Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

com

Liderazgo policial:

expectativas e impacto

Juan Dobby

jane anscombe

raquel tuffin

Informe en línea del Ministerio del Interior 20/04

Las opiniones expresadas en este informe son las de los autores, no necesariamente las del Ministerio del Interior (ni reflejan la

política del Gobierno).

Liderazgo policial: expectativas e impacto

Juan Dobby
jane anscombe
raquel tuffin

Informe en línea 20/04

Agradecimientos

Nos gustaría agradecer a todos los oficiales de policía y al personal policial que dedicaron su tiempo para apoyar esta
investigación, ya sea permitiéndose ser entrevistados, completando cuestionarios o actuando como oficiales de enlace
de la fuerza y organizando las entrevistas y la distribución de cuestionarios. También nos gustaría agradecer al Dr.
Robert Adlam y a la profesora Beverly Alimo-Metcalfe por brindar asesoramiento sobre el diseño del proyecto, y a la
profesora Maureen Pope y Pam Denicolo por brindar capacitación en la técnica de cuadrícula de repertorio. Finalmente,
nos gustaría agradecer a la Junta de Desarrollo de Liderazgo de la Policía y al Dr. Lawrence Singer en el Ministerio del
Interior, quienes nos brindaron un valioso apoyo durante todo el proyecto.

Los autores

John Dobby, Jane Anscombe y Rachel Tuffin son miembros de la Dirección de Investigación, Desarrollo y
Estadísticas del Ministerio del Interior.

yo
Contenido

Agradecimientos yo
Resumen ejecutivo v
1. Introducción 1
Liderazgo, actitudes de los empleados y satisfacción del cliente El 1
contexto del servicio policial 1
Fines y objetivos 2
2. Diseño y metodología de los elementos del programa de investigación 5
Diseño y metodología del estudio de entrevistas a policías Diseño y 5
metodología del estudio de cuestionarios a autoridades policiales Diseño 9
y metodología del estudio de cuestionarios a policías y personal policial 10

3. ¿Qué se considera liderazgo policial efectivo por parte de los agentes de policía y los 13
miembros de las autoridades policiales?

Liderazgo efectivo: la perspectiva del oficial de policía Liderazgo efectivo: la 13

perspectiva de la autoridad policial Liderazgo efectivo: las cualidades 15
requeridas por los comandantes de BCU Liderazgo efectivo: comparar las 17
perspectivas de la autoridad y el oficial Liderazgo efectivo: relacionar la 18
perspectiva del oficial de policía con el liderazgo transformacional 18

4. ¿Cuál es el impacto del liderazgo policial en el personal del servicio? 21

5. ¿Cómo se puede mejorar el liderazgo policial? 25
Resultados clave 25
Conclusiones 25

Referencias 28

Apéndices

A desarrollo de liderazgo policial 30

B Las categorías en las que se ubicaron los constructos de liderazgo obtenidos de los policías 31

C Lista textual completa de los constructos, divididos en comportamientos positivos y negativos, 33

por categoría y rango objetivo

D Construcciones de liderazgo efectivo obtenidas de policías homosexuales y lesbianas 60

miRespuestas a preguntas sobre resultados psicológicos por rango/función del superior jerárquico 63

iii
Lista de tablas

2.1Número de oficiales que participan en el estudio de la tabla de repertorio principal, 7

desglosado por el rango del entrevistado y el rango considerado durante su entrevista

2.2Número de oficiales que participan en el estudio de cuadrícula de repertorio suplementario, 8

desglosado por rango del entrevistado y rango considerado durante la entrevista

2.3Número de oficiales que devolvieron cuestionarios completos y hojas de biografía, 11

desglosados por su rango y por el rango/función de su superior jerárquico

2.4Opiniones sobre la relevancia del Cuestionario de Liderazgo Transformacional para el 12

liderazgo policial, desglosadas por rango/función (n=839)

3.1Números y porcentajes de constructos que caen en cada una de las cuatro categorías principales 13
respectivamente, desglosados por rango objetivo en consideración

3.2Números y porcentajes de constructos que caen en cada una de las cuatro categorías principales 14
respectivamente, desglosados por rango de entrevistado en relación con el rango objetivo

3.3Selección de las construcciones obtenidas de los oficiales para el rango objetivo de sargento 15

3.4Lo que los miembros de la autoridad policial buscan de los oficiales principales (porcentajes de dieciséis

respuestas que caen en las diversas categorías) N = 62

3.5Rango de respuestas de los miembros de la autoridad policial en cuanto a las cualidades del oficial 17
jefe para las cuales sienten que tienen la evidencia menos adecuada durante el proceso de selección

3.6Comparación de las opiniones de los oficiales de policía y miembros de la autoridad policial sobre lo 18
que hace a un buen líder policial

3.7Comparación de las 14 dimensiones del liderazgo transformacional con los constructos 19

utilizados por los policías para describir comportamientos de liderazgo efectivo

4.1Puntuaciones medias de liderazgo transformacional por rango/función 21

4.2Número de oficiales en general que estuvieron de acuerdo o en desacuerdo con declaraciones particulares 23
sobre el efecto que tuvo en ellos el comportamiento de su superior jerárquico (N = 1066)

Cifra
4.1Distribución de puntajes de liderazgo transformacional para 1066 policías 22

IV
Resumen ejecutivo
El liderazgo generalmente se considera clave para el desempeño, y mejorar el liderazgo policial es un
punto central en la agenda de reforma policial. Hasta la fecha, no se han proporcionado pruebas de
investigación que muestren un vínculo claro entre los estilos particulares de liderazgo policial y la
eficacia policial. Cada vez que se ha criticado el desempeño de la policía y, como resultado, el
liderazgo policial ha caído bajo el escrutinio, no ha habido una teoría de liderazgo generalmente
aceptada contra la cual se pueda probar la práctica, y no hay claridad sobre cómo podría ser
necesario cambiar el liderazgo policial. Otra consecuencia de la falta de pruebas ha sido que las
fuerzas no se han sentido capaces de especificar qué tipo de liderazgo deberían proporcionar sus
oficiales y los estilos han diferido de un líder a otro. Parece muy probable que algunos de los estilos
en uso sean más efectivos que otros.

Métodos

La investigación se llevó a cabo a través de tres estudios interrelacionados:

• Un estudio de entrevistas de 150 oficiales de policía extraídos de toda la estructura de rango para descubrir lo que
consideraban un liderazgo policial efectivo. Estas entrevistas se llevaron a cabo usando la técnica de cuadrícula de
repertorio para asegurar que los oficiales pudieran describir el 'liderazgo efectivo' en sus propias palabras, sin ser
influenciados por los entrevistadores.

• Una encuesta de cuestionario postal de las autoridades policiales para descubrir lo que consideraban un liderazgo policial
efectivo para los oficiales de policía superiores.

• Un estudio de cuestionario postal de 1066 oficiales de policía y personal policial para descubrir qué tipo de liderazgo
estaban experimentando y qué impacto estaba teniendo en sus actitudes hacia el trabajo.

Recomendaciones

• En términos generales, el estudio encontró que los oficiales de policía quieren que sus líderes los hagan sentir orgullosos del
servicio que brindan y de su contribución. Los comportamientos identificados por los entrevistados como vinculados a un
liderazgo efectivo podrían categorizarse en cuatro grupos de la siguiente manera:

− Tener el compromiso de lograr un servicio de alta calidad a la comunidad y apoyar al personal para
lograrlo.
− Mostrar altos estándares personales y profesionales y desafiar el mal comportamiento.
− Habilitación, valoración y desarrollo del personal.
− Tener conocimientos y habilidades relevantes.

• Dentro de estas categorías, se identificaron 53 comportamientos específicos relacionados con un liderazgo

efectivo, de los cuales 50 coincidieron estrechamente con un estilo de liderazgo conocido como
'transformacional'. En el estudio del cuestionario de oficiales y personal, se encontró que los líderes policiales
que mostraban estos comportamientos "transformadores" tenían una amplia gama de efectos positivos en
las actitudes de sus subordinados hacia su trabajo, por ejemplo, aumentando su satisfacción laboral y su
compromiso con la organización.

• Los tres tipos restantes de comportamiento de liderazgo efectivo que no coincidían con las definiciones de
liderazgo transformacional pueden describirse como 'competencia profesional', 'competente tanto en los
modos estratégicos como tácticos' y 'comprometido a lograr un servicio de alta calidad, sirviendo bien a la
comunidad, asegurando un buena imagen para hacer policía en la comunidad y buscar la mejora continua'.
Los subordinados consideraban importantes estos aspectos del liderazgo porque no querían tener que seguir
órdenes que consideraban incorrectas desde un punto de vista táctico o ético. Estos no son parte del marco
de transformación debido a su énfasis en apoyar la toma de decisiones efectiva por parte de los trabajadores
de base, en lugar de seguir órdenes.

• Junto con los ejemplos positivos de comportamiento de liderazgo, el estudio de la cuadrícula de repertorio generó una gran
cantidad de ejemplos negativos, como ser perezoso, malhumorado, poco ético y no tratar con pobres o pobres.

v
 rendimiento inaceptable. Muchos de estos tendieron a ocurrir juntos en los mismos líderes; la mayoría de los 150
entrevistados describieron al menos un líder que mostró múltiples comportamientos negativos.

• Los miembros de las autoridades policiales consideraban que la moral y la motivación del personal eran clave para la entrega y
esperaban que los jefes tuvieran un impacto positivo en esta área. Sin embargo, estas también fueron las cualidades que, según los
miembros de las autoridades policiales, eran más difíciles de evaluar de manera confiable en los candidatos para puestos de
liderazgo sénior.

• La encuesta del cuestionario de los oficiales de policía y el personal policial encontró que, por cada impacto positivo
que los gerentes de línea podrían tener potencialmente en sus subordinados, entre una cuarta parte y un tercio de
los gerentes de línea no tenían este impacto positivo.

• Junto con la creciente evidencia, de otros sectores de servicios, de que la forma en que un trabajador siente
que es tratado por la organización puede afectar su desempeño e impacto en la satisfacción del cliente y el
desempeño organizacional, estos hallazgos sugieren un vínculo entre ciertos comportamientos de liderazgo
policial y organización policial. rendimiento, que podría probarse más a fondo.

Recomendaciones

• Las partes interesadas clave, incluidos los miembros de la Junta de Desarrollo de Liderazgo Policial (PLDB), la nueva
organización de habilidades del sector judicial 'Skills for Justice' y el Centro Nacional de Liderazgo de la Policía en
Centrex deben comenzar a desarrollar un modelo basado en evidencia, que detalle los elementos clave de
liderazgo policial.

• El PLDB ya ha respaldado la necesidad de un liderazgo transformacional en todo el servicio y ha

encargado paquetes de aprendizaje y desarrollo a Centrex, para todo el personal hasta el de director
general y grados equivalentes, que tienen en cuenta los principios del liderazgo transformacional.
Estos diseños de capacitación y procesos de desarrollo de liderazgo deben instalarse tanto a nivel local
como nacional lo antes posible.

• Todos los procesos de reclutamiento y selección para el servicio, desde el alguacil hasta el jefe y desde
el CID hasta la comunidad, deben poder distinguir a los candidatos que pueden tener un impacto
positivo en los subordinados a través del tipo de liderazgo que brindan.

• La PLDB debe desarrollar un plan estratégico para asegurar estándares apropiados de liderazgo policial en todo el
servicio. Este plan debe detallar cómo abordar el liderazgo deficiente y utilizar modelos positivos a seguir para
obtener la mejor ventaja.

vi
1. Introducción

Liderazgo, actitudes de los empleados y satisfacción del cliente

El consenso profesional, tanto en el sector público como en el privado, es que el liderazgo es clave para
el desempeño. Sin embargo, cada vez que hay preocupaciones sobre el desempeño dentro del sector
público y el liderazgo 'se ve bajo el microscopio', no existe una teoría generalmente aceptada contra la
cual se pueda probar la práctica. La falta de una teoría definitiva y la falta de evidencia sobre el impacto
de estilos particulares de liderazgo se señalaron en el informe reciente 'Fortalecimiento del liderazgo en
el sector público' (Cabinet Office 2001):

'Los servicios públicos de Gran Bretaña se enfrentan a desafíos sin precedentes a principios del
siglo XXI. Incluyen: demandas para modernizar los servicios públicos y orientarlos más de cerca a
las necesidades y deseos de los clientes [y] mayores expectativas por parte del público en general
[…] Sin embargo, [t]existe poca comprensión compartida de las cualidades requeridas para
liderazgo efectivo en los servicios públicos de hoy. La teoría del liderazgo está dividida por
interpretaciones contradictorias, en un espectro completo, desde aquellos que enfatizan la
importancia primordial de las cualidades personales hasta aquellos que dicen que los sistemas son
lo más importante. Los propios líderes a menudo no entienden las razones de su propia eficacia [...].
Es fundamental para mejorar el liderazgo una comprensión más clara y compartida de qué
comportamientos de liderazgo funcionan en la entrega de hoy. s servicios públicos […H]ay muchas
iniciativas de desarrollo de liderazgo, y se están estableciendo nuevos colegios de liderazgo. Pero
hay poca evidencia en cuanto a su eficacia.'

Un pequeño número de estudios ha demostrado que si los empleados que prestan un servicio están
contentos con la forma en que son tratados por la organización, sus clientes tienden a estar más
contentos con el servicio que reciben (Adsitet al.,1996, Rucciet al.,1998, peluqueroet al.,1999) y uno de
los factores que claramente debería tener un impacto positivo en las actitudes de los empleados hacia
su trabajo es el tipo de liderazgo que experimentan. En otras partes del sector público y privado del
Reino Unido, se ha encontrado un fuerte vínculo entre un líder que demuestra las dimensiones de un
estilo de liderazgo conocido como "transformacional" y sus subordinados que tienen una amplia gama
de actitudes positivas hacia su trabajo (Bass 1998, Alimo-Metcalfe y Alban-Metcalfe 2000b).

Los líderes 'transformacionales' intentan motivar apoyando y empoderando a los subordinados para
que asuman un trabajo más desafiante e intrínsecamente interesante. Este enfoque se puede comparar
con un modelo 'transaccional' más tradicional, en el que el líder trata de motivar proporcionando
recompensas y castigos extrínsecos. Según sus defensores, se requiere un 'liderazgo transformacional'
porque la mayoría de las organizaciones ahora operan en un contexto de cambio rápido e impredecible
en el que los líderes deben asegurarse de que sus subordinados estén adecuadamente desarrollados,
apoyados y empoderados para que puedan tomar decisiones acertadas por sí mismos en el curso de su
trabajo diario en la línea del frente.

Se ha demostrado que los líderes transformacionales son más efectivos y satisfactorios como
líderes que los líderes transaccionales (Bass y Avolio 1994, Hinkin y Tracey 1994) tanto a largo
como a corto plazo (Geyer y Steyrer 1998), y más exitosos en generar esfuerzo extra y compromiso
de los subordinados (Bass 1998 op cit; Bass 1985; Hater y Bass 1988; Howell y Avolio 1991), debido
en parte a su capacidad para inspirar confianza en sí mismos, estimular experiencias de
aprendizaje, transmitir un sentido de misión y despertar nuevas formas de pensar. El liderazgo
transformacional también se ha asociado con la implementación efectiva del cambio en una
variedad de escenarios (Bass 1985 op cit, Hater y Bass 1988 op cit).

El contexto del servicio policial

El Plan Nacional de Vigilancia para 2003-6 (Ministerio del Interior 2002) declaró que 'un liderazgo policial
fuerte [era] central para lograr mejoras en el desempeño policial y, por lo tanto, para reducir la
delincuencia y el miedo a la delincuencia', mientras que el Libro Blanco sobre la Reforma Policial ( Home
Office 2001) señaló que 'Se requería una mejor capacitación, liderazgo y profesionalismo en cada

1
nivel del servicio policial […] para asumir el reto de un enfoque más variado y satisfactorio de la
actuación policial moderna».

Debido a preocupaciones sobre el desempeño policial, el liderazgo policial ha sido objeto de

críticas en los últimos años (p. ej., Condon 1997, HMIC 1999a, HMIC 1999b, Home Office 1999, Vick
2000) y se han hecho muchos intentos para mejorar su calidad. Se han establecido órganos
tripartitos a nivel nacional para tratar de abordar el problema, el más reciente de ellos es la Junta
de Desarrollo de Liderazgo Policial (PLDB), que se estableció a principios de 2001.

Los diversos modelos y teorías de liderazgo que se han aplicado dentro del servicio policial han
sido revisados por varios autores (p. ej., Adair 1983, Bass 1990, Yukl 1994), pero la evidencia de
que cualquier forma particular de liderazgo policial conduce a un mejor desempeño individual u
organizacional es escasa. débil.

El Marco Integrado de Competencias de la Policía y los Estándares Ocupacionales Nacionales es una

iniciativa reciente que tiene como objetivo poner temas como la selección, evaluación, desarrollo y
promoción sobre una base más sólida y estandarizada. El marco define las tareas involucradas en el
desempeño de las diversas funciones dentro del servicio de policía y los conocimientos y habilidades
necesarios para llevar a cabo estas tareas de manera competente. También enumera 12
comportamientos genéricos que sustentan todo el trabajo policial y cuatro de estos comportamientos se
identifican como relacionados con el liderazgo. Por lo tanto, ha habido algún intento, dentro del marco,
de especificar los requisitos de liderazgo y la Organización de Estándares y Habilidades de la Policía, que
ha asumido la responsabilidad del marco, ahora está produciendo estándares ocupacionales
relacionados para el trabajo policial. Sin embargo,

Existe alguna evidencia dentro del contexto policial (MPS y Escocia) que sugiere una conexión entre la
moral de los oficiales y el desempeño de los oficiales y el impacto positivo o negativo de los supervisores
en la moral (Lester, 2000, Sinclair, 2000, Burbeck, 1987). Además, las conversaciones iniciales con
oficiales de varios rangos en las fuerzas armadas de todo el país antes de comenzar esta investigación
sugirieron que los comportamientos de liderazgo que los oficiales consideraban inapropiados podrían
no ser del todo infrecuentes y que la motivación y el desempeño individuales podrían estar sufriendo en
un grado significativo como resultado resultado.

La situación de la policía es similar, por lo tanto, a la de otras partes del sector público. Si bien el
liderazgo policial ha sido objeto de críticas periódicas, debido a las fallas percibidas en el desempeño
policial, nunca ha estado claro con precisión cómo debe cambiar el liderazgo policial. El liderazgo
transformacional se volvió cada vez más interesante para el PLDB, en el transcurso del trabajo
informado aquí, pero aunque había evidencia de su impacto en otras partes del sector público, no había
información correspondiente disponible específicamente para el servicio de policía y muchas personas
argumentaron que el liderazgo dentro del servicio de policía era único en mayor o menor grado.

Fines y objetivos
El objetivo principal del programa de investigación era ayudar a la Junta de Desarrollo de
Liderazgo Policial a identificar formas en las que el liderazgo policial podría necesitar cambiar,
para cumplir con los requisitos de las agendas de modernización y reforma policial y el Plan
Nacional de Policía 2003-6.

El enfoque final del liderazgo es lograr un mejor desempeño y, dado que este desempeño debe
ser entregado a través de los subordinados, el liderazgo debe lograr su éxito influyendo en los
subordinados para que se desempeñen 'mejor'. Por lo tanto, este programa de investigación
asumió que el propósito fundamental de un líder es mejorar el desempeño actual y futuro de sus
subordinados. Cualquier comportamiento de un gerente que tenga un impacto negativo o positivo
en el trabajo del personal se considerará un comportamiento de liderazgo.

Los factores clave que debían tenerse en cuenta para decidir la dirección de la investigación eran:

2
• Aunque el liderazgo policial ha sido criticado a menudo en los últimos años, no ha habido un
modelo generalmente aceptado de liderazgo policial contra el cual se pueda probar la práctica
actual y hacia el cual se pueda recomendar avanzar.

• Hubo una opinión de que el liderazgo que era apropiado en un contexto policial podría ser
inapropiado en otro, por ejemplo, en un entorno de orden público en comparación con la
supervisión de patrullas de rutina.
• Posiblemente debido a los factores anteriores, las fuerzas no especificaron qué tipo de liderazgo
debían proporcionar sus oficiales y los estilos diferían de un líder a otro.

• Parecía probable que algunos de los estilos en uso serían más efectivos que otros.

• El impacto del liderazgo se sentiría en toda la estructura de rango.

• El personal policial, así como los oficiales juramentados, ocupaban puestos de liderazgo y podían ser dirigidos por
oficiales u oficiales.

• Rara vez se había explorado la perspectiva del cliente sobre el liderazgo policial.

Los principales objetivos de la investigación fueron:

• examinar el liderazgo en todos los rangos de oficiales y entre el personal policial;

• obtener las perspectivas de los 'dirigidos' (oficiales y personal policial) y los que representan
al 'cliente' localmente (autoridades policiales) sobre qué tipos de liderazgo consideraban
efectivos; y
• reunir evidencia sobre el impacto de estilos particulares de liderazgo.

En este contexto, a continuación se exponen las tres preguntas clave de la investigación, seguidas de una
breve descripción de los métodos utilizados para responder a cada una. En el Capítulo 2 se presenta una
descripción más detallada de las metodologías.

¿Qué se considera liderazgo policial eficaz por parte de los agentes de policía y los miembros de las autoridades
policiales?

Ciento cincuenta oficiales de policía fueron entrevistados individualmente para descubrir qué
comportamientos de liderazgo consideraban efectivos e ineficaces, respectivamente. Se les permitió
introducir sus propias descripciones de liderazgo y definir la eficacia en sus propios términos para evitar
el sesgo introducido por el investigador. Luego se examinaron los términos en que los policías
definieron el liderazgo efectivo. Como el tipo de liderazgo que los administradores del NHS y del
gobierno local consideraban apropiado y efectivo en su contexto ya se había establecido en otra
investigación (Alimo-Metcalfe y Alban-Metcalfe 2000a), no se consideró esencial incluir personal policial
en este estudio en particular. .

Dado que las funciones específicas de las autoridades policiales incluían el nombramiento de los jefes de
las fuerzas y el seguimiento del desempeño de las fuerzas, se invitó a todas las autoridades policiales a
participar en una encuesta por correo postal, en la que se les pedía que describieran, en sus propias
palabras, lo que esperaban del papel de los jefes. y qué cualidades buscaban en los oficiales principales.
A partir de sus respuestas, los investigadores pudieron extraer qué tipo de liderazgo consideraban
efectivo para lograr el desempeño. Luego se compararon las respectivas perspectivas para examinar el
grado de acuerdo en cuanto a lo que constituye un liderazgo eficaz.

¿Cuál es el impacto del liderazgo policial en el personal del servicio?

La evidencia aquí provino de una encuesta de cuestionario en la que los oficiales y el personal policial
describieron los comportamientos de liderazgo de su superior jerárquico actual e informaron los efectos
positivos o negativos que tenían sobre el encuestado, en términos de resultados psicológicos. Junto con
la creciente evidencia de otros sectores de servicios, que la forma en que un trabajador siente que es
tratado por la organización puede afectar su desempeño e impacto en la satisfacción del cliente y el
desempeño organizacional, esto proporcionó evidencia para construir un

3
modelo comprobable del vínculo entre ciertos comportamientos de liderazgo policial y el desempeño
organizacional policial.

¿Cómo puede mejorar el liderazgo policial?

La respuesta a esta pregunta se basó en los hallazgos de los tres estudios.

4
 2. Diseño y metodología de los elementos del
programa de investigación
Se propusieron tres ejercicios de recolección de datos:

- Un estudio de entrevistas a policías.

- Un estudio de cuestionario de las autoridades policiales

- Un estudio de cuestionario de oficiales de policía y personal policial

Las metodologías de estos ejercicios respectivos se describen a continuación.

Diseño y metodología del estudio de entrevistas a policías

Dado que el objetivo del liderazgo es tener un impacto positivo en los subordinados, el
objetivo del estudio de entrevistas fue descubrir qué estilos de liderazgo consideran más
efectivos los agentes de policía. Con este fin, se decidió llevar a cabo una serie de entrevistas
individuales con alrededor de 150 oficiales seleccionados de toda la estructura de rango y de
las fuerzas de todo el país, para determinar qué consideraban un liderazgo efectivo en cada
rango respectivo. Cada entrevista se centraría en el liderazgo en uno de los cinco rangos
objetivo (alguacil, sargento, inspector, superintendente y ACPO) y cada rango objetivo sería
considerado por muestras de oficiales en los rangos superiores, inferiores y en el rango
objetivo. Así, muestras de alguaciles, sargentos,

En septiembre de 2001, se contactó a las 43 fuerzas y se les preguntó si estarían dispuestas a participar en el
programa general de investigación sobre liderazgo. De los 30 que estaban interesados, diez fueron finalmente
seleccionados para participar en la primera parte del programa de investigación (el estudio de entrevistas a
oficiales). Estos representaban una buena distribución geográfica e incluían fuerzas tanto rurales como
urbanas. A cada uno se le asignó una semana en particular entre febrero y abril de 2002, y se le pidió que
concertara 15 entrevistas con oficiales, desde agentes hasta oficiales en jefe, durante la semana en cuestión.

Metodología de cuadrícula de repertorio

Para reducir el sesgo del entrevistador en estas entrevistas y asegurar un enfoque en temas que eran reales
para el entrevistado, se eligió el enfoque de cuadrícula de repertorio. Esta técnica se ha utilizado en una amplia
variedad de contextos de investigación, pero particularmente donde es importante obtener una imagen del
sistema de construcción personal del entrevistado (Kelly, 1955). Ambos investigadores recibieron capacitación
teórica y práctica en la técnica de cuadrícula de repertorio durante noviembre/diciembre de 2001 y se formuló
el diseño de cuadrícula de repertorio específico, se puso a prueba en dos fuerzas y se finalizó durante enero de
2002. El método contenía las siguientes etapas:

• El entrevistado recordó a seis oficiales en el rango objetivo elegido para su entrevista con quienes se
habían encontrado durante su carrera. Se escribió algún identificador para cada uno en una tarjeta de
índice y en el encabezado de una de las columnas 1 a 6 en la cuadrícula (consulte el Apéndice A para ver el
formulario de cuadrícula utilizado). Se hizo referencia a los seis oficiales usando etiquetas que
mantuvieron su identidad oculta para el entrevistador pero permitieron al entrevistado recordarlos y
distinguirlos fácilmente.

• Se barajaron las seis fichas y se le presentaron tres al entrevistado y se le preguntó si

veían alguna similitud entre dos de estos oficiales, en la forma en que ejercían el
liderazgo en ese rango, que no era compartida por el tercer oficial.
• Una vez que el entrevistado había aclarado la similitud en su mente, escribió una descripción de
esto en el lado izquierdo de la cuadrícula en la primera fila. En el lado derecho de la cuadrícula, y en
la misma fila, escribieron una descripción de cómo el tercer oficial contrastaba con el otro

5
 dos. Por lo tanto, cada construcción era bipolar, ya que consistía en un comportamiento observado en dos
de los tres oficiales y el comportamiento contrastante del tercer oficial.
• Luego, el entrevistado le dio a los seis oficiales una calificación entre uno (si se los veía en
un polo de la construcción) y cinco (si se los veía en el otro).
• Después de obtener y puntuar varios constructos de esta manera, se invitaba al
entrevistado a decir si había otros constructos que consideraba importantes para la
eficacia en ese rango, y estos constructos se añadían y puntuaban.
• Luego, a los seis oficiales se les dieron puntajes entre uno y cinco por su efectividad general
percibida como líder en el rango en cuestión. Al comparar las clasificaciones dadas para los
constructos individuales respectivos con las clasificaciones otorgadas para la efectividad general,
fue posible identificar qué constructos juzgó el entrevistado como los más relacionados con la
efectividad percibida en el rango en cuestión.

• Se pidió a los entrevistados que definieran lo que veían como la posición "ideal" entre uno y
cinco para cada constructo, completando la columna ID. En algunos casos, el entrevistado
identificó la posición 'ideal' en la escala como cerca pero no al final de los polos (es decir,
puntuaron el ideal con un 2 o un 4 en lugar de un 1 o un 5). . En unos pocos casos, la posición
ideal se consideraba en realidad en el punto medio de la escala, lo que generalmente reflejaba
su reconocimiento de las tensiones en competencia que operaban en las situaciones que
describían.

• Finalmente, se les pidió que marcaran las descripciones de comportamiento que

consideraban más importantes para definir un liderazgo efectivo en el rango en cuestión.

Para la mayoría, completar la cuadrícula fue una experiencia significativa y estimulante. A algunos les pareció
un proceso particularmente revelador y perspicaz y dos preguntaron si podían llevarse copias de su propia
cuadrícula. La mayoría de las entrevistas duraron menos de 90 minutos. Además de completar la cuadrícula,
hubo una oportunidad, dentro de la escala de tiempo anterior, para que cada entrevistado discutiera los
objetivos del proyecto, y para ellos decir algo sobre sus propias experiencias de liderazgo policial.

La muestra inicial

Doce oficiales que originalmente habían sido programados para ser entrevistados no pudieron asistir debido a
deberes urgentes en otros lugares. Sin embargo, entre febrero y abril de 2002, 138 oficiales de policía de la
muestra prevista de 150, seleccionados de diez fuerzas diferentes y de toda la estructura de rango, fueron
entrevistados sobre el liderazgo policial utilizando la técnica de cuadrícula de repertorio. Cada oficial fue
entrevistado sobre el liderazgo en su propio rango o en uno de los rangos por encima o por debajo de ellos,
como se muestra en la Tabla 2.1.

6
Tabla 2.1: Número de oficiales que participan en el estudio de la tabla de repertorio principal,
desglosado por el rango del entrevistado y el rango considerado durante su entrevista

Rango objetivo considerado durante la entrevista

Jefe Superintendente Inspector Sargento Alguacil gran total
Oficial
Rango de entrevistado

Jefe de policía 3 2 1 6
CCD 2 3 1 6
CAC 5 5 2 12
Comandante de área 2 2
Jefe 1 1 3 1 6
Superintendente
jefe 1 1
Superintendente
Superintendente 6 4 4 2 dieciséis

Inspector jefe 1 3 1 3 8
inspector jefe 1 2 3
Inspector 7 4 5 6 22
inspectora 1 1 1 3
Sargento 1 7 8 6 22
Sargento D 1 1 2
Alguacil 9 11 7 27
alguacil 1 1
personal de policía 1 1
Gran total 22 30 34 32 20 138

La intención era entrevistar a la misma cantidad de oficiales en cada uno de los rangos respectivos
(alguacil, sargento, inspector, superintendente y ACPO) y que algunos de ellos comentaran sobre el
liderazgo en su propio rango y algunos sobre el liderazgo en otros rangos.

Para la primera de las diez fuerzas, los dos investigadores que estaban realizando las entrevistas
compartieron la tarea entre ellos y cada uno se turnó para entrevistar u observar. Esto ayudó a
establecer consistencia en el proceso de entrevista. Las fuerzas restantes se dividieron entre los
dos investigadores.

Cribado y categorización de los constructos obtenidos

Se obtuvo un total de 1500 construcciones de liderazgo de los 138 oficiales que completaron las
cuadrículas. Cada constructo consistía en un comportamiento positivo y un comportamiento negativo
contrastante y se ingresaba en una hoja de cálculo junto con las calificaciones respectivas dadas a cada
uno de los seis oficiales recordados al completar la cuadrícula, y junto con un indicador de si el
entrevistado había tenido o no visto el constructo como importante para definir la eficacia en el rango
en cuestión. El rango del entrevistado y el rango objetivo que fue objeto de la entrevista también se
ingresaron en la hoja de cálculo. Los constructos que no se consideraban importantes para definir la
efectividad, o aquellos para los cuales las calificaciones otorgadas por el entrevistado no estaban lo
suficientemente relacionadas con las calificaciones otorgadas para la efectividad, se descartaron. Esto
dejó 978 constructos de liderazgo efectivo.

El siguiente paso fue ignorar el rango que se había estado considerando y encontrar una manera de
agrupar y categorizar todos estos 978 constructos. Se siguió un proceso cíclico en el que, tras la lectura
de todos los constructos, se proponía y aplicaba un sistema de categorías de forma independiente por
cada uno de los investigadores. Luego se discutieron las diferencias en la codificación y se perfeccionó el
sistema antes de volver a aplicarlo de forma independiente. Los 978 constructos se clasificaron en una
de cuatro categorías principales, ocho subcategorías y 53 subsubcategorías, después de que este
proceso se repitiera tres veces y la categorización resultante fuera altamente confiable incluso en el
nivel más detallado. Las categorías que surgieron se muestran en

7
Apéndice B. Inevitablemente, hubo otras formas válidas en las que estos constructos podrían haber sido
categorizados, pero las categorías utilizadas cumplieron el propósito de ser confiables y significativas.

El estudio complementario

En la reunión de la Junta de Desarrollo del Liderazgo Policial en junio de 2002, se presentó un borrador de
informe provisional sobre los resultados de las 138 entrevistas en cuadrícula de repertorio realizadas con
agentes de policía. Los 138 oficiales incluían oficiales tanto hombres como mujeres y oficiales blancos y de
minorías étnicas, pero no se sabía si la muestra incluía a algún oficial de policía gay o lesbiana. Para garantizar
que se incluyera una muestra representativa de puntos de vista en esta encuesta, se decidió que se
entrevistaría a una muestra adicional de oficiales nominados por la Asociación de Policías Gays y Lesbianas
(LAGPA) y se compararían los resultados con los resultados anteriores.

Con la asistencia de varios oficiales locales y nacionales de LAGPA, se organizó y llevó a cabo una serie
de 12 entrevistas (tres en cada una de las cuatro fuerzas diferentes) durante agosto de 2002. Siete de los
entrevistados eran hombres y uno de ellos pertenecía a una minoría étnica. Además de asegurar que los
oficiales homosexuales y lesbianas fueran incluidos en el estudio, esto elevó el número total de
entrevistas al objetivo original de 150. La Tabla 2.2 muestra los rangos de los 12 entrevistados y el rango
que fue objeto de su entrevista. respectivas entrevistas. Tenga en cuenta que no se incluyeron
directores generales en la muestra complementaria y tampoco se usó el rango objetivo de director
general en ninguna de las 12 entrevistas. El objetivo era lograr al menos una entrevista en cada uno de
los otros rangos.

Tabla 2.2: Número de oficiales que participan en el estudio de la tabla de repertorio suplementario,
desglosado por rango del entrevistado y rango considerado durante la entrevista

Rango bajo consideración durante la entrevista

ordenador personal sargento En sp Sorber Total
rango de ordenador personal 1 2 3
entrevistado sargento 3 1 4
En sp 2 2 4
Sorber 1 1
Total 1 5 3 3 12

En las entrevistas se obtuvieron ciento veinte constructos bipolares. Cuando se eliminaron los
constructos que el entrevistado no veía relacionados con el liderazgo efectivo en el rango en
cuestión, quedaban un total de 80. Esta tasa de deserción coincidió muy de cerca con la del
estudio original (para el cual 1500 construcciones se redujeron a 978). Los 80 constructos
restantes se clasificaron fácilmente en los grupos amplios utilizados en el estudio original.

La generalizabilidad de los resultados.

Dado que la evidencia recopilada en los dos estudios de cuadrícula de repertorio era
esencialmente una recopilación de constructos personales, la principal consideración de
muestreo fue que se debería incluir en el estudio una gama suficientemente amplia de
agentes, de modo que todos o la mayoría de los constructos utilizados por los agentes de
policía a nivel nacional probablemente se hayan obtenido en el transcurso de las entrevistas.
Esto se hizo mediante la realización de un total de 150 entrevistas (138 en el estudio principal
y 12 en el estudio complementario) en los cinco rangos principales y en un total de 14 fuerzas
diferentes, que representan una variedad de entornos geográficos. Si los constructos
obtenidos cubrieran la mayoría de los constructos en uso a nivel nacional, entonces
podríamos estar seguros de que todos los constructos en uso en todo el servicio policial
encajarían en las categorías definidas. También,

8
Dado que las construcciones obtenidas de cualquier oficial en particular dependían en cierta medida de
los seis oficiales que decidieron usar para completar su cuadrícula y la minuciosidad de la entrevista, y
dado que juzgar cuáles de estos estaban más fuertemente relacionados con la efectividad requirió que
se establecieran umbrales estándar arbitrarios , no era válido deducir que si un constructo no estaba
incluido entre los constructos de efectividad obtenidos de un oficial en particular, entonces ese oficial no
usó ese constructo como constructo de efectividad. Tanto por esta razón como por el hecho de que los
oficiales no fueron elegidos al azar, no fue relevante calcular qué porcentaje de oficiales usaron
constructos de efectividad en las cuatro categorías principales.

Diseño y metodología del cuestionario de estudio de las autoridades policiales

El objetivo de la encuesta a los miembros de la autoridad policial era proporcionar una perspectiva del cliente sobre
qué tipo de liderazgo era apropiado en el servicio policial preguntando cómo las autoridades policiales realizaban la
selección de los oficiales superiores.

La encuesta de los miembros de la autoridad policial se diseñó en conjunto con la Asociación

de Autoridades Policiales y la Asociación la envió a todas las autoridades policiales a
principios de septiembre de 2002. Se invitó a cada autoridad a proporcionar hasta cuatro
respuestas separadas a las preguntas de la encuesta y el Presidente de la Se pidió a la
Autoridad que nominara a miembros individuales de la Autoridad, oa grupos de miembros,
para dar estas respuestas en nombre de la Autoridad. Veintinueve autoridades (67,4 %)
respondieron, todas menos una de las cuales habían designado a uno o más miembros
individuales para responder en su nombre. La autoridad restante delegó un comité de cuatro
de sus miembros para hacer una respuesta grupal. Se recibieron un total de 62 respuestas
que representan un total de 65 miembros de la autoridad. Los 65 miembros incluyeron 42
hombres, 22 mujeres y uno que no dio su género.

Aunque se hicieron las mismas preguntas a cada encuestado, las preguntas fueron abiertas y no
precodificadas, por lo que se respondieron con las propias palabras del encuestado y de acuerdo con lo
que más les preocupaba. Si el 70 por ciento mencionara un aspecto específico de la vigilancia,
podríamos concluir que al menos el 70 por ciento de los encuestados estaría de acuerdo en que este
aspecto era importante, ya que incluso más podrían haber estado de acuerdo si se les solicitara. La
encuesta incluyó las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál cree que es el papel principal de los directores generales?

2. ¿Cuáles consideraría como las principales cualidades que deben poseer los jefes?
3. ¿De qué evidencia dispone normalmente que le permita evaluar la presencia de estas
cualidades particulares en un candidato?
4. ¿Para qué cualidades esta evidencia tiende a ser menos adecuada para permitirle hacer
una evaluación segura?
5. ¿Cuáles considera que son las principales cualidades que debe poseer un Comandante de la BCU y por qué?

Para cada pregunta, el primer paso en el análisis fue hacer una lista de todas las diferentes
respuestas y crear categorías que permitieran agruparlas. Las categorías se eligieron para que
fueran fáciles de interpretar y confiables (de modo que diferentes jueces ubicaran las respuestas
en la misma categoría). Luego, las respuestas se codificaron de modo que, para cada pregunta, se
pudieran dar recuentos del número de respuestas que encajaban en categorías particulares.

Debido al tamaño de la muestra, el rango de respuestas a cualquier pregunta en particular

probablemente brindaría una guía razonable del rango probable de respuestas que se obtendría de los
miembros de las autoridades policiales en general. Además, cualquier respuesta a las preguntas 1, 2 y 5
tendría cierta legitimidad como medida potencial del desempeño del liderazgo. Dado que el número de
encuestados que dan una respuesta en particular probablemente subestime el número de encuestados
que estarían de acuerdo con el sentimiento expresado en la respuesta, y dado que la muestra de
encuestados no se extrajo al azar, la proporción de nuestra muestra que hizo una

9
una respuesta particular podría no proporcionar necesariamente una guía sobre la proporción de miembros de la autoridad
policial en general que estarían de acuerdo con el sentimiento.

Diseño y metodología del cuestionario de estudio a policías y personal

policial

El objetivo de la encuesta del cuestionario de los oficiales de policía y el personal policial era descubrir si los
comportamientos de liderazgo que los oficiales consideraban efectivos o ineficaces se estaban observando en
la práctica y qué efecto tenían en los subordinados.

El ejercicio de cuadrícula de repertorio proporcionó una imagen muy clara de qué tipos de
comportamiento de liderazgo valoraron y consideraron efectivos los oficiales. Como veremos en el
próximo capítulo, que informa los resultados del estudio de la cuadrícula de repertorio, hubo una buena
correspondencia entre 50 de las 53 sub-subcategorías de constructos que los oficiales usaron para
describir el liderazgo efectivo y las 14 dimensiones de un estilo de liderazgo. liderazgo conocido como
Liderazgo Transformacional. Por lo tanto, se decidió descubrir si el liderazgo transformacional se estaba
brindando dentro del servicio policial y qué efecto tenía en los subordinados experimentar o no
experimentar dicho liderazgo.

Por lo tanto, los principales objetivos de la encuesta fueron:

• investigar qué aspectos del liderazgo transformacional estaban proporcionando actualmente los
líderes policiales; y

• investigar la relación entre aspectos particulares del liderazgo transformacional y resultados

psicológicos particulares autoinformados para las personas dirigidas.

Como ya existía un instrumento denominado Cuestionario de Liderazgo Transformacional (TLQ),

se había desarrollado y validado ampliamente (Alimo-Metcalfe y Alban-Metcalfe, 2000b op cit;
Alimo-Metcalfe y Alban-Metcalfe, 2001), y ya se había utilizado ampliamente en el sector público
del Reino Unido (en el NHS, el gobierno local y el Servicio Penitenciario), se decidió utilizar este
instrumento en el estudio. Por lo tanto, se pidió a una muestra de oficiales seleccionados de todos
los rangos que completaran una copia del TLQ (versión de informe directo) junto con una breve
hoja biográfica que brinda detalles como su rango y el rango de su gerente de línea (pero sin
nombres) .

El TLQ (versión de informe directo) consta de 111 declaraciones sobre los comportamientos de liderazgo de los
gerentes de línea y el encuestado tiene que decir qué tan de acuerdo o en desacuerdo está con que cada
declaración a su vez se aplica a su gerente de línea (por ejemplo, 'Es consistente en su comportamiento , en
lugar de estar malhumorado o ser impredecible', para responderse como Totalmente en desacuerdo, En
desacuerdo, Ligeramente en desacuerdo, Ligeramente de acuerdo, De acuerdo, Totalmente de acuerdo, No sé
o No relevante). Las respuestas a las 111 preguntas individuales se combinan en puntajes (para el gerente de
línea) en cada una de las 14 dimensiones del liderazgo transformacional. Además, hay otras diez preguntas
intercaladas a lo largo del TLQ que se responden de manera similar, pero que preguntan sobre el impacto que
estos comportamientos tienen en el encuestado (p. ej., se comporta de una manera que aumenta mi
motivación para lograrlo).

Además de abordar los objetivos anteriores, este estudio brindaría la oportunidad de probar la
viabilidad de utilizar el instrumento con una población policial y evaluar la confiabilidad y validez de las
escalas con dicha población. Si el TLQ demostró ser confiable y válido, entonces podría proporcionar
una posible herramienta de diagnóstico para ayudar a impulsar el liderazgo transformacional dentro del
servicio policial.

La muestra

Se invitó a las 43 fuerzas a participar en la encuesta y 36 (84 %) acordaron proporcionar encuestados. La

encuesta se llevó a cabo durante agosto/septiembre de 2002 y los oficiales de enlace de la fuerza
distribuyeron un total de 2160 paquetes de encuestas a los oficiales (se enviaron 60 paquetes a

10
cada oficial de enlace de la fuerza). Se devolvieron un total de 1066 cuestionarios y hojas biográficas, lo
que representa el 49% de los paquetes que se habían distribuido a los oficiales. Las tasas de retorno de
las fuerzas individuales oscilaron entre el 18 y el 72 por ciento.

De acuerdo con la carta de instrucciones a los oficiales de enlace, los 60 paquetes enviados a cada fuerza
debían ser distribuidos a cinco oficiales en cada una de las 12 categorías que se muestran en la Tabla 2.3. El
número de oficiales en cada categoría de quienes se recibieron cuestionarios completos también se muestra
en esta tabla (el número previsto en cada categoría era 180).

Tabla 2.3: Número de oficiales que devuelven cuestionarios completos y hojas de biografía,
desglosados por su rango y por el rango/función de su superior jerárquico

Números
devuelto
Oficiales de policía en período de prueba bajo la guía de agentes tutores 49
Oficiales de policía uniformados dirigidos por sargentos de policía que llevan a cabo funciones operativas 100
Personal de apoyo uniformado o policial dirigido por sargentos de policía que llevan a cabo funciones de apoyo 30
Oficiales de policía uniformados dirigidos por inspectores de policía que lideran funciones operativas 112
Personal uniformado o de apoyo policial dirigido por inspectores de policía que dirigen funciones de apoyo 59
Oficiales de policía uniformados dirigidos por superintendentes de policía que dirigen funciones operativas 92
Personal uniformado o de apoyo policial dirigido por superintendentes de policía que dirigen funciones 61
de apoyo
Oficiales de policía uniformados dirigidos por oficiales principales que lideran funciones operativas 60
Personal de apoyo uniformado o policial dirigido por oficiales jefes que dirigen funciones de apoyo 43
Personal uniformado o de apoyo policial dirigido por subgerentes de personal de apoyo policial 11
Personal uniformado o de apoyo policial dirigido por mandos medios de personal de apoyo policial 40
Personal uniformado o de apoyo policial dirigido por altos directivos del personal de apoyo policial 128
Categoría no clara o no como la anterior 281
Total 1066

Los encuestados procedían de toda la estructura de rango, y el 84 por ciento de las fuerzas policiales de
Inglaterra y Gales estaban representadas, incluidas las fuerzas metropolitanas, urbanas y rurales. Además, se
encontró que la muestra incluía una gama completa de personal, desde aquellos que veían a su gerente de
línea como alguien que transformaba fuertemente hasta aquellos que no identificaron tales cualidades en su
gerente. Sin embargo, dado que la muestra no se extrajo al azar, es posible que los resultados que se expresan
en términos de porcentajes de agentes no sean estrictamente aplicables a los agentes de policía en general.

Opiniones de los oficiales sobre el cuestionario

De los 1066 oficiales que completaron cuestionarios y fichas biográficas, el 99 % lo hizo en menos de
una hora y el 85 % en media hora o menos, mientras que el 94 % de los encuestados dijo que las
instrucciones eran "fáciles de seguir".

Se preguntó a los encuestados: '¿Cuán relevante fue el cuestionario para evaluar la eficacia del liderazgo
de la persona que usted calificó?' El treinta y cinco por ciento de los encuestados dijo que el cuestionario
era "muy relevante" y otro 56 por ciento que era "relevante en parte". Hubo 71 encuestados que dijeron
que las preguntas eran 'No muy relevantes', incluido el 19 por ciento de los agentes que completaron el
cuestionario y el diez por ciento de los gerentes subalternos del personal de policía. La Tabla 2.4
muestra qué porcentaje de los funcionarios de cada rango consideró que el cuestionario era muy
relevante, parcialmente relevante y no muy relevante, respectivamente, para evaluar la eficacia del
liderazgo de su superior jerárquico. Observe que 170 encuestados no completaron la sección sobre
relevancia al final del cuestionario y algunos no dieron su propia clasificación. por lo que la tabla se basa
en los 839 encuestados para quienes había datos completos. Una mayoría sustancial de todos los
rangos consideró que las preguntas eran 'Muy relevantes' o 'Relevantes en parte' y, para seis de los diez
rangos (a saber, inspector, inspector jefe, superintendente, superintendente jefe, personal de policía,
mando medio y personal de policía gerente sénior), al menos el 42 por ciento de los encuestados
consideró que el cuestionario era "Muy relevante" para evaluar la eficacia del liderazgo de su gerente de
línea.

11
Tabla 2.4: Opiniones sobre la relevancia del Cuestionario de Liderazgo Transformacional para el
liderazgo policial, desglosado por rango/función (n=839)
Relevancia del cuestionario (porcentajes que dan las respuestas respectivas)
Muy relevante Relevante en parte no muy relevante Total

Porcentaje Alguacil 18 64 19 100

dentro del rango/rol Sargento 29 sesenta y cinco 6 100
Inspector 42 53 5 100
Inspector jefe 48 49 4 100
Superintendente 50 43 8 100
Jefe 48 48 5 100
Superintendente
personal de policía 28 62 10 100
Gerente Junior
personal de policía 51 44 5 100
Medio
Gerente
personal de policía 49 51 100
Gerente senior
Porcentaje de todos los rangos 36 56 9 100

El 68% de los encuestados eran hombres y el 32% mujeres. No hubo diferencia en la

relevancia percibida de las preguntas entre los encuestados masculinos y femeninos. Como
el noventa y siete por ciento de los encuestados eran blancos, no fue posible hacer
comparaciones útiles en términos de etnia.

Se encontró que casi uno de cada cuatro encuestados había sido supervisado por su superior jerárquico
durante menos de seis meses, mientras que en el otro extremo uno de cada cuatro conocía a su
superior jerárquico desde hacía dos años o más. Además de marcar las declaraciones como con las que
estaban muy de acuerdo, de acuerdo, ligeramente de acuerdo, ligeramente en desacuerdo, en
desacuerdo o muy en desacuerdo, los encuestados tenían la opción de decir 'no sé' o 'no relevante'. El
número total de respuestas 'no sé' que hizo un encuestado aumentó (naturalmente) cuanto más corto
era el tiempo que había conocido a su gerente de línea. Los encuestados que conocían a su superior
jerárquico desde hacía menos de seis meses respondieron en promedio 13 "no sé" (de 121 posibles) en
comparación con un promedio de cuatro respuestas "no sé" de los encuestados que conocían a su
superior. gerente de línea durante cuatro años o más. Cuarenta y dos por ciento de los encuestados no
respondieron 'no sé'. Además, el 70 por ciento de los encuestados no marcó ninguna de las preguntas
como "no relevante". El mayor número de respuestas 'no relevantes' hechas por cualquier encuestado
fue 39 (de 121).

Ochenta y ocho por ciento de los encuestados veían a su superior 'diario' o 'varias veces a la semana'.
Esto parecería sugerir una amplia oportunidad para que los líderes aumenten la satisfacción laboral y
agreguen valor al trabajo de sus subordinados, aunque el dos por ciento dijo que solo veía a su gerente
de línea como máximo una vez cada pocos meses.

Al final del cuestionario, se invitó a los encuestados a escribir 'Otros comentarios'. Ciento setenta y un
encuestados proporcionaron retroalimentación de esta manera y esto consistió principalmente en
comentarios detallados sobre el cuestionario y su utilidad en este contexto.

12
 3. ¿Qué se considera liderazgo policial efectivo por parte de los

agentes de policía y los miembros de las autoridades policiales?

Este capítulo se basa en los resultados de dos fuentes:

• El estudio de la entrevista cara a cara con el oficial de policía, sobre lo que los oficiales consideran un liderazgo
efectivo.

• Encuesta postal de los miembros de la autoridad policial, sobre lo que los miembros de la autoridad policial consideran
un liderazgo efectivo.

Liderazgo efectivo: la perspectiva del oficial de policía

En el estudio principal de entrevistas a oficiales, se obtuvieron 978 descripciones de conductas o constructos de

liderazgo a través de un proceso en el que se pidió a los oficiales que compararan y contrastaran a los líderes con los
que habían trabajado y luego separaron aquellos que el entrevistado asoció con un liderazgo efectivo (consulte el
Capítulo 2 para obtener una descripción completa). descripción del proceso y el Apéndice C para una lista textual
completa de los constructos, divididos en comportamientos positivos y negativos, por categoría y rango objetivo). Las
cuatro categorías principales en las que caían todos estos constructos de liderazgo efectivo eran:

• Estar comprometido con lograr un servicio de alta calidad para la comunidad y con el personal
de apoyo para lograrlo (el 11 % de los constructos cayeron en esta categoría).

• Mostrar altos estándares personales y profesionales y desafiar el mal comportamiento

(19% de los constructos).

• Habilitación, valoración y desarrollo del personal (44%).

• Tener conocimientos y habilidades relevantes (26%).

La Tabla 3.1 muestra cuántas de las descripciones caían dentro de cada una de las cuatro categorías
principales, desglosadas por el rango considerado durante la entrevista. Hubo diferencias menores en
las proporciones que caían en las categorías respectivas de un rango a otro, pero se encontró que las
cuatro categorías amplias de construcciones de liderazgo estaban asociadas con la efectividad en los
cinco rangos y las categorías se clasificaron en orden casi idéntico por tamaño (como medido por el
número de construcciones que contenían) para cada rango.

Tabla 3.1: Números y porcentajes de constructos que caen en cada una de las cuatro categorías
principales respectivamente, desglosados por rango objetivo bajo consideración

Categoría amplia Rango objetivo considerado durante la entrevista

Jefe Superintendente Inspector Sargento Alguacil grandioso

Oficial Total
estar comprometido con 14 26 31 28 9 108
lograr un servicio de alta 10% 13% 12% 12% 6% 11%
calidad a la comunidad y
al personal de apoyo para
lograr este
Mostrando un alto nivel 18 34 48 46 42 188
personal y profesional. 13% dieciséis% 19% 20% 29% 19%
normas y
desafiando el mal comportamiento
Habilitar, valorar y 68 98 119 94 53 432
personal en desarrollo 49% 47% 47% 41% 37% 44%
Tener relevante 40 50 56 63 41 250
conocimientos y habilidades 29% 24% 22% 27% 28% 26%
Total 140 208 254 231 145 978
100% 100% 100% 100% 100% 100%

13
La Tabla 3.2 ofrece un desglose de los constructos según si el oficial entrevistado estaba en el mismo rango o
estaba por encima o por debajo del rango que estaban considerando durante la entrevista. Aquellos en el
mismo rango o por debajo tenían menos probabilidades de mencionar constructos relacionados con 'Mostrar
altos estándares personales y profesionales y desafiar el mal comportamiento' que los entrevistados por
encima del rango. Sin embargo, hubo una medida sustancial de acuerdo independientemente de si el
comentarista estaba por encima, por debajo o en el mismo rango. En esencia, lo que los oficiales ven como un
liderazgo efectivo, independientemente de su rango, es aquello que les permite sentirse orgullosos del servicio
que se brinda y de su contribución a su entrega.

Tabla 3.2: Números y porcentajes de constructos que caen en cada una de las cuatro categorías principales
respectivamente, desglosados por rango de entrevistado en relación con el rango objetivo

Subcategoría Rango superior Rango inferior Mismo rango gran total

Comprometerse a lograr un servicio de alta calidad para 9% 14% 11% 11%
la comunidad y apoyar al personal para lograrlo.
Mostrar altos estándares personales y profesionales y 27% 15% dieciséis% 19%
desafiar el mal comportamiento.
Habilitación, valoración y desarrollo del personal 37% 48% 48% 44%
Tener conocimientos y habilidades relevantes 27% 23% 26% 25%
gran total 100% 100% 100% 100%

Los resultados de la muestra complementaria de policías homosexuales y lesbianas fueron muy similares a los de la
muestra principal. 'Habilitar, valorar y desarrollar al personal' estuvo ligeramente más representado en la muestra
complementaria que en la muestra original, mientras que 'tener conocimientos y habilidades relevantes' estuvo algo
menos representado, pero todos los constructos obtuvieron resultados paralelos a los encontrados en la muestra
principal. Consulte el Apéndice D para obtener una lista completa de estos constructos desglosados por rango
objetivo.

Muchos entrevistados mencionaron que era raro que a un oficial se le dijera claramente qué tipo
de liderazgo se esperaba que proporcionara cuando asumiera un nuevo rol de liderazgo. La
mayoría de las fuerzas tampoco parecían tener listas de conductas de liderazgo aceptables e
inaceptables. El resultado de esto fue que los oficiales desarrollaron sus propios estilos de
liderazgo con poca orientación o control ejercido por la fuerza. Si bien esto puede conducir a que
se brinde un liderazgo valioso (como lo demuestran las listas de comportamientos positivos
informados en el estudio de cuadrículas de repertorio), claramente no siempre es así (como lo
demuestran los comportamientos negativos en las mismas listas). A continuación se muestra un
extracto de algunos de los comportamientos relacionados con los sargentos que los oficiales
registraron en sus cuadrículas con sus propias palabras y que ilustra la variedad con más detalle.

14
 Tabla 3.3: Selección de los constructos obtenidos de los oficiales para el rango objetivo de
sargento

Sargentos
polo positivo Polo negativo
ético y profesional poco ético
No soportaré ninguna tontería entierra la cabeza en la arena
De manera adecuada y sensible, desafía y trata el No desafíes o trates de manera efectiva el
desempeño deficiente o inaceptable. desempeño deficiente o inaceptable.
Alta integridad personal que da lugar a altos estándares. Integridad baja que da lugar a estándares bajos
Sin agendas personales Crear presión para ajustarse a sus agendas
personales.
se comporta apropiadamente Socavar mediante el uso inapropiado del humor
Actitud entusiasta y positiva. Actitud y comportamiento defensivo/negativo
Trabajador y competente Perezoso

Interés en el trabajo Apatía al rol

Entusiasta y comprometida con el trabajo solo un trabajo

asumir la responsabilidad retrocede

Voluntad para identificar problemas y abordarlos. Ignorar los problemas a menos que se les presenten
Capaz de implementar y seguir acciones No es capaz de implementar y garantizar que se tomen medidas

Tomar posesión y ser confiables para la
identificación y finalización de tareas
Siempre justo e imparcial.
honestidad personal
Alguien en quien sentí que podía confiar y era leal a
todos
Tratar a todo el personal con equidad
¿Hace lo mínimo para sobrevivir sin atraer pruebas
negativas de evaluación/comentarios?
Propenso a un trato irrazonable/injusto
toro cagando
No confiaría en ellos 'hasta donde pudiera tirarlos'
Favoritismo en el equipo/personal

Comportamiento constante hacia el personal. Malhumorado, impredecible

Es apropiado centrarse en los sargentos, ya que son los principales apoyos de los oficiales en la línea del frente
y es vital que apoyen y agreguen valor al trabajo de esos oficiales. Sin embargo, se encontró que existían
ejemplos exactamente paralelos de comportamiento motivador o desmotivador en todos los demás rangos,
desde el alguacil hasta el oficial en jefe.

Liderazgo efectivo: la perspectiva de la autoridad policial

Se construyó una imagen de lo que los miembros de la autoridad policial esperaban de los
jefes de policía a partir de una amalgama de sus respuestas a las dos preguntas: "¿Cuál cree
que es el papel principal de los jefes de policía?" y '¿Cuáles consideraría como las principales
cualidades que deben poseer los jefes?'. Las respuestas se clasificaron bajo cuatro
encabezados amplios: 'ganar apoyo para la entrega', 'asegurar una estrategia adecuada para
abordar las prioridades identificadas', 'entregar' y 'ser consciente'. La Tabla 3.4 muestra el
porcentaje de miembros de la autoridad policial que dieron respuestas que caían en las
categorías respectivas. Si bien los miembros de la autoridad policial se centraron en el
desempeño en términos de criterios de éxito, reconocieron que los jefes tenían que cumplir a
través de otras personas.

15
Tabla 3.4: Lo que los miembros de la autoridad policial buscan de los oficiales principales (porcentajes
de respuestas que caen en las diversas categorías) N = 62

Obtener apoyo para la entrega (95 %)

Se comunica interna y externamente para maximizar la cooperación, políticamente astuto 58
Da una dirección y un enfoque claros. 58
Se gana la confianza, el respeto, la confianza de la comunidad, los mercados fuerzan bien, maneja los medios, buenas relaciones públicas 50
Gana confianza, respeto, confianza del personal, motiva, eleva la moral 47
Trata a las personas con bastante sensibilidad. 31
Tiene integridad honestidad 24
Es articulado, buen orador, tiene presencia positiva 11
Permite al personal alcanzar su máximo potencial, apoyando plenamente el desarrollo del personal. 3
Garantizar una estrategia adecuada para abordar las prioridades identificadas (79 %)
Llega a la estrategia correcta para satisfacer las necesidades, hábil en la planificación 35
Comprensión rápida de lo esencial, analítico, innovador, flexible 32
Se responsabiliza de satisfacer las necesidades, comprometido, sincero 26
Tiene visión a largo plazo, se anticipa con precisión a las necesidades futuras 18
Decisivo, firme, consistente 10
Entrega (58%)
Delega, desafía, establece estándares, monitorea, evalúa, impulsa la mejora continua 26
Gestiona los recursos de forma eficaz y eficiente, buena organización, uso eficaz de los funcionarios 26
Comprometido, dedicado, decidido, minucioso, resiliente, tenaz, preparado para enfrentar el crimen 19
Construye y lidera equipos efectivos, trabaja de manera efectiva con socios dieciséis

Entrega efectivamente el cambio necesario 6

Ser consciente (39%) %
Escucha a la comunidad, siente empatía, valora los aportes de los demás 18
Buen conocimiento y experiencia policial operativa. 11
Visible accesible abierto 10
Consciente, sabe lo que está pasando 10
Abierto a la crítica, responde positivamente. 3

¿Qué cualidades de los directores generales son las más difíciles de evaluar?

Los miembros de la autoridad policial participan en la selección de oficiales superiores. Una muestra
representativa de sus respuestas textuales a la pregunta "¿Para qué cualidades la evidencia tiende a ser menos
adecuada para permitirle hacer una evaluación segura?" se dan en la Tabla 3.5, desglosadas por las cuatro
cualidades principales que se buscan en los oficiales superiores, como se muestra en la tabla anterior. Estos
ejemplos cubren la gama completa de respuestas a esta pregunta. Muchas de las cualidades interpersonales
que los oficiales consideran importantes para que sus líderes posean aparentemente se consideran difíciles de
evaluar en el momento de la selección y la mayoría de las cualidades que resultaron difíciles de evaluar caen
en el área de 'Obtener apoyo para la entrega' .

Algunos encuestados también comentaron que los candidatos podían manipular fácilmente las respuestas
para encubrir los hechos y mostrar su lado bueno. Uno dijo 'Muchas personas pueden aprobar exámenes,
pruebas. Pocos pueden hacer el trabajo requerido y, a menudo, es demasiado tarde cuando lo descubres'.
Otro dijo: 'Una evaluación segura no es una tarea fácil. En la mayoría de los casos, sólo se puede juzgar por el
"valor nominal". Otro, en respuesta a la pregunta '¿qué evidencia hay disponible?', respondió 'Muy poca' y
agregó 'el actual procedimiento de nombramiento brinda pocas oportunidades para investigar'.

dieciséis
Tabla 3.5: Rango de respuestas de los miembros de la autoridad policial en cuanto a las cualidades del oficial
principal para las cuales sienten que tienen la evidencia menos adecuada durante el proceso de selección

Obtener apoyo para la entrega

Integridad y compromiso
Compromiso y motivación
…integridad, valentía, sensibilidad…
Hay poca o ninguna evidencia disponible para las autoridades policiales que les permita evaluar la integridad y la voz personal
(la jerga de capacitación, etc. tiende a fomentar respuestas estandarizadas). La falta de sistemas de evaluación para los
Oficiales Jefes significa que las Autoridades Policiales pueden permanecer ignorantes sobre cualidades, como la capacidad de
crear significados compartidos, mucho después de su nombramiento.
La capacidad de inspirar confianza en los subordinados.
No veo a los jefes cuando están tratando con oficiales o personal.
…..el respeto de los subordinados es mucho más difícil de medir. Solo mediante conversaciones informales con
PC a nivel del suelo se evaluará realmente esto.
Habilidad para motivar al personal.

Motivación y liderazgo real, además de humanidad.

Es difícil saber cómo responderán los oficiales subalternos a un oficial jefe (sería útil una evaluación de 360
grados)
Actitud hacia la formación y el desarrollo del personal. Cuestiones de diversidad
Justicia
Equidad constante/gestión del hombre
Cariñoso
Relaciones humanas dentro de la fuerza y con la comunidad y los medios
Tranquilidad del público
Cualidades personales/habilidades interpersonales
Las cualidades más intangibles como el liderazgo, el juicio, la capacidad de motivar e inspirar, la capacidad de
complementar y trabajar con el equipo ejecutivo sénior existente
Garantizar una estrategia adecuada para abordar las prioridades identificadas
Habilidad para hacer buenos juicios.
Estilo, visión, flexibilidad
Hay poca evidencia de cómo las personas han tratado los temas estratégicos.
entregando
La otra cualidad que solo se evidencia en el papel es cómo reacciona el oficial bajo estrés extremo...
Capacidad para asumir responsabilidades y hacer juicios correctos en crisis.
Siendo conscientes

Conciencia política y accesibilidad

Arrogancia, desconfianza
La comunicación... ¿siempre es defensiva?
La capacidad de aceptar críticas justas y estar dispuesto a cambiar sin perder la confianza en sí mismo.

Liderazgo efectivo: las cualidades requeridas por los Comandantes del BCU

También se preguntó a los miembros de la autoridad policial sobre las principales cualidades
requeridas para los comandantes del BCU. Varios hicieron referencia al contexto de la entrega
local, la necesidad de inspirar y monitorear a los oficiales y la necesidad de tener buenas
relaciones con la sede (por ejemplo, 'Comprender el equilibrio entre la corporación y la
responsabilidad delegada'). La mayoría de las cualidades mencionadas eran cualidades que
también se habían mencionado para los oficiales en jefe, y una minoría sustancial de los
encuestados (27 %) dijo que los requisitos para un comandante de la BCU eran en realidad
idénticos o "muy parecidos" a los de los oficiales en jefe. La mayoría de estos últimos encuestados
defendieron este punto de vista de alguna manera, en lugar de simplemente expresarlo sin
rodeos. Uno dijo 'Todo lo anterior (refiriéndose a los requisitos para los oficiales superiores)
atemperado por la necesidad de ajustarse a los requisitos impuestos por los oficiales superiores'.

17
Liderazgo efectivo: comparando las perspectivas de autoridad y oficial
La Tabla 3.6 compara la evidencia sobre lo que los miembros de la autoridad policial buscan de los jefes con la
evidencia sobre lo que los policías buscan de sus líderes (como se deriva de los estudios de cuadrícula de
repertorio). Podemos ver, a partir de esta tabla, que el 44 por ciento de las construcciones que los oficiales de
policía usaron para describir el liderazgo efectivo se referían a 'habilitar, valorar y desarrollar al personal', y
esta fue la categoría mencionada con mayor frecuencia por los oficiales. Si bien los miembros de las
autoridades policiales tendían a definir el éxito de la fuerza en términos de desempeño, el 95 por ciento de
ellos consideró que 'Obtener apoyo para la entrega' era una cualidad crucial para un oficial en jefe y el 47 por
ciento mencionó específicamente 'ganarse la confianza, el respeto y la confianza de personal, motivar, levantar
la moral'. Esto encaja con la perspectiva de los oficiales, ya que reconoce que los directores generales
necesitan lograr el desempeño a través de otros. Además, el 16 por ciento de los miembros de la autoridad
sintieron que 'la moral del personal, la motivación' era una de las áreas donde las fuerzas estaban cayendo
actualmente. Otras similitudes se muestran en la tabla. Lo importante a tener en cuenta aquí es que todos los
resultados se basan en las propias palabras de los oficiales o miembros de la autoridad policial en lugar de
marcar las opciones proporcionadas por el investigador:

Tabla 3.6:Comparación de las opiniones de los oficiales de policía y miembros de la autoridad policial sobre lo
que hace a un buen líder policial

Oficiales de policía miembros de la autoridad policial

El 44 % de las cualidades que los agentes de policía
consideraron relacionadas con un liderazgo eficaz se
relacionaron con 'capacitar, valorar y desarrollar al personal'
El 10 % de las cualidades que los agentes de policía
consideraron relacionadas con un liderazgo eficaz se
relacionaron con 'estar comprometidos con el logro de un
servicio de alta calidad'
El 20 % de las cualidades que los agentes de policía
consideraron relacionadas con un liderazgo eficaz
estaban relacionadas con "mostrar altos estándares
personales y profesionales y desafiar el mal
comportamiento".
El 25 % de las cualidades que los agentes de policía
consideraron relacionadas con un liderazgo efectivo se
relacionaron con "tener conocimientos y habilidades
relevantes".
El 47 % de los miembros de las autoridades policiales consideró
que "ganarse la confianza, el respeto y la confianza del personal,
motivar y elevar la moral" era importante para los jefes de
policía.
El 26% de los miembros de la autoridad policial
mencionó 'Se responsabiliza de satisfacer las
necesidades, comprometido, sincero' y el 19%
mencionó 'Comprometido, dedicado, determinado,
minucioso, resiliente, tenaz, preparado para enfrentar
el crimen'
El 31% de los miembros de la autoridad policial
mencionó 'Trata a las personas de manera justa y
sensible', el 24% mencionó 'Tiene integridad,
honestidad' y el 26% mencionó 'Delega, desafía,
establece estándares, monitorea, evalúa, impulsa la
mejora continua'
El 35% de los miembros de la autoridad policial mencionaron
'Llega a la estrategia adecuada para satisfacer las necesidades,
hábil en la planificación', el 50% mencionó 'Gana confianza,
respeto, confianza de la comunidad, comercializa bien la fuerza,
maneja los medios, buenas relaciones públicas' y el 25%
mencionó ' Gestiona los recursos de manera eficaz y eficiente,
buena organización, uso eficaz de los recursos de los oficiales.

Liderazgo efectivo: relacionando la perspectiva del oficial de policía con el liderazgo

transformacional

La Tabla 3.7 muestra que hubo una buena correspondencia entre 50 de las 53 sub-subcategorías de
construcciones que los oficiales usaron para describir el liderazgo efectivo y las 14 dimensiones de un
estilo de liderazgo conocido como Liderazgo Transformacional.

18
Tabla 3.7: Comparación de las 14 dimensiones del liderazgo transformacional con los constructos
usados por los oficiales de policía para describir comportamientos de liderazgo efectivo
transformacional
Liderazgo
Preocupación genuina por el
bienestar de los demás y su
desarrollo
Faculta, delega,
desarrolla potencial
Transparencia, honestidad,
consistencia
Integridad y apertura a
ideas y consejos.
Accesible, accesible
Comunicador inspirador,
creador de redes y triunfador
Unidos a través de una visión conjunta
Aclara la dirección, las
prioridades y los propósitos
individuales y de equipo.
Crea un apoyo
aprendizaje y auto-
entorno de desarrollo
gestiona el cambio
con sensibilidad y habilidad
Carismático, en contacto
Fomenta el cuestionamiento
y el pensamiento crítico y
estratégico
Pensador analítico y
creativo.
Comportamientos de liderazgo efectivo según lo definido por los oficiales
Tiene en cuenta los problemas de bienestar del personal/compasivo y comprensivo Tiene en cuenta el
bienestar del personal en el despliegue del personal
Muestra un interés activo en apoyar la vigilancia policial de primera línea/se involucra y toma el
control cuando corresponde
Cuidar/tener prioridades apropiadas/poner otros intereses antes que los propios
Brinda apoyo físico y psicológico en situaciones difíciles Representa las
preocupaciones del personal ante una autoridad superior
Evita hacer demandas irrazonables al personal.
Muestra constantemente altos estándares profesionales/no utiliza la intimidación/establece un buen
ejemplo para el personal
Desarrolla individuos/guías/entrenadores/mentores/usa PDR de manera efectiva
Conoce y utiliza las habilidades del personal, usa la delegación efectiva, confía en el
personal, alienta la iniciativa
Valora y desarrolla al personal/jugador de equipo/muestra humildad
Muestra interés y reconoce el trabajo del personal, muestra respeto por las
personas
Establecer y mantener estándares Desafía
el desempeño deficiente Desafía el
comportamiento inapropiado Ser
consistentemente justo
Consistente: sin favoritos
Consistente: sin cambios de humor
Muestra constantemente altos estándares personales/establece un buen ejemplo para el personal
abierto y honesto
Consultivo/alienta la participación/escucha los puntos de vista de los demás/acepta comentarios
negativos/valora las contribuciones
Mantiene visibilidad/interactúa con el personal/permanece accesible
Accesible sobre cualquier tema
Genera apoyo de la comunidad y dentro del servicio policial utilizando redes
efectivas
Capaz de comunicarse de manera efectiva con todos los rangos y miembros del público. Tiene
el toque común
Muestra entusiasmo y energía para las tareas/tiene una actitud positiva de 'puedo hacerlo'/
preparado para tomar la iniciativa y liderar cuando sea apropiado/enfoque proactivo
Demuestra seguimiento, determinado, perseverante, confiable, cumple con los plazos
Proporciona una dirección clara/garantiza un propósito común
Desarrolla un trabajo en equipo eficaz
Difunde la información de manera efectiva y apropiada.
Proporciona una estabilidad adecuada/no sopla el viento
Proporciona una comunicación eficaz
Brinda decisiones efectivas y oportunas cuando se solicita.
Brinda orientación útil cuando se solicita.
Organizado. Administra eficazmente el tiempo. Prioriza
eficazmente Inspira confianza en situaciones de mando y control
Fomenta un entorno de aprendizaje que no culpabiliza
Apoyar y alentar al personal/crea un ambiente de trabajo positivo y cómodo/ayuda al
personal a brindar un servicio efectivo de alta calidad Acepta la responsabilidad del
personal, las tareas y los resultados
Estilo de negociación efectivo - interno y externo
Capaz de motivar a través de cualidades personales/tiene carisma/presencia
Cualidades personales
Buena base de conocimientos y habilidades/suficiente amplitud y profundidad de experiencia/tiene la
confianza y el respeto de los colegas/creíble en su función/visto como operacionalmente competente
Flexible. Receptivo a nuevas ideas. Adaptable. Confiados en desafiar la tradición
Alta capacidad intelectual. Puede manejar la complejidad
Visionario/innovador/creativo
19
Decisivo / toma de riesgos Comprometido a apoyar el logro de los objetivos organizacionales/toma riesgos
considerados por el bien de la organización
Tiene valor de convicciones propias. Defiende las creencias
Tiene valor frente al conflicto. Preparado para hacer frente a cualquier cosa. Calma bajo
presión
Hace una evaluación efectiva de los problemas y soluciones/consciente políticamente/ve problemas
más amplios/toma una visión más amplia/tiene buen juicio

Las tres subcategorías de constructos que no coincidían con las cualidades del Liderazgo
Transformacional eran 'Competencia profesional', 'Competencia tanto en los modos estratégicos
como tácticos' y 'Comprometidos a lograr un servicio de alta calidad, sirviendo bien a la
comunidad y asegurando un buen imagen de vigilancia en la comunidad/busca la mejora
continua'. Básicamente, estos fueron vistos como importantes por los subordinados, ya que no
deseaban tener que seguir órdenes que consideraban incorrectas desde un punto de vista táctico
o ético. Dado que el énfasis del liderazgo transformacional está en el empoderamiento en lugar de
obedecer órdenes, no sorprende que estos (importantes) aspectos no estén cubiertos.

Todos los constructos a partir de los cuales se formaron las 53 categorías surgieron básicamente
de evaluaciones subjetivas que los oficiales habían hecho de otros oficiales. Si bien las
evaluaciones fueron subjetivas, los evaluadores las creyeron firmemente, sin duda habrán influido
en su relación laboral con la persona evaluada y es posible que coincidan con las opiniones de
otros oficiales sobre la misma persona. Sin embargo, una diferencia adicional entre las 50
categorías que estaban vinculadas a cualidades transformacionales y las tres que no lo estaban es
que las primeras evaluaciones tendían a referirse a comportamientos más específicos y que
podrían evidenciarse más fácilmente. Por lo tanto, el primero proporcionó un desglose detallado
de todas las formas específicas en que la persona evaluada había interactuado con el evaluador.
Por el contrario, el último proporcionó solo una evaluación global de la 'competencia' o el
'compromiso' de la persona y es más probable que los criterios implícitos para estos varíen de un
evaluador a otro. Sin embargo, estas categorías se consideraron claramente importantes, por lo
que podría ser útil tratar de desglosarlas en comportamientos más objetivamente observables
para que puedan incluirse entre los requisitos para el liderazgo policial de una forma más útil.

20
 4. ¿Cuál es el impacto del liderazgo policial en el
personal del servicio?
El capítulo anterior mostró que la mayor parte de lo que los oficiales consideraban un liderazgo efectivo
se correspondía estrechamente con una forma de liderazgo conocida como liderazgo transformacional.
Posteriormente, se pidió a una muestra de 1066 policías y miembros del personal que completaran un
cuestionario sobre liderazgo transformacional, que mostraba el número de miembros del personal que
experimentaron o no, respectivamente, impactos psicológicos positivos particulares como resultado del
enfoque de liderazgo de su superior jerárquico, y la relación entre el estilo de liderazgo del gerente de
línea y estos impactos psicológicos.

Las respuestas al cuestionario permitieron que el gerente de línea de cada encuestado obtuviera una
puntuación en cada una de las 14 escalas de liderazgo transformacional, como 'Preocupación genuina por el
bienestar y el desarrollo de los demás'. Como se encontró que las respuestas a las preguntas individuales que
componían cada escala estaban altamente correlacionadas entre sí, fue posible hacer estimaciones muy
confiables de las cualidades transformadoras de cada gerente de línea.

Los 14 puntajes de la escala se correlacionaron entre sí en un grado significativo, lo que sugiere que es probable que
un gerente de línea que muestre un aspecto del liderazgo transformacional también muestre todos los demás. Como
los puntajes de la escala estaban tan altamente correlacionados, se llevó a cabo un análisis para encontrar el mejor
puntaje general único para resumir las habilidades de liderazgo transformacional de cada gerente en su conjunto.
Este puntaje, denominado 'transf', era simplemente una combinación ponderada de los 14 puntajes de la escala y se
escaló de modo que la distribución de los puntajes resumidos tuviera una media de 100 y una desviación estándar de
15. Esto simplemente colocó los puntajes en una escala estándar para que pudieran interpretarse de forma estándar
(por ejemplo, 100 significa 'promedio').

Se encontraron diferencias significativas entre los gerentes de línea en los rangos respectivos, en términos de
sus puntajes generales de 'transferencia', como se puede ver en la Tabla 4.1. La tabla muestra que los Tutor
Constables son (con mucho) los más cercanos a exhibir comportamientos de liderazgo transformacional,
siendo los gerentes subalternos del personal policial los más alejados. Los sargentos, superintendentes y jefes
de superintendentes obtienen puntajes levemente superiores al promedio entre los grupos policiales, siendo
los inspectores los rangos uniformados con puntaje más bajo. Tutor Constables ya tiene un rol de crianza y
desarrollo bien identificado (que es una gran parte de lo que se trata el liderazgo transformacional), y los
trabajadores en prueba son quizás particularmente susceptibles a tal influencia, pero está claro que la
necesidad de tal liderazgo existe en todos los niveles en el servicio y no sólo entre los que están a prueba.

Tabla 4.1: Puntajes promedio para liderazgo transformacional por rango/rol

Significar estándar desviación norte

Agente tutor 111 8 46

superintendente jefe 103 12 85
Sargento 102 15 148
Superintendente 102 13 132
Inspector jefe 100 13 63
personal superior de policía 100 dieciséis 165
Gerente
Oficial jefe 99 14 129
Inspector 97 dieciséis 152
Personal de Policía Medio 94 17 81
Gerente
Subalterno del personal de policía 91 18 21
Gerente
Total 100 15 1022

21
La figura 4.1 muestra el número de oficiales que obtienen cada puntaje de 'transferencia'. La puntuación máxima posible
(cuando el encuestado estuvo totalmente de acuerdo en que las 111 declaraciones de comportamiento positivo del
cuestionario se aplicaban a su superior jerárquico) fue 124. La puntuación mínima posible (cuando el encuestado estuvo
totalmente en desacuerdo con que cualquiera de los 111 comportamientos positivos del cuestionario se aplicaba a su superior
jerárquico) tenía 44 años.

Figura 4.1: Distribución de puntajes de liderazgo transformacional para 1066 oficiales de policía

Liderazgo transformacional (puntuaciones estandarizadas del primer factor)

60

50
Número de Oficiales

40

30

20

10

0
44 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 100 104 108 112 116 120 124

Puntaje de Liderazgo Transformacional

Esta distribución muestra una cola bastante larga con puntuaciones tan bajas como 44. Aproximadamente uno de cada siete
oficiales obtiene una puntuación inferior a 85 (o menos de una desviación estándar por debajo de la media), mientras que uno
de cada once obtuvo una puntuación superior a 115 (o más de una desviación estándar por debajo de la media). desviación
estándar por encima de la media). Las variables de resultado psicológico en el cuestionario ayudan a descifrar lo que esto
significa en la práctica.

Como se mencionó anteriormente, diez de las preguntas en la encuesta del cuestionario para oficiales/
personal se referían a los resultados psicológicos autoinformados sobre el estilo de liderazgo del gerente de
línea del miembro del personal. Estos resultados incluyeron, por ejemplo, aumentar la motivación del miembro
del personal para lograr logros, lo que tuvo un efecto positivo en su compromiso con el trabajo, aumentó su
satisfacción y les permitió lograr más allá de sus expectativas. Se pidió a los oficiales que dijeran si estaban
totalmente de acuerdo, de acuerdo, ligeramente de acuerdo, ligeramente en desacuerdo, en desacuerdo o
totalmente en desacuerdo con que el resultado positivo se aplicara a ellos. La Tabla 4.2 muestra, para cada
resultado psicológico, el número de gerentes de línea para quienes se dieron estas respuestas respectivas. Los
que marcan 'no sé' se omiten de la tabla.

22
Tabla 4.2:Número de oficiales en general que estuvieron de acuerdo o en desacuerdo con declaraciones
particulares sobre el efecto que tuvo en ellos el comportamiento de su superior jerárquico (N = 1066)

Fuertemente Discrepar Levemente Levemente Aceptar Fuertemente

discrepar discrepar aceptar aceptar

Se comporta de una manera que aumenta mi motivación para 73 101 108 218 364 197
lograr
Gestiona y lidera de una manera que encuentro muy 85 106 128 204 338 203
satisfactoria.
Se comporta de una manera que tiene un efecto 76 60 132 199 376 209
positivo en mi compromiso de hacer el trabajo.
Se comporta de una manera que tiene un efecto sesenta y cinco 64 113 247 376 192
positivo en mi confianza en sí mismo.
Se comporta de una manera que aumenta mi sentido de 75 72 152 248 340 160
satisfacción por mi trabajo.
Reduce mi estrés relacionado con el trabajo por 102 109 175 255 278 116
su enfoque de liderazgo
Dirige y se comporta de tal manera que 82 104 149 224 339 145
aumenta mi satisfacción laboral
Maneja y se comporta de una manera que 68 96 133 249 344 149
aumenta mi autoestima.
Tiene un estilo de liderazgo que aumenta mi 85 107 143 226 331 143
compromiso con la organización.
Actúa de una manera que me permite lograr más 64 100 190 271 285 96
allá de mis expectativas.

Para aquellos que estaban "ligeramente en desacuerdo", su respuesta podría considerarse simplemente como una
indicación de la falta de un posible beneficio positivo. Para aquellos que 'están en desacuerdo' o 'totalmente en
desacuerdo', el gerente de línea puede, de hecho, tener el efecto contrario en el área en cuestión. El patrón de
respuestas, cuando se desglosó por rango y función de los gerentes de línea, fue similar a los hallazgos para el
puntaje general de liderazgo transformacional, y Tutor Constables tendió a tener el impacto más positivo (consulte el
Apéndice E para obtener más detalles).

Parte de la evidencia clave sobre cómo el liderazgo policial impacta en el desempeño proviene de la relación
entre comportamientos de liderazgo particulares y resultados psicológicos particulares para los subordinados.
Hubo correlaciones muy altas entre las puntuaciones de la escala y las respuestas a las preguntas de impacto
psicológico, que oscilaron entre .63 y .88. Esto significa que las puntuaciones de la escala fueron todos muy
buenos predictores de los resultados psicológicos.

La puntuación de la escala que tuvo la relación más fuerte con los resultados psicológicos fue "Preocupación genuina
por el bienestar y el desarrollo de los demás". Las puntuaciones en esta escala se correlacionaron por encima de 0,85
para siete de los diez resultados psicológicos. Esto significa que si un gerente de línea obtiene una puntuación muy
alta en "Preocupación genuina por el bienestar y el desarrollo de los demás", es muy probable que sus subordinados
directos estén de acuerdo en que él / ella:

• se comporta de una manera que tiene un efecto positivo en mi compromiso de hacer el trabajo;

• se comporta de una manera que tiene un efecto positivo en mi confianza en mí mismo;

• se comporta de una manera que eleva mi sentido de satisfacción por mi trabajo;

• dirige y se comporta de tal manera que aumenta mi satisfacción laboral;

• maneja y se comporta de una manera que aumenta mi autoestima;

• tiene un estilo de liderazgo que aumenta mi compromiso con la organización; y

• actúa de una manera que me permite lograr más allá de mis expectativas.

Por supuesto, lo contrario también es cierto: si un gerente de línea no muestra una "preocupación genuina por el
bienestar y el desarrollo de los demás", es muy probable que sus subordinados directos no estén de acuerdo con que
estas declaraciones se apliquen a su gerente de línea.

23
Estos resultados muestran vínculos claros entre el estilo de liderazgo y varios impactos importantes en el
personal que se gestiona. Otro resultado (sutilmente diferente de los enumerados anteriormente) que podría
haber valido la pena registrar habría sido si los oficiales estaban de acuerdo en que su gerente de línea
agregaba valor a sus intentos de cumplir con los objetivos de la organización.

Es posible que algunos de los funcionarios que otorgaron calificaciones bajas por el comportamiento o el
impacto de sus gerentes de línea hayan tenido un desempeño deficiente y hayan estado calificando a su
gerente de línea injustamente. Sin embargo, las entrevistas de la cuadrícula de repertorio mostraron que los
oficiales generalmente buscaban líderes que desafiaran el mal comportamiento y el desempeño, en lugar de
aquellos que les facilitaron el tiempo. Si una actitud inicialmente positiva se ha deteriorado con el tiempo, esto
podría, en sí mismo, considerarse como un fracaso del liderazgo. Ciertamente, si sus respuestas reflejan con
precisión lo que los oficiales pensaban sobre sus superiores directos, entonces son relevantes, ya que es sobre
la base de estas creencias que el oficial responderá a su superior directo y estos sentimientos podrían afectar
su moral y desempeño laboral.

Las altas correlaciones entre los puntajes de la escala y las respuestas a las preguntas sobre el impacto
psicológico muestran que los puntajes que obtienen los oficiales en estas escalas se pueden usar para predecir
con confianza qué impacto tendrán estos oficiales en sus subordinados. En otras palabras, los puntajes de la
escala tienen significados importantes para los oficiales de policía y el personal policial.

24
5. ¿Cómo se puede mejorar el liderazgo policial?

Resultados clave

La evidencia de investigación recopilada y presentada en este informe ha brindado información sobre el

liderazgo buscado por el personal y las autoridades policiales y el impacto del liderazgo policial actual en el
personal, y ha establecido posibles vínculos con la satisfacción del cliente y los resultados organizacionales. Los
hallazgos clave son los siguientes:

• Si bien se cree ampliamente y se espera que el liderazgo tenga un impacto importante en las
actitudes de los empleados hacia su trabajo y en la motivación y el desempeño, ha faltado una
comprensión compartida clara de qué comportamientos de liderazgo son efectivos en el servicio
policial y, por lo tanto, de cómo se puede mejorar el liderazgo. .

• En términos generales, los funcionarios consideraban que el liderazgo efectivo consistía en 'estar
comprometidos a lograr un servicio de alta calidad para la comunidad y apoyar al personal para lograrlo',
'mostrar altos estándares personales y profesionales y desafiar el mal comportamiento', 'habilitar, valorar
y personal en desarrollo' y 'Tener conocimientos y habilidades relevantes'.

• Cincuenta y tres comportamientos diferentes fueron identificados por los agentes de policía como relacionados con un
liderazgo efectivo. Se encontró que cincuenta de estos comportamientos coincidían estrechamente con un estilo de
liderazgo conocido como "liderazgo transformacional".

• Los líderes que mostraron comportamientos de liderazgo transformacional tuvieron una serie de efectos
positivos en las actitudes de sus subordinados hacia su trabajo.

• Los miembros de las autoridades policiales consideran que la moral y la motivación del personal son clave para la entrega y
esperan que los jefes de policía tengan un impacto positivo en esta área.

• Muchas de las cualidades que los miembros de la autoridad policial dijeron que eran más difíciles de evaluar de
manera confiable en los candidatos para roles de liderazgo superior pueden identificarse como cualidades
transformadoras, como la capacidad de relacionarse y motivar a sus subordinados.

• El estudio de la cuadrícula de repertorio generó informes de una gran cantidad de comportamientos

negativos en cada rango. Muchos de estos comportamientos negativos tendían a ir juntos en los mismos
líderes, y la mayoría de los 150 entrevistados mencionaron al menos un líder que mostró múltiples
comportamientos negativos.

• Los indicadores de impacto psicológico en la encuesta de 1066 oficiales de policía y personal demostraron
que la mayoría de los gerentes de línea tenían al menos algún efecto positivo en su personal. Sin
embargo, en cada uno de estos indicadores, las respuestas mostraron que entre uno de cada cuatro y
uno de cada tres gerentes de línea no estaban teniendo el impacto potencial posible.

Conclusiones

Obviamente, el liderazgo no es el único factor que afecta la moral, pero es claramente apropiado que los
líderes tengan un efecto positivo en lugar de negativo en la moral del personal que administran. Los
hallazgos de este estudio sugieren que los comportamientos de liderazgo descritos como
'transformacionales' deben ser proporcionados por cada líder policial que tenga responsabilidad directa
de gestión de otro personal. Aquellos líderes que no están teniendo los impactos positivos que se
asocian con el liderazgo transformacional pueden tener un efecto perjudicial en la motivación y la moral
del personal que administran y, como resultado, posiblemente en la calidad y eficiencia del servicio.

Si bien todo el personal policial probablemente podría mejorar en términos de tener un enfoque
transformador, esto parece menos prioritario que abordar el problema planteado por aquellos líderes que no
muestran signos de ser transformadores o aquellos que en realidad están dañando la moral y el desempeño.
Hay un caso sólido, en un entorno en constante cambio, para garantizar que la atención se dirija a donde más
se necesita. Además, si se abordan primero los cambios que probablemente tendrán un mayor impacto, el
costo de esto podría verse compensado por ganancias significativas en la moral y el rendimiento.

25
Donde los líderes policiales ya están teniendo un impacto positivo en sus subordinados, sería útil
comprender qué podría haberlos influenciado, si se podrían hacer factores similares para impactar
a otros y cómo estos líderes 'positivos' podrían usarse para lograr el mejor efecto. ayudando a
mejorar el liderazgo en todos los ámbitos, tal vez involucrándolos en capacitación y/o tutoría.

Sin embargo, debe tenerse en cuenta que la capacitación por sí sola no será suficiente para brindar un
liderazgo adecuado. Durante muchos años, los participantes en los cursos de capacitación en liderazgo
en Centrex y en otros lugares han discutido diferentes estilos de liderazgo, pero esto debe estar
respaldado por declaraciones claras de las fuerzas sobre qué tipo de liderazgo se espera y estos
estándares deben aplicarse de manera efectiva si un se debe lograr una mejora real en los estándares
de liderazgo. El Marco Nacional de Competencias y los Estándares Ocupacionales Nacionales, que están
comenzando a tener un impacto en las cuestiones de recursos humanos dentro de las fuerzas, ayudarán
considerablemente a definir cómo deben comportarse (y no comportarse) los agentes de policía en el
desempeño de sus funciones. La forma en que los oficiales llevan a cabo sus funciones inevitablemente
tiene un impacto en sus subordinados y asegurar que este impacto sea positivo es la esencia de un
liderazgo efectivo. El marco ya refleja muchos de los requisitos de un enfoque transformacional del
liderazgo y tiene la capacidad de desarrollarse aún más con el tiempo.

Sin embargo, las declaraciones claras de expectativas no pueden garantizar un mejor liderazgo, a menos que estén
efectivamente integradas en el funcionamiento de los sistemas de selección, evaluación y desarrollo, y esto no será
una tarea sencilla. La evaluación del personal, por ejemplo, ha estado presente en el servicio de policía, en varias
formas, durante algunos años y, sin embargo, los hallazgos de esta investigación sugieren que no ha tenido un éxito
universal en la erradicación de un liderazgo deficiente. No obstante, los entrevistados para este estudio tenían un
fuerte sentimiento de que la situación necesitaba mejorar y que era necesario encontrar alguna manera de cambiar
radicalmente una situación que sentían que había soportado durante demasiado tiempo. Puede ser que la evaluación
de 360 grados, en la que todos los oficiales son evaluados por oficiales por encima y por debajo de ellos en la cadena,
brinde un camino prometedor a seguir.

Cualquier nuevo sistema de gestión de recursos humanos que resulte de los intentos de
mejorar el liderazgo debe implementarse de manera integrada y no fragmentaria. Los
miembros de la autoridad policial, por ejemplo, descubrieron que sus procedimientos de
selección actuales no les permitían evaluar de manera confiable cómo los candidatos para los
rangos más altos interactuarían con sus colegas. Sin embargo, esto podría aplicarse
igualmente a la selección en todos los niveles dentro del servicio de policía y podría haber
alguna ventaja en buscar una solución más general al problema. Estas consideraciones de
eficiencia son particularmente importantes en vista del hecho de que para lograr los cambios
necesarios se requerirá una inversión considerable de esfuerzo y recursos. La coherencia
entre las fuerzas también sería un objetivo deseable a medio plazo,

Hay factores dentro de la cultura policial que pueden impedir el progreso. En otros sectores, se ha encontrado
que el comportamiento transformacional tiende a ser más común entre las mujeres líderes que entre los
hombres líderes. Si esto apunta a un sesgo de género significativo, entonces podría imponer algunas
dificultades prácticas para llevar adelante esta agenda; actualmente, solo alrededor del 19 por ciento de los
oficiales en el servicio, y solo alrededor del diez por ciento de los rangos superiores al alguacil, son mujeres. La
hipótesis no se probó con la población policial porque las muestras de hombres y mujeres no eran
estrictamente representativas, pero fue alentador descubrir que el comportamiento transformacional no se
limitaba únicamente a las mujeres policías.

El liderazgo policial se trata, en última instancia, de garantizar que las personas, la comunidad y el
estado obtengan lo mejor que sea razonablemente posible de los recursos humanos y de otro tipo que
están disponibles para alcanzar los objetivos de la actuación policial. Por lo tanto, la pregunta de cuál es
la forma más adecuada de liderazgo policial debe responderse descubriendo qué forma de liderazgo
policial tiene el mayor impacto positivo en el desempeño policial. Esto, a su vez, significa que la cuestión
del liderazgo está estrechamente relacionada con la cuestión de '¿qué es el desempeño policial y cómo
debe medirse?'

26
El Marco de Evaluación del Desempeño Policial (PPAF), que está siendo desarrollado por la
Unidad de Estándares Policiales en consulta con las partes interesadas de la policía, intentará
comprender o explicar el desempeño relativo de la fuerza al observar las medidas de
actividad de la fuerza junto con los indicadores de desempeño de la fuerza. La idea es ver si
parte de la explicación del desempeño diferente podría residir en diferentes cantidades de
esfuerzo que se aplican a áreas particulares. Sin embargo, si bien la simple realización de una
acción puede tener un impacto en los resultados de desempeño, si la actividad se llevó a cabo
de manera reflexiva, consciente y entusiasta puede tener un impacto aún más marcado.
Reconociendo este hecho, podría argumentarse que las medidas que reflejan el tipo de
liderazgo proporcionado y/o el impacto que esto tiene en la motivación y el compromiso de
los oficiales,

Esta investigación no buscó comparar modelos de liderazgo policial ni adoptar una visión global,
sino que proporciona evidencia provisional de un vínculo entre proporcionar un estilo de liderazgo
conocido como 'transformacional' dentro del servicio policial y lograr un mejor desempeño
policial. Los hallazgos de la investigación han demostrado que lo que el personal y las autoridades
policiales buscan de los líderes policiales encaja con un estilo de liderazgo conocido como
'transformacional' y que este estilo tiene valor para mejorar las actitudes de los empleados. La
investigación en otros sectores ha demostrado que existe un vínculo entre las actitudes positivas
de los empleados, una mayor satisfacción del cliente y un mejor desempeño del servicio. Aún no se
ha buscado la evidencia de tal vínculo en la actividad policial, pero dado que el modelo
transformacional se encontró por primera vez en otros contextos,

Recomendaciones

• Las partes interesadas clave, incluidos los miembros de la Junta de Desarrollo de Liderazgo Policial (PLDB),
la nueva organización de habilidades del sector judicial 'Skills for Justice' y el Centro Nacional de Liderazgo
de la Policía en Centrex deben comenzar a desarrollar un modelo basado en evidencia, que detalle los
elementos clave de liderazgo policial.

• El PLDB ya ha respaldado la necesidad de un liderazgo transformacional en todo el servicio y

ha encargado paquetes de aprendizaje y desarrollo a Centrex, para todo el personal hasta el
de director general y grados equivalentes, que tienen en cuenta los principios del liderazgo
transformacional. Estos diseños de capacitación y procesos de desarrollo de liderazgo deben
instalarse tanto a nivel local como nacional lo antes posible.

• Todos los procesos de reclutamiento y selección para el servicio, desde Constable hasta Chief
Officer y desde CID hasta Community Beat, deben poder distinguir a aquellos candidatos que
pueden tener un impacto positivo en los subordinados a través del tipo de liderazgo que brindan.

• La PLDB debe desarrollar un plan estratégico para asegurar estándares apropiados de liderazgo policial
en todo el servicio. Este plan debe detallar cómo abordar el liderazgo deficiente y utilizar modelos
positivos a seguir para obtener la mejor ventaja.

27
Referencias
Adair, J. (1983)Liderazgo efectivo. Gower.

Adsit, DJ, London, M., Crom, S. y Jones, D. (1996) Relaciones entre las actitudes de los
empleados, la satisfacción del cliente y el desempeño departamental.revista de desarrollo de
gestión,Volumen 15, No 1 Página 62-75.

Alimo-Metcalfe, B. y Alban-Metcalfe, J. (2000a) El cielo puede esperar.Diario del servicio de salud, 12 de

octubre de 2000, 26-9.

Alimo-Metcalfe, B. y Alban-Metcalfe, J. (2000b) El Cuestionario de Liderazgo Transformacional

(TLQ-LGV): un estudio de validación convergente y discriminante.Diario de Liderazgo y
Desarrollo Organizacional, 21 de junio de 2000, 280-296.

Alimo-Metcalfe, B. y Alban-Metcalfe, J. (2001) El desarrollo de un nuevo cuestionario de

liderazgo transformacional.Revista de Psicología Ocupacional y Organizacional, 74, 1-27.

Barber, L., Hayday, S. y Bevan, S. (1999)De las personas a los beneficios: el eslabón de RRHH en la
cadena de servicios-beneficios. Instituto de Estudios Laborales, Informe 355.

Bajo, BM (1985)Liderazgo y desempeño más allá de las expectativas. Nueva York: Prensa libre.

Bass, BM (1990) Del liderazgo transaccional al transformacional: aprender a compartir la visión.

Dinámica Organizacional, 18, págs. 19-31.

Bajo, BM (1998)Desarrollos Actuales en Liderazgo Transformacional: Investigación y

Aplicaciones. Discurso invitado a la Asociación Americana de Psicología, San Francisco,
agosto.

Bass, BM y Avolio, BJ (1994)Mejorando la Efectividad Organizacional a través del

Liderazgo Transformacional. Thousand Oaks, CA: Publicaciones de Sage.

Burbeck, EL (1987)La validez de la entrevista de selección para los reclutas del Cuerpo de Policía
Metropolitana, Tesis doctoral. Londres: University College.

Oficina del Gabinete (2001)Fortalecimiento del Liderazgo en el Sector Público.Londres: Oficina del Gabinete.

Condón, Sir Paul (1997)El reto del liderazgo. Discurso pronunciado en el Curso de Comando
Estratégico, abril de 1997, Bramshill: The Police Staff College.

Geyer, ALJ and Steyrer, JM (1998) Liderazgo transformacional y desempeño

objetivo en los bancos.Psicología Aplicada, 47(3) p397-420.

Hater, JJ y Bass. BM (1988) Evaluaciones de los superiores y percepciones de los subordinados

sobre el liderazgo transformacional y transaccional.Revista de Psicología Aplicada, 73(1)
p695-702, citado en Bass, BM (1998)Liderazgo transformacional: impacto industrial, militar y
educativo. Nueva Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.

Hinkin, TR y Tracey, JB (1994) Liderazgo transformacional en la industria hotelera. Revista

de investigación hotelera, 18(1) p49-63.

HMIC (1999a)Gestión del aprendizaje: un estudio sobre la formación policial.HMIC

HMIC (1999b) Integridad policial: asegurar y mantener la confianza pública. Swindon Press.

Ministerio del Interior (1999) Capacitación policial: el camino a seguir, junio de 1999.

Ministerio del Interior (2001) El Libro Blanco de la Reforma Policial.

28
Ministerio del Interior (2002) Plan Nacional de Vigilancia 2003-6.

Howell, JM y Avolio, DJ (1991)Predicción del rendimiento de la unidad consolidada: índices de

liderazgo, locus de control y apoyo a la innovación. Ponencia presentada en la reunión de la
Academy of Management, Miami, Florida.

Kelly, Georgia (1955)La psicología de las construcciones personales.Nueva York: Norton.

Lester, C. (2000)Cambio motivacional entre policías: un estudio de caso del Servicio de

Policía Metropolitana, tesis doctoral, London School of Economics, 2000.

Rucci, AJ, Kim, SP y Quinn, RT (1998) La cadena de beneficio de empleado-cliente en Sears. Revisión de
negocios de Harvard, p83-97.

Sinclair, Dakota del Sur (2000)Importancia de las relaciones laborales y la personalidad para la moral, el
desempeño laboral y el bienestar entre los agentes de policía. Disertación, tesis doctoral, Universidad de
Aberdeen, 2000.

Vick, C. (2000) Aspectos del liderazgo policial.Investigación y gestión policial., verano de 2000,
págs. 3-14.

Yukl, G. (1994)Liderazgo en Organizaciones. Prentice Hall.

29
Apéndice A: Desarrollo de liderazgo policial
Años de servicio - Rango - RANGO OBJETIVO - CONSTABLE
Macho femenino - Grupo étnico -

Tríada Cuando se trata de la práctica del 1 2 3 4 5 6 Cuando se trata de la práctica del

IDENTIFICACIÓN Mayoría

secuencia liderazgo, ¿cómo es la otra Importante

liderazgo, ¿qué tienen en común persona en contraste? Construcciones
(PUNTUACIÓN 5)

ambos?
(PUNTUACIÓN 1)

123

30
Apéndice B: Las categorías en las que cayeron los constructos de liderazgo extraídos de los agentes
de policía
Categoria principal Subcategoría
Comprometerse a lograr un Comprometerse a lograr un
servicio de alta calidad para la servicio de alta calidad para la
comunidad y apoyar al comunidad y apoyar al personal
personal para lograrlo. para lograrlo.
Mostrar altos estándares Mostrar altos estándares personales y Establecer y mantener estándares
personales y desafiar el mal desafiar el mal comportamiento.
comportamiento.
Ser consistentemente justo
Hacer el mejor uso de las habilidades del personal Valoración y desarrollo de las
contribuciones del personal
Apoyar al personal en el logro de los
objetivos.
Sub-sub-categoría
Cuidar/tener prioridades apropiadas/poner otros intereses antes que los propios
Comprometido a lograr un servicio de alta calidad, sirviendo bien a la comunidad y asegurando una buena imagen de la policía en la comunidad/busca la mejora
continua
Comprometido a apoyar el logro de los objetivos organizacionales/toma riesgos considerados por el bien de la organización
Muestra un interés activo en apoyar la vigilancia policial de primera línea/se involucra y toma el control cuando corresponde
Desafía el bajo rendimiento
Desafía el comportamiento inapropiado
Muestra constantemente altos estándares personales/establece un buen ejemplo para el personal
Muestra constantemente altos estándares profesionales/no utiliza la intimidación/establece un buen ejemplo para el personal
Muestra entusiasmo y energía para las tareas/tiene una actitud positiva de 'puedo hacerlo'/preparado para tomar la iniciativa y liderar cuando sea apropiado/enfoque proactivo
Demuestra seguimiento/determinado/perseverante/confiable/cumple con los plazos
Ser consistentemente justo
abierto y honesto
Consistente: sin favoritos
Consistente: sin cambios de humor
Valora y desarrolla al personal/jugador de equipo/muestra humildad
Conoce y utiliza las habilidades del personal, usa la delegación efectiva, confía en el personal, alienta la iniciativa
Muestra interés y reconoce el trabajo del personal, muestra respeto por las personas
Desarrolla individuos/comparte conocimiento y experiencia con colegas/guías/entrenadores/mentores/usa PDR de manera efectiva
Desarrolla un trabajo en equipo eficaz.
Fomenta un entorno de aprendizaje que no culpabiliza
Apoyar y alentar al personal/crear un ambiente de trabajo cómodo y positivo/ayudar al personal a brindar un servicio efectivo de alta calidad
Genera apoyo de la comunidad y dentro del servicio policial utilizando redes efectivas
Proporciona decisiones efectivas y oportunas cuando se le solicita.
Proporciona orientación útil cuando se solicita
Tiene en cuenta los problemas de bienestar del personal/compasivo y comprensivo/empático/intenta comprender por qué no se cumplen los objetivos/
Tiene en cuenta el bienestar del personal en el despliegue del personal.
Brinda apoyo físico y psicológico en situaciones difíciles.
Representa las preocupaciones del personal ante una autoridad superior.
Mantiene la visibilidad/interactúa con el personal/permanece accesible
31

Tener el personal
competencia profesional para
poder apoyar a los seguidores
Proporcionar una comunicación clara
Tener competencia profesional
Tener cualidades personales que
agreguen más valor al apoyo brindado
a los seguidores.
Acepta la responsabilidad del personal, las tareas y los resultados.
Evita hacer demandas irrazonables al personal.
Proporciona una estabilidad adecuada/no sopla con el viento
Brindar una comunicación efectiva
Proporciona una dirección clara/proporciona una visión clara del futuro/vive la visión/asegura un propósito común/se ve como una fuente útil de asesoramiento y orientación
Consultivo/alienta la participación/escucha los puntos de vista de los demás/acepta comentarios negativos/valora las contribuciones
Accesible sobre cualquier tema.
Estilo de negociación efectivo - interno y externo
Difunde la información de manera efectiva y apropiada.
Competencia profesional
Buena base de conocimientos y habilidades/suficiente amplitud y profundidad de experiencia/tiene la confianza y el respeto de los colegas/creíble en su función/visto como
operacionalmente competente
Inspira confianza en situaciones de mando y control.
Hace una evaluación efectiva de los problemas y soluciones/consciente políticamente/ve problemas más amplios/toma una visión más amplia/tiene buen juicio
Competente en modos estratégicos y tácticos.
Capaz de comunicarse de manera efectiva con todos los rangos y miembros del público. Tiene el toque común
Cualidades personales
Tiene valor de convicciones propias. Defiende las creencias
Tiene valor frente al conflicto. Preparado para hacer frente a cualquier cosa. Calma bajo presión
Alta capacidad intelectual. Puede lidiar con la complejidad
Flexible. Receptivo a nuevas ideas. Adaptable. Seguros de desafiar la tradición.
Capaz de motivar a través de cualidades personales/tiene carisma/presencia
Organizado. Administra eficazmente el tiempo. Prioriza con eficacia.
Visionario/innovador/creativo
32
 Apéndice C: Lista textual completa de los constructos, divididos en
comportamientos positivos y negativos, por categoría y rango
objetivo
Tabla C1: Construcciones relacionadas con el compromiso de lograr un servicio de alta calidad para
la comunidad y el apoyo al personal para lograrlo

directores generales

polo positivo Polo negativo Ideal

clasificación

Capacidad para escanear el entorno en busca de público, Capacidad para escanear el entorno en busca de interés propio. 1
organización y personal.
Altamente comprometido con su personal y la tarea. Compromiso mínimo con el personal y la tarea: 1
suficiente para salir adelante
Preocupación por el impacto humano de las decisiones Anteponer los intereses propios a los de los demás 1
que toma
Muestra integridad constante en la prestación de servicios. Errar hacia el interés propio versus el servicio público 1
Intenté hacer lo correcto para la policía y el Hacer lo correcto por sí mismo 1
público.
Comprometidos a entregar un servicio de alta calidad Menos visiblemente comprometido 1
Mantener el espíritu de servicio público Promoción del valor del servicio interno 1
Comprometidos tanto con el área local como No comprometido con el área local 1
con la policía.
Conocimiento de los procesos y logros de No interesado en el logro - no visto como 1
la organización importante
Centrarse en la entrega y los resultados Menos comprometido con la entrega o la visión. 1
Toma riesgos considerados en beneficio de la Estilo de toma de decisiones restringido 1
organización. (regulación)
Conciencia del entorno operativo. Falta de conciencia 1
Muy poco interés en las realidades operativas Interés inapropiado en los detalles operativos - 3
demasiado involucrado
Valorando y apoyando a aquellos en la cara del carbón. Trabajó a distancia: vio al personal como una 1
unidad de producción.

superintendentes
polo positivo Polo negativo Ideal
clasificación

Preocupado por la persona en su totalidad Preocupado únicamente por uno mismo 1

Impulsado por servir al público Impulsado por el interés propio y la autoprogresión 1
Centrándose en el éxito del equipo Enfocado en el éxito personal/miedo al fracaso 2
personal
Alto nivel de energía enfocada en la dirección Alto nivel de energía enfocada en la dirección 2
correcta equivocada
Situar las necesidades a largo plazo de la organización antes Prioridad de interés propio 2
que sus propias necesidades.
Priorizar las necesidades del personal por encima de las necesidades propias Inconsciente 1
Busca objetivos corporativos Busca metas personales 3
Planificación estratégica para la organización. Mirar hacia el futuro para evitar problemas para uno mismo/hacer 1
travesuras

tiempo para la gente Pone sus propias prioridades antes que las de otras personas. 1
Activo en la promoción de una imagen positiva y un perfil de No aprovecha las oportunidades para promover la 1
servicio. imagen del servicio

33
Puede provocar cambios e imponer su propia Se sienta allí y maneja 1
visión.
Atención y preocupación por las necesidades públicas. Las necesidades públicas se interponen en el camino 1
Compromiso de servicio Falta de compromiso 1
Impulsos de mejora a través de la innovación negativo sobre el cambio 1
personal y de equipo
Innovador, escaneo hacia adelante: conciencia del Centrado puramente en lo que les afectará 1
entorno empresarial
Motivado a cambiar para un mejor desempeño Evita el cambio - el cambio es difícil 1
Mostrar entusiasmo por el servicio. Hace las cosas si tiene que hacerlas 1
Apoyo claro y dirección para los objetivos del departamento. Aparente falta de interés en los objetivos de la división. 2
Efectivo/produce buenos resultados Ineficaz - falta de valentía 1
Seguirá siendo corporativo una vez que se tome la decisión Preparados para incumplir decisiones acordadas 1
corporativamente sobre la base de convicciones personales

Instintivamente busca tomar el control operativo Miedo de tomar el control operativo 1

Sabe cuáles son los problemas reales para el personal No hay flujo libre de información desde cero 1
Tratar de interpretar correctamente lo que el personal necesita para No molestarse en interpretar lo que el personal debe 1
aumentar el cumplimiento del trabajo cumplir
Disponibilidad para comunicarse directamente con el personal y Falta de voluntad para involucrarse directamente con el 2
los incidentes. personal y los incidentes.
Querer saber qué está pasando dentro de su Absorto en su pequeño mundo 1
parte de la organización.
Trabaja entre y visible para los practicantes Práctica excepcional para trabajar entre y visible 1
(Bobbies) - práctica normal para los profesionales.

Inspectores
polo positivo Polo negativo Ideal
clasificación

Mision corporativa Misión personal 1

Honestidad e integridad Astucia, deshonestidad, agenda personal 2
Devuelve algo a la organización. Agenda propia en materia de promoción 1
Pon a la organización primero Más comprometidos con su propia agenda 1
Trabajó duro en su rol por el beneficio del servicio. Trabajó duro en el papel de la ambición de carrera 1
Trabajando por el bien del servicio Trabajar principalmente para beneficio propio (drive) 1
Desarrollaron sus conocimientos especializados mientras estaban en la Ignorado, no quería aprender 1
unidad

Enfocado en los beneficios para la comunidad. Centrado en los beneficios para uno mismo. 1
Individuos genuinos, trabajadores y comprometidos. Muestra un aire de estar ocupado pero no lo está. 1
Alta ética de servicio público Enfoque interno 1
Busca oportunidades para maximizar la contribución a la Hace lo que se requiere 1
organización
Tener el deseo de hacer una diferencia para la Cínico 1
organización y su personal.
Creencia y compromiso en los objetivos vigentes Sin verdadera creencia y compromiso en los objetivos 1
de la fuerza
Sin miedo a cometer un error Definitivamente miedo a cometer un error 1
Dirección cara a cara /motivación/tranquilidad La educación a distancia 2
El dedo en el pulso No consciente - falta de interés 1
Enfoque práctico: se mantiene en contacto con la Completamente fuera de contacto con la policía en las calles 1
policía
Útiles en la vigilancia operativa, ya que Falta de comprensión de la policía rural 1
entienden la vigilancia rural
Liderando desde el frente falta de participación 1
Liderando desde el frente No intervencionista: deja que todo suceda a su 2
alrededor.

34
Velar por los intereses de primera línea Ignorar las realidades de la policía de primera línea 1
Basado en necesidades operativas Más énfasis en el presupuesto financiero 1
Me di cuenta del valor de lo básico. Falta de preocupación por lo básico. 2
Busca hacer una contribución positiva a la vigilancia policial de Menos interesado en la vigilancia policial de primera línea 1
primera línea
Mostrar interés en el bienestar de los oficiales No mostrar interés en informarse sobre el 2
al asistir a escenas bienestar.
Mostrar interés en el trabajo relacionado con asistir a escenas No mostrar ningún interés en conocer el papel 2
del oficial.
Toma tiempo para apoyar a los oficiales que patrullan No parece interesarse en apoyar a los 1
patrulleros.
Realizar tareas menores para ayudar a su personal. Considere que algunas tareas están por debajo de ellos 2
Visita mi lugar de trabajo voluntariamente Nunca viene a mi lugar de trabajo voluntariamente. 1
Voluntad de involucrarse operativamente Menos disposición a involucrarse operativamente 2
No esperaría que otros hicieran algo que Esperar que otros hagan trabajos para los que no están 1
ellos mismos no harían preparados

Sargentos
polo positivo Polo negativo Ideal
clasificación

Ambición y promoción Feliz de quedarse donde está 2

Comprometidos con la organización y el personal individuo egoísta 1
Demuestra que valora a su personal poniendo a No demuestre el valor que le dan a su personal: póngase 2
su personal primero a sí mismo en primer lugar.
Interés en el trabajo Interés propio 1
Totalmente genuino Cuidarse a sí mismos más que a los demás 1
Pone los intereses de servicio primero Pone los intereses propios primero 1
Avance por mérito Auto-progreso a expensas del personal 1
Compromiso de servir a la comunidad a través del Motivos egoístas, impide la cohesión del equipo. 1
equipo basado en motivos puros
Preocupado por la calidad Preocupados por los indicadores de rendimiento más 1
que por la calidad
Hace un esfuerzo adicional en una cuestión de profesar. No se esfuerzan por hacer un esfuerzo adicional a menos 2
orgullo sin el impulso de una remuneración extra que se les indique/remuneración adicional
Fomenta proactivamente el desempeño Enfoque reactivo del trabajo policial 1
positivo del equipo
Busca el éxito para el equipo. Acepta éxito por defecto 1
Claro sobre las metas/objetivos de la Es consciente de los objetivos, pero no los pone en práctica o no 2
organización y es capaz de adoptarlos puede llevarlos a cabo
Fiel a la organización no fiel 1
Busca alcanzar los objetivos organizacionales. Falta de responsabilidad de la organización. 1
Capacidad para comprender el papel de La falta de capacidad para comprender los roles conduce a una 1
sargento y alguacil para ganar credibilidad falta de credibilidad.
Deseo de garantizar que los incidentes operativos se lleven a Demasiado empoderado: no quería verse 1
cabo correctamente involucrado en incidentes operativos
Frecuentemente lidera operativamente con el ejemplo. Con poca frecuencia lidera operativamente con el ejemplo. 2
En contacto con los oficiales y su trabajo. No está interesado en el trabajo de primera línea. 1
Predicar con el ejemplo cuando sea apropiado Supervisión remota 1
Liderando desde el frente Liderando desde su escritorio 1
Conduce por ejemplo aislado del equipo 2
Más asertivo al dirigir al personal en incidentes Menos asertivo al dirigir al personal en incidentes 1
operativos operativos
Presencia física/liderazgo visible/estar ahí No estar ahí cuando sea necesario 1

Toma el control de la situación cuando es necesario Tiende a evitar situaciones difíciles. 1

Tomar el control cuando sea necesario Un paso atrás 1

35
Voluntad de involucrarse en todos los aspectos de la Prefiere gestionar a distancia 1
policía de primera línea.
Voluntad de mando No toma el mando apropiado 1

alguaciles
polo positivo Polo negativo Ideal
clasificación

El deseo de respeto supera la necesidad de El deseo de ser popular supera otras 2

popularidad consideraciones
No motivado por la recompensa financiera Impulsado financieramente 3
Ambición por el servicio Ambición personal 3
Hacer todo lo posible para ayudar y aconsejar al Solo haz lo que se requiere 2
público y a los colegas.
Se esfuerza por hacer lo mejor en todas las situaciones. Vida fácil 1
Tener interés de equipo Egoísta 1
Más conscientes de hasta qué punto deben Puede involucrarse demasiado o poco en 1
participar tareas particulares
Fácilmente toma el control en una situación Retrocede - deja que otros lideren 1
Tomar la iniciativa sin antagonizar a no toma la iniciativa 1
los colegas.

36
 Tabla C2: Constructos relacionados con mostrar altos estándares personales y profesionales y
desafiar el mal comportamiento

directores generales

polo positivo Polo negativo Ideal

clasificación

Disposición para enfrentar problemas difíciles, por ejemplo, No logra confrontar y abordar problemas difíciles. 2
bajo rendimiento.
Muestra constantemente altos estándares personales No mostró constantemente altos estándares 2
personales
Demuestra integridad El fin muchas veces justifica los medios 1
Actitud de 'puedo hacerlo' Tiende a ver problemas en lugar de soluciones. 1
Demostrar entusiasmo por las tareas actuales. No demostrablemente entusiasta 1
Asume más proyectos y participa activamente No anime a sus colegas a involucrarlos en los detalles 2
en su desarrollo. de los proyectos.
Entusiasta y comprometido Áreas limitadas de compromiso y entusiasmo. 1
Alta energía y entusiasmo. Estilo más reservado 1
Gestión de la entrega del cambio Pobre en la implementación de programas de cambio, es decir, 1
hacer que las cosas sucedan
Impulso y determinación - buen seguimiento Débil seguimiento - pierde interés 1
Genuino en todo lo que haces falso frente 2
Integridad falta de integridad 1
Claro - integridad visible Sistemas de creencias menos transparentes 1
Abierto y genuino No convencido en cuanto a la honestidad 1
Apertura y honestidad Socavando, saboteando, alentando facciones 2
Transparencia y consistencia Impredecible, reservado 1
Honestidad Motivos poco claros 1
Respeto por la contribución de todo el personal Favoritismo 1

superintendentes
polo positivo Polo negativo Ideal
clasificación

Siempre desafía la injusticia y la injusticia. No dar importancia a las cuestiones de 2

injusticia o injusticia.
Espere altos estándares No presiona por altos estándares 2
Se ha ganado credibilidad y respeto en todos los niveles: Carece de credibilidad y respeto: doble 1
altos estándares rasero
Establecer y mantener estándares altos/consistentes en todas las Incoherente en relación con las normas 1
áreas
Sólidos valores morales profesionales. Sistema de valores inconsistente 1
No permitiría un comportamiento inadecuado o poco ético. Permite un comportamiento inadecuado o poco ético. 1
Estándares personales consistentemente altos Estándares personales variables 1
Demuestra altos estándares personales. No demuestra altos estándares personales. 1
Altos valores personales/morales - alta integridad Bajos valores personales/morales - baja integridad 1
Sistema de valores transparente Menos confianza en los valores personales. 1
Confidencialidad Violación de la confidencialidad 1
Energía, entusiasmo, disposición. Cansado, parece desinteresado 1
Impulso personal y energía Inactivo y falta de energía. 1
Proactivo Reactivo 1
proactivo y creativo Plano y sin darse cuenta 1
Un enfoque pragmático para el negocio del No poder impulsar las cosas 1
mgmt. equipo e impulsar las cosas
Siempre sigue/verifica las instrucciones Nunca sigue/controla las instrucciones 1
Claridad de propósito Énfasis excesivo en el inicio de la tarea sin seguimiento 1

37
Eficaz en situaciones de un solo foco Menos eficaz en situaciones de un solo foco 1
Hacer que las cosas sucedan Dejar que las cosas fluyan 2
Mostrar interés por el seguimiento de las ideas Aportar nuevas ideas pero no llevarlas a cabo 1
Confiable (rol/relaciones/entrega) Requiere monitoreo 1
Comprometidos con la equidad al resolver disputas Tiene fuertes puntos de vista personales sobre cómo se 1
deben resolver las disputas.
Ser abierto acerca de los valores valores privados 1
Transparente Tortuoso 2
honestidad genuina Honestidad superficial 1
retroalimentación honesta Disfrazar la retroalimentación 1
Comunicación apasionada y personal. Medido 2
Comunicación abierta sin agendas ocultas Estilo reservado con agendas personales. 1
Positivo, práctico, significativo. Da respuestas políticas en lugar de 1
significativas.
Sincero Insincero 1
Hablar claro y no hablar a tus espaldas Duplicito: decir cosas diferentes a tus 1
espaldas.
Confiable Traiciona y carece de estándares éticos e 1
integridad.
Comportamiento consistente en todas las situaciones. Comportamiento impredecible 1

Inspectores
polo positivo Polo negativo Ideal
clasificación

Mantiene activamente altos estándares profesionales/ Permitir que las cosas se deslicen 1
personales
Exige altos estándares del personal Bajas expectativas del personal 1
Demuestra constantemente altos estándares Impredecible/inconsistente 1
Mantener la disciplina y estándares claros. Falta de disciplina 1
Mantiene la disciplina en el turno y resuelve Actitud relajada hacia la disciplina: no tratar los 1
problemas de disciplina. problemas
Sin miedo a hacer preguntas sobre lo que está pasando. No hagas preguntas sobre lo que está pasando. 1

Preparado para desafiar los problemas No preparado para desafiar 1

Establece altos estándares/metas para el personal Satisfecho con estándares menos exigentes 1
Establecer altos estándares para el equipo Sin estándares 2
Desafía el bajo rendimiento de manera adecuada No desafía el bajo rendimiento. 1
Desafiando el desempeño ineficaz Carece, es decir, dejar que las cosas fluyan. 1
Desafiando el comportamiento inapropiado Evita situaciones difíciles 1
Establece altos estándares para sí mismo No mantenga altos estándares personales. 1
Estableciendo altos estándares para uno mismo Sin estándares 2
Entrega adecuada de soluciones. Entrega inadecuada de soluciones. 1
Adecuada imposición de voluntad Imposición inapropiada de voluntad/intimidación 1
Conduce por ejemplo Impone voluntad por rango/bullying 1
Mantiene la imagen profesional. No cumple con las expectativas profesionales. 1
Mantiene el equilibrio de la relación Exceso de familiaridad: se interpone en el camino de la autoridad. 1
profesional.
Estándares profesionales Aceptar estándares más bajos 1
Energía, iniciativa, voluntad de cambio. Falta de iniciativa, reaccionario 1
Entusiasmo por la tarea Indiferencia a la tarea. 1
Entusiasmo inspirador Laissez-Faire 2
Industrioso Perezoso 1
Energía personal - ser dinámico Apático, letárgico 1
Busca y aborda el problema Esperando pronta y orientación 2
Entusiasmo y compromiso visibles Entusiasmo y compromiso visibles 0

38
Compromiso/determinación para ganar/ Laissez-faire/cansado/agotado 1
tener éxito/impulsado por resultados
Alto impulso y determinación para tener éxito Bajo rendimiento (Ops) 1
(operativo)
Más confiable Indigno de confianza 1
Resolver problemas lo más rápido posible No resuelve los problemas lo más rápido posible (sin 1
persecución)
Estable y fiable en todas las funciones. Necesita un seguimiento más cercano 2
Confiable Faltón 1
Capacidad para permanecer honesto y verdadero en la forma en Pretender ser honesto cuando en realidad no 1
que trata con las personas. está siendo
abierto y honesto Estilo cerrado de gestión. 1
genuinamente honesto camina el camino 1
Abierto y honesto con los colegas. Menos abierto y honesto. 1
Franqueza Remoto 2
Percibido como honesto, abierto, diciendo toda la Se percibe que tiene agendas ocultas 1
verdad.
tener integridad falta de integridad 1
Transparente, honesto, directo Manipulativo 2
Genuino en toda compañía Dependiente bifronte de la empresa 1
Equilibrado y justo Sesgado y exteriormente muestra favoritismo. 1
Justo e imparcial con los colegas. Tienden a 'jugar' favoritos entre colegas 1
Coherente Impredecible 2

Sargentos
polo positivo Polo negativo Ideal
clasificación

Siempre desafía el comportamiento y desempeño No desafía el comportamiento y desempeño 1

inapropiados inapropiados
Expectativa clara sobre los estándares profesionales. Expectativas poco claras sobre los estándares requeridos 2
Demuestra altos estándares Tiene bajos estándares 1
Demostrando altos estándares No demuestra altos estándares 1
Engendra altos estándares de servicio. Estándares de servicio descuidados 1
ético y profesional poco ético 1
Altos estándares personales y profesionales. Bajos estándares 1
Altos estándares Bajos estándares 1
Prepárese para establecer y cumplir estándares Falta de estándares apropiados 2
Estableciendo altos estándares Bajas expectativas 1
No soportaré ninguna tontería entierra la cabeza en la arena 2
Desafiando el bajo rendimiento Evita el conflicto 1
De manera adecuada y sensible, desafía y No desafíes o trates de manera efectiva el 2
trata el desempeño deficiente o inaceptable. desempeño deficiente o inaceptable.
Valores y moral apropiados Falta de moralidad 1
Alta integridad personal que da lugar a altos Integridad baja que da lugar a estándares bajos 1
estándares.
Apropiada atención al detalle Falta de atención al detalle 3
Sin agendas personales Crear presión para ajustarse a sus agendas 1
personales.
Hacer las cosas bien es más importante El fin justifica los medios 1
que hacer las cosas
Presentó una imagen profesional como oficial de Enfoque menos profesional 1
policía: buen modelo a seguir
Integridad profesional falta de integridad 1
se comporta apropiadamente Socavar mediante el uso inapropiado del 1
humor

39
Entusiasta Desinteresado 2
Actitud entusiasta y positiva. Actitud y comportamiento defensivo/negativo 1
Trabajador y competente Perezoso 1
interés en el trabajo Apatía al rol 1
Entusiasta y comprometida con el trabajo solo un trabajo 1
Muy directivo en el desarrollo de estrategias para el cambio. No es proactivo en el desarrollo de estrategias para el 2
cambio
Enfoque proactivo Enfoque reactivo de la vigilancia 1
asumir la responsabilidad retrocede 1
Voluntad para identificar problemas y Ignorar los problemas a menos que se les presenten 1
abordarlos.
Capaz de implementar y seguir acciones No es capaz de implementar y garantizar que se tomen 1
medidas
Fiabilidad Faltón 1
Tomar posesión y ser confiables para la ¿Hace lo mínimo para sobrevivir sin atraer 1
identificación y finalización de tareas pruebas negativas de evaluación/
comentarios?
Siempre justo e imparcial. Propenso a un trato irrazonable/injusto 1
Justo Trato desigual 1
Justo Trato desigual 1
Se puede confiar en ser abierto y honesto. no se puede confiar 1
Confía para ser honesto No confíes para ser honesto 1
Honestidad/confianza Indigno de confianza 1
honestidad personal mierda de toro 1
Alguien en quien sentí que podía confiar y era leal a No confiaría en ellos 'hasta donde pudiera 1
todos tirarlos'
Habilidades generales para las personas buenas Selectivo - tenía favoritos 1
Tratar a todo el personal con equidad Favoritismo en el equipo/personal 1
Muestra una actitud justa e igualitaria independientemente de Utilizar el favoritismo para sus propias necesidades. 1
otros intereses personales.
Siempre imparcial y tranquilo. Cantidad desconocida - depende del estado de ánimo 1
Comportamiento constante hacia el personal. Malhumorado, impredecible 1

alguaciles
polo positivo Polo negativo Ideal
clasificación

Da un buen ejemplo No practica lo que predican 1

Desafía la prestación de servicios no profesionales No reconoce o no cuestiona la prestación 1
de servicios no profesionales.
Desafía el comportamiento inapropiado (articula los puntos de Evita la confrontación 1
vista de los demás)
Desafía el comportamiento inapropiado en los No reconoce o no cuestiona 1
colegas.
Alto autocontrol, compostura, autodisciplina. Bajo nivel de autodisciplina, control, 1
compostura.
Siempre promueve y sigue las mejores prácticas No sigue consistentemente las mejores prácticas 1
Se comporta de manera profesional con No siempre demuestran que valoran a los 1
sus colegas. colegas.
Se comporta de manera profesional con el Desinteresado en publico 1
público.
Muestra una imagen profesional imagen egoísta 1
No intimida de forma encubierta o abierta. Tiene rasgos de intimidación 1
Buena atención al detalle Mala presentación de sí mismo y del trabajo. 1
No utiliza tácticas de intimidación. Mantiene la posición en el grupo mediante tácticas de intimidación. 1
Percibido como el establecimiento de altos estándares éticos para sí Percibido en cuanto a que el estándar ético para uno 1
mismo y para los demás. mismo y los demás es más negociable

40
Dando un buen ejemplo a otros con menos Dando un mal ejemplo a otros oficiales 1
servicio
100% entusiasmado con su trabajo Menos entusiasta 1
Primero en tomar el control Permitir que los oficiales tomen el control antes que ellos mismos 1
Puede hacer - hace que las cosas sucedan - logra la No se puede hacer - constructores de cercas 1
tarea
compromiso con la tarea Sin interés en la tarea 1
Competente en su papel y entusiasta. Falta de entusiasmo 1
Demuestra un enfoque positivo de su trabajo. Perspectiva negativa en el trabajo. 1
Demuestra entusiasmo por el trabajo. Pasa más tiempo evitando el trabajo que haciendo 2
Entusiasmo Falta de interés 1
Entusiasta y motivado para lograr Falta de motivación y dirección. 2
resultados.
Buena respuesta cuando se le asigna una Menos buena respuesta 2
responsabilidad particular.
Muy productivo y dispuesto a asumir tareas. Perezoso y evita el trabajo. 2
Motivado a ser efectivo para su propia satisfacción. Hará lo mínimo requerido para llevar a cabo su 1
función.
Tomar medidas efectivas por iniciativa propia. Espera a que le digan qué hacer 1
Muy positivo Desafecto 2
Bien motivado Perezoso 1
Dispuesto a asumir la responsabilidad Piensa que los demás necesitan la experiencia más que 1
ellos
100% confiable Menos confiable 2
Completa el trabajo sin dejar piedra sin remover corta esquinas 2
Preparación para hacer un esfuerzo adicional (voluntarios) Preparación para hacer lo que se espera pero no 2
más, necesita indicaciones
Fiabilidad Faltón 1
Confiable No se puede confiar para hacer lo que se requiere 1
De mente abierta y justa en el trato con los demás. Incoherente en el trato con los demás. 1
Facilidad para compartir emociones. Dificultad para compartir emociones. 1
Honestidad No original 2
Integridad/honestidad No estoy seguro de poder confiar 1
Sepa cuál es su posición con él/ella Nunca sabes dónde estás parado con él / ella 1
Lo que ves, es lo que tienes te apuñala por la espalda 1
confiaría en ellos no confiaría en ellos 1

41
 Cuadro C3: Constructos relacionados con la capacitación, valoración y desarrollo del personal

directores generales

polo positivo Polo negativo Ideal

clasificación

Humildad Arrogancia 1
Jugador de equipo abierto autocrático/directivo 1
Delega correctamente Interferir demasiado pronto 1
Dada la oportunidad de cometer un error Menos confianza en el personal 1
Busca aporte variado Contribución limitada solicitada 1
Valoramos al personal y utilizamos y mejoramos sus habilidades. acaba de dar tareas 1
Reconocer el buen trabajo de los demás. Dar pocos elogios a los demás. 1
Valorar y recompensar al personal Excluyendo e ignorando 1
Desarrollo del personal - especialmente alto potencial Da poca atención al desarrollo del personal. 2
Construir equipos efectivos Construir equipos 1
Promoción del aprendizaje organizacional Culpar y despreciar la experiencia 1
Oficiales de apoyo que cometen errores genuinos Evitar culparse a sí mismos 1
Crear un ambiente de trabajo positivo y El personal no se siente valorado 1
agradable.
Facilitar el liderazgo a través de la fuerza del equipo. Estilo directivo frente a liderazgo facilitador 2
Logra sacar lo mejor de las personas No se logra porque aliena a las personas. 2
Valorando a las personas Habilidades de personas limitadas 1
Hace que las personas se sientan cuidadas y apoyadas Remoto 1
Personas persona Dañar las habilidades de las personas 1
Comunicador externo efectivo Deficiente en la comunicación en ámbitos 2
externos: mala oratoria y gestión de los medios.
Asegurar un buen apoyo y comprensión para la Da menos atención a las redes 1
policía a través de redes efectivas
Capacidad para presentar una buena imagen del servicio en No logran infundir confianza en sí mismos 1
todas las situaciones. como embajadores del servicio.
Preparado para tomar decisiones valientes y Evita tomar decisiones difíciles 1
oportunas cuando sea necesario
Buena toma de decisiones Evita la toma de decisiones 1
Tomará decisiones apropiadas Cambia la responsabilidad de la toma de decisiones 1
Las acciones toman en cuenta los impactos personales Ignora el impacto personal 1
líder compasivo Desapasionado 1
Preocupación por los demás No es consciente de las necesidades de los demás. 2
empatía por las personas Rígido 1
Equidad en el trato a los demás Desprecio por las personas 1
Interés genuino en otras personas. egocéntrico 1
Busca entender por qué no se cumplen los objetivos Despótico 2
Dispuesto a desafiar y/o negociar plazos para Cumplimiento ciego de plazos poco realistas, incluso si 1
garantizar la calidad. inevitablemente perjudicará la calidad.
Accesibilidad Enfoque minimalista de las personas y el papeleo 2
Accesible para aquellos a quienes diriges Construye barreras para evitar el acceso de otros. 2
Altamente visible para la fuerza laboral Invisible para la fuerza laboral 2
Presencia en los mercados de manera efectiva Inconsciente de la importancia de la presencia 2
Visibilidad para la organización y las partes interesadas No disponible no visto 2
Visibilidad falta de visibilidad 1
Acepta la responsabilidad personal. pasa la pelota 1
Acepta la responsabilidad Elude/evita/desvía la responsabilidad 1
Voluntad de juzgar lo que se puede lograr No está dispuesto a reconocer las limitaciones prácticas. 2
Toma de decisiones coherente Soplando en el viento 1
Evaluación crítica de nuevas ideas - priorización 'Fadismo' - mala priorización 1

42
Buena capacidad de comunicación Incapacidad para comunicarse de manera efectiva. 1
Capaz de comunicar una visión clara Incapaz de comunicar una visión clara. 1
Claridad de comunicación en todos los contextos. Incapacidad para transmitir claramente el significado. 1
Dirección y orientación claras Menos claridad en el pensamiento y la expresión. 1
Visión clara Sin claridad de visión 1
Comunica y vive la visión que conduce a la La comunicación de la visión es confusa. 1
claridad.
transmite dirección no da una pista 1
Crea sentido de la visión. Crea confusión 1
Comunicador centrado, claro y tranquilo. no comunicador 1
Articula una visión clara No o menos evidencia de pensamiento de visión clara 1
Proporcionar una visión clara de la fuerza y los No comuniqué claramente lo que intentaba 1
individuos. lograr
Proporcionar una dirección futura clara para fines Visión de futuro limitada 1
de planificación (interna y externa)
Brinda claridad a los subordinados. No crea claridad sobre lo que requiere el 2
personal
Llevar a las personas con ellos a un objetivo de equipo acordado Falta de dirección hacia objetivos comunes. 1
Facilitador/accesible Autocrático/dogmático/fuerte 1
Habilidades de comunicación Dogmático 1
De consultación Certeza engendrando arrogancia 2
Sentir que mi opinión es relevante Sentir que mi opinión es solicitada pero no 1
requerida.
Flexible Obstinado/rígido 2
Escuchará, muy accesible, informal. No es de mente abierta: ignora las opiniones de los demás. 2
Facilita la toma de decisiones compartida. Toma decisiones sin consultar 2
Receptivo Tendencia a ser poco receptivo. 1
Contribuciones valiosas Hablar de boquilla sobre las contribuciones 1
Estilo efectivo de influencia y negociación. Estilo directivo tradicional 1
Propagación eficaz de mensajes y Valoración limitada de la importancia de estar 1
órdenes. informado

superintendentes
polo positivo Polo negativo Ideal
clasificación

Conciencia del conocimiento personal independientemente Expectativa poco realista del conocimiento que te da 1
del rango. el rango
Laissez-faire Dictatorial 3
Un sentido adecuado de la proporción sobre la Énfasis excesivo en la importancia personal 1
importancia de uno.
Centrado en las personas Centrado en la tarea 2
Evaluación precisa de las fortalezas y Ignorante de las fortalezas y debilidades del personal 1
debilidades del personal. (alguien que lleve a cabo las órdenes)
Permite el empoderamiento Mantiene el control 1
Crea un entorno que fomenta los Sofoca la iniciativa 1
desafíos.
Delegado/confianza Mantiene las decisiones/poder para ellos mismos 1
Delegados apropiadamente Delegados inapropiadamente a veces 1
Empoderamiento/confianza Falta de empoderamiento/desconfianza (demasiado práctico) 1
Empoderamiento Miedo a dejar ir - falta de confianza en los 2
subordinados
Empodera al personal retiene el control 1
Fomenta y apoya las iniciativas del personal. Desdeñoso de la iniciativa de los subordinados 1
Fomenta la iniciativa y la autorrealización. No sabe ni le importa la iniciativa 1
Identificar las contribuciones que las personas pueden Incapacidad para comprometer la incapacidad en la búsqueda de la 1

43
hacer y comprometerlos visión
Conoce a su personal y el personal los conoce Qué personal - sin interés 1
Adaptar las habilidades del personal a la tarea de manera adecuada Ningún intento serio de hacer coincidir las habilidades del personal con las 1
tareas

Maximiza la contribución de los miembros del equipo. No usa el equipo de manera efectiva 1
Promueve la creatividad como componente legítimo de No promueve la creatividad como un componente 1
las demandas tradicionales y futuras legítimo de las demandas tradicionales y futuras.
Liberar el control apropiado para promover la Mantener un control inapropiado sofocando así la 1
innovación y la iniciativa. innovación y la iniciativa.
Fomento de la creatividad y la innovación Sofocar la creatividad y la innovación 2
Bienvenida/aceptación de la contribución que otros pueden Depende de la propia habilidad 2
proporcionar
Respeto mutuo, cortesía común Toma el respeto por sentado debido a su rango 1
Muestra interés proactivo en ti Da baja prioridad a la construcción de relaciones. 1
Valora las contribuciones individuales Desdeñoso de la parte jugada 1
Fomento activo del desarrollo del personal para permitir Aparente falta de interés en desarrollar a los 1
que el equipo tenga éxito subordinados porque él mismo hizo todo.

Desarrollar las habilidades y el desempeño de las personas. No concede suficiente importancia al 1

desarrollo de las personas.
Dar retroalimentación positiva apropiada Nunca dar retroalimentación positiva 1
Busca oportunidades para desarrollar al personal. Ninguna acción para desarrollar al personal 1
Reconoce el potencial en el personal. Énfasis excesivo en la experiencia previa del personal. 1
Tratar de interpretar correctamente las habilidades/habilidades No molestarse en tratar de interpretar las habilidades/habilidades 1
para aumentar el rendimiento para aumentar el rendimiento
Uso de métodos efectivos para desarrollar al personal. Uso de métodos menos efectivos para desarrollar al personal. 1
Desarrollo de la eficacia de la gestión. No tiene en cuenta el desarrollo del mgmt. 1
equipo Equipo
trabajo en equipo efectivo Individualista 1
Aceptación de que algún error es inevitable. Búsqueda activa de errores 2
Tolerante a los errores que conducen al aprendizaje. Intolerante 2
Equilibra adecuadamente los estilos de Estilo inflexible para todas las situaciones. 1
apoyo/directivos
Métodos efectivos utilizados para motivar al personal. Métodos menos efectivos utilizados para motivar al personal 1
Divertido Demasiado serio 2
Genera energía positiva Fuente de energía inconsistente 1
Eficaz para elevar el perfil de la fuerza y Menos comprometido con las redes externas 1
generar apoyo.
Funciona bien con agencias asociadas Parroquial 1
100% resolutivo en cualquier situación Dithers - toma tiempo para tomar decisiones 3
Capaz de tomar decisiones difíciles Evita tomar decisiones difíciles 1
Toma decisiones claras bajo presión Evita decisiones 1
Equilibra los factores personales y las necesidades Ignora el personal/organización en algunas 1
organizacionales situaciones
genuina calidez y empatía puramente funcional 1
Mantener el equilibrio profesional Permitir que la empatía anule el equilibrio 1
profesional
Estilo de cuidado natural Mecánico 1
Sensibilidad falta de sensibilidad 2
Utiliza las reglas y los procedimientos de manera sensata y justa. Demasiado flexible o demasiado rígido en el uso de reglas y 1
procedimientos
Estar ahí y apoyar en los momentos difíciles Desinteresado en asuntos operativos o 1
personales.

Accesible, moverse, quedarse, chatear Inhibido, aparentemente ignora a las personas, pasa 1
demasiado tiempo en el cargo

44
Visibilidad en momentos importantes Trabaja más a agenda propia 1
Visibles y accesibles Con destino a la oficina 1
Busca activamente la responsabilidad de la Pretende buscar la responsabilidad de la 1
organización. organización.
Ser responsable asumiendo la responsabilidad de Pasar la pelota 1
las acciones y decisiones.
Delegación efectiva y mantenimiento de la Delegar todo pero asumir poca 1
rendición de cuentas responsabilidad
Preparado para ser impopular Popularidad a toda costa 1
Conservar la propiedad de los problemas y los resultados Todos tenemos la culpa o todos lo hemos hecho muy bien 2
Asumir la responsabilidad de sus decisiones. Buscando culpar a otros 1
Consideración Potente 2
Idea clara y acción de apoyo re: lo que se Vaguedad, falta de consistencia, saltos, 1
necesita hacer sin hilo subyacente
Habilidad para dar instrucciones claras. dirección ambigua 1
Articula la visión para cada audiencia con claridad. Menos capaz de articular la visión con claridad. 1
Articulando la visión Más interesado en completar tareas 1
Responsabilidad clara Falta de definición de roles. 1
Comunicación clara de las instrucciones. ¿Qué instrucciones? 1
Comunica la visión Comunica la falta de visión para la vigilancia 1
Comunica la visión Carece de visión 1
ególatra Podría ser más contundente 3
reenfocando Falta de claridad 1
Estructura y enfoque Menos estructurado 2
Mantener la cohesión del equipo a través de la lealtad Permitir que la deslealtad comprometa la cohesión 1
al propósito común del equipo
Asesoramiento y orientación de calidad. No elegiría buscar su consejo. 1
camina la charla vendiendo el producto 1
Estratégicos y claros en la contribución de su Enfocado en asuntos 'rutinarios' del día a día 1
unidad
Capacidad para trabajar en/liderar equipos para obtener Menos consultivo y menos dispuesto a inspirarse en las 1
la máxima innovación/ideas de los involucrados ideas de los demás.
Mejor comunicación bidireccional Buena comunicación unidireccional 1
De consultación Aislado 2
Crear una atmósfera en la que el desafío sea Pretender crear una atmósfera en la que el 1
aceptable. desafío sea aceptable
estilo consultivo Estilo de liderazgo directivo 2
Flexibilidad No escuchar 2
Participación del personal en la toma de decisiones. Falta de apropiación por parte del personal de las decisiones. 1
Capacidad de compromiso falta de compromiso 1
Fomenta un estilo de toma de decisiones Tomando decisiones por ti 1
cuestionador y evaluativo.
Participación abierta y alentadora Estilo autocrático de dinosaurio 2
Tener en cuenta los puntos de vista de otras personas al No escuchar las opiniones de los demás y 1
tomar decisiones. tomar decisiones dogmáticas.
El equipo tiene la propiedad de la decisión Sin propiedad de las decisiones 1
Enfoque más flexible de los problemas/cuestiones Tienden a confiar en su propio juicio profesional. 2
Valorar las opiniones y aportes del Equipo de No le da importancia a las opiniones de los 1
Gestión del Área demás o sus contribuciones.
Actúa como caja de resonancia Desconfiar 2
Confiado encontraría tiempo si fuera necesario para mis Encontraría tiempo si estuviera disponible 1
preocupaciones
Amable y accesible Remoto e inaccesible 1
Abierto y accesible La gente prefirió evitar el contacto 2
Capaz de motivar como líder de grupo de público Capaz de influir en la opinión relacionada con el rol. 1

45
opinión contratos
Compartir información con colegas y subordinados Secreto: solo comparte lo que siente que debes 2
saber.
Dime lo que necesito saber Me lo dice solo cuando cree que necesito saber 1

Inspectores
polo positivo Polo negativo Ideal
clasificación

Más de un jugador de equipo Aislarse de sus compañeros 1

Uno de los chicos Solitario 2
Jugador de equipo Se distingue 2
Jugadores de equipo no involucrado 2
Cree que es importante conocer a su personal Estar centrado en la tarea 1
Apoya plenamente las iniciativas de los oficiales Menos solidario 1
Hace que el equipo se involucre en el pensamiento creativo. No receptivo al pensamiento creativo. 1
Hace el mejor uso de las fortalezas y debilidades Toma menos en cuenta las fortalezas y debilidades 1
individuales al seleccionar al personal para las tareas.
Conciencia de habilidades (atributos de los oficiales) Desconocimiento - uso inapropiado 3
Confiar en ti Falta de confianza 1
Reconocer el buen trabajo No reconoce la importancia del 1
reconocimiento.
Parece que valoras las contribuciones que haces No pareces valorar las contribuciones que 1
haces.
Demostrar interés en el personal. Sin demostración de interés en el personal. 1
No se refiera al rango Se refiere al rango 1
da credito Ignora los logros y el reconocimiento. 2
Hacerte sentir valorado No te hagas sentir valorado 1
Reconocer el buen trabajo de los oficiales/recompensar al personal Buen trabajo no reconocido/no recompensado 1
Busca oportunidades para alabar No se ve como parte del rol (oportunidades para 1
elogiar)
Mostrar interés en mi trabajo Falta de interés en mi trabajo. 1
Fomentando el desarrollo personal El desarrollo personal no es un problema 1
Establecimiento de objetivos para desarrollar y ayudar Sin intención de desarrollo en el establecimiento de objetivos 1
al desempeño.

Se interesa activamente en mi Solo se interesa activamente en sí mismo 1

desarrollo personal.
Aprovechar las oportunidades para desarrollar al personal Poca atención al desarrollo del personal. 1
Equipo constructor Desapego 2
Construye relaciones de forma natural. no le importa un carajo 1
Habilidades efectivas con los colegas. Falta de habilidad con los compañeros. 1
Genera confianza mutua No genera confianza mutua 1
facilitador Actitud vengativa/intimidatoria hacia el personal 1
Enfocado en producir resultados Poca motivación del equipo para producir resultados. 2
buenos jugadores de equipo Jugadores de equipo menos efectivos 1
Apoyar el enfoque de sentido común para la vigilancia Incuestionablemente rígido 1

Apoyar al personal para permitirles No brindar apoyo 1

maximizar su desempeño.
Intenta sacar lo mejor del personal subalterno Desmotiva 1
Obtener apoyo organizativo para el equipo. No obtener apoyo organizativo para el 1
equipo.
Sensibilidad al entorno (relaciones públicas) Falta de conciencia/incapacidad para reconocer los 1
beneficios/postura deliberada
Confianza en la toma de decisiones y su falta de confianza 2
implementación

46
Confianza para tomar decisiones Evita tomar decisiones 1
Toma de decisiones/pragmatismo - enfoque Indecisión/decisiones poco realistas/aplazamiento 1
sensato
Decisivo Indeciso, inconsistente 1
Toma decisiones efectivas y oportunas Indeciso 1
Toma de decisiones acertadas Mala toma de decisiones 1
Preparado para tomar y mantener decisiones Indeciso 1
Resuelve problemas y problemas de manera Aplaza y aplaza la toma de decisiones 1
oportuna.
Suficientemente fuerte para tomar una decisión cuando sea No tomará una decisión cuando sea necesario 1
necesario

Asume la responsabilidad de tomar decisiones Waffle - evita tomar decisiones 1

oportunas.
Comprometidos a ayudar al personal a resolver sus Elude responsabilidades 1
problemas.
Estoy seguro de que intentarán ayudarme con no estaría interesado 1
cualquier consulta.
Actúa sobre las necesidades de las personas. no actúa 1
Ser sensible a las necesidades de los demás y tratar con La decisión que debe tomarse supera la 1
ellos en consecuencia. necesidad de ser sensible
Preocupado por el bienestar del personal No se preocupa por el bienestar del personal 1
Preocupado por las necesidades del personal. No está interesado en las necesidades del personal. 1
Consideración del personal subalterno Ignorar los sentimientos del personal subalterno 1
Interés genuino en el bienestar del personal. Falta de interés en el bienestar del personal. 1
Interesado en el bienestar del personal. Indiferente al bienestar del personal. 1
Impacto positivo del personal desafiante Impacto negativo del personal desafiante 1
Preocupado por mi bienestar Ajeno a mis preocupaciones y bienestar 1
Mostrar más interés en temas de familia/bienestar Menos interés 1
Gran interés en el bienestar del personal. Falta de interés en el bienestar del personal. 1
Bienestar del personal orientado al trabajo 2
Liderazgo firme en las decisiones operativas Vacilante acerca de tomar la iniciativa personal 1
Es un buen líder operativo y tiene coraje No es de apoyo en un entorno operativo 1
personal. apropiado
Desafía la falta de acción de los rangos superiores Accede a rangos superiores 1
Disponible para soporte cuando sea necesario No disponible cuando sea necesario 2
Estar disponible para el personal ser remoto 2
Alta visibilidad y contacto con el personal Baja visibilidad y contacto con el personal. 1
Apropiadamente asume la responsabilidad apropiada No asumir la responsabilidad adecuada 1
Feliz de asumir la responsabilidad de las decisiones. Preocupado por cubrirse la espalda 1
Trato justo con el equipo. chivo expiatorio 1
Honesto acerca de los errores Reacio a admitir errores 1
moralmente valiente Elude la responsabilidad 1
Asume la responsabilidad por el resultado de la Intenta escabullirse de asumir la responsabilidad. 1
decisión.

Se responsabiliza de los problemas y Tienden a volcar problemas y responsabilidades. 1

decisiones.
Tienden a asumir la responsabilidad de sus propias decisiones. Se lava las manos cuando las cosas van mal. 1
Evalúa la carga de trabajo antes de delegar tareas Volcar el trabajo a los subordinados sin 1
considerar su carga de trabajo
No permitiría que se hicieran demandas irrazonables Permitiría demandas irrazonables en la búsqueda de 1
al personal objetivos
Disponible para asesoramiento y orientación. Evite acercarse para recibir orientación. 1
Comunicaciones claras sobre: objetivos Información deficiente: mensajes contradictorios 1

47
dirección clara Tranquiliza al personal 1
Enfoque claro en lo que se debe hacer y cómo Vaguedad de dirección 1
Habilidades de comunicación: transmitir un No transmite un mensaje claro 1
mensaje
Conducir en una dirección clara Permitiendo a la deriva 1
Mantener un enfoque claro y consistente para trabajar Enfoque y compromiso limitados. 2
dentro y fuera de servicio
Es buscado para orientación de asesoramiento No buscado para orientación de asesoramiento 1
Provee dirección y apoyo apropiadamente El personal no sabe lo que se espera de ellos 1

Proporciona dirección y guía de sonido. No proporciona una guía sólida 1

dirección fuerte dirección más débil 1
Consultar al personal y a las partes interesadas Sin consulta del personal y las partes interesadas 2
De consultación Tiende a basar sus decisiones en su propia experiencia. 2
Es más probable que escuche No sientas que escuchan y tratan de 2
entender
Habilidades de escucha efectiva Habilidades superficiales de escucha 2
Empoderador y consultivo Autócrata 2
Buen oyente Audición selectiva que cumple metas y 1
percepciones propias
Interesado en saber opinión No valoro la opinión 1
Involucra al personal en el proceso de toma de decisiones Falta de consulta/participación 1
cuando corresponda.
Escuchar: prestar atención a lo que se dice. Parece ignorar los puntos planteados. 1
Preparados para escuchar inquietudes Menos receptivo a las preocupaciones del personal. 2
Preparado para escuchar las opiniones de las personas. No estoy dispuesto a escuchar opiniones. 2
Reconoce el valor de la retroalimentación No reconoce la importancia de la retroalimentación. 1
Valora las opiniones de los demás. No valora las opiniones de los demás. 1
Siento que mi contribución es considerada desperdiciando mi aliento 1
Aceptará consejos de rangos inferiores. Persigue obstinadamente sus propias ideas 2
dispuesto a escuchar Es menos probable que vea la necesidad de explicar una decisión. 1
Accesibilidad Desalienta los acercamientos por su actitud 1
Accesibilidad inaccesibilidad 1
Accesibilidad para cualquier problema Es menos probable que se acerque con cualquier problema. 2
Accesible Difícil de acercarse 1
Accesible no accesible 1
Accesible debido a las buenas relaciones mutuas. Más de una relación de trabajo 1
Accesible al personal Menos accesible 1
Confiado puede acercarse a ellos sobre cualquier tema. Menos interesado en resolver algunos problemas. 1
Siéntete cómodo acercándote a ellos. inaccesibilidad 2
No dude en comunicarse con ellos Evita comunicarte con ellos. 1
Tiene una política de puertas abiertas. Tiene una política de puertas cerradas. 1
Accesible Menos accesible 1
Plantear asuntos/problemas con ellos No es receptivo a plantear cuestiones/problemas 1
Muy accesible y receptivo a las ideas. Remoto 1
Siéntete capaz de contactar cuando sea necesario Evitaría el contacto si fuera posible debido a 1
la abrasividad
Mantenerse informado Restringe la información 1

Sargentos
polo positivo Polo negativo Ideal

48
 clasificación

Humildad Arrogancia/demostración pública de arrogancia 2

Abraza la diversidad No acepta la diversidad 1
Trabajar en equipo Solitario 2
Permitir margen para la creatividad y la toma de Rara vez permite la creatividad individual y la 2
decisiones individuales en algunas situaciones. toma de decisiones; puede ser autoritario.
Permite a los oficiales usar su propia iniciativa. Sofoca la iniciativa 1
Aplica el nivel apropiado de supervisión Nivel inadecuado de supervisión 2
Delegar Conduce desde el frente 3
Hace buen uso de las habilidades No considere completamente las habilidades y talentos del personal en 2
el despliegue

Considera otras prioridades más amplias Responda en persona a casi cualquier trabajo 1
Tiene en cuenta el nivel de habilidades del personal al Carece de conocimiento del individuo. 1
asignar el trabajo.
Da crédito donde se debe crédito No da crédito al personal 1
Interés en el personal Interferencia inapropiada (personal) 1
Hace que los oficiales subalternos se sientan valorados a través de la No expresa el valor del trabajo de los oficiales 1
sinceridad subalternos.
Reconoce el logro Rápido para criticar, lento para alabar 1
Reconociendo el buen trabajo Falta de interés en el buen trabajo. 1
Compartir reconocimiento/crédito Crédito de los cerdos por los logros del equipo. 2
por logros (equipo)
Mostrar interés en el trabajo que hago Desinteresado en mi carga de trabajo individual 1
Mostrar respeto y cortesía a los compañeros. no muestra respeto 1
Activamente interesado en maximizar el potencial de las Menos compromiso con el desarrollo del potencial del personal. 2
personas.
Compromiso y capacidad de desarrollo del personal. Incapaz de identificar o no interesado en áreas de 1
desarrollo en el personal
Preocupado por el desarrollo del personal. No tiene un interés activo en el desarrollo del 1
personal.
Aborda problemas de desarrollo como se evidencia No aborda los problemas de desarrollo. 1
Bueno para desarrollar y motivar a las personas. Poca consideración por el desarrollo personal. 1
Buen coaching y mentoring No hay interés en entrenarme o asesorarme 2
Mantiene PDR actualizado No mantiene PDR actualizado 1
Apoyo para el desarrollo de carrera. No hay conversación sobre desarrollo profesional 2
Interesarse activamente en el desarrollo del personal. Solo interesado en desarrollar personal 1
Toma tiempo para ayudar con mi desarrollo Parece indiferente a mi desarrollo. 1
Toma tiempo mejorar el desempeño de los oficiales No invertir tiempo en el desempeño de los oficiales 1
Genera un ambiente de trabajo abierto, Énfasis excesivo en la tarea dejando poco tiempo para la 1
honesto y desafiante. reflexión y el aprendizaje.
Cuidado con el personal Bullying hacia el personal 1
Crea un buen espíritu de equipo usando el humor No puedo usar el humor - insípido 2
apropiado
Buen sentido del humor manteniendo altos Sin sentido del humor - estilo inexpresivo 2
estándares.
consciente de sí mismo Inconsciente de su propio comportamiento y efecto en los 1
demás.
Solidario e interesado en el personal. Desinterés 1
Habilidad para digerir información compleja bajo Incapacidad para digerir la información, por lo que yo u 1
presión otros tomaríamos la iniciativa
Puede tomar decisiones No puede tomar decisiones 2
Buen aviso Tomador de decisiones ineficaz 1
Feliz de tomar decisiones Indeciso 1
Más confiado Carece de confianza en la toma de decisiones. 2
Decisiones rápidas cuando sea necesario Difumina 2

49
Proporcionar orientación práctica Criticará pero no proporcionará una guía práctica. 1
Conciencia de las necesidades de las personas. Falta de conocimiento de las necesidades de las personas. 1
Preocupados por el bienestar de su personal Indiferente al bienestar del personal. 1
retroalimentación consultiva Retroalimentación negativa 2
Ayudarte a salir del apuro si es posible Más rígidos en su enfoque. 2
Sincero sobre el bienestar del personal Poco sincero sobre el bienestar del personal 1
Preocupación genuina por el bienestar de las personas. Falta de preocupación genuina por el bienestar de las 1
personas.
Lidera con un enfoque cariñoso Lidera con un enfoque indiferente 1
Sensible a las necesidades de los demás. Menos sensible a las necesidades de los demás. 2
Enfoque proactivo para el bienestar del personal Inaccesible o inactivo en cuestiones de bienestar del 1
personal.
Estilo de comunicación sensible no me importaba 1
Mostrar interés en mí como persona. indiferente 2
El personal está seguro de que se les trata como El personal a veces siente que está siendo tratado 1
personas. como unidad/gerente. problemas
Despliegue eficaz y sensible del personal Ineficaz: despliegue no sensible del personal 2
Muestra valentía en situaciones operativas. No muestra valentía 1
Conduce desde el frente No presente cuando se requiera 2
Fácilmente disponible como respaldo/soporte o Renuente a asistir o evitar asistir 1
supervisión en incidentes
se levanta por ti apuñaladores por la espalda 1
Hacer frente a los rangos más altos por el bien del Inclínate ante la presión de lo alto 1
puesto
Causas del personal campeón No pelea nuestra esquina 1
Facilitó que el personal discutiera problemas de trabajo Se mantuvo alejado del personal 1
y/o buscara orientación
Aceptar la responsabilidad de las decisiones. Cambia la responsabilidad de las decisiones 1
Acepta la responsabilidad por decisiones impopulares. No aceptará responsabilidad por decisiones 1
personales impopulares.
Intenta garantizar que la carga de trabajo sea proporcional Ignora las presiones de la carga de trabajo hasta que se le llama la 1
atención
Estilo de comunicación claro Estilo de comunicación poco claro 2
Siempre establece objetivos Establece objetivos cuando lo requiere la gerencia 1
Directiva: dice explícitamente lo Ambiguo 2
que se espera/desea
Se acercó para pedir consejo No tiendes a que te acerquen para que te aconseje. 2
Enfoque y dirección Sin dirección 1
Bueno para motivar a un equipo hacia objetivos Objetivos poco claros a largo plazo 2
específicos.
Proporciona un enfoque claro No proporciona un enfoque claro. 1
Establece una dirección clara falta de direccion 1
Establece direcciones claras falta de direccion 1
Buscaría su consejo No buscaría su consejo. 2
Equilibrado decidido 1
Consultando con el equipo Consultar con el equipo pero perseguir sus propias ideas 1
Valoró puntos de vista y opiniones e involucró a rangos inferiores No buscó puntos de vista y opiniones de otros miembros del personal. 1
en las decisiones.
Comunicador efectivo no escucha 1
Muy consultivo en la toma de decisiones. Falta de consulta en la toma de decisiones. 2
Toma la decisión mirando la imagen completa Toma decisiones de forma aislada. 1
receptivo a las ideas poco receptivo 1
Muestra disposición para discutir y explicar Sigue las reglas sin explicación. 1
Se toma el tiempo para consultar a todas las partes antes de Tendencia a tomar decisiones sin 2
llegar a una decisión consultar

50
consulta de equipo Sin consulta 1
Toma decisiones teniendo en cuenta las Tiende a no escuchar alternativas sino que sigue su 1
opciones presentadas propio curso de acción (autocrático)
Dispuesto a considerar y aceptar las opiniones del No está dispuesto a tolerar las opiniones de los demás. 2
personal.
Valorar las experiencias de los compañeros sin ganas de escuchar 1
Accesible: puede llamar su atención sobre sus Inaccesible - insincero a las preocupaciones 2
preocupaciones.
Alienta a las personas a consultar con ellos. No alienta abiertamente a las personas a consultar 2
con ellos.
Más accesible Menos accesible 1
Accesible no accesible 1
un buen negociador sin negociación 1
Comunicación oral y escrita Falta de claridad y comunicación inoportuna 1
clara y oportuna.

alguaciles
polo positivo Polo negativo Ideal
clasificación

Buen trabajador en equipo Disidente 1

Involucrar al equipo en todos los aspectos donde sea posible Tienden a hacerlo ellos mismos 2
Miembro del equipo Solitario 1
Trata a los demás como esperas que te No tiene consideración ni respeto por los sentimientos de los demás. 1
traten
Respeto mutuo Hace que el rango sea una barrera 1
Respeto por el individuo falta de competencia 1
Ayuda voluntariamente en la enseñanza del trabajo. No está dispuesto a compartir su conocimiento, especialmente con 2
los oficiales más jóvenes.

Orientación y entrenamiento Tirado en el extremo profundo - sin ayuda 2

hacer un buen mentor No está interesado en el desarrollo de otras personas. 3
Dispuesto a compartir experiencias y conocimientos. No compartir experiencias y conocimientos. 1
Apoyar el desarrollo de los colegas No son útiles como mentores 3
Apoyar el desarrollo personal de los demás. No apoya activamente el desarrollo de los demás. 2
Se interesa por el desarrollo profesional de los Es neutral a las necesidades de desarrollo de los demás. 1
demás.
Dispuesto a ayudar a desarrollar colegas. Proporcionaron asistencia limitada para 2
facilitarles la vida.
Crea un ambiente participativo. rígido y formal 2
Fomenta el espíritu de equipo Remoto y dictatorial 1
Fomentar el espíritu de equipo para involucrar a las personas en la Insular 3
consecución de los objetivos

Tiene una influencia positiva en el rendimiento del equipo. Tiene una influencia negativa o nula en el 1
rendimiento del equipo.
Cómodo para trabajar con Superioridad y arrogancia fuera de lugar 1
Personas felices de hacer cosas por ellos, ya que Otros no están dispuestos a ayudar ya que cualquier 1
fueron serviciales y amables. ayuda no será devuelta.
Sentido del humor cuando sea apropiado. Falta de sentido del humor en el trabajo. 1
Apoyo Apoyo a regañadientes 1
Confianza para tomar decisiones Indeciso 1
Decisivo y dispuesto a aceptar la responsabilidad de las Indeciso - no quiere asumir la responsabilidad de la 1
decisiones. toma de decisiones
Toma decisiones conscientes No toma decisiones - no tiene dirección 1

51
Tomador de decisiones rápido Tomador de decisiones reacio 1
Capacidad para identificarse con la persona en su totalidad en relación Ceguera natural para identificar necesidades holísticas 1
con las necesidades espirituales/físicas/funcionales

Reconocer la necesidad de un compromiso Comprometer demasiado/demasiado poco 1

apropiado para el beneficio del equipo.
Siempre se pone a disposición del personal de Menos consciente de las necesidades de otras personas. 1
respaldo.
Tener una influencia calmante en situaciones de crisis. Toma un asiento trasero en situaciones de crisis 1
Confiable en una situación amenazante no confiable 1
Portavoz efectivo para el grupo hacia rangos más Menos creíble como portavoz del grupo. 1
altos
Equilibra la carga de trabajo con los recursos Asumir demasiado o demasiado poco por el bien de 1
la organización
En el nivel Golpes calientes y fríos 1
Equilibrio en cuestiones Desorientación continua total 2
entusiasta y confiado Consejo inconsistente 1
Habilidades de comunicación efectiva Habilidades de comunicación ineficaces. 1
Comunicaciones efectivas Comunicaciones no efectivas 1
Buena capacidad de comunicación Incapaz de relacionarse con las personas. 1
Comunicación clara y directa con los Pasivo re: comunicación 1
compañeros.
Ganar el compromiso de los compañeros dando Brindar sesiones informativas sin explicación, lo que conduce a un 1
explicaciones claras equipo desenfocado.

Establecería objetivos por los que luchar No ve la necesidad de establecer objetivos 1

Capaz de manejar la confrontación apropiadamente Maneja de manera inapropiada la confrontación. 1
Permite que otros contribuyan No permite que otros contribuyan 1
Democrático Autocrático 2
Demostrar interés en las opiniones de los demás. Abiertamente no demuestra interés en las opiniones de los 1
demás.
Acepta comentarios No se percibe como abierto al desafío. 1
Involucrar proactivamente a las personas Por diversas razones no participan activamente 2
Accesible inaccesible 1
Accesible (problemas personales) No es confiable con problemas personales. 1
Accesible (en el trabajo) Aislamiento 1
Accesible con respecto al bienestar del personal. Menos accesible con respecto al bienestar del personal. 1
Buen conducto de información de los niveles superiores Forzado y poco informativo con información de niveles 1
superiores

52
 Tabla C4: Constructos relacionados con tener conocimientos y habilidades relevantes

directores generales

polo positivo Polo negativo Ideal

clasificación

Confianza profesional No confiado - a menudo es dudoso 1

Amplitud de experiencia/conciencia Experiencia limitada/falta de conocimiento 2
Confianza basada en el conocimiento, las habilidades y la Exceso de confianza sin los conocimientos, habilidades y 2
experiencia experiencia necesarios
Genera confianza por credibilidad y registro de Desmotiva y confunde por falta de 1
entrega compromiso
Inspirar por su intelecto y competencia. Falta de inspiración a través de la 1
contribución personal.
Inspira confianza Socava la confianza/desvía el enfoque 1
Conocimiento del trabajo - confiado Falta de competencia y confianza. 1
Competencia basada en el conocimiento Falta de amplitud de la base de conocimientos. 2
Credibilidad operativa Inexperiencia 1
Proyectar e inspirar confianza Provocar dudas sobre la capacidad y la confianza. 1
Fuerte competencia profesional Amplias habilidades de gestión general. 1
Amplia experiencia Aparente falta de experiencia. 2
Capaz en rol de mando Peligroso en el rol de mando 1
Da confianza en el área de mando y control Menos seguro 1

Capacidad para identificar rápidamente la claridad de la dirección. Falta de perspectiva de enfoque 2

Desafía la tradición apropiadamente Desafíos inapropiados a la tradición. 2
Claridad de juicio y acceso a fuentes Ser indebidamente influenciado y dar 1
clave de información instrucciones confusas
Evaluación eficaz de los problemas Evita el problema 1
Buen conocimiento del entorno en el que No estar al día con los desarrollos y el pensamiento de la 1
opera el servicio público. comunidad
Cierta confianza en su juicio subyacente Menos confianza en su juicio subyacente 1
(operativo y político)
Buen juicio basado en un conocimiento profesional No siempre hay sustancia detrás de la fachada de 1
sólido: sopesa los pros y los contras confianza.
Noto político Percepción estrecha 2
Capacidad para moverse entre cuestiones estratégicas y tácticas Incapaz de lidiar igualmente bien con problemas 1
de manera efectiva. estratégicos y tácticos según sea necesario
Excelentes habilidades interpersonales Mala comunicación con el personal subalterno. 1
'El toque común' en las habilidades interpersonales Lejanía 1
Mantener una posición cuando las cosas se ponen difíciles Capitular a la presión de los demás. 1
Coraje de convicciones Incierto 2
Voluntad de defender públicamente sus creencias. Demasiado preocupado por sus ambiciones profesionales. 1
Tranquilidad bajo presión Más intolerante al fracaso/problemas 2
Tratar con información multifacética de Inundado por información que tiene poco sentido 2
manera efectiva de uso.
Altamente competente en el manejo de la complejidad. Menos capaz de lidiar con múltiples problemas 1
intelectualmente inteligente Aparente falta de inteligencia. 2
Capacidad intelectual Intelectualmente estático 2
Empujando los límites Más tímido en los acercamientos 2
Tradición desafiante Juega en los bordes de las formas tradicionales 2
Carismático: capaz de motivar a través de la Blando y menos impactante como individuo 2
presencia y la comunicación.
Carisma Aburrido 2
Sólidas habilidades con las personas en relación con: hacer Habilidades de personas más débiles que a veces dificultan 2
negocios el negocio.

53
innovadores Tradicionalista 1
Visionario e innovador e impulsado Operar como seguidores y desarrolladores de 2
ideas en lugar de ser iniciadores

superintendentes
polo positivo Polo negativo Ideal
clasificación

Construyendo confianza para individuos y equipos. Incapacidad para generar confianza entre individuos y equipos. 1
Da aura de confianza Falta de confianza 1
Tener respeto debido al nivel de competencia Falta de confianza debido a la falta de 2
competencia.
Inspira confianza en los subordinados. Percepción de falta de capacidad para liderar 1
Gran experiencia en roles anteriores que conducen a una Experiencia limitada en roles anteriores que resulta en 2
mayor destreza y profundidad. destreza y profundidad limitadas
Competencia operativa Incompetencia operativa 1
Reputación y trayectoria Falta de credibilidad o experiencia. 2
Sólido conocimiento práctico del rol y la tarea. Nivel mínimo de conocimiento o conciencia 1
Percibido como efectivo en situaciones de mando No inspirar confianza en situaciones de 1
mando
Capacidad para evaluar y revisar la información dada y No ser capaz de pensar lo suficientemente amplio 1
tomar decisiones. y evita tomar la decisión.
Evaluación precisa de las demandas de la Hace una evaluación limitada de las demandas de la 1
tarea. tarea
Búsqueda cuidadosa de información y análisis de Más centrado en la resolución rápida de 1
problemas para producir soluciones razonadas. problemas
Toma de decisiones considerada Toma de decisiones precipitada e impulsiva. 1
Tomadores de decisiones basados en evidencia Autoridad basada en la credibilidad operativa 2
Los seguidores confían en sus planes y Seguidores tendrían dudas sobre las 1
decisiones decisiones y planes
Se percibe que está al tanto de los problemas policiales Carece de perspicacia en cuestiones policiales 1
Persigue la dirección y la importancia No persigue la dirección y la importancia 2
apropiadas adecuadas.
Ve la 'vigilancia' como un problema más amplio que solo el La policía hace todo el trabajo policial 1
servicio de policía
Muestra buen juicio profesional al A veces muestra falta de juicio 1
resolver disputas. profesional al resolver disputas.
Flexible, mayor destreza en el pensamiento en la identificación Enfoque de vía única para la identificación y solución de 1
y solución de problemas. problemas
Juicios sensatos Inspiró menos confianza en el juicio 1
Comunicador efectivo a todos los niveles. Se comunica menos bien en algunos niveles 1
Buena gente persona Falta de habilidades interpersonales. 1
Cómodo con decisiones impopulares Incómodo con decisiones impopulares 3
Tiene coraje para hacer frente a las circunstancias No tiene el coraje de hacer frente a circunstancias 1
que afectan negativamente a su propósito que afectan adversamente el propósito.
pensador independiente Organización 'clon' 2
Hacer frente a la presión Reacciona inadecuadamente a la presión. 1
No entra en pánico, funciona bien bajo presión. Pánico: incapaz de hacer frente a la presión 2
Acepta responsabilidades de alto perfil Se aleja del perfil alto 1
Confiado para manejar acosadores Renuencia a desafiar a los acosadores 1
Sólida gestión de crisis Débil gestión de crisis 1
Voluntad para enfrentar problemas difíciles de manera justa. Renuencia a enfrentar un problema difícil. 1
Habilidad para evaluar la conexión entre relaciones No tan 1
complejas - en social/org o servicio policial
Capacidad de conceptualización - buen presidente Incapaz de captar ideas - pobre presidente 1
Confiado para desafiar Menos confianza para desafiar 1

54
Dinámico y abierto al cambio. Cómodo con el pasado - miedo a los riesgos 1
asociados con el cambio
Flexible en el enfoque y dispuesto a considerar el Menos 1
cambio.
Reconocer la necesidad de ser flexible Necesita ser persuadido para ser flexible 2
Capacidad para mantener la motivación. No pudo mantener la motivación 1
Inspirador y carismático Falta de confianza 2
Infunde confianza a través de la presencia. Reducción de la confianza por falta de 1
presencia
Liderazgo - carisma Remoto - no impactante 1
Motivar e inicializar No logró motivar 1
Agradable - eficacia uno a uno Remoto, emocionalmente limitado, menos 2
comprometido con el uno a uno
Presencia y confianza Falta de presencia y confianza. 1
Presencia fuerte Falta de impacto positivo debido al estilo personal. 1
Demuestra organización personal. desorganizado 1
Bien organizado y preparado. Desorganizado y mal preparado 1
Creatividad Necesidad de pedir ideas 2
Tener estrategia y visión y tener una visión a largo Se enfoca en el aquí y ahora 2
plazo.

Inspectores
polo positivo Polo negativo Ideal
clasificación

Competencia profesional Falta de competencia profesional. 2

Conocimientos y habilidades apropiados para el Falta de conocimientos y habilidades apropiados para el 2
trabajo de inspector. trabajo de inspector.
Conocimientos y habilidades apropiados para el Falta de conocimientos y habilidades apropiados para 2
rol específico. el rol específico
Competencia en el puesto Falta de competencia 2
Credibilidad Objeto de burla 1
Buena experiencia amplia de vigilancia en general. Creencia fuera de lugar de la experiencia policial 1
Buen conocimiento de los procedimientos. Poco conocimiento de los procedimientos. 1
Tiene experiencia y sabe cómo usarla. Tiene experiencia pero no sabe cómo usarla 2
Tener experiencia práctica en uniformes. Muy poca experiencia práctica con el uniforme. 1
Inspira confianza en los demás. No inspira confianza en los demás. 1
Infunde confianza No logra infundir confianza 1
Experiencia en roles actuales. Falta de experiencia en los roles actuales. 1
Competencia operativa Incompetencia operativa percibida 1
Experiencia de la vida real y tiene Carece tanto de experiencia de vida como de relación con 1
buenas relaciones con el público. el público.
Confiable debido a su nivel de conocimiento Falta de experiencia 1
Seguro de sí mismo Carece de confianza en sí mismo 1
Parece tener el control de las situaciones importantes. Carece de control de situaciones importantes. 1
Visto como muy capaz en todas las situaciones Los colegas tienen menos confianza en su 1
operativas capacidad operativa
Habilidad para ver una solución a un problema. Incapacidad para ver soluciones a los problemas. 1
Capaz de aplicar la ley de manera práctica. No se puede aplicar la teoría a la práctica. 3
Visión amplia de los problemas Visión estrecha de los problemas 2
Se puede confiar en que tomará la decisión Indeciso 1
correcta.
Confiados y seguros de que tomarían las Menos seguro 1
decisiones correctas
Creíble debido a la toma de decisiones efectiva Decisión tomada con prisa (falta de experiencia) 1

55
Decisiones basadas en la información y opiniones Apresurado: no tiene en cuenta la información y 1
disponibles las vistas disponibles.
Uso efectivo de los recursos que no son personas. Uso ineficaz de los recursos. 1
Buen juicio profesional Pobre juicio profesional. 1
Tener confianza en sus decisiones en cualquier Poca fe en lo que tenían que decir 1
área
Identifica la importancia de las necesidades Falta de apreciación de la importancia de las 1
organizativas. necesidades organizacionales.
Toma las decisiones correctas - operativamente Comete errores operativos 1
Más confianza en sus decisiones. Menos confianza en sus decisiones. 1
Toma de decisiones más considerada Sin miedo a tomar decisiones firmes (frenético) 2
Igual confianza en la experiencia y la teoría. Exceso de confianza en lo académico como sustituto de la 2
experiencia.
Visión equilibrada de la toma de decisiones. Rápida respuesta a la toma de decisiones. 1
Ve la imagen más grande Enfoque estrecho 3
Tácticamente consciente perdido en la estrategia 2
Habilidad para comunicarse en todos los niveles de manera efectiva. Una incapacidad para comunicarse en uno o más 1
niveles en la organización.
Puede adaptarse a cualquier nivel. Incapaz de expresarse a rangos inferiores 1
Se relaciona de manera efectiva con personas de todos los niveles. No es tan efectivo en relación con todos los rangos. 2
Seguir creencias propias Permitir que se anulen las propias creencias 2
(corrección política)
Dispuestos a ponerse en riesgo personal y Reacios a ponerse en riesgo 1
profesional por sus principios.
Calma bajo presión Volátil 1
Puede tomar decisiones operativas acertadas bajo Tomador de decisiones ineficaz cuando está bajo presión. 1
presión
Resiliencia/calma/firmeza Desmoronamiento de la incertidumbre 1
Capacidad para comprender problemas complejos y tomar las Se ocupa de los problemas de una manera simplista a corto 2
medidas adecuadas. plazo.
Más interesado en buscar nuevas soluciones Establecer en sus caminos 1
Introducirá la innovación Reticencia al cambio 3
Capaz de motivar a una amplia gama de personal Capacidad limitada para motivar al personal. 1
buenos motivadores Motivando a la fuerza 1
tener una presencia Falta de presencia 1
Sabe cómo reunir a las tropas. Pone una decepción en la moral 1
motivador Desmotiva 1
Habilidad natural para motivar e impulsar al personal. No relacionarse con el personal 1
Imaginativo Obligado por los procedimientos 2
Enfoque creativo para la resolución de problemas. sin creatividad 2
Más visión de futuro pensador tradicional 2

Sargento
polo positivo Polo negativo Ideal
clasificación

Aura de confianza Generar menos confianza 1

Cómodo en el puesto actual Menos cómodo cuanto más alto es ascendido 1
Mandar/inspirar respeto No impongas respeto 1
Competente en el manejo de todos los diferentes aspectos del Gama limitada de conocimientos: fuerte en 3
trabajo policial. algunas áreas y débil en otras
oficial de policia competente Oficial de policía incompetente 2
Confiados en el rol que desempeñan Menos confianza debido a la falta de experiencia. 1
Credibilidad en el rol Falta de credibilidad 1
Líder creíble falta de credibilidad 1

56
Mostrar conocimiento operativo No tenía el nivel necesario de conocimiento 1
operativo
Buen conocimiento de la legislación, las políticas y los Falta de conocimiento de la legislación y el procedimiento de 2
procedimientos. la política
Buen conocimiento de las políticas y Poco conocimiento de las políticas y procedimientos 1
procedimientos policiales. policiales.
Altos estándares de habilidades policiales Estándares más bajos de habilidades policiales 1
Competente Incompetente 2
Inspira confianza en sus subordinados y Menos inspirador en confianza a sus suplentes/ 2
supervisores: un par de manos seguras sups al dirigir el barco
Infunde confianza Falta de confianza 1
Infunde confianza en el personal No infunde confianza en el personal. 1
ganando respeto Sin respeto 1
Percibido como profesionalmente competente Incompetente 1
Presencia: inspira confianza en los demás. Seguro de sí mismo pero poco inspirador 2
Competencia profesional Falta de competencia profesional. 1
No necesita demostrar autoridad. Se basa en el estado de la autoridad 2
Establece altos estándares para el papeleo, especialmente los archivos Falta de conocimiento en preparación de expedientes y 2
de enjuiciamiento. trámites
pensador táctico Sin apreciación táctica 1
Conocimiento actualizado de la política y el procedimiento. Falta de conocimiento actual de la política y el 1
procedimiento.
Amplia experiencia en el trabajo policial diario. Experiencia limitada - menos respeto y 1
confianza en el liderazgo
Bueno/eficaz en situaciones operativas Ineficaz para dirigir/liderar incidentes 2
operativos
Uso apropiado del conocimiento. falta de aplicación 1
Se puede confiar en él para proporcionar una guía sólida en No proporciona una solución eficiente a situaciones 1
situaciones complejas complejas.
Confianza en sus conocimientos para dar buenos Menos confianza en su conocimiento y capacidad para 1
consejos hacer buenos juicios.
Confiados en su liderazgo Cuestiona su juicio 1
Decisiones basadas en sólidos conocimientos Decisiones tomadas sin la debida consideración 1
Toma decisiones basadas en información educada No confíes en sus decisiones porque usa el rango para 1
justificar
Toma de decisiones más considerada/más lenta Toma de decisiones rápida/menos considerada 3
Buen juicio basado en una amplia experiencia. Carecer de la amplitud de experiencia necesaria para dar 1
una dirección clara en todas las situaciones.
Tiene punto de vista objetivo No muestra objetividad. 1
Demasiado confiado: no aprecia la necesidad de Carece de confianza: énfasis excesivo en la política y el 3
considerar la política y el procedimiento antes de actuar procedimiento con poca consideración por el medio ambiente
Planea con anticipación y prevé las consecuencias No prevé las consecuencias 1
compromiso sincero Resolución de problemas superficiales 2
Tiene una visión amplia sobre aspectos del trabajo Visión muy limitada del enfoque del día a día. 2
policial.
Confiaría en su juicio Menos confianza en su juicio 1
Habilidad para comunicarse con colegas. Falta de comunicación 1
Capacidad para impactar positivamente en los rangos junior Incapacidad para impactar positivamente. 1
Comunicarse en todos los niveles Incapaz de comunicarse en todos los niveles. 2
Se comunica con los subordinados en un nivel y Tiende a pensar no en el mundo real. 1
en un idioma que entienden
Asertivo Ceder 2
moralmente valiente Carece de coraje moral 1
Coraje moral Se mueve con la opinión prevaleciente (falta de coraje 1
moral)
Capacidad para hacer frente a la presión. No puede hacer frente a la presión 2

57
Toma de decisiones efectiva bajo presión Mala toma de decisiones bajo presión. 1
Tener un enfoque tranquilo y confiado. Frenético ante la adversidad 2
Voluntad para abordar problemas difíciles. Ignorar/descuidar temas difíciles 2
Puede ocuparse de varias tareas a la vez Solo puede ocuparse de un trabajo a la vez. 1
Demuestra regularmente que puede administrar y Tienden a ser capaces de administrar y controlar solo 2
controlar múltiples tareas unas pocas tareas a la vez
Flexible y adaptable a las Inflexible y menos cooperativo 2
circunstancias cambiantes
Enfoque flexible para la resolución de problemas. Enfoque inflexible para la resolución de problemas. 2
Equipos motivados por el líder Equipos motivados a pesar del líder 1
La capacidad de motivar al equipo. Sin capacidad para motivar al equipo. 1
Utiliza el carisma para hacer las cosas. No dinámico 3
Buena planificación y organización de tareas y Mala planificación - desorganizado 2
trabajos administrativos.
Creativo e innovador Necesita dirección 2
Solución creativa de problemas Solucionador de problemas inflexible 1
Buena iniciativa y proactiva en temas de Carece de ideas para tratar temas más amplios de 2
delincuencia y desorden. delincuencia y desorden.
Innovador Espera a ser conducido 1

alguaciles
polo positivo Polo negativo Ideal
clasificación

Genera confianza en sus decisiones Sin fe/confianza en las decisiones 1

Capacidad para hacerse cargo Incapaz de tomar el control 1
Confianza en su capacidad para completar tareas Tiende a carecer de confianza en sí mismo - 1
satisfactoriamente necesita orientación adicional
Demuestra confianza Muestra falta de confianza en sí mismo. 2
Genera confianza en otras personas. Falta de confianza y seguridad 1
fuente de conocimiento Falta de conocimiento 2
Buen conocimiento de la ley. Falta de conocimiento de la ley. 1
Buen líder operativo Más cómodo como gerente 1
Buen punto de contacto en relación con sus habilidades especializadas No se destaca como líder/punto de contacto 1
Con presencia y capacidad Habla un buen trabajo pero no lo realiza. 1
Conocimiento de la experiencia Falta de conocimiento de la experiencia. 1
Infundir confianza en los demás No involucres el respeto de las personas que trabajan con 2
Conocimiento de procedimientos generales. Área de conocimiento especializada 3
Conocimiento de políticas y leyes. Falta de conocimiento - siempre se referirá a buscar 2
confianza
Con conocimientos en sus campos y dar buenos Tiene conocimiento pero le falta experiencia 2
consejos.
Confiado en su propia capacidad Falta de experiencia - sobrecompensación 1
Alto nivel de experiencia previa antes del servicio Carece de experiencia de vida antes del servicio policial 2
policial.

Puerta abierta Personas menos propensas a acercarse por falta de 1

experiencia
Respeto por los compañeros Falta de respeto por parte de los compañeros. 1
Confianza en la competencia en materia de derecho Falta de confianza en la competencia con respecto a la ley 1
Habilidad para medir una situación antes de actuar. Adopta un comportamiento incorrecto en una situación dada 1
(autocrático)
Confianza en su competencia personal. No se puede confiar en el juicio 1
Toma de decisiones enfocada, analítica y bien Toma de decisiones no sistemática 1
informada

58
Buen juicio de carácter y no comprende 2
circunstancias/situaciones circunstancias/situaciones
Ve una imagen más amplia operativamente Carece de visión periférica 1
Toma decisiones acertadas basadas en el conocimiento. Demasiado dependiente de los consejos de los demás. 1
Un par de manos seguras: de confianza No se confía para tomar decisiones acertadas 1
Sensible a un problema más amplio Estrecho de miras 2
Buenas habilidades generales con las personas. Falta de habilidades con las personas 1
Asertivo no asertivo 2
Fuerte en carácter Débil en carácter 2
Tranquilidad bajo presión Menos calma bajo presión 1
Listo para lidiar con cualquier cosa Necesita protección 2
Piensa lateralmente al tratar de resolver problemas. Usar opciones limitadas para resolver problemas 2
Tener presencia y personalidad Explota el valor de choque 2
Con presencia y capacidad Carece de presencia pero es capaz 1
Inspiración Falta de impulso y enfoque. 1
Gestión eficaz del tiempo falta de urgencia 2
Administre la carga de trabajo de manera efectiva para lograr una entrega No priorizar la carga de trabajo y entregar a tiempo 1
oportuna

Innovador y buscará nuevas formas de llevar las Contenido con status quo 2
cosas adelante.
Visionario e inspirador Plodder - no logra inspirar 1

59
Apéndice D: Construcciones de liderazgo efectivo extraídas
de policías homosexuales y lesbianas

Rango objetivo de agente

polo positivo Polo negativo Ideal

Clasificación

Motivados y comprometidos con el trabajo que están Carece de compromiso con el servicio público 1
realizando.
Imaginativo Es menos probable que busque nuevas soluciones. 1
Dispuesto a cuestionar y desafiar Mantén la cabeza baja 2
Busca el desarrollo personal para ampliar la Busca vías distintas a la promoción para 3
contribución a través de la función de supervisión el desarrollo personal
Dispuestos a compartir su experiencia con Nunca se acercó para pedir consejo 1
colegas.

Rango objetivo de sargento

Polo positivo Polo negativo Ideal

Clasificación

Más consistente en el establecimiento de estándares Incoherente en el establecimiento de estándares; propenso al 1

favoritismo

Proporcionar un buen soporte cuando se le solicite. Falta de apoyo; dejado a uno mismo 1
Fomentó la comunicación comunicación desalentado 1
Dispuesto a ofrecer apoyo Evite proporcionar el apoyo necesario 2
Tomar las preocupaciones en mi nombre Más de una lucha para participar en mi nombre 2
Fomentar el espíritu de equipo Espíritu de equipo descuidado 1
Confiado en la toma de decisiones Parecía menos confiado en sus propias decisiones 1
Siempre razonable y justo. No siempre consciente de los efectos de lo que dijo 1
en los demás.
Confía en sus consejos no siempre explicará 2
educado y cortés Hecho para sentirse tonto por preguntar 1
Desafía la injusticia Se mantiene al día con la administración 1
Tomar un control efectivo cuando sea necesario Liderar desde atrás 1
No aumenta el estrés en el trabajo. Crea un ambiente de trabajo estresante 1
Altos estándares profesionales evita el trabajo 1
Desafía el bajo rendimiento Ignora al personal problemático 1
Alto conocimiento de la ley y las prácticas policiales y Falta de conocimiento y accesibilidad. 1
dispuesto a compartir
Establecer altos estándares para ellos mismos y para los Se comporta de manera inapropiada a veces 1
demás.
Hacer demandas justas y apropiadas Hace demandas injustas a las personas 1
Brinda apoyo en todas las áreas. Preparados para brindar ayuda solo donde se 1
sientan cómodos
Influencia calmante; da confianza a los oficiales Daña la confianza de las personas 2
Desarrolla activamente el potencial de los oficiales. Desarrollo estrecho no adaptado a sus 1
necesidades
Siempre elogia el buen trabajo apropiadamente Da elogios inapropiados 1
Se interesa apropiadamente en el trabajo de los Se interesa demasiado o muy poco por el 1
oficiales. trabajo de los oficiales.
Proporciona demostración u orientación para Utiliza el rango para lograr el rendimiento (no 1
garantizar el rendimiento. siempre funciona)

60
Comunica claramente lo que se requiere y por No se dan razones 1
qué.
Se preocupa por el desempeño del servicio. Enfocado en la tarea 1
Jugador de equipo Aislado del equipo; afecta la confianza 1

Rango objetivo del inspector

polo positivo Polo negativo Ideal

Clasificación

Escucha genuina FALSO; enfoque posterior desaconsejado 1

Siempre disponible Hace que sea difícil para el personal ponerse en contacto con ellos. 1
Se identifica con responsabilidades delegación indiscriminada 1
Eficaz en el papel Clavija cuadrada en agujero redondo 1
Preocupaciones de los campeones del personal No interesado 2
Aporta energía al papel. Desinteresado 1
De confianza para tratar las confidencias de No se puede confiar 1
manera adecuada
Toma el control de las situaciones de manera oportuna. Permite enconarse 1
Comprometidos con el aprendizaje de su rol Siente que el rango es suficiente 1
Identifica las habilidades del personal y hace uso de No reconoce las habilidades individuales. 1
estas
Alienta activamente al personal a aprovechar Deja al personal a su suerte 1
las oportunidades de desarrollo.
Decisiones difíciles cuando sea necesario Hizo que los seguidores sintieran que estaban tomando 2
las decisiones.
Aceptó o escuchó las críticas. Reaccionó a las críticas con bullying 3
Disponible para orientación No me interesa el personal 1
Fomenta el desarrollo del personal Dificulta el desarrollo del personal 1
Comunicación clara comunicación poco clara 1
Reconoce la necesidad de cambio y lo implementa de No vi la necesidad de cambiar 1
manera efectiva.
muy motivado Trabajo evitado a toda costa 1
Escucha y acepta las opiniones de los demás. matón autocrático 1
Extremadamente profesional muy poco profesional 1
Toma decisiones y está preparado para Miedo a tomar decisiones. 1
reconocer los errores.
Directo y honesto dos caras 1
Desafíos cuando sea necesario independientemente de las No desafía (por miedo al rechazo) 1
consecuencias

Reconoce las contribuciones de los colegas. Visión nublada de las contribuciones del personal 1

Rango objetivo de superintendente

polo positivo Polo negativo Ideal

Clasificación

Predicar con el ejemplo Esperar que el equipo haga el trabajo sin 1

liderazgo
Contribuye al esfuerzo del equipo y es consciente de ser No es parte del equipo porque no contribuye 1
un miembro del equipo.
Es consciente de las tareas y las logra. No hacer un seguimiento de las tareas y no 1
lograrlas
Proporciona liderazgo y orientación y modifica las Da órdenes en lugar de proporcionar 1
decisiones en función de la retroalimentación. liderazgo y no acepta comentarios.
Apoya la necesidad de desarrollo para obtener ganancias a Sacrifica el desarrollo del personal por ganancias a corto 1
largo plazo plazo
asumir la responsabilidad Tirar y culpar 2

61
Resuelve problemas con el equipo. No tener interés una vez delegado 2
Crédito a quien crédito merece Tomar crédito incluso cuando se delegó el trabajo 1
Prestación de servicios el foco principal Carrera propia su enfoque principal 1
Aceptar la responsabilidad de las decisiones difíciles Trate de evitar tomar decisiones difíciles 2
Inspira confianza No inspira confianza 1
Usa destrezas y habilidades Usar rango 2
Fomentar el pensamiento crítico Feliz de que uses el instinto 2
Desarrolla/mentora activamente al personal No ve el desarrollo/tutoría de otros como 1
relevante
Se relaciona con la persona como persona. Se relaciona con las personas como un rango 2
Comprueba el progreso Ocasionalmente, verifique el progreso (generalmente solo 2
en respuesta a la presión)
Amplia experiencia Experiencia policial estrechamente enfocada 1
Valorar y defender la diversidad Visión negativa de la diversidad 1
Ver la diversidad en la perspectiva adecuada (habilitación) Ver la diversidad como un problema personal o 1
político.
Inspirar confianza en el contexto operativo Percibido como fuera de contacto 1
Pragmático no pragmático 1
Inspira y motiva a otros. Pobres habilidades interpersonales. 1
Demuestra respeto por los demás en todos los niveles. Desprecio por el impacto en los demás. 1
Dinámico, interactivo y social. Madera/frío 1

Comparación de las agrupaciones de constructos obtenidos en las muestras original y suplementaria

respectivamente

Construcciones Construcciones en
en original suplementario
muestra muestra
Comprometidos a lograr un servicio de alta 11,0 % 7,5 %
calidad y personal de apoyo para lograrlo
Mostrar altos estándares personales y 19,2 % 16,3 %
profesionales y desafiar el mal comportamiento.
Habilitación, valoración y desarrollo del personal 44,2 % 63,7 % *

Tener conocimientos y habilidades relevantes 25,6 % 12,5 % *

Comparación de las agrupaciones de constructos obtenidos en muestra suplementaria por rango

ordenador personalsargento En sp Sorber

Comprometidos a lograr un servicio de alta 40 % 4% 8% 4%

calidad y personal de apoyo para lograrlo
Mostrar altos estándares personales y 20 % 22 % 17 % 8%
profesionales y desafiar el mal comportamiento.
Habilitación, valoración y desarrollo del personal 20 % 70 % 71 % 59 %

Tener conocimientos y habilidades relevantes 20 % 4% 4% 29 %

62
Apéndice E: Respuestas a preguntas sobre resultados

psicológicos por rango/función del superior jerárquico

Se comporta de una manera que aumenta mi motivación para lograr

Muy en desacuerdo Discrepar Ligeramente en Desacuerdo Ligeramente de acuerdo Aceptar Totalmente de acuerdo Total
norte norte norte norte norte norte norte

Agente tutor 0 0% 1 2% 2 4% 5 10% 19 39% 22 45% 49 100%

Sargento 10 7% 10 7% 12 8% 25 dieciséis% 56 37% 40 26% 153 100%
Inspector 18 12% 21 14% 17 11% 30 19% 51 33% 19 12% 156 100%
Inspector jefe 2 3% 4 6% 6 9% 18 28% 25 39% 9 14% 64 100%
Línea
Superintendente 4 3% 8 6% dieciséis 12% 31 24% 46 35% 27 21% 132 100%
del gerente
rango/rol superintendente jefe 2 2% 8 10% 8 10% 14 17% 33 39% 19 23% 84 100%
Oficial jefe 9 7% 15 12% 15 12% 33 26% 40 31% 17 13% 129 100%
Gerente Civil Junior 5 25% 1 5% 2 10% 6 30% 3 15% 3 15% 20 100%
Gerente Civil Medio 11 14% 12 15% 14 17% 12 15% 23 28% 9 11% 81 100%
Gerente Civil Senior 10 6% 18 11% 14 8% 39 23% 58 34% 30 18% 169 100%
Total 71 7% 98 10% 106 10% 213 21% 354 34% 195 19% 1037 100%

Gestiona y lidera de una manera que encuentro muy satisfactoria.

Muy en desacuerdo Discrepar Ligeramente en Desacuerdo Ligeramente de acuerdo Aceptar Totalmente de acuerdo Total
norte norte norte norte norte norte norte

Agente tutor 3 6% 7 14% 23 47% dieciséis 33% 49 100%

Sargento 10 7% 10 7% 15 10% 25 dieciséis% 55 36% 39 25% 154 100%
Inspector 23 15% 19 12% 14 9% 24 15% 49 31% 29 18% 158 100%
Inspector jefe 4 6% 4 6% 15 23% 14 22% 18 28% 9 14% 64 100%
Línea
Superintendente 5 4% 10 8% 19 14% 24 18% 48 36% 26 20% 132 100%
del gerente
rango/rol superintendente jefe 2 2% 11 13% 9 11% 14 17% 28 33% 21 25% 85 100%
Oficial jefe 8 6% 12 9% 15 12% 37 29% 37 29% 20 dieciséis% 129 100%
Gerente Civil Junior 6 29% 1 5% 1 5% 4 19% 5 24% 4 19% 21 100%
Gerente Civil Medio 12 15% 17 21% 12 15% 12 15% 19 24% 9 11% 81 100%
Gerente Civil Senior 14 8% 19 11% 22 13% 35 21% 49 29% 28 17% 167 100%
Total 84 8% 103 10% 125 12% 196 19% 331 32% 201 19% 1040 100%

Se comporta de una manera que tiene un efecto positivo en mi compromiso de hacer el trabajo.

Muy en desacuerdo Discrepar Ligeramente en Desacuerdo Ligeramente de acuerdo Aceptar Totalmente de acuerdo Total
norte norte norte norte norte norte norte

Agente tutor 4 8% 5 10% 20 41% 20 41% 49 100%

Sargento 11 7% 9 6% 10 7% 23 15% 56 37% 43 28% 152 100%
Inspector dieciséis 10% 12 8% 17 11% 27 17% 60 39% 24 15% 156 100%
Inspector jefe 4 6% 5 8% 8 13% dieciséis 25% 21 33% 9 14% 63 100%
Línea
Superintendente 4 3% 7 5% 12 9% 33 25% 48 37% 27 21% 131 100%
del gerente
rango/rol superintendente jefe 3 4% 5 6% 12 14% 11 13% 36 43% 17 20% 84 100%
Oficial jefe 9 7% 2 2% 24 19% 32 25% 45 35% 17 13% 129 100%
Gerente Civil Junior 4 21% 2 11% 3 dieciséis% 3 dieciséis% 2 11% 5 26% 19 100%
Gerente Civil Medio 8 10% 7 9% 15 19% 15 19% 23 29% 11 14% 79 100%
Gerente Civil Senior 15 9% 10 6% 22 13% 28 17% 57 34% 34 21% 166 100%
Total 74 7% 59 6% 127 12% 193 19% 368 36% 207 20% 1028 100%

Se comporta de una manera que tiene un efecto positivo en mi confianza en sí mismo.

Muy en desacuerdo Discrepar Ligeramente en Desacuerdo Ligeramente de acuerdo Aceptar Totalmente de acuerdo Total
norte norte norte norte norte norte norte

Agente tutor 1 2% 4 8% 7 14% 19 39% 18 37% 49 100%

Sargento 8 5% 6 4% 13 9% 28 18% 51 33% 47 31% 153 100%
Inspector 12 8% dieciséis 10% 13 8% 36 23% 57 37% 22 14% 156 100%
Inspector jefe 2 3% 4 6% 7 11% 18 28% 23 36% 10 dieciséis% 64 100%
Línea
Superintendente 5 4% 4 3% 13 10% 35 27% 57 44% 17 13% 131 100%
del gerente
rango/rol superintendente jefe 2 2% 7 8% 9 11% 17 20% 36 42% 14 17% 85 100%
Oficial jefe 8 6% 6 5% 17 13% 39 30% 46 36% 13 10% 129 100%
Gerente Civil Junior 5 24% 1 5% 4 19% 2 10% 4 19% 5 24% 21 100%
Gerente Civil Medio 6 8% 11 14% 13 17% 18 23% 21 27% 9 12% 78 100%
Gerente Civil Senior dieciséis 10% 7 4% dieciséis 10% 40 24% 53 32% 35 21% 167 100%
Total sesenta y cinco 6% 62 6% 109 11% 240 23% 367 36% 190 18% 1033 100%

63
 Se comporta de una manera que aumenta mi sentido de satisfacción por mi trabajo.

Muy en desacuerdo Discrepar Ligeramente en Desacuerdo Ligeramente de acuerdo Aceptar Totalmente de acuerdo Total
norte norte norte norte norte norte norte

Agente tutor 3 6% 8 dieciséis% 22 45% dieciséis 33% 49 100%

Sargento 10 7% 6 4% 19 13% 28 19% 52 35% 35 23% 150 100%
Inspector 15 10% 17 11% 19 12% 42 27% 42 27% 20 13% 155 100%
Inspector jefe 2 3% 3 5% 12 19% 20 31% 19 30% 8 13% 64 100%
Línea
Superintendente 4 3% 12 9% 13 10% 38 30% 42 33% 19 15% 128 100%
del gerente
rango/rol superintendente jefe 1 1% 10 12% 10 12% 21 25% 32 38% 11 13% 85 100%
Oficial jefe 9 7% 6 5% 28 22% 31 24% 42 33% 13 10% 129 100%
Gerente Civil Junior 5 24% 6 29% 3 14% 2 10% 5 24% 21 100%
Gerente Civil Medio 10 13% 9 12% 13 17% 19 25% 19 25% 7 9% 77 100%
Gerente Civil Senior 17 10% 9 6% 24 15% 32 19% 59 36% 24 15% 165 100%
Total 73 7% 72 7% 147 14% 242 24% 331 32% 158 15% 1023 100%

Reduce mi estrés relacionado con el trabajo por su enfoque de liderazgo

Muy en desacuerdo Discrepar Ligeramente en Desacuerdo Ligeramente de acuerdo Aceptar Totalmente de acuerdo Total
norte norte norte norte norte norte norte

Agente tutor 2 4% 2 4% 9 19% 22 47% 12 26% 47 100%

Sargento 11 7% 9 6% 17 11% 28 19% 52 35% 32 22% 149 100%
Inspector 21 14% 20 13% 22 14% 35 23% 41 27% 15 10% 154 100%
Inspector jefe 5 8% 7 12% 11 18% 22 37% 12 20% 3 5% 60 100%
Línea
Superintendente 9 7% 11 9% 19 15% 40 31% 37 29% 14 11% 130 100%
del gerente
rango/rol superintendente jefe 5 6% 10 12% dieciséis 20% 19 24% 23 28% 8 10% 81 100%
Oficial jefe 14 11% dieciséis 12% 31 24% 35 27% 27 21% 6 5% 129 100%
Gerente Civil Junior 5 25% 2 10% 5 25% 5 25% 1 5% 2 10% 20 100%
Gerente Civil Medio 12 15% 12 15% 14 18% 14 18% 21 27% 5 6% 78 100%
Gerente Civil Senior 18 11% 17 10% 33 20% 45 27% 36 22% 18 11% 167 100%
Total 100 10% 106 10% 170 17% 252 25% 272 27% 115 11% 1015 100%

Dirige y se comporta de tal manera que aumenta mi satisfacción laboral

Muy en desacuerdo Discrepar Ligeramente en Desacuerdo Ligeramente de acuerdo Aceptar Totalmente de acuerdo Total
norte norte norte norte norte norte norte

Agente tutor 1 2% 3 6% 9 18% 18 37% 18 37% 49 100%

Sargento 11 8% 7 5% 14 10% 32 22% 56 38% 27 18% 147 100%
Inspector 19 12% 22 14% dieciséis 10% 38 25% 43 28% dieciséis 10% 154 100%
Inspector jefe 3 5% 5 8% 12 19% 14 23% 21 34% 7 11% 62 100%
Línea
Superintendente 7 6% 10 8% 13 10% 35 27% 46 36% 17 13% 128 100%
del gerente
rango/rol superintendente jefe 2 2% 12 14% 10 12% 11 13% 38 45% 11 13% 84 100%
Oficial jefe 7 5% dieciséis 12% 27 21% 31 24% 38 30% 10 8% 129 100%
Gerente Civil Junior 4 19% 3 14% 3 14% 5 24% 4 19% 2 10% 21 100%
Gerente Civil Medio 11 14% 12 dieciséis% 14 18% 13 17% 20 26% 7 9% 77 100%
Gerente Civil Senior dieciséis 10% 14 8% 33 20% 29 17% 48 29% 28 17% 168 100%
Total 80 8% 102 10% 145 14% 217 21% 332 33% 143 14% 1019 100%

Maneja y se comporta de una manera que aumenta mi autoestima.

Muy en desacuerdo Discrepar Ligeramente en Desacuerdo Ligeramente de acuerdo Aceptar Totalmente de acuerdo Total
norte norte norte norte norte norte norte

Agente tutor 1 2% 4 9% 9 19% 18 38% 15 32% 47 100%

Sargento 9 6% 7 5% 15 10% 35 24% 49 33% 34 23% 149 100%
Inspector 15 10% 21 14% 14 9% 41 27% 46 30% dieciséis 11% 153 100%
Inspector jefe 2 3% 7 11% 9 15% 18 29% 19 31% 7 11% 62 100%
Línea
Superintendente 5 4% 11 9% 17 13% 31 24% 49 38% 15 12% 128 100%
del gerente
rango/rol superintendente jefe 1 1% 12 14% 8 10% dieciséis 19% 32 38% 15 18% 84 100%
Oficial jefe 7 5% 9 7% 23 18% 43 33% 34 26% 13 10% 129 100%
Gerente Civil Junior 4 19% 3 14% 2 10% 5 24% 4 19% 3 14% 21 100%
Gerente Civil Medio 10 13% 11 15% 9 12% 14 19% 25 33% 6 8% 75 100%
Gerente Civil Senior 13 8% 12 7% 26 dieciséis% 33 20% 60 36% 23 14% 167 100%
Total 66 7% 94 9% 127 13% 245 24% 336 33% 147 15% 1015 100%

64
 Tiene un estilo de liderazgo que aumenta mi compromiso con la organización.
Muy en desacuerdo Discrepar Ligeramente en Desacuerdo Ligeramente de acuerdo Aceptar Totalmente de acuerdo Total
norte norte norte norte norte norte norte

Agente tutor 1 2% 4 8% 8 17% 18 38% 17 35% 48 100%

Sargento 12 8% 14 9% 13 9% 29 20% 58 39% 23 15% 149 100%
Inspector 17 11% 21 14% 23 15% 35 23% 47 30% 12 8% 155 100%
Inspector jefe 2 3% 7 11% 12 19% 17 27% 17 27% 7 11% 62 100%
Línea
del gerente
Superintendente 11 9% 7 6% 15 12% 33 27% 40 32% 18 15% 124 100%
rango/rol
superintendente jefe 3 4% 10 12% 10 12% 17 20% 31 37% 14 17% 85 100%
Oficial jefe 10 8% 11 9% 19 15% 33 26% 43 34% 12 9% 128 100%
Civil Junior Manager 5 24% 2 10% 3 14% 6 29% 2 10% 3 14% 21 100%
Civil Middle Manager 10 13% 14 18% 12 15% 18 23% 19 24% 5 6% 78 100%
Civil Senior Manager 14 9% 17 11% 26 dieciséis% 24 15% 49 30% 31 19% 161 100%
Total 84 8% 104 10% 137 14% 220 22% 324 32% 142 14% 1011 100%

Actúa de una manera que me permite lograr más allá de mis expectativas.
Muy en desacuerdo Discrepar Ligeramente en Desacuerdo Ligeramente de acuerdo Aceptar Totalmente de acuerdo Total
norte norte norte norte norte norte norte

Agente tutor 2 4% 9 19% 21 45% 15 32% 47 100%

Sargento 8 6% 10 7% 20 14% 38 26% 49 34% 20 14% 145 100%
Inspector 12 8% 22 15% 32 22% 32 22% 40 27% 11 7% 149 100%
Inspector jefe 3 5% 4 7% 18 30% 19 31% dieciséis 26% 1 2% 61 100%
Línea
del gerente
Superintendente 7 6% 12 10% 22 18% 43 36% 30 25% 7 6% 121 100%
rango/rol superintendente jefe 2 2% 11 13% 15 18% 23 28% 29 35% 2 2% 82 100%
Oficial jefe 8 7% 11 9% 31 25% 38 31% 28 23% 8 7% 124 100%
Civil Junior Manager 3 15% 4 20% 2 10% 5 25% 2 10% 4 20% 20 100%
Civil Middle Manager 8 11% 12 17% 11 15% 18 25% 17 24% 6 8% 72 100%
Civil Senior Manager 12 7% 11 7% 32 20% 40 25% 45 28% 22 14% 162 100%
Total 63 6% 97 10% 185 19% 265 27% 277 28% 96 10% 983 100%

sesenta y cinco
Producido por la Dirección de Desarrollo de la Investigación y Estadísticas, Ministerio del Interior

Este documento está disponible solo en formato de documento portátil de Adobe (PDF) a
través del sitio web de RDS

Oficina en casa
Dirección de Investigación, Desarrollo y Estadísticas Unidad
de Desarrollo de la Comunicación
Habitación 264
50 Queen Anne's Gate
Londres SW1H 9AT

Tel: 020 7273 2084 (contestador fuera del horario de oficina)

Fax: 020 7222 0211
Correo electrónico:publicaciones.rds@homeoffice.gsi.gov.uk

ISBN 1 84473 263 0

-derechos de autor de la corona 2004