Cumplimiento

ultra-rápido
por Kasra Ferdows, Michael A. Lewis y Jose A.D. Machuca

Noviembre 2004
Reimpresión r0411g-e

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 Zara invierte las reglas de la gestión de la cadena de suministro.
¿El resultado? La empresa española de ropa cuenta con una red de alta
velocidad y márgenes de utilidades que son la envidia del sector.
Cumplimiento
ultra-rápido
por Kasra Ferdows, Michael A. Lewis y Jose A.D. Machuca
C
uando un mayorista alemán repentinamente can-
celó un gran pedido de lencería en 1975, Amancio
Ortega pensó que su flamante empresa de ropa iría
a la bancarrota. Todo su capital estaba en ese despacho. No
tenía otros compradores. En su desesperación abrió una
tienda cerca de su fábrica en La Coruña, en el noroeste de
España, y él mismo se puso a vender los productos. A la
tienda le puso el nombre de Zara.
Hoy existen más de 650 tiendas Zara en unos 50 países.
Instaladas en distritos de compra de alto nivel, atraen a
clientes de altos ingresos. Y se dice que Ortega es el hom-
bre más rico de España. La empresa de ropa que fundó,
llamada Inditex, no ha parado de crecer desde que abrió
esa primera tienda Zara. Entre 1991 y 2003, las ventas
de Inditex (70% provenientes de Zara) crecieron más de
doce veces, pasando de € 367 millones a € 4.600 millo-
nes, mientras que las utilidades netas se multiplicaron por
catorce veces, pasando de € 31 millones a € 447 millones.
En mayo de 2001, una época particularmente dura en los
mercados de valores, Inditex vendió en la bolsa de comer-
cio 25% de su propiedad por € 2.300 millones. Mientras
muchos de sus competidores han exhibido pobres resul-
tados financieros en los últimos tres años, las ventas e
ingresos netos de Zara continuaron creciendo a una tasa
anual que supera el 20%.
La lección que Ortega aprendió de su susto inicial fue
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que, para ser exitoso, “necesitas cinco dedos tocando la fá-
brica y cinco tocando a los clientes”. Traducción: controle
lo que pasa con su producto hasta que el consumidor lo
compre. Al adherirse a esta filosofía, Zara desarrolló una
cadena de suministro ultra reactiva. En sólo 15 días, la em-
presa puede diseñar, fabricar, enviar y exhibir una nueva
prenda en sus tiendas alrededor del mundo. Es un ritmo
sin igual en el negocio de la moda, donde los diseñadores
normalmente necesitan meses para planificar la siguiente
temporada. Como Zara puede ofrecer rápidamente y en
partidas limitadas una amplia variedad de los últimos
diseños, obtiene 85% del precio de lista, mientras que el
promedio del sector está entre 60% y 70%. El resultado es
que recibe un margen neto sobre las ventas que es mayor
al de sus rivales. En 2001, por ejemplo, el margen neto de
Inditex fue de 10,5%, el de H&M 9,5%, el de Benetton 7%
y el de Gap casi cero.
Zara desafía gran parte de la sabiduría convencional
sobre cómo operar una cadena de suministro. De hecho,
vistas aisladamente, algunas de sus prácticas pueden pa-
recer discutibles e incluso disparatadas. En vez de apresu-
rarse por tercerizar, como lo hacen muchos de sus pares
en el sector, Zara mantiene casi la mitad de la producción
en casa. Lejos de presionar a sus fábricas para maximizar
su producción, la empresa intencionalmente deja capa-
cidad adicional. Más que perseguir economías de escala,
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 La ca de n a de s um in i s t ro d e l s i g l o 2 1
Zara fabrica y distribuye sus productos en partidas peque-
ñas. En lugar de apoyarse en socios externos, la empresa
maneja por cuenta propia todas las funciones de diseño,
almacenamiento, distribución y logística. Incluso muchos
de sus procedimientos operacionales rutinarios se apartan
de la norma. Sus tiendas son sometidas a un horario rígido
para hacer pedidos y recibir inventarios. Coloca las etique-
tas de precios a las prendas antes de despacharlas, en vez
de hacerlo en la tienda. En sus costosas tiendas deja gran-
des áreas vacías. Tolera e incluso fomenta el agotamiento
ocasional de productos.
Por los últimos tres años hemos intentado develar cómo
Zara diseña y gestiona su cadena de suministro de alta
velocidad. Realizamos una serie de entrevistas con altos
ejecutivos de Inditex y examinamos documentos corpo-
rativos y otras fuentes. Estábamos interesados en saber si
Zara había descubierto alguna innovación revolucionaria.
No encontramos ninguna. En vez de ello, hallamos un
sistema que se refuerza a sí mismo y que se basa en tres
principios:
• Cierre el círculo de comunicación. La cadena de su-
ministro de Zara está organizada para transferir, de ma-
nera rápida y fácil, datos duros y anecdóticos desde los
compradores a los diseñadores y el equipo de producción.
También está construida para rastrear en tiempo real ma-
teriales y productos a lo largo de toda la cadena, inclu-
yendo el inventario que se exhibe en las tiendas. La meta
es cerrar lo más rápida y directamente posible el círculo de
información entre el consumidor final y las operaciones
de diseño, abastecimiento, producción y distribución.
• Mantenga un ritmo a lo largo de toda la cadena. La
coordinación rápida y la sincronía son de suma importan-
cia en Zara. Para ello Zara invierte con largueza en cual-
quier cosa que ayude a aumentar y reforzar la velocidad y
capacidad de respuesta de toda su cadena de suministro.
• Apalanque sus activos de capital para aumentar la
flexibilidad de la cadena de suministro. Zara ha realizado
grandes inversiones de capital en instalaciones de produc-
ción y distribución, y las ha utilizado para aumentar la
capacidad de respuesta de su cadena de suministro frente
a las demandas nuevas y fluctuantes. Los productos com-
plejos son producidos en casa, mientras que los sencillos
son tercerizados.
Zara necesitó varios años para desarrollar su sistema
altamente receptivo. Pero su empresa no requiere de dé-
cadas para lograr la velocidad en su cadena de suministro.
En vez de ello, puede tomar prestada una página del ma-
Kasra Ferdows (ferdowsk@georgetown.edu) es Heisley Fa-
mily Professor de Manufactura Global en McDonough School
of Business de la Georgetown University, en Washington DC.
Michael A. Lewis es profesor de gestión de operaciones y su-
ministro en la University of Bath School of Management, en
el Reino Unido. Jose A.D. Machuca es profesor de gestión de
operaciones en la Universidad de Sevilla, España.
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nual de Zara. Tal vez algunas de sus prácticas sólo sean
aplicables en sectores de alta tecnología u otros sectores
donde los ciclos de vida de los productos sean muy cortos.
Pero la sencilla filosofía de Ortega de obtener utilidades
controlando la cadena de suministro de punta a punta,
es útil para cualquier sector. El caso de Zara no sólo les
muestra a los ejecutivos cómo ajustarse a las demandas
quijotescas de los consumidores, sino también cómo re-
sistir modas gerenciales y prácticas sectoriales en cambio
constante.
Cierre el círculo
En las tiendas Zara los clientes siempre pueden encontrar
productos nuevos, pero la partida es limitada. Como las
tiendas son espaciosas (el tamaño promedio es de 1.000
metros cuadrados) existe un cierto sentido de exclusividad
atormentada. Un cliente piensa: “Esta camisa verde me
viene y hay una en la estantería. Si no la compro ahora,
perderé la oportunidad”.
Este concepto de venta depende de la creación cons-
tante de pequeñas partidas de productos y su rápida re-
posición. Los diseñadores crean cerca de 40.000 nuevos
diseños cada año, de los cuales 10.000 son seleccionados
para producción. Algunos se asemejan a las últimas crea-
ciones de alta costura. Pero Zara muchas veces derrota en
el mercado a las grandes casas de moda al ofrecer casi los
mismos productos, hechos con telas más baratas, a precios
mucho más bajos. Como la mayoría de las prendas viene
en cinco o seis colores y en cinco a siete tallas, el sistema
de Zara tiene que lidiar con un promedio de 300.000 uni-
dades de mantenimiento de stock (SKU) cada año.
Este sistema de “moda rápida” depende de un constante
intercambio de información en cada parte de su cadena de
suministro: del cliente al gerente de la tienda, del gerente
de la tienda a especialistas de mercado y diseñadores, de
los diseñadores al equipo de producción, de compradores
a subcontratistas, de gerentes de bodega a distribuidores,
y así sucesivamente. La mayoría de las empresas insertan
capas de burocracia que atascan la comunicación entre
los departamentos. Pero en Zara todo (la organización,
los procedimientos operacionales, los indicadores de de-
sempeño e incluso la presentación de sus oficinas) está
diseñado para facilitar la transferencia de información.
El único centro de diseño y producción de Zara está
junto a la casa matriz de Inditex en La Coruña. Consiste
en tres espaciosos salones: uno para la línea de ropa feme-
nina, otro para ropa de hombres y otro para ropa de niños.
A diferencia de muchas empresas que buscan eliminar
trabajos redundantes para bajar costos, Zara insiste en
tener tres familias de productos en paralelo, si bien ope-
racionalmente diferenciadas. Así, cada línea de ropa tiene
sus propios equipos de diseño, ventas, abastecimiento y
planificación de la producción. Una tienda puede recibir
en una semana tres llamados distintos desde La Coruña

de un especialista de mercado de cada una de las tres
líneas; una fábrica que produce camisas podría tener que
entenderse con dos ejecutivos de Zara a la vez, uno de
camisas de hombres y otro de camisas de niños. Aunque
es más costoso operar tres canales, el flujo de información
en cada canal es rápido, directo y no es estorbado por los
problemas de los otros canales. Eso hace que la cadena de
suministro global sea más reactiva.
En cada salón hay ventanas que van del suelo al techo
y tienen vistas al campo español, lo que refuerza un sen-
tido de informalidad alegre y franqueza. A diferencia de
empresas que aislan sus equipos de diseñadores, los 200
diseñadores de Zara están sentados en medio del proceso
de producción. Divididos a lo largo de las tres líneas, estos
diseñadores veinteañeros –contratados debido a su entu-
siasmo y talento, no se permiten las prima donnas– tra-
bajan junto a especialistas de mercado y planificadores
de abastecimiento y producción. Unas grandes mesas re-
dondas sirven para reuniones espontáneas. Cerros de las
últimas revistas de moda y catálogos llenan las paredes.
Existe una pequeña tienda prototipo en la esquina de cada
salón, la que alienta a todos a entregar sus opiniones sobre
prendas nuevas a medida que éstas evolucionan.
La proximidad física y organizacional de los tres grupos
aumenta la velocidad y la calidad del proceso de diseño.
Los diseñadores pueden verificar rápidamente sus trazos
iniciales con otros colegas. Los especialistas de mercado,
que están en contacto constante con los gerentes de tiendas
(de hecho, muchos de ellos fueron anteriormente gerentes
de tienda), proveen un feedback rápido acerca del aspecto
de los nuevos diseños (estilo, color, telas, y así) y sugieren
posibles precios de mercado. Los planificadores de abas-
tecimiento y producción realizan cruciales estimaciones
preliminares acerca de los costos de fabricación y capacidad
disponible. En el mismo salón, los equipos interdisciplina-
rios pueden examinar los prototipos, escoger un diseño y
comprometer recursos para su producción e introducción.
Si es necesario, se hace en unas pocas horas.
Zara es cuidadosa en la manera de desplegar sus últimas
herramientas de tecnología de la información para facili-
tar estos intercambios formales. Computadores portátiles
fabricados a medida (PDA, por sus siglas en inglés) apoyan
la conexión entre las tiendas comerciales y La Coruña.
Estos PDA intensifican las regulares conversaciones tele-
fónicas entre los gerentes de tienda y sus especialistas de
mercado asignados. A través de los PDA y el teléfono, las
tiendas transmiten todo tipo de información a La Coruña:
datos duros como tendencias en pedidos y ventas, y datos
blandos como la reacción de los clientes y los comentarios
en torno a un nuevo estilo. Si bien cualquier organización
puede usar los PDA para comunicarse, la organización
plana de Zara asegura que las conversaciones importantes
no se atasquen en las grietas burocráticas.
Una vez que el equipo selecciona un prototipo para su
fabricación, los diseñadores refinan los colores y texturas
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Cumplimiento de alta velo cidad
en un sistema de diseño auxiliado por computadoras. Si
el artículo se hace en una de las fábricas de Zara, ellos
transmiten las especificaciones directamente a las má-
quinas cortadoras pertinentes y a otros sistemas en esa
fábrica. Las barras de código rastrean las piezas cortadas
a medida que se convierten en prendas a lo largo de los
distintos pasos de la producción (incluyendo operaciones
de costura realizadas normalmente por subcontratistas),
distribución y entrega a tiendas, donde comenzó el ciclo
de comunicación.
El flujo constante de datos actualizados mitiga el lla-
mado efecto Bullwhip (o efecto látigo), que es la tenden-
cia de las cadenas de suministro a amplificar las pequeñas
alteraciones. Por ejemplo, después de haber sido trans-
mitido por mayoristas y distribuidores, un pequeño cam-
bio en un pedido comercial puede repercutir en amplias
fluctuaciones en las órdenes de fábrica. En un sector que
tradicionalmente permite a los comerciantes cambiar un
máximo de 20% de sus pedidos una vez comenzada la
temporada, Zara les permite ajustar entre 40% y 50%.
De esta manera, Zara evita sobreproducciones costosas
y las consiguientes liquidaciones que prevalecen en este
sector.
Irónicamente, la implacable introducción de nuevos
productos en partidas pequeñas reduce los costos
habituales asociados con el agotamiento de un artículo
específico. De hecho, Zara eleva a categoría de virtud la
falta de stock. Las estanterías vacías no empujan a los
clientes a otras tiendas, porque los compradores siempre
tienen cosas nuevas para elegir. Dado que la gente muchas
veces se contenta con arrebatar lo que pueda, que un
artículo se agote ayuda a que otro se venda. De hecho,
Zara tiene una política informal de remover los artículos
que no se venden después de dos o tres semanas. Esto
puede ser una práctica cara para una tienda normal, pero
los riesgos son pequeños, ya que las tiendas de Zara re-
ciben pequeñas entregas y tienen poco inventario. Los
artículos sin vender representan menos de 10% del stock,
frente al 17% a 20% que es la norma en el sector. Es más,
la nueva mercancía que se exhibe en cantidades limitadas
y la pequeña ventana de oportunidad para adquirir los
productos motivan a la gente a visitar las tiendas Zara
con mayor frecuencia. Los consumidores londinenses, por
ejemplo, visitan una tienda promedio unas cuatro veces al
año, mientras que los clientes de Zara visitan sus tiendas
un promedio de 17 veces al año. El alto tráfico en las tien-
das soslaya la necesidad de publicidad: Zara sólo invierte
un 0,3% de sus ventas en publicidad, mucho menos que el
3% o 4% que gastan sus rivales.
Mantenga un ritmo
A Zara no le gusta renunciar al control de su cadena de
suministro. Diseña y distribuye todos sus productos, terce-
riza menos de su fabricación que sus pares, y es dueña de
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 La ca d e n a d e s u m i n i s t ro d e l s i g l o 2 1
casi todas las tiendas comerciales. Ni siquiera Benetton,
reconocida por años como una pionera en la rigurosa ges-
tión de la cadena de suministro, llega tan lejos como Zara.
La mayoría de las tiendas Benetton son franquicias, lo que
le resta dominio sobre inventarios y le limita el acceso
directo al paso final y crítico de la cadena de suministro:
el cliente.
El nivel de control que ejerce Zara le permite fijar el
ritmo del flujo de productos e información. Toda la cadena
se mueve a un paso rápido pero predecible, que se asemeja
al “Takt time” de la línea de montaje de Toyota, o a la
“velocidad de inventario” del sistema de abastecimiento,
producción y distribución de Dell. Al coordinar cuidado-
samente el tiempo de toda la cadena, Zara evita el típico
problema de apresurarse en un paso y tener que esperar
para dar el siguiente.
El ritmo preciso comienza en la tienda. Los gerentes de
tienda en España y del sur de Europa colocan sus pedidos
dos veces por semana, hasta las 3.00 p.m. los miércoles y
las 6.00 p.m. los sábados. El resto del mundo los coloca
hasta las 3.00 p.m. los martes y 6.00 p.m. los viernes. Los
plazos son estrictos: si una tienda en Barcelona perdió el
cierre del miércoles, tiene que esperar hasta el sábado.
Otros cumplimientos siguen el mismo ritmo estricto.
Una bodega de almacenaje central en La Coruña pre-
para los envíos para cada tienda, normalmente durante
la noche. Una vez cargados en los camiones, las cajas
y percheros son enviados a un aeropuerto cercano o
directamente a las tiendas europeas. Todos los camiones y
vuelos de carga siguen un itinerario establecido –como un
servicio de buses– para cumplir con los pedidos semanales
de las tiendas. Los envíos llegan a la mayoría de las tiendas
europeas en un plazo de 24 horas, a Estados Unidos en 48
horas y a Japón en 72 horas. Así, los gerentes de tienda
saben exactamente cuándo llegarán sus pedidos.
El ritmo rápido continúa cuando los camiones llegan
a las tiendas. Como muchos de los artículos ya han sido
etiquetados y vienen con el precio, y otros son despachados
en percheros, los gerentes de tienda los pueden exhibir
de inmediato, sin necesidad de plancharlos. La necesidad
de control en esta etapa se minimiza, porque 98,9% de
los despachos son certeros. Por último, como los clientes
saben exactamente cuándo llegan nuevos envíos, visitan
con mayor frecuencia las tiendas en esos días.
Este ritmo implacable y transparente alinea a todos los
participantes de la cadena de suministro de Zara. Guía
las decisiones diarias de los ejecutivos, cuyo trabajo es
asegurar que nada obstaculice la capacidad de respuesta
de todo el sistema. Refuerza la producción de prendas en
partidas pequeñas, aunque partidas más grandes reduci-
rían los costos. Valida la política de la empresa de enviar
dos despachos todas las semanas, aunque envíos menos
frecuentes reducirían los costos de distribución. Justifica
transportar los productos por avión y camiones, aunque
barcos y trenes bajarían los costos de transporte. Y provee
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un fundamento para enviar algunas prendas en percheros,
aunque doblarlos y empaquetarlos en cajas reduciría los
costos de embalaje en los camiones y aviones.
Estas prácticas que desafían el sentido común tienen
sus recompensas. Zara ha demostrado que, al mantener
un ritmo estricto, puede disponer de menos inventario
(un 10% de las ventas, frente a un 14% o 15% de Benetton,
H&M y Gap), mantener un margen de utilidades sobre las
ventas mayor, y hacer crecer sus ingresos.
Apalanque sus activos
El sentido común, compartido por muchos altos ejecu-
tivos, analistas bursátiles y gurús del management, dice
que en un mercado volátil donde los ciclos de vida de los
productos son cortos, es mejor no poseer tantos activos.
Zara invierte esta lógica. Produce casi la mitad de sus pro-
ductos en sus propias fábricas. Compra casi 40% de sus
telas a Comditel, otra empresa del grupo Inditex (lo que
representa casi 90% de las ventas totales de Comditel), y
adquiere las tintas de ropa de otra empresa de Inditex.
Tanta integración vertical está claramente fuera de moda
en el sector. Sus rivales como Gap y H&M, por ejemplo,
no poseen ninguna instalación manufacturera. Pero los
ejecutivos de Zara razonan que inversiones en activos de
capital pueden en realidad aumentar la flexibilidad gene-
ral de la empresa. Al poseer activos de producción Zara
adquiere un nivel de control sobre calendarios y capa-
cidades que, según sus altos ejecutivos, sería imposible
obtener si la empresa fuera completamente dependiente
de proveedores externos, en especial aquellos situados al
otro lado del mundo.
Los productos más simples, como suéteres en colores
clásicos, sí son tercerizados a proveedores en Europa,
África del Norte y Asia. Pero Zara reserva para sus propias
fábricas la producción de artículos más complejos, como
un traje femenino en los nuevos colores de la temporada
(hay 18 en La Coruña, dos en Barcelona y una en Lituania,
y algunos joint ventures en otros países). Cuando Zara
produce una prenda en casa, emplea subcontratistas loca-
les para los pasos simples e intensivos en trabajo, como la
costura. Son talleres pequeños, con no más que unas pocas
docenas de empleados, siendo Zara su principal cliente.
Zara puede nivelar de manera rápida y conveniente la
producción de una prenda específica, ya que normalmente
opera muchas de sus fábricas en un solo turno. Estas fá-
bricas altamente automatizadas pueden operar horas ex-
tras si la demanda estacional o imprevista así lo requiere.
Especializadas por tipo de prendas, las fábricas de Zara
usan sofisticados sistemas de justo-a-tiempo, desarrollados
junto a Toyota, que le permiten personalizar sus procesos
y aprovechar innovaciones. Al igual que Benetton, Zara
utiliza el “aplazamiento” para obtener mayor velocidad
y flexibilidad. Por ejemplo, adquiere más de 50% de sus
telas sin colorear de manera de poder reaccionar con

mayor velocidad a cambios de colores en la mitad de la
temporada.
Todos los productos terminados pasan por el centro
de distribución en La Coruña. Con cinco pisos y 500.000
metros cuadrados, el centro despacha unos 2,5 millones de
artículos a la semana. Ahí, la asignación de recursos como
espacio de suelo, presentación y equipos sigue la misma
lógica que Zara aplica a sus fábricas. Para almacenar y
despachar muchos de sus artículos en percheros, por
ejemplo, se necesita un espacio de bodega adicional.
Las horas de operaciones siguen el ritmo semanal de los
pedidos. En una semana normal, este centro funciona las
24 horas durante cuatro días, pero sólo opera por uno o
dos turnos en los tres días restantes. Normalmente, 800
personas llenan los pedidos en ocho horas. Pero durante
la temporada alta, la empresa añade hasta 400 operadores
más para mantener los tiempos de entrega.
Pese a que en el centro de distribución existe una abun-
dante capacidad, Zara abrió un nuevo centro logístico, de
120.000 metros cuadrados y un costo de € 100 millones,
en Zaragoza. ¿Por qué es tan generosa con la capacidad?
Los altos ejecutivos siguen una regla fundamental de los
modelos de colas, que dice que los tiempos de espera se
disparan exponencialmente cuando la capacidad es justa
y la demanda es variable (vea el gráfico a la derecha). Al
tolerar una utilización de capacidad más baja en sus fábri-
cas y centros de distribución, Zara puede reaccionar con
mayor rapidez a demandas altas o inesperadas.
Sorprendentemente, estas prácticas no consumen el
dinero de inversión. Gracias a la capacidad de respuesta
de sus fábricas y centros de distribución, Zara ha reducido
de manera drástica su necesidad de capital de trabajo.
Como la empresa puede vender sus productos unos
pocos días después de haberlos fabricado, puede operar
con un capital de trabajo negativo. El dinero efectivo
que consiguientemente se libera ayuda a contrarrestar la
inversión en capacidad adicional.
Principios que refuerzan
Ninguno de los tres principios explicados antes –cerrar
el círculo de comunicación, mantener un ritmo y apalan-
car los activos– es especialmente nuevo o radical. Por sí
solo, cada uno podría mejorar la capacidad de respuesta
de la cadena de suministro de cualquier empresa. Pero
juntos generan una fuerza poderosa, porque se refuerzan
mutuamente. Cuando una empresa está organizada para
comunicaciones directas, rápidas y provechosas entre las
personas que manejan la cadena de suministro, es más
fácil fijar un ritmo firme. Un estricto itinerario para tras-
ladar información y bienes a lo largo de la cadena les
facilita a los operadores en los distintos pasos comunicarse
mutuamente. Y cuando la empresa centra sus propios acti-
vos de capital en la capacidad de respuesta, se vuelve más
sencillo mantener ese ritmo. Estos principios, aplicados
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Cumplimiento de alta velo cidad
Para una respuesta rápida, tenga
a mano capacidad adicional
Largo
Tiempo de espera
ad
bi r
ria yo
lid
va Ma
Corto
0 20% 40% 60% 80% 100%
Utilización de capacidad
Los altos ejecutivos de Zara parecen comprender la rela-
ción no linear entre utilización de capacidad, variabilidad
de la demanda y capacidad de respuesta. Esta relación se
explica bien en la “teoría de colas”: a medida que la utili-
zación de la capacidad comienza a crecer desde los niveles
bajos, los tiempos de espera aumentan de manera gra-
dual. Pero, al mismo tiempo, a medida que el sistema uti-
liza más de la capacidad disponible, los tiempos de espera
se aceleran rápidamente. A medida que la demanda se
vuelve aún más variable, esta aceleración comienzo a nive-
les cada vez más bajos de la utilización de la capacidad.
devotamente a lo largo de los años, ayudaron a juntar el
rompecabezas de las prácticas de Zara.
Tal vez el secreto más profundo del éxito de Zara sea
su capacidad de sostener un entorno que optimiza toda
la cadena de suministro, en vez de cada paso de ésta.
Comprender todas las repercusiones de este enfoque es un
gran desafío. Pocos ejecutivos se ven enviando camiones
semivacíos a lo largo de Europa, pagando dos veces a la
semana carga aérea para enviar abrigos colocados en
perchas a Japón, o tener las fábricas funcionando un solo
turno. Pero es exactamente por esto que los ejecutivos de
Zara tienen méritos. Han mantenido el rumbo y se han
resistido a fijar indicadores de desempeño que harían que
sus gerentes de operaciones se centren en la eficiencia
local a expensas de una capacidad de respuesta global.
Han insertado en la organización la lección que Ortega
aprendió hace casi 30 años: toque las fábricas y los clientes
con ambas manos. Haga todo lo posible para que una mano
le ayude a la otra. Y cualquier cosa que haga, no despegue
su vista del producto hasta que éste se venda.
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