UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE ARQUITECTURA

PROYECTO FINAL DE ALTA DIRECCIÓN

PETROPERÚ - ANÁLISIS

INTEGRANTES
Manay Torres, Paola
Millones Panta, Belén
Perales Torres, Luis
Ortiz León, Lester
Villanueva de la Cruz, Max
Vivanco Vela, Jhonny

Chiclayo, 2022
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN
II. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
1. DATOS DE LA EMPRESA
a. Reseña histórica
b. Rubro
c. Misión y visión
d. Valores
III. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
1. Análisis del entorno general
2. Análisis de la industria
3. Análisis de la competencia
4. Análisis interno
IV. FODA
1. Identificación de oportunidades y amenazas
2. Matriz de factores externos
3. Análisis de fortalezas y debilidades
4. Matriz de factores internos
5. FODA
6. Matriz de internos y externos
V. Formulación de la estrategia
1. Matriz Gran Estrategia (GE)
2. Matriz de decisión estratégica
3. Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)
4. Matriz de Rumelt
I. INTRODUCCIÓN
El 9 de octubre de 1968, el gobierno de Juan Velasco Alvarado ordenó la toma
de las instalaciones de la IPC en la refinería de Talara, la misma que realizaron
las fuerzas de la Primera Región Militar con sede en Piura, al mando del
general Fermín Málaga. Este hecho tuvo un gran impacto en el país y ayudó
al gobierno a consolidarse en el poder. La fecha del 9 de octubre se celebró a
lo largo del gobierno militar como el Día de la Dignidad Nacional.45
Posteriormente Petroperú fue creada por ley el 24 de julio de 1969, después
de la expropiación a la empresa petrolera internacional The International
Petroleum Company y de la Standard Oil de New Jersey, por parte del
gobierno del entonces presidente de la república el EP Juan Velasco Alvarado.
Apenas ya creada la nueva empresa petrolera, cuyo primer directorio estuvo
presidido por el general Marco Fernández-Baca Carrasco, debió afrontar un
nuevo reto que definió su perfil: operar y mantener casi toda la compleja
industria del petróleo del país con personal propio y sin el apoyo técnico de la
comunidad petrolera internacional, que se negó a colaborar debido a que en el
país se había puesto en marcha un proceso de nacionalización por parte del
Gobierno Revolucionario.
El resultado confirmó la capacidad de los trabajadores, técnicos y
profesionales peruanos, que lograron abastecer permanente y sostenidamente
la demanda nacional de combustibles. Se logró progresivamente el
autoabastecimiento petrolero, gracias a los históricos descubrimientos de los
yacimientos en la selva norte y la construcción del Oleoducto Norperuano.
II. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
1. Reseña histórica
- Industria especializada en Hidrocarburos
- Fue creada en Julio de 1969 a partir de fusión de la Empresa Petrolera Fiscal
(empresa del Estado peruano) con la International Petroleum Company (IPC
Subsidiaria de la transnacional ESSO).
- Posteriormente, por decisión del gobierno peruano asimiló los activos de otras
empresas petroleras:
- Petrolera Ganso Azul y El Oriente (1973).
- Refinería Conchán - Chevron (1973).
- Belco Petroleum Corp. (1986).

HECHOS IMPORTANTES EN LA HISTORIA DE PETROPERÚ

- Descubrimientos de petróleo en la selva norte (1971).

- Construcción del Oleoducto Nor Peruano (1975-1977).
- Máximo nivel de reservas (835 MMB) y producción de petróleo (195 MBD)
en 1981.
- Mejora en la capacidad de refinación
- Refinería La Pampilla ampliada de 20 a 102 MBD (1977 hasta fines de los
80)
- Construcción de nueva refinería en Iquitos (1982) y del complejo de
craqueo catalítico en Talara (1975).
- Construcción de nuevo muelle de carga líquida en Refinería Talara (1994).
- Introducción de gasolinas sin plomo (1993).

2. Rubro
- Industria especializada en Hidrocarburos.
 - Consiste en un mercado basado en la producción de materia procesada a partir
del uso de una fuente primaria material, la cual sirve como fuente de energía
para un sector de trabajo/consumo objetivo (la máquina).

3. Misión y Visión
Misión
- Proveer hidrocarburos de calidad, realizando nuestras actividades con
confiabilidad, sostenibilidad financiera y responsabilidad socio-ambiental.
Articular con los grupos de interés relevantes las acciones necesarias para
fomentar el desarrollo sostenible de la empresa y de la industria energética en
el Perú.
Visión
- Ser una empresa de energía de capital mixto, reconocida por su
transparencia, eficiencia y responsabilidad socio-ambiental.

4. Valores

TRANSPARENCIA INTEGRIDAD ENFOQUE EN LAS PERSONAS

SEGURIDAD Y SOSTENIBILIDAD EFICIENCIA

III. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

1. ENTORNO GENERAL
Tendencias tecnológicas
a. Digitalización de las operaciones y desarrollo de tecnologías eco
sustentables
b. Avance de tecnología moderna de procesos de conversión y
tratamiento de combustible
c. Modernización de maquinarias, generando menor gatos en mano
de obra y mayor producción
Tendencias Demográficas
d. Crecimiento poblacional, genera mayor demanda del producto.
e. La PEA va en aumento, llegando a 5 millones 102 mil 500
personas significando el 64,1% de la PET.

f. El envejecimiento de la población trae consigo menores gastos en

consumo de los diferentes productos.

Tendencias Económicas
 g. Las exportaciones se han diversificado, debido a la orientación de
manera prioritaria en países emergentes de Asia.
h. La demanda interna se ha expandido, debido al crecimiento
económico y poblacional
i. Necesidad constante de comprar del exterior, generando altos
costos.
j. Volatilidad del precio internacional del Petróleo
Tendencias políticas y legales
k. Mayores exigencias legales en gestión ambiental y
especificaciones de calidad el combustible
l. Al ser una empresa del estado le afecta la inestabilidad en el ámbito
político y el nivel de corrupción.

m. MINAM expresó que la fiscalización ambiental logró avances

notables luego de la creación tanto del Organismo de Evaluación
y Fiscalización Ambiental (OEFA) como del Sistema Nacional de
Evaluación y Fiscalización (SINEFA), y esta nueva orientación de
fiscalización consistía en la búsqueda del equilibrio entre
actividades extractivas y derecho a vivir en un ambiente sano
Tendencias socioculturales
n. La razón de los conflictos sociales en el país se debe a la
percepción de una insuficiente llegada de beneficios a las
comunidades y un daño ocasionado al ecosistema. Asimismo,
existen 23 lotes petroleros en el país con problemas sociales,
resultando uno de los temas más recurrentes los derrames del ONP,
lo cual se suma a sucesos que han obstaculizado la inversión.

o. Se ha efectuado una campaña de desprestigio que sugería las tres

faltas siguientes: una inadecuada asignación de postores en el
PMRT, una sobrevaloración del PMRT, y una ineficiencia en el
manejo del ONP.
p. Mayor preocupación por la crisis climática y con ello la
disminución del uso de los combustibles fósiles
Tendencias globales
q. El aumento constante del precio del dólar, debido que nuestro
principal abastecedor es EE.UU. afecta en el precio de compra y
venta del producto.
r. Crisis financiera internacional.
s. Conflicto internacional que genera el aumento de costos.
t. Preferencia por vehículos híbrido o ecológicos

2. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
La industria petrolera se compone de 3 partes o campos de acción, los
cuales son: el Upstream (exploración y explotación), Downstream
 (refinación, distribución mayorista y minorista) y actividades
complementarias, transporte y almacenamiento.
Se deben considerar diferentes aspectos estructurales que afectan la
competencia:
- Se requiere de inversiones significativas
- Buena parte de las inversiones tiene carácter específico y da
lugar a costos hundidos
- La industria exhibe economías de escala y de alcance en
refinación y almacenamiento.
- Las barreras estructurales y estratégicas pueden frenar ingreso
de competidores.
- La competencia potencial no juega un rol importante

Dentro de la estructura del mercado peruano

- Existe una estructura duopólica, con dos empresas verticalmente
integradas en el downstream de la industria las cuales son Petroperú y
Repsol
- Existen 17 distribuidores mayoristas, pero 4 de ella concentran la
mayor parte del mercado
- Régimen de acceso abierto a las plantas de almacenamiento y
terminales de ventas, con límites a la concentración
- Factores que afectan la demanda de derivados:
- Nivel de actividad económica
- Precios
- Disponibilidad de fuentes energéticas alternativas (ejm. ciclo
hidrológico)
- Procesos de sustitución asociados al cambio en la matriz energética
- El consumo interno de derivados del petróleo ha disminuido
- Cambios en la composición de la demanda.
- Factores que afectan los precios
-Precio internacional del petróleo.
-Condiciones de competencia en el mercado interno.
-Política tributaria
-Política comercial
-Mecanismos de estabilización

3. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
El análisis competitivo mediante el diamante de Porter, el cual permite
determinar el potencial para generar o crear ventajas competitivas
mediante los cuatro puntos:

A. Las condiciones de los factores: Favorables por la variedad de

recursos. Se puede decir que las condiciones de los factores son
favorables, porque existe una amplia gama de recursos para ser explotados,
lo que resulta el aspecto más ventajoso; aunque es necesario que estos
posean un contexto más idóneo para que brinden mejores beneficios.
 B. Las condiciones de la demanda: Insuficientes, dinámico y alta
demanda internacional. Las condiciones de la demanda resultan
favorables, porque el mercado interno se mantiene dinámico y ello permite
que las firmas locales de cualquier sector puedan encontrar oportunidades
tanto de innovar como de desarrollar ventajas competitivas que ayuden a
ofrecer productos o servicios más atractivos en el mercado externo. La
actual coyuntura mundial ha generado que la demanda aumente y por tanto
el precio local se ha incrementado.

C. Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas: Deficiente y

dificultad para establecerse. La estrategia, estructura, y rivalidad de las
empresas son desfavorables, dado que resulta difícil la conformación de
éstas, lo cual impide que aparezcan un mayor número de alternativas que
pueden ayudar a satisfacer y sofisticar el mercado local.

D. Sectores relacionados y de apoyo: Desfavorable, por la falta de firmas

de apoyo. Los sectores relacionados y de apoyo son desfavorables, ya que
las empresas locales de la mayor parte de industrias no disponen de un
número suficiente tanto en calidad como en cantidad de firmas que brinden
productos o servicios de soporte, lo cual resulta un aspecto perjudicial para
un desenvolvimiento exitoso en el ámbito corporativo.

E. Conclusión:

De acuerdo con la revisión de los cuatro asuntos vinculados con el

diamante de Porter se puede determinar que por el momento Petroperú no
desarrolla sus actividades en las mejores condiciones posibles como para
crear mayores ventajas competitivas, lo que no impide que sea posible
alcanzar la visión propuesta.

Por último, vale establecer que la compañía referida debe preocuparse por
consolidar su completa participación en todas las operaciones que
conforman la cadena de valor de la industria y concluir las obras que ha
emprendido, lo cual le permitirá reducir las dificultes existentes
relacionadas con infraestructura, así como responder de mejor forma a las
necesidades de los consumidores locales.

4. Análisis internos.
A.- Cadena de Valor
IV. FODA
1. Análisis externo

Análisi PESTEL

- Política

o La inestabilidad en el ámbito político y el nivel de corrupción que afecta

a esta entidad.

o El limitado involucramiento del MEF, MINEM y el MINAM en las

necesidades del sector.

o Las diversas campañas de desprestigio contra la empresa provenientes

de intereses opuestos a la industria de hidrocarburos.

o El mayor número de compañías privadas interesadas en efectuar

inversiones conjuntas relacionadas a diversas actividades o
infraestructura de la cadena de valor del sector.

o Falta de política a largo plazo que favorezca y optimice las inversiones

del sector energético en el país.

o Desarrollo de alianzas y contratos a largo plazo en el ámbito local e

internacional

o Oportunidad de asociación con otras empresas para diferentes

proyectos.
- Económica

o Volatilidad mostrada por el precio internacional del petróleo.

o La creciente dependencia a la importación del petróleo y derivados de

los Estados Unidos.

o La existencia de una cantidad significativa de recursos que favorecen

la producción de combustibles fósiles

o La existencia de un atractivo mercado de exportación de petróleo

debido a la creciente demanda regional.

o Poca competencia en el sector público, solo dos empresas privadas

realizan el proceso de refinación.

o Cambio de uso de petróleo y derivados hacia el gas natural.

o Crisis financiera internacional.

o Continuo aumento del precio del petróleo por conflictos

internacionales.

o Ingreso de nuevos competidores al mercado de comercialización de

combustibles.

o Presencia de zonas explotables en el país.

o Crecimiento macroeconómico del país impulsará el consumo

energético.

- Social

o Los conflictos sociales ocurridos y los ataques perpetrados contra la

infraestructura perteneciente a organizaciones que componen el sector.

o La dependencia en el petróleo que tienen diversos sectores económicos

en la actualidad.

o La necesidad del país por incrementar significativamente sus reservas

petroleras.

o Continuo aumento del precio del petróleo por conflictos

internacionales.

o La exploración y explotación de las reservas probadas de petróleo

existentes en la selva están condicionadas por la posibilidad de causar
conflictos sociales y un serio impacto a la biodiversidad de las zonas
explorables y explotables.

o Pérdida de personal joven, profesional y técnico, por mejores sueldos

e incentivos, además por la imagen institucional.
o Aceleración del cambio hacia el consumo de gas natural

- Tecnológica

o Las iniciativas en el rubro por favorecer la digitalización de operaciones

basadas en Internet.

o Desarrollo de nuevas tecnologías eco sustentables.

o Falta de recursos para iniciar en corto-mediano plazo el proceso de

exploración.

o Mayores y mejoras de conocimientos en la forma de explotación gracias

a la alianza con PDVSA.

o Con el proyecto en la refinería de Talara, el Perú podría convertirse en

cinco años en exportador de petróleo.

o Avance de tecnología moderna de procesos de conversión y tratamiento

de combustible

- Ecológica

o Las mejoras en el proceso de obtención de permisos ambientales.

o Los continuos derrames de Petróleo en diferentes zonas del país, por la

misma empresa o empresas privadas.

o Preocupación por el calentamiento global y concientización sobre el

excesivo uso del petróleo.

o Desastres naturales pueden causar daños en la infraestructura.

o La exploración y explotación de las reservas probadas de petróleo

existentes en la selva están condicionadas por la posibilidad de causar
conflictos sociales y un serio impacto a la biodiversidad de las zonas
explorables y explotables.

- Legal

o Mayores exigencias legales en gestión ambiental y especificaciones de

calidad el combustible

5 Fuerzas de Porter

- Amenazas de nuevos competidores entrantes

o Incremento de la sustitución de productos líquidos derivados de

hidrocarburos por gas natural y sus derivados (GLP)

o Ingreso obligatorio al mercado interno de biocombustibles.

o Incremento de importación de productos a través de empresas como
Manu Peru Holding y Pure Biofuels.

o Pluspetrol inició actividades de refinación con unidades de destilación

primaria

o Participación de Petrobras en la explotación del gas del lote 58 y en la

construcción del Gasoducto del Sur.

o Las promociones y supervisiones de los contratos tanto de explotación

como de producción se encuentran a cargo de Perupetro, consiguiendo
de este modo un ingreso en mejores condiciones de las diversas
compañías que desean participar en el sector de hidrocarburos local.
Sin embargo, la mayoría de organizaciones referidas no cubren la
totalidad de la cadena de valor de la industria como lo hace Petroperú.

o En síntesis, se puede inferir entonces que la amenaza de los

entrantes resulta baja.

- Poder negociador de los clientes

o Los compradores solicitan que se les ofrezcan todos los servicios

relacionados con el suministro de combustibles, desde el transporte
hasta el manejo logístico en sus instalaciones internas. Al respecto,
PETROPERÚ S.A. brinda a empresas mineras y pesqueras.

o Incremento de compras de mayoristas brinda poder a los compradores

por falta de canales de venta alternativa, y obliga a otorgar mayores
ventajas competitivas.

o Alto riesgo de perder mayoristas por baja fidelización.

o Las reducciones en los precios internacionales del petróleo no suelen

trasladarse a los consumidores, mientras que los incrementos sí.
Además, en el mercado local Petroperú es una de las pocas compañías
que se encuentra en la capacidad de refinar petróleo y las tarifas que
propone OSINERGMIN sólo cuenta con una utilidad referencial.

o En síntesis, se puede inferir entonces que el poder de negociación

de los compradores resulta bajo.

- Amenaza de productos sustitutos

o Sustitución de los líquidos derivados de hidrocarburos por el cambio

de la matriz energética

o Ingreso al mercado nacional de nuevas empresas comercializadoras de

GNV, GNC y GNL

o Utilización de biocombustibles para comercialización biodiesel

o Avance de la comercialización de vehículos híbridos y eléctricos.

o La existencia de algunas alternativas como el biodiesel, etanol, biogás,
entre otras, todavía no han conseguido una acogida significativa entre
los consumidores tanto domésticos como vehiculares o no se
desarrollan las suficientes facilidades para acceder a éstas de manera
continua. Igualmente, vale recordar que Petroperú ofrece una amplia
gama de 28 productos como el GLP, Gasohol, Turbo A1, y demás, que
sirven para el funcionamiento de múltiples industrias. En líneas
generales, se puede decir entonces que la amenaza de los sustitutos es
baja.

- Poder de negociación con los proveedores

o Pluspetrol es el único proveedor de gas natural y GLP en el centro y

sur del país

o Posibilidad de asociación de los productos del noroeste para

comercializar su crudo con otro cliente

o Monopolio y declinación del producción del petróleo crudo en la selva

norte

o Disposición de empresas estatales petroleras de la región para el

suministro directo de petróleo crudo

o Posibilidad de nuevos proveedores de gas natural para la refinería

Talara

o Ventaja competitiva de los trades por ser el contratista principal de los

buques-tanques en la importación de petróleo.

o Los proveedores deben cumplir con requisitos para trabajar con

Petroperú, el cual posee un Reglamento de Adquisiciones y
Contrataciones que entró en vigencia desde enero del 2019,
requiriéndose una inscripción en la Base de Datos de Proveedores
Calificados (BDPC). Asimismo, los abastecedores han debido
incrementar esfuerzos por reducir costos y ajustar cotizaciones para
afrontar la volatilidad de precios que ha impactado a los productores a
nivel mundial.

o En líneas generales, se puede decir entonces que el poder de

negociación de los proveedores es bajo.

- Rivalidad de competidores

o Los nuevo competidores tienen alta capacidad económica. Ejemplo:

Repsol, ENAP, pluspetrol, Petrobras, Ecopetrol

o Repsol ha desarrollado un agresivo pla de inversiones en el negocio de

refinación del Perú, que le ha permitido reducir su costo de refinación.

o Petroperú cuenta con infraestructura en todo el país y personal con

amplia experiencia
o Desarrollo de clientes globalizados como Primax incrementa la
competencia entre los proveedores

o Mayor oferta que demanda de residuales y gasolinas de bajo octanajes

ocasiona fuerte competencia en el mercado interno.

o Los competidores para enfrentar de manera adecuada a Petroperú deben

poseer una cantidad similar de plantas de refinamiento y productos
comercializados, lo cual por el momento no sucede a nivel interno,
aunque existen condiciones para que ocurra un crecimiento importante
de la industria y de las firmas que se desenvuelven en ésta. También,
es necesario considerar la situación de los rivales del ámbito local
después de concluidas las obras del PMRT y los trabajos de
infraestructura, exploración y explotación emprendidos.

o En líneas generales, se puede decir entonces que la rivalidad de los

competidores es media.

2- MEFE (Matriz de factores externos)

Para el caso de Petroperú dispuso de 13 factores determinantes de

éxito, distribuidos tanto en siete oportunidades como en seis amenazas.
Asimismo, el valor total conseguido fue de 2.73, lo que ha servido para
establecer que la firma ofrece una respuesta por encima del promedio.
Teniendo como la oportunidad más importante la existencia de una
cantidad significativa que favorecen la producción, pero siendo
amenazados directamente por la inestabilidad política que vive el país y
el mundo en la actualidad.

3.- Análisis interno

- Fortalezas

o Productos y servicios de mejor calidad que dan prestigio al nombre de

la empresa.
o Sinergia entre refinerías de Petro perú y el oleoducto nor peruano

o Ubicación estratégica de refinerías en la costa

o Monopsonio de crudo en el noreste con contratos a largo plazo

o Cuenta con una red nacional de distribución de combustibles y plantas

de ventas y grifos

o Cuenta con certificaciones ISO y OHSAS y programa de

responsabilidad social

o Cuenta con persona con amplia experiencia y capacidad técnica

o Identificación como empresa nacional.

o Ejecución del proyecto de modernización de refinería Talara

o Capacidad disponible para transporte de crudo de la ser por el oleoducto

Nor peruano

o Capacidad de almacenamiento de crudo en el terminal Boyavar y

facilidades para la recepción con alta tasa de descarga.

o Relevante participación en el mercado interno

- Debilidades

o Organización no adecuada de las necesidades actuales de la empresa

o Personal con pronta edad de jubilación

o Falta de un adecuado desarrollo del personal joven

o Los criterios de auditoria sonde participación reactiva y no preventiva

ni participativa como lo requiere una empresa competente

o Carecen de capacidad de almacenamiento suficiente para aprovechar

las oportunidades en la costa.

o Falta de medios y estructura para planificación adecuada y ejecución

de proyectos

o Falta de infraestructura en terminales para diferenciar productos de la

competencia

o No cuenta con una infraestructura informática actualizada que cubra la

real necesidad de la empresa

o Falta de integración vertical en la cadena de producción y suministro

o Vulnerabilidad a interferencias políticas provenientes de otros poderes

del estado por su condición de empresa estatal
o Deuda Financiera elevada

4- MEFI (Matriz de factores internos)

El trabajo efectuado por la actual gestión ha mostrado un desempeño

correcto, reflejado en un balance positivo de 2.84, lo cual puede garantizar
estabilidad y generar confianza en la compañía. No obstante, a pesar que
existen fortalezas significativas, tales como la ventajosa construcción del
PMRT o la interesante participación manejada en el mercado local, lo
cierto es que debe controlarse el efecto que pueden ocasionar debilidades
críticas como las demoras para el uso de infraestructura, el reducido
efectivo disponible o el nivel de deuda contraída.
4- FODA (Matriz de Fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas)
Después de realizar el análisis de cada una de las variables se terminó en el
siguiente cuadro FODA con los puntos más importantes y de mayor relevancia.

Contamos con 13 estrategias siendo esto el resultado de la combinación de los

factores determinantes de éxito que provienen de las dos matrices tanto MEFE
como MEFI.

- En el caso de las estrategias que pertenecen al cuadrante FO

(estrategias ofensivas) se ha intentado explotar las fortalezas que
están ligadas al BGC en PetroPerú como con la gran presencia que se
ha logrado en el mercado para así obtener una ventaja competitiva
relacionada con los recursos naturales.

- Las estrategias DO (estrategias de reorientación) se buscó relacionar

las estrategias ligadas a la demora para el empleo de infraestructura
que posee la compañía y que está en proceso de mejora, y la poca
inserción en el ámbito de la digitalización que permitiría optimizar
procesos.

- Las estrategias FA (estrategias de defensa) se ha pretendido

enfrentar fortalezas relacionadas con la participación en la totalidad de
la cadena de valor correspondiente a la industria, el PMRT (Proyecto
de modernización de refinería de Talara) y la amplia infraestructura
disponible, para neutralizar las amenazas vinculadas tanto con la
necesidad en Petroperú de importar desde Estados Unidos mayores
cantidades de petróleo como con los precios fluctuantes de éste.

- Las estrategias DA (estrategias de supervivencia) se ha tratado

de evitar debilidades ligadas tanto con el reducido efectivo disponible
como con la importante deuda adquirida, para reducir daños de
amenazas asociadas con los problemas de índole social que han
provocado perjuicios en la infraestructura y la difusión
 malintencionada de informes en contra de la empresa para mermar su
reputación.

Matriz de Interna y externa

En el cuadro se analiza la MIE, la cual señala que el sector resultante es el V, en vista

que el ponderado EFE alcanzó un valor de 2.73 y el ponderado EFI logró una cifra de
2.84 para Petroperú, cifras que por cierto indican un proceder dentro de un rango
promedio para ambos casos. Además, la posición determinada aconseja desarrollarse de
forma selectiva para alcanzar mejoras en la organización.
V. Formulación de la Estrategia.

Matriz Gran Estrategia (GE)

En el caso de Petroperú, el eje que corresponde a las abscisas, perteneciente a la posición

competitiva, tiende de manera pronunciada a la derecha, mientras que el eje que
corresponde a las ordenadas, perteneciente al crecimiento de mercado, tiende de modo
ligero hacia abajo. Asimismo, el análisis ha determinado que la firma se ubica en el
cuadrante IV, lo que revela una posición competitiva fuerte con un crecimiento lento de
mercado, resultando posible utilizar las cuatro estrategias externas alternativas siguientes:
(a) diversificación concéntrica, (b) diversificación horizontal, (c) diversificación
conglomerada, y (d) aventura conjunta.

Matriz de
Decisión

Estratégica

La matriz de estrategia de decisiones permite encontrar los valores asignados para las
distintas estrategias llegando a filtrar de las 13 estrategias solo 6 de las cuales se optarán
por las de mayor interés y beneficio de la organización.

De las 6 estrategias mostradas pasarán a la matriz PEC solo 4. Las cuales generan un
mayor impacto en la organización y su desarrollo. La elección de dichas estrategias se
encuentra sustentada en los valores misión y visión de la empresa.
Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)

En la matriz PEC, tenemos un valor de ponderación promedio de 2.5 en término de

viabilidad, en una escala de 1 a 4, llegando a interpretarse como una estabilidad que no
favorece ni desfavorece a la organización.
Para el caso de estudio las puntuaciones superan el rango promedio establecido
demostrando una viabilidad para cualquiera de las estrategias a tomar.

En el cuadro, de color rojo, se consideran las variables de mayor afectación para las
estrategias planteadas llegando a demostrar un escenrio favorable o desfavorable
dependiendo del valor asignado y el porcentaje distribuído.

Matriz de Rumelt
Esta matriz consiste en el nivel de aceptación de las estrategias implementadas para su
posterior desarrollo. Se retendrán las estrategias que se consideren de mayor relevancia o
por lo menos las que servirán de base para el proyecto, implementando a futuro el resto,
por elección, en caso de requerirse.

En el siguiente cuadro se puede observar el nivel de aceptación de las estrategias

propuestas obteniendo un 100% de la aceptación total. Por otro lado, para el plan de
acción de la estrategia de interés se optó por la estrategia E2 por conveniencia.