempo que reserva para el trabajo superficial (por lo tanto, seguir exponiéndose a
muchos oportunidades), pero manteniendo estos esfuerzos limitados a una fracción lo suficientemente pequeña
de su tiempo y atención para permitir el trabajo profundo que finalmente impulsa su negocio.
Por supuesto, siempre existe la posibilidad de que cuando haces esta pregunta la respuesta sea contundente.
Ningún jefe responderá explícitamente: "¡El cien por ciento de su tiempo debe ser superficial!" (a menos que esté
en el nivel inicial, momento en el que debe retrasar este ejercicio hasta que haya desarrollado suficientes
habilidades para agregar esfuerzos profundos a sus responsabilidades laborales oficiales), pero un jefe podría
responder, en pocas palabras, "tanto superficial como trabaje como sea necesario para que pueda hacer
rápidamente lo que necesitemos de usted en este momento”. En este caso, la respuesta sigue siendo útil, ya que
le dice que este no es un trabajo que apoye el trabajo profundo, y un trabajo que no apoye el trabajo profundo no
es un trabajo que pueda ayudarlo a tener éxito en nuestra economía de la información actual. . En este caso, debe
agradecer al jefe por los comentarios y luego comenzar a planificar de inmediato cómo puede hacer la transición
a una nueva posición que valore la profundidad.
Termina tu trabajo a las cinco y media
En los siete días anteriores a la primera vez que escribí estas palabras, participé en sesenta y cinco conversaciones
diferentes por correo electrónico. Entre estas sesenta y cinco conversaciones, envié exactamente cinco correos
electrónicos después de las cinco y media de la tarde. La historia inmediata que cuentan estas estadísticas es que,
con pocas excepciones, no envío correos electrónicos después de las cinco y media. Pero dado lo entrelazado que
se ha vuelto el correo electrónico con el trabajo en general, hay una realidad más sorprendente insinuada por este
comportamiento: no trabajo después de las cinco y media de la tarde.
Llamo a este compromiso productividad de horario fijo, ya que fijo el objetivo firme de no trabajar más allá de un
tiempo determinado, luego trabajo hacia atrás para encontrar estrategias de productividad que me permitan satisfacer
esta declaración. He practicado felizmente la productividad de horario fijo durante más de media década, y ha sido
crucial para mis esfuerzos por construir una vida profesional productiva centrada en el trabajo profundo. En las
páginas siguientes, intentaré convencerlo de que también adopte esta estrategia.
Permítanme comenzar mi argumento a favor de la productividad de horario fijo señalando primero que, de acuerdo
con la sabiduría convencional, en el mundo académico en el que habito esta táctica debería fallar.
Los profesores, especialmente los profesores jóvenes, son conocidos por adoptar horarios agotadores que se
extienden hasta la noche y los fines de semana. Considere, por ejemplo, una publicación de blog publicada por un
joven profesor de informática a quien llamaré "Tom". En esta publicación, que Tom escribió en el invierno de 2014,
replica su horario de un día reciente en el que pasó doce horas en su oficina. Este programa incluye cinco reuniones
diferentes y tres horas de tareas "administrativas", que él describe como "atender toneladas de correos electrónicos,
completar formularios burocráticos, organizar notas de reuniones, planificar reuniones futuras". Según su estimación,
pasó solo una hora y media de las doce horas totales sentado en su oficina abordando el trabajo "real", que define
como esfuerzos que avanzan hacia un "resultado de investigación". No es de extrañar que Tom se sienta obligado a
trabajar mucho más allá de la jornada laboral estándar. “Ya acepté la realidad de que trabajaré los fines de semana”,
concluye en otro post. “Muy pocos profesores jóvenes pueden evitar ese destino”.
Y sin embargo, tengo. Aunque no trabajo de noche y rara vez trabajo los fines de semana, desde que llegué a
Georgetown en el otoño de 2011 y comencé a trabajar en este capítulo en el otoño de 2014, publiqué alrededor de
veinte artículos revisados por pares. También gané dos becas competitivas, publiqué un libro (no académico) y casi
he terminado de escribir otro (que estás leyendo en este momento). Todo mientras evita los agotadores horarios que
los Toms del mundo consideran necesarios.
¿Qué explica esta paradoja? Podemos encontrar una respuesta convincente en un artículo ampliamente difundido
publicado en 2013 por una académica más avanzada en su carrera y mucho más consumada que yo: Radhika
Nagpal, profesora Fred Kavli de Ciencias de la Computación en la Universidad de Harvard. Nagpal abre el artículo
afirmando que gran parte del estrés que sufren los profesores titulares es autoimpuesto. “Abundan los mitos
aterradores y los datos aterradores sobre la vida como profesor titular en un 'R1' [centrado en la investigación]
universidad”, comienza, antes de continuar explicando cómo finalmente decidió ignorar la sabiduría
convencional y en su lugar “deliberadamente… hacer cosas específicas para preservar mi
felicidad”. Este esfuerzo deliberado llevó a Nagpal a disfrutar "tremendamente" de su tiempo previo
a la titularidad.
Nagpal continúa detallando varios ejemplos de estos esfuerzos, pero hay una táctica en
particular que debería sonar familiar. Como admite Nagpal, al principio de su carrera académica
se encontró tratando de acumular trabajo en cada hora libre entre las siete am y la medianoche
(porque tiene hijos, esta vez, especialmente por la noche, a menudo estaba severamente
fracturada). No pasó mucho tiempo antes de que ella decidiera que esta estrategia era insostenible,
por lo que estableció un límite de cincuenta horas a la semana y trabajó hacia atrás para
determinar qué reglas y hábitos se necesitaban para satisfacer esta restricción. Nagpal, en otras
palabras, implementó productividad de horario fijo.
Sabemos que esta estrategia no perjudicó su carrera académica, ya que terminó obteniendo
la titularidad según lo previsto y luego saltando al nivel de profesora completa después de solo
tres años adicionales (un ascenso impresionante). ¿Cómo logró esto? Según su artículo, una de
las principales técnicas para respetar su límite de horas era establecer cuotas drásticas en las
principales fuentes de esfuerzos superficiales en su vida académica. Por ejemplo, decidió que
viajaría solo cinco veces al año por cualquier motivo, ya que los viajes pueden generar una carga
sorprendentemente grande de obligaciones superficiales urgentes (desde hacer arreglos de
alojamiento hasta escribir charlas). Cinco viajes al año pueden parecer mucho, pero para un
académico es poco. Para enfatizar este punto, tenga en cuenta que Matt Welsh, un antiguo
colega de Nagpal en el departamento de ciencias de la computación de Harvard (ahora trabaja
para Google) una vez escribió una publicación de blog en la que afirmaba que era típico que los
profesores jóvenes viajaran de doce a veinticuatro años. veces al año. (¡Imagínese los esfuerzos
superficiales que evitó Nagpal al eludir diez o quince viajes adicionales!) La cuota de viaje es solo
una de varias tácticas que Nagpal usó para controlar su jornada laboral (también, por ejemplo,
impuso límites en la cantidad de documentos que revisaría). por año), pero lo que todas sus
tácticas compartían era un compromiso de tapar despiadadamente lo superficial mientras protegían
los esfuerzos profundos, es decir, la investigación original, que finalmente determinaron su destino profesion
Volviendo a mi propio ejemplo, es un compromiso similar el que me permite tener éxito con
una programación fija. Yo también soy increíblemente cauteloso con el uso de la palabra más
peligrosa en el vocabulario de productividad: "sí". Se necesita mucho para convencerme de estar
de acuerdo con algo que produce un trabajo superficial. Si me pregunta por mi participación en los
negocios de la universidad que no es absolutamente necesaria, podría responder con una defensa
que aprendí del director del departamento que me contrató: "Hable conmigo después de la
titularidad". Otra táctica que funciona bien para mí es ser claro en mi negativa pero ambiguo en mi
explicación de la negativa. La clave es evitar proporcionar suficiente especificidad sobre el
excusa que el solicitante tiene la oportunidad de desactivarlo. Si, por ejemplo, rechazo una invitación
para hablar que requiere mucho tiempo con la excusa de que tengo otros viajes programados para
la misma hora, no proporciono detalles, lo que podría dejar al solicitante la posibilidad de sugerir una
forma de adaptarse a sus necesidades. o su evento en mis obligaciones existentes, sino simplemente
decir: "Suena interesante, pero no puedo asistir debido a conflictos de horario". Al rechazar
obligaciones, también resisto la tentación de ofrecer un premio de consolación que termina devorando
casi la mayor parte de mi agenda (p. ej., "Lo siento, no puedo unirme a su comité, pero estoy feliz de
ver algunos de sus propuestas a medida que se juntan y ofrecen mis pensamientos”). Un descanso
limpio es lo mejor.
Además de cuidar cuidadosamente mis obligaciones, soy increíblemente consciente de cómo
administrar mi tiempo. Debido a que mi tiempo es limitado cada día, no puedo darme el lujo de
permitir que se me acerque una gran fecha límite, o que desperdicie una mañana en algo trivial,
porque no me tomé un momento para elaborar un plan inteligente. El límite de Damoclean en la
jornada laboral impuesto por la productividad de horario fijo tiene una forma de mantener los
esfuerzos de mi organización en forma. Sin este corte que se avecina, probablemente terminaría
siendo más relajado en mis hábitos.
Para resumir estas observaciones, Nagpal y yo podemos tener éxito en la academia sin la
sobrecarga al estilo de Tom debido a dos razones. Primero, somos asimétricos en el sacrificio
forzado por nuestro compromiso de calendario fijo. Al reducir despiadadamente lo superficial y
preservar lo profundo, esta estrategia libera nuestro tiempo sin disminuir la cantidad de valor nuevo
que generamos. De hecho, iría tan lejos como para argumentar que la reducción en la superficie
libera más energía para la alternativa profunda, lo que nos permite producir más que si hubiéramos
optado por un cronograma abarrotado más típico. En segundo lugar, los límites de nuestro tiempo
requieren una reflexión más cuidadosa sobre nuestros hábitos organizacionales, lo que también
genera más valor producido en comparación con horarios más largos pero menos organizados.
La afirmación clave de esta estrategia es que estos mismos beneficios se mantienen para la
mayoría de los campos de trabajo del conocimiento. Es decir, incluso si no es profesor, la
productividad de horario fijo puede generar beneficios poderosos. En la mayoría de los trabajos de
trabajo del conocimiento, puede ser difícil en el momento rechazar un compromiso superficial que
parece inofensivo en forma aislada, ya sea aceptar una invitación para tomar un café o aceptar
“atacar una llamada”. Sin embargo, un compromiso con la productividad de horario fijo lo lleva a una
mentalidad de escasez. De repente, cualquier obligación más allá de sus esfuerzos más profundos
se vuelve sospechosa y se ve como potencialmente perturbadora. Su respuesta predeterminada se
convierte en no, la barra para obtener acceso a su tiempo y atención se eleva vertiginosamente, y
comienza a organizar los esfuerzos que superan estos obstáculos con una eficiencia despiadada.
También podría llevarlo a probar suposiciones sobre la cultura de trabajo de su empresa que pensó
que eran férreas pero que resultan ser maleables. Es común, por ejemplo, recibir correos electrónicos de su jef
La productividad de horario fijo haría que ignoraras estos mensajes hasta la mañana siguiente. Muchos
sospechan que esto causaría problemas, ya que se esperan tales respuestas, pero en muchos casos, el
hecho de que su jefe esté limpiando su bandeja de entrada por la noche no significa que espera una
respuesta inmediata, una lección que esta estrategia pronto ayudaría. descubres.
La productividad de horario fijo, en otras palabras, es un metahábito que es simple de adoptar pero
de amplio impacto. Si tiene que elegir solo un comportamiento que reoriente su enfoque hacia lo
profundo, este debería ocupar un lugar destacado en su lista de posibilidades. Sin embargo, si aún no
está seguro acerca de la idea de que los límites artificiales en su jornada laboral pueden ayudarlo a
tener más éxito, lo insto a que vuelva a centrar su atención en la carrera de la defensora del horario fijo
Radhika Nagpal. En una coincidencia satisfactoria, casi al mismo tiempo que Tom se lamentaba en línea
de su carga de trabajo inevitablemente intensa como joven profesor, Nagpal celebraba el último de los
muchos triunfos profesionales que había experimentado a pesar de su horario fijo: su investigación
apareció en el portada de la revista Science.
Conviértete en difícil de alcanzar
Ninguna discusión sobre el trabajo superficial está completa sin considerar el correo electrónico. Esta
actividad superficial por excelencia es particularmente insidiosa en su control sobre la atención de la
mayoría de los trabajadores del conocimiento, ya que ofrece un flujo constante de distracciones dirigidas
específicamente a usted. El acceso ubicuo al correo electrónico se ha vuelto tan arraigado en nuestros
hábitos profesionales que estamos empezando a perder el sentido de que tenemos algo que decir sobre
su papel en nuestra vida. Como John Freeman advierte en su libro de 2009, The Tyranny of Email, con
el auge de esta tecnología “estamos erosionando lentamente nuestra capacidad de explicar, de una
manera cuidadosa y compleja, por qué está tan mal que nos quejemos, nos resistamos. , o rediseñar
nuestros días de trabajo para que sean manejables”. El correo electrónico parece un hecho consumado.
La resistencia es inútil.
Esta estrategia hace retroceder a este fatalismo. El hecho de que no pueda evitar esta herramienta
por completo no significa que tenga que ceder toda autoridad sobre su papel en su paisaje mental. En
las siguientes secciones, describo tres consejos que lo ayudarán a recuperar la autoridad sobre cómo
esta tecnología accede a su tiempo y atención, y detener la erosión de la autonomía identificada por
Freeman. La resistencia no es inútil: tiene más control sobre su comunicación electrónica de lo que
podría suponer al principio.
Consejo #1: Haga que las personas que le envían correos electrónicos trabajen más
La mayoría de los autores de no ficción son fáciles de contactar. Incluyen una dirección de correo
electrónico en sus sitios web de autor junto con una invitación abierta para enviarles cualquier solicitud o
sugerencia que se les ocurra. Muchos incluso fomentan esta retroalimentación como un compromiso
necesario con la importancia esquiva pero muy promocionada de "construir una comunidad" entre sus lectores.
Pero aquí está la cosa: no lo compro.
Si visita la página de contacto en mi sitio web de autor, no hay una dirección de correo electrónico
de propósito general. En su lugar, enumero a diferentes personas con las que puede comunicarse para
fines específicos: mi agente literario para solicitudes de derechos, por ejemplo, o mi agente de oratoria
para solicitudes de oratoria. Si desea comunicarse conmigo, solo ofrezco una dirección de correo
electrónico especial que viene con condiciones y una menor expectativa de que responderé:
Si tiene una oferta, oportunidad o presentación que podría hacer mi vida más interesante,
envíeme un correo electrónico a interesante [arroba] calnewport.com. Por las razones expuestas
anteriormente, solo responderé a aquellas propuestas que se ajusten a mi horario e intereses.
Llamo a este enfoque filtro de remitente, ya que les pido a mis corresponsales que se filtren antes de
intentar contactarme. Este filtro ha reducido significativamente el tiempo que paso en mi bandeja de
entrada. Antes de comenzar a usar un filtro de remitente, tenía una dirección de correo electrónico de
uso general estándar en mi sitio web. No es de extrañar que solía recibir un gran volumen de correos
electrónicos extensos en los que se me pedía consejo sobre cuestiones específicas (ya menudo bastante
complicadas) relacionadas con los estudiantes o la carrera. Me gusta ayudar a las personas, pero estas
solicitudes se volvieron abrumadoras: los remitentes no tardaron mucho en redactarlas, pero requerían
muchas explicaciones y escritos de mi parte para responder. Mi filtro de remitente ha eliminado la
mayoría de esas comunicaciones y, al hacerlo, ha reducido drásticamente la cantidad de mensajes que
encuentro en mi bandeja de entrada. En cuanto a mi propio interés en ayudar a mis lectores, ahora
redirijo esta energía hacia escenarios que elijo cuidadosamente para maximizar el impacto. En lugar de
permitir que cualquier estudiante del mundo me envíe una pregunta, por ejemplo, ahora trabajo en
estrecha colaboración con un pequeño número de grupos de estudiantes en los que soy bastante
accesible y puedo ofrecer una tutoría más sustancial y eficaz.
Otro beneficio de un filtro de remitentes es que restablece las expectativas. La línea más crucial en
mi descripción es la siguiente: "Solo responderé a aquellas propuestas que se ajusten a mi horario e
intereses". Esto parece menor, pero hace una diferencia sustancial en cómo piensan mis corresponsales
sobre los mensajes que me envían. La convención social predeterminada que rodea al correo electrónico
es que, a menos que seas famoso, si alguien te envía algo, le debes una respuesta. Para la mayoría, por
lo tanto, una bandeja de entrada llena de mensajes genera un gran sentido de obligación.
Al reajustar las expectativas de sus corresponsales a la realidad de que usted
Probablemente no responda, la experiencia se transforma. La bandeja de entrada ahora es una
colección de oportunidades que puede mirar cuando tiene tiempo libre, buscando aquellas que tienen
sentido para usted. Pero el montón de mensajes sin leer ya no genera un sentido de obligación. Podrías,
si quisieras, ignorarlos a todos, y nada malo sucedería. Psicológicamente, esto puede ser liberador.
Cuando comencé a usar un filtro de remitente, me preocupaba que pareciera pretencioso, como si
mi tiempo fuera más valioso que el de mis lectores, y que molestara a la gente. Pero este miedo no se
realizó. La mayoría de las personas acepta fácilmente la idea de que tiene derecho a controlar su propia
comunicación entrante, ya que les gustaría disfrutar de este mismo derecho. Más importante aún, la
gente aprecia la claridad. La mayoría está bien si no recibe una respuesta si no la espera (en general,
aquellos con una presencia pública menor, como los autores, sobreestiman cuánto se preocupan
realmente las personas por las respuestas a sus mensajes).
En algunos casos, este restablecimiento de expectativas podría incluso otorgarle más crédito
cuando responda. Por ejemplo, un editor de una publicación en línea una vez me envió una oportunidad
de publicación de invitado con la suposición, establecida por mi filtro, de que probablemente no respondería.
Cuando lo hice, resultó ser una feliz sorpresa. Aquí está su resumen de la interacción:
Entonces, cuando le envié un correo electrónico a Cal para preguntarle si quería contribuir con
[la publicación], mis expectativas estaban establecidas. Él no tenía nada en su [filtro de
remitente] sobre querer bloguear como invitado, por lo que no habría habido ningún resentimiento
si nunca hubiera escuchado nada. Luego, cuando respondió, me emocioné.
Mi filtro de remitente particular es solo un ejemplo de esta estrategia general. Considere al consultor
Clay Herbert, que es un experto en realizar campañas de financiación colectiva para nuevas empresas
tecnológicas: una especialidad que atrae a muchos corresponsales que esperan obtener algunos
consejos útiles. Como informa un artículo de Forbes.com sobre los filtros de remitentes: “En algún
momento, la cantidad de personas que se comunicaron excedió la capacidad [de Herbert], por lo que
creó filtros que responsabilizan a la persona que solicita ayuda”.
Aunque comenzó con una motivación similar a la mía, los filtros de Herbert terminaron tomando
una forma diferente. Para contactarlo, primero debe consultar una sección de preguntas frecuentes
para asegurarse de que su pregunta aún no haya sido respondida (lo cual fue el caso de muchos de
los mensajes que Herbert estaba procesando antes de que sus filtros estuvieran en su lugar). Si superas
este tamiz de preguntas frecuentes, te pedirá que completes una encuesta que le permitirá buscar
conexiones que parezcan particularmente relevantes para su experiencia. Para aquellos que superan
este paso, Herbert impone una pequeña tarifa que debe pagar antes de comunicarse con él. Esta tarifa
no se trata de ganar dinero extra, sino de seleccionar personas que se toman en serio recibir y actuar
en consecuencia.
Los filtros de Herbert aún le permiten ayudar a las personas y encontrar oportunidades interesantes. Pero al mismo
tiempo, han reducido su comunicación entrante a un nivel que puede manejar fácilmente.
Para dar otro ejemplo, considere a Antonio Centeno, quien dirige el popular blog Real Man Style . El filtro de
remitentes de Centeno establece un proceso de dos pasos. Si tiene una pregunta, lo desvía a un lugar público para
publicarla. Centeno cree que es un desperdicio responder las mismas preguntas una y otra vez en conversaciones
privadas uno a uno. Si supera este paso, entonces le hace comprometerse, haciendo clic en las casillas de
verificación, a las siguientes tres promesas:
No le estoy haciendo a Antonio una pregunta de estilo que pude encontrar buscando en Google durante
10 minutos.
No estoy ENVIANDO SPAM a Antonio con una solicitud genérica de cortar y pegar para promocionar mi
negocio no relacionado.
Haré una buena acción por algún extraño al azar si Antonio responde dentro de las 23 horas.
El cuadro de mensaje en el que puede escribir su mensaje no aparece en la página de contacto hasta que haya
hecho clic en el cuadro de las tres promesas.
En resumen, las tecnologías subyacentes al correo electrónico son transformadoras, pero las convenciones
sociales actuales que guían cómo aplicamos esta tecnología están subdesarrolladas.
La noción de que todos los mensajes, independientemente de su propósito o remitente, llegan a la misma bandeja
de entrada indiferenciada, y que existe la expectativa de que cada mensaje merece una respuesta (oportuna), es
absurdamente improductiva. El filtro de remitentes es un paso pequeño pero útil hacia una mejor situación, y es una
idea cuyo momento ha llegado, al menos para el creciente número de empresarios y autónomos que reciben una
gran cantidad de comunicaciones entrantes y tienen la capacidad de dictar sus accesibilidad. (También me encantaría
ver que reglas similares se vuelven omnipresentes para la comunicación dentro de la oficina en grandes
organizaciones, pero por las razones argumentadas en el Capítulo 2, probablemente estemos muy lejos de esa
realidad).
Si está en condiciones de hacerlo, considere los filtros de remitentes como una forma de recuperar cierto control
sobre su tiempo y atención.
Consejo n.º 2: Trabaje más cuando envíe o responda correos electrónicos
Considere los siguientes correos electrónicos estándar:
Correo electrónico #1: “Fue genial conocerte la semana pasada. Me encantaría seguir algunos de esos
temas que discutimos. ¿Quieres tomar un café?
Correo electrónico #2: “Deberíamos volver al problema de investigación que discutimos durante mi última visita.
¿Recuérdame dónde estamos con eso?
Correo electrónico n.° 3: “Le di una puñalada al artículo que discutimos. Está adjunto. ¿Pensamientos?"
Estos tres ejemplos deberían ser familiares para la mayoría de los trabajadores del conocimiento, ya que son
representativos de muchos de los mensajes que llenan sus bandejas de entrada. También son minas terrestres de
productividad potencial: la forma en que responda a ellos tendrá un impacto significativo en la cantidad de tiempo y
atención que consume la conversación resultante.
En particular, los correos electrónicos interrogativos como estos generan un instinto inicial para lanzar la respuesta
más rápida posible que borrará el mensaje, temporalmente, de su bandeja de entrada. Una respuesta rápida, en el
corto plazo, le brindará un pequeño alivio porque está rebotando la responsabilidad implícita en el mensaje fuera de
su campo y de vuelta al remitente. Este alivio, sin embargo, es de corta duración, ya que esta responsabilidad
continuará rebotando una y otra vez, minando continuamente su tiempo y atención. Sugiero, por lo tanto, que la
estrategia correcta ante una pregunta de este tipo es detenerse un momento antes de responder y tomarse el tiempo
para responder el siguiente mensaje clave:
¿Cuál es el proyecto representado por este mensaje y cuál es el proceso más eficiente (en términos de
mensajes generados) para llevar este proyecto a una conclusión exitosa?
Una vez que haya respondido esta pregunta por sí mismo, reemplace una respuesta rápida con una que se tome
el tiempo para describir el proceso que identificó, señale el paso actual y enfatice el paso siguiente. A esto lo llamo el
enfoque del correo electrónico centrado en el proceso, y está diseñado para minimizar tanto la cantidad de correos
electrónicos que recibe como la cantidad de desorden mental que generan.
Para explicar mejor este proceso y por qué funciona, considere el siguiente proceso
respuestas centradas en los correos electrónicos de muestra anteriores:
Respuesta centrada en el proceso al correo electrónico n.° 1: “Me encantaría tomar un café. Encontrémonos en el
Starbucks del campus. A continuación, enumeré dos días de la próxima semana en los que estoy libre. Para cada día,
enumeré tres veces. Si alguna de esas combinaciones de día y hora te funciona, házmelo saber. Consideraré su
confirmación de respuesta para la reunión. Si ninguna de esas combinaciones de fecha y hora funciona, llámame al
número que aparece a continuación y encontraremos una hora que funcione. Estoy deseando que llegue.
Respuesta centrada en el proceso al correo electrónico n.º 2: “Estoy de acuerdo en que deberíamos volver a este
problema. Esto es lo que sugiero…
“En algún momento de la próxima semana, envíeme un correo electrónico con todo lo que recuerde
sobre nuestra discusión sobre el problema. Una vez que reciba ese mensaje, iniciaré un directorio
compartido para el proyecto y le agregaré un documento que resuma lo que me envió, combinado con mi
propia memoria de nuestra conversación pasada. En el documento, destacaré los dos o tres próximos
pasos más prometedores.
“Luego podemos tomar una grieta en los próximos pasos durante algunas semanas y volver a verificar.
Sugiero que programemos una llamada telefónica dentro de un mes para este propósito. A continuación,
enumeré algunas fechas y horas en las que estoy disponible para una llamada. Cuando responda con sus
notas, indique la combinación de fecha y hora que mejor se adapte a sus necesidades y consideraremos
esa confirmación de respuesta para la llamada. Espero poder profundizar en este problema”.
Respuesta centrada en el proceso al correo electrónico n.° 3: “Gracias por responderme. Voy a leer este
borrador del artículo y le enviaré una versión editada anotada con comentarios el viernes (10). En esta
versión que devuelvo, editaré lo que puedo hacer yo mismo y agregaré comentarios para llamar su
atención sobre los lugares en los que creo que está mejor preparado para realizar la mejora. En ese
momento, debe tener lo que necesita para pulir y enviar el borrador final, por lo que dejaré que lo haga,
no es necesario que responda a este mensaje o que haga un seguimiento conmigo después de que
devuelva las ediciones, a menos que, de Por supuesto, hay un problema.
Al elaborar estas respuestas de muestra, comencé identificando el proyecto implícito en el mensaje.
Tenga en cuenta que la palabra "proyecto" se usa libremente aquí. Puede cubrir cosas que son grandes y
obviamente proyectos, como avanzar en un problema de investigación (Ejemplo n.º 2), pero se aplica con
la misma facilidad a pequeños desafíos logísticos como organizar una reunión de café (Ejemplo n.º 1).
Luego me tomé uno o dos minutos para pensar en un proceso que nos lleve del estado actual al resultado
deseado con un mínimo de mensajes requeridos. El paso final fue escribir una respuesta que describa
claramente este proceso y nuestra posición. Estos ejemplos se centraron en una respuesta por correo
electrónico, pero debe quedar claro que un enfoque similar también funciona cuando se escribe un
mensaje de correo electrónico desde cero.
El enfoque del correo electrónico centrado en el proceso puede mitigar significativamente el impacto
de esta tecnología en su tiempo y atención. Hay dos razones para este efecto. Primero, reduce la cantidad
de correos electrónicos en su bandeja de entrada, a veces significativamente (algo tan simple como
programar una reunión para tomar un café puede convertirse fácilmente en media docena o más de
mensajes durante un período de varios días, si no tiene cuidado con su respuestas). Esto, a su vez,
reduce el tiempo que pasa en su bandeja de entrada y reduce la capacidad intelectual que debe gastar
cuando lo hace.
En segundo lugar, para robar la terminología de David Allen, un buen mensaje centrado en el proceso
inmediatamente "cierra el ciclo" con respecto al proyecto en cuestión. Cuando un proyecto se inicia con un
correo electrónico que envía o recibe, se asienta en su paisaje mental, convirtiéndose en algo que está "en su
plato" en el sentido de que le ha llamado la atención y eventualmente necesita ser abordado. Este método
cierra este ciclo abierto tan pronto como se forma. Al trabajar en todo el proceso, agregar a sus listas de tareas
y calendario cualquier compromiso relevante de su parte, y poner al día a la otra parte, su mente puede
recuperar el espacio mental que el proyecto alguna vez exigió. Menos desorden mental significa más recursos
mentales disponibles para el pensamiento profundo.
Los correos electrónicos centrados en procesos pueden no parecer naturales al principio. Por un lado,
requieren que pase más tiempo pensando en sus mensajes antes de redactarlos. En este momento, puede
parecer que estás dedicando más tiempo al correo electrónico. Pero el punto importante que debe recordar es
que los dos o tres minutos adicionales que dedica en este punto le ahorrarán muchos más minutos leyendo y
respondiendo mensajes adicionales innecesarios más adelante.
El otro problema es que los mensajes centrados en procesos pueden parecer forzados y demasiado
técnicos. Las convenciones sociales actuales que rodean al correo electrónico promueven un tono
conversacional que choca con los calendarios más sistemáticos o los árboles de decisión comúnmente
utilizados en la comunicación centrada en procesos. Si esto le preocupa, le sugiero que agregue un preámbulo
conversacional más largo a sus mensajes. Incluso puede separar la parte del mensaje centrada en el proceso
de la apertura de la conversación con una línea divisoria, o etiquetarla como "Próximos pasos propuestos",
para que su tono técnico parezca más apropiado en el contexto.
Al final, estas molestias menores valen la pena. Al pensar más por adelantado en lo que realmente
proponen los mensajes de correo electrónico que entran y salen de su bandeja de entrada, reducirá en gran
medida el impacto negativo de esta tecnología en su capacidad para hacer el trabajo que realmente importa.
Consejo #3: No responda
Como estudiante de posgrado en el MIT, tuve la oportunidad de interactuar con académicos famosos.
Al hacerlo, me di cuenta de que muchos compartían un enfoque fascinante y algo raro del correo electrónico:
su comportamiento predeterminado cuando reciben un mensaje de correo electrónico es no responder .
Con el tiempo, aprendí la filosofía que impulsa este comportamiento: cuando se trata de correo electrónico,
creían, es responsabilidad del remitente convencer al receptor de que una respuesta vale la pena. Si no
presentó un caso convincente y minimizó lo suficiente el esfuerzo requerido por el profesor para responder, no
obtuvo una respuesta.
Por ejemplo, el siguiente correo electrónico probablemente no generaría una respuesta con muchos de
los nombres famosos en el Instituto:
Hola profesor. Me encantaría pasarme en algún momento para hablar sobre <tema X>. ¿Estas
disponible?
Responder a este mensaje requiere demasiado trabajo ("¿Está disponible?" es demasiado vago
para responder rápidamente). Además, no hay ningún intento de argumentar que esta charla vale la
pena el tiempo del profesor. Con estas críticas en mente, aquí hay una versión del mismo mensaje
que es más probable que genere una respuesta:
Hola profesor. Estoy trabajando en un proyecto similar a <tema X> con mi asesor, <profesor
Y>. ¿Le parece bien si me detengo en los últimos quince minutos de su horario de oficina el
jueves para explicarle lo que estamos haciendo con más detalle y ver si puede complementar
su proyecto actual?
A diferencia del primer mensaje, este explica claramente por qué esta reunión tiene sentido y
minimiza el esfuerzo necesario por parte del receptor para responder.
Este consejo le pide que reproduzca, en la medida de lo posible en su contexto profesional, esta
ambivalencia de profesor hacia el correo electrónico. Para ayudarlo en este esfuerzo, intente aplicar
las siguientes tres reglas para clasificar qué mensajes requieren una respuesta y cuáles no.
Clasificación de correo electrónico profesional: no responda a un mensaje de correo electrónico si se aplica alguna de
las siguientes condiciones:
• Es ambiguo o le dificulta generar una respuesta razonable
respuesta.
• No es una pregunta o propuesta que le interese.
• Nada realmente bueno sucedería si respondieras y nada realmente malo sucedería si no
lo hicieras.
En todos los casos, hay muchas excepciones obvias. Si un mensaje ambiguo sobre un proyecto
que no le interesa proviene del director ejecutivo de su empresa, por ejemplo, responderá. Pero
mirando más allá de estas excepciones, este enfoque de profesor te pide que seas mucho más
despiadado al decidir si hacer clic en "responder" o no.
Este consejo puede ser incómodo al principio porque hará que rompa una convención clave que
actualmente rodea al correo electrónico: se asumen las respuestas, independientemente de la
relevancia o idoneidad del mensaje. Tampoco hay forma de evitar que sucedan algunas cosas malas
si adopta este enfoque. Como mínimo, algunas personas pueden confundirse o molestarse,
especialmente si nunca han visto las convenciones de correo electrónico estándar.
cuestionado o ignorado. Aquí está la cosa: esto está bien. Como escribió una vez el autor Tim
Ferriss: “Desarrolle el hábito de dejar que sucedan pequeñas cosas malas. Si no lo hace, nunca
encontrará tiempo para las grandes cosas que le cambiarán la vida”. Debería consolarlo darse cuenta
de que, como descubrieron los profesores del MIT, las personas ajustan rápidamente sus expectativas
a los detalles de sus hábitos de comunicación. El hecho de que no haya respondido a sus mensajes
escritos apresuradamente probablemente no sea un evento central en sus vidas.
Una vez que supere la incomodidad de este enfoque, comenzará a experimentar sus
recompensas. Hay dos tropos comunes cuando las personas discuten soluciones a la sobrecarga de
correo electrónico. Uno dice que enviar correos electrónicos genera más correos electrónicos,
mientras que el otro dice que lidiar con correos electrónicos ambiguos o irrelevantes es una fuente
importante de estrés relacionado con la bandeja de entrada. El enfoque sugerido aquí responde
agresivamente a ambos problemas: envía menos correos electrónicos e ignora aquellos que no son
fáciles de procesar, y al hacerlo debilitará significativamente el control que su bandeja de entrada
mantiene sobre su tiempo y atención.
Conclusión
La historia de la fundación de Microsoft se ha contado tantas veces que ha entrado en el reino de la
leyenda. En el invierno de 1974, un joven estudiante de Harvard llamado Bill Gates ve la Altair, la primera
computadora personal del mundo, en la portada de Popular Electronics.
Gates se da cuenta de que existe la oportunidad de diseñar software para la máquina, por lo que deja
todo y, con la ayuda de Paul Allen y Monte Davidoff, pasa las siguientes ocho semanas creando una
versión del lenguaje de programación BASIC para Altair. Esta historia se cita a menudo como un ejemplo
de la perspicacia y la audacia de Gates, pero entrevistas recientes han revelado otro rasgo que
desempeñó un papel crucial en el final feliz de la historia: la profunda capacidad de trabajo sobrenatural
de Gates.
Como explicó Walter Isaacson en un artículo de 2013 sobre el tema para Harvard Gazette, Gates
trabajó con tal intensidad durante tanto tiempo durante este período de dos meses que a menudo se
quedaba dormido sobre su teclado en medio de escribir una línea de código. Luego dormía durante una
hora o dos, se despertaba y continuaba justo donde lo había dejado, una habilidad que Paul Allen,
todavía impresionado, describe como "una hazaña prodigiosa de concentración". En su libro The
Innovators, Isaacson luego resumió la tendencia única de Gates hacia la profundidad de la siguiente
manera: “El único rasgo que diferenciaba [a Gates de Allen] era el enfoque. La mente de Allen revoloteaba
entre muchas ideas y pasiones, pero Gates era un obsesor en serie”.
Es aquí, en esta historia del enfoque obsesivo de Gates, donde encontramos la forma más fuerte de
mi argumento a favor del trabajo profundo. Es fácil, en medio de la turbulencia de una era de la
información en rápida evolución, pasar por defecto a las quejas dialécticas. Los cascarrabias entre
nosotros están vagamente inquietos por la atención que la gente le presta a sus teléfonos y suspiran por
los días de concentración sin prisas, mientras que los hipsters digitales equiparan esa nostalgia con el
ludismo y el aburrimiento, y creen que una mayor conexión es la base de un futuro utópico. Marshall
McLuhan declaró que “el medio es el mensaje”, pero nuestra conversación actual sobre estos temas
parece implicar que “el medio es la moralidad”: o estás de acuerdo con el futuro de Facebook o lo ves
como nuestra ruina.
Como subrayé en la introducción de este libro, no tengo ningún interés en este debate. Un
compromiso con el trabajo profundo no es una postura moral y no es una declaración filosófica, es más
bien un reconocimiento pragmático de que la capacidad de concentración es una habilidad que hace que
se hagan cosas valiosas. El trabajo profundo es importante, en otras palabras, no porque la distracción
sea mala, sino porque le permitió a Bill Gates iniciar una industria de mil millones de dólares en menos de un minuto
semestre.
Resulta que esta es también una lección que personalmente he vuelto a aprender una y otra vez en mi propia
carrera. He sido un devoto profundo durante más de una década, pero incluso a mí todavía me sorprende
regularmente su poder. Cuando estaba en la escuela de posgrado, el período en el que encontré por primera vez y
comencé a priorizar esta habilidad, descubrí que el trabajo profundo me permitía escribir un par de artículos de
calidad revisados por pares cada año (una tasa respetable para un estudiante), mientras que rara vez tenía trabajar
pasadas las cinco de la semana o trabajar los fines de semana (una rareza entre mis compañeros).
Sin embargo, a medida que me acercaba a mi transición a la cátedra, comencé a preocuparme. Como
estudiante y posdoctorado, mis compromisos de tiempo eran mínimos, lo que me dejaba la mayor parte del día para
moldearme como deseaba. Sabía que perdería este lujo en la siguiente fase de mi carrera y no confiaba en mi
capacidad para integrar suficiente trabajo profundo en este horario más exigente para mantener mi productividad.
En lugar de solo concentrarme en mi ansiedad, decidí hacer algo al respecto: creé un plan para reforzar mis
músculos de trabajo profundo.
Estos esfuerzos de capacitación se implementaron durante mis últimos dos años en el MIT, mientras era un
posdoctorado que comenzaba a buscar puestos de profesor. Mi táctica principal fue introducir restricciones
artificiales en mi horario, para aproximarme mejor al tiempo libre más limitado que esperaba como profesor. Además
de mi regla de no trabajar de noche, comencé a tomar descansos prolongados para almorzar a la mitad del día para
salir a correr y luego almorzar en mi apartamento. También firmé un contrato para escribir mi cuarto libro, Tan bueno
que no pueden ignorarte , durante este período, un proyecto, por supuesto, que pronto impuso sus propias
demandas intensas de mi tiempo.
Para compensar estas nuevas limitaciones, perfeccioné mi capacidad de trabajar en profundidad.
Entre otros métodos, comencé a bloquear más cuidadosamente las horas de trabajo profundo y preservarlas contra
incursiones. También desarrollé la capacidad de trabajar con cuidado a través de los pensamientos durante las
muchas horas que pasaba a pie cada semana (una bendición para mi productividad), y me obsesioné con encontrar
lugares desconectados que condujeran al enfoque.
Durante el verano, por ejemplo, a menudo trabajaba bajo la cúpula de la biblioteca de Ingeniería Barker, un lugar
agradablemente cavernoso que se llena demasiado cuando la clase está en sesión, y durante el invierno, busqué
lugares más oscuros para un poco de silencio, eventualmente desarrollando un preferencia por la pequeña pero
bien equipada Lewis Music Library. En algún momento, incluso compré un cuaderno de laboratorio de alta gama
con líneas cuadriculadas de $ 50 para trabajar en pruebas matemáticas, creyendo que su costo induciría más
cuidado en mi pensamiento.
Terminé sorprendido por lo bien que terminó funcionando este nuevo compromiso con la profundidad.
Después de aceptar un trabajo como profesor de ciencias de la computación en la Universidad de Georgetown en el
otoño de 2011, mis obligaciones de hecho aumentaron drásticamente. Pero había estado
entrenando para este momento. No solo conservé la productividad de mi investigación; en realidad mejoró.
Mi tasa anterior de dos buenos trabajos al año, que mantuve como estudiante de posgrado sin
trabas, saltó a cuatro buenos trabajos al año, en promedio, una vez que me convertí en un profesor
con muchas más cargas.
Sin embargo, por impresionante que esto fuera para mí, pronto me di cuenta de que aún no
había alcanzado los límites de lo que podía producir el trabajo profundo. Esta lección vendría
durante mi tercer año como profesor. Durante mi tercer año en Georgetown, que abarcó desde el
otoño de 2013 hasta el verano de 2014, volví a centrar mi atención en mis profundos hábitos de
trabajo, en busca de más oportunidades para mejorar. Una razón importante de este nuevo
compromiso con la profundidad es el libro que está leyendo actualmente, la mayor parte del cual
fue escrito durante este período. Escribir el manuscrito de un libro de setenta mil palabras, por
supuesto, impuso una nueva y repentina restricción a mi ya apretada agenda, y quería asegurarme
de que mi productividad académica no se viera afectada. Otra razón por la que volví a profundizar
fue el inminente proceso de titularidad. Me quedaban un año o dos de publicaciones antes de que
se presentara mi caso de titularidad. Este era el momento, en otras palabras, de hacer una
declaración sobre mis habilidades (especialmente dado que mi esposa y yo planeábamos hacer
crecer nuestra familia con un segundo hijo en el último año antes de la titularidad). La razón final
por la que volví a profundizar fue más personal y (ciertamente) un poco petulante. Solicité y fui
rechazado para una subvención muy respetada que muchos de mis colegas estaban recibiendo.
Estaba molesto y avergonzado, así que decidí que, en lugar de simplemente quejarme o revolcarme
en mis dudas, compensaría la pérdida de la subvención aumentando el ritmo y el impacto de mis
publicaciones, permitiéndoles declarar en mi nombre que realmente sabía lo que estaba haciendo,
incluso si esta solicitud de subvención en particular no salía bien.
Ya era un trabajador profundo experto, pero estas tres fuerzas me impulsaron a llevar este
hábito al extremo. Me volví implacable al rechazar compromisos que consumían mucho tiempo y
comencé a trabajar más en lugares aislados fuera de mi oficina. Coloqué una cuenta de mis horas
de trabajo profundo en un lugar destacado cerca de mi escritorio y me molesté cuando no creció
a un ritmo lo suficientemente rápido. Quizás lo más impactante fue que volví a mi hábito del MIT
de trabajar en problemas en mi cabeza cada vez que se presentaba un buen momento, ya sea
paseando al perro o viajando. Mientras que antes, tendía a aumentar mi trabajo profundo solo
cuando se acercaba una fecha límite, este año fui implacable: la mayoría de los días de la mayoría
de las semanas estaba presionando mi mente para lidiar con resultados de importancia,
independientemente de si una fecha límite específica era o no. cerca. Resolví pruebas en viajes
en metro y mientras paleaba nieve. Cuando mi hijo dormía la siesta el fin de semana, me paseaba
por el jardín pensando, y cuando estaba atascado en el tráfico, solucionaba metódicamente los problemas qu
me estaban bloqueando.
A medida que avanzaba este año, me convertí en una máquina de trabajo profundo, y el resultado de esta
transformación me tomó por sorpresa. Durante el mismo año en que escribí un libro y mi hijo mayor entró en
los terribles dos años, logré más del doble de mi productividad académica promedio, publicando nueve
artículos revisados por pares, mientras mantuve mi prohibición de trabajar por las noches.
Soy el primero en admitir que mi año de profundidad extrema fue quizás demasiado extremo: resultó ser
cognitivamente agotador y, en el futuro, probablemente moderaré esta intensidad.
Pero esta experiencia refuerza el punto que abrió esta conclusión: el trabajo profundo es mucho más poderoso
de lo que la mayoría de la gente entiende. Es un compromiso con esta habilidad lo que permitió a Bill Gates
aprovechar al máximo una oportunidad inesperada de crear una nueva industria, y eso me permitió duplicar
mi productividad académica el mismo año en que decidí escribir un libro al mismo tiempo. Estoy argumentando
que dejar a las masas distraídas para unirse a unos pocos concentrados es una experiencia transformadora.
La vida profunda, por supuesto, no es para todos. Requiere trabajo duro y cambios drásticos en sus
hábitos. Para muchos, hay un consuelo en el ajetreo artificial de los mensajes rápidos de correo electrónico y
las poses de las redes sociales, mientras que la vida profunda exige que dejes mucho de eso atrás. También
existe una inquietud que rodea cualquier esfuerzo por producir las mejores cosas que eres capaz de producir,
ya que esto te obliga a enfrentar la posibilidad de que lo mejor de ti no sea (todavía) tan bueno. Es más seguro
comentar sobre nuestra cultura que entrar en el cuadrilátero rooseveltiano e intentar convertirlo en algo mejor.
Pero si está dispuesto a dejar de lado estas comodidades y miedos y, en cambio, lucha por desplegar su
mente a su máxima capacidad para crear cosas que importan, entonces descubrirá, como otros lo han hecho
antes que usted, que la profundidad genera una vida rica en productividad. y significado En la Parte 1, cité a
la escritora Winifred Gallagher diciendo: “Viviré la vida enfocada, porque es la mejor que existe”. Estoy de
acuerdo. También Bill Gates. Y, con suerte, ahora que ha terminado este libro, también estará de acuerdo.
También por Cal Newport
Tan bueno que no pueden ignorarte
Cómo ser una superestrella de la escuela secundaria
Cómo convertirse en un estudiante sobresaliente
Cómo ganar en la universidad
notas
Introducción
“En mi cuarto de descanso”; “Me quedo con la llave”; y “La sensación de reposo y renovación”: Jung, Carl. Recuerdos,
Sueños, Reflexiones. Trans. Ricardo Winston. Nueva York: Panteón, 1963.
“Aunque tenía muchos pacientes” y otros datos sobre los hábitos de los artistas: Currey, Mason. Rituales diarios: cómo
Trabajo de artistas. Nueva York: Knopf, 2013.
La siguiente cronología de la vida y el trabajo de Jung también resultó útil para desentrañar el papel del trabajo profundo en su carrera:
Cowgill, Charles. "Carl Jung." Mayo de 1997. http://www.muskingum.edu/~psych/psycweb/history/jung.htm.
Anders Ericsson de la Universidad Estatal de Florida es un destacado investigador académico sobre el concepto de práctica deliberada.
Tiene una buena descripción de la idea en su sitio web académico: http://www.psy.fsu.edu/faculty/ericsson/ericsson.exp.perf.html.
Mi lista de los hábitos de trabajo profundos de personalidades importantes se basa en las siguientes fuentes:
• La información de Montaigne proviene de: Bakewell, Sarah. Cómo vivir: o una vida de Montaigne en una pregunta y
veinte intentos de respuesta. Nueva York: Otra prensa, 2010.
• La información de Mark Twain proviene de: Rituales diarios de Mason Currey.
• La información de Woody Allen proviene del documental de Robert Weide de 2011, Woody Allen: A Documentary.
• La información de Peter Higgs proviene de: Sample, Ian. "Peter Higgs demuestra ser tan esquivo como el bosón de Higgs
después del éxito del Nobel". Guardian, 9 de octubre de 2013, http://www.theguardian.com/science/2013/oct/08/nobel
laureatepeterhiggsbosonelusive.
• La información de JK Rowling proviene de: https://twitter.com/jk_rowling.
• La información de Bill Gates proviene de: Guth, Robert. “En Secret Hideaway, Bill Gates reflexiona sobre el futuro de
Microsoft”. Wall Street Journal, 28 de marzo de 2005, http://online.wsj.com/news/articles/SB111196625830690477.
• La información de Neal Stephenson proviene de una versión anterior del sitio web de Stephenson, que The Internet Archive
conservó en una instantánea de diciembre de 2003: http://
web.archive.org/web/20031207060405/http://www.well.com /~neal/corresponsal malo.html.
“Un estudio de McKinsey de 2012 encontró que”: Chui, Michael, et al. “La Economía Social: Liberando Valor y 2012.
Productividad a Través del Instituto Social. http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/
Tecnologías.” McKinsey global Julio
the_social_economy.
“Lo que parece estar haciendo la Red es” y “No soy el único”: Carr, Nicholas. "¿Google nos está volviendo estúpidos?" The Atlantic
Monthly, julioagosto de 2008. http://www.theatlantic.com/magazine/archive/2008/07/is googlemakingusstupid/306868/.
El hecho de que Carr tuviera que mudarse a una cabaña para terminar de escribir The Shallows proviene de la Nota del autor en el
versión de bolsillo del libro.
“superpotencia del siglo XXI”: Barker, Eric. "Manténgase enfocado: 5 formas de aumentar su capacidad de atención".
Ladrando al árbol equivocado. 18 de septiembre de 2013. http://www.bakadesuyo.com/2013/09/stayfocused/.
Capítulo 1
Información sobre el tráfico electoral de Nate Silver en el sitio web del New York Times : Tracy, Marc. "Nate Silver es un tiempo de tráfico
Máquina
de un solo hombre". New Republic, el http://www.newrepublic.com/article/109714/natesilversfivethirtyeightblog
para de 2012.
6 de noviembre
drawingmassivetrafficnewyork times.
Información sobre el acuerdo de ESPN/ABC News de Nate Silver: Allen, Mike. "Cómo ESPN y ABC aterrizaron en Nate Silver".
Politico, 22 de julio de 2013. http://www.politico.com/blogs/media/2013/07/howespnandabclandednatesilver 168888.html.
Ejemplos de preocupaciones con respecto a la metodología de Silver:
Davis, Sean M. "¿Está en riesgo el valor de Nate Silver?" Daily Caller, 1 de noviembre de 2012.
http://dailycaller.com/2012/11/01/isnatesilversvalueatrisk/.
Marcus, Gary y Ernest Davis. "En qué se equivoca Nate Silver". The New Yorker, 25 de enero de 2013.
http://www.newyorker.com/online/blogs/books/2013/01/whatnatesilvergetswrong.html.
La información sobre David Heinemeier Hansson proviene de los siguientes sitios web:
• David Heinemeier Hanson. http://david.heinemeierhansson.com/.
• Lindberg, Oliver. "Los secretos detrás del éxito de 37signals". TechRadar, 6 de septiembre de 2010. http://
www.techradar.com/us/news/internet/thesecretsbehind37signalssuccess712499.
• “Carreras de ROBLE”. Wikipedia. http://en.wikipedia.org/wiki/OAK_Racing.
Para más información sobre las ofertas de John Doerr: "John Doerr". Forbes. http://www.forbes.com/profile/johndoerr/.
El valor neto de $ 3.3 mil millones de John Doerr se obtuvo de la siguiente página de perfil de Forbes.com el 10 de abril de 2014:
http://www.forbes.com/profile/johndoerr/.
“Estamos en los primeros momentos de una gran reestructuración” y “Nuestras tecnologías avanzan a toda velocidad”: de la página 9 de
Brynjolfsson, Erik y Andrew McAfee. Carrera contra la máquina: cómo la revolución digital está acelerando la innovación, impulsando
la productividad y transformando irreversiblemente el empleo y la economía. Cambridge, MA: Digital Frontier Press, 2011.
“otras tecnologías como visualización de datos, análisis, comunicaciones de alta velocidad”: Ibíd., 9.
“La pregunta clave será: ¿eres bueno trabajando con máquinas inteligentes o no?”: de la página 1 de
Cowen, Tyler. Se acabó el promedio. Nueva York: Pingüino, 2013.
Rosen, Sherwin. "La economía de las superestrellas". The American Economic Review 71.5 (diciembre de 1981): 845–
858.
“Escuchar una sucesión de cantantes mediocres no equivale a una sola actuación sobresaliente”: Ibíd.,
846.
El ejemplo de Instagram y su importancia para las disparidades laborales me llamaron la atención por primera vez por el escrito/habla de
Jaron Lanier.
Cómo convertirse en un ganador en la nueva economía
Detalles sobre las herramientas de Nate Silver:
• Chupetón, Walter. "Cómo convertirse en Nate Silver en 9 pasos simples". Business Insider, 14 de noviembre de 2012. http://
www.businessinsider.com/hownatesilverandfivethityeightworks201211.
• Plata, Nate. “IAmA Blogger para FiveThirtyEight en The New York Times. Pregúntame lo que sea." Reddit.
http://www.reddit.com/r/IAmA/comments/166yeo/iama_blogger_for_fivethirtyeight_at_the_new_york.
• “Por qué usar Stata”. www.stata.com/porqueusarstata/.
El ejemplo de SQL que di fue de postgreSQL, un sistema de base de datos de código abierto popular tanto en la industria como (especialmente)
en la academia. No sé qué sistema específico usa Silver, pero es casi seguro que requiere alguna variante del lenguaje SQL usado en
este ejemplo.
Deep Work te ayuda a aprender cosas difíciles rápidamente
“Deja que tu mente se convierta en una lente”: de la página 95 de Sertillanges, AntoninDalmace. La vida intelectual: su
Espíritus, Condiciones, Métodos. Trans. María Ryan. Cork, Irlanda: Mercier Press, 1948.
“el desarrollo y profundización de la mente”: Ibíd., 13.
Los detalles sobre la práctica deliberada se basan en gran medida en el siguiente estudio fundamental sobre el tema: Ericsson, KA, RT Krampe
y C. TeschRömer. "El papel de la práctica deliberada en la adquisición del desempeño experto". Revisión psicológica 100.3 (1993): 363–
406.
“Negamos que estas diferencias [entre artistas expertos y adultos normales] sean inmutables”: Ibíd.,
13
“Hombres de genio ellos mismos”: de la página 95 de Sertillanges, La vida intelectual.
“La atención difusa es casi la antítesis de la atención enfocada requerida por la práctica deliberada”: de la página 368 de Ericsson, Krampe y
TeschRomer. "El papel de la práctica deliberada en la adquisición del desempeño experto".
Los detalles sobre la neurobiología del desempeño experto se pueden encontrar en: Coyle, The Talent Code.
Coyle también tiene una buena presentación de diapositivas sobre la mielinización en su sitio web: “¿Quieres ser un atleta superestrella? Construir más
mielina.” El Código del Talento. www.thetalentcode.com/myelin.
Para obtener más información sobre la práctica deliberada, los siguientes dos libros brindan una buena descripción general popular:
• COLVIN, Geoffrey. El talento está sobrevalorado: lo que realmente separa a los artistas de clase mundial de todos los demás. Nueva
York: Portafolio, 2008.
• Coyle, Daniel. El código del talento: la grandeza no nace. Ha crecido. Así es cómo. Nueva York: gallo,
2009.
Deep Work lo ayuda a producir a un nivel de élite
Puede encontrar más información sobre Adam Grant, sus registros y su CV (de treinta páginas) en su sitio web académico:
https://mgmt.wharton.upenn.edu/profile/1323/.
Concede, Adán. Dar y recibir: por qué ayudar a otros impulsa nuestro éxito. Nueva York: Viking Adult, 2013.
El artículo sobre Adam Grant en la revista New York Times: Dominus, Susan. “La Vía Santa para el Éxito”.
Revista New York Times, 31 de marzo de 2013: MM20.
Newport, Cal. Cómo convertirse en un estudiante sobresaliente: las estrategias no convencionales utilizadas por Real College
Los estudiantes obtienen puntajes altos mientras estudian menos. Nueva York: Three Rivers Press, 2006.
Leroy, Sofía. “¿Por qué es tan difícil hacer mi trabajo? El desafío del residuo de atención al cambiar entre tareas de trabajo”. Comportamiento
organizacional y procesos de decisión humanos 109 (2009): 168–181.
¿Qué pasa con Jack Dorsey?
"Es un disruptor a gran escala y un delincuente reincidente" y "Hago mucho de mi trabajo en mesas de pie" y los detalles
sobre el horario diario de Jack Dorsey provienen del siguiente artículo de Forbes.com: Savitz, Eric.
"Jack Dorsey: Secretos de liderazgo de Twitter y Square". Forbes, 17 de octubre de 2012. http://www.forbes.com/sites/
ericsavitz/2012/10/17/jackdorseytheleadershipsecretsoftwitterandsquare/3/.
Se accedió al número de patrimonio neto de Jack Dorsey citado en el siguiente perfil de Forbes.com el 10 de abril de 2014:
http://www.forbes.com/profile/jackdorsey/.
“Puedo pasar un buen sábado sólido sin”: de una entrevista con Kerry Trainor realizada en octubre de 2013 por HuffPost
Live. Un clip con la cotización del uso del correo electrónico está disponible aquí: http://www.kirotv.com/videos/
technology/howlongcanvimeoceokerrytrainorgowithout/vCCBLd/.
Capitulo 2
“el plano de planta abierto más grande del mundo” y otra información sobre la nueva sede de Facebook: Hoare, Rose. “¿Las
oficinas abiertas conducen a un mejor trabajo o a mentes cerradas?” CNN, 4 de octubre de 2012. http://edition.cnn.com/
2012/10/04/business/globalofficeopenplan/.
“Animamos a la gente a permanecer al aire libre” y otra información sobre la sede de Square:
Savitz, Eric. "Jack Dorsey: Secretos de liderazgo de Twitter y Square". Forbes, 17 de octubre de 2012. http://www.forbes.com/
sites/ericsavitz/2012/10/17/jackdorseytheleadershipsecretsoftwitterandsquare.
“provincia de adolescentes habladores” y “nuevas ganancias de productividad” del siguiente artículo del New York Times sobre
mensajería instantánea: Strom, David. “IM Generation está cambiando la forma en que hablan los negocios”. New York
Times, 5 de abril de 2006. http://www.nytimes.com/2006/04/05/technology/techspecial4/05message.html.
Puede encontrar más información sobre Hall en Hall.com y en este artículo: Tsotsis, Alexia. “Hall.com recauda $580,000 del
Colectivo del Fundador y otros para transformar la colaboración en tiempo real”. TechCrunch, 16 de octubre de 2011. http://
techcrunch.com/2011/10/16/hallcomraises580kfromfounderscollectiveandotherstotransform realtime
collaboration/.
Una lista actualizada de los más de ochocientos empleados del New York Times que usan Twitter: https://twitter.com/nytimes/
nytjournalists/members.
El artículo original de Jonathan Franzen para The Guardian se publicó en línea el 13 de septiembre de 2013, con el título
"Jonathan Franzen: What's Wrong with the Modern World". Desde entonces, la pieza ha sido eliminada por cuestiones
"legales".
Aquí está el artículo de Slate del 4 de octubre de 2013 , de Katy Waldman, que terminó titulado "Continúa la guerra solitaria de
Jonathan Franzen en Internet". Observe en la URL que el título original era aún más duro: http://www.slate.com/blogs/
future_tense/2013/10/04/jonathan_franzen_says_twitter_is_a_coercive_development_is_grum
“Franzen es una categoría de uno”: de la respuesta de Jennifer Weiner a Franzen en The New Republic: Weiner, Jennifer. "Lo
que Jonathan Franzen entiende mal sobre mí". New Republic, 18 de septiembre de 2013, http://www.newrepublic.com/
article/114762/jenniferweinerrespondsjonathanfranzen.
“Distracción masiva” y “Si solo te estás metiendo en algún trabajo”: Treasure, Julian. "Noticias de sonido: más evidencia dañina
en las oficinas de planta abierta". Sound Agency, 16 de noviembre de 2011. http://www.theoundagency.com/2011/sound
news/moredamagingevidenceonopenplanoffices/.
“Esto fue informado por sujetos” y resultados relacionados de: Mark, Gloria, Victor M. Gonzalez y Justin Harris.
“¿Ninguna tarea se quedó atrás? Examinando la naturaleza del trabajo fragmentado”. Actas de la Conferencia SIGCHI
sobre factores humanos en sistemas informáticos. Nueva York: ACM, 2005.
“Twitter es crack para los adictos a los medios” y otros detalles de los pensamientos de George Packer sobre las redes sociales: Packer,
George. “Alto enero de el Mundo." El nuevo Yorker, 29,
2010, http://www.newyorker.com/online/blogs/georgepacker/2010/01/stoptheworld.html.
El agujero negro métrico
“Un método de comunicación 'libre y sin fricciones'” y otros detalles del experimento de correo electrónico de Tom Cochran:
Cochran, Tom. “El correo electrónico no es gratis”. Harvard Business Review, 8 de abril de 2013. http://blogs.hbr.org/
2013/04/emailisnotfree/.
“es objetivamente difícil medir al individuo”: de la página 509 de Piketty, Thomas. Capital en el siglo XXI. Cambridge, MA:
Belknap Press, 2014.
“indudablemente cierto”: Manzi, Jim. "Abrelatas de Piketty". National Review, 7 de julio de 2014. http://www.nationalreview.com/corner/382084/pikettys
canopenerjimmanzi. Esta revisión cuidadosa y crítica del libro de Piketty por Jim Manzi es donde encontré originalmente la cita de Piketty.
El principio de la mínima resistencia
“Al principio el equipo resistió”; “poniendo en peligro sus carreras”; y “un mejor producto entregado al cliente” , así como un buen resumen de la
investigación de conectividad de Leslie Perlow se puede encontrar en Perlow, Leslie A. y Jessica L. Porter. “Hacer que el tiempo libre sea
predecible y obligatorio”. Harvard Business Review, octubre de 2009. https://hbr.org/2009/10/makingtimeoffpredictableandrequired.
Para obtener más información sobre el sistema de gestión de tareas de David Allen, consulte su libro: Allen, David. Resolviendo las cosas. Nueva York:
Vikingo, 2001.
El diagrama de flujo de gestión de tareas de quince elementos de Allen se puede encontrar en Allen, Getting Things Done, así como en línea:
http://gettingthingsdone.com/pdfs/tt_workflow_chart.pdf.
El ajetreo como indicador de la productividad
El índice h para un académico es (en términos generales) el mayor valor x que satisface la siguiente regla: "He publicado al menos x artículos con x o
más citas". Tenga en cuenta que este valor logra capturar tanto la cantidad de artículos que ha escrito como la frecuencia con la que se le cita. No
puede obtener un valor alto del índice h simplemente sacando una gran cantidad de documentos de bajo valor o teniendo una pequeña cantidad
de documentos que se citan con frecuencia. Esta métrica tiende a crecer a lo largo de las carreras, razón por la cual, en muchos campos, los
objetivos del índice h están vinculados a ciertos hitos profesionales.
“Para hacer un trabajo de física realmente bueno”: aparece alrededor de las 28:20 en una entrevista televisiva de 1981 con Richard Feynman para el
programa Horizon de la BBC (la entrevista se emitió en los Estados Unidos como un episodio de NOVA). El video de YouTube de esta entrevista
que vi cuando investigaba para este libro se eliminó debido a una queja de derechos de autor de la BBC (https://www.youtube.com/watch?
v=Bgaw9qe7DEE). Sin embargo, se pueden encontrar transcripciones de la cita relevante en http://articles.latimes.com/19880216/news/
mn42968_1_nobelprize/2 y http://calnewport.com/blog/2014/ 04/20/richardfeynmandidntwinanobelbyrespondingpromptlytoemails/ y http://
www.worldcat.org/wcpa/servlet/DCARead? standardNo=0738201081&standardNoType=1&excerpt=true.
“Los propios gerentes habitan un paisaje psíquico desconcertante”: de la página 9 de Crawford, Matthew. Clase de tienda como Soulcraft. Nueva York:
Pingüino, 2009.
"widgets de arranque": este concepto es una metáfora popular al hablar del sistema de gestión de tareas de David Allen; cf
Mann, Merlín. "Podcast: Entrevista con David Allen de GTD sobre la procrastinación". 43 Carpetas, 19 de agosto de 2007. http://www.43folders.com/
2006/10/10/productivetalkprocrastination; Schuller, Wayne. "El poder de los widgets de arranque". Blog de Wayne Schuller , 9 de abril de 2008.
http://schuller.id.au/2008/04/09/thepowerof crankingwidgetsgtdtimes/; y Babauta, Leo. "Widgets de arranque: convierta su trabajo en
productividad sin estrés". Zen Habits, 6 de marzo de 2007. http://zenhabits.net/crankingwidgetsturnyourworkinto/.
Más sobre la prohibición de trabajar desde casa de Marissa Mayer: Carlson, Nicholas. "Cómo Marissa Mayer se dio cuenta de que los Yahoos que
trabajaban desde casa estaban holgazaneando". Business Insider, 2 de marzo, http://www.businessinsider.com/howmarissamayer 2013.
figuredoutworkathomeyahooswereslackingoff20133.
El culto a Internet
Alissa Rubin tuitea en @Alissanyt. No tengo evidencia específica de que Alissa Rubin haya sido presionada para twittear. Pero yo
puede hacer un caso circunstancial: incluye "nyt" en su cuenta de Twitter, y el Times mantiene un escritorio de redes
sociales que ayuda a educar a sus empleados sobre cómo usar las redes sociales (cf https://www.mediabistro.com/
alltwitter/new yorktimessocialmediadesk_b53783 ), un enfoque que ha llevado a más de ochocientos empleados
a tuitear: https://twitter.com/nytimes/nytjournalists/members.
Este es un ejemplo de uno de los artículos de Alissa Rubin que encontré al escribir este capítulo: Rubin, Alissa J. y Maïa
de la Baume, “Claims of French Complicity in Rwanda's Genocide Rekindle Mutual Resentment”.
New York Times, 8 de abril de 2014. http://www.nytimes.com/2014/04/09/world/africa/claimsoffrenchcomplicity in
rwandasgenociderekindlemutualresentment.html? ref=alissajohannsenrubin.
Cartero, Neil. Tecnopolio: la rendición de la cultura a la tecnología. Nueva York: Vintage Books, 1993.
“No los hace ilegales”: Ibíd., 48.
“Es esta propensión a ver 'Internet' como una fuente de sabiduría” : de la página 25 de Morozov, Evgeny. A
Guardar todo, haga clic aquí. Nueva York: Asuntos Públicos, 2013.
Capítulo 3
“Hago todo mi trabajo a mano”: de la declaración del artista de Ric Furrer, que se puede encontrar en línea, junto con general
detalles biográficos sobre Furrer e información sobre su negocio: http://www.doorcountyforgeworks.com.
“Esta parte, el desglose inicial”; “Hay que ser muy tierno” ; "Está listo"; y “Para hacerlo bien, es
lo más complicado”: del documental de PBS “Secretos de las espadas vikingas”, que es un
episodio de NOVA que se emitió por primera vez el 25 de septiembre de 2013. Para obtener más información sobre el episodio y en línea
transmisión ver: http://www.pbs.org/wgbh/nova/ancient/secretsvikingsword.html.
“Las satisfacciones de manifestarse uno mismo concretamente”: de la página 15 de Crawford, Shop Class as Soulcraft.
“El mundo de las autopistas de la información”: de Ric peletero artista declaración:
http://www.doorcountyforgeworks.com.
Un argumento neurológico a favor de la profundidad
“no solo cáncer”; “Esta enfermedad quería”; y “películas, paseos”: de la página 3 de Gallagher, Winifred. Arrebatado:
La Atención y la Vida Enfocada. Nueva York, Penguin, 2009.
“Como dedos apuntando a la luna”: Ibíd., 2.
“Quién eres”: Ibíd., 1.
“botón de reinicio”: Ibíd., 48.
“En lugar de seguir centrándose”: Ibíd., 49.
Aunque Rapt proporciona un buen resumen de la investigación de Barbara Fredrickson sobre la positividad (véanse las páginas 48 y 49), más
los detalles se pueden encontrar en el libro de Fredrickson de 2009 sobre el tema: Frederickson, Barbara. Positividad:
Una investigación pionera revela cómo aprovechar la fuerza oculta de las emociones positivas,
Supere la negatividad y prospere. Nueva York: Arquetipo de la Corona, 2009.
La investigación de Laura Carstensen se presentó en Rapt (véanse las páginas 50 y 51). Para obtener más información, consulte lo siguiente
artículo: Carstensen, Laura L. y Joseph A. Mikels. “En la intersección de la emoción y la cognición: el envejecimiento y
el efecto de positividad”. Direcciones actuales en ciencia psicológica 14.3 (2005): 117–121.
“concentración tan intensa”: de la página 71 de Csikszentmihalyi, Mihaly. Flujo: la psicología de lo óptimo
Experiencia. Nueva York: Harper & Row Publishers, 1990.
“Cinco años de informes”: de la página 13 de Gallagher, Rapt.
“Escogeré mis objetivos con cuidado”: Ibíd., 14.
Un argumento psicológico a favor de la profundidad
Para obtener más información sobre el método de muestreo de experiencia, lea el artículo original aquí:
Larson, Reed y Mihaly Csikszentmihalyi. "El método de muestreo de experiencia". Nuevas direcciones para
Metodología de las Ciencias Sociales y del Comportamiento. 15 (1983): 4156.
Puede también abreviado
encontrar a
http:// resumen de el técnica en Wikipedia:
en.wikipedia.org/wiki/Experience_sampling_method.
“Los mejores momentos suelen ocurrir”: de la página 3 de Csikszentmihalyi, Flow.
“Irónicamente, los trabajos son en realidad más fáciles de disfrutar”: Ibíd., 162.
“los trabajos deberían rediseñarse”: Ibíd., 157.
Un argumento filosófico a favor de la profundidad
“El mundo solía ser”: de la página xi de Dreyfus, Hubert y Sean Dorrance Kelly. Todas las cosas brillando:
Lectura de los clásicos occidentales para encontrar significado en una era secular. Nueva York: Prensa libre, 2011.
“El abrazo metafísico de la Ilustración”: Ibíd., 204.
“Porque cada trozo de madera es distinto”: Ibíd., 210.
“no es generar sentido”: Ibíd., 209.
“El código hermoso es corto y conciso”: de una entrevista de THNKR con Santiago González disponible en línea:
https://www.youtube.com/watch?v=DBXZWB_dNsw.
“Nosotros que cortamos simples piedras” y “Dentro de la estructura general”: del prefacio de Hunt, Andrew y David
Tomás. El programador pragmático: de oficial a maestro. Nueva York: AddisonWesley
Profesional, 1999.
Homo sapiens deepensis
“Viviré la vida enfocada”: de la página 14 de Gallagher, Rapt.
Regla 1
Hofmann, W., R. Baumeister, G. Förster y K. Vohs. “Tentaciones cotidianas: un estudio de muestreo de experiencias de
Deseo, Conflicto y Autocontrol”. Revista de personalidad y psicología social 102.6 (2012): 1318–1335.
“El deseo resultó ser la norma, no la excepción”: de la página 3 de Baumeister, Roy F. y John Tierney.
Fuerza de Voluntad: Redescubriendo la Mayor Fuerza Humana. Nueva York: Penguin Press, 2011.
“tomar un descanso del trabajo [duro]”: Ibíd., 4.
Estudio original: Baumeister, R., E. Bratlavsky, M. Muraven y DM Tice. “Agotamiento del ego: ¿Es el yo activo un
¿Recurso limitado? Revista de personalidad y psicología social 74 (1998): 1252–1265.
Decide tu filosofía de profundidad
“Lo que hago requiere muchas horas de estudio” y “He sido un hombre feliz”: de la página web de Donald Knuth:
http://wwwcsfaculty.stanford.edu/~uno/email.html.
“Personas que desean interferir con mi concentración”: del antiguo sitio web de Neal Stephenson, en una página titulada
“Mi batalla en curso con la atención parcial continua”, archivado en diciembre de 2003:
http://web.archive.org/web/20031231203738/http://www.well.com/~neal/.
“La ecuación de la productividad no es lineal”: del antiguo sitio web de Neal Stephenson, en una página titulada “Por qué
Soy a Malo 2003: corresponsal”, archivado en Diciembre
http://web.archive.org/web/20031207060405/http://www.well.com/~neal/badcorrespondent.html.
Stephenson, Neal. Anatem. Nueva York: William Morrow, 2008.
Para obtener más información sobre la conexión entre Anathem y la tensión entre el enfoque y la distracción, consulte “Entrevista con
Neal Stephenson”, publicó GoodReads.com en 2008: en Septiembre
http://www.goodreads.com/interviews/show/14.Neal_Stephenson.
“Vi mi oportunidad”: del famoso artículo (de Internet) “Don't Break the Chain” de Brad Isaac, escrito para
Lifehacker.com: http://lifehacker.com/281626/jerryseinfeldsproductivitysecret.
“uno de los mejores periodistas de revistas”: Hitchens, Christopher, “Touch of Evil”. revisión de libros de londres,
22 de octubre de 1992. http://www.lrb.co.uk/v14/n20/christopherhitchens/touchofevil.
Isaacson, Walter y Evan Thomas. Los Reyes Magos: Seis amigos y el mundo que hicieron . Nueva York: Simón
and Schuster Reissue Edition, 2012. (La versión original de este libro se publicó en 1986, pero recientemente
republicado en tapa dura debido presumiblemente al reciente éxito editorial de Isaacson).
“relato ricamente texturizado” y “creó un Plutarco de la Guerra Fría”: de los extractos de reseñas de Walter
Los sabios de Isaacson que encontré en las notas publicitarias de la sobrecubierta del libro reproducidas en la página oficial de Simon and Schuster.
sitio web del libro: http://books.simonandschuster.com/TheWiseMen/WalterIsaacson/9781476728827.
ritualizar
“cada centímetro de la oficina [de Caro] en Nueva York” y “Me entrené a mí mismo” y otros detalles sobre los hábitos de Robert Caro:
Darman, Jonathan. “The Marathon Man”, Newsweek, 16 de febrero de 2009, que descubrí a través de la
siguiente “ Blog diario de Robert Currey : Caro”, en Masón Rutinas
publicación, http://dailyroutines.typepad.com/daily_routines/2009/02/robertcaro.html.
La información de Charles Darwin me llamó la atención por la publicación de "Charles Darwin" en el sitio web de Mason Currey.
Daily Routines, 11 de diciembre de 2008. http://dailyroutines.typepad.com/daily_routines/2008/12/charles darwin.html.
Esta publicación, a su vez, se basa en Charles Darwin: A Companion de RB Freeman, accedido por Currey en The
Obra Completa de Charles Darwin Online.
“Existe una noción popular de que los artistas”: del siguiente artículo de Slate.com: Currey, Mason. “Rituales diarios”.
Pizarra, Puede dieciséis,
2013.
http://www.slate.com/articles/arts/culturebox/features/2013/daily_rituals/john_updike_william_faulkner_chuck_close_they_
“[Las grandes mentes creativas] piensan como artistas”: de Brooks, David. “El buen orden”. New York Times,
25 de septiembre de 2014, artículo de opinión. http://www.nytimes.com/2014/09/26/opinion/davidbrooksroutinecreativityand
presidentobamasunspeech.html?_r=1.
“Solo las ideas obtenidas al caminar tienen algún valor”: esta cita de Nietzsche me llamó la atención
por el excelente libro sobre caminar y filosofía: Gros, Frédérick. Una filosofía de caminar. Trans. John
Howe. Nueva York: Verso Books, 2014.
Haz grandes gestos
“Cuando estaba terminando las Reliquias de la Muerte llegó un día”: de la transcripción de la entrevista de Rowling en 2010 con
Oprah Winfrey en la página de Harry Potter: http://www.harrypotterspage.com/2010/10/03/transcriptofoprahentrevistawithjk
rowling/.
Detalles sobre el trabajo de JK Rowling en el Hotel Balmoral: Johnson, Simon. “Los fanáticos de Harry Potter pagan £ 1,000 por
Noche para quedarse en la habitación del hotel donde JK Rowling terminó la serie”. Telégrafo, 20 de julio de 2008.
http://www.telegraph.co.uk/news/celebritynews/2437835/HarryPotterfanspay1000anighttostayinhotel roomwhereJK
Rowlingfinishedseries .html.
Para más información sobre Think Weeks de Bill Gates: Guth, Robert A. “In Secret Hideaway, Bill Gates Ponders Microsoft's
Futuro." Wall Street Journal, 28 de marzo de 2005. http://online.wsj.com/news/articles/SB111196625830690477?
mg=reno64wsj.
“Realmente son unos dos meses y medio”: de la siguiente entrevista con el autor: Birnbaum, Robert. “Alan
Hombre ligero." Identity Theory, 16 de noviembre de 2000. http://www.identitytheory.com/alanlightman/.
El libro de Michael Pollan sobre la construcción de una cabina de escritura: Pollan, Michael. Un lugar propio: la educación de un
constructor aficionado. Nueva York: Random House, 1997.
Para obtener más información sobre la lucha de William Shockley para inventar el transistor de unión: "Shockley inventa el
transistor de unión". PBS. http://www.pbs.org/transistor/background1/events/junctinv.html.
"'¡Oh! ¡Brillante!' ADN”: de una publicación de blog de Shankman: “¿Dónde está tu hogar?” Sitio web de Peter Shankman, 2 de
julio de 2014, http://shankman.com/wheresyourhome/.
“El viaje costó $4,000”: de una entrevista con Shankman: Machan, Dyan. "Por qué algunos empresarios llaman al TDAH un
superpoder". MarketWatch, 12 de julio de 2011. http://www.marketwatch.com/story/entrepreneurs superpowerforsomeits
adhd1310052627559.
No trabajes solo
El artículo de julio de 2013 de Bloomberg Businessweek de Venessa Wong titulado “Ending the Tyranny of the OpenPlan Office”:
http://www.bloomberg.com/articles/20130701/endingthetyrannyofthe oficina abierta. Este artículo tiene más antecedentes
sobre el daño de los espacios abiertos de oficina en la productividad de los trabajadores.
Los 2.800 trabajadores citados con respecto al tamaño de la oficina abierta de Facebook se tomaron del siguiente artículo del
Daily Mail de marzo de 2014 : Prigg, Mark. "Ahora eso es una oficina de planta abierta". http://www.dailymail.co.uk/sciencetech/
article2584738/NowTHATSopenplanofficeNewpicturesreveal Facebookshackercampushouse10000workers
ONEroom .html.
“facilitar la comunicación y el flujo de ideas”: Konnikova, Maria. "La trampa de la oficina abierta". El neoyorquino,
7 de enero de 2014. http://www.newyorker.com/business/currency/theopenofficetrap.
“El plan abierto es bastante espectacular”: Stevenson, Seth. “El jefe sin cargo”. Pizarra, 4 de mayo de 2014.
http://www.slate.com/articles/business/psychology_of_management/2014/05/open_plan_offices_the_new_trend_in_workpl
“Alentamos a las personas a permanecer al aire libre”: Savitz, Eric. "Jack Dorsey: Secretos de liderazgo de Twitter y Square".
Forbes, 17 de octubre de 2012. http://www.forbes.com/sites/ericsavitz/2012/10/17/jackdorseytheleadershipsecretsof
twitterandsquare/3/.
Las citas del New Yorker sobre el Edificio 20, así como los antecedentes generales y las listas de invenciones, provienen del
siguiente artículo del New Yorker de 2012, combinado en menor grado con la experiencia de primera mano del autor con
dicha tradición mientras estaba en el MIT: Lehrer, Jonah. “Pensamiento de grupo”. The New Yorker, 30 de enero de 2012.
http://www.newyorker.com/magazine/2012/01/30/groupthink.
"Recorriendo la longitud del pasillo" y la información sobre Mervin Kelly y sus objetivos para Murray Hill Innovation de Bell Labs".
instalaciones: Gertner, Jon. "Verdadero New York Times, 25 de febrero de 2012. http://www.nytimes.com/
2012/02/26/opinion/sunday/innovationandthebelllabsmiracle.html.
Se puede encontrar un buen resumen de la historia de la invención del transistor en “¡Transistorizado!” en el sitio web de PBS:
http://www.pbs.org/transistor/album1/. Se puede encontrar una historia más detallada en el Capítulo 7 del libro de Walter
Isaacson de 2014, The Innovators. Nueva York: Simon and Schuster.
Ejecutar como un negocio
“¿Cómo hago esto?”: de las páginas xix–xx de McChesney, Chris, Sean Covey y Jim Huling. Las 4 Disciplinas de Ejecución. Nueva
York: Simon and Schuster, 2004.
Clayton Christensen también habla más sobre su experiencia con Andy Grove en un artículo de julioagosto de 2010 de Harvard
Business Review , "¿Cómo medirás tu vida?" que más tarde amplió en un libro del mismo
nombre: http://hbr.org/2010/07/howwillyoumeasureyourlife/ar/1.
“Cuanto más intentas hacer”: de la página 10 de McChesney, Covey y Huling, The 4 Disciplines of Execution.
“Si quieres ganar la guerra por la atención”: Brooks, David. “El arte de enfocar”. New York Times, 3 de junio de 2013. http://
www.nytimes.com/2014/06/03/opinion/brookstheartoffocus.html?hp&rref=opinion&_r=2.
“Cuando los recibas”: de la página 12 de McChesney, Covey y Huling, The 4 Disciplines of Execution.
“La gente juega de manera diferente cuando llevan la cuenta”: Ibíd., 12.
“un ritmo de reuniones periódicas y frecuentes” y “realmente sucede la ejecución”: Ibíd., 13.
Ser flojo
“No estoy ocupado” y “La ociosidad no son solo vacaciones”: Kreider, Tim. "La trampa ocupada". New York Times, 30 de junio de 2013.
http://opinionator.blogs.nytimes.com/2012/06/30/thebusytrap/.
Gran parte (aunque no toda) de la investigación citada para respaldar el valor del tiempo de inactividad me llamó la atención por primera
vez a través de un artículo detallado de Scientific American sobre el tema: Jabr, Ferris. "Por qué su cerebro necesita más tiempo de
inactividad". Scientific American, 15 de octubre de 2013. http://www.scientificamerican.com/article/mental downtime/.
“La literatura científica ha enfatizado”: del resumen de Dijksterhuis, Ap, Maarten W. Bos, Loran F.
Nordgren y Rick B. van Baaren, "Sobre tomar la decisión correcta: el efecto de deliberación sin atención".
Ciencia 311.5763 (2006): 1005–1007.
El estudio de la teoría de la restauración de la atención descrito en el texto: Berman, Marc G., John Jonides y Stephen Kaplan.
"Los beneficios cognitivos de interactuar con la naturaleza". Ciencia psicológica 19.12 (2008): 1207–1212.
Llamé a este estudio "frecuentemente citado" basado en las más de cuatrocientas citas identificadas por Google Scholar a partir de
noviembre de 2014.
Un artículo en línea donde Berman habla sobre este estudio y el ARTE en general (la fuente de mis citas de Berman): Berman, Marc.
"Berman en el cerebro: cómo aumentar su enfoque". Huffington Post, 2 de febrero de 2012. http://www.huffingtonpost.ca/marc
berman/attentionrestorationtheorynature_b_1242261.html.
Kaplan, Rachel y Stephen Kaplan. La experiencia de la naturaleza: una perspectiva psicológica. Cambridge: Prensa de la Universidad de
Cambridge, 1989.
Ericsson, KA, RT Krampe y C. TeschRömer. “El Papel de la Práctica Deliberada en la Adquisición de Experto
Actuación." Revisión psicológica 100.3 (1993): 363–406.
“Comprometerse con un plan específico para una meta”: de Masicampo, EJ y Roy F. Baumeister. "¡Considérelo hecho!
La elaboración de planes puede eliminar los efectos cognitivos de las metas incumplidas”. Revista de Personalidad y Psicología
Social 101.4 (2011): 667.
Regla #2
Mi estimación de “cientos de miles” de estudiosos diarios del Talmud proviene de un artículo de Shmuel Rosner, “A Page a Day”, New
York Times, 1 de agosto de 2012 (http://latitude.blogs.nytimes.com/2012/ 01/08/considerandosieteañosymediodeestudiotalmud
diario/), así como mi correspondencia personal con Adam Marlin.
“Así que tenemos escalas que nos permiten dividir” y “La gente con la que hablamos continuamente dijo”: entrevista de Clifford Nass del
10 de mayo de 2013 con Ira Flatow, en el programa Talk of the Nation: Science Friday de NPR . El audio y la transcripción están
disponibles en línea: "El mito de la multitarea". http://www.npr.org/2013/05/10/182861382/themyth
demultitarea. En un giro trágico, Nass murió inesperadamente solo seis meses después de esta entrevista.
No tome descansos de la distracción. En su lugar, tome descansos del enfoque.
Poderes, Guillermo. BlackBerry de Hamlet: Construyendo una buena vida en la era digital. Nueva York: Harper, 2010.
“Haz lo que hizo Thoreau”: “Autor se desconecta de los dispositivos de comunicación para reconectarse con la vida”. PBS
NewsHour, 16 de agosto de 2010. http://www.pbs.org/newshour/bb/sciencejulydec10hamlets_0816/.
Trabaja como Teddy Roosevelt
La información general sobre los hábitos de Harvard de Theodore Roosevelt proviene de la fantástica biografía de Edmund Morris: Morris,
Edmund. El ascenso de Theodore Roosevelt. Nueva York: Random House, 2001. En particular, las páginas 61 a 65 incluyen el catálogo de
Morris de las actividades universitarias de Roosevelt y un extracto de una carta de Roosevelt a su madre que describe sus hábitos de
trabajo. El cálculo específico de que Roosevelt dedica una cuarta parte de su día típico al trabajo escolar proviene de la página 64.
“increíble variedad de intereses”: de la página 64 de Morris, Rise of Theodore Roosevelt.
La recepción positiva del libro de Roosevelt por parte del Nuttall Bulletin proviene de las notas finales de Morris: en particular, nota
37 en el capítulo titulado “El hombre de la mañana en el rostro”.
“uno de los más informados”: de la página 67 de Morris, Rise of Theodore Roosevelt. Le atribuí esta evaluación a Morris, aunque esto es algo
indirecto, ya que Morris aquí en realidad está argumentando que el padre de Roosevelt, después de la publicación de The Summer Birds of
the Adirondacks, debe haber sentido esto por su hijo.
“La cantidad de tiempo que pasó en su escritorio”: de la página 64 de Morris, Rise of Theodore Roosevelt.
Memorizar una baraja de cartas
Las citas de Daniel Kilov provienen de correspondencia personal. Se tomaron algunos antecedentes de su historia de su biografía en línea, http://
mentalathlete.wordpress.com/about/, y de Lieu Thi Pham. "En Melbourne, los atletas de la memoria abren una tienda". ZDNet, 21 de agosto
de 2013. http://www.smartplanet.com/blog/globalobserver/in melbournememoryathletesopenupshop/. Puede encontrar más información
sobre las puntuaciones de Kilov (proezas de memoria) de sus dos peleas de campeonato ganador de medallas en el sitio web de
Estadísticas de memoria mundial: http://www.worldmemory statistics.com/competitor.php?id=1102.
Foer, Josué. Moonwalking con Einstein: el arte y la ciencia de recordarlo todo. Nueva York:
Pingüino, 2011.
“Encontramos que una de las mayores diferencias”: Carey, Benedict. “Recordar, como Deporte Extremo”. Nuevo
Blog de York Times Well, 19 de mayo de 2014.
Para conexiones más interesantes entre la memorización y el pensamiento general, ver: The Art of Memory, de Frances A. Yates, que se publicó
por primera vez en 1966. La versión más accesible parece ser la hermosa reimpresión de 2001 de University of Chicago Press.
Regla #3
“el hombre más conectado del mundo”; “Estaba quemado”; “Al final de esa primera semana”; “El final llegó demasiado pronto”; e información
general sobre el experimento de Baratunde Thurston: del artículo de Baratunde Thurston "#UnPlug" que apareció en la edición de julio
agosto de 2013 de Fast Company. http://www.fastcompany.com/3012521/unplug/baratundethurstonleavestheinternet.
La referencia al uso de Twitter de Thurston se refiere a los tweets del 13 de marzo de 2014, del identificador de Twitter.
@Baratunde.
“El entretenimiento fue mi atracción inicial”; “[Cuando] me uní por primera vez”; y “[Uso] Facebook porque”: dibujado
de las secciones de comentarios de las siguientes dos publicaciones de blog que escribí en el otoño de 2013:
• “Por qué (todavía) no voy a unirme a Facebook: cuatro argumentos que no lograron convencerme”.
http://calnewport.com/blog/2013/10/03/whyimstillnotgoingtojoinfacebookfourargumentsthatfailedconvencerme/.
• “Por qué nunca me uní a Facebook”. http://calnewport.com/blog/2013/09/18/whyineverjoinedfacebook/.
Para más información sobre Forrest Pritchard y Smith Meadows Farms: http://smithmeadows.com/.
Aplique la Ley de los Pocos Vitales a sus Hábitos de Internet
“¿Quién dice que mis fans quieren saber de mí?”: de una charla de Malcolm Gladwell que tuvo lugar en el International
Digital Publishing Forum como parte de la Convención BookExpo America 2013, celebrada en mayo de 2013 en Nueva York
Ciudad. Se puede obtener un resumen de la charla, incluidas las citas extraídas de este capítulo y algunos extractos de video.
que se encuentra en "Malcolm GladwellAttacks NYPL: 'Luxury Condos would Look Wonderful There'", Huffington Post,
29 de mayo de 2013. http://www.huffingtonpost.com/2013/05/29/malcolmgladwellattacks_n_3355041.html.
"No twitteo" y "Es increíble lo accesible que es": de la siguiente entrevista de Michael Lewis: Allan,
Nicole. "Miguel Lewis: lo que yo Leer." El Wire, marzo http:// 1, 2010.
www.thewire.com/entertainment/2010/03/michaellewiswhatiread/20129/.
“Y ahora, casi un año después”: de “Por qué Twitter aguantará”, de David Carr para el New York Times en
Enero de 2010: http://www.nytimes.com/2010/01/03/weekinreview/03carr.html.
“Twitter es crack para los adictos a los medios”: de un artículo de opinión en línea escrito para el sitio web del New Yorker : Packer,
Jorge. el The New Yorker, enero de 2010.
"Pare el mundo". 29,
http://www.newyorker.com/online/blogs/georgepacker/2010/01/stoptheworld.html.
La ley de los pocos vitales se discute en muchas fuentes. El libro de Richard Koch de 1998, El principio 80/20 (Nueva
York: Crown, 1998), parece haber ayudado a reintroducir la idea en un mercado empresarial. El megavendedor de Tim
Ferriss de 2007, The 4Hour Workweek (Nueva York: Crown, 2007), lo popularizó aún más, especialmente entre los
comunidad de emprendedores tecnológicos. La página de Wikipedia sobre el principio de Pareto tiene un buen resumen de varios
lugares donde se aplica esta idea general (saqué muchos de mis ejemplos de aquí):
http://en.wikipedia.org/wiki/Pareto_principle.
“Todo es más emocionante cuando es una fiesta” e información general sobre la “fiesta de empaque” de Ryan Nicodemus:
“Día 3: Fiesta de empaque”. Los minimalistas. http://www.theminimalists.com/21days/day3/.
La estadística del número promedio de seguidores de Twitter proviene de: “El usuario promedio de Twitter es una mujer estadounidense con una
Seguidores de iPhone”. 208 de 2012.
y Telégrafo, octubre 11,
http://www.telegraph.co.uk/technology/news/9601327/AverageTwitteruserisananAmericanwomanwithaniPhone
and208followers.html.
Toma esta estadística con pinzas. Un pequeño número de usuarios de Twitter tiene tantos seguidores que el promedio
sesga alto. Presumiblemente, la mediana sería mucho más baja. Pero, de nuevo, ambas estadísticas incluyen usuarios que
se registró solo para probar el servicio o leer tweets, y que no hizo ningún intento serio de ganar seguidores o
escribir tuits. Si limitamos nuestra atención a aquellos que realmente tuitean y quieren seguidores, entonces el seguidor
los números serían más altos.
No uses Internet para entretenerte
“Tomemos el caso de un londinense que trabaja”; “gran y profundo error”; “durante esas dieciséis horas está libre”; y “¿Qué? Dices que
llena de energía” : del Capítulo 4 en Bennett, Arnold. Cómo vivir las 24 horas del día. Publicado originalmente en 1910. Las citas son
de la versión gratuita del texto mantenido en formato HTML en Project Gutenberg: http://www.gutenberg.org/files/2274/2274h/2274
h.htm.
Regla #4
“La gente debería disfrutar del clima en el verano” y notas generales sobre la decisión de Jason Fried de cambiar 37signals (ahora
Basecamp) a una semana laboral de cuatro días: “Experimentos en el lugar de trabajo: un mes para ti”. señal v.
Ruido, 31 de mayo de 2012. https://signalvnoise.com/posts/3186workplaceexperimentsamonthtoyourself.
“Empacar 40 horas en cuatro días”: de una crítica de Forbes.com de Fried: Weiss, Tara. "Por qué una semana laboral de cuatro días no
funciona". Forbes. 18 de agosto de 2008. www.forbes.com/2008/08/18/careersleadershipwork liderazgocx_tw_0818workweek.html.
"El objetivo de la semana laboral de 4 días es" y "Muy pocas personas trabajan incluso 8 horas al día": de la respuesta de Fried en el blog
de su empresa: "Forbes pierde el objetivo de la semana laboral de 4 días". Signal v. Noise, 20 de agosto de 2008. http://
signalvnoise.com/posts/1209forbesmissesthepointofthe4dayworkweek.
"Tomaría 5 días seguidos": del blog de la compañía de Fried: "Experimentos en el lugar de trabajo".
https://signalvnoise.com/posts/3186workplaceexperimentsamonthtoyourself.
“¿Cómo podemos permitirnos?”: de un artículo de Inc.com: Fried, Jason. "Por qué le di a mi empresa un mes libre". Inc., 22 de agosto de
2012. http://www.inc.com/magazine/201209/jasonfried/whycompanyamonthoff.html.
Las notas sobre cuántas horas al día de práctica deliberada son posibles provienen de la página 370 de: Ericsson, KA, RT
Krampe y C. TeschRömer. "El papel de la práctica deliberada en la adquisición del desempeño experto".
Revisión psicológica 100.3 (1993): 363–406.
Programe cada minuto de su día
Las estadísticas sobre los hábitos televisivos británicos provienen de este artículo de The Guardian , de Mona Chalabi, publicado el 8 de
octubre de 2013: “¿Pasamos más tiempo en línea o viendo la televisión?” http://www.theguardian.com/politics/reality check/2013/
oct/08/spendmoretimeonlineorwatchingtvinternet.
El artículo de Laura Vanderkam en el Wall Street Journal: "Sobreestimar nuestro exceso de trabajo", 29 de mayo de 2009,
http://online.wsj.com/news/articles/SB124355233998464405.
“Creo que te subestimas mucho”: del comentario n.° 6 de la publicación del blog “Hábitos profundos: planifica tu semana con anticipación”
8 de agosto de 2014. http://calnewport.com/blog/2014/08/08/deephabitsplanyourweekinadvance.
Termina tu trabajo a las cinco y media
"Abundan los mitos aterradores y los datos aterradores" e información general sobre el horario fijo de Radhika Nagpal
hábito de productividad:
“The Awesomest 7Year Postdoc or: Cómo aprendí a dejar de preocuparme y a amar la vida docente con titularidad”
Scientific American, 21 de julio de 2013. http://blogs.scientificamerican.com/guestblog/2013/07/21/theawesomest7yearpostdocor
howilearnedtostop preocuparseyamarlatenenciavíafacultadvida/.
Cita de Matt Welsh sobre los viajes típicos de los profesores jóvenes: "La trampa de la fama". Volátil y descentralizado, 4 de agosto de
2014. http://mattwelsh.blogspot.com/2014/08/thefametrap.html.
El en el http://www.sciencemag.org/content/343/6172.toc;
asunto Ciencia
de 3R43.6172
of Science donde aparece el trabajo adhika N(14
de febrero de 2014): 701–808.
agpal cubrir:
Conviértete en difícil de alcanzar
“estamos erosionando lentamente nuestra capacidad de explicar”: de la página 13 de Freeman, John. La tiranía del correo electrónico: la
Viaje de cuatro mil años a su bandeja de entrada. Nueva York: Scribner, 2009.
Para ver mis filtros de remitente en acción: http://calnewport.com/contact/.
“Entonces, cuando le envié un correo electrónico a Cal para preguntarle si él”: Glei, Jocelyn. “Detener la locura: cómo aplastar la comunicación
Sobrecarga." 99U, http://99u.com/articles/7002/stoptheinsanityhowtocrushcommunicationoverload.
“En algún momento, la cantidad de personas que se acercaron” y más detalles sobre Clay Herbert y Antonio Centeno
filtros: Simmons, Michael. "Construcción de relaciones abiertas: el hábito de 15 minutos que transforma su red".
Forbes, 24 de junio de 2014. http://www.forbes.com/sites/michaelsimmons/2014/06/24/openrelationshipbuildingthe 15minutehabitthat
transformsyournetwork/.
Tenga en cuenta que este artículo de Forbes.com también habla de mi propio hábito de filtro de remitentes. (Sugerí el nombre "filtro de remitente" para
el autor del artículo, Michael Simmons, quien también es amigo mío desde hace mucho tiempo).
Vea los filtros de Antonio en acción: http://www.realmenrealstyle.com/contact/.
“Desarrolla el hábito de dejar que sucedan pequeñas cosas malas”: del blog de Tim Ferriss: “El arte de dejar que las cosas malas
Things Ferriss OSuceder."
ctubre de 2007. El Tim Experimento, 25,
http://fourhourworkweek.com/2007/10/25/weaponsofmassdistractionsandtheartoflettingbadthingssucede/.
Conclusión
“una hazaña prodigiosa de concentración”: de un artículo para Harvard Gazette: Isaacson, Walter. “Amanecer de un
Revolution”, septiembre de 2013. http://news.harvard.edu/gazette/story/2013/09/dawnofarevolution/.
“El único rasgo que diferenciaba [a Gates de Allen] era el enfoque”: Isaacson, Walter. Los Innovadores. Nuevo
York: Simon and Schuster, 2014. La cita proviene del minuto 9:55 del capítulo 6 de la parte 2 en la versión íntegra
Audible.com versión de audio del libro.
Los detalles de la historia de Bill Gates provienen principalmente del artículo de Isaacson, “Dawn of a Revolution”, que Walter
Isaacson extraído (con modificaciones) de sus Innovadores. También saqué algunos detalles de fondo, sin embargo,
de la excelente biografía empresarial de 1994 de Stephen Manes. Manés, Esteban. Gates: cómo el magnate de Microsoft
Reinventó una industria y se convirtió en el hombre más rico de Estados Unidos. Nueva York: Doubleday, 1992.
Newport, Cal. Tan bueno que no pueden ignorarlo: por qué la habilidad triunfa sobre la pasión en la búsqueda del trabajo que ama Nueva .
York: Business Plus, 2012.
Puede encontrar una lista de mis publicaciones en informática, organizadas por año, en mi sitio web académico:
http://people.cs.georgetown.edu/~cnewport. Las publicaciones de mi año de vivir profundamente se enumeran en
2014. Tenga en cuenta que los informáticos teóricos, como yo, publicamos principalmente en conferencias competitivas, no
revistas, y que tendemos a listar a los autores en orden alfabético, no en orden de contribución.
“Viviré la vida enfocada”: de la página 14 de Gallagher, Rapt.
* La compleja realidad de las tecnologías que las empresas reales aprovechan para salir adelante enfatiza lo absurdo de la idea ahora común de que la
exposición a productos simplistas orientados al consumidor, especialmente en las escuelas, de alguna manera prepara a las personas para tener éxito en
una economía de alta tecnología. Dar a los estudiantes iPads o permitirles filmar sus tareas en YouTube los prepara para una economía de alta tecnología
tanto como jugar con Hot Wheels los prepararía para
prosperar como mecánicos de automóviles.
* Después de que Malcolm Gladwell popularizara la idea de la práctica deliberada en su bestseller de 2008, Outliers: The
Story of Success, se puso de moda dentro de los círculos de psicología (un grupo que, en términos generales, desconfía
de todo lo relacionado con Gladwell) hacer agujeros en la hipótesis de la práctica deliberada. En su mayor parte, sin
embargo, estos estudios no invalidaron la necesidad de la práctica deliberada, sino que intentaron identificar otros
componentes que también juegan un papel en el desempeño experto. En un artículo de revista de 2013, titulado "Por qué
el desempeño experto es especial y no se puede extrapolar de los estudios de desempeño en la población general: una
respuesta a las críticas", y publicado en la revista Intelligence 45 (2014): 81103, Ericsson rechazó en muchos de estos
estudios. En este artículo, Ericsson argumenta, entre otras cosas, que los diseños experimentales de estos artículos
críticos a menudo tienen fallas porque suponen que se puede extrapolar la diferencia entre el promedio y el promedio en un campo dad
entre experto y no experto.
* En los Estados Unidos, hay tres rangos de profesores: asistente, asociado y completo. Por lo general, lo contratan como
profesor asistente y lo ascienden a profesor asociado cuando recibe la titularidad. La cátedra completa es algo que
generalmente requiere muchos años para lograr después de la titularidad, si es que lo logra.
* Los juegos de decisión léxica muestran cadenas de letras en la pantalla; algunos forman palabras reales y otros no. El
jugador tiene que decidir lo más rápido posible si la palabra es real o no, presionando una tecla para indicar “real” y otra
para indicar “no real”. Estas pruebas le permiten cuantificar cuánto se "activan" ciertas palabras clave en la mente del
jugador, porque una mayor activación hace que el jugador acierte la "palabra real" más rápido cuando la ve parpadear en la pantalla.
* I n P arte 2, Entro en más detalles sobre por qué esta afirmación no es necesariamente cierta.
* Estoy siendo algo impreciso en mi uso de la palabra "individualizado" aquí. La filosofía monástica no se aplica sólo a
los que trabajan por sí mismos. Hay ejemplos de esfuerzos profundos donde el trabajo se realiza entre un grupo pequeño.
Piense, por ejemplo, en equipos de composición de canciones como Rodgers y Hammerstein, o equipos de invención
como los hermanos Wright. Lo que realmente quiero indicar con mi uso del término es que esta filosofía se aplica bien a
aquellos que pueden trabajar hacia objetivos claros sin las otras obligaciones que conlleva ser miembro de una
organización más grande.
*
Los partidarios de los planes de oficinas abiertas podrían afirmar que se están aproximando a esta mezcla de profundidad e interacción al hacer
salas de conferencias disponibles que las personas pueden usar según sea necesario para profundizar en una idea. Esta presunción, sin embargo,
trivializa el papel del trabajo profundo en la innovación. Estos esfuerzos no son un acompañamiento ocasional de encuentros casuales inspiradores;
en cambio, representan la mayor parte del esfuerzo involucrado en la mayoría de los avances reales.
* Puede ver una instantánea de mi "recuento de horas" en línea: "Hábitos profundos: ¿debería realizar un seguimiento de las horas o los
hitos?" 23 de marzo de 2014, http://calnewport.com/blog/2014/03/23/deephabitsshouldyoutrackhoursormilestones/.
* Existe cierto debate en la literatura sobre si estos son exactamente la misma cantidad. Para nuestros propósitos, sin embargo,
esto no importa. La observación clave es que hay un recurso limitado, necesario para la atención, que debe ser
conservado.
* El artículo específico de White del que extraigo los pasos presentados aquí se puede encontrar en línea: Ron White,
“How to Memorize a Deck of Cards with Superhuman Speed”, publicación de invitado, The Art of Manliness, 1 de junio de
2012, http : //www.artofmanliness.com/2012/06/01/howtomemorizeadeckofcards/.
* Tenga en cuenta que el sabático de Internet no es lo mismo que el sabático de Internet mencionado en la regla n.º 2. El último le
pide que tome pequeños descansos regulares de Internet (generalmente un solo día de fin de semana), mientras que el primero
describe un descanso sustancial y prolongado de una vida en línea, que dura muchas semanas y, a veces, más.
* Fue exactamente este tipo de análisis el que sustenta mi propia falta de presencia en Facebook. Nunca he sido
miembro y, sin duda, me he perdido muchos beneficios menores del tipo resumido anteriormente, pero esto no ha
afectado mi búsqueda de mantener una vida social próspera y gratificante en ningún grado notable.
* Esta idea tiene muchas formas y nombres diferentes, incluida la regla 80/20, el principio de Pareto y, si te sientes
particularmente pretencioso, el principio de escasez de factores.
* Los estudios que cito analizan la actividad de la práctica deliberada, que sustancialmente (pero no completamente) se superpone a
nuestra definición de trabajo profundo. Para nuestros propósitos aquí, la práctica deliberada es un buen sustituto específico para la
categoría general de tareas cognitivamente exigentes a las que pertenece el trabajo profundo.
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Contenido
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Bienvenido
Introducción
PARTE 1: La Idea
Capítulo 1: El trabajo profundo es valioso
Capítulo 2: El trabajo profundo es raro
Capítulo 3: El trabajo profundo es significativo
PARTE 2: Las Reglas
Regla #1: Trabaja Profundamente
Regla #2: Acepta el aburrimiento
Regla #3: Sal de las redes sociales
Regla #4: Drenar las aguas poco profundas
Conclusión
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ISBN 9781455586660
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