Cómo influir en otros

David Kipnis en 1980 revela la manera en la que las personas influyen mutuamente en las
organizaciones. Su método consiste en preguntar a los empleados como se las arreglan para que otros
en su trabajo hagan lo que ellos quieren. A lo largo de 13 años otros investigadores llegaron finalmente a
nueve tácticas que se enumeran en orden decreciente de uso en los centros de trabajo:

1. Persuadir racionalmente: convencer con lógica y buenos argumentos.

2. Llamar a la inspiración: generar entusiasmo en los demás
3. Consultar: hacer que los demás participen
4. Congraciarse: ser amable y servicial antes de pedir algo
5. Recurrir a la relación personal: referirse a la amistad cuando se pide algo
6. Intercambiar: hacer promesas de intercambiar favores
7. Formar coaliciones
8. Aplica presiones: usar la intimidación
9. Aplicar tácticas de legitimación: basar la petición en una autoridad.

Resultados de la influencia

Se puede responder de tres posibles maneras a las tácticas de influencia:

 Compromiso: acepta entusiastamente y muestra iniciativa.

 Acatamiento: acepta, pero necesita estimulación para satisfacer los requisitos.
 Resistencia: se niega. Esto implica un intento fallido en ejercer influencia.

Las investigaciones prácticas han enseñado lecciones acerca de la eficacia relativa de las tácticas de
influencias:

El compromiso es mas probable si se basa en la inspiración, en persuadir y en no fundamentarse en

ejercer presión.

Un metaanálisis realizado menciona que congraciarse (hacer sentir bien al superior) puede mejorar los
resultados de rendimiento.

El compromiso es más probable cuando el intento de influenciar se basa en la relación de amistad

Alianzas estratégicas y reciprocidad

Allan. R. Cohen y David L. Bradford mencionan que los administradores necesitan formar alianzas
estratégicas con las personas que estén relacionadas con su área y que la efectividad de dichas alianzas
se basa en el concepto de reciprocidad, que es “la creencia casi universal de que se debe retribuir a las
personas lo que hagan”

Poder social y habilitación

El poder debe usarse ya que los administradores tienen que influir en las personas de las cuales
dependen. El poder es primordial en el desarrollo de la confianza en sí mismos de los directivos y su
disposición de apoyar a los subordinados. Los administradores deben conocer y desarrollar su propio
poder para coordinar y apoyar el trabajo de los subordinados.

El poder social se define como la capacidad para aprovechar los recursos humanos, informativos y
materiales en la realización de tareas.

John French y Bertram Raven propusieron que el poder se deriva de cinco bases distintas, cada una con
un enfoque distinto para influir en los demás y tiene sus ventajas y desventajas:

 Poder de las recompensas: logro de conformidad mediante retribuciones prometidas o reales.

  Poder coercitivo: Logro de conformidad mediante amenazas y castigos reales.
 Poder legítimo: logro de conformidad a través de la autoridad formal
 Poder de experto: logro de conformidad a través de los conocimientos o información que se
poseen.
 Poder referente: logro del acatamiento a través del carisma o atracción personal

El poder de expertos y referente suele tener efecto positivo.

El poder de recompensas y legítimo tienen efecto levemente positivo.

El poder coercitivo posee efecto levemente negativo.

El poder de experto y referente parecen generar la mejor combinación de resultados y reacciones

favorables de empleados de nivel inferior.

El empowerment es la compartición del poder en diversos grados con empleados de bajo nivel para
mejorar el servicio de los clientes. Se relaciona con los recursos, habilidades, tiempo y apoyo para
convertirse en líderes, no en controladores

W. Alan Randolph plantea la perspectiva siguiente: las claves de la habilitación son fáciles de entender,
pero difíciles de poner en práctica. Se necesita crecimiento real para permitir que los equipos se
encarguen del proceso de toma de decisiones administrativas.

Un plan de habilitación o empowerment incluye:

Compartir información: sobre los resultados de la compañía

Crear autonomía a través de la estructura

Dejar que los equipos se conviertan en la jerarquía

La política organizacional es el mejoramiento de los intereses personales de individuos o grupos

Las maniobras políticas se desencadenan principalmente por la incertidumbre. Cinco fuentes comunes de
esta en las organizaciones son: objetivos no claros, mediciones del rendimiento vagas, procesos de
decisión mal definidos, competencia individual o grupal intensa y todo tipo de cambio.

Anthony Raia señala que “El subsistema político se activa sin importar que se intente cambiar. Los
intereses creados casi siempre están en juego y también lo está la distribución de poder.”

Una coalición es el agrupamiento temporal de personas que persiguen activamente un mismo objetivo.

Existen tres niveles de acción política:

 Nivel de red: búsqueda cooperativa de intereses personales generales

 Nivel de coalición: búsqueda cooperativa de intereses de grupo sobre asuntos específicos
 Nivel individual: búsqueda individual de intereses personales generales

En orden decreciente de frecuencias las ocho tácticas políticas son:

1. Atacar o acusar a otros

2. Usar información como arma política
3. Crear una imagen favorable
4. Desarrollar una base de apoyo
5. Alabar a otros (congraciarse)
6. Formar coaliciones de poder con aliados fuertes
7. Asociarse con personas influyentes
8. Crear obligaciones (reciprocidad)