Caso Mary Kay

522 - S05
13 D E J U L I O D E 2 0 2 1
E L I E O F EK
K . S H EL ET T E S T EW A R T
J U LI A K E L L E Y
Mary Kay Inc.: Enriqueciendo la vida de las

mujeres sin dejar de Adoptar el Cambio
Cuando encuentres un obstáculo, conviértelo en una oportunidad.
— Mary Kay Ash 1
En diciembre de 2020, la directora de marketing de Mary Kay Inc., Sheryl Adkins-Green, se

preparaba para una reunión con el director general David Holl y el equipo de marketing para hablar
del próximo lanzamiento de una nueva herramienta digital llamada Suite 13. Fundada en 1963 y con
sede en Dallas, Texas, Mary Kay Inc. (Mary Kay) era una empresa de venta directa cuyo objetivo era
capacitar a las mujeres para que tuvieran éxito como empresarias, proporcionándoles los productos,
las herramientas y la formación necesarios para dirigir sus propios negocios de belleza. Desde su
fundación, la red mundial de Mary Kay había crecido hasta incluir aproximadamente 3 millones de
Consultoras de Belleza Independientes (CBI). Vendían productos para el cuidado de la piel, maquillaje,
fragancias y productos de belleza relacionados a consumidores finales en casi 40 países.
Las CBI solían organizar reuniones presenciales y "fiestas" con muchas personas para demostrar el
uso de los productos a los usuarios finales. Sin embargo, cuando la pandemia del coronavirus (COVID-
19) limitó las reuniones en persona, se aceleró la adopción por parte de las CBI de las diversas
herramientas digitales de Mary Kay. La más reciente de estas herramientas sería Suite 13, una "sala de
exposición virtual" tridimensional (3D) que podía experimentarse en las pantallas de los dispositivos
o con gafas de realidad virtual, simulando la experiencia de caminar por un espacio físico. Suite 13 se
desplegaría primero para las CBI de México, seguidos de Argentina, Perú, Brasil, España, Colombia,
Estados Unidos y Canadá durante la primavera y el verano de 2021.
El principal objetivo de Adkins-Green en la próxima reunión era hacer una demostración de la Suite
13 y discutir su lanzamiento, pero sabía que Holl le haría preguntas adicionales, incluyendo preguntas
Elie Ofek, K. Shelette Stewart y Julia Kelley prepararon el presente caso, que recibió la aprobación para su publicación lueg o de que una persona
designada por la compañía lo revisara. El financiamiento para el desarrollo de este caso provino de Harvard Business School y no de la compañía.
Los casos de HBS se desarrollan exclusivamente para su utilización como base del análisis en clase y no como avales, fuentes de información básica,
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Copyright de la traducción © 2021, the President and Fellows of Harvard College. La versión traducida no puede digitalizarse, fotocopiarse ni
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de Harvard Business School. La responsabilidad de la precisión de esta traducción corresponde al traductor, UDD - Universidad del Desarrollo.
El caso original, titulado «Mary Kay Inc.: Enriching Women’s Lives while Embracing Change» (522-004), Copyright © 2020, fue preparado por los
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522-S05 Mary Kay Inc.: Enriqueciendo la vida de las mujeres sin dejar de Adoptar el Cambio
relativas a las oportunidades y desafíos del producto, el embalaje y el muestreo. Mientras se preparaba
para la reunión, pensaba en cómo Mary Kay podría equipar mejor a sus CBI para prosperar en el
mundo post COVID-19, y cómo dar sentido a la evolución del panorama competitivo a la luz de las
tendencias económicas y de la industria de la belleza.
Adkins-Green y su equipo también habían discutido cómo atraer a la nueva generación de

consumidores finales nativos digitales. Ella creía que los valores fundamentales de Mary Kay atraían a
este grupo demográfico, pero la empresa tenía que evaluar la mejor manera de comunicarles estos
valores y garantizar que la marca resonara. ¿Podría la Suite 13 por sí sola mantener la competitividad
y la relevancia de las CBI? ¿Debería Mary Kay ampliar su oferta de productos? ¿Debería la empresa
invertir en una campaña de marketing masivo centrada en Estados Unidos o seguir confiando en las
CBI como principal vehículo de la marca? Por último, ¿cómo podría el equipo lograr sus objetivos sin
dejar de honrar la rica filosofía, herencia y legado de Mary Kay?
Mary Kay Inc.

Historia
Nacida en 1918 y casada a los 17 años, Mary Kay Ash fue ama de casa hasta su divorcio en 1945,
momento en el que se convirtió en representante de ventas de una empresa de venta directa en Texas. 2
Estas empresas solían obtener ingresos vendiendo el inventario al por mayor a representantes de
ventas independientes, que obtenían un margen de beneficio al vender los productos a los
consumidores al precio de venta minorista.
Ash destacaba en la naturaleza personalizada de las ventas directas y acabó convirtiéndose en

directora nacional de ventas, formando a otros representantes de ventas. Sin embargo, en 1963 Ash
dejó su trabajo después de que un compañero de trabajo, al que había capacitado, fuera ascendido a un
puesto superior al suyo y ganara el doble que ella. 3 Más tarde dijo: "Me decían constantemente: 'Oh,
Mary Kay, estás pensando en las mujeres. E inevitablemente, por muy bien que hiciera mi trabajo,
seguía encontrándome con una puerta dorada que decía 'Sólo para hombres'".4
El viernes 13 de septiembre de 1963 fundó su empresa homónima a la edad de 45 años. 5 Ash se

propuso dar a las mujeres la oportunidad de tener éxito en sus propios términos y se esforzó por crear
una empresa con un modelo de negocio que permitiera a las CBI trabajar en sus propios horarios. Esto
era algo que atraía a muchas madres que se quedaban en casa y amas de casa. 6 Mary Kay también
buscaba proporcionar a las mujeres un fuerte sentido de realización personal. Una CBI que se unió a
Mary Kay en 1967 explicó: "Era muy feliz siendo [una] esposa y la madre de mis hijos, pero necesitaba
una identidad propia". 7 Además de ofrecer una línea de productos dirigida a las mujeres, Mary Kay
diseñó su capacitación y programación para que se centrara en ellas.
Mary Kay alcanzó rápidamente el millón de dólares en ventas y comenzó a expandirse

internacionalmente.8 La empresa se cotizó en la Bolsa de Nueva York desde 1976 a 1985. 9 Ash, una
carismática líder conocida por su aguda perspicacia en las ventas, fue presidenta de Mary Kay hasta
1987, cuando se convirtió en presidenta honoraria.10 En las décadas siguientes, Mary Kay siguió
expandiéndose a países de todo el mundo. En el año 2000, los ingresos anuales superaban los US$ 1.000
millones y Mary Kay operaba en 37 países diferentes.11 Tras el fallecimiento de Ash en 2001, su legado
en la empresa siguió siendo potente, y Mary Kay utiliza a menudo las frases y la imagen de Ash en los
materiales de la empresa.
Mary Kay Inc.: Enriqueciendo la vida de las mujeres sin dejar de Adoptar el Cambio 522-S05
En 2020, Mary Kay era un negocio multimillonario que operaba en casi 40 países de todo el mundo.
Sus mayores mercados eran Estados Unidos, China, México, Brasil, Rusia, Alemania y Malasia.
Productos
En 2020, las líneas de productos de Mary Kay incluían productos para el cuidado de la piel,
maquillaje, cuerpo y sol, fragancias y productos para hombres. Mary Kay posicionaba sus ofertas como
de mercado masivo superior o "masstige" (una combinación de "mercado masivo" y "prestigio"), similar
a L'Oréal o Clinique. En EE.UU., el precio de venta sugerido para la mayoría de los productos de
cuidado de la piel de Mary Kay oscilaba entre los US$ 14 (lavado de cara) y los US$ 70 (suero
antienvejecimiento), mientras que el precio de la mayoría de sus maquillajes oscilaba entre los US$ 14
(colorete) y los US$ 25 (base de maquillaje) (véanse los Anexos 1a y 1b). Mary Kay adaptó su línea de
productos por mercados. En EE.UU., por ejemplo, tenía más de 500 códigos únicos de producto (SKU
por sus siglas en inglés para Stock Keeping Unit), mientras que en Rusia habían aproximadamente 300.
La selección de México incluía una mayor proporción de fragancias y cosméticos de color, mientras
que la cartera de China tenía una mayor proporción de productos para el cuidado de la piel e incluía
suplementos nutricionales.
La fabricación de Mary Kay se realizaba principalmente en la misma empresa y se centraba en

mantener la alta calidad y eficacia de los productos. La directora de operaciones, Deborah Gibbins,
señaló: "Tenemos una gran ciencia detrás de nuestros productos y creo que confían en nosotros cuando
se trata de nuestras afirmaciones de eficacia. Si decimos que reduce la apariencia de las líneas de
expresión y las arrugas, realmente las reduce".
Consultoras de Belleza Independientes

Mary Kay permitía a las CBI vender a las personas de sus círculos sociales. Los consumidores que
deseaban comprar productos Mary Kay tenían que hacerlo a través de las CBI. Incluso los clientes
finales interesados en comprar productos a través del sitio web de Mary Kay debían seleccionar y
comprar en el sitio web personal de una CBI en el momento de la compra. En 2020, el 22% de las
CBI tenían su sede en Norteamérica, el 33% en Latinoamérica, el 23% en Europa y el 22% en la
región deAsia-Pacífico.
Para convertirse en una CBI, una persona firmaba un Contrato de Consultora de Belleza
Independiente con Mary Kay y compraba un kit de inicio. En 2020, el kit incluía materiales de
marketing digital, acceso a las aplicaciones virtuales de Mary Kay y al portal de CBI, un año de acceso
gratuito a una herramienta de procesamiento de pagos, materiales educativos y un surtido de
productos de tamaño completo y de muestra. El kit de inicio completo con productos y muestras
costaba US$ 130 en Estados Unidos; el precio variaba según los mercados. El mercado estadounidense
de Mary Kay también lanzó una opción solo digital por US$ 30 en 2020. En 2019, Mary Kay invirtió en
un nuevo sistema de gestión del aprendizaje (LMS por sus siglas en inglés para learning management
system) que proporcionó a las nuevas CBI de todo el mundo una capacitación por módulos sobre los
productos y las mejores prácticas de venta.
Las CBIs compraban los productos Mary Kay a precio de mayorista a la empresa y normalmente
los vendían a sus clientes al 100% del precio de venta sugerido, aunque las CBIs tenían libertad para
fijar sus precios y ofrecer descuentos, precios superiores, regalos o promociones de paquetes. Muchas
compraban y almacenaban el inventario para hacer llegar los productos a los clientes con rapidez. En
los últimos años, Mary Kay U.S. había introducido una opción que permitía a las CBIs enviar los
productos directamente a sus clientes finales utilizando el Servicio de Entrega al Cliente (CDS por sus
siglas en inglés para Customer Delivery Service), y las CBIs cubrían los costos de envío asociados. Gibbins
dijo: "Tradicionalmente, Mary Kay Ash enseñaba que "no se puede vender desde una carreta vacía".
Pero el mundo es un poco diferente ahora. Hoy en día, no creo que la gente que empieza un negocio
espere invertir US$ 2.000 o 3.000 para tener todos los productos 'en stock' y tener una habitación libre
para su inventario Mary Kay. Y hay algunos casos en los que las mujeres lo hacen por el aspecto social,
la diversión y el descuento." Para mantenerse activas y seguir recibiendo el descuento al por mayor, las
CBI estadounidenses tenían que hacer un pedido de US$ 220 de mercancía por trimestre.
Mary Kay animaba a las CBI a crear bases de clientes iniciales a través de sus redes. La expectativa
era que, con el tiempo, la base inicial recomendaría los servicios de su CBI e influiría en otras personas
para que compraran, y algunas podrían inspirarse para convertirse en una CBI. Las CBI hacían
demostraciones de los productos Mary Kay para los clientes en consultas individuales o en fiestas más
grandes con múltiples asistentes. Adkins-Green afirmó: "Las CBI son la mejor fuerza de marketing y
publicidad que podría pedir. Creemos que la credibilidad del boca a boca que proviene de alguien
conocido es poderosa". Cada CBI podía tener un sitio web personal que se conectaba con el sitio web
de Mary Kay, donde podía personalizar la información de su página de perfil y ofrecer promociones.
Mary Kay le enseñaba a las CBI a ofrecer una experiencia de cliente altamente personalizada.
Adkins-Green explicó: "La CBI sabe cuándo mi hijo está a punto de graduarse de secundaria. Me dirá:
'¿Quieres maquillaje a prueba de agua para ese día?". El presidente de la región de América del Norte,
Nathan Moore, recordó cuando él y su esposa fueron a un viaje de esquí y se dieron cuenta de que su
mujer había olvidado meter en la maleta su producto favorito para el cuidado de la piel. A través de la
página web de Mary Kay, se pusieron en contacto con una CBI local, que les entregó personalmente el
producto en la estación de esquí, les preguntó si necesitaban orientación sobre cómo utilizarlo y los
invitó a ponerse en contacto con ella si necesitaban algo más mientras estaban en la zona. Moore dijo:
"Puedes pedir un producto por Internet en Sephora o Ulta, pero el repartidor no te va a preguntar si
sabes cómo usarlo". La presidenta de la región europea, Tara Eustace, añadió: "La gente puede ir a su
farmacia a comprar un lápiz labial o un producto para la piel. Si lo compran a una Consultora de Belleza
Independiente Mary Kay, quieren ese toque humano". El director de Marketing Global y Estrategia
Digital, Jamie Schott, dijo: "Lo bueno de la belleza es que es muy personal, y la gente valora los consejos.
Hay muchos tutoriales en Internet, pero mucha gente no sabe ni por dónde empezar. Ahí es donde creo
que está el valor de la venta directa: no funciona en todos los sectores."
Algunas CBI trabajaban en su negocio Mary Kay a tiempo completo, pero aproximadamente el 80%
lo tomaba como un trabajo a tiempo parcial o una fuente de ingresos secundaria. Adkins-Green
comentó: "Al conocer a tantas mujeres, puedo decir que esta oportunidad puede funcionar para
cualquiera y para todo el mundo, y que funciona en proporción a los objetivos de esa persona y al
tiempo que quiera dedicarle." La oportunidad resultaba aún más atractiva para quienes vivían en
lugares con menos opciones económicas. El director de inversiones, Ryan Rogers, señaló: "En las
últimas dos décadas, hemos visto el valor de la oportunidad de negocio en los mercados emergentes,
donde el nivel de vida no es tan alto como en EE.UU. La gente realmente necesita la oportunidad en
esos lugares para obtener ingresos adicionales".
Las CBI tenían la opción de optar a cargos de mayor rango, como el de directora de ventas
independiente y el de directora de ventas nacional independiente (véase el Anexo 2). Para ello, debían
alcanzar determinados volúmenes de ventas y reclutar un cierto número de CBI, denominados
miembros de su "equipo" o "unidad" (a menudo denominadas "líneas descendentes" en el sector de la
venta directa). Sobre la estructura existente, Rogers señaló: "No somos un marketing multinivel
completo, ni tampoco un marketing de un solo nivel en el que realmente no hay forma de ascender y
hacer carrera. Hemos creado una especie de modelo híbrido". En Estados Unidos, Mary Kay tenía
aproximadamente 9.000 directoras de ventas y 170 directoras de ventas a nivel nacional.
Las CBI senior y las directoras de ventas ofrecían orientación a sus equipos de consultoras o líneas
descendentes y recibían una comisión por sus ventas, pagada por Mary Kay. Adkins-Green señaló:
"Las consultoras senior no dirigen. Inspiran, animan y motivan. Pero lo más importante es que son
mentoras. Realmente se trata de tener una mentora que te escuche y te ayude a ser tu mejor versión
individual, y eso es muy parecido a lo que enseñaba Mary Kay Ash".
Además del dinero que ganaban las CBI por la venta de productos al por menor, otros incentivos
motivaban y recompensaban el éxito. Las directoras de ventas nacionales de EE.UU., por ejemplo,
podían ganar un Auto de Carrera Cadillac de color rosado. Cada año, antes del COVID-19, Mary Kay
celebraba el Seminario, una gran convención para reconocer y premiar a las mejores CBI, a la que
decenas de miles de mujeres viajaban a Dallas para asistir. En el Seminario de Estados Unidos de 2016,
por ejemplo, Mary Kay celebró los logros de Gloria Mayfield Banks, graduada de la Universidad de
Howard y de la Escuela de Negocios de Harvard, quien recientemente se había convertido en la
primera Directora Ejecutiva Nacional de Ventas de Élite Independiente afroamericana, el mayor logro
o rango dentro la fuerza de ventas.12
Misión, Valores, Marca y Tradición

Muchos de los valores y tradiciones fundamentales de Mary Kay se remontan a Ash. En 2020, los
empleados y las CBI seguían haciendo referencia a sus filosofías y enseñanzas, como su mantra de
"Dios primero, la familia después, la carrera después", su adhesión a la "Regla de Oro" de "haz a los
demás lo que te gustaría que te hicieran", y su creencia en hacer que todos los que la rodeaban se
sintieran importantes. Inspirada por la pasión de Ash por apoyar a las mujeres, la misión principal de
Mary Kay era empoderar a las mujeres para que tuvieran éxito. Gibbins señaló: "Muchas empresas
tienen que averiguar su 'por qué'. Nosotros tenemos un 'por qué'. Empezamos esta empresa para
ofrecer una oportunidad de ganar dinero a las mujeres, y punto".
Mary Kay apoyaba las causas de las mujeres, en concreto, la erradicación de la violencia doméstica
y la búsqueda de curas para los cánceres que afectan a las mujeres. Desde 1996, las contribuciones de
la Fundación Mary Kay a organizaciones afines a estas causas superaron los US$ 80 millones. 13 Sobre
el activismo de la marca, Holl dijo: "No somos lo suficientemente grandes como para tener un enfoque
azaroso y darle a todo. La gran mayoría de nuestros dólares van a ir a esas dos causas, aunque
apoyaremos otras cosas en el camino". Recientemente, la empresa ha encabezado los esfuerzos de las
Naciones Unidas para promover el espíritu empresarial de las mujeres en todo el mundo.
La identidad de la marca Mary Kay se formó a partir de la misión y los valores fundamentales de
la empresa. El vicepresidente de Marca y Diseño, Stephen Webster, señaló: "Antes nos centrábamos
más en crear una separación entre los mensajes de nuestra marca para las consultoras y los mensajes
de nuestra marca para los consumidores. Eso no ha cambiado del todo, pero he aprendido que los
mismos valores resuenan en ambos grupos". La marca Mary Kay se centraba en tres valores
fundamentales: conexión, belleza y confianza. Webster explicó:
Conexión tiene muchos significados: la capacidad de permitir conexiones a través del

entorno digital, desde cualquier dispositivo posible que se pueda imaginar. Pero también
está el lado humano. Una gran parte de lo que impulsa el negocio son las conexiones que
las consultoras pueden establecer en sus comunidades. Uno de los beneficios menos
mencionados de tener una carrera en Mary Kay es ese sentido de conexión y propósito
compartido.
El tema de la belleza es un poco obvio, porque al fin y al cabo somos una empresa de
belleza: es lo que vendemos, y estamos orgullosos de nuestros productos. Pero creo que
la idea que siempre hemos tenido es que se trata más de liberar la belleza interior. Muchas
personas dicen que si se sienten bien con su aspecto, si su piel está sana y brillante, se
sienten mejor consigo mismas. Nos centramos más en la sensación de belleza que en la
belleza superficial.
La confianza es, en definitiva, la más importante de las tres palabras. Ahora, más que
nunca debemos tener confianza en nosotros mismos. La gente ya no confía en las
instituciones, en los productos o en las marcas, así que nuestro objetivo es potenciar la
sensación de confianza personal y la seguridad de que la gente está interactuando con una
empresa con un propósito, un buen ciudadano del planeta Tierra.
Sobre la importancia de la confianza, Adkins-Green añadió: "Una gran parte del sistema de
creencias de Mary Kay Ash era que si lo crees, puedes conseguirlo. Ella conocía el poder de que alguien
creyera en ti. Esta oportunidad funciona para nuestras CBI porque les da una comunidad y construye
su confianza. De repente, la otrora tímida "ahombrada" se sube al escenario para ser reconocida ante
miles de personas".
Mary Kay tenía una fuerte cultura que enfatizaba las tradiciones de larga data de la compañía, como
los Autos de Carrera rosados que ganaban las mejores directoras de ventas. Aunque estas tradiciones
eran importantes para los empleados y las CBI, también podían dificultar la aceptación del cambio.
Moore dijo:
Hay una tendencia a confundir la herencia con la tradición. Justo antes de la pandemia,
le decía a mi equipo: "Tenemos dos opciones: trastornamos o nos trastornan". Tenemos la
capacidad y el poder de trastornar. Tenemos que mantenernos fieles a lo que somos:
nuestra herencia, nuestros principios, nuestros valores. Eso no debería cambiar nunca.
Pero la tradición es la forma de hacer lo que eres, las prácticas que sigues para actuar sobre
tu herencia, y eso puede cambiar con los tiempos. Sin embargo, es difícil para una empresa
tan antigua como la nuestra porque mucha gente confunde ambas cosas. Dicen: "Bueno,
eso no lo podemos cambiar".
Antecedentes de la Industria
Ventas Directas
La venta directa, también llamada a veces marketing multinivel o venta entre iguales, ha existido
de alguna forma durante siglos. Los comerciantes ambulantes y los vendedores a domicilio ayudaban
desde hace tiempo a llevar los productos más demandados a los compradores de las zonas más rurales.
Antes del siglo XX, la mayoría de los representantes de la venta directa eran hombres. Las mujeres
empezaron a entrar en este ámbito en un número significativo a partir de los años 40 y 50, con el auge
de empresas centradas en la mujer, como Tupperware. 14 En lugar de viajar de puerta en puerta, muchas
representantes de ventas femeninas organizaban fiestas en casa para reunir a los potenciales clientes y
demostrar la funcionalidad de varios productos. En 2020, la venta directa generó ingresos estimados
de US$ 65.500 millones solo en Estados Unidos, con un crecimiento medio anualizado del 1,5% en los
últimos cinco años.15 El bienestar y el cuidado personal impulsaron la mayor parte del mercado, con
un 40,9%.16
Las estructuras específicas de ventas e incentivos variaban mucho según la empresa. Muchas
empresas de venta directa ofrecían oportunidades de obtener una compensación adicional (por
ejemplo, comisiones o premios) por alcanzar los índices de rendimiento o por reclutar a otros
representantes. El término "marketing multinivel" se refiere específicamente a los modelos de negocio
en los que se incentiva a los representantes de ventas para que recluten a otros representantes, y los
que alcanzan los niveles más altos a veces obtienen ingresos muy elevados. Por ejemplo, algunas de las
actividades de marketing de la empresa de nutrición Herbalife en el pasado hacían hincapié en las
oportunidades de obtener altos ingresos que solo se podían conseguir reclutando a otras personas. De
hecho, en 2014 la investigación interna de Herbalife sugirió que sólo el 39% del volumen de productos
comprados era "consumido por individuos fuera de la red de miembros", 17 lo cual indica que sería un
reto obtener ganancias únicamente de las ventas al por menor a los consumidores finales.18 Otras
empresas de venta directa se inclinaban más por un modelo de "un solo nivel" que se centraba
principalmente en la venta de productos y menos en los elevados ingresos derivados de la captación y
el ascenso en la jerarquía o línea descendente. Por ejemplo, en 2005, la empresa de venta directa y
belleza Avon ofrecía "dos vías": (1) la venta directa de nivel "único" y (2) una estructura multinivel
limitada" con cuatro niveles de logro (véase el Anexo 3 para un resumen de los modelos de Avon y
Herbalife y el Anexo 4 para las mayores empresas mundiales de venta directa).19
Las empresas de venta directa que hacían más hincapié en la captación que en la venta de productos
se enfrentaban a veces a comparaciones críticas con las "estafas piramidales" fraudulentas, que eran
ilegales porque constituían una práctica empresarial no sostenible que sólo podía existir mediante la
captación continua de nuevos participantes en la empresa. Los esquemas piramidales permitían que
los primeros participantes obtuvieran grandes beneficios, mientras que los últimos perdían dinero a
medida que el grupo y el número de potenciales reclutas acababan por agotarse. En los últimos años,
las empresas de venta directa se han enfrentado a un mayor escrutinio normativo. Por ejemplo, en 2016,
Herbalife fue condenada a pagar una multa de US$ 200 millones y a reestructurar sus operaciones
después de que una denuncia de la Comisión Federal de Comercio (FTC) alegara que utilizaba
afirmaciones engañosas sobre las ganancias, en violación de las normas de protección del
consumidor.20 En cambio, la venta de productos Mary Kay siguió siendo la base del negocio de las CBI.
Belleza y Cosméticos
Las CBI de Mary Kay operaban en un panorama cada vez más competitivo. La industria de la
belleza y los cosméticos abarcaba una amplia gama de productos para el cuidado de la piel, el cabello,
el maquillaje y las fragancias. En 2020, el mercado estadounidense de fabricación de cosméticos y
cuidados de belleza generó US$ 38.800 millones y se preveía que crecería a una tasa anualizada del
3,1% en los próximos cinco años. 21 Los mayores actores eran Procter & Gamble (8,6% del mercado),
L'Oréal USA, Inc. (8,2%), Estee Lauder (6,3%) y Unilever (5,3%), con un margen de beneficio medio del
6,5% (véase el Anexo 5 para ver algunos datos financieros del sector).22
Los fabricantes solían vender los productos al por mayor a los minoristas, quienes a su vez vendían
los productos a los consumidores finales. El mercado de tiendas de belleza, cosméticos y fragancias de
EE.UU., que consistía en tiendas de belleza especializadas, obtuvieron una cifra estimada de US$ 26.000
millones en 2020.23 Los principales minoristas especializados incluían a Ulta (20,7% del mercado), Bath
& Body Works (14,4%), Sephora (12,2%) y Sally Beauty Holdings (6,1%). 24 El margen de beneficio
medio de los minoristas era del 7,6%. 25 Los productos de belleza también estaban disponibles en
tiendas por departamentos (por ejemplo, Macy's), tiendas de consumo masivo (por ejemplo, Target) y
tiendas online (por ejemplo, Amazon). Los millennials (nacidos entre 1981 y 1996) y la Generación Z
(nacidos después de 1996) eran más propensos a comprar productos en línea que las generaciones
anteriores.26 Una encuesta de 2017 descubrió que las mujeres estadounidenses gastaban una media de
US$ 313 al mes en su apariencia, incluyendo US$ 18 en maquillaje, US$ 23 en productos hidratantes
para la piel y US$ 17 en productos antienvejecimiento.27
Los productos de belleza se dividían en tres categorías principales: mercado masivo o de masas,
lujo y masstige. Procter & Gamble, L'Oréal y Unilever fabricaban marcas para el mercado de masas, que
solían tener un precio inferior a US$ 20 y estaban disponibles en las tiendas de los minoristas que
vendían en masa, farmacias y tiendas online. Estée Lauder y otras marcas de lujo solían venderse por
más de US$ 40, y algunas por más de US$ 100. Las marcas de lujo solían estar disponibles en tiendas
por departamento o tiendas de belleza especializadas. En la última década, las marcas masstige han
surgido como un nivel intermedio en crecimiento, a menudo lanzadas por fabricantes del mercado de
masas para competir con los productos de gama alta. Los productos masstige solían tener un precio que
oscilaba entre los US$ 25 y los US$ 60, y podían encontrarse en las tiendas de vendedores minoristas
del mercado de masas o en las farmacias, junto a las marcas del mercado masivo.28
Comportamiento del Consumidor en la Industria de la Belleza y la Cosmética

Son muchos los factores que influyen en las decisiones de compra de productos de belleza de los
consumidores. La mayoría de los compradores buscan productos de alta calidad en relación con el
precio.29 Cada vez más, los compradores se preocupan por la seguridad y la eficacia de los ingredientes
de los productos.30 Los compradores, especialmente los más jóvenes, también tienen preocupaciones
éticas, como el impacto medioambiental de las marcas de belleza, las pruebas en animales o los
esfuerzos por potenciar la diversidad e inclusión.31 Por ejemplo, el 69% de los millennials y el 66% de
la generación Z creían que las marcas de belleza debiesen mostrar más diversidad en sus materiales de
marketing.32
Los clientes se enteraban de los nuevos productos de belleza de diversas maneras, como la
publicidad tradicional y las recomendaciones de boca en boca. También se basaban en las reseñas de
productos y en las recomendaciones de celebridades o influencers, muchas de las cuales aceptaban
patrocinios pagados por las marcas de belleza para promocionar sus productos (véanse los Anexos 7a
y 7b). En una encuesta, el 24% de los consumidores afirmó que las recomendaciones de sus pares
influían en las compras de productos de belleza, en comparación con el 18% y el 11% que valoraban las
recomendaciones de los expertos en belleza o los influencers, respectivamente. 33
El COVID-19 impactó significativamente la industria de la belleza. Un informe estimó que la

pandemia reduciría los ingresos de la industria en 2020 en un 7,7% en comparación con 2019.34 Dado
que muchos vendedores minoristas de belleza fueron categorizados como "negocios no esenciales",
cerraron durante los cierres estatales en la primavera y principios del verano. La pandemia también
impulsó cambios en la demanda. En una encuesta, el 32% de los encuestados dijo que usaba menos
productos de belleza, y el 26% buscó opciones de menor precio.35 Algunos consumidores
experimentaron: el 25% y el 23% declararon haber probado nuevos productos o nuevas marcas,
respectivamente.36
Mientras que la demanda de fragancias y cosméticos se redujo, en otras categorías aumentó. Gibbins
dijo: "Sentado en el Zoom, no puedes evitar mirarte a ti mismo. Hay una arruga ahí; tengo que
cuidarla". Ha habido un cambio hacia el cuidado de la piel y de las manos, porque las manos están muy
secas por usar desinfectantes todo el día". En respuesta a estos cambios, Mary Kay aumentó la
promoción de su amplia cartera de productos para el cuidado de la piel, lanzó un desinfectante de
manos hidratante y proporcionó a los consumidores finales acceso a la aplicación Skin Analyzer
(Analizador de Piel) en Estados Unidos y a un dispositivo Skin Analyzer en China, que permitía a las
CBIs evaluar las necesidades de cuidado de la piel de sus clientes a distancia.
Mary Kay y la Pandemia del COVID-19

El COVID-19 representó un punto de inflexión importante para Mary Kay. La menor seguridad
económica facilitó la presentación de la oportunidad de Mary Kay a nuevas CBI y el énfasis en las
ventajas del modelo de venta directa. Rogers planteó:
Nunca hemos podido demostrar, utilizando 57 años de datos, que haya una fuerte
correlación entre los esfuerzos de creación de equipos y el desempleo. Pero creo que
cuando hay angustia en la mesa de la cocina, la oportunidad de Mary Kay es más
convincente. Ahora mismo, los niveles de desempleo son más altos. La gente se ve
obligada a trabajar desde casa. Mucha gente ha perdido su trabajo. En el análisis de Año
Tras Año (YoY), hemos tenido un crecimiento mensual de nuestro negocio en
Norteamérica como no habíamos visto en mucho tiempo.
Aunque el interés en Mary Kay florecía, los confinamientos y restricciones de la pandemia creaban
nuevos desafíos para todas las CBI. Al principio, Mary Kay reiteró a las CBIs que llegar a los clientes
simplemente para ofrecerles apoyo debía seguir siendo su máxima prioridad. Schott recordó: "Una
clienta de más de 80 años llamó a la oficina de Mary Kay Canadá para decir: 'Sólo quiero que sepan
que mi consultora de belleza Mary Kay es la única persona que se acercó para saber si estaba bien
durante esta crisis'". Mary Kay vio estos testimonios de clientes como una prueba adicional de que los
valores y tradiciones fundamentales de Ash seguían vivos.
Como respuesta adicional a los bloqueos por la pandemia, Mary Kay U.S. hizo un descuento en el
servicio de entrega al cliente para facilitar a las CBI el envío de productos directamente a sus
consumidores, y la compañía organizó seminarios y otros eventos de reconocimiento de forma virtual.
A pesar de estos impactantes esfuerzos, Mary Kay reconoció la necesidad de proporcionar a las CBI
acceso a herramientas y estrategias para ayudar a sus negocios a sobrellevar la pandemia.
Herramientas Digitales y Kit de Inicio

Antes del COVID-19, Mary Kay ya había desarrollado algunas herramientas digitales. Schott dijo:
"Empezamos con la visión de una consultora de belleza que dirige su negocio desde la palma de su
mano". Una de las herramientas digitales, MirrorMe, permitía a las clientas finales probarse
virtualmente el maquillaje Mary Kay utilizando sus cámaras web y las de sus smartphones. La
aplicación Skin Analyzer utilizaba las cámaras de los teléfonos para escanear los rostros de las clientas
y analizaba las fotos con tecnología de inteligencia artificial para la piel del rostro para hacer
recomendaciones de productos. Por ejemplo, si la aplicación detectaba arrugas, podía recomendar
productos antienvejecimiento (Mary Kay también ofrecía una aplicación eCatalog que mostraba toda
la oferta de productos de la empresa y una aplicación myCustomers+ que permitía a las CBI programar
citas, gestionar y enviar mensajes a los clientes y hacer pedidos a la empresa en nombre de sus clientes
desde sus teléfonos.
La adopción de estas herramientas fue constante pero lenta hasta el COVID-19, cuando aumentó
significativamente. Las CBI también aprovecharon las plataformas de terceros, incluidas las redes
sociales (por ejemplo, Facebook e Instagram) y el videochat (por ejemplo, Zoom). Las plataformas
solían variar según la geografía; por ejemplo, WeChat era popular en China. Las soluciones de pago
digital se convirtieron en algo fundamental. Gibbins dijo: "El mayor reto es tratar de encontrar
soluciones que funcionen de forma global pero al mismo tiempo sean efectivas considerando su costo.
PayPal existe en todo el mundo, pero es caro para una mujer que vende entre US$ 500 y US$ 1.000 al
año. No va a querer regalar el 3,5% para el procesamiento".
Durante el COVID-19, Mary Kay U.S. introdujo un nuevo kit digital de inicio, con un precio de US$
30, que incluía acceso a herramientas digitales de venta, un sitio web de venta personal y una
herramienta de pago, entre otras cosas. Mary Kay lanzó el kit en sólo dos semanas, cerca del comienzo
de la pandemia, a pesar de las objeciones de que el kit de inicio original era una tradición crítica de
Mary Kay.
Suite 13, la última herramienta digital de Mary Kay, era una sala de exposición virtual en 3D
compuesta por varias zonas; las flechas indicaban cómo podía moverse el visitante. Las salas
albergaban expositores virtuales que destacaban líneas de productos específicas; una sala, por ejemplo,
estaba diseñada como un Juice Bar y presentaba los productos de cuidado de la piel Botanical Effects.
Los visitantes podían señalar y hacer clic en los artículos para que aparecieran imágenes emergentes,
vídeos o textos sobre los productos, los valores y la historia de Mary Kay. Los visitantes también podían
añadir artículos a la cesta, para comprárselos más tarde a su CBI (véase el Anexo 9). Adkins-Green dijo:
"Diseñamos la Suite 13 para aprovechar y elevar la experiencia de la CBI mientras ella guía a sus
invitados a través del sitio. Eso es lo que va a hacer que la experiencia sea muy atractiva, personal y
memorable". La plataforma digital contiene las señales visuales, pero es realmente un escenario para
que las CBI brillen". Gibbins reflexionó: "¿Reducirá la Suite 13 la fricción a la hora de atraer nuevos
clientes? ¿Conseguirá aumentar las ventas? No estoy seguro. Si es una forma de que la consultora
ahorre tiempo en educar a sus clientes sobre nuestro legado, entonces lo único que me importa es el
retorno de la inversión en valor por hora para ella ". Como el espacio era totalmente virtual, en lugar
de estar diseñado con tecnología basada en la fotografía, Mary Kay podía cambiar fácilmente los
expositores de productos y añadir o eliminar zonas según las necesidades.
Las CBI daban muestras de resiliencia y creatividad para adaptarse a las realidades de la venta
durante la pandemia, adaptando sus estrategias para vender a través de medios digitales, por ejemplo,
ideando las mejores formas de mostrar los productos a través de un vídeo. Holl no estaba sorprendido:
"Cuando el COVID-19 llegó por primera vez, con toda esa incertidumbre, sabías que tenías una fuerza
de ventas que tenía pasión por su negocio, y podías confiar en que harían su parte". Moore señaló:
"Todos los consultores compartían las mejores prácticas entre sí. Tal vez lo hayamos estimulado al
disponer de las herramientas y la comunicación adecuadas, pero al fin y al cabo, estaban ahí pivotando
mucho más rápido que las tiendas físicas. Creo que, desde abril, hemos estado quitando cuota de
mercado a algunas de las grandes marcas y a los vendedores minoristas que tienen tiendas físicas, ya
que hemos visto un crecimiento récord en el número de CBI y sus ventas durante varios trimestres
consecutivos".
El panorama de las ventas digitales tenía algunas ventajas para las CBI. Por ejemplo, pasaban menos
tiempo desplazándose para los eventos de ventas y ya no gastaban dinero para alquilar locales para
eventos de ventas; según algunas estimaciones, una CBI podía realizar tres clases virtuales por cada
sesión en persona. Sin embargo, las tácticas de venta digital no sustituyeron todos los elementos de la
venta en persona, especialmente para una organización cuya ventaja competitiva y diferenciadora
estratégica era ofrecer una experiencia personalizada al cliente.
Muestras
Muchos clientes querían probar los productos de maquillaje y cuidado de la piel antes de comprar
las versiones de tamaño completo. Antes del COVID-19, las clases presenciales y las fiestas de Mary
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Kay eran experiencias interactivas en las que los clientes podían probar varios productos diferentes.
Aunque Mary Kay disponía de tamaños de muestra de algunos productos para que las CBI los
compraran a precio de costo, la mayoría de las CBI habían optado históricamente por comprar
productos de tamaño completo para utilizarlos en las muestras, ya que este enfoque era más rentable.
Con el COVID-19, las CBI ya no podían pasar de mano en mano un producto de tamaño completo
para que lo probaran varios clientes, por lo que la demanda de muestras de productos de un solo uso
aumentó considerablemente. Muchas CBI consideraron beneficioso enviar a los clientes catálogos y
muestras antes de las demostraciones virtuales de productos. Luego, durante la demostración en
pantalla del CBI, los potenciales clientes podían probar los productos en ellos mismos.
Aunque el uso de muestras ayudó a impulsar las ventas, también presentó nuevos desafíos. El
muestreo extensivo iba en contra del objetivo de Mary Kay de ser más sostenible desde el punto de
vista medioambiental. Además, las CBI solían distribuir muestras a los potenciales clientes finales de
forma gratuita, lo que reducía sus márgenes de beneficio. Las muestras de un solo uso solían costar
una décima parte del costo de un producto de tamaño completo que podía probarse en 20 ó 25
personas. Además, no había ninguna garantía de que las personas que recibían muestras de productos
se presentaran a una demostración virtual. Eustace dijo: "Definitivamente, tenemos que trabajar en
cómo el muestreo puede ser más eficaz para garantizar que las consultoras ganen dinero con él". Al
presentarse a una clase de Mary Kay, el cliente indica que está al menos algo interesado, por lo que
podría haber un retorno de la inversión al compartir los materiales con ellos. Pero al hacer una clase
más grande en Zoom, estás enviando muestras o catálogos a la gente antes de tiempo. Vas a tener que
poner un marco alrededor de dónde está el retorno de la inversión (ROI por sus siglas en inglés para
Return on Investment)".
Aun así, el equipo directivo vio la oportunidad de que el muestreo de productos fuera un
diferenciador competitivo después del COVID-19. Holl señaló: "Creemos que el muestreo está aquí
para quedarse, y vamos a intentar sacar más muestras. Será difícil que Sephora y las tiendas por
departamento vuelvan a permitir las muestras en las tiendas. Con Mary Kay, no tienes que entrar y
verlo; podemos dejarte una muestra". El equipo quería seguir perfeccionando el enfoque del muestreo.
Gibbins dijo:
Me gustaría ver una estrategia: ¿Para qué debemos proporcionar muestras? ¿Cuándo
debemos fomentar el muestreo? No es tan sencillo como tener una muestra de todo
porque eso no es rentable. ¿Cuál es la forma correcta de dar muestras? En el caso de la
crema hidratante, es posible que se necesite tiempo para empezar a notar los beneficios
del cuidado de la piel, por lo que probablemente sea mejor tener pequeños sobres para
que la gente la toque, la vea y la huela en lugar de un mini frasco. ¿A quién debe enviar
muestras la CBI? Quiero que la estrategia de muestreo forme parte del briefing o sesión
informativa cuando lancemos un nuevo producto.
Continuando hacia Adelante

Más allá del COVID-19, Mary Kay tenía que considerar otras cuestiones estratégicas.
Estrategia e Innovación de Productos

En lo que respecta al desarrollo de productos, Mary Kay siempre se había posicionado como un
"rápido seguidor", observando las tendencias del mercado y desarrollando rápidamente nuevos
productos en respuesta. Sin embargo, el equipo de liderazgo había empezado a considerar si debía o
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no evolucionar y cómo hacerlo, para ser un líder en el desarrollo de productos. Holl dijo: "Ser un rápido
seguidor no es suficiente. Tenemos que sacar algunos productos realmente innovadores en ciertos
ámbitos y ser rápidos seguidores en otras cosas". Y añadió: "Mary Kay Ash solía decir que si
recompensábamos, educábamos y motivábamos a nuestras consultoras de la forma adecuada, podían
vender cualquier cosa siempre que fuera buena. Ahora, lo bueno no es suficiente: hay que ser mucho
más vanguardista". Ir demasiado despacio a veces hacía que se perdieran oportunidades. Gibbins
recuerda:
Empezamos a oír hablar del cannabidiol (CBD) hace cuatro o cinco años, cuando los
estados lo estaban legalizando. Empezamos a investigar si tenía algún beneficio para la
belleza y aprendimos que tenía algunas propiedades antiinflamatorias. Pero la respuesta
fue: "No sé si nuestra fuerza de ventas lo aceptará". Y entonces Avon lanzó un aceite de
CBD. Tenemos que sentirnos cómodos diciendo: "Vamos a estar a la vanguardia de una
tendencia si invertimos en esto". Estar dispuestos a aceptar lo que puede ser incómodo
porque todavía no es la corriente principal es, para mí, uno de los mayores desafíos que
tenemos desde la perspectiva de la cartera de productos.
Una oportunidad de desarrollo de productos podría ser la asociación con empresas de I+D de
terceros que desarrollaran nuevos productos y tecnologías de belleza y luego los licenciaran a las
marcas de belleza. Mary Kay tenía contactos en algunas de estas empresas, pero no los había utilizado
con frecuencia. Mary Kay también contaba con un equipo interno de científicos que podían impulsar
la innovación. En cualquiera de los casos, desarrollar nuevos productos que satisficieran a la fuerza de
ventas y a la base de clientes podía ser un reto. Rogers dijo: "Los consumidores pueden decir que
quieren la eficacia de un ingrediente, la sensación de experiencia de otro, este tipo de envase, con este
tipo de aroma. Y es como, vaya, espera. Acabas de crear un producto de US$ 1.000. No podemos hacer
todo eso y obtener los márgenes que necesitamos". Y añadió: "Recibimos comentarios de nuestro
equipo de ventas sobre el envase, pero no tenemos espacio en nuestra cuenta de resultados para utilizar
el mismo envase que utilizan las marcas de alta gama porque esas marcas no invierten más del 35% de
sus ingresos en el equipo de ventas como nosotros." En la actualidad, el costo de los productos vendidos
de Mary Kay se sitúa en el rango de otras empresas del sector de la belleza (véase el Anexo 5).
El equipo también tenía que considerar cómo las CBI podrían añadir valor a cualquier producto
nuevo. Hablando de la nueva línea de cuidado de la piel Mary Kay Naturally, que se centraba en
fórmulas suaves con ingredientes de origen natural, Adkins-Green dijo: "Es una oferta estupenda para
alguien que busca principalmente información sobre los ingredientes pero que puede no necesitar
tantos consejos de aplicación como con nuestros productos avanzados de cuidado de la piel. Tenemos
en cuenta todos los aspectos del producto, no sólo las tendencias de los ingredientes, sino también el
tipo de asesoramiento que los consumidores valorarían de parte de una consultora."
Desde el punto de vista de las CBI, podría haber una tensión entre la introducción de nuevos
productos y la mantención de una línea de productos manejable. Gibbins dijo: "Las consultoras siempre
necesitan alguna razón para llamar a sus clientes, y los nuevos productos son una de las razones. Pero
hay un punto en el que les complicas la vida, por el tiempo en comparación con los ingresos: tiene que
conocer y determinar sus necesidades de inventario para cada nuevo producto y luego explicarlo todo
a sus clientes; un extenso inventario es una carga para ella. Y para el 80% de nuestras consultoras, este
no es su trabajo a tiempo completo". El equipo se preguntaba si una opción podría ser entrar en
categorías de belleza adyacentes, como el cuidado del cabello.
La dirección debatía sobre la importancia de que Mary Kay tuviera productos con una propuesta
comercial única (USP por sus siglas en inglés para Unique Selling Proposition) en relación con la
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competencia; o si el modelo de venta de la empresa era su USP, en cuyo caso, ser un rápido seguidor
podría ser suficiente.
El Cambiante Panorama
La dirección estudiaba constantemente el sector de la belleza y la economía en general para conocer
las tendencias y la evolución de la empresa.
Una de las novedades fue la competencia cada vez más variada en el sector. Algunas empresas
nuevas, como Rodan + Fields y Beautycounter, utilizaban modelos de venta directa similares a los de
Mary Kay. Otras, como Glossier, aprovecharon el poder de Internet y la pasión de su comunidad de
entusiastas de la belleza para vender directamente a los consumidores, evitando los canales minoristas
tradicionales y reforzando los márgenes. Algunas empresas, como Birchbox e Ipsy, habían lanzado
servicios de cajas de suscripción de belleza, que permitían a los clientes probar muchos productos a
cambio de una cuota mensual. Varias celebridades e influencers -como Kylie Jenner y Selena Gómez-
aprovechaban su gran número de seguidores en las redes sociales para lanzar sus marcas de belleza.
Debido en parte a estas tendencias, el mercado seguía estando muy fragmentado y siendo muy
competitivo.
También había surgido la competencia de los vendedores minoristas que habían empezado a ofrecer
asesoramiento, por ejemplo, dando a los clientes la opción de consultar a los estilistas de la empresa.
Sin embargo, hasta ahora los minoristas se habían centrado más en ofrecer orientación ad hoc que en
desarrollar relaciones a largo plazo con los clientes, y a veces cobraban por esos servicios. Webster
señaló: "Creo que el tiempo y la comodidad son los mayores competidores de Mary Kay y también la
mayor oportunidad de Mary Kay, porque un cliente puede ir a cualquier sitio y comprar un producto.
Ese mismo cliente puede no darse cuenta de que una CBI puede añadir valor y ahorrarle tiempo, pero
tiene que estar dispuesto a dedicarle un poco de tiempo a dicha consultora."
Otro acontecimiento fue el reciente aumento de la "economía colaborativa", que aportaba más
opciones de trabajo a tiempo parcial y remoto. Sin embargo, la economía colaborativa también impulsó
aún más la industria, haciendo que la venta directa fuese una opción más atractiva y socialmente
interesante para las personas que buscan trabajar a tiempo parcial o tener el control sobre sus horarios.
La creciente disponibilidad de herramientas digitales también podría contribuir al crecimiento al
reducir las barreras para iniciar un negocio Mary Kay, en particular para las personas jóvenes y
digitalmente nativas.
En el contexto de estas dinámicas de mercado, ¿había implicancias aplicables para Mary Kay?
Navegando por el Mundo Digital

Mary Kay había empezado a considerar hasta qué punto las CBIs seguirían confiando en las
herramientas digitales una vez terminada la pandemia, y cómo equipar aún más a las CBIs para
navegar por el mundo digital. Holl predijo: "Después del COVID-19, creo que las ventas serán un 50%
digitales y un 50% en persona, pero no 50-50 para todos. Algunos volverán al 90% en persona. Otros
dirán: 'Lo digital ha funcionado muy bien. A mis clientes les ha gustado. Hacer una clase de cuidado
de la piel virtualmente es mucho más fácil'. Durante los primeros meses, habrá un montón de fiestas,
y luego se irá estabilizando con el tiempo". Adkins-Green afirma: "Después del COVID-19, creo que las
consultoras van a aprovechar lo mejor de lo digital y lo presencial. Pero aunque los dispositivos
inteligentes empiecen a decirnos que tenemos hambre antes de que sepamos que tenemos hambre, creo
que sigue siendo necesaria la conexión humana. Es sin duda un punto fuerte que debemos aprovechar.
Somos una marca muy humana".
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El objetivo de Mary Kay a largo plazo era dar a las CBI todo lo que necesitaban para llevar su
negocio en sus dispositivos. Eustace dijo: "Así, pueden dedicar su tiempo a reunirse con la gente, no a
estar en casa desempaquetando todo y tecleando los pedidos". Sin embargo, a nivel mundial, no todos
las CBI de Mary Kay tenían el mismo acceso a Internet y a otros tipos de tecnología, por lo que la
empresa había estado considerando formas de mejorar el acceso. Eustace señaló: "Tradicionalmente,
Mary Kay premia con viajes y joyas. En los últimos dos años, hemos empezado a premiar con iPads u
ordenadores portátiles".
El equipo también siguió evaluando las estrategias de los medios sociales. Mary Kay solía recibir
una alta participación en sus publicaciones en las redes sociales, y muchas CBI utilizaban sus propias
páginas en las redes sociales para promocionar sus negocios. Sin embargo, el regular efectivamente el
uso de las redes sociales era desafiante. Varias otras empresas de venta directa se habían enfrentado a
advertencias y multas de la FTC debido a afirmaciones de marketing engañosas. Por ejemplo, en abril
de 2020, la FTC había enviado cartas de advertencia a 10 empresas de venta directa, incluidas las
empresas de cuidado de la piel y cosméticos Arbonne y Rodan + Fields, por utilizar afirmaciones
engañosas sobre la salud y las ganancias durante la pandemia del COVID-19.37 Mientras que los
clientes finales eran en general libres de publicar sin restricciones, se esperaba que las empresas de
venta directa se adhirieran a las orientaciones y la educación en los medios sociales creadas por la
empresa. Rogers dijo:
Somos una empresa privada de gestión muy conservadora que está aquí para quedarse
a largo plazo. Queremos que nuestra fuerza de ventas se comprometa, cuente sus historias
y corra la voz, pero no puedes publicar en Instagram: "Empecé mi negocio con US$ 100 y
recibí un cheque de US$ 20.000 por correo este mes". Esa puede ser tu historia real, pero
carece completamente de contexto. Esa es una percepción engañosa de lo duro que tuviste
que trabajar y lo bueno que tuviste que ser en las ventas, la formación de equipos y la
capacitación para llegar allí. Nuestras directoras de ventas más jóvenes y con más éxito
saben utilizar las redes sociales mejor que nadie. A menudo es así como construyeron sus
negocios. Así que cuando las llamamos y les pedimos que retiren un post suyo en un yate,
su respuesta es: "¿Por qué? He trabajado duro para eso". Bueno, no todo el mundo con un
negocio Mary Kay puede permitirse alquilar un yate. Debemos tener cuidado para que
las CBI no presenten una imagen engañosa.
Es lo mismo que ocurre con las CBI que publican fotos de "antes" y "después". Si
publicas una foto diciendo: "Esta soy yo después de cuatro semanas de usar el cuidado de
la piel Mary Kay", y tienes resultados increíbles, podría distorsionar la experiencia que
todo el mundo va a tener. Hemos visto a los competidores ser agresivos con sus fotos de
"antes" y "después", diciéndole a la gente que use diferentes fuentes de iluminación o
filtros de cámara, y así no es como hacemos las cosas. Como puedes imaginar, es
realmente difícil controlar la actividad en las redes sociales de una organización con tres
millones de Consultoras de Belleza Independientes porque no podemos inspeccionar cada
publicación.
Mientras navegaban por este espacio en constante evolución, el equipo de marketing se preguntaba:
¿qué más podían hacer para ayudar a las CBI a trasladar su propuesta de valor clave, el servicio
personalizado al cliente, a un mundo digital? ¿De qué otra manera podrían las CBI aprovechar al
máximo las redes sociales sin dejar de seguir las directrices de Mary Kay?
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Atraer a la Próxima Generación y Comunicar los Valores de la Marca

Uno de los objetivos clave de Mary Kay era atraer a los clientes más jóvenes, un grupo al que la
empresa se refería como "la próxima generación". En 2020, la próxima generación estaba formada por
los miembros de la Generación Z, de 23 años o menos. Aunque el conocimiento de la marca Mary Kay
por parte de los consumidores estadounidenses era relativamente alto, el equipo creía que había
espacio para mejorar las tasas de conversión, especialmente para estos clientes más jóvenes. Webster
explicó: "Tener clientes o consultoras más jóvenes no lo es todo. Pero si no atraes a gente nueva, no
seguirás prosperando como marca". Rogers añadió: "Aunque tengas 45 años, las tendencias que
intentas seguir suelen estar marcadas por veinteañeros".
El equipo sabía que Mary Kay, como marca establecida en Estados Unidos, podía tener ciertas
connotaciones. Webster explicó: "En una nube de palabras sobre las percepciones en Estados Unidos,
aparece 'anticuado'. En los últimos años, hemos trabajado para cambiar eso". Adkins-Green señaló:
"Mary Kay Ash inició este negocio y sigue siendo, en muchos sentidos, la 'cara' de la empresa, por lo
que, como portavoz, existe la imagen de una mujer experimentada y madura". Esta percepción estaba
ausente en los mercados emergentes, donde había menos conocimiento de la marca y de las
fundadoras. Rogers dijo: "Bromeo diciendo que esto ya no es 'la Mary Kay de mi abuela' -un juego de
palabras, ya que mi abuela era Mary Kay Ash-, pero tenemos la percepción en Estados Unidos de ser
una marca para gente mayor. No tenemos esa percepción en la mayoría de los otros lugares". Webster
dijo: "Los nuevos mercados son un lienzo en blanco, y puedes presentarte de la manera que quieres
que te vean". En los mercados más nuevos, las CBI son más jóvenes. Holl dijo: "Cuando te expandes a
un nuevo mercado y le pides a alguien que se una a un nuevo negocio, las personas más dispuestas a
arriesgarse son las generaciones más jóvenes".
Basándose en las observaciones de la dirección, los valores fundamentales de la nueva generación

coinciden con los de Mary Kay. Adkins-Green insinuó: "Somos un negocio con un propósito,
construido por una mujer para mujeres. Muéstrame a cualquier mujer joven que no se emocione
cuando le presentamos Mary Kay con ese mensaje". Y añadió: "Esta es una generación que quiere ser
parte de la marca y ser valorada por la marca, ya sea que trabajen para ella o la consuman, y nuestro
enfoque es hacer que la gente se sienta importante." Gibbins dijo: "Realmente repercute en la
Generación Z cuando les dices que Mary Kay Ash comenzó esta empresa porque se sintió frustrada al
ser rechazada para ascensos para los cuales estaba calificada, donde se privilegiaron hombres que ella
misma había entrenado." Schott afirmó: "Cuando compras en Mary Kay, estás apoyando a una pequeña
empresa, a una persona real que tiene sueños y está tratando de lograr algo; estamos realmente en el
negocio de cambiar la vida de las personas. Ese es un mensaje que nunca pasa de moda y tenemos que
difundirlo".
Mary Kay también valoraba la inclusión. En 2020, lanzó una iniciativa centrada en la Diversidad y
la Equidad. Adkins-Green explicó: "La diversidad y la equidad son parte de nuestro ADN. Fueron
parte de la inspiración que tuvo Mary Kay Ash para que todas las mujeres tuvieran esta oportunidad".
Webster añadió: "Con una empresa como la nuestra, en la que hay millones de mujeres en todo el
mundo de todas las profesiones y condiciones sociales, somos una muestra representativa de la
humanidad." En 2020, Forbes incluyó a Mary Kay en su lista de "Los Mejores Empleadores de Estados
Unidos para la Diversidad".38
Sin embargo, las opiniones variaban en términos de cuál era la mejor manera de comunicar los
valores de la marca a la próxima generación, sin dejar de ser sensible a las CBI y la base de clientes
existentes. Holl dijo: "Es un problema de toda la vida, poder ser más joven. Nuestros clientes y asesores
quieren ver a alguien que se parezca a ellos, así que no podemos recurrir de repente a modelos de 25
15
años. Tenemos que acercarnos más sutilmente a eso y recordar a la gente que no debe limitarse a
compartir la oportunidad y vender sólo a personas de su edad". Adkins-Green comentó: "Esto empieza
por escuchar lo que es importante para la próxima generación, pero sin intentar ser alguien que no
somos".
Una opción para comunicar los valores de la marca a los clientes finales, principalmente en Estados
Unidos, era invertir en una campaña en los medios de comunicación, que podría incluir anuncios
publicitarios en la televisión nacional y en los medios impresos. Sin embargo, este tipo de campañas
eran costosas, por lo que su uso por parte de Mary Kay había sido limitado hasta el momento. Holl
afirmó: "Soy un firme creyente de que el dinero que se gasta en publicidad se puede aprovechar mejor
si se invierte en iniciativas de la fuerza de ventas. A fin de cuentas, la imagen duradera que alguien se
va a llevar de Mary Kay es la consultora". Rogers dijo: "En la industria de la belleza, si no puedes
disparar una bazooka, es mejor que no aprietes el gatillo. Nuestra voz sería muy pequeña en relación
con las grandes empresas de belleza; ellas tienen mucha más munición en su cuenta de resultados,
mientras que nosotros gastamos más del 35% de los ingresos en comisiones y reconocimiento de la
fuerza de ventas". (Véase el Anexo 10 para ver el gasto en publicidad de algunas empresas de belleza).
Una campaña digital podría ser una alternativa. Gibbins señaló: "Lo bueno del marketing digital y de
las redes sociales es que se pueden hacer las cosas de forma más eficiente que creando una campaña
gigante para los canales de televisión".
Mary Kay se asoció con el famoso maquillador de celebridades Luis Casco y también patrocinó y
participó en varios eventos de belleza, moda y diseño en todo el mundo, como la Semana de la Moda
de Nueva York y los premios Czech Lion. Sin embargo, no recurrió de forma significativa al marketing
de influencers en comparación con muchas grandes marcas de belleza y empresas de venta directa. Por
ejemplo, Herbalife Nutrition había reclutado a la famosa estrella de fútbol Cristiano Ronaldo para que
fuera su embajador de marca.39 Webster explicó: "La idea es que nuestras CBI sean las influencers. Si
empezamos a contratar a otros influencers, casi estamos diciendo: 'Esa persona es más importante'".
Schott señaló: "Una cosa que es relevante con la próxima generación es escuchar a los pares y a los
influencers que ellos siguen. También creo que elevar las historias de personas reales y el impacto real
que Mary Kay ha tenido en sus vidas es importante." Mary Kay ha utilizado este tipo de estrategias.
En el verano de 2020, por ejemplo, organizó un "Concurso de Belleza BFF" en la región de Europa para
recopilar y presentar historias de clientes sobre por qué amaban a sus CBI (véase el Anexo 11). Schott
comentó: "Trabajamos muy duro en nuestros contenidos, educación y herramientas para capacitar a
nuestras consultoras de belleza para que sean influencers. Pero ellas se dirigen a su propio círculo.
También tenemos que ver cómo podemos presentarnos a otros círculos a través de los influencers
generales."
Si Mary Kay decidiera hacer una campaña, tendría que averiguar cómo sería esa campaña. Adkins-
Green comentó: "Tenemos una historia tan grande que compartir, pero como es tan rica en múltiples
dimensiones, puede ser un desafío empaquetarla en un formato agradable, de tamaño reducido y fácil
de compartir, especialmente cuando la capacidad de atención media hoy en día es de siete segundos".
Webster y su equipo han estado trabajando durante los últimos meses en una nueva campaña dirigida
a las CBI, sus clientes y prospectos con el lema "Tu Potencial es Nuestro Propósito", que se lanzará
formalmente a nivel mundial en 2021.
Para la dirección, las cuestiones clave se reducían a: ¿Debiese Mary Kay invertir en un plan de
medios de comunicación masiva centrado en EE.UU. detrás de la nueva campaña como forma de
cambiar la percepción de su marca por parte de los consumidores? En caso afirmativo, ¿qué elementos
incluiría dicho plan? ¿Existen otras oportunidades estratégicas de construcción de marca con un
impacto más global para mejorar las tasas de conversión dentro de la próxima generación?
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Mirando al Futuro
Mientras Adkins-Green se preparaba para la próxima presentación, reflexionaba sobre el legado de
Mary Kay Ash. Apenas unos meses antes, en agosto, Ash había sido reconocida a título póstumo por
el USA Today como una de las mujeres que más han influido en la sociedad estadounidense durante
el último siglo.40 La resistencia de su empresa homónima se debía en parte a su rica herencia, pero la
pandemia del COVID-19 había obligado a Mary Kay y a sus CBI a ir más allá de la tradición y a
adaptarse de formas nunca vistas. ¿Los nuevos aprendizajes y modos de operar desarrollados durante
la pandemia marcarían el comienzo de un nuevo capítulo para la compañía? Mary Kay Ash
ingeniosamente dijo: "No se puede impedir que la gente decidida tenga éxito. Si les pones piedras en
el camino, las utilizarán como peldaños y subirán a nuevas alturas". 41 Adkins-Green reflexionó sobre
estas palabras y pensó: "¿A qué obstáculos se enfrenta Mary Kay hoy en día y cómo podemos utilizarlos
como peldaños?". Estaba decidida a convertir cualquier obstáculo encontrado en una oportunidad y
llevar a Mary Kay a nuevas alturas.
Tras comprobar que el director general Holl se había conectado y había asegurado sus gafas de
realidad virtual, Adkins-Green se puso su propio par. Estaba preparada para guiarlo en una atractiva
visita en 3D por la Suite 13, al igual como lo haría una CBI con un nuevo cliente.
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Anexo 1a SKUs de Productos Mary Kay por País, diciembre de 2020
Mercado Nº de SKUs
Brasil 397
China 296
México 458
Rusia 319
Estados Unidos 545
Fuente: Documentos de la empresa.
Anexo 1b Productos Seleccionados de Mary Kay en EE.UU., Precios y Recuento de SKU, diciembre
de 2020
Imagen Descripción Imagen Descripción

Cuidado Básico de la Piel (51 SKUs) Cosméticos de Color (246 SKUs)
Mascarillas, Tónico, Gel Limpiador, Brillo de labios, Lápiz Labial,
Delineador de Labios, Sombra de Ojos,
Suero, Crema Hidratante
Sombra de Ojos Líquida, Colorete
US$10-US$24 US$8-US$18
Artículos de Fragancia (25 SKUs) Productos para Hombres (5 SKUs)
Agua de Perfume, Colonia Lavado facial, Crema Hidratante,
Espuma de Afeitar, Gel de Afeitar,
Crema de Ojos
US$32-US$70 US$14-US$26
Cuidado del cuerpo (21 SKUs) Cuidado de la Piel Personalizado (45
Crema de manos, Desinfectante de SKUs)
Manos, Crema Corporal, Exfoliante Suero, Limpiador, Crema de Día,
Corporal Crema de Ojos, Crema Hidratante,
Exfoliante, Mascarilla
US$12-US$22 US$24-US$79
Cuidado del sol (4 SKUs) Rostro Sin Defectos (140 SKUs)
Gel para Después del Sol, Protector Base de Maquillaje, Base en Polvo,
Crema Correctora de Tono, Corrector,
Solar
Polvos Compactos
US$14-US$25
US$15-US$52
Bolsas (8 SKUs)
Bolsas de Viaje
US$16-US$35
Fuente: Redactores del caso, a partir de documentos de la empresa y del sitio web de Mary Kay Inc.,
https://www.marykay.com/en-us/products, consultado en enero de 2021.
Nota: Entre los productos más vendidos de Mary Kay se encuentran su desmaquillador de ojos sin aceite y su línea de
productos antienvejecimiento para la piel TimeWise.
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Anexo 2 Trayectoria profesional de Mary Kay en EE.UU., 2020
• Consultora de Belleza Independiente

• Consultora de Belleza Senior Independiente
• Constructora de Equipos Estrella
• Jefa de Equipo
• Jefa de Equipo de Élite
• Directora de Ventas Independiente
• Directora de Ventas Senior Independiente
• Futura Directora Ejecutiva de Ventas Independiente
• Directora Ejecutiva de Ventas Senior Independiente
• Directora Ejecutiva de Ventas Senior de Élite Independiente
• Directora Nacional de Ventas Independiente
• Directora Nacional de Ventas Independiente Senior
• Directora Ejecutiva Nacional de Ventas Independiente
• Directora Ejecutiva Nacional de Ventas de Élite Independiente
Fuente: Adaptado de los documentos de la empresa.
Nota: Para avanzar a cada etapa, las CBIs tenían que cumplir ciertos criterios, que normalmente incluían tener un número
determinado de miembros activos del equipo (es decir, líneas descendentes) y/o cumplir con un volumen mensual de
venta al por mayor de unidades.
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522-S05 -20-
Anexo 3a Resumen Simplificado del Modelo de Compensación de Herbalife, 2013
Rango Criterios para Calificar Compensación Personal Compensación adicional
Miembro Entre US$ 58 y US$ 90 por un paquete inicial 25% de descuento al por Ninguna
mayor
Consultor Senior 500 puntos de volumen (PV) o más acumulados en un 35% de descuento al por Hasta un 17% de comisión en las compras
mes (los PV se calculan en función del valor en dólares mayor al por mayor de las líneas descendentes
de las compras al por mayor personales del consultor
más las compras de sus líneas descendentes)
Constructor de 1.000 PV Comprados Personalmente (calculados en 42% de descuento al por Igual que el anterior
Éxito base a las compras personales del consultor) o más en mayor hasta final de mes
un pedido
Productor 2.500 PV acumulados en 1 a 3 meses 42% de descuento al por Igual que el anterior
Cualificado mayor
Supervisor 4.000 PV en 1 mes o 2.500 PV en cada mes durante 2 50% de descuento al por Hasta un 25% de comisión sobre las
meses consecutivos (excluyendo los PV de las líneas mayor compras al por mayor de las líneas
descendentes que hayan ganado más de 2.500 PV) o descendentes, más hasta un 5% de
5.000 PV acumulados en 12 meses comisión sobre las compras de las líneas
descendentes que también hayan calificado
como Supervisores
Equipo del Mundo 2.500 PV en cada mes durante 4 meses consecutivos o 50% de descuento al por Lo mismo que en el caso anterior (más
10.000 PV en 1 mes o 500 Puntos de Regalías (PR) en mayor capacitación adicional y un certificado por
1 mes (los PR se calculan en base a los PV ganados por única vez, un pin y una revista)
las líneas descendentes que han calificado como
Supervisores)
Equipo de los Varía en función de los puntos de Regalías; 1.000 50% de descuento al por Lo mismo que en el caso anterior, más una
Máximos puntos de Regalías en 3 meses consecutivos para mayor bonificación de entre el 2% y el 7% sobre el
Productores del acceder al primer nivel del equipo TAB. total de las compras al por mayor de la línea
Negocio (TAB) descendente, además de bonificaciones
anuales y eventos de vacaciones/
capacitación
Fuente: Adaptado por los redactores del caso a partir de Herbalife International of America, Inc., "Plan de Ventas y Marketing y Normas Empresariales" 2013,
https://www.myherbalife.com/Content/en-US/pdf/distributorForms/Book4_SalesandMarketing.pdf, consultado en marzo de 2021.
20
522-S05 -21-
Anexo 3b Resumen de la Estructura de Remuneraciones de Avon, 2005
Rango Criterios para calificar Compensación Personal Compensación adicional
Representante de US$10 para unirse Según el tamaño del pedido: Ninguna

Ventas US$0-US$24: 0% de descuento al por
mayor
US$25-US$144: 20%
US$145-US$284: 30%
US$285-US$424: 35%
US$425-US$899: 40%
US$900–US$1.549: 45%
US$1.550+: 50%
Jefe De Unidad Ventas personales de US$ 250, ventas de Igual que el anterior Hasta un 7% de comisión en las líneas
grupo de US$ 1.200, 5+ personas reclutadas descendentes de primera generación, hasta
un 1% en las líneas descendentes de segunda

generación, en función del tamaño de los
pedidos de las líneas descendentes
Líder de Unidad Ventas personales de US$ 300, ventas de Igual que el anterior Hasta un 8% en la primera generación, hasta
Avanzado grupo de US$ 4.000, más de 12 personas un 2% en la segunda generación, hasta un 1%
reclutadas (incluidos 3 líderes de unidad) en la tercera generación, según el tamaño de
los pedidos de las líneas descendentes
Líder Ejecutivo de Ventas personales de US$ 350, ventas de Igual que el anterior Hasta un 12% en la primera generación, hasta
Unidad grupo de US$ 17.500, más de 20 personas un 5% en la segunda generación, hasta un 2%
reclutadas (incluidos 7 líderes de unidad) en la tercera generación, según el tamaño de
los pedidos de las líneas descendentes
Líder Ejecutivo de Ventas personales de US$ 400, ventas de Igual que el anterior Igual que el anterior
Unidad Senior grupo de US$ 40.000, más de 20 personas
reclutadas (incluyendo 9 Líderes de Unidad, 2
de los cuales deben ser Líderes Ejecutivos de
Unidad)
Fuente: Adaptado por los redactores del caso a partir de Avon Products, Inc., "Re: Regla de la Oportunidad de Negocio, R511993", carta a la Comisión Federal de Comercio, 17 de julio de
2006, https://www.ftc.gov/system/files/documents/public_comments/2006/07/522418-70001.pdf, consultada en marzo de 2021.
Nota: La primera generación se refiere a las líneas descendentes reclutadas directamente por el consultor. La segunda generación se refiere a los que fueron reclutados por las líneas
descendentes de la primera generación. La tercera generación se refiere a los que fueron reclutados por las líneas descendentes de la segunda generación.
21
Anexo 4 Mayores Empresas de Venta Directa, por Ingresos Mundiales, 2020
Año de
Empresa fundación Ingresos Categoría
Amway 1959 US$8.4B Electrodomésticos; Cosméticos; Alimentos y bebidas;
Cuidado del hogar; Decoración del hogar; Menaje de
cocina; Cuidado personal; Bienestar
Herbalife 1980 US$4.9B Cosméticos; Alimentos y bebidas; Cuidado personal;
Bienestar
Productos Avon 1886 US$4.8B Cosméticos; Cuidado personal
Vorwerk 1883 US$4.2B Electrodomésticos; Ropa y accesorios; Cosméticos;
Decoración del hogar; Menaje de cocina; Cuidado
personal
Infinitus 1992 US$4.0B Cuidado de la piel; Cosméticos; Cuidado de la Salud
Natura Cosméticos 1969 US$3.7B Cosméticos; Cuidado Personal
Mary Kay 1963 US$2.9B Cosméticos; Cuidado Personal
Coway 1989 US$2.6B Electrodomésticos; Cuidado del hogar; Cosméticos
Melaleuca 1985 US$2.5B Cuidado personal; Cosméticos; Cuidado del hogar;
Bienestar
Nu Skin 1984 US$2.4B Cosméticos; Cuidado personal; Bienestar
Forever Living 1978 US$2.4B Bienestar; Cuidado personal; Cosméticos
Fuente: Redactado por los autores del caso; recopilado de Business For Home, "Las 500 mayores empresas de venta directa del
mundo en 2020", https://www.businessforhome.org/2020/04/the-500-largest-direct-sales-companies-in-the-world-
2020/, y Direct Selling News profiles, https://www.directsellingnews.com/company-profiles/, ambos consultados
en marzo de 2021.
Nota: Según una encuesta de 2018, el 60% de los participantes en ventas directas eran mujeres y el 30% eran negros o
hispanos. El 75% no tenía experiencia en ventas a comisión antes de unirse, y el 47% informó de que perdía dinero.
Véase AARP Foundation, "Estudio de la AARP sobre el marketing multinivel: Perfil de los participantes y sus
experiencias en la venta directa", 2018, https://www.aarp.org/content/dam/aarp/aarp_foundation/2018/pdf/
AARP%20Foundation%20MLM%20Research%20Study%20Report%2010.8.18.pdf, consultado en marzo de 2021.
22
Anexo 5 Principales Datos Financieros de las Marcas de Belleza, al 1 de diciembre de 2020 (para los
últimos doce Meses)
Ingresos Última Costo de

Totales Capitalización los Margen Margen
(millones Bursátil Productos Margen de Margen de
de (millones de Vendidos Bruto EBITDA EBIT Beneficio
Empresa dólares) dólares) (%) (%) (%) (%) Neto (%)
Venta al por mayor
Coty Inc. 4.430,7 5.338,3 42,4% 57,6% 5,1% (8,2%) (18,9%)
e.l.f. Beauty, Inc. 292,3 1.119,2 34,7% 65,4% 12,7% 6,5% 3,3%
The Estée Lauder 13.961,0 89.378,1 24,8% 75,2% 18,9% 14,4% 4,4%
Companies Inc.
L'Oréal S.A. 33.099,8 202.082,0 26,9% 73,1% 23,2% 18,2% 12,1%
Venta al por menor
Ulta Beauty, Inc. 6.259,2 15.744,0 63,2% 36,8% 11,0% 6,1% 3,6%
LVMH Moët Hennessy 54.034,7 294.897,3 35,5% 64,5% 21,6% 17,7% 10,0%
Fuente: Elaborado por los redactores del caso, basado en datos de Capital IQ, Inc., una división de Standard & Poor's.
Nota: Estas cifras incluyen todas las marcas de las empresas, incluidas las no relacionadas con la belleza. Coty era propietaria
parcial o total de más de 75 marcas, entre ellas marcas de belleza masiva (por ejemplo, Clairol, CoverGirl y Rimmel) y
marcas de moda (por ejemplo, Calvin Klein, Gucci). e.l.f Beauty se centraba en la belleza, con sus marcas e.l.f. y W3LL
PEOPLE. Estée Lauder también se centraba en la belleza, con marcas como Estée Lauder, Clinique, MAC y Origins.
L'Oréal se centraba en la belleza, incluyendo marcas de consumo (por ejemplo, L'Oréal, Maybelline y NYX). La cadena
minorista Ulta Beauty vendía marcas de belleza de terceros y de marca propia. LVMH era propietaria de la cadena
minorista Sephora, así como de negocios no relacionados con la belleza, como vinos y licores (p. ej., Hennessy), moda
(p. ej., Louis Vuitton), relojes y joyas (p. ej., Bvlgari), venta al por mayor de productos de belleza (p. ej., Fenty Beauty)
y otras empresas minoristas (Starboard Cruise Services, Le Bon Marché).
23
Anexo 6 En qué Minoristas Compró, julio de 2020 (%)
"¿Dónde ha comprado productos de belleza y cuidado personal en los últimos 12 meses? (Seleccione todos los que
correspondan)"
Comercializador masivo
Farmacia
Minorista sólo en línea
Supermercado
Tiendas club
Tienda de descuento
Ultra
Tienda por departamentos
Sephona
Venta directa
Compra en casa por televisión
Otros minoristas especializados en belleza
Otro, por favor, especifique
Fuente: Mintel Group Ltd., "Percepciones de la Belleza a Través de las Generaciones: Incluyendo el Impacto del COVID-19",
septiembre de 2020, p. 40, vía Mintel, consultado en enero de 2021.
Nota: 1.925 internautas mayores de 18 años que realizan una rutina de belleza.
Recuadro 7a Selección de Recursos para Aprender sobre la Belleza, por Generación, julio de 2020 (%)
"¿Cómo te enteras de los productos de belleza? (Seleccione todas las que correspondan)"
Comentarios en línea Medios sociales Sitio web de la Recomendación de blogger/vlogger

Marca un Profesional de belleza
Todos Generación Z Millenials Generación X Baby Boomers II Guerra Mundial/Generación Swing
Fuente: Mintel Group Ltd., "Percepciones de la Belleza a Través de las Generaciones: Incluyendo el Impacto del COVID-19",
Nota: 1.925 internautas mayores de 18 años que realizan una rutina de belleza.
24
Anexo 7b Selección de Interés en Contenidos Innovadores de Belleza, diciembre de 2019 (%)
"¿Le interesaría ver más, lo mismo o menos de los siguientes contenidos de belleza en las redes sociales?"
Influencers de belleza que parecen gente común y corriente
Fotos sin editar
Influencers que utilizan marcas de cosméticos asequibles
Transparencia sobre las publicaciones pagadas de los influencers
Información sobre los ingredientes de belleza
Marcas de belleza que muestren diversidad
Imágenes detrás de cámaras de las marcas de belleza
Cuentas de denunciantes/guardianes de la belleza
Publicaciones patrocinadas
Más La misma cantidad Menos
Fuente: Mintel Group Ltd., "Influencers de belleza", febrero de 2020, p. 11, vía Mintel, consultado en enero de 2021.
Nota: 644 internautas mayores de 18 años que se conectan a Internet para informarse sobre la belleza.
Anexo 8 Capturas de pantalla de la aplicación Mary Kay Skin Analyzer (Analizador de Piel), 2020
Fuente: Mary Kay Inc., a través de la tienda de aplicaciones de iTunes, https://apps.apple.com/us/app/mary-kay-

skinsight/id1417941279#?platform=iphone, consultado en enero de 2021.
25
Anexo 9 Capturas de pantalla de Suite 13, 2020
Entrada a la Suite 13. Aunque a menudo se percibe Sala de entrada, con la misión de "Enriquecer la Vida de
como un número de mala suerte, el 13 era afortunado las Mujeres" en la pared en varios idiomas.
para Mary Kay porque la empresa reflejaba la creencia
de Ash sobre invertir las percepciones (por ejemplo,
tomar algo percibido como negativo y, en su lugar,
percibirlo como positivo).
Salón del primer piso, con un techo de cristal que Escalera, con un diseño de abejorro inspirado en una
representa cómo Ash rompió el techo de cristal cita de Ash: "Aerodinámicamente, el abejorro no debería
metafórico al ser una mujer exitosa en las ventas. poder volar, pero el abejorro no lo sabe y sigue volando
de todos modos.”
Salón del segundo piso con un expositor de productos Spa de la segunda planta con un expositor de productos
Mary Kay Naturally. TimeWise. Al hacer clic en las indicaciones de color
rosa, aparecían vídeos promocionales, información
sobre productos e ingredientes específicos o la opción
de añadir un producto concreto a la lista de deseos del
visitante.
Fuente: Sitio web de Suite 13 (versión para España), https://marykay.obsessvr.com/virtual-showroom-spain/#/, consultado

en marzo de 2021.
26
Anexo 10 Gasto Publicitario Anual en EE.UU. de Determinadas Empresas de Belleza, 2013-2019

(millones de dólares)
Fuente: Elaborado por los redactores del caso a partir de "Gastos publicitarios de Ulta Beauty en Estados Unidos de 2013 a
2019", "Gastos publicitarios de Estée Lauder Companies en Estados Unidos de 2012 a 2019" y "Gastos publicitarios de
L'Oreal en Estados Unidos de 2009 a 2019", todo ello a través de Statista, consultado en marzo de 2021.
Anexo 11 Extractos de los trabajos finalistas del concurso #MKBeautyBFFContest, 2020

En honor al Día Internacional de la Mujer, y siguiendo el mantra de Ash de que "todo el mundo quiere ser valorado,
así que si valoras a alguien, no lo mantengas en secreto", los mercados de la Región Europea de Mary Kay pidieron
a las clientas finales que compartieran algunas de sus cosas favoritas sobre sus consultoras. Hubo 2.495 respuestas.
Las respuestas incluyeron:
• "Mi "hada de la belleza" es la mejor porque ama tanto su negocio. Siempre es totalmente amable y está de
buen humor (se ríe todo el tiempo). [. . .] Siempre me da consejos sinceros y me muestra productos
estupendos. Aprecio muchísimo eso. Gracias Nadine".
• "Enseguida nos hicimos amigas, empezamos a correr juntas y luego [ella] me invitó a una clase de cuidado
de la piel. Me enseñó a utilizar la base bajo las sombras. Me enseñó a limpiar y cuidar la piel de la cara y
las manos. Me ayudó a elegir el color adecuado de las sombras. [. . .] Además, siempre tenemos algo de
qué hablar mientras tomamos una taza de delicioso té verde con jengibre y fruta y pasteles caseros".
• "Ania es una mujer tan exquisita como mi línea favorita de TimeWise. Ambas ganan en todas las
categorías posibles. [. . .] Deseo que todas encuentren una Consultora de Belleza así, que no sólo les
proporcione los mejores productos #MaryKay, sino que también les ayude a descubrir su belleza
interior."
• "Siempre está al día de todas las novedades de MK y conoce los productos como nadie. Siempre está ahí
para aconsejarme de la mejor manera. Además de ser mi Consultora de Belleza, es sobre todo una
excelente amiga. El AMOR que pone en lo que hace se traduce en su enorme ÉXITO, palabra que tanto la
caracteriza y que tanto se merece!!! Es una guerrera!!! Estoy muy agradecida por su amistad y por ser mi
Consultora de MK".
• "Mi Consultora Mary Kay es Doyin, y hace que mi vida sea hermosa de dos maneras. En primer lugar, sé
que puedo confiar al 100% en Doyin con mi piel. [. . .] Mi piel ha florecido. Mi piel es muy lisa, como
puedes ver. No tengo que usar maquillaje. Sé que Doyin es alguien en quien puedo confiar. La segunda
forma en que hace que mi vida sea hermosa es que nunca deja que se me acaben los productos. No sé
cómo lo hace, pero siempre tengo lo que necesito".
Fuente: Documentos de la empresa.
27
Notas Finales
1 Mary Kay Tribute, "Sabiduría - Éxito", http://www.marykaytribute.com/WisdomSuccess.aspx, consultado en abril de 2021.
2 Enid Nemy, "Mary Kay Ash, quien construyó un imperio de cosméticos y adoraba el rosado, ha muerto a los 83 años", The
New York Times, 23 de noviembre de 2001, https://www.nytimes.com/2001/11/23/business/mary-kay-ash-who-built-a-
cosmetics-empire-and-adored-pink-is-dead-at-83.html, consultado en febrero de 2021.
3 Skip Hollandsworth, "Cambio de Imagen Hostil", Texas Monthly, noviembre de 1995,
https://www.texasmonthly.com/articles/ hostile-makeover-2/, consultado en marzo de 2021.
4 Carol Edgar, "La Teología Cosmética de Mary Kay ", The Washington Post, 3 de febrero de 1980,
https://www.washingtonpost.com/archive/lifestyle/1980/02/03/the-cosmetic-theology-of-mary-kay/0ebd0aea-bd47-451e-
8f29-f04318c806b5/, consultado en marzo de 2021.
5 Nemy, "Mary Kay Ash, quien construyó un imperio cosmético y adoraba el rosado, ha muerto a los 83 años".
6 Edgar, "La teología cosmética de Mary Kay".
7 Edgar, "La teología cosmética de Mary Kay".
8 Nemy, "Mary Kay Ash, quien construyó un imperio cosmético y adoraba el rosado, ha muerto a los 83 años"; y Mary Kay
Ash, Mary Kay on People Management (Mary Kay Inc., 2019).
9 Nemy, "Mary Kay Ash, quien construyó un imperio cosmético y adoraba el rosado, ha muerto a los 83 años"; y Mary Kay
Ash, Mary Kay on People Management (Mary Kay Inc., 2019).
10 Robert Simons y Hilary Weston, "Cosméticos Mary Kay: Incentivos para la fuerza de ventas (A)", p. 3, HBS No. 190-103
(Boston: Harvard Business School Publishing, 1990), http://hbsp.harvard.edu, consultado en enero de 2021.
11 "Fallece Mary Kay Ash", The Washington Post, 23 de noviembre de 2001,
https://www.washingtonpost.com/archive/local/2001/11/23/mary-kay-ash-dies/1755b79f-5947-484f-b10c-db3a22b82ab1/,
consultado en marzo de 2021.
12 "La empresaria de Mary Kay y MBA de Harvard alcanza la cima del éxito como Directora Nacional de Ventas Independiente
de Estados Unidos", Mary Kay, 3 de agosto de 2016, https://newsroom.marykay.com/en/releases/mary-kay-entrepreneur- and-
harvard-mba-reaches-pinnacle-of-success-as-number-one-u-s-independent-national-sales-director, consultado en abril de 2021.
13 "La Fundación Mary Kay concede US$ 1 millón en becas de investigación a las principales universidades para los cánceres
que afectan a las mujeres", Mary Kay, 22 de octubre de 2020, https://newsroom.marykay.com/en/releases/the-mary-kay-
foundationSM-awards-1-million-in-research-grants-to-top-universities-for-cancers-affecting-women, consultado en abril de
2021.
14 "El negocio de la Venta Directa", PBS, American Experience, https://www.pbs.org/wgbh/americanexperience/features/
tupperware-direct/, consultado en marzo de 2021.
15 Dan Spitzer, "Empresas de Venta Directa en Estados Unidos", IBISWorld, US Industry (NAICS) Report 45439, septiembre de
2020, p. 7, consultado en enero de 2021.
16 Spitzer, "Empresas de Venta Directa en Estados Unidos", p. 8.
17 "Prominente experto economista y ex asesor de la FTC proporciona un análisis del modelo de negocio de Herbalife"
(comunicado de prensa), Herbalife Nutrition, 22 de julio de 2014, https://ir.herbalife.com/news-releases/news-release-
details/prominent-expert-economist-and-former-ftc-advisor-provides, consultado en marzo de 2021.
18 Federal Trade Commission, Plaintiff vs. Herbalife International of America, Inc., "Demanda para Obtener una Medida
Cautelar Permanente y Otras Obligaciones de Hacer y de No Hacer," Caso Nº 2:16-cv-05217, Tribunal de Distrito de los Estados
Unidos Distrito Central de California, pp. 17-18,
https://www.ftc.gov/system/files/documents/cases/160715herbalifecmpt.pdf, consultado en marzo de 2021.
19 Avon Products, Inc., "Re: Regla de la Oportunidad de Negocio, R511993", carta a la Comisión Federal de Comercio, 17 de
julio de 2006, https://www.ftc.gov/system/files/documents/public_comments/2006/07/522418-70001.pdf, consultada en
marzo de 2021.
28
20 Comisión Federal de Comercio, "Herbalife reestructurará sus operaciones de marketing multinivel y pagará US$ 200 millones
para compensar a los consumidores para resolver las acusaciones de la FTC", 15 de julio de 2016, https://www.ftc.gov/news-
events/press-releases/2016/07/herbalife-will-restructure-its-multi-level-marketing-operations, consultado en febrero de 2021.
21 Brigette Thomas, "Fabricación de Productos Cosméticos y de Belleza en Estados Unidos", IBISWorld, US Industry (NAICS)
Report 32562, octubre de 2020, p. 7, consultado en diciembre de 2020.
22 Thomas, "Fabricación de Productos Cosméticos y de Belleza en Estados Unidos", pp. 6-7.
23 Cecilia Fernández, "Tiendas de Belleza, Cosméticos y Perfumería en Estados Unidos," IBISWorld, US Industry (NAICS)
Report 44612, May 2020, p. 7, consultado en diciembre de 2020.
24 Fernández, "Tiendas de Belleza, Cosméticos y Perfumería en Estados Unidos", p. 8.
25 Fernández, "Tiendas de Belleza, Cosméticos y Perfumería en Estados Unidos", p. 7.
26 Mintel Group Ltd., "Percepciones de la Belleza a Través de las Generaciones: Incluyendo el Impacto del COVID-19",
27 Chelsea Haynes, "El Verdadero Coste de la Belleza: Encuesta Revela en qué Gastan más los Estadounidenses", Groupon
Merchant, 3 de agosto de 2017, https://www.groupon.com/merchant/trends-insights/market-research/true-cost-beauty-
americans-spend-most-survey, consultado en marzo de 2021.
28 Elizabeth Homes, "En el pasillo cinco, crema para la piel de US$ 50", Wall Street Journal, 15 de enero de 2014,
https://www.wsj.com/articles/SB10001424052702303465004579322572362086180, consultado en febrero de 2021.
29 Mintel Group Ltd., "Venta al por menor de productos de belleza: Incluyendo el impacto del COVID-19", octubre de 2020, p.
30, vía Mintel, consultado en enero de 2021.
30 Mintel Group Ltd., "Venta al por menor de productos de belleza: Incluyendo el impacto del COVID-19", p. 31.
32 Mintel Group Ltd., "Percepciones de la Belleza a Través de las Generaciones: Incluyendo el Impacto del COVID-19",
33 Mintel Group Ltd., "Venta al por menor de productos de belleza: Incluyendo el impacto del COVID-19", octubre de 2020, p.
39, vía Mintel, consultado en diciembre de 2020.
37 "La Comisión Federal de Comercio (FTC) Envía Cartas de Advertencia a los Vendedores Multinivel en Relación con las
Afirmaciones sobre Salud y Ganancias que ellos o sus Participantes hacen en Relación con el Coronavirus", Comisión Federal
de Comercio, 24 de abril de 2020, https://www.ftc.gov/news-events/press-releases/2020/04/ftc-sends-warning-letters-multi-
level-marketers-regarding-health, consultado en marzo de 2021.
38 Ruth Umoh, "Los Mejores Empleadores de Estados Unidos para la Diversidad", Forbes, 21 de enero de 2020,
https://www.forbes.com/best-employers-diversity/#6246d1189b9e, consultado en abril de 2021.
39 Elena Holmes, "Cristiano Ronaldo se mantiene equilibrado con Herbalife", SportsPro Media,
https://www.sportspromedia.com/news/cristiano-ronaldo-herbalife, consultado en julio de 2021.
40 Jessica Flores, "Las Fundadoras de las Girl Scouts, Mary Kay y Eleanor Roosevelt entre las Mujeres del Siglo de USA
TODAY", USA Today, 13 de agosto de 2020, https://www.usatoday.com/in-depth/life/women-of-the-century/2020/08/13/
business-history-woman-nonprofits-executive-philanthropy-pioneer/5477144002/, consultado en enero de 2021.
41 Mary Kay Tribute, "Sabiduría - Éxito", http://www.marykaytribute.com/WisdomSuccess.aspx, consultado en abril de 2021.
29

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522 - S05

Mary Kay Inc.: Enriqueciendo la vida de las

— Mary Kay Ash 1

En diciembre de 2020, la directora de marketing de Mary Kay Inc., Sheryl Adkins-Green, se

Adkins-Green y su equipo también habían discutido cómo atraer a la nueva generación de

Mary Kay Inc.

Ash destacaba en la naturaleza personalizada de las ventas directas y acabó convirtiéndose en

El viernes 13 de septiembre de 1963 fundó su empresa homónima a la edad de 45 años. 5 Ash se

Mary Kay alcanzó rápidamente el millón de dólares en ventas y comenzó a expandirse

La fabricación de Mary Kay se realizaba principalmente en la misma empresa y se centraba en

Consultoras de Belleza Independientes

Misión, Valores, Marca y Tradición

Conexión tiene muchos significados: la capacidad de permitir conexiones a través del

Comportamiento del Consumidor en la Industria de la Belleza y la Cosmética

El COVID-19 impactó significativamente la industria de la belleza. Un informe estimó que la

Mary Kay y la Pandemia del COVID-19

Herramientas Digitales y Kit de Inicio

Continuando hacia Adelante

Estrategia e Innovación de Productos

Navegando por el Mundo Digital

Atraer a la Próxima Generación y Comunicar los Valores de la Marca

Basándose en las observaciones de la dirección, los valores fundamentales de la nueva generación

Anexo 1a SKUs de Productos Mary Kay por País, diciembre de 2020

Fuente: Documentos de la empresa.

Imagen Descripción Imagen Descripción

Anexo 2 Trayectoria profesional de Mary Kay en EE.UU., 2020

• Consultora de Belleza Independiente

Fuente: Adaptado de los documentos de la empresa.

Anexo 3a Resumen Simplificado del Modelo de Compensación de Herbalife, 2013

Rango Criterios para Calificar Compensación Personal Compensación adicional

Anexo 3b Resumen de la Estructura de Remuneraciones de Avon, 2005

Rango Criterios para calificar Compensación Personal Compensación adicional

Representante de US$10 para unirse Según el tamaño del pedido: Ninguna

un 1% en las líneas descendentes de segunda

Anexo 4 Mayores Empresas de Venta Directa, por Ingresos Mundiales, 2020

Ingresos Última Costo de

Anexo 6 En qué Minoristas Compró, julio de 2020 (%)

Comentarios en línea Medios sociales Sitio web de la Recomendación de blogger/vlogger

Anexo 7b Selección de Interés en Contenidos Innovadores de Belleza, diciembre de 2019 (%)

Influencers de belleza que parecen gente común y corriente

Fotos sin editar

Influencers que utilizan marcas de cosméticos asequibles

Transparencia sobre las publicaciones pagadas de los influencers

Información sobre los ingredientes de belleza

Marcas de belleza que muestren diversidad

Imágenes detrás de cámaras de las marcas de belleza

Cuentas de denunciantes/guardianes de la belleza

Más La misma cantidad Menos

Fuente: Mary Kay Inc., a través de la tienda de aplicaciones de iTunes, https://apps.apple.com/us/app/mary-kay-

Anexo 9 Capturas de pantalla de Suite 13, 2020

Fuente: Sitio web de Suite 13 (versión para España), https://marykay.obsessvr.com/virtual-showroom-spain/#/, consultado

Anexo 10 Gasto Publicitario Anual en EE.UU. de Determinadas Empresas de Belleza, 2013-2019

Anexo 11 Extractos de los trabajos finalistas del concurso #MKBeautyBFFContest, 2020

Fuente: Documentos de la empresa.

1 Mary Kay Tribute, "Sabiduría - Éxito", http://www.marykaytribute.com/WisdomSuccess.aspx, consultado en abril de 2021.

6 Edgar, "La teología cosmética de Mary Kay".

7 Edgar, "La teología cosmética de Mary Kay".

25 Fernández, "Tiendas de Belleza, Cosméticos y Perfumería en Estados Unidos", p. 7.

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