Priscila Celedón Consuegra

Manual de Coaching Político

Aprende a jugar limpio y a gobernar de forma exitosa

 Título original:
Manual de coaching político.
Aprende a ganar limpio y a gobernar en forma exitosa

Primera edición: abril, 2019

2019, Priscila Celedón
Barranquilla, Colombia

Primera edición en libro electrónico junio, 2019

Dirección editorial
Priscila Celedón

Edición y corrección de estilo

María del Pilar Hernández Moreno

Diseño de portada
Guillermo Solano
http://guillosolano.com/

Conversión a libro electrónico:

Guillermo Solano

Derechos reservados
© 2019, Priscila Celedón Consuegra
https://priscilaceledon-coach.com/

ISBN: 978-958-48-6200-6

Gracias por comprar este libro y por respetar las leyes del copyright, que consiste en no
reproducir, escanear ni distribuir parcial o totalmente esta obra por ningún medio no autorizado.
 Dedicatoria

A mi padre Avelino Celedón Manotas por estimular en mí la lectura, el

análisis y la acción ética en todos los aspectos de la vida.

A mis tíos Aura, Mario, Emilia y Alicia Consuegra Pérez por brindarme
siempre su apoyo irrestricto y la seguridad necesaria para asumir como un
compromiso de vida mi responsabilidad social y política.

A la mágica causalidad que de forma increíble acompañó la recta final de

este proyecto, facilitando su fluir y llenando de alegría y optimismo cada
momento.
 Agradecimientos

A mamá por dejarme ser sin conflictos y a Roland por su indescriptible

apoyo familiar, esencial para concentrarme en la tarea de escribir sin mayores
preocupaciones.

A Francisco Daza, su entusiasmo de años en relación con este trabajo,

gestionando su publicación y poniendo su fantástica inteligencia creativa al
servicio de su título.

A Ginger, mi amiga y socia en las lides del coaching, por el diálogo

permanente en estos temas, su reflexión sobre la realidad de la política y los
políticos, su apoyo irrestricto en esta aventura del conocimiento humano y su
siempre valioso sentido común.

A todos mis coachees en materia política porque sin ellos no habría sido
posible darle forma a este libro, y probar que sus ejercicios funcionan.

A Guillermo Solano, el diseñador de este manual, quien ha logrado

interpretar de la mejor manera esta integración de pensamiento, estrategia y
acción.

A Ramón Rojano, el coach de la coach política, que con su paciente

persistencia, su amabilidad y su toque de humor inteligente, no permitió que
me distrajera de la disciplinada tarea de publicar este libro.

A mi amiga Patricia Iriarte, sus consejos y apoyo incondicional en esta tarea.

A María del Pilar Hernández Moreno, mi valiosa editora, quien con

diligencia y gentileza, hizo un excelente trabajo, cumpliendo a cabalidad con la
calidad y los tiempos previstos.

A Jenny Rojano por volver a su tierra, trayendo su maravilloso afecto y un

gran regalo, a Ramón.
 Contenido

Bienvenida
Reglas de juego
Una historia para no olvidar
Objetivos
Coaching
¿Qué es el coaching político?
Ejercicio 1. Tu historia política
El sistema de creencias
Ejercicio 2. Creencias políticas personales
Política: profesión, arte, juego y adicción
El ejercicio profesional de la política
Ejercicio 3. Profesional, artista, jugador, adicto
Principios de la comunicación
Ejercicio 4. Cómo te comunicas
Sistema de representación
Ejercicio 5. Identificación representacional
El cerebro triádico de Waldemar de Gregori
Calibración
Ejercicio 6. Práctica vivencial de rapport y calibración
Las claves de la comunicación política
Diálogo político y debate político
Ejercicio 7. Preparar un diálogo político/enfrentar un debate
Ejercicio 8. La tarjeta de la razón
Liderazgo y hábitos
El poder frente a la fuerza
Ejercicio 9. Los hábitos del líder
Ejercicio 10. La confianza y el liderazgo
Mitología política
Ejercicio 11. Los mitos de tu entorno
Ejercicio 12. Tu mitología personal
El cambio
Ejercicio 13. El cambio en tu vida
 Incertidumbre política
Ejercicio 14. La incertidumbre personal
Compromiso político
Ejercicio 15. Tu compromiso
La omnipotencia política
Ejercicio 16. Tu manejo del poder
La gestión de riesgos políticos
Ejercicio 17. Tu mapa de riesgos políticos
Negociación y resolución de conflictos
Ejercicio 18. Observa al negociador
Ejercicio 19. Reaprende la excelencia
Ejercicio 20. Analiza tu principal problema en campaña o en un cargo
directivo
Ejercicio 21. Los objetivos de tu carrera política
La rueda de la política
Ejercicio 22. La rueda de tu vida
Ejercicio 23. La rueda de tu vida política
Planificación de campaña con coaching
Ejercicio 24. Alineándote con tus objetivos
Conformación de equipos políticos eficientes
Ejercicio 25. Cómo es tu equipo de trabajo
e-Democracia y políticas 2.0 y 3.0
Ejercicio 26. Tu vida internáutica
El cerebro político
Ejercicio 27. La neuropolítica y su uso
Resultados Ejercicio 5
Palabras finales
La instructora
Bibliografía
 Bienvenida

Bienvenidos políticos de carrera de cualquier ideología, candidatos de

elección popular, jóvenes líderes, líderes comunitarios y estudiantes talentosos
de la realidad, a una nueva forma de aprendizaje de la política. El manual de
trabajo que tiene ahora en sus manos es el resultado de talleres presenciales y
sesiones de coaching que hemos realizado con muchos políticos y aprendices
de políticos durante más de 10 años. Todos ellos tenían en común el deseo de
ingresar al mundo de la política de nuevas maneras y la necesidad de cambiar
el quehacer diario de sus actividades y formas de gobernar.

Estamos en un momento de crisis mundial de la política y de la

gobernabilidad del planeta, amenazado por la globalización de la corrupción, la
expansión de las posiciones ideológicas extremas y agresivas, las primaveras
de gobiernos nacionales que se convirtieron en fuertes y sangrientos inviernos,
el fortalecimiento de la exclusión y la discriminación, la consolidación de un
nuevo orden internacional que ha olvidado las lecciones de las guerras
mundiales, el incremento de la desigualdad con su estela de pobreza, hambre y
muerte, las nuevas migraciones que impactan por igual al Viejo Continente que
al continente americano, los eventos extremos de la variabilidad climática, que
traen el aumento de los desastres en muchos territorios, las quiebras
financieras nacionales que por causa de las actuales redes de negocios, se
enmarcan en el efecto mariposa causando crisis económicas mundiales; todo lo
anterior impacta de forma transversal la dinámica de las redes sociales que
hacen que gran parte de la población mundial esté permanentemente conectada
y, por tanto, conozca de inmediato, en tiempo real, cualquier noticia o situación
que esté ocurriendo en algún lugar del planeta por lejano que este fuere.

En el anterior contexto, los políticos y aprendices de políticos para

destacarse, empoderarse, “triunfar” u obtener los resultados esperados buscan
aceleradamente en las redes sociales y en la calle, salidas y dinámicas para
“proponer o hacer cosas”, en cuanto a situaciones de seguridad y pobreza
especialmente; decir algo adecuado que genere opinión o aprobación y
estimule emociones de la comunidad online que tenga como resultado
aumentar la popularidad; excusarse pronto si han cometido algún error en redes
o ha salido a la luz pública algún video inapropiado que los involucra. Nunca
antes el mundo político fue más agitado, las demandas de las comunidades
para los políticos se multiplican, sus riesgos de terminar en una cárcel también,
y ni qué decir de la posibilidad de perder su familia o su vida personal en
medio del calor del conflicto político, la fama, los aplausos y la droga del
poder. Droga que genera en la mayoría de ocasiones un desorden desenfrenado
en aras del enriquecimiento personal y la fama, a lo que han dado
equivocadamente en llamar el “éxito profesional”, que venden sin pudor en las
redes sociales y los medios mundiales como el principal logro de la política
contemporánea.

Así, los políticos profesionales y los que apenas ingresan al terreno político
terminan poniéndose una máscara casi siempre vendida por los publicistas
como definitiva para obtener sus objetivos, lo que no saben es que esa máscara
será muy difícil de quitar y será una dura carga a lo largo de su actividad
profesional. Les esperan así angustias, dificultades y pérdida de la tranquilidad,
muchas veces, para siempre.

Este manual ha fusionado los conocimientos de la consultoría política, la

neurociencia, la programación neurolingüística, la comunicación digital y el
coaching, a partir de su innovador curso de coaching político, uno de los pocos
de este tipo en América Latina. Además, está dirigido a procurarte a ti, político
profesional o político en ciernes, un espacio de calma entre una acción política
y otra, un escenario de entrenamiento para tus momentos de mayor
competitividad y a acompañarte en las épocas de profunda crisis personal. Mi
interés es que puedas conectarte fácil contigo mismo para que no pierdas nunca
esta capacidad. Quiero que puedas mirar tu historia y mirar tu interior con la
intención de empoderarte, para que seas más fuerte desde el ser y responder
mejor en el continuo y “urgente” hacer. No está destinado a promover debates
teóricos, confrontar ideologías, establecer formas organizadas y metodologías
para delegar actividades, no se dirige a convocar pensadores o analistas,
tampoco busca escuchar a consultores que crean tener todas las respuestas; más
bien es una aventura, un viaje que comienza en el interior y te va permitiendo
descubrir tus recursos valiosos e impulsarte a innovar y plantear nuevas
alternativas de acción política. Busca ponerte en contacto con lo más
importante que tienes, en especial si quieres forjarte como líder: tus recursos
internos. Desde allí el objetivo es ponerte en acción, para que dirijas tus pasos
de manera más segura a la meta que te has trazado sin que tu esencia sufra un
riesgo que termines siendo incapaz de mitigar y se convierta en tu desastre
personal. ¿Buscamos el éxito? Sí, por supuesto, el éxito político que incluya tu
bienestar, el de tu familia y el de la población que tenga la suerte de estar bajo
tu liderazgo y gobierno.

Este cuadernillo de ejercicios es recomendado para los persistentes, los que

confían en que siempre hay un camino nuevo por recorrer, los creativos y los
hacedores, los que quieren el triunfo político sin perder su tranquilidad
personal y disfrute social. En fin, para los que creen firmemente en que es
posible efectuar cambios, proponer opciones e implementar procesos que los
lleven a ser mejores, vivir mejor y no solo participar sino asumirse como
protagonistas de los cambios positivos que ocurran en el territorio que habiten,
y al cual quieren dirigir o participar de su gobierno.

De aquí en adelante, a ti político, candidato o joven interesado en la

actividad pública, te voy a tratar de forma personalizada, tal como una
entrenadora o coach trata a su cliente o coachee.

Priscila Celedón
 Reglas de juego

La entrenadora y los participantes se comprometen a:

1. Cumplir a cabalidad la agenda de ejercicios establecida para cada

tema.
2. Realizar cada actividad temática de forma concentrada y en conexión
interior, en un espacio de silencio, con el celular apagado o en
silencio, guardado en algún cajón.
3. Aplicar de forma inmediata en tu actividad política lo aprendido, no
dejarlo para “más adelante”.
4. Convertirte, en momentos elegidos por ti, en un observador de ti
mismo, tu familia y tus colaboradores en relación con tu actividad
política.
5. Observarte para identificar, sin criticarte, tus estrategias actuales de
éxito y fracaso, y planear más fácilmente las que quieras cambiar.
6. Practicar, practicar y practicar lo aprendido.
7. No compartir con nadie el trabajo de este manual, hasta que sientas
que lo has terminado y que has probado tus nuevos conocimientos
sobre ti mismo y has asumido tus nuevas habilidades.
8. Preferiblemente trabajar con el manual como cuando se aprende un
idioma o se emprende una nueva actividad, es decir, de forma
persistente, con actividades diarias y disciplinadas (sugiero si
puedes, darle el mismo espacio de tiempo y horario diario).
9. Si tomas este manual de forma esporádica y por ratos es muy posible
que no puedas obtener los resultados positivos que te puede ofrecer,
como cuando comienzas a hacer ejercicio, pero lo haces a veces, a
veces no, y sin una rutina.
10. Si te surgen dificultades, o quieres luego de trabajar con él, sesiones
de coaching individuales, puedes contactarme en mi página
https://priscilaceledon-coach.com. El coaching es absolutamente
confidencial, de manera que tu información será manejada con estos
estándares de reserva, de requerirlo estaría firmando contigo un
acuerdo de confidencialidad, como muchas veces lo he hecho.
11. Como este es un libro electrónico, te sugiero para responder los
ejercicios hagas click en agregar nota en la pregunta o ejercicio
específico y allí escribas cada respuesta, de manera que esta quede
señalada en el lugar preciso con un ícono de llamado y guardada para
cuando quieras volver a revisarla.
 Una historia para no olvidar

Hace algo más de 20 años conocí a un respetado y exitoso profesional –cuya

actividad no era la política–, brillante como pocos, sencillo y familiar, fácil de
acceder para la gente común, sensible, noble y generoso, que ponía su
conocimiento al servicio del bienestar de los que lo necesitaran, y disfrutaba en
sus ratos libres del arte, la lectura, los amigos y el buen humor. Un profesional
con una linda familia, unida y llena de juventud y de futuro. Ese profesional
que desde su vida de estudiante había tenido interés por la política, decidió en
forma entusiasta primero aceptar un cargo público dentro del gobierno local de
su ciudad, luego entusiasmado con las posibilidades de acción y de apoyo a
esos más necesitados, se presentó, ungido por el líder local de la época –una
versión de mesías, polémico, líder de los más pobres, altanero y sin duda
adicto al poder–, al primer cargo popular de esa ciudad, y por supuesto de esa
mano mesiánica se convertiría en su gobernante.

En poco tiempo, evento que casi siempre ocurre con los adictos al poder, el
líder le solicitó a nuestro respetado profesional, su total sumisión y la
construcción de una estrategia de gobierno que simplemente le permitiera
seguir “mandando” a través de él, como interpuesta persona. Ante esta
situación y la llegada de los ya conocidos aliados del poder –parientes, amigos
viejos y nuevos y contratistas que aparecen para generar cantos de sirena al
gobernante de turno– se afectó en gran medida su potencial exitosa gestión.
Nuestro personaje decidió romper relaciones con su antecesor y padrino
político, lo que produjo la ira del mesías y un movimiento telúrico en ese
olimpo político creado por él. Allí lo señaló de traidor, y mil improperios más,
y desde ese momento le hizo la vida muy difícil para finalmente enviarle serias
amenazas de muerte que, al terminar su mandato, lo obligarían a irse y dejar
toda su vida un día cualquiera, para escapar de la muerte con toda su familia,
sin posibilidades aún de retorno. A partir de allí se convirtió en un exiliado, su
condición de profesional exitoso quedó en el olvido, y en un nuevo país, como
un migrante más, le correspondió comenzar de cero como un técnico y luego
como un profesional sin experiencia ni posgrados ni reconocimientos.
 Todo cambió para él de forma drástica y negativa. Creía que su
conocimiento del medio político era suficiente para gobernar y hacer una gran
labor; sin embargo, no solo no pudo hacerlo sino que además lo transformó
para siempre: dejó de ser el privilegiado profesional en su territorio y pasó a
ser un simple migrante; tuvo que recomenzar y luego de tantos años de
esfuerzo, no ha podido ejercer su especialización en ese otro territorio y
tampoco ha podido regresar a su terruño querido.

Esta no es una historia excepcional, muchas carreras políticas han terminado

drásticamente, cuando se da prioridad a los cantos de sirena sobre el
conocimiento técnico y estratégico de la política. Su dinámica como ciencia,
los requerimientos y habilidades para participar de su juego. Recuerdo todavía,
en mi cercanía con él, cuando alguna vez le llevé un libro sobre la reingeniería
de la política, haberle dicho la importancia de trabajar juntos en su
comprensión e implementación. Me dijo: “Déjamelo yo lo leo y lo proceso”.
No digo que eso hubiera cambiado la historia; sin embargo, resalto la creencia
equivocada, de pensarse que ser exitoso en una profesión cualquiera, implica
que lo será en política. Este es un gravísimo error, que se paga muy caro. No es
simplemente comprensión de lectura, empatía y capacidad de comunicación
efectiva, es toda una práctica gerencial pública, una dinámica de juego,
estrategia y otras habilidades, que implican aprehenderse con disciplina,
conocimientos y prácticas que van más allá del conocimiento general; no se
trata de saberes asimilables de la ingeniería, la medicina o el derecho para citar
solo algunas carreras –porque muchos de estos profesionales terminan en la
política–. Ser político y ejercer como tal es una profesión en sí misma, y
demanda aprehenderse, permanecer en el proceso de aprendizaje continuo que
trae consigo, desarrollar su práctica y aprender de los errores y aciertos. Puedes
ser un excelente ingeniero o médico, y ser un pésimo político. Pensar que
mágicamente puedes pasar por alto peldaños en la carrera política, y llegar
arriba sin mayor esfuerzo, es casi siempre indicio de un desastre por venir, que
lamentablemente no involucra solo al político sino a una comunidad pequeña o
grande, un territorio o un país según el nivel de poder conseguido.

Así como no se podría concebir la existencia de un Usain Bolt, un Cristiano

Ronaldo, un Roger Federer o un Michael Jordan sin técnica, entrenamiento,
disciplina y permanente práctica, así tampoco se puede concebir un gran
político sin ese nivel de compromiso con el conocimiento y la práctica
informada.
 Objetivos
Mi objetivo

Compartir contigo un conjunto de conocimientos y herramientas de alta

efectividad; acompañarte en tu preparación y disciplina para la práctica
política, con el propósito de facilitarte la elaboración de un mejor proyecto
político personal que te permita ser más exitoso y feliz a ti y a tu familia, y
generar así más bienestar a quienes estén bajo tus decisiones, normas, acciones
o gobierno.

Tu objetivo
 Coaching
Si te refieres a coaching estás hablando de incremento en el nivel de
conciencia de la persona.

Enrique López de los Ríos

La palabra coach y la acción del coaching nos remiten de inmediato al

mundo del deporte y en especial, al de la alta competencia. Nos hablan, estas
dos palabras, de la estrecha relación que se establece entre coaches (o
entrenadores) y deportistas para lograr mejores desempeños en su respectiva
disciplina, y elevarse por encima del promedio, obteniendo victorias y récords
de toda índole.

Hoy, avanzando la segunda década del siglo XXI, el coaching se afianza

como una dinámica y exitosa actividad, cercana pero distinta a la consultoría;
más parecida a la mentoría. El coaching, como señalan los expertos John
Grinder y Edmundo Velasco, es “el arte de trabajar con los demás y lograr que
ellos obtengan resultados fuera de lo común –es decir por encima del
promedio– y como consecuencia incrementen la productividad en su
desempeño”. Es entonces, dice Grinder, el método distintivo de liderazgo del
siglo XXI (Grinder y otros, 2005). No obstante, es importante señalar, como
ocurre con muchas profesiones, técnicas y metodologías exitosas, que el
coaching en los últimos años se ve amenazado por todo tipo de gurús y falsos
expertos, que dicen ser coaches, sin serlo, o escuelas que dicen formar un
coach en un fin de semana, para salir de forma muy barata y fácil al mercado
laboral con este título. Esos no son coaches sino estafadores como los que se
presentan en cualquier otra profesión.

Los instrumentos principales del coaching son la pregunta poderosa, que

funciona como una linterna arrojando luz sobre aspectos que se encuentren en
la oscuridad (Dilts, 2001); la capacidad de escucha del coach, la creación de
sintonía con el interlocutor; la gestión de valores, como la honestidad, la
solidaridad, la compasión, la valentía y la coherencia, entre otros; el centrarse
en las creencias y recursos y el generar múltiples oportunidades.
 Acompañando este tipo de coaching se encuentra la Programación
Neurolingüística (PNL), considerada la ciencia y el arte de la excelencia, por
sus altos grados de eficacia, ética, ecología y valores humanos (O’Connor y
Lages, 2005). En una época como la actual, donde ya no solo se compite con
títulos universitarios y conocimiento, desarrollar altos niveles de inteligencia
emocional y manejar los diversos tipos de inteligencias hace la diferencia entre
ganadores y perdedores. Esta es una labor donde la PNL aporta herramientas de
enorme valor a cada persona.

Existen diferentes tipos de aplicación del coaching como personal,

deportivo, ejecutivo, directivo, político, docente, entre otros. Sin embargo,
todos ellos parten del trabajo con el individuo, es decir, el coaching es siempre
personal y confidencial.
 ¿Qué es el coaching político?

El coaching político trabaja primero en el ser político que en el hacer

político. Busca superar el entrenamiento teórico profesional, para ahondar en el
trabajo interno, el de las creencias, el mapa personal, la comunicación, la
actitud y las emociones del profesional, en su condición de político. Es un
trabajo dirigido a entregar al mundo político, herramientas que permitan
mejores procesos de liderazgo, toma de decisiones, coherencia ética, diálogo y
compromiso, a partir del trabajo personal con los dirigentes y líderes del poder
público y sus equipos de trabajo o gobierno.

¿Cómo reaccionan ante un desafío, cómo compiten, cómo responden al

ganar o perder una elección, cómo se relacionan con el sistema de poder, cómo
manejan sus emociones, de qué manera se autorregulan? ¿Qué técnicas y
factores les permiten enfocarse en su actividad pública, y cómo inciden en las
condiciones de la población gobernada? Son algunas preguntas que se adentran
en lo profundo del ser y la dinámica de un político en ejercicio. Los políticos
son los más necesitados de retroalimentación o feedback en su actividad diaria,
en especial en un medio como el del poder, cuya esencia es el cambio y la
incertidumbre, y la exigencia de estar en permanente conexión, en tiempo real,
con mucha gente. Son tantos los escenarios paralelos que debe atender un
político que, para su proceso personal y emocional, debe acertar en la
escogencia de su equipo y en la ubicación de cada uno de sus miembros en el
entorno de poder que mejor pueda manejar.
 Ejercicio 1. Tu historia política

Siempre se ha dicho que si quieres saber el futuro solo tienes que buscar en
el pasado. Que quien no conoce la historia está condenado a repetirla. Lo
anterior resulta muy importante para ti. Conocer tu historia política y tus
creencias principales en este sentido, sin duda, determina tu posición actual, ya
sea para su rechazo o repetición. Busca un lugar tranquilo, respira profundo y
relájate, te vas a adentrar en tu historia política, es tu primera aventura en este
camino que empiezas conmigo. Ya relajado responde las siguientes preguntas y
aquellas frases que aparecen incompletas, termínalas con la primera idea que
llegue a tu mente sin preocuparte de si esta es una respuesta apropiada o
correcta para otros. Recuerda, estos ejercicios te darán más información sobre
ti, tu felicidad y tu camino en la política

1. ¿Cuál es tu recuerdo más antiguo sobre la aparición de la política en

tu vida?

2. Siempre me he preguntado en materia política…

3. La primera vez que me interesé en la política, en mi vida pasaba…

 4. Ante el poder me siento…

5. He pensado que soy cuando participo en política.

6. Mi madre me decía que la política era…

7. Mi padre a su vez decía de la política que …

8. El primer político que conocí fue y de él aprendí…

9. Mis hijos me dicen que para ellos mi trabajo es…

10. Mi pareja, mi esposo(a) ha sido muy en relación con

mi vida política.
 El sistema de creencias

El sistema de creencias de un ser humano determina su comportamiento y su

capacidad para cambiar hechos, superar situaciones y mantener o enfrentar una
determinada visión del mundo. Hay creencias religiosas, políticas, sociales,
familiares, económicas, y un sistema de creencias que las une a todas, las
intercomunica y definen nuestra vida. Ahora bien, crecemos con un grupo de
creencias que nos son inculcadas desde niños no solo por lo que nos dicen
nuestros padres y profesores, sino por lo que leemos con nuestra mente infantil
de las acciones familiares, sociales, de las instituciones con las que
contactamos (hospital, policía, colegio, iglesia, etc.). Ellas nos limitarán
(creencias limitantes, por ejemplo decirle a un niño de familia de escasos
recursos económicos que “los pobres siempre seremos pobres”, o a un niño que
no obedece, decirle “de seguro serás igual a tu perezoso padre”); pero también
pueden ser creencias que nos estimulen y proyecten a un futuro exitoso
(creencias potenciadoras: decirle a un niño: “Tú llegarás a ser tan grande y
valioso como tú lo decidas”; o “siempre hay un camino para resolver cualquier
dificultad, y tú lo encontrarás”). La dificultad para cambiar las creencias que
nos hacen daño es relevante. Primero hay cierta complejidad para identificarlas
como elementos existentes en nuestra mente, luego para entender cuánto daño
nos pueden causar y, por último, ya resuelto lo anterior, para contar con la
voluntad, esfuerzo y disciplina para cambiarlas realmente, dada la resistencia
que se genera en nuestra mente en el proceso de modificarlas.

Como señala Robert Dilts (2002), cambiar una creencia limitante implica
pasar de un estado actual a un estado deseado. El primer paso del cambio es
identificar con claridad el estado deseado, es decir, contar con una
representación clara de su objetivo. En política este sistema de creencias
personal tanto en cuanto a creencias potenciadoras y muy especialmente en
cuanto a creencias limitantes, se multiplica a la enésima potencia, es decir, si
tienes como político una creencia negativa de la comunidad, de la burocracia,
de la superación de la pobreza, de la seguridad, la igualdad o la paz, será muy
difícil en tu ejercicio profesional lograr objetivos incongruentes con estas
creencias, con lo cual se afectará tu sistema de creencias, el de tu familia y,
posiblemente, el de miles de personas. Por otra parte, este sistema de creencias
puede darte respuestas a las inquietudes y a las búsquedas de soluciones a
problemas públicos. Verifica si tus resultados hasta hoy (positivos o negativos)
guardan relación con tus creencias profundas sobre los temas para resolver.
 Ejercicio 2. Creencias políticas
personales

Siguiendo las reglas de silencio, soledad y relajación del primer ejercicio,

completa las siguientes frases:

1. Mi principal creencia asociada a la política es

2. Pienso que el peor defecto en política es

3. Lo que más valoro de la política es

4. Mi mayor cualidad como político es

5. La cualidad de otros que más respeto en política es

 6. La destreza esencial en política implica

7. En una escala de 1 a 100% en relación con mi estado físico,

emocional, económico y social para desempeñarme como un buen
político, estoy en

8. El recurso más escaso en política es

9. Si yo tuviera más me sentiría más seguro como

candidato(a)
10. Yo pienso que la seguridad pública implica

11. Siempre he creído que la búsqueda de la igualdad

12. En materia de guerra y paz, yo estoy convencido(a) de que

13. Para superar la pobreza se requiere

14. Escribe alguna historia personal que detalle tu sistema de creencias

sobre la política y sus acciones y las lecciones que esa historia dejó o
te dejó.
 Política: profesión, arte, juego y
adicción

Como en coaching no existe verdad absoluta, este espacio no está dirigido a

establecer un análisis profundo sobre las acepciones de la política sino a
generar un apartado incluyente de los ámbitos y formas de ejercicio y
participación en el poder, atendiendo las diferentes posibilidades de acción y
los diferentes roles.

Como afirma Edward de Bono, el software del cerebro fue descubierto hace
más de 2000 años por “la pandilla griega de los tres”, refiriéndose a Sócrates,
Platón y Aristóteles. Para este autor desde ese tiempo hasta hoy en materia de
pensamiento no se ha generado ningún avance. La ciencia política surge en el
entorno de estos tres filósofos griegos cuyos planteamientos configuran la
filosofía política que se distingue de la ciencia política en su objetivo esencial.
La primera estudia las relaciones de poder para proponer cómo debería ser el
mundo; la segunda estudia las relaciones de poder atendiendo la realidad para
responder a ella. Es decir, lo que debería ser en el primer caso, y lo que es en el
segundo caso.

La ciencia política es dinámica, por las implicaciones del poder en todas las
formas de organización, los descubrimientos de la neuropolítica y las políticas
2.0 y 3.0. La 2.0 se refiere al proceso político digital que se desarrolla en
Internet, especialmente en las redes sociales, foros y videoconferencias; busca
generar una interacción entre ciudadanos y políticos: por estos medios el
ciudadano puede ser más escuchado por los dirigentes y candidatos pero, a la
vez, más influenciado por una publicidad eficiente y también peligrosa por su
impacto en el inconsciente colectivo. Esta estrategia digital da origen a nuevas
formas de activismo político, además de una más amplia y directa denuncia y
participación ciudadanas. Dada esta posibilidad enorme para la e-Democracia,
como también se le ha llamado, han surgido muchas formas de manipularla,
sabotearla y matonearla, como las fake news o noticias falsas, que implican
noticias medio mentirosas pasadas como verdades por su repetición persona a
persona en la red, sobre las cuales se ha generado el concepto de que estamos
en la era de la posverdad; el hackeo y la falsa identificación en redes de
dirigentes para enviar mensajes falsos; y el más grave, el uso de los nuevos
conocimientos de la neuropolítica potencializados para manipular
masivamente a través de las redes sociales. Asimismo, la manipulación maneja
estadísticas conseguidas con los grandes dueños de redes, en especial está el
caso de Facebook en el que se gestionaba información de sus usuarios para
venderla a mejores postores y generar así un manejo de comunicación de
campañas políticas en muchos países, que impactara directamente las creencias
de los ciudadanos, a partir del conocimiento a detalle del pensamiento y gustos
de estos usuarios.

En cuanto a la política 3.0, para efectos de este manual, nos referimos a la

respuesta ciudadana digital que no puede ser controlada debido al manejo de
redes y de la neurociencia (de comunicadores, publicistas o estrategas
políticos, locales o internacionales) que luego de procesos de manipulación y
hechos que estimulan la reacción ciudadana, no hay forma de detenerla. En este
entorno permanentemente online, neurólogos, expertos en desarrollo
tecnológico, comunicación y estructuras de gobierno, analistas en persuasión
política y comportamiento humano, entre otros, se conjugan para apoyar
gobiernos, candidatos, grupos opositores y rebeldes en todo el planeta. Todo lo
anterior ha aumentado las posiciones extremas y los enfrentamientos
ideológicos digitales, y la presencia de mayores youtubers, influencers o
influenciadores que pueden no ser líderes en la vida real, pero lo son en el
mundo digital.

En su carácter profesional, así como un médico o un aviador demandan

prepararse para ser responsables con las personas que atienden o transportan,
respectivamente, así un buen político debe convertirse en un verdadero
profesional en su campo y forjar gobiernos responsables y positivos, ya que de
sus errores o aciertos dependerá la calidad de vida de poblaciones enteras, y la
garantía o no del desarrollo de las futuras generaciones.

Como ciencia social y por sus características de filigrana y aprendizaje

actuando y haciendo, se considera a la política un arte. Arte con grandes
contenidos estratégicos. Asimismo, la condición de competencia, de
permanente escenario de apuestas, su dinamismo, la impotencia del statu quo,
hacen de la política un juego fabuloso, que ya bien puede convertirse en un
juego de guerra como señala Clausewitz (1927), uno de sus principales
artífices o un juego de estrategia.
 La política, sus escenarios y las emociones que produce hacen de ella una
pasión y en muchas ocasiones una adicción, de la que cuesta salir.

La adicción al poder sin duda es uno de los más graves riesgos de un

político; ha dejado muertos, todo tipo de enfermedades y enfermos,
presidiarios y mendigos, víctimas y victimarios sanguinarios, que por un
momento dejan ver sus demonios internos, y además fungen como dioses,
sintiéndose dueños del mundo y sus ciudadanos, en el rol de dictadores,
pseudolíderes, emperadores, reyes, revolucionarios, presidentes, etc. Hoy
trabajamos en coaching esta problemática y le damos el nombre de
Omnipotencia política.

Es de este último escenario, que un buen coach político desea alejar a sus
entrenados. Prepararlos en su protección como Aristóteles intentó proteger a su
discípulo más amado, Alejandro Magno.
 El ejercicio profesional de la política

En cuanto a la actividad profesional es importante señalar que un buen

político como un buen deportista de alto rendimiento, debe contar con una
preparación especial e integral, una gran disciplina y un proceso
interdisciplinario de conocimientos, teniendo en cuenta que desde el poder
deben considerarse todas las actividades y dinámicas de un territorio y su
población, es indispensable para el político, ya en su papel de dirigente, contar
con conocimientos y criterios, tanto para analizar un tema o problema y tomar
decisiones como para construir un equipo experimentado y competente.

En tal sentido, es relevante el siguiente modelo que muestra la forma

ascendente que normalmente presenta la carrera política, elaborado hace
algunos años por un estudiante de la Universidad del CEMA, en la asignatura
de habilidades gerenciales.

Fuente: Miguez (2010, p. 8).

 Creer y aspirar a que, a saltos y sin mayor conocimiento solo con un
potencial electoral y respaldo financiero, se puede ser un buen profesional de la
política es pensar que por contar con fanáticos un atleta será un buen atleta o
un futbolista un buen futbolista o un médico general por contar con el apoyo de
sus amigos se convertirá en gran especialista. Puede que el caudal electoral le
permita ganar una elección, recibir el apoyo de un amigo poderoso en el
gobierno u obtener un alto cargo; sin embargo, eso no trae consigo un buen
gobierno o la capacidad para ejercer un poder político positivo.

Por esta razón, muchos de ellos han terminado presos, destituidos, se han
convertido en dictadores o han provocado graves catástrofes económicas,
sociales y políticas por una toma de decisiones equivocadas o han construido
lamentables alianzas con asesinos, narcotraficantes o ladrones de cuello blanco
que han afectado, acorde con el ámbito de influencia del dirigente, a miles o a
millones de personas. En tal sentido se pueden recordar muchas guerras en el
mundo, la persistente pobreza de Haití, la hiperinflación venezolana, el paso
del narcotráfico a los narcogobiernos, las migraciones árabes y africanas
huyendo de la guerra y la hambruna, entre otros tantos casos sobre los cuales
estuvieron al frente dirigentes poco o nada preparados para gobernar o
simplemente dirigentes que se convirtieron en genocidas o enemigos de las
poblaciones que confiaron en ellos.
 Ejercicio 3. Profesional, artista,
jugador, adicto

1. ¿Cuál rol de los cuatro señalados arriba has asumido en política?

2. ¿Por qué?

3. Escribe una anécdota que hayas conocido de primera mano y

recuerdes que te haya impactado mucho en cuanto a la adicción al
poder

4. ¿Conoces alguna historia que quieras recordar en relación con un

error político de grave costo?

5. ¿Cuál de estas cuatro formas de asumir la política prefieres?

¿Profesional, artista, jugador, adicto?
 Principios de la comunicación

La estructura de la comunicación
En el marco del coaching se puede considerar a la comunicación como una
estructura clave del Sistema de Comportamiento, ya que posibilita las
relaciones entre los hombres. Es recurrente en estos modelos la frase “no es
posible no comunicarse”. Siempre te estás comunicando mientras estás vivo.
Afirmaciones que fundamentan a la PNL, ciencia de la excelencia de la
comunicación, por estar basada en modelos de terapeutas y grandes
comunicadores, y haber estudiado en detalle todos los procesos de la
comunicación y de las conexiones cerebrales involucradas en ello.

La comunicación se presenta de dos formas: la analógica, construida sobre la

base del lenguaje no verbal: tono de la voz y lenguaje corporal. Es decir, el
cómo y la calidad de nuestra comunicación. Y la digital, determinada por el
significado de las palabras.

Resulta en extremo importante identificar la congruencia entre estas dos

formas en cada persona (en realidad tres elementos para revisar), ya que su
correspondencia es esencial. En política la comunicación es una de las
herramientas más poderosas, es inconcebible un buen líder, que previamente
no sea un excelente comunicador. Han existido paradójicamente muy buenos
gobernantes que no han podido consolidar su labor de gobierno dada su pésima
comunicación, al tiempo que han existido dictadores, genocidas y estafadores
públicos que han engañado a poblaciones durante muchos años, solo a partir de
una comunicación de gran calidad.

Los grandes dirigentes comunican de la mejor manera sus ideas y convocan

a las mayorías a seguirles, lideran los cambios mundiales, las revoluciones de
diversa índole, no solo políticas y dan pasos de gigante a través de la palabra.
Solo para citar algunos: Martin Luther King, que convocó a los afroamericanos
a defender la igualdad y el respeto de su raza; y Nelson Mandela que llevó a
Sudáfrica por primera vez a la democracia.

38% Tono de la voz

 55% Lenguaje corporal
7% La palabra
Estructura de la comunicación

La anterior estructura evidencia por qué el medio digital permite tantas

falsedades (fake news), y tantos choques ideológicos. No obstante, ya con los
avances de las videoconferencias y los sistemas de audio, esta comunicación
mejora y se consolida, mientras va produciendo cambios drásticos en los
sistemas anteriores de comunicación (radio, televisión, prensa). De todas
formas, sugiero a los políticos no perder el contacto persona a persona, que es
prioritario para determinar una conexión con sus votantes más comprometida y
sostenible.

Varios temas están involucrados en este proceso, pero dos de los más
importantes tienen que ver con la comunicación asertiva y su efectividad.
Comunicarse bien implica, como tantos expertos lo han señalado, pensar bien.
Escuchar con atención, responder con un lenguaje claro y directo, que impida
los engaños y las confusiones. También hay que comprender que cada grupo de
personas acorde con su ideología funciona con un conjunto de palabras que
pueden tener para los de otra ideología significados diferentes, esto hay que
atenderlo y cuidar el lenguaje en cada escenario y con cada grupo de personas.
Guerra es una palabra que no significa lo mismo para un civil que para un
militar o para un ciudadano de los países nórdicos que para uno de los países
árabes, solo para citar un par de casos.

Unimos para ti nuestras recomendaciones y las que han dado los expertos en
comunicación sobre el tema, así:

• Lo importante no es lo que dices sino lo que la gente entiende (Franz

Luntz).

• Hablar con metáforas (como las parábolas en La Biblia) sin exagerar,

resulta muy contundente, porque el cerebro graba mejor la
comunicación metafórica.

• “Las fábulas según Aristóteles son relativamente fáciles de inventar,

mientras los precedentes históricos –situaciones factuales anteriores
que se parecen lo suficiente a la situación actual para servir de guía
 hacia el veredicto justo o la política correcta– son difíciles de
encontrar” (Thompson, 2017).

• Hablar con palabras simples y claras como Abraham Lincoln.

• El que mejor transmite una idea, una emoción, una visión, va a contar
con el mayor respaldo para ponerla en práctica.

• Existe una clara relación entre el sentido común y la buena

comunicación.

• Recuerda que oímos lo que deseamos oír; por ello, si tenemos que
comunicar un planteamiento no muy amable para los oyentes, debemos
hacerlo de la manera más clara, creando un contexto adecuado para ello,
que facilite la llegada del mensaje y el mejor manejo que se puede hacer
de él.

• Es importante escuchar con todos los sentidos, no solo con los oídos
sino con la vista, el tacto, el olfato, y el gusto.

• Es mejor ser breve y utilizar palabras cortas (W. Churchill).

• Si no hay congruencia entre tu tono de voz, lo que dices y tu cuerpo, tu

mensaje no será confiable, y la confianza es la clave para obtener
credibilidad y respaldo.

• Las palabras y su manejo adecuado pueden dar lugar a grandes cambios

en las creencias de las personas (R. Dilts).

• No alucines, siempre que puedas, pregunta (J. Grinder).

• Hay palabras y emociones que pueden llevar al ser humano a los peores
desastres, por ello un buen líder debe cuidar sus palabras y manejar las
emociones que transmite.

• Si vas a una reunión, a dictar una conferencia o a pronunciar un

discurso o no tienes claro en qué va a terminar una invitación o reunión,
siempre ve preparado, la seguridad temática se transmite y genera
confianza y apoyo. Por ello un buen político siempre está actualizado y
estudiando temas, no solo es un asunto de campaña.
• En un mundo intercomunicado, donde las redes sociales se han vuelto
tan importantes, no es positivo entregar, en campaña o en desarrollo de
tu actividad política, el manejo de tus redes a otros. El ciudadano te
identifica y te rechaza. Los mejores comunicadores nunca sueltan el
control de sus redes, saben que esto es determinante para lograr
objetivos en los cibernautas, especialmente entre los jóvenes nativos
digitales, y aprovechan esta ventaja con respecto a opositores políticos
que no lo hacen. Saca un tiempo específico para contestar y en los casos
que no se pueda sé muy oportuno, claro y prudente. Recuerda que
utilizar las redes bajo la impulsividad o el aturdimiento paralelo en
otros temas, puede tener un altísimo costo político. Lo que se publica en
redes aún después de borrado queda flotando en la red.
 Ejercicio 4. Cómo te comunicas

1. ¿Qué palabras son las que más utilizas para comunicarte? Si aún no
lo tienes muy claro, te invito a que hagas el siguiente ejercicio:
durante una semana, anda con una pequeña libreta para anotar tus
impresiones, y sé consciente de tu lenguaje, tanto en casa como en
los otros espacios. Revisa también, si los tienes, los discursos que
hayas escrito en los últimos dos años. Luego, al terminar la semana,
responde esta pregunta, y reflexiona sobre este resultado.

2. Identifica, si te es posible, ¿con qué palabras apoyas o apruebas, y

con cuáles y de qué manera desapruebas algo?

3. ¿Cuántas horas diarias dedicas a escuchar, hablar, leer y escribir?

4. ¿Recuerdas cuál ha sido tu mejor discurso? ¿Por qué fue tan bueno,
qué hiciste para que así fuera, qué lograste con él?
 5. ¿Cuál ha sido tu peor presentación pública? ¿Qué había pasado
contigo en los días anteriores a ella, qué ocurría con tus emociones y
sentimientos, a qué atribuyes tu fracaso?

6. ¿Cómo es tu escucha, qué escuchas más, a quiénes, cómo es tu

estrategia de buena escucha? ¿Cuándo fallas escuchando y qué
olvidas más fácilmente de lo que escuchas?

7. ¿Cómo es tu comunicación en redes sociales? ¿Cuánto tiempo

dedicas a ello, sobre qué temas te pronuncias? ¿Has cazado peleas
por redes sociales? ¿Cómo ha sido mayormente tu lenguaje? ¿Cuáles
palabras repites con más frecuencia? Por favor revisa tus redes antes
de responder, para que seas más objetivo.

8. ¿Cuál es tu mejor estrategia de comunicación?

9. ¿Cómo es tu comunicación en familia y con tus amigos?

10. ¿Necesitas algún estimulante (licor u otra sustancia) para

comunicarte bien?
11. ¿Cuándo y en qué circunstancias te sientes mejor comunicador?
 Sistema de representación
El mapa no es el territorio.

Korzybski estudiado por

John Grinder & Richard Bandler

Una de las principales conclusiones de las primeras investigaciones de

Grinder y Bandler, cocreadores de la Programación Neurolingüística es que es
necesario entender que cada quien tiene un mapa del mundo acorde con su
historia, creencias y sistema de representación, y que en ningún caso ese mapa
corresponde al territorio, porque todos lo vemos a través de nuestros propios
filtros. A su vez esta frase encierra una gran complejidad, y el principio
fundamental de la buena comunicación. Comprender que si nadie ve la
realidad, es decir, el territorio, pues no hay verdad absoluta ni revelada.

La conducta humana está construida sobre los sistemas de percepción por

medio de los cuales comprendemos el mundo y operamos dentro de él. Estos
sistemas cuentan con una serie de modalidades con las que representamos el
mundo y guardan relación con nuestros sentidos (vista, oído, tacto, gusto y
olfato). De allí surgen las tres principales modalidades que son: la visión, la
audición y las sensaciones corporales (tacto, gusto, olfato). Acorde con la
predominancia cerebral en uno de estos sistemas, operamos más desde nuestro
sistema auditivo, nuestro sistema visual o nuestro sistema kinestésico o
sensitivo; ello se identifica a través de nuestras palabras, nuestros gustos y
nuestros comportamientos en la comunicación. Este hecho determina un
significativo marco de comunicación con los demás y un conjunto de destrezas
que es importante conocer para interconectarnos mejor con los otros.
Identificar prontamente cuál es la predominancia cerebral de nuestro
interlocutor o la predominancia que prima en un colectivo acorde con su
cultura y características territoriales[1] nos permitirá construir una mejor
comunicación, conectarnos más fácilmente con las personas, desde su sistema
de representación y no del nuestro. Los grandes comunicadores, los grandes
líderes identifican estos sistemas de manera instintiva. De ahí se deriva gran
parte de su talento.
 Por ejemplo, la comunicación con palabras visuales: ver, claridad,
visualizar, ojo, nítido, borroso, proyección, etc. Gustos visuales: leer, ver
televisión, el cine, los paisajes, escribir, les gustan los trabajos que implican
lectura, análisis, cifras. Los visuales como tales son detallistas, por tanto, son
más críticos que los demás, requieren que les prueben algún tema con números
e imágenes, entre otras características (piensan en imágenes).

En los auditivos predomina lo que escuchan, por tanto, las palabras auditivas
son las que están más presentes en su lenguaje, caso de: escucho, eco, dicen,
hablamos, cuéntame, bullicio, suena, grito, etc. Gustos de los auditivos:
escuchar música, radio, dialogar con otros, les gustan los negocios, el orden,
detestan que les griten. Ratifican sus palabras con el movimiento de sus manos.

En los kinestésicos o sensitivos predominan las sensaciones corporales, la

creatividad y la comunicación con los demás. Son palabras kinestésicas: siento,
percibo, duele, ácido, golpe, dulce, soñar. Gustos de los kinestésicos:
comunicarse con los demás (lo hacen de la mejor manera), el baile, son
cómodos, no son convencionales, les gusta usar muchos colores, expresan
fácilmente sus sentimientos y sus movimientos son calmos.

Observar y escuchar al interlocutor o interlocutores con todos los sentidos,

facilitará identificar con prontitud cuál es su canal encantado para ingresar allí
y lograr una excelente comunicación.

Existen submodalidades de cada sistema de representación, aquí no nos

vamos a extender, pero a modo general señalaremos algunas:

1. Modalidades del visual: claridad, oscuridad, nítido, borroso, brillo,

color, etc.
2. Modalidades del auditivo: armonía, tono, volumen, timbre, ritmo,
etc.
3. Modalidades del kinestésico: movimiento, intensidad, temperatura,
etc.
 Ejercicio 5. Identificación
representacional

Para comenzar a practicar la identificación de los sistemas de

representación en los demás, escribe al lado de cada frase, una C si es auditivo,
una V si es visual, y una K si es kinestésico. Al lado de cada una, marca con
una X en las frases que te definan. En la parte final de este Manual podrás
verificar si acertaste. Te recomiendo practicar con tus interlocutores, evaluar
con qué palabras se comunican, cómo se visten, cómo caminan, de qué temas
les gusta hablar.

1. Prefiere leer a ir a una fiesta.

4. Se comunica fácilmente con todas las personas.

5. El orden en su entorno es muy importante.

6. Le gusta sustentar sus argumentos con cifras y estadísticas.

7. No confía en lo que le dicen los demás, siempre duda.

8. Le gusta ganar dinero y competir en negocios.

9. Se expresa mejor con las manos.

10. Le gusta que le cuenten historias.

11. Tiene movimientos lentos y calmados.

12. Siente los problemas de los demás como propios.

13. Es muy crítico, se centra en detalles.

14. Le gusta trabajar con música.

15. Prefiere que le pasen por escrito lo que demanda su aprobación a que
se lo comuniquen por teléfono.

16. Prefiere acomodarse en un sillón mullido que en una silla de

escritorio.

17. Percibe rápido el estado de ánimo de los demás.

 El cerebro triádico de Waldemar de
Gregori

El sociólogo brasileño Waldemar de Gregori ha revolucionado los estudios

acerca de la inteligencia, afirmando la existencia de tres partes del cerebro o
cerebro triádico. Tres procesos mentales distintos, pero interligados. Cada
persona tiene una predominancia cerebral; sin embargo, la proporcionalidad es
determinante entre los tres, para el éxito personal.

De esta manera, existe un “cerebro central o reptílico” que es el más antiguo

de todos, el de la supervivencia, es decir, el de la acción, operativo, instintivo e
inconsciente, corresponde al cerebro de los negocios, la vitalidad, la
sexualidad, es el cerebro automático. “Un cerebro derecho o emocional”,
representante del proceso intuitivo, corresponde a la parte límbica del cerebro,
es el creativo, sensible y espiritual. “Un cerebro izquierdo o lógico”,
representante del proceso racional, correspondiente a la parte neocórtex del
cerebro, analítico, lógico, semiconsciente.[2]
 Calibración

Calibrar implica percibir de manera más aguda que lo normal, de tal forma
que se puedan identificar y precisar los cambios externos e internos en una
persona. Para calibrar es necesario fortalecer la agudeza sensorial, utilizar la
aplicación de todos los sentidos para leer a la otra persona, advirtiendo su
estructura de comunicación, su sistema de representación, su predominancia
cerebral, entre otros.

Asimismo, la observación detallada permite precisar la congruencia o

incongruencia de su comunicación, al comparar su mensaje corporal, su tono
de voz y sus palabras. Parte fundamental de esta calibración son las claves de
acceso ocular, que se grafican en la siguiente página. Teniendo en cuenta esta
calibración, se puede realizar un adecuado proceso de rapport (palabra francesa
que no tiene traducción exacta en español, es algo así como “servir de espejo”,
hacer contacto). A través del rapport nos comunicamos, nos ponemos en
contacto con los demás de una manera más eficaz, seguimos sus movimientos,
sutil y de la mejor manera, para luego de un rato probar con algún cambio de
movimiento nuestro que inconscientemente la persona seguirá y así saber que
estamos conectados y podemos avanzar en ponernos de acuerdo. Esto también
lo sentiremos por la rápida conexión que se evidenciará; el mensaje es:
“Acompaña, acompaña, acompaña y después conduce”. En tal sentido han sido
muy importantes los trabajos de Paul Eckman sobre las emociones y las
expresiones faciales, tan importante en la investigación criminal, tanto que de
allí surgió una serie de televisión llamada Lie to me conocida en español como
Miénteme.
 Ejercicio 6. Práctica vivencial de
rapport y calibración

Para volverte un experto comunicador tienes que practicar, practicar y

practicar. Esta es la única forma conocida de ser excelente. Practicar en todos
los espacios y con todo tipo de personas. Te propongo el ejercicio permanente
del rapport, que debe ser ecológico, no consiste en remedar, no es una copia
burda del otro, es respetar a la persona. Es escucharle profundamente, utilizar
coherentemente sus palabras para dar respuesta y conectar con ella. Por tanto,
el “acompaña, acompaña y después conduce”, hay que hacerlo así, dado que de
otra forma producirá los resultados opuestos, ya que la persona lo percibirá
como un irrespeto o una burla y rechazará el diálogo. Calibrar con todos los
sentidos, tanto en cuanto a sus ojos, como a todo su lenguaje corporal y el uso
de sus palabras es lograr una excelente conexión. Buscar la congruencia, la
identificación de sus canales de representación y actuar como con una pareja
de baile cuando buscas acoplarte con ella. Haz por lo menos tres ejercicios de
rapport y calibración y escribe aquí los resultados obtenidos.
 Las claves de la comunicación
política

Como he repetido, en política la comunicación es la clave para la

sostenibilidad en esta profesión, así como la llave principal que abrirá las
puertas del poder, facilitando las gestiones y los proyectos públicos.

Es trascendental conocer cómo se establecen los vínculos a partir del

lenguaje corporal que, ya señalamos, es el más importante elemento de la
estructura de la comunicación humana.

Resulta muy valioso aprovechar videos de aprendizaje sobre el lenguaje

corporal en política, como el que te recomiendo en el siguiente enlace:
https://www.youtube.com/watch?v=Inytr5v7biQ. No olvides que te comunicas
con todo tu cuerpo, y debes asegurar congruencia para forjar confianza y
consolidar tu liderazgo.

De igual manera es importante saber con precisión cuándo debemos asumir

una comunicación masiva desde el diálogo y la negociación, y cuándo desde el
debate. Hay diferencias destacadas entre estas dos formas de comunicarse en la
arena política. A continuación las señalamos en detalle.

Por otra parte, desde la neurociencia se precisan cuáles son las estrategias
requeridas para que nuestro mensaje llegue de mejor forma al cerebro de
quienes nos escuchan, como ya lo veremos en apartes posteriores.
 Características del cerebro para tener en cuenta en la
comunicación política
• Las metáforas son claves para el cerebro.

• Existe la plasticidad neuronal.

• El cerebro es social y trabaja en red.

• Se privilegia lo exterior sobre lo interior.

• El cerebro recuerda mejor principios y finales.

• Los ejercicios físicos ayudan a cambiar estadios.

• El cerebro aprende con ritmo, rima y repetición.

• Palabras y lenguaje corporal se relacionan con el pensamiento.

• Se piensa en imágenes, sonido y sensaciones.

 Diálogo político y debate político

La ética juega un importante papel a la hora del diálogo y el debate político.

La expansión de los medios digitales y la comunicación por redes sociales y
otros medios asociados a Internet han traído consigo muchos cambios en la
comunicación política, volviéndola más rápida, más masiva, más directa, pero
también más manipulable, más difícil de verificar, con mayor número de
noticias falsas, y con un efecto enorme sobre el diálogo del político con las
poblaciones y la relación interpersonal, porque se les ha dado prioridad a las
relaciones vía redes sociales.

A su vez, de los grandes debates televisivos –que permitían comprender

mejor las propuestas de los candidatos y resultaba casi imposible negarse a
asistir–, se ha pasado a un manejo de menor importancia, en el que resulta más
difícil la confrontación de ideas, y si se logra la construcción del debate
televisivo o en algún lugar institucional, tipo universidades o centros de
pensamiento, entre otros, el debate ya no es de ideas sino que se ha convertido
en una confrontación o en una lluvia de insultos, agresiones y señalamientos
bilaterales o multilaterales.

De forma que buscar posturas que lleven a acuerdos en beneficio de

comunidades o de temáticas de importancia para un territorio o un país, ha
dejado de ser prioritario y se ha transformado en una danza de egos que parece
anunciar la pronta conversión de candidatos en adictos al poder, dueños de la
razón absoluta y sin espacio para debatir y mucho menos dialogar. Los diálogos
ahora solo ocurren entre los que piensan igual que yo, los que no van a discutir
ni a poner en duda alguna propuesta que el candidato tenga para hacer. De esta
forma, los dirigentes en este medio cada vez más polarizado, tienen en redes
sociales solo dos tipos de interacción: la de sus fanáticos que aprueban todo lo
que dicen y la de los opositores que rechazan, insultan y atacan al dirigente.
Así, junto con la polarización las ideas se radicalizan, se presentan cada vez
posiciones más opuestas, que terminan favoreciendo a los candidatos de los
extremos o la extrema derecha o la extrema izquierda, y se ofende y reduce con
burlas las posturas de centro o moderadas, que llaman a la cordura.
 Esa epidemia de agresiones, vía polarización e ideologías extremas ha
afectado a los medios tradicionales (prensa y radio), que para sobrevivir en el
mundo digital comienzan a asimilar estas posturas extremas, con un agravante,
en muchos casos, como medios pagados o negociados por cada partido o
ideología radical. Los medios imparciales, no involucrados, son asfixiados
económicamente, tergiversados y difamados. Cuando no lo logran, muchas
veces los periodistas de estos medios, así como los periodistas independientes
e investigadores, son amenazados, asesinados o empujados al exilio. Todo lo
anterior es de común ocurrencia en muchos países de América Latina; pero
también en Estados Unidos el choque de Trump con los medios opositores a su
gobierno ha sido de este tipo –aunque no se haya llegado al asesinato–. Ni qué
decir del periodismo árabe, con el ejemplo de Jamal Khashoggi asesinado
cruelmente por el gobierno saudí o en Europa del Este, donde asesinaron
periodistas y amenazaron a otros. China y Rusia son ejemplos de la carencia de
libertad de los medios independientes, los demás son voceros del
establecimiento. No hay duda de que la libertad de prensa se encuentra
amenazada en buena parte del planeta, y esta amenaza va de la mano con los
gobiernos, que cada vez se alejan más de la democracia, aunque se arropen la
mayoría con esa bandera.

Una democracia se fortalece con el uso continuo de los instrumentos de

diálogo y el debate político, porque permite que se tomen mejores decisiones,
se enriquezcan los diálogos y se logre la aceptación de las políticas que se van
a implementar. Por otra parte, a mayor conocimiento y mejor información, más
solidez de una sociedad en el camino del desarrollo, porque pueden
compartirse de manera acertada las acciones y metas, volviéndose ciertamente
comunes y aplicables. El choque frontal de un gobierno con los ciudadanos que
residen en su jurisdicción genera un desgaste que lleva al traste las mejores
intenciones y proyectos de desarrollo y bienestar que se puedan tener. Una
sociedad dividida, en la que cada grupo de personas se ubica en un extremo va
a producir inevitablemente crisis y pérdidas de recursos, tiempo y beneficios,
ya que se torpedearán las propuestas –sean estas positivas o negativas– del
dirigente opositor que se encuentre en el poder, en cada caso. Así funciona el
cerebro, no distingue entre lo bueno de una propuesta que venga de un opositor
a sus ideas y valores. Para que eso ocurra se demandarán guerras, crisis
profundas, y aun así muchos fanáticos seguirán apoyando cualquier idea
descabellada del que asumen como su líder.

El que no aprende a escuchar y dialogar, no puede ser un buen negociador ni

conciliador, no puede ser un buen estratega. Tampoco lo será el que no pueda
debatir sin agredir, el que no sea ecuánime y no busque el bien común y pueda
encontrar diferentes alternativas para un problema. En coaching decimos que
“el que tiene más alternativas tiene el control”, de manera que quien no puede
ni por un momento aceptar que no tiene la razón ciento por ciento, no podrá
proponer alternativas: tendrá un solo camino y así será débil en la ejecución y
en la aceptación de la población. Todo lo anterior afectará directamente la
democracia, porque el diálogo y el debate son instrumentos de la participación
política y, por tanto, de la democracia.

El desgaste de un dirigente en medio de choques y poco diálogo, termina en

un deterioro físico, emocional y en la pérdida de amigos, de familia –cuando
no la daña para toda la vida–. Por lo demás, sus logros no podrán ser de gran
beneficio, aunque consiga con sus amigos publicidad positiva en redes
sociales. La e-Democracia no perdona estas situaciones.

Sobre el particular David Bohm (1998), experto neuropsicólogo afirma: “La

comunicación solo puede crear algo nuevo si las personas son capaces de
escucharse sin prejuicios y sin tratar de imponerse nada. Cada participante
debe comprometerse con la verdad y la coherencia, sin temor a renunciar a las
viejas ideas e intenciones, y estar dispuesto a enfrentarse a algo diferente
cuando la situación lo requiera. Cuando, por el contrario, la única intención de
los implicados es transmitir determinadas ideas o puntos de vista, como si se
tratara de ítems de información, estarán inevitablemente condenados a fracasar
porque, en tal caso, escucharán a los demás a través del filtro de sus propios
pensamientos y tenderán a mantenerlos y a defenderlos, independientemente de
su verdad y de su coherencia. Y este tipo de comunicación terminará generando
la confusión propia de los insolubles «problemas de comunicación»”.

A propósito de dialogar de forma sabia el mismo autor señala: “El término

«diálogo» proviene del griego diálogos, una palabra compuesta de la raíz
logos, que significa «palabra» (o, en nuestro caso, «el significado de la
palabra») y el prefijo dia, que no significa «dos» sino «a través de». El diálogo
no solo puede tener lugar entre dos sino entre cualquier número de personas e
incluso, si se hace con el espíritu adecuado, una persona puede llegar a dialogar
consigo misma. La imagen que nos proporciona esta etimología sugiere la
existencia de una corriente de significado que fluye entre, dentro y a través de
los implicados. El diálogo hace posible, en suma, la presencia de una corriente
de significado en el seno del grupo, a partir de la cual puede emerger una nueva
comprensión, algo creativo que no se hallaba, en modo alguno, en el momento
de partida. Y este significado compartido es el «aglutinante», el «cemento» que
sostiene los vínculos entre las personas y entre las sociedades”.

Por ello reaprender a dialogar es determinante para la política. Sin duda los
políticos que trascenderán esta época de confusión y llevarán a sus territorios a
un mejor puerto, serán los que mejor se comuniquen y lo hagan desde la ética.
A continuación presentamos con leves modificaciones un muy buen cuadro
comparativo del periodista y profesor Claudio Álvarez Terán, que describe los
componentes del diálogo y el debate político, para efectos de la comprensión
de sus diferencias. Este cuadro facilita el ejercitarse en estos tipos de
comunicación y elegir conscientemente, en cada ocasión, cuándo dialogar y
cuándo debatir.

Diálogo y debate

Diálogo Debate
Es colaborador. Crea oposición.
El objetivo es encontrar un terreno
El objetivo es ganar.
común.
Escucha al otro para buscar
Escucha al otro para buscar acuerdos.
defectos.
Reafirma el punto de vista
Amplía el punto de vista del interlocutor.
del participante.
Defiende suposiciones
Revela suposiciones para reevaluación.
como verdad.
Provoca introspección de la posición de Provoca crítica de la otra
uno. posición.
Defiende una posición
Posibilita encontrar una mejor solución.
como la única solución.
Crea una actitud de
Crea una actitud de mentalidad abierta.
mentalidad cerrada.
Reflexiona para mejorar la posición y Se defiende la posición
pensamiento. como la única correcta.
Pide flexibilidad temporal con creencias Pide implicarse con las
propias. creencias de uno.
Busca el acuerdo básico. Busca manifestar las

Busca las fortalezas de las otras
posiciones.
Supone preocuparse por la otra persona y
no busca ofenderla ni distanciarse de ella.
Supone que muchas personas tienen los
trocitos de la respuesta y que juntos los
pueden unir y generar un buen resultado.
Puede quedar abierto o lograrse un
acuerdo.
diferencias.
Busca los defectos de las
otras posiciones.
Supone contrarrestar la
posición del otro despreciando
sentimientos y relaciones.
Supone que hay una
respuesta correcta y que
alguien la tiene.
Supone una conclusión.

Fuente: adaptado de Mark Gerson por Terán (2010).

(aquí se borran los siguientes 4 párrafos y el subtítulo Los Hábitos del Líder porque no van aquí y
se repiten en su lugar correcto)
 Ejercicio 7. Preparar un diálogo
político/enfrentar un debate

1. Elige dos temas que no conozcas mucho y construye con ellos

elementos para un diálogo y un debate político. Cuando ya te sientas
cómodo y seguro, prueba presentarlos en dos escenarios: uno donde
prime el diálogo y otro donde sepas que primará el debate. La
intención es ser consciente de tu cuerpo, emociones y lenguaje, para
identificar de forma lo más objetiva posible, tus debilidades y
fortalezas en este campo. Plantéate objetivos personales sin
compartirlos con nadie, de tal forma que puedas evaluar tus avances
en estos dos espacios de participación política.

2. Identifica en medio digital dos debates políticos, no importa si

fueron del siglo XX o son de este siglo, que hayan marcado la
historia mundial, estúdialos a detalle, con su repetición digital y
aprende lo mejor de ellos.
 Ejercicio 8. La tarjeta de la razón

Uno de los ejercicios que he creado en desarrollo del coaching político, que
ha dado mejores resultados en mis coachees políticos es el de la tarjeta de la
razón. Creo que no solo produce un cambio ecológico, es decir, sin
enfrentamientos ni rechazos, sino que favorece su bienestar porque reduce el
desgaste, les da mayor flexibilidad y pueden disfrutar y relajarse en muchos
espacios.

Elabora a mano o impreso en computador, una tarjeta del mismo tamaño

que una tarjeta de crédito, que tenga escrita por los dos lados la palabra razón.
Revisa que quede bien en tu billetera, si no, ajústala y luego la plastificas, de
manera que quede lo más parecida a una tarjeta de crédito. Lista la tarjeta solo
requieres decidir en cada caso, acorde con la reunión, cita o lugar al que vayas,
si es bueno llevar la tarjeta de la razón o no. Puedes dejarla en el carro, o en un
cajón guardada, cuando no la lleves.

El tema de fondo es que si tienes la tarjeta de la razón podrás debatir y

buscar convencer a otros de tus ideas y argumentos, pero si no la llevas dejarás
que otros decidan, los escucharás, de pronto los aprobarás, pero en ningún caso
podrás imponer tu idea, y actuar como siente y piensa quien cree tener la razón.
Luego de tomar esta decisión y llevar la tarjeta de la razón a algunas partes y a
otras no, y actuar en consecuencia, alrededor de dos meses más tarde, quisiera
que evaluaras en cada caso cómo te fue, cómo te sentiste, qué pensaste, cómo
estuvo tu cuerpo, cómo te relacionaste, cuando llevabas la tarjeta de la razón y
cuando no. Y de esa evaluación decidas si quieres seguir usando esta tarjeta.
 Liderazgo y hábitos
Cualquiera que haya pasado mucho tiempo con Nelson Mandela sabe
que no solo es un gran privilegio sino un gran placer… Uno tiene la
impresión de ser un poco más alto, un poco mejor.

Richard Stengel

El poder frente a la fuerza

A ser líder no se enseña, se aprende…

“El liderazgo consiste en transmitir a las personas su valía de un modo tan

claro que estas acaben viéndola en sí mismas”. S. Covey - Ej. Nelson Mandela

“Crear un mundo al que las personas deseen pertenecer”. Gilles Pajou – Ej.
Martin Luther King Jr.

“Es el arte de posibilitar. Constituye la más elevada de las artes,

simplemente porque posibilita que funcionen las demás artes y profesiones”.
R. Dilts

La primera definición se centra en el otro, en estimularlo a encontrar y

utilizar su propia voz. En la segunda están involucradas visión y acción,
generando un imaginario, una meta a la cual dirigirse. En la tercera se enfatiza
en el carácter de arte y de gestión del liderazgo, de logros y efectividad. Estos
tres tipos de liderazgo son los que consideraremos para trabajar en tu
capacidad de liderazgo político. Sin embargo, muchos autores de liderazgo han
generado muchísimas definiciones y clasificaciones más, lo han trabajado no
solo para la política sino en administración, desarrollo empresarial y deportes.
No hay discusión sobre ellas, pero, en una forma sencilla prefiero trabajar con
las ya descritas –no olvidemos que el coaching se basa en el poder de lo
simple–.

En política, el ejercicio del liderazgo es un tema central. Puntos clave como

la confianza, la congruencia, la alineación y los valores son parte esencial del
ejercicio de aprender a ser líder. El líder debe sacar de su zona de confort
(muchas veces negativa) a las personas que lo siguen y a su equipo y obligarlas
a identificar, revisar y modificar muchos de sus rituales negativos; al tiempo
cuidan que no abandones tus fortalezas, sino que las complementes con los
cambios de rituales.

Los líderes en cada materia han llevado a la humanidad a dar saltos

cualitativos en el desarrollo. Ahora bien, muchos que dicen llamarse líderes, no
tienen la coherencia, la ética ni el altruismo para lograr el éxito desde
cualquiera de los tres tipos de liderazgo descritos más arriba. Estos serán
dirigentes y serán capaces de muchas acciones, pero no de cambiar la
humanidad para bien.

De manera que como magistralmente lo expresa el Dr. Hawkins, hay una

gran diferencia entre la fuerza y el poder. La violencia es fuerza, el poder está
basado en principios y valores compartidos. Para explicarlo de mejor manera
Hawkins cita el enfrentamiento entre Gandhi y el Imperio británico: el primero
representaba el poder, el segundo la fuerza; el choque entre Churchill y Hitler:
el primero representaba el poder de una Inglaterra unida y el segundo la fuerza
de la violencia y el ejército más grande y mejor preparado de la época. En los
dos casos los representantes de la fuerza perdieron ante la representación del
poder. “Cuando el poder y la fuerza se encuentran, el primero siempre acaba
triunfando; a la larga si está arraigado en la voluntad popular, el poder es
inmune a la fuerza” (Hawkins, 2014).

De tal forma que existe una gran diferencia entre alguien con liderazgo
basado en el poder y su soporte en valores, y alguien que soporta su autoridad y
el liderazgo basado en la fuerza; liderazgo este último negativo que en estos
casos se convierte en muy peligroso, ya que bajo liderazgos negativos han
asesinado millones de personas en todo el mundo. Estos líderes se sustentan en
valores de supervivencia, es decir, no civilizados, que se basan en el ego, la
exclusión, la discriminación, el exterminio de los que no son iguales o
consideran riesgosos bajo falsos conceptos de afectaciones económicas y
condiciones de vida (por ejemplo: “Si llegan extranjeros, ustedes nacionales, se
quedarán sin trabajo”).

En los temas de liderazgo y valores hay mucha confusión, por ello es

relevante presentar esta buena distinción de Stephen Covey sobre liderar y
administrar basada en los aportes de varios expertos en el tema.

Liderazgo frente a administración

 Liderazgo Administración
Se administran y controlan
Se lideran personas.
cosas.
Se centra en crear una visión común. Se centra en el control.
Implica enfrentarse a la
Implica enfrentarse al cambio.
complejidad.
Maneja cosas, va a otro
Dinamismo y movimiento.
ritmo.
Administradores hacen las
Líderes hacen las cosas correctas.
cosas bien.
Se interesan por el sentido que tienen las Se interesan por cómo se
cosas para la gente. hacen las cosas.

Fuente: elaboración propia a partir de los planteamientos comparativos de S. Covey y otros

autores (1989).

Para liderar se requiere una buena escucha, estar abierto al diálogo, brindar
confianza partiendo de la congruencia, proponer una visión que sea
compartida, comprometerse con temas coherentes con la visión que se plantea
y comparte, manejar de forma adecuada y positiva nuestras emociones y
desarrollar la pasión suficiente para ir tras las metas comunes que se desean, es
decir, que haya una acción masiva, firme y congruente, apasionada, ordenada y
comprometida para llegar al destino deseado.

Los hábitos del líder

Nuestros hábitos tienen que ver con nuestra historia de vida, nuestra visión
del mundo y nuestras creencias. Sobre ellos edificamos lo que somos y
nuestras posibilidades futuras. Ellos guardan relación con nuestra condición
física (asociados a nuestra forma de alimentarnos, hacer ejercicio y generar
rutinas de vida, que pueden ser sanas o no). Por otra parte, estos hábitos que
construimos desde nuestra infancia, nos hacen propensos a la lectura, la
aventura, la construcción o no de amistades, entre otras tantas posibilidades.
 Los líderes, tanto los que nacieron con este talento como los que se han
formado a lo largo del tiempo, saben que sin determinadas disciplinas resulta
imposible convocar, convencer o construir confianza y ser coherentes y
capaces de guiar a las personas y proponerles metas importantes para sus vidas.
Los hábitos que se desarrollan determinan tu vida actual y futura. El liderazgo
puede darse en cientos de actividades diferentes a la política (como el deporte,
la religión, la educación, la salud, entre muchísimas más); sin embargo, el
liderazgo en el terreno político tiene la máxima connotación, por su impacto
positivo o negativo sobre la mayor cantidad de personas y grupos de población.
Por ello, es importante tener claridad sobre lo saludable de tus hábitos. Si eres
una fumadora o fumador, posiblemente no tendrás la autoridad para convencer
a la población de que viva saludablemente sin adicciones. Lo mismo ocurre
con el licor, con el orden, el manejo del dinero, el respeto por la cultura de los
pueblos, etc. Es claro que, si hay una fuerte creencia en la necesidad del
diálogo y la conciliación aprendida en familia, no serás un líder autoritario,
que buscará imponer su punto de vista desde la fuerza. Además, si promueves y
practicas hábitos asociados a valores como la solidaridad, la honestidad, la
compasión, el amor y la familia es más probable que puedas transmitirlos, lo
que nunca podrá hacer quien los desconoce.
 Ejercicio 9. Los hábitos del líder

Los hábitos están asociados a comportamientos que a su vez dependen de

creencias potenciadoras o limitantes. Los que no se corresponden con la
dinámica y consolidación de un líder, pueden y deben ser cambiados. Para
definir cuáles hábitos tienes, cuáles debes mantener y fortalecer y cuáles
cambiar te presentamos las siguientes preguntas. Si sobre alguna tienes dudas,
observa tu cotidianidad sin cambiarla, por lo menos una semana, y luego dale
respuesta. Como en todos los ejercicios aquí propuestos, de muy simple
respuesta, solo se requiere decirte la verdad. Recuerda que este manual de
trabajo es confidencial, no para compartir. Es importante señalar que los
hábitos se cambian llevando una misma rutina, a la misma hora y de la misma
forma, por lo menos 21 días seguidos, tiempo que los expertos han
determinado como requerido por el cerebro para asumir este cambio. Otro
detalle para considerar es la necesidad de flexibilidad ante los cambios. Para
generar grandes cambios se requiere comenzar por los pequeños que aporten
esa flexibilidad, por ejemplo, cambiar el reloj de mano; crearte, si aún no lo
tienes, una rutina mínima de ejercicios, como puede ser caminar durante una
semana 10 minutos e ir aumentando en tiempo la jornada.

1. Cuáles son tus principales hábitos en materia de salud física: ¿Qué

alimentos conforman la base de tu alimentación, a qué horas son tus
comidas? ¿Haces ejercicio? ¿Cuántas veces a la semana haces
ejercicio? ¿Tienes alguna adicción? ¿Cada cuánto vas al médico?
¿Cada cuánto te haces exámenes de rutina? ¿Cómo es tu salud oral?
¿Cuidas tu sexualidad? ¿Cómo son tus jornadas de trabajo? ¿Cuántas
horas duermes? ¿Tienes alguna rutina o hábito para bajar la acelerada
vida política? ¿Haces algún tipo de ejercicio de meditación? ¿Cada
cuánto?
2. ¿Eres soltera(o), casado(a), separada(o) o viudo(a)?

3. ¿Cómo está conformada tu familia? ¿Con quién vives? Describe

brevemente las características familiares, las creencias y
temperamentos de las personas con las que convives

4. ¿Cómo están tus finanzas? ¿Tienes ahorros? ¿Tienes créditos?

¿Cómo financias tu actividad política? ¿Tienes rentas que te
sostendrían si te quedas sin trabajo? ¿Por cuánto tiempo podrías
mantenerte y participar en el mantenimiento de tu familia?

5. ¿Dirías que tienes amigos por fuera de tu actividad política?

¿Cuántos aproximadamente? ¿Cuáles son tus actividades sociales por
fuera de la actividad política?

6. Cuando estás en campaña ¿cómo distribuyes tu tiempo?

7. En términos generales ¿cómo es la gestión de tu tiempo?

 8. ¿Manejas una agenda propia? ¿Te comprometes a más asuntos de los
que puedes manejar con el tiempo del que dispones?

9. ¿Dirías que siempre llegas puntual o siempre llegas tarde?

10. ¿Cómo manejas tus emociones?

11. ¿Estás satisfecho(a) con tu vida actual?

12. ¿Qué cosas quisieras cambiar de tu vida?

13. ¿Por qué?

 Ejercicio 10. La confianza y el
liderazgo
La confianza sucede cuando los líderes son transparentes, honestos y
cumplen su palabra. Es así de sencillo.

Jack Welch

1. ¿En quién confías?

2. En mi casa mi mamá decía sobre la confianza que

3. Siempre confío más en porque

4. Siempre que confío resulta que

5. Cuando actúo como líder me siento

6. Quiero ser un líder de tipo para

7. Creo que en liderazgo me falta trabajar mi

8. ¿Quién era antes de estar en el mundo político?

9. ¿Quién seré después de que salga del mundo político?

 Mitología política

Al interpretar la definición de la RAE sobre los mitos se puede afirmar que

la política de todos los tiempos está llena de mitos, es decir, de narraciones
maravillosas situadas fuera del tiempo histórico y protagonizadas por
personajes idealizados por su carácter divino o heroico. Unida a esta versión
del mito, está la que les dan los fanáticos políticos a sus líderes. ¿Por qué la
política está llena de mitos? Porque el poder es de por sí una narración
idealizada, llena de dioses, héroes, mártires y guerreros de leyenda.

El problema con la mitología política actual es que conocemos el gran

impacto que tiene sobre nuestra mente y nuestra conciencia colectiva. Por
tanto, los mitos asentados en un territorio, país o continente se fortalecen a
diario y se repiten, en especial, desde sus versiones más perversas. Así
aumentan las ideologías extremas, la apología del crimen político, la
corrupción bajo el dios dinero se celebra así como los grandes poderosos
asociados a la violencia. Es decir, dictadores, narcotraficantes que manejan
gobiernos y controlan territorios, y versiones del salvador o mesías son vistos
como los Robin Hood del momento y reverenciados como dioses. Igualmente,
luego de los avances por dejar atrás el poder de los reyes, religiosos y
militares, estos regresan envueltos en mitos un poco más modernos, mediante
la manipulación y las nuevas versiones de la narrativa mágica –coligadas con
leyendas imposibles de verificar– y los logros e historias increíbles, vendidas
desde las redes sociales.

Identificar mitos que inciden negativamente sobre la política y los

gobiernos, y buscar las formas de abandonarlos o desmitificarlos ante partidos,
militantes y ciudadanos es una importante tarea del político moderno. Cuando
los mitos se consolidan, las prácticas políticas en especial las negativas se
fortalecen y repiten y repiten, con iguales resultados. Como diría Einstein:
“Hacer una y otra vez las mismas cosas esperando resultados diferentes es la
peor locura del ser humano”.
 Ejercicio 11. Los mitos de tu entorno

1. Señala con una X los mitos políticos con los que te identifiques.
1. El dinero lo es todo en política.
2. Es indispensable mentir para poder asegurar el apoyo popular.
3. Todos los políticos son iguales.
4. Para ascender hay que estar dispuesto a negociarlo todo.
5. La elección de un candidato es racional y se toma de manera
informada.
6. Las encuestas casi nunca se equivocan.
7. Los amigos y la familia son los mejores consejeros.
8. Las alianzas aseguran los triunfos políticos.
9. Si tienes un buen padrino o un poderoso que te defienda, nada
podrán hacerte o comprobarte.

2. ¿Qué han implicado en tu vida personal los mitos políticos que has
señalado?
 Ejercicio 12. Tu mitología personal

1. Por favor enumera aquí tus mitos políticos más profundos, y precisa
los que has desafiado y desmitificado y los que aún permanecen en ti.

2. Si alguna vez viviste asumiendo un mito (no necesariamente

político) que hayas tenido la oportunidad de desmitificar, por favor
anótalo aquí y comenta lo que implicó para ti salir de él.
 El cambio

La base del coaching es la construcción de opciones de cambio, cuando no

hay alternativas no hay futuro positivo posible. Tener opciones guarda estrecha
relación con la capacidad de cambio de cada individuo y con la capacidad de
enriquecimiento de su mapa de mundo y su apertura mental, disposición,
voluntad y flexibilidad.

Existen tres tipos de cambio:

1. Remediativo o por shock: la acción del individuo lo deja fuera del

control de la situación, de manera que este cambio drástico en el
entorno familiar, social o político genera a su vez un impacto en la
conducta de la persona, que la obliga a cambiar. Desafortunadamente
es el más representativo entre nosotros, y el más costoso para todos.
Por ejemplo, una persona que maneja bajo los efectos del alcohol, al
que su familia le ha rogado que no conduzca con tragos, un buen día
tiene un accidente, atropella a alguien o queda parapléjico, ese día
hace el cambio; cuando a alguien dependiente se le muere la persona
de quien depende, hará sin duda un cambio por shock.
2. Evolutivo, que ocurre sin participación de nuestra voluntad, producto
de la evolución humana o tecnológica, como la edad y los procesos
industriales y avances tecnológicos. Al igual que el Remediativo, la
lentitud que muchas veces conlleva este tipo de cambio resulta muy
costosa para la persona y para las sociedades.
3. Generativo, el que proviene de nuestra decisión y voluntad de
cambiar y avanzar. Se relaciona con la mirada interior del individuo
sobre su propio proceder y sobre la necesidad de cambiar.

El coaching y sus técnicas apoyan este último, porque se genera en los

niveles de creencias y capacidades, variables determinantes para la acción
efectiva del coaching. El cambio tiene que ver con los sistemas de creencias y
ocurre en este nivel lógico y neurológico en los ámbitos personal y
organizacional.

Las creencias de las que hemos hablado a lo largo de este Manual son
generalizaciones de nuestras acciones, producto de representaciones internas,
contentivas de nuestras experiencias, actitudes y valores adquiridos a lo largo
de nuestra vida.

El cambio en política es una constante por efectos de la dinámica propia de

la política y por la existencia de un gran número de variables que no podrás
controlar, así tuvieras el poder absoluto de un territorio y su población.
 Ejercicio 13. El cambio en tu vida

1. Recuerda los cambios más importantes que han ocurrido en tu vida.

¿Qué enseñanzas te han dejado?

2. ¿Cuáles ocurrieron por shock, cuáles fueron generados por ti? ¿Qué
diferencias puedes señalar entre unos y otros?

3. En tu infancia, ¿qué se decía de los cambios en tu familia, qué

cambios hicieron tus padres? ¿Fueron por shock, evolutivos o
generativos?

4. ¿Qué cambios crees que te falta por hacer?

5. ¿Por qué no los has hecho hasta hoy?

6. ¿Cuándo quieres realizarlos y qué efectos esperas que tengan para ti?

7. ¿Qué cambios políticos han impactado tu desarrollo personal?

8. ¿Recuerdas en tu ejercicio político cambios que no pudiste controlar?

¿Cómo impactaron tu vida y tu trabajo?
 Incertidumbre política
Escrita en chino la palabra “crisis”, se compone de dos caracteres,
uno representa peligro y el otro oportunidad.

John F. Kennedy

Hay que empezar por afirmar y reafirmar que la incertidumbre es una

constante en política; si bien las certezas son poco viables en cualquier aspecto
de la vida, en política son casi imposibles. La incertidumbre es casi
permanente, y es la arena movediza sobre la cual gobiernan los dirigentes;
además es inversamente proporcional a las condiciones de democracia efectiva
de un país. Es decir, en democracias como la noruega, la sueca o la danesa,
solo para citar algunas, la incertidumbre existe, pero es considerablemente
menor que en países árabes, africanos o latinoamericanos, entre otros. O en
países con circunstancias vigentes asociadas a crisis económicas, éticas, de
gobierno o guerras, como Venezuela, Estados Unidos o el Yemen de la segunda
década del siglo XXI.

Uno de los elementos principales de la incertidumbre es esa imposibilidad

de planificar y gobernar teniendo en cuenta escenarios prospectivos o
proyecciones, en mundos tan dinámicos como los territorios del siglo XXI, en
los que ni la naturaleza del planeta ni la naturaleza humana son predecibles.
Por tanto, existe mucha información digital y estudios de cientos de temas,
pero al tiempo faltan elementos de evaluación y cálculos de probabilidades de
situaciones específicas para tomar una decisión política acertada. Condición
que se agrava muchas veces por la falta de control directo del dirigente sobre el
asunto o circunstancia sobre la cual debe decidir. Este tipo de situaciones deja
innumerables dudas en los dirigentes, junto con ansiedad y mal manejo de los
tiempos del cronómetro, pero más exactamente de los tiempos políticos. Todo
ello deriva en decisiones equivocadas por tardías o porque se tomaron sin el
conocimiento requerido, lo que a su vez implica costos políticos muy
significativos, que pueden llegar a terminar una carrera política en ascenso o a
causar efectos negativos incalculables en un territorio o su población.
 Para reducir la incertidumbre es clave tener en cuenta la relación existente
entre el costo político, el conocimiento y el tiempo, y cómo estos factores
determinan la dinámica política en un momento específico.

El tiempo como variable constante, siempre escaso en política, incide

directamente en el factor incertidumbre aumentando el costo político. Por
tanto, el mayor o menor costo político está determinado por la relación entre
tiempo y conocimiento donde el tiempo es una constante y siempre es escaso.

COSTO POLÍTICO = TIEMPO / CONOCIMIENTO

TIEMPO = K (constante)
COSTO POLÍTICO = Y (variable dependiente)
CONOCIMIENTO = X (variable independiente)

Y=K/X
< COSTO POLÍTICO = TIEMPO / > CONOCIMIENTO
> COSTO POLÍTICO = TIEMPO / < CONOCIMIENTO

En Conclusión: A < CONOCIMIENTO > PROBABILIDAD DE

ERROR

Por tanto, es indispensable previamente –no solo como acto de prevención

sino de gerenciamiento público–, contar siempre con el máximo conocimiento
posible sobre los temas principales que se estén dirigiendo o abordando, lo que
implica contar con personal calificado, expertos y funcionarios con
experiencia. Uno de los más comunes errores de los gobernantes en países con
instituciones débiles es salir por “razones políticas” de la mayoría de los
funcionarios del gobierno anterior al que reemplazan, porque los perciben
como enemigos o como burocracia de bajo perfil que deben sustituir por su
equipo, recomendados de sus aliados o para pagar favores de campaña.

Visto de forma general esta puede ser una de las primeras y principales
equivocaciones de un dirigente: pensar desde el ego en que pueden suplir
fácilmente a los funcionarios que llevan tiempo manejando los asuntos
públicos específicos de una oficina. Esta es una falacia, porque significa
pérdida de conocimiento, pérdida de tiempo –por lo menos estos ajustes
cuestan el trabajo de seis meses a un año–, y pérdida en la socialización con
comunidades, que puede ocasionar importantes demoras en proyectos en curso
o por empezar, por efectos del cambio de discurso junto con el de políticas.

De tal forma que como dirigente no puedes olvidar que, ante la falta de
certezas en una actividad pública, es necesario preservar el conocimiento y ser
estratégicos, para que el costo político que asumas no sea tan alto. Lo anterior
no significa que no haya cambios importantes que hacer en un equipo en
muchas ocasiones, especialmente en aquellos espacios en los que la
ineficiencia o corrupción imperan y son abiertamente conocidos por hechos
que los prueben –no sirven los rumores–. Solo hay que tener claro que
generalizar en estos temas de gerencia pública puede resultar muy costoso y
lleva implícito una equivocada forma de asumir la gobernabilidad de un
territorio o institución determinado.

Ejemplos memorables de costos políticos altos por problemas de poco

conocimiento fueron: la invasión de Bahía Cochinos o Playa Girón en 1961 y
su estruendoso fracaso, bajo el mando del presidente Kennedy. Fue de tal
magnitud el error que a partir de él se desarrolló una metodología para tomar
decisiones políticas (enfoque decisional político). También son buenos
ejemplos la decisión de Richard Nixon en Vietnam o la del Kremlin firmada
por Leonid Brezhnev en Afganistán.
 Ejercicio 14. La incertidumbre
personal

1. ¿Qué te produce mayor incertidumbre?

2. ¿Qué sensaciones te produce la incertidumbre?

3. ¿Cómo manejas en tu pensamiento, emociones y cuerpo la

incertidumbre?

4. ¿Cuál crees que ha sido tu mejor estrategia para manejar la

incertidumbre?

5. ¿Cuál dirías que es tu mayor incertidumbre hoy? ¿Cómo la estás

manejando o has pensado manejarla?
6. ¿Cuál crees que ha sido tu mayor error político? ¿Cuáles fueron las
consecuencias y cuáles tus lecciones?

7. ¿Recuerdas un costo político de algún político cercano a ti? ¿Qué

aprendiste de esta experiencia?
 Compromiso político
Cualquier cosa que puedas hacer o soñar, empiézala. El arrojo tiene
en sí, genio, poder y magia.

Goethe

El compromiso definido por Lehman se ha convertido en un concepto

contundente e integral para manifestar qué tan amplia, significativa, ética y
determinante es esta acción congruente y armónica de espíritu, cuerpo y mente
en nuestras vidas. “Compromiso es lo que transforma una promesa en realidad.
Es la palabra que habla con coraje de nuestras intenciones. Y las acciones que
hablan más alto que las palabras. Es hacerse del tiempo cuando no lo hay. Salir
airoso una y otra vez año tras año. Compromiso es el material que hace el
carácter; el poder de cambiar las cosas. Es el triunfo diario de la integridad
sobre el escepticismo. Comprometerse y mantener los compromisos es la
esencia de la proactividad” (Shearson Lehman, 2010).

Sin embargo, en el campo político el hecho de comprometernos se ha

convertido en un saludo a la bandera, en un asunto de orden “moral”
meramente verbal. No importa que nos llamen incumplidos, porque siempre
habrá una buena excusa para dar, de forma que cada vez más el
incumplimiento, la falta de palabra y de respuesta ante una promesa, la
incongruencia entre nuestros actos y nuestros compromisos, pareciera
inherente a la política y por ello se asume que esta falta vaya acompañada de la
ausencia de sanción moral, social o política.

Pero todos aquellos que asumen como normal el incumplimiento ante los
compromisos, no deben olvidar que es imposible el liderazgo y la adquisición
de confianza sin responsabilidad; por tanto, el político que incumple
reiterativamente pierde la confianza de sus electores y el respeto de toda la
población, es despreciado, pierde su fuerza electoral y muchas veces es
sancionado judicialmente.

Comprometerse equivale a crearle una expectativa a otro o creársela a uno

mismo. Esta acción se refuerza y se obliga “con promesa, con una promesa”.
Esto es coherente con el concepto del diccionario de la Real Academia
Española, cuando entre las acepciones que incluye para compromiso se
encuentran: obligación contraída, palabra dada, dificultad, embarazo, empeño,
y cuando precisa el concepto “de compromiso”, en forma significativa señala
dicho de una solución, de una respuesta, y agrega que se da por obligación o
necesidad, para complacer. Y al ir más allá al origen etimológico de la palabra
compromissum se ratifican los significados de obligación contraída y palabra
dada, incluyendo un concepto clave: es un acuerdo o contrato no escrito.

Por ello los políticos formulan cientos de promesas, especialmente en

campaña, que al parecer las proponen solo para complacer o por obligación
social, comunitaria o producto de alianzas políticas. El efecto de las anteriores
justificaciones para asumir un compromiso o “comprometerse”, termina en un
alto porcentaje, en un total o parcial incumplimiento. De allí que innumerables
chistes populares se refieran a las promesas de los políticos, afirmando el bajo
nivel de compromiso con la sociedad, su electorado, la patria, las instituciones
y su familia. Lo que de paso desprestigia la política. Hoy en los territorios de
Latinoamérica donde se negocian los votos, los electores-vendedores asumen
como una práctica normal esta negociación en virtud de que cualquier
compromiso “será falso” y, en consecuencia, no habrá sentimientos
democráticos o ciudadanos que puedan producirles remordimiento.

La carencia de cumplimiento y de compromiso acompaña la carencia o

pérdida de liderazgo, de buen gobierno y de éxitos en la gestión pública.

Para el coaching es imposible el logro de objetivos sin comprometernos, ya

que la distancia existente entre nuestro estado presente y el estado deseado, al
que esperamos llegar, está mediada por el compromiso y la acción masiva con
este compromiso, lo que implica desarrollar una o varias estrategias y actuar
de forma disciplinada y enfocada para lograr el objetivo o estado deseado. No
hay meta lograda sin compromiso.

Por otra parte, la acción de “no comprometerse” o incumplir compromisos

se considera un compromiso con el statu quo, con la parálisis, lo establecido, la
rigidez, las zonas de comodidad negativas, y el miedo al cambio. La omisión
también es una acción. Sin duda, produce efectos claros y amplios en los
ámbitos jurídico y político en cuanto permite abrir o cerrar espacios de diálogo
y confianza, fortalecer o terminar relaciones y alianzas, lograr la aprobación o
el rechazo popular, obtener o alejar inversiones o créditos. Todo lo anterior,
reitero, sobre la base de que no hay posibilidad de confianza si no cumplimos
los compromisos asumidos.
 Ejercicio 15. Tu compromiso

1. ¿Puedes recordar el mayor compromiso que te has hecho en la vida?

¿Lo cumpliste? Si lo cumpliste, ¿cómo lo hiciste, cómo te sentiste,
qué te dijiste?

2. ¿Recuerdas algún compromiso importante que te hayas hecho y no lo

hayas cumplido? ¿Cuál fue la razón de tu incumplimiento? ¿Qué
resultados obtuviste? ¿Qué te dijiste internamente por incumplirlo?
¿Qué sentiste, cómo te viste?

3. Tus padres se comprometieron con

4. ¿Qué decían tus padres de los compromisos? ¿Qué apreciación tenían

de los cumplidores y los incumplidos?

5. ¿Qué les dices a tus subordinados sobre sus compromisos?

6. ¿Cuál es tu mayor compromiso contigo, con tu familia, y cuál con tu
vida en sociedad?

7. ¿En desarrollo de tu actividad política, qué compromiso recuerdas

por su importancia y por su impacto en tu carrera política? ¿Cómo lo
gestionaste?

8. Normalmente, ¿con qué temas te comprometes?

9. ¿Cuál crees tú que debe ser tu mayor compromiso para tu vida

política futura?
 La omnipotencia política

Uno de los problemas más graves del ser humano, y en especial de los
profesionales de la política, es el manejo del poder. Sin duda, existe una línea
muy delgada entre el ejercicio del poder público y el abuso de este poder. Los
antiguos evidencian en la simbología de los dioses, los excesos del poder, las
emociones descontroladas y la confrontación con aduladores y enemigos.
Puedo afirmar que cuando el poder deja de ser un instrumento para convertirse
en una adicción, estamos ante un problema con características y efectos más
críticos que la dependencia de una droga como la heroína, por ejemplo. Esta
adicción se encuentra contenida en la definición del Síndrome de Hubris
(Owen, 2010), con dos agravantes terribles: en primer término, es la única
adicción que si te está consumiendo, casi nadie lo nota o si lo nota no
interviene para advertirte y para que puedas mejorar, es decir, en vez de
preocupación y apoyo para rehabilitarte, muchos aplauden tu condición y la
consideran digna de imitar.

En segundo término, el impacto de un drogadicto cualquiera se hace

extensivo a su familia, su vecindad y si termina en las calles o la delincuencia,
en el entorno social donde se localice; sin embargo, cuando se hace referencia
a un adicto al poder, acorde con su posición de poder en un territorio, una
institución, un país o el mundo, puede afectar a miles o millones, con
resultados medibles en muerte, hambruna, migración, devastación ambiental
como Adolfo Hitler, Benito Mussolini, Francisco Franco, Sadam Hussein, entre
otros. Casos patéticos de adicción al poder, son los de Fidel Castro en Cuba,
casi un presidente eterno; Hugo Chávez en Venezuela, quien prefirió ser
reelegido presidente a recuperar su salud y alargar la vida a su padecimiento de
cáncer, y Álvaro Uribe en Colombia, que como expresidente prefirió no dar un
paso al costado y dejar gobernar a su sucesor, sino presentarse a elecciones y
ser elegido congresista, y así recuperar notoriedad y posicionamiento de poder,
como líder de la oposición y dirigente que pone presidentes y teje los hilos del
poder.

Esta preocupación por la adicción al poder es de vieja data. Ya existía en la

antigua Roma la necesidad de recordarles a los generales romanos su condición
humana, por ello mientras eran aclamados, imponiéndoles en sus cabezas las
coronas de laureles, en señal de triunfo, el individuo que mantenía la corona
encima de la cabeza del general victorioso repetía continuamente la frase,
memento moris o “recuerda que eres mortal”.

Luego durante siglos se creyó que el poder del Estado era entregado a los
reyes directamente por Dios, y que estos eran sus representantes exclusivos en
la tierra. Es famosa la frase atribuida a Luis XIV de Francia, L’Etat, c’est moi,
“El Estado soy yo”. Aunque algunos historiadores plantean que solo fue una
frase difundida por los enemigos de este absolutismo político su impacto
continúa en el entorno de la omnipotencia política por los efectos causados por
este tipo de personajes.

Kenneth Clark (1974) uno de los precursores de la responsabilidad social, ya

en los años setenta estudia en detalle el poder político en su libro El patetismo
del poder. El autor afirma que el poder político es, sin duda, una de las
obsesiones milenarias del hombre, lo mismo en sus manifestaciones más o
menos democráticas que en su ejercicio abiertamente autoritario y despótico.
Clark considera que este ejercicio del poder está impregnado de peculiaridades
patológicas que es preciso examinar en los planos no solo político sino moral e
intelectual.

En años recientes Jim Collins, experto en materia empresarial, estudia el

proceso de caída de los poderosos, y si bien lo hace para el ámbito del poder
económico, poniendo ejemplos de empresas y dirigentes en cada caso de
decadencia, se asimila perfectamente su análisis y procesos para el poder
político y los gobiernos. El siguiente es su ciclo.

Etapas de la decadencia
Fuente: adaptado de Collins (2013).
 En la primera etapa La arrogancia nacida del éxito, Collins hace referencia
prácticamente al inicio del mal o enfermedad que lleva al caos. Nosotros lo
llamaremos el principio de la adicción del líder o de este y su equipo dirigente.
En este punto, dado que las cosas andan bien, el dirigente triunfador siente que
él o ella es mejor que todos los demás por sus rápidos logros. Por ello, en esta
etapa cuando comienza la adicción, el poderoso no escucha razones ni alertas
de amigos, asesores o funcionarios, se empieza a sentir todopoderoso y a
considerar que sus decisiones y elecciones no pueden ser refutadas, porque
ninguno de los que le hablan ha triunfado como él, que posiblemente solo son
envidiosos, y arrogante desprecia cualquier opinión contraria a lo que él
proponga y ordene. “El convencimiento de que el éxito es prácticamente
automático es arrogancia”, señala Collins (2013).

En la segunda, La búsqueda desordenada de más, el triunfador arrogante

arranca una aventura o travesía en la que nada lo satisface, quiere más dinero,
más poder, más fama, más aplausos, más extensión de su poder. “El deseo de
abarcar más de la cuenta explica mucho mejor cómo se autodestruyen los
titanes previamente invencibles” (Collins, 2013). Este deseo desenfrenado de
más va acompañado de muchas acciones equivocadas e impulsivas.

En la tercera, La negación del riesgo y el peligro, ya la adicción al poder y el

dinero del triunfador arrogante no parece tener cura, sus filtros son cada vez
más oscuros, está en un permanente estado de negación de sus errores y
osadías, se cree invencible e intocable, con un poder ilimitado y reverenciado,
que le impide enfocarse en las reflexiones y análisis informados para tomar
buenas decisiones. Esta etapa de cualquier adicción se vuelve la más peligrosa,
porque se está cayendo al abismo, del cual posiblemente no pueda salir nunca,
y ya sus alucinaciones le impiden observar que se acerca su caída, todos los
hechos y las situaciones hablan de ello, pero él o ella no puede verlos y
cambiar de rumbo.

En términos empresariales, el análisis del autor de estas cinco etapas de la

decadencia es un tanto diferente; se refiere a las decisiones equivocadas por
falta de las preguntas adecuadas, de tasar cada variable y criterio para tomar
una decisión, es decir, se refiere a no valorar datos esenciales y tomar
decisiones que efectivamente niegan el riesgo o lo desprecian, por considerarlo
poco probable de ocurrencia o por plantear la decisión de riesgo de forma
equivocada. Es relevante señalar que los equipos de líderes o empresas que se
encuentran en esta etapa, responden a esa misma lógica. Sobre ellos afirma
Collins: “Protegen a la cúpula del poder de las verdades desagradables por
temor al castigo y a ser criticados por mostrar la dura realidad (…); hacen
afirmaciones temerarias sin aportar datos, evidencia, ni argumentos sólidos
(…); a su vez el líder pregunta poco y evita la información crítica” (Collins,
2013).

En la cuarta, La búsqueda ansiosa de la salvación, ya los errores han puesto

en situación de caos al dirigente o su gobierno, y este busca ansiosamente una
solución. Al referirse a las empresas Collins asegura que “la cuarta etapa
comienza cuando una organización reacciona ante una desaceleración y busca
una bala mágica (…) una búsqueda de acción, estrategia, imagen o salvador
que permita encontrar una solución grande y rápida o un golpe de audacia para
iniciar la recuperación”. En esta etapa, cuando se menciona al político adicto al
poder se hace referencia al encuentro de pruebas para sancionar, llevarlo a la
cárcel o darle la muerte política. Aquí, brujos, grandes abogados, contactos con
los dirigentes más poderosos, escapes al exterior, todo se prueba en la
búsqueda de la salvación, en estado claro de pánico. En esta fase, alerta
Collins, puede llegarse a una mejoría efímera, pero con resultados no
sostenibles en el tiempo.

En la quinta etapa, La capitulación ante la irrelevancia o la muerte los

dirigentes o las organizaciones se desplazan en una caída libre, sin control. Se
lucha hasta que se agotan los recursos y la rendición se hace evidente. Es decir,
el dirigente otrora triunfador arrogante, ahora se encuentra cansado de luchar y
ofrece su rendición, la que percibe como mejor idea que seguir en la lucha. Así,
surge la quiebra empresarial y la cárcel o la muerte política del dirigente. La
conclusión de Collins en este punto para las organizaciones empresariales es
completamente relevante para los políticos. Señala el autor que “quizás a la
sociedad le convenga más deshacerse de organizaciones que han pasado de
extraordinarias a desastrosas en lugar de permitir que continúen azotando a
todos los actores interesados con el látigo de sus incompetencias. Perpetuar las
instituciones es algo que no tiene legitimidad en un mundo de recursos
escasos; es necesario poner fin a la mediocridad institucional o transformarla
en excelencia”. Por supuesto, a las sociedades y territorios les conviene más
salir de políticos desastrosos y mediocres, que arrasan con los recursos de
poblaciones enteras, con el enorme agravante que cuando un gobierno es
mediocre, arrogante, corrupto o dictatorial, el sufrimiento de los gobernados se
plasma en muerte infantil, desnutrición, desempleo, inseguridad, falta de agua
potable, y tantos otros elementos clave del bienestar y la vida.
 Ejercicio 16. Tu manejo del poder

Este ejercicio tiene dos partes: una escrita basada en recuerdos y en tu

observación y conciencia interna, y otra de investigación de campo.

1. Parte escrita. Relájate, concéntrate en tu respiración y luego busca

dentro de ti para visualizar lo más veraz posible, los recuerdos sobre
tu historia en relación con el poder y tu manejo del poder.

1. ¿Has tenido o tienes alguna adicción? Si la respuesta es afirmativa,

¿cuál es? Si la dejaste, ¿cuál fue tu estrategia exitosa para hacerlo?

2. ¿Cómo se distribuía el poder en tu familia? ¿Quién tenía la

autoridad?

3. Recuerdas alguna experiencia en la que hayas sido arrogante y hayas

despreciado los riesgos. Cuenta cómo fue y cuáles fueron sus
resultados.
4. Señala por lo menos cuatro rasgos de tu personalidad en el ejercicio
de algún cargo que involucrara poder político.

5. ¿Cómo te sientes, cómo te ves y qué te dices, cuando ejerces poder o

gobiernas?

6. Tus más riesgosas actitudes en el poder son (señala por lo menos

cuatro).

7. ¿Has sido subalterno o participado en una gestión de gobierno que

haya cumplido una o varias de las etapas de la decadencia, arriba
señaladas? Comenta tu experiencia.

8. ¿Tienes alguna estrategia de alerta o elemento, factor o persona que

te sirva de polo a tierra en el ejercicio del poder?

2. Investigación de campo. Quiero que en esta parte del ejercicio salgas

a la calle a buscar tus respuestas.
1. En donde vives identifica algún líder exitoso de antaño venido a
menos por errores personales, que hoy es un ser común y corriente
alejado del poder. Intenta contactarlo, pídele una cita e insístele en
que te permita escuchar su historia y sus lecciones aprendidas. Pídele
que te dé algunos consejos para tu ejercicio del poder.

2. Visita en la cárcel más cercana posible a tu residencia, a algún

político que haya vivido las cinco etapas de la decadencia y que esté
dispuesto a compartir su experiencia contigo.

3. Escribe con detalle impresiones sobre las entrevistas e identifica y

luego describe aquí tus sensaciones corporales y pensamientos
mientras escuchabas sus historias. Plasma tus conclusiones, y si
tuviste alguna o algunas lecciones, escríbelas a continuación.
 La gestión de riesgos políticos

A partir de la gestión de riesgos naturales he diseñado para ti un tema muy

importante: la gestión de riesgos políticos. Hay que decir que la del político es
una de las profesiones de mayor riesgo en el mundo, tanto por los contextos de
incertidumbre que amenazan la política –ya se ha planteado este asunto en
apartes anteriores– y el gran número de actores con intereses diferentes y
diversos niveles de poder que participan en ella, como de las vulnerabilidades
surgidas del político.

El concepto de riesgos naturales surge de la multiplicación de la amenaza

por la vulnerabilidad, donde la amenaza es la probabilidad de que un fenómeno
físico, social o antrópico, se presente con cierta intensidad, en un sitio
específico y dentro de un periodo definido, y produzca efectos adversos, daños
y pérdidas en ese lugar a la población, sus bienes, infraestructuras y los
ecosistemas allí existentes. Y la vulnerabilidad es el factor de riesgo interno de
un individuo expuesto a una amenaza; corresponde a su susceptibilidad física,
económica, política y social que tiene para ser afectado o sufrir efectos
adversos en caso de un fenómeno peligroso y a las condiciones que
imposibilitarán o dificultarán su recuperación autónoma posterior. Su fórmula
resumida es:

RIESGO = AMENAZA * VULNERABILIDAD

RIESGO POLÍTICO = AMENAZA ANTRÓPICA *

VULNERABILIDAD

Entonces el riesgo político sigue una definición muy parecida, porque la

amenaza es la probabilidad de que un fenómeno social o antrópico se presente
con cierta intensidad, en un sitio específico y dentro de un periodo definido,
que produzca efectos adversos, daños y pérdidas al dirigente o candidato en
materia de integridad física, política, social o económica. Y la vulnerabilidad
es el factor de riesgo interno de un político expuesto a una amenaza;
corresponde a la susceptibilidad física, económica, política y social que tiene
para ser afectado o sufrir efectos adversos en caso de un fenómeno peligroso;
así como las condiciones que le imposibilitarán o dificultarán su recuperación
autónoma posterior.

Son escenarios de amenaza antrópica de tipo político en primer término, los

que pueden surgir de los actores del poder que comparten contigo los mismos
escenarios, caso de gobernantes nacionales y locales, congresistas,
representantes del sistema judicial, representantes de entidades de control
político, fiscal y penal; competidores del poder en tu mismo ámbito de poder,
financiadores de campaña, empresarios y otros actores con intereses
específicos asociados al poder local, regional o nacional; comunidades afines a
tus ideas y acciones, y otras claramente opositoras, grupos religiosos e
ideológicos, grupos estudiantiles y sindicatos, así como la delincuencia
organizada, grupos rebeldes y grupos terroristas.

Las vulnerabilidades guardan relación con la susceptibilidad del político

(grado de fragilidad interna) para ser afectado por las amenazas y sus efectos
adversos, parten de sus condiciones internas, las que impedirían su
recuperación en caso del evento o amenaza. Estas vulnerabilidades se
relacionan con sus creencias, en especial las limitantes; la gestión de sus
emociones, miedos, empatía y carisma; nivel educativo y nivel social; su
comunicación personal, sus valores y su congruencia con su dinámica personal,
decisiones y acciones y los recursos financieros, humanos y técnicos con los
que cuente.

A > RIESGO POLÍTICO > DIFICULTAD PARA ACCEDER AL PODER

A > VULNERABILIDAD > RIESGO DE DESASTRE

En cuanto a la exposición, relacionada con la condición de desventaja debido

a la ubicación, posición o localización del sujeto expuesto al riesgo, es
importante señalar que en la profesión política esta exposición es bastante alta
en todos los sentidos (física, social y económica) ya que tanto como
gobernante, como candidato o como funcionario de un equipo de gobierno, no
se puede evitar la continua exposición a las diversas amenazas políticas.

Por todo lo anterior, como político, debes trabajar para reducir tus
vulnerabilidades, tu fragilidad interna; por ello debes conocerlas bien para
gestionarlas. Asimismo, debes identificar oportunamente las posibles
amenazas para no exponerte a ellas. En aquellos casos que esté fuera de tu
control o sea imposible preverlas, hay que estar fortalecido, para ello debes
contar con planes y acciones de mitigación y en algunos casos de adaptación.
Así no tendrás que pagar un alto costo político por los riesgos a los que te
enfrentes de forma desprevenida o equivocada.

Los mejores políticos son resilientes, o sea, capaces de resistir, absorber,

adaptarse y recuperarse de los efectos de un evento desastroso de forma
oportuna y con el menor nivel de daño. Identificar bien y a tiempo las
amenazas y reducir las vulnerabilidades por medio del trabajo interno, te
permitirá a ti como político, una carrera de más larga duración, sin situaciones
críticas que afecten tu integridad física, honra y bienes. En medios tan inciertos
y con tantas variables fuera de control es indispensable construir capacidad de
resiliencia. Posiblemente es una de las habilidades más desarrolladas de
manera instintiva, dado el nivel de riesgos existente.
 Ejercicio 17. Tu mapa de riesgos
políticos

Construye tu mapa de riesgos políticos. Haz primero el de tus amenazas y

luego el de tus vulnerabilidades. El resultado será una cartografía superpuesta
para analizar y definir con precisión tus riesgos y buscar alternativas para
prevenirlos y, en su defecto, mitigarlos. Por otra parte, proyecta un cuadro con
cada grupo de actores involucrados contigo –ya sea en campaña o en la
actividad de gobierno–, asígnale un valor a cada uno acorde con su influencia,
otro valor en relación con su condición fuera, cerca o bajo tu control.

Define variables clave de vulnerabilidad y organízalas de la más a la menos

importante (de 1 a 10, donde 10 es la más importante). Acorde con este cuadro
elabora un mapa de riesgos y precisa allí cuáles serán tus estrategias de
reducción y mitigación de riesgos, y por dónde debes comenzar.
 Negociación y resolución de
conflictos

Si bien la vida cotidiana implica un importante número de negociaciones,

que muchas veces pasan inadvertidas por su simpleza y periodicidad,
negociaciones asociadas al normal accionar de la vida familiar, laboral y social
(negociamos el menú del día, la hora de una cita, la salida a paseo, quién
llevará al niño a la escuela, quién cuidará un familiar enfermo, entre otros
temas), en materia política el acto de negociar se vuelve en la mayoría de los
casos un hecho concreto que implica información, preparación, identificación
de actores de la negociación, sus diversos intereses, el peso específico de los
aliados y opositores y su capacidad de influencia, el análisis del entorno y su
proyección –muchas veces conflictivo o en crisis–, todo lo anterior con el
objetivo de cumplir una meta concreta, que se convertirá en una decisión-
acción.

En tal sentido, una buena negociación política se soporta en información,

excelente manejo de la comunicación y de los recursos internos del político –
escucha, empatía, lenguaje corporal y rapport, elección de las palabras
adecuadas–, flexibilidad para ceder lo necesario –los buenos negociadores
establecen de forma previa a una negociación, qué tanto pueden ceder y qué es
innegociable, como límites en los que moverse con cierta comodidad para
hacer acuerdos–, respeto a los diversos actores de la negociación y sus
intereses –no solo los que se perciben como amigos o neutrales sino los
enemigos u opositores–, y en la capacidad para crear una relación gana-gana.

No hay un verdadero gobierno democrático sin capacidad de negociación, ya

que esta es inherente a la toma de decisiones de gobierno en un territorio
específico y para una población determinada. Los dictadores y los
representantes ideológicos de alas extremas, lo primero que limitan es la
negociación, ya que buscan imponer sus decisiones. Un buen negociador
político buscará en el inicio de la negociación, aun en medio de un conflicto,
escuchar atentamente a los otros, y encontrar con prontitud uno o varios
elementos comunes, para empezar el proceso. Es decir, para una buena
negociación es esencial encontrar lo que une desde los más opuestos a los más
cercanos. Cuenta Tony Robbins[3] que Mijaíl Gorbachov, Secretario General del
Comité Central del Partido Comunista de la Unión Soviética para los años
ochenta del siglo pasado, le comentaría años más tarde, que el momento clave
que permitió que cayera el muro de Berlín se presentó en la reunión cumbre
entre él y el Presidente Ronald Reagan, donde manifestaba que las cosas iban
mal y el choque entre las posiciones ideológicas persistía y aumentaba. En ese
momento Reagan paró la conversación, se levantó diciendo que así no era, se
alejó y regresó luego sonriendo y comenzando de nuevo el diálogo, hablando
de forma familiar. Es decir, cambió el momento y cambiaron los estados
anímicos de los dos. Reagan sin duda era un gran comunicador y negociador,
posiblemente producto de la versatilidad adquirida en sus años como actor.

Es imposible una buena negociación, si mis recursos internos son pobres o

estoy viviendo un estado interno poco favorable de tristeza, desánimo, baja
autoestima, ira, etc. Por tanto, negociar, así como otras actividades de la
profesión política, implican al político buen estado físico, condiciones
emocionales óptimas y espacios de descanso, disociación y equilibrio. Insisto
en repetir que un buen político se asimila a un buen atleta: disciplinado,
concentrado, comprometido con su meta y bienestar interno. En el caso del
político no solo para su logro personal sino para ofrecer bienestar colectivo.

En el campo de las emociones, un buen negociador debe fortalecer su

confianza en sí mismo, contar con total coherencia en su comunicación, es
decir, que sea consecuente con lo que piensa, siente, dice y hace. Así los
ciudadanos lo percibirán como confiable y lo respaldarán. También debe
desarrollar una escucha receptiva, ser persistente, disciplinado, valiente,
determinado y concentrado en sus objetivos. Es importante señalar aquí, que un
buen negociador tiene claro que su meta debe estar asociada, sea cual sea el
tema o crisis –la guerra con otro país, el enfrentamiento a la delincuencia
organizada, la construcción de un proyecto, una sanción o un estímulo fiscal,
un compromiso ciudadano con una nueva acción, entre tantas otras–, a
construir diálogo, bienestar y a la resolución, no a la creación de nuevos
conflictos. En muchos casos, cuando se trata de temas que involucran afrentas
y enfrentamientos de conflictos, que pueden impulsar guerras, es de la mayor
importancia, como ya hemos afirmado en apartes anteriores, el hacerse las
preguntas correctas para obtener las respuestas acertadas y precisar qué es lo
peor que puede pasar en cada tipo de decisión posible, y si este resultado
probable será aceptable o inaceptable, acorde con el nivel de perjuicios
involucrados.

La práctica de la escucha receptiva

Junto con el manejo de la calibración, la identificación del sistema de
representación, el manejo del rapport y la observación en detalle de las claves
de acceso ocular, es trascendental para una buena negociación la práctica de la
escucha receptiva, que en forma didáctica y atendiendo las contundentes
técnicas de la programación neurolingüística plantea la consultora Chantal
Selva, en su libro La PNL aplicada a la negociación (1998).
 La Práctica de la escucha receptiva

• El silencio.

• Las preguntas abiertas.

• La reformulación.

• Las preguntas de precisión.

• Los estímulos.

• El resumen.

Estos momentos de la escucha receptiva señalados por la autora, los

centraremos en un atleta político que previamente ha desarrollado las
características planteadas en la página anterior.

El silencio. La escucha en silencio, sin interrupciones, permite escuchar con

todos los sentidos, además de ser la principal forma de decir que te respeto y
quiero saber lo que dices con atención total. Esto sirve para descifrar la
congruencia, el lenguaje corporal, los intereses y el grado de importancia del
interlocutor, con qué palabras se comunica y cuál es su enfoque. Este silencio,
dice Chantal, solo puede ser detenido para confirmarle al interlocutor que lo
comprende bien o pedirle de forma sutil y armónica con su mensaje, que
requiere alguna aclaración.

1. Las preguntas abiertas. Como un paso armónico con el silencio

generado, al finalizar el mensaje del interlocutor se pueden hacer
preguntas abiertas que acompañan y agregan lo anteriormente
expresado: ¿Cuál es su opinión sobre X tema? ¿Cuáles son las
mejores acciones para realizar X proyecto? Las preguntas cerradas
que buscan especificar no son bienvenidas, porque rápidamente
pueden convertirse en un interrogatorio, en una encerrona, que
impediría esa apertura y el acompañamiento del rapport y el ingreso
respetuoso al canal de representación del interlocutor.
2. La reformulación. Esta técnica consiste en resumir sin agregar
comentarios o posiciones al mensaje del interlocutor usando sus
propias palabras y de alguna forma preguntándole si la síntesis
 elaborada corresponde a lo que él ha expresado. De esta manera él
confirmará que fue escuchado con todos los sentidos y además al no
agregarle comentarios, se sentirá confiado de no ser malinterpretado
o juzgado y en la actitud positiva adecuada para buscar confirmar
intereses comunes y avanzar.
3. Las preguntas de precisión. Hay que trabajar con el lenguaje
adecuado, es decir, emplear frases apropiadas que faciliten la
negociación. Se recomienda hablar en primera persona y de forma
propositiva, precisar el marco de la negociación en cuanto a valores y
reglas y evitar las violaciones al lenguaje[4] y las palabras negativas
tanto en consideraciones como en preguntas y en las expresiones de
duda. En tal sentido, las palabras conflicto, problema, lío,
preocupante, crisis, no son apropiadas.
4. Los estímulos. Buscan destacar lo positivo que ha encontrado en el
discurso del interlocutor, su intención verdadera y propositiva, la
importancia de apertura al diálogo y la negociación, por encima de
contenidos con los que tú puedas estar en contra. Concéntrate en la
forma y aquellos aspectos que puedan favorecer el diálogo hacia la
negociación.
5. El resumen. Tanto en el momento de la reformulación como en cada
paso del proceso, el encuentro de acuerdos o de posiciones distantes
o de puntos por revisar, debe darse de forma casi natural, como una
manera de acercarse a los cierres, a la claridad y a la consolidación
de la confianza.

Los anteriores momentos sirven de fundamento, construcción de diálogo y

confianza para una negociación productiva para ambas partes.

El metamodelo del lenguaje

El metamodelo del lenguaje es uno de los temas esenciales sobre los que
Richard Bandler y John Grinder construyeron la Programación
Neurolingüística. Como afirman en su libro La estructura de la magia, “todos
los logros de la raza humana, tanto positivos como negativos, suponen el uso
del lenguaje. Implica comprender la estructura interna del lenguaje, y por tanto
sirve para acceder a la estructura profunda de la persona, identificar sus
intereses y objetivos. Los seres humanos utilizamos el lenguaje de dos formas.
En primer lugar, lo usamos para representar el mundo, actividad que
denominamos razonar, pensar, fantasear, ensayar. Al emplear el lenguaje como
sistema representacional, estamos creando un modelo de nuestra experiencia.
(…) En segundo lugar, utilizamos el lenguaje para comunicarnos unos a otros
nuestra representación del mundo” (Bandler & Grinder, 1980).

Ese modelo de representación del mundo que describe el comportamiento

humano cuenta con unas reglas y está contenido en tres procesos principales de
modelaje: la generalización, la eliminación y la distorsión. Si se comprenden y
desafían los anteriores procesos de modelaje, se facilita el cambio de modelo
de mundo de un individuo y su posición con respecto a algún tema o aspecto.
Estas técnicas de manejo del modelo fueron denominadas por los autores, el
metamodelo del lenguaje.

Al escuchar con atención las palabras usadas, las omitidas y las distorsiones
realizadas con otras, se puede incidir de forma efectiva en la comprensión del
otro y su modelo de mundo.

Estos son los tres procesos de modelaje:

1. Generalizaciones: surgen cuando de una experiencia específica se

llega a representar toda una categoría. Por ejemplo: “Todos los
representantes de la izquierda han quebrado sus gobiernos”, o “Todos
los dirigentes de derecha son agresivos”.

2. Eliminaciones: ocurren cuando omitimos parte de la información que

estamos transmitiendo. Hay entonces que recuperar lo omitido. Por
ejemplo: “Tengo una duda” o “Ahora tiene más experiencia”.
3. Distorsiones: cuando se realiza una modificación de la información
percibida por los sentidos, transformando un verbo en sustantivo. Por
ejemplo: “Ese congresista me molesta” o “En ese partido no hay
respeto”.

Todos los anteriores procesos se pueden manejar para ampliar el

conocimiento del mapa de mundo del otro y por tanto la posibilidad de incidir
allí y producir cambios, a partir de la pregunta adecuada. No hay que olvidar
que “la pregunta es la respuesta”, y que las preguntas cambian inmediatamente
aquello sobre lo que focalizamos nuestra atención, y como consecuencia
modifican las sensaciones internas, desafían nuestras creencias, nos
predisponen al cambio y cambian los recursos de que disponemos (Carrión,
2001).

En caso de las generalizaciones, la mejor forma de precisar lo confuso y el

radicalismo que encierra generalizar, es preguntar en relación con los ejemplos
dados. ¿Todos? ¿Puede encontrar alguno que no lo haya sido? Se deja el
espacio de respuesta al interlocutor, y luego se puede citar algún o algunos
nombres sobre los que no se tenga discusión en cuanto a sus resultados de
gobierno. En el segundo caso de ejemplo se utiliza el mismo método: el
objetivo es permitirle al interlocutor tener una mayor apertura al cambio y a la
flexibilidad, evitando etiquetar y cerrar el diálogo a partir de una apreciación
generalizada.

En cuanto a las eliminaciones se debe encontrar la frase o las palabras

omitidas. En cuanto a los ejemplos, habría que preguntar: ¿Una duda sobre
qué? o ¿qué le causa duda? O en el segundo ejemplo: ¿Tiene más experiencia
que quién o más experiencia que hace cuánto o más experiencia sobre qué
tema?

Las distorsiones requieren que quien las expresa vuelva a utilizar el verbo
activo. En los casos señalados, se preguntaría: ¿Qué es lo que específicamente
hace ese congresista para molestarlo? ¿A quién no se respeta en el partido? ¿De
qué forma no se respeta?

Estas fórmulas son clave para reajustar o realinear el lenguaje que no

favorece la negociación y en especial la solución de un conflicto. En este
segundo caso es indispensable aprender a analizar de la forma más apropiada
un problema, para poder resolverlo o solucionar un conflicto.

Metodología de análisis de problemas

Otro tema esencial para hacer una buena negociación y solucionar conflictos
es tener una etapa previa de análisis bien informado del problema o situación
de conflicto que se intenta resolver con la negociación. Para ello es muy
importante trabajar siempre con una metodología clara y sencilla de análisis de
problemas, como la siguiente, que surge del encuentro de los temas esenciales
y comunes en el desarrollo analítico de problemas, especialmente para ser
aplicado en el sector público y más específicamente en los procesos de
planeación y gestión, al tiempo que involucra la acción del dirigente en este
proceso.

1. Identificar el problema: no confundirlo con sus causas, sus efectos o

la carencia de una solución. Para ello es esencial saber preguntarse y
formularlo en términos negativos. El problema debe existir en el
momento presente: no puede esperarse en el futuro, ser real y no
aleatorio. En caso de una serie de problemas concatenados, hay que
elegir el principal.
2. Precisar causas y efectos. Establecer con claridad las relaciones
causales del problema y sus efectos, no solo quedarse en los síntomas
que presenta. Es importante señalar cuáles son efectos inmediatos y
cuáles derivados de los primeros.
3. Establecer en qué contexto y escenario se encuentra el problema. Los
problemas tienen contexto y localización territorial, institucional,
económica o social, o todas las anteriores al tiempo. El contexto es
determinante para una buena negociación.
4. Definir objetivos y asegurarse de formularlos adecuadamente. Para
ello es importante establecer cuál será la situación esperada con la
solución del problema. Esta situación debe precisarse a partir del
planteamiento opuesto al establecido en la identificación del
problema.
5. Detallar qué se requiere para resolver el problema en cuanto a
recursos humanos, técnicos, financieros, institucionales, jurídicos,
etc.
6. Revisar y definir nuestra presencia y decisión como político,
funcionario o gobernante en la solución del problema. Para ello hay
que precisar nuestros recursos internos: capacidades, creencias,
habilidades, entre otros y nuestros recursos externos:
administrativos, institucionales, financieros y técnicos bajo el control
propio. Asimismo, se precisa qué recursos están bajo nuestro control
y cuáles no.
7. Generar alternativas de solución, considerando su aplicación,
requerimientos y resultados esperados. Esto debe ir en concordancia
con el análisis del punto f, sobre los recursos internos y externos del
dirigente. Si se demanda una negociación para ello es importante
priorizar alternativas e identificar más de una, por si es necesario
llevarlas a la mesa de negociación.
 8. Elegir la alternativa más adecuada, sopesando la relación costo-
beneficio, –porque el costo no está tasado solo en dinero–, y su
factibilidad que, en ocasiones, es el elemento central de la
negociación.
9. Ser proactivo y tomar acción. La acción debe ser masiva y partir de
una actitud proactiva, recordando que los problemas públicos son
dinámicos y es probable que deban ajustarse los anteriores procesos
en el camino de la solución.
10. Asumir las decisiones y sus costos en aras de la solución del
problema, haciendo lo posible por generar procesos previos de
información, estrategias de comunicación y socialización, que
favorezcan la reducción de riesgos frente a opositores de la decisión
y el mayor apoyo de sus beneficiarios. Este factor es clave en la
resolución de conflictos.
11. Aportar innovación a la solución, en tanto que “pensar fuera de la
caja”, favorece nuevas alternativas y mejores ejecuciones. Recuerda
que en coaching afirmamos que “el que tiene más alternativas tiene
el control”.
12. Evaluar, corregir, hacer seguimiento y retroalimentar. La dinámica de
la solución de problemas está asociada a un enfoque de procesos y
toma de decisiones, que demanda seguimiento, evaluación y
retroalimentación, para asegurar que la solución elimine el problema
y sea sostenible en el tiempo.

Formulación de objetivos
De la mano del análisis de problemas, de las negociaciones y la resolución
de conflictos a los que se enfrenta periódicamente un político está el trazarse
objetivos personales y como gobernante. De la buena formulación de objetivos
depende la elección acertada de soluciones a problemas y las mejores
negociaciones. Definir metas como líder político o como equipo de campaña
política, siempre tiene como propósito, producir un estado que supone un
cambio en la persona o en la organización. Para que estos objetivos se puedan
lograr, en primer término, deben ser construidos siguiendo una buena
formulación. Para el efecto, la PNL propone:

• El objetivo debe ser planteado en positivo.

• Que su ejecución no dependa de terceros.

• Que esté dentro de las capacidades de la persona.

• Que sea ecológico.

• Que sea específico, sin ambigüedades.

• Que sea posible de medir sensorialmente.

 Ejercicio 18. Observa al negociador

1. Dedica una semana a recordar las tres principales negociaciones en

las que has participado. ¿Cuáles fueron exitosas para ti y cuáles no?

2. Permítete recordar de cada una cómo te sentiste, que te decías en

medio de la negociación y qué te dijiste cuando terminó.

3. ¿Cómo sentías tu cuerpo mientras negociabas?

4. ¿Cuál fue tu principal estrategia de negociación?

5. ¿Cuáles tácticas repetirías y cuáles no?

6. ¿En qué crees que debes mejorar para ser un gran negociador?
7. Por favor, pídeles a tus dos mejores amigos que te digan cuál creen
es tu mayor debilidad al momento de tomar decisiones y de asumir
una negociación, y cuál es tu mayor fortaleza.

8. Si tienes algún video o audio de negociaciones del pasado o del

anuncio de alguna decisión o propuesta de solución a un problema,
por favor míralo o escúchalo con atención. Luego respóndete qué es
destacable allí, qué nuevo aprendizaje descubriste sobre ti.

9. Aprovecha reuniones, que no sean de mucha importancia, en primer

lugar, para realizar tus prácticas de escucha receptiva y preguntas
para desafiar las generalizaciones, eliminaciones y distorsiones del
metamodelo del lenguaje. Lleva tu propia libreta de trabajo para
evaluar cómo van tus prácticas, y luego de practicar y practicar con
éxito, podrás aplicarlas a todas las negociaciones y reuniones que lo
requieran.
 Ejercicio 19. Reaprende la excelencia

Desde niños debemos sortear conflictos, aprendemos en primera instancia a

solucionar diferencias con los hermanos, en caso de no tenerlos, con los
compañeros del colegio, los maestros y los amigos de la vecindad. Luego
instintivamente desarrollamos nuestras propias estrategias exitosas y de
fracaso. Se trata entonces de reconocer en detalle nuestras estrategias exitosas
y fortalecerlas.

Para identificar tu estrategia exitosa y aplicarla a cualquier asunto donde no

te sientas triunfador, te propongo que hagas el siguiente ejercicio surgido de la
Programación Neurolingüística:

Por favor, busca un sitio silencioso y en soledad, donde puedas sentarte en

una silla cómoda y relajarte respirando lentamente de forma rítmica y
tranquila. Cuando estés relajado, recuerda en qué actividad sientes que eres
excelente. Ahora comienza a visualizarte en esa actividad, y cuando lo logres,
responde las siguientes cuatro preguntas:

1. ¿Cómo sientes tu cuerpo cuando estás desarrollando la actividad?

Describe por favor en detalle cómo te sientes y cómo están tus
brazos, tus piernas, si tu corazón late más fuerte o más despacio, si
estás en tensión o relajado, si te sientes fuerte o no. Por favor
especifica lo que más puedas cómo es tu cuerpo cuando está en esa
actividad de excelencia.

2. ¿Qué te dices a ti mismo sobre tu desempeño en la actividad, con qué

palabras te hablas?
 3. ¿Cómo te ves cuándo estás actuando de manera excelente?

4. ¿Hay alguna característica de tu comportamiento que es diferente o

particular, cuando estás desarrollando esa actividad?

Reflexiona y anota en tu libreta de apuntes de coaching político, lo

aprendido de esta experiencia.

Ahora bien, copia las respuestas dadas anteriormente, y busca la forma de

aplicarlas –sin pensar– solo repitiendo las sensaciones, palabras y visión de
excelencia, a una actividad en la que no te sientas excelente. Escribe qué pasó
luego del ejercicio con esa actividad.
 Ejercicio 20. Analiza tu principal
problema en campaña o en un cargo
directivo

Aplica la metodología de análisis de problemas y formulación de objetivos

a un problema presente, trabajando cada punto paso a paso hasta el final. Si
eres candidato, preferiblemente al mayor problema que encuentres en la
dinámica de la campaña, y si eres un político en ejercicio, al mayor problema
que debas enfrentar en los próximos dos meses.

Detalla, revisa, solicita información, haz visitas de campo, examina tus

recursos internos y externos, y actúa masivamente. Prepárate a obtener la
mejor negociación y toma de decisiones de tu vida.
 Ejercicio 21. Los objetivos de tu carrera
política

Define los tres principales objetivos de tu carrera política en el momento

presente y desarrolla para cada uno de ellos, las condiciones de buena
formulación de objetivos presentadas en apartes anteriores.
 La rueda de la política

La rueda de la vida es uno de los principales instrumentos para iniciar un

proceso de coaching personal. Es una forma didáctica, rápida y de evaluación
espontánea, por lo sencilla, que permite evaluar los principales aspectos de tu
vida e identificar prioridades, desequilibrios, vacíos y áreas que requieren
atención. Asimilando la rueda de la política a la rueda de la vida, con ella
podemos evaluar tus condiciones de equilibrio como político en ejercicio o
como candidato en una elección. Te facilita visualmente saber qué áreas
demandan más atención que otras, qué tienes, qué te falta, cómo puede girar
libre, ágil y exitosa tu rueda. Te propondremos unas temáticas para esta rueda,
que consideramos esenciales para tu vida política y su sostenibilidad.
Igualmente, te sugerimos una más para tu actividad específica como candidato
a cualquier cargo de elección popular.
 Ejercicio 22. La rueda de tu vida

La rueda de tu vida. El ejercicio consiste en evaluar y ponerle una

calificación de 1 a 10 (equivalente de 1 a 100 %) a cada uno de los ocho radios
de esta rueda de bicicleta que aquí se establece, coloreando luego cada radio
acorde con el porcentaje dado a la variable respectiva. La rueda de la vida
evalúa cada uno de los ocho aspectos más importantes de la vida: salud
espiritual, salud física, salud profesional, salud financiera, salud social y
cultural, salud de pareja, salud familiar y salud emocional. Luego de calificar y
colorear tu rueda acorde con tu calificación, reflexiona sobre el equilibrio de
esta rueda, si rodará, tiene desequilibrios, abolladuras o rueda perfectamente.
Pregúntate en cada salud, qué tienes y qué te falta, y proponte un plan de vida,
que te permita equilibrar más la rueda y con ello ser más feliz.
Rueda de tu vida
 Ejercicio 23. La rueda de tu vida
política

Haz el mismo procedimiento de la rueda anterior, para la rueda de la vida

política, así podrás contar, como político, con un Plan de Vida anual de tu
proyecto profesional, que en épocas de campaña puede ser de gran ayuda. Esta
rueda tiene los siguientes ocho radios: conocimiento e información; equipo
humano; toma de decisiones; organización y logística; coherencia, carisma y
empatía; comunicación y negociación; compromiso y recursos financieros.

Rueda de tu vida política

 Planificación de campaña con coaching

Planificar implica en primer término tener definido uno o varios objetivos

desde los que partimos para construir un camino que nos lleve a su logro.
Como me repetía con afecto una amiga deportista, cada vez que me embarcaba
en la tarea de trabajar un plan específico territorial o sectorial: “Sigue la regla
de los buzos: planear el buceo y bucear lo planeado, que de esa regla dependen
no solo proyectos, mejores finanzas o bienestar sino sus vidas”. Por otra parte,
ante un plan personal o institucional formulado que no está siendo exitoso, es
indispensable buscar en la persona que debe sacarlo adelante qué carga
emocional está impidiéndole hacerlo.

Ahora bien, un plan nacional, sectorial o territorial, no es lo mismo que un

plan de campaña política. Este se sostiene sobre las siguientes características
de una campaña:

• Es temporal. Su único objetivo es convertir a un candidato en ganador

en una elección.

• Se construye sobre un equipo también temporal que se organiza en una

empresa temporal.

• La temporalidad de este plan implica mayores esfuerzos personales,

mayor rapidez, mayor precisión porque no hay mucho tiempo para
corregir el rumbo.

• Normalmente varios o muchos miembros del equipo de campaña apenas

se conocen o se conocen al ingreso a la organización.

• No por tratarse de una empresa temporal deja de contar con la

estructura administrativa, financiera, comercial, de relaciones públicas,
de comunicaciones, logística, contenidos y productos que toda empresa
tiene, y que debe trabajar de forma veloz y efectiva para lograr el
objetivo.
 • Los competidores de esta empresa se encuentran en condiciones
similares de organización y tiempo, de manera que el que se equivoque,
probablemente perderá la competencia.

• La única diferencia con una empresa normal es que aquí el líder se

convierte en el producto, mientras el gerente es el gran gestor logístico
y de relaciones públicas.

Recomendaciones para la planeación de campaña

Con las anteriores características, planificar sobre lo que implica tanta
velocidad y poca retroalimentación y monitoreo, se hace muy difícil. Estas son
algunas recomendaciones:

• Un plan de campaña debe iniciarse como todos los planes, con

información y construcción de equipo para ello, soportado sobre la
empresa temporal que acaba de nacer. El objetivo principal, como ya
señalamos, es la razón de ser de la empresa y no tiene discusión: ganar
una elección para el líder o candidato de la empresa.

• Antes de planificar la campaña se requiere haber definido por lo menos

el equipo directivo: gerente general, jefe o gerente financiero, jefe
administrativo, jefe de comunicaciones, jefe de estrategia, jefe de
debate, jefe de mercadeo, tesorero, jefe de logística –que tiene su propio
gran objetivo: gestionar con éxito el día D, es decir, el día de
elecciones–, el consultor publicista y el consultor de contenidos: a partir
de focus group, encuestas y otras herramientas que precisan
temperamento político del elector, comportamiento electoral,
segmentaciones, líneas gruesas, demandas prioritarias de la población,
temas sensibles, etc.

• La mejor forma de planificar es definir en reuniones de trabajo de la

directiva, con el líder o candidato a la cabeza, cómo se distribuirá el
trabajo de cada quien, en especial como hay tantas tareas, por lo menos
debe haber claridad y ser explícita la definición de prioridades de cada
directivo de campaña. Saber qué será primero, qué segundo y qué
tercero. No es del caso acá detallar cada actividad, solo citar los
elementos clave.
• Hay que tener en cuenta que la diferencia entre un producto empresarial
cualquiera y un candidato es bastante grande. Ya que tiene una dinámica
propia, su propia historia, su sistema de creencias y no puede, ni nunca
será adecuado, que se le pretenda manejar como un producto-muñeco, a
quien se le diga qué hacer a cada instante, cómo sonreír, qué decir, qué
no decir. No quiero crear confusiones aquí sobre el papel del estratega,
el consultor de contenidos y el equipo de comunicaciones. Sin embargo,
no hay nada que desgaste más a un candidato y este desgaste trascienda
de la campaña al gobierno, si resulta ganador, que haber perdido
identidad, parte de su historia, y haber aceptado una máscara que en
ocasiones es muy incoherente con su personalidad. Considero esencial
definir una estrategia de campaña y saber con precisión qué piensa la
población y qué demanda de un dirigente, tener información de cada
grupo de población, comunidad o territorio. Solo quiero enfatizar en que
este proceso tiene que ser muy ecológico con el candidato, permitiendo
que las nuevas ropas que se desean usar no le aprieten o le queden
demasiado holgadas. Así el candidato, aunque no quiera, lo hará
evidente, porque le molestará, aunque lo acepte y permita estas
intervenciones.

• El jefe de comunicaciones en su manejo de redes sociales deberá tener

en cuenta que las decisiones de agresión y polarización que se tomen,
acompañarán ya no al candidato sino al político ganador o no, durante
posiblemente el resto de su vida. Lo que se diga en redes, aun
eliminado, queda volando en la nube, y alguien podrá recuperarlo para
atacar.

• Es importante planificar desde la información real, no se puede

planificar desde el deseo. El siguiente gráfico ilustra la planificación de
la PNL:
 Está claro que si podemos detallar nuestro estado presente, con todos sus
requerimientos sin dejar de ser objetivos con las debilidades del candidato y de
campaña, será más probable precisar las acciones y tareas que nos llevarán al
estado deseado u objetivo, es decir, a ganar.

Los errores de campaña se pagan muy caro, de manera que sugiero desde el
mismo plan de campaña, crear un plan de contingencia en los temas más
neurálgicos que puedan presentarse. Atendiendo que, en una competencia,
nuestras debilidades y errores serán elemento estratégico de ataque de los
adversarios.

Una campaña es ese plan de empresa temporal, con fuertes competidores

detrás del mismo objetivo mezclado con la planificación de guerra. Eso hace
frenéticas y llenas de adrenalina las campañas políticas.

Plan personal del candidato desde el coaching

Planificar con coaching es maravilloso y algo mágico; sin embargo, implica
ecología humana –referida al respeto y valores humanos propios y de los
otros–, y un trabajo de pensamiento fuera de la caja, a nivel del inconsciente.

Si bien esta labor, que no solo se aplica a candidaturas sino a objetivos

específicos de los dirigentes, no puede dirigirla y acompañarla sino un experto,
aquí te dejo los pasos principales de este proceso, de muy alto éxito para
quienes los han puesto en marcha. Hay que señalar que los ejercicios
propuestos en este manual son el entorno adecuado para llegar a la
planificación con coaching, que no solo se aplica a candidaturas sino a
objetivos claros de dirigentes.

Paso 1. Se define una línea de tiempo con el candidato o dirigente. Se le

pregunta en ese espacio, que debe ser amplio, dónde cree que queda su pasado,
dónde su futuro y dónde su presente. Se pide cerrar los ojos y respirar,
buscando un estado de relajación profunda; cuando se llegue a este estado, se le
genera confianza de que nada le pasará al moverse con los ojos cerrados porque
allí estará su coach acompañándolo.

Paso 2. Se lleva en la línea de tiempo al futuro –que él mismo señaló dónde

quedaba– con los ojos cerrados y se acompaña al coachee hasta la fecha de la
elección. Allí se le pide que se visualice ganando la elección, que sea lo más
detallado posible con lo que ocurre a su alrededor, y que celebre como si ya
hubiera ganado. En el momento de la máxima celebración se le pone un ancla –
técnica de PNL de tipo sensorial en su cuerpo–.

Paso 3. Ahora, de espaldas, y dejándole claro que un paso puede equivaler a

un día, a una semana o 15 días comience con cada paso a regresar con la
pregunta: ¿Qué debes hacer en este punto antes de la fecha de elecciones o de
la meta propuesta (para dirigentes no candidatos) para que logres el éxito?
Cada vez que el candidato se detiene en un punto, se le pregunta por la fecha y
el avance concreto que está ocurriendo allí, de lo cual se toman notas en hojas
que se van pegando al suelo en cada punto. Se retrocede hasta llegar al punto
que definió como presente en la línea de tiempo. Allí se le pide ir saliendo de
la relajación profunda y abrir los ojos. Se procura un estado separador, es decir,
un punto de interrupción con movimiento, hablando de otro tema,
preferiblemente de trivialidades.

Paso 4. Luego, ya con los ojos abiertos, se le solicita al candidato que revise
con su coach la línea de tiempo acorde con los papeles en el piso que
corresponden a los avances descritos anteriormente. Ahora sí se recorre el
camino del presente al futuro, y se le invita al candidato o dirigente, a que
ajuste algunas fechas y detalles de actividades en la ruta al objetivo de ganar la
competencia.

Paso 5. Terminada esta actividad, el coach tomará en orden los papeles

pegados en el piso, pasará su información en limpio en un ordenador y la
editará para entregarle el Plan personal de campaña al coachee, candidato o
dirigente.

Esta técnica no se debe hacer con alguien que no sea un coach certificado,
conocedor y practicante de estas técnicas, que por lo demás son respetuosas del
ser humano y ayudan a organizar y clarificar la mente, a estimular las
emociones positivas, de determinación y enfoque del candidato, y a fortalecer
su liderazgo.

La alineación de niveles lógicos y neurológicos

Unido al trabajo anterior de línea del tiempo proponemos experimentar el
proceso de alineación de los niveles lógicos y neurológicos de Robert Dilts,
que hizo uno de los principales aportes de la PNL al desarrollo personal. Los
niveles que plantea Dilts y el encadenamiento entre unos y otros tiene que ver
con los niveles mentales del ser humano en relación con su acción presente y
futura y con las manifestaciones físicas en síntomas y enfermedades en el
cuerpo.

Es necesario comprender la alineación y la relación entre niveles que se

ajustan de abajo hacia arriba. El primero es el del ambiente, que nos ubica en
cuanto a localización en tiempo y espacio, y a quienes están en mi entorno; se
relaciona con el inmediatamente superior, que es el comportamiento. Si hay un
problema en el ambiente habrá que resolverlo cambiando en el nivel de
comportamiento en ese entorno. Nuestros comportamientos a su vez tienen una
relación directa con nuestras capacidades. Mis acciones específicas dependen
de mi nivel de capacidades, en el que se encuentran mis estados internos,
emociones, cualidades y estrategias, de manera que si hay que cambiar algunos
comportamientos, primero hay que revisar las emociones, estrategias y estados
internos que los provocan, y hacer los cambios allí.

Estas emociones y estados internos están directamente relacionados con

nuestras creencias más profundas, que explican el porqué hacemos algo de una
manera y no de otra, por qué somos excelentes en un asunto y no en otro. El
nivel de creencias depende directamente de nuestra identidad, a partir de la
cual nos preguntamos y respondemos quiénes somos. La identidad se relaciona
a su vez con la espiritualidad, ya que conecta nuestra experiencia de quiénes
somos con nuestra versión de ser superior, que está por encima de nosotros.

En la medida en que aparezca algún síntoma físico o enfermedad o el deseo

de lograr un objetivo se dificulte una y otra vez, la recomendación es alinear
nuestros niveles lógicos y neurológicos. La identificación de un nivel
desajustado e incoherente con otros, nos lleva a la necesidad de hacer cambios
clave en el sistema completo. Si estamos alineados seremos congruentes y más
felices (Véase el título de El Cambio).

Pondré un ejemplo que ayude a la utilización de tan poderoso instrumento

para alinearnos. Es un asunto de ecología humana que considero debe aportar a
la mejor conexión de los políticos con sus valores, una de las pérdidas más
lamentables de los últimos cincuenta años, de la que gran parte del planeta se
viene quejando sin logros mayores. Nos encontramos en el ego y el regreso de
los valores de supervivencia –la ley de la selva–, y estamos ante la urgencia de
que nuestra dirigencia se conecte nuevamente con los valores civilizados como
la solidaridad, la honestidad, la compasión, el respeto por el otro, la justicia, la
igualdad, la libertad, solo para citar los más importantes.
 Ejemplo 1: Identidad: soy una persona constantemente enferma
Creencia: enfermo tengo el apoyo de los demás
Capacidad: no puedo hacer mucho esfuerzo de trabajo
Comportamiento: paso el tiempo en cama o viendo televisión
Ambiente: mi familia es disfuncional y mi casa es un caos

Ejemplo 2: Identidad: soy un gran profesional

Creencia: la gente eficiente siempre será necesaria
Capacidad: mi capacidad de trabajo es ilimitada
Comportamiento: me levanto temprano y salgo contento para el trabajo
Ambiente: en la oficina siempre hay buena energía y respaldo

Claro que si mi objetivo fuera ser un líder reconocido por sus logros, debo
entonces comenzar por revisar si mi entorno actual está preparado para ello,
luego si mis comportamientos se corresponden con esa imagen que deseo de
líder reconocido, a su vez si mis capacidades actuales facilitan esa
consolidación como líder exitoso. Cuáles son las creencias actuales que
soportan ese desarrollo como líder reconocido por sus logros. Es decir, si esa
es la identidad que deseo, todos los niveles deben armonizar y darle soporte al
nivel inmediatamente superior para que así sea.
 Ejercicio 24. Alineándote con tus
objetivos

Identifica qué cambios y en qué niveles hay que hacerlos acorde con el
Sistema de Niveles Lógicos y Neurológicos de Robert Dilts, para lograr tus
objetivos actuales como profesional de la política. Para ello, por favor objetivo
por objetivo, de abajo hacia arriba sigue las preguntas de Dilts del siguiente
gráfico. Al terminar de responder y para proceder a la comprobación de la
alineación, te harás las siguientes preguntas de arriba hacia abajo, asumiendo
que ya alcanzaste tu logro. Estas son las preguntas: ¿Para qué o para quién
tengo este logro (nivel espiritual)? ¿Quién soy cuando tengo este (X) logro
(identidad)? Luego ¿qué valores y creencias represento con este logro
(creencias y valores)? ¿Cuáles son las nuevas capacidades que muestro con
este logro (capacidad)? ¿Qué comportamientos tengo con este logro
(comportamiento)? ¿Dónde, cuándo y con quién voy a vivir y disfrutar este
logro (entorno)?
 Conformación de equipos políticos
eficientes

Todo político, todo líder requiere un equipo; puede ser formal o informal,
tácito y distante por momentos, pero existente (ejemplo Mandela).

Lamentablemente muchos políticos (no líderes) creen tener un equipo

cuando solo tienen un grupo de espontáneos, voluntarios o a veces un grupo de
personas que luchan entre sí la favorabilidad del político. En todos estos casos,
el político y su trabajo se ven afectados sensiblemente. Tanto en campaña
como en el ejercicio de gobierno, los equipos son determinantes para la
obtención de las metas perseguidas. Cuántos congresistas profesionales no
avanzan mucho, solo porque la elección de ese equipo está basada en la lealtad
o en el clientelismo. Cuando hablamos de lealtad me refiero a una distorsión de
este valor, ya que la lealtad para muchos, es tener empleados que aprueben y
aplaudan permanentemente sus posiciones y decisiones, y no asesores que les
recuerden que pueden hacerlo mejor, que “son mortales” y que detrás de un
error hay una oportunidad, pero que hay que aceptarlo.

Como señala Stephen Covey (1989): “Los líderes incansablemente mejoran

a su equipo, aprovechando cada oportunidad para evaluar, dar coaching y
construir confianza. Los líderes se deben asegurar de que su gente no solo
conozca la visión, sino que la vivan y la respiren”.

Es claro entonces que el concepto de equipo, si bien está ligado a un grupo

de personas, solo se genera si ellas tienen metas comunes y habilidades y
capacidades que se complementen, para apoyarse en el logro de esas metas.

Un equipo ganador piensa en grande, se complementa, se comunica bien,

está conformado por personas con diferentes predominancias cerebrales (véase
el Sistema de Representación), que se integran y trabajan en lo que mejor
saben hacer acorde con su predominancia, tienen una actitud positiva
congruente, y no compiten con el de al lado sino fuera de ellos. Por ejemplo, el
equipo Real Madrid y su estrategia de excelencia (con grandes jugadores pero
que muchas veces compiten entre ellos, afectando su consolidación como
equipo).

Condiciones de un equipo eficiente de trabajo político

Es importante antes de señalar las condiciones que generan equipos
eficientes desmitificar la idea, tan común en política, de que los equipos de
campaña no van a funcionar bien, porque como son algo temporal, y no hay
tiempo para prepararse, lo clave es solo dividir actividades y
responsabilidades. Eso no es cierto.

Los roles marcados por los egos, los intereses centrados más en el deseo de
figurar por encima de los otros, de mostrarse ante el líder o los líderes, y ante
la población o partido como salvadores o héroes, el comunicador agresivo y
descalificador, los pescadores de errores, el esconder información para
manipular, el acusador, el teléfono roto, el indiferente que “no se preocupa por
nada porque se considera con buen padrino”, y el que ejerce poder mas no
autoridad. Todos los anteriores roles determinan el desastre de una campaña y
de un gobierno, cuando involucra la imposibilidad de desarrollo de una
localidad, ciudad, territorio, departamento o país.

Las condiciones de un equipo eficiente en el campo político son:

1. Conocer, asumir y estar de acuerdo con los objetivos perseguidos y

las metas trazadas.

2. Definir roles y responsabilidades precisas para cada miembro del

equipo.
3. Establecer reglas de juego compartidas y aceptadas por todos los que
integran o integrarán el equipo de trabajo.
4. Contar dentro del equipo con personas con predominancias
cerebrales diferentes y habilidades complementarias, asociadas al
ejercicio del poder, es decir en:

• Comunicación política

• Sistema de decisiones informado

 • Planeación

• Liderazgo

• Conocimiento técnico específico acorde con una campaña o área de

gobierno

• Generación de confianza

• Habilidades para las relaciones públicas

• Conciliación

• Audacia –mas no temeridad ante riesgos obligatorios–

• Capacidad de análisis y de síntesis

• Capacidad de calma y objetividad ante potenciales emergencias

• Capacidad de adaptación a cambios y flexibilidad ante ellos

• Capacidad de aprendizaje y permeabilidad ante conocimientos y

experiencias nuevas

• Capacidad de comunicación asertiva y respetuosa en redes sociales

5. Actitud proactiva respecto al trabajo en equipo y la cooperación,

capacidad de respuesta tranquila en las crisis, y congruencia.
6. Generosidad y manejo eficaz de la información compartida.
7. Que el líder tenga la capacidad de reconocer y recompensar las
actitudes, acciones y resultados que quiere del equipo, evitando
dedicarse a establecer sanciones y castigos o a poner en ridículo a
alguno de sus miembros.
 Ejercicio 25. Cómo es tu equipo de
trabajo

1. Haz una lista de tu equipo de trabajo y escribe al lado de cada

nombre dos palabras que consideras que lo definen. Luego revisa la
lista y analiza qué clase de grupo tienes.

2. Identifica la predominancia cerebral de cada uno de los integrantes

de tu equipo (acorde con técnicas del Sistema de Representación).
¿Es un equipo que se complementa? ¿Los que trabajan más cercanos
son armónicos? ¿Cómo podrías mejorar el equipo a partir de esta
información?

3. ¿Cuáles son los intereses de cada miembro de tu equipo de trabajo?

¿Esos intereses les permiten pensar como equipo?

4. Gestiona un patrocinio o apoyo que favorezca por lo menos una

jornada de entrenamiento en equipos de excelencia para tu núcleo de
trabajo.
 e-Democracia y políticas 2.0 y 3.0

La revolución digital ha transformado el planeta y con ello todas las

actividades dentro de él. Una de las más evidentes y más dinámicas es el
mundo político digital. El entorno político virtual está jugando un papel
esencial en las campañas políticas y en la construcción de decisiones colectivas
y de ágora para la participación ciudadana. Ahora el espacio digital no es
simplemente un escenario de marketing de tipo unilateral, sino que con las
redes sociales se fortaleció la comunicación de doble vía y los espacios de
tertulia y análisis político en tiempo real.

La respuesta ciudadana ante una decisión de gobierno, un mensaje de algún

candidato o alguna propuesta hoy se conoce al instante, y de inmediato es
respondida por una ciudadanía cada vez más digital. El matoneo político se ha
vuelto para los opositores el espacio para presionar decisiones y generar
opinión. La política 2.0 facilitó la participación e interacción entre ciudadanos
y políticos, con todas las oportunidades y riesgos que ello acarreaba. Sin
embargo, la política 3.0, que apenas se ha inaugurado en esta última década del
siglo, es aún más dinámica e inmediatista. Los nuevos protagonistas de ella se
han ganado su espacio como influenciadores, youtubers, y otras
denominaciones propias de esta forma de expresión contemporánea. Hay ya
una experiencia ganada en los últimos 20 años de la política 2.0, por tanto, el
ciudadano digital ha aprendido a utilizar mejor las redes, está más influenciado
pero también más informado y preparado para procesar de mejor manera la
información; no obstante, han surgido nuevos peligros de manipulación
colectiva, en especial, las fake news o noticias falsas, que han logrado utilizar
mejores disfraces en el medio digital para posicionar sus tóxicos mensajes y
fórmulas de influencia masiva.

En la política 3.0 todos los canales de la comunicación digital están

articulados, y los nuevos protagonistas de ella se empiezan a salir de la caja en
la que publicistas y estrategas –con tácticas algunas veces inmorales– lograron
posicionarlos para incidir en votaciones y más lamentablemente en sus estados
de ánimo, provocando emociones malsanas, desde donde, luego de aprender el
1, 2, 3 de la neurociencia aplicada a la política o neuropolítica, han sabido
mover los botones emocionales más poderosos y de peor nivel.

Lamentablemente esta política 3.0 asentada en un mundo digital donde se

afianzan las posiciones extremas, la polarización y la agresividad por encima
de los valores civilizados, está mostrando ya, especialmente en Estados Unidos
y América Latina, sus graves consecuencias. Así, los que han manipulado
elecciones a partir de la polarización y las emociones de más baja energía (ira,
odio, miedo), están viendo cómo luego de lograr sus objetivos de ganar
elecciones, no encuentran forma de integrar para gobernar, de unir los grupos
en posturas distantes. La fórmula explosiva del voto con ira u odio, gracias a la
integración de los conocimientos de la neuropolítica y del manejo del medio
digital (noticias falsas, perfiles falsos en redes sociales, entre otros) fue exitosa
para varios partidos políticos y directivos de ellos, solo que luego de esta
explosión digital, o sea de poner la bomba digital para manipular a los
ciudadanos porque muchos de estos ya no siguen en sus redes –solo se
mantienen los fanáticos preexistentes–, y esto viene consolidando grupos e
individuos agresivos y en permanentes choques con los demás, incidiendo en
los gobiernos así gestionados.

El resultado de este experimento es que se pueden crear emociones negativas

y poner a votar a la población con odio y miedo para ganar una campaña, pero
luego no se puede gobernar tranquilamente porque ese odio y miedo generado
ya no se puede controlar para convertirlo en algo diferente. En el 1, 2, 3 de la
neuropolítica esto no está contemplado, habría que profundizar en el tema y
probar nuevas fórmulas, cosa que hasta hoy los publicistas que han utilizado
estos métodos no parecen estar interesados (ojalá no lo estén nunca). Así en un
casi perfecto efecto bumerán el estímulo digital a las emociones negativas se
convierte en una lamentable amenaza para el gobierno que utilizó estos
métodos.

• Sugerencias para optimizar la participación política digital y protegerse

de sus efectos nefastos

• Responder personalmente en redes. Es fácilmente identificable para los

ciudadanos digitales saber cuándo escribe el candidato y cuándo no.

• No hacer bromas por las redes, porque salen muy caras y se termina
siendo el centro de nuevas bromas.
 • Nada de impulsividades frente a una última noticia o situación
impactante reciente. No significa no responder pronto si así fuere
conveniente, pero antes de publicar hay que revisar por lo menos dos
veces lo que quieres decir, y preguntarse qué efectos tendrá en tus
seguidores y en tus opositores.

• Cuidar la coherencia en las redes sociales es esencial.

• Innovar en la comunicación a través de las redes.

• Definir un tiempo preciso para responder a los partidarios en los casos

de no urgencia.

• Cuidar la información que se guarda en los móviles.

• Facilitar que los desahogos sobre ti sean más ecológicos acorde con tus
posturas y diálogo respetuoso en la red, sin perder el control.

• Ser claro con tu estrategia digital, en cuanto a qué objetivo y con qué
criterios se manejarán tus redes.

La política 3.0 unida a un líder transformador y profesional en su oficio,

permite una visión de 360°, definitiva para el éxito político sostenible. A
diferencia de la política 2.0, la 3.0 es innovadora con respecto a las tecnologías
de comunicación para generar nuevas formas de interactuar en el mundo
político. Esto ya está ocurriendo.
 Ejercicio 26. Tu vida internáutica

1. Por favor, haz una revisión personal en detalle, no la delegues, de tu

presencia en la web y en redes sociales, no solo como emisor de
información sino como receptor de ella. ¿Los resultados te
sorprendieron o era lo que esperabas encontrar?

2. ¿Cuánto tiempo del día vives conectado a las redes?

3. ¿Has tenido algún escándalo o situación difícil en redes sociales?

4. ¿Cómo son tus estrategias digitales en campaña?

5. ¿Has delegado o manejas personalmente tus redes? Si tu respuesta no

es absoluta ¿cuáles sí y cuáles no?
6. Pídeles a dos amigos cercanos, que hayan sido capaces de criticarte
sin consecuencias, que revisen tu presencia digital y te den una
opinión sobre ella. Y te digan cuánto se parece ese internauta digital
a ti.
 El cerebro político

Este es solo un abrebocas de la importancia decisiva que tomará el estudio

de la neurociencia aplicada a la política en los próximos años. Por ahora,
producto de las investigaciones realizadas hasta hoy y de algunos avances
publicados, les presento las siguientes consideraciones:

• Todas las decisiones de voto de un individuo son emocionales. Por

tanto, elegimos por quién votar igual que podemos optar por un cereal
en el supermercado, por gustos y factores que mueven nuestras
emociones (Dr. Antoine Bechara).

• La detección de la cara, en este caso de un candidato, es un trabajo que

el cerebro hace en milisegundos, incide directamente en la decisión de
voto de las personas, al clasificar la cara acorde con filtros
preestablecidos en creencias personales, afianzadas casi seguro desde la
infancia (Dr. Alexander Todorov).

• El cerebro tiene claves que unidas a elementos esenciales de la

estructura de la comunicación, como el lenguaje no verbal, resultan
definitivas en el acercamiento o distanciamiento de un candidato a un
elector.

• Los afiliados o simpatizantes de un partido, aunque su candidato sea

francamente incoherente, lo preferirán a él que a uno del partido
contrario. Por ello no se deben perder energías tratando de convencer a
los abiertamente contrarios.

• Hay rasgos faciales identificados, que generan confianza en la mayoría

de las personas, indistintamente de su país o cultura de origen, lo que
hace que sean los más votados.

• La cualidad que permite la empatía, la posibilidad de entender a los

otros, de ponerse en sus zapatos, es la cognición social. Los líderes que
 tienen esta cualidad cerebral han cambiado la historia del mundo (Dr.
Facundo Manes).

El uso de la neuropolítica en manos de publicistas y comunicadores para

generar emociones negativas es como una bala que acierta a su objetivo para
luego rebotar y seguir hiriendo de forma inclemente a la multitud, sin
posibilidades de detenerla y recuperarla.
 Ejercicio 27. La neuropolítica y su uso

1. ¿Has utilizado alguna vez la neuropolítica en tu campaña o acción de

gobierno?

2. ¿Has tenido conocimiento sobre la aplicación de la neurociencia en

política?

3. ¿Has leído sobre política y cerebro?

4. Por favor, abre el espacio para la lectura sobre neurociencia y

política. Este conocimiento sin duda mejorará tu forma de participar
en política.
 Resultados Ejercicio 5

Prefiere leer a ir a una fiesta. V

Se comunica fácilmente con todas las personas. K
El orden en su entorno es muy importante. C
Le gusta sustentar sus argumentos con cifras y estadísticas. V
No confía en lo que le dicen los demás, siempre duda. V
Le gusta ganar dinero y competir en negocios. C
Se expresa mejor con las manos. C
Le gusta que le cuenten historias. C
Tiene movimientos lentos y calmados. K
Siente los problemas de los demás como propios. K
Es muy crítico, se centra en detalles. V
Le gusta trabajar con música. C
Prefiere que le pasen por escrito lo que demanda su aprobación a que
V
se lo comuniquen por teléfono.
Prefiere acomodarse en un sillón mullido que en una silla de
K
escritorio.
Percibe rápido el estado de ánimo de los demás. K
 Palabras finales

Quiero terminar este manual de trabajo diciendo que he disfrutado mucho su

elaboración, pensando cuánto bienestar puede haberte producido el encontrarte
con tu ser político de frente, hablarle, conocerlo en detalle y probar con él
nuevas fórmulas de trabajo en la política. Espero que te haya sacado más de
una sonrisa, un insight, un “ajá, esto es”, que hayas rememorado conmigo
buenos momentos de tu historia personal y de tus creencias de niño y
adolescente. Por eso estaría feliz de conocer directamente tus impresiones
sobre este proyecto de coaching y responder las inquietudes que te hayan
surgido, para lo cual me puedes contactar en mi página web:
https://priscilaceledon-coach.com/

En la página web también podrás estar actualizado con nosotros y encontrar

calendario de cursos, conferencias y encuentros. Si quieres que te acompañe en
sesiones de coaching, solo avísame y podemos conversar al respecto, buscando
la mejor opción individual para ti.

Te deseo muchos éxitos y, en especial, espero que tu carrera política cambie

vidas y genere un extraordinario bienestar, porque así tu y yo estaremos
cumpliendo con nuestra misión en el planeta.
 La instructora

Priscila Celedón, desde la consultoría política iniciada en los años noventa,

ha generado estrategias de gobierno y mercadeo urbano y político en muchos
territorios a partir del acompañamiento no solo en campaña sino en el ejercicio
de sus actividades a dirigentes públicos y sus equipos de gobierno. Producto de
experiencias como la participación en la Asamblea Nacional Constituyente, el
hacer parte de la Cancillería colombiana, y la asesoría de un buen número de
dirigentes y entidades públicas ha construido nuevas fórmulas de comprender y
aplicar la acción de los líderes para gestar desarrollo y ejecutar proyectos
innovadores, fórmulas que han sido de gran utilidad y carta de éxito de muchos
dirigentes.

Consultora con más de 20 años de experiencia dedicada a la gestión del

desarrollo institucional y territorial de ciudades y municipios, ha centrado su
atención en la concertación de proyectos y procesos de alto impacto. Como
consultora internacional ha trabajado para CAF, CEPAL, PNUD, UNCRD,
BCPR y América Latina Genera, entre otros organismos. Su capacidad de
convocatoria internacional y territorial, la fortaleza en la integración de temas,
tales como la gestión pública, la innovación tecnológica y la gestión de
territorios seguros y eficientes, le han permitido ocupar un rol clave en la
concertación del desarrollo de muchos territorios.

Con formación profesional en derecho y ciencias políticas a nivel de

maestría, diplomas en planeación estratégica y alta dirección, así como
certificada como coach internacional, a comienzos del siglo XXI integra las
técnicas del coaching, el mentoring y la neurociencia a la consultoría política,
gestando así innovadoras propuestas en el entrenamiento personal y grupal de
líderes del sector público, que han acompañado con éxito a dirigentes
nacionales y territoriales. Publicada por organismos internacionales, es una
convencida de la acción colectiva urgente en materia de cambio climático. Ha
sido reconocida como mujer sobresaliente en el campo de la gestión
tecnológica. Comprometida con las causas sociales, es amiga de los niños y las
niñas de Unicef para contribuir a la reducción de la desnutrición infantil y
trabaja con las comunidades para ayudarlas a encontrar su propia voz para que
puedan ser escuchadas de mejor manera por las instituciones y los gobiernos.
Es miembro general de la Washington Academy of Political Arts & Sciences,
2019.
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[1] No obstante, estas predominancias son individuales: en una ciudad Caribe por sus
características y condiciones, cultura y crianza de los niños, seguro habrá más predominancias
kinestésicas o sensitivas, que en una ciudad alpina, inglesa o japonesa, donde prevalecerá la
predominancia visual o auditiva.
[2] Para mayor información sobre el tema consultar la obra Waldemar de Gregori (2002).
Construcción familiar-escolar de los tres cerebros. Bogotá: Kimpres.
[3] Coach y autor de libros de desarrollo personal y orador motivacional estadounidense.
[4] En el siguiente aparte se hará una revisión resumida de ellas.