TEMA 9: LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO

1. EL CAMPO DE ACTIVIDAD Y EL DESARROLLO DE LA EMPRESA

Collis y Montgomery (2007:8) definen la estrategia corporativa como “la forma en la que la empresa
crea valor a través de la configuración y coordinación de sus actividades multimercado”. De esta
definición se destacan tres ideas importantes. La primera es el énfasis en la creación de valor como
propósito último de la estrategia corporativa. La segunda tiene que ver con la configuración y gira en
torno a la definición del conjunto de actividades en las que opera una empresa (campo de actividad o
cartera de negocios) y en su modificación a lo largo del tiempo (direcciones o estrategias de
desarrollo). La tercera idea tiene que ver con la coordinación (dirección de empresas diversificadas)
y gestión de la cartera de negocios (métodos de desarrollo).
1.1. LA DEFINICIÓN DEL CAMPO DE ACTIVIDAD
La definición del campo de actividad se refiere a la elección del conjunto de productos y mercados
en los que quiere competir la empresa, es decir, la cartera de negocios en los que se va a competir y
cómo se van a relacionar esos negocios entre sí. Esta es una de las decisiones estratégicas más
importantes que se plantean y, según Abell (1980), es el punto de partida de la estrategia ya que
afecta al conjunto de la empresa y a su desarrollo futuro. Por ello, suele ser frecuente incluir la
definición del campo de actividad en la misión de la empresa como una forma de recoger su
identidad respecto de qué es lo esencial de su actividad.
El campo de actividad coincide con el concepto de negocio visto en el capítulo 5 y su definición
puede hacerse a partir del modelo de Abell (1980), que propone las tres siguientes dimensiones: las
funciones de los clientes que se cubren, los grupos de clientes a los que se sirve y las tecnologías
utilizadas para hacerlo. Esta estructura tridimensional contrasta con otra más tradicional basada
solamente en el conjunto de productos y mercados que atiende la empresa (Ansoff, 1976). Esta
concepción es más limitada que la propuesta por Abell y puede, en cualquier caso, ser incluida en
ella si se considera que los productos son descritos por las funciones que cubren y por la tecnología
empleada, mientras que los mercados se describen a partir de las funciones satisfechas y los clientes
atendidos.
A partir de las anteriores dimensiones del modelo de Abell, la empresa elige su campo de actividad o
conjunto de negocios definiendo, en primer lugar, el ámbito en el que quiere actuar y, en segundo
lugar, la diferenciación entre segmentos estratégicos.
1.1.1. Ámbito
El ámbito es una variable con un carácter más cuantitativo ya que hace referencia al número de
funciones, de grupos de clientes o de tecnologías que utiliza la empresa. Así, un ámbito estrecho o
enfocado corresponde a una empresa que atiende a una única función, a un solo grupo de clientes y
utiliza una única tecnología. Un ámbito amplio, por el contrario, supone atender múltiples funciones
y/o grupos de clientes y/o utilizando varias tecnologías. La figura 9.1 refleja ejemplos de empresas
que definen su campo de actividad de formas diferentes.

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El ámbito de funciones explica la diversidad de necesidades de los clientes que se quiere satisfacer.
Es el caso de la figura 9.1.a referida, por ejemplo, a una empresa de telecomunicaciones que trata de
cubrir todas las necesidades de comunicación de particulares (voz, internet, transmisión de datos,
televisión a la carta, servicios varios, etc.) a partir de la tecnología del cable.

a) Ámbito amplio de funciones b) Ámbito amplio de clientes c) Ámbito amplio de tecnologías.

Fuente: Adaptado de Abell (1980:30-31).
La elección del ámbito de clientes identifica el tipo de clientes al que se quiere llegar, a partir de
alguno de los criterios habituales de segmentación de la demanda, en función de las características de
los clientes. Por ejemplo, sería el caso de una empresa de telecomunicaciones que trata de atender
tanto a clientes particulares como a pequeñas y medianas empresas, grandes empresas, instituciones
y otro tipo de organizaciones. En el caso de utilizar un criterio geográfico para diferenciar entre
grupos de clientes, la elección del ámbito en esta dimensión tendría en cuenta si la actuación de la
empresa se orienta a un entorno local, regional, nacional o internacional (figura 9.1.b). Si una
empresa elige un ámbito amplio de tecnologías implica que va a competir en distintas industrias con
distintos negocios (figura 9.1.c). Sería el caso de una empresa de telecomunicaciones que ofrece a
sus clientes servicios de transmisión de datos a través de distintas tecnologías tales como banda
ancha, red móvil, cable o satélite.
Evidentemente, una empresa puede ir más allá en la definición del ámbito combinando ámbitos
amplios y/o estrechos en cada una de las tres variables utilizadas. En el extremo, se situaría una
empresa que elige un ámbito amplio tanto por funciones como por grupos de clientes y tecnologías.
1.1.2. Diferenciación entre segmentos estratégicos1
Tiene un carácter más cualitativo y hace referencia al grado en el que una empresa trata de forma
diferente a los distintos segmentos de acuerdo con cada una de las dimensiones básicas (funciones,
grupos de clientes, tecnologías). Los segmentos estratégicos representan las distintas combinaciones
posibles entre funciones, clientes y tecnologías. Esta diferenciación se plantea como una respuesta a
las distintas necesidades de los consumidores, por lo que se puede conseguir de dos formas
principalmente: por una modificación en el propio producto o por alguna modificación en la
estrategia comercial.

1
Esta acepción de segmentación es distinta de la utilizada en el capítulo 5 cuando se estudiaba la segmentación de la
industria, mediante la cual se pretendía identificar áreas de competencia más reducidas en industrias heterogéneas.

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La diferenciación entre segmentos estratégicos habla, no tanto de la cantidad de funciones, grupos de
clientes y tecnologías, sino de su variedad y de la forma que la empresa tiene de abordar dicha
variedad. Así, una empresa que atiende a varios grupos de clientes puede decidir homogeneizar su
oferta o tratar de especializarla en función de cada segmento de demanda atendido. Si, por ejemplo,
una empresa siguiera un criterio de segmentación de los clientes por zonas geográficas, podría
decidir atender a todos sus clientes (nacionales o internacionales) con una oferta homogénea o con
una oferta especialmente adaptada a cada país o región.
En cuanto a las dimensiones de funciones y tecnologías, en industrias de consumo se ofrecen
multiproductos que tratan de cubrir varias necesidades utilizando varias tecnologías que, en
principio, proceden de industrias diferentes. Tal es el caso de los fabricantes de impresoras
multifuncionales que integran en un producto una impresora, una fotocopiadora y un escáner,
cubriendo distintas funciones a partir de la combinación de varias tecnologías.
De acuerdo con la diferenciación entre segmentos estratégicos, el campo de actividad puede ser, para
un mismo ámbito, más diferenciado o variado o más indiferenciado. La combinación de las variables
ámbito y diferenciación entre segmentos estratégicos define finalmente el campo de actividad de una
empresa. En general, puede afirmarse que a medida que el ámbito es más amplio y la diferenciación
es mayor, el campo de actividad resulta más complejo y exigente para la empresa.
La forma en que cada empresa defina su campo de actividad va a depender de su misión y objetivos,
del entorno en el que se desenvuelve y de la dotación de recursos y capacidades con la que cuente.
En el caso del entorno, cobran especial relevancia la evolución de la tecnología y el comportamiento
de compra de los consumidores. La primera hace que los límites de las industrias se difuminen y
aparezcan en el mercado empresas que cubran las mismas funciones a los mismos clientes a partir de
tecnologías distintas. Este aspecto fuerza a las empresas a ampliar su campo de actividad para dar
respuesta a sus nuevos competidores.
En cuanto al comportamiento de compra de los consumidores, el interés de éstos por líneas
completas de productos impulsa a la empresa a ampliar su campo de actividad. Así ocurre en la
industria informática en la que los clientes desean productos completos que incluyan las diferentes
partes de un ordenador (teclado, CPU, pantalla, ratón, etc.) o de una impresora multifuncional.
Por otro lado, la progresiva fragmentación de los gustos y necesidades de los consumidores plantea a
las empresas el dilema de elegir entre un ámbito estrecho con el objetivo de atender de forma
especializada a un segmento concreto o un ámbito amplio pero con diferenciación entre los distintos
segmentos estratégicos. Esta decisión está, a su vez, condicionada por la dotación de recursos y
capacidades de la empresa.
En general, puede decirse que cuanto mayor sea el ámbito y la diferenciación entre segmentos
estratégicos, mayor es la cantidad y la variedad de recursos y capacidades que la empresa requiere.
Por lo tanto, la disponibilidad de dichos recursos y capacidades, así como la posibilidad o no de
compartirlos en distintos segmentos estratégicos, puede condicionar la decisión acerca de la
definición del campo de actividad. Esta definición es el punto de partida para las decisiones acerca de
las estrategias de desarrollo de la empresa, tal como veremos en un apartado posterior.

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 1.2. CRECIMIENTO Y DESARROLLO
Una vez establecido el campo de actividad, la empresa puede cambiarlo a lo largo del tiempo
mediante diferentes decisiones estratégicas. Tanto el crecimiento como el desarrollo hacen referencia
a una evolución por la cual la empresa modifica su tamaño o el campo de actividad en el que actúa,
pero son términos que no pueden ser empleados como sinónimos.
1.2.1. El crecimiento de la empresa
Hace referencia a incrementos de tamaño en variables tales como el volumen de activos, la
producción, las ventas, los beneficios o el personal empleado. El crecimiento ha constituido desde
siempre uno de los ingredientes fundamentales en la definición de la estrategia corporativa. Ello se
debe a varios motivos:
 Al igual que ocurre con las personas, el crecimiento es interpretado como un signo de salud,
vitalidad y fortaleza. Las empresas, en la medida en que crecen, reflejan una progresión
continua, una sensación de no estar estancadas y tener posibilidades de desarrollo futuro.
 En entornos tan dinámicos y competitivos como los actuales, las empresas tienen que crecer y
desarrollarse continuamente, aunque sólo sea para mantener su posición competitiva relativa
con otras empresas que crecen. Si la empresa pretende mejorar su posición relativa, tendrá
entonces que crecer a tasas superiores a las de sus más cercanos competidores.
 El objetivo de crecimiento está estrechamente relacionado con la función de utilidad de los
directivos de la empresa (ver capítulo 3), por lo que éstos, en la medida en que las condiciones
lo permitan, tratarán de potenciarlo.
1.2.2. El desarrollo de la empresa
Va algo más allá al plantear modificaciones tanto cuantitativas como cualitativas en sus
características internas. En este sentido, cabe decir que el concepto de desarrollo es más amplio que
el de crecimiento ya que incluye variaciones cualitativas de la empresa (por ejemplo, en su campo de
actividad) y, aunque suele ir acompañado de crecimiento en la mayoría de los casos, no siempre es
así.
Más allá de objetivos específicos a corto plazo, la lógica de la elección de las estrategias de
desarrollo debe estar orientada hacia la creación de valor (Collis y Montgomery, 2007). Tener claro
este objetivo ayuda a no identificar crecimiento con desarrollo empresarial. Así, las estrategias de
desarrollo pueden crear valor con crecimiento o sin él mediante una reestructuración de la cartera de
negocios o, incluso, con una reducción del tamaño de la empresa. De igual forma, el crecimiento
diversificado con el objetivo de reducir el riesgo global de la empresa puede conseguirse a costa de
no crear valor o, incluso, destruirlo.

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Las estrategias de desarrollo se refieren, por tanto, a las decisiones que la dirección empresarial
adopta en relación con la evolución futura del campo de actividad tanto en lo que se refiere a sus
aspectos cuantitativos –crecimiento/decrecimiento– como a los cualitativos –composición de la
cartera de negocios–. En las decisiones estratégicas sobre el desarrollo de la empresa, la dirección
dispone, en general, de diversas opciones que dependen de la respuesta que se dé a dos problemas
básicos:
 Dirección de desarrollo: consiste en decidir si la empresa debe centrarse o especializarse en
determinadas actividades, desarrollar otras nuevas o reestructurar el conjunto de sus negocios.
En definitiva, decidir acerca de la modificación o no del campo de actividad. Por ejemplo, la
ampliación del ámbito para cubrir nuevas funciones con nuevos productos daría lugar a una
estrategia de diversificación. En sentido similar, la ampliación del ámbito de clientes con un
criterio geográfico a nuevos países da lugar a una estrategia de internacionalización.
 Método de desarrollo: consiste en decidir acerca del método, forma o vía para conseguir los
objetivos marcados en la dirección de desarrollo elegida. Las opciones básicas aquí son el
desarrollo interno u orgánico –nuevas inversiones en el seno de la empresa–, y el externo –
fusiones, adquisiciones o alianzas–.
Este capítulo se dedicará a las direcciones de desarrollo (configuración de la cartera de negocios)
mientras que los métodos serán analizados en los capítulos 11 y 12 (gestión de la cartera de
negocios). Por sus especiales características, la ampliación del ámbito de actividades en el contexto
internacional se analizará de forma específica en el capítulo 13.
1.3. LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO
La definición del campo de actividad de una empresa puede ir variando a lo largo del tiempo, ya que
los factores que influyen en su definición pueden modificarse (la misión, las tecnologías, la variedad
de necesidades de los clientes o la dotación de recursos y capacidades). Ésta es, precisamente, la
esencia de las estrategias de desarrollo que serán analizadas a continuación y que implican, en la
mayoría de los casos, algún tipo de modificación en el campo de actividad.
Una de las tipologías más conocidas y extendidas de las estrategias básicas de crecimiento y
desarrollo se debe a Ansoff (1976), quien fundamenta su clasificación en la relación que existe entre
la situación actual o tradicional de la empresa y los nuevos desarrollos, tanto en lo que se refiere a los
productos como a los mercados. Así, se identifican dos estrategias básicas que podemos denominar
como expansión y diversificación.

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La estrategia de expansión implica mantener una cierta relación con la situación actual de la empresa
bien sea a través de los productos tradicionales, de los mercados tradicionales o de ambos a la vez.
La diversificación, por el contrario, supone una cierta ruptura con la situación actual, desarrollándose
la empresa a partir de mercados y productos nuevos. Tanto la alternativa de expansión como la de
diversificación tienen, a su vez, variaciones que suponen estrategias más específicas de desarrollo.
A pesar de seguir vigente en buena medida, la clasificación de Ansoff presenta el problema de
identificar desarrollo con crecimiento empresarial. Sin embargo, las empresas pueden plantearse
también como una opción la reducción de su tamaño mediante la reestructuración de la cartera de
negocios en busca de una mayor especialización o coherencia de sus actividades. Por ello,
proponemos una clasificación de estrategias de desarrollo que incluye todas las posibles direcciones
que una empresa puede seguir a partir de su actual cartera de negocios, la cual puede incluir uno,
varios o muchos negocios.
A partir de ella, se pueden plantear distintas alternativas que van desde el mantenimiento de los
negocios actuales hasta la entrada en negocios muy distantes de los actuales o la desinversión de
alguno de ellos. Las distintas alternativas se construyen a partir cuatro criterios:
 Que la estrategia elegida suponga o no una modificación del campo de actividad.
 Que la estrategia elegida implique crecimiento o no.
 Que se siga actuando o no con los mismos productos y en los mismos mercados.
 Que los productos y los mercados nuevos tengan o no relación con los tradicionales, así como el
tipo de relación mantenida.
Como se puede observar, esta clasificación es una ampliación de la tradicional de Ansoff (1976) al
incorporar los criterios a) y b). En todo caso, y para reconciliar dichos criterios con los de Abell
(1980) utilizados en la definición del campo de actividad, es preciso recordar que un producto es una
combinación de una función cubierta y una tecnología dada. Por ello, se considera que existe un
producto nuevo cuando varía la función o la tecnología empleada. De forma similar, un mercado es
una combinación de una función cubierta y un grupo de clientes al que se dirige. Así, se considera
que un mercado es nuevo cuando se varía la función de un producto o se cambia el grupo de clientes
al que va dirigido.

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Con base en los anteriores criterios se pueden identificar las siguientes estrategias o direcciones de
desarrollo (figura 9.3):
 1. Consolidación: la empresa trata de mantener los negocios actuales en los niveles actuales.
Esta situación podría presentarse cuando la empresa actúa en industrias maduras o en declive en
las que el objetivo sería mantener y proteger su posición actual. No supone modificación del
campo de actividad ni crecimiento.
 2. Expansión: la empresa se desarrolla manteniendo una estrecha relación con la situación
actual bien sea a partir de los productos tradicionales, de los mercados tradicionales o de ambos
a la vez. Supone crecimiento para la empresa y puede suponer o no, dependiendo de los casos,
una modificación del campo de actividad.
 3. Diversificación: la empresa se introduce en nuevos productos y mercados simultáneamente,
lo que supone una cierta ruptura con la situación actual. Según que el nuevo negocio mantenga
o no relación con los anteriores, hablaremos de diversificación relacionada y no relacionada,
respectivamente. Implica crecimiento y supone, en todos los casos, una modificación del campo
de actividad.
 4. Integración vertical: la empresa se introduce en nuevos negocios que están relacionados con
el ciclo completo de explotación de su producto principal, por lo que se convierte en su propio
proveedor o cliente emprendiendo actividades que antes eran cubiertas con operaciones de
mercado o mediante alianzas con otras empresas. Según que el nuevo negocio esté situado en la
fase anterior o posterior de la del producto principal hablaremos de integración vertical hacia
atrás y hacia delante, respectivamente. La integración vertical es una forma particular de
diversificación (diversificación vertical) por cuanto la empresa entra en nuevos negocios
distintos de los anteriores, e implica crecimiento y modificación del campo de actividad. Sin
embargo, las características específicas respecto de sus motivos, ventajas e inconvenientes
hacen conveniente su tratamiento diferenciado.
 5. Reestructuración: la empresa decide recomponer su cartera de negocios, lo que implica el
abandono de uno o varios de sus negocios actuales y, en ocasiones, el saneamiento de alguno de
los negocios de la cartera. Supone normalmente que la empresa mantiene su tamaño o, incluso,
que lo reduce si el negocio abandonado no es sustituido por otro. En todo caso, implica una
modificación del campo de actividad.

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Estas estrategias de desarrollo también se pueden analizar en un marco tridimensional en el que la
empresa decide sobre su ámbito horizontal o de producto, su ámbito vertical y su ámbito geográfico
(Ghemawat, 2000; Grant, 2019; Montoro et al., 2020). En el ámbito horizontal o de producto, la
empresa puede decidir mantenerse especializada (consolidación, expansión), ampliar su cartera de
actividades (diversificación relacionada y no relacionada) o reducir dicha cartera (reestructuración).
En el ámbito vertical la empresa puede decidir ampliar o reducir el grado de integración vertical.
Finalmente, en el ámbito geográfico, la empresa puede decidir extender o reducir sus actividades en
otros países. A continuación se analizan las distintas estrategias de desarrollo, salvo la de
consolidación, ya que no implica cambios respecto de la situación actual.
2. LA EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES
La estrategia de expansión es aquella que se dirige hacia el desarrollo de los productos y/o mercados
tradicionales de la empresa mediante su ampliación o explotación, por lo que habitualmente se
pueden utilizar los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales que en los negocios actuales,
dada su estrecha relación.
La estrategia de expansión presenta diversas variantes en función de la relación de los productos y
mercados que se quieren desarrollar con los actualmente existentes. Así, las principales estrategias de
expansión (figura 9.4) son las siguientes (Ansoff, 1976; Aaker, 1987): penetración en el mercado,
desarrollo de productos y desarrollo de mercados. Es preciso señalar que no siempre es fácil separar
unas alternativas de otras. Por ejemplo, a veces los productos no son completamente nuevos,
incorporan sólo algunas modificaciones. En otras ocasiones, los mercados son similares a los
tradicionales, pero no exactamente iguales. Por tanto, conviene entender este esquema como un
continuo más que como una clasificación estanca.

2.1. PENETRACIÓN EN EL MERCADO

Mediante la penetración en el mercado, la empresa trata de aumentar el volumen de las ventas
dirigiéndose a sus clientes actuales o bien tratando de encontrar nuevos clientes similares a los
tradicionales para sus actuales productos. La penetración en el mercado no supone modificación del
campo de actividad, ya que la empresa se mantiene con sus productos y mercados tradicionales,
aunque sí implica crecimiento ya que al menos aumenta el volumen de las ventas y, probablemente,
los activos y la contratación de personal. En consecuencia, podríamos decir que esta estrategia
supone una forma de especialización de la empresa ya que concentra todos sus esfuerzos en un
campo de actividad de ámbito reducido tratando de ser el mejor competidor en dicho ámbito. No
obstante, también puede aplicarse esta estrategia a cada uno de los negocios de un campo de
actividad más amplio.

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La penetración en el mercado puede conseguirse, en primer lugar, con variables comerciales tales
como campañas publicitarias, promociones, ofertas, etc. Estas acciones comerciales pueden ir
dirigidas a los clientes de la empresa tratando de conseguir aumentar la frecuencia de uso del
producto o servicio (cuando se incentiva a usar el producto un mayor número de veces o a reponerlo
con mayor rapidez) o aumentar la cantidad de uso (cuando en un mismo acto de consumo se
incrementa la cantidad consumida).
Pero las acciones comerciales también pueden ir dirigidas a captar nuevos clientes de otras empresas
o nuevos clientes potenciales que actualmente no consumen el producto o servicio. Este último sería
el caso de una editorial que inicie una campaña para lograr que la población que habitualmente no lee
se incorpore al hábito de la lectura. Dado que se trata de aumentar el volumen total de ventas de la
industria, este tipo de acciones comerciales se suele llevar a cabo de forma conjunta entre las
empresas de una misma industria ya que todas ellas salen beneficiadas con el aumento del consumo.
Tal es el caso de las campañas que promocionan los plátanos de Canarias o el cine español.
Pero las acciones comerciales clásicas sólo tienen un efecto temporal que puede decaer cuando
dichas acciones cesan. Una alternativa más consistente y a largo plazo consiste en explotar y reforzar
las fuentes de ventaja competitiva que la empresa posee, bien sea de liderazgo en costes –al aumentar
las ventas se pueden generar importantes economías de escala y/o efecto experiencia–, o por
diferenciación de producto –la mayor presencia de la empresa en el mercado puede favorecer el
conocimiento de la marca por parte de un mayor número de clientes–, lo cual refuerza su valor.
La penetración en el mercado es especialmente adecuada cuando existen expectativas de crecimiento
de la demanda como ocurre, por ejemplo, en las industrias en crecimiento. En las industrias maduras
se puede también aplicar esta estrategia cuando es posible la localización de bolsas de demanda
insatisfechas que pueden proporcionar un importante número de clientes potenciales. Incluso en
industrias en declive, es posible crecer como consecuencia del abandono de empresas que no han
podido soportar la presión competitiva. Este crecimiento se puede producir mediante la adquisición
de estas empresas o mediante la captación de nuevos clientes.
Si se hace mediante la adquisición de competidores, el problema que puede plantear es que, si se
controla una parte importante del mercado, la operación puede ser frenada por las autoridades por
problemas de defensa de la competencia. Si se realiza mediante la captación de nuevos clientes, el
problema puede surgir cuando los clientes captados proceden de otros competidores. En este caso, la
empresa debe tener una ventaja competitiva sólida ya que, en caso contrario, la estrategia se puede
volver en su contra porque los competidores no van a dejarse arrebatar los clientes de manera que se
puede provocar un aumento de la intensidad de la competencia y, en consecuencia, una disminución
general de la rentabilidad (Whittington et al., 2020).
Por tanto, en ausencia de crecimiento sostenido de la industria, esta estrategia es adecuada solamente
si existe demanda potencial insatisfecha o si los competidores principales son complacientes al
considerar a las nuevas empresas como poco peligrosas. Ejemplos del primer caso serían el de la
industria editorial o la de la exhibición cinematográfica mencionados anteriormente. Un ejemplo del
segundo podría ser el de las compañías aéreas de bajo coste que, en su inicio, no fueron consideradas
competidores importantes por las compañías tradicionales y, sin embargo, han ido ganando cuota de
mercado de forma continuada.
Finalmente, además de lo ya señalado, esta estrategia tiene varios riesgos (Pearce y Robinson, 2015:
207-208). Primero, es muy dependiente de las condiciones y evolución del entorno competitivo.

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Cambios importantes en dicho entorno pueden dejar obsoleto el negocio y su ventaja competitiva, sin
la posibilidad de variar rápidamente hacia una nueva actividad. Segundo, la empresa apuesta todo a
una sola actividad por lo que cualquier error en una decisión estratégica puede poner en peligro el
proyecto empresarial. Tercero, la empresa pierde la oportunidad de generar sinergias aprovechando
sus recursos y capacidades más valiosos en nuevos productos o nuevos mercados, obteniendo así una
rentabilidad adicional.
2.2. DESARROLLO DE PRODUCTOS
Con esta estrategia la empresa se mantiene en el mercado actual pero se desarrollan productos (o
servicios) que poseen características nuevas y diferentes. Los productos, por tanto, sirven para lo
mismo, es decir, cubren la misma función que los productos anteriores pero permiten mejorar la
satisfacción de dicha función para los clientes.
El desarrollo de productos puede conseguirse introduciendo innovaciones tecnológicas en los
productos tradicionales que mejoren sus prestaciones. Estas modificaciones pueden ser accesorias,
mejorando ligeramente los productos –por ejemplo, nuevas versiones actualizadas de un programa de
ordenador o de un dispositivo móvil–, o sustanciales, cuando suponen la sustitución de los productos
tradicionales al quedar éstos obsoletos como ocurrió con los smartphones respecto de los móviles
tradicionales.
El desarrollo de productos también puede conseguirse buscando atender mejor a las diversas
necesidades de los clientes mediante, por ejemplo, la ampliación de la gama del producto tradicional.
Esto es especialmente relevante cuando las necesidades de los clientes son diversas o son
cambiantes. Tal sería el caso de los diversos tamaños y presentaciones de un gel de baño o el de la
aspirina que, además de los tradicionales comprimidos, se presenta en formatos efervescente y
masticable. Como se ve en este caso, la función no cambia –todos están indicados como
analgésicos–, si bien los nuevos formatos se pueden adaptar mejor a los diferentes gustos y/o
necesidades de los clientes.
Esta estrategia es especialmente adecuada en industrias muy dinámicas o hipercompetitivas donde la
innovación es constante y los ciclos de vida de los productos son muy cortos. En estos casos, la
estrategia de desarrollo de productos es casi obligada para una empresa que quiera competir con
posibilidades de éxito. Así ocurre, por ejemplo, en industrias tecnológicas tales como la electrónica
de consumo o los programas informáticos. El problema es que esta estrategia es muy exigente para la
empresa en términos de recursos y capacidades ya que va a necesitar renovar y mejorar
constantemente su dotación lo que requiere una fuerte capacidad en investigación y desarrollo.
El desarrollo de productos permite, por un lado, ofrecer al mercado una imagen de innovación que
refuerza el prestigio ante los clientes y, por otro, generar sinergias al compartir los distintos
productos –o variantes de los mismos– las mismas estructuras comerciales y de distribución y, al
menos en parte, las de producción. Sin embargo, el proceso de crear nuevos productos puede ser
costoso y no necesariamente conducir al éxito inmediato (Whittington et al., 2020). Por ello, es
aconsejable relacionar las posibilidades de desarrollo de productos con la idea de competencias
esenciales de la empresa, como núcleo alrededor del cual surjan los nuevos productos, tal como se
razonó en el capítulo 8 a partir del árbol tecnológico.

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 2.3. DESARROLLO DE MERCADOS
Con la estrategia de desarrollo de mercados, la empresa trata de introducir sus productos
tradicionales en nuevos mercados. De esta forma, aprovecha la tecnología y las capacidades de
producción existentes o nuevas para vender sus productos en ámbitos distintos de los actuales. Los
nuevos mercados a los que la empresa se dirige pueden entenderse en un triple sentido (Whittington
et al., 2020: 242):
 Nuevos segmentos de la industria con parecidos factores clave de éxito a los existentes en los
segmentos en los que anteriormente se actuaba. Estos nuevos segmentos pueden derivar de
distintos criterios como tipo de cliente, renta, canal de distribución, etc. Este es el caso de una
empresa de bebidas que venda sus productos principalmente en supermercados y quiera
introducirse en hostelería o empresas de catering.
 Nuevas aplicaciones para los actuales productos, adaptándolos a nuevas funciones distintas de
las que anteriormente satisfacía. Tal es el caso del ácido acetilsalicílico que, además de su
tradicional uso como analgésico o antipirético (Aspirina), ha tenido un nuevo desarrollo para
prevenir la formación de trombos sanguíneos en enfermos cardiovasculares (Adiro).
 Nuevas áreas geográficas, ya sean locales, regionales, nacionales o internacionales, en las que la
empresa pueda vender sus productos tradicionales. La apertura de nuevas sedes en otras
ciudades para un despacho de abogados o la internacionalización de la empresa, que veremos en
el capítulo 13, son ejemplos de esta estrategia.
Algunos de los motivos que suelen estar detrás de esta opción de desarrollo pueden ser, entre otros,
la aparición de nuevos canales de distribución, la existencia de mercados o segmentos no saturados y
con potencial de crecimiento o las instalaciones productivas infrautilizadas que empujan a buscar
nuevos mercados para aprovechar mejor la capacidad instalada. (García Falcón, 1987).
Evidentemente, es importante que los productos de la empresa sean adecuados para los nuevos
mercados, en el sentido de que se ajusten a los factores clave de éxito de dichos mercados
(Whittington et al., 2020).
A veces, el desarrollo de mercados requiere de alguna adaptación del producto. Tal es el caso de la
empresa de bebidas que presenta envases diferentes para su venta en supermercados, en hostelería o
en servicios de catering. En la medida que lleve aparejado un cambio mayor en el producto con
variantes significativas respecto de los tradicionales, nos acercamos a la estrategia de diversificación.
3. LA DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
La estrategia de diversificación consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos productos
y nuevos mercados a los ya existentes (ver figura 9.3) lo que supone operar en entornos competitivos
nuevos, con factores de éxito probablemente diferentes de los habituales. Por tanto, la diversificación
implica generalmente nuevos conocimientos, nuevas técnicas y nuevas instalaciones, así como
cambios en su estructura organizativa, sus procesos de dirección y sus sistemas de gestión, lo cual
supone una cierta ruptura con su trayectoria pasada.

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La diversificación es, por tanto, una estrategia más drástica y arriesgada que la expansión. Entonces,
la pregunta que se hace necesaria es: ¿por qué diversifican las empresas? Las razones principales por
las cuales las empresas diversifican sus actividades se pueden clasificar en externas, internas y otras
razones (figura 9.5):
 Razones externas: una de las principales razones para diversificar está en la saturación del
mercado tradicional, por lo que no se pueden alcanzar los objetivos de crecimiento por la vía de
la expansión. Esto puede deberse a la saturación del mercado (industrias maduras), el declive
general de la demanda, la obsolescencia de la línea de productos, un mercado generalmente
reducido o la influencia de nuevas tecnologías. En todos estos casos, la diversificación
constituye la opción natural de crecimiento ante las escasas perspectivas que ofrece la industria
en la que la empresa opera.
Otra razón para diversificar puede estar en la localización de oportunidades de inversión en
nuevas actividades que ofrezcan interesantes niveles de crecimiento y rentabilidad. Incluso en el
caso de que se alcancen los objetivos de crecimiento con la expansión, una empresa puede
diversificar si las oportunidades de diversificación prometen mayor rentabilidad que las
oportunidades de expansión.

 Razones internas: una poderosa razón para la diversificación es la reducción del riesgo global
de la empresa ya que, aunque alguna de las actividades fracase, es difícil pensar que todas ellas
vayan mal simultáneamente. Esta razón responde a la filosofía inversora de “no poner todos los
huevos en la misma cesta”. Otra razón interna está en la existencia de recursos y capacidades
excedentes respecto de las necesidades para las actividades tradicionales (ver capítulo 6). Estos
excedentes pueden hacer referencia a:
a) Recursos físicos, como instalaciones, locales, etc., infrautilizados o susceptibles de
aplicación a nuevas actividades y/o recursos financieros sobrantes respecto de los
necesarios para la expansión.
b) Recursos intangibles y capacidades, como marca, tecnología, reputación, fidelidad de
clientes, habilidades humanas, etc. que, por su propia naturaleza intangible, son de uso
ilimitado y, por tanto, susceptibles de aplicación en otros ámbitos. El árbol tecnológico
visto en el capítulo 8 es un buen ejemplo de esto.

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Finalmente, la diversificación puede permitir la generación de sinergias por el aprovechamiento
común de recursos o por las interrelaciones estratégicas entre actividades, de tal forma que el
desempeño del conjunto de los negocios resulte mejor que la suma del de cada uno de ellos por
separado. Se pueden distinguir cuatro tipos de sinergias (Ansoff, 1976): comerciales –marca
comercial, canales de distribución, fuerza de ventas, publicidad, conocimiento de los clientes, etc.–,
productivas –tecnología de producto y de proceso compartida entre negocios, mejor utilización de
equipos, reparto de costes indirectos, compartir efecto experiencia, compras concentradas, etc.–,
financieras y de inversiones –utilización conjunta de activos fijos, captación conjunta de recursos
financieros en los mercados, transferencia de recursos financieros de unos negocios a otros, etc.–, y
de dirección –aprovechamiento de la competencia, habilidades y experiencia de los directivos–.
 Otros motivos: las empresas también pueden entrar en nuevos negocios por otro tipo de razones
menos frecuentes. Por ejemplo, la diversificación puede ser una forma de estar presente en
actividades en las que se realizan cambios tecnológicos importantes y que pueden influir en la
tecnología utilizada en la actividad principal (diversificación ventana). Sería el caso, por
ejemplo, de una empresa automovilística que invierte en su participación en la Fórmula 1 para
estar a la vanguardia tecnológica. En otros casos, la diversificación se justifica por el deseo de
una empresa de compensar ante la sociedad una mala imagen de su actividad tradicional
(diversificación imagen).
Aunque la estrategia de diversificación supone la entrada en nuevos mercados con nuevos
productos, tanto aquéllos como éstos pueden estar o no relacionados de alguna forma con los
actuales. Por este motivo, se suelen distinguir entre diversificación relacionada y no relacionada.
Para Rumelt (1974, 1982), la diversificación es relacionada cuando existen recursos compartidos
entre los negocios, canales de distribución similares, mercados comunes, tecnologías compartidas
o, en definitiva, cualquier intento tangible de explotar de forma conjunta factores de producción. La
diversificación no relacionada supone un mayor grado de ruptura con la situación actual ya que los
nuevos productos y mercados no mantienen relación con los tradicionales de la empresa.
3.1. DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
Tal y como se acaba de señalar, la diversificación se considera relacionada cuando existen
similitudes entre los recursos utilizados por los negocios, los canales de distribución, los mercados,
las tecnologías, etc. o, cualquier otro elemento que permita complementar los negocios entre sí. A su
vez, Montgomery (1982) distingue dos tipos de diversificación relacionada en función de la forma en
la que los distintos negocios están relacionados entre sí (figura 9.6): “diversificación limitada”
(constrained diversification) –la mayoría de los negocios están relacionados entre sí a través de un
activo o competencia esencial situado en el negocio central– y “diversificación vinculada o
encadenada” (linked diversification) –cada negocio está relacionado con al menos uno de los otros
negocios aunque no necesariamente con el negocio central–.

13
  Razones para la diversificación relacionada: el principal argumento para la diversificación
relacionada es la generación de sinergias entre los distintos negocios. Se dice que aparecen
sinergias cuando el desarrollo conjunto de dos negocios ofrece un resultado mejor que la suma
del desarrollo de cada uno de ellos por separado (“el todo vale más que la suma de las partes”).
En el supuesto de que los nuevos negocios estén relacionados con los anteriores, debe ser
posible aprovechar, para las nuevas actividades, recursos y capacidades desarrollados en las
actividades tradicionales lo que, previsiblemente, generará rentabilidades adicionales. La
generación de estas sinergias puede hacerse básicamente de dos formas (figura 9.7):
a) Compartiendo recursos y capacidades, tanto tangibles como intangibles, con las nuevas
actividades, generando así economías de alcance. Esto puede hacerse bien porque los
recursos o capacidades están infrautilizados –instalaciones, almacenes, recursos humanos,
red de distribución, etc.– o bien porque algunos de ellos no tienen límite en su capacidad
de utilización debido, normalmente, a su carácter intangible –marca, tecnología, etc.–.
b) Transfiriendo conocimientos y/o habilidades de unos negocios a otros, de forma que se
puedan aprovechar las interrelaciones entre las antiguas actividades y las nuevas para
obtener ventajas competitivas sostenibles que antes no existían o transferir las ventajas
competitivas a las nuevas actividades con un coste inferior al que habría que soportar si
hubiera que crearlas directamente.

Estos conocimientos y habilidades, que pueden ser trasladados a otros negocios dotándoles de una
ventaja competitiva más rápida, constituyen lo que Prahalad y Hamel (1990) denominan
competencias esenciales de la empresa y que pueden ser la base lógica de una estrategia de
diversificación relacionada, especialmente en la limitada en la que los conocimientos y habilidades
del negocio central se exportan a otros negocios de la empresa.
Pero las competencias esenciales hacen referencia básicamente a los aspectos más técnicos y
económicos de la empresa. Sin embargo, también es posible generar sinergias a partir de las
habilidades directivas, lo que implica una capacidad para dirigir negocios y una forma determinada
de entender la dirección. Para Prahalad y Bettis (1986), el éxito de la diversificación relacionada no
sólo está en la vinculación técnica o económica de los distintos negocios, sino en la existencia de una
lógica dominante en la cartera de negocios o forma común de concebir y dirigir los negocios
implicados.

14
Los ámbitos concretos en los que es más habitual compartir recursos o transferir conocimientos
suelen ser: actividades de I+D, de suministro, de fabricación, de distribución, de ventas y marketing,
directivas y de apoyo administrativo y financieras (Thompson et al., 2022). La explotación de
sinergias tiene una doble perspectiva (Forcadell et al., 2006) ya que, por un lado, la diversificación
tiene su origen en la cartera de recursos de la empresa, fundamentalmente intangibles. Sin embargo,
por otro lado, esta explotación de sinergias promueve la generación de nuevos recursos, debido a la
utilización de una diversificación relacionada. Ambos aspectos influirán de manera positiva sobre los
resultados empresariales.
En definitiva, la utilización de las sinergias originadas por compartir actividades o conocimientos
puede reforzar la posición competitiva de la empresa en cada uno de sus distintos negocios al
facilitar estrategias tanto de liderazgo en costes como de diferenciación de producto. Efectivamente,
el fomento de las sinergias puede contribuir al liderazgo en costes permitiendo la realización de
actividades a pleno rendimiento, facilitando la obtención de economías de escala o potenciando el
efecto experiencia. Este proceso puede convertir a una empresa en líder en varios negocios cuando
no podría serlo en ninguno de ellos por separado.
De forma similar, la diversificación relacionada puede promover la diferenciación de la empresa –
utilizando, por ejemplo, una marca o una tecnología de base comunes–, eludiendo de este modo las
barreras de entrada que protegen muchas industrias y compitiendo con empresas que mantienen una
estrategia conjunta en varios negocios.
La posibilidad de explotar sinergias a partir de una base tecnológica o comercial común ha
aumentado debido a los avances tecnológicos, tanto en el campo de la fabricación como en el de las
comunicaciones y el procesamiento de datos. En el primer caso, es posible construir sistemas
flexibles y eficientes de producción susceptibles de dedicarse a la elaboración de productos muy
heterogéneos. En el segundo caso, se facilita la coordinación de las actividades y negocios que
comparten una base común. Todo ello hace más probable el seguimiento de una estrategia de
diversificación relacionada y más fácil su éxito.
 Riesgos de la diversificación relacionada: a pesar de que la diversificación relacionada es la
forma más lógica de diversificar, por la estrecha relación que se mantiene con la situación
anterior, hay frecuentes experiencias de fracaso que obligan a pensar en sus riesgos. En general,
se puede afirmar que sus mayores problemas provienen de las dificultades para generar
sinergias y de los costes asociados para conseguirlo (Porter, 2010: 365-370):
a) Costes de coordinación: se derivan del mayor esfuerzo que tiene que hacer la empresa
para compartir recursos o transferir conocimientos mediante la instauración de
mecanismos organizativos formales o informales adecuados. En definitiva, las sinergias
no se generan de forma automática por invertir en negocios relacionados sino que hay que
crearlas mediante un esfuerzo continuado. En general, los costes de coordinación crecen
con el número de negocios que componen la cartera y, sobre todo, con la variedad
existente entre unos negocios y otros, ya que se necesitará mayor capacidad de
procesamiento de información para dirigir la empresa. En el capítulo 10 veremos algunas
de estas soluciones organizativas.

15
 b) Costes de compromiso e inflexibilidad: la generación de sinergias obliga a compromisos y
obligaciones de manera que, si los distintos negocios tienen recursos compartidos, no se
puede gestionar autónomamente uno de ellos obviando las repercusiones que pudiera
tener en el desarrollo de los demás. Por ejemplo, si se comparte una fuerza de ventas
común para toda la empresa, el conocimiento especializado de los productos de cada uno
de los negocios tiende a ser menor. O, por ejemplo, en una situación de guerra de precios,
un negocio podría no poder responder a sus competidores con rebajas de precios si ello
afecta a la imagen global que se tiene de una empresa de altas prestaciones. Además, el
posible cierre de uno de los negocios de la cartera se ve condicionado por el uso de
recursos comunes, lo que dificulta su liquidación por la aparición de barreras de salida.
En definitiva, la diversificación relacionada sólo puede tener éxito cuando se aprovechan
adecuadamente los recursos y capacidades para generar sinergias sin que los costes asociados
destruyan totalmente los beneficios conseguidos por dichas sinergias. Pero esto no siempre es posible
ni fácil, ya que los nuevos negocios requieren, en cualquier caso, desarrollar competencias nuevas y
esto supone un reto para la empresa.
No debemos olvidar, finalmente, que la fuente de una rentabilidad superior está en la obtención de
una ventaja competitiva sostenida y dicha ventaja se consigue, al menos inicialmente, al nivel de
negocio y no al nivel del conjunto de la empresa. Es decir, la diversificación no garantiza por sí
misma la obtención de ventajas competitivas que hagan la inversión empresarial más rentable. Estas
reflexiones ponen de manifiesto la importancia crucial que tiene, para el éxito de la diversificación,
una adecuada dirección de la misma, aspecto que será analizado en el capítulo 10.
3.2. DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
La diversificación no relacionada o conglomerada (Ansoff, 1976) supone la forma más drástica de
crecimiento para la empresa al no existir relación alguna entre su actividad tradicional y los nuevos
negocios en los que invierte. Representa, por tanto, una ruptura con la situación anterior, mediante la
cual la empresa se aventura en industrias alejadas de su actividad tradicional. Los objetivos básicos
de la diversificación no relacionada se suelen plantear alrededor de la consecución de mayores
rentabilidades al acudir a industrias altamente atractivas y la reducción del riesgo global de la
empresa.
Dada la falta de relación entre los negocios, es bastante difícil la generación de sinergias productivas
y comerciales. Solamente se podrían obtener sinergias financieras –para trasladar dinero de unos
negocios a otros no es necesario que haya relación entre ellos– y sinergias directivas, derivadas de la
posibilidad de aplicar a los nuevos negocios la capacidad genérica de la dirección para afrontar y
resolver problemas.

16
La diversificación conglomerada suele llevarse a cabo mediante procesos de adquisición y fusión de
empresas, más que mediante inversiones internas. Esto es lógico ya que, en la medida en que se
adquiera una empresa ya existente, se evitan algunas de las dificultades de todo proceso de
diversificación. Es decir, se aprovechan las habilidades y recursos de la empresa adquirida, su
conocimiento del mercado y la capacidad de sus directivos para dirigirla. Algo que a la empresa
adquirente le costaría mucho tiempo y dinero conseguir por sí sola. Por otro lado, se reduce el riesgo
de entrar en una actividad completamente nueva para la que probablemente no se tienen las
competencias específicas requeridas.
 Razones para la diversificación no relacionada. Algunos de los motivos para la diversificación
conglomerada son:
a) Reducción del riesgo global de la empresa: este argumento es especialmente válido en la
diversificación no relacionada ya que, cuando los negocios no están vinculados entre sí, el
riesgo de la variabilidad de los beneficios es menor. Sin embargo, introducirse en nuevos
negocios completamente distintos de los anteriores también implica asumir un riesgo
adicional derivado del desconocimiento de la nueva actividad y de la dificultad de
trasladar la experiencia en los antiguos negocios a los nuevos. Por ello, la reducción del
riesgo beneficia especialmente a la dirección y no tanto al accionista ya que éste puede
diversificar su cartera de acciones autónomamente, de forma más flexible y sin asumir los
costes derivados de la diversificación hacia negocios muy alejados de los tradicionales.
Esta distinta percepción del riesgo puede estar en el fondo de muchos procesos de
diversificación conglomerada.
b) Búsqueda de alta rentabilidad: una empresa con excedentes financieros importantes o
instalada en un sector maduro con escasas perspectivas de crecimiento puede buscar,
mediante la diversificación no relacionada, oportunidades de inversión que mejoren la
rentabilidad global de la empresa. Esto se puede conseguir invirtiendo en sectores de
futuro –emergentes o en crecimiento–. También puede hacerse localizando empresas
infravaloradas en el mercado, de modo que con una inversión relativamente baja pueda
obtenerse una buena rentabilidad económica mediante un adecuado saneamiento.
c) Mejor asignación de recursos financieros a partir de la consideración de la empresa como
una cartera de inversiones, canalizando los excedentes que puedan producirse en algunas
actividades hacia otras en las que exista una demanda neta de recursos. Se trataría, por
tanto, de obtener sinergias financieras en la gestión de la cartera de negocios, evitando el
coste de acudir a los mercados financieros para proveer de fondos a los negocios
deficitarios.
d) Objetivos de la dirección: además de la reducción del riesgo global, otros objetivos de la
alta dirección tales como poder, estatus, posibilidades de promoción, aumento de
remuneraciones, etc., pueden justificar una estrategia de diversificación no relacionada. El
objetivo estratégico de crecimiento suele estar más cercano a la función de utilidad de los
directivos que el de la rentabilidad. Cuando la empresa actúa en industrias maduras o en
declive, la falta de expectativas de crecimiento y la aversión a la reducción del tamaño
empresarial, tienta a los directivos a diversificar. En este sentido, la diversificación no
relacionada conjuga la consecución de dichos objetivos con la reducción del riesgo,
siendo la única salida cuando no existen oportunidades claras de crecimiento con otras
estrategias más moderadas.

17
  Riesgos de la diversificación no relacionada: cómo se puede deducir fácilmente de todo lo
anterior, la diversificación no relacionada presenta evidentes riesgos que reducen su atractivo y
que se pueden concretar en los siguientes aspectos:
a) La ausencia de sinergias productivas y comerciales entre los negocios hace que la
adquisición de un nuevo negocio no aporte mucho al mejor funcionamiento de la empresa
en su conjunto, por lo que resulta más difícil crear valor.
b) Aunque las competencias y habilidades genéricas de la dirección puedan ser traspasadas a
otro negocio, las competencias específicas sólo se obtienen con el tiempo y la experiencia
y éstas son, normalmente, las que pueden generar ventajas competitivas. Las sinergias de
dirección, según Prahalad y Bettis (1986), sólo se pueden obtener cuando la lógica
estratégica necesaria para dirigir los nuevos negocios es similar a la de los negocios
antiguos.
c) La dispersión de intereses que se produce en el seno de la empresa como consecuencia de
la alta diversidad de actividades hace que el negocio central se pueda ver perjudicado.
d) Las dificultades de gestión y coordinación de un conjunto de actividades poco
relacionadas entre sí pueden hacer casi inmanejable una empresa conglomerada.
e) La diversificación no relacionada como una forma de aprovechar oportunidades de
inversión rentables no siempre es posible ya que exige tener que superar las barreras de
entrada que existan en la nueva industria. Estas barreras pueden hacer perder atractivo a la
inversión.
Por todo ello, ha sido muy frecuente ver en la realidad cómo empresas que han llevado a cabo
procesos de alta diversificación, preocupadas principalmente por crecer, han dado un giro a su
política de desarrollo deshaciéndose de algunos de los negocios en los que se habían introducido, lo
que implica una estrategia de reestructuración, que veremos más adelante.
4. LA INTEGRACIÓN VERTICAL
La integración vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo
completo de producción de un producto o servicio, convirtiéndose así la empresa en su propio
proveedor o distribuidor/cliente. Si la empresa se convierte en su propio proveedor, se dice que la
integración es “hacia atrás” o “aguas arriba” –según la imagen del flujo del producto desde las
materias primas hasta el consumidor final–. Si la empresa se convierte en su propio distribuidor o
cliente, se dice que la integración es “hacia delante” o “aguas abajo”.
Con esta alternativa la empresa entra en nuevas actividades distintas de las anteriores, por lo que es
un caso particular de diversificación (diversificación vertical). Además de por razón del proceso de
producción, los nuevos negocios pueden estar relacionados tecnológicamente o no con los actuales,
por lo que podemos encontrar aspectos de la diversificación relacionada junto con otros más
próximos a la no relacionada. Dada esta situación mixta junto con el hecho de que los motivos,
ventajas e inconvenientes por los que las empresas llevan a cabo esta estrategia de desarrollo son
específicos, la estudiamos separadamente.

18
Además, hay que señalar que la integración vertical existe siempre en cualquier empresa que elabora
parte de su producto y adquiere otra parte en el exterior a los proveedores. Del mismo modo, toda
empresa comercializa o vende en algún grado sus productos o servicios. Resulta, por tanto, muy
difícil encontrar empresas sin ningún grado de integración vertical, del mismo modo que no suelen
existir empresas totalmente integradas que abarquen todas y cada una de las fases del ciclo completo
de producción. Por ello, lo que se plantea desde el punto de vista estratégico es el nivel adecuado de
integración que una empresa requiere o puede ser apropiado.
El grado de integración vertical de una empresa es el resultado de un conjunto de decisiones que
afectan a dimensiones tales como el grado de autoabastecimiento en el que los factores requeridos en
una fase del ciclo productivo son obtenidos por la propia empresa, el número de etapas integradas, el
volumen de actividades de cada etapa asumidas por la propia empresa, la mayor o menor relación
tecnológica de las actividades integradas con las tradicionales, el cociente entre el valor añadido y la
cifra de ventas e, incluso, la forma en la que se materializa la integración, según el diferente grado de
propiedad y control que la empresa posea sobre los activos utilizados en las distintas fases del ciclo
productivo completo (Harrigan, 1986).
 Razones para la integración vertical: las principales ventajas de esta estrategia vienen dadas por
la obtención de una mayor rentabilidad mediante la reducción de costes o por el logro de una
posición competitiva fuerte en la industria en la que opera (figura 9.8).

Los principales mecanismos por los que una empresa integrada verticalmente puede obtener
mejoras en su rentabilidad, mediante la reducción de costes, pueden ser:
a) Las sinergias o economías de alcance que se derivan de un mejor aprovechamiento de
recursos que pueden ser compartidos, tales como instalaciones productivas, almacenes,
sistemas de transporte, etc. De esta forma, se podrán repartir los costes fijos asociados con
activos infrautilizados o sin un límite físico en su capacidad de utilización –información,
conocimientos, etc.–. También se podrían aprovechar habilidades o capacidades ya
existentes y utilizadas en otras etapas del ciclo del producto (Hoetker, 2005; Jacobides y
Winter, 2005).
b) Reducir los niveles de existencias intermedios, así como simplificar, en ocasiones, el
proceso productivo mediante la eliminación de procesos intermedios que, de otra forma
serían necesarios. Tal podría ser el caso del transporte de materiales o componentes desde
el proveedor a la empresa o la simplificación de la logística interna reduciendo los
trabajos de manipulación de materiales en el almacén.

19
 c) Eliminar los costes de transacción que son aquellos que se derivan de contratar con
proveedores o clientes externos. Estos costes pueden ser de obtención de información, de
negociación o simplemente de reducción de los procedimientos administrativos. Si una
empresa se convierte en su propio proveedor eliminará los costes de búsqueda,
negociación y litigio que pudiera tener con un proveedor externo.
d) Asumir el margen que lleva asociada la actividad de los proveedores o clientes. De esta
forma, la empresa reduce sus costes de aprovisionamiento e, indirectamente, los de
distribución. En todo caso, se pretende aumentar el margen propio apropiándose del que
antes tenían los proveedores y/o los clientes mejorando así la rentabilidad económica de
la empresa.
 Además de las anteriores ventajas en costes, mediante la integración vertical, la empresa puede
obtener mejoras en su posición competitiva a partir de los siguientes factores:
a) Facilitar el acceso al suministro de factores o garantizar una salida para los productos.
Este aspecto es importante cuando el poder de negociación de clientes o proveedores
impone condiciones duras para la empresa o genera incertidumbre en el
aprovisionamiento o comercialización. Tal ocurre en las compañías petroleras con el
acceso a los yacimientos de petróleo. También, en industrias con productos altamente
perecederos, como determinados productos alimenticios.
b) Reforzar una estrategia de diferenciación de producto basada, por ejemplo, en la calidad,
por controlar mejor la calidad de los componentes o factores necesarios para los
productos y por cuidar más la imagen de marca frente a los consumidores finales
ofreciendo, por ejemplo, un mejor servicio posventa. Una empresa lechera puede
potenciar su imagen si garantiza la calidad del producto desde la crianza ganadera hasta la
venta de la leche al consumidor final.
c) La protección de una tecnología avanzada, fabricando sus propios componentes sin tener
que desvelar su tecnología a los proveedores ni depender de ellos.
d) En industrias con un alto nivel de concentración (oligopolios), puede suponer un aumento
del poder de mercado. La empresa integrada verticalmente (hacia atrás) puede situarse
favorablemente frente a sus rivales no integrados excluyendo del mercado una parte de las
materias primas disponibles, lo que genera escasez en el mercado intermedio elevando su
precio. Por ejemplo, si una constructora adquiere una fábrica de cemento para su
suministro únicamente, y si esa industria está muy concentrada, está reduciendo la oferta
de cemento en el mercado. Esta situación también se puede repetir con la integración
hacia delante, con el acaparamiento de canales de distribución (Díez, 2006).
e) Permite la posibilidad de exprimir los precios (“squeeze” de precios). Consiste en reducir
por debajo del nivel aceptable el margen de un competidor no integrado. Dado que la
empresa integrada acumula los distintos márgenes de las etapas del proceso en las que
actúa, podría reducir el margen en uno de ellos para ganar cuota de mercado en dicha
etapa o expulsar a competidores especializados que no pudieran afrontar esta situación.
Aunque tal reducción implica una disminución del margen total de la empresa integrada,
se fortalece la posición competitiva en la etapa elegida, provocando rentabilidades
adicionales.

20
 f) Puede crear barreras de entrada a la industria difíciles de superar para las empresas no
integradas a través de la diferenciación de producto o del poder de mercado logrados.
Además, el nuevo competidor que quiera entrar se verá obligado a hacerlo en varias de las
fases del proceso de producción de manera simultánea, tal como lo hacen las empresas
integradas establecidas, lo cual multiplica las barreras de entrada existentes.
 Riesgos de la integración vertical: frente a las anteriores ventajas, la integración vertical
presenta algunos inconvenientes o riesgos que han llevado a muchas empresas integradas al
fracaso o a procesos de desintegración vertical. Hay que tener en cuenta que la integración
vertical es un tipo especial de diversificación relacionada por lo que le afectan los riesgos de
ésta como los costes de coordinación, compromiso e inflexibilidad. De forma más específica,
los riesgos propios de la integración vertical son:
a) Aunque supone una forma de diversificación, el riesgo global de la empresa aumenta al
comprometer ésta un mayor volumen de recursos con el ciclo completo de un
determinado producto. Si el mercado final de dicho producto entra en declive, el resto de
las actividades se verán también afectadas al disminuir su demanda. Además, el aumento
del riesgo puede devenir de la realización de actividades que no están relacionadas
tecnológicamente con las actuales y que, por tanto, requieren habilidades muy distintas.
Por, ejemplo, una empresa de embutidos que se introdujera en la cría de ganado requerirá
normalmente habilidades bien distintas para uno y otro negocio.
b) Eleva las barreras de salida de la industria al tener un mayor volumen de activos
involucrados en las distintas etapas en las que actúa.
c) Falta de flexibilidad ante los cambios –tecnológicos o de otro tipo– que se produzcan
tanto en el mercado de factores como en el de productos. En estos casos, la adaptación a
los cambios es más sencilla con sustitución de proveedores o clientes que con
modificaciones internas que pueden afectar a todas las fases del ciclo del producto y que
pueden exigir, por tanto, grandes inversiones. Cuanto mayores y más especializadas sean
las inversiones que requiera la integración vertical, mayor será la rigidez resultante
(Afuah, 2001). Además, cabe la posibilidad de que la empresa integrada se aísle del
mercado reduciendo sus incentivos para introducir innovaciones por la falta de contacto
con proveedores o clientes externos, lo que la podría poner en situación de desventaja
competitiva (Langlois y Robertson, 1995).
d) El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automáticamente ya que es
preciso que la empresa integrada lleve a cabo las actividades que antes realizaban
proveedores o clientes con la misma eficiencia que ellos, para lo cual se necesitaría
desarrollar las capacidades necesarias –por ejemplo, efecto experiencia–. Una manera de
conseguir estas capacidades puede ser mediante la adquisición del proveedor, pero esta
opción presenta el problema de que pueden perderse antiguos clientes ya que los
competidores directos difícilmente aceptarán que la empresa les aprovisione de factores
importantes. Incluso en el caso de que se pueda captar todo el margen, hay que tener en
cuenta las inversiones que habría que realizar para que estas nuevas actividades se lleven
a cabo de la mejor forma posible. Si la rentabilidad de estas inversiones es baja, puede
resentirse la rentabilidad global de la empresa.

21
 e) Diferencias en la escala óptima de las distintas fases productivas. Esta limitación surge de
la relación entre la cantidad de productos que la empresa va a demandar de una fase
anterior y el volumen total que es preciso alcanzar para conseguir una producción
eficiente en esa etapa. Si el volumen de autoabastecimiento que se realiza es inferior al
volumen de producción de la fase anterior que se obtendría con una instalación de tamaño
óptimo, la empresa se enfrenta con el dilema de, o bien fabricar con un tamaño inferior y
sufrir la consiguiente desventaja en costes, o bien enviar el exceso de producción al
mercado con el inconveniente que supondría tener que venderla a sus propios
competidores (Porter, 2009; Grant 2019).
f) Finalmente, cabe destacar el aumento considerable de la complejidad organizativa de la
empresa integrada, lo que requerirá sistemas de planificación, coordinación y control
sofisticados, con el consiguiente aumento de costes.
Diversos estudios han mostrado que no existe una vinculación clara entre el grado de integración
vertical y la rentabilidad (D’Aveni y Ravenscraft, 1994). En definitiva, la integración vertical plantea
aspectos contradictorios en su valoración. Frente a evidentes posibles ventajas aparecen importantes
riesgos, por lo que la empresa debe valorar muy cautamente cualquier decisión en este sentido,
considerando la posibilidad de un mayor nivel de integración sólo cuando las ventajas superan
claramente a los inconvenientes.
Pero también, en ocasiones, debe plantearse la posibilidad de un proceso de desintegración vertical
cuando los inconvenientes prevalezcan sobre las ventajas. En este último caso, pueden ser
interesantes las estrategias de cooperación con clientes y proveedores (ver capítulo 12). Por ejemplo,
la industria automovilística, que tradicionalmente estaba muy integrada verticalmente, evolucionó
hacia la creación de parques de proveedores alrededor de las plantas de montaje que garantizan los
suministros necesarios. De esta manera, se trata de aprovechar algunas de las ventajas de la
integración vertical con acuerdos a largo plazo con los proveedores, evitando los inconvenientes de
tener que hacer todo la propia empresa.
5. LA REESTRUCTURACIÓN DE ACTIVIDADES
Las estrategias de expansión y diversificación de actividades asumen implícitamente la vinculación
entre el desarrollo de la empresa y su crecimiento. Sin embargo, algunas empresas se pueden plantear
reducir su tamaño o su campo de actividad tratando de centrarse en torno a los negocios básicos –
especialización– o reestructurar la composición de su cartera de negocios eliminando alguno o
cambiando unos por otros. Esta alternativa se suele denominar estrategia de reestructuración2, y hace
referencia a la modificación o redefinición del campo de actividad de la empresa con el posible
abandono (desinversión) de al menos uno de los negocios. En ocasiones, la reestructuración puede
estar relacionada con el saneamiento de un negocio, acompañando o no a la reestructuración de la
cartera.

2
Si bien en la literatura se habla de tres tipos de reestructuración (financiera, organizativa y de la cartera de negocios),
aquí vamos a referirnos a la tercera ya que es la que tiene una relación directa con la estrategia corporativa de desarrollo
(Bowman y Singh, 1993; Johnson, 1996).

22
Si bien la reducción del tamaño de la empresa o la reestructuración de su cartera puede tener, al
menos en principio, una percepción negativa, éste es un fenómeno cada vez más frecuente, debido
principalmente a tres razones (Goold et al., 1994: 65-67): 1) prioridad por parte de la dirección a la
creación de valor para el accionista frente al crecimiento; 2) mercados dinámicos que hacen más
difícil gestionar empresas muy diversificadas; y 3) necesidad de concentrarse en los negocios
centrales para una mejor explotación de los recursos y capacidades esenciales.
Estos motivos han llevado a algunas empresas a darse cuenta de que su estrategia corporativa no
estaba creando todo el valor que podría crear o incluso, en los casos más graves, estaba conduciendo
a la destrucción de valor. Por ello, la reestructuración persigue mejorar la rentabilidad y crear valor
para la empresa, lo que no siempre se consigue con estrategias de desarrollo orientadas al
crecimiento. Cuando la dirección detecta que la estrategia corporativa no está creando valor, se suele
deber a alguna de las siguientes circunstancias:
 Uno o varios negocios de la cartera tienen resultados negativos con lo que lastra la rentabilidad
global.
 Uno o varios negocios de la cartera, aun teniendo resultados positivos, no generan sinergias, por
lo que no aportan valor al conjunto y se podría prescindir de ellos. Esta es una situación que
podríamos llamar de sobrediversificación de la cartera de negocios.
 La estructura de la cartera no responde a una lógica dominante, por lo que aparecen dificultades
para generar sinergias y crear valor.
En la primera de las situaciones, la empresa se tiene que plantear qué hacer con el negocio que tiene
resultados insatisfactorios. Las otras dos situaciones afectan directamente a la estructura de la cartera
de negocios y, por tanto, a la redefinición del campo de actividad. Así, se pueden distinguir dos
problemas diferentes: el bajo rendimiento de un negocio por causas vinculadas al propio negocio
(saneamiento) o el abandono de uno o varios negocios (reestructuración de la cartera de negocios).
5.1. SANEAMIENTO DE UN NEGOCIO
En ocasiones, una empresa se enfrenta a la situación de que uno de sus negocios no responde a las
expectativas que de él se esperaban en cuanto a rentabilidad, especialmente cuando los resultados
negativos son persistentes, por lo que se plantea qué debe hacer con dicho negocio. La decisión
crucial en este caso es abandonar el negocio o tratar de recuperarlo o sanearlo. Para tomar
adecuadamente esta decisión, es preciso analizar primero las causas más frecuentes de los malos
resultados de un negocio entre las que se encuentran:
 Dirección poco eficiente: debido a la incapacidad del equipo directivo para hacer rentable el
negocio, ya sea por una estructura directiva desequilibrada, por falta de experiencia o por otras
razones.
 Exceso de crecimiento: debido, por ejemplo, a la creación de imperios que han forzado a
procesos de expansión y/o diversificación no justificados por lo que el negocio no ha encajado
adecuadamente en la cartera de la empresa o la oficina central no le presta la suficiente
atención.
 Estrategia competitiva inadecuada: la estrategia competitiva elegida no consigue los resultados
esperados al no obtener una ventaja competitiva sostenible. La situación de quedar “atrapado a
la mitad” descrita en el capítulo 7 sería un buen ejemplo de ello.

23
  Altos costes: pueden provenir de una falta de control de costes directos –disminución de la
productividad laboral, incapacidad para generar economías de escala, etc.– o un exceso de
costes indirectos como –por ejemplo, la creación de demasiados puestos de apoyo–.
 Nuevos competidores: en muchas industrias han surgido empresas procedentes de diversas
áreas geográficas, por ejemplo, del sudeste asiático en la industria textil, que han supuesto un
desafío competitivo importante y al que no todas las empresas han sabido adaptarse.
 Cambios estructurales de la demanda: cambios económicos, tecnológicos o políticos que
pueden hacer que la industria se haga menos atractiva. Por ejemplo, fragmentándose,
desapareciendo barreras de entrada o entrando en una fase de madurez o de declive.
 Inercia organizativa: que impide a la empresa responder con celeridad a los cambios producidos
por las circunstancias anteriores, de modo que no se detectan los desafíos a los que hay que dar
respuesta hasta que la crisis ya está instalada.
 Desequilibrios financieros: con frecuencia, los malos resultados del negocio suelen ir
acompañados de un fuerte endeudamiento derivado del recurso a la financiación ajena, ante la
incapacidad de obtener beneficios, para cubrir las necesidades financieras básicas.
En estos casos, la empresa se debe plantear qué hacer con el negocio que, por unas u otras razones,
acusa unos malos resultados. En general, tiene dos opciones básicas: saneamiento –manteniéndolo en
la cartera– o abandono –modificando el campo de actividad–. La opción del saneamiento sería
adecuada cuando hay posibilidades reales de recuperar la rentabilidad debido a que las causas de los
malos resultados son coyunturales, el negocio está en una industria atractiva, el negocio es una parte
importante de la cartera de la empresa, o la dirección está en condiciones de corregir las causas que
provocaron los malos resultados.
Si la empresa considera que el negocio no tiene posibilidad de ser saneado o, siendo posible su
saneamiento, no tiene ya interés en él, entonces optará por su desinversión o abandono, lo que se
analizará en el siguiente subapartado. Si la empresa opta por el saneamiento podría tomar medidas
tales como el cambio del equipo directivo responsable del negocio, la redefinición de la estrategia
competitiva (cambio estratégico), la venta de algunos activos, la refinanciación de la deuda o la
implantación de medidas concretas de reducción de costes para recuperar la rentabilidad –despido de
trabajadores (downsizing), renovación de la maquinaria, implantación de controles de costes
estrictos, etc.–. El objetivo inicial sería detener la caída de los resultados para, posteriormente, iniciar
el proceso de recuperación.
Sin embargo, es preciso señalar que a veces las empresas no analizan las causas reales de los malos
resultados, de modo que se adoptan decisiones que resuelven los problemas de desequilibrio a corto
plazo pero no permiten generar una ventaja competitiva a medio y largo plazo. En estos casos, los
problemas volverán a aflorar con toda probabilidad. Tal es el caso del recurso al despido masivo de
trabajadores o al recorte de inversiones en I+D, decisiones que ajustan a corto plazo la cuenta de
resultados pero que no tienen en cuenta que la empresa puede estar desprendiéndose de recursos
intangibles valiosos, con lo que puede estar hipotecando su capacidad para competir en el futuro.

24
 5.2. REESTRUCTURACIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
En ocasiones, no es un negocio aislado el que plantea malos resultados sino la empresa en su
conjunto como consecuencia de la composición de su cartera de negocios, lo cual obliga a su
redefinición. Los principales motivos que pueden conducir a esta decisión son los siguientes (Hill et
al., 2020: 342-343):
 Una estrategia de diversificación previa inadecuada que genera un exceso de diversificación
(sobrediversificación). Esta situación puede obligar a la empresa a desprenderse de algunos de
sus negocios buscando una mayor coherencia y encaje de la cartera en torno a sus negocios
centrales o básicos (corporate refocusing). Así, la empresa centraría sus esfuerzos en aquellos
negocios en los que tiene una mayor ventaja competitiva o con los que puede generar mayores
sinergias y, en definitiva, crear más valor, abandonando aquellos negocios que no aportan valor.
 La aparición de importantes competidores en los negocios centrales que hacen que aumente la
competencia y que amenazan la posición competitiva en ellos. En este caso, el abandono de
negocios no relacionados se justifica por la dispersión de atención que generan.
 Problemas de agencia en los órganos de gobierno de la empresa que permiten la prevalencia de
los objetivos de crecimiento de los directivos sobre los de creación de valor de los accionistas.
 La proliferación de las formas de cooperación ha permitido que muchas empresas se planteen
ceder parte de sus actividades a empresas independientes, especializadas en esos negocios, pero
manteniendo con ellas una colaboración a largo plazo que evite los inconvenientes de operar en
el mercado.
 Aun cuando un negocio tenga resultados positivos, la empresa se podría plantear su abandono
porque existan mejores alternativas disponibles para crear valor. De esta manera, la
desinversión en un negocio permitiría financiar nuevas adquisiciones (normalmente
relacionadas) que se espera sean más rentables (Dess et al., 2019).
La reestructuración no tiene por qué implicar exclusivamente operaciones de desinversión sino que
puede ser diseñada incluyendo tanto operaciones de abandono como de entrada en nuevos negocios
habitualmente relacionados con el negocio esencial de la empresa. Las estrategias para el abandono
de un negocio pueden ser de tres tipos: venta, cosecha y liquidación (Hill et al., 2020). La estrategia
de venta o desinversión es la más atractiva en principio porque puede permitir a la empresa recuperar
mejor la inversión realizada en el negocio. La venta se podría realizar a un conjunto de inversores
independientes, a otra empresa o a los directivos del negocio que se trata de vender. Lo ideal sería
encontrar un comprador para el que el negocio en venta encaje adecuadamente en su cartera y la
refuerce, por lo que estará normalmente dispuesto a pagar un buen precio.
La estrategia de cosecha, que ya fue analizada como opción para industrias en declive (capítulo 8),
intenta maximizar los flujos financieros a corto plazo mediante el cese de las inversiones en el
negocio y la explotación de las oportunidades de rentabilidad todavía existentes. Al cabo de un
tiempo, el negocio será abandonado normalmente mediante su liquidación. El problema de la
estrategia de cosecha es que puede acelerar el declive del negocio si los trabajadores o el mercado
perciben la actitud de la empresa. Efectivamente, los trabajadores pueden perder la motivación ante
las malas expectativas de su futuro, lo que puede redundar en una reducción de la productividad y un
aumento de los conflictos. Por su parte, los clientes pueden ir buscando productos alternativos en
otros competidores y los proveedores pueden estar recelosos de suministrar factores a la empresa
ante la posibilidad de cierre del negocio.

25
La estrategia de liquidación es teóricamente la menos atractiva para abandonar un negocio. Supone el
cese de las actividades propias del negocio y la consiguiente venta de los activos en el mercado al
mejor precio posible. El problema de esta estrategia puede estar en la resistencia de la dirección a
reconocer el fracaso del negocio e iniciar el proceso de liquidación de una forma planificada y
ordenada. En general, los directivos tratan de salvar el negocio hasta el final, confiando en que los
problemas sean pasajeros o esperando algún “golpe de suerte” o milagro. Esta actitud puede acabar
muchas veces en una situación de quiebra legal con lo que la dirección pierde el control del proceso
de liquidación que pasaría a manos de los tribunales de justicia.

26
 TEMA 10: LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS

1. ESTRATEGIA CORPORATIVA Y CREACIÓN DE VALOR

Tal como hemos visto en el capítulo anterior, una empresa puede realizar nuevas actividades o
negocios mediante, por ejemplo, la entrada en nuevos segmentos de una misma industria o nuevas
áreas geográficas. Esta situación se da especialmente cuando se elige una estrategia de
diversificación, sea ésta relacionada, no relacionada o vertical. Por ello, hablaremos en este capítulo
de empresa diversificada para referirnos a cualquier empresa que tenga actividades diferentes por
razón de sus productos, de sus mercados o de ambos a la vez.
Tanto desde el punto de vista de la investigación como desde el de los accionistas e inversores, se ha
mostrado habitualmente una preocupación de que la estrategia de diversificación no conduzca
necesariamente a la creación de más valor para la empresa. Efectivamente, a veces se constata que
los negocios de una empresa diversificada valdrían más como empresas independientes o como
integrantes de otra cartera de negocios (Campbell et al., 1995), es decir, el valor del conjunto de la
empresa es inferior a la suma de los valores de cada uno de los negocios.
Esta situación tiene que ver tanto con la propia estrategia de diversificación elegida como con la
forma en que se dirija una empresa diversificada. Tal como vimos en el capítulo 9, éste puede ser un
factor determinante en el éxito o fracaso de una estrategia de diversificación por lo que la empresa
necesita abordar de manera especial su estrategia corporativa. Así, en el primer subapartado
analizaremos la relación entre la estrategia de diversificación seguida y los resultados empresariales.
En los otros dos, veremos el papel de la oficina central en la creación de valor y las estrategias que
ésta sigue para ello.
1.1. DIVERSIFICACIÓN EMPRESARIAL Y RESULTADOS
La relación entre las estrategias de expansión y diversificación, y dentro de esta última entre la
diversificación relacionada y no relacionada, y los resultados empresariales ha sido estudiada
ampliamente llegando a conclusiones diversas (Benito-Osorio et al., 2012). Esta diversidad de
resultados fue puesta de manifiesto por Palich et al. (2000) quienes identificaron tres tendencias
diferentes.
Unos estudios identificaban que la relación era lineal, en el sentido de que cuanto mayor sea el grado
de diversificación de una empresa, mejores serán sus resultados. Otro grupo de trabajos defiende que
las empresas diversificadas son mejores que las de negocio único pero sin que esté claro si la
diversificación relacionada es mejor o peor que la no relacionada. Un tercer grupo de trabajos
encuentra que la diversificación relacionada es superior a la estrategia de expansión y también a la no
relacionada. Este último es el modelo de U-invertida (figura 10.1).
En general, por tanto, parece haber acuerdo en que se pueden conseguir mayores niveles de
rentabilidad con las estrategias de diversificación que con las de expansión, siguiendo la lógica de la
explotación de los recursos excedentarios, tal como vimos en el capítulo 6. Sin embargo, la
comparación entre las dos estrategias de diversificación no está tan claramente definida. Si bien la
mayoría de los estudios empíricos muestran que la diversificación relacionada es superior (Rumelt,
1974, 1982), otros señalan que no existen diferencias significativas de rentabilidad entre la
diversificación relacionada y la no relacionada (Grant y Jammine, 1988).

27
Ante estos resultados contradictorios cabe preguntarse: ¿por qué no existen conclusiones claras
acerca de la relativa superioridad de una dirección de desarrollo sobre otra a pesar de las bases
teóricas y/o empíricas existentes?, y más específicamente, ¿por qué no siempre la diversificación
relacionada obtiene mejores rentabilidades que la no relacionada? Podemos señalar tres tipos de
factores que pueden explicar esta situación.
En primer lugar, existen problemas de conceptuación y medida de la diversificación que hacen difícil
contrastar la hipótesis de su relación con los resultados de la empresa (Hall y St. John, 1994). En
segundo lugar, existen otros elementos o factores que intervienen en la relación moderándola como
el atractivo de las industrias en las que participa la empresa o los problemas de gestión de la
diversificación (Ramanujam y Varadarajan, 1989; Guerras et al, 2020).
En tercer lugar, la dirección de la diversificación relacionada exige un esfuerzo directivo mayor para
generar y explotar las sinergias que justifican la estrategia, lo que se traduce, necesariamente, en
unos mayores costes de coordinación que los que se derivan de la diversificación no relacionada. Si
estos costes crecen por encima de los beneficios derivados de las sinergias obtenidas, la rentabilidad
esperada de la diversificación relacionada se ve seriamente afectada. Así, la dirección de las
empresas diversificadas se convierte en un elemento clave para el éxito de la diversificación
relacionada.
Palich et al. (2000) verifican con sus datos el modelo de U-invertida. Esto significa que los
resultados aumentan conforme la empresa cambia de una estrategia de negocio único hacia una
diversificación relacionada. Sin embargo, los resultados se reducen conforme las empresas cambian
de una diversificación relacionada a una no relacionada. Efectivamente, como hemos visto, es más
difícil crear sinergias en la diversificación no relacionada que en la relacionada. Además, si los
problemas derivados del proceso de diversificación crecen, entonces los resultados perjudican
notablemente a las empresas conglomeradas.

1.2. EL PAPEL DE LA OFICINA CENTRAL EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS

Entendemos por oficina central, matriz o centro corporativo de una empresa diversificada a la más
alta dirección de dicha empresa, cuya misión principal es crear valor para los distintos negocios o
unidades de negocio y, sobre todo, para el conjunto. Tal como se ha señalado anteriormente, no
siempre la oficina central consigue crear valor por lo que de su correcto funcionamiento depende en
gran parte el éxito o fracaso de una estrategia de diversificación.
Efectivamente, decisiones erróneas de la matriz pueden perjudicar a los distintos negocios, por
enfrentamientos entre los responsables de las unidades de negocio y los de los centros corporativos, o
por la evidencia de que muchas grandes empresas tienen un valor de mercado inferior a su valor por
partes, manifestado en el resurgimiento de muchos negocios cuando se convierten en empresas
independientes (Campbell et al., 1995: 79).

28
¿Por qué se da esta situación? No es fácil dar respuesta a esta pregunta si bien Porter (1988a) enuncia
tres premisas que, si no se tienen en cuenta, pueden conducir al fracaso de una estrategia corporativa:
 1. Las ventajas competitivas (y el éxito) se da en cada uno de los negocios por lo que las
empresas diversificadas tienen que promover y cuidar dichas ventajas.
 2. La diversificación tiene unos costes asociados que podrían dispararse y eliminar sus ventajas.
 3. Los accionistas pueden diversificar sus inversiones de forma autónoma y, posiblemente, con
menor coste que el derivado de una estrategia de diversificación emprendida por la dirección.
En definitiva, las razones que justifican las decisiones de diversificación empresarial no siempre
están guiadas por el objetivo de crear valor para los accionistas sino por otro tipo de objetivos más
relacionados con los intereses y funciones de utilidad del equipo directivo, tal y como hemos
analizado en el capítulo anterior. Crear valor debería ser el indicador más adecuado del éxito de la
estrategia, en lugar del crecimiento en sí mismo o la reducción del riesgo global de la empresa,
objetivos estos que pueden ser alcanzados de forma autónoma por los accionistas.
Así, desde un punto de vista genérico, el papel principal de la oficina central consistiría en crear
valor para el conjunto de la empresa de modo que ésta valga en el mercado más que la suma de los
negocios por separado (figura 10.2). Para crear valor, la oficina central debe llevar a cabo unas
determinadas funciones que le permitan conseguir una “ventaja de matriz”. Finalmente, existen
varias estrategias o formas para crear valor en la empresa diversificada aspecto que, por su
importancia, veremos en el siguiente subapartado.

Si bien el núcleo central de la estrategia corporativa es la definición del campo de actividad y sus
posibles modificaciones o estrategias de desarrollo, también debe plantear la forma en la que la
oficina central interviene y se relaciona con los distintos negocios de la cartera, siendo ésta una de las
cuestiones más importantes y difíciles de resolver en las empresas diversificadas. Las funciones que
se asignan a la oficina central en este tipo de empresa son las siguientes (Goold y Campbell, 1989;
Chandler, 1991):
 Planificar y asignar recursos: mediante, por ejemplo, la definición de orientaciones generales de
la estrategia global –misión e identidad corporativas, cultura y valores, etc.–, la evaluación y
revisión de las estrategias de negocio y la evaluación y asignación de las necesidades de
recursos de los distintos negocios –según la lógica, por ejemplo, de las matrices de cartera que
veremos al final de este capítulo–.

29
  Controlar y auditar los resultados: supone el seguimiento de los planes estratégicos de negocio
y es un complemento de las actividades de planificación anteriores. Esta función plantea dos
cuestiones fundamentales: la elección de medidas de control a corto plazo –rentabilidad,
beneficios– o a largo plazo –cuota de mercado, desarrollo de nuevos productos– y la necesidad
de establecer señales claras que identifiquen resultados inadecuados, lo que puede conducir a
promover un cambio de orientación estratégica del negocio.
 Proveer servicios centrales: tales como finanzas, servicios jurídicos, dirección de recursos
humanos, investigación y desarrollo, etc. De esta forma, se buscaría la generación de economías
de escala al compartir recursos valiosos que generan importantes costes fijos si bien se da
menor importancia a esta función que a las anteriores.
Estas funciones otorgan a la oficina central un papel potencialmente valioso para la creación de valor
en la dirección de empresas diversificadas y pueden ejercerse de manera adecuada o inadecuada. La
forma y la intensidad con que se utilicen estos instrumentos o funciones, determinará el modelo
específico de dirección de una empresa diversificada y el papel que se otorga a la oficina central en
la creación del valor para el conjunto.
La condición necesaria para que una oficina central cree valor dirigiendo una empresa diversificada
es que tenga ventaja de matriz (“parenting advantage”) (Goold et al., 1994). Este concepto sería el
equivalente al de ventaja competitiva pero aplicado a la oficina central en el nivel corporativo en
lugar del nivel de negocio. Así, no basta con que la oficina central cree más valor que el que tendrían
los negocios por separado, sino que debe crear el máximo valor posible para poder decir que tiene
ventaja de matriz. Si la oficina central no maximiza el valor, puede haber oportunidades para otros
inversores de adquirir los negocios a través del mercado de control societario. Para que esto no
ocurra, la oficina central ha de tener algún tipo de ventaja respecto de otras oficinas centrales
competidoras por el control de los negocios.
Por lo tanto, la ventaja de matriz representa la capacidad para crear más valor que las matrices
rivales, lo cual afecta no sólo a las posibles inversiones de desarrollo empresarial –expansión,
diversificación, reestructuración– sino a la forma en que se gestiona la cartera existente en un
momento dado. En este sentido, se considera que para que una oficina central tenga dicha ventaja
deberían darse algunas condiciones:
 Adecuado ajuste o congruencia entre las características de la oficina central y las de los
negocios incluidos en la cartera.
 Capacidad para identificar, desarrollar y explotar las mejores oportunidades para crear valor a
partir de los recursos y capacidades disponibles
 Limitar la cartera de negocios de acuerdo con algunos criterios de coherencia con la forma de
dirigir la oficina central.
1.3. ESTRATEGIAS PARA CREAR VALOR EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS
Siguiendo con el planteamiento de Goold et al. (1994), existen cuatro formas o estrategias a través de
las cuales la oficina central de una empresa diversificada puede crear valor: la influencia
individualizada en cada negocio o unidad de negocio, la influencia en las interrelaciones entre
negocios, la prestación de servicios y funciones centrales y las actividades de desarrollo corporativo
(figura 10.3). Estas estrategias pueden utilizarse de forma independiente o combinada si bien se
utilizan más unas u otras dependiendo del tipo de diversificación seguido y del modelo de dirección
que adopte la empresa diversificada.

30
 1.3.1. Influencia individualizada en cada negocio
Influencia individualizada en cada negocio: la oficina central intenta influir sobre la estrategia
competitiva de cada uno de los negocios de su cartera, tratando de crear valor mejorando sus
resultados individuales. Esta influencia se puede ejercer participando en las propias decisiones
estratégicas que debe tomar cada negocio, fijando objetivos de resultados, aprobando o rechazando
proyectos de inversión, nombrando o destituyendo al responsable del negocio o mediante el diseño
de un sistema de control y auditoría de resultados de cada negocio.

1.3.2. Influencia en las interrelaciones entre negocios

Influencia en las interrelaciones entre negocios: la oficina central trataría de crear valor fomentando
la cooperación y las interrelaciones entre los distintos negocios mediante la generación y explotación
de sinergias compartiendo recursos y/o transfiriendo conocimientos y habilidades de unos negocios a
otros. Esta influencia se puede ejercer mediante mecanismos tales como las estructuras organizativas
y los procesos de decisión, la fijación de políticas y orientaciones generales –misión, cultura, valores,
etc.–, los sistemas de precios de transferencia o las presiones y sistemas de incentivos sobre los
responsables de negocio. Este mecanismo está muy vinculado al tipo de diversificación que realiza la
empresa. Así, cuanto mayor sea la relación entre los negocios de la cartera, mayores serán las
oportunidades de obtener sinergias y mayor la necesidad de coordinación de la oficina central. Por el
contrario, cuanto menor sea la relación –diversificación no relacionada–, menor será dicha
posibilidad (Grant, 2019).
1.3.3. Prestación de servicios y funciones centrales
Prestación de servicios y funciones centrales tales como –finanzas, asesoramiento jurídico, compras,
investigación y desarrollo, etc.– tratando de dar apoyo a los responsables de los distintos negocios en
aspectos que requieren unos conocimientos o experiencia especial. La creación de valor se produce
como consecuencia de la influencia beneficiosa que estos departamentos centralizados tienen sobre
los responsables de negocio, y que no podrían tener por sí mismos ni contratarlos en el exterior o los
tendrían en peores condiciones de calidad. En otras ocasiones, la creación de economías de escala
centralizando servicios o funciones muy caros de mantener permitiría crear valor para la empresa
mediante la reducción de los costes del servicio prestado.

31
 1.3.4. Actividades de desarrollo corporativo
Actividades de desarrollo corporativo: la oficina central trataría de crear valor decidiendo acerca de
la cartera de negocios actual definiendo su composición –por ejemplo, invirtiendo en nuevos
negocios, saneando otros o eliminando algunos–, redefiniendo las unidades de negocio, optando
entre inversiones internas o adquisiciones, eligiendo posibles alianzas o decidiendo el ámbito
geográfico –nacional o internacional–.
Estas actividades de desarrollo corporativo han constituido, en muchos casos, el elemento básico de
la oficina central en su labor de creación de valor. Porter (1988a) identifica tres pruebas esenciales
que deberían aplicarse a la inversión en nuevos negocios:
 Prueba del atractivo: que la industria en la que se piensa invertir tenga un grado de atractivo
alto, de acuerdo con el análisis de sus características estructurales, o pueda tenerlo en el futuro,
como ocurre con las industrias emergentes.
 Prueba del coste de entrada: que la empresa reduzca los altos costes de entrada a una industria
atractiva por las relaciones que tiene el nuevo negocio con los anteriores, a través por ejemplo,
de la generación de economías de alcance.
 Prueba de la mejora: consiste en comprobar si se puede mejorar la ventaja competitiva del
nuevo negocio mediante, por ejemplo, la transferencia de recursos, conocimientos o habilidades
valiosos desde los negocios actuales.
La superación simultánea de las tres pruebas anteriores es relativamente difícil, por lo que existen
numerosos casos de fracaso de las estrategias de diversificación. Igualmente, Goold et al. (1994)
advierten sobre las dificultades para crear valor mediante cualquiera de las cuatro estrategias
analizadas así como sobre los riesgos de destrucción de valor utilizando de forma poco adecuada
dichas estrategias. La posesión o no de una ventaja de matriz determina la capacidad de una oficina
central para crear valor o destruirlo, así como para maximizar el valor creado si dicha ventaja es
realmente distintiva.
2. LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO (UEN)
A medida que la empresa aumenta su cartera de actividades y se va diversificando, resulta cada vez
más complejo y difícil para la alta dirección gestionar adecuadamente los distintos negocios,
especialmente cuando la diversidad entre ellos es elevada. Por este motivo, es habitual en las
empresas diversificadas desdoblar las funciones de la alta dirección en dos niveles: a) la oficina
central, que se hace cargo de la estrategia corporativa; b) la dirección de los distintos negocios que se
centra en la elección de la estrategia competitiva de cada uno de ellos así como de su implantación.
Uno de los elementos fundamentales para un buen funcionamiento de las empresas diversificadas es
el de la Unidad Estratégica de Negocio (UEN), tanto por la relevancia de la definición de los
negocios individuales en los que la empresa está implicada como por su importancia como soporte
organizativo para la implantación de las estrategias de negocio o competitivas. Aun cuando estas
unidades de análisis han sido denominadas de muy diferentes maneras –divisiones, centros de
estrategia, unidades empresariales estratégicas, centros de actividad, etc.– utilizaremos aquí la
denominación más frecuente de unidad de negocio o unidad estratégica de negocio (“strategic
business unit”, SBU, en su denominación anglosajona).

32
El concepto de UEN surge en los años 70 cuando la empresa General Electric, dada su
diversificación –10 grupos con un total de 50 divisiones y 170 departamentos constituidos como
centros de beneficios– define unidades de análisis diferentes de las existentes hasta ese momento
para facilitar el proceso de planificación estratégica en una organización tan compleja (Springer,
1973: 1177). Como ya se indicó en el capítulo 1, una UEN es un conjunto homogéneo de actividades
o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible formular una
estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades
estratégicas.
La utilidad de definir UEN en las empresas diversificadas es triple. Primero, las UEN responden a la
necesidad, en este tipo de empresas, de agrupar actividades de manera que se facilite su dirección.
Segundo, es posible comprender mejor la realidad particular de cada negocio y tomar así decisiones
con más elementos de juicio ya que cada negocio se desarrolla en un entorno competitivo específico,
tiene competidores distintos, depende de factores de éxito propios y requiere competencias distintas,
por lo que tiene una posición competitiva propia y requiere una estrategia distinta, ofreciendo
también expectativas de crecimiento y rentabilidad diferentes.
Tercero, la definición de UEN permite potenciar la responsabilidad de los directivos de cada negocio
ya que al decidir sobre la estrategia más adecuada para competir, se hacen responsables del éxito o
fracaso de esa estrategia. En definitiva, las UEN son un instrumento para mejorar la dirección de las
empresas diversificadas al agrupar entre sí las actividades más homogéneas desde un punto de vista
estratégico.
Dos cuestiones especialmente importantes están vinculadas con la utilización de UEN en una
empresa diversificada: a) la definición y delimitación de las UEN; y b) la forma en que las distintas
UEN se van a incorporar a la organización de la empresa. Veamos a continuación ambos aspectos.
2.1. CRITERIOS DE DELIMITACIÓN DE LAS UEN
Aunque existe un amplio acuerdo sobre la necesidad de definir UEN en las empresas diversificadas,
la forma de hacerlo resulta compleja por la dificultad de encontrar criterios homogéneos que
permitan establecer las UEN. En la realidad, cualquier forma de definir las UEN plantea dudas y
cabe la posibilidad de definirlas de una manera distinta sin que haya un criterio claro, cuya aplicación
genere consenso en la dirección. En general, podemos decir que el objetivo para el establecimiento
de UEN es doble: por un lado, identificar los factores clave para alcanzar el éxito en cada una de las
actividades diferenciadas y, por otro lado, establecer las similitudes o disimilitudes tanto internas
como externas que puedan aparecer entre los distintos negocios.
De acuerdo con Pitt y Koufopoulos (2012: 269), una UEN bien definida debería cumplir los
siguientes requisitos:
 La misión, estrategia y rendimiento de cada UEN debería ser definido de forma independiente.
 El ámbito de actividad de una UEN debería ser claro y limitado respecto de su propósito y las
actividades que debe realizar.
 Cada UEN tendría que ser autosuficiente disponiendo de los recursos y capacidades que sean
necesarios y suficientes para conseguir su misión de forma independiente respecto de otras
UEN, por lo que su éxito no depende de ellas, a pesar de posibles cosas en común.

33
  Una UEN es un centro de beneficios en el sentido de que decide sus precios de venta y controla
sus actividades generadoras de costes (ver capítulo 16). De acuerdo con esto, sus directivos son
completamente responsables de su rendimiento.
Un punto de partida para la delimitación de las UEN puede estar en el concepto de negocio definido
en el capítulo 5 a partir de los criterios de segmentación estratégica del modelo de Abell (1980). La
utilización de este esquema de tres ejes puede ser útil ya que ayuda a identificar las funciones que la
empresa trata de cubrir, los grupos de clientes a los que se dirige y las tecnologías empleadas para
ello. Así, actividades con diferentes funciones, dirigidas a diferentes grupos de clientes o que usen
tecnologías distintas podrían ser asignadas a UEN distintas.
El criterio básico para la delimitación de las UEN tiene que ver con el contexto estratégico en el que
tiene que desarrollar su actividad. De esta manera, procuraremos agrupar en una misma UEN todas
aquellas actividades que tengan un contexto estratégico similar. De acuerdo con este planteamiento,
la identificación y delimitación de las diferentes unidades de negocio estará orientada por los
siguientes criterios:
 La misión y los objetivos de la empresa en su conjunto y del negocio en particular. A partir de
este criterio, se agruparían todas las actividades que están orientadas a una misma misión.
 El entorno competitivo con el que se enfrenta cada actividad y que condiciona la forma de
competir. Así, se podrían agrupar actividades que van dirigidas, por ejemplo, a los mismos
grupos de clientes, que están en la misma industria o que cubren una misma zona geográfica.
 Los recursos y capacidades internos que permiten obtener las ventajas competitivas necesarias
para competir en cada negocio. Así, se agruparían actividades que comparten, por ejemplo, una
misma tecnología o que requieren similares capacidades esenciales para su éxito.
La complejidad de la delimitación de las UEN proviene normalmente de que la aplicación de los
anteriores criterios no suelen conducir a los mismos resultados por lo que es preciso muchas veces
buscar soluciones de compromiso. Por ejemplo, si se agrupan las actividades dirigidas a un mismo
grupo de clientes, puede ocurrir que utilicen tecnologías muy distintas. Si, por el contrario, se
agrupan las actividades en torno a tecnologías similares, puede que éstas sirvan para atender a grupos
de clientes muy dispares entre sí.
Además, los distintos elementos del contexto estratégico –misión, entorno y recursos internos–
pueden cambiar con el tiempo, al igual que puede ocurrir con el campo de actividad de la empresa.
Esto plantea la necesidad de revisar periódicamente los límites de las UEN existentes fusionando
algunas, dividiendo otras, añadiendo nuevas UEN o eliminando alguna. Normalmente, una estrategia
de diversificación puede dar lugar a la aparición de nuevas UEN mientras que una de
reestructuración de la cartera de negocios suele implicar la desaparición de alguna de ellas.
2.2. PROBLEMAS ORGANIZATIVOS EN LA UTILIZACIÓN DE LAS UEN
Las UEN son unidades organizativas, preexistentes o no, con actividades y funciones propias en
torno a un contexto estratégico determinado. Su definición, por tanto, ha de tener en cuenta que la
UEN es el soporte organizativo sobre el que se desarrolla la estrategia de negocio por lo que debe
facilitar su la implantación. Ello implica asumir la responsabilidad de la puesta en marcha y el
control de la estrategia definida para lograr el éxito. Así, las soluciones organizativas que se adopten
deben facilitar el buen funcionamiento de cada UEN para el logro de su misión así como permitir
resolver de forma eficaz los problemas de coordinación de cualquier empresa diversificada.

34
En todo caso, la disparidad de criterios para la definición de las UEN plantea algunos problemas
organizativos importantes que no siempre son fáciles de resolver. El primero de estos problemas es si
las UEN deben coincidir o no con otras unidades organizativas existentes (divisiones, departamentos,
etc.). Esto es importante porque plantea si el responsable de la UEN se hace cargo no sólo de la
formulación de la estrategia competitiva, sino de su puesta en práctica, lo que implica el control de
los recursos y la autoridad necesaria en el marco de la estructura jerárquica de la empresa. Así, la
coherencia entre el diseño de las UEN y el de las soluciones organizativas adoptadas se convierte en
un factor clave para el éxito de las empresas diversificadas y un mecanismo mediante el que la
oficina central puede crear o destruir valor (Goold et al., 1994).
Desde un punto de vista global, la estructura organizativa de una empresa diversificada suele
responder al modelo divisional (ver capítulo 15). Así, en la práctica, las UEN pueden aparecer en una
empresa como “divisiones” –unidades organizativas internas relativamente autónomas– o como
empresas dentro de un mismo grupo. Efectivamente, los grupos de empresas constituyen una
derivación normal de las empresas diversificadas que, por diversas razones, prefieren mantener una
situación de pluralidad de personalidades jurídicas frente a la opción que supone mantener todas las
actividades o negocios bajo una misma sociedad. Estas razones obedecen a la mayor flexibilidad que
otorga el grupo o al hecho de que la empresa haya desarrollado su proceso diversificador mediante
adquisiciones de empresas ya existentes.
Podemos definir el grupo de empresas como un conjunto de empresas situadas, al menos
potencialmente, bajo la influencia de un centro de decisión. Más allá de consideraciones jurídicas,
desde un punto de vista estratégico el grupo de empresas plantea problemas similares a los de una
gran empresa diversificada. De hecho, es difícil pensar en una empresa con un alto grado de
diversificación que no se haya ido constituyendo como grupo de empresas.
La principal diferencia con una empresa diversificada es que tanto la oficina central como las UEN
son empresas con personalidad jurídica propia. Mientras que la oficina central suele recibir la
denominación de “matriz”, las UEN suelen llamarse “filiales” o “empresas participadas”. Incluso, en
grandes grupos diversificados, pueden aparecer empresas intermedias que agrupen a las UEN/filiales
que desarrollen actividades próximas entre sí desde el punto de vista estratégico.
Dos problemas importantes en la elección de soluciones organizativas internas para las UEN en las
empresas diversificadas son la determinación del tamaño y, en consecuencia, del número de UEN
que debe haber y la definición del grado de responsabilidad y, por tanto, del grado de autonomía que
se asigna a cada UEN:
2.2.1. Número y tamaño de las UEN
Número y tamaño de las UEN, es decir, cuántas UEN hay que definir y, en consecuencia, el tamaño,
que debe tener cada una de ellas. Este problema no tiene una clara solución ya que, en ocasiones, los
criterios utilizados para una adecuada delimitación de las UEN no son compatibles con los criterios
más adecuados para un buen diseño organizativo ya que ambos tipos de criterios tienen propósitos
muy distintos. En el primer caso, facilitar la formulación de estrategias competitivas. En el segundo,
permitir una adecuada implantación de dicha estrategia.

35
La solución a este problema pasa necesariamente por soluciones de compromiso. En este sentido, las
UEN deberían ser suficientemente grandes como para que puedan ser relativamente independientes
de otras UEN disponiendo de los recursos necesarios y, a su vez, suficientemente pequeñas para que
pueda conseguirse una clara homogeneidad de su segmento estratégico de modo que pueda definirse
una estrategia competitiva autónoma y que sea manejable desde el punto de vista directivo.
Una solución viable para el caso de que sea necesario definir un amplio número de UEN es
establecer un nivel jerárquico adicional en la empresa. De esta manera, la empresa diversificada
puede delimitar un número alto de divisiones relativamente pequeñas que, a su vez, son coordinadas
por un responsable de UEN que agrupa a aquellas divisiones que son similares o próximas entre sí de
acuerdo con alguno de los criterios de delimitación establecidos (ver figura 10.4). La ventaja de esta
solución es que permite una mayor flexibilidad en la definición del tamaño de las UEN en empresas
muy diversificadas combinando las ventajas de las UEN grandes con las de las pequeñas. El
problema de esta solución es que se añade un nivel jerárquico en la organización por lo que
aumentan los costes de coordinación y de directivos.

2.2.2. Grado de responsabilidad asignado a las UEN

Grado de responsabilidad asignado a las UEN, es decir, el nivel de responsabilidad que asumen en la
formulación, puesta en marcha y control de la estrategia competitiva. En general, puede decirse que
las UEN se constituyen como centros de beneficios, es decir, tienen responsabilidad sobre los
ingresos y los gastos que se derivan de la actividad que realizan (ver capítulo 16). Para ello, deben
disponer de todos los recursos y capacidades necesarios para lograr su misión y objetivos. Existe, por
tanto, una relación directa entre el grado de responsabilidad asumido por la UEN y el grado de
autonomía que la oficina central debe conceder para facilitar una gestión descentralizada.
La decisión acerca del grado de autonomía/responsabilidad de las UEN no es fácil ya que suelen
surgir intereses contrapuestos entre la oficina central y los responsables de negocio. Efectivamente, a
medida que las UEN tienen mayor autonomía y capacidad para tomar decisiones, se tiende a perder
la visión global de la empresa, dándose una mayor importancia a las posiciones competitivas de los
negocios individuales, sin considerar las interrelaciones entre ellos (Guerras y García-Tenorio,
1995). Esta postura choca con la visión de la empresa basada en los recursos y capacidades por la
que éstos deben ser compartidos por los distintos negocios, generando sinergias que contribuyan a un
éxito mayor del conjunto de la empresa. Por el contrario, si la coordinación y asignación de recursos
la establece la oficina central, el grado de autonomía de las UEN tiende a decrecer por lo que se
podría ver imposibilitada de poner en marcha con éxito la estrategia competitiva asignada eludiendo
de esta manera su responsabilidad.

36
Finalmente, es preciso destacar que el grado de autonomía que se debe conceder a las UEN no es
independiente del tipo de estrategia seguida por la empresa, tanto al nivel corporativo como de
negocio, así como del modelo de dirección de empresa diversificada que se adopte. Así, como
veremos en el siguiente apartado, la autonomía suele ser mayor con estrategias de diversificación no
relacionada que con las de diversificación relacionada donde la necesidad de generación de sinergias
es más evidente. Por otro lado, la autonomía de la UEN necesita ser mayor si ésta sigue una
estrategia de diferenciación de producto que si es de liderazgo en costes.
Como conclusión, la decisión más adecuada sobre el grado de autonomía/responsabilidad de las
UEN no está siempre clara. Cada empresa deberá buscar una solución de compromiso entre la
necesidad de lograr resultados globales satisfactorios y la necesidad de dotar de capacidad de
decisión a las UEN para que logren con éxito su misión.
3. MODELOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN EN LAS EMPRESAS DIVERSIFICADAS
Una vez que hemos analizado la definición de las unidades de negocio y el papel que desempeña la
oficina central de una empresa diversificada en la creación de valor para los accionistas, vamos a
describir los principales modelos para dirigir este tipo de empresas, estableciendo el adecuado ajuste
con la cartera de negocios de la empresa. El esquema básico de análisis que vamos a seguir es el
desarrollado por Goold y Campbell (1989) y Goold et al. (1994: apéndice C) para analizar estos
problemas.
Aun cuando el papel de la oficina central puede quedar claramente definido, no está tan clara la
forma mejor de ejercerlo. El problema de definir el grado y la forma de participación de la oficina
central en el conjunto de la empresa puede resumirse en dos aspectos clave para analizar: ¿es
preferible intervenir en las UEN o empresas del grupo o mantenerse relativamente alejado de las
mismas? Si se opta por intervenir, ¿de qué forma y con qué intensidad?
En general, no hay una repuesta única para estas preguntas. Cada empresa o grupo internamente
diferente requiere de una respuesta también diferente. Goold y Campbell (1989) analizan este
problema a partir de dos dimensiones básicas que tratan de recoger el grado de influencia de la
oficina central en las distintas unidades de negocio:
 Influencia en la planificación o decisiones estratégicas: trata de medir el grado de implicación –
tanto formal como informal– de la oficina central en las decisiones estratégicas de las unidades
de negocio buscando una mayor coherencia y calidad de éstas. Esta influencia se puede ejercer
mediante la fijación de objetivos globales y específicos, la revisión de planes estratégicos, el
diseño organizativo o la asignación de recursos.
 Influencia en el control: se refiere a la forma en que la oficina central controla los resultados
alcanzados, según tipos (estratégicos o financieros), tiempo (corto o largo plazo) e intensidad
(detallados o genéricos). Según esta dimensión se pueden identificar tres estilos posibles de
control: estratégico flexible, estratégico estricto y financiero estricto.
A partir de la combinación de las dos dimensiones anteriores en una matriz (figura 10.5), Goold y
Campbell (1989) identifican ocho estilos de dirección estratégica diferentes para las empresas
diversificadas y/o grupos empresariales si bien algunos son muy poco frecuentes o se consideran
variantes de otros más relevantes. Por ello, se establecen tres modelos básicos: planificación
estratégica, control estratégico y control financiero.

37
 3.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
En este modelo, el centro corporativo participa activamente en la elaboración de las estrategias de las
unidades de negocio, dando prioridad a los objetivos a largo plazo. La oficina central asume el
protagonismo en el desarrollo de la estrategia corporativa e influye en el de las unidades de negocio,
tratando de dar una orientación global a la empresa. Estas empresas suelen tener una oficina central
grande con departamentos para desarrollar las actividades propias de dicha oficina y con
departamentos funcionales de apoyo que prestan servicios centralizados a las unidades de negocio.
Asimismo, se promueve la cooperación y la coordinación entre estas unidades y se definen
estructuras organizativas que faciliten las interrelaciones y la explotación conjunta de recursos. En
definitiva, la autonomía de las unidades de negocio es relativamente limitada, dado el alto
protagonismo de la oficina central.
El modelo de control seguido es estratégico flexible que significa que, aunque se establecen objetivos
financieros y estratégicos, se da prioridad a estos últimos aceptando unos malos resultados
financieros en un año siempre que la unidad de negocio se mueva en la dirección estratégica correcta.
En definitiva, los objetivos a perseguir son los de la empresa en su conjunto y no los de las unidades
de negocio por separado, por lo que los sistemas de incentivos priman la aportación al conjunto más
que los resultados individuales de cada negocio.
Las ventajas de este modelo estarían en la posibilidad de que la oficina central aporte su experiencia
y conocimientos especializados a los distintos negocios, crea un debate amplio y enriquecedor sobre
las principales decisiones estratégicas, promueve la coordinación e interrelación entre negocios, crea
un sentido de propósito y compromiso compartido por toda la empresa y apoya la consecución de
objetivos a largo plazo.
Los riesgos del modelo son la excesiva interferencia de la oficina central en las unidades de negocio,
la mayor lentitud y coste de la adopción de decisiones, los mayores costes de coordinación, la
posibilidad de un control poco exigente ya que la reacción ante los malos resultados tiende a ser
menos crítica y una menor participación e implicación de las unidades de negocio o filiales en la
estrategia.

38
Como consecuencia de lo anterior, este es un modelo de actuación especialmente adecuado para
estrategias de diversificación relacionada que pretenden explotar sinergias significativas. Estas
empresas o grupos buscan la máxima ventaja competitiva mediante objetivos ambiciosos y
estrategias globales y coordinadas basadas en la creación de recursos y capacidades a largo plazo. En
el caso de conformarse como un grupo de empresas, la forma más común de estructurarse es la de
empresa matriz en la que la oficina central posee el 100% (o un porcentaje muy elevado) del capital
social de las empresas del grupo y suele tener actividades productivas propias.
3.2. CONTROL FINANCIERO
Este modelo puede considerarse opuesto al anterior en el sentido de que la participación de la oficina
central en las decisiones estratégicas es relativamente baja, mientras que el control seguido es de tipo
financiero estricto. En este modelo se evita dar una orientación general a la empresa, dejando que
sean las unidades de negocio las que definan sus propias estrategias y planes con total autonomía y
responsabilidad en la creencia de que son éstas las que mejor conocen sus características internas y
las del entorno al que se enfrentan y, por tanto, pueden tomar las mejores decisiones. La oficina
central suele ser muy reducida ya que, al evitar intervenir activamente en los distintos negocios, no
necesita departamentos centralizados. El papel que asume es el de la dirección general corporativa y
el control exhaustivo de los resultados de las distintas UEN. El desarrollo de una estrategia global se
limitaría a la búsqueda activa de empresas o actividades potencialmente rentables para ser
incorporadas a la cartera de negocios, normalmente mediante crecimiento externo.
El modelo de control seguido es el financiero estricto, es decir, se fija a las unidades de negocio
objetivos financieros a corto plazo y éstas tienen libertad de actuación mientras los alcancen. El
seguimiento de los resultados financieros se hace de manera estrecha y frecuente, de modo que se
presiona a aquellas UEN que estén por debajo de los objetivos establecidos.
Las ventajas de este modelo son que trata de fomentar una motivación alta en los directores de
negocio al sentirse fuertemente vinculados con la elección de la estrategia seguida y con los
resultados que de ella se deriven. Además, los criterios de éxito por los que se va a controlar a los
responsables de negocio son más claros y definidos. Finalmente, el control financiero estricto elimina
la posible complacencia con unos malos resultados transitorios y exige al máximo a los directores de
negocio.
A cambio de las anteriores ventajas, este modelo puede generar, como consecuencia de su excesiva
orientación hacia el corto plazo, los inconvenientes de aversión al riesgo y poco interés en la
búsqueda de ventajas competitivas a largo plazo, así como una limitación de las inversiones que
permitan generar dichas ventajas –por ejemplo, en investigación y desarrollo–. Además, un control
demasiado estricto puede generar excesiva competencia o presión entre los responsables de negocio
lo que, en ocasiones, puede derivar en una falta de motivación que acabe eliminando a directivos
que, en otro contexto, serían muy valiosos. Finalmente, se critica la falta de implicación de la oficina
central en el diseño de una auténtica estrategia corporativa que dé coherencia a la empresa en el más
largo plazo.

39
El control financiero es un modelo adecuado para los grupos con mayor diversidad interna, ya que se
da prioridad a los resultados financieros respecto de la consecución de sinergias y ventajas
competitivas para el grupo. De forma más específica, este modelo es adecuado para negocios cuyas
decisiones sobre inversión se orienten más hacia el corto plazo, sean poco significativas en su
volumen, tengan pocas oportunidades para crear o explotar sinergias, se enfrenten a entornos estables
y puedan seguir estrategias de generación de excedentes o de cosecha.
En el caso de conformarse como un grupo de empresas, la forma más común como se estructura
suele ser la de un holding3 en el que la oficina central no desarrolla actividades productivas por sí
misma, sino que se limita al control de las sociedades que componen el grupo. Los activos del
holding son simplemente las participaciones en el capital de las empresas del grupo.
3.3. CONTROL ESTRATÉGICO
Este modelo puede considerarse un intermedio entre los dos anteriores, ya que se combina una
moderada influencia en la planificación con un estricto control estratégico. En lo que se refiere al
primer aspecto, el centro corporativo ayuda a las empresas a elaborar sus estrategias pero dejando la
iniciativa en el desarrollo de planes a los directores de negocio. La oficina central revisa y critica los
planes controlando así la calidad de la estrategia competitiva definida. El tamaño de la oficina
central, por tanto, es menor que en el modelo de planificación estratégica ya que no necesita definir y
formular planes sino sólo revisarlos. Puede tener también algunos servicios centrales de apoyo a las
unidades de negocio pero con carácter limitado y de acceso voluntario por parte de éstas. Se estimula
a los directores de negocio a colaborar entre sí y obtener sinergias, pero sin perder de vista la
responsabilidad de los resultados individuales de cada unidad de negocio.
El modelo de control seguido es el estratégico estricto, lo que significa que los objetivos se fijan
pensando tanto en metas estratégicas como en resultados financieros y se espera que los directores
alcancen ambos. Se fijan unos resultados financieros mínimos de cuya consecución dependen los
incentivos de los directores y sólo se aceptará el incumplimiento del presupuesto cuando se hayan
alcanzado importantes objetivos estratégicos. En definitiva, se busca un equilibrio entre resultados
financieros a corto plazo y resultados estratégicos a largo plazo.
El modelo de control estratégico trata de aprovechar las ventajas de cada uno de los anteriores,
evitando sus inconvenientes. Así, permite mejorar la calidad de las decisiones estratégicas facilitando
la orientación de la empresa a largo plazo, manteniendo a un tiempo la motivación con base en los
resultados financieros. Pero su mayor riesgo también se deriva de ser un modelo intermedio.
Efectivamente, la posible ambigüedad de tener que simultanear objetivos a corto y a largo plazo
puede causar confusión, aversión al riesgo y, eventualmente, maniobras de tipo político en torno a
los grupos de poder.

3
No confundir con el modelo de “compañía holding” de la figura 10.5.

40
Dada su flexibilidad, este modelo se puede adaptar a numerosos tipos de empresas que no estén en
ninguna situación extrema que aconseje la elección de uno de los modelos anteriores. En concreto, es
especialmente adecuado para los grupos con negocios diversos pero con entornos y factores clave de
éxito similares y que tratan de equilibrar los aspectos financieros con los competitivos. También
puede ser una opción válida para empresas con un exceso de diversificación y que quieren
reestructurar su cartera en busca de una mayor coherencia que les permita una mayor orientación
global y la obtención de sinergias que anteriormente no eran posibles.
Una forma frecuente de estructurar las empresas que atienden a este modelo cuando son un grupo de
empresas es la denominada corporación, que al igual que en el holding, sus activos son
participaciones de otras empresas pero, a diferencia de aquél, la oficina central tiene un papel más
integrador al asesorar e intervenir en el proceso de formulación estratégica de las participadas.
Cada uno de los modelos anteriores presenta ventajas e inconvenientes y su utilidad viene unida al
perfil de la cartera de negocios, a su entorno competitivo y a su estrategia básica (ver figura 10.6). La
imposibilidad de afirmar la superioridad de un estilo sobre otro se deriva de las tensiones que surgen
al intentar conseguir objetivos deseables que son incompatibles entre sí y que empujan hacia una
mayor centralización o descentralización. En cualquier caso, el estilo final que se adopte en cada
empresa debería reflejar la naturaleza de la cartera de negocios, los recursos financieros y directivos
de la empresa y las creencias subjetivas de la alta dirección sobre el grado más conveniente de
descentralización.

En este sentido, pueden aparecer problemas cuando las características estructurales de distintos
negocios requieren estilos de dirección diferentes. Es difícil que una oficina central pueda desarrollar
con éxito modelos adaptados a cada negocio ya que las exigencias requeridas para cada uno son muy
distintas. La homogeneidad de los negocios, desde este punto de vista, facilita la existencia de una
“lógica dominante de dirección general” (Prahalad y Bettis, 1986) que dote de coherencia a la
actuación de la oficina central y le permita crear valor para la empresa en su conjunto.

41
4. LAS MATRICES DE CARTERA
A partir de la década de los años setenta del siglo pasado, algunas consultoras norteamericanas
diseñaron las “matrices de cartera” para el análisis y la gestión de empresas diversificadas. Estos
modelos sirven para proporcionar a la oficina central un apoyo formalizado a la toma de decisiones
en relación con dicha cartera y con el objetivo de crear valor a través de la función de desarrollo
corporativo. Para ello proponen representar, a través de una matriz, información acerca de:
 Cómo se posiciona competitivamente cada negocio en relación con sus competidores.
 Cuál es el interés de dichos negocios para la empresa y, por lo tanto, el peso específico que se le
debe otorgar al diseñar la cartera y asignar los recursos financieros, con el fin de lograr una
combinación adecuada de negocios.
Para su elaboración, es necesario identificar: 1) los negocios o unidades de negocio en los que la
empresa actúa y 2) los dos criterios o dimensiones de la matriz, normalmente uno deriva del análisis
externo, relacionado con el atractivo de la industria; y el otro del análisis interno, relacionado con la
posición competitiva del negocio.
A partir de aquí, su diseño gráfico implica la ubicación de los distintos negocios dentro de la matriz,
en función de las dimensiones seleccionadas. Dicha ubicación será indicativa de la posición
competitiva de los diferentes negocios de la empresa, así como el peso específico que representa
cada uno de ellos dentro de la cartera.
Estas matrices han adquirido mucha popularidad lo que las hace ser casi instrumentos estándar del
análisis de la cartera de negocios. Esta popularidad se debe en gran medida a la sencillez de los
razonamientos empleados así como a su carácter intuitivo, lo que facilita la comprensión de la
clasificación de los negocios según determinadas dimensiones estratégicas.
Pero también plantean algunas limitaciones, ya que sus recomendaciones deben de tomarse
solamente en un sentido orientativo, es decir, para ayudar en la definición de la cartera de negocios
más adecuada pero nunca como determinantes únicos de la estrategia empresarial ya que pueden
conducir, sin un análisis más exhaustivo de otros factores, a conclusiones simplistas y, en
consecuencia, peligrosas.
Otra limitación de estas matrices reside en su carácter estático ya que representan una visión de la
cartera de negocios referida a un momento concreto del tiempo y, por tanto, válida mientras se
mantengan las condiciones que han permitido definir una determinada ubicación para cada negocio.
En este sentido, puede ser interesante realizar la misma matriz en momentos diferentes del tiempo,
observando la evolución de los distintos negocios y, en consecuencia, los resultados de las decisiones
estratégicas adoptadas en el pasado.
Existe una amplia diversidad de modelos de análisis de cartera (Martén, 1987), si bien muchos de
ellos son variantes de modelos básicos y otros sólo se diferencian entre sí por las dimensiones
estratégicas elegidas, manteniendo una misma o similar lógica de razonamiento. Las más conocidas
son la matriz de crecimiento-cuota de mercado, la matriz de posición competitiva-atractivo de la
industria y la matriz estratégica orgánica.

42
 4.1. LA MATRIZ DE CRECIMIENTO – CUOTA DE MERCADO
Probablemente, la matriz más popular y más utilizada en la práctica es la matriz de crecimiento-cuota
de mercado o matriz BCG ya que fue desarrollada por la consultora Boston Consulting Group (ver
aplicación 1.6). El objetivo de esta matriz es determinar la asignación más adecuada de recursos
entre los distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que son generadores netos de
recursos y aquellos otros que absorben recursos.
Las dos dimensiones elegidas son la tasa de crecimiento esperado del mercado y la cuota relativa de
mercado. La primera representa el atractivo actual y futuro de la industria, así como la necesidad de
fondos por parte de la empresa para financiar inversiones que permitan mantener el ritmo de
crecimiento de un negocio. Así, una tasa de crecimiento esperada alta supone absorción de recursos
para la inversión. En la matriz, se distinguen dos zonas, según que se considere alta o baja la tasa de
crecimiento. La línea divisoria entre ambas zonas no es fija y depende de la industria en la que se
opere, si bien es frecuente utilizar un 10% de crecimiento como referencia.
La cuota relativa de mercado da una idea de la posición competitiva del negocio indicando,
asimismo, su capacidad para generar recursos. Se define como la relación por cociente entre las
ventas del negocio y las de la mayor empresa competidora. Esta variable se representa en una escala
logarítmica con la unidad como valor de referencia que separa la matriz en dos zonas que reflejan
una posición fuerte o débil del negocio.
En la matriz se representan los distintos negocios mediante círculos cuyo tamaño es proporcional a
su importancia en el conjunto de la empresa (figura 10.7). Las distintas áreas de la matriz se
denominan estrella, vacas lecheras, dilemas y pesos muertos (Henderson, 1993).

Los negocios denominados “estrella” combinan una posición competitiva fuerte con una expectativa
de crecimiento alta. La primera dimensión hace que generen recursos, pero la segunda exige
inversiones fuertes. De este modo, el resultado neto puede ser equilibrado, siendo por tanto
autosuficientes. Otra de las zonas identifica negocios que se llaman “vacas lecheras” o “vacas de
caja”, en los que se combina una posición fuerte con unas expectativas de crecimiento lento. Por este
motivo, son básicamente generadores de recursos, los cuales pueden desviarse hacia otros negocios
necesitados de inversiones.

43
Un tercer tipo hace referencia a los negocios conocidos como “dilemas” (también “interrogantes” o
“niños problema”), en los que el atractivo de la industria es importante pero su posición relativa es
débil, por lo que son consumidores netos de recursos. La empresa debe seleccionar aquellos negocios
“dilema” que tengan posibilidades de futuro, invertir en ellos y tratar de conseguir una mejor
posición competitiva para convertirlos en “estrellas”. Finalmente, quedan por reflejar los negocios
denominados “pesos muertos” (o también “perros”) que no generan recursos aunque tampoco los
absorben, por lo que pueden mantenerse en una situación de equilibrio financiero. Sin embargo,
tienen muy escasas perspectivas futuras, por lo que la empresa tiende a deshacerse de ellos,
canalizando los recursos liberados por la desinversión hacia otros negocios más prometedores.
Existe una cierta relación entre los tipos de negocios que se derivan de la matriz BCG y el modelo de
“ciclo de vida” de los productos. Así, una evolución normal de un negocio puede darse con la
siguiente secuencia: dilema-estrella-vaca lechera-peso muerto. En cualquier caso, una empresa suele
disponer simultáneamente de negocios en las cuatro zonas. La matriz permite ver si la distribución de
los mismos es relativamente equilibrada, así como analizar la forma de canalizar adecuadamente los
flujos de recursos desde los negocios excedentarios hacia los que necesitan ser apoyados
financieramente (figura 10.8).

Al elaborar la matriz es importante tener en cuenta que lo relevante no es el crecimiento histórico del
mercado, sino su crecimiento previsto. Por otra parte, la matriz se enfoca principalmente en la
generación de cash-flow, marginando otros aspectos como la rentabilidad de las inversiones, el
crecimiento de las ventas o el riesgo asumido. No siempre queda claro que las inversiones
recomendadas en estrellas y en dilemas seleccionados, maximicen la rentabilidad.
Se han desarrollado algunas variantes de esta matriz como la propuesta de Gelb (1982), quien
introduce la posibilidad de tener en cuenta tasas negativas para el crecimiento de la industria lo que
da lugar a la aparición de dos tipos de negocios nuevos: los denominados productos “cántaros”
(buckets, en la terminología original) que son negocios veteranos en industrias en declive por lo que
la decisión sobre qué hacer con ellos remite a lo analizado en el capítulo 8 para este tipo de
industrias, y los llamados “perdedores” (under-dogs) que responden, además, a situaciones de
debilidad interna a las que no se debería haber llegado, por lo que la solución más adecuada es el
abandono inmediato.

44
Barksdale y Harris (1982) proponen otra variante que incorpora la posibilidad de tasas reducidas de
crecimiento de la industria correspondientes a industrias emergentes. En este caso, los negocios
denominados “infantes” (infants) tienen una tasa de crecimiento baja pero creciente, a diferencia de
las industrias maduras. Son negocios que habría que potenciar, a la vista de las expectativas de la
industria, y que requieren un gran aporte de recursos de cara al futuro, por lo que se convierten en
consumidores netos de flujos financieros.
4.2. LA MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA – ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
La matriz de posición competitiva-atractivo de la industria (también conocida como “pantalla de
negocios”) fue desarrollada por McKinsey Consulting y General Electric. El objetivo de esta matriz
es el de ubicar los distintos negocios de la empresa según su posición competitiva en el conjunto de
la industria y el nivel de atractivo de cada industria. A diferencia de la matriz BCG, las dos
dimensiones de la matriz pueden ser cuantitativas o cualitativas. La dimensión del “atractivo de la
industria” tiene que ver con el análisis del sector industrial, derivada de la aplicación del modelo de
las cinco fuerzas de Porter. La dimensión de la “posición competitiva” se evalúa a partir del análisis
interno de la empresa, mediante el análisis funcional, el perfil estratégico o el análisis de recursos y
capacidades.
La representación de cada negocio se hace mediante un círculo cuyo tamaño es proporcional a su
importancia relativa en el conjunto de la cartera de negocios en términos, por ejemplo, del volumen
de ventas. Asimismo, puede representarse mediante una porción del círculo sombreada, la cuota de
mercado que cada negocio tiene en su industria. Si distinguimos en la matriz tres zonas para cada
dimensión –alto, medio y bajo–, podemos identificar nueve posiciones relativas de las que se
deducen distintas opciones estratégicas para los negocios en ellas ubicados (Figura 10.9).
Así, el cuadro numerado con “1” representa una posición muy fuerte, de elevado atractivo, lo que
convierte a los negocios aquí ubicados en destinatarios de las principales inversiones de la empresa.
Los cuadros numerados con “2” reflejan posiciones también atractivas, por lo que la empresa puede
invertir en los negocios que ocupen estas posiciones, aunque con un carácter más selectivo que los de
la zona “1”.

45
Los cuadros numerados con “3” reflejan una posición ligeramente favorable o ventajosa. La empresa
puede mantener las actividades aquí ubicadas intentando mejorar posiciones mediante estrategias
muy específicas de desarrollo. Finalmente, los cuadros numerados con “4” significan posiciones
débiles o de poco atractivo para las que la empresa debe plantearse una estrategia de abandono de la
industria a medio plazo, intentando a corto plazo “cosechar” los resultados de inversiones pasadas.
La pantalla de negocios es, en realidad, mucho más rica y más ampliamente aplicable que la matriz
BCG. Ofrece un carácter más completo al considerar dimensiones multicriterio para medir la
posición competitiva y el atractivo de la industria. Ello la hace más realista y flexible que la matriz
BCG. Sin embargo, la consideración globalizada de múltiples variables puede esconder diferencias
significativas entre unas y otras. Además, el carácter cualitativo y subjetivo de muchas de las
variables, aunque enriquece el análisis, dificulta la precisión en la ubicación de los negocios en la
matriz, ya que pueden estar influidos por actuaciones históricas y por sesgos individuales, lo que
pudiera limitar las posibilidades de análisis.
4.3. LA MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA
Esta matriz fue desarrollada por la consultora Arthur D. Little, por lo que también se la conoce como
matriz ADL. Recibe el calificativo de orgánica porque introduce como una de las dimensiones del
análisis el grado de madurez de la industria en la que opera cada negocio como indicativo del
atractivo de la misma. La premisa básica que se incorpora en este modelo es que a medida que crece
un sector industrial, cambian las condiciones de la competencia y, consecuentemente, las
posibilidades estratégicas de las empresas (Barksdale y Harris, 1982).
Sin embargo, esta nueva dimensión introduce el problema de la exacta medición del grado de
madurez de la industria. En este sentido, la matriz ADL considera cuatro tipos de industrias: nuevas,
en crecimiento, maduras y en declive, tal como vimos en el capítulo 8. Para su diferenciación se basa
en los siguientes indicadores: la tecnología, la importancia de la gama de productos, la tasa de
crecimiento de la industria en relación con el PNB, el grado de concentración y las barreras de
entrada y salida (Martén, 1987).
La otra dimensión de esta matriz viene dada por la posición competitiva de la empresa en el
mercado, medida a través de un conjunto de variables, de forma similar a como se hizo en la pantalla
de negocios. Sin embargo, como diferencia, en este caso se identifican cinco niveles en lugar de tres:
marginal, débil, favorable, fuerte y dominante (Figura 10.10).
En la matriz ADL también pueden verse las dimensiones significativas a través del riesgo que
suponen. Así, la posición competitiva estaría inversamente relacionada con el riesgo competitivo de
los negocios de la empresa. Es decir, una posición mejor significa, lógicamente, un menor riesgo de
verse afectado por la evolución de las condiciones de la competencia. Por otro lado, el grado de
madurez de la industria también señalaría una relación inversa con el riesgo sectorial.
Las estrategias a seguir, en función de la ubicación del negocio, pueden resumirse en tres
fundamentales: potenciar el desarrollo si la posición es favorable (zona I), abandonar el sector si la
posición es muy débil (zona III) o invertir selectivamente si la posición es intermedia (zona II). En
cada zona pueden darse situaciones diversas que requieren matizar la estrategia a seguir.

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De la matriz ADL, puede destacarse que comparte con la pantalla de negocios el carácter
multicriterio y subjetivo en lo relativo a la dimensión “posición competitiva”. Sin embargo, la otra
dimensión –madurez de la industria– puede medirse más objetivamente aunque reduce la dimensión
de “atractivo de la industria” a una única variable. En este sentido, las limitaciones que presenta son
similares a las anteriormente comentadas respecto de la pantalla de negocios para la posición
competitiva y similares a la BCG para el atractivo de la industria.

47
48
 TEMA 11: MÉTODOS DE DESARROLLO. FUSIONES Y
ADQUISICIONES

1. DESARROLLO INTERNO FRENTE A DESARROLLO EXTERNO

Una vez analizadas las distintas estrategias relativas a las direcciones de desarrollo que puede seguir
una empresa, es necesario plantear a continuación los métodos o vías a través de los cuales alcanzar
los objetivos de dichas estrategias. Estos métodos son el desarrollo interno y el desarrollo externo
(figura 11.1). A la hora de elegir el método de desarrollo más adecuado, hay que tener en cuenta el
objetivo estratégico que se espera conseguir, es decir, si la empresa quiere crecer en un mismo
mercado, entrar en una nueva industria o instalarse en un nuevo país para realizar sus actividades,
entre otros. En general, no existe un método que sea siempre el más adecuado, dependerá de las
características de la decisión estratégica a la que sirva y de las circunstancias que rodean dicha
decisión.
Se entiende por desarrollo interno el que la empresa realiza por medio de inversiones en su propia
estructura, de tal forma que consigue mayor tamaño mediante la construcción de nuevas
instalaciones, contratación de personal, compra de maquinaria, etc. En esencia, supone la inversión
en nuevos factores de producción que hacen aumentar su capacidad productiva. El desarrollo interno,
denominado también “crecimiento orgánico o natural”, es la forma convencional mediante la cual la
empresa crece. Con esta alternativa, la empresa despliega sus competencias esenciales que pueden
ser dirigidas tanto hacia la ampliación de sus negocios actuales como hacia su introducción en otros
nuevos cuando las inversiones se realicen, respectivamente, en la misma o diferente industria en la
que venía actuando con anterioridad.
Sin embargo, en las últimas décadas, asistimos a un proceso cada vez más importante y acelerado de
concentración de empresas mediante distintos métodos de desarrollo externo. Así, el desarrollo
externo es aquel tipo de crecimiento que resulta de la adquisición, participación, asociación o control
de otras empresas o de activos de otras empresas que ya estaban en funcionamiento. La empresa
consigue así un mayor tamaño mediante la incorporación a su patrimonio de la capacidad productiva
o activos integrados. Al igual que ocurre con el desarrollo interno, la empresa puede crecer en sus
negocios actuales o introducirse en otros nuevos.
En función del método o procedimiento que se siga, se identifican los siguientes tipos de desarrollo
externo:
 La fusión de empresas: consiste en la integración de dos o más empresas o de sus activos en una
sola empresa desapareciendo normalmente al menos una de las originales.
 La adquisición de empresas: consiste en una operación de compra de un paquete de acciones de
control de otra empresa, conservando ambas su personalidad jurídica.
 La cooperación o alianzas entre empresas: supone una fórmula intermedia, mediante la cual se
establecen vínculos y relaciones entre las empresas, a través de fórmulas jurídicas expresas o
bien con acuerdos explícitos o tácitos, pero sin pérdida de personalidad jurídica de ninguno de
los participantes, que mantienen su independencia jurídica y operativa. Dada la importancia y
actualidad que tienen las alianzas, serán analizadas con mayor profundidad en el capítulo 12.

49
Por otro lado, en función del tipo de relación que se establece entre las empresas que se unen, tanto
las fusiones y las adquisiciones como las alianzas, se pueden clasificar en: horizontales (cuando las
empresas son competidoras entre sí y pertenecen a la misma industria), verticales (cuando las
empresas están situadas en distintas fases del ciclo completo de explotación de un producto) y
complementarias o conglomeradas (cuando las empresas tienen actividades muy distintas entre sí).
El desarrollo externo se materializa, por tanto, adquiriendo capacidades de producción ya existentes,
por lo que, desde un punto de vista macroeconómico o sectorial, no representa un aumento de la
inversión real, ni tampoco un nuevo crecimiento de la producción agregada, sino que un conjunto
más o menos importante de activos productivos cambia de propiedad. Esta circunstancia es relevante
en la distinción entre ambos tipos de desarrollo, dado que sólo el desarrollo interno significa
crecimiento tanto para la empresa como para el sistema económico, al crearse nueva capacidad
productiva. Mediante el externo, la empresa implicada crece pero no lo hace el sistema económico ya
que la capacidad productiva resultante es la misma que antes tenían las empresas por separado.
1.1. JUSTIFICACIÓN DE LAS FUNCIONES Y ADQUISICIONES
Muchos son los argumentos que justifican la importancia cada vez mayor que están teniendo las
fusiones y adquisiciones de empresas durante las últimas décadas y pueden agruparse en las
siguientes categorías (Cuervo, 2001; Mascareñas, 2019):

50
 1.1.1. Motivos de eficiencia económica
Reducción de costes de funcionamiento a través de la consecución de economías de escala y/o
alcance mediante la integración de dos empresas cuyos sistemas productivos, comerciales,
financieros o de I+D, sean complementarios entre sí, generando así sinergias entre ellas.
Sustitución del equipo dirigente de la empresa integrada cuando se observa que su rentabilidad es
muy inferior al potencial de rentas que puede alcanzar. Suele ocurrir en la práctica que, cuando la
dirección de la empresa objetivo es sustituida, se produce un mayor incremento de valor que cuando
permanece la anterior dirección (Parrino et al, 1999).
El desarrollo externo permite colocar fondos excedentarios disponibles por la empresa –no
necesarios para sus negocios actuales– y aprovechar así la oportunidad de una buena inversión,
principalmente si la otra empresa se puede adquirir a un buen precio.
Obtención de incentivos fiscales por la existencia de exenciones o de bonificaciones, la afloración de
plusvalías latentes, la amortización de gastos de fusión o la compensación de pérdidas entre las
cuentas de resultados de las empresas de tal modo que se ahorren impuestos. Los incentivos surgen
como consecuencia de una política gubernamental para favorecer los procesos de integración entre
las empresas con la finalidad de lograr dimensiones aceptables, de manera que sea posible una
mejora de su competitividad (Auerbach y Reishus, 1988).
1.1.2. Motivos estratégicos
Conseguir nuevos recursos y capacidades altamente valiosos de los que dispone la empresa objetivo
tales como una marca o imagen reconocida, una importante capacidad tecnológica o un alto potencial
humano. Las capacidades complejas, por ejemplo, solo pueden ser adquiridas mediante una
operación de este tipo dada su difícil transferibilidad (ver capítulo 6).
El desarrollo externo puede ser la única o la mejor forma de entrar en una industria y/o un país ya
que puede ser muy difícil obtener internamente los recursos necesarios para competir en esa industria
o país y adaptarse a las condiciones específicas del nuevo entorno competitivo.
Cuando las fusiones y adquisiciones son de carácter horizontal, es decir, se integran empresas que
actúan en la misma etapa del ciclo productivo, un objetivo habitual es el aumento del poder de
mercado de la empresa resultante y, en consecuencia, una reducción del nivel de competencia en la
industria (Trautwein, 1990).
Cuando las fusiones y adquisiciones son de carácter vertical, es decir, se integran empresas que
actúan en distintas etapas del ciclo productivo, el objetivo es conseguir de manera inmediata las
ventajas de la integración vertical, tanto si es hacia atrás como hacia delante.
Ante la globalización de los mercados, convertirse en un competidor internacional de primer nivel
exige tener un tamaño de empresa significativo que se puede alcanzar mucho más rápidamente
mediante procesos de desarrollo externo.

51
 1.1.3. Otros motivos relacionados con los intereses de los directivos o como
respuestas político – administrativas
Cumplimiento de los objetivos propios de los directivos quienes, a través del desarrollo externo,
pueden satisfacer más fácilmente su función de utilidad (aumento de retribuciones, aumento de
poder, disminución del riesgo empresarial, reconocimiento social, etc.) (Manne, 1965; Weston et al.,
1990). Su objetivo primordial no siempre es la creación de valor para el accionista por lo que este
argumento ha sido denominado como la “construcción de imperios” (ver capítulo 3 sobre el conflicto
de objetivos entre propiedad y dirección).
A veces, el desarrollo externo es simplemente una respuesta ante tendencias mayoritarias en la
industria, presiones de los bancos de inversión o de las Administraciones Públicas o como efecto
imitación de actuaciones similares seguidas por otras empresas del sector. No seguir estas tendencias
puede provocar un debilitamiento de la empresa.
En la práctica, se puede decir que difícilmente es un único factor el que motiva los procesos de
desarrollo externo, sino más bien una combinación de algunos de estos factores. Las industrias en las
que se suelen dar con mayor frecuencia fusiones, adquisiciones o alianzas entre empresas son
aquellas en las que se da alguna de las siguientes circunstancias: presentan escasa diferenciación en
sus productos, tienen problemas de sobrecapacidad productiva instalada, los niveles de investigación
exigen costes crecientes y dimensiones mínimas en I+D o los cambios tecnológicos incitan a
compartir los riesgos (Cuervo, 2001: 134).
1.2. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES
Al ser el desarrollo interno y externo formas alternativas, se puede decir que las ventajas de uno son
los inconvenientes del otro y viceversa. Por este motivo, nos centraremos en la consideración de las
ventajas e inconvenientes desde el punto de vista del desarrollo externo. Si bien existe una estrecha
relación entre los motivos que justifican el desarrollo externo y las ventajas que presenta, trataremos
éstas como resultado del análisis comparativo entre los dos tipos de desarrollo considerados,
alrededor de los siguientes puntos principales:
 El desarrollo externo es más rápido que el interno, ya que se incorpora inmediatamente la
capacidad productiva de la empresa integrada, sin tener que esperar el período de maduración
de las inversiones propias hechas por desarrollo interno. Ello permite a la empresa alcanzar un
tamaño superior en el mismo momento en el que se produce la operación. Esta rapidez puede
ser muy importante cuando la empresa se quiere convertir en líder del mercado local o ser un
competidor internacional relevante.
 El desarrollo externo parece más recomendable ante procesos de diversificación no relacionada
o internacionalización, ya que la integración de una empresa en funcionamiento en la industria
o país de destino facilita la entrada y reduce el riesgo del crecimiento al aprovechar la
trayectoria y los recursos y capacidades de la empresa integrada para actuar en ese nuevo
entorno competitivo.
 Desde un punto de vista temporal, el desarrollo externo puede permitir una mejor selección del
momento adecuado en el que entrar a una industria o a un país, consiguiendo además empezar a
competir desde el mismo momento en el que la operación se lleva a cabo.

52
  En las industrias maduras suele ser más fácil introducirse mediante desarrollo externo ya que no
se altera el tamaño total de la industria. En este tipo de industrias, en las que la intensidad de la
competencia es muy elevada, es más difícil conseguir cuotas adicionales de mercado mediante
desarrollo interno. Sin embargo, éste es más recomendable en industrias emergentes o en
crecimiento.
Sin embargo, aunque los objetivos económicos y financieros que se persiguen estén muy claros, el
desarrollo externo no está exento de ciertas dificultades, que pueden provocar con frecuencia
resultados peores que los esperados o, incluso, hagan fracasar la estrategia. Algunos de los
principales inconvenientes del desarrollo externo se exponen a continuación:
 A diferencia del desarrollo interno, el externo no siempre permite optimizar las decisiones en la
gestión del proceso de crecimiento en aspectos como la adquisición de la tecnología más
reciente, adquisición de bienes de equipo o la optimización de la localización industrial y de la
distribución comercial ya que vienen dadas por los activos existentes.
 Requieren de un proceso de obtención de la información y de negociación con la empresa
objetivo, que no siempre es fácil de conseguir y de llevar a cabo, respectivamente. Ambos
aspectos requieren de ciertas habilidades y aplicación de recursos concretos.
 Suele resultar más costoso que el interno, salvo en determinadas ocasiones en las que el precio
de compra sea reducido, debido a circunstancias excepcionales como una mala gestión,
problemas económicos y financieros, necesidad de vender o situación de crisis de la empresa
que se va a comprar. Los costes adicionales derivan del valor de los intangibles acumulados, del
proceso de negociación de la operación, de la aparición de activos duplicados o de la necesidad
de reestructuración de la empresa por la integración.
 Suelen aparecer problemas derivados de la necesaria integración de los sistemas productivo,
organizativo y cultural de las empresas que se unen que con frecuencia se olvidan, pero que
condicionan el éxito de la operación.
 Determinadas operaciones de concentración de empresas pueden estar limitadas por las
administraciones públicas en virtud de la preservación de la libre competencia en los mercados.
Todas estas cuestiones serán analizadas con mayor detalle en un apartado posterior.
Haberberg y Rieple (2008) sintetizan las anteriores ventajas e inconvenientes, en tres tipos de riesgos
que condicionan la elección del método más adecuado para cada situación: riesgo financiero, riesgo
de mercado y riesgo cultural (ver figura 11.3). El riesgo financiero es el que se relaciona con la
posibilidad de que la empresa no obtenga la rentabilidad adecuada e, incluso, de que pierda la
inversión. El riesgo de mercado se asocia con la posibilidad de no conseguir entrar en un
determinado mercado o no lograr el éxito en cuanto a las ventas esperadas. Finalmente, el riesgo
cultural se refiere a la posibilidad de fracaso debido a la falta de encaje organizativo, especialmente
cuando hay implicadas dos o más organizaciones.

53
2. TIPOS DE FUSIONES Y ADQUISICIONES
En este apartado vamos a analizar las principales formas de concentración o integración empresarial
que constituyen las distintas modalidades de fusión así como la compra o adquisición de empresas.
En el apartado siguiente incluiremos una breve referencia a los procesos de desconcentración
empresarial ya que van unidos muchas veces a los propios procesos de concentración como una
forma de reestructurar sociedades.
2.1. TIPOS DE FUSIONES
Las fusiones de empresas son uniones entre dos o más empresas, normalmente con la pérdida de
personalidad jurídica de al menos un participante. Esta modalidad puede revestir diferentes formas:
fusión pura, fusión por absorción y fusión con integración parcial de activos.
2.1.1. Fusión pura
Fusión pura: se produce cuando dos o más empresas, generalmente de un tamaño equivalente,
acuerdan unirse, creando una nueva empresa a la que aportan todos sus recursos: patrimonio –bienes,
derechos– y también deudas, disolviendo a continuación las empresas primitivas. Según la figura
11.4.a, las empresas originarias (A y B) desaparecen para dar lugar a la creación de una nueva
empresa (C).

2.1.2. Fusión por absorción

Fusión por absorción: se produce cuando una de las empresas implicadas (absorbida) desaparece,
integrándose su patrimonio en la empresa absorbente. En este caso (figura 11.4.b), la empresa
absorbente (A) sigue existiendo, pero acumula a su patrimonio el correspondiente a la empresa
absorbida (B), que desaparece.
2.1.3. Fusión con aportación parcial de activos
Fusión con aportación parcial de activos: se produce cuando una sociedad (A) aporta tan sólo una
parte de su patrimonio (a) junto con la otra empresa con la que se fusiona (B), bien a una nueva
sociedad (C) que se crea en el propio acuerdo de fusión, o bien a otra sociedad preexistente (B), que
ve aumentado así su tamaño (B’). Para que esta situación se dé, es necesario que la sociedad que
aporta los activos (A) no se disuelva (figura 11.5).

54
La Ley sobre Modificaciones Estructurales de las Sociedades Mercantiles, de 3 de Abril de 2009, en
sus artículos 22 a 53, define las condiciones en que deben ser llevados a cabo los procesos de fusión
y absorción de empresas en España, abordando entre otras las siguientes cuestiones relevantes que
han de ser tenidas en cuenta en estos procesos: clase de fusión (pura o absorción) y efectos respecto
de la disolución de alguna de las sociedades; proceso de canje de las acciones de las empresas a
extinguir por las de la resultante; informe de expertos y de los administradores sobre el proyecto de
fusión; información a los accionistas sobre la fusión; y, derechos de oposición e impugnación a la
fusión.
2.2. TIPOS DE ADQUISICIONES
La participación o adquisición de empresas tiene lugar cuando una empresa, mediante diversos
procedimientos, compra una parte del capital social de otra empresa, con la intención de dominarla
bien sea total o parcialmente. En este proceso, normalmente, tanto la empresa adquirente como la
adquirida siguen existiendo por lo que no pierden su personalidad jurídica.
La adquisición o participación en empresas dará lugar a distintos grados de control según el
porcentaje del capital social de la adquirida en su poder y según la manera en que estén distribuidos
el resto de los títulos entre los demás accionistas: que existan grandes paquetes de acciones en manos
de muy pocos individuos o, por el contrario, que permanezcan un gran número de accionistas
minoritarios con escasa participación individual. Así, se suele distinguir entre control absoluto –
cuando se adquiere más del 80% del capital social–, mayoritario –más del 50% del capital social– o
minoritario –menos del 50% del capital social, estando la mayoría de las restantes acciones muy
repartidas–. En este último caso, se considera que es una adquisición cuando la adquirente tiene
capacidad de control político de la adquirida aun cuando no tenga la mayoría del capital. En caso
contrario, se consideraría simplemente una inversión financiera sin capacidad de influencia en la
toma de decisiones estratégicas.
La compra de una empresa puede hacerse de forma convencional cuando los propietarios se ponen de
acuerdo en las condiciones y firman un contrato de compraventa. Cuando este acuerdo no es posible
bien por la dificultad de identificar a los propietarios del capital muy repartido o por falta de
colaboración del equipo directivo de la empresa objetivo, la empresa adquirente puede recurrir a una
Oferta Pública de Adquisición de Acciones (OPA) (Mascareñas, 2019). La OPA se produce cuando
una empresa realiza una oferta de compra, de todo o parte del capital social, a los accionistas de otra
empresa cotizada bajo determinadas condiciones, generalmente de precio, porcentaje de capital
social y tiempo.
Si las condiciones de la OPA son aceptadas por la dirección de la empresa objetivo, se dice que es
una OPA pactada. En caso contrario, se dice que es una OPA no pactada. Esta última situación es
muy frecuente cuando entre los objetivos de la compra está la sustitución del equipo directivo de la
empresa comprada, por lo que también se la conoce como OPA hostil hacia dicho equipo. Cuando se
producen OPAs hostiles o no pactadas, el equipo directivo puede utilizar tácticas de defensa como
prometer a los accionistas dividendos extraordinarios, para que no acudan a la oferta, con base en las
expectativas de rentabilidad de la situación actual o buscar otra empresa que haga una oferta
superior, pero amistosa a la que se denomina el “caballero blanco” (white knight)4.

4
Existen numerosas formas de defenderse de una OPA no pactada por parte del equipo directivo. Para un análisis más
detallado de las distintas formas existentes, puede consultarse Mascareñas (2019: capítulo 5).

55
Para que una OPA tenga éxito, el grupo oferente suele ofrecer un sobreprecio sobre el valor de
mercado a los accionistas actuales de la empresa objetivo, como forma de hacer atractiva la venta.
Ello supone un coste adicional para la empresa compradora que debería estar compensado en el
futuro con la creación de valor resultante de la operación. Además, mediante una OPA se obtiene, en
el caso de tener éxito, el control inmediato y en el porcentaje deseado de la empresa comprada. Si la
empresa adquirente alcanza, directa o indirectamente, un porcentaje de derechos de voto igual o
superior al 30%, deberá lanzar obligatoriamente una OPA por el 100% del capital.
3. FORMAS DE DESCONCENTRACIÓN DE EMPRESAS
Frente a las modalidades de integración –que son formas de agrupación o concentración empresarial–
, también se podría hablar de formas de desconcentración que no sólo no implican crecimiento de la
empresa original sino que, en muchos casos, se produce una reducción de su tamaño. Estas
operaciones son las de escisión y segregación (figura 11.6) y pueden ir, asimismo, acompañadas de
operaciones de concentración.
En una sociedad (A) se produce un proceso de escisión cuando hace aportación de su patrimonio a
varias sociedades (al menos dos, B y C) nuevas o preexistentes y deja de existir. Cuando las
diferentes partes del patrimonio escindido se aportan a sociedades nuevas, nos encontramos ante una
escisión pura. Si van a parar a sociedades preexistentes se habla de escisión y absorción, y si el
patrimonio de la sociedad escindida, junto con las sociedades preexistentes, forman una sociedad
nueva, estaremos en el caso más complejo de escisión y fusión.
La segregación aparece cuando una parte del patrimonio (a) de una sociedad existente (A) se desgaja
en una o varias partes para formar otras tantas sociedades jurídicamente independientes, aunque la
totalidad de sus acciones se hallen en poder de la sociedad primera o matriz.

En ambos casos, no se produce crecimiento sino separación del patrimonio empresarial en varias
partes jurídicamente independientes. Desde el punto de vista estrictamente de la empresa original, se
produce una reducción de su tamaño aunque, si las nuevas empresas constituidas siguen formando
parte del grupo de empresas, no habrá variación del tamaño del conjunto del grupo. Si alguna de
estas nuevas empresas es vendida o asignada a nuevos propietarios, se producirá una disminución del
tamaño del grupo en su conjunto.
Las operaciones de escisión y segregación obedecen, en la mayoría de las ocasiones, a procesos de
reestructuración de empresas en su doble vertiente de saneamiento de un negocio o de
reestructuración de la cartera de negocios, tal como fue analizado en el capítulo 9. Así, mediante
separaciones jurídicas patrimoniales se pueden afrontar mejor los múltiples problemas que llevan a
las empresas a situaciones de crisis de un negocio mediante su venta, cosecha o liquidación,
operaciones todas ellas de desconcentración empresarial. Igualmente, se facilita la ordenación más
racional de la cartera de negocios mediante la combinación de operaciones de desconcentración con
otras de fusión o adquisición.

56
También es muy habitual encontrarse con procesos de escisión o desagregación por motivos fiscales
o cuando se producen fusiones y adquisiciones horizontales, en virtud de las disposiciones de las
Administraciones Públicas que obligan a las empresas concentradas a desprenderse de una parte de
sus actividades como forma de defender la libre competencia en la industria.
De igual forma que para los procesos de integración de empresas, la Ley sobre Modificaciones
Estructurales de las Sociedades Mercantiles, de 3 de Abril de 2009, en sus artículos 68 a 80, define
las condiciones en que deben ser llevados a cabo los procesos de desconcentración de empresas en
España, abordando similares cuestiones como el canje de acciones, los informes de expertos y
derechos de oposición.
4. LA GESTIÓN DE LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES
Existen numerosos trabajos, tanto de carácter académico como de consultoras empresariales, que
reflejan un relativo fracaso de las fusiones y adquisiciones (F/A), si se considera como indicador del
éxito la creación de valor para el accionista (Caves, 1989; Schleifer y Vishny, 1991; Brush, 1996;
Loughran y Vijh, 1997). En estos estudios se señala que un número muy significativo de F/A, a
veces más de la mitad de los casos estudiados, no alcanza la creación de valor esperada para el
accionista o, lo que viene a ser equivalente, las empresas por separado habrían conseguido mayores
tasas de rentabilidad y valor.
Ello puede ser debido a la aparición de distintos factores que condicionan el éxito de las F/A y que,
por tanto, deben ser tenidos en cuenta a la hora de ponerlas en práctica. Agruparemos dichos factores
en torno a cuatro aspectos: diseño de la operación, integración de los sistemas organizativo y
cultural, integración de los sistemas productivos u operativos y aspectos relacionados con la defensa
de la competencia (figura 11.7).

4.1. DISEÑO DE LA OPERACIÓN

El diseño de la operación aborda aspectos como la selección de la empresa objetivo, la negociación
de las condiciones de la operación, incluyendo la búsqueda de información relevante, y la fijación del
precio y la forma en que se va a financiar. Veamos a continuación cada una de estas cuestiones.

57
 4.1.1. Selección de la empresa objetivo
Selección de la empresa objetivo: el primer problema con el que se enfrentan las F/A es la búsqueda
y selección de la empresa con la que se puede llevar a cabo la operación (Jemison y Sitkin, 1990).
Las características de la empresa candidata dependerán de los objetivos que se pretendan conseguir
con la F/A, de acuerdo con lo expuesto en el primer apartado de este capítulo. De esta forma, si lo
que se persigue es ganar eficiencia, reforzar la posición competitiva u otros objetivos, el perfil
deseado de la empresa candidata deberá ajustarse a tales requerimientos.
En todo el proceso de búsqueda y selección de la empresa objetivo suele ser decisivo el papel que
juegan los bancos de inversión que actúan como intermediarios entre los participantes facilitando la
solución de los problemas antes señalados, así como otras cuestiones legales, publicitarias o fiscales
(Mascareñas, 2019: 97-103). El banco de inversión puede actuar tanto para localizar una empresa
que se desea adquirir como para encontrar comprador a una empresa que se desea vender. También
suelen aconsejar sobre la forma de unión más conveniente: fusión, adquisición o alianza.
4.1.2. Negociación de las condiciones
Negociación de las condiciones: como paso previo a la asunción de un compromiso de unión, debe
hacerse lo que se conoce como el establecimiento de las diligencias debidas o due diligence y que se
refieren a la obtención de la información suficiente para determinar el valor, los riesgos y todas
aquellas contingencias que pudieran surgir en el proceso y afectar al futuro de la empresa resultante
(García Estévez, 2006). Igualmente, debe analizarse el encaje que la empresa objetivo pueda tener
con la adquirente para lo cual se requiere normalmente la realización de una auditoría no sólo
contable, sino estratégica de la empresa objetivo.
En este punto aparece el problema de la colaboración de la empresa objetivo en el suministro de la
información necesaria. Si el acuerdo de F/A es amistoso, este proceso será más fácil, pero si no fuera
así, el comprador tendría que recurrir a información pública de la empresa objetivo y/o la ayuda de
asesores especializados (bancos de inversión, bufetes de abogados, consultoras, etc.). La obtención
de información se complica aún más cuando la F/A es internacional.
Para que el proceso de unión de empresas se desarrolle correctamente suele ser habitual firmar entre
los contratantes una Carta de Intenciones en la que se refleja la voluntad de llegar a un acuerdo
futuro, se establecen los puntos clave en los que se debe concretar el acuerdo y el calendario previsto
para las negociaciones. Finalmente, parece conveniente realizar este proceso de búsqueda de
información con relativa discreción manteniendo la confidencialidad de la información, ya que
cualquier filtración al mercado del intento de compraventa suele implicar un aumento en la
valoración de la empresa objetivo.
Un elemento clave de este proceso es la fijación del precio de la operación lo que implica la
valoración económica de las empresas involucradas. En el caso de las fusiones, la valoración afecta a
todas las empresas que se unen para proceder, normalmente, al canje de las acciones de las empresas
antiguas por las de la nueva empresa, en la proporción adecuada según las valoraciones respectivas.
En el caso de las adquisiciones, sólo es necesaria la valoración de la empresa objetivo, salvo que se
pague total o parcialmente la compra con acciones de la empresa compradora.

58
La fijación del precio es un problema habitual que, a veces, pone en peligro la viabilidad de la
operación. Tanto en las adquisiciones como las absorciones, se tiende a pagar en la práctica un
sobreprecio por la empresa objetivo, lo que implica una transferencia extraordinaria de rentas hacia
los accionistas de la empresa objetivo que puede hacer muy difícil su rentabilización futura (Cuervo,
2001: 145). Este sobreprecio puede derivar de la valoración de los intangibles de la empresa, las
expectativas de creación de valor o de la llamada “prima de control” o cantidad extra pagada por el
comprador para conseguir el control de la empresa objetivo.
Efectivamente, una parte considerable del precio de la empresa objetivo corresponde al llamado
fondo de comercio o goodwill, constituido por el valor de los intangibles que no aparecen en el
balance contable. Con ello, una parte de la rentabilidad futura del negocio ya se está descontando en
el valor de la compraventa, en el momento de la inversión. Además, está la dificultad de la
valoración de los intangibles, tal como vimos en el capítulo 6.
En general, cuando una empresa hace una oferta de compra o integración de otra, el valor de
mercado de la empresa objetivo tiende a subir ante las nuevas expectativas de creación de valor
derivadas del propio proceso. Ello obliga a la empresa compradora a pagar un sobreprecio respecto
del valor actual de mercado. Tal es el caso de la mayoría de las ofertas de compra de acciones (OPA)
que impulsan la cotización de la empresa objetivo para acercarse al precio ofrecido.
Sin embargo, ocurre con frecuencia que el sobreprecio pagado no atiende a la realidad. Roll (1986)
atribuye este hecho a la arrogancia de la alta dirección, lo que denomina la Hipótesis Hubris, por un
sentido exagerado de las capacidades de los directivos ante el proyecto de creación de valor derivado
de la unión de empresas y que, en muchas ocasiones, es muy superior al realmente existente, por lo
que la operación se convierte en un relativo fracaso para los accionistas de la empresa adquirente.
4.1.3. Forma de financiación
Forma de financiación: la forma de pago de la operación puede ser en efectivo, mediante canje de
acciones, emisión de obligaciones, otras fórmulas financieras o una combinación de varias de ellas.
Para financiar el pago, la empresa adquirente puede recurrir a su tesorería, a ampliaciones de capital
o a endeudamiento. En todos los casos, es relevante evaluar el nivel de riesgo en el que se incurre por
el volumen de inversión a realizar y por el nivel de endeudamiento, especialmente cuando se recurre
a financiación externa. En general, mientras que las fusiones se pueden financiar más fácilmente
mediante un intercambio de acciones, las adquisiciones suelen requerir otro tipo de financiación, a
menudo externa.
Así, muchas empresas han seguido intensos procesos de adquisiciones elevando su apalancamiento
financiero de manera muy notable. Si los resultados de la adquisición no son los esperados, bien por
la imposibilidad de generar sinergias o por cambios en el entorno, la operación se vuelve indeseable.
En estos casos, es frecuente que la adquirente tenga que volver a vender la adquirida, a veces con
minusvalías, para amortizar parte de la excesiva deuda contraída. Incluso en el caso de que la
adquirente tenga efectivo abundante, no tendría mucho sentido comprar empresas simplemente por
tener dinero disponible, si la operación no tiene un claro sentido estratégico.

59
Una forma particular de financiar una operación, especialmente las adquisiciones, es la compra
mediante apalancamiento financiero o Leveraged Buyout (LBO) (Mascareñas, 2019). Consiste en
financiar una parte importante del precio de adquisición mediante el empleo de deuda. Esta deuda
queda asegurada no sólo por el patrimonio o capacidad crediticia del comprador, sino también por
los activos de la empresa adquirida y por sus futuros flujos de caja (figura 11.8). De manera que,
después de la adquisición, la ratio de endeudamiento o apalancamiento (deudas/fondos propios) de la
adquirida suele alcanzar valores muy altos. En definitiva, el LBO consiste en comprar una empresa
con su futura liquidez, y con la ayuda de los ahorros fiscales resultantes del aumento de los gastos
financieros y la consecuente reducción del impuesto sobre beneficios.
Las empresas adquiridas a través del mecanismo LBO se caracterizan por obtener unos beneficios
consistentes y estables, bajo nivel de endeudamiento, líneas de productos maduros y bien
establecidos, buena cuota de mercado y un grupo directivo consolidado. Todo ello proporciona la
base sobre la que asegurar los préstamos sobre los activos, o los ingresos de cara a los distintos
préstamos. Se trata, en terminología de la matriz BCG, de una empresa “vaca lechera”.

Los inversores que lanzan el LBO pueden ser externos o ser los propios directivos de la empresa a
adquirir. En este último caso se denomina compra apalancada por la dirección o Management buyout
(MBO). Además de la creación de valor, los directivos pueden comprar la empresa en la que trabajan
para poder controlar y desarrollar su propio proyecto empresarial (Mascareñas, 2019), reduciendo
también los conflictos de intereses entre la dirección y los accionistas.
4.2. INTEGRACIÓN ORGANIZATIVA Y CULTURAL
Uno de los aspectos más importantes en la gestión de las F/A es, sin duda, el impacto que dichas
operaciones puedan tener sobre los sistemas organizativo y cultural de las entidades que intervienen.
En efecto, éste es un factor clave en el éxito de la integración, especialmente en las fusiones puras.
En las absorciones, suele existir una preocupación legítima por parte de la dirección y empleados de
la absorbida, de que no se respetarán su identidad cultural y sus sistemas organizativos. Igualmente
puede ocurrir en las adquisiciones de empresas cuando se llevan a cabo de forma no pactada.
Dada la importancia y el riesgo de la integración de dos organizaciones, una primera decisión que se
debe tomar es acerca del grado de integración que se pretende conseguir, lo que afecta tanto al
ámbito organizativo y cultural como al productivo. Según Pitt y Koufopoulos (2012: 301-302), para
que la integración de dos organizaciones tenga mayor probabilidad de éxito, es preciso preguntarse si
las actividades de ambas organizaciones son más o menos independientes o complementarias y si es
adecuado mantener o no un cierto grado de autonomía entre unas actividades y otras. La figura 11.9
recoge los niveles adecuados de integración en función de las dos anteriores variables.

60
En general puede decirse que cuanto mayores son las interdependencias y menor la necesidad de
autonomía, más necesaria e intensa es la integración de las organizaciones mediante, por ejemplo,
una fusión pura o una absorción. En otros casos, la adquisición se vuelve más adecuada en la medida
en que mantiene las organizaciones y sus equipos directivos más autónomos. En todo caso, algún
grado de integración siempre es necesario.
Los trabajos que han tratado de profundizar en los problemas relacionados con el proceso de
integración empresarial señalan la importancia crucial del factor humano y cultural para llevar a buen
fin dicho proceso. En este sentido, los aspectos más relevantes de la integración son:
 La estructura jerárquica u organigrama de la empresa resultante de la unión.
 El impacto sobre la motivación y la productividad de los empleados afectados.
 Los hábitos, costumbres y valores que van a permanecer en la nueva organización.
 La coordinación entre los sistemas administrativos de las empresas originarias.
 Los sistemas de control que van a ser implantados.
La dificultad para la integración cultural y organizativa aparece frecuentemente como el motivo
principal del fracaso de las F/A y puede deberse a distintos aspectos (Schein et al., 1990):
 A medida que las organizaciones implicadas en la F/A tienen más historia detrás de sí, habrán
generado culturas, identidades y lealtades que tenderán a persistir pese a los intentos formales
de mezclar o crear una cultura o identidad común (García y Martín, 1993). En este sentido, por
ejemplo, cuanto más acentuada sea la personalidad de sus fundadores, mayores problemas de
integración aparecerán. El choque cultural suele hacerse más evidente todavía cuando las
empresas que se unen pertenecen a distintos países (Child et al., 2003).
 Las diferencias en el diseño estructural de las empresas que se unen en cuanto a niveles
jerárquicos existentes, hábitos de información entre niveles, tamaño de los equipos
administrativos, rutinas organizativas y procedimientos burocráticos establecidos pueden ser
fuente de problemas importantes (Kitching, 1967).

61
  Aunque los objetivos económicos y financieros de la integración estén claramente explicitados
y aceptados, hay que tener en cuenta otra serie de factores de carácter psicológico tales como
las necesidades de poder personales, suposiciones éticas sobre la razón de ser de una empresa,
estilos de dirección y liderazgo, grado de participación de los trabajadores en la empresa,
sistemas de comunicación, etc. (Buono y Bowditch, 1989).
 A menudo aparecen diferencias significativas en los sistemas de remuneración, incentivos y
prestaciones sociales del personal de las empresas originarias que deberán ser homogeneizadas.
Ello puede implicar un incremento de coste importante si se produce la homogeneización al alza
de las gratificaciones o que determinados colectivos se sientan perjudicados ante recortes de sus
rentas reales.
 Existe el peligro de un éxodo masivo de personas valiosas que abandonan la organización por
no sentirse vinculadas moralmente o fracasadas en sus expectativas ante el proceso de
integración. Ello implica habitualmente a altos directivos de la empresa comprada o absorbida
que, ante la duplicación de determinados puestos de trabajo y la sensación de inferioridad
relativa, optan por abandonar la nueva empresa o simplemente son expulsados de la misma
(Buono y Bowditch, 1989).
Si las personas que van a verse afectadas como consecuencia de dicha decisión no son informadas y
motivadas adecuadamente para aceptar y actuar de forma positiva en el proceso de integración, existe
una alta probabilidad de que el éxito de la operación se vea reducido, cuando no anulado. Esto es
especialmente importante en la etapa de transición entre el anuncio o firma del acuerdo hasta el
momento en que los cambios empiezan a ser efectivos. Ello exige un esfuerzo de información y
comunicación hacia la plantilla de la empresa resultante de modo que se transmita suficientemente
las condiciones en las que se va a producir la integración.
Por tanto, se hace necesario un proceso de ajuste organizativo que trate de analizar el grado de
compatibilidad existente entre los sistemas organizativo y sociocultural de las empresas originarias.
Un modelo de ajuste organizativo debería valorar las siguientes variables:
 Elementos estructurales: diseño de puestos de trabajo, grado de formalización de la conducta de
los individuos, criterios de agrupación y tamaño de las unidades organizativas, etc.
 Procesos y sistemas administrativos: grado de normalización de los procesos, sistemas de
comunicación informal, planificación de actividades y control del rendimiento, etc.
 Recursos humanos: sistemas de selección, formación y adiestramiento, motivación y
satisfacción de los individuos, perspectivas de promoción y políticas de remuneración, etc.
 Cultura organizativa: valores y creencias, hábitos y costumbres, historia de la empresa,
personalidad de sus fundadores y propietarios y actitud de la alta dirección.
El análisis conjunto de todos estos factores contribuye a poner de manifiesto la posibilidad de
conflicto en el proceso de integración. No hay que olvidar que el ajuste organizativo depende de esta
compatibilidad y que cuanto mayor sea el grado de ajuste organizativo, más fácil será crear sinergias
que contribuyan al éxito total de la operación.

62
 4.3. INTEGRACIÓN PRODUCTIVA
La integración productiva tiene que ver con el grado de compatibilidad entre los procesos operativos
de las empresas integradas y su objetivo es la reducción de los costes de funcionamiento
favoreciendo, así, la creación de valor. Sin embargo, un problema importante surge de inmediato: la
duplicación de activos, tales como instalaciones productivas, oficinas, equipos, recursos humanos,
departamentos de I+D, servicios informáticos, etc.
Por tanto, la integración productiva supone un coste adicional derivado de la reestructuración de la
empresa resultante, como consecuencia del rediseño de departamentos, la integración de los sistemas
operativos, la relocalización de actividades, el abandono de instalaciones o actividades duplicadas y
la reducción de personal. Especialmente relevante es el caso de la eliminación de puestos de trabajo
sobrantes por la aparición de costes de despido o, incluso, barreras de salida por la oposición de los
trabajadores. Además de los costes de duplicidad, deben ser tenidos en cuenta los siguientes
aspectos, entre otros (Shrivastava, 1986):
 Compatibilidad de las instalaciones productivas.
 Complementariedad de las tecnologías.
 Compatibilidad de los sistemas informáticos.
 Obsolescencia de equipos de la empresa adquirida.
 Posibilidad de integrar los respectivos canales de aprovisionamiento y/o distribución.
 Dimensión de las distintas áreas de actividad de la entidad resultante.
 Reciclaje del personal a las nuevas tareas.
De la adecuada elección de la empresa entre adquirir o fusionar y la correcta solución de los
problemas señalados, depende, en buena medida, la consecución de sinergias, el fortalecimiento de la
posición competitiva y la creación de valor de la nueva empresa. Para que la integración se pueda
realizar de la mejor manera posible es preciso planificar el proceso adecuadamente (por ejemplo,
creando una unidad directiva dentro de la empresa con suficiente autoridad e influencia para
conducirlo activamente) pero, sobre todo, transmitirlo con suficiente transparencia a los grupos de
interés implicados, principalmente internos, para que lo acepten y lo hagan suyo (McCann y Gilkey,
1990).
Por último, cabe señalar que el tiempo suele correr en contra de la consolidación de las F/A. Es
recomendable, por tanto, actuar con la máxima rapidez posible en la resolución de los problemas,
clarificando las situaciones originales de incertidumbre, ya que las decisiones que se toman en las
primeras etapas, que pueden ser semanas o meses después del acuerdo, suelen ser de vital
importancia en el devenir futuro de la operación.
4.4. DEFENSA DE LA COMPETENCIA
Las fusiones y adquisiciones, principalmente aquellas entre empresas competidoras (horizontales),
están sujetas a la normativa de defensa de la competencia que todos los países occidentales tienen
establecida para preservarla en sus mercados. Por ello, las empresas deberán ser cuidadosas respecto
de la aceptación de estas operaciones por parte de los poderes públicos.

63
El argumento que justifica la existencia de este tipo de normativa radica en que el poder político debe
intentar preservar la libre competencia en su sistema económico como garantía de una igualdad de
oportunidades entre los agentes implicados y en beneficio de los consumidores finales. De tal forma
que cuando una F/A pueda poner en peligro estos principios en virtud de un elevado poder de
mercado de la entidad resultante, debería ser prohibida o, al menos, limitada.
Sin embargo, ante los argumentos anteriores se puede plantear también que las autoridades públicas
deben facilitar la eficiencia empresarial y potenciar la existencia de empresas sólidas capaces de
competir en el ámbito internacional, lo cual se puede conseguir de forma más rápida mediante
procesos de desarrollo externo. Ante la disparidad de argumentos, la autoridad pública suele tener un
margen de discrecionalidad para decidir lo que considere más oportuno en cada caso en el que se
ponga en peligro la libre competencia en el sector. En muchas ocasiones, las operaciones se autorizan
con condiciones de desconcentración empresarial posterior por parte de la empresa resultante en
ciertos territorios geográficos, segmentos de mercados o industrias.
En España, el organismo que regula y controla determinadas fusiones y adquisiciones entre empresas
del país es la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia, que es un órgano consultivo de
la Administración Central, tomando el Gobierno la última decisión. Pero, además, en el seno de la
Unión Europea también existe una normativa legal, de obligado cumplimiento para todos los países
miembros, sobre concentración de empresas que puedan poner en peligro la libre competencia en el
marco comunitario. La intervención de la Unión Europea es especialmente relevante ante el aumento
de operaciones de concentración empresarial que afectan a empresas de dos o más países integrantes.

64
 TEMA 12: MÉTODOS DESARROLLO. COOPERACIÓN O
ALIANZAS ENTRE EMPRESAS

1. LA COOPERACIÓN O ALIANZAS ENTRE EMPRESAS

Las alianzas o cooperación entre empresas –utilizaremos ambos términos de forma indistinta–
comenzaron a tener un gran desarrollo en los años 80 y 90 del siglo pasado, desarrollo que se acentuó
en las primeras del actual y la tendencia apunta a que será aún más importante en los años venideros,
especialmente en el ámbito internacional.
1.1. CONCEPTO Y CARACTERÍSTICAS DE LAS ALIANZAS
Las alianzas son un método de desarrollo externo mediante el cual las empresas crecen tratando de
conseguir el objetivo básico de creación de valor. Así, la alianza se puede definir como “un acuerdo
entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o
recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar
sus ventajas competitivas” (Fernández Sánchez, 1991: 27). A partir de una definición muy similar a
ésta, García Canal (1993: 94) sintetiza los rasgos básicos que caracterizan a una alianza en los seis
siguientes:
 Consecución de un objetivo que difícilmente se podría lograr, o se haría en peores condiciones,
si la empresa actuara en solitario.
 Coordinación de acciones futuras para realizar conjuntamente determinadas actividades
adquiriendo así ciertos compromisos entre los participantes.
 No existe una relación de subordinación entre las empresas que cooperan, ya que participan
voluntariamente en el acuerdo. Por ello, a diferencia de lo que ocurre con una adquisición o
fusión, ninguna empresa puede considerarse matriz de la otra, teniendo todas ellas capacidad
para controlar sus propias decisiones.
 Pérdida de cierta autonomía organizativa: en virtud del acuerdo y los compromisos asumidos,
se reduce la libertad de actuación en lo que se refiere a las actividades objeto del acuerdo,
manteniendo una total autonomía en el resto de las actividades.
 Difuminación de los límites de la organización: al realizar actividades de la cadena de valor
distintas empresas, los límites de cada organización se difuminan, siendo en ocasiones difícil
determinar con claridad qué actividades, personas o activos forman parte de una empresa y
cuáles quedan fuera de ella.
 Interdependencia: las empresas que participan en una alianza dependen de las demás para poder
llevar a cabo con éxito las actividades objeto del acuerdo y conseguir así sus objetivos.
Estas características hacen que la alianza se pueda considerar un método híbrido ya que integra
aspectos tanto de desarrollo interno como externo. En efecto, con la cooperación las empresas
desarrollan sus propias habilidades pero también cuentan con la ayuda de otro agente para,
conjuntamente, desempeñarse mejor que lo que se podría conseguir en solitario.

65
 1.2. JUSTIFICACIÓN DE LA COOPERACIÓN
Las preguntas que nos formulamos en estos momentos son: ¿Por qué optan las empresas por los
acuerdos de cooperación en lugar de desarrollar internamente las actividades o de acudir al mercado?
¿Por qué no siempre se recurre a operaciones de fusión y/o adquisición de empresas? ¿Qué buscan
las empresas cuando firman un acuerdo? ¿Por qué es creciente en los últimos años la realización de
todo tipo de acuerdos y alianzas entre empresas?
Los motivos por los que las empresas acuden a acuerdos pueden ser muy variados siendo muy
parecidos a los de las fusiones y adquisiciones (F/A), presentados en la figura 11.2. La figura 12.1
muestra una adaptación de tales motivos al caso de las alianzas, agrupados en torno a los siguientes
tres tipos:

1.1.1. Motivos de eficiencia económica

Motivos de eficiencia económica: desde un punto de vista económico, la cooperación se justifica
como una forma eficiente de organizar la actividad económica distinta del mercado y de la
organización interna pudiendo considerarse como una opción intermedia entre ambos. En efecto, la
asignación de recursos puede dejarse al mercado que, con el mecanismo de precios, realizará tal
asignación a través de las transacciones comerciales que en él se realizan. Pero esa asignación de
recursos puede llevarse también a cabo en la empresa mediante la sustitución de las transacciones
comerciales por la organización interna.
En la cooperación se presentan características del mercado y organizativas lo que hace que, en
ocasiones, sea difícil de caracterizar y que incluya una gran variedad de situaciones o acuerdos,
algunos de los cuales se encuentran más próximos a un puro intercambio de mercado (acuerdos a
largo plazo con proveedores) mientras que otros se sitúan en los límites de la integración en una
única organización (empresas conjuntas, consorcios).
Mediante la cooperación se pretende reducir los costes de funcionamiento de los socios, a través de,
por ejemplo, el logro de economías de escala en actividades o industrias donde la masa crítica
mínima para competir es muy alta, de economías de alcance o sinergias por el desempeño conjunto
de actividades o por la complementariedad de actividades o de recursos entre empresas o de
economías de aprendizaje, es decir, reducciones de costes beneficiándose de una más rápida
acumulación de aprendizaje y experiencia.

66
La cooperación también permite reducir los costes de transacción al establecer una relación duradera
y de confianza con los socios. De esta manera, se puede reducir sensiblemente el número de
transacciones de mercado realizadas, así como evitar comportamientos oportunistas típicos de estas
transacciones.
1.1.2. Motivos estratégicos
Motivos estratégicos: desde un punto de vista estratégico, la cooperación se justifica por la
posibilidad de conseguir una mejor posición competitiva en los mercados. Los motivos estratégicos
concretos para llevar a cabo acuerdos de cooperación son muy similares a los de las F/A y podemos
citar los siguientes (Fernández Sánchez, 1991; García Canal, 1993; Menguzzato, 1995; Valdés,
1997):
 Conseguir recursos y capacidades, ya que la alianza exige a cada socio poner a disposición del
otro el saber hacer y las habilidades que sean necesarias para llevar a cabo el proyecto común.
Difícilmente las empresas tienen posibilidad de disponer de todos los recursos que les son
necesarios para su mejor desempeño, por lo que la cooperación resulta adecuada para conseguir
recursos complementarios o que los otros socios poseen en exceso (Bowman y Faulkner, 1997).
Esto es especialmente importante cuando las capacidades que se necesitan están basadas en
conocimiento tácito –know-how o rutinas organizativas– que sólo puede ser aprendido
mediante una estrecha colaboración con el socio del acuerdo. La técnica del benchmarking,
analizada en el capítulo 6, obedece a esta lógica.
 La cooperación con otra empresa ya instalada puede ser la mejor forma de entrar en una
industria y/o un país, al facilitar la adaptación a las condiciones específicas del nuevo entorno
competitivo.
 Siempre que los acuerdos no sean ilegales, en las alianzas horizontales de puede conseguir un
aumento del poder de mercado que permita reducir el nivel de competencia en la industria como
consecuencia de la actuación coordinada de los socios. También permite influir en la evolución
futura de una industria emergente (ver capítulo 8).
 Cuando las alianzas son de carácter vertical (los socios mantienen una relación proveedor-
cliente), se pueden conseguir de manera inmediata las ventajas de la integración vertical
mediante la creación de eslabones verticales (ver capítulo 6).
 La cooperación permite a las empresas socios conseguir un tamaño adecuado para competir en
mercados globales de forma rápida sin renunciar por ello a la autonomía de cada empresa. De
este modo, se pueden abordar inversiones cuantiosas –por ejemplo, grandes proyectos de
construcción pública– o acceder a mercados nacionales o internacionales –por ejemplo,
consorcios de exportación– (Rialp y Rialp, 1996).
1.1.3. Otros factores
Otros factores: finalmente, hay que tener en cuenta los factores políticos que, mediante las decisiones
de los gobiernos propician, en ocasiones, el recurso a las alianzas como única forma de conseguir los
objetivos planteados. Así ocurre, por ejemplo, para el acceso a determinados países en los que se
obliga a colaborar con un socio nacional o la necesidad de plantear proyectos internacionales de I+D
con otras empresas para obtener ayudas.

67
Tampoco se debería pasar por alto que, a medida que las alianzas se van generalizando en una
industria, las empresas tienden a sumarse, bien sea por motivos defensivos (efecto contagio) –no
quedarse aislado en un contexto de múltiples alianzas o no ser comprado por otra empresa– o
simplemente por razones de moda (efecto moda) de este tipo de estrategia (Devlin y Bleackley,
1988). Ejemplos del efecto contagio pueden observarse en las alianzas entre las principales
aerolíneas –Oneworld, Sky Team y Star Alliance– o la alianza Bizum entre los bancos para servicios
de pagos electrónicos mediante el móvil. Aquellas compañías que no se adscriben a alguna de las
alianzas existentes quedan en una posición muy débil para competir.
2. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA COOPERACIÓN
De la exposición de los motivos que inducen a las empresas a establecer acuerdos de cooperación se
pueden deducir con relativa facilidad las principales ventajas que conllevan. Quizás, con carácter
general, se podría decir que la combinación de la eficiencia operativa con la flexibilidad es una de las
más significativas.
Eficiencia porque con la cooperación se pueden alcanzar los mismos objetivos, incluso mejores, que
con las fusiones y adquisiciones y/o la integración vertical, pues se ponen al servicio del objetivo
común los recursos y capacidades de cada socio, pero sin incurrir en sus inconvenientes al
permanecer cada uno de los socios independientes. La condición para que la cooperación sea
eficiente es que los costes de las empresas que cooperan como socios sean inferiores a los de una
empresa integrada. Flexibilidad porque puede disolverse más fácilmente en el caso de que el acuerdo
no funcione adecuadamente.
Por otro lado, el carácter cada vez más complejo y turbulento del entorno genera una excesiva
incertidumbre en la actividad empresarial y hace que la empresa requiera de recursos y capacidades
más complejos para poder competir con éxito y que no son fáciles de obtener. Por ello, la
cooperación reduce el riesgo y la incertidumbre, al compartir entre varios agentes las inversiones y
los riesgos del proyecto común, sobre todo si requiere elevadas inversiones iniciales. Así ocurre, por
ejemplo, con los proyectos tecnológicos en los que existe incertidumbre acerca de los resultados
finales, cambios rápidos y frecuentes de la tecnología, las inversiones tecnológicas son fuertes y se
necesitan tecnologías complementarias.
Junto a estas ventajas genéricas, la cooperación presenta otras ventajas destacables en relación con el
desarrollo interno, el recurso al mercado o a las fusiones y adquisiciones para conseguir los objetivos
estratégicos propuestos. Así, con respecto al desarrollo interno, mediante transacciones internas (por
ejemplo, integración vertical), la cooperación:
 Elimina la complejidad organizativa de la empresa integrada que requiere sistemas de
planificación, coordinación y control sofisticados.
 Permite que cada socio se concentre en la gestión de las actividades clave que domina,
incluyendo las habilidades propias, el efecto experiencia, las economías de escala, etc., por lo
que los costes tenderán a disminuir.
 Disminuye las barreras de salida porque el compromiso es más reversible debido a la
flexibilidad de los convenios.

68
Respecto de las transacciones de mercado para obtener los recursos necesarios, la cooperación ofrece
las siguientes ventajas:
 Mayor duración de las relaciones, lo que permite una mayor estabilidad para realizar de forma
compartida actividades de todo tipo.
 Disminuye el riesgo en situaciones problemáticas como pueden ser la entrada en nuevas
industrias, en nuevos países o el desarrollo tecnológico.
 Reduce los costes de transacción al eliminar las dificultades de información y el potencial
conflicto entre los que realizan las transacciones.
Finalmente, respecto de las fusiones y adquisiciones, la cooperación ofrece algunas ventajas
importantes:
 Al mantener independientes los equipos de gestión, se reducen los problemas de integración
cultural y organizativa, así como de integración productiva.
 Es más fácil hacer frente a los problemas legales de defensa de la competencia, al ser menos
visibles las relaciones que se establecen entre las empresas.
 Supone un compromiso más reversible que una fusión o adquisición de empresas.
Frente a las anteriores e indudables ventajas, los inconvenientes más destacables de las alianzas son
(Hamel et al., 1989; Fernández Sánchez, 1991, 1993; Fernández y Ramírez, 2021):
 Puede erosionar la posición competitiva de la empresa en la medida en que puede desvanecer
las fuentes de ventaja competitiva, creando un nuevo competidor o fortaleciendo a un
competidor existente, al compartir tecnología y conocimientos con los socios. En este sentido,
la cooperación se puede convertir en un “caballo de Troya” que permita, a un socio
aprovecharse de las habilidades del otro, o facilitar la entrada en los mercados locales a los
competidores extranjeros cuando las alianzas son internacionales. Este inconveniente es
especialmente importante en las alianzas entre competidores directos.
 Pérdida de autonomía en la toma de decisiones al quedar limitada por las condiciones del
acuerdo y por el control que sobre el mismo pueden ejercer otros socios.
 Falta de delegación de poder a los responsables de la cooperación para que tomen las decisiones
oportunas como consecuencia del desplazamiento de poder e influencia dentro de las
organizaciones o entre éstas y los órganos gestores de la alianza. En ocasiones, la alianza puede
acabar siendo un proyecto empresarial más importante que el de cada uno de los socios y éstos
no quieren perder el control de su propio negocio.
 Implica costes en tiempo y dinero, así como aumento de la complejidad organizativa,
especialmente respecto de las transacciones de mercado, ya que requiere una coordinación
continua entre los socios. Este inconveniente se puede agravar si los socios no tienen
experiencia o conocimientos en la gestión de alianzas. De este modo, surgen nuevos costes de
transacción derivados de la formalización del acuerdo y del seguimiento y control del mismo.
 Pueden existir intereses divergentes entre los socios, al perseguir objetivos distintos, lo que
dificulta el planteamiento de una estrategia común, que se refleja habitualmente en una
descoordinación en la ejecución de las actividades.
 Pero probablemente el problema principal de las alianzas es la posible falta de confianza y
compromiso entre los socios, de tal forma que cuando aparecen recelos o no se ofrece al socio
lo mejor de uno mismo, el acuerdo tiende a perder eficacia. Esta circunstancia suele ser más
habitual cuando los aliados son competidores directos (Montoro, 2005).

69
Los anteriores inconvenientes ponen de manifiesto la posible fragilidad de las alianzas así como la
dificultad para llevarlas a cabo con éxito. Esta reflexión nos conduce a la importancia creciente que
se otorga a su gestión y, en general, al desarrollo del proceso completo de la cooperación, aspectos
que analizaremos con mayor detalle en la parte final del capítulo.
3. TIPOS DE ACUERDOS
Existen distintas tipologías de alianzas según los criterios de clasificación que se utilicen que, por
otro lado, no siempre son homogéneos entre sí. Veamos algunos de los criterios más frecuentes e
interesantes (figura 12.2).
 1. Actividades implicadas: de acuerdo con este criterio, podemos distinguir entre alianzas
centradas o enfocadas y alianzas complejas (Bowman y Faulkner, 1997). Las primeras son
aquellas que se refieren a una sola actividad o función empresarial y suelen tener objetivos
claramente definidos y muy específicos. Este tipo de alianzas podemos clasificarlas, a su vez,
en función de la actividad implicada. Así, es posible hablar de acuerdos de cooperación
comerciales, de producción, de aprovisionamiento, de tecnología o I+D o de personal
(Fernández Sánchez, 1996). Las alianzas complejas, por su parte, son aquellas que implican a
diversas actividades o funciones de los socios llegando incluso a afectar a todas las actividades
de sus respectivas cadenas de valor. En este último caso, la interacción entre los socios es,
evidentemente, mucho más intensa.
 2. Número de socios: algunas veces se establecen diferencias, especialmente en lo que se refiere
a los problemas de gestión, entre las alianzas en las que participan solamente dos socios –
bilaterales o diádicas, las más frecuentes– y aquellas en los que están implicados más de dos
socios –multilaterales como consorcios, redes, etc.– (Bowman y Faulkner, 1997).

 3. Relación entre los socios: en función del tipo de relación competitiva que existe entre los
socios del acuerdo, las alianzas pueden ser (Fernández Sánchez, 1996) (figura 12.3):
a) Verticales: empresas que mantienen una relación de proveedor o cliente. Pueden surgir
como consecuencia de un proceso de desintegración vertical por el cual una empresa deja
de realizar determinadas actividades pero evitando recurrir al mercado, razón por la cual
algunos autores llaman a esta cooperación como cuasi-integración vertical. De esta
manera, la colaboración entre proveedor y cliente se hace más estrecha generando
importantes eslabones verticales.

70
 b) Horizontales competitivas: empresas que son competidoras directas entre sí. Las razones
de este tipo de cooperación suelen estar más relacionadas con el poder de mercado, la
obtención de tamaño para competir o la creación de redes que compiten entre sí. Estas
alianzas tienden a ser las más inestables ya que una ruptura con competidores directos
puede perjudicar a los socios, tal como vimos al hablar del efecto “caballo de Troya”.
c) Horizontales complementarias: empresas que realizan actividades complementarias las
unas de las otras, no siendo competidoras directas, por lo que normalmente pertenecen a
industrias distintas. Son habituales en grandes proyectos en los que se requieren recursos
y capacidades muy diferentes y complementarios. Al no ser los socios competidores
directos, suelen ser relativamente estables.

 4. Objetivos estratégicos: Hitt et al. (2017) distinguen la cooperación que busca conseguir
objetivos competitivos o la que persigue objetivos corporativos. La primera busca compartir
recursos y capacidades para crear y mantener una ventaja competitiva en uno de los negocios de
la empresa. Las alianzas verticales con proveedores, por ejemplo, suelen ser de este tipo de
manera que las empresas socio buscan crear eslabones verticales que favorezcan a ambas en sus
respectivas cadenas de valor. Otro ejemplo podría ser el de empresas que colaboran para
realizar conjuntamente actividades de I+D que les permitan desarrollar y explotar nuevas
tecnologías incorporándolas a sus productos o servicios.
Las alianzas que persiguen objetivos corporativos, por su parte, agrupan a socios que buscan
expandir sus actividades de manera diversificada tanto desde un punto de vista de sus productos
como desde un punto de vista geográfico. Tal sería el caso de las alianzas internacionales para entrar
en nuevos mercados o la colaboración complementaria con empresas de otras industrias o el uso
extensivo de la franquicia para ampliar una cadena de tiendas dentro de un país o en varios países. En
otros casos, la alianza puede buscar crear sinergias, tal como ocurre con las redes de líneas aéreas
que comparten servicios en tierra, destinos mediante códigos compartidos o plataformas de reservas
creando de esta forma sinergias para todas ellas (ver aplicación 12.9).
 5. Naturaleza del acuerdo: una de las clasificaciones más frecuentes utiliza como criterio la
naturaleza o la forma del acuerdo suscrito entre los socios. Desde este punto de vista, es posible
distinguir entre acuerdos contractuales y acuerdos accionariales (Yoshino y Rangan, 1996: 22).
Mientras que los primeros se sustancian en diferentes formas de contratos entre los socios sin
afectar ni a su estructura accionarial ni a posibles sociedades conjuntas, en los segundos sí
aparecen aspectos accionariales.

71
Analizaremos a continuación los tipos de acuerdos contractuales y accionariales añadiendo las redes
interorganizativas como forma múltiple y compleja de cooperación que puede recoger
simultáneamente distintos tipos de acuerdos (Costa, 1989; Fernández y Ramírez, 2021).

3.1. ACUERDOS CONTRACTUALES

Los acuerdos contractuales se llevan a cabo mediante diversas modalidades de contratos entre
empresas que no implican intercambio de acciones ni la inversión en el capital de ninguna empresa
existente o nueva. El rango de acuerdos contractuales posible es muy amplio y variado. De hecho, no
todos los tipos de acuerdos representan siempre una forma de colaboración o cooperación
empresarial sino simplemente una forma de operar en el mercado. Pero, como ya se ha señalado al
principio del capítulo, la cooperación es una forma intermedia entre el mercado y la organización y la
distinción con ellos no es siempre nítida.
3.1.1. Contratos de larga duración sobre actividades concretas
Contratos de larga duración sobre actividades concretas: representan la forma más simple de
cooperación. Consiste en que dos empresas desarrollan, mediante un contrato a largo plazo,
actividades específicas de forma conjunta. Estos contratos dan lugar a una relación continuada entre
las partes firmantes del contrato que pueden abarcar un amplio abanico de actividades. Por ejemplo,
la adquisición conjunta de materias primas para reducir costes al comprar grandes cantidades o la
prestación de determinados servicios como el mantenimiento de equipos. Este tipo de acuerdos suele
establecerse entre dos socios, centrados en una actividad muy específica, y predominan las relaciones
de complementariedad entre las empresas que, a su vez, tienen un peso similar en el acuerdo.

72
 3.1.2. Franquicias
Franquicias: es un tipo de contrato en el que una empresa –la franquiciadora– cede a otra –la
franquiciada– el derecho a la comercialización de ciertos productos o servicios dentro de un ámbito
geográfico determinado y bajo ciertas condiciones a cambio de una compensación económica directa
o indirecta. Normalmente, el contrato de franquicia comprende los siguientes elementos (Hermosilla
y Solá, 1989; Fernández y Ramírez, 2021):
 El franquiciador aporta unos derechos de comercialización que suelen incluir una marca de
producto, un nombre comercial y una presentación y diseño del establecimiento del
franquiciado. Además, deberá aportar know-how, experiencia en el negocio y asistencia técnica
y comercial durante la vigencia del acuerdo. Esta asistencia puede incluir aspectos tales como la
búsqueda y acondicionamiento del local, estudios de mercado, selección y formación de
personal, manuales operativos o apoyo en la gestión.
 El franquiciado es el propietario del negocio y quien realiza las inversiones necesarias para su
puesta en marcha. Normalmente deberá pagar un derecho de entrada en el negocio y unas
cantidades periódicas según el volumen de ventas y/o la asistencia técnica y comercial.
Además, el franquiciado tiene en exclusiva el régimen de franquicia respecto de una zona
geográfica determinada y de un tipo de productos.
Existen múltiples variantes de franquicias que pueden depender principalmente del tipo de actividad
que se pretenda desarrollar y del nivel de integración que se intente entre los participantes. En
general, podemos distinguir tres tipos de franquicias: la de distribución, la de servicios y la industrial.
En la franquicia de distribución, el franquiciador cede los derechos de comercialización de productos
manufacturados fabricados por él mismo o por terceros. En la franquicia de servicios, lo que se cede
es una idea de servicio y una forma de prestarlo junto con la marca, el prestigio del franquiciador y
su know-how y experiencia. En cuanto a la franquicia industrial, viene a ser una mezcla de los
contratos de licencia y franquicia puesto que se ceden los derechos tanto para fabricar como para
comercializar productos bajo unas determinadas características técnicas y comerciales.
Entre las ventajas de la franquicia, podemos señalar que el franquiciador dispone rápidamente de una
red de distribución de los productos propios, sin asumir el riesgo de realizar cuantiosas inversiones.
Desde el punto de vista del franquiciado, se consigue acceder a las ventajas competitivas del
franquiciador mediante la disponibilidad de una marca comercial, generalmente de reconocido
prestigio, para su utilización exclusiva en una determinada zona geográfica o a través del aprendizaje
de su know-how, obtiene su apoyo constante para gestionar el negocio y, en consecuencia, reduce el
riesgo de la inversión.
Como inconveniente para el franquiciado, podemos señalar la excesiva dependencia del
franquiciador que le hace estar en una posición de desventaja ante cualquier desacuerdo o conflicto.
Asimismo, los posibles problemas del franquiciador en términos de pérdida de imagen de marca,
mala gestión, etc., se trasladan directamente al franquiciado. Finalmente, el precio que se debe pagar
por la franquicia no siempre compensa las expectativas de modo que una mala elección del
franquiciador puede conducir al fracaso del negocio emprendido.

73
 3.1.3. Licencias
Licencias: la licencia es un contrato por el que una empresa –la licenciante– otorga a otra –la
licenciataria– el derecho a utilizar sus derechos de propiedad industrial mediante una
contraprestación. Estos derechos incluyen las patentes, marcas comerciales, diseños, derechos de
autor, know-how e información técnica. Este tipo de contrato se suele enmarcar dentro de las
actividades de producción y de I+D de las empresas implicadas.
El contrato de licencia no siempre es considerado como una forma de cooperación empresarial, ya
que uno de los socios (el licenciante) sólo recibe una contraprestación monetaria. Aunque este tipo
de licencia puede ser habitual, no hay que perder de vista que en muchos casos aparece una relación
más profunda y continuada por ambas partes incluso mediante relaciones organizativas
extracontractuales adicionales (Grandori y Soda, 1995). Además, la empresa licenciante puede
obtener con este contrato acceso a mercados internacionales, capacidad adicional de producción o
divulgación de su sistema técnico sin perder el control del mismo. En consecuencia, existe una clara
complementariedad entre las capacidades de los socios que justifica la colaboración.
Desde el punto de vista de la empresa licenciataria, este tipo de contrato le permite disponer de un
producto o proceso competitivo, suplir las propias deficiencias en el ámbito tecnológico o mejorar la
imagen al asociarse con una empresa de prestigio tecnológico. Como inconvenientes, pueden
señalarse la dependencia tecnológica, el desincentivo a la innovación propia y las limitaciones de
actuación en el mercado que suelen imponer los contratos de licencia (Hermosilla y Solá, 1989).
3.1.4. Subcontratación
Subcontratación: consiste en que una empresa –la contratista o principal– encarga a otra –la
subcontratista o auxiliar– la realización de determinadas actividades productivas o de prestación de
servicios, según unas determinadas indicaciones preestablecidas y conservando la empresa principal
la responsabilidad económica final (Hermosilla y Solá, 1989: 58).
Las principales razones para la subcontratación pueden estar en consideraciones de coste –el
subcontratista consigue mejores costes al trabajar para varios clientes–, de capacidad a corto plazo –
debida a saturación de las instalaciones o a fluctuaciones de la demanda– o bien escasez o carencia
de los factores o recursos necesarios –por ejemplo, no disponibilidad de equipos o personal altamente
especializado– (Van Heemst, 1984). En otras ocasiones, la subcontratación tiene su origen en
condiciones impuestas por parte de los gobiernos a las empresas multinacionales que se instalan en
un país como una forma de compensación industrial y apoyo a las empresas suministradoras locales
(Fernández Sánchez, 1993).
Pero, desde un punto de vista estratégico, quizás la razón más poderosa para adoptar este tipo de
acuerdo es que la empresa principal transfiere al exterior algunas de sus rigideces, costes o
necesidades de recursos, consiguiendo producir a costes inferiores. De esta forma, se consigue que
cada empresa se centre en sus actividades principales, en las cuales tiene las competencias y
habilidades suficientes para desarrollarlas mejor.

74
En la subcontratación se ven de manera clara las razones que justifican la cooperación Así, la
subcontratación puede ser un mecanismo para favorecer los procesos de desintegración vertical de
las empresas mediante la exteriorización (outsourcing) de aquellas actividades productivas o de
servicios que no son centrales en su cadena de valor, consiguiendo de este modo eficiencia y
flexibilidad. Así ocurre, por ejemplo, en las llamadas operaciones de “ spin-off ”, en las que una
empresa apoya a trabajadores cualificados propios para que la abandonen y creen su propia empresa.
Las actividades desgajadas son normalmente subcontratadas a la nueva empresa creada. Además, la
empresa originaria puede apoyar financiera y técnicamente el nuevo proyecto.
Evidentemente, la subcontratación como alianza debe entenderse como un acuerdo que va más allá
de un mero contrato de aprovisionamiento implicando una mayor colaboración e interrelación entre
la empresa principal y las subcontratistas y un mayor equilibrio en las aportaciones hechas por cada
socio. Así, la subcontratación en cascada es aquella en la cual las empresas auxiliares subcontratan, a
su vez, una serie de actividades a otras empresas. Este proceso puede reproducirse en nuevas
“cascadas” de subcontratación generando, en grandes proyectos, una auténtica red de empresas
participantes.
La subcontratación avanzada implica que el subcontratista también participa en la concepción, diseño
y calidad del producto que va a fabricar, a partir de las especificaciones funcionales del contratista
(Fernández Sánchez, 1993). En este caso, la empresa auxiliar se convierte en un socio importante
para la principal ya que no sólo aporta su capacidad de producción sino, lo que es más importante, su
capacidad tecnológica, su know-how y su experiencia (ver aplicación 6.3).
En ocasiones, el subcontratista puede prestar apoyo financiero a la empresa principal por lo que se
puede hablar de co-contratación, ya que algunas decisiones técnicas o financieras se toman en
función de los criterios de las dos empresas. Con ella se establecen relaciones entre los participantes
que abarcan desde la asistencia técnica o los apoyos en controles de calidad, hasta los sistemas de
dirección, mediante los cuales la principal trata de hacer más eficaces y eficientes a las empresas
subcontratadas, además de involucrarlas más plenamente en su propia actividad. Con estos acuerdos
se puede llegar a conseguir tal grado de integración entre las empresas que el resultado está muy
cercano a la fusión, si bien los socios siguen siendo independientes, asumiendo cada uno su propio
riesgo.
3.1.5. Consorcio
Consorcio: consiste en una alianza entre varias empresas que establecen una forma de contrato
mediante el que se formaliza una relación a largo plazo entre cada una de ellas y una organización
mutua –el consorcio– integrada por todas ellas. El consorcio se caracteriza por una pluralidad de
socios, suele implicar la realización de actividades a gran escala, tanto de carácter vertical como
horizontal, se suele utilizar para acuerdos con un objetivo claramente definido y los socios suelen
delegar al consorcio las actividades encomendadas.
El objetivo de un consorcio puede ser desde desarrollar un proyecto único e indivisible que por su
dimensión rebasa las posibilidades individuales de las empresas, hasta la creación de una central de
compras, de distribución o de exportación mediante la cual salgan favorecidos todos los participantes
por las mejores condiciones en el suministro o distribución. Con ello se consigue compartir el coste
de la inversión, los riesgos y los beneficios a largo plazo que se obtengan. El consorcio puede
disolverse cuando finaliza la tarea o la necesidad que ha dado lugar a su creación (Fernández
Sánchez, 1993).

75
En España existen dos figuras legales que atienden a este concepto de consorcio: las Agrupaciones
de Interés Económico (AIE) y la Unión Temporal de Empresas (UTE). Las AIE, que se constituyen
con personalidad jurídica propia, son asociaciones de empresas cuyo objetivo principal es facilitar el
desarrollo de las empresas que las conforman, ayudando y potenciando la realización de ciertas
actividades. Por tanto, revisten un carácter instrumental en tanto en cuanto se configuran para
cooperar en la actividad desempeñada por sus miembros. Por su parte, las UTE, que carecen de
personalidad jurídica, son uniones de empresas por un cierto tiempo, determinado o indeterminado,
que se constituyen para el desarrollo o ejecución de una obra, servicio o suministro, ya sea fuera o
dentro de España. Las UTE se disuelven al finalizar las tareas encomendadas.
3.2. ACUERDOS ACCIONARIALES
Los acuerdos accionariales se diferencian de los contractuales en que el proyecto de colaboración
implica la adquisición de acciones de una empresa por parte de al menos uno de los socios
participantes. Esta adquisición puede ser para crear una empresa nueva –empresa conjunta–, para
reforzar la interacción entre las empresas que se asocian mediante el intercambio o permuta de
acciones o para apoyar el proyecto de otra empresa en el que se está interesada mediante
participaciones minoritarias.
3.2.1. Empresa conjunta o “joint-venture”
Empresa conjunta o “ joint-venture ”: constituye una de las formas más utilizadas de cooperación.
Consiste en un acuerdo por el que dos o más empresas independientes –llamadas “padres” o
“matrices”– crean una nueva empresa –llamada “hija”– para desarrollar a través de ella una actividad
de colaboración. La creación de una empresa independiente hace que el proyecto de cooperación
tenga unos objetivos y actividades claramente delimitados, unos activos físicos y humanos asignados
de manera específica y unas responsabilidades directivas definidas (Bowman y Faulkner, 1997).
Por tanto, la característica distintiva de la empresa conjunta es que se configura con personalidad
propia y realiza negocios por sí misma y en beneficio propio, aunque coordinada con los objetivos
estratégicos de las empresas matrices que dan lugar a la cooperación (Hermosilla y Solá, 1989: 34).
Por este motivo, las empresas “padres” aportan las inversiones financieras necesarias pero también
suelen aportar personal, tecnología, activos, etc. Este otro tipo de aportaciones, junto con la
participación en la toma de decisiones estratégicas del proyecto, es lo que diferencia a la empresa
conjunta de una mera inversión financiera o la creación de una filial con un socio financiero.
Evidentemente, los socios del acuerdo no sólo comparten las inversiones y riesgos sino los resultados
que del mismo se deriven.
Las empresas conjuntas pueden ser igualitarias (los socios participan a partes iguales) y mayoritarias
(un socio posee la mayoría del capital y, por tanto, el control del acuerdo). La relación de poder entre
las empresas matrices no depende solamente de la estructura accionarial sino del valor de las
aportaciones realizadas por cada socio al acuerdo. Igualmente, pueden ser nacionales o
internacionales, de acuerdo con el origen de los socios.
La empresa conjunta representa un mecanismo flexible, eficaz, rápido y relativamente poco costoso,
para acceder a la tecnología, abaratar los costes de producción o acceder a otros mercados
minimizando los costes de transacción (Valdés, 1996). En este sentido, sintetiza mejor que ninguna
otra alternativa las ventajas de la cooperación en torno a la flexibilidad y la eficiencia que la
caracterizan.

76
 3.2.2. Participantes minoritarias
Participaciones minoritarias: en ocasiones, una alianza se sustancia mediante la toma de participación
minoritaria de una empresa por parte de otra o el intercambio o permuta de acciones entre empresas.
A diferencia de las fusiones o adquisiciones, la toma de participación debe ser minoritaria lo que
implica que las empresas aliadas mantienen el control de cada sociedad.
El intercambio o permuta de acciones se suele dar entre dos empresas que deciden colaborar en
múltiples actividades estableciendo una alianza a largo plazo. El intercambio de acciones, que suele
ser muy minoritario pero significativo en cuanto a la inversión realizada, es una forma de sellar la
alianza y garantizar la alineación de intereses entre ambas partes. Además de la permuta de acciones,
puede darse un intercambio de representantes en los respectivos consejos de administración
(consejos entrelazados), lo que garantiza la disponibilidad de información interna entre los socios. A
diferencia de la empresa conjunta, no se crea una entidad nueva para desarrollar el proyecto de
colaboración establecido.
Otro tipo de acuerdo accionarial se da cuando una empresa adquiere una participación minoritaria en
el capital de otra para apoyar su proyecto empresarial. Esta forma de participación minoritaria se
considera cooperación cuando la empresa principal está interesada en los resultados del proyecto
empresarial y participa con intención de continuidad, obteniendo también ventajas de esa
colaboración.
Mientras dure la colaboración, la empresa principal no pretende hacerse con el control de la
participada, sino simplemente ser un socio activo que presta su ayuda financiera, tecnológica,
industrial o comercial a un proyecto normalmente innovador. De esta manera, la principal puede
conseguir tener una ventana abierta a la tecnología –“diversificación ventana”–, explotar
comercialmente la patente resultante de un proyecto tecnológico, complementar sus actividades de
I+D internas o sentar las bases para una futura adquisición si el proyecto tiene éxito.
3.3. REDES INTERORGANIZATIVAS O REDES DE ALIANZAS
Podemos entender que las redes son una forma organizativa intermedia entre el mercado y la
empresa combinando cooperación y competencia. Se caracterizan por la pluralidad de acuerdos de
cooperación entre empresas, la multiplicidad de socios y la complejidad de relaciones. Las redes
unen a empresas con un propósito genérico de apoyarse mutuamente en diversas actividades y
pueden utilizar de forma simultánea distintos tipos de acuerdos contractuales y/o accionariales.
Una característica esencial de las redes de alianzas es la complementariedad de actividades que
permite alcanzar la eficiencia conjunta, pues cada socio se especializa en aquellas actividades de la
cadena de valor en las que tiene una competencia distintiva y que son fundamentales para su ventaja
competitiva. Así, además, cada socio tiene acceso a las competencias de los demás.
Desde un punto de vista estratégico, la red constituye un nuevo instrumento que sirve a la dirección
para conseguir una posición competitiva fuerte al permitir a cada socio tener la participación de los
demás socios en las luchas contra sus competidores dominantes, de tal forma que puede llegar a
alterar la competencia, y donde el problema se convierte ahora en buscar el posicionamiento dentro
de la propia red (Mattsson et al., 1992). Las redes también pueden contribuir a evitar o dificultar la
constitución de otras alianzas. En determinadas industrias, esto obliga a pensar en términos de
posicionamiento en redes en lugar de en términos de cuota de mercado.

77
Las redes interorganizativas pueden ser verticales u horizontales. En el primer caso se agrupan
empresas donde existe una relación proveedor-cliente. Tal sería el caso de una empresa que tiene una
red de proveedores para la fabricación de sus productos o componentes o una red de distribuidores
con los que trabaja en colaboración. Las redes horizontales agrupan a empresas competidoras entre sí
como ocurre en una red de cooperación para la innovación empresarial alrededor de un parque
científico o tecnológico o en la especial colaboración que se da en el sector del transporte aéreo.
4. LA GESTIÓN DE LAS ALIANZAS
Como se señaló anteriormente, los inconvenientes de las alianzas las hacen especialmente frágiles
por lo que su éxito depende en gran medida de cómo se gestionen. Así, la gestión de los acuerdos de
cooperación se refiere al conjunto de problemas y factores que hay que tener en cuenta para poner en
marcha una alianza con éxito. En general, podemos distinguir dos grupos de problemas básicos en la
dirección de un acuerdo de cooperación: el proceso de formación del acuerdo y su gestión posterior
(Devlin y Bleackley, 1988; Bronder y Pritzl, 1992; Pekar y Allio, 1994; Bowman y Faulkner, 1997) a
los que hay que añadir algunas consideraciones sobre los resultados del acuerdo (figura 12.5).

4.1. PROCESO DE FORMACIÓN DE LA ALIANZA

El proceso de formación de una alianza se refiere al conjunto de actividades que es preciso realizar
antes de que empiece a funcionar de manera efectiva. Podemos señalar que este proceso finaliza con
la suscripción del acuerdo por parte de los socios participantes. En general, podemos identificar tres
partes relevantes dentro de este proceso: la elección de la alianza como la opción estratégica más
adecuada, la elección del socio o de los socios y el diseño y negociación de los diferentes aspectos
del acuerdo.
La primera decisión importante es elegir la alianza como el método de desarrollo estratégico más
adecuado. La cooperación no es buena en sí misma sino que, como hemos visto anteriormente,
presenta ventajas e inconvenientes. Por ello, la empresa debe valorar los motivos que están detrás de
un posible acuerdo y llegar a la convicción de que la cooperación permite conseguir los objetivos
estratégicos propuestos en condiciones ventajosas respecto de otros métodos de desarrollo
alternativos (Devlin y Bleackley, 1988). Los elementos principales para adoptar esta decisión ya han
sido analizados en la primera parte de este capítulo. Es preciso señalar, sin embargo, que aparte de
las posibles razones estratégicas, esta decisión suele estar condicionada por aspectos tales como la
posición previa de la alta dirección –valores, creencias, actitud favorable o desfavorable–, la
experiencia previa en la gestión de alianzas o el resultado positivo o negativo de experiencias
anteriores.

78
Un segundo elemento clave para el éxito de la alianza es la elección del socio o de los socios
participantes. Ello requiere la búsqueda de potenciales socios, el análisis y evaluación de sus
fortalezas y debilidades y la fijación de los criterios para la elección del socio adecuado (Pekar y
Allio, 1994). Bowman y Faulkner (1997) destacan dos criterios básicos para esta elección:
 El ajuste estratégico: implica, en primer lugar, que los objetivos del acuerdo son compartidos
por los distintos socios. En segundo lugar, las aportaciones en términos de recursos de cada
socio deben ser complementarias, de manera que se cubran las deficiencias de cada uno, y
equilibradas para evitar una situación de excesiva dependencia de un socio respecto del otro.
 El ajuste cultural: se refiere a la complementariedad y compatibilidad entre los valores y
creencias –cultura organizativa, valores éticos, etc.–, así como las formas de actuar de los socios
–forma de trabajar, actitud hacia el riesgo, etc.– de modo que sea posible la colaboración. La
existencia de divergencias de fondo sobre la forma de entender los negocios o de trabajar es una
fuente potencial de conflicto que puede poner en serio peligro el éxito de la colaboración.
Evidentemente, este ajuste no tiene por qué ser perfecto antes de iniciado el acuerdo por lo que
es necesaria una actitud flexible y de aproximación durante toda la vida del acuerdo5.
El tercer elemento en la formación de la alianza se refiere al diseño de las características y
condiciones del acuerdo. La negociación con el socio o socios elegidos constituye el aspecto central
de esta fase. Evidentemente, son muchas y muy variadas las cuestiones que pueden ser objeto de
negociación. Algunos acuerdos pueden establecerse simplemente sobre la base de unos objetivos
comunes de colaboración, mientras que otros pueden tratar de anticipar cualquier contingencia que
pueda surgir durante su desarrollo posterior. Sin ánimo de ser exhaustivos, los principales aspectos
que pueden ser objeto de negociación son:
 Contenido del acuerdo: se refiere a la justificación estratégica que los socios dan al acuerdo.
Incluye, por tanto, aspectos tales como la definición de los objetivos, las aportaciones que cada
socio hace así como las retribuciones o reparto de beneficios que cada cual espera obtener. Si
esta parte no queda claramente definida, el acuerdo puede nacer ya débil.
 Aspectos formales y legales: supone la resolución de cuestiones tales como la forma adoptada
para el acuerdo –franquicia, empresa conjunta, etc.–, la definición de mecanismos de protección
de la información de cada socio y de la alianza, la previsión de problemas legales en relación
con la normativa sobre defensa de la competencia, o la previsión de las situaciones que se
puedan presentar durante el acuerdo y su posible solución –penalizaciones por falta de
rendimiento, incumplimiento de compromisos adquiridos, cláusulas de rescisión, etc.–.
 Organización: recoge aspectos básicos acerca de las soluciones de diseño organizativo
adoptadas para poder llevar a cabo el proyecto objeto del acuerdo. Pueden incluirse aspectos
tales como el reparto de actividades entre los socios, la asignación de responsabilidades, la
fijación de mecanismos de coordinación o de mecanismos para resolver potenciales conflictos.
 Planificación: supone la definición de aspectos tales como el plazo de duración del acuerdo y su
desarrollo temporal, la realización de planes operativos de actuación para cada socio y para el
proyecto conjunto, la asignación de recursos financieros y humanos al proyecto, etc.

5
Si bien estos problemas son similares a los que se plantean con las fusiones o adquisiciones, la intensidad aquí es
mucho menor ya que la interacción entre las empresas implicadas también es menor.

79
En general, el contenido y los aspectos formales y legales suelen estar presentes al suscribir un
acuerdo de cooperación empresarial de forma más o menos explícita. La organización y
planificación, por el contrario, pueden ser acordadas con anterioridad o ser resueltas durante la
ejecución posterior del proyecto de colaboración. Dada la dificultad para prever las distintas
contingencias de un acuerdo complejo, parece conveniente intentar delimitar las líneas básicas del
mismo con anterioridad, sin perjuicio de una mayor concreción y un proceso de adaptación posterior
al que ahora nos referiremos.
4.2. GESTIÓN DE LA ALIANZA
Una vez que la alianza ha sido suscrita, empiezan a desarrollarse las actividades previstas. Al igual
que ocurre con las F/A, éste es un momento crítico para el éxito final ya que los socios empiezan a
trabajar juntos y a descubrir sus compatibilidades e incompatibilidades. Podemos considerar, por
tanto, que el éxito del acuerdo depende en muchas ocasiones de una buena gestión durante su
implantación. De acuerdo con Bowman y Faulkner (1997), la gestión de una alianza tiene dos
elementos fundamentales para su buen funcionamiento: las actitudes mantenidas por cada socio y los
mecanismos específicos utilizados para hacerla funcionar.
En cuanto a las actitudes, existe un amplio consenso en la literatura acerca de su importancia de
aspectos tales como la confianza, el compromiso, la comunicación o la flexibilidad como factores
clave del éxito de las alianzas (Montoro, 2005). La confianza se refiere a la creencia, por parte de
cada socio, de que el otro participante va a actuar con honradez e integridad en beneficio de la
alianza y que tiene intención de cumplir los compromisos que ha adquirido. Este clima de confianza
debe desarrollarse desde los primeros contactos de modo que si no se consigue, la cooperación no
suele progresar. El compromiso se refiere a la implicación real de cada socio en las actividades
asignadas y en el éxito del acuerdo. Ello supone asignar los recursos necesarios, dedicar tiempo y
atención a la marcha del acuerdo o realizar las inversiones comprometidas.
Un tercer elemento importante en relación con las actitudes necesarias en la gestión de las alianzas es
la comunicación, que se refiere al intercambio formal e informal de información útil y oportuna entre
los socios en el desarrollo de la alianza. Finalmente, se requiere flexibilidad para adaptarse a las
características, comportamientos y actitudes de los demás socios. Trabajar con personas ajenas a
nuestra organización y a las que no podemos dar órdenes, requiere de una capacidad de diálogo,
comprensión y negociación muy superior a la que se precisa en una gestión puramente interna.
La gestión de las actitudes plantea algunas ideas importantes. La primera es que estas actitudes están
relacionadas entre sí y tienen, en conjunto, un impacto alto en el éxito de la alianza. Por ejemplo, los
comportamientos oportunistas de un socio que no atiende a sus compromisos aumentan los costes de
transacción y generan un clima de desconfianza en el resto de los socios que puede derivar en
actitudes similares, así como una permanente sensación de que se aporta al acuerdo más que el socio
y se obtienen a cambio menores resultados. Esta situación conduce, de manera inevitable, a la
ruptura del acuerdo.
La segunda es que estas actitudes deben ser mantenidas por todos los socios o participantes.
Ciertamente, no basta con que un socio las asuma y las ponga en práctica. La falta de compromiso,
de confianza, de comunicación o de flexibilidad por parte de uno de los socios puede dar al traste con
el acuerdo, especialmente si las aportaciones por él realizadas son esenciales para el proyecto en
común. La tercera es que la confianza pasa por ser la actitud más determinante ya que, si se pierde,
es muy difícil de restablecer y puede hacer fracasar el acuerdo.

80
En cuanto a los mecanismos específicos para hacer funcionar el acuerdo, es más difícil establecer
una clara definición y delimitación de los mismos. Ello es debido, posiblemente, a que la importancia
de cada uno y la forma de aplicarlo dependen del tipo de acuerdo al que nos estemos refiriendo. Así,
por ejemplo, no es igual la forma de gestionar una empresa conjunta que un acuerdo de franquicia.
Por otro lado, estos mecanismos se vinculan con las fases de organización y planificación de los
acuerdos que hemos planteado anteriormente. En general, podemos señalar algunos de los aspectos
más destacables que es preciso tener en cuenta en la gestión de los acuerdos de cooperación (Devlin
y Bleackley, 1988; Pekar y Allio, 1994; Bowman y Faulkner, 1997):
 Objetivos claramente definidos que sirven como referencia fundamental en la marcha del
acuerdo, estableciendo sus límites y la relación con el resto de actividades de la empresa.
 Asignación de recursos suficientes y valiosos para que el acuerdo funcione y apoyo de la alta
dirección, especialmente en las primeras fases de la vida del acuerdo.
 Política de personal positiva que facilite la asignación de personas al acuerdo y enfoque la
alianza como una posibilidad de mejora y desarrollo, especialmente cuando implique el
abandono temporal o definitivo de la organización, como ocurre con las empresas conjuntas.
 Definición de una estructura organizativa propia y adecuada para asignar autoridad,
responsabilidad y autonomía a los responsables del acuerdo y establecer los mecanismos de
coordinación adecuados entre los socios (Guerras y Montoro, 2002).
 Sistema de información eficaz que permita captar y diseminar la información adecuada a los
socios y facilite la realización de las actividades del acuerdo.
 Mecanismos para resolver los conflictos, sin perjuicios para los socios y para el acuerdo, así
como para terminar la alianza, especialmente si aparecen incompatibilidades o conflictos
insuperables entre los socios.
 Sistema de vigilancia y control que permita conocer y medir los resultados obtenidos,
compararlos con los objetivos planteados y corregir las posibles deficiencias. Mientras que el
seguimiento de los aspectos técnicos y económicos se asemeja al control de otra actividad
empresarial, el de las actitudes exige la comunicación frecuente con los demás socios.
La proliferación de las alianzas como un método de desarrollo eficiente y flexible ha hecho que
muchas empresas se enfrenten, no ya a la gestión de una alianza, sino a la gestión de una
multiplicidad de alianzas o cartera de alianzas. Tal es el caso, por ejemplo, de Mercadona que trabaja
habitualmente de forma estrecha con más de 1.400 “proveedores totaler” (ver Aplicación 12.2). Lo
visto en este apartado sirve para la gestión de cada una de las alianzas con ellos establecidas. Sin
embargo, son necesarias algunas herramientas adicionales para gestionar una cartera amplia de
alianzas con mayor probabilidad de éxito.

81
A partir del estudio de 25 grandes compañías europeas con grandes carteras de alianzas, Hoffmann
(2005) identificó cuatro tareas esenciales para la gestión de una cartera de alianzas:
 Desarrollar e implantar una estrategia de cartera, que incluye una orientación general para
aplicar a todas las alianzas de cada unidad de negocio (estrategia de alianzas) y un conjunto de
reglas generales para gestionar todas las alianzas de la empresa (política de alianzas).
 Seguimiento de la cartera, que implica vigilar y controlar la aportación que hace la cartera de
alianzas tanto a las estrategias competitivas como a la estrategia corporativa. Para ello, es
necesario medir y evaluar el rendimiento tanto de cada una de las alianzas individuales como el
rendimiento derivado del conjunto de la cartera.
 Coordinación de la cartera, que implica tratar de conseguir sinergias y evitar conflictos entre las
distintas alianzas. Esta necesidad de coordinación aumenta a medida que aumenta el número de
alianzas de la cartera, a medida que aumenta el número medio de socios de las alianzas y a
medida que aumenta el solapamiento entre las distintas alianzas.
 Establecer un sistema de gestión de alianzas que proporcione una infraestructura de apoyo que
facilite la gestión tanto de las alianzas individuales como la de la cartera en su conjunto. Este
sistema incluye procesos formalizados, herramientas estándares y una unidad organizativa
especializada en la gestión de alianzas. De esta manera, se pretende asegurar la calidad de las
prácticas de gestión de alianzas en toda la empresa y apoyar los procesos de aprendizaje
organizativo que mejoren dichas prácticas.
4.3. RESULTADOS DE LA ALIANZA
No es fácil medir el resultado de una alianza y su nivel de éxito o fracaso. En principio, podríamos
señalar que una alianza tiene éxito cuando se consiguen los objetivos para los que fue planteada. El
problema que surge de esta definición es que, además de los objetivos específicos del acuerdo, cada
socio puede tener los suyos propios no necesariamente compatibles entre sí. De este modo, un
acuerdo puede alcanzar sus objetivos y, sin embargo, perjudicar a alguno de los socios. De forma
similar, un acuerdo puede acabar en fracaso al no conseguirse los objetivos propuestos y ser muy
provechoso para alguno de los socios (Dussauge et al., 1997).
La anterior reflexión nos conduce a considerar la medición de los resultados de las alianzas desde
una doble perspectiva: desde una visión más objetiva en relación con los objetivos del acuerdo y
desde la visión de cada socio con un componente de valoración, en general, más subjetivo. Desde
una perspectiva del conjunto del acuerdo, es posible hacer dos tipos de valoraciones: la consecución
de los objetivos propuestos y la estabilidad de la alianza.
El primer criterio hace referencia al hecho de que se logren o no los objetivos inicialmente
planteados. Por ello, es necesario poner en relación los resultados obtenidos con las razones que
justificaron la realización de la alianza. Dado que muchos acuerdos recogen aspectos y objetivos
cualitativos (por ejemplo, el aprendizaje entre los socios), no siempre es posible identificar los
resultados con una medida objetiva de rentabilidad.
Otra posibilidad para valorar los resultados de la alianza es mediante la estabilidad del acuerdo, es
decir, la forma en que se desarrolla en el tiempo y, eventualmente, finaliza. Si los socios siguen
colaborando de forma indefinida, es un claro indicador de que el acuerdo está produciendo resultados
satisfactorios para todos. Por el contrario, si el acuerdo se rompe de forma prematura, es decir, antes
de su finalización prevista, ello representaría una situación de fracaso.

82
Entre los dos extremos anteriores existe la posibilidad de que el acuerdo termine en el plazo previsto
sin ruptura y sin una continuación indefinida de la colaboración. En este caso, la forma en la que se
sigan relacionando los anteriores socios puede ser un indicador del nivel de éxito. Así, los socios
pueden seguir colaborando en nuevos proyectos, uno de los socios puede reanudar la actividad
conjunta en solitario, uno de los socios se hace con el control del otro o cada uno de los socios
continúa su actividad previa sin volver a tener relación entre sí (Dussauge et al., 1997).
Como hemos señalado antes, no basta con que la cooperación alcance sus objetivos para que se
pueda considerar estable. La estabilidad de un acuerdo depende esencialmente de la satisfacción que
experimenten los distintos socios con su participación, lo cual depende tanto de razones objetivas
como de percepciones subjetivas.
Con carácter general, podemos considerar que la satisfacción de cada socio con su participación en la
alianza depende de tres factores que podemos utilizar como criterios para medir el éxito desde la
perspectiva de cada socio individualmente considerado. En primer lugar, cada socio espera lograr,
mediante la alianza, sus propios objetivos que, como ya se ha señalado, no tienen por qué ser
coincidentes con los de la alianza en su conjunto. Además, debe percibir que dichos objetivos no
puede conseguirlos en solitario por lo que necesita participar en el acuerdo.
En segundo lugar, cada socio debe percibir que los beneficios que obtiene de la alianza son
superiores a las aportaciones que hace. Tanto unos como otras no siempre son medibles en términos
monetarios con facilidad ya que, en muchos casos, se refieren a aspectos intangibles tales como
relaciones con clientes, know-how, colusión de la competencia, etc. En relación con este criterio, es
preciso observar que la cooperación no es un juego de suma cero sino de ganar-ganar. Ello implica
que todos los socios pueden y deben beneficiarse simultáneamente de sus resultados y que intentar
obtener beneficios a costa de los de otro socio va en contra del funcionamiento de la alianza,
convirtiéndose en una razón para el fracaso.
En tercer lugar, no basta con que cada socio perciba que los retornos obtenidos superen a sus
aportaciones, sino que es especialmente importante que perciba que tanto los beneficios como los
costes se reparten de forma equilibrada entre los distintos socios. En efecto, para que la cooperación
tenga éxito, es preciso que esté basada en la reciprocidad mutua entre los socios, de forma que todos
consigan los beneficios que esperaban obtener del propio proceso cooperativo y de una forma
equilibrada (Ohmae, 1989), lo que no es fácil de conseguir, especialmente si los socios son muy
diferentes entre sí (Porter y Fuller, 1988).

83
84
 TEMA 13: LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN

1. LA EMPRESA MULTINACIONAL
El proceso de globalización del sistema económico mundial fuerza a muchas empresas a salir de sus
fronteras geográficas naturales para mantener sus posiciones competitivas, convirtiéndose así en
empresas multinacionales. Aunque desde tiempos muy antiguos han existido empresas que han
operado a escala internacional, este fenómeno se generaliza después de la II Guerra Mundial por la
progresiva liberalización de las economías nacionales, hasta convertir este tipo de empresas en uno
de los principales agentes del comercio y el desarrollo económico internacional.
1.1. CONCEPTO DE EMPRESA MULTINACIONAL
Una empresa es multinacional cuando lleva a cabo actividades de su cadena de valor en dos o más
países con la finalidad de maximizar sus beneficios bajo una perspectiva global de grupo y no en
cada una de sus unidades nacionales. En todo caso, existen distintos niveles de multinacionalidad que
derivan tanto del número de países donde se actúa como de la importancia que tienen las actividades
de la cadena de valor que se realizan en el extranjero respecto de las del país de origen.
Además, debe existir un proyecto de creación de valor que ofrezca como resultado una valoración
conjunta superior a la suma de las partes nacionales. Esta mayor valoración deriva de la presencia de
varias características no existentes en la empresa estrictamente nacional, como son la posibilidad de
localizar las actividades de la cadena de valor en los lugares más convenientes desde el punto de
vista de la estrategia competitiva, de transferir habilidades y competencias estratégicas de los
mercados nacionales a los exteriores, de fortalecer o ampliar la dotación de recursos y capacidades
con ventaja respecto de un competidor que sólo actuara en el ámbito nacional y de distribuir el riesgo
de las actividades entre distintos países.
A cambio de estas mayores posibilidades de creación de valor, operar en mercados internacionales
genera unas mayores dificultades de diseño de la estrategia, así como de gestión de la propia
empresa. Ello es debido, según Thompson et al. (2022), a que los factores que afectan al atractivo de
la industria varían entre países al igual que lo hacen las políticas gubernamentales y las condiciones
económicas. Igualmente, aunque el riesgo global pueda disminuir, la empresa multinacional tiene
que asumir un riesgo adicional por cambios imprevistos en los países en los que actúa, especialmente
derivados del tipo de cambio de la moneda. Finalmente, resulta más complejo gestionar una empresa
diversa con diferencias internacionales en las condiciones culturales, demográficas o de mercado.
Tradicionalmente se ha considerado que la empresa multinacional tiene que ser grande o muy grande
debido a la gran cantidad y variedad de recursos y capacidades que se necesitan para llevar a cabo un
proceso de internacionalización intenso. Sin embargo, en las últimas décadas se ha podido observar
una creciente incorporación de pequeñas y medianas empresas que han emprendido estrategias de
internacionalización, si bien el proceso seguido para ello no siempre coincide con el de las empresas
grandes (Benito et al., 2016). Incluso, de forma más reciente, ha aparecido el fenómeno de las
empresas “nacidas globales” (born globals), que desde el comienzo de su actividad presentan una
vocación de actuar globalmente y lo hacen con éxito (Knight y Cavusgil, 2004). Algunos factores
que potencian la globalización como la desaparición de barreras nacionales, la mayor facilidad de
transporte o las tecnologías de la información y comunicación como internet, entre otras, facilitan la
incorporación de estas empresas a la competencia internacional.

85
La decisión de internacionalización constituye una estrategia de nivel corporativo, ya que implica un
rediseño del campo de actividad de la empresa mediante nuevos mercados geográficos (ver capítulo
9). Sin embargo, también puede considerarse una extensión de la estrategia competitiva en el nivel de
negocio, ya que en muchos casos se trata de competir con un mismo negocio en una industria global
que no está condicionada por los límites territoriales de los países. Ambos aspectos, corporativos y
competitivos, pueden solaparse en la elección de la estrategia de internacionalización. Sea cual sea el
nivel de análisis más adecuado para su estudio, parece interesante conocer las causas que llevan a
una empresa a actuar en otros países, es decir, a internacionalizarse.
1.2. RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIÓN
Más allá de la idea de crecer y crear valor, las razones que se pueden esgrimir para la
internacionalización son múltiples y variadas. Además, habitualmente las empresas abordan sus
procesos de internacionalización a partir de varias razones o motivos conjuntamente. Estas razones
se pueden desagregar en dos grandes bloques en función de su origen (figura 13.1): internas y
externas (Dunning, 1988, 1991; Plá y León, 2016; Dess et al., 2019; Whittington et al., 2020,
Thompson et al., 2022).

1.2.1. Razones internas

Razones internas: son las que dependen de la voluntad de la empresa para mejorar su competitividad
y entre ellas se encuentran las siguientes:
 Reducción de costes: las empresas pueden reducir los costes de adquisición de algunos recursos
productivos (materias primas, mano de obra o capital), reducción de cargas fiscales por distintos
sistemas impositivos, posibilidad de localización de las actividades de su cadena de valor en los
países donde sea más favorable, consecución de economías de escala por mayor volumen de
producción, economías de experiencia, etc.
 Tamaño mínimo eficiente: en determinadas actividades, es muy difícil conseguir un tamaño
óptimo operando solo en el mercado nacional, por lo que las empresas buscan operar en otros
países para aumentar el volumen de ventas necesario para alcanzar dicho tamaño. Tal es el caso
de las empresas procedentes de pequeños países o países muy poco poblados. Como veremos
más adelante, en industrias muy globales suele haber pocos competidores con un gran tamaño
por lo que la internacionalización, en estos casos, es casi una obligación para poder competir.
 Búsqueda de recursos: en ocasiones, la salida al exterior viene determinada por la
disponibilidad en el país de destino de determinados factores interesantes para la empresa como
recursos naturales, situación geográfica, factor trabajo especializado, infraestructuras
específicas, etc., no disponibles en el país de origen. Igualmente, la empresa puede acceder,
mediante colaboración con un socio local, al conocimiento del mercado de destino, a sus
canales de distribución o a su red de clientes, entre otros.

86
  Explotación de recursos y capacidades: un importante motivo para la internacionalización
consiste en utilizar recursos, conocimientos o capacidades que pueden explotarse con éxito en
otros países (ver capítulo 6). Incluso, un modelo de negocio de éxito puede aplicarse sin
dificultad en otros países con un coste marginal reducido.
 Disminución del riesgo global: la distribución de actividades en áreas geográficas distintas
(diversificación geográfica) puede ayudar a disminuir el riesgo global de la empresa. El
argumento es similar al utilizado respecto de la diversificación de productos, aunque al igual
que en aquel caso, habría que evitar que dicho objetivo prevalezca sobre la creación de valor.
1.2.2. Razones externas
Razones externas: son independientes de la voluntad de la empresa y también pueden justificar la
salida a los mercados exteriores. Entre ellas, destacan las siguientes:
 Ciclo de vida de la industria: cuando la industria en la que se actúa empieza a estancarse
entrando en su fase de madurez, no es fácil encontrar dentro de ella posibilidades de
crecimiento sostenido (ver capítulo 8). Esto puede resolverse entrando en nuevos negocios –
diversificación de productos– o mediante la búsqueda de países cuyo mercado todavía está en la
etapa de introducción o de crecimiento –diversificación geográfica–.
 Demanda externa: aunque la industria no se encuentre en su fase de madurez o declive, puede
ocurrir que otros mercados presenten una gran demanda potencial o insatisfecha. El desarrollo
de las comunicaciones o de internet ha generado un rápido conocimiento de productos y
servicios procedentes de países muy diversos, así como una homogeneización de los distintos
mercados en cuanto a sus pautas de consumo. De esta manera, la empresa puede acceder a
nuevos clientes potenciales a los que ofrecer sus productos.
 Seguir al cliente: las empresas que actúan como proveedoras de otras empresas deben seguir a
sus clientes cuando éstos internacionalizan sus actividades. Este hecho suele ser muy frecuente
en los fabricantes de componentes de automoción, que necesitan instalarse cerca de sus clientes
cuando éstos deciden ubicarse en un determinado país.
 Presión competitiva: la internacionalización de sus competidores nacionales fuerza a la empresa
a extender sus actividades a nuevos países, si no quiere perder su posición competitiva relativa
en el país de origen debido a las ventajas en costes o de otro tipo que aquéllos puedan adquirir.
De igual forma, la entrada de un competidor extranjero puede incitar a la empresa local a
adentrarse en el país de procedencia del nuevo competidor para compensar la posible pérdida de
ventas que ese movimiento pueda suponer.
 Globalización de la industria: quizá la razón más poderosa para la internacionalización está en
las propias características de las industrias, por la creciente globalización (Porter, 1986;
Ghoshal, 1987). En esta situación, una empresa ya no se plantea si internacionalizarse o no, sino
cómo responder mejor a ese proceso de globalización que le viene dado por el entorno. De
cómo la empresa responda a esta cuestión depende que sepa aprovechar las oportunidades de un
mercado global o que no pueda afrontar las amenazas que toda economía abierta supone. La
aparición de zonas de libre comercio, tales como la Unión Europea o Mercosur, facilitan la
movilidad de las empresas entre países aumentando su grado de globalización. Igualmente, las
mayores facilidades de transporte o el desarrollo de internet o de tecnologías de la información
y la comunicación promueven la globalización de las industrias (Knight y Cavusgil, 2004).

87
2. LA COMPETENCIA GLOBAL: FACTORES Y ESTRATEGIAS
La relevancia que tiene la globalización de la industria para justificar la internacionalización de la
empresa requiere un análisis detallado acerca de las características que hacen que las industrias sean
más o menos globales, así como de los tipos de estrategias competitivas que se pueden definir en
virtud de tales características.
2.1. CONCEPTOS DE INDUSTRIAS GLOBALES Y MULTIPAÍS
La unidad adecuada de análisis para establecer la estrategia competitiva internacional de la empresa
es la industria, puesto que éste es el marco en el que tiene origen y se desenvuelve dicha
competencia. La competencia internacional varía ampliamente entre diferentes industrias a lo largo
de un espectro que va desde las industrias globales hasta las multipaís (Porter, 1988b).
Una industria es global cuando la posición competitiva de una empresa en un país guarda una
estrecha relación con la que mantiene en otros países (Hout et al., 1982). Por tanto, en este tipo de
industrias los competidores deben tener una visión global de su actuación en los distintos mercados
ya que la ventaja competitiva surge de una consideración conjunta de todos los países donde se actúe.
Una industria es multipaís cuando la competencia en un país no guarda aparentemente relación con la
competencia en otros países. Es una industria compuesta por un conjunto de industrias nacionales en
las que las empresas pueden competir de forma autónoma en un país con relación a otros, porque las
ventajas competitivas son específicas país a país.
Estas características de las industrias condicionan las estrategias que se pueden o deben adoptar. En
una industria multipaís, la empresa debe plantear una cartera de estrategias, cada una de las cuales se
desarrolla en un país o grupo de países, de acuerdo con sus condiciones competitivas. En una
industria global, la empresa debe tratar de conseguir una ventaja competitiva global definiendo una
estrategia única para competir e integrando sobre una base mundial las distintas actividades de su
cadena de valor. Por tanto, su mercado es el mundo y la distinción entre países o áreas geográficas
pierde relevancia.
2.2. FACTORES DE GLOBALIZACIÓN
Siguiendo a Solberg (1991), los factores que influyen en la globalización de la competencia en una
determinada industria se pueden agrupar en dos: la estructura de la oferta y la accesibilidad a los
mercados internacionales.
2.2.1. La estructura de la oferta
La estructura de la oferta: se refiere al tipo de competencia existente en esa industria, lo cual, a su
vez, depende de dos factores:
 Su estructura competitiva, medida por el número y tamaño de los competidores que existen en
cada país en ese tipo de actividad. Si el tamaño de los competidores es pequeño, la posibilidad
de desarrollar economías de escala (en producción, I+D, marketing, etc.) suele ser reducida. A
medida que en una industria exista un menor número de competidores de tamaño más grande, la
industria tenderá a ser más global.

88
  Su grado de especialización nacional, es decir, el hecho de que existan o no oferentes de ese
tipo de actividad en todos los países del mundo o sólo en unos pocos. En algunas industrias hay
oferentes en prácticamente todos los países que tratan de atender la demanda local, por lo que el
volumen de comercio internacional es bastante limitado (alimentación, hostelería, materiales de
construcción). Sin embargo, en otras actividades, los competidores están concentrados en pocos
países (satélites espaciales, dispositivos móviles, trenes de alta velocidad). Cuando en una
industria la oferta mundial se concentra en pocos países se dice que es especializada y, a medida
que es más especializada, tiende a ser más global.
Si se combinan estos dos factores –estructura competitiva y grado de especialización nacional–, se
podrían distinguir los siguientes tipos de industrias según la estructura de la oferta:
 1. Nacional: la industria está dominada por los actores nacionales y/o existe una estructura
competitiva fragmentada. La consecuencia de esta estructura es que no hay signos de fuerzas
globales que la empujen a una orientación más internacional.
 2. Regional: una estructura oligopolística conduce a los oferentes a exportar a los mercados
vecinos y/o los actores multinacionales han hecho alguna incursión en los mercados
individuales nacionales. El comercio internacional es importante, pero no hay ningún
participante que domine el mercado.
 3. Global: está caracterizada por la presencia de un número limitado de participantes
dominantes que suministran a los clientes en todo el mundo. Esta situación se puede dar tanto
para el conjunto de la industria como para uno o varios de sus posibles segmentos.
2.2.2. La accesibilidad al mercado
La accesibilidad al mercado: tiene que ver con el grado de facilidad o dificultad de acceso a los
distintos países, lo cual viene determinado por dos factores:
 Las barreras de entrada a un país, que consisten en aquellos obstáculos o dificultades que
impiden o hacen más difícil empezar a competir en ese país. Ejemplos de este tipo de barreras
son los aranceles aduaneros, formas de hacer los negocios diferentes, protección a la industria
local, intereses estratégicos nacionales, estándares nacionales diferentes, marco jurídico
específico, rechazo político/social a la empresa extranjera, acceso a sistemas de distribución
locales, etc. A medida que en una industria existen menos barreras de entrada (o habiendo
muchas, tienen un nivel bajo) la industria tiende a ser más abierta y, por tanto, más global.
 La similitud de la demanda se refiere a la homogeneidad de las pautas de comportamiento de
los clientes en los distintos países en función de sus gustos, preferencias y comportamientos de
compra. Si estas pautas son similares, las empresas podrán adoptar estrategias y políticas
comunes en todos los países. En caso contrario, tendrán que adaptarse a las características
nacionales. A medida que las pautas de la demanda de los consumidores sean más homogéneas,
la industria tiende a ser más global.

89
De acuerdo con estos dos factores, hablaremos de mercados fáciles, moderadamente difíciles y
difíciles. Combinando los diferentes niveles definidos de la estructura de la oferta y la accesibilidad a
los mercados, podemos obtener una tipología de industrias en función de su grado de globalidad (ver
figura 13.2).
 1. Industrias globales, en las que existen unos pocos grandes competidores que dominan la
competencia mundial, la estructura de la oferta es especializada, no existen barreras importantes
al comercio internacional y las pautas de comportamiento de los consumidores son similares en
todos los países. Tal es el caso de la industria aeronáutica, la construcción naval o la fabricación
de automóviles.
 2. Industrias multipaís (multidomésticas, locales o no globales), en las que la competencia está
muy fragmentada por la existencia de numerosos participantes, que tienen una dimensión
reducida y que están presentes en todos los países. El acceso a nuevos países es complicado por
las altas barreras de entrada y la heterogeneidad de la demanda. Ejemplos de este tipo de
industrias serían la alimentación en general, la restauración, la consultoría fiscal o los bufetes de
abogados y, por sus características, buena parte de los servicios.
 3. Industrias potencialmente globales, en las que algunos factores tienden hacia una mayor
globalización y otros hacia una estructura más local o bien todos los factores se sitúan en
posiciones intermedias. En este grupo se podrían incluir buena parte de los sectores industriales.

En los últimos años parece manifestarse una tendencia hacia la homogeneización de las actividades
de casi todas las industrias debida, sin duda, a los efectos de la globalización. La ruptura de las
fronteras nacionales, la creación de grandes áreas de libre comercio en distintas regiones del planeta
(por ejemplo, la Unión Europea, la Nafta o el Mercosur), la potenciación del comercio mundial a
través de la Organización Mundial del Comercio, la libertad de movimientos de personas y flujos
financieros, el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones,
especialmente internet, y la confluencia hacia pautas de comportamiento comunes de los ciudadanos
de todo el mundo están contribuyendo a dicha homogeneización de la actividad industrial. No
obstante lo anterior, algunos factores como la pandemia de la COVID-19 o la crisis global de
suministros han frenado en alguna medida este proceso de globalización a comienzos de los años 20
del presente siglo.

90
En consecuencia, la globalización altera el atractivo de una industria facilitando la entrada de nuevos
competidores de otros países (como consecuencia de la eliminación de las barreras de entrada),
aumentando el grado de rivalidad de los competidores establecidos por una mayor fragmentación de
la oferta (ahora internacional) e incrementando el poder de negociación de los clientes por la
posibilidad de comprar internacionalmente (Grant, 2019: 272-273).
Sin embargo, este proceso no se da al mismo ritmo en todas las industrias por lo que el grado de
globalidad varía significativamente de unas a otras. Incluso dentro de una misma industria, pueden
aparecer segmentos en los que la competencia se da globalmente y otros en los que se da por países
(Thompson et al., 2022). Por ejemplo, en la industria hotelera, los segmentos de precios medios y
bajos suelen tener mayor componente local, mientras que el segmento de lujo tiende a ser más
global. De igual forma, los restaurantes, en general, presentan características locales; sin embargo,
las cadenas de comida rápida muestran factores más evidentes de globalidad.
2.3. ESTRATEGIAS PARA COMPETIR INTERNACIONALMENTE
Una vez que hemos analizado los factores que influyen en el grado de globalización de la industria,
vamos a observar las alternativas estratégicas que la empresa tiene para competir con éxito en una
industria según su grado de globalidad. Siguiendo a Dess et al. (2019: 216-217) y Hill et al. (2020:
248-253), las dimensiones que determinan cómo compite una empresa en el ámbito internacional son
las presiones para la reducción de costes y las presiones para la adaptación local. En general, estas
dos presiones son opuestas entre sí, de tal forma que cada empresa deberá elegir la combinación que
considere más adecuada.
La presión para la reducción de costes está relacionada con la localización geográfica concentrada de
sus instalaciones productivas en aquellas áreas donde la utilización de los factores productivos clave
(mano de obra, materias primas, etc.) sea más barata, y con el intento de estandarización de los
productos para actuar de forma homogénea en los distintos países. Dicha estandarización ayudará a
la empresa a disminuir costes de acuerdo con los siguientes supuestos (Levitt, 1983):
 Los gustos y necesidades de los clientes son cada vez más homogéneos entre los distintos
países.
 Los consumidores sacrifican preferencias personalizadas a cambio de productos con menores
precios y mayor calidad.
 La fabricación de un producto estandarizado permite lograr importantes economías de escala
y/o experiencia.
Sin embargo, además de responder a la presión para reducir costes, las empresas deben tratar de
responder a la presión para la adaptación local, ajustando sus productos y servicios a las
características de la demanda local. Esto se puede deber a las diferencias en gustos y necesidades de
los consumidores (por ejemplo, el tipo de café americano preferido en Estados Unidos frente al café
expreso más habitual en países europeos como Italia, Francia o España), diferencias en
infraestructuras técnicas (por ejemplo, sistemas de televisión como PAL, SECAM o NTSC
predominantes cada uno de ellos en diferentes partes del mundo), canales de distribución diferentes
(por ejemplo, predominio de pequeños comercios, grandes superficies, centros comerciales o compra
online), adaptación a las regulaciones y normativas de cada país y demandas de los gobiernos locales
(por ejemplo, mediante la necesaria homologación técnica de los productos como ocurre con los
ordenadores vendidos en España que deben incorporar tanto la letra “ñ” como la tilde para los
acentos o los símbolos iniciales de interrogación y admiración).

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Estas adaptaciones pueden requerir no solamente productos adaptados para cada país, sino también
estrategias comerciales, instalaciones o políticas de recursos humanos diferentes. En todo caso, la
adaptación local de los productos y servicios, al romper la estandarización, suele requerir costes
adicionales, con lo que cambiará la estructura de costes de la empresa.
La conjunción de estas dos presiones opuestas da lugar a cuatro estrategias competitivas
internacionales básicas para las empresas que actúan en el ámbito mundial (Dess et al., 2019: 217-
223): global, multipaís, transnacional e internacional (ver figura 13.3). La elección de uno u otro tipo
de estrategia dependerá del grado de importancia que conceda cada empresa a cada uno de los dos
factores opuestos. En la práctica, es frecuente encontrar situaciones híbridas.

2.3.1. Estrategia global

Estrategia global: es aquella que concede la máxima importancia a la reducción de los costes. En esta
estrategia, la forma de competir está dominada y controlada por la oficina central, que se esforzará
por conseguir un fuerte grado de coordinación e integración entre las actividades de la cadena de
valor en los distintos países. Los productos y servicios ofrecidos son estándar y la localización de las
actividades de fabricación e I+D suele estar centralizada, estando las actividades de comercialización
en unas pocas ubicaciones geográficas.
El énfasis se pone en las economías de escala y en la posibilidad de transferir las habilidades de la
oficina central, o de cada unidad de negocio nacional, al resto de localizaciones. Las ventajas
derivadas de las economías de escala pueden darse no sólo por tener plantas productivas mayores o
por un mayor tamaño de la serie de producción, sino también por unas redes logísticas y de
distribución más eficientes. Los elevados volúmenes de producción mundial también son necesarios
en el caso de fuertes desembolsos en actividades de I+D, como es el caso del sector farmacéutico o el
de semiconductores. Otra ventaja adicional de esta estrategia es que permite crear un nivel estándar
mundial de calidad. Estrategias globales las llevan a cabo los fabricantes de aviones, buques, las
siderurgias, etc.

92
No obstante, existen algunos riesgos asociados con una estrategia global:
 La decisión de concentrar geográficamente los recursos y actividades sujetos a economías de
escala debe sopesarse con los mayores costes de acceso a los mercados locales en los que se
pueda incurrir, destacando los de logística y aranceles.
 Se pierde capacidad de respuesta ante los cambios y necesidades de los clientes.
 Concentrar la actividad en una sola o pocas ubicaciones hace que la empresa dependa por
completo de las condiciones que se dan en esa o esas localizaciones.
2.3.2. Estrategia multipaís o multidoméstica
Estrategia multipaís o multidoméstica: pone el énfasis en diferenciar la oferta de productos y
servicios con el objetivo de adaptarlos a los mercados locales. Para ello, es necesario que las
decisiones se tomen de manera descentralizada, así como dotarse de mayor capacidad de respuesta
ante los cambios en la demanda. La vinculación entre la oficina central y las unidades de negocio
nacionales se suele limitar a la transferencia de dividendos y beneficios.
Con esta estrategia, la empresa debe tener en cuenta múltiples factores como las diferencias
idiomáticas y culturales, el nivel de renta de los países, las preferencias de los clientes, la publicidad,
los canales de distribución o la normativa de cada país. Los despachos de abogados o las auditoras,
por ejemplo, deben adaptar su actividad a la normativa de cada país. Los medios de comunicación
tales como la televisión, la radio o la prensa tienen que adaptarse al idioma, a los gustos o a los temas
de interés de cada país en el que operan.
A la hora de valorar la estrategia multipaís hay que tener en cuenta, además, algunos riesgos:
 La adaptación local supone aumentar los costes de la empresa.
 A veces, las adaptaciones locales, incluso cuando estén bien intencionadas, pueden fallar
porque el cliente espere encontrarse con el producto original de la matriz.
 La adaptación local óptima se suele conseguir lentamente con el paso del tiempo, cuando la
empresa conoce en profundidad los gustos y necesidades locales.
 Se pierde la posibilidad de compartir recursos y capacidades comunes en toda la organización,
lo que puede influir en la creación de valor a largo plazo.
2.3.3. Estrategia transnacional
Estrategia transnacional: se trata de aprovechar las ventajas de las estrategias global y multipaís,
esforzándose por equilibrar la eficiencia, la adaptación local y el aprendizaje global (Bartlett y
Ghoshal, 1989). Se busca la eficiencia como medio para alcanzar un nivel de competitividad global,
aunque se reconoce la importancia de dar una respuesta local, entendida como una herramienta que
otorga flexibilidad a las operaciones internacionales. Por su parte, las innovaciones se consideran el
resultado de un largo proceso de aprendizaje organizativo que incluye las contribuciones de toda la
organización (Gupta y Govindarajan, 2000).
La estrategia transnacional se basa en que los recursos y capacidades de la empresa se dispersan
teniendo en cuenta la localización más beneficiosa para cada actividad. Con ello se evita la tendencia
tanto a concentrar actividades en una o pocas ubicaciones (estrategia global), como a dispersarlas en
muchas ubicaciones para mejorar la adaptación nacional (estrategia multipaís).

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Uno de los principales objetivos de esta estrategia es mejorar la adaptación a todas las situaciones
competitivas, así como lograr flexibilidad a partir de la gestión eficiente de los flujos y transferencia
de conocimiento de toda la organización. Así, se pretende que cada unidad de negocio nacional
piense globalmente y actúe localmente, es decir, que tenga en cuenta los objetivos del conjunto de la
empresa pero que, simultáneamente, sea capaz de responder a las necesidades de los mercados
locales en los que compite.
Esta adaptación puede corresponder a nuevos atributos del producto o servicio, o a la forma de
comercialización (cambio de marca, canal de distribución, etc.). Por ejemplo, en los países
anglosajones en los que la circulación automovilística es por la izquierda, se debe adaptar el coche
para que el volante vaya a la derecha.
Entre los principales riesgos de esta estrategia, se encuentran los siguientes:
 La elección de una localización geográfica aparentemente óptima no garantiza que la calidad y
el coste de los factores productivos sean los óptimos.
 Aunque la transferencia de conocimiento organizativo puede ser una fuente importante de
ventaja competitiva, ésta no se da de manera automática. Debe reconocerse el valor estratégico
del conocimiento, establecer los mecanismos de transferencia adecuados, poder absorber ese
conocimiento, etc.
 Se puede incurrir en los inconvenientes de la estrategia global y de la multipaís sin conseguir
ninguna de sus ventajas.
Como puede observarse, la estrategia transnacional resulta difícil de lograr por la dificultad para
obtener simultáneamente las ventajas de dar respuesta a las presiones para reducir los costes y a las
presiones para la adaptación local. Por este motivo, cuando ambos objetivos no se pueden lograr,
pero ambas presiones existen, se puede buscar un equilibrio manteniendo una posición intermedia
entre ambas estrategias (evolución hacia la zona central de la figura 13.3). Esta situación se podría
dar también en empresas que siguen básicamente una estrategia global pero introducen algunas
adaptaciones (como ocurre cuando la modificación sólo afecta al cambio del idioma de los envases)
o en empresas que adoptan una estrategia multipaís pero buscan formas de reducir costes
(centralizando, por ejemplo, el suministro de algunos factores).
2.3.4. Estrategia internacional
Estrategia internacional: corresponde a aquellas empresas que no tienen ni presión para reducir
costes ni para la adaptación local. Esta es una posición cómoda desde el punto de vista de la
internacionalización y es adecuada para empresas con un nivel alto de diferenciación de producto,
normalmente asociado a determinadas competencias esenciales –conocimiento, tecnología, diseño–
que son muy apreciadas por determinados clientes en todo el mundo. Debido a su alta diferenciación,
los clientes no buscan precios reducidos por lo que no tienen presiones sobre los costes. Por otro
lado, las características únicas del producto hacen que sea valorado globalmente, no requiriendo por
tanto adaptaciones locales, salvo aspectos menores.

94
El objetivo principal de esta estrategia sería explotar el conocimiento y/o las capacidades más
valiosas de la empresa en todo el mundo. Por ello, dichas capacidades esenciales suelen estar
centralizadas en una localización única descentralizando, si fuera necesario, solamente algunas
actividades de producción o de comercialización. Ejemplos de estas empresas podemos encontrarlos
en las industrias del software científico, la alta costura o los despachos de arquitectos mundialmente
reconocidos como los del Norman Foster o Santiago Calatrava, entre otros. En este caso, cada
proyecto se adapta a las necesidades del cliente, no del país, y no tienen presión para reducir costes
ya que sus trabajos son especialmente caros debido a la alta diferenciación existente.
Aunque esta es una estrategia muy ventajosa para las empresas que la pueden adoptar, no por ello
está exenta de alguna dificultad o riesgo, principalmente dos:
 Tiende a ser menos eficiente que otras estrategias ya que los costes no son su preocupación
central. La centralización de actividades en una única ubicación, por ejemplo, puede
desaprovechar oportunidades de lograr economías de localización situando las distintas
actividades de la cadena de valor allí donde permitan obtener menores costes.
 Puede suponer una importante falta de sensibilidad hacia lo local que traiga como consecuencia
una incapacidad para adaptarse a los mercados locales o para recibir propuestas de mejora desde
dichos mercados.
3. ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES
Una vez que la empresa ha decidido internacionalizarse debe decidir dónde y cómo comercializar los
productos o servicios ofrecidos. Estas dos cuestiones tienen que ver, respectivamente, con la
evaluación del atractivo de los países donde se pretende entrar y la decisión acerca de la forma o
modo de entrar en los mercados seleccionados.
3.1. SELECCIÓN DEL PAÍS DE DESTINO
De la adecuada elección del país de destino dependerá la probabilidad de tener éxito y de mantenerlo
a largo plazo. Existen diversos modelos que incluyen unas u otras variables para tomar tal decisión6.
En general, las variables más relevantes se podrían agrupar en dos: las características del país de
destino y la dificultad de operar en el mercado local.

6
El modelo del diamante de Porter, analizado en el capítulo 4, que mide el grado de competitividad nacional es bastante
adecuado a estos efectos.

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 3.1.1. Características del país de destino
Características del país de destino: las características más importantes del país de destino que hay
que tener en cuenta se refieren a todas aquellas condiciones macroeconómicas que indican el nivel de
desarrollo y el grado de estabilidad económica, política y social que tiene dicho país. Algunos
indicadores básicos que ponen de manifiesto estos aspectos son la renta per cápita, el producto
interior bruto, el nivel de inflación, la tasa de desempleo, la dotación de infraestructuras, el tipo de
cambio de la moneda, los tipos de interés, etc.
Pero no basta con reconocer la situación actual del país sino que, sobre todo, interesa conocer las
expectativas de crecimiento que pueda tener en el futuro la industria de la que se trate en ese país,
que dependerán de la fase del ciclo de vida en la que se encuentre. Dicha tasa tiene que ver con el
número de clientes potenciales a los que se puede acceder y que, en muchos países, está muy influida
por el denominado “efecto clase media”, es decir, por la presencia de una clase media social
significativa, con cierto poder adquisitivo, que es capaz de hacer crecer fuertemente la demanda
futura (Plá y León, 2016: 72). Países como China o India serían buenos ejemplos de esta situación en
los que está apareciendo una numerosa clase media, derivada de su enorme volumen de población.
Ahora bien, tanto las características actuales como las expectativas futuras deben estar sujetas a la
consideración del riesgo que supone la entrada en el nuevo país. El riesgo-país se define como el
posible efecto negativo que la situación política, social, legal y cultural pueda tener en la actividad de
una empresa en ese país (Durán, 2001) y puede ser de dos tipos:
 Riesgo político, vinculado con la estabilidad política, el grado de intervencionismo del
gobierno, el conflicto social, la seguridad jurídica, la posibilidad de expropiaciones, la
aceptación local de la inversión extranjera o la corrupción administrativa, entre otros.
 Riesgo económico, relacionado con variables económicas como la política financiera, el nivel
de solvencia, la tasa de cambio de la moneda, el mercado laboral, la política industrial, la
protección de la propiedad intelectual, etc.
El riesgo-país se suele medir a través de índices e indicadores elaborados por agencias de calificación
crediticia, empresas consultoras o publicaciones especializadas, que ofrecen rankings internacionales
de los distintos países en función de su riesgo.
3.1.2. Dificultad para operar en el mercado local
Dificultad para operar en el mercado local: la mayor o menor dificultad para operar en el país de
destino depende principalmente de los siguientes factores:
 La necesidad de adaptación del producto a las características del nuevo mercado y los esfuerzos
de comercialización asociados con su introducción. Cuanto menores sean estas necesidades de
adaptación, más fácil será operar en el país.
 Las diferencias culturales, que condicionan tanto los hábitos de consumo y utilización de los
productos como la forma de entender y desarrollar los negocios. De este modo, cuanto más
similares sean las culturas del país de origen y del país de destino, más fáciles resultarán las
actividades en este último.
 Las condiciones locales de actuación, que determinarán la mayor o menor facilidad para captar
cuota de mercado en el país de destino. Este aspecto dependerá de factores tales como
problemas de localización, regulación administrativa, condiciones de los competidores, poder
de negociación con proveedores locales, acceso a canales de distribución internos, etc.

96
 3.2. ESTRATEGIAS DE ENTRADA
Las estrategias de entrada en los mercados exteriores se refieren a la forma en la que la empresa
desarrolla sus actividades internacionalmente. Podemos encontrar tres grandes tipos: la exportación,
los sistemas contractuales y la inversión directa. La elección de la forma más adecuada dependerá
principalmente de la intensidad de la penetración que se quiera alcanzar en el país de destino.
3.2.1. La exportación
La exportación: es el método más sencillo y tradicional para acceder a mercados internacionales, y
suele ser utilizado con frecuencia en las primeras experiencias internacionales de las empresas. En la
exportación, la producción se mantiene en el país de origen, desde el cual se abastecen los distintos
mercados. El producto puede sufrir alguna modificación si alguno de los mercados exteriores así lo
requiere. Esta alternativa tiene dos ventajas: evita los costes de establecer operaciones de fabricación
en el país anfitrión y es consistente con la reducción de costes con base en las economías de
localización y la curva de experiencia. Existen dos tipos de exportación (Plá y León, 2016: 77-85):
 La exportación indirecta: cuando se recurre a intermediarios para que gestionen las ventas en el
país de destino, que pueden ser agentes independientes, empresas de importación-exportación,
consorcios de exportación u otra empresa de la que se utiliza su red de distribución. El
problema de esta modalidad es que la empresa pierde el control de la comercialización en el
extranjero ya que son los intermediarios los que se encargan de ello.
 La exportación directa: cuando se utilizan medios propios para vender en el exterior, bien sea
mediante agentes o representantes del departamento de exportación u oficinas o delegaciones
comerciales propias que operan en el país de destino, controlando así todo el proceso de
comercialización en el exterior.
La exportación es una buena alternativa cuando la empresa es pequeña y no tiene medios para
fabricar en el exterior o ello no es aconsejable por el riesgo político, la falta de atractivo del mercado
o la incertidumbre de las expectativas. Por el contrario, no sería recomendable cuando existen
elevados costes de transporte de los productos o cuando haya altas barreras de acceso a los mercados
locales, que pueden articularse como aranceles, autorizaciones administrativas, etc.
3.2.2. Los sistemas contractuales
Los sistemas contractuales: los sistemas contractuales o formas de inversión indirecta, son aquellos
en los que no se produce aportación de capital por parte de la empresa originaria, sino que se
transfieren derechos a empresas foráneas, bajo condiciones concretas, a cambio normalmente de una
contraprestación económica. Es común que estos derechos estén asociados a activos intangibles
como marcas, patentes o conocimientos específicos que cede la empresa para su explotación en el
extranjero.

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Habitualmente, estos acuerdos son de tipo complementario. En ellos, la empresa accede a las
capacidades y ventajas competitivas del socio local, centradas en un mayor conocimiento de su
mercado, mientras que cede las suyas, basadas en habilidades tecnológicas, de diseño o marketing. Si
bien existen multitud de modalidades contractuales para penetrar en un mercado exterior, las más
importantes son:
 Licencias: la empresa cede a un licenciatario extranjero los derechos para fabricar los productos
en su país, siendo el licenciatario el que aporta la mayor parte de la inversión para poner en
marcha la operación extranjera. Puede llevarse a cabo mediante contratos de fabricación, por los
que se autoriza el empleo de la marca comercial a un socio local, para que fabrique y distribuya
el producto licenciado bajo unos estándares de calidad previamente fijados. Otra alternativa es
la cesión de patentes, que ofrece mayor libertad al licenciatario, pues le permite utilizar el
derecho patentado sin necesidad de interferencia directa por parte del licenciador.
 Franquicias: la empresa cede su marca, tecnología, forma de hacer el negocio, etc., al
franquiciado en el país destino, siendo éste el responsable de la actuación en el mercado local,
debiendo cumplir el franquiciado estrictas normas sobre la forma de llevar el negocio.
Mientras que la licencia es utilizada por compañías fabricantes, la franquicia es una alternativa más
habitual en las empresas de servicios. Si bien la valoración genérica de los sistemas contractuales ya
fue presentada en el capítulo 12, las principales ventajas que ofrecen los sistemas contractuales para
la entrada en mercados exteriores tienen que ver con el acceso al conocimiento del mercado de
destino, pudiendo incluso constituir un paso previo a la inversión directa. Además, implican un
menor riesgo y compromiso ya que no exigen una elevada inversión en capital o recursos humanos
propios.
Por otra parte, los inconvenientes que puede presentar esta forma de entrada tienen que ver con la
complejidad que representa intentar mantener un nivel de calidad homogéneo entre todas las
unidades internacionales, así como una coordinación de la estrategia internacional de la empresa y
con la mayor dificultad para la disolución del acuerdo con respecto a la exportación.
3.2.3. La inversión directa en el exterior
La inversión directa en el exterior: consiste en la aportación de capital en el país de destino. Supone
un mayor compromiso de recursos propios en el extranjero, por lo que es la vía de entrada más
arriesgada, aunque permite un mayor control de las actividades internacionales. Las empresas con
mayor experiencia internacional suelen decantarse por esta modalidad de entrada, pues a largo plazo
suele ser la que concede más oportunidades de rentabilidad o de creación de valor. Para la inversión
directa deben tenerse en cuenta dos cuestiones importantes (Plá y León, 2016: 94):
 Si la inversión se hace compartida o en solitario, surgiendo dos nuevas posibilidades: la
creación de una empresa conjunta o de una filial propia.
 Si la inversión se hace adquiriendo una empresa que ya opera en el país de destino o se hace
mediante el establecimiento de una nueva filial.

98
Respecto de la primera cuestión, cuando se comparte la inversión, aparecen las empresas conjuntas o
joint-ventures (ver capítulo 12). En el ámbito internacional, las empresas conjuntas se definen como
aquellas que, actuando en un país extranjero, su propiedad es compartida con al menos un socio
local, del país de origen o de un tercer país. Esta definición incluye, por tanto, cualquier combinación
en la que participen dos o más accionistas, cuando al menos uno de ellos está emprendiendo
actuaciones fuera de su ámbito nacional.
Las ventajas de esta alternativa, si el socio es local, residen en que puede ser una fuente de
aprendizaje al beneficiarse de los conocimientos de dicho socio sobre el mercado, aportando la
compañía el know-how tecnológico y los productos. Además, es una fórmula que permite compartir
riesgos (económico y político) y costes. En ocasiones, son consecuencia de las presiones políticas
por parte del gobierno del país de destino para colaborar con socios locales.
Las desventajas que se derivan de esta alternativa son que la compañía corre el riesgo de perder el
control sobre su know-how, como ocurre con las licencias, y que tampoco proporciona un control
completo sobre las subsidiarias. Estos inconvenientes, sin embargo, pueden ser paliados en la medida
en que la empresa conjunta sea creada con una posición mayoritaria.
Cuando se decide no compartir la inversión, la empresa crea filiales o subsidiarias propias para
atender a los mercados locales desde sus propios países sobre las que tiene un control total de las
operaciones. Esta alternativa es oportuna cuando la ventaja competitiva se fundamenta en el control
de determinadas habilidades tecnológicas, reduciendo así el riesgo de perder ese control, cuando la
empresa necesita una coordinación estratégica global o cuando se intentan aprovechar ventajas en
costes. Sin embargo, establecer una subsidiaria propia es la alternativa más costosa y además existen
grandes riesgos derivados del desconocimiento del nuevo mercado.
Respecto de la segunda cuestión, la inversión directa se puede materializar comprando una empresa
ya existente o creando una nueva. Los criterios para elegir entre estas opciones están muy
relacionados con la comparación entre el desarrollo interno y el externo (ver capítulo 11), aplicada,
en este caso, al ámbito internacional.
Con la adquisición de una parte o la totalidad del capital de una empresa ya establecida en el país de
destino se accede rápidamente a dicho país, además de a los recursos de la empresa objetivo,
permitiendo combinarlos con los de la empresa adquiriente. No obstante, hay que tener en cuenta que
los problemas habituales de la integración organizativa y cultural se agudizan al proceder ambas
empresas de orígenes distintos. Con la inversión propia (desarrollo interno) se tiene una mayor
lentitud en el proceso y un mayor riesgo por cuanto se realiza una inversión nueva en un país en el
que se carece de experiencia anterior.

99
 3.3. ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS ESTRATEGIAS DE ENTRADA
Las principales diferencias en cuanto a las estrategias de entrada en los mercados exteriores se
encuentran en el grado de control de las operaciones en el país de destino y el nivel de compromiso,
inversión y riesgos en los que se incurre. De menor a mayor grado de compromiso, la secuencia de
las alternativas estratégicas sería: exportación, sistemas contractuales e inversión directa. Para elegir
entre una u otra, la empresa ha de tener en cuenta un conjunto de factores que condicionan la
decisión, entre los cuales se destacan los siguientes (Plá y León, 2016; Grant, 2019):
 A medida que el riesgo-país sea más elevado y la distancia cultural más amplia, serán
preferibles métodos de entrada que impliquen un menor compromiso de recursos.
 A medida que el tamaño del mercado es mayor, será preferible la inversión directa.
 La existencia de elevados costes de transporte o tipos de cambio desfavorables favorecen la
utilización de métodos que permitan producir directamente en el mercado objetivo.
 Los países más proteccionistas pueden imponer restricciones legales para operar en sus
mercados como, por ejemplo, altos aranceles para importaciones, necesidad de trabajar con
socios locales o exigencia de un porcentaje de componentes del producto elaborados por
proveedores nacionales. Ello hace muy conveniente estar presente en dichos países.
 Cuando la empresa tiene una alta dotación de recursos y capacidades, sobre todo de intangibles
basados en conocimiento tácito y rutinas informales, se justifica mejor la presencia propia en
los países de destino, lo que garantiza un mayor control sobre dichos recursos. Si la empresa no
tiene todos los recursos necesarios para explotar los mercados exteriores, deberá establecer
alianzas con socios locales, que complementen sus competencias.
 Las empresas con un tamaño reducido suelen tener ciertas limitaciones en cuanto a recursos
financieros y directivos, lo que aconseja métodos de escaso riesgo. Las empresas de mayor
tamaño tienen mejor acceso a modalidades de mayor compromiso.
 Una mayor experiencia internacional permite a la empresa disponer de un mayor abanico de
opciones para la internacionalización, eligiendo aquéllas que mejor se adaptan a los objetivos
planteados en cada país de destino. Además, cuanto mayor es su experiencia, la empresa suele
ser más proclive a utilizar métodos de mayor compromiso.
 La existencia de altos costes de transacción por negociación, supervisión y cumplimiento de
sistemas contractuales favorece la alternativa de la inversión directa.
 Cuando el argumento para la internacionalización es “seguir al cliente”, la venta de los
productos está relativamente asegurada, por lo que se puede utilizar la inversión directa.
La figura 13.5 recoge las principales ventajas e inconvenientes de cada una de las distintas
estrategias de entrada en los mercados exteriores a disposición de una empresa que pretenda
internacionalizarse.

100
4. LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA MULTINACIONAL
En este apartado vamos a analizar distintos problemas específicos que son relevantes en la empresa
que actúa internacionalmente y que no suelen aparecer cuando ésta se limita al ámbito nacional,
como son la localización de actividades en distintos países, la comercialización de productos, la
política de recursos humanos (con especial referencia a la problemática de los expatriados), la
gestión de las diferencias culturales propias de los distintos países y los modelos estructurales más
adecuados para su diseño organizativo.
4.1. LOCALIZACIÓN DE ACTIVIDADES
Los problemas de localización hacen referencia a la distribución de las distintas actividades de la
cadena de valor por los países donde se opera. En relación con las actividades productivas, cada
empresa debe decidir el número, dimensión y ubicación de las plantas, el grado de integración
vertical, la tecnología a utilizar y el diseño de las actividades de soporte, como el control de calidad o
la I+D (Canals, 1991, 1994).
Cabe señalar que la localización óptima dependerá del tipo de ventaja competitiva que busque la
empresa multinacional. Si persigue una ventaja en costes, su localización deberá intentar la
minimización del coste. Si busca diferenciación, los criterios principales de localización serán la
disponibilidad de recursos cualificados tales como materiales y componentes de calidad, la
cualificación técnica del personal, el conocimiento, el diseño o las habilidades de comercialización.
También es preciso tener en cuenta la posible fragmentación del proceso productivo, de tal forma
que distintas actividades de la cadena de valor pueden ser localizadas en diferentes ámbitos
geográficos. Esta es algo habitual en muchas industrias, como la textil o la electrónica, cuando se
pueden distinguir las fases de diseño, fabricación de componentes y ensamblaje final. En tales casos,
la localización de estas actividades dependerá de los costes de coordinación y transporte que
aparezcan en las interrelaciones entre estas fases.

101
Además de tener en cuenta los costes de entrada al país de destino, Grant (2019: 276-277) propone
los siguientes argumentos para una adecuada decisión de localización:
 Cuando los recursos locales de un país son decisivos para la obtención de la ventaja
competitiva, la producción deberá localizarse allí donde se den las condiciones más favorables
para estos recursos. Así, por ejemplo, si el coste de la mano de obra es importante, la
producción tenderá a localizarse donde sea más barata. Igualmente, en la mayoría de las
empresas de servicios, la necesidad de que los recursos estén próximos al cliente hace que
muchos recursos tengan que estar necesariamente en el país de destino.
 Si la ventaja competitiva tiene su base en los recursos y capacidades internos, la localización
dependerá de dónde pueden ser utilizados mejor dichos recursos y capacidades. Tal es el caso,
por ejemplo, de las empresas japonesas que tradicionalmente han localizado su producción en
Japón para explotar mejor sus habilidades técnicas.
Por otro lado, en los últimos años han aparecido con fuerza dos tendencias que llevan a localizar
ciertas actividades productivas en países en los que las condiciones son más favorables (Dess et al.,
2019: 214-216):
 El outsourcing o subcontratación internacional, mediante el cual se encarga a empresas
radicadas en otros países la realización de actividades de la cadena de valor que antes llevaba a
cabo la propia empresa2). Un ejemplo podría ser Apple, con la fabricación de sus productos en
China por parte de Foxconn.
 El offshoring o deslocalización que se produce cuando una multinacional traslada sus
actividades productivas de un país en el que se opera a otro.
En ambos casos, estas tendencias han causado algunos problemas sociales en los países en los que se
ha abandonado la actividad (aumento del desempleo, caída del desarrollo local, etc.), aunque no deja
de ser una facultad de la empresa multinacional llevar a cabo sus actividades en las ubicaciones que
estime oportunas. Sin embargo, distintos agentes sociales, como sindicatos o gobiernos, han
reaccionado con dureza exigiendo a las multinacionales el mantenimiento de sus actividades en los
países en los que las venían desarrollando anteriormente. A veces, el cambio en las circunstancias de
la economía internacional o la insatisfacción de algunos grupos de interés relevantes hace que
algunas empresas se planteen volver a desarrollar las actividades deslocalizadas en sus países de
origen. Tal es el caso de algunas empresas de telecomunicaciones con sus call-centers debido a la
insatisfacción de muchos clientes con su funcionamiento.
4.2. COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS
Distintos problemas de la empresa multinacional relacionados con sus áreas funcionales, como la
localización de las plantas, las actividades de I+D, las formas de penetración en los países de destino,
la cultura corporativa, etc., están estrechamente vinculados con la comercialización de sus productos
y todos ellos con la estrategia competitiva internacional elegida. En este apartado, nos vamos a
centrar en algunos problemas específicos del marketing internacional, relacionados con las políticas
de productos, marcas y precios.

102
Respecto de la política de producto, la empresa multinacional se encuentra con la necesidad de
adaptar de la mejor manera posible los atributos de los productos a las necesidades de los
consumidores en los distintos países. Ello abarca un amplio espectro de posibilidades que varían
desde el producto único, que se comercializa en todo el mundo de igual forma, hasta productos de
características distintas para atender a necesidades diferentes por países. Dos son los factores
principales que influyen en la decisión:
 Si la tecnología permite versatilidad en la fabricación del producto con características
diferentes, se podrán ofrecer distintas versiones en cada uno de los países. En caso contrario,
una opción sería la centralización productiva y, en consecuencia, la comercialización del
producto estandarizado o bien la instalación de plantas productivas en los distintos países.
 La política de publicidad y promoción del producto puede adaptar a los consumidores locales
las funciones y necesidades diferentes que puede cubrir un producto único. En este sentido, las
técnicas de comunicación suelen ser muy útiles para presentar públicamente las variadas
posibilidades de los productos.
Las decisiones sobre marcas y nombres comerciales son de gran relevancia en el ámbito
internacional. En el caso de productos de consumo, suele ser más habitual identificar los productos
por su marca, mientras que en productos industriales es más significativo el nombre de la empresa
que los fabrica. Frecuentemente, la diferenciación de producto se asocia con la imagen de marca y la
reputación comercial de la empresa (Durán, 2001).
La política internacional de marcas implica decidir si se utiliza una sola o múltiples marcas. La
utilización de una marca global ofrece ciertas ventajas de economías de escala en marketing, ya que
se produce un elevado grado de estandarización en variables comerciales como publicidad,
promoción, gestión de ventas e imagen (identificación) internacional de los productos. La estrategia
multimarca puede conducir a una mejor adaptación a los mercados locales, pero implica mayor
coordinación y complica la gestión de la cartera de marcas (Cerviño, 1998). La expansión de algunas
multinacionales en algunos mercados emergentes con importantes diferencias culturales respecto de
su origen ha llevado a estas empresas a utilizar logotipos e imágenes de marca sin texto, para facilitar
su implantación en dichos mercados.
Por último, la política de precios hace referencia a la fijación de los precios de venta de los productos
en los distintos países. Durán (2001: 416-418) plantea las siguientes alternativas:
 Política estándar a escala mundial: consiste en fijar un único precio para el producto en todo el
mundo. Esta política suele ser poco realista, salvo en espacios unificados o integrados, ya que
no contempla las diferencias básicas en los costes de los factores de los diferentes países o en el
poder adquisitivo de los clientes.
 Discriminación de precios: consiste en fijar precios diferenciados para cada país, en función de
factores de la competencia local, como fase del ciclo de vida, percepción de calidad del
producto y de la marca, necesidades de los consumidores, barreras de entrada o controles
gubernamentales.
Pero para que la discriminación de precios resulte adecuada deben existir diferencias en las
elasticidades de la demanda en los distintos países, es decir, distintos grados de respuesta a las
variaciones en los precios. La elasticidad de la demanda suele estar relacionada con el nivel de renta
del país y el grado de competencia existente en cada sector de actividad.

103
En cualquier caso, suele ser habitual la política de establecer unos precios reducidos cuando se quiere
entrar en un nuevo país, con el objetivo de aumentar rápidamente la cuota de mercado. Cuando se
consigue, se suben los precios para recuperar el margen. Sin embargo, esta política implica una
reducida rentabilidad inicial, que deberá estar equilibrada con rentabilidades mayores obtenidas en
otras áreas geográficas. No obstante, una excesiva bajada de precios podría entrar en conflicto con
las normas locales de defensa de la competencia.
4.3. POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS: LA GESTIÓN DE EXPATRIADOS
Uno de los aspectos particulares de la dirección de la empresa internacional es su política de recursos
humanos, en la que cobra especial importancia la figura del expatriado. Los expatriados son aquellos
directivos o empleados que desarrollan su trabajo en el país de destino, provenientes de otro país,
frecuentemente el de origen de la empresa. Ésta debe decidir en qué situaciones resulta apropiado
contratar empleados locales o enviarlos desde otro país.
Por norma general, el uso de expatriados resulta muy costoso. Por ello, se puede defender que todos
aquellos puestos que puedan cubrirse de manera satisfactoria por empleados locales deberían ser
ocupados por ellos, reservándose la opción de los expatriados para determinados puestos críticos de
dirección, especialidades técnicas o profesionales de alto nivel.
Los principales problemas vinculados con los expatriados provienen de la financiación de estancias
prolongadas, de las dificultades de adaptación al país de destino (estas dos circunstancias resultan
especialmente complicadas en el caso de que al expatriado le acompañe su familia), la desmotivación
que causa en los directivos locales la presencia de “extranjeros”, o su mayor coste salarial. También
cabe resaltar las dificultades que, en múltiples ocasiones, se presentan a la hora de la vuelta al país de
origen del expatriado, que no siempre encuentra fácil acomodo y, con frecuencia, acaba
abandonando la organización.
Los expatriados suelen ser utilizados en mayor medida cuando no se dispone de personal cualificado
en el país de destino, cuando la situación política es inestable (ya que el expatriado tiende a defender
mejor a la matriz que el empleado local) o cuando existen elevadas diferencias culturales entre la
matriz y la filial que pueden provocar situaciones de oportunismo en los directivos locales (Gómez-
Mejía et al., 2001). Además de estas razones, Bonache (2002) plantea tres motivos estratégicos que
empujan a las empresas multinacionales a utilizar directivos o trabajadores expatriados:
 Mecanismo de transferencia y adquisición de conocimientos, en particular, de aquellos de
carácter tácito y específico de la propia empresa.
 Mecanismo de coordinación, sobre todo para empresas que siguen estrategias globales o
transnacionales, las cuales requieren un elevado nivel de integración entre todas sus unidades.
 Mecanismo de control: en las filiales autónomas, en las que existe una escasa transferencia de
conocimiento y es necesaria poca coordinación, el control puede ser una razón clave para
asignar expatriados.
Además de la gestión de expatriados, otros dos aspectos de la política de recursos humanos resultan
relevantes en la empresa multinacional para que, especialmente los directivos, piensen y se
comporten globalmente (Yip, 1993: 214-220): la rotación de directivos y los sistemas de incentivos y
evaluación de su desempeño.

104
La rotación de los directivos por las distintas filiales permite una mejor comprensión de los
problemas y oportunidades que se presentan en los países extranjeros. De esta forma, se crea una red
de directivos que han desarrollado contactos personales con otros directivos a través del mundo y que
permite el aprendizaje y ayuda mutua, lo cual fomenta la integración global. Estas redes trabajan
alrededor de la estructura formal, pero constituyen un tipo de organización informal. En múltiples
ocasiones, la experiencia en el extranjero constituye un requisito para la promoción interna en la
empresa.
Los sistemas de incentivos y evaluación del desempeño de los directivos deben servir también de
soporte para la actuación global de la empresa. Con relación a ello, es preciso guardar un difícil
equilibrio entre las recompensas por actuaciones en mercados relativamente fáciles frente a otros con
mayores dificultades e, internamente, entre puestos de similar responsabilidad dentro de la empresa,
independientemente del país donde estén.
4.4. GESTIÓN DE LA DISTANCIA CULTURAL
La cultura es el aspecto más sutil de la organización, pero puede jugar un papel muy importante en el
éxito o fracaso de un proceso de internacionalización (Yip, 1993: 220-222). Así, para las empresas
que operan en varios países resulta fundamental tener en cuenta la distancia cultural, lo que implica
conocer y gestionar de forma adecuada las diferencias en los sistemas de normas, lenguas, hábitos de
comportamiento, principios y valores imperantes en cada territorio. La adecuada gestión transcultural
puede convertirse en la clave del éxito en los nuevos mercados, mientras que el desconocimiento o
falta de sensibilidad con la cultura local puede suponer serios inconvenientes para las actividades que
se realizan en el extranjero.
Por ello, el desarrollo de una cultura corporativa internacional puede ayudar a superar las diferencias
culturales que se producen inevitablemente cuando una organización se expande internacionalmente.
No obstante, en las organizaciones que siguen una estrategia multipaís, desarrollar una cultura
organizativa fuerte no es tan importante porque las diferentes unidades en el exterior tienen menores
contactos entre sí. Sin embargo, para las organizaciones que siguen estrategias globales o
transnacionales es necesaria una cultura internacional que proporcione una mayor integración para la
transferencia de recursos y el aprendizaje global entre países. Para ellas, la cultura organizativa
constituye un importante mecanismo de coordinación y control.
Algunos aspectos relevantes que la cultura corporativa internacional debe saber guiar adecuadamente
son:
 Guardar un cierto equilibrio entre los intereses económicos y financieros de la matriz y los del
resto de las unidades locales.
 Compromiso con el empleo local en todos los países en los que desempeñe actividades.
 Grado de autonomía en cuanto a la toma de decisiones de las unidades locales respecto de la
oficina central.
 Integración de los hábitos y costumbres específicos de cada país.

105
 4.5. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La eficacia en la actuación internacional de una empresa puede depender en gran medida de la
estructura organizativa que adopte para gestionar las actividades en los distintos países. De hecho,
debido a su alta complejidad, uno de los mayores desafíos de una empresa multinacional consiste en
definir las estructuras organizativas y los sistemas de dirección más adecuados (Grant, 2019), lo que
va a depender tanto del grado de internacionalización de la empresa como de la estrategia
competitiva internacional elegida.
De acuerdo con Wheelen et al. (2018: 285-286), las empresas que se internacionalizan suelen pasar
por varias etapas que, aunque no siempre se producen en la misma secuencia, ofrecen una lógica
interesante acerca de su evolución. Así, una empresa empieza exportando algunos productos,
normalmente a través de intermediarios (exportación indirecta) en los países de destino por lo que la
organización no sufre especiales cambios. Posteriormente, el aumento de las exportaciones lleva a la
empresa a establecer su propia filial de ventas con oficinas en otros países eliminando así los
intermediarios.
Un paso más en la evolución lo constituye la instalación de filiales productivas en otros países,
además de las actividades comerciales previas aunque todo controlado desde el país de origen.
Posteriormente, las empresas suelen ir descentralizando sus actividades dando autonomía a las
filiales de cada país para que puedan gestionar las distintas funciones. La última etapa correspondería
a una empresa global donde los países ya no son importantes sino que se concibe la empresa como
un todo que actúa en un mercado global.
Los principales modelos estructurales de una empresa multinacional pueden clasificarse de la
siguiente manera (Habib y Victor, 1991):
 Estructura funcional mundial: los responsables de las distintas áreas funcionales en cada país –
producción, marketing, recursos humanos, etc.– dependen directamente de los responsables
funcionales en la matriz.
 Modelo de división internacional única: consiste en integrar todas las actividades
internacionales en una única división, que centraliza todas las decisiones que afectan a las
actividades exteriores.
 Modelo multidivisional por productos: las actividades internacionales se reparten en divisiones
para cada tipo de producto. La división es responsable de todas las actividades internacionales
relacionadas con su tipo de producto.
 Modelo multidivisional por áreas geográficas: las actividades internacionales se reparten en
divisiones para cada zona geográfica. La división es responsable de todas las actividades de su
zona, independientemente del tipo de producto. En ambos modelos multidivisionales suelen
quedar centralizadas en la matriz actividades como I+D, finanzas o control.
 Modelo matricial: en este modelo las filiales dependen de dos criterios de autoridad,
normalmente combinando los productos con las áreas geográficas, aunque también podrían
aplicarse otros criterios como las áreas funcionales.

106
La decisión acerca del modelo más adecuado a adoptar y de otros aspectos de la estructura
organizativa depende de tres variables: la diversidad de productos vendidos internacionalmente, la
importancia relativa de las ventas en el exterior y el tipo de estrategia competitiva internacional
seguida. Si nos atenemos a las dos primeras variables (figura 13.6), cuando la diversidad de
productos internacionales vendidos es baja y la importancia de las ventas exteriores es escasa,
normalmente se dirigen las operaciones internacionales a través de un departamento o de una
división internacional.

A medida que sea más necesaria la coordinación de los directivos de producción y marketing de la
división internacional con los agentes locales instalados en los distintos países, la división
internacional tiende a desaparecer y ser sustituida por divisiones por productos o por áreas, que
asumen la responsabilidad sobre la producción y el marketing mundial.
Si aumenta la importancia de las ventas internacionales pero no lo hace tanto la diversidad de
productos, se suele adoptar una estructura multidivisional por áreas geográficas, dado que su
crecimiento ha provocado mayores afinidades por zonas geográficas que por productos. La estructura
multidivisional por productos se aplica en el caso contrario, cuando aumenta la diversidad de
productos vendidos en el exterior, pero no aumenta tanto la participación relativa de ventas en el
exterior. Cuando la actividad internacional aumenta en las dos dimensiones, la complejidad se
afronta combinando las dimensiones por productos y zonas geográficas, basado principalmente en las
necesidades de los nuevos procesos de comunicación y de coordinación, lo que hace aparecer la
estructura matricial.
Existe también una relación importante entre el tipo de estrategia competitiva que sigue una empresa
multinacional –multipaís, global, transnacional o internacional– y el tipo de modelo estructural y
características organizativas más adecuadas. Con carácter general, podemos decir que la necesidad
de coordinar e integrar las actividades aumenta a medida que una empresa pasa de una estrategia
multipaís a una internacional, de ésta a una global y, finalmente, a una transnacional (Hill y Jones,
2013). La figura 13.7 recoge las características organizativas más importantes asociadas con cada
una de las cuatro estrategias competitivas básicas.

107
108
 TEMA 14: SELECCIÓN E IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

1. GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

A partir del proceso de dirección estratégica definido en la figura 1.4, una vez fijados la misión y los
objetivos, analizado el contexto externo e interno y planteadas las distintas opciones estratégicas
genéricas disponibles, tanto en el ámbito corporativo como competitivo, es necesario elegir una
estrategia concreta para su adopción y puesta en marcha. Ciertamente, esta decisión es especialmente
relevante, ya que implica optar por una estrategia y descartar otras alternativas. En general, podemos
decir que a partir de ese momento comenzaría la implantación o puesta en marcha de la estrategia, de
modo que no es posible una vuelta atrás en las decisiones adoptadas. Por tanto, la empresa empieza a
desarrollar el futuro y a tener éxito o fracaso en su actuación.
De todo lo anterior se deduce la importancia que debe darse al proceso para elegir una estrategia y
que tiene tres componentes: generación, evaluación y selección final de la estrategia (Rumelt, 1993:
61). La generación de opciones trata de responder a la pregunta: ¿qué podemos hacer? La evaluación
de estrategias busca analizar las ventajas e inconvenientes de cada una de las opciones generadas. La
decisión final selecciona una de las opciones para su puesta en práctica (figura 14.1).

El proceso propuesto en la figura 14.1 corresponde al enfoque racional en el que las diferentes
estrategias son sometidas a un análisis lógico y sistemático. El problema con el que nos encontramos
es la dificultad para establecer un proceso racional para elegir la estrategia más adecuada debido al
marco de incertidumbre, complejidad y conflicto en el que se toman estas decisiones. Así, a menudo
se incorporan al proceso aspectos no racionales que alteran la secuencia lógica y donde la
racionalidad limitada, el azar, la intuición o la valoración subjetiva de las situaciones por parte del
decisor adquieren una importancia crucial. Igualmente, pueden aparecer los intereses y motivaciones
implícitos de los directivos, las relaciones de poder entre los distintos grupos de interés o la moda de
la estrategia del momento (ver capítulo 1).

109
El proceso ha de empezar necesariamente con la generación o identificación de las distintas opciones
estratégicas que puedan ser posteriormente evaluadas de cara a la elección final de la nueva
estrategia. Nutt (2004) señala que más de la mitad de las decisiones estratégicas fracasan por no dar
la suficiente importancia a este aspecto e incurrir, por tanto, en alguno de los siguientes errores de los
directivos:
 El deseo de actuar rápidamente lleva a tomar decisiones precipitadas sin un suficiente trabajo de
reflexión y análisis.
 La adopción de prácticas inadecuadas debido a que se atiende a reclamaciones de algún grupo
de interés y que condicionan y limitan la búsqueda de opciones.
 Los escasos recursos dedicados a la búsqueda de opciones estratégicas, trabajando en ocasiones
con una o dos opciones solamente.
Para evitar estos errores, Nutt (2004) sugiere dar importancia al proceso de generación de estrategias
ampliando el campo de actuación, teniendo en cuenta a todos los grupos de interés clave,
seleccionando objetivos estratégicos lo más amplios posible y usando distintas perspectivas o puntos
de vista para encontrar opciones diferentes e innovadoras respecto de las actuales o de las más
evidentes. El proceso de generación de estrategias puede hacerse a partir de tres elementos: la
formulación de estrategias, actividades creativas y planteando posibles preguntas.
La primera posibilidad consiste en analizar las opciones que han surgido de la etapa previa de
formulación para abordar una determinada situación –por ejemplo, desarrollo interno, fusión,
adquisición o alianza–. Pero estas opciones suelen ser, habitualmente, demasiado genéricas. Es
preciso, por tanto, poner en marcha un proceso creativo para generar un conjunto manejable de
alternativas. La creatividad supone no ceñirse a lo previsible sino imaginar nuevas opciones que
podrían ser tenidas en cuenta. Ciertamente, no todas las opciones creativas pueden funcionar pero
ayudan a explorar más allá de los límites conocidos. Este proceso de creatividad puede hacerse a
partir de reuniones de distintas personas y/o usando técnicas como el brainstorming (tormenta de
ideas) u otras similares. Es conveniente que en esos grupos participen personas tanto internas como
externas a la empresa –por ejemplo, grupos de interés afectados por la decisión o consultoras– así
como personas con perfiles diferentes para promover una mayor riqueza de ideas (Lafley et al.,
2012).
Un tercer elemento que puede ayudar en la generación de opciones estratégicas es la realización de
preguntas que se pueden intentar responder (Lafley et al., 2012). Por ejemplo, para la elección de una
estrategia competitiva, se podrían formular las siguientes preguntas:
 ¿Qué hace la empresa especialmente bien y que el mercado pueda valorar mejor que las
alternativas de otras empresas?
 ¿Cuáles son las necesidades menos atendidas de los clientes y qué huecos han dejado los
competidores?
 ¿Cómo lo harían las empresas de referencia en una determinada industria que sirven como
modelo? Es decir, ¿qué tendríamos que hacer para ser el Google, el Apple o el Zara de ese
mercado?

110
Para asegurarnos de que tenemos un buen conjunto de alternativas para ser evaluadas, deben ser
tenidas en cuenta algunas consideraciones (Lafley et al., 2012):
 Se deben generar al menos dos alternativas si bien parece más adecuado trabajar con entre 3 y 5
opciones. Ello exige un esfuerzo adicional y asignación de recursos (Nutt, 2004).
 Las opciones elegidas deben ser, en la medida de lo posible, mutuamente excluyentes de modo
que no existan claros solapamientos entre ellas.
 Cada alternativa debe ser detallada presentando sus ventajas e inconvenientes, ámbito,
actividades requeridas, etc. En este sentido, hay que tener en cuenta que una motivación
genérica (por ejemplo, “internacionalizarse”) o un objetivo (por ejemplo, “ser líder del
mercado”) no son una alternativa viable si no se concretan sus detalles.
 Es conveniente incluir la opción de “no hacer nada”, es decir, no introducir ningún cambio
estratégico. Ésta no tiene por qué ser necesariamente una opción viable pero ayuda a comparar
las nuevas estrategias con la situación actual.
Una vez generado un conjunto de opciones estratégicas, es preciso plantearse si es suficientemente
bueno o hay que seguir buscando. Lafley et al. (2012) plantean dos criterios para resolver esta
cuestión. En primer lugar, hay que preguntarse si la opción de “no hacer nada” parece una buena
opción. Si no es así, se refuerza la idea de la necesidad de un cambio estratégico, especialmente si
“no hacer nada” conduce a mantener unos malos resultados o empeorar los ya existentes.
El segundo criterio para saber si tenemos un buen conjunto de opciones consiste en observar si al
menos una de las alternativas genera incomodidad en la dirección de la empresa. Eso sería un
indicador de que esa alternativa implica importantes cambios respecto de la situación actual. Si la
opción de “no hacer nada” parece buena o las alternativas propuestas no generan incomodidad,
quizás debería continuar el proceso de búsqueda de opciones estratégicas antes de pasar a su
evaluación.
2. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
Una vez generado un conjunto viable y atractivo de opciones estratégicas, el proceso de evaluación
de las alternativas identificadas consta de tres etapas en las que, sucesivamente, se van aplicando
distintos criterios y de cuyo resultado dependerá la aceptación o rechazo de una alternativa como
válida. Los criterios de evaluación pueden englobarse en tres categorías: adecuación, factibilidad y
aceptabilidad (Faulkner y Bowman, 1995; Whittington et al., 2020).

111
Aquella estrategia que cumpla satisfactoriamente con los tres criterios será la elegida para su
implantación. Si más de una estrategia cumpliera todos los criterios, habría que establecer una
jerarquía entre ellas en función del mayor o menor grado de cumplimiento de cada criterio y de la
prioridad que se haya otorgado a cada uno de ellos. No obstante, es preciso tener en cuenta que los
criterios pueden entrar en conflicto unos con otros, por lo que puede ser útil el debate entre distintos
miembros de la alta dirección incluyendo técnicas como la del “abogado del diablo”, entre otras. En
todo caso, el juicio de la persona responsable de tomar la decisión debe ser el criterio final que
decante la balanza hacia una u otra opción (Whittington et al., 2020).
Aunque es imposible demostrar a priori, e incluso a posteriori, que una estrategia es óptima y de
garantizar que tendrá éxito o que será un fracaso (Rumelt, 1993), los criterios propuestos son útiles
para evaluar las distintas opciones estratégicas a priori, tanto si el proceso se lleva a cabo de una
manera muy formalizada como si prevalecen los aspectos informales o de poder. Es decir, la
estrategia elegida debe cumplir estos criterios para tener alguna probabilidad de éxito, especialmente
si la empresa se desenvuelve en entornos competitivos. De este modo, aunque se confíe en la
intuición de la alta dirección para elegir la estrategia, es posible evaluar su solidez por observadores
externos a partir del cumplimiento o no de los criterios señalados.
Estos criterios también pueden servir como una herramienta del control estratégico para evaluar la
estrategia a posteriori, es decir, una vez que está siendo implantada, especialmente si algunos de los
elementos internos o externos han cambiado con el tiempo.
2.1. ADECUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
La adecuación evalúa cómo cada opción aborda y resuelve la situación identificada en el análisis
estratégico. Una primera condición para la adecuación es que cada opción esté definida de forma
completa, es decir, tenga en cuenta todas las cuestiones clave de la situación que intenta resolver.
Algunos autores llaman a estos criterios de consistencia o racionalidad de las estrategias y están
estrechamente relacionados con la evaluación del ajuste estratégico (ver capítulo 1).
Representan, por tanto, una primera selección de estrategias según criterios de racionalidad, de modo
que las que no sean adecuadas o sean inconsistentes serán rechazadas. Los aspectos para considerar
respecto de cada una de las opciones estratégicas disponibles son:
 Consistencia interna: los distintos elementos de la estrategia son consistentes entre sí. Por
ejemplo, si afecta a varios niveles, ¿existe coherencia entre las actuaciones en el nivel
competitivo y en el de las estrategias funcionales?
 Cómo hace frente a las dificultades (debilidades y amenazas) identificadas en el análisis
estratégico: por ejemplo, ¿es adecuada la estrategia para conseguir una posición competitiva, o
para resolver los problemas de liquidez de la compañía, o para reducir el nivel de dependencia
de un determinado proveedor?
 Cómo explota las fortalezas internas y aprovecha las oportunidades del entorno: por ejemplo,
¿proporciona la estrategia el trabajo adecuado a las habilidades de las personas, o ayuda a la
empresa a situarse en un nuevo segmento del mercado con perspectivas de crecimiento, o utiliza
el actual sistema de distribución siendo éste bastante eficiente?
 Cómo consigue la misión y los objetivos estratégicos de la organización: por ejemplo, ¿permite
la estrategia conseguir los objetivos de rentabilidad, o alcanzar el crecimiento esperado?
¿Permite crear, mejorar o mantener la ventaja competitiva?

112
La evaluación de la adecuación de las estrategias puede llevarse a cabo a partir de dos enfoques
diferentes: utilizar modelos estratégicos de carácter esencialmente teórico u observar la evidencia
empírica a partir de las empresas que han seguido estrategias similares en contextos también
similares. Las opciones estratégicas que resulten consistentes tras este análisis podrán ser
comparadas entre sí para determinar los méritos relativos de unas respecto de otras.
2.1.1. La evaluación de la adecuación mediante modelos estratégicos
La evaluación de la adecuación mediante modelos estratégicos: tal y como vimos en el capítulo 1,
existe toda una tradición de la literatura sobre dirección estratégica, que hemos denominado como
escuela o enfoque racional, orientada hacia la formulación de las estrategias más adecuadas bajo unas
condiciones dadas del contexto. Este enfoque tiene un carácter esencialmente normativo ya que trata
de orientar acerca de la mejor solución u opción en cada situación dada. Por tanto, este tipo de
análisis económico-racional está basado en tratar de establecer a priori la adecuación de las
alternativas estratégicas, utilizando un proceso de razonamiento lógico, basado en modelos teóricos.
Muchos de los modelos y técnicas que hemos presentado para el análisis y la formulación de
estrategias pueden servir para este propósito. Por ejemplo, las matrices de cartera, estudiadas en el
capítulo 10, ayudan a tomar decisiones en las empresas diversificadas. El análisis de la cadena de
valor, el estudio de las estrategias competitivas en función del ciclo de vida de la industria, las
condiciones de aplicación del liderazgo en costes o de la diferenciación de producto, el desarrollo de
productos o de mercados, la justificación de la diversificación, de las alianzas y las estrategias
competitivas internacionales son algunos de los ejemplos que pueden mencionarse en relación con la
utilización de los instrumentos del análisis y formulación de estrategias para la evaluación de su
adecuación. Una herramienta práctica que puede ayudar a organizar la información y evaluar la
adecuación de las distintas alternativas es el esquema QSPM (Quantitative Strategic Planning
Matrix) desarrollado por David y David (2017: 266-270).
2.1.2. La evaluación de la adecuación mediante la evidencia empírica
La evaluación de la adecuación mediante la evidencia empírica: otro enfoque para analizar la
adecuación de las diferentes opciones se basa en revisar la evidencia empírica disponible, tratando de
relacionar estadísticamente los resultados de empresas concretas con la estrategia que han elegido.
De este modo, puede conocerse qué estrategias han funcionado mejor en distintas situaciones. De
forma similar, se trata de evaluar bajo qué condiciones una estrategia determinada funciona mejor en
una empresa.
Para que este enfoque sea posible, es preciso disponer de abundante información sobre empresas, sus
resultados y las estrategias que han seguido. Alternativamente, es posible recurrir a la investigación
en el ámbito de la dirección estratégica, que trata de aportar luz en algunas de estas cuestiones. Así,
por ejemplo, hemos analizado la relación entre el tipo de diversificación y los resultados (ver
capítulo 10). Igualmente, los modelos más adecuados para dirigir una empresa diversificada surgen
de un estudio empírico realizado en el Reino Unido (Goold y Campbell, 1989). De forma similar, se
ha estudiado la relación más adecuada entre la estrategia seguida por una empresa y su estructura
organizativa, aspecto que veremos en el capítulo 15.

113
Dentro de este enfoque empírico, es especialmente interesante la base de datos PIMS (Profit Impact
of Market Strategy, https://www.pimsassociates.com/) cuyo objeto es el de estudiar empíricamente la
relación entre las estrategias tomadas por empresas al nivel de negocio y los resultados obtenidos,
según el tipo de actividad y los entornos competitivos en que se opere (Buzzell y Gale, 1987). La
base de datos está compuesta por miles de actividades o negocios en todo el mundo. La información
así obtenida es procesada mediante modelos econométricos que explican el resultado de una
actividad –medido a través del ROI o del ROS– con base en más de 50 variables estratégicas
relacionadas principalmente con las características del entorno competitivo, la posición competitiva,
la etapa del ciclo de vida y la estructura de capital y operativa de la empresa. Las empresas adscritas
al PIMS –y que aportan su información periódicamente– reciben diversos informes que les sirven
para evaluar la adecuación.
En España cabe destacar la Encuesta sobre Estrategias Empresariales de la Fundación SEPI
(http://www.fundacionsepi.es/investigacion/esee). Esta encuesta tiene su origen en 1990 y constituye
una investigación estadística realizada anualmente sobre un panel de más de 1.000 empresas
representativas de distintos sectores manufactureros. La encuesta trata de obtener información acerca
de las decisiones estratégicas que adoptan las empresas, los entornos competitivos en los que se
mueven y los resultados que producen dichas decisiones. Así, el cuestionario incluye numerosas
preguntas sobre actividad, productos y procesos de fabricación, clientes y proveedores, costes y
precios, mercados servidos, actividades tecnológicas, actividades de comercio exterior, empleo y
datos contables en relación con las inversiones y resultados de cada empresa.
2.2. FACTIBILIDAD DE LAS ESTRATEGIAS
Mientras que la adecuación trata de analizar el ajuste estratégico entre el contexto y la estrategia, el
criterio de factibilidad hace referencia a su ajuste con la organización en la que va a ser implantada,
es decir, el ajuste organizativo, así como a la disponibilidad de los recursos y capacidades necesarios
para el éxito de la estrategia. La factibilidad, por tanto, trata de conocer las posibilidades reales de
implantación, la disponibilidad de los recursos y capacidades necesarios o la adecuación del
horizonte temporal de los cambios previstos. En definitiva, se trata de responder a las siguientes
cuestiones: ¿se puede emprender la estrategia con los recursos físicos, humanos y financieros de los
que se dispone? y ¿existe ajuste entre la estrategia y la organización en la que se va a implantar?
En cuanto a la disponibilidad de recursos y capacidades habría que tener en cuenta los siguientes
aspectos (Whittington et al., 2020: 392-394):
 Factibilidad financiera: referida a la previsión de la disponibilidad de fondos financieros que
necesite la estrategia en cuanto a su volumen, a las fuentes de donde procedan y a los plazos en
los que deben estar disponibles.
 Disponibilidad de otros recursos y capacidades, en especial los recursos humanos. Esta
valoración puede utilizarse para evaluar tres problemas (ver capítulo 6):
a) El grado en el que la dotación actual de recursos tiene que cambiar para implantar la
estrategia. Así, es posible que algunos recursos queden obsoletos o que se necesiten
nuevos recursos que será necesario conseguir interna o externamente.
b) La forma de integrar los nuevos y los antiguos recursos creando capacidades nuevas o
mejorando las existentes mediante capacidades dinámicas valiosas.
c) La forma en la que pueden explotarse mejor las competencias esenciales para mantener o
reforzar la ventaja competitiva con la nueva estrategia.

114
Aunque en general puede afirmarse que los recursos financieros constituyen la primera limitación
para implantar una estrategia, suele ser, salvo excepciones, el problema de más fácil resolución. Sin
embargo, la escasa disponibilidad de recursos, especialmente de intangibles y capacidades, tanto
individuales como organizativos, constituye una limitación más difícilmente cuantificable pero,
normalmente, más importante (Rumelt, 1993: 67).
Para evaluar la factibilidad también es preciso tener en cuenta los posibles problemas de
implantación y el ajuste entre la estrategia y la organización o ajuste organizativo que incluye
aspectos tales como el diseño organizativo, la política de recursos humanos, el estilo de dirección y
la cultura organizativa. Una estrategia con falta de ajuste organizativo no tiene por qué ser rechazada,
pero sí que debe poner en alerta a la dirección sobre la necesidad de introducir cambios en la
organización. En caso contrario, el éxito de la estrategia se verá comprometido. Es más, una de las
tareas primordiales de la alta dirección en el proceso de cambio estratégico es configurar y cambiar
la organización para su mejor adaptación a las estrategias preferidas.
2.3. ACEPTABILIDAD DE LAS ESTRATEGIAS
La aceptabilidad mide las consecuencias de adoptar una determinada estrategia, es decir, si los
resultados esperados de la misma son aceptables o no para la empresa y para los distintos grupos de
interés participantes (stakeholders). La aceptabilidad es algo muy subjetivo, ya que está fuertemente
relacionada con las expectativas de los grupos de interés, por lo que es importante identificar “para
quién” debe ser aceptable. Evidentemente, no existe una estrategia que responda idealmente a las
expectativas de todos los grupos, por lo que cobra especial importancia el análisis de la posición y
comportamiento de los grupos de interés y la valoración de las relaciones de poder existentes entre
ellos (ver capítulo 3).
En general, desde una perspectiva económico-racional, una estrategia es aceptable si permite hacer
económicamente sostenible a largo plazo el proyecto empresarial y si atiende al cumplimiento de los
objetivos de los accionistas o propietarios. Desde el punto de vista de cualquiera de los grupos de
interés, una estrategia es aceptable cuando con ella espera mejorar su situación, en el sentido de que
las expectativas de beneficios superan a los costes derivados de la implantación estratégica. Los tres
criterios más importantes para evaluar la aceptabilidad son la creación de valor/rentabilidad, el riesgo
financiero y el riesgo político (figura 14.3).

115
 2.3.1. Rendimiento de la empresa
Rendimiento de la empresa: con carácter general, puede decirse que el objetivo de la estrategia es la
mejora del rendimiento de la empresa, medido a través de la creación de valor o de cualesquiera
otros indicadores contables o de mercado (ver capítulo 2). Por tanto, aquellas estrategias que tengan
unas mayores expectativas de rendimiento serán más aceptables.
Ahora bien, los distintos métodos financieros, especialmente los basados en la información contable,
no suelen tener en cuenta los beneficios intangibles que se derivan de la puesta en marcha de una
estrategia –poder de mercado, reputación, sinergias con otros negocios, perfeccionamiento de rutinas
organizativas, aprendizaje organizativo, etc.–, y que son de difícil cuantificación en términos
monetarios. Cuando algunas de las consecuencias importantes de poner en marcha una estrategia no
se pueden traducir a términos monetarios, el análisis coste-beneficio –y su variante de análisis coste-
efectividad– pueden ser especialmente útiles.
Para ello, los beneficios de una estrategia se miden con algún tipo de indicador, mientras que los
costes –habitualmente más tangibles– se representan en unidades monetarias. De este modo, se puede
expresar el coste por unidad de resultado y comparar de forma homogénea las distintas opciones
estratégicas. Evidentemente, la dificultad para su aplicación estriba en la definición de indicadores
cuantitativos adecuados para aproximarse a conceptos tan intangibles como los mencionados. Así,
por ejemplo, para medir la aceptabilidad de una campaña de prevención de una enfermedad se
pueden comparar las distintas alternativas midiendo el coste por muerte evitada.
2.3.2. El riesgo financiero
El riesgo financiero: es una medida complementaria del rendimiento y tiene dos aspectos diferentes.
Primero, el riesgo financiero derivado de la posibilidad de fracaso de la propia estrategia. Segundo,
el riesgo financiero de que, como consecuencia de lo anterior, la empresa en su conjunto se vea
afectada por los malos resultados.
El riesgo financiero puede ser analizado a través de la proyección de algunas ratios financieras clave,
tales como la ratio de endeudamiento o la de liquidez, observando, por ejemplo, cómo cambiaría la
estructura de capital de la empresa. El análisis del punto muerto, por su parte, también puede ser útil
para analizar el volumen de resultados necesarios para cubrir las inversiones que la nueva estrategia
exige. En cualquier caso, es preciso realizar un análisis de sensibilidad de las anteriores herramientas,
consistente en medir la variación de los resultados esperados de cada estrategia en función de
posibles cambios en los supuestos básicos sobre los que se ha elaborado la misma. La utilización del
método de los escenarios puede ayudar a identificar las posibles situaciones que se pueden presentar
y cómo cada opción estratégica se desenvuelve en cada uno de los escenarios (ver capítulo 4).
2.3.3. Riesgo político o reacciones de los grupos de interés
Riesgo político o reacciones de los grupos de interés: se deriva de los posibles conflictos de intereses
que los agentes que se relacionan con la empresa pueden tener frente a la implantación de la
estrategia y que van a generar reacciones que pueden hacer peligrar su éxito. En este análisis,
esencialmente cualitativo, deben tenerse en cuenta tanto los grupos de interés internos (accionistas,
trabajadores) como los externos (competidores, administraciones públicas, consumidores, etc.).

116
De este modo, hay situaciones en las que las reacciones de los grupos de interés son cruciales para el
éxito o fracaso de una determinada estrategia como, por ejemplo, cuando una empresa lleva a cabo
una fusión o cuando necesita emprender un proceso de saneamiento del negocio ante los malos
resultados, se deslocaliza una empresa o se privatiza una empresa pública. En estos casos, el miedo a
la pérdida de puestos de trabajo durante la implantación suele llevar a los trabajadores y sindicatos a
oponerse abiertamente, aun cuando no se vea racionalmente otra salida al problema.
Para evaluar cómo afecta la estrategia a cada grupo de interés, Wheelen et al. (2018: 269) señalan
cuatro preguntas clave: 1) ¿Cómo afectará la decisión estratégica a cada uno de los grupos de interés,
especialmente a aquéllos más relevantes?; 2) ¿Cuánto va a conseguir con cada alternativa cada uno
de los grupos de interés respecto de sus objetivos particulares?; 3) ¿Cómo van a reaccionar
probablemente los grupos de interés si no consiguen lo que quieren?; y 4) ¿Cuál es la probabilidad de
que actúen negativamente contra la empresa?
Evidentemente, este análisis es más importante realizarlo con los grupos de interés más relevantes,
de acuerdo con los criterios de poder, legitimidad y urgencia vistos en el capítulo 3. Especialmente
importante es analizar la reacción de los competidores ya que cualquier actuación estratégica
pretende mejorar la posición competitiva, lo que puede suponer un empeoramiento de la situación
competitiva de otras empresas que tratarán de contrarrestar los efectos negativos provocados.
La teoría de juegos puede ser un instrumento útil para analizar estas situaciones, ya que permite
valorar las decisiones propias en función de las reacciones posibles de otro jugador o competidor y
los resultados previstos que de ello se pueden derivar. Si bien las posibilidades operativas de
aplicación de este instrumento son limitadas ante la complejidad de las situaciones abordadas, aporta
una lógica de razonamiento que puede ser especialmente valiosa.
Además de lo anterior, cada vez se está dando más importancia a la reacción de la sociedad en
general ante las distintas actuaciones de la empresa. El criterio de sostenibilidad ha emergido como
un aspecto relevante para medir la aceptabilidad de las estrategias. Además de la sostenibilidad
económica, ya mencionada, es importante tener en cuenta la sostenibilidad ética, medioambiental y
de responsabilidad social corporativa (ver capítulo 3).
En el caso de que sean previsibles reacciones negativas de los grupos de interés a la estrategia
elegida, se deben intentar resolver o mitigar los posibles conflictos de intereses planteados. Atender
exclusivamente a un análisis económico-racional de la situación puede ser contraproducente para el
éxito de la estrategia. La habilidad en el manejo de las situaciones políticas, la negociación y el
diálogo o la incorporación de los objetivos de otros grupos pueden ser instrumentos importantes para
superar estas situaciones. En todo caso, las reacciones de los grupos de interés y la forma de
gestionarlas se relacionan con las resistencias al cambio organizativo, aspecto que veremos en un
apartado posterior.

117
3. LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La implantación de la estrategia hace referencia al conjunto de actividades y decisiones que son
necesarias para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia, de modo que se consigan la misión y
los objetivos estratégicos previamente planteados. La literatura sobre dirección estratégica ha
dedicado tradicionalmente una mayor extensión y esfuerzo al estudio de la formulación o diseño de
las estrategias más apropiadas que al análisis de los problemas que se derivan de su implantación.
Este mayor énfasis en los problemas de la formulación ha reducido la atención prestada a los
problemas de implantación y, como consecuencia de ello, ha generado unos pobres resultados
respecto de los objetivos estratégicos propuestos.
Esta menor atención a la implantación se puede deber a la percepción de que es una tarea menos
atractiva que la formulación, a la creencia generalizada de que se requieren más habilidades para la
formulación que para la implantación (“cualquiera lo puede hacer”), a que no siempre está bien
definido qué incluye la implantación (dónde empieza y dónde termina), a su solapamiento con otras
disciplinas de la dirección de empresas –diseño y comportamiento organizativos, dirección de
recursos humanos, control de gestión, etc.– y a la falta de modelos conceptuales globales sobre la
implantación estratégica (Alexander, 1991).
Sin embargo, este planteamiento ha ido cambiando en los últimos años, considerándose hoy en día
que la implantación de la estrategia es un problema tan importante como su formulación.
Efectivamente, si la formulación nos indica qué es lo que debe hacerse, la implantación señala cómo
debe actuarse para conseguir lo que se quiere hacer. En este sentido, una mala formulación –no
acertar con la orientación adecuada– puede ser tan perjudicial como una mala implantación –no
acertar con la forma de poner en marcha una buena estrategia– (figura 14.4).

Así, el éxito de la estrategia sólo se puede alcanzar plenamente cuando se elige correctamente la
estrategia y se implanta de forma excelente. En el caso de que no se haya elegido la estrategia más
adecuada, una buena implantación pondrá de manifiesto el problema y permitirá corregir algunos
aspectos de la estrategia durante el proceso si es que ello es posible. En el caso de una elección
acertada de la estrategia, una pobre implantación va a provocar resultados pobres, haciendo inútil la
decisión tomada. El problema, en este caso, es que los malos resultados pueden hacer pensar que la
estrategia elegida no es la correcta, con lo que cualquier modificación de la misma conducirá
inevitablemente al fracaso.

118
Pero la formulación y la implantación de la estrategia no deben concebirse como problemas
independientes ya que están necesariamente relacionados entre sí. De hecho, en muchas
organizaciones ambos procesos se solapan en el tiempo y se influyen y condicionan mutuamente, ya
que la situación de partida condiciona el funcionamiento de la estrategia elegida y ésta, a su vez,
puede requerir cambios en la organización en la que deberá implantarse.
Esta interrelación entre ambos aspectos del proceso de dirección estratégica pone de manifiesto la
necesidad de un ajuste o congruencia entre la estrategia elegida y la organización en la que va a ser
implantada. Mientras que el ajuste estratégico se refiere a la necesaria sintonía entre la estrategia
elegida y el contexto –objetivos, entorno, recursos internos– en el que se va a aplicar, el ajuste
organizativo llama la atención sobre la necesaria congruencia entre la estrategia elegida y la
organización en la que se va a implantar (ver figura 1.5).
Estos dos tipos de ajuste –estratégico y organizativo– son considerados por Miles y Snow (1984)
como indicativos del grado de éxito. Así, las empresas que muestran un ajuste estrecho entre los
distintos aspectos son asociadas con la excelencia. Por el contrario, las empresas que muestran un
ajuste frágil o una falta de ajuste aparecen como vulnerables, de manera que si el desajuste
permanece durante mucho tiempo, puede verse en peligro su propia supervivencia.
De esta forma, podemos considerar que cualquier cambio que se produzca en la estrategia va a
generar desajustes con la organización en la que se implanta. Por este motivo, mientras que la
formulación de las estrategias nos remite al problema del cambio estratégico, la implantación nos
enfrenta casi inevitablemente a un problema de cambio organizativo. Mientras que la formulación
(cambio estratégico) requiere habilidades directivas relacionadas con el análisis, la implantación
(cambio organizativo) demanda habilidades de gestión y, muy especialmente, de liderazgo (Certo y
Peter, 1997).
3.1. ACTIVIDADES DE LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA
La implantación de la estrategia constituye, por tanto, un problema fundamental para el éxito y, a su
vez, un problema complejo de abordar, como consecuencia de la gran cantidad de factores que
influyen en el proceso. Esto plantea la necesidad de identificar y analizar las principales actividades
o tareas para una adecuada implantación. Un esquema que integra los diferentes factores que
influyen en el éxito de este proceso queda reflejado en el esquema de las 7-S de McKinsey,
representado en la figura 14.5 (Waterman, 1982). Este modelo recibe su nombre del hecho de que los
siete factores que lo integran tienen en inglés por inicial la letra S (strategy, structure, systems, style,
staff, skills y shared values).
El esquema de las 7-S sugiere algunas ideas importantes. En primer lugar, existe un conjunto de
factores que influyen en el cambio estratégico y organizativo de una empresa, lo cual supone
reconocer la complejidad de dichos cambios. Si bien la propia estrategia es uno de los factores
incluidos, el resto nos remite directamente a problemas de implantación. En segundo lugar, los siete
factores están interconectados y es difícil conseguir resultados significativos en un factor sin que
también se produzcan mejoras en los otros factores, lo que plantea de hecho la necesidad de ajuste o
congruencia entre todos ellos. En tercer lugar, muchas estrategias bien diseñadas o formuladas
pueden fracasar por la falta de atención a varios factores básicos. Finalmente, no es una cuestión
obvia saber cuál o cuáles de los siete factores serán más importantes o críticos en cada decisión o en
cada empresa.

119
Partiendo del esquema de las 7-S, podemos agrupar el conjunto de actividades necesarias para la
implantación en dos categorías básicas, que serán analizadas en los capítulos siguientes:
 Definición del soporte organizativo: consiste en preparar a la empresa para que se adapte a la
estrategia elegida. Incluye los problemas relativos al diseño de la estructura organizativa, el
liderazgo estratégico, la dirección de recursos humanos y la gestión de la cultura organizativa.
 Sistemas administrativos de apoyo: incluye los sistemas de planificación y control estratégicos,
así como los sistemas de información. Todos ellos permiten elaborar el plan estratégico,
concretarlo en planes operativos, programas, presupuestos, etc., así como vigilar su
cumplimiento y reorientar el plan cuando sea preciso.
3.2. FACTORES DE ÉXITO Y FRACASO DE LA IMPLANTACIÓN
El riesgo de fracaso de una estrategia puede deberse a numerosas causas. Alexander (1985) señala, a
partir de un estudio empírico, los problemas principales que pueden poner en peligro la implantación
de la estrategia, entre los que destacan los siguientes:
 Se necesita más tiempo para la implantación que el inicialmente previsto.
 Definición pobre y mala coordinación de las tareas y actividades clave de la implantación.
 Capacidades insuficientes de los empleados implicados, así como un escaso entrenamiento e
instrucción.
 Factores del entorno no controlables.
 Inadecuada dirección y liderazgo por parte de los directivos implicados.
 Inadecuado seguimiento de las actividades por parte del sistema de información.
En un trabajo posterior, Alexander (1991) recoge algunos factores relacionados con el éxito del
proceso de implantación de las estrategias, como la adecuada elección de la estrategia, la forma en
que se asignen los recursos, la comunicación de la estrategia a los empleados, la existencia de
incentivos a directivos y empleados, la implicación y apoyo del personal clave y la existencia de
mecanismos de control eficaces, entre otros. Dos aspectos merecen una atención especial: la
responsabilidad de implantar la estrategia y la definición del horizonte temporal.

120
En cuanto a la responsabilidad de la implantación, mientras que la estrategia es formulada por un
número reducido de personas, normalmente vinculadas a la más alta dirección (ver capítulo 1), la
implantación implica a todos y cada uno de los miembros de la empresa, en la medida en que las
tareas que desarrollan en sus respectivos trabajos condicionan, en mayor o menor grado, el éxito de
la estrategia. Ello plantea la necesidad de comprometer al conjunto de la organización, no sólo desde
un punto de vista formal, sino también desde su implicación personal. Este aspecto pone de
manifiesto la importancia de una adecuada gestión del cambio organizativo, así como la necesidad de
una atención especial a aspectos tales como el liderazgo, la política de recursos humanos o la
adopción de un proyecto de empresa claramente identificado y aceptado.
Siendo cierto lo anterior, algunos autores han sugerido la conveniencia de nombrar un Chief Strategy
Officer (CSO) como responsable máximo de coordinar a todos los miembros de la organización y
facilitar así el éxito de la implantación (Powell y Angwin, 2012). Entre sus responsabilidades,
podrían estar (Breene et al., 2007):
 Generar un compromiso con los planes estratégicos a través de una clara definición de la
estrategia elegida y una comunicación acerca del papel de cada persona en la implantación.
 Impulsar los cambios necesarios que todo proceso de implantación implica.
 Promover que las decisiones tomadas en todos los niveles estén alineadas con la estrategia
elegida y asegurar así que el plan de implantación se cumpla.
El horizonte temporal para la implantación constituye el principal factor de fracaso. En general,
puede decirse que a medida que la necesidad de cambio estratégico es más urgente y, por tanto, el
horizonte temporal se reduce, la implantación se hace más compleja, ya que requiere abordar de
forma simultánea varias de las actividades básicas antes mencionadas. Por el contrario, si el
horizonte temporal se alarga, la empresa puede ir desarrollando o adaptando las distintas actividades
de una forma más secuencial, lo que permite reducir los riesgos del cambio estratégico al ir
solapando en el tiempo los distintos retos planteados. Sin embargo, el logro de los objetivos se
retrasa más allá de lo necesario. Así, es necesario un equilibro para una adecuada definición del
horizonte temporal fijando la jerarquía y urgencia de las diferentes actividades incluidas en el
proceso de implantación y conseguir los objetivos en un plazo razonable.
4. EL CAMBIO ORGANIZATIVO
La adopción de una nueva estrategia genera necesariamente desajustes con la situación de la
organización en la que se va a implantar. Estos desajustes provocan, a su vez, un deterioro del
rendimiento como consecuencia de un funcionamiento no adecuado de la empresa. De esta manera,
se genera la necesidad de modificar algunos elementos organizativos para reestablecer el ajuste
necesario, lo que se denomina cambio organizativo y que se define como la actividad de los
directivos orientada a facilitar activamente la introducción de cambios en la organización con el
propósito de mejorar su funcionamiento, por lo que constituye uno de los elementos cruciales de la
implantación de las estrategias.
Dicho cambio puede ser gradual o amplio pero, en ambos casos, especialmente en el segundo, se
hace necesaria una adecuada gestión del mismo. Por otro lado, el cambio organizativo puede requerir
modificaciones tanto en variables formales –estructura, sistemas de planificación y control, política
de recursos humanos, etc.– como informales, es decir, modificaciones en la cultura organizativa o en
los comportamientos, habilidades u orientación de las personas que forman parte de la organización.

121
En los modelos habituales sobre cambio organizativo (ver figura 14.6) suelen identificarse aspectos
importantes tales como los factores determinantes, los agentes promotores del cambio, el proceso de
cambio propiamente dicho, las fuerzas restrictivas de los cambios o resistencias y las tácticas de
implantación (Robbins, 1990).

4.1. FACTORES DETERMINANTES

Factores determinantes: el análisis de los factores determinantes del cambio nos remite a la
identificación de la necesidad de cambiar y de los factores internos o externos que provocan o
generan dicha necesidad. En el caso de la implantación estratégica, podemos considerar que el
cambio organizativo viene condicionado por el cambio estratégico que se haya introducido y por la
necesidad de mantener un ajuste adecuado entre la estrategia y los elementos organizativos
importantes (ver figura 1.5).
No debemos olvidar que los cambios estratégicos vienen motivados por cambios en el contexto en el
que la estrategia se desenvuelve: externo, interno y objetivos. Así, por ejemplo, cambios en la
demanda, una crisis económica, cambios en la regulación, presiones de asociaciones de
consumidores o acciones de los competidores pueden generar la necesidad de cambiar para
aprovechar una oportunidad o a adaptarse ante una potencial amenaza exterior.
En todo caso, el cambio estratégico no genera de forma automática el cambio organizativo. La
identificación de la necesidad de cambiar es el punto de partida de todo cambio organizativo. La
necesidad de cambiar puede venir motivada, por ejemplo, por el descontento de uno o varios grupos
de interés que se ven afectados por el cambio estratégico. El indicador clave de la necesidad de
cambiar está en el deterioro de los resultados de la empresa, que pone en evidencia la falta de
adecuación de la estrategia al entorno o de la organización a la estrategia elegida.
Una cuestión clave en relación con la identificación de la necesidad de cambiar tiene que ver con el
momento del tiempo en el que se intenta cambiar, lo que permite hablar de cambios anticipativos o
reactivos. En el primer caso, se trataría de poner en marcha los cambios antes de que los factores
determinantes afecten a los resultados. En el segundo caso, solamente el deterioro continuado de los
resultados fuerza el cambio. Si bien lo ideal sería adoptar un enfoque anticipativo, la experiencia
demuestra que es muy difícil poner en marcha cambios cuando los resultados parecen ir bien. El
problema con los cambios reactivos es que puede ser demasiado tarde para un cambio con éxito y
además, en momentos de crisis, suele haber menos recursos disponibles para afrontar los cambios
necesarios.

122
 4.2. AGENTES DEL CAMBIO
Agentes del cambio: los agentes del cambio son las personas que asumen la responsabilidad de
identificar la necesidad de cambio e iniciar y gestionar el proceso. En general, podemos considerar
que este papel es asumido por el equipo directivo, siendo especialmente relevante el papel de la alta
dirección en las situaciones de cambios profundos requeridos para la implantación estratégica. En
ocasiones, recurrir a consultores externos puede complementar y facilitar la tarea de la alta dirección
(Robbins y Judge, 2017).
Entre las funciones de los agentes del cambio están el diagnóstico de la situación así como la
identificación de las variables que habría que cambiar, tanto formales como informales. Mientras que
las habilidades técnicas de los directivos facilitan la introducción de las modificaciones formales
requeridas, las habilidades de liderazgo son especialmente relevantes a los efectos de motivar
cambios en los aspectos informales (ver capítulo 15).
4.3. EL PROCESO DE CAMBIO
El proceso de cambio: el modelo tradicional de cambio organizativo de Lewin (1951) identifica tres
etapas: 1) la descongelación de la situación establecida; 2) el cambio propiamente dicho; y 3) la
recongelación o estabilización de la nueva situación. Desde el punto de vista de las personas y de los
grupos de interés, sin duda la etapa crítica es la de descongelación de la situación actual ya que afecta
a sus objetivos e intereses y atenta contra el statu quo establecido. Todo ello genera, inevitablemente,
resistencias a los cambios que se pretenden introducir. Por ello, el análisis de la resistencia a los
cambios, junto con las tácticas para la gestión del cambio organizativo, se convierten en aspectos
clave para el éxito de la implantación estratégica.
4.4. RESISTENCIA AL CAMBIO
Resistencia al cambio: sin lugar a duda, la resistencia al cambio constituye la principal amenaza para
el logro del éxito en la introducción de cambios organizativos. Estas resistencias son difíciles de
gestionar cuando aparecen de forma explícita –por ejemplo, conflictos laborales– e inmediata –en el
mismo momento en que se anuncia o conoce el cambio que las provoca–. Sin embargo, son aún más
peligrosas cuando se manifiestan de forma implícita a través, por ejemplo, de una pérdida de lealtad
hacia la empresa o una disminución de la motivación en el trabajo o cuando se manifiestan de forma
diferida en el tiempo, ya que entonces es más difícil establecer las causas que las han motivado.
Las resistencias al cambio pueden tener su origen tanto en comportamientos individuales como
grupales y organizativos (Robbins y Judge, 2017). En el primer caso, se vinculan con la
personalidad, las percepciones o las necesidades de los individuos, de manera que éstos son reacios a
cambiar de costumbres, sienten miedo o inseguridad ante lo desconocido o temen perder derechos
adquiridos.
Por otro lado, la estructura organizativa, los procesos directivos, las políticas en vigor o las rutinas
organizativas establecen formas experimentadas de hacer las cosas que han funcionado en el pasado,
pero que limitan la posibilidad de afrontar nuevos problemas que exijan modos de hacer o actuar
distintos. Algo similar ocurre con la cultura organizativa, que constituye uno de los elementos más
resistentes a los cambios, como veremos en el próximo capítulo.

123
Un análisis especial merece la alta dirección de la empresa. Por una parte, constituye el principal
agente del cambio pero, por otra, representa el grupo que más podría perder con los cambios, ya que
tiene fuertes intereses creados con la situación actual en términos de estatus, poder, privilegios,
ingresos, etc. Por otra parte, cabe pensar que en situaciones de crisis pueden ser los principales
responsables de las dificultades por las que se esté pasando, de manera que no les es fácil reconocer
la necesidad de cambio ni están en condiciones de afrontarlo. Por este motivo, a veces es necesario
sustituir al equipo directivo como una primera medida necesaria para poner en marcha un proceso de
cambio organizativo.
4.5. TÁCTICAS DE IMPLANTACIÓN
Tácticas de implantación: las resistencias al cambio son inevitables en las organizaciones, por lo que
las personas que lo lideren deben ser conscientes de ello y diseñar tácticas que permitan una
adecuada gestión del proceso. En este sentido, la dirección tiene a su disposición algunos
instrumentos que pueden resultar útiles, entre los que se encuentran los siguientes:
 Información y comunicación: la transparencia en la información puede deshacer algunas
resistencias vinculadas, por ejemplo, con el miedo a lo desconocido. Además, un esfuerzo de
comunicación puede ayudar a convencer de la necesidad de cambio y de sus ventajas esperadas,
así como a identificar algunas resistencias.
 Participación y compromiso: en general, puede afirmarse que, si las personas afectadas por el
cambio participan en la decisión, se sentirán más comprometidas con el éxito del cambio y
presentarán menos resistencia. La definición clara y explícita del proyecto de empresa puede
ayudar notablemente en esta dirección.
 Negociación e incentivos: las resistencias a un cambio pueden vencerse mediante diálogo y
negociación, ofreciendo contraprestaciones y diseñando sistemas de incentivos que potencien
los comportamientos de aquellas personas que se adhieran al cambio propuesto.
 Difusión del cambio: una implantación rápida y extensa del cambio debilita las resistencias que
puedan existir, ya que cuantas más personas lo acepten, las resistencias de los demás tienden a
debilitarse.
 Apoyo de personas y grupos clave: la búsqueda de apoyos entre personas y grupos con poder e
influencia facilita la implantación de los cambios. Estos grupos pueden ser internos –directivos,
líderes sindicales, etc.– o externos –inversores, administración pública, asociaciones, etc.–.
Finalmente, es preciso resaltar la dificultad de planificar con detalle los aspectos del cambio
organizativo vinculados con el comportamiento de las personas en contraposición con aquellos otros
que afectan a las variables formales. Los problemas organizativos de las fusiones y adquisiciones de
empresas analizados en el capítulo 11 constituyen un buen ejemplo de ello.

124
 TEMA 15: EL SOPORTE ORGANIZATIVO PARA LA
IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA

1. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Tradicionalmente, la estructura organizativa ha sido uno de los elementos más importantes en la
implantación estratégica. En el diseño organizativo se hace necesario distinguir entre la estructura
primaria y la estructura operativa, distinción que se adapta, por un lado, a los niveles básicos de la
estrategia –corporativa y de negocio– y, por otro, sugiere que no todas las variables de diseño
organizativo son igualmente relevantes en ambos niveles.
Así, la estructura primaria haría referencia a la desagregación de la empresa en sus principales
unidades organizativas –departamentos, divisiones, etc.–. La estructura operativa, por su parte,
plantea los problemas internos de organización y funcionamiento de dichas unidades organizativas
básicas, así como su vinculación con otras unidades –estructura interna, grado de autonomía,
coordinación, etc.–. Centraremos nuestra atención en la estructura primaria analizando, en primer
lugar, la relación existente con la estrategia corporativa y, posteriormente, veremos los principales
problemas relacionados con su diseño.
1.1. RELACIÓN ENTRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
El enfoque de contingencias para el estudio de las organizaciones considera que la estrategia juega
un papel importante que condiciona la estructura organizativa que adopte una empresa y, a su vez,
ambas influyen en el éxito de esta. La relación entre estrategia empresarial y estructura organizativa
ha sido objeto de atención desde el trabajo pionero de Alfred Chandler (1962) quien analiza la
evolución histórica de un conjunto de 70 grandes empresas norteamericanas en el período 1909-
1959, obteniendo tres ideas básicas.
La primera idea –y la más conocida– es que “la estructura sigue a la estrategia”. Así, Chandler
observó que, a medida que las empresas cambian su estrategia de desarrollo con el fin de utilizar sus
recursos de una manera más rentable, van apareciendo nuevos problemas administrativos. Estos
problemas generan un deterioro de los resultados que sólo puede ser resuelto mediante la
modificación de la estructura organizativa para que se adapte a la nueva estrategia. Si esta adaptación
no tuviera lugar, la estrategia no conseguiría plenamente sus objetivos y aparecerían, en
consecuencia, ineficiencias económicas.
La segunda idea básica que puede extraerse del trabajo de Chandler es que la estructura no sólo sigue
a la estrategia, sino que el modelo de relación a lo largo del tiempo es bastante predecible en la
medida en que los recursos son acumulados y las estrategias de crecimiento crean la necesidad de
nuevas formas estructurales. Por ejemplo, a medida que aumenta la diversidad de productos y
mercados que atiende la empresa, es decir, cuanto mayor es la diversificación, tanto de producto
como geográfica, se requieren tipos de estructuras diferentes que cuando se siguen estrategias más
simples basadas en la especialización. La creación de unidades de negocio (UEN) en empresas
diversificadas o la evolución de la estructura organizativa de la empresa internacionalizada, vistas en
capítulos anteriores, responden a esta idea (ver capítulos 10 y 13). La figura 15.1 recoge algunas de
las secuencias habituales entre estrategia y estructura.

125
La tercera idea básica plantea que el cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no se
produce de forma instantánea sino como consecuencia de la aparición de ineficiencias una vez puesta
en marcha la estrategia, síntoma de un desajuste entre estrategia y estructura.
El trabajo de Chandler presenta algunas limitaciones que obligan a tomar con precaución sus
afirmaciones. En primer lugar, conviene resaltar que las estrategias estudiadas son de crecimiento o
desarrollo, esto es, estrategias corporativas, no teniendo en cuenta la estrategia competitiva. De
forma similar, las dimensiones de la estructura organizativa estudiadas se refieren exclusivamente a
la definición de la estructura primaria, no recogiendo problemas tales como los mecanismos de
coordinación, el grado de descentralización en la toma de decisiones, el número de niveles
jerárquicos, etc. Igualmente, no se contempla la estructura interna de cada unidad organizativa o
estructura operativa, como tampoco los requisitos organizativos que conlleva la aplicación de las
distintas estrategias competitivas.
En segundo lugar, el paso o transición de una estructura organizativa a otra no es instantáneo, ni de
duración uniforme. De hecho, este comportamiento es también desigual según países e industrias, lo
que puede llegar a poner en duda la relación entre estrategia y estructura a medida que el desfase
temporal se hace más extenso. En general, el desfase se debe a la mayor dificultad para el cambio
organizativo respecto del cambio estratégico, lo que provoca que aquél se produzca de una manera
más lenta, tal como vimos en el capítulo 14.
En tercer lugar, está el hecho de que, cuando se cambia de estrategia, no siempre mejora el resultado
al modificar la estructura. Esto sugiere la existencia de otros factores de contingencia, diferentes de
la estrategia, que condicionan también la elección de la estructura. Así, por ejemplo, una empresa
diversificada puede adoptar diferentes soluciones estructurales para cada uno de sus negocios, en
función de las condiciones competitivas o de incertidumbre del entorno, la tecnología básica
utilizada, el tamaño del negocio u otros factores determinantes.
Finalmente, cabe plantear el sentido de la relación entre la estrategia y la estructura. Es decir, si la
primera condiciona a la segunda o al revés. En general, se puede aceptar que la influencia es mutua y
de carácter complejo, aun cuando la relación dominante está en el sentido estrategia → estructura.

126
Puesto que la relación dominante ya ha sido analizada, veamos brevemente algunos aspectos de la
relación en el sentido contrario.
Si bien es cierto que la estrategia de crecimiento condiciona la estructura primaria, una vez elegida
ésta, quedan definidas las unidades organizativas que se van a responsabilizar de cada uno de los
posibles negocios de la empresa. En este sentido, la opción estructural que se haya elegido va a
condicionar las decisiones estratégicas en el nivel de negocio al llevar implicada una selección de las
condiciones del entorno, de los productos y mercados a los que atender, etc.
Además, la estructura organizativa vigente en una empresa determina una distribución específica del
poder y de la influencia en la toma de decisiones. Esto genera unas restricciones para el cambio
estratégico cuando éste es necesario, de modo que la nueva estrategia queda influida por los intereses
y objetivos de las personas y grupos más influyentes dentro de la organización.
Por lo tanto, se puede afirmar que la coherencia entre la estrategia elegida y la estructura que se
utiliza para ponerla en práctica influye decisivamente sobre los resultados pero, a su vez, estrategia y
estructura vienen condicionadas por el entorno en el que actúa la empresa y por otros factores de
contingencia. El diseño de la estructura organizativa requiere, de este modo, tener en cuenta todos
estos factores.
1.2. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PRIMARIA
Como consecuencia de la complejidad de implantar una estrategia corporativa y de la variedad de
objetivos estratégicos a que puede dar lugar dicha estrategia, especialmente si la empresa está
diversificada y/o internacionalizada, parece conveniente dividir la actividad de la empresa en
unidades organizativas más sencillas, homogéneas y manejables, lo cual constituye el objetivo básico
en la definición de la estructura primaria. Así, ésta representa la división básica que la empresa hace,
en el nivel más alto de la jerarquía, de las actividades y/o negocios en los que está comprometida y
cómo se integran o coordinan las distintas unidades organizativas creadas.
Desde el punto de vista del diseño organizativo, la definición de la estructura primaria es un
problema de diferenciación de las actividades de la empresa. La cuestión que se plantea a
continuación es, por tanto, qué criterio elegir para la desagregación. En este sentido, los criterios
habituales de división del trabajo se pueden agrupar en dos categorías:
 Por propósito –productos, clientes, áreas geográficas o mercados–, esto es, de acuerdo con una
meta determinada.
 Por procedimiento buscando la especialización de actividades, de manera que las tareas se
agrupan por funciones –producción, comercialización, etc.– o por procesos.
La elección del criterio más adecuado para la definición de la estructura primaria es, quizás, la
decisión más importante desde el punto de vista organizativo. Para ello, es preciso identificar cuáles
son las dimensiones clave –productos, mercados, clientes, etc.–, así como conocer en qué
dimensiones existe una mayor diversidad o heterogeneidad en cuanto a las variables estratégicas
relevantes o formas de competir. Dado que la dimensión elegida para la desagregación va a estar
muy influida por la estrategia de diversificación que la empresa siga, parece conveniente analizar,
con carácter previo, los negocios de la empresa y las relaciones que existan entre ellos.
En cualquier caso, la elección que se haga conduce a una de las cuatro formas básicas existentes
(figura 15.2):

127
 1.2.1. Estructura simple
Estructura simple: en esta estructura no se aplica ningún criterio de diferenciación. Se caracteriza por
ser altamente informal, hay poca especialización de tareas, la coordinación entre ellas se hace
mediante supervisión directa, y tiene escasa formalización del comportamiento. Además, el sistema
de información es elemental y el poder está centralizado. Esta estructura es útil para estrategias de
“nicho” o segmentación, es decir, para empresas especializadas en una actividad concreta. Sin
embargo, su utilización queda reducida a pequeñas empresas dirigidas por un empresario director, ya
que el crecimiento del volumen de ventas genera la necesidad de algún tipo de división del trabajo,
siendo difícil que una única persona pueda acometer los numerosos problemas que surgen en una
organización de tamaño medio.

1.2.2. Estructura funcional

Estructura funcional: supone la utilización de criterios por procedimiento para la definición de la
estructura primaria. Habitualmente, las tareas se dividen por departamentos funcionales –producción,
comercialización, administración, etc.– comunes para todos los productos de la empresa. También se
denomina “estructura U” (U-form), dado que sólo puede existir como unidad, al no ser posible que
sobrevivan funciones desgajadas. Su mayor ventaja es la especialización de tareas, aunque presenta
el riesgo de crear departamentos estancos y tiene dificultad para adaptarse a entornos no estables. Es
una estructura bastante centralizada ya que las funciones de coordinación de todas las actividades
recaen de forma casi exclusiva en la dirección general.
Las estructuras funcionales son adecuadas cuando la actividad de la empresa se centra en un
producto o en varios muy relacionados, tanto desde el punto de vista tecnológico como de mercado.
En tales casos, pueden aprovecharse la especialización y la economía de recursos sin originar costes
de coordinación. Cuando el número de productos aumenta, los problemas administrativos crecen y
los costes de coordinación se disparan, ya que el director general se ve desbordado creándose así un
“cuello de botella” difícil de resolver. Esta situación se agrava si la relación de los nuevos productos
con los anteriores disminuye, tanto por razones tecnológicas como de mercado. Si la diversidad de
las variables de mercado no es suficientemente importante, puede mantenerse una estructura
funcional en la que el departamento comercial se divida en ámbitos especializados por tipos de
clientes, áreas geográficas, etc.

128
 1.2.3. Estructura divisional
Estructura divisional: se basa en la agrupación de unidades por criterios de propósito (productos,
clientes, áreas geográficas o mercados). Esta estructura está formada por unidades autónomas
(divisiones, unidades de negocio) y una dirección central que se ocupa de los problemas estratégicos,
la asignación de recursos y el control. La separación de funciones estratégicas y operativas hace
posible que la dirección general se centre en los objetivos globales y que las divisiones aprovechen
sus potencialidades al actuar como “cuasi-empresas” independientes. Cada división, por su parte,
presenta su propia estructura primaria.
La estructura divisional –también denominada multidivisional, “estructura M” o múltiple (M-form)–
tiende a ser más descentralizada que la funcional en los niveles jerárquicos estratégicos. La relación
entre la dirección central y las divisiones depende del grado de interdependencia y vinculación entre
los productos. Normalmente, la dirección central conserva una serie de funciones de apoyo o staff
que proporciona de forma centralizada (ver capítulo 10).
La estructura divisional, por tanto, se hace necesaria cuando existe diversidad de productos o de
mercados. En el primer caso, si la empresa afronta el desarrollo de nuevos productos poco
relacionados con los anteriores pero orientados a mercados similares, la divisionalización se
establece con base en un criterio de productos. En el segundo caso, cuando la empresa actúa en
mercados diversos pero con productos altamente relacionados, la divisionalización se lleva a cabo
con base en alguno de los criterios de mercado –clientes, áreas geográficas, etc.– dependiendo de
cuál sea el más importante o el que ofrezca una mayor diversidad.
Finalmente, la ausencia de relación entre productos y mercados –diversificación conglomerada–
puede conducir a la empresa hacia una divisionalización radical, en la que se hace difícil agrupar de
forma coherente distintos negocios. La evolución en estos casos suele ser hacia la creación de
compañías o grupos de empresas holding, en las que la oficina central se limita a ejercer un control
financiero respecto de las divisiones establecidas (ver capítulo 10).
1.2.4. Estructura matricial
Estructura matricial: las formas organizativas anteriores realizan una elección básica respecto del
criterio utilizado para la distribución de la autoridad: por procedimiento o por propósito. A veces
existen condiciones en las que las ventajas e inconvenientes de cada una de las opciones no permiten
una elección clara. En estos casos, se plantea la posibilidad de adoptar simultáneamente más de un
criterio de jerarquía, lo que da lugar a la estructura matricial.
Así, la matriz es el resultado de conjugar dos estructuras de autoridad, normalmente una de ellas por
procedimiento y la otra por propósito. Por tanto, combina al mismo tiempo departamentos
funcionales y divisiones por productos o áreas geográficas permitiendo a la empresa la flexibilidad
de poder dirigir su atención a los problemas vinculados a ambos aspectos. De esta forma, se trata de
captar las ventajas de una y otra opción, evitando sus inconvenientes.

129
Sin embargo, la estructura matricial suele presentar problemas de control y conflictos entre las dos
jerarquías, lo que requiere el establecimiento de mecanismos adicionales de coordinación. Además,
exige para su implantación una preparación o cultura organizativa especial por parte de las personas
que vayan a participar en ella. Estos riesgos pueden hacer que la empresa adopte mecanismos de
integración adicionales a una estructura funcional o divisional que eviten llegar a la estructura
matricial completa. Las condiciones en las que se hace necesaria una estructura matricial pueden
resumirse en tres (Davis y Lawrence, 1977):
 Necesidad de adoptar un criterio dual: como consecuencia de la existencia de dos dimensiones
esenciales con similares niveles de diversidad o heterogeneidad. Así, por ejemplo, centrarse
sólo en las necesidades de los clientes puede provocar unos pobres resultados en costes. Por
otro lado, tener solamente en cuenta criterios funcionales puede hacer perder de vista aspectos
considerados importantes por los clientes.
 Necesidad de compartir recursos escasos y valiosos: cuando existen recursos físicos o humanos
de gran valor y escasez en la empresa, puede ser poco apropiado adscribirlos exclusivamente a
un producto o replicarlos para cada división. En estos casos, la organización matricial garantiza
la utilización eficiente de estos recursos al compartirlos entre todos los productos, a la vez que
se mantiene un control funcional centralizado sobre los mismos.
 Necesidad de una alta capacidad de procesamiento de información: especialmente cuando
existen situaciones de alta incertidumbre del entorno, alta complejidad de las tareas de la
empresa, gran diversificación de productos y/o mercados o una necesidad de fuerte
interdependencia entre directivos para el éxito de los objetivos estratégicos.
La figura 15.3 sintetiza las características de las principales estructuras primarias y el ámbito de
aplicación estratégica más adecuado.

Las estructuras organizativas clásicas, con ser incluso algunas de ellas complejas, no se adaptan
siempre a las nuevas necesidades organizativas de todas las empresas. Así, surgen nuevos modelos o
adaptaciones de los existentes para dar respuesta adecuada a las distintas necesidades de
organización. La consideración de los equipos de trabajo, la organización por proyectos o los
departamentos internacionales son algunos ejemplos de esto. Desde el punto de vista del diseño
organizativo, uno de los mayores retos y cambios que se han producido proviene de la aparición y
extensión de las empresas virtuales que se derivan de la existencia de una multiplicidad de alianzas
mantenidas por la empresa con proveedores, clientes u otras empresas competidoras o
complementarias para llevar a cabo actividades conjuntas.

130
Este tipo de organizaciones requieren de adaptaciones adecuadas desde el punto de vista del diseño
organizativo de manera que sean capaces de desarrollar un conjunto de actividades entre empresas y
unidades que no dependen jerárquicamente unas de otras. Así surge lo que algunos autores han
denominado la organización en red –también organización modular, organizaciones sin fronteras o
virtuales, etc.– basadas en la existencia de acuerdos de cooperación o alianzas entre empresas. El
diseño de este tipo de organizaciones plantea retos y dificultades nuevos ya que no se trata de diseñar
una sola organización internamente sino el trabajo llevado a cabo por un conjunto de organizaciones
(Guerras y Montoro, 2002). Evidentemente, el reto es mayor cuando se diseñan alianzas de múltiples
socios que en el caso de una alianza bilateral.
La característica principal del diseño de las organizaciones en red es que el mecanismo básico de
coordinación se desplaza desde la jerarquía hacia otros mecanismos alternativos, en general, más
horizontales y concertados dado el carácter autónomo de las organizaciones implicadas (Guerras y
Montoro, 2002). Algunos factores determinantes del diseño de organizaciones en red son las
estructuras organizativas, los sistemas y los procesos horizontales, las comunicaciones y las
tecnologías de la información así como la cultura, los valores compartidos y las prácticas de recursos
humanos (Dess et al., 2019).
2. EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO
Otro de los elementos cruciales para la implantación estratégica es el sistema de dirección y
liderazgo, cuya función principal es responsabilizarse de los objetivos generales de la empresa y
canalizar los esfuerzos de sus miembros hacia ellos. Aunque los conceptos de dirección y liderazgo a
veces son empleados como equivalentes, sus significados son diferentes.
La dirección es una función que implica a todos los miembros de una organización dotados de
autoridad formal, y es precisamente este hecho lo que la diferencia del liderazgo. El liderazgo, en
cambio, debe ser entendido como un tipo de influencia mediante el que se puede conseguir que los
miembros de una organización colaboren voluntariamente y con motivación en el logro de los
objetivos organizativos. El líder, por tanto, es la persona que ejerce esta influencia sobre las actitudes
y opiniones de los miembros de un colectivo, además de influir en sus acciones y decisiones, sin que
para ello tenga que estar dotado de autoridad formal. El director, en cambio, sólo podrá influir en sus
acciones y decisiones, y ello gracias a su autoridad formal (figura 15.4).

131
La diferencia entre la motivación y la desgana en las actitudes del subordinado, a la hora de llevar
adelante las directrices de su superior es, a menudo, la diferencia entre el éxito y el fracaso de una
organización, especialmente en los momentos de cambio. Esta diferencia de respuesta y la necesidad
de una dirección realmente efectiva hacen que, cuando se incorpora una persona para ocupar un
puesto directivo, se requiere que esté dotada de una cierta capacidad de liderazgo.
Desde un punto de vista estratégico, Kotter (1990) distingue entre dirección y liderazgo señalando
que, mientras que la dirección se enfrenta a la complejidad –sin una buena dirección, las empresas
complejas tienden a ser caóticas, ya que necesitan de un cierto grado de consistencia–, el liderazgo se
enfrenta al cambio –en un entorno competitivo y dinámico, los cambios son cada vez más necesarios
para sobrevivir y competir eficazmente y más cambio exige más liderazgo–.
En definitiva, dirección y liderazgo son dos habilidades diferentes pero complementarias y necesarias
para asegurar el éxito de una organización. Así, resulta conveniente la confluencia de ambos aspectos
en aquellas personas que tienen algún tipo de responsabilidad como directivos. Al igual que ocurre
con la autoridad formal, el liderazgo también puede desarrollarse en distintos niveles de la
organización. No obstante, desde un punto de vista estratégico, es especialmente importante la
función de liderazgo de la alta dirección y, muy en particular, de la dirección general o presidencia.
Tal como vimos en el capítulo 1, ellos son los máximos responsables del análisis, formulación e
implantación con éxito de la estrategia.
Dado que el papel de los directivos es fundamental en todo el proceso estratégico, los estilos de
dirección y liderazgo pueden llegar a condicionar fuertemente tanto la formulación como la
implantación de las estrategias. Así, distintos trabajos han tratado de establecer las relaciones entre
los estilos de liderazgo, medidos normalmente por las características deseables de los directivos, y
los tipos de estrategia formuladas (Hofer et al., 1980; Ibrahim y Kelly, 1986) o la relación entre el
estilo de liderazgo y la capacidad para crear motivación en los individuos y para impulsar una visión
dinámica de la organización (Hart y Quinn, 1993).
En definitiva, cabe afirmar que existe la necesidad de adecuar el estilo de liderazgo a la estrategia y
viceversa, por cuanto que aquél influye en la elección de la estrategia y en su posterior ejecución;
pero también una determinada estrategia, para ser puesta en práctica con éxito, exige un determinado
estilo de liderazgo.
En cualquier caso, además de las anteriores relaciones, cada día se considera más importante la
implicación activa del liderazgo en el proceso de implantación de la estrategia. Efectivamente,
podemos considerar que el líder asume la importante misión genérica de gestionar el cambio
organizativo que puede ser requerido. En este sentido, el papel que se asigna a quien ejerce de líder
en una organización se puede concretar a través de cuatro actividades esenciales que debe
desempeñar para que su función sea realmente eficaz (Dess et al., 2019; Thompson et al., 2022):
2.1. FIJAR LA ORIENTACIÓN BÁSICA DE LA EMRPESA
Fijar la orientación básica de la empresa: esta actividad del liderazgo –que va más allá de una
planificación a largo plazo– supone crear visiones y estrategias claramente articuladas y fácilmente
comprensibles que describan un negocio, una tecnología o una cultura corporativa en términos de lo
que debería llegar a ser la empresa a muy largo plazo. Es decir, el liderazgo debe crear la visión de la
empresa (ver capítulo 2).

132
Cuando esta visión está bien definida y es ampliamente aceptada permite dotar a la empresa de una
clara orientación de futuro en el más largo plazo, definir de forma útil la misión y los objetivos
estratégicos y facilitar la participación, la comunicación y el compromiso por parte de los empleados.
La creación de una visión estratégica requiere la habilidad para explorar el entorno, para desarrollar
un conocimiento de todos los grupos de interés e integrar este conocimiento en una visión de lo que
la organización podría ser. Implica la habilidad de resolver problemas crecientemente complejos, así
como la capacidad para desarrollar opciones estratégicas válidas7.
Pero no basta con crear la visión sino que debe orientar también el camino para conseguirla. Así, el
liderazgo debe tener una perspectiva global de los diferentes problemas planteados. Concretar la
visión en una misión y en objetivos estratégicos, entender el entorno, identificar oportunidades de
negocio, conocer los recursos y capacidades internos, orientar el mejor camino para conseguir los
objetivos estratégicos mediante las estrategias más adecuadas y evaluar éstas para adoptar una
decisión final, forman parte del trabajo del líder para pilotar la empresa en el largo plazo. Muchas de
estas actividades pueden delegarse en niveles inferiores pero el líder debe tener la capacidad de
síntesis e integración de todo el proceso y de sus consecuencias.
Una tarea de especial importancia es la gestión de la cartera de recursos de la empresa o, dicho de
otra manera, conseguir los recursos necesarios para afrontar con éxito cualquier estrategia. Esto
puede considerarse una capacidad dinámica que incluye no solamente los recursos tangibles sino
muy especialmente la construcción de capacidades esenciales valiosas o la construcción y mejora del
capital humano y del capital social de la empresa (Hitt et al., 2017).
2.2. DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Diseño de la organización: el liderazgo también debe estar implicado con el diseño de la
organización en un sentido genérico. Esto supone evaluar el funcionamiento general de la empresa y,
cuando sea necesario, cambiar las estructuras organizativas, los sistemas y los procesos de modo que
se asegure una implantación con éxito de la visión mediante las estrategias elegidas. Algunas de las
actividades que en este sentido puede desarrollar el liderazgo son (Dess et al., 2019; Pearce y
Robinson, 2015):
 Asegurarse de que se entiendan bien las prioridades de la organización.
 Evaluar la congruencia entre la estrategia y la estructura y promover los cambios necesarios
cuando exista falta de ajuste.
 Establecer de forma clara la distribución de la autoridad entre directivos y entre unidades
organizativas.
 Evaluar el nivel y la calidad de los mecanismos de coordinación y la comunicación entre
unidades organizativas.
 Establecer sistemas de incentivos que motiven a los miembros de la organización hacia los
objetivos establecidos.
 Establecer los adecuados sistemas de control que permitan conocer cómo está funcionando la
organización en todo momento tanto internamente como en sus relaciones con los grupos de
interés externos.

7
El concepto de liderazgo visionario ha sido más ampliamente desarrollado por Westley y Mintzberg (1989), quienes
analizan distintas formas de ejercer ese liderazgo y de transmitir ese propósito común.

133
 2.3. DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento ético: esta actividad del
liderazgo va encaminada a lograr el compromiso de todos los miembros de la organización en la
consecución del éxito empresarial. Para ello, el líder tendrá que transmitir al resto de los integrantes
un determinado espíritu de trabajo encaminado hacia la excelencia y respetuoso con un
comportamiento ético.
En esta línea, un enfoque útil del liderazgo consiste en alentar y apoyar a aquellas personas que sean
capaces de aportar nuevas ideas y formas de hacer las cosas que impliquen una mejora de la empresa.
Para ello, hay que fomentar la creatividad e imaginación del personal, para que a través de la
participación y la negociación puedan expresar sus ideas. Un error frecuente, en este sentido, es
considerar a las personas creativas como conflictivas o problemáticas. Evidentemente, el apoyo a la
creatividad debe estar recompensado con un sistema de incentivos que, por un lado, estimule a su
autor a nuevos logros y, por otro, sirva de imagen para el resto de los integrantes acerca de las
actitudes deseables en la empresa.
Respecto del comportamiento ético, la dirección debe dar un buen ejemplo con su propia conducta y
establecer una tradición de integridad. Su comportamiento tenderá a ser imitado por el resto de los
miembros de la empresa. Entre sus tareas encontramos el diseño del código ético y la resolución de
conflictos de este tipo que puedan surgir. La instauración de una cultura empresarial adecuada o, en
su caso, el cambio de la cultura, es una de las labores más difíciles del liderazgo y será abordada más
adelante.
2.4. GESTIÓN DE LAS PRESIONES POLÍTICAS
Gestión de las presiones políticas: la alta dirección es el principal agente del cambio, tanto
estratégico como organizativo, para lo cual debe identificar la necesidad de cambio así como iniciar
y gestionar el proceso (ver capítulo 14). La dirección se suele ver sometida a presiones políticas
procedentes de los distintos grupos de interés que tratan de limitar su actuación y que a menudo
aparecen como resistencias al cambio. En estos momentos de desafío, el liderazgo juega un papel
especialmente crítico, ya que tiene que ser capaz de transformar la organización entera, a veces en
una situación en la que está en juego su supervivencia.
Para el éxito en la gestión de las presiones políticas, un líder debe conocer cómo funciona la
estructura de poder en la empresa, quiénes son y cómo piensan las personas decisivas, cuáles son las
alianzas que se han formado y en qué dirección se orienta la organización en cada problema
concreto. Las habilidades políticas, tendentes a la negociación y a la búsqueda del consenso, son
características deseables para quien tiene la responsabilidad de gestionar el cambio que implica
implantar la estrategia.
Además, parece recomendable disponer de una vasta red de información, incluyendo tanto canales
formales como informales, que proporcione al líder un conocimiento exacto de la realidad. En este
sentido, es muy importante la red informal de comunicaciones que surge del contacto directo con
personas situadas en distintos niveles de la organización. Ello exige la presencia habitual del líder en
el seno de la empresa y su interrelación habitual con el conjunto del personal.

134
3. ESTRATEGIA Y RECURSOS HUMANOS
Aun cuando muchos aspectos relacionados con la dirección de recursos humanos pueden y deben ser
incluidos en el nivel de las estrategias funcionales, conviene hacer referencia a la importancia del
factor humano en el éxito de las estrategias corporativas y de negocio. Efectivamente, la consecución
de ventajas competitivas depende, en buena medida, de la disponibilidad de recursos y capacidades
suficientes y distintivos para hacer frente a las amenazas y oportunidades del entorno. Entre los
recursos de más valor se encuentran los humanos, de cuyas habilidades, formación y experiencia
depende, en la mayoría de los casos, la posibilidad de éxito empresarial. Por otro lado, las
capacidades se entienden como habilidades colectivas desarrolladas dentro de la empresa a partir de
las rutinas organizativas. En este sentido, es obvio que los recursos humanos asumen un papel
preponderante en la creación de dichas rutinas y capacidades.
La importancia de los recursos humanos en la estrategia no solamente se ha puesto de manifiesto en
el análisis de recursos y capacidades, sino que constituye un elemento fundamental de otros
instrumentos de análisis como son el perfil estratégico o la cadena de valor en la que constituye una
de las actividades básicas de apoyo. Igualmente, ha sido destacado el papel de los recursos humanos
de forma especial en estrategias de saneamiento del negocio, fusiones y adquisiciones, alianzas o
internacionalización, entre otras.
Vamos a destacar los aspectos de la dirección de recursos humanos que pueden tener una mayor
transcendencia en el éxito de la implantación estratégica. El cambio estratégico conlleva un cambio
organizativo y éste, por definición, afecta a los miembros de la organización en un sentido o en otro.
De hecho, podemos admitir que la política de recursos humanos constituye uno de los instrumentos
más eficaces de la dirección para conseguir la adhesión de los individuos al proyecto de empresa y
poner en marcha los cambios organizativos necesarios.
Dess et al. (2019) consideran que son tres las actividades básicas que implica la gestión estratégica
de los recursos humanos: atraer, desarrollar y retener capital humano:
3.1. ATRAER CAPITAL HUMANO
Atraer capital humano: se refiere a la captación de los recursos humanos a partir de las necesidades
de personal adicional que la empresa puede requerir ante un cambio estratégico concreto e incluye
aspectos como el reclutamiento, la selección, la socialización o la promoción (De la Calle y Ortiz de
Urbina, 2018). Se trata, por tanto, de gestionar el flujo de personas hacia la organización, dentro de
ella y hacia afuera.
Quizás, la principal decisión a adoptar por la empresa en esta categoría se refiere a la elección entre
“hacer” o “comprar” (Hax y Majluf, 1997). La primera implica que se contrata personal sólo al nivel
de base, contando con los procesos de promoción, colocación y desarrollo para construir las
habilidades necesarias para que los individuos desempeñen su trabajo de forma eficaz. Por el
contrario, una estrategia pura de “comprar” permite adquirir recursos humanos en el exterior, en la
medida en que se necesitan, a cualquier nivel de la jerarquía organizativa. En la práctica, las
empresas pueden situarse en cualquier punto entre estos dos extremos.
La anterior decisión condiciona el proceso de reclutamiento de personal, ya que si se opta por la
estrategia de “hacer” se debe centrar la atención en la captación de personal para el nivel de base. Por
el contrario, si elige la opción de “comprar”, se debe buscar personal para cualquiera de los niveles
jerárquicos, lo que complica el proceso de captación de los recursos humanos.

135
Otro aspecto estratégico relevante tiene que ver con la capacidad para atraer el mejor capital humano,
lo que depende de la forma en que se valore el compromiso con su personal y el de éste con la
empresa a largo plazo y de las políticas concretas de recursos humanos que se apliquen. En este
sentido, muchas empresas han visto la necesidad de crear una marca de buen empleador que les
permita atraer y retener a los mejores directivos, profesionales y empleados en general. A este
respecto, existen rankings de las mejores empresas para trabajar en ellas que reflejan, de alguna
manera, la capacidad de atracción de talento. Es destacable en España el ranking Merco Talento que
recoge cada año las 100 mejores empresas de acuerdo con criterios de calidad laboral, marca de
empleador y reputación interna (https://www.merco.info/es/ranking-merco-talento).
3.2. DESARROLLAR EL CAPITAL HUMANO
Desarrollar el capital humano: una vez que se ha seleccionado el mejor talento, la empresa debe
esforzarse por mantener su valor y aportación al éxito de la implantación. Dentro de este conjunto de
actividades son importantes la formación y el desarrollo y la evaluación.
La formación y el desarrollo permiten mejorar la capacitación del personal y gestionar su evolución
dentro de la empresa y consisten en un conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar su
rendimiento presente y futuro, aumentando sus capacidades a través de la modificación y
potenciación de sus conocimientos, habilidades y actitudes (De la Calle y Ortiz de Urbina, 2018). La
importancia estratégica de la formación deriva del hecho de que la capacidad de una empresa para
adaptarse a los cambios del entorno depende directamente de la capacidad de adaptación de sus
empleados. Además, los cambios en la estrategia de negocio suelen exigir competencias y
habilidades nuevas por parte de éstos (Cabrera, 2005). Por este motivo, es importante que estas
actividades estén directamente alineadas con los objetivos estratégicos que se pretenden conseguir.
Por otro lado, según Hax y Majluf (1997), las decisiones que se adopten sobre formación y desarrollo
van a depender, en buena medida, de la opción inicial de “hacer” o “comprar”. Si la empresa opta por
una estrategia de “hacer”, el desarrollo directivo se convierte en una actividad esencial en la
dirección de recursos humanos, optando por programas de desarrollo formales y extensivos
orientados hacia la construcción y constante actualización de las habilidades y conocimientos que los
directivos requieren para realizar eficazmente sus trabajos. Por el contrario, las empresas que
recurren a “comprar” los recursos humanos tienden a tener programas de desarrollo informales y
esporádicos y los utilizan básicamente para identificar las habilidades que deberían ser adquiridas en
el mercado laboral externo.
En cuanto a la evaluación, ésta permite identificar, revisar, evaluar, medir y gestionar el rendimiento
de los recursos humanos en las organizaciones. La información que ofrece la evaluación del
desempeño de cada trabajador sirve para tomar decisiones relacionadas con los procesos de
promoción, políticas de retención del talento, ajuste de la plantilla o la selección del personal más
adecuado para participar, por ejemplo, en procesos de expatriación, entre otros.
La decisión crucial en este sentido es si se opta por un sistema de evaluación orientado al proceso o
al resultado. En este último caso, lo que interesa es medir si cada persona ha conseguido
determinados indicadores de rendimiento sin tener en cuenta las condiciones en las que su actividad
se ha llevado a cabo. En un sistema de orientado al proceso, se han de tener en cuenta las
circunstancias –tanto internas como externas– en las que se ha llevado a cabo la actividad. En
cualquier caso, el sistema de evaluación debe identificar las necesidades de formación o
entrenamiento de las personas, especialmente si la empresa optó por la estrategia de “hacer”.

136
Otra decisión importante para adoptar es qué peso hay que dar al rendimiento individual, de grupo y
corporativo en la evaluación, de tal forma que se estimule tanto el reconocimiento de los esfuerzos
del empleado como el desarrollo de una actitud constructiva de grupo. Asimismo, debe decidirse si la
evaluación efectuada se va a comparar intertemporalmente con los logros obtenidos en períodos
anteriores o si la comparación se va a hacer exclusivamente con otras personas, unidades
organizativas internas o bien otras empresas similares.
Finalmente debe plantearse si los trabajadores van a ser evaluados sólo mediante indicadores
objetivos y cuantitativos de rendimiento vinculados con el logro de objetivos y fijados de antemano o
si también se van a establecer medidas subjetivas basadas en la percepción del superior jerárquico o
de otros empleados para determinar la eficacia y la calidad de su trabajo. Esta decisión viene
condicionada por la orientación inicial hacia los resultados o hacia el proceso. En el primer caso, los
indicadores habrán de ser preferentemente objetivos mientras que en el segundo la valoración del
esfuerzo del trabajador requiere la observación y el juicio de otras personas.
3.3. RETENER EL CAPITAL HUMANO
Retener el capital humano: como vimos en el capítulo 6, los recursos humanos plantean problemas
importantes para el mantenimiento de la ventaja competitiva en la medida en que pueden abandonar
la empresa –criterio de transferibilidad– o negociar rentas superiores si tienen un elevado poder por
su aportación –criterio de apropiabilidad–. De ahí que un aspecto estratégico de la dirección de
recursos humanos tiene que ver con la actuación de la empresa para retener el talento, para lo cual es
clave la política salarial, el sistema de incentivos y la gestión de las relaciones con los empleados.
El primer elemento clave para retener talento es la política salarial, es decir, el conjunto de principios
y directrices que reflejan la orientación y filosofía de la organización respecto del sistema de
retribución. Para ello, la empresa debe valorar su posición competitiva en términos retributivos y
decidir dónde situarse en relación con los competidores pudiendo tener sueldos por debajo del
mercado, por encima o al mismo nivel (De la Calle y Ortiz de Urbina, 2018).
El sistema de incentivos trata de proporcionar la adecuada compensación y motivación a los
empleados. La decisión fundamental en este aspecto se refiere a si el sistema de incentivos va a estar
orientado hacia la posición que se ocupa en la jerarquía organizativa o hacia el rendimiento de cada
persona. Asimismo, es preciso decidir si el sistema de incentivos se va a diseñar con un sentido de
consistencia y justicia internas o si va a introducir elementos de competencia procedentes del
mercado laboral externo. Así mismo, cabe plantearse la posibilidad de que la remuneración del
personal se centre en los aspectos puramente monetarios o bien que introduzca de forma
complementaria otros elementos indirectos de incentivos tales como la estabilidad en el empleo, el
desarrollo de carreras profesionales, la apreciación y respeto de los diferentes miembros de la
empresa, etc. (Hax y Majluf, 1997).

137
La gestión de las relaciones con los trabajadores tiene como objetivo establecer un clima de
satisfacción y de cooperación de los empleados con la empresa. Ello tiene que ver con la existencia o
no de un clima laboral satisfactorio –derivado, por ejemplo, de puestos de trabajo creativos y
motivadores, buen ambiente de trabajo, valores culturales positivos, reconocimiento profesional más
allá de los incentivos monetarios o facilidad para conciliar la vida laboral con la personal– y del tipo
de relación entre la empresa y sus empleados –derivado, por ejemplo, de la forma de relación con los
trabajadores y sus representantes sindicales, la adopción de un sistema de dirección y liderazgo
participativo o la posibilidad de establecer mecanismos de influencia de los trabajadores en la vida de
la empresa mediante su participación activa–.
Los tres tipos de decisiones anteriores deben ser consistentes entre sí y respetuosas tanto con la
idiosincrasia de la empresa –estilo de dirección y cultura organizativa–, como con los factores de
competitividad internos y con las características de su industria y de su entorno en general.
4. LA CULTURA ORGANIZATIVA
La cultura organizativa puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la
empresa ya que puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre
ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica. Por ello, es importante analizar el
papel que juega la cultura en la empresa, su proceso de formación, su relación con la estrategia y la
forma de mejorar la compatibilidad entre ambas.
El concepto de cultura hace referencia al conjunto de normas de actuación, valores y creencias que
son compartidos por los miembros de una organización y que condicionan su comportamiento, así
como la configuración de la propia identidad ante el exterior. Por ejemplo, algunos rasgos de la
cultura pueden estar relacionados con la actitud hacia la innovación y el riesgo, la mayor o menor
atención a los detalles, la orientación hacia los resultados o el proceso, hacia el trabajo en equipo o el
esfuerzo individual o la preferencia por el cambio o por la estabilidad, entre otros (Robbins y Judge,
2017).
La cultura, por lo tanto, actúa como un mecanismo de coordinación mediante la normalización de los
comportamientos, lo que permite crear previsibilidad, orden y consistencia. En este sentido, se puede
decir que una cultura fuerte consigue el mismo fin que un conjunto de normas, reglas y regulaciones
escritas, pero sin necesidad de documentación.
Una cuestión muy debatida es si el papel de la cultura organizativa es positivo o no para el éxito de
una empresa. Es decir, si la existencia de una cultura fuerte, centrada, dominada por unos valores
esenciales claramente establecidos y aceptados favorece o perjudica la actuación y los resultados
empresariales. La respuesta a esta cuestión no es sencilla. Si bien es cierto que muchas empresas de
éxito se caracterizan, entre otros factores, por tener culturas fuertes y centradas –por ejemplo, parte
del éxito de las empresas japonesas se atribuye a la importancia concedida a la cultura–, no es menos
cierto que culturas fuertes han sido, en ocasiones, un factor de fracaso de ciertas empresas y
organizaciones.
En general, podemos decir que la cultura es una condición necesaria pero no suficiente para el éxito.
Esto significa que una cultura fuerte y centrada puede favorecer el éxito al aglutinar el esfuerzo de
todas las personas en una dirección determinada, pero también puede ser una rémora que impida a la
organización progresar o adaptarse a los cambios requeridos por el entorno.

138
 4.1. FACTORES DE CONTEXTO DE LA CULTURA ORGANIZATIVA
La cultura organizativa puede entenderse como el resultado de la confluencia de un conjunto de
factores y fuerzas que han influido en su creación, o que a lo largo del tiempo la han ido modelando.
Siguiendo el esquema básico de Nadler y Tushman (1988), podemos identificar tres tipos de factores
de contexto: externos, históricos e internos (figura 15.5).

4.1.1. Factores externos

Factores externos: se refieren a las fuerzas ajenas a la empresa que tienen una influencia directa
sobre la cultura empresarial. Así, la cultura nacional o local del lugar donde esté situada la empresa,
la cultura de la industria en la que se opera o la cultura profesional de los empleados influyen en la
fijación y aceptación de determinados valores. Igualmente, aunque con una influencia más indirecta,
las características del entorno, la regulación de los mercados, el grado de competencia entre las
empresas, etc. En general, puede considerarse que estos factores son una restricción para la empresa
y que, por tanto, no se puede actuar sobre ellos.
4.1.2. Factores históricas
Factores históricos: hacen referencia a aquellos acontecimientos del pasado que han tenido
relevancia en la configuración de la cultura organizativa. En este grupo, cabe destacar tres factores:
 Los fundadores, cuyo papel es primordial en la creación de la cultura organizativa. Sus valores,
creencias y actitudes, así como el propósito que atribuyen a la empresa en su inicio, se
transmiten en el tiempo durante muchos años o, incluso, durante toda la vida de la empresa.
 Las crisis empresariales dan información acerca de cómo se han planteado y resuelto, lo que
suele establecer un patrón de valores y comportamientos que se repite a lo largo del tiempo.
 Las referencias organizativas que se han utilizado –empresas que se han tomado como modelo–
pueden explicar las aspiraciones de la empresa y los valores que se han adoptado.

139
 4.1.3. Factores internos
Factores internos: dependen de las decisiones propias y de las actitudes de sus miembros y se
consideran los más importantes en la creación de la cultura. Se agrupan en cuatro tipos básicos:
 El comportamiento de la alta dirección es quizás el elemento más significativo en la adopción
de determinados valores mediante su modelo de comportamiento diario, los incentivos
personales o los símbolos utilizados. Estos aspectos transmiten información al resto de los
empleados acerca de los valores propuestos y del tipo de organización que quieren conseguir.
 La estrategia empresarial mediante aspectos tales como la formulación de la visión y la misión,
la selección de los negocios de la empresa, la forma de competir adoptada, los objetivos
estratégicos, etc. tiene una influencia importante en la cultura organizativa.
 La estructura organizativa influye al definir agrupaciones de actividades, relaciones de
jerarquía, etc., y, por tanto, estableciendo interacciones entre las personas.
 La política de recursos humanos, a través de la selección, la socialización, la movilidad o los
sistemas de incentivos, permite potenciar determinados valores y desechar otros de la cultura
vigente así como promover cambios en la misma.
4.2. RELACIÓN ENTRE ESTRATEGIA Y CULTURA ORGANIZATIVA
El problema fundamental consiste en saber si la estrategia elegida es “congruente” con el sistema de
valores y normas de comportamiento voluntariamente generado por los miembros de la organización
y, si no lo fuera, qué actuaciones se pueden llevar a cabo para corregir esta situación. Esta
congruencia se puede evaluar a partir de dos variables.
Primero, la importancia de la nueva estrategia para mantener o mejorar el rendimiento de la empresa.
Segundo, el grado de compatibilidad entre la nueva estrategia y la cultura existente. En general,
puede afirmarse que cuanto mayor es la importancia de cambiar la estrategia y menor el nivel de
compatibilidad, menor es la congruencia entre estrategia y cultura y, en consecuencia, mayor es el
riesgo de la situación (ver figura 15.6).
Este análisis permite identificar situaciones potencialmente conflictivas o de riesgo inaceptable. Es
entonces cuando se deben plantear las actuaciones más adecuadas para reducir el riesgo cultural y
aumentar, en consecuencia, las posibilidades de éxito de la implantación estratégica. Además, la
evaluación puede aplicarse a cualquier actuación estratégica en cualquiera de sus niveles:
corporativo, competitivo o funcional.

140
La cuestión primordial es qué se debe modificar: la cultura o la estrategia. Es decir, ¿es posible
renunciar a un fuerte cambio estratégico por incorporar un cambio excesivamente traumático desde
el punto de vista cultural a pesar de que peligre con ello la propia supervivencia de la empresa? Las
alternativas genéricas que pueden seguirse para abordar una situación de incompatibilidad son, según
Schwartz y Davis (1981), las siguientes:
 Ignorar la cultura, aunque esta es una alternativa peligrosa e inaceptable cuando existen serias
incongruencias.
 Intentar cambiar la cultura para que se ajuste a la estrategia, lo que no es una tarea fácil de
llevar a cabo, ya que requiere un proceso lento y numerosos recursos. Sin embargo, en ciertas
situaciones, este cambio podría ser fundamental para el éxito a largo plazo.
 Bordear los obstáculos culturales cambiando el plan de implantación, identificando las barreras
culturales que representan serios obstáculos y buscando enfoques alternativos para bordear
dichos obstáculos sin cambiar el enfoque estratégico básico.
 Cambiar la estrategia para ajustarla a la cultura, aceptando una reducción en las expectativas de
resultados.
Cuanto más fuerte y arraigada sea la cultura y mayor cambio provoque la estrategia, más difícil es
lograr una congruencia entre ambas, haciendo por tanto más necesario algún tipo de cambio. En
general, renunciar a la estrategia puede suponer el deterioro de los resultados de la empresa por lo
que suele ser necesario analizar las posibilidades de fomentar un cambio cultural y la forma de
llevarlo a cabo. Podemos aceptar que en raras ocasiones la cultura organizativa está tan arraigada
como para renunciar a un cambio estratégico totalmente necesario.
4.3. GESTIÓN DEL CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZATIVA
El cambio de una cultura organizativa no es algo sencillo. Además, no depende exclusivamente de la
voluntad de la empresa para ser llevado a cabo con éxito. En este sentido, existe un conjunto de
factores que influyen de forma importante en la posibilidad de favorecer o retrasar el cambio de
cultura organizativa y que deben ser observados antes de emprender cualquier iniciativa en ese
sentido. Los factores que actúan como condiciones para favorecer o dificultar el cambio de cultura
son (Robbins, 1990: 457-459):
 Crisis dramática ampliamente percibida por los miembros de la organización. Esta es la
condición más habitualmente reconocida para que la cultura sea cambiada ya que pone en
cuestión las prácticas actuales y el statu quo existente, lo cual abre la puerta a la aceptación de
un conjunto diferente de valores que puedan responder mejor a la crisis. Sin embargo, la crisis
no necesita ser real para ser efectiva, basta con que sea percibida como real.
 Cambio de dirección y liderazgo: puesto que la alta dirección es un factor básico en la
transmisión de la cultura, un cambio en las posiciones clave de liderazgo de la organización
facilita la instauración de nuevos valores. Pero el nuevo liderazgo, por sí mismo, no asegura que
los empleados acepten los nuevos valores sino que se requiere tener una visión alternativa clara
de lo que la organización debe ser, poder para difundirla y ganarse el respeto de todos.

141
  Etapa del ciclo de vida: el cambio cultural es más fácil cuando la organización está en transición
entre la etapa de formación y la de crecimiento y entre la de madurez y la de declive. En el
primer caso, la organización puede necesitar importantes cambios que van a ser probablemente
más aceptados debido a que la cultura está menos establecida. El segundo caso supone que el
declive normalmente requiere recortes y otras estrategias de ajuste que pueden sensibilizar a los
empleados de que la organización está experimentando una auténtica crisis.
 Edad de la organización: independientemente de la etapa del ciclo de vida, cuanto más joven es
una organización, menos arraigados estarán sus valores. Deberíamos esperar, por tanto, que el
cambio cultural sea probablemente mejor aceptado en una organización que sólo tiene cinco
años que en otra de cincuenta años.
 Tamaño de la organización: el cambio cultural suele ser más fácil de implantar en una
organización pequeña que en una grande debido a que, en estas organizaciones, es más fácil
para la dirección acercarse a los empleados, con lo que la comunicación es más clara y los
modelos de comportamiento son más visibles.
 Fortaleza de la cultura actual: cuanto más ampliamente implantada esté una cultura y cuanto
mayor sea el acuerdo entre los miembros sobre sus valores, más difícil será cambiarla. Por el
contrario, las culturas débiles deberían ser más adaptables al cambio que las fuertes.
 Ausencia de subculturas: la heterogeneidad aumenta la preocupación de los miembros por
proteger sus propios intereses y resistir al cambio. Por tanto, cabe esperar que cuantas más
subculturas existan en una organización, mayor resistencia habrá a los cambios en la cultura
dominante, lo que es más probable que ocurra en organizaciones más grandes.
Independientemente de los factores que faciliten o dificulten el cambio, si este es necesario, es
preciso analizar los mecanismos que puede activar la empresa para provocar, o al menos fomentar,
un cambio cultural. Este proceso podría describirse a través de dos etapas:
4.3.1. El análisis cultural
El análisis cultural, también llamado auditoría o diagnóstico de la cultura, y que incluye:
 Identificar el contenido de la cultura actual: los valores, creencias y normas de comportamiento
vigentes, así como su jerarquización.
 Entender los factores de contexto que han dado origen a la cultura actual: externos, históricos e
internos.
 Formular la cultura deseada, explicitando los valores, creencias y pautas de comportamiento
que se consideran ideales para el éxito de la estrategia formulada.
 Evaluar los desfases entre la cultura vigente y la deseada, lo que implica separar los valores
actuales que pueden ser mantenidos e incluso potenciados de aquellos otros que debieran ser
modificados. Sobre estos últimos se dirige prioritariamente la gestión del cambio cultural.

142
 4.3.2. La gestión del cambio cultural
La gestión del cambio cultural o actuaciones concretas que la empresa debe emprender para provocar
o fomentar el cambio cultural y que deben ir orientadas hacia la modificación de los factores antes
analizados que influyen de manera significativa en la formación de su cultura: externos, históricos e
internos. Aceptando que sobre los factores externos normalmente no se puede influir al ser
restricciones dadas y que el principal factor interno, la “estrategia”, ya se ha modificado, se puede
actuar sobre:
 Los factores históricos, tratando de modificar los valores aceptados del pasado, mediante el
desarrollo de nuevos símbolos, rituales e historias que refuercen los nuevos valores o mediante
la promoción de distintos aspectos del pasado de la empresa a los que no se dio tanta
importancia, que ayuden a modificar la cultura existente. El cambio de la imagen corporativa va
frecuentemente asociado con el cambio estratégico y cultural.
 El comportamiento de la alta dirección: la promoción de una nueva cultura se hace más
evidente con un cambio de dirección y liderazgo que implica sustituir no sólo al máximo
responsable de la empresa, sino a los puestos clave del equipo directivo, promocionando a
aquellas personas que sintonicen mejor con los nuevos valores. Además, es necesario que los
nuevos valores se comuniquen de forma clara y congruente al resto de la organización.
 La estructura organizativa vigente: la creación de nuevas unidades organizativas y la agrupación
o eliminación de otras expresa, en términos muy visibles, que la empresa está decidida a
cambiar. Cuando hay subculturas fuertes, el uso extensivo de la rotación en los puestos de
trabajo contribuirá a romperlas. La reorganización, cuando se combina con la sustitución o
reasignación de las personas en las posiciones clave, también puede ser utilizada para aumentar
el poder de aquellos que aceptan y se adhieren a los nuevos valores.
 La política de recursos humanos: los procesos de selección de personal o la formación permiten
imbuir a los nuevos miembros con los nuevos valores culturales. Igualmente, los sistemas de
incentivos permiten reforzar los comportamientos deseados y desanimar los no deseados,
mientras que la política de promoción permite apoyar a las personas que más sintonizan con los
nuevos valores.
En cualquier caso, es importante señalar que el cambio cultural es lento, costoso y difícil por la
pervivencia de los valores asumidos durante mucho tiempo incluso durante varios años. La estrategia
o la estructura pueden ser cambiadas por decisiones internas pero la cultura tiene su propia vida y no
puede ser modificada directamente, sino a través de la promoción o rechazo de determinados valores.
No entender esto puede provocar situaciones no deseadas que conduzcan al fracaso de la estrategia
elegida y a un potencial conflicto dentro de la organización.

143
144
TEMA 16: LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL ESTRATÉGICO

1. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El concepto de planificación empresarial ha ido íntimamente ligado al de dirección estratégica y
dominó el pensamiento empresarial durante los años sesenta y setenta del siglo pasado,
especialmente cuando el entorno todavía se mostraba relativamente estable. Sin embargo, la
aparición de entornos dinámicos truncó la ilusión de controlar la estrategia empresarial desde una
perspectiva de planificación exclusivamente.
Para Strategor (1995: 371), la planificación empresarial es “un proceso formalizado de toma de
decisión que elabora una representación deseada del estado futuro de la empresa y especifica las
modalidades de puesta en práctica de esta voluntad”. La función de planificación supone, por tanto,
proyectar la vida de la empresa a lo largo del tiempo, mediante un proceso de formalización que, a
partir del momento actual, trate de diseñar lo que va a ser su actividad en el futuro. Cuando la
planificación empresarial es a largo plazo y de carácter integral, se denomina planificación
estratégica.
Durante muchos años se han tomado como sinónimos los términos de “dirección estratégica” y
“planificación estratégica”. Si bien no existe acuerdo unánime sobre la definición de planificación
estratégica y su contenido concreto, pensamos que no debe confundirse con el proceso completo de
dirección estratégica –análisis, formulación e implantación– sino más bien considerar que es un
instrumento o herramienta al servicio de ella en la fase de implantación.
En este sentido, es muy interesante la distinción que hacen Anthony y Govindarajan (2008) entre
formulación de estrategias y planificación estratégica. Mientras que la primera se refiere al proceso
de decisión sobre las nuevas estrategias, la segunda se ocupa de las decisiones necesarias para
implantar las estrategias elegidas y hacer que funcionen. Podría decirse que la formulación es una
actividad más creativa sobre lo que se quiere para el futuro mientras que la planificación es una tarea
más sistemática y formalizada para concretar la estrategia y hacerla viable en la práctica.
Así, la planificación estratégica puede ser definida como el proceso de decidir sobre los programas
que la organización va a emprender y sobre la cantidad aproximada de recursos que se asignará a
cada programa para los siguientes años (Anthony y Govindarajan, 2008: 330). Este proceso de
decisión es esencialmente sistemático y formalizado por lo que se concreta en un documento que
recibe el nombre de “plan estratégico” y que describe cómo se va a implantar la decisión estratégica
adoptada. La planificación estratégica constituye, por tanto, un proceso de decisión mediante el cual
se establece cómo se va a desarrollar la estrategia de la empresa incluyendo aspectos tales como qué
tipo de tareas han de ser realizadas, cuándo y quién las va a llevar a cabo o qué recursos se van a
asignar a cada actividad o programa, entre otros. Además, permite comunicar las decisiones tomadas
a los miembros de la organización con algún tipo de responsabilidad.

145
A pesar de las anteriores definiciones, no cabe duda de que, en la práctica, se puede producir un
cierto solapamiento entre formulación y planificación estratégica (Anthony y Govindarajan, 2008).
Mientras que en la etapa de formulación se puede entrar en algún detalle sobre los programas
necesarios para lograr los objetivos de la estrategia, en la etapa de planificación se pueden modificar
los objetivos o determinados aspectos de la estrategia elegida como consecuencia de cambios en el
entorno o limitaciones en la disponibilidad de recursos y capacidades. Además, el plan estratégico
también suele recoger en la práctica la información obtenida del proceso de análisis y formulación
estratégicos tales como objetivos, DAFO, estrategias adoptadas, etc.
La planificación estratégica puede ser una herramienta poderosa para facilitar el proceso de
implantación de la estrategia. Entre sus ventajas podemos destacar las siguientes (Hax y Majluf,
1997: 59-60; Anthony y Govindarajan, 2008: 332-333):
 Unifica la orientación de la empresa a través de un procedimiento formal y sistemático, lo que
permite una visión integral.
 Proporciona un marco de referencia que facilita la asignación óptima de recursos sin perder de
vista los objetivos estratégicos establecidos y las estrategias adoptadas.
 Introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo de la empresa, obligando a los
directivos a evitar centrarse demasiado en el día a día.
 Es un medio para alinear a los directivos con las estrategias corporativas y de negocio al
ayudarles a entenderlas y clarificarlas y a descubrir cuáles son las implicaciones para los
responsables de las distintas unidades organizativas.
 El propio proceso de su generación obliga a los directivos a pensar, reflexionar, comprender y
negociar entre ellos los principales problemas que afectan a la implantación estratégica, por lo
que puede considerarse como una herramienta de desarrollo directivo que facilita su formación.
 Facilita la comunicación de las decisiones tomadas a toda la organización, especialmente a
aquellos que tienen una mayor responsabilidad en la implantación de la estrategia.
Sin embargo, la planificación estratégica también presenta ciertas limitaciones que hay que tener en
cuenta y que, en ocasiones, pueden reducir la eficacia del proceso. Entre ellas encontramos las
siguientes (Mintzberg, 1994; Hax y Majluf, 1997; Anthony y Govindarajan, 2008: 334):
 La excesiva burocratización que puede implicar el proceso de planificación puede acabar
anulando la parte creativa del pensamiento estratégico. Los directivos acaban estando más
preocupados de cómo rellenar los documentos que les solicitan que en buscar soluciones a los
problemas reales que tienen planteados.
 La dificultad de hacer predicciones sobre el entorno y el comportamiento de los competidores y,
en último extremo, de elaborar escenarios puede provocar que la empresa se encuentre sin
capacidad de respuesta ante situaciones inesperadas, imposibles de prever en los planes.
 Puede provocar la separación entre los planificadores y quienes ejecutan la estrategia si el
departamento de planificación estratégica asume todas las funciones de elaboración del plan
estratégico. En ese caso, la empresa puede perder tanto las aportaciones de los directivos de
línea como los beneficios formativos del proceso.
 El diseño de grandes propuestas incorporadas en los planes estratégicos puede chocar con el
proceso informal de cambio, aprendizaje y mejora continua derivado de la propia experiencia y
acción cotidiana de los directivos.
 La planificación estratégica es cara, especialmente por el tiempo y el esfuerzo que tienen que
dedicarle la alta dirección y otros directivos de la empresa.

146
Conviene destacar, finalmente, que cualquier sistema de planificación estratégica debe ser diseñado
teniendo muy en cuenta el propósito fundamental que la dirección de la empresa persigue con su
implantación. Un sistema que trate de estimular la creatividad de una organización ha de ser distinto
de otro que persiga introducir un mayor orden y rigor en el proceso de asignación de recursos entre
proyectos con implicaciones estratégicas. Este dilema entre estímulo a la creatividad, por un lado, y
la necesidad de una mayor coordinación, por otro, aparece siempre en la discusión de los distintos
sistemas alternativos de planificación estratégica.
2. LAS ACTIVIDADES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Podemos considerar que la planificación estratégica incluye cuatro elementos fundamentales que, en
conjunto, tratan de traducir la estrategia elegida en las acciones necesarias para ponerla en marcha:
objetivos anuales, planes de acción (estrategias funcionales), políticas y procedimientos y asignación
de recursos (David y David, 2017; Pearce y Robinson, 2015) (ver figura 16.1).

2.1. OBJETIVOS ANUALES

Objetivos anuales: la visión de la empresa es un motor que estimula a la organización en el muy
largo plazo pero no es operativa en el día a día. Los objetivos estratégicos tratan de concretar y
cuantificar esa orientación en un período más corto pero manteniendo la vista en el medio y largo
plazo (ver capítulo 2). Los objetivos anuales o a corto plazo constituyen, por tanto, el eslabón que
ayuda a concretar la orientación futura de la empresa –visión, misión y objetivos estratégicos– a
efectos de implantación al convertirla en algo directamente operativo. En un plan estratégico deben
fijarse objetivos anuales para cada uno de los años cubiertos por dicho plan.
Los objetivos anuales cumplen varias funciones como herramienta para la implantación estratégica
(David y David, 2017; Pearce y Robinson, 2015):
 Hacen operativos los objetivos estratégicos a medio y largo plazo y concretan de esta manera lo
que se quiere conseguir en el siguiente paso hacia el logro de la visión y la misión orientando
los esfuerzos de la organización en el corto plazo.
 Ayudan a identificar posibles conflictos entre unidades organizativas –divisiones,
departamentos, etc.–. Por ejemplo, el departamento comercial puede buscar aumentar las
existencias de productos terminados para atender una demanda creciente mientras que el
departamento financiero puede ver eso como un aumento no aceptable de los costes financieros
por acumulación de inventarios.

147
  A partir de lo anterior, establecen prioridades organizativas prevaleciendo aspectos comerciales,
financieros, productivos o de otro tipo para el corto plazo. Por ejemplo, ante una situación de
alto endeudamiento, puede darse prioridad a reducir la deuda aunque sea a costa de posponer
inversiones para ampliar la capacidad productiva.
 Son un instrumento útil para el control estratégico, permitiendo un seguimiento más fácil y
adecuado de la marcha del proceso de implantación estratégica o la evaluación de los directivos
responsables de conseguir los objetivos.
 Son la base para la asignación de recursos entre las distintas unidades organizativas, planes de
actuación o programas.
Para que los objetivos a corto plazo sean útiles en sus funciones, es preciso que estén definidos de
forma similar a los objetivos estratégicos (ver capítulo 2). Es decir, deben ser medibles en una escala
identificable, fijar un nivel que debe ser alcanzado y tener una referencia temporal clara. Igualmente,
pueden ser tanto estratégicos –cuota de mercado, aumento de ventas, etc.– como financieros –
rentabilidad, apalancamiento financiero, etc.–.
Finalmente, es preciso señalar que los objetivos estratégicos pueden fijarse en distintos niveles de la
organización respetando la lógica establecida en la estructura organizativa tanto desde el punto de
vista horizontal como vertical. Es decir, si se ha definido una estructura funcional, cada departamento
debe tener unos objetivos anuales según sus competencias. Si, por el contrario, la empresa ha
adoptado una estructura divisional, primero deberán fijarse los objetivos de la división;
posteriormente, los de los departamentos funcionales de la propia división y así sucesivamente en los
distintos niveles jerárquicos existentes.
2.2. PLANES DE ACCIÓN (ESTRATEGIA FUNCIONALES)
Planes de acción (estrategias funcionales): los objetivos estratégicos, sean a largo o a corto plazo,
normalmente deben ir acompañados de planes de acción para lograrlos. Estos planes de acción suelen
ser denominados estrategias funcionales o programas de actuación, dependiendo del nivel al que nos
estemos refiriendo. Las estrategias funcionales se centran en cómo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada área funcional, con el fin de maximizar la productividad de dichos
recursos (ver capítulo 1).
Al formar parte del tercer nivel, las estrategias funcionales vienen condicionadas por los niveles
superiores (corporativo y de negocio). Además, sirven para conectar éstas con la ejecución
propiamente dicha de tres maneras diferentes (Pearce y Robinson, 2015):
 Especificidad: las estrategias funcionales son más específicas que las estrategias corporativas o
de negocio identificando las actividades necesarias para conseguir los objetivos estratégicos en
cada área funcional.
 Horizonte temporal: mientras que las estrategias corporativas o de negocio tienen un horizonte
temporal de medio y largo plazo, las funcionales centran la atención en las actividades que
deben ponerse en marcha para lograr que las anteriores funcionen bien. Pueden definirse
estrategias funcionales para la vida del plan estratégico y programas de actuación para períodos
de tiempo inferiores. Además, permiten ir adaptando las estrategias de mayor nivel en función
de los posibles cambios en el entorno o en la empresa que hayan sobrevenido de forma
imprevista.

148
  Participantes: las estrategias funcionales involucran a los directivos de nivel medio e inferior
responsables de la correcta implantación de las estrategias de nivel superior. Al estar estos
directivos más en contacto con la realidad del día a día, pueden resolver con mayor
conocimiento de causa los problemas que puedan surgir durante la implantación.
Habitualmente, se suelen distinguir las siguientes áreas funcionales en el ámbito de la planificación
estratégica: producción y tecnología, financiación, comercialización, recursos humanos, y compras.
Dado que algunas cuestiones relativas a la dirección de los recursos humanos ya han sido analizadas
en el capítulo anterior, veremos los principales problemas del resto de áreas:
 Producción y tecnología: se refiere al proceso de transformación de materias primas y otros
factores para conseguir un producto o un servicio para los clientes, donde el proceso
tecnológico de esta transformación es esencial. Los principales problemas que trata de resolver
la dirección de la producción desde un punto de vista estratégico se refieren a la elección de los
sistemas productivos, la elección de un nivel adecuado de integración del proceso productivo, la
decisión sobre la localización y la capacidad de las instalaciones productivas, diversas políticas
sobre el empleo del factor humano en las operaciones, la organización en la planta de los
medios productivos, la planificación de las operaciones de la empresa o la utilización de
métodos y técnicas que ayuden a obtener niveles de calidad adecuados, entre otros.
 Inversión y financiación: conlleva el análisis de las distintas opciones que la empresa tiene para
obtener recursos financieros respecto de las modalidades y condiciones generales de
financiación, los tipos de interés, los tipos de cambio, la legislación, etc. Por lo que se refiere a
la inversión, se centra en el análisis de la rentabilidad obtenida de los recursos empleados en el
ciclo productivo de la empresa. Algunas de las decisiones más habituales relacionadas con la
función financiera son las relativas al presupuesto de capital, nivel de endeudamiento, fondo de
maniobra, gestión del riesgo, decisiones sobre aspectos contables, normas de auditoría, sistemas
de control de las unidades organizativas, evaluación y selección de proyectos de inversión,
vigilancia y control del equilibrio financiero, establecimiento de políticas de créditos y deudas
comerciales o políticas relativas a los niveles de solvencia y liquidez, entre otras.
 Comercialización: se orientan principalmente a la satisfacción de las necesidades de los
consumidores, el diseño de la logística de la distribución de los productos y los requerimientos
de los servicios posventa. La clave de esta función reside en comprender las necesidades de los
consumidores. Los principales problemas con los que se enfrenta la función de
comercialización tienen que ver con el estímulo de nuevas necesidades y el impulso a las
actividades de venta, desarrollo de nuevos productos, delimitación, análisis y segmentación de
mercados, política de precios, canales de distribución, promoción y publicidad y servicios
adicionales, entre otros.
 Aprovisionamiento: se ocupa de proporcionar todas las materias primas, productos y servicios
que necesita la empresa para desarrollar su actividad, con el menor coste y el mayor nivel de
calidad y servicio posible. La función de compras se vincula necesariamente con los
proveedores, tratando de identificar dónde se establecen los límites de la empresa en el sentido
de decidir qué actividades de la cadena de valor se realizan dentro de la empresa y cuáles se
realizan fuera mediante las correspondientes decisiones de compra o de colaboración con los
proveedores. Las principales tareas encomendadas tienen que ver, por tanto, con la selección y
evaluación de proveedores, la calidad de los bienes comprados y la gestión de las materias
primas.

149
Finalmente, es preciso plantear que existe un cierto solapamiento e interrelación entre algunas de las
decisiones importantes de las distintas áreas funcionales. Así, por ejemplo, las decisiones acerca de la
tecnología, la gama de productos, los recursos humanos en la producción y las relaciones con
proveedores se relacionan estrechamente y de forma respectiva con las funciones de tecnología,
comercialización, recursos humanos y aprovisionamiento. En consecuencia, es necesaria la
coordinación entre las estrategias funcionales para asegurar la calidad de las estrategias de nivel
superior mediante, por ejemplo, el diseño de mecanismos de coordinación como pueden ser comités,
equipos de trabajo o directivos integradores.
2.3. POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
Políticas y procedimientos: se refieren a guías de actuación, métodos, reglas, procedimientos o
prácticas administrativas para orientar el funcionamiento de las distintas personas en la consecución
de los objetivos estratégicos. En el proceso de implantación de una estrategia cumplen dos funciones
básicas (David y David, 2017; Thompson et al., 2022):
 Proporcionan una guía respecto de cómo hay que hacer las cosas al establecer orientaciones
para actuar correctamente y límites y restricciones sobre lo que se puede y no se puede hacer.
De esta manera, canalizan los esfuerzos de las distintas personas y reducen el tiempo necesario
para tomar decisiones habituales, así como la incertidumbre asociada con dichas decisiones.
 Ayudan a garantizar la consistencia en la manera de realizar las actividades importantes de la
implantación estratégica, mejorando así su calidad y asegurando que los directivos y empleados
actúen de forma similar en situaciones similares. De esta forma, permiten la coordinación entre
personas y entre unidades organizativas y facilitan el control de las actividades.
A pesar de ser un elemento indispensable para el éxito de la implantación, corren el riesgo de
entorpecerla si se toman como una referencia rígida que debe ser cumplida al pie de la letra. Por ello,
las políticas deben establecer límites flexibles y facultar a los responsables de cada actividad para
moverse dentro de un margen de actuación que les permita resolver problemas no previstos sobre la
marcha. Tan negativo puede ser una ausencia de políticas como unas políticas excesivamente rígidas.
2.4. ASIGNACIÓN DE RECURSOS (PRESUPUESTACIÓN)
Asignación de recursos (presupuestación): una actividad esencial de la planificación estratégica es la
asignación de recursos a las distintas actividades o programas de actuación en función de sus
necesidades y de la prioridad concedida a cada una de ellas en los objetivos previamente definidos.
Estos recursos pueden ser de distintos tipos tales como físicos, financieros, humanos, tecnológicos u
organizativos. El presupuesto, que puede ser anual o plurianual, es la herramienta principal para
hacer esta asignación.
La asignación de recursos en situaciones de crecimiento y bonanza no suele plantear problemas ya
que suele haber recursos disponibles para las distintas actividades sin muchas restricciones. Pero en
situaciones de crisis o de cambio estratégico profundo puede resultar conflictiva, ya que implica
reasignar recursos de unas actividades a otras o, en situaciones límite, reducir los recursos
disponibles para todas las actividades. Esto puede generar importantes resistencias al cambio ya que
ningún responsable de actividad, programa o unidad organizativa va a aceptar de buen grado una
reducción de su presupuesto. En situaciones de crisis general, la reducción de los recursos
disponibles puede obligar a la empresa a buscar soluciones alternativas a su manera tradicional de
realizar las actividades para mejorar la eficiencia tratando de conseguir los objetivos con un menor
nivel de recursos.
150
3. EL CONTROL ESTRATÉGICO
La función de control en la empresa puede entenderse como la medición y evaluación de las
actividades que se desarrollan así como las actuaciones necesarias para procurar que las decisiones
adoptadas se cumplan y los objetivos propuestos se consigan y, en su caso, corregir las desviaciones
observadas. El control estratégico constituye la última etapa del proceso de dirección estratégica (ver
figura 1.3) y se puede considerar como un tipo especial de control cuyo objetivo es analizar y evaluar
dicho proceso con el fin de asegurar que todas las decisiones tomadas se lleven a cabo con eficacia y
se obtengan los resultados esperados (Certo y Peter, 1997: 151).
Así, el papel más importante del control estratégico es ayudar a la alta dirección durante la
implantación estratégica proporcionando la realimentación necesaria para determinar si todas las
etapas de que consta el proceso son apropiadas en el tiempo, son compatibles con la organización y
se están desarrollando adecuadamente. Las líneas de puntos de la figura 1.4 reflejan esta
realimentación que implica introducir cambios en los distintos elementos del proceso cuando los
resultados no son los esperados.
Un sistema de control en la empresa consta habitualmente de varias etapas: 1) establecimiento de
objetivos y estándares con los que se juzgarán posteriormente los resultados; 2) medición de los
resultados; 3) comparación de los resultados con los objetivos y estándares; 4) identificación y
análisis de las posibles desviaciones; y 5) corrección de las desviaciones o acción correctora. La
figura 16.2 recoge la adaptación de este modelo general al caso especial del control estratégico.

Sin embargo, es importante precisar que este proceso responde fundamentalmente a un control de
resultados o a posteriori. Por ello, es conveniente completarlo con otros dos tipos de control: el
control previo o a priori y el control presente. El control previo va encaminado a prever de antemano
las distintas dificultades que se pudieran presentar, anticipándose y evitando que puedan afectar a los
objetivos. El control presente o actual tiene por finalidad ajustar el resultado al objetivo en el
momento en que se está ejecutando la actividad.

151
Podemos considerar que el control estratégico va a tener dos partes fundamentales que deben centrar
la atención de los responsables de llevarlo a cabo (Schendel y Hofer, 1979):
 Control de la implantación: tiene como propósito la revisión y seguimiento del proceso de
implantación para asegurarse de que se está haciendo correctamente. Se trataría de observar, por
tanto, si los planes, políticas o presupuestos diseñados para implantar la estrategia están siendo
puestos en práctica en la forma adecuada y si están produciendo los resultados esperados. Esto
es lo que Anthony y Govindarajan (2008) denominan como “control de gestión”. Desde el
punto de vista competitivo, el control de la implantación puede vigilar, por ejemplo, variables
relacionadas con la calidad, la eficiencia o la innovación, entre otras.
Esta parte del control estratégico, fundamentalmente a posteriori, permite detectar posibles
anomalías en la implantación de la estrategia. Si dichas anomalías se deben al propio proceso de
implantación pueden ser corregidas por sus responsables en el nivel correspondiente. Si, por el
contrario, las anomalías detectadas son atribuidas al diseño de la estrategia, se hace necesaria
una reconsideración de sus elementos básicos.
 Control de la estrategia: tiene como propósito la revisión y seguimiento de la estrategia
empresarial formulada para verificar su validez a lo largo del tiempo. Esta validez puede quedar
en entredicho bien porque hubo errores en su formulación –información incompleta o
inadecuada, evaluación errónea de las ventajas competitivas, no identificación de factores clave
de éxito, etc.– o bien porque los cambios producidos en el entorno o en la propia empresa
modifican el contexto sobre el que se formuló la estrategia (desajuste estratégico en la figura
1.5). En ambos casos, se hace necesario un cambio estratégico, es decir, una adaptación de la
estrategia al nuevo contexto mediante su modificación puntual o, incluso, mediante su
reformulación total.
Este control de la estrategia tiene algunos componentes de un sistema de control previo o a
priori, cuando se trata de detectar, por ejemplo, los cambios en el entorno que pueden modificar
la estrategia formulada y anticiparse a ellos mediante acciones adecuadas que impidan un
impacto negativo sobre los resultados. Por ello, tiene una importancia crucial en la medida en
que el éxito o fracaso de una estrategia condiciona los resultados globales de la empresa a largo
plazo. Desde el punto de vista competitivo, el control de la estrategia puede tener en cuenta, por
ejemplo, aspectos como los cambios en los gustos de los consumidores o la capacidad de
respuesta de la empresa ante dichos cambios.
Tal y como se ha analizado en capítulos anteriores, el éxito de la implantación de una estrategia no
sólo depende de factores económicos, financieros, técnicos o de mercado, sino que es preciso prestar
especial atención a los factores vinculados con la organización. En este sentido, el proceso de control
estratégico debe observar también el ajuste organizativo, es decir, la compatibilidad entre la
estrategia y el soporte organizativo (la estructura, el sistema de dirección, la estrategia de recursos
humanos o la cultura empresarial).
El diseño de un sistema de control estratégico –tanto si se refiere al control de la implantación como
al de la estrategia– requiere de la definición de algunos elementos importantes:
 La medición de los resultados de la empresa, de modo que pueda observarse su comportamiento
en relación con la implantación de la estrategia seguida, detectando posibles anomalías.
Dependiendo del ámbito que se pretenda controlar, los resultados deben medirse no solamente
en el nivel corporativo sino también en niveles organizativos inferiores como pueden ser
divisiones, departamentos funcionales, equipos de trabajo o incluso individuos.

152
  El diseño de un sistema de información adecuado que permita no sólo medir los resultados de la
empresa sino también establecer un sistema de alerta que detecte de forma temprana los
cambios que se están produciendo o se van a producir en el entorno o en el interior de la
empresa y que pueden afectar al éxito de la estrategia.
 La definición de sistemas de control interno, que permitan asegurarse de la correcta
implantación de la estrategia no sólo al nivel de la alta dirección sino también en el resto de los
niveles de responsabilidad dentro de la organización. Esto incluye la definición de sistemas de
control de las unidades organizativas que orienten la actuación de los responsables hacia los
objetivos generales definidos en la estrategia empresarial.
Al igual que ocurre con cualquier proceso de control, éste finaliza con la adopción de decisiones que
permitan corregir las deficiencias detectadas e introducir los cambios requeridos para asegurar que la
organización pueda, de forma más efectiva y eficiente, alcanzar sus objetivos. Esta decisión puede
consistir, por ejemplo, en el cambio de una variable comercial como el precio de un producto o
servicio o en la reorientación de la estrategia competitiva adoptada mediante el saneamiento de un
negocio.
Finalmente, es preciso destacar que un sistema de control estratégico eficaz debe tener cuatro
características esenciales (David y David, 2017; Hill et al., 2020):
 Debe ser lo suficientemente flexible como para permitir a los directivos dar respuestas
adecuadas ante situaciones inesperadas.
 Debe proporcionar información precisa sobre el rendimiento de la unidad o actividad que se
trata de controlar.
 Debe proporcionar a los directivos la información que necesitan en el momento oportuno ya
que una información obsoleta deja de ser útil para el control estratégico.
 Debe ser eficiente en el sentido de que cualquier esfuerzo adicional de control debe conllevar
una mejora en el rendimiento de la empresa superior a los costes en los que se incurre.
3.1. MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA
Con la medición de los resultados de la empresa se intenta observar y evaluar su funcionamiento en
relación con la implantación de la estrategia seguida. La auditoría estratégica se ocupa de este
importante aspecto del control estratégico y consiste en el análisis y evaluación de todas las áreas que
son afectadas por la implantación de la estrategia dentro de la organización (Certo y Peter, 1997:
152). Esta auditoría puede tener una visión muy amplia –destacando todas las facetas de la dirección
estratégica– o muy específica –destacando solamente una parte del proceso–. Por otro lado, la
auditoría estratégica puede ser bastante formal –siguiendo estrictamente las reglas y procedimientos
establecidos– o bastante informal –proporcionando a los directivos amplia discreción acerca de qué
medidas organizativas deben ser consideradas y cuándo– (Goold y Quinn, 1993).
La figura 16.3 recoge un modelo genérico para llevar a cabo la auditoría estratégica que permite
evaluar el funcionamiento de la estrategia implantada, proporcionando a los directivos una cierta
guía de las cuestiones que podrían ser analizadas (Wheelen et al., 2018). Este proceso de evaluación
tiene por objeto detectar y diagnosticar las posibles causas del mal funcionamiento de la estrategia y
empieza con la detección de posibles desviaciones entre los resultados esperados y los reales.

153
Los métodos de medida de los resultados constituyen un aspecto importante de la auditoría
estratégica y se pueden clasificar en dos categorías: cualitativos y cuantitativos (Certo y Peter, 1997:
152-161) si bien algunos métodos pueden ser una combinación de ambos tipos.
3.1.1. Medidas cualitativas
Medidas cualitativas: son valoraciones organizativas resultantes de datos que son apreciados
subjetivamente y que, en general, se ponen de manifiesto simplemente respondiendo a una serie de
preguntas críticas preestablecidas que reflejen los más importantes aspectos de las áreas
fundamentales de la empresa. Aunque no hay una lista universalmente admitida, existen bastantes
propuestas que son útiles en su aplicación práctica.
Una forma de llevar a cabo esta tarea consiste en verificar a posteriori el cumplimiento de los
criterios de adecuación, factibilidad y aceptabilidad que se utilizaron para seleccionar la estrategia,
así como los procedimientos organizativos utilizados para implantarla. El esquema de las seis
preguntas de Tilles (1963) recoge, de alguna manera, este planteamiento:
 Consistencia interna: ¿es internamente consistente la estrategia? Tiene que ver con la
adecuación de las estrategias y se refiere al impacto que puedan tener las distintas estrategias
(corporativa, competitiva, funcionales) en la organización respecto de los objetivos que persiga
cada una y a la compatibilidad o incompatibilidad entre ellas.
 Consistencia con el entorno: ¿es la estrategia consistente con su entorno? También tiene que ver
con la adecuación de las estrategias y su relación con el entorno. De esta manera, podrían
formularse cuestiones como: ¿es la estrategia consistente con las variaciones o nuevas
regulaciones políticas, con los cambios en las preferencias de los consumidores o con las
tendencias en el mercado de trabajo? La mayoría de los problemas organizativos que nacen de
la inconsistencia entre la estrategia y el entorno no son debidos a la dificultad para armonizar
estas dos variables sino a la falta de esfuerzo para armonizarlos.

154
  Ajuste con los recursos disponibles: ¿es la estrategia adecuada dados los recursos disponibles?
Tiene que ver con la factibilidad de las estrategias. Sin los recursos adecuados no es posible
intentar un esfuerzo estratégico determinado. Si no se dispone de los suficientes medios
financieros, humanos y materiales, no tiene sentido desarrollar una estrategia, por bien
planificada que esté, salvo que se puedan conseguir durante la implantación.
 Grado de riesgo satisfactorio: ¿es la estrategia demasiado arriesgada? Tiene que ver con la
aceptabilidad de las estrategias. Cada organización debe determinar el nivel de riesgo en que
desea incurrir en términos de la probabilidad de que la estrategia no produzca los resultados
esperados. En este sentido, la empresa debe valorar, para cada estrategia, cuestiones tales como
la cantidad de recursos que necesita, la proporción de las disponibilidades totales de recursos
que consume o la duración temporal en la que quedan comprometidos.
 Horizonte temporal: ¿es la duración temporal de la estrategia adecuada? Tiene que ver con la
factibilidad de las estrategias. Cada estrategia trata de conseguir unos objetivos dentro de un
determinado período de tiempo. Es necesario plantearse si el tiempo previsto para implantar la
estrategia y para conseguir los objetivos es realista y aceptable. La dirección debe asegurar que
estos plazos sean consistentes.
 Funcionamiento de la estrategia: ¿funciona realmente la estrategia? Tiene que ver con la
aceptabilidad de las estrategias. Se trataría de ver si la estrategia está produciendo los resultados
esperados en términos de rendimiento, cuota de mercado, etc.
Como puede observarse, este esquema plantea algunas de las cuestiones que hemos analizado en el
proceso de evaluación y selección de estrategias (consistencia interna, adecuación de la estrategia,
factibilidad, aceptabilidad) y en su implantación (disponibilidad de recursos, horizonte temporal). Su
consideración a posteriori permite evaluar el funcionamiento real de la estrategia.
Sin embargo, no es muy explícito en cuanto a la reacción de los grupos de interés en la evaluación de
la aceptabilidad de la estrategia. Por este motivo, deberíamos añadir la evaluación del grado de
cumplimiento de los objetivos de los grupos de interés y de los potenciales riesgos que un conflicto
con uno o varios grupos cruciales podría plantear para el éxito de la estrategia. Un sistema de control
preventivo que evite la aparición de conflictos con los grupos de interés parece razonable. Esto es lo
que se podría llamar auditoría social.
Los métodos de medida cualitativos pueden ser muy útiles, pero su aplicación implica grandes dosis
de juicios personales. Por este motivo, las conclusiones basadas en estos métodos deben ser
diseñadas muy cuidadosamente ya que, si se usan incorrectamente, pueden limitar la eficiencia y la
eficacia del control estratégico y llegar incluso a facilitar el fracaso de la estrategia.
3.1.2. Medidas cuantitativas
Medidas cuantitativas: se basan en la identificación de indicadores cuantitativos a través, por
ejemplo, de números, estadísticos, índices o ratios. Aunque la información que aportan estas medidas
parece ser mucho más objetiva, su interpretación no siempre aparece clara y tiene un alto
componente de subjetividad.

155
Los indicadores para medir el rendimiento de una empresa analizados en el capítulo 2 pueden ser una
buena referencia para el control estratégico. Estos indicadores pueden ser de tipo contable (ROA,
ROE, EBITDA, beneficios por acción) o económico (EVA e índices de creación de valor). Siendo
esenciales estas medidas, presentan el problema de que son indicadores muy globales de la marcha
de la empresa, que no suelen ayudar a identificar las causas que provocan un funcionamiento global
negativo.
Por ello, es conveniente diseñar un sistema de indicadores más o menos completo para evaluar la
marcha de determinadas variables que se consideran clave para el buen funcionamiento de la
empresa en el sentido de que, si no actúan correctamente, los resultados globales acabarán
deteriorándose. En la práctica, cada empresa tiende a diseñar su propio sistema de indicadores,
buscando aquellos que mejor se adapten a sus características. Uno de los sistemas más extendido es
el Cuadro de Mando Integral.
3.2. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El modelo del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) diseñado por Kaplan y Norton (1992)
constituye una interesante propuesta de medición de los resultados de la empresa desde una
perspectiva integradora. Con esta propuesta los autores tratan de poner de manifiesto que es
insuficiente medir el rendimiento de una empresa o unidad de negocio basándose únicamente en
indicadores globales de carácter económico-financiero. Así, de la misma manera que un piloto de
avión ha de prestar atención a diferentes parámetros relevantes para gestionar adecuadamente un
vuelo, los responsables de una compañía han de tener en consideración distintas clases de
indicadores (Kaplan y Norton, 1996).
Estos indicadores parciales se conocen como indicadores clave de rendimiento (KPI, Key
Performance Indicator) y su definición y observación es fundamental ya que de su correcto
funcionamiento depende la buena marcha general de la empresa. Por tanto, además de los
indicadores financieros tradicionales, que recogen los resultados pasados de la empresa, el Cuadro de
Mando Integral introduce otros indicadores que sirven para medir el valor creado por clientes,
empleados, procesos, tecnología e innovación, ofreciendo información sobre resultados presentes, así
como inductores de valor para la actuación y resultados futuros de la empresa.
De esta forma, el Cuadro de Mando Integral se configura como una herramienta útil de control
estratégico que ha logrado gran difusión empresarial, aprovechando las posibilidades actuales que
ofrecen las herramientas y tecnologías de la información y el conocimiento disponibles. Los
objetivos e indicadores del Cuadro de Mando Integral derivan de la visión y estrategia elegida por la
empresa y contemplan la actuación de la misma desde cuatro perspectivas (figura 16.4):
3.2.1. Finanzas
Finanzas: se mantienen los indicadores financieros convencionales como resumen de las
consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de las acciones pasadas. Las medidas de
actuación financiera indican si la estrategia elegida y su ejecución contribuyen a la mejora del
mínimo aceptable. Los objetivos financieros vienen dados en términos de rentabilidad.

156
 3.2.2. Clientes
Clientes: se identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que compiten las unidades de
negocio y sus medidas de actuación. El modelo diferencia entre:
 Indicadores centrales que miden los resultados de la relación con los consumidores e incluyen
valores como satisfacción del cliente, retención de clientes, logro de nuevos clientes,
rentabilidad del cliente y cuota de mercado en los segmentos seleccionados.
 Indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los clientes que son críticos para
identificar su fidelidad: plazos de entrega, innovación de producto y anticipación en el
cumplimiento de necesidades.
3.2.3. Procesos internos
Procesos internos: se pretende identificar aquellos procesos internos en los que la organización debe
ser excelente y que tengan mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los
objetivos financieros. El modelo también busca identificar nuevos procesos que pudieran contribuir
mejor a los objetivos anteriores.
3.2.4. Formación y crecimiento
Formación y crecimiento: se identifica la infraestructura que la empresa debe construir para
conseguir mejoras y crecimiento a largo plazo, a partir de tres fuentes principales: las personas, los
sistemas y los procedimientos de la organización. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos
internos revelarán las diferencias entre las capacidades existentes y las deseadas, mostrando aquello
que sea necesario hacer para lograr actuaciones mejores.

Por una parte, es importante destacar que cada una de las perspectivas se articula a través un sistema
de objetivos, indicadores, metas y acciones o iniciativas. De este modo, mediante el correcto uso de
los indicadores será posible analizar si las acciones llevadas a cabo por la empresa han logrado
determinadas metas específicas y en definitiva, los objetivos establecidos previamente. Por ejemplo,
tal y como se aprecia en la aplicación 16.2, dentro de cada una de las perspectivas se puede observar
una clara relación entre los objetivos, indicadores, metas y programas de acción.

157
En este sentido, y a efectos de comparar las medidas de resultados obtenidas con los objetivos y
estándares planteados para determinar la necesidad o no de una acción correctora, resulta útil
establecer criterios de referencia externos. El benchmarking puede ser una herramienta adecuada
para analizar el rendimiento de numerosos procesos y actividades comparándolos con la empresa de
referencia cuyo funcionamiento se estima que es excelente (ver capítulo 6).
Por otra parte, no es menos relevante la importancia de las relaciones causa-efecto entre las
diferentes perspectivas del Cuadro de Mando Integral que se pueden apreciar a través del mapa
estratégico (Kaplan y Norton, 2001) (figura 16.5). Así, por ejemplo, una entidad bancaria que quiere
diversificar sus fuentes de ingresos (perspectiva financiera), necesitará reforzar la confianza de sus
clientes en su asesoramiento financiero global (perspectiva clientes). En consecuencia, será necesario
llevar a cabo una serie de procesos de negocio internos orientados a desarrollar nuevos productos y
servicios y fomentar las ventas cruzadas de los productos y servicios del banco (perspectiva de
proceso interno). Finalmente, todo lo anterior también requerirá ampliar las capacidades y
habilidades del personal de las oficinas bancarias de forma que conozcan más profundamente las
líneas de producto existentes, se desenvuelvan con mayor soltura con los sistemas de información de
la empresa y vean alineados su sistema de incentivos conforme a estas nuevas tareas (perspectiva
formación y crecimiento).

Es decir, el Cuadro de Mando Integral no es un mero catálogo de indicadores, sino que éstos
conforman unas relaciones causa-efecto alineadas con una estrategia determinada que permite
analizar la implantación de la estrategia y el control de su resultado. Traduce la visión y la estrategia
de la empresa en objetivos e indicadores a través de un conjunto equilibrado de perspectivas, y no
sólo incluye indicadores de los resultados deseados, sino líneas de actuación que impulsarán mejoras
en el futuro.

158
 3.3. SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA EL CONTROL ESTRATÉGICO
La información tiene un papel clave en el proceso de control estratégico, por lo que el diseño del
correspondiente sistema de información constituye una cuestión fundamental para su éxito. Su
objetivo debe ser suministrar la información necesaria, en el momento oportuno y con el soporte
adecuado. Así, es importante diseñar un sistema de información que permita no sólo medir los
resultados de la empresa sino también establecer un sistema de alerta que detecte de forma temprana
los cambios que se están produciendo o se van a producir en el entorno o en el interior de la empresa
y que pueden afectar al éxito de la estrategia.
En cualquier caso, hay que tener en cuenta que la información requerida para el control estratégico
ha de ser necesariamente distinta de la que se utiliza para controles más operativos. En este sentido,
el control estratégico requiere de una información orientada más al futuro que al pasado, de carácter
global y de síntesis que incluya aspectos tanto internos como externos. Además, es un tipo de
información tanto cuantitativa como cualitativa y de carácter aperiódico, que hace referencia a
períodos de tiempo largos, dando preponderancia a la oportunidad del momento en el que se obtiene
respecto de la exactitud de la información.
El sistema debe captar tanto la información interna –rendimiento global, indicadores parciales– como
la externa a la empresa –detección de oportunidades y amenazas–. Así, el sistema de información
estratégico tiene que recabar datos sobre clientes, operaciones, empleados, proveedores o socios con
los que se coopera (Thompson et al., 2022). Por ejemplo, los sistemas de información son cruciales
para apoyar los eslabones horizontales y verticales de la cadena de valor facilitando así el logro de
ventajas competitivas.
Esta necesidad de observación permanente del entorno hace importante el establecimiento de un
sistema de vigilancia del mismo que proporcione información cuantitativa y cualitativa sobre las
variables externas más significativas tanto del entorno general como del competitivo. Este último es
especialmente relevante y tiene que ver con los Sistemas de Inteligencia Competitiva (Arroyo, 2005)
para el análisis de competidores (ver capítulo 5).
Uno de los problemas a los que se enfrenta la definición de un sistema de información estratégico es
el exceso de información disponible, lo que obliga a elegir aquélla que pueda resultar de mayor
utilidad para la empresa. Aaker (1987) sugiere cuáles pueden ser los criterios para determinar la
amplitud y profundidad de la información que es necesaria en cada momento, así como el nivel de
esfuerzo que hay que realizar (figura 16.6). Esta amplitud y profundidad de necesidades informativas
depende del nivel de impacto que los sucesos o tendencias puedan tener dependiendo de su
importancia y de la urgencia de la respuesta o tiempo de reacción disponible por parte de la
organización.

159
Los principales participantes de un sistema de información estratégico son los directivos y los
comités asesores que están relacionados directamente con la toma de decisiones estratégicas. Sin
embargo, otros miembros de la escala jerárquica, especialmente aquellos que están, debido a sus
tareas, en contacto permanente con el medio exterior, pueden ser considerados participantes en este
esfuerzo. En efecto, estos niveles pueden proporcionar información valiosa en cuestiones tales como
preferencias de los clientes, acciones de los competidores, tecnologías emergentes o tendencias de la
industria.
En todo caso, la disponibilidad actual de las nuevas tecnologías de tratamiento de la información
facilita el manejo de grandes cantidades de información así como su análisis pormenorizado. Entre
las más relevantes se pueden encontrar las siguientes:
 Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning Systems) permiten gestionar grandes
cantidades de información sobre una misma plataforma y proporcionan acceso inmediato a la
información que pueda necesitar cualquier persona de la organización. Por tanto, facilitan la
gestión integral de las necesidades internas de información, desde la adquisición de materias
primas hasta que la empresa tiene un producto o servicio terminado para ofrecer al cliente.
 Los sistemas CRM (Customer Relationship Management Systems) permiten la gestión integral
de todo lo que tiene que ver con las relaciones con los clientes (ventas y servicio posventa). Por
ejemplo, un call center de cualquier empresa suele estar soportado por un sistema de CRM.
 Las técnicas de Minería de Datos (Big data) permiten el tratamiento masivo de información
aprovechando todos los datos que una empresa genera y que quedan infrautilizados. Por
ejemplo, a través de los perfiles de análisis de datos se puede facilitar la creación de valor
mediante el diseño de modelos de negocio más eficientes.
4. EL CONTROL INTERNO DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS
Uno de los elementos relevantes del control estratégico tiene que ver con los sistemas de control
interno, a través de los cuales la empresa trata de asegurar el cumplimiento de los objetivos fijados a
los directivos responsables de las diferentes unidades organizativas –departamentos, divisiones, áreas
funcionales, etc.–, así como la correcta utilización de los recursos asignados. Por ello, nos
centraremos en este apartado en los sistemas de control de las unidades organizativas.
Este control puede hacerse de formas diversas dependiendo, principalmente, del carácter más o
menos centralizado de la organización –grado de autonomía– y del sistema informativo disponible.
Es preciso señalar que no existe un modelo óptimo sino que el elegido debe ser coherente con las
características internas de la actividad de la unidad organizativa. Además, la empresa, en cada nivel
organizativo y tipo de unidad organizativa, podrá emplear uno u otro pudiendo existir varios modelos
simultáneamente en una misma empresa. Pueden identificarse cinco modelos fundamentales de
control interno de las unidades organizativas (Arruñada, 1990: 213-225 y 241-243; Anthony y
Govindarajan, 2008: 128-144; Wheelen et al., 2018: 360-362):

160
 4.1. CENTROS DE COSTES
Centros de costes: la unidad organizativa asume la responsabilidad del uso adecuado de los recursos,
es decir, de los costes en los que incurre, no teniendo responsabilidad en las decisiones sobre niveles
de producción ni sobre calidad de los productos. Por tanto, los inputs se pueden medir en términos
monetarios mientras que los outputs sólo se pueden medir en términos físicos. Sin embargo, es
posible estimar la cantidad monetaria óptima de inputs para obtener una unidad de output (coste
estándar). El criterio que se suele aplicar a un centro de costes para su control consiste en fijar la
cantidad a producir y establecer como objetivo la minimización del coste total de la unidad
organizativa. Otra posibilidad es multiplicar el coste estándar unitario del producto por el número de
unidades y compararlo con el coste real total.
El riesgo de este modelo es que una excesiva polarización hacia los costes acabe sacrificando la
calidad del producto, lo cual puede perjudicar a otras unidades organizativas o a la empresa en su
conjunto. Para evitarlo, es preciso disponer de medidas objetivas de cantidad y calidad de los
productos. Por ello, este modelo suele ser utilizado habitualmente en departamentos de fabricación
en los que es más fácil medir y controlar la calidad de su actividad principal. También puede
aplicarse a departamentos de almacenamiento, logística, etc. Además, hay que tener en cuenta que
estos centros de coste pueden tener responsabilidad sobre actividades tales como la formación de sus
empleados, cuyo coste no guarda relación directa con la producción real. Por ello, es necesario tener
en cuenta este tipo de gastos en la evaluación de la unidad organizativa de forma separada.
4.2. CENTROS DE INGRESOS
Centros de ingresos: es similar en su funcionamiento al anterior, pero centrando ahora la atención en
los ingresos en lugar de los costes. Así, la unidad organizativa es evaluada de acuerdo con el
volumen de ventas o ingresos, tratando de maximizarlo. Es un modelo frecuente, por lo tanto, en los
departamentos comerciales o de ventas aplicando un criterio de eficacia en los outputs (ventas) sin
tener en cuenta el coste de los inputs. Por este motivo, no es fácil valorar el esfuerzo de la unidad
organizativa en términos de eficiencia.

161
La unidad no suele tener capacidad para decidir autónomamente el precio de venta de los productos
y, a la vez, las cantidades vendidas, por lo que una de estas dos variables suele estar fijada por la alta
dirección. Esta limitación garantiza que, en la búsqueda del máximo ingreso, no se venderán
unidades de producto que impliquen un ingreso marginal inferior a su coste marginal. Otro riesgo de
este modelo está en la posibilidad de que la unidad centre sus esfuerzos en la venta de productos con
mayor precio, lo que influye en una mejora más rápida de los ingresos totales. Este problema se suele
evitar incentivando a la unidad con un margen de contribución a los beneficios y costes fijos. Un
tercer problema está en que la cantidad final de ventas depende también de variables externas que la
unidad organizativa no controla, como la demanda de los consumidores, las estrategias de los
competidores u otras variables macroeconómicas.
4.3. CENTROS DE BENEFICIOS
Centros de beneficios: en este modelo el grado de autonomía de las unidades organizativas es
superior al de los modelos anteriores, ya que existe responsabilidad tanto sobre los costes o consumo
de recursos como sobre los ingresos de la actividad desarrollada. La unidad tiene por objetivo, en
consecuencia, la maximización de alguna medida del beneficio contable. Tanto los inputs como los
outputs se pueden medir en términos monetarios y existe una clara relación entre ellos que puede ser
determinada.
Para que una unidad organizativa sea un centro de beneficios debe tener autonomía operativa, acceso
libre a las fuentes de aprovisionamiento y a los mercados y posibilidad de calcular por separado sus
ingresos y sus costes. Estas unidades organizativas autónomas pueden ser divisiones, unidades
estratégicas de negocio (UEN), filiales de empresas diversificadas constituidas como grupo o filiales
de una empresa multinacional.
El problema que presentan los centros de beneficios es que el alto grado de autonomía que tienen
puede hacer que, buscando cada uno su máximo beneficio, se olvide la optimización de la actuación
de la empresa en su conjunto. Esta situación es muy frecuente cuando se producen transacciones
entre las unidades organizativas, situación típica de una empresa con negocios integrados
verticalmente, lo que da lugar a un problema de fijación de precios de transferencia.
El precio de transferencia se define como el precio de cesión interna fijado para un producto o
servicio entre dos puntos de una organización, siendo uno de los mecanismos más importantes para
controlar la actuación de las unidades organizativas que establecen relaciones de intercambio,
formando parte de la autonomía que en cada caso éstas tengan concedida.
Los precios de transferencia pueden ser establecidos por la oficina central o por las unidades
organizativas. Cada alternativa plantea problemas, ya que si son fijados por la oficina central, las
unidades quedan privadas de la capacidad para determinar sus precios, lo que limita la posibilidad de
evaluar su actuación. Pero si son fijados por las propias unidades se corre el riesgo de que cada una
persiga el beneficio propio, olvidando su contribución al conjunto de la empresa. En todo caso, la
oficina central debe asegurarse de que el precio refleje el valor real de la transacción sin que esté
distorsionado por aspectos tales como el poder negociador de una de las unidades implicadas.

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Cualquiera que sea el órgano que fije los precios, así como el método utilizado para su fijación, los
precios de transferencia deberían cumplir tres propiedades: óptimos –que las divisiones actúen en
beneficio del conjunto de la empresa–, neutrales –que permitan medir correctamente el beneficio real
obtenido por las divisiones impidiendo las transferencias artificiales de beneficios de unas a otras– y
negociados –manteniendo la autonomía de las divisiones–. Estas tres propiedades entrarán casi
siempre en conflicto y será muy difícil que se den las tres a la vez.
Existen diversos sistemas de fijación de precios de transferencia, siendo los más habituales aquellos
que están basados en el coste de obtención del producto o servicio y aquellos basados en el precio de
mercado del producto que se transfiere. Si bien estos últimos suelen cumplir mejor las características
requeridas, no siempre es posible ni fácil su determinación, por lo que muchas empresas utilizan los
sistemas basados en costes.
4.4. CENTROS DE INVERSIÓN
Centros de inversión: en comparación con los centros de beneficios, no sólo se responsabilizan de los
flujos normales de ingresos y costes de su actividad, sino que también tienen capacidad para decidir
la contratación de nuevos activos que les permitan aumentar su nivel de actividad. De este modo, se
trata de optimizar, no tanto el beneficio contable como la rentabilidad sobre las inversiones
efectuadas a través, por ejemplo, del rendimiento sobre las inversiones o ROI. Este modelo es
especialmente adecuado cuando existen grandes diferencias entre las unidades organizativas en
cuanto al volumen de activos empleados. Los centros de inversión también requieren normalmente la
aplicación de sistemas de precios de transferencia.
4.5. CENTROS DE GASTO DISCRECIONAL
Centros de gasto discrecional: este modelo suele ser aplicable a aquellas unidades organizativas que
prestan servicios a otras unidades de la empresa, tales como unidades administrativas y de apoyo
(contabilidad, asesoría jurídica, desarrollo estratégico, reprografía, etc.) o de investigación y
desarrollo. Normalmente, estas unidades reciben un presupuesto anual de gastos con el que deben
cubrir sus actividades. Debido al carácter esencialmente intangible de estas actividades, el resultado
obtenido es difícilmente medible, por lo que existen dificultades para comparar coste y calidad del
servicio prestado. De forma similar a los centros de coste, los inputs se miden en unidades
monetarias (gastos realizados) mientras que los outputs se miden en unidades físicas (informes
realizados, por ejemplo). La diferencia con los centros de coste es que no se puede establecer una
relación óptima de eficiencia entre los inputs y los outputs.
Un problema de este modelo es la tendencia creciente del presupuesto debido, entre otras razones, al
crecimiento de la demanda de sus servicios, ya que normalmente las unidades organizativas que
reciben los servicios no pagan por ellos, por lo que un aumento del presupuesto de los centros de
gasto no les perjudica e incluso les ofrece la posibilidad de recibir servicios adicionales. Además,
ante un posible intento de reducción del presupuesto de los centros de gasto discrecional, sus
responsables siempre tienen la opción de presionar mediante la reducción drástica de los servicios
prestados, lo cual permite conseguir la complicidad en la presión de los responsables de las unidades
perjudicadas para evitar que dicho presupuesto se reduzca.
El cobro de los servicios internos puede proporcionar un instrumento para el control de los centros de
gasto, tanto en lo referente al empleo de los recursos como en la calidad del servicio prestado,
evitando así algunos de los problemas mencionados (Arruñada, 1990: 250-25). El cobro de servicios
plantea nuevamente un problema de precios de transferencia.

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En cuanto a la utilización de los recursos, el sistema de cobro permite reducir o incluso eliminar los
habituales excesos de demanda de los centros de gasto discrecional, ya que la obtención de servicios
por parte de otras unidades no es gratuita, sino que tiene un coste que reduce sus disponibilidades
presupuestarias. En relación con la calidad del servicio, el cobro interno facilita su control ya que la
unidad receptora del servicio evalúa esa calidad al tener que pagar por él, disponiendo así de una
información valiosa para el control de la calidad de los servicios internos.
Para que el cobro de los servicios internos sea un instrumento adecuado para el control de la
eficiencia de las unidades organizativas se deben cumplir las siguientes premisas:
 Las unidades compradoras deben tener facilidad para evaluar las características de los servicios,
ya que, si no, sus incentivos para ahorrar en pagos internos serán menores.
 No debe existir monopolio en la prestación de servicios por parte de la unidad vendedora,
pudiendo la unidad compradora adquirirlos a proveedores externos o incluso recurrir a la
autoprestación del servicio.
 La unidad compradora de servicios debe tener la posibilidad de emplear los ahorros de fondos
para adquirir otros recursos.
Un inconveniente adicional es que, si se puede contratar en el exterior y la unidad vendedora no
utiliza los recursos presupuestados, éstos quedarán ociosos si no pueden ser reasignados a otras
actividades. Esto supone, en definitiva, un cierto derroche de recursos para cubrir una serie de
necesidades internas que luego son satisfechas por proveedores externos. Este problema puede
resolverse tratando de prever correctamente los consumos de las unidades compradoras o buscando
la mayor flexibilidad posible en la recolocación interna de esos recursos.

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