ESCUELA DE ARQUITECTURA, INGENIERÍA Y DISEÑO

ÁREA INGENIERÍA INDUSTRIAL

MÁSTER UNIVERSITARIO EN INGENIERÍA DE

ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y

EMPRESAS 100% ONLINE

M2. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA E

INNOVACIÓN
ACTIVIDAD 1. ESTRATEGIA Y
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE
ANÁLISIS

Alumnos: Alba Fombella Lombardía

Amós Paramio Quijano
Ana Belén Martín Cara
José Cortés Delgado

Diciembre 2022
ÍNDICE
1 OBJETIVOS .......................................................................................................... 1
2 ESTRATEGIA ........................................................................................................ 2
3 ENTORNO COMPETITIVO ................................................................................... 2
3.1 Análisis DAFO ................................................................................................ 4
4 IMPACTO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL .................................................. 6
5 IDENTIFICACIÓN DE LAS UEA ............................................................................ 7
6 BIBLIOGRAFÍA. ..................................................................................................... 9

ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1. Fuerzas de Porter. ...................................................................................... 3

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Matriz producto-mercado. ............................................................................... 8

1 OBJETIVOS
Los objetivos marcados tras la realización de la presente actividad son las
siguientes:
 Reflexionar acerca del significado y la importancia de la estrategia.
 Seleccionar una empresa retail, para el presente trabajo el grupo Auchan, y
reflejar el entorno competitivo en un mapa conceptual.
 El impacto de la transformación digital en este tipo de empresas
 Identificar las UEA

1
2 ESTRATEGIA
Con el aumento de la competencia entre empresas se hace necesario elaborar
un plan estratégico de negocio. Se entiende como estrategia al proceso de elaboración
de acciones para conseguir unas determinadas metas y objetivos a medio y largo plazo,
que aseguren una posición competitiva en el mercado. Se hace necesario conocer a
fondo la empresa para poder elaborar este plan, tanto en el ámbito interno como en el
externo, para poder conocer los recursos disponibles, y los puntos fuertes y débiles
dentro de la empresa y en su entorno competitivo.
Un plan estratégico bien definido no debería ser sólo para grandes empresas y
negocios, también las pequeñas empresas y PYMES deberían tener uno, ya que,
gracias al análisis de la empresa para elaborar este plan, se ayuda a reforzar las
fortalezas y disminuir las debilidades, además se hace frente a las amenazas y se
aprovechan las oportunidades que puedan surgir para mejor el plan de empresa.
Es importante que la estrategia de una empresa sea conocida por todos los
empleados que trabajan en ella, y que todos se involucren para poder llevarla a cabo de
una manera eficiente, asegurando la consecución de los objetivos propuestos por la
organización. Asimismo, este plan estratégico debe ser un proceso de mejora continua,
debido al mercado complejo y cambiante de la actualidad, es decir, saber adaptar la
estrategia a las condiciones actuales.

3 ENTORNO COMPETITIVO
En primer lugar, se va a encuadrar la estrategia competitiva genérica del sector
a analizar dentro de líder de costes dado el segmento al que va dirigido este tipo de
comercio en el que se busca tener sistemas de distribución baratos y masivos y formas
de producción de forma sencilla.

Por otro lado, el sector de retail se encuentra en un entorno competitivo de

volumen ya que tiene una propuesta similar entre sus integrantes: dar un servicio de
comercio de alimentación, textil, menaje y ocio.

Para la evaluación del entorno competitivo del sector se va a tener en cuenta las
Cinco fuerzas de Porter, las cuales se muestran de forma figura:

2
 El poder del
cliente

La naturaleza El poder del

de la rivalidad proveedor
Cinco
Fuerzas
de Porter

La amenaza Los nuevos

de los competidores
sustitutivos entrantes

FIGURA 1. Fuerzas de Porter.

Primera fuerza: El poder del cliente

En este caso se trata de un sector muy concurrido y con alta competencia, por
lo que el cliente tiene a su alcance una gran variedad de opciones. Ante esta amenaza
las estrategias de incremento de marketing y publicidad, diferenciarse en los canales de
venta tanto físico como digital. Esto es, locales en buenas condiciones de limpieza y
orden, ambientación (luz y sonido) y entornos web de alta calidad, sencillos de usar y
que permitan tener un canal de comunicación ante problemas o incidencias durante la
experiencia de uso.

Por otro lado, la diferenciación de calidad del producto marca blanca con unos
costes acordes hacen que el cliente potencial se incline a una opción u otra dentro del
sector del retail de alimentación.

Segunda fuerza: El poder de negociación de los proveedores

El sector del retail cuenta con una cartera de proveedores más o menos extensa
(dependiendo del segmento al que se encuadren) con el fin de disponer de una serie de
productos atractivos y variados para el cliente final. En este caso se plantean alianzas
estratégicas con contratos de no inclusión de productos rivales entre los productos que
se comercializan en sus centros o, algo que ha ganado mucho peso en los últimos años,
la comercialización de marcas blancas a través de proveedores. De esta forma se
garantizan alianzas a largo plazo entre este agente y la empresa retail.
Tercera fuerza: La amenaza de nuevos competidores entrantes

La irrupción de nuevos competidores en este sector es gradual y bastante

atractiva dado los nuevos hábitos de consumo mundial. En este caso, las empresas de
retail que tienen una trayectoria en el mercado tienen que trabajar en la diferenciación

3
de su producto. Los clientes demandan características de servicio cambiantes a tenor
del contexto global de digitalización y escasez de recursos. El gran valor de la
experiencia acumulada en el sector de estas empresas es la principal manera de mitigar
de forma eficaz la competencia de otras.
La búsqueda del valor añadido es la principal herramienta que permite “blindar”
al cliente. Estrategias como las campañas de ofertas, el modelo 3x2, segunda unidad a
mitad de precio o crear los clubs de clientes con beneficios por comprar en sus
establecimientos y más recientemente los descuentos por comprar en plataforma web
son algunas de las herramientas que más éxito están teniendo.
Cuarta fuerza: La amenaza de nuevos productos sustitutivos

En este mercado la digitalización de los procesos de compra es uno de los

sustitutivos más a tener en cuenta. El avance de la tecnología en esta última década y
potenciada por el COVID-19 ha cambiado los hábitos de consumo no solo en aquello
que consumimos, sino en cómo se consumen estos bienes y servicios.
El éxito de estas organizaciones pasa por la adopción de estas tecnologías de
información en sus procesos de venta.
Quinta fuerza: La rivalidad entre los competidores

En este sector, la rivalidad de competidores es muy alta ya que se ofrece un

abanico de servicios que hacen que el cliente sea satisfecho y la alta concurrencia de
competidores hace que la diferenciación de servicios sea baja. Los pequeños detalles
son los que hacen que el cliente se movilice a una u otra opción como por ejemplo la
disponibilidad de uno u otro servicio o producto en plazo de entrega, los descuentos
aplicados…

3.1 Análisis DAFO

Para comprender en su completitud el entorno competitivo del grupo Auchan
realizaremos un análisis DAFO que nos servirá como herramienta para analizar las
características internas de la empresa (debilidades y fortalezas) y su situación externa
(amenazas y oportunidades). Este análisis resulta de gran ayuda para analizar y
comprender las estrategias de la empresa, ya que estudia sus puntos fuertes y, por el
contrario, los más débiles.
Debilidades
En cuanto a las debilidades del grupo Auchan podemos destacar las siguientes:
1. Malas comunicaciones: los establecimientos suelen situarse fuera del núcleo
urbano, lo que puede provocar un difícil acceso a alguna población, pudiendo
imposibilitar a algunas personas a acceder a los mismos.
2. Estrategia de campaña o catálogo quincenal frente a campañas más
dinámicas: quizás se trate de una estrategia obsoleta, las campañas que
Auchan ofrece suelen ser quincenales con una limitada variedad de productos
en oferta. Esta estrategia choca frontalmente con otras estrategias más

4
 dinámicas de sus competidores, por ejemplo, las ofertas de última hora sobre
todo en productos perecederos o planteamientos como fórmulas de ahorro de
segunda unidad a la mitad de precio, 3x2 o semejantes.
Amenazas
Las amenazas para el grupo son aquellos factores externos que pueden llegar a
impedir la ejecución de su estrategia empresarial o poner en peligro la viabilidad de su
negocio. Entre estas amenazas podemos destacar:
1. Estrategias de los competidores en el mercado: por ejemplo, Mercadona ha
apostado por su marca blanca en los últimos años, haciendo que sus clientes se
acostumbren a ellos, ya que ofrece muy poca variedad de marcas donde poder
elegir.
2. Dificultad para innovar: esto puede ser debido a la gran variedad de productos
y a sus diversos sectores, ya que por ejemplo en el sector tecnológico al ser tan
cambiante puede ser difícil adaptarse a él.
Fortalezas
1. Calidad del producto: la mayoría de sus productos son percibidos por los
clientes como productos de calidad, lo que hace que tengan una mayor
confianza.
2. Establecimientos: sus establecimientos suelen tener unas grandes
dimensiones lo que les permite tener un local con gran cantidad y variedad de
productos y un espacio de parking con gran capacidad de aparcamientos, lo que
provoca que el cliente tenga una experiencia mucho más cómoda y positiva.
3. Gran amplitud de su horario: ya que permanecen abiertos desde las nueve de
la mañana a las nueve de la noche.
4. Desarrollo de la marca tecnológica Qilive como uno de los objetivos de
desarrollo de marca: si bien la calidad de esta tecnología en los primeros años
de desarrollo no fue bien percibida, la calidad de sus dispositivos móviles, tablet,
televisores y equipos de audio y video cuentan ahora con gran aceptación entre
los consumidores, posicionándose como alternativas en los segmentos de
prestaciones básicas (segundas marcas de las grandes empresas tecnológicas
o marcas chinas) y las más exclusivas (Samsung, LG, Panasonic…).
5. Servicios de mecánica en los hipermercados (sustitución de neumáticos y
cambio de aceite): este tipo de servicios no son comunes en el segmento de
los hipermercados. En los centros Auchan más grandes tienen este servicio que
facilita al cliente el mantenimiento de sus vehículos.
6. Precios competitivos en los carburantes (suministrado por Cepsa): uno de
los grandes atractivos de estas cadenas es que disponen de surtidores de
combustible más económicos. Suelen tener mala fama por parte de sus
competidores directos (grandes cadenas de suministro) pero se ha demostrado
que su calidad sigue los estándares y los comentarios vertidos forman parte de
una campaña de descredito poco fundamentada.

5
Oportunidades
1. Seguir creciendo en el desarrollo de plataformas de compra: el modelo de
Auchan es aún bastante novedoso y su margen de mejora es grande. Otros
competidores tienen interfaces más semejantes al modelo de Amazon, como por
ejemplo Carrefour con una aplicación de compra online mucho más madura.
2. Potenciar en sus surtidores la distribución de bio-carburantes y de carga
de vehículos eléctricos: la aparición de este tipo de formas de moverse por la
ciudad está favoreciendo que aparezcan las llamadas electrolineras muy
extendidas en EE.UU con el desarrollo de Tesla (nótese la diferencia con los
cargadores estándares, situados en los parkings de los centros comerciales).
Esto requiere una fuerte inversión en electrificación, pero la tendencia en los
siguientes años dada la crisis energética es que las estaciones de servicio
tiendan a surtir alternativas como el bioetanol, biodiesel y cargadores
ultrarrápidos en vías de servicio (normalmente donde se suelen instalar los
grandes hipermercados).

4 IMPACTO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Uno de los puntos que el grupo Auchan ha enfatizado en los últimos años es la
transición de la forma de compra tradicional a la digitalización de estos procesos de
compra.
En la última década la forma de consumir contenido, servicios y bienes ha sufrido
un cambio en lo que el grupo Auchan ha denominado transformación phygital poniendo
al cliente y sus necesidades en el centro hacia una transformación humana y estratégica
a nivel de empresa de forma constante.
Este modelo híbrido permite combinar las dos formas de dar este servicio
comercial.
En primer lugar, el modelo tradicional de tienda de proximidad (en España con
“Mi Alcampo” o el ejemplo de la recién adquirida cadena DIA) permite disponer en los
centros urbanos los servicios de forma accesible con tiendas de menos de 500 metros
cuadrados.
Los supermercados de 500 a 2500 metros cuadrados concebidos desde la
eficiencia del auto-servicio, en vecindarios (urbanizaciones) en dónde el ritmo de vida
no permite perder mucho tiempo haciendo cola para la adquisición de productos.
Los hipermercados (mayor de 2500 metros cuadrados de superficie)
especialmente concebidos para espacios de recreo familiar en grandes centros de ocio.
El modelo digital tiene como objetivo poner a disposición del cliente sus compras
a través de entregas a domicilio, servicios on drive para recoger directamente en el
centro comercial o el servicio de compra online click and collect.

6
5 IDENTIFICACIÓN DE LAS UEA
Grupo Auchan es una empresa de tipo retail de comida que nació hace 55 años
en Francia. La presencia de esta empresa en España viene de la mano de su filial,
Alcampo, la cual abre su primer centro en el año 1981.
En estos años, Alcampo ha abierto más de 305 tiendas en toda España
repartidas en hipermercados (63), supermercados (242) a lo que se suma más de 124
franquicias de la marca.
La estrategia de la empresa está orientada en dos sentidos. Por un lado, se trata
de una empresa que se centra en el trato cercano con el cliente que lleva siendo su
seña de identidad durante todos estos años. Esta estrategia se ha combinado en los
últimos años con la transformación en los hábitos de consumo de la población.
Los factores medioambientales y tecnológicos están muy presentes en la línea
estratégica del grupo en los próximos años. El modelo de consumo basado en la
sostenibilidad y el abandono de modelos de consumo poco eficientes son una de las
líneas que el grupo ha puesto como estrategia para poder ser competitivos en la mejora
de eficiencia, ya que en el año 2025 se estima que la población mundial llegue a los 8
billones de habitantes, por lo que es necesario redefinir los estándares de comercio
minorista que hasta ahora se han ido dando en el primer mundo a fin de gestionar de
forma más eficaz los escasos recursos del planeta.
Por otro lado, el uso de las nuevas tecnologías (acrecentadas tras la crisis
mundial de 2020 y 2021 por el COVID-19) han cambiado los hábitos de consumo y forma
de consumir bienes. Según se ha publicado en entrevistas a responsables de la marca,
el hábito del consumidor ha pasado de un consumo más orientado al día a día a un
consumo más caprichoso, es decir, más orientado al ocio como consecuencia de las
restricciones de libertad en el consumo de servicios de los últimos años. En este
apartado se ha combinado el consumidor de tienda física y aquel que accede a los
servicios a través de la plataforma digital.
Estas dos estrategias principales van adheridas a uno de los pilares del grupo:
el consumo de productos de alta calidad, de proximidad y económicos que están
fuertemente representados en el producto marca Auchan durante estos años.
En cuanto a los productos que ofrece el grupo Auchan, la diversificación en la
línea de negocio llevo al grupo a idear la creación de nuevas marcas que cubrieran las
necesidades de la población en cada una de las regiones.
Para analizar las UEA, se ha partido de la base de que cada una de las marcas
ofrece una línea de productos a un determinado mercado. A través de la representación
gráfica de la matriz producto-mercado se pretende agrupar los distintos servicios que
abarca el grupo Auchan en cada uno de los mercados a los que va dirigido.

7
 MERCADOS

ENTRETENIMIENTO MODA Y TEXTIL HIGIENE Y BELLEZA DECORACIÓN Y HOGAR

COSMIA X
QILIVE X
ACTUEL X X
IN EXTENSO X
ONE TWO FUN X
PRODUCTOS

CUP´S X
GARDENSTAR X
AIRPORT X
NIVEA X
JARDILAND X
DOVE X
CYRILLUS X

Tabla 1. Matriz producto-mercado.

Como se puede ver reflejado en la tabla, se han detectado 4 tipos de mercados

a los que puede ir dirigido los distintos productos de las marcas.
Con esta agrupación se pretende focalizar la estrategia del grupo y así optimizar
los recursos para los distintos mercados.

8
6 BIBLIOGRAFÍA.
"En ecommerce, VIVIREMOS la explosión de la inteligencia artificial que creen
interacciones relevantes para una experiencia de compra phygital y personalizada"
(2022) Retail Actual. Available at: https://www.retailactual.com/ (Accessed: December
23, 2022).
Home (2022) Auchan Retail. Available at: https://www.auchan-retail.com/en/
(Accessed: December 23, 2022).
Información Corporativa de Alcampo. Available at: https://alcampocorporativo.es/
(Accessed: December 23, 2022).