Está en la página 1de 18

Reingeniera de procesos de negocios

Ciclo de Reingeniera de Procesos

Proceso de reingeniera de negocios es una estrategia de gestin empresarial , originalmente


por primera vez en la dcada de 1990, centrndose en el anlisis y diseo de flujos de trabajo y
procesos de negocio dentro de una organizacin. BPR como objetivo ayudar a las
organizaciones a repensar fundamentalmente cmo hacen su trabajo con el fin de mejorar
dramticamente el servicio al cliente , reducir los costos operativos , y llegar a ser de clase
mundial competidores . [1] A mediados de la dcada de 1990, hasta el 60% de las Fortune 500
empresas afirmado o bien han iniciado esfuerzos de reingeniera, o tener planes de hacerlo. [2]

BPR busca ayudar a las empresas a reestructurar radicalmente sus organizaciones,


centrndose en el diseo tierra-para arriba de sus procesos de negocio. Segn Davenport
(1990) un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lgicamente llevadas a
cabo para lograr un resultado de negocio definido. Reingeniera destac una holstica enfoque
en los objetivos de negocio y cmo los procesos relacionados con ellos, fomentando la
recreacin a escala real de los procesos en lugar de optimizacin iterativa de subprocesos. [1]

Proceso de reingeniera de negocios tambin se conoce como rediseo de procesos de


negocio, la transformacin del negocio, o la gestin del cambio de procesos de negocio.

Contenido

1 Informacin general

2 Historia

2.1 Reingeniera de trabajo: No Automatizar, Asolar, 1990

2.2 Desarrollo despus de 1995

3 temas de reingeniera de procesos de negocio

3.1 El papel de la tecnologa de la informacin

3.2 Investigacin y metodologa

4 BPR de xito y de fracaso factores

4.1 Organizacin gran compromiso


4.2 la composicin del equipo BPR

4.3 Las empresas necesitan anlisis

4,4 infraestructura adecuada

4.5 Gestin eficaz del cambio

4.6 En curso Mejora Continua

5 Crtica

6 Vase tambin

7 Referencias

8 Lectura adicional

9 Enlaces externos

Descripcin

Reingeniera de orientacin y relacin de Misin y procesos de trabajo para la Tecnologa de la


Informacin.

Reingeniera de Procesos (BPR) es la prctica de repensar y replantear la forma de trabajo se


hace para apoyar mejor de una organizacin misin y reducir los costos . La reingeniera
comienza con una evaluacin de alto nivel de la misin de la organizacin, los objetivos
estratgicos y las necesidades del cliente . Se les pide a las preguntas bsicas, tales como
"Nuestra necesidad misin de ser redefinido? Estn nuestros objetivos estratgicos
alineados con nuestra misin? Quines son nuestros clientes?" Una organizacin puede
encontrar que est operando en suposiciones cuestionables, sobre todo en trminos de los
deseos y necesidades de sus clientes. Slo despus de que la organizacin se replantea lo que
debera estar haciendo, si se va a decidir la mejor manera de hacerlo. [1]

Dentro del marco de esta evaluacin bsica de la misin y los objetivos, reingeniera se centra
en los procesos de los negocios pasos y procedimientos que rigen la forma en que se utilizan
los recursos para crear de la organizacin los productos y servicios que satisfagan las
necesidades de determinados clientes o mercados . Como un ordenamiento estructurado de
pasos de trabajo en todo tiempo y lugar, un proceso de negocio se puede descomponer en
actividades especficas, medir, modelar y mejorar. Tambin puede ser rediseado por
completo o eliminarse por completo. Identifica Re-ingeniera, anlisis y re-disea procesos de
negocio de una organizacin con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas
crticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. [1]
Reingeniera reconoce que de una organizacin los procesos de negocio son generalmente
fragmentados en subprocesos y tareas que se llevan a cabo por varias reas funcionales
especializadas dentro de la organizacin. A menudo, nadie es responsable para el rendimiento
global de todo el proceso. Reingeniera sostiene que la optimizacin del rendimiento de los
subprocesos puede dar lugar a algunos beneficios, pero no puede producir mejoras dramticas
si el proceso en s mismo es fundamentalmente ineficiente y obsoleto. Por esa razn, la
reingeniera se centra en volver a disear el proceso en su conjunto con el fin de obtener los
mayores beneficios posibles para la organizacin y sus clientes. Esta bsqueda de la realizacin
de mejoras dramticas por fundamentalmente volver a pensar cmo el trabajo de la
organizacin debe hacerse distingue reingeniera de los esfuerzos de mejora de procesos que
se centran en la mejora funcional o incremental. [1]

Historia

Proceso de reingeniera de negocios (BPR) comenz como una tcnica del sector privado para
ayudar a las organizaciones a repensar fundamentalmente cmo hacen su trabajo con el fin de
mejorar dramticamente el servicio al cliente , reducir los costos operativos , y llegar a ser de
clase mundial competidores . Un estmulo clave para la reingeniera ha sido el continuo
desarrollo y despliegue de sofisticados sistemas de informacin y redes . Las organizaciones
lderes estn volviendo ms audaces en el uso de esta tecnologa para apoyar los procesos de
negocio innovadores, en lugar de refinar formas actuales de hacer el trabajo. [1]

Trabajo Reingeniera: No Automatizar, Asolar, 1990

En 1990, Michael Hammer , ex profesor de ciencias informticas en el Instituto de Tecnologa


de Massachusetts (MIT), public el artculo "Reingeniera de Trabajo: No Automatizar,
Obliterate" en la Harvard Business Review , en la que afirm que el principal desafo para los
gerentes es obliterar las formas de trabajo que no agregan valor, en lugar de utilizar la
tecnologa para la automatizacin de la misma. [3] Esta declaracin gerentes implcitamente
acusados de haber centrado en los temas equivocados, a saber, que la tecnologa en general, y
ms concretamente la tecnologa de la informacin, se ha utilizado principalmente para la
automatizacin de los procesos existentes en vez de usarlo como un facilitador para hacer que
no aaden valor trabajo obsoletos.

La afirmacin de Hammer fue simple: La mayor parte del trabajo que se realiza no aade
ningn valor para los clientes, y este trabajo debe ser eliminado, no acelerado a travs de la
automatizacin. En lugar de ello, las empresas deben reconsiderar su incapacidad para
satisfacer las necesidades del cliente, y su estructura de costes insuficiente [ cita requerida ].
Pensadores de gestin Aun as establecidos, como Peter Drucker y Tom Peters , estaban
aceptando y abogando BPR como una nueva herramienta para la (re) lograr el xito en un
mundo dinmico. [4] Durante los aos siguientes, una serie de rpido crecimiento de las
publicaciones , libros, as como artculos de revistas, se dedicaron a BPR, y muchas empresas
de consultora se embarcaron en esta tendencia y desarrollaron mtodos BPR. Sin embargo,
los crticos eran rpidos para afirmar que BPR era una manera de deshumanizar el lugar de
trabajo, aumentar el control de gestin, y para justificar recortes , es decir, grandes
reducciones de la fuerza de trabajo, [5] y un renacimiento del taylorismo con otro nombre.

A pesar de esta crtica, se adopt la reingeniera a un ritmo acelerado y en 1993, hasta el 60%
de las Fortune 500 empresas afirma que o bien han iniciado esfuerzos de reingeniera, o tener
planes de hacerlo. [2] Esta tendencia se vio impulsado por la rpida adopcin de nuevos
procesos operativos por el sector de la consultora, sino tambin por el estudio realizado en
Estados Unidos, [6] realizado por el MIT, que mostraron cmo las empresas de muchas
industrias estadounidenses haban ido a la zaga de sus homlogos extranjeros en trminos de
competitividad, el tiempo de lanzamiento al mercado y la productividad .

Desarrollo despus de 1995

Con la publicacin de las crticas en 1995 y 1996 por algunos de los primeros defensores de
BPR [ cita requerida ], junto con los abusos y malos usos del concepto por otros, el fervor de
reingeniera en los EE.UU. comenz a menguar. Desde entonces, teniendo en cuenta los
procesos de negocio como un punto de partida para el anlisis de negocio y rediseo se ha
convertido en un enfoque ampliamente aceptado y es una parte estndar de la cartera de la
metodologa de cambio, pero normalmente se realiza de una manera menos radical que el
propuesto originalmente.

Ms recientemente, el concepto de Business Process Management (BPM) ha ganado gran


atencin en el mundo de la empresa y se puede considerar como un sucesor de la ola BPR de
la dcada de 1990, ya que est condicionada de manera uniforme por una lucha por la
eficiencia de los procesos con el apoyo de tecnologa de la informacin . De manera
equivalente a la crtica adelanta contra BPR, BPM est ahora acusado [ cita requerida ] de
centrarse en la tecnologa y sin tener en cuenta los aspectos humanos del cambio.

Temas de reingeniera de procesos de negocios

Las definiciones ms notables de la reingeniera son:

"... El replanteamiento fundamental y el rediseo radical de procesos de negocio para


alcanzar mejoras espectaculares en medidas modernas contemporneas crticos de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez." [7]
"Abarca la conceptualizacin de las nuevas estrategias de trabajo, la actividad real de diseo
de procesos, y la implementacin del cambio en todo su complejo tecnolgico, humano y
dimensiones organizativas." [8]

BPR es diferente de otros enfoques de desarrollo organizacional (DO), especialmente el


movimiento mejora o TQM continua, en virtud de su objetivo de un cambio fundamental y
radical en lugar de mejoramiento iterativo. [9] Con el fin de lograr las mejoras ms
importantes BPR est buscando para , el cambio de variables organizativas estructurales, y
otras formas de gestionar y realizar el trabajo es a menudo considerado como insuficiente.
Para poder aprovechar los beneficios alcanzables totalmente, el uso de tecnologa de la
informacin (TI) se concibe como un factor importante que contribuye. Aunque
tradicionalmente se ha utilizado para apoyar las funciones de negocio existentes, es decir, se
utiliza para aumentar la eficiencia de la organizacin, que ahora juega un papel como
facilitador de nuevas formas de organizacin, y patrones de colaboracin dentro y entre las
organizaciones [ cita requerida ].

BPR deriva su existencia de diferentes disciplinas, y cuatro grandes reas puede ser
identificado como ser sometidos a cambios en BPR - organizacin, la tecnologa, la estrategia, y
la gente - que se utiliza una vista del proceso como marco comn para la consideracin de
estas dimensiones.

Estrategia empresarial es el principal impulsor de iniciativas BPR y las otras dimensiones se


rigen por papel abarca de estrategia. La dimensin de la organizacin refleja los elementos
estructurales de la empresa, como los niveles jerrquicos, la composicin de las unidades
organizativas, y la distribucin del trabajo entre ellos [ cita requerida ]. La tecnologa se refiere
al uso de los sistemas informticos y otras formas de tecnologa de la comunicacin en la
empresa. En BPR, tecnologa de la informacin es generalmente considerado como jugar un
papel como facilitador de nuevas formas de organizacin y colaboracin, en lugar de apoyar
las funciones de negocio existentes. La gente / recursos humanos dimensin aborda aspectos
como la educacin, la formacin, la motivacin y los sistemas de recompensa. El concepto de
los procesos de negocio - actividades interrelacionadas destinadas a la creacin de una salida
de valor aadido para el cliente - es la idea bsica subyacente de BPR. Estos procesos se
caracterizan por una serie de atributos: la propiedad de procesos, enfoque en el cliente, de
valor aadido, y la cruz-funcionalidad.

El papel de las tecnologas de la informacin

Tecnologa de la informacin (TI) se ha desempeado histricamente un papel importante en


el concepto de reingeniera. [10] Es considerado por algunos como un habilitador importante
para las nuevas formas de trabajar y colaborar dentro de una organizacin ya travs de
fronteras organizativas [ cita requerida ].

BPR literatura [11] identifica varias de las llamadas tecnologas de punta que se supona iban a
desafiar la sabidura tradicional acerca de cmo se debe realizar el trabajo.

Bases de datos compartidas, por lo que la informacin disponible en muchos lugares

Los sistemas expertos, permitiendo generalistas para realizar tareas especializadas

Las redes de telecomunicaciones, lo que permite a las organizaciones a ser centralizados y


descentralizados, al mismo tiempo

Herramientas de soporte de decisiones, lo que permite la toma de decisiones para ser una
parte del trabajo de todo el mundo

Comunicacin de datos inalmbrica y ordenadores porttiles , lo que permite al personal de


campo para trabajar oficina independiente

Videodisco interactivo, para ponerse en contacto inmediato con los compradores


potenciales

Identificacin y seguimiento automtico, permitiendo cosas que decir dnde estn, en lugar
de exigir que se encuentran

Computacin de alto rendimiento, lo que permite la planificacin y el revisionismo sobre la


marcha

A mediados de la dcada de 1990, los sistemas de gestin de flujo de trabajo especial se


consideraron como un contribuyente importante a la mejora de la eficiencia del proceso.
Tambin ERP ( Enterprise Resource Planning ) proveedores, como SAP , JD Edwards, Oracle,
PeopleSoft, posicionados sus soluciones como vehculos para el rediseo de procesos de
negocio y la mejora.

Investigacin y metodologa

Basado en un enfoque PRLC Modelo

Aunque las etiquetas y los pasos difieren ligeramente, las primeras metodologas que fueron
arraigados en soluciones de TI centrados BPR comparten muchos de los mismos principios
bsicos y elementos. El siguiente esquema es un tal modelo, basado en el enfoque PRLC
(Reingeniera de Procesos del Ciclo de Vida) desarrollado por Guha. [12] bosquejo esquemtico
simplificado de utilizar un enfoque de procesos de negocio, ejemplificada por la I + D
Organizacin estructural con las unidades funcionales

Introduccin de desarrollo de nuevos productos como el proceso de funciones cruzadas

Re-estructuracin y actividades de racionalizacin, eliminacin de tareas que no aaden


valor

Beneficindose de las lecciones aprendidas de los primeros en adoptar, algunos practicantes


BPR abogaron por un cambio de nfasis a un centradas en el cliente, en lugar de una TI-
cntrico, metodologa. Un tal metodologa, que tambin incorpor un riesgo y la evaluacin
del impacto para tener en cuenta el impacto que puede tener en BPR trabajos y operaciones,
fue descrito por Lon Roberts (1994). [13] Roberts tambin hizo hincapi en el uso de
herramientas de gestin del cambio para hacer frente de forma proactiva resistencia al
cambio, un factor vinculado a la desaparicin de muchas de las iniciativas de reingeniera que
se vea bien en la mesa de dibujo.

Algunos elementos a utilizar en una lista de control de anlisis de procesos son: Reducir
transferencias, Centralizar datos, reducir los retrasos, recursos gratuitos ms rpido, Combinar
actividades similares. Tambin dentro de la industria de la consultora de gestin, un nmero
significativo de los enfoques metodolgicos se han desarrollado. [14]

BPR de xito y de fracaso factores

El tono de este artculo o estilo pueden no reflejar el tono enciclopdico utilizado en


Wikipedia. Ver de Wikipedia gua para escribir mejores artculos para sugerencias. (febrero de
2014)

Proyectos BPR y esfuerzos han revelado algunos resultados interesantes tanto para los
acadmicos y profesionales. Algunos investigadores BPR se han centrado en los factores clave
en el proceso de BPR que permiti un resultado exitoso. Se aprendieron muchas lecciones y
muchos elementos fueron identificados como esenciales para el xito de una actividad de BPR.
Algunos factores de xito BPR importantes, que sern discutidas en ms detalles ms adelante,
incluyen, pero no se limitan a lo siguiente:

La composicin del equipo BPR.

Las empresas necesitan anlisis.

Infraestructura informtica adecuada.

Eficaz gestin del cambio .


Mejora continua Vigentes

Generalmente, BPR no slo significa el cambio, pero el cambio ms dramtico. Los


componentes de este drstico cambio incluyen la revisin de las estructuras organizativas,
sistemas de gestin, las responsabilidades de los empleados y las medidas de desempeo,
sistemas de incentivos, desarrollo de habilidades, y el uso de las TI. BPR puede tener un
impacto en todos los aspectos de la forma de hacer negocios hoy en da. Cambio a esta escala
puede causar resultados que van desde el xito envidiable para completar el fracaso. A pesar
de la profundidad de los cambios involucrados en la realizacin de esfuerzos de RFE, una
encuesta reciente mostr que el 88 por ciento de los CIOs se mostraron satisfechos con el
resultado final de los esfuerzos de los nuevos procesos operativos. [15] El xito de BPR puede
dar lugar a enormes reducciones en el costo o ciclo de tiempo. Tambin puede potencialmente
crear mejoras sustanciales en las operaciones comerciales, la calidad, el servicio al cliente, u
otros objetivos de negocio . Reingeniera puede ayudar a una empresa agresiva para
mantenerse en la cima, o transformar una organizacin al borde de la bancarrota en un
competidor efectivo. Los xitos han generado inters internacional, y los principales esfuerzos
de reingeniera se est llevando a cabo en todo el mundo. [16]

Por otro lado, los proyectos de los nuevos procesos operativos pueden dejar de cumplir con las
inherentemente altas expectativas de reingeniera. En 1998, se inform de que slo el 30 por
ciento de los proyectos de reingeniera se puede calificar como exitosa. [17] La promesa
anterior de BPR no se ha cumplido ya que algunas organizaciones han presentado grandes
esfuerzos de BPR slo para lograr beneficios marginales, o incluso insignificantes,. Otras
organizaciones han tenido xito slo en la destruccin de la moral y el impulso acumulado a lo
largo de su vida. Estos fallos indican que la reingeniera implica una gran cantidad de riesgo,
adems de recompensas notables. [16]

Hay muchas razones para que los procesos de negocio sub-ptimas que incluyen: [18]

Un departamento puede ser optimizado a expensas de la otra

La falta de tiempo para centrarse en la mejora de procesos de negocio

La falta de reconocimiento de la magnitud del problema

La falta de formacin

Las personas que participan utilizan la mejor herramienta que tienen a su disposicin que
suele ser Excel para solucionar problemas

La infraestructura inadecuada
Procesos excesivamente burocrticos

La falta de motivacin

Muchos intentos fallidos BPR pueden haberse debido a la confusin que rodea BPR, y la forma
en que se deben realizar. Organizaciones eran muy conscientes de que los cambios deban
hacerse, pero no saban qu reas para cambiar o cmo cambiarlos. Como resultado, la
reingeniera de procesos es un concepto de gestin que se ha formado por ensayo y error o, en
otras palabras, la experiencia prctica. A medida que ms y ms empresas reingeniera de sus
procesos, el conocimiento de lo que hizo que los xitos o fracasos se est volviendo evidente.
[16] Para obtener beneficios duraderos, las empresas deben estar dispuestos a examinar cmo
la estrategia y la reingeniera se complementan entre s, aprendiendo a cuantificar la estrategia
en trminos de costos, hitos y plazos, al aceptar la propiedad de la estrategia de toda la
organizacin, mediante la evaluacin de las capacidades y procesos actuales de la organizacin
de manera realista, y por la vinculacin de la estrategia para el proceso de presupuestacin. De
lo contrario, BPR es slo un ejercicio de eficiencia a corto plazo. [19]

Compromiso de toda la organizacin

Los principales cambios en los procesos de negocio tienen un impacto directo en los procesos,
la tecnologa, los roles de trabajo, y la cultura del lugar de trabajo. Cambios significativos a
incluso una de esas reas requieren recursos, dinero, y el liderazgo. Cambio de ellas a la vez es
una tarea extraordinaria. [16] Al igual que cualquier empresa grande y compleja, la
implementacin de la reingeniera requiere el talento y la energa de un amplio espectro de
expertos. Desde BPR puede implicar mltiples reas dentro de la organizacin, es importante
obtener el apoyo de todos los departamentos afectados. A travs de la participacin de los
miembros del departamento seleccionados, la organizacin puede obtener valiosa aportacin
antes de implementar un proceso; un paso que promueve tanto la cooperacin y la aceptacin
vital del proceso de reingeniera en todos los sectores de la organizacin.

Conseguir el compromiso de toda la empresa consiste en lo siguiente: el patrocinio de alta


direccin, de abajo hacia arriba aceptacin por parte de los usuarios de proceso, dedicado
equipo de BPR, y la asignacin de presupuesto para la solucin total con medidas para
demostrar valor. Antes de cualquier proyecto BPR puede aplicarse con xito, tiene que haber
un compromiso con el proyecto por la direccin de la organizacin, y un liderazgo fuerte se
facilitar. [20] Los esfuerzos de reingeniera pueden de ninguna manera ser ejercidos sin un
compromiso de toda la compaa a la metas. Sin embargo, compromiso de la alta gerencia es
imprescindible para el xito. [21] [22] La alta direccin debe reconocer la necesidad de cambio,
desarrollar una comprensin completa de lo que es BPR, y planificar cmo lograrlo. [15]
El liderazgo tiene que ser eficaz, fuerte, visible y creativa en el pensamiento y la comprensin
con el fin de proporcionar una clara visin . [23] Convencer a todos los grupos afectados,
conforme a la organizacin de la necesidad de BPR es un paso clave en la implementacin
exitosa de un proceso. Al informar a todos los grupos afectados en cada etapa, y haciendo
hincapi en los resultados finales positivos del proceso de reingeniera, es posible minimizar la
resistencia al cambio y aumentar las probabilidades de xito. El xito final de BPR depende de
la implicacin fuerte, consistente y continua de todos los niveles departamentales dentro de la
organizacin. Tambin depende de las personas que lo hacen y lo bien que pueden ser
motivados para ser creativo y aplicar su conocimiento detallado para el rediseo de procesos
de negocio. [24]

La composicin del equipo BPR

Una vez que el compromiso de toda la organizacin se ha asegurado de todos los


departamentos implicados en el esfuerzo de reingeniera y en diferentes niveles, se debe
tomar el paso crtico de la seleccin de un equipo de BPR. Este equipo va a formar el ncleo
del esfuerzo BPR, tomar decisiones y recomendaciones, y ayudar a comunicar los detalles y
beneficios del programa de BPR a toda la organizacin. Los determinantes de un equipo BPR
efectiva pueden resumirse como sigue:

competencia de los miembros del equipo, su motivacin, [25]

su credibilidad dentro de la organizacin y su creatividad, [26]

empoderamiento equipo, la capacitacin de los miembros en las tcnicas de mapeo de


procesos y de intercambio de ideas, [27]

liderazgo de equipos eficaces, [28]

correcta organizacin del equipo, [29]

habilidades complementarias entre los miembros del equipo, el tamao adecuado, la


rendicin de cuentas intercambiables, claridad de enfoque de trabajo, y

especificidad de los objetivos. [30]

Los equipos ms eficaces BPR incluyen representantes activos de los siguientes grupos de
trabajo: alta direccin, rea de negocio responsable del proceso se est abordando, grupos de
tecnologa, finanzas, y miembros de grupos de todos los usuarios finales del proceso. Los
miembros del equipo que son seleccionados de cada grupo de trabajo dentro de la
organizacin tendrn un impacto en el resultado del proceso de reingeniera de acuerdo a sus
requerimientos deseados. El equipo de BPR se debe mezclar en profundidad y conocimiento.
Por ejemplo, puede incluir a miembros con las siguientes caractersticas:
Los miembros que no conocen el proceso en absoluto.

Miembros que conocen el proceso de adentro hacia afuera.

Los clientes, si es posible.

Vocales en representacin de los departamentos afectados.

Uno o dos miembros de los expertos en tecnologa de mejores, ms brillantes, apasionados


y comprometidos.

Miembros de fuera de la organizacin [21]

Por otra parte, Covert (1997) recomienda que a fin de tener un equipo de BPR eficaz, debe
mantenerse bajo diez jugadores. Si la organizacin no puede mantener el equipo en un
tamao manejable, todo el proceso ser mucho ms difcil de ejecutar de manera eficiente y
eficaz. Los esfuerzos del equipo deben centrarse en la identificacin de oportunidades de
vanguardia y el diseo de nuevos pasos de trabajo o procesos que generen ganancias cuntica
y la ventaja competitiva. [15]

Las empresas necesitan anlisis

Otro factor importante en el xito de cualquier esfuerzo BPR est realizando un anlisis a
fondo las necesidades del negocio. Con demasiada frecuencia, los equipos BPR saltar
directamente a la tecnologa sin antes evaluar los procesos actuales de la organizacin y
determinar qu es exactamente lo reingeniera. En esta fase de anlisis, una serie de sesiones
se celebre con los dueos del proceso y las partes interesadas, en relacin con la necesidad y
la estrategia para la BPR. Estas sesiones de construir un consenso en cuanto a la visin de los
procesos de negocio ideal. Ayudan a identificar los objetivos esenciales de BPR dentro de cada
departamento y luego definir colectivamente objetivos de cmo el proyecto tendr un
impacto en cada grupo de trabajo o departamento en forma individual y la organizacin
empresarial en su conjunto. La idea de estas sesiones es conceptualizar el proceso de negocio
ideal para la organizacin y construir un modelo de proceso de negocio. Aquellos artculos que
parecen innecesarios o poco realistas pueden ser eliminadas o modificadas posteriormente en
la fase de diagnstico del proyecto BPR. Es importante reconocer y evaluar todas las ideas con
el fin de hacer que todos los participantes sientan que son parte de este importante y crucial
proceso. Los resultados de estas reuniones ayudarn a formular el plan bsico para el
proyecto.

Este plan incluye lo siguiente:


identificar las reas problemticas especficas,

solidificar objetivos particulares, y

definicin de los objetivos de negocio.

El anlisis de las necesidades del negocio contribuye enormemente al esfuerzo de reingeniera,


ayudando al equipo BPR priorizar y determinar dnde debe centrar sus esfuerzos mejoras. [21]

El anlisis de las necesidades del negocio tambin ayuda a relacionar los objetivos del proyecto
BPR de nuevo a los objetivos clave del negocio y la direccin estratgica general de la
organizacin. Este vnculo debe mostrar el hilo desde la parte superior a la parte inferior de la
organizacin, por lo que cada persona puede conectar fcilmente la direccin general del
negocio con el esfuerzo de reingeniera. Esta alineacin se debe demostrar desde la
perspectiva de los resultados financieros, servicio al cliente, el valor asociado, y la visin de la
organizacin. [16] El desarrollo de una visin de negocio y los objetivos del proceso se basa,
por un lado, en una clara comprensin de los puntos fuertes de la organizacin, debilidades, y
la estructura del mercado, y por otro, en la conciencia y el conocimiento sobre las actividades
innovadoras realizadas por los competidores y otras organizaciones. [31]

Proyectos BPR que no estn alineados con la direccin estratgica de la organizacin pueden
ser contraproducentes. Siempre hay una posibilidad de que una organizacin puede hacer
importantes inversiones en un rea que no es una competencia bsica para la empresa y
posteriormente subcontratar esta capacidad. Tales iniciativas de reingeniera son un
desperdicio y roban los recursos de otros proyectos estratgicos. Adems, sin la alineacin
estratgica, las partes interesadas y los patrocinadores principales de la organizacin pueden
sienten incapaces de proporcionar el nivel de apoyo que la organizacin necesita en trminos
de recursos, sobre todo si existen otros proyectos ms crticos para el futuro de la empresa, y
estn ms alineados con la direccin estratgica. [16]

Infraestructura adecuada

Los investigadores consideran adecuada reevaluacin infraestructura de TI y la composicin


como un factor vital en la implementacin exitosa BPR. [23] Hammer (1990) prescribe el uso
de las TI para cuestionar las suposiciones inherentes en el proceso de trabajo que han existido
desde mucho antes de la llegada de la computadora moderna y Tecnologas de la
comunicacin. [32] Los factores relacionados con la infraestructura de TI se han considerado
cada vez ms por muchos investigadores y profesionales como un componente vital de los
esfuerzos exitosos de BPR. [33]
Alineacin efectiva de la infraestructura de TI y la estrategia de BPR,

la construccin de una infraestructura de TI eficaz,

decisin de inversin en infraestructura de TI adecuada,

adecuada medicin de la eficacia de TI de infraestructura,

sistemas de informacin adecuados (IS) de integracin,

reingeniera efectiva de legado es,

aumentarla funciona competencia, y

uso efectivo de herramientas de software son los factores ms importantes que contribuyen
al xito de los proyectos de BPR.

Estos son factores vitales que contribuyen a la construccin de una infraestructura de TI eficaz
para los procesos de negocio. [23] BPR deben ir acompaadas de una planificacin estratgica
que se propone abordar el aprovechamiento como herramienta competitiva. [34] Una
infraestructura de TI se compone de activos fsicos, activos intelectuales , servicios
compartidos, [35] y sus vnculos. [36] La forma en que los componentes de la infraestructura
de TI estn compuestos y sus vnculos determina el grado en que los recursos de informacin
pueden ser entregados. Un proceso de composicin de la infraestructura de TI eficaz sigue un
enfoque de arriba hacia abajo, comenzando con la estrategia de negocio y es la estrategia y
que pasa a travs de diseos de datos, sistemas y arquitectura de computadores. [37]

Los vnculos entre los componentes de la infraestructura de TI, as como descripciones de sus
contextos de interaccin, son importantes para garantizar la integridad y la coherencia entre
los componentes de la infraestructura de TI. [33] Adems, las normas de TI tienen un papel
importante en la conciliacin de diversos componentes de la infraestructura para proporcionar
TI compartida servicios que son de un cierto grado de eficacia para apoyar las aplicaciones de
procesos de negocio, as como para guiar el proceso de adquisicin, gestin y utilizacin de los
activos de TI. [36] La infraestructura de TI de servicios compartidos y los componentes de la
infraestructura de TI humanos, en trminos de sus responsabilidades y sus conocimientos
tcnicos necesarios, son a la vez vital para el proceso de la composicin de la infraestructura
de TI. TI alineacin estratgica se aborda a travs del proceso de integracin entre las
estrategias de negocio y de TI, as como entre la TI y las infraestructuras de la organizacin.
[23]

La mayora de los analistas consideran BPR y TI como irrevocablemente ligados. Wal-Mart, por
ejemplo, no habra sido capaz de hacer una reingeniera de los procesos utilizados para
adquirir y distribuir productos al por menor del mercado de masas sin TI. Ford fue capaz de
disminuir su plantilla en el departamento de compras en un 75 por ciento mediante el uso de
las TI en conjunto con BPR, en otro ejemplo bien conocido. [34] La infraestructura de TI y BPR
son interdependientes en el sentido de que la decisin de los requisitos de informacin para el
nuevo procesos de negocio se determinan los componentes de infraestructura de TI, y un
reconocimiento de las capacidades de TI ofrece alternativas para BPR. [33] La construccin de
una infraestructura de TI sensible es altamente dependiente de una determinacin adecuada
de las necesidades de informacin de procesos de negocio. Esto, a su vez, est determinada
por el tipo de actividades incluidas en un proceso de negocio, y su secuenciacin y la
dependencia de otros procesos de la organizacin. [38]

Gestin eficaz del cambio

Al-Mashari y Zairi (2000) sugieren que la BPR implica cambios en el comportamiento de


personas y la cultura, los procesos y la tecnologa. Como resultado, hay muchos factores que
impiden la aplicacin efectiva de nuevos procesos operativos y, por tanto, limitar la innovacin
y la mejora continua. Gestin del cambio , lo que implica que todos los cambios relacionados
humanos y sociales y tcnicas de ajuste culturales necesarias por la administracin para
facilitar la insercin de los procesos de nuevo diseo y estructuras en la forma de trabajar y
hacer frente eficazmente a la resistencia, [27] es considerado por muchos investigadores a ser
un componente fundamental de cualquier esfuerzo de BPR. [39] Uno de los obstculos ms
olvidadas para la implementacin exitosa de proyectos BPR es la resistencia de aquellos a
quienes creen ejecutores beneficiar a la mayora. La mayora de los proyectos subestiman el
impacto cultural de gran proceso y el cambio estructural y, como resultado, no alcanzan el
mximo potencial de su esfuerzo de cambio. Mucha gente no puede entender que el cambio
no es un acontecimiento, sino una tcnica de gestin.

La gestin del cambio es la disciplina de la gestin del cambio como un proceso, con la debida
consideracin de que los empleados son personas, no mquinas programables. [16] El cambio
est impulsado implcitamente por la motivacin que est alimentada por el reconocimiento
de la necesidad de cambio. Un paso importante para cualquier esfuerzo de reingeniera exitosa
es transmitir una comprensin de la necesidad de cambio. [21] Es un hecho bien conocido de
que las organizaciones no cambian a menos que cambien las personas; se gestiona mejor el
cambio, menos dolorosa la transicin es.

La cultura organizacional es un factor determinante en la implementacin exitosa BPR. [40] La


cultura organizacional influye en la capacidad de la organizacin para adaptarse al cambio. La
cultura en una organizacin es un conjunto de auto-refuerzo de las creencias, las actitudes y el
comportamiento. La cultura es uno de los elementos ms resistentes de comportamiento
organizacional y es muy difcil de cambiar. BPR debe considerar la cultura actual con el fin de
cambiar estas creencias, actitudes y comportamientos de manera efectiva. Los mensajes
transmitidos desde la gestin en una organizacin cumplir continuamente la cultura actual. El
cambio est impulsado implcitamente por la motivacin que est alimentada por el
reconocimiento de la necesidad de cambio.

El primer paso para cualquier esfuerzo de transformacin exitosa es transmitir una


comprensin de la necesidad de cambio. [21] sistema de recompensas de gestin, historias de
origen de la empresa y los primeros xitos de los fundadores, los smbolos fsicos, y los iconos
de la compaa cumplir constantemente el mensaje de la cultura actual . Ejecucin BPR es
xito depende de cmo a fondo la gestin transmite los nuevos mensajes culturales a la
organizacin. [20] Estos mensajes proporcionan personas de la organizacin con una gua para
predecir el resultado de los patrones de comportamiento aceptables. Las personas deben ser
el centro de cualquier cambio negocio exitoso.

BPR no es una receta para la transformacin del negocio de xito si se centra en slo la
tecnologa informtica y el rediseo de procesos. De hecho, muchos proyectos BPR han
fracasado porque no reconocieron la importancia del factor humano en la aplicacin de
nuevos procesos operativos. La comprensin de las personas en las organizaciones, la actual
cultura de la empresa, la motivacin, el liderazgo y el desempeo pasado es esencial para
reconocer, entender e integrar en la visin y la implementacin de nuevos procesos
operativos. Si el elemento humano se hace hincapi en igual o mayor en BPR, las posibilidades
de transformacin de negocios con xito aumentan considerablemente. [20]

Mejora continua en curso

Muchos tericos de cambio organizacional tienen una visin comn de las organizaciones
ajuste gradual e incremental y la respuesta local a las crisis individuales a medida que surgen
[21] Los elementos comunes son:

BPR es un proceso sucesivo y continuo y debe ser considerado como una estrategia de
mejora que permite a una organizacin para hacer el cambio de orientacin funcional
tradicional a uno que se alinea con los procesos estratgicos de negocio. [31]

La mejora continua se define como la propensin de la organizacin para lograr mejoras


incrementales e innovadoras en sus procesos, productos y servicios. [21] El cambio
incremental se rige por los conocimientos adquiridos en cada ciclo de cambio anterior.

Es esencial que la infraestructura de automatizacin de la actividad BPR prev medidas de


desempeo con el fin de apoyar las mejoras continuas. Ser necesario para capturar
eficientemente los datos adecuados y permitir el acceso a las personas adecuadas.
Para asegurar que el proceso genera los beneficios deseados, debe ser probado antes de ser
enviado a los usuarios finales. Si no lleva a cabo satisfactoriamente, debe tomarse ms tiempo
para modificar el proceso hasta que lo haga.

Un concepto fundamental para los profesionales de calidad es el uso de circuitos de


retroalimentacin en cada paso del proceso y un entorno que fomente la evaluacin constante
de los resultados y los esfuerzos individuales por mejorar. [41]

En el nivel del usuario final, debe haber un mecanismo de retroalimentacin proactivo que
proporciona y facilita resoluciones de problemas y asuntos. Esto tambin contribuir a una
evaluacin permanente de los riesgos y la evaluacin que son necesarios en todo el proceso de
implementacin para hacer frente a cualquier riesgo en su estado inicial y para asegurar el
xito de los esfuerzos de reingeniera.

Anticipar y la planificacin para el manejo de riesgos es importante para hacer frente


eficazmente a cualquier riesgo cuando por primera vez se produce y lo ms temprano posible
en el proceso de BPR. [42] Es interesante que muchas de las aplicaciones exitosas de
reingeniera descritos por sus defensores estn en organizaciones practicando programas de
mejora continua.

Hammer y Champy (1993) utilizan la Corporacin de Crdito IBM, as como Ford y Kodak,
como ejemplos de empresas que llevan a cabo nuevos procesos operativos con xito debido al
hecho de que tenan a largo ejecutar programas de mejora continua. [41]

En conclusin, el xito BPR potencialmente puede crear mejoras sustanciales en la forma en


que las organizaciones hacen negocios, y realmente puede producir mejoras fundamentales
para operaciones comerciales. Sin embargo, para lograr esto, hay algunos factores clave de
xito que deben ser tomados en consideracin al realizar BPR.

Factores de xito BPR son una coleccin de lecciones aprendidas de proyectos de reingeniera
y de estas lecciones temas comunes han surgido. Adems, el xito final de BPR depende de las
personas que lo hacen y de lo bien que se pueden cometer y motivados para ser creativos y
aplicar su conocimiento detallado para la iniciativa de reingeniera. Organizaciones que
planean emprender BPR debe tomar en consideracin los factores de xito de BPR con el fin
de asegurarse de que sus esfuerzos de cambio de reingeniera relacionadas son completas,
bien implementado, y tienen la mnima posibilidad de fracaso.

Critique

Muchas empresas utilizan la reingeniera como un pretexto para reducir el tamao de sus
empresas de manera espectacular, aunque esto no fue la intencin de los proponentes de
reingeniera; en consecuencia, la reingeniera se gan la reputacin de ser sinnimo de
reduccin de personal y despidos. [43]
En muchas circunstancias, la reingeniera no siempre ha cumplido con sus expectativas.
Algunas de las razones importantes incluyen:

Reingeniera asume que el factor que limita el desempeo de una organizacin es la falta de
efectividad de sus procesos (que puede o no puede ser cierto) y no ofrece medios para validar
esta hiptesis.

Reingeniera asume la necesidad de iniciar el proceso de mejora del rendimiento con un


"borrn y cuenta nueva", es decir desatender totalmente el status quo .

Segn Eliyahu M. Goldratt (y su Teora de Restricciones ) reingeniera no proporciona una


forma efectiva de enfocar los esfuerzos de mejora de restriccin [de la organizacin cita
requerida ].

Otros han afirmado que la reingeniera era una palabra de moda reciclada para las ideas de
propiedad colectiva. Abrahamson (1996) argumenta que los trminos de gestin de moda
tienden a seguir un ciclo de vida, que para Reingeniera alcanz entre 1993 y 1996 (Ponzi y
Koenig 2002). Argumentan que la reingeniera era en realidad nada nuevo (como por ejemplo,
cuando Henry Ford implement la lnea de montaje en 1908, fue de hecho la reingeniera,
cambiando radicalmente la forma de pensar en una organizacin).

La crtica ms frecuente contra BPR se refiere al enfoque estricto en la eficiencia y la tecnologa


y la indiferencia de la gente en la organizacin que se somete a una iniciativa de reingeniera.
Muy a menudo, la etiqueta BPR se utiliz para importantes reducciones de plantilla. Thomas
Davenport, un autor temprano BPR, declar que:

"Cuando escrib sobre" rediseo de procesos de negocio ", en 1990, me dije explcitamente
que su uso para la reduccin de costes por s solo no era una meta razonable. Y consultores
Michael Hammer y James Champy, los dos nombres ms estrechamente asociados con la
reingeniera, he insistido a lo largo que los despidos no deben ser el punto. Pero el hecho es
que, una vez fuera de la botella, el genio reingeniera rpidamente se puso feo. " [44]

Hammer igualmente admiti que:


"Yo no era lo suficientemente inteligente como eso. Estaba reflexionando mi formacin en
ingeniera y estaba agradecida insuficiente de la dimensin humana. He aprendido que es
crtico." [45]