Case Harvard - Play Time Toy Company - Español

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Escuela de Negocios de Harvard 9292003 Rev. 1
de noviembre de 1993
Compañía de juguetes Play Time
A principios de enero de 1991, Jonathan King, presidente y copropietario de Play Time Toy Company, estaba
considerando una propuesta para adoptar una producción mensual nivelada para el próximo año. En el pasado, los
programas de producción de la empresa siempre habían sido muy estacionales, lo que reflejaba la estacionalidad de las ventas.
El Sr. King era consciente de que una mejora notable en la eficiencia de la producción podría resultar de una producción
publicar
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o
nivelada, pero no estaba seguro de cuál podría ser el impacto en otras fases del negocio.
Play Time Toy Company era un fabricante de juguetes de plástico para niños. Sus grupos de productos incluían
juguetes militares, autos de juguete, camiones, equipos de construcción, armas, cohetes, naves espaciales y satélites,
instrumentos musicales, animales, robots y figuras de acción. En la mayoría de estas categorías de productos, la empresa
produjo una amplia gama de diseños, colores y tamaños. Las ventas en dólares de un producto en particular a veces
habían variado entre un 30% y un 35% de un año a otro.
La fabricación de juguetes de plástico era un negocio altamente competitivo. La industria estaba poblada por
una gran cantidad de empresas, muchas de las cuales carecían de capital y talento gerencial. Dado que los requisitos de
capital no eran grandes y la tecnología era relativamente simple, era fácil que nuevos competidores ingresaran a la
industria. Por otro lado, la competencia en diseño y precio era feroz, lo que daba como resultado una vida útil corta de
los productos y una tasa relativamente alta de fracasos de la empresa. A veces, una empresa podía adelantarse a la
competencia mediante el diseño de un nuevo juguete popular, a menudo de la variedad de moda. Dichos artículos
generalmente tenían márgenes muy altos hasta que los competidores podían ofrecer un producto similar. Por ejemplo, la
introducción de Play Time de figuras de acción de músicos de rock en 1988 contribuyó de manera importante a las
ganancias de ese año. En 1989, sin embargo, 11 competidores comercializaron un producto similar y el precio de fábrica
de la oferta Play Time se desplomó. En los últimos años, las presiones competitivas sobre las empresas más pequeñas
N
también se habían intensificado con el surgimiento de una serie de grandes fabricantes de juguetes extranjeros con bajos
costos laborales.
Antecedentes de la empresa
Play Time Toy Company fue fundada en 1973 por Henry Richards después de su liberación del servicio naval.
Antes de su servicio militar, había sido empleado como gerente de producción por un gran fabricante de juguetes de
plástico. El Sr. Richards y su ex asistente, Jonathan King, establecieron Play Time Toy Company con sus ahorros en
1973. Originalmente una sociedad, la empresa se incorporó en 1974, con el Sr. Richards tomando el 75% del capital
social y el Sr. King tomando el 25% % Este último se desempeñó como gerente de producción y el Sr. Richards, como
presidente, fue responsable de la dirección general de los asuntos de la empresa. Después de una serie de enfermedades,
la salud del Sr. Richards se deterioró y se vio obligado a retirarse de la participación activa en el negocio en 1987. El Sr.
King asumió la presidencia en ese momento.
En 1989 contrató a Thomas Lindop, recién graduado de un destacado instituto técnico oriental, como
Este caso se preparó como base para la discusión en clase y no para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación
administrativa.
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1
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292003 Compañía de juguetes Play Time
jefe de producción. El Sr. Lindop había trabajado durante los veranos en la planta de plásticos de una gran empresa
química diversificada y, por lo tanto, tenía una familiaridad básica con los procesos de producción de plásticos.
Crecimiento de la empresa
Play Time Toy Company había experimentado un crecimiento relativamente rápido desde su fundación y
había disfrutado de operaciones rentables todos los años desde 1976. Las ventas habían sido de $7,4 millones en
1990 y, gracias a una serie de nuevos productos prometedores, las ventas se proyectaron en $9,0 millones para
1991. Las utilidades netas alcanzaron $244,000 en 1990 y se estimaron en $293,000 en 1991 bajo producción
estacional. Las tablas A y B presentan los últimos estados financieros de la empresa. El costo de los bienes vendidos
había promediado el 70% de las ventas en el pasado y se esperaba que mantuviera aproximadamente esa
proporción en 1991 bajo la producción estacional. De acuerdo con la experiencia de la compañía, era probable que
los gastos operativos se incurrieran de manera uniforme a lo largo de cada mes de 1991, ya sea bajo producción
estacional o nivelada.
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o
Cuadro A Estados de Resultados Resumidos, 19881990 (miles de dólares)
1988 1989 1990
Las ventas netas $5,198 $5,950 $7,433

Costo de los bienes vendidos 3,586 4,284 5,203
Beneficio bruto $1,612 $1,666 $2,230
Los gastos de explotación 1,270 1,549 1,860
beneficio antes de impuestos $342 $117 $370
impuestos federales sobre la renta 116 46 126
Beneficio neto $226 $71 $244
Cuadro B Balance General al 31 de diciembre de 1990 (miles de dólares)
Dinero $175
N
Cuentas por cobrar
Inventario
Activos circulantes
Planta y equipo, neto
Los activos totales
Cuentas por pagar
Documentos por pagar, banco
Impuestos acumuladosa
Deuda a largo plazo, porción circulante
Pasivo circulante
2,628
530
$3,333
1,070
$4,403
$ 255
680
80
50
$1,065
Deuda a largo plazo 400
Accionistas 2,938
Responsabilidad total y patrimonio neto $4,403
aLa empresa estaba obligada a realizar pagos de impuestos estimados los días 15 de abril, junio,
septiembre y diciembre. En 1990 eligió basar sus pagos de impuestos estimados en el impuesto
del año anterior. El saldo de $80,000 vencía el 15 de marzo de
1991.
Compañía de juguetes Play Time 292003
La expansión de las operaciones había resultado en una posición de capital de trabajo algo tensa para Play Time
Toy Company. El saldo de efectivo al final del año de $175,000 en 1990 se consideró como el mínimo necesario para las
operaciones del negocio. La empresa había tomado prestado periódicamente de su cuenta bancaria, Bay Trust Company,
en una línea de crédito no garantizada. Un préstamo de $680,000 estaba pendiente a fines de 1990. El Sr. King había
asegurado que el banco estaría dispuesto a extender una línea de crédito de hasta $1.9 millones en 1991, en el
entendimiento de que el préstamo sería reembolsado en su totalidad y fuera de plazo. libros durante al menos un período
de 30 días durante el año y estarían garantizados por las cuentas por cobrar y el inventario de Play Time. Se cobrarían
intereses a una tasa del 11%, y cualquier anticipo que supere los $1,9 millones estaría sujeto a negociaciones adicionales.
Las ventas de la empresa eran muy estacionales. Más del 80% del volumen anual en dólares se vendía
normalmente entre agosto y noviembre. La Tabla C muestra las ventas por mes para 1990 y las ventas mensuales
proyectadas para 1991. Las ventas se realizaron principalmente a cadenas de tiendas de gran variedad y corredores de
juguetes. Aunque la empresa cotizaba plazos de 30 días netos, la mayoría de los clientes tardaban 60 días en pagar; sin
embargo, la experiencia de recolección había sido excelente.
publicar
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Los procesos de producción de la empresa no eran complejos. El polvo de moldeo de plástico, la principal materia
prima, se procesaba mediante prensas de moldeo por inyección y se le daba la forma deseada. A continuación, las formas
de plástico se pintaron en máquinas de pintura tipo tiovivo. Los pasos finales del proceso fueron el montaje de los juegos
de juguetes y el embalaje en cajas de cartón o bolsas de plástico.
Por lo general, todas las ejecuciones comenzadas se completaron el mismo día, por lo que prácticamente no hubo trabajo
en proceso al final del día. Las compras en términos netos de 30 días se realizaron semanalmente en las cantidades
necesarias para la producción estimada de la próxima semana. Las compras totales en 1991 se pronosticaron en $2,700,000.
La política de la empresa era retirar la deuda comercial tan pronto como venciera.
Tabla C Datos de ventas mensuales (miles de dólares)
Ventas Proyectado
1990 1991
Enero $ 70 $ 108

Febrero 88 126
Marzo 98 145
Abril 90 125
Puede 88 125
N
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
95
98
1.173
1.390
1.620
1.778
850
125
145
1.458
1.655
1.925
2.057
1.006
El Sr. Lindop, el gerente de producción, creía que la empresa podría mantener los gastos de capital durante el
próximo año en un monto equivalente a la depreciación, aunque había advertido que el volumen proyectado para 1991 se
acercaría a la capacidad total del equipo de Play Time.
La práctica de Play Time Toy Company era producir en respuesta a los pedidos de los clientes. Esto significó que
solo se necesitaba una pequeña fracción de la capacidad para satisfacer la demanda durante los primeros siete meses del
año. Por lo general, no se utilizó más del 25% al 30% de la capacidad de fabricación en cualquier momento durante este
período. Los primeros pedidos importantes para el negocio navideño llegaron a mediados de agosto.
De agosto a diciembre, la fuerza laboral se amplió considerablemente y se hizo horas extras, y todo el equipo se usó 16
horas al día. En 1990, las primas por horas extraordinarias habían ascendido a 165.000 dólares.
3
292003 Compañía de juguetes Play Time
Los envíos se realizaron siempre que fue posible el día en que se produjo un pedido. Por lo tanto, los montos de producción
y ventas en cada mes tendieron a ser iguales.
Como en el pasado, se habían preparado para 1991 balances proforma y estados de resultados basados en una
suposición de producción estacional y presentados al Sr. King para su examen.
Estos aparecen en los Anexos 1 y 2.
El cambio propuesto para nivelar la producción
Habiendo experimentado una temporada de ventas en Play Time, el Sr. Lindop quedó profundamente impresionado
por los muchos problemas que surgieron del método de programación de la producción de la compañía. Las primas por horas
extra redujeron las ganancias; La expansión estacional y la contracción de la fuerza laboral resultaron en dificultades de
contratación y altos costos de capacitación y control de calidad. La maquinaria permaneció inactiva durante siete meses y
medio y luego fue sometida a un uso intensivo. Los cronogramas de producción acelerados durante la temporada alta dieron
como resultado cambios frecuentes en la configuración de la maquinaria. Se produjo una confusión aparentemente inevitable
en la programación de las ejecuciones. Las tiradas cortas y los frecuentes cambios de configuración causaron ineficiencias
publicar
Copiar
o
en el ensamblaje y el empaque, ya que los trabajadores tuvieron dificultades para volver a aprender sus operaciones.
Por estas razones, el Sr. Lindop había instado al Sr. King a adoptar una política de producción mensual nivelada en
1991. Señaló que las estimaciones del volumen de ventas generalmente habían resultado confiables en el pasado. Los
términos de compra no se verían afectados por la reprogramación de compras. La eliminación de las primas salariales por
horas extras daría como resultado ahorros sustanciales, estimados en $200,000 en 1991.
Además, el Sr. Lindop creía firmemente que la producción ordenada generaría importantes ahorros adicionales en mano de
obra directa, que ascienden a unos $235 000. Pero una parte de los ahorros se vería compensada por mayores costos de
almacenamiento y manejo, estimados en $100,000 al año. El Sr. King especuló sobre el efecto que el nivel de producción
podría tener en los requisitos de fondos de la compañía en 1991. Asumió que, excepto por las ganancias y las fluctuaciones
en los niveles de inventarios, cuentas por cobrar y cuentas por pagar, las entradas y salidas de fondos estarían
aproximadamente en equilibrio. . Para simplificar el problema, el Sr. King decidió suponer que los porcentajes de margen
bruto no variarían significativamente por mes con cualquiera de los dos métodos de producción. Es decir, el costo de los
bienes vendidos sería el 70 % de las ventas en cada uno de los 12 meses con producción estacional y el 65,16 % de las
ventas en cada uno de los 12 meses con producción nivelada. El aumento de los costos de almacenamiento y manejo de
$100,000 se incluiría en los gastos operativos.
N
4
aAsumió
el
mantenimiento
de
un
saldo
mínimo
de
$175,000
e
incluyó
el
exceso
de
efectivo
en
los
meses
en
que
la
empresa
no
tenía
deudas.
b
Se
supone
un
período
de
cobro
60
días.
c
Supuestos
inventarios
mantenidos
al
31
de
diciembre
1990,
nivel
para
todo
1991.
d
Supuestos
compras
de
equipos
equivalentes
a
gastos
de
depreciación.
e
Supuesto
igual
al
30%
de
las
ventas
del
mes
en
curso
y
relacionado
con
compras
materiales
de
$2,700,000
para
1991
contra
ventas
de
$9
millones.
Esto
representó
un
período
de
pago
30
días.
Dado
que
los
inventarios
estaban
nivelados,
las
compras
seguirían
el
patrón
de
ventas
y
producción
estacional.
fFigura
de
enchufe.
g
Los
impuestos
por
pagar
sobre
la
renta
de
1990
vencieron
el
15
de
marzo
1991.
El
15
de
abril,
15
de
junio,
septiembre
y
15
de
diciembre
1991
vencieron
pagos
del
25%
cada
uno
del
impuesto
estimado
para
1991.
estimar
Al
su
obligación
tributaria
para
1991,
la
compañía
tenía
la
opción
de
usar
la
obligación
tributaria
del
año
anterior
($126,000)
para
su
estimación
y
hacer
los
pagos
de
impuestos
ajuste
en
1992.
la
Alternativamente,
compañía
podía
estimar
su
obligación
tributaria
de
1991
directamente.
Play
Time
planeó
usar
su
obligación
tributaria
del
año
anterior
como
estimación
y
pagar
$31,000
en
abril
y
septiembre
$32,000
en
diciembre.
junio
hA
ser
reembolsado
a
razón
de
$25,000
y
cada
diciembre.
junio Accionistas
Deuda
a
largo
plazo Deuda
a
largo acumuladosg
plazo, Impuestos por
pagar
Documentos
por
pagar,
bankf cuentas planta
neta
y Cuentas
por
cobrarbCasha
Inventarioc 1
Anexo
Balances
Pro
Forma
Bajo
Producción
Estacional,
1991
(miles
de
dólares)
y total
equidad Responsabilidad Pasivo
circulante porción
actual Los
activos
totales corriente
Activo
equipod
1990
Real
31
de
diciembre
de
$4,403 2,938
$1,065 $4,403 $3,333
80
680
$
255 530
2,628
$
175
400 1,070
50
$3,345 $3,345 $2,275
958
530
$
787 Ene.
400
$
110
2,835 27
$
33 1,070
50 0
$3,200 $3,200 $2,130 234
530
$1,366 Feb.
400
$
64
2,736 (24)
$
38 1,070
0
50
$2,981
$2,794
400
$(60)
2,641
400
$(148)
2,542
50
0
(153)
$
43
(235)
$
37
$2,981
$2,794
N 1,070
$1,911
$1,724
271
530
$1,110
270
530
$
924
Mar.
Abr.
1,070
0
50
$2,644 $2,644 $1,574
250
530
$
794
400
$(199)
2,443 (286)
$
37 1,070
0 Puede
50
$2,437 $2,437 $1,367
250
530
$
587 Junio
375
$(281)
2,343 (369)
$
38 1,070
0
50
$2,298 $2,298 $1,228
270
530
$
428
375
$(325)
2,248 (419)
$
44 1,070
0 Julio
50
Copiar
o
publicar $3,378
375
$591
2,412
50
437
(334)
$
438
$3,378
1,070
$2,308
530
1,603
$
175
Ago.
$4,888 2,616
$1,897 $4,888 $3,818
(260)
1,611
$
496 530
3,113
$
175 septiembre
375 1,070
50
$5,355 2,873
$2,107 $5,355 $4,285
(128)
1,608
$
577 530
3,580
$
175
375 1,070
Oct.
50
$5,757 3,156
$2,226 $5,757 $4,687
18
1,541
$
617 530
3,982
$
175 Nov.
375 1,070
50
292003
5
$4,838 $4,838 $3,768
3,231
$1,257 25
880
$
302 530
3,063
$
175
350 1,070
Dic.
50
a
Costo
supuesto
de
bienes
vendidos
igual
al
70%
de
las
ventas.
b
Se
supone
que
es
el
mismo
para
cada
mes
durante
todo
el
año.
cLas
cifras
negativas
son
créditos
fiscales
por
pérdidas
operativas
y
la
reducción
de
los
impuestos
acumulados
que
se
muestran
en
el
balance
general.
La
tasa
impositiva
federal
sobre
todas
las
ganancias
fue
del
34%. Beneficio
neto (pérdida)
antes
de de
funcionamientob
impuestos Gastos
Impuestos
sobre
la
rentacBeneficio Beneficio
bruto Costo
de
los
bienes
vendidosLas
ventas
netas 2
Anexo
Estado
de
resultados
proforma
bajo
producción
estacional,
1991
(miles
de
dólares)
$(103) (53)
$(156) 76
$
108
$
32
Ene.
188
(51)
$(150) 88
$
126
$
38 Feb.
$(99)
188
(49)
$(144) 101
$
145
$
44 Mar.
$(95)
188
(51)
$(150) 87
$
125
$
38
N $(99)
$(99)
(51)
$(150)
188
188
$
38
87
$
125
Abr.
Puede
$(100) (51)
$(151) 88
$
125 Junio
$
37
188
(50)
$(145) 102
$
145
$
43
$(95) Julio
188
1,021
$1,458
$
437
$164 85
$249 Ago.
188
Copiar
o
publicar $204 105
$309
188
$
497
1,158
$1,655
septiembre
1,348
$1,925
$
577
$257 132
$389 Oct.
188
1,440
$2,057
$
617
Nov.
$283 146
$429
188
704
$1,006
$
302 Dic.
39
$114
$75 188
292003
6
$2,700 6,300
$9,000 Total
151
$
444 2,256
$293

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1988 1989 1990

Las ventas netas $5,198 $5,950 $7,433

Enero $ 70 $ 108

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