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Barómetro de Perspectivas Globales 2015

Voces de los líderes del

mañana
imprimir
sobre GfK Verein
“Que se escuche la voz del consumidor”. Esta idea fue la
visión original cuando se estableció el GfK Verein en 1934
y todavía la guía en la actualidad. En consecuencia, el
propósito del Verein desde sus inicios ha sido el avance de
la investigación de mercado. Hoy en día, GfK Verein es un
grupo de expertos de investigación de mercado respetado
reconocido tanto por los círculos científicos como por los
que se dedican a la aplicación práctica. También es el
accionista mayoritario de GfK SE, una empresa líder en
investigación de mercado con sede en Nuremberg,
Alemania.
Su mandato como organización sin fines de lucro es crear y
compartir el conocimiento necesario para comprender
mejor los mercados. Por lo tanto, GfK Verein desarrolla
nuevos métodos de investigación de mercado, a menudo en
estrecha colaboración con organizaciones científicas y
empresariales, y estudia las tendencias sociales. Además, el
GfK Verein está comprometido con la enseñanza y la
formación de investigadores de mercado. Como parte de su
mandato de compartir conocimientos de investigación de
mercado, GfK Verein coopera con universidades y colegios
en varios continentes para ofrecer programas académicos
que ayudan a desarrollar la próxima generación de
investigadores de mercado para satisfacer las necesidades
de los negocios futuros.
GfK Verein
Gesellschaft für Konsum-, markt- und absatzforschung eV
Nordwestring 101, 90419 Núremberg
tel.: +49 911 395-2231 y -2368 fax:
+49 911 395-2715
correo electrónico: hello@gfk-
verein.org http://www.gfk-verein.org
© 2015 por GfK Verein y st. Simposio de Gallen
reservados todos los derechos. Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse sin el permiso previo de los titulares de los derechos
de autor. para cita científica: Buder, f. y Neus, a. (2015): Barómetro de Perspectivas Globales 2015 – Voces de los Líderes del mañana. GfK
Verein y st. Simposio de Gallen.
sobre la calle Simposio de Gallen
El Simposio de St. Gallen es una reunión mundial de 600
líderes de hoy y 200 líderes del mañana que se lleva a
cabo anualmente en mayo en la Universidad de St.
Gallen, Suiza. Está organizado por el Comité de
Estudiantes Internacionales (ISC), un equipo de
estudiantes de la universidad. Su objetivo es
proporcionar un escenario para debates relevantes
entre los líderes de hoy y mañana sobre temas de
gestión, política y sociedad civil. Brinda a los líderes y
jóvenes talentos de más de 60 países nuevos
conocimientos sobre los temas más relevantes de
nuestro mundo para crear un cambio significativo en la
vida de los tomadores de decisiones clave.
Los 200 Líderes del Mañana están en el corazón del
Simposio de St. Gallen. Califican para el simposio a
través de un riguroso proceso de selección y
comprenden a los jóvenes académicos, empresarios,
políticos, científicos y profesionales más prometedores
del mundo. Su papel en el simposio es desafiar el status
quo y compartir sus propios puntos de vista y
perspectivas durante los debates con algunos de los
líderes y tomadores de decisiones más influyentes del
mundo.
El 45º Simposio de St. Gallen (7 y 8 de mayo de 2015) se lleva a
cabo bajo el tema "Orgullosamente pequeño". Este tema
constituye un fuerte argumento para valorar a los pequeños y
crear conciencia sobre el hecho de que, a pesar de todos los
desafíos y desventajas, las pequeñas entidades en los negocios,
la política y la sociedad pueden ser una fuerza decisiva para el
bien del mundo.
S t. Simposio de Gallen
Apartado postal 1045
calle 9001 Gallen, suiza tel.: +41
71 227 20 20 fax: +41 71 227 20
30 correo electrónico:
info@symposium.org http://
www.symposium.org
 contenido / contacto

redacción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

reclutamiento de “Líderes del mañana – ola 2015“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Diez mitos sobre los Líderes del mañana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Los líderes del mañana no son nativos digitales estereotípicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Los líderes del mañana se esfuerzan por lograr un trabajo significativo, de nuevas maneras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Los líderes del mañana buscan orientación, por parte de líderes inspiradores, visionarios y de mente abierta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

la educación es un desafío clave identificado por los Líderes del mañana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Los líderes del mañana piensan que valoran cualidades personales diferentes a las de los líderes actuales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

queridos líderes de hoy, por favor.... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

el camino a seguir comienza con la comprensión de metas y sueños/referencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

GfK Verein S t. Simposio de Gallen

Dr. Andreas Neus Dr. Johannes Berchtold

Responsable de Cooperación Director de Operaciones Tel.: +41 71
Universitaria Tel.: +49 911 395 3382 227 20 50
andreas.neus@gfk-verein.org johannes.berchtold@symposium.org

Dr. Fabián Buder Rolf Bachmann

Project Manager Cooperación Universitaria Líderes principales del mañana
Tel.: +49 911 395 2514 Tel.: +41 71 227 20 50
fabian.buder@gfk-verein.org rolf.bachmann@symposium.org

sandra lades Annique Drechsle

Responsable de RRPP y Gerente de Proyecto Líderes del Mañana
Comunicación Tel.: +49 911 395 Tel.: +41 71 227 20 50
3606 sandra.lades@gfk-verein.org annique.drechsle@simposio.org
 »
editorial

Internet y las herramientas de información han Con el espíritu de diálogo abierto, el Simposio de St.
cambiado lo que significa ser “grande” o “pequeño”. Gallen y GfK Verein publican conjuntamente el

2 Muchas industrias descubrieron que la revolución de la
información cambia la coordinación del trabajo, el
intercambio de conocimientos y el equilibrio de poder
con sus clientes y socios. En última instancia, esto
obliga a muchas empresas a reinventarse: cómo crean
y brindan valor a sus clientes en un mercado
hipertransparente.
A estos cambios se suma la creciente conciencia de una
nueva generación a la que se le atribuyen cualidades
“Barómetro de Perspectivas Globales 2015: Voces de
los Líderes del Mañana”. Para alimentar esta discusión,
no solo reportaremos números y gráficos que reflejen
las respuestas proporcionadas por los Líderes del
Mañana. En su caso, también vinculamos los
resultados con los temas de gestión actuales e
ilustramos las posibles implicaciones que los ejecutivos
de hoy deben tener en cuenta.
Esperamos que esto ayude a fomentar un discurso muy

casi míticas: los Millennials, Gen Y o Digital Natives. necesario para el próximo "cambio de guardia". De hecho,

«
Todos están de acuerdo en que comprender e puede haber algo nuevo: esta vez, una nueva generación de

involucrar a esta generación como clientes, empleados, líderes también trae un nuevo conjunto de habilidades para

ciudadanos y líderes es crucial para las empresas y tratar específicamente con el elemento vital de la toma de

sociedades enteras. decisiones públicas y comerciales: la alfabetización

informacional.

Pero hay desacuerdo sobre lo que significará que los

nativos digitales se unan a las empresas tradicionales. Dr. Andreas Neus,

– no solo como talento para ser atraído y retenido, Jefe de Cooperación Universitaria, GfK Vere en
sino especialmente cómo encajarían como futuros

«
líderes.

Queremos dar voz a los nativos digitales. En particular

un subgrupo de los Nativos Digitales: Los Líderes del
Mañana. Comprender este grupo es de particular
interés para muchas personas, ya que los futuros

»
líderes darán forma a las empresas, el trabajo, el
liderazgo, la decisión m aking - y en última instancia

sociedad - según sus ideas, valores, sueños e

inquietudes.

Confíe y empodere, pero guíe a la próxima generación sin dañar

su espíritu e idealismo.estudiante de finanzas

» «
Escuche a los jóvenes: aunque piense que la mayor parte de lo que decimos son
"tonterías", algunas de ellas aún podrían ser útiles. Siempre tenga la mente abierta,
escuche y luego evalúe si algo es útil, porque incluso la persona más tonta puede
tener una visión especial sobre algo que puede ser beneficioso para
incluso el CEO más grande.Estudiante de Servicios de Transporte

La primera generación que creció bajo la influencia de
esta “singularidad” como la llamó Mark Prensky en su
influyente artículo de 2001 “Digital Natives, Digital
Immigrants” son los Millennials, también llamados
Generación Y o Digital Natives. Su entrada en el lugar
de trabajo es un tema muy discutido por innumerables
autores, blogueros, grupos de expertos y consultorías.
En el discurso público, en un extremo del espectro, hay
afirmaciones fantásticas sobre los nativos digitales. No
quieren liderar y se niegan a ser dirigidos. Son “selfies”
andantes enamorados sólo de su imagen. No creen en
las grandes empresas. Se marchitan y mueren
espontáneamente cuando se desconectan de las redes
sociales.
En el otro extremo del espectro, hay afirmaciones de que todo
sigue normal. Solo estamos viendo el mismo choque de
generaciones que las sociedades han tenido desde el principio
de los tiempos. Que los nativos digitales pueden parecer
extraños para las generaciones anteriores, pero no más extraños
que cuando se temía que la música Rock-n-Roll significara el fin
de la civilización. Sin embargo, otros afirman que los nativos
digitales volverán mágicamente a la "normalidad" (sea lo que
sea), una vez que comiencen una carrera y una familia.
Tanto se ha escrito y hablado sobre los nativos digitales
en este sentido que muchas de estas afirmaciones
parecen haberse convertido en verdades aceptadas en
Internet. Pero, por supuesto, la popularidad no hace que
algo sea verdadero: esta sería la falacia lógica conocida
como "argumentum ad populum" desde la época griega
y romana. Una idea ampliamente aceptada también
podría ser simplemente un mito popular.
Introducción 3
“Los estudiantes de hoy no solo han cambiado gradualmente con respecto a los del
pasado, ni simplemente han cambiado su jerga, ropa, adornos corporales o estilos,
como ha sucedido entre generaciones anteriores. Se ha producido una discontinuidad
realmente grande. Uno podría incluso llamarlo una "singularidad", un evento que
cambia las cosas tan fundamentalmente que no hay absolutamente vuelta atrás. Esta
llamada “singularidad” es la llegada y rápida difusión de la tecnología digital en las
últimas décadas del siglo XX”. marca prensky
Nos gustaría contribuir a un discurso con una base más
empírica y hemos invitado a los Líderes del Mañana, que
también forman parte de los Nativos Digitales, a
compartir abiertamente sus puntos de vista.
Para generar información sobre las mentes de algunos de
los mejores talentos del futuro, el Simposio de St. Gallen y
GfK Verein unieron fuerzas nuevamente para realizar el
Barómetro de Perspectivas Globales de este año. Esta
encuesta nos permite comprender mejor el pensamiento de
los futuros líderes y las metas que persiguen. Las ideas
pueden ofrecer una base valiosa para profundizar el diálogo
entre las generaciones, que siempre ha sido un objetivo
central de la
Simposio de St. Gallen.
Esperamos un diálogo constructivo
tanto durante como después del 45º
Simposio de St. Gallen.
Simposio GfK Verein y St. Gallen
» «
Los tiempos han cambiado. Lo que los hizo líderes no son los
mismos valores/criterios que crearán la próxima generación
(‚generación Y') de líderes.estudiante de derecho
4 Barómetro de Perspectivas Globales 2015
* Programas que
la investigación ha demostrado
producir una gran cantidad de
directores ejecutivos, por ejemplo,
QlikTech (2014)
contratación de
“Líderes del mañana – ola 2015“
El estudio estaba dirigido a los “Líderes del mañana”. Estos
se caracterizan por el Simposio de St. Gallen como jóvenes
que estudian (o se han graduado recientemente en)
buenas universidades, que muestran interés en los
asuntos globales, están ansiosos por asumir
responsabilidades en el futuro y quieren marcar una
diferencia en el mundo. .
El estudio se realizó en inglés, utilizando la plataforma de
encuestas en línea de GfK SE durante enero y febrero de
2015. Un total de 1095 participantes completaron la
encuesta en línea. Como parte del cuestionario en línea,
invitamos a los Líderes del mañana a compartir sus
pensamientos y opiniones con nosotros también en muchas
preguntas abiertas, sin estar limitados por categorías fijas y
predeterminadas. Con un tiempo promedio de entrevista de
30 minutos, la encuesta exigió una reflexión intensiva de los
temas por parte de los encuestados. En más de 500 horas de
entrevistas acumuladas, los encuestados nos dieron
aproximadamente 21 000 respuestas abiertas que permiten
nuevos conocimientos sobre el modelo mental del mundo
de los Líderes del Mañana. Como incentivo, los participantes
recibirán un análisis más detallado de los resultados que el
generalmente disponible.
Los encuestados para el Barómetro de Perspectiva
Global 2015 fueron seleccionados usando tres canales
diferentes (Figura 1):
Universidades excelentes seleccionadas:Seleccionamos las
mejores universidades para cada región del mundo según los
datos del QS World University Ranking. Nos pusimos en
contacto con los profesores responsables de los programas
de estudio que incluyen negocios, derecho, ingeniería,
ciencias sociales y naturales* en estas universidades. Les
pedimos a estos profesores que extiendan la invitación a
participar en la encuesta a aquellos diez de sus estudiantes
que consideren que encajan mejor en la definición de Líderes
del Mañana.
Candidatos al premio Wings of Excellence:Los
estudiantes de todo el mundo que enviaron un ensayo
elegible para el programa "Wings of Excellence Award"
fueron invitados a participar en la encuesta por
invitación directa del Simposio de St. Gallen. Estos
encuestados han demostrado un gran interés en los
temas de liderazgo del Simposio de St. Gallen y están
preparados para involucrar a otros estudiantes y
líderes de hoy en un diálogo sobre cómo dar forma al
futuro.
Red del Simposio de St. Gallen:Finalmente, el equipo del
Simposio de St. Gallen se acercó a los participantes a través
de su red internacional, que se utiliza para mantenerse en
contacto con ex participantes y candidatos de eventos
anteriores. Además, la invitación a la encuesta se publicó a
través de los canales de redes sociales del Simposio de St.
Gallen, por ejemplo, en los grupos de Facebook para ex
alumnos y candidatos, y también en el sitio web del
Simposio de St. Gallen. Esto permitió a los miembros de la
red del Simposio de St. Gallen, que están activos en otras
universidades,
Muestra y Metodología
Métodos para seleccionar a los encuestados
Red de San Galo 34%
(374)
15%
Mejores universidades
(160)
51%
Premio Alas de Excelencia (561)
n=1095
n=1.095; „Líderes del Mañana – Ola 2015“
© Simposio de GfK Verein y St. Gallen |
Fuente: Barómetro de Perspectivas Globales 2015
Figura 1
 Voces de los líderes del mañana 5

autonominarse a través de su gran interés en el

Participantes de la encuesta: datos demográficos
Simposio de St. Gallen y sus temas.
Género y Edad – Datos en %

Hemos elegido el enfoque descrito para reclutar a la ola

Género Años
de 2015 con el fin de captar un grupo amplio e

internacional de participantes que cumplan con la Prefiero no

2 4 Prefiero no
contestar 18 contestar
definición de Líderes del mañana y también permitan Hasta 22 años
Mujer
42
explícitamente cierta autoselección a través de una Masculino 23-24 años
23 25-26 años
motivación e interés demostrados en los temas de 27-28 años
29-36 años
estudio.
23

Uno de los desafíos de identificar y reclutar a 19

los Líderes del Mañana tanto para el 56 14

Simposio de St. Gallen y para el Barómetro de Perspectiva n=1095 n=1095

Global es la necesidad de identificar futuros candidatos de

liderazgo talentosos antes de que su potencial se desarrolle n=1.095; „Líderes del Mañana – Ola 2015“

© Simposio de GfK Verein y St. Gallen | Fuente: Barómetro de Perspectivas Globales 2015
por completo. Para un estudio perfecto, uno usaría una

máquina del tiempo para viajar una generación hacia el Figura 2

futuro, identificar a aquellos que se han convertido en

líderes sobresalientes y regresar para entrevistarlos hoy.

Participantes de la encuesta: campos de estudio

Situación del estudiante y campos de estudio – Datos en %
Debido a que hoy no podemos saber con certeza todas las

personas que asumirán cargos relevantes de liderazgo y

Estado del estudiante Campos de estudio
responsabilidad dentro de 20 años, esta encuesta no

puede pretender ser "representativa" en el sentido Prefiero no

1 7 Prefiero no
contestar dieciséis
contestar
tradicional de muestreo de población. no un estudiante
dieciséis
no un estudiante
9
- ni de todos los futuros líderes en general, ni de las Estudiante de medio tiempo
15
PROVENIR

Estudiante a tiempo completo

(tecnología científica,
regiones en las que viven los participantes. Pero los Líderes ingeniería y
matemáticas)
del Mañana que hemos reclutado para participar permiten 24
Otras áreas de estudio
(Derecho, Política/
una instantánea muy interesante de un grupo altamente Ciencias Sociales, etc)

Negocio /
seleccionado de más de 1,000 personas jóvenes y calificadas
administración

de ca. 100 países de todo el mundo que muestran interés en 74 39

los asuntos globales, están ansiosos por asumir n=1095 n=1095

responsabilidades en el futuro y quieren marcar una

diferencia en el mundo. Estos 1095 participantes de la n=1.095; „Líderes del Mañana – Ola 2015“

© Simposio de GfK Verein y St. Gallen | Fuente: Barómetro de Perspectivas Globales 2015
encuesta se denominarán "Líderes del mañana" en este

estudio. figura 3

Al igual que el año anterior, la mayoría son menores de

26 años y hay algo más de participantes hombres que
mujeres en la muestra (Figura 2). La muestra cubre una
amplia gama de áreas de estudio, con estudiantes de
programas de estudio de negocios y administración,
los campos STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y
matemáticas) y otras áreas de estudio, particularmente
derecho y ciencias sociales y políticas (Figura 3) .
6 Barómetro de Perspectivas Globales 2015

una muestra verdaderamente global que refleja Para comprender cómo se está desarrollando un mundo
un mundo global cada vez más globalizado, es importante contar con esta

amplia participación de todas las regiones y países, y de

Un grupo verdaderamente global que representa economías tanto desarrolladas como emergentes o en
a 94 países de residencia y 105 países de desarrollo. Con demasiada frecuencia, los estudios de
nacimiento, desde Afganistán hasta Zimbabue, ciencias sociales sufren al entrevistar solo a personas
participó en la encuesta. La Figura 4 brinda una "RARAS": "occidentales, educadas, industrializadas, ricas,
perspectiva regional de los participantes: la demócratas" (Henrich et al., 2010). Con participantes
mayor cantidad de encuestados vive actualmente activos y muy vocales provenientes de ca. 100 países,
en Europa occidental, Asia oriental y el sur de Asia aproximadamente la mitad de ellos de países no
o América del Norte. Para identificar diferencias pertenecientes a la OCDE, este estudio puede dar voz a un
marcadas entre los Líderes del mañana de conjunto cultural y económicamente diverso de contextos,
economías desarrolladas y los de economías valores, deseos y modelos mentales. Algo que es necesario
emergentes o en desarrollo, utilizaremos la para reflejar el mundo verdaderamente global y cada vez
membresía de la OCDE de un país como un más multipolar en el que vivimos.
indicador indirecto del estado de desarrollo. Un
poco más de la mitad de los participantes vivían
en la OCDE y un poco menos de la mitad vivían en
países no pertenecientes a la OCDE durante el
tiempo de la encuesta. La distribución de los
participantes es relativamente cercana a la
distribución actual del poder adquisitivo entre los
países de la OCDE y los que no pertenecen a la
OCDE. Sin embargo,

Participantes de la encuesta por región

Según país de nacimiento y país de residencia actual

País por subregión de la ONU País por miembro de la OCDE

país que vive en País de nacimiento países de la OCDE

Países no miembros de la OCDE

327
Europa Oriental
265
175
Asia Oriental
150
146
Asia meridional
212
583
130 (53%)
América del norte
90 512
(47%)
Sudeste de Asia y Oceanía 107
104

Europa del Este y Asia Central 90

119
70
África y Medio Oriente
83

América Latina 49
63

Prefiero no responder
1
9

Las regiones siguen el esquema de subregión de las Naciones Unidas; el término más común “Oriente Medio” se usó para lo que formalmente se llama “Asia Occidental”.
Países de la OCDE: Australia, Austria, Bélgica, Canadá, Chile, República Checa, Dinamarca, Estonia, Finlandia, Francia, Alemania, Grecia, Hungría, Islandia, Irlanda, Israel, Italia, Japón, Corea, Luxemburgo, México, Países Bajos, Nueva Zelanda ,
Noruega, Polonia, Portugal, República Eslovaca, Eslovenia, España, Suecia, Suiza, Turquía, Reino Unido, Estados Unidos

n=1.095; „Líderes del Mañana – Ola 2015“

© Simposio de GfK Verein y St. Gallen | Fuente: Barómetro de Perspectivas Globales 2015

Figura 4
 Voces de los líderes del mañana 7

diez mitos sobre

los lideres del mañana

Hemos investigado y verificado si diez mitos populares Medios de comunicación. Entre los países de la OCDE*, la aceptación

que rodean a los nativos digitales se aplican de la prohibición de las redes sociales en el trabajo es incluso mayor

específicamente a los líderes del mañana particularmente que en los países no pertenecientes a la OCDE, donde la

ambiciosos y calificados. Un hallazgo clave es que los comunicación basada en Internet parece más importante que en las

Líderes del Mañana merecen una visión mucho más economías desarrolladas de la OCDE (Figura 5).

diferenciada que simplemente verlos como un grupo

uniforme de personas de una generación también Sin embargo, es cierto que las empresas pueden perder
uniforme. hasta un tercio de los talentos de los Líderes del mañana si

intentan desconectarlos de las redes sociales en el trabajo.

El mito más obvio es que los líderes del mañana siempre
están en línea y no pueden vivir sin estar conectados a las
redes sociales, incluso en el lugar de trabajo. Nuestros
resultados muestran evidencia de que este mito no es
cierto, al menos no para la mayoría de los líderes del
mañana. Estar conectado con compañeros en línea puede
ser una parte esencial de la vida moderna. Pero al menos en
el trabajo, una gran parte de los Líderes del Mañana
aceptaría estar desconectado de Social
Esta es una señal fuerte para que las empresas piensen en
sus reglas para usar las redes sociales en el trabajo y
comuniquen claramente los límites que desean establecer
sobre dónde y cómo se permite el uso de las redes sociales.
También se recomienda a las empresas que brinden una
guía clara sobre el área cada vez más gris entre el uso
privado y profesional de la comunicación de las redes
sociales relacionada con la empresa en público.

* Países de la OCDE:

Mito 1: las redes sociales en el trabajo Australia, Austria,

Datos en % Bélgica, Canadá,

Mito 1: los líderes del mañana no pueden imaginar estar desconectados de las redes sociales en el trabajo - Mito
rechazado
Chile, República Checa,

Dinamarca, Estonia,
Pregunta:A continuación se presentan pares de afirmaciones sobre estilos de comportamiento o creencias en un contexto empresarial, por ejemplo, en relación con el trabajo
en un equipo de proyecto. Lea cada par e indique con cuál de las afirmaciones está más de acuerdo. Si está totalmente de acuerdo con una declaración, debe seleccionar la Finlandia, Francia,
opción más cercana a la declaración, pero si solo está ligeramente de acuerdo, debe seleccionar una opción más alejada de la declaración.
Alemania, Grecia,

Si mi empleador piensa que el uso de las redes sociales Estoy continuamente vinculado a plataformas de Hungría, Islandia,
Las plataformas de medios en el trabajo son problemáticas,
1 2 3 4 5 redes sociales y no aceptaría estar desconectado
Irlanda, Israel, Italia,
aceptaría una prohibición de las redes sociales en el trabajo. de las redes sociales en el trabajo.

Japón, Corea, Luxem-

bourg, México, Países Bajos-

Total 24 22 24 19 11 n=1095 2,70
tierras, Nueva Zelanda,

Noruega, Polonia, Por-

países de la OCDE 30 22 22 19 7 n=583 2,25
Tugal, República Eslovaca,

Eslovenia, España, Suecia,

Países no miembros de la OCDE 18 21 26 20 14 n=512 2,91
Suiza, Turquía,

Reino Unido,
n=1.095; „Líderes del Mañana – Ola 2015“

© Simposio de GfK Verein y St. Gallen | Fuente: Barómetro de Perspectivas Globales 2015 Estados Unidos

Figura 5
8 Barómetro de Perspectivas Globales 2015

»
Los resultados de examinar los otros nueve mitos están
integrados en su contexto respectivo dentro de este
estudio. Puede ir directamente a cada mito usando la
lista a continuación como guía. El estudio también
proporciona una idea de cómo la próxima generación
de líderes ve el mundo, qué deseos y objetivos

«
Reinventar todo el tiempo el proceso de toma de decisiones para que esté persiguen, qué prioridades establecen y qué esperan
en sintonía con el escenario actual.Estudiante de Ciencias de Sistemas de las empresas, gerentes y equipos.

El estatus de veterano ya no es un requisito previo para convertirse en

un líder empresarial. Así que aprende a desaprender las ideologías convencionales.

Estudiante de Recursos Humanos

Trae gente más joven. Es su mundo en el que vives.

Estudiante de Ingeniería Mecánica

mito resultado Página

Mito 1: Los líderes del mañana no pueden imaginar estar desconectados de las redes sociales en el trabajo - Mito
rechazado
7

Mito 2: Los líderes del mañana buscan el éxito profesional principalmente en un trabajo - Mito
soportado
11
significativo en lugar de salarios o beneficios adicionales.

Mito 3: Los Líderes del Mañana no aspiran a carreras ejecutivas tradicionales de alto nivel - Mito
soportado
12

Mito 4: Los líderes del mañana no trabajarán para empresas cuyos valores no comparten - Mito
soportado
18

Mito 5: El equilibrio entre el trabajo y la vida es un concepto completamente obsoleto para los líderes del mañana - Mito
rechazado
18

Mito 6: Los líderes del mañana prefieren horarios de trabajo flexibles en lugar de trabajar de nueve a cinco - Mito
soportado
18

Mito 7: Los líderes del mañana prefieren las empresas emergentes con una visión audaz a las empresas establecidas ? Mito
poco claro
19

Mito 8: La jerarquía es un concepto obsoleto para los líderes del mañana - Mito
rechazado
20

Mito 9: Un intercambio de información continuo hace que las reuniones periódicas sean - Mito
rechazado
22
innecesarias para los Líderes del Mañana

Mito 10: Los líderes del mañana valoran la pasión por encima de la experiencia - Mito
soportado
23
 Voces de los líderes del mañana 9

Líderes del mañana

no son nativos digitales estereotípicos

Aunque los términos Millennials, Generation Y y Digital de una cohorte demográfica comparten una cultura e * La generación anterior

Natives a menudo se usan como sinónimos, estos identidad común que los distingue de los miembros de las fue Generación

términos no necesariamente describen al mismo grupo generaciones anteriores. La Generación Y/Millennials nace X, el demográfico
de personas. En la siguiente sección mostraremos que entre principios de la década de 1980 y principios de la cohorte nacida entre principios

aunque todos los Líderes del Mañana en este estudio década de 2000*. Nativos digitales, por otro lado, es un de la década de 1960 y principios

son Millennials/Generación Yers por nacimiento y término acuñado y popularizado por el autor y educador de la de 1980; la siguiente

Nativos Digitales porque han crecido en la Era de la estadounidense Marc Prensky (2001). Es una designación generación a menudo se llama

Información, muchos prejuicios sobre los Nativos para aquellos jóvenes que crecieron “rodeados y usando Generación Z (comenzando

Digitales no se aplican a ellos. computadoras, videojuegos, reproductores de música con años de nacimiento a principios de

digital, cámaras de video, teléfonos celulares y todos los la década de 2000).

Generación Y o Millennials son términos acuñados por demás juguetes y herramientas de la era digital”.
científicos sociales siguiendo la idea de que los miembros

Estereotipos sobre los nativos digitales

Los números representan promedios en cada diferencial semántico que van de 1 a 5

Pregunta:A continuación se presentan pares de afirmaciones sobre estilos de comportamiento o creencias en un contexto empresarial, por ejemplo, en relación con el trabajo
en un equipo de proyecto. Lea cada par e indique con cuál de las afirmaciones está más de acuerdo. Si está totalmente de acuerdo con una declaración, debe seleccionar la
opción más cercana a la declaración, pero si solo está ligeramente de acuerdo, debe seleccionar una opción más alejada de la declaración.

Otros líderes del mañana Total Vanguardistas digitales

Si mi empleador piensa que el uso de las plataformas Estoy continuamente vinculado a plataformas de
de redes sociales es problemático, aceptaría una redes sociales y no aceptaría estar desconectado
prohibición de las redes sociales en el trabajo. de las redes sociales en el trabajo.

Prefiero trabajar siempre que tengo una idea.

Prefiero horarios de trabajo fijos,
Esto podría ser a las 4:00 am. A cambio
por ejemplo, entre las 9:00 am y las 5:00 pm.
Tomaré algo de tiempo libre durante el día.

Me gustaría equilibrar las demandas estresantes No veo “trabajo” y “vida” como conceptos separados.
de trabajo o estudio con la debida Estoy en contacto o incluso me encuentro con mis
amigos mientras trabajo y tengo ideas o incluso hago
tiempo libre (“equilibrio trabajo-vida”).
cosas para mi trabajo en mi tiempo libre.

Un equipo de proyecto debe reunirse periódicamente Un equipo de proyecto debe estar en un proceso continuo de
intervalos para asegurarse de que todos intercambio de información. Los miembros deben reunirse
estén informados sobre el progreso del proyecto. espontáneamente siempre que sea necesario.

Un proyecto siempre necesita un designado La necesidad de un líder depende del proyecto.

Un proyecto con miembros del equipo altamente
líder que es responsable de su
calificados no necesita un líder, pueden
progreso y puede tomar decisiones. organizarse solos.

Sería bueno si mi empresa tuviera valores No trabajaría para una empresa

que comparto, pero no es un gran problema. cuyos valores no comparto.

Prefiero trabajar para una empresa grande y establecida Prefiero trabajar para una pequeña empresa nueva con
empresa con una orgullosa tradición. una visión audaz.

Quiero la estabilidad de trabajar a tiempo completo, Quiero la flexibilidad de combinar varias

para una empresa a la vez. fuentes de ingresos al mismo tiempo.

1 2 3 4 5

n=1.095; „Líderes del Mañana – Ola 2015“

© Simposio de GfK Verein y St. Gallen | Fuente: Barómetro de Perspectivas Globales 2015

Figura 6
10 Barómetro de Perspectivas Globales 2015

* En la escala del 1 al
5, con todas las respuestas
que eran estereotipadas
para los nativos digitales en
el lado derecho (valor 5),
utilizamos una puntuación
media mínima de 3,5 en las
8 preguntas como indicador
de ser un "vanguardista
digital".
Los Líderes del Mañana en este estudio son un grupo
objetivo muy especial dentro del grupo de Nativos Digitales.
Una pregunta interesante es ¿cuántos de ellos actúan como
nativos digitales estereotípicos? Asumimos que los
estereotipos generalizados contienen al menos una pizca de
verdad para un subgrupo que llamaremos "vanguardistas
digitales". Hemos utilizado ocho estereotipos populares
sobre los Nativos Digitales, formulados como diferenciales
semánticos (Osgood, 1964), para distinguir al 20% de los
Líderes del Mañana con mayor tendencia a los estereotipos
(los “Digital Vanguardists”) del resto de la población. sus
Identificamos la categoría “Vanguardista Digital”
definiendo un punto de corte para el diferencial
semántico para capturar aquellos Líderes del Mañana
que claramente dieron opiniones más pronunciadas
que se asemejan al estereotipo de los Nativos Digitales.
Este enfoque no permite extraer conclusiones
cuantitativas con respecto a laTallade este grupo; pero
sí nos permite comparar cómo responde este grupo
particular de “vanguardistas digitales” en comparación
con los otros líderes del mañana.

compañeros* (Figura 6).

«
Si bien muchos de los estereotipos y mitos evaluados en

»
torno a los nativos digitales deben diferenciarse

cuidadosamente para los líderes del mañana en su

conjunto, el pequeño grupo de vanguardistas digitales

cumple muchos de los prejuicios sobre los nativos

digitales. En las siguientes secciones seguiremos

reflexionando sobre si este grupo se diferencia de los

demás Líderes del Mañana y en qué medida. Sé radical, humilde y Olvida el

viejo lema 'negocios como siempre'.

estudiante de finanzas

» «
»
Cambia tus modelos de negocio a ellos son

anticuado. Tienes que crear negocios donde las
personas sean reconocidas dentro de grandes
sistemas y donde la flexibilidad sea clave.
estudiante de finanzas
«
Establece múltiples objetivos para el futuro y prepárate para lo inesperado
fomentando la innovación (preferiblemente en equipos pequeños) para cambiar
los modelos comerciales actuales. En lugar de evolución, necesita ‚totalmente
nuevo' para obtener una ventaja competitiva adecuada.
Estudiante de Derecho y Negocios
 Voces de los líderes del mañana 11

Los líderes del mañana se esfuerzan por lograr un trabajo

significativo, de nuevas formas

tener un impacto en la sociedad y Las concepciones clásicas sobre la medición del éxito profesional

trabajar en tareas desafiantes motiva como un alto nivel de salario (14 %), tener amplia autoridad para

más a los Líderes del mañana tomar decisiones (12 %), liderar un equipo grande (5 %) o una

posición con poder sobre las personas (3 %) se reportan como

Para averiguar qué los motiva en su carrera, les ser mucho menos importante. Pero estas respuestas deben

pedimos a los Líderes del Mañana que elijan los 3 interpretarse con cierta cautela, ya que son particularmente

criterios más importantes con los que medirían el propensas al sesgo de deseabilidad social: decir que quieres

éxito de su carrera profesional en 10 años. Tener dinero y poder generalmente se considera "poco atractivo" en la

un impacto positivo en la sociedad fue la medida generación de los nativos digitales. Por otro lado, los factores

más importante para el éxito profesional, elegida blandos como hacer que el trabajo y la vida personal se

por el 46 % de los Líderes del Mañana, seguida de complementen y se enriquezcan mutuamente, construir

trabajar en proyectos interesantes y fascinantes (34 relaciones con otras personas y el desarrollo de habilidades

%) (Figura 7). personales (en un 25-26% cada uno) parecen ser más deseables.

Mito 2: Medidas para el éxito profesional

Datos en %

Mito 2: Los líderes del mañana buscan el éxito profesional principalmente en un trabajo significativo en lugar de
que el salario o los beneficios complementarios
- Mito
soportado

Pregunta: Imagínese dentro de 10 años, mirando hacia atrás en su carrera profesional hasta el momento: ¿Con qué criterio medirá el éxito
de su carrera? Elija las 3 categorías más importantes en su opinión.

Hago un trabajo que tiene un impacto positivo en la sociedad 46

Trabajo en proyectos interesantes y fascinantes. 34
Hago que el trabajo y la vida personal se complementen y se enriquezcan. He 26
construido relaciones valiosas dentro y fuera de mi organización. 26
Desarrollé nuevas habilidades y profundicé las existentes. 25
Recibo reconocimiento por mis logros y contribuciones 23
Tengo suficiente tiempo libre para otras cosas como mi familia, mis pasatiempos, etc. 17
Tengo la confianza de mis compañeros y superiores. dieciséis

He alcanzado un alto nivel de salario Tengo 14

autonomía en la forma en que realizo mi trabajo 13
Tengo amplia autoridad para tomar decisiones 12
He contribuido al conocimiento compartido en mi organización al capacitar a otros 12
He alcanzado un alto nivel de estatus social de mi puesto de trabajo 9
dirijo un gran equipo 5
Disfruté de estabilidad profesional y seguridad laboral. 4
Superé desafíos técnicos (funcionales) 4
tengo poder sobre la gente 3
Tengo un gran presupuesto 2
Ítems que indican una necesidad
Otro, por favor especifique... 2
de poder jerárquico
No sé/prefiero no contestar 1 Otros elementos

n=1.095; „Líderes del Mañana – Ola 2015“

© Simposio de GfK Verein y St. Gallen | Fuente: Barómetro de Perspectivas Globales 2015

Figura 7
12 Barómetro de Perspectivas Globales 2015

En resumen, los Líderes del mañana tienen la intención de medir En consonancia con la poca importancia de los criterios

el éxito de su carrera por un contenido de trabajo significativo, relacionados con las carreras gerenciales clásicas, solo

en lugar de por criterios formales de estado de carrera (respaldo alrededor del 25 % de los Líderes del mañana tienen como

del Mito 2). Los factores de motivación extrínsecos tradicionales meta profesional ser conocidos como “ejecutivos de alto

parecen ser importantes solo para un pequeño grupo. Situando nivel con amplia autoridad para tomar decisiones y liderar

estos resultados en el contexto de la discusión clásica de un gran equipo” (Figura 8). ). Con diferencia, el objetivo

motivación extrínseca/intrínseca en la literatura de gestión profesional más atractivo es convertirse en “un conocido

(McGregor, 1960), los Líderes del Mañana muestran un apoyo experto con un profundo conocimiento en un campo de su

muy claro a la visión de la “Teoría Y” (intrínseca; el trabajo es tan elección” (44 %). Un puesto como director de proyectos, que

natural como el juego o el descanso; las personas se motivan a sí podría verse como un puesto intermedio entre ser un alto

mismas para trabajar en tareas significativas) en lugar de la ejecutivo y un experto, es atractivo para el 24 %. Estos

"Teoría X" (extrínseca; a las personas inherentemente les resultados también respaldan la validez del Mito 3: Los

disgusta el trabajo y deben ser controladas y obligadas a Líderes del Mañana no aspiran a carreras ejecutivas

realizarlas). tradicionales de alto nivel.

El poco atractivo de la responsabilidad de gestión

tradicional en la forma en que los Líderes del
Mito 3: Objetivos profesionales
Mañana planean juzgar su éxito debería hacer que
Datos en %
las empresas se detengan. Medio siglo de
investigación gerencial desde los conceptos de la h 3: Los Líderes del Mañana no-Mito
mito soportado

aspirar a carreras ejecutivas tradicionales de alto nivel

Teoría X/Y de McGregor ha confirmado
Pregunta:Cuando piensas en tu carrera profesional dentro de
repetidamente la importancia de la motivación 10 años, ¿qué es lo que más te gustaría que te conozcan?

5 1
intrínseca, el trabajo significativo y autodirigido y la no sé /
Prefiero no responder
cultura corporativa como factores clave para Otro 24
Un gerente de proyecto con una
impulsar el desempeño individual y organizacional. impresionante lista de proyectos

Sin embargo, muchas de las herramientas que las

exitosos que marcaron la diferencia
25
Un ejecutivo de alto nivel con
empresas utilizan hoy en día para atraer, motivar y amplia autoridad para tomar
decisiones y liderazgo
gestionar el talento se diseñaron pensando en un un gran equipo

empleado intrínsecamente perezoso de la "Teoría X" Un conocido experto con

profundo conocimiento en un
44
que está principalmente interesado en el dinero, el campo de su elección

n=1095
poder y las promociones jerárquicas. La mayoría de n=1.095; „Líderes del Mañana – Ola 2015“

las empresas tienen planes de bonificación y © Simposio de GfK Verein y St. Gallen |
Fuente: Barómetro de Perspectivas Globales 2015
promoción. Pero los planes que marcan la diferencia
en el mundo, Figura 8

Las empresas deben involucrar especialmente a su nuevo Al identificar los criterios de éxito que se muestran en la

talento de liderazgo sobre cómo definen el éxito profesional y Figura 7 que reflejan claramente una necesidad de poder

qué contexto y herramientas necesitarán para mantenerse jerárquico, se vuelve obvio que los Líderes del Mañana en

motivados como empleados y comenzar a liderar como general rara vez eligen criterios de poder. Aunque los ítems

gerentes. La promoción en una sola dimensión, a lo largo de los de la categoría de poder son elegidos más a menudo entre

niveles de carrera gerencial, puede ser menos deseable para aquellos que quieren convertirse en ejecutivos de alto nivel,

muchos de los Líderes del Mañana que, por ejemplo, una incluso entre ellos, más de la mitad no ha elegido ni un solo

promoción a lo largo de proyectos más variados e interesantes ítem de poder de los cinco que les ofrecemos (Figura 9). Al

o que tengan un impacto positivo. En lugar de definir el éxito mismo tiempo, el impacto positivo en la sociedad también

profesional solo como un mayor poder sobre las personas o los es una motivación muy importante para los futuros

presupuestos, las empresas deberían preguntarse cómo ejecutivos. Entre los Líderes del Mañana entrevistados, los

podrían ofrecer un poder creciente para generar cambios aspirantes verdaderamente motivados por el poder para

significativos dentro y fuera de la empresa. una carrera como ejecutivos son escasos. Pero eso no

significa que no existan.


Medidas para el éxito profesional.
Respuestas categorizadas, separadas por objetivo profesional – Datos en %
Pregunta:Imagínese dentro de 10 años, mirando hacia atrás en su carrera profesional hasta el momento: ¿Con qué criterio medirá el
éxito de su carrera? Elija las 3 categorías más importantes en su opinión.
Quiero ser conocido por ser...
22
… un conocido experto
18
… un director de proyecto
… un ejecutivo de alto nivel
n=1.095; „Líderes del Mañana – Ola 2015“
© Simposio de GfK Verein y St. Gallen | Fuente: Barómetro de Perspectivas Globales 2015
Las empresas que contratan aprendices de gestión tienen
que pensar si quieren dirigirse solo a aquellos entre los
Líderes del mañana que están interesados en una
carrera ejecutiva tradicional de alto nivel o si necesitan
revisar sus herramientas de gestión y contratación para
atraer también a aquellos talentos de liderazgo que no
tienen -ideas tradicionales sobre una carrera exitosa.
Los directores ejecutivos, ejecutivos y RRHH deben tener
cuidado de no perpetuar una “monocultura de liderazgo”. Si
confían en el modelo tradicional de alto ejecutivo con su
conjunto de herramientas de incentivos, retención, carrera
y gestión, esto no solo limita el grupo de talentos de
liderazgo disponible para ellos. En cambio, la limitación
puede amplificarse si los futuros empleados prefieren un
estilo de liderazgo diferente al de su gerente.
Por otro lado, aún no está claro si el alto valor que los
Líderes del Mañana otorgan a la construcción de redes y
recibir reconocimiento por sus logros y contribuciones es el
porqueo el efectodel alto compromiso con las redes sociales
y la mensajería instantánea casi continua en la que
participan muchos en este grupo. Pero no es inconcebible
que llevar activamente una vida semipública a través de las
redes sociales, tener que administrar la propia imagen
pública, recibir un flujo constante de la información de señal
débil a través de comentarios sobre opiniones,
publicaciones y tweets podría estar relacionada con una
mayor necesidad de afiliación
Voces de los líderes del mañana 13
Figura 9
47
52
46
37
Elementos que indican una necesidad
de poder jerárquico en total
Impacto positivo en la sociedad
(¿o tal vez solo una mayor sensibilidad para ello?) de lo que
generalmente se requería en un mundo anterior a Internet.
Hay alguna evidencia que sugiere que los métodos,
frecuencias y formatos de retroalimentación tradicionales
pueden no satisfacer las necesidades de los Nativos
Digitales y que algunos gerentes actuales se sienten
abrumados por la expectativa de retroalimentación
constante de los reporteros de Nativos Digitales (Meister &
Willyerd, 2010; Kiisel, 2012) . Es completamente concebible
que también en un contexto organizacional las necesidades
de afiliación y retroalimentación de los Líderes del Mañana
puedan ser diferentes de lo que las organizaciones y los
líderes suelen proporcionar. Esto puede ser tanto en
frecuencia (por ejemplo, retroalimentación por hora a
través de la red social de uno pero solo una evaluación de
desempeño anual en una empresa), diversidad de fuentes
(docenas o cientos de conocidos versus un gerente) y
amplitud (un flujo constante de señales débiles a lo largo
del tiempo versus muy pocos, muy claros, tal vez incluso
percibidos como groseros (?),
Líderes actuales, y especialmente departamentos de recursos humanos
– Sería recomendable involucrar a sus empleados nativos
digitales para identificar una frecuencia y un formato de
retroalimentación que funcione bien para ambos.
14 Barómetro de Perspectivas Globales 2015

¿Es el espíritu empresarial el nuevo Esto puede ser especialmente cierto para los líderes del mañana

estándar de oro? encuestados: dadas sus calificaciones y ambiciones, la mayoría de

ellos no debería tener problemas para conseguir un buen trabajo en

Se considera que los millennials son una de las generaciones una empresa regular después de una puesta en marcha fallida. Por lo

más emprendedoras de la historia. La mayoría de los Líderes del tanto, el "riesgo" generalmente asociado con el espíritu empresarial

Mañana en este estudio pueden imaginar convertirse en puede ser menor para ellos.

empresarios durante los próximos cinco años (Figura 10). Según

el campo de estudio, el 67 % (campos STEM), el 62 %
(Administración/Negocios) o el 53 % (otras áreas de estudio,
incluidas las ciencias sociales y políticas, derecho, etc.) declararon
que estaban planeando algún tipo de actividad empresarial. .
Como era de esperar, el porcentaje es más alto en los países que
no pertenecen a la OCDE, donde la combinación de un alto
crecimiento económico, un poder adquisitivo en aumento,
mercados no saturados, una gama más limitada de negocios
establecidos y la oportunidad de afectar un “impacto social”
significativo con una nueva empresa puede hacer que el espíritu
empresarial particularmente atractivo.
La buena noticia para las empresas que contratan es que no
significa que los Líderes del Mañana empiecen directamente
a construir sus propias empresas; la mayoría de ellos quiere
empezar como empleados. La mala noticia es que muchos
de los líderes del mañana tal vez solo quieran adquirir
experiencia y conocimientos en una empresa primero y
emprender proyectos empresariales poco después. El deseo
más fuerte de convertirse en empresario se encuentra entre
los Líderes del Mañana con más experiencia laboral (24
meses y más). El 67 % de los encuestados quiere convertirse
en emprendedor activo en comparación con el 53 % de los

que tienen menos experiencia laboral (hasta 6 meses). Y los

Líderes del Mañana con más experiencia también tienen la

Convertirse en empresario parece ser el estándar de oro
para las carreras de muchos Líderes del Mañana. Crecen en
un mundo donde una buena idea puede, aparentemente,
convertirte en multimillonario de la noche a la mañana. La
rápida difusión de las nuevas tecnologías digitales abre
posibilidades ilimitadas para los emprendedores, mientras
que los costos y los riesgos de experimentación para los
fundadores de empresas seguirán cayendo (Thomke, 2001).
El McKinsey Global Institute (2013) resumió estos
desarrollos en un estudio sobre tecnologías disruptivas: “El
futuro de los innovadores y emprendedores parece
prometedor”.
mayor parte de los que quieren convertirse en empresarios
de inmediato. Estos son números aleccionadores (38% de
los que planean actividades empresariales) para muchas
empresas que se aferran a la esperanza de que los Líderes
del mañana "recuperen el sentido" a medida que envejecen,
abandonan sus planes empresariales y comienzan a seguir
en el futuro. los pasos de generaciones anteriores soñando
con una carrera en la empresa. Por el contrario, los
resultados muestran que una mayor experiencia laboral se
asocia con un aumento, en lugar de una disminución, de las
ambiciones empresariales.

El pequeño grupo de “vanguardistas digitales” que

Actividades y trayectorias empresariales identificamos (consulte la sección “Los líderes del mañana
Respuestas agrupadas – Datos en %
no son nativos digitales estereotípicos”) está más

Pregunta:Si piensas en los próximos 5 años de tu carrera profesional, ¿qué piensas ser? interesado en convertirse en emprendedores. Entre estos

Actividades empresariales planificadas Caminos al emprendimiento

encuestados, el 72% planea actividades empresariales en

2 los próximos cinco años, en comparación con el 57% de los

Prefiero no Otras formas de
contestar convirtiéndose en un demás. Y planean con mayor frecuencia convertirse en
empresario
sin emprendedor
actividades planeadas
38 Primero un entre- empresarios de inmediato (53% de los que planifican
emprendedor pero perseguidor
De emprendedor demandar a una empresa actividades empresariales) en comparación con los otros
actividades planeadas 2 3 carrera después
Líderes del Mañana (26%).
30 Un emprendedor
e iniciar/ejecutar su
propio negocio

Primero un empleado Las empresas deberían pensar en hacer ofertas atractivas a los
pero persiguiendo

de emprendedor jóvenes talentos para convencerlos de permanecer en sus puestos

60 sesenta y cinco
empresas
de trabajo. Una forma podría ser brindando experiencias
n=1,095 (Total) n=660 (Empresarios=100%)
emprendedoras en la empresa – el intraemprendimiento es un
n=1.095; „Líderes del Mañana – Ola 2015“

© Simposio de GfK Verein y St. Gallen | Fuente: Barómetro de Perspectivas Globales 2015 concepto cuyos beneficios han sido

Figura 10
 Voces de los líderes del mañana 15

debatido e investigado durante varias décadas, la preferencia por el sector en el que trabajar está
pero que aún no ha tenido una implementación guiada por el objetivo profesional
práctica generalizada (Rule & Irwin, 1988;
Antoncic & Hisrich, 2001). Las preferencias de los Los sectores en los que los Líderes del Mañana preferirían

Líderes del Mañana –quienes están en el aplicar sus talentos difieren entre los 3 objetivos de carrera

epicentro de la “Guerra por el Talento”– pueden (Figura 11). Quienes aspiran a ser ejecutivos de alto nivel

terminar forzando la mano de las empresas en prefieren los sectores de Consultoría (40%) y Financiero (27%),

este sentido. Convertirse en emprendedor es una los futuros gerentes de proyectos prefieren Consultoría (39%) y

cuestión de oportunidades, y encontrar ONG, partidos políticos y organizaciones de membresía (29%).

oportunidades es una cuestión de buscarlas. A Futuros expertos de renombre consideran que el sector de la

menos que las empresas logren mantener sus educación es el más atractivo (34 %), seguido de las ONG (30 %) y

talentos con proyectos interesantes y les den la la consultoría. Parte de la preferencia del sector educativo por

oportunidad de actuar de manera los aspirantes a expertos puede deberse a las carreras

intraemprendedora dentro de la empresa, es académicas, pero muchos, incluidos los empresarios, también

posible que muchos de ellos se vayan después de ven el sector educativo como una palanca clave para el cambio

poner 2-3 años de "capacitación en el trabajo" en social. Especialmente los encuestados de países no

su haber. En un mundo donde las carreras de por pertenecientes a la OCDE muestran una mayor preferencia por

vida y la lealtad se están convirtiendo en la el sector de la educación (33 % frente al 22 % de los encuestados

excepción, de países de la OCDE).

Sectores preferidos para trabajar

Separado por objetivo profesional – Datos en %

Pregunta:¿En qué sector preferiría trabajar en los próximos 5 años? Por favor, elija hasta 3 sectores.

Quiero ser conocido por ser...

… un conocido experto … un director de proyecto … un ejecutivo de alto nivel

27
Consultante 39
40

30
ONG, partidos políticos y
29
organizaciones de afiliados 21
34
Educación 24
17
18
Financiero 20
(Banca y Seguros) 27

20
Administración Pública 18
dieciséis

17
Ciencias 8
12
11
Medios y entretenimiento 11
12
6
ESO 12
(Software, Hardware, Servicio) 10

12
Ley y Justicia 9
6

n=1.095; „Líderes del Mañana – Ola 2015“

© Simposio de GfK Verein y St. Gallen | Fuente: Barómetro de Perspectivas Globales 2015

Figura 11
dieciséis Barómetro de Perspectivas Globales 2015

La consultoría parece un buen punto de partida para los Las motivaciones intrínsecas dominan la elección de
futuros emprendedores: el 37 % de los líderes del mañana un empleador para trabajar, pero el nivel de salario
que quieren ser emprendedores activos eligieron este no es irrelevante.
sector. El espíritu empresarial para los líderes del mañana

parece ser mucho más que una forma de ganar dinero, sino En un mundo de negocios que se encuentra cada vez más

»
también una forma de marcar la diferencia en el mundo y en una “Guerra por el Talento” (Chambers et al., 1998), los

«
tener un gran impacto en la sociedad mientras se dan forma Líderes del Mañana que encuestamos probablemente

a los propios proyectos. podrán elegir entre varios empleadores. Para atraer y

mantener el mejor talento, se recomienda a las empresas

que compitan en más dimensiones que solo a través de

niveles salariales, paquetes de beneficios y ventajas de

Y-Gen espera tareas dinámicas, que muchas empresas no pueden gestión. Les pedimos a los Líderes del Mañana que
proporcionar. Si quieren atrapar el tr actualsin perder el talento t, deberían
terminar eligieran los tres factores más importantes para elegir una
involucrar a más Y-Gen en los procesos de diseño de flujos de trabajo y tareas dentro de una empresa para trabajar de una lista con la opción de agregar
empresa. Si es demasiado radical, deberían comenzar a escucharlos a ellos y sus ideas de otros factores. Ninguno de los factores de la Figura 12 fue
manera regular, y luego pueden tomar las medidas apropiadas. elegido por más de una cuarta parte de los encuestados, lo
Estudiante de Gestión Internacional que indica perfiles de preferencia muy diversos e

individuales. Al igual que las marcas que compiten en un

mercado saturado, las empresas deberán comprender

mejor y adaptar sus puntos fuertes al perfil y las

preferencias de sus futuros talentos.

Elegir una empresa para trabajar

Factores importantes – Datos en % Aunque parece que los Líderes del Mañana quieren un trabajo

con al menos un nivel de salario razonable (Rango 2, al 25%), es

Pregunta: ¿Cuáles serían los 3 factores más importantes para usted al elegir una empresa/organización para
trabajar? Seleccione hasta 3 factores. muy probable que otros factores también marquen la diferencia

La oportunidad de emprender proyectos desafiantes. 26 entre dos ofertas de trabajo. Entre las razones más importantes,
Nivel de salario 25 predominan los factores blandos y la motivación intrínseca al
Equilibrio trabajo-vida 23
trabajo. El factor más importante es la oportunidad de
Impacto social 22
Perspectivas de carrera 22 emprender proyectos desafiantes (26%). Los incentivos clásicos
Trabajo interesante y variado 22 de la caja de herramientas de recursos humanos, como los
Oportunidades de formación y aprendizaje 22
planes de pensiones de empresa y los beneficios
Valores que compartes 19
Enfoque internacional 17 complementarios (1 % cada uno), comparten los últimos lugares
Cultura empresarial vibrante y emprendedora 13
con una larga tradición empresarial (1 %) y una cultura
Autonomía y responsabilidad personal 12
Ubicación (vivir en un área deseable) 11 empresarial estable y predecible (2 %). Cuando los líderes del
Oportunidad de viajar por negocios 11 mañana tienen que elegir entre diferentes ofertas de trabajo,
Funciones ejecutivas y liderazgo 9
también los factores menos importantes pueden, por supuesto,
Horas de trabajo flexibles 8
Interactuar con otros Estatus 6 marcar la diferencia. Pero la principal recomendación para las
social del puesto de trabajo 6
empresas y sus departamentos de recursos humanos es obtener
Seguridad del empleo 5
una comprensión más granular de la diversidad de perfiles de
Calidad de jefe/supervisor directo 5
Imagen de empresa 4 preferencia distribuidos en una gran cantidad de dimensiones y
Programa de Responsabilidad Social Corporativa 3
reevaluar si tienen los incentivos adecuados para atraer, y quizás
compañeros directos 3
Cultura de empresa estable y predecible 2 lo más importante: retener. el mejor talento. Una talla no sirve
Larga tradición empresarial 1 para todos
Beneficios complementarios (por ejemplo, automóvil de la empresa) 1
Plan de pensiones de la empresa 0
Otro 1 – especialmente no con el mejor talento reflejado en la
No sé/prefiero no contestar 0
muestra de Líderes del Mañana. Como ya reveló el
Barómetro de Perspectivas Globales (GPB 2014) del año
n=1.095; „Líderes del Mañana – Ola 2015“

© Simposio de GfK Verein y St. Gallen | Fuente: Barómetro de Perspectivas Globales 2015 pasado, atraer y mantener al mejor talento

Figura 12

no es solo una cuestión de ajustar el paquete de incentivos
para los Líderes del Mañana. Los grandes jugadores
establecidos podrían estar en peligro de perder terreno en
la “Guerra por el Talento” en comparación con las empresas
pequeñas y más flexibles debido a la mayor igualdad de
condiciones resultante de una transparencia sin
precedentes. En tal entorno, los pequeños jugadores con
más oportunidades para la creación de un entorno de
trabajo individual y la promesa de posibilidades reales de
cambio en el mundo podrían volverse más atractivos para
los Líderes del Mañana. “La gente se une a las empresas,
pero dejan a los gerentes”. La observación de que una
marca poderosa o brillante puede ayudar a atraer un nuevo
talento, pero aún depende del gerente de primera línea
crear el entorno y el microclima cotidianos para motivar,
retener y desarrollar el talento tiene, en todo caso, solo
ganado en importancia.
El mundo disruptivo de hoy requiere un replanteamiento
fundamental de la forma en que las empresas coordinan tanto
sus decisiones de cara al mercado externo como sus actividades
internas de creación de valor. Esto es especialmente cierto para
las empresas cuya principal fuente de ingresos sigue un modelo
comercial de la era anterior a Internet. Los cambios drásticos en
los costos de transacción ahora están afectando incluso a los
modelos comerciales que durante mucho tiempo se
consideraron inmunes a la revolución de Internet porque
decididamente no eran digitales, como la hospitalidad (¡hola,
AirBnB!), el transporte (¡hola, Uber!), los automóviles (¡hola,
¡Coche impreso en 3D por Local Motors!) y electrónica de
consumo (¡hola, reloj Pebble financiado por Kickstarter!). En
cierto sentido, Internet ha aplanado con creces el campo de
juego: ha creado una transparencia y costos de transacción
ultrabajos que requieren una adopción y un desarrollo más
rápidos de los modelos comerciales por parte de actores de
industrias completas. Y para sobrevivir en esa competencia por la
velocidad y la relevancia, las empresas necesitan el talento
adecuado que no solo pueda tomar las decisiones correctas sino
también implementarlas de manera rápida y efectiva.
Pero no todas las empresas pueden darse el lujo de rediseñar
primero su modelo de negocios y estrategia de talento, por lo
que una visión diferenciada de los factores importantes puede
ayudar a cosechar algunos de los frutos más fáciles: los líderes
del mañana que aspiran a convertirse en ejecutivos de alto nivel
pueden ser persuadidos más fácilmente. por dinero
Voces de los líderes del mañana 17
– (35% eligió el nivel de salario como factor importante) que
futuros gerentes de proyecto (19%) o expertos (24%). Los
aspirantes a una carrera ejecutiva también valoran las
perspectivas de carrera (30 %) y los proyectos desafiantes (25 %).
Los futuros gerentes de proyectos eligieron con mayor
frecuencia la oportunidad de emprender proyectos desafiantes
(32 %) antes del impacto social (29 %) y el equilibrio entre el
trabajo y la vida personal (23 %). Los líderes del mañana que
quieren convertirse en expertos reconocidos prefieren trabajos
con trabajos interesantes y variados (26 %), proyectos
desafiantes (25 %) y prestan atención al nivel salarial (24 %).
Los vanguardistas digitales (consulte la página 9)
plantean algunos temas nuevos que son menos
importantes para el resto de los líderes del
mañana, pero aún más cruciales si necesita
aprovechar este subgrupo especial muy digital.
Eligieron el impacto social con mayor frecuencia
(31 % frente a 20 % entre los demás Líderes del
Mañana); seguido de proyectos desafiantes (28%
vs 26%) y valores compartidos (25% vs 17%). Pero
aunque los valores compartidos no prevalecen
entre los 3 factores principales, la Figura 13 (mito
4) muestra que la mayoría de los líderes del
mañana no trabajarían para una empresa cuyos
valores no comparten. Los vanguardistas digitales
también valoran una cultura empresarial vibrante
y emprendedora mucho más que otros
encuestados (22 % frente a 10 %). El nivel salarial,
sin embargo, solo se menciona en el puesto 11
(14% vs. 28%).
Un tema controvertido es la importancia del equilibrio entre el
trabajo y la vida. Por un lado, el 23% de los Líderes del Mañana
eligió la conciliación de la vida laboral como un factor
importante. Por otro lado, están profundamente divididos en el
tema del equilibrio entre el trabajo y la vida personal en una
pregunta más profunda, como se puede ver en la Figura 14 (Mito
5). La separación o la integración del trabajo y el tiempo libre es
sin duda un tema que preocupa a los Líderes del Mañana. Pero
parece que se necesita más investigación para encontrar un
concepto mejor y más apropiado que refleje la nueva realidad de
la vida conectada.
18 Barómetro de Perspectivas Globales 2015

Figura 13

Mito 4: Empresas sin valores compartidos

Datos en %

Mito 4: Líderes del mañana wo No trabajar para empresas cuyos valores no comparten. - Mito
soportado

Pregunta:A continuación se presentan pares de afirmaciones sobre estilos de comportamiento o creencias en un contexto empresarial, por ejemplo, en relación con el trabajo
en un equipo de proyecto. Lea cada par e indique con cuál de las afirmaciones está más de acuerdo. Si está totalmente de acuerdo con una declaración, debe seleccionar la
opción más cercana a la declaración, pero si solo está ligeramente de acuerdo, debe seleccionar una opción más alejada de la declaración.

Sería bueno si mi empresa tiene valores yo

Lo comparto, pero no es un gran problema.
1 2 3 4 5 no trabajaría para una empresa cuyos
valores no comparto.

Total 10 19 12 27 32 n=1095 3,52

países de la OCDE 7 17 12 30 34 n=583 3,68

Países no miembros de la OCDE 14 20 13 24 29 n=512 3,33

n=1.095; „Líderes del Mañana – Ola 2015“

© Simposio de GfK Verein y St. Gallen | Fuente: Barómetro de Perspectivas Globales 2015

Hay más consenso en el tema de horarios de trabajo flexibles

versus fijos (trabajo de nueve a cinco) como se puede ver en la

Figura 14 (Mito 6). La mayoría de los líderes del mañana

prefieren horarios de trabajo flexibles, una fuerte señal para

que las empresas con horarios de trabajo estandarizados fijos

reconsideren su enfoque.

Mito 5 y 6: Conciliación de la vida laboral y familiar y horarios de trabajo flexibles

Datos en %

Pregunta:A continuación se presentan pares de afirmaciones sobre estilos de comportamiento o creencias en un contexto empresarial, por ejemplo, en relación con el trabajo
en un equipo de proyecto. Lea cada par e indique con cuál de las afirmaciones está más de acuerdo. Si está totalmente de acuerdo con una declaración, debe seleccionar la
opción más cercana a la declaración, pero si solo está ligeramente de acuerdo, debe seleccionar una opción más alejada de la declaración.

Mito 5: Trabajo-li fe-balance es un concepto completamente obsoleto para los Líderes del Mañana - Mito
rechazado

No veo “trabajo” y “vida” como conceptos separados.

Me gustaría equilibrar las demandas estresantes Estoy en contacto o incluso me encuentro con mis
de trabajo o estudio con repuestos apropiados
1 2 3 4 5 amigos mientras trabajo y tengo ideas o incluso
hago cosas para mi trabajo en mi tiempo libre.
tiempo (trabajo-vida-equilibrio).

Total 24 25 14 24 14 n=1094 2,78

Mito 6: Los líderes del mañana prefieren horarios de trabajo flexibles en lugar de trabajar de nueve a cinco - Mito
soportado

Prefiero trabajar siempre que tengo una idea.

Prefiero horarios de trabajo fijos,
por ejemplo, entre las 9:00 am y las 5:00 pm. 1 2 3 4 5 Esto podría ser a las 4:00 am. A cambio tomaré
algo de tiempo libre durante el día.

Total 13 17 15 26 28 n=1094 3,39

n=1.094; „Líderes del Mañana – Ola 2015“

© Simposio de GfK Verein y St. Gallen | Fuente: Barómetro de Perspectivas Globales 2015

Figura 14
 Voces de los líderes del mañana 19

Los líderes del mañana difieren en sus una muestra. Las malas noticias, como se discutió anteriormente

preferencias de tamaño de empresa – es que incluso aquellos que se unen a una empresa

grande y establecida con una tradición orgullosa pueden

El atractivo de una empresa u organización como
empleador para los Líderes del Mañana no depende mucho
de su tamaño en términos de número de empleados. Los
resultados muestran que la mayoría (55%) de los
encuestados no tiene absolutamente ninguna preferencia
por un cierto número de empleados a la hora de elegir una
empresa.
hacerlo solo con la intención de irse después de una breve
capacitación en el trabajo y luego buscar otros desafíos,
incluido convertirse en empresario. Especialmente
considerando el resultado de que los encuestados con una
mayor experiencia laboral (más de 24 meses) muestran una
mayor preferencia por las empresas emergentes (el 37 %
eligió 4 o 5) que los Líderes del Mañana con hasta 6 meses

de experiencia laboral (el 27 % eligió 4 o 5). Y que estén más

La situación es mucho más clara cuando se trata de la interesados en convertirse en empresarios (ver página 14).

» «
cuestión de la internacionalidad de un empleador. El 91%

de los Líderes del Mañana prefieren un empleador con

actividades internacionales: cuantas más regiones del

mundo, mejor.

La cuestión de si prefieren una gran empresa establecida con

una orgullosa tradición o una pequeña empresa emergente El mundo está cambiando más rápido, por lo que el estilo de

con una visión audaz divide a los Líderes del mañana (Figura liderazgo debe cambiar para adaptarse a la tecnología. Por lo

15). Es obvio que si bien una orgullosa tradición no se tanto, la burocracia debe reducirse.

» «
encuentra entre los factores elegidos con más frecuencia para Estudiante de Ciencias Políticas
elegir una empresa para trabajar, si la pregunta se reduce a

esta dicotomía, solo algunos de los Líderes del Mañana se

decidirán claramente por un lado de esta diferencial semántico:

los resultados categóricos coinciden estrechamente con una

curva de Gauss. La buena noticia para las empresas

tradicionales: el mito de que la próxima generación está más Ttomar responsabilidad social honesta o ninguna. Hay
interesada en trabajar para empresas emergentes con una demasiados proyectos de responsabilidad social 'show
visión audaz no es cierto. En cambio, las empresas tradicionales case' con muy poco impacto real.
probablemente puedan atraer alrededor de la mitad del tipo de Estudiante de Biotecnología
talento para el que se encuentran los Líderes del Mañana.

Mito 7: empresas emergentes con visión audaz frente a empresas establecidas

Datos en %

?Mito
mito
h 7: Los líderes del mañana prefieren nuevas empresas con una visión audaz a empresas establecidas con una tradición orgullosa
poco claro

Pregunta:A continuación se presentan pares de afirmaciones sobre estilos de comportamiento o creencias en un contexto empresarial, por ejemplo, en relación con el trabajo
en un equipo de proyecto. Lea cada par e indique con cuál de las afirmaciones está más de acuerdo. Si está totalmente de acuerdo con una declaración, debe seleccionar la
opción más cercana a la declaración, pero si solo está ligeramente de acuerdo, debe seleccionar una opción más alejada de la declaración.

Prefiero trabajar para una pequeña empresa

1 2 3 4 5
Prefiero trabajar para una empresa grande y establecida

empresa con una orgullosa tradición. nueva con una visión audaz.

Total 14 21 32 20 13 n=1094 2,96

n=1.094; „Líderes del Mañana – Ola 2015“

© Simposio de GfK Verein y St. Gallen | Fuente: Barómetro de Perspectivas Globales 2015

Figura 15
20 Barómetro de Perspectivas Globales 2015

Los líderes del mañana buscan orientación: por parte de

líderes inspiradores, visionarios y de mente abierta.

Solo unos pocos de los Líderes del Mañana aspiran a un un proyecto necesita un líder designado,
puesto ejecutivo tradicional y poder jerárquico. Ser conocido alrededor de 6-7 miembros apasionados del
por ser un ejecutivo de alto nivel con amplia autoridad para equipo y reuniones regulares programadas
tomar decisiones y liderar un gran equipo era atractivo solo

para una cuarta parte de los encuestados. De acuerdo con Cuando se trata de la organización de proyectos, la mayoría de

los resultados, liderar un gran equipo, tener poder sobre las los Líderes del Mañana aún prefieren tener un líder designado,

personas e incluso tener un gran presupuesto fueron de alguien que sea responsable del progreso de un proyecto y tome

importancia secundaria como factores de motivación para decisiones. Como muestra la Figura 16, este deseo de tener un

los Líderes del Mañana en general. Pero, ¿significa esto líder designado es aún mayor en los países que no pertenecen a

»«
también que los Líderes del Mañana rechazan por completo la OCDE donde la distancia del poder, “la medida en que los

las estructuras jerárquicas, que se niegan a liderar y se miembros menos poderosos de instituciones y organizaciones

niegan a ser liderados? […] esperan y aceptan que el poder se distribuye de manera

desigual” es tradicionalmente mayor (Hofstede et al. 2010).

No sean jefes, sean maestros. La buena noticia para las empresas es que los Líderes
Estudiante de Ciencias Políticas del Mañana no son para nada ciegos a algunas de las
ventajas de la jerarquía en el contexto de llevar un
proyecto al éxito y tomar las decisiones necesarias, al
menos cuando están cerca del trabajo real.

Mito 8: La jerarquía es un concepto obsoleto

Datos en %

Mito 8: La jerarquía es un concepto obsoleto para los líderes del mañana - Mito
rechazado

Pregunta:A continuación se presentan pares de afirmaciones sobre estilos de comportamiento o creencias en un contexto empresarial, por ejemplo, en relación con el trabajo
en un equipo de proyecto. Lea cada par e indique con cuál de las afirmaciones está más de acuerdo. Si está totalmente de acuerdo con una declaración, debe seleccionar la
opción más cercana a la declaración, pero si solo está ligeramente de acuerdo, debe seleccionar una opción más alejada de la declaración.

La necesidad de un líder depende del

Un proyecto siempre necesita un líder
designado que sea responsable de su progreso
y puede tomar decisiones.
proyecto. Un proyecto con miembros del
1 2 3 4 5 equipo altamente calificados no necesita un
líder, pueden organizarse solos.

Total 31 33 13 15 8 n=1093 2,35

países de la OCDE 25 36 14 19 6 n=582 ø 2,45

Países no miembros de la OCDE 38 29 13 11 9 n=511 2,24

n=1.093; „Líderes del Mañana – Ola 2015“

© Simposio de GfK Verein y St. Gallen | Fuente: Barómetro de Perspectivas Globales 2015

Figura 16

Siendo hecho. Pero, en comparación, una jerarquía de "alto
ejecutivo" más formal y abstracta solo es popular entre
aproximadamente el 25% de la muestra.
El alto nivel de aprobación de una estructura de
liderazgo clara plantea la cuestión de cómo un líder de
equipo debe definir su función. En un artículo de
Harvard Business Review, Oncken & Wass (1999)
describieron cinco grados diferentes de iniciativa que un
empleado puede ejercer en relación con su gerente. Les
pedimos a los Líderes del Mañana que se imaginen a sí
mismos como gerentes que lideran un equipo de
empleados calificados y elijan su grado favorito de
iniciativa que un empleado debe ejercer. Los grados de
iniciativa se distinguen por el nivel de control que los
gerentes están dispuestos a delegar a sus subordinados
y van desde el nivel más bajo de iniciativa (esperar hasta
que se les diga qué hacer) hasta el nivel más alto (tomar
medidas por cuenta propia y reportar rutinariamente).
sobre acciones y resultados.
Para los miembros de una generación que muchos creen
que son autoorganizados y no jerárquicos, es interesante
observar que la mayoría de los Líderes del mañana, si ellos
mismos estuvieran en una posición gerencial, preferirían un
nivel significativo de control sobre las acciones de su
equipo. . El 58% eligió un grado de iniciativa que permitiría
a los miembros de su equipo acercarse a ellos con
recomendaciones.
Grado preferido de iniciativa de los empleados.
Separado por experiencia laboral – Datos en %
Pregunta:Imagine que es un gerente que dirige un equipo de empleados calificados. Hay diferentes grados de iniciativa que un empleado
puede ejercer en relación con usted como su jefe. ¿Cuál de los siguientes grados de iniciativa preferiría en general?
En general, su
los empleados deben... Total
. . . tomar medidas por su cuenta e
informar de forma rutinaria.
22
. . . actuar por su cuenta, pero
aconsejarle de inmediato.
dieciséis
. . . recomendarle un curso
de acción, luego tomar la
acción resultante si lo
aprueba.
. . . preguntarle qué hacer.
58
. . . espera hasta que les
digas qué hacer.
No sé/prefiero
no responder
n=1095
n=1.095; „Líderes del Mañana – Ola 2015“
© Simposio de GfK Verein y St. Gallen | Fuente: Barómetro de Perspectivas Globales 2015
Voces de los líderes del mañana 21
ciones, pero sólo actúan una vez que han dado su
aprobación (Figura 17). La delegación de la capacidad de
emprender acciones independientes, que es la clave del
enfoque de liderazgo de la Dirección por Objetivos (Drucker,
1954), fue menos popular. La delegación limitada (actuar
por cuenta propia pero dar consejos de inmediato) fue del
16 % y la delegación completa (actuar por cuenta propia e
informar de manera rutinaria) fue del 22 %. Si bien casi
ninguno de los Líderes del Mañana prefirió los dos niveles
más bajos de iniciativa de los miembros de su equipo, no
está claro si, como líderes, ellos mismos estarían
preparados para extender el nivel de confianza y delegación
de poder a sus equipos que ellos mismos parecen tener.
deseo de sus líderes.
Pero examinar a los Líderes del Mañana con mayor
experiencia laboral sugiere que la confianza en los
empleados y la disposición a delegar poder es algo que
se puede aprender: los encuestados con alta
experiencia laboral también muestran una mayor
disposición a delegar el poder para actuar sin primero
pedir aprobación.
Los líderes del mañana de países no pertenecientes a la OCDE
muestran una mayor preferencia por mantener el control total
de las acciones de sus subordinados (67 % frente a 57 % en los
países de la OCDE), lo que no es un resultado sorprendente ya
que la distancia cultural del poder en muchos de esos países es
mayor (Hofstede y otros, 1991). Por el contrario, el
Experiencia laboral baja Experiencia laboral media Alta Experiencia Laboral
(hasta 6 meses) (más de 6 a 24 meses) (más de 24 meses)
21 18 30
14 15
dieciséis
61 62
51
2 1 1 2
1 1 2 0
1 0 0 0
n=277 n=243 n=328
Figura 17
22 Barómetro de Perspectivas Globales 2015
El grupo de Vanguardistas Digitales, que identificamos
como el que más se acerca a los estereotipos de los
Nativos Digitales (ver página 9), está mucho más abierto
al tipo de delegación que requiere la Dirección por
Objetivos. Alrededor del 50% de ellos eligió uno de los
dos grados de iniciativa con el empleado actuando por
su cuenta en comparación con el 35% de los otros
Líderes del Mañana.
Otro tema muy debatido es la necesidad y utilidad de las
reuniones. La mayoría de los Líderes del Mañana piensan que
las reuniones del equipo del proyecto son realmente necesarias
a intervalos regulares para mantener a todos informados (Figura
18). Esto contradice claramente la hipérbole que afirma que los
nativos digitales están tan hiperconectados a la información que
no ven la necesidad de una estructura en el trabajo del proyecto.
Las empresas no deben abandonar los medios tradicionales de
baja tecnología para crear un espacio de información
compartida y deben planear que la tecnología complemente, en
lugar de reemplazar, las reuniones regulares y estructuradas.
Cuando se trata de la pregunta de cómo los Líderes del
mañana seleccionarían a los miembros de su equipo de
proyecto entre cuatro factores (Figura 19), valoran la pasión
(89 %) por encima de la experiencia en la industria (34 %).
Desde su punto de vista los mejores equipos están
formados por personas con pasión por la idea o visión del
proyecto y experiencia previa
Mito 9: Intercambio continuo de información versus reuniones periódicas
Datos en %
Mito 9: Un intercambio de información continuo hace que las reuniones periódicas sean innecesarias para los Líderes del Mañana
Pregunta:A continuación se presentan pares de afirmaciones sobre estilos de comportamiento o creencias en un contexto empresarial, por ejemplo, en relación con el trabajo
en un equipo de proyecto. Lea cada par e indique con cuál de las afirmaciones está más de acuerdo. Si está totalmente de acuerdo con una declaración, debe seleccionar la
opción más cercana a la declaración, pero si solo está ligeramente de acuerdo, debe seleccionar una opción más alejada de la declaración.
Un equipo de proyecto debe reunirse periódicamente
1 2
intervalos para asegurarse de que todos estén
informados sobre el progreso de los proyectos.
Total 30
países de la OCDE 27
Países no miembros de la OCDE 33
n=1.095; „Líderes del Mañana – Ola 2015“
© Simposio de GfK Verein y St. Gallen | Fuente: Barómetro de Perspectivas Globales 2015
Figura 18
con trabajo por proyectos (38%), seguido de equipos con
pasión y experiencia previa en la industria (29%).
Curiosamente, los líderes de hoy ven factores más difíciles
de medir como la "pasión" o las habilidades genéricas para
proyectos como factores clave de éxito para los miembros
de su equipo, en lugar de calificaciones más tradicionales
como experiencia previa en la industria o graduarse de una
universidad superior con buenas calificaciones. . La
preferencia relativamente baja por la experiencia en la
industria también respalda la idea de que los Líderes del
mañana quizás hagan una separación más clara que las
generaciones anteriores entre "pericia" (entendida como ser
realmente bueno en algo o en algún tema) y "larga
experiencia en hacer algo".
– que puede ser tanto un beneficio como un lastre en
términos de resistencia al cambio o ceguera ante la
innovación.
El número ideal de miembros del equipo que a los líderes
del mañana les gustaría administrar directamente para un
proyecto desafiante oscila entre 3 y 10 con un promedio de
6,3 miembros del equipo (5 % de media recortada para
reducir la influencia de los valores extremos). Esto es algo
más bajo pero más o menos en línea con los conceptos
tradicionales de amplitud de control. Quizás el resultado
más llamativo, sin embargo, es que más de la mitad de los
que han manifestado una preferencia preferían liderar
equipos de 5 miembros o menos para su equipo de
proyecto. Este bajo número está más en línea con
- Mito
rechazado
Un equipo de proyecto debe estar en un proceso
3 4 5
continuo de intercambio de información. Los
miembros deben reunirse espontáneamente siempre
que sea necesario.
29 17 15 9 n=1095 ø2.43
34 19 15 6 n=583 ø2.39
24 15 15 12 n=512 2,48
 Voces de los líderes del mañana 23

los resultados de la investigación sobre los efectos adversos de Estudio de investigación sobre la eficacia del comportamiento

la sobrecarga de comunicación en el trabajo del proyecto que organizacional y el barco. Este estudio internacional a gran

aumenta exponencialmente con el tamaño del equipo, mientras escala sobre las relaciones entre la cultura social, el liderazgo y

que el trabajo realizado solo aumenta linealmente. Como las prácticas organizacionales con 17 000 gerentes intermedios

concluyó Brooks (1975) en su libro The Mythical Man Month: en 62 países investigó “hasta qué punto los atributos y

“Añadir recursos a un proyecto tardío lo hace más tardío”. Es comportamientos específicos de los líderes se respaldan

posible que los Líderes del mañana, debido a su exposición universalmente como contribuyentes a un liderazgo

temprana a situaciones de alineación y comunicación de muchos efectivo” (House et al. 2002). ). Los autores encontraron 21

a muchos en sus actividades de redes sociales, hayan dimensiones principales de liderazgo que constituyen los

desarrollado una comprensión temprana e intuitiva de los siguientes seis estilos de liderazgo global (House et al. 2013):

inconvenientes de tener equipos que son demasiado grandes.

Liderazgo carismático/basado en valores:Ampliamente

definido para reflejar la capacidad de inspirar, motivar y esperar

resultados de alto rendimiento de otros basados en valores

los mejores líderes inspiran a su equipo y fundamentales firmemente arraigados.

brindan una visión clara y comunicación con

el equipo Liderazgo orientado al equipo:Enfatiza la creación de

equipos efectivos y la implementación de un propósito u

Le preguntamos a los Líderes del Mañana cuáles eran las 3 objetivo común entre los miembros del equipo.

principales características o comportamientos que hacen de

alguien un "líder destacado" en su opinión. Una pregunta Liderazgo Participativo:Refleja el grado en que los
que realmente parece importante para los Líderes del gerentes involucran a otros en la toma e
mañana: nos dieron alrededor de 3000 respuestas abiertas implementación de decisiones.
que representan un amplio campo de comportamientos de

liderazgo y características personales de los líderes. Para Liderazgo orientado a lo humano:Refleja un liderazgo
estructurar las respuestas abiertas, utilizamos un marco solidario y considerado, pero también incluye
existente de investigación empírica sobre liderazgo. El compasión y generosidad.
GLOBO (Líder Global-

Mito 10: Pasión versus experiencia

Datos en %

Mito 10: Los líderes del mañana valoran la pasión por encima de la experiencia - Mito
soportado

Pregunta:Imagina que te han pedido que desarrolles un nuevo producto o servicio para una gran empresa. Se le ha pedido que proponga un equipo de proyecto
que tendría que desarrollar el concepto rápidamente y las expectativas son altas. ¿Qué le parecería más importante al seleccionar a los miembros de su equipo de
proyecto? Seleccione hasta 2 criterios.

Pasión por la idea /

visión del proyecto 89

Experiencia previa
con proyecto de trabajo
46
Proyecto
Pasión + = 38%
Experiencia previa Experiencia
en la industria 34
Industria
Pasión + Experiencia
= 29%
Graduado de una universidad
dieciséis
superior con buenas calificaciones.
Pasión + Buenas calificaciones = 11%
no sé /
Prefiero no responder
1 Pasión = 11%

n=1.095; „Líderes del Mañana – Ola 2015“

© Simposio de GfK Verein y St. Gallen | Fuente: Barómetro de Perspectivas Globales 2015

Figura 19
24 Barómetro de Perspectivas Globales 2015
Liderazgo autónomo:Refiriéndose a los atributos de
liderazgo independiente e individualista.
Liderazgo autoprotector:Esta dimensión de liderazgo
global se enfoca en garantizar la seguridad del individuo
y del grupo a través de la mejora del estatus y el cuidado
de las apariencias.
Usamos las dimensiones de liderazgo del Estudio GLOBE
como marco para codificar las respuestas abiertas en
nuestra encuesta y las asignamos a los 21 estilos de
liderazgo global más otras características y
comportamientos importantes que no se abordan
explícitamente en el estudio GLOBE (Figura 20).
De acuerdo con los hallazgos del Estudio GLOBE, las tres
dimensiones principales de liderazgo descritas como
universalmente deseables (Visionario, Integridad e
Inspirador) también se encontraban entre las 10
principales características o comportamientos que
hacen de alguien un "líder destacado" a los ojos de los
Líderes del Mañana. . Según el estudio GLOBE, esto
significa que los líderes transculturales “se espera que
desarrollen una visión, inspiren a otros […] mientras se
comportan con honestidad e integridad” (House et al.
2013). Entre las características que no se mencionan
explícitamente en el marco GLOBE, la empatía y la
experiencia son las más importantes para los Líderes del
Mañana. Los líderes deben ser empáticos, eso es ser
capaces de entender a sus subordinados.
Características y comportamientos de los “líderes destacados”
Proceso de codificación – Datos en %
Pregunta:¿Cuáles son las 3 principales características o comportamientos que hacen de alguien un "líder destacado" en su opinión? Para cada uno,
por favor diga brevemente por qué.
respuestas categorizadas
según 21 dimensiones
Alrededor de 3.000 de liderazgo GLOBE
respuestas abiertas más otros
caracteristicas y
comportamientos
n=1.095; „Líderes del Mañana – Ola 2015“
© Simposio de GfK Verein y St. Gallen | Fuente: Barómetro de Perspectivas Globales 2015
Figura 20
nados, tomarlos en serio como individuos con sus propias
inquietudes y necesidades, y tener conocimientos y
experiencia en el campo de sus proyectos.
Tomando como modelo las 10 características y
comportamientos de liderazgo mencionados con más
frecuencia, la Figura 21 muestra el líder de equipo “ideal” a
los ojos de los Líderes del Mañana.
Comprender este concepto construido de abajo hacia
arriba de un líder ideal es importante para saber qué
características y comportamientos buscan los líderes del
mañana. Pero también es importante porque ilustra que
los Líderes del Mañana establecen expectativas muy
altas en una amplia gama de características, muchas de
las cuales aparentemente se contradicen entre sí. Por
supuesto, el hecho de que los Líderes del Mañana pidan
estas características y comportamientos de liderazgo no
significa que sean efectivos en la práctica.
Es probable que los líderes actuales enfrenten un desafío
doble cuando los Líderes del mañana ingresen a sus
organizaciones: primero, comprender cuáles de los
comportamientos de liderazgo son realmente cruciales para
trabajar de manera productiva con los Líderes del mañana y,
segundo, manejar las expectativas con los Líderes del
mañana de que su “ El líder ideal probablemente no existe, y
quizás no pueda existir, debido a las características
parcialmente contradictorias.
Comprimido en 6 estilos de liderazgo
Carismático/basado en valores Equipo orientado
77% 55%
participativo Orientado a lo humano
17% 10%
Autónomo autoprotector
1% 0%
Otras características
64%
 Voces de los líderes del mañana 25

Figura 21

Cómo ser un líder ideal a los ojos de los Líderes del Mañana
Las cifras entre paréntesis indican el porcentaje de casos

Pregunta:¿Cuáles son las 3 principales características o comportamientos que hacen de alguien un "líder destacado" en su opinión?

¡Sé inspirador! (39%) ¡Sé un integrador de equipos! (26%) ¡Sé íntegro! (18%) ¡Sé un experto! (11%)

- Sea un modelo a seguir, vaya primero. - comunicarse claro - Sé/haz lo que dices que eres/ - Tener conocimiento en los
- Muestra tu pasión por el mensajes para informar haces. campos de sus proyectos.
proyecto y trabaja duro. Tu equipo. - Sea honesto con su equipo.
- Mantener un ojo en los objetivos - Escuche a su equipo, para - Genere confianza entre usted y el
del proyecto y motivar a las asegurarse de que sabe lo que equipo, pero también entre los
personas hacia ellos. está pasando. miembros del equipo. ¡Sea diplomático! (9%)

- Ser orientado a las personas:

discreto, respetuoso y hábil en las
¡Sé visionario! (27%) ¡Sé benévolo! (22%) ¡Sé empático! (dieciséis%) relaciones interpersonales.

- Proporcione una visión clara - Se inteligente. - Muestre a su equipo que

para su equipo, una idea de - Sé agradable. comprende sus necesidades y
dónde debe ir el proyecto - No seas irritable. preocupaciones y tómelos en ¡Se Modesto! (9%)
más allá del estado actual y serio.
las tareas específicas. - Sé humilde, mantente conectado a tierra.
- Planifique con anticipación, esté tres - Mantén la calma incluso
pasos por delante.
¡Ser decisiva! (20%) ¡Sé democrático! (13%) bajo presión.

- Decide rápido. - Escucha a tu equipo. Ellos son

- Toma decisiones claras. los expertos que necesitan ser
- ¡No te escondas de los escuchados.
impopulares! - Esté abierto a las

»
discusiones con su equipo.
Que aporten ideas.
n=1.095; „Líderes del Mañana – Ola 2015“

© Simposio de GfK Verein y St. Gallen | Fuente: Barómetro de Perspectivas Globales 2015

«
los peores líderes son egoístas de mente
estrecha que sobrestiman la antigüedad
Trate de pensar en formas de mejorar el mundo, en lugar de formas

El “lado oscuro del liderazgo” puede verse como los errores de llenar sus bolsillos con dinero en efectivo. Usa tu poder para

que cometen los líderes. Debido a la influencia que los hacer cambios reales.estudiante de historia

líderes tienen sobre su equipo y la organización, los

errores de liderazgo se amplifican y pueden causar mucho

daño. Cuando se les pidió que nombraran los errores más

comunes que comete la generación actual de líderes

empresariales (en su mayoría entre 40 y 60 años) que

Los 10 principales errores de la generación actual de líderes
reducen su credibilidad a los ojos de los Líderes del En su mayoría 40-60 años – Datos en %
mañana, la mayoría de ellos dijeron ser de mente estrecha
Pregunta: Piense en la generación actual de líderes empresariales (en su mayoría entre 40 y 60 años): ¿Cuáles
(28 %). Con esto quieren decir que alguien no está abierto son los 3 errores más comunes que cometen y que reducen su credibilidad como líderes ante los ojos de su
generación?
a nuevas ideas, tecnologías y cambios en general. También
De mente estrecha: no está abierto a nuevas ideas,
entre los 3 errores principales están ser egoísta, es decir, 28
tecnologías, cambio en general, no innovador

ser engreído, arrogante y obstinado, y la sobreestimación Egoísta: engreído, convencido de sus propias capacidades,
24
arrogantes y creyendo que siempre tienen la razón
de la antigüedad. Esto significa, en particular, no escuchar Sobreestimación de la antigüedad,
11
ignorando a la generación más joven.
a la generación más joven (Figura 22).

»«
Falta de ética 11

No mostrar empatía por las personas/empleados,

10
incapaz o no dispuesto a escuchar correctamente

Interés propio: persigue lo propio.

9
los mejores intereses primero

No comunicar o retener
9
información importante
Autocrático/dictatorial: toma decisiones de
manera dictatorial, impone sus valores y opiniones a los 9
demás, no consulta al equipo para tomar decisiones

Inspirar con el ejemplo y no con la autoridad. Ese Deshonesto: fraudulento, insincero 8

es el verdadero liderazgo. Ir por la solución rápida sobre la solución duradera 7

estudiante de negocios
n=1.095; „Líderes del Mañana – Ola 2015“

© Simposio de GfK Verein y St. Gallen | Fuente: Barómetro de Perspectivas Globales 2015

Figura 22
26 Barómetro de Perspectivas Globales 2015

la educación es un desafío clave identificado

por los líderes del mañana

Les pedimos a los Líderes del Mañana que nombraran Los líderes del mañana de los países de la OCDE se preocupan

los desafíos más urgentes a resolver en el país en el que principalmente por la estabilidad económica (28 %), la política

viven actualmente. Usamos esta pregunta para tener educativa (28 %) y la protección del medio ambiente (25 %)

una idea, en qué desafíos se enfocan los Líderes del (Figura 23). La preocupación por la política educativa es

Mañana cuando hablan sobre su motivación para tener compartida por los Líderes del mañana que viven en países no

un trabajo. con impacto social positivo. pertenecientes a la OCDE, ya que es el desafío más mencionado

por los encuestados (38 %). Esta podría ser una razón para que

Tener un “impacto positivo en la sociedad” fue la medida de muchos de los Líderes del Mañana también piensen en trabajar

éxito profesional mejor calificada para los Líderes del mañana. en el sector de la educación (ver página 15), especialmente

La lista de desafíos urgentes por resolver puede, por lo tanto, aquellos que quieren tener un puesto de trabajo con impacto

proporcionar información importante para las empresas que social. La inmigración (23%) es un desafío importante para los

deseen involucrar a los Líderes del Mañana en proyectos de países de la OCDE, mientras que la corrupción (38%) preocupa a

“impacto social”. Esto permitiría a las empresas ir más allá de los Líderes del Mañana de los países no miembros de la OCDE.

los programas de responsabilidad social corporativa

"orientados a la imagen" a iniciativas de empleados de abajo

hacia arriba que pueden combinar un impacto social real con

un efecto de retención positivo (Bode et al., 2015; Bhattacharya

et al. 2008).

10 desafíos más urgentes en el país de residencia

Respuestas abiertas agrupadas – Datos en %

Pregunta: En su opinión, ¿cuáles son los temas más urgentes por resolver actualmente en el país en el que vive hoy?

país de la OCDE País no miembro de la OCDE

Estabilidad económica/ recuperación 28 38 Política educativa

Política educativa 28 38 Corrupción

Protección del medio ambiente 25 33 Política/ Gobierno

Política / Gobierno 24 30 Estabilidad económica/ recuperación

Inmigración / Integración 23 29 Pobreza

política familiar dieciséis 23 Protección del medio ambiente

Pobreza 15 17 Desempleo en general

Empleo 15 15 Infraestructura
(Transporte, agua, electricidad, etc.)

Desempleo en general 14 14 Delito

precio / compra
14 14 Desarrollo valores/Moral
desarrollo de poder

n=1.095; „Líderes del Mañana – Ola 2015“

© Simposio de GfK Verein y St. Gallen | Fuente: Barómetro de Perspectivas Globales 2015

Figura 23
 Voces de los líderes del mañana 27

Los líderes del mañana piensan que valoran cualidades

personales diferentes a las de los líderes actuales

Se pidió a los Líderes del mañana que eligieran hasta 5
elementos de 11 "cualidades que se pueden alentar a
los niños a aprender en casa", una pregunta que se
utilizó como parte de la Encuesta mundial de valores, un
estudio global sobre los valores cambiantes y su
impacto en vida social y política. Lo usamos para
averiguar qué cualidades personales valoran los Líderes
del mañana y qué diferencias ven entre ellos y la
generación actual de líderes que en su mayoría tiene
entre 40 y 60 años.
Las cualidades personales más importantes (Figura 24) para
los Líderes del Mañana son la tolerancia y el respeto por las
demás personas, elegida por el 74% de los encuestados,
sentimiento de responsabilidad (69%), determinación y
perseverancia (60%), seguido de independencia ( 55%) e
ven como muy importante para su identidad. Tener esto
en mente podría ayudar a cerrar una brecha en la
comprensión y resolución de batallas que se libran con
argumentos supuestamente racionales pero que en
realidad tienen su causa fundamental en un sentimiento
de ser impuestos por los valores de la otra generación.
La generación actual de líderes haría bien en ser
sensible a cómo los percibe la generación más joven y
evitar reforzar innecesariamente un estereotipo inútil.
De manera similar, los valores que los Líderes del
mañana ya reconocen como compartidos pueden ser un
buen puente para construir una mayor comprensión.
Los Líderes del Mañana, por otro lado, deberían
esforzarse activamente para comprender qué valores
tiene realmente la generación actual de líderes.

imaginación (55%). Luego se les pidió a los Líderes del

Mañana que eligieran hasta 5 elementos de las 11

cualidades dadas que creen que son especialmente

importantes para la generación actual de líderes.

Cualidades personales consideradas importantes en la vida.

La diferencia más llamativa radica en cómo los Líderes
del mañana piensan que los líderes actuales valoran la
“tolerancia y el respeto por otras personas”, la
“independencia” y la “imaginación”: estas cualidades son
muy importantes para los Líderes del mañana, pero, en
su opinión, son considerados mucho menos
Datos en %
Preguntas: 1) Aquí hay una lista de cualidades que los niños pueden aprender a aprender en casa. ¿Cuáles, en su
caso, considera que son especialmente importantes? ¡Elija hasta 5 calidades!
2) La generación actual de líderes tiene en su mayoría entre 40 y 60 años. Con respecto a la lista de cualidades
nuevamente: ¿Cuál, si alguna, cree que la generación actual de líderes (en su mayoría de 40 a 60 años) considera
especialmente importante? ¡Elija hasta 5 calidades!
Líderes del mañana Líderes actuales (40-60 años) vistos por Leaders of Tomorrow

importantes por los líderes actuales. Por otro lado, los 100

Líderes del Mañana piensan que los líderes actuales 80

valoran más el trabajo duro, la obediencia y el ahorro 60

(ahorrar dinero y cosas). 40

20

Este tipo de percibido, ¿o tal vez solo imaginado? 0

Obediencia
Independencia

Prefiero no responder
Imaginación

(generosidad)
sentimiento de responsabilidad

Trabajo duro
Determinación,

autoexpresión
perserverancia
Tolerancia y respeto
para otras personas

Ahorro, ahorrar dinero

– La brecha en los valores propios y atribuidos ciertamente

Fe religiosa
desinterés

y cosas

no sé/

puede ser la raíz de una serie de malentendidos entre las

dos generaciones de líderes. Los Líderes del Mañana

consideran que la generación actual de líderes difiere

fundamentalmente en la evaluación de una serie de valores

n=1.095; „Líderes del Mañana – Ola 2015“
que los Líderes del Mañana © Simposio de GfK Verein y St. Gallen | Fuente: Barómetro de Perspectivas Globales 2015

Figura 24
28 Barómetro de Perspectivas Globales 2015

queridos líderes de hoy, por favor...

“La dirección está haciendo las cosas bien. El liderazgo es hacer las cosas correctas”.

Peter Drucker

Los Líderes del Mañana fueron bastante abiertos
en sus críticas y consejos que dan a la
generación actual de líderes empresariales. Para
ponerlo en términos de Drucker, critican que los
líderes de hoy están haciendo demasiada
gestión y no suficiente liderazgo. Y que en la
gestión que hacen son demasiado miopes y falta
un poco su oficio profesional.
El espectro completo de consejos tanto para líderes
empresariales como políticos se publicará más adelante en
un informe separado. Por ahora, hemos destilado el
consejo que los Líderes del mañana formularon para la
generación actual de líderes empresariales en diez
mensajes importantes.

Lista de verificación de las principales expectativas que los futuros líderes compartieron en sus

respuestas abiertas con respecto al comportamiento de los líderes de hoy

Estimados líderes de hoy, por favor...

- Escúchenos con mente abierta y tómenos en serio, incluso si nuestras ideas parecen “radicales”. Puede
aceptar que tenemos cosas que enseñarle o quitarse de en medio y dejarnos liderar.

- Aprende a diferenciar entre “habilidades” y “experiencia”. El mero hecho de hacer algo durante mucho tiempo
no significa que se haya hecho bien. Asigne a la mejor persona para el trabajo, no a la más antigua.

- Se Auténtico. Deje de intentar engañarnos con una imagen falsa de usted o de su empresa. No
funciona. Es un insulto a nuestra inteligencia. Y te atraparán.

- Acepte que su idea de liderazgo impulsada por el estatus puede no funcionar para nosotros. El liderazgo es otorgado y
delegado hacia arriba por un equipo a un individuo inspirador, en lugar de hacia abajo por jerarquía.

- Aprenda a usar la nueva tecnología correctamente: ahora son invitados en nuestro mundo, no nosotros en el suyo. Si
nos trata con respeto, estaremos encantados de mostrarle cómo funciona este nuevo mundo digital.

- Cree una cultura que premie la innovación, la creatividad, la asunción de riesgos y los resultados, no las largas horas
o el esfuerzo invertido con los métodos antiguos.

- Cumpla con su responsabilidad con la sociedad que sostiene su negocio, tanto como líder de su
empresa como ciudadano privado.

- Reinventa tu proceso de toma de decisiones obsoleto. Las decisiones comerciales deben ser racionales, basadas en la
investigación y el análisis de la mejor evidencia disponible y utilizando métodos sólidos.

- Arregle los flujos de trabajo, la jerarquía y la burocracia de sus organizaciones si desea que nos unamos a usted. Date
cuenta de que tus activos más importantes se van a casa todas las noches y es posible que no regresen.

- Debe reinventar sus modelos comerciales obsoletos y volverse más innovador si espera
sobrevivir en un futuro digital caracterizado por cambios disruptivos en el mercado.

el camino a seguir comienza con la
comprensión de metas y sueños
El Barómetro de Perspectiva Global 2015 proporciona una
variedad de perspectivas sobre las ideas, valores, aspiraciones
y visiones de los Líderes del Mañana, la primera generación de
"Nativos Digitales" que asumen responsabilidades de liderazgo
en empresas que todavía estaban en su mayoría moldeadas
por un mundo anterior a Internet. . Los Líderes del Mañana se
propusieron remodelar y
Referencias
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refinamiento de construcciones y validación intercultural.
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Comprender las culturas y las teorías de liderazgo implícitas en
todo el mundo: una introducción al proyecto GLOBE. Journal of
World Business, volumen 37, número 1, primavera de 2002
Voces de los líderes del mañana 29
reinterpretar el significado de “liderazgo” para
afrontar los retos actuales y futuros de un
mundo cada vez más transparente, acelerado y
datadriven.
Invitamos a todos a participar en este diálogo sobre la construcción
conjunta de un futuro positivo. Pongámonos a trabajar.
Kiisel, Ty(2012). Dame, dame, dame - Millennials en el
lugar de trabajo. Forbes.com, 2012-05-16
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directores ejecutivos? (http://
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