@ IESE PUBLISHING YZ] Logarme automaticamente en este document en el futuro (No seleccionar en caso de ordenador pablico) [acceso at cocuMenTo Iho aver ntrecuzes su Usuario y ConraseRa 2 Seleccione Pert para estableder la comunicaciba con el servidor dl documento FOF. Si no s2 permis! documento queda bivendo e inaccese Iacceso sin cone6N [ura vex abierto al documento, sispone de 30 cas para veri € imprimito sin conesén * Recordar condiciones de uso y compra de este documento Q Brvieceapat “The protected technology is © Copylght 2006 Viv Systems inc ll igh Reserved. Patents Pending1és Martinez Corts, 2013-09-26 Este documento es una copia autorizada para uso patticular de D/D?a. aia Universidad de Navarra pon 32 0-406-001, Fundamentos del «coaching» La realidad econémica ha cambiado, los mercados seiéstitt globalizando, la ra del conocimiento aturde con su velocidad. La competitividad, no tiene piedad y la ventaja competitiva cada vez es mas dificil de: Conseguir... y mucho més de conservar. Las organizaciones ya no compiten a nivel de marca 0 de producto. Dice Pfeffer: «El éxito no procede de tener una buena estrategia, sino de su correcta implantacién. Esta capacidad de implantacién depende en gran medida de la gente que compone la organizacién, de cSmo son tratados, de sus capacidades y competencias, y de sus esfuerzos por contribuir a la empresa»'. Ya no se habla de la «ompatia eficientes, sino amas bien de la eorganizacién de aprendizajer? Es por ello que la cultura y Jos valores en los que se integran los colaboradores de una empresa adquieren un papel principal en el desarrollo de la estrategia, En este contexto surge el «coaching. Aparece como un proceso de aprendizaje y desarrollo que minimiza la distancia existente entre Io que la empresa es en la actualidad y lo que se quiere Hegar a ser en el futuro, Tal ¥ como establece la teoria de la identidad, la identidad de las personas viene definida principalmente por dos variables, la percepcién que tienen de si * pet, Te Human Equton,Harvacd Bases Sos os, Boson, 1998p. 17 # Lawrence, SL lyons coeling ex el corain de nett, 2002, pg. 2-20, e Gli ML Lyons ‘A. ea Conc bidet, ose Bs Sen Frat, 202 ‘tote tecnica preparads por Arantea Larburu, Astente de Investigacion, y e Profesor Steven Pocimans: Mayo de 2005, Copyright ® 2005, IESE. Para per ots copias de este documento, 0 un decumento original pore repraduto, lame «IESE PUBLISHING al 34822 524 200, envi un fax a 34952 534-243, esrba a Juan dels, 4 ~ 18094 Barcelona, Esaha, 0 esep@iesepcomn No ext pei ie reproducibn foal o paral de este docurent ni su tratamiento Informit, ni a twansisibn de-fngita forma o por cualquier mesio, ya sea eletronio, mecinica, poe fotecop2, por registro 0 por tro mais. tina edicibn: 33106Este documento es tna copia autorizada para uso particular de D/D?a, Inés Martinez Corts, 2013-09-26 Wwe a vPon-22 Fondamentos del coachinge ismos y la percepcidn que él entorno tiene de ellos’. Preservar la identidad personal y buscar consistencia entre las diversas facetas de su vida es una necesidad y motivacién natural en las personas’, Fl xcoaching’sé basa en el conocimiento de uno mismo para asi ar consistencia a la identidad propia ¢ integrar objetivos personales y profesionales. Del mismo modo, estableciendo un paralelismo entre los individuos y la organizacién (conjunto de personas agrupadas en tormo,.a un fin econémico), el xcoaching» da respuesta a Ja necesidad natural de reducir 1a diferencia-entre el contexto organizativo actual y el deseado, facilitando que la imagen externa de Ia organizacién (reputacién) se corresponda con la esencia interna de la misma. Comio-las personas, la organizacién debe tener una identidad consistente hoy para avanzar hacia 10 que quiere ser mafiana. En este sentido, el «coaching» disminuye la distancia entre los Comportatiientos presentes y los comportamicntos deseados para el futuro de la organizacién’y definidos en base a unas competencias. Esta realidad hace que los directivos se enfrenten a un cambio de rol.'En palabras de Bartlett y Ghoshal, «su contribuciin ha cambiado de la decisién del contenido de la estrategia a la formulacién del contexto organizativo (..) Esto significa articular los valores de la organizacién de forma que no sélo alineen el esfuerzo organizativo con el conjunto de objetivos de la empresa, sino que también definan a la comunidad a la que los individuales quieren pertenecen’, El scoachings, como proceso, permite que se abra el didlogo organizativo entre sus miembros y facilita la correcta implantacién de Ia estrategia a través de la misién de la empresa, de sus procesos y de las personas que forman parte de ella. Origen® «Toda organizacién es esencialmente una obra humana, en cuanto que, en primer lugar, es fruto del esfuerzo humano y, en segundo lugar, se compone de hombres. Por esta razén, todo intento por comprender una organizaciOn debe empezar por el estudio el hombrev’. Es por este motivo por el que vamos a realizar un breve repaso al origen filoséfico y las raices antropolégicas de la practica del ecoaching». Tal y como dice Francisco Alcaide, el «coaching», como concepto, mo es una figura reciente, sino que tiene una larga historia. Su contenido encuentra su origen en la civilizacién griega, en el derecho y la filosofia romana, en la figura de santo Tomés de Aquino en la Edad Media, y asi succsivamente ha ido encontrando representantes a lo largo de las sucesivas etapas del pensamiento». 3 Pecans MlACoerate Communion, sera dea Meta, 2005 ESE 2005 I * PectaasS, MBA Coparate Communion, Tera de dsnsnea cope ety 5. Ohshal I lun Aunegement Ree 42,2 aie 2002. 4. os cen poe spa prse a ere coe sca Ae Ve pec ke ssn Seon 5 ahs Vn erly ey Sean cg fsa cahap. an omer 7 Reeigues Pra, JM fot hati en Tren, Cuno de Genin Engrs Eons Dent, SA. 2000, pi. 1 IESE Business School-UnWversidad de RavaEste documento es una copia autorizada para uso particular de D/D?a. Inés Martinez Corts, 2013-09-26 2 Fundaments del soachinge El ecoachings se basa en la mayéutica de"Sécrates, en el arte de preguntar mas que de responder. Es la «educacién a través del didlégos, que facilita el que nos conozcamos mejor, que comprendamos aquiénes somes y qué.queremos sem, y que pongamos los ‘medios para alcanzarlo. Es necesario que el «edachee» salga de su mundo, se encuentre consigo mismo y sepa mejor quién es y quién-puede.tiégar a ser, dénde esti, por qué esti ahi y qué rambo desea dar a su vida. El punto de partida del «coachingp es el mutoconocimiento, el conécete a ti mismo del «Ordtitlo de Delfosr?. El «coach» nos induce a enfrentarnos con nosotros mismos en el sentido soéritico de reconocer Ia {falsa sabiduria y lo que no sabemos, para animamos a aprenderlo. El «coaching», pues, facilita nuestras posibilidades de desarrollo personal y profesional.dentio del ambito organizativo. Le Sécrates decia que «no existe el enseflar, sino sélo el aprender, de esta fnanera tan sencilla desplazaba el protagonismo del maestro, que tan sélo facilita, al alumno, que con su reflexidn y esfuerzo es el que aprende. También apuntaba: «En primer. lugar tienes que ejercitar Ia virtud, y también quienquiera que esté dispuesto a gobemnar y cuidar no sélo de sus asuntos en particular y de si mismo, sino también de la ciudad y de sus interesest"®, Es por ello que los que actualmente ocupan puestos de responsabilidad y dirigen a personas deben poner especial atencién en el aprendizaje y desarrollo de estas virtudes 0, en nuestro lenguaje habitual, habilidades, Platén, discipulo de Sécrates, habla del «didlogo constructivo» no en el sentido de un ‘mero «traspaso de conocimiento, sino de ayudar al otro a encontrarlo por si mismo. Esa es precisamente Ia labor del «coach», cada hombre posee dentro de si mismo una parte de verdad, pero para poder descubrirla y alcanzarla requiere de los demas», En palabras de Platén refiriéndose a la educacién en un pasaje de la «Repiiblicay, emo se trata de darle visién. Ya la posee. Sin embargo, esté mirando en una direccién equivocada y no se dirige donde deberia»''. En un mundo en el que la velocidad de acontecimientos y el estrés laboral dificultan la reflexién personal, el «coachingy posibilita la reflexién necesaria y la integracién de los objetivos de la persona con los de su equipo de trabajo Y¥ los de la organizacién. Aristételes, a su vez discipulo de Platén, diferenciaba entre elo que somos (el set) y lo que podemos llegar a ser» (el deber ser), y abogaba por el desarrollo de las evirtudes» para el xejercicio del buen gobiemnor, Es la misién del «coach» ver en el acoachees Io que éste puede llegar a ser (deber ser) y proporcionarle los caminos que le pueden evar ahi, pero es el xcoachee» en primera persona el que deberd recorrer el camino. El scoache facilita y acompafia en la decision de los habitos (virtudes) a adquirir, y estimgtila la definicién de los medios para alcanzarlos. Sin embargo, es el scoachees, por medio de Ia repeticion constante de dichos actos, quien trabaja en la consecucién de los propésitos. ta, epi, 5b apolagin,23 * rat obra, 5186 IESE Business Schoo- Universidad de Navarra DPoN-s2Este documento es na copia autorizada para uso particular de D./D?a. Inés Martinez Corts, 2013-09-26 aif roN-22 Fandomentos dl saaching» La préctica del ecoachings,: por su origen filoséfico y contenido antropolégico (se centra en el estudio de los comportamientos del hombre), y pedagégico (el aprendizaje y desarrollo continuo), agrega valor a'la organizacién, empezando por las personas que trabajan cn la misma, El ecoachings se presenta como proceso continuo de aprendizaje en beneficio de la persona, su entorno inmediato y su organizacién, Concepto Origen terminologico # » El origen del término «coaching» no es muy claro. Parece ser que’Sufée por primera vez en un pueblo de Hungria (1518) cercano a Budapest, llamado Kocs, en el que se establece un cartuaje con horatios fjos para ir al pueblo més cercano. La palabra surge con el significado de emover a un grupo de personas de un punto a otro». Mas adelante ha dado lugar a otras palabras como coche/autobiis o la inglesa «coach» (persona que motiva y desarrolla a los deportistas), pero siempre conservando el sentido de «ayudar a las personas a ir de un lugar a otros"? Definicion En la actualidad hay gran variedad de definiciones y matices que rodean a ésta prictica. Esta equivocidad terminolégica se debe a la gran popularidad que tiene este término en los tltimos tiempos. Esto leva a que sea aplicado por miltiples profesionales de diferentes ambitos con el fin de dar cierta notoriedad y prestigio a sus servicios. Esta poca claridad terminolégica promueve que la palabra «coaching» se utilice indistintamente para definir pricticas bien diferentes, ya sea en el seno de una organizacion o fuera de ésta, Mientras académicos y profesionales buscan cierta univocidad para definir el «oachings, surgen cada dia mas definiciones espontneas que se adaptan a la préctica que cada profesional realiza. Es por ello que casi se podria decir que existen tantas definiciones como matices y ténicas apliquen los profesionales en el desarrollo del «coaching». Es mas, aunque en el presente escrito nos centremos en la préctica aplicada en el Ambito organizativo, es posible hablar de «coaching» en muchos otros ambitos sin que cambie Ta Mlosofia de fondo. En base a elementos comunes en muchas de las definiciones existentes (véase Anexo 1), nosotros proponemos la siguiente definicién de «coachingy: de confianza y compromiso Tevada a ¥ receptor-beneficiario -"coachee") y realizada,en el contexto organizativo o profesional en el que, utilizando conversaciones, © dialogos, cl “coach” estimula el aprendizaje y facilita que el “coachee” reflexione sobre si mismo y su entomo con el fin de poder definir unos objetivos, tomar decisiones y actuar hhacia la consecucién de los mismos, en su propio beneficio y en el de la organizacion.» 2 watan, M, 6 sbecedai itching rm acon [EE] (sete Stove doste documento es tuna copia autorizada para uso particular de D./D?a. Inés Martinez Corts, 201 Fundamentos del scoachinge Qué no es «coaching» Existen numerosas disciplinas que participant ‘de los elementos definitorios del «coaching, por Jo que las similitudes son numerosas y las diferéncias son sutiles, pero definitivas para distinguir una disciplina de otra. En consecuéncia, ademés de la necesidad de concretar una definicién que englobe todos los elementos criticos de la practica del «coaching», es necesario definir cémo dicha practica se diferencia.de otras similares, tales como «mentoring, scounseling», consultoria o la terapia, «Mentorings Relacién que tiene lugar en el entorno organizativo entre un profesional’ experiinentado (mentor] y un profesional joven (protegido), con el objetivo de dar apoyo al primero en la progtesidn de su trayectoria profesional y fomentar su desarrollo y promocion. Este tipo de relacién hace uso de un amplio abanico de ténicas de desarrollo, tales como él scounscling», 1 scoachings, el patrocinio, proteccién, apoyo, etc. La relacién de «mentoring» permite a ambas personas desarrollar nuevas habilidades y competencias, prepara para futuras promociones y otro tipo de oportunidades organizativas, a adaptarse al entorno organizativo y a mejorar la autoestim'’. Se ha demostrado (Allen et al)'* que cl smentorings psicosocial, centrado en proporcionar «role modeling», aceptacién -y confirmacién, consejo y amistad, esté mucho més relacionado con la satisfaccién del protegido con la figura del mentor que el «mentoring» basado puramente en aspectos de trayectoria profesional. Otra definicién de mentor acufiada por Rolfe-Flett es «aque! compaiiero de profesién que conoce a fondo tu especialidad y te aconseja y anima»". La iferencia fundamental con el scoaching» es que el mentor se centra principalmente en transmitir sus conocimientos al protegido, advirtiéndole y aconsejandole en términos de trayectoria profesional, mientras que cl «coach» estimula al «coachee» a aprender y desarrollarse mas alla de sus propios conocimientos y habilidades. Mientras el primero transmite y aconseja, el segundo capacita, «Counseling» El «counselings es una préctica que considera a la persona como un todo, més alld de la relacién profesional. Es por ello que requiere una «expertiser de contenido mayor que ¢l «coaching, pues éste construye y consolida una relacin de confianza, pero no considera a la persona con una perspectiva tan amplia. Existen pricticas de scounsclinge con fuertes raices en escuelas de corte psicolégico que centran su actividad en-redirigir problemas psicolégicos"®. Por otra parte, el «counseling» tampoco esté ‘tan orientado a la accién como el «coaching. En términos generales podemos decir qué ¢s.tina prictica basada en dos factores fundamentales, dar consejo y facilitar apoyo y ayuda, Dentro del entorno organizativo existe un gran mimero de actividades "7 xxam, Katy Een «The Blackwell Enyelppedic Dictionary of Organizational Behavion, Nigel Nichokon, 1995, "ae. hy, M Poteet E Len Lie Yate Benefits soca with menor for pes: A Met-Apasy, um of Applied Pepi, Ameren Pyeologia Auch , 2008 pig 21-136 "poet. sTaor mde Mentoring fo Orgs, Symeriee Margene Py Li Ali 196, Bg 2 "6 Jai J, Cosine, CIPD, 2005 i. 2 IESE Business Sohoo-Universidad de Navarra ‘PON-32Este documento es tna copia autorizada para uso particular de D./D?a. Inés Ma PoN-22 Fundamentos dl eoachinge cnmarcadas en la relacion de «counselings, desde aquellas relacionadas con la seleccion. de personal o el desarrollo de, ta trayectoria profesional hasta las que se refieren al estrés en el entorno laboral””. Consultoria En palabras de Marta Williams, sentre el consultor-y, el “coach” existen notables diferencias. El consultor es alguien que sabe alge que i no sabes, un experto que comparte sus conocimientos y explica y ensefia lo’que hay-que hacer con un cliente. Un “coach” nunca hace so, El “coaching” se basa en clarte de preguntar y sugerir, nunca dictar, ensefiar ni ordenar. El uso consciente del didlogo envidiun claro mensaje de que se valora y respeta a las personas como parte importante-del:tédo, Se nivela el terreno de juego y ctea un ambiente de igualdad y participacions', Terapia La terapia psiquica es la parte de la medicina que trata enfermedades de tipo psiquico”. El ecoaching» contiene numerosos elementos de Ia psicologia humanistica (Maslow) y trata de los valores humanos, el desarrollo y la autocomprensién. Por eso, muchos tutores con formacién en psicologia utilizan las bases de algiin modelo terapéutico como la terapia enfocada a la solucién, terapia constructivista (Berne) 0 la técnica de la programacién neurolingtifstica (NLP). Los terapeutas se centran en la resolucién de asuntos y sufrimientos pasados. Los «coaches» pueden conocer la existencia de estos sufrimientos, pero no los exploran en profundidad, sino que muestran comportamientos mis proactivos, ¢ impulsan a la persona a la accién™, Mientras que la terapia se enfoca al progreso personal, el ecoachingy se centra en el desarrollo asociado al rendimiento. Tipologias de «coaching» Existen tantos tipos de «coachings como variada pueda ser a competencia, habilidad 0 comportamiento a desarrollar, el objetivo del proceso o las técnicas a utilizar que se decidan en cada proceso. A modo de ejemplo, hemos seleccionado algunas de las clasificaciones de «coaching» mas comunes en la bibliografia actual: En funcién del receptor del proceso = «Coaching» empresarial. Se refiere a la organizacién en si misma como cliente 0 receptor «macro» de los beneficios del xcoachingy a través de la ngjora de sus profesionales. Este tipo siempre se complementa con otros. cope, at Lea si eke Eagles Ditonsyof Ogos Beaver gel Malem, 195, *watins, M, sbeceit el ening eo wre aes et acca teminolipea de vite 8 Dena de Leg patel ea Heal Ardea Eps, 2. 192 ® tes Py. Sitington, Gu tana de hing em tate, MeGrnHl, Mado, 20, pg 1 IESE Business Schoo-Unversiad de Navasnez.Corts, 2013-09-26 Este documento es na copia autorizada para uso particular de D./D?a. Inés Mat Fundamentos det scoacings «Coaching» ejecutive. Procesg'de-aprendizaje destinado a los altos cargos de ‘una empresa por su rol e influencia en el resto de la organizacién, +Coaching» de «coaches, Desarrolla.tas habitidades necesarias para que otras personas se conviertan en facilitadores de pracesos de «coaching. En funcién del origen del «coach»: En fuuncién del dmbito genérico en el que sc enfoca el proceso: sCoaching» externo a la organizacién. ‘ «Coaching» interno, destacando el directivo-scoachi: © «Coaching» personal o vital, que ayuda a las personas a definir's dbjetivos y/o introducir cambios en sus vidas. Z «Coaching» profesional, como el de desarrollo de competencias 0 comportamientos asociados con el desemperio excelente en el puesto de trabajo. En funcién del ambito concreto/objetivo concreto del «coaching»: «Coaching» de habilidades 0 técnicas concretas de gestion, comunicacién, etc, Se centra en las principales habilidades que un colaborador requiere para el desarrollo de sus funciones. Claramente los objetivos vinculan con Tas necesidades organizativas. *Coaching» de rendimiento, relacionado con la mejora del desempefio en eb puesto de trabajo. El objetivo es aumentar la efectividad y productividad de un colaborador en el trabajo «Coaching» de competencias (comportamientos 0 actitudes). Este tipo de «coaching» influye ecriticamente en el desarrollo de competencias mediante Ja informacion que facilita, la formacién que produce y el entrenamiento ‘que promueves”", *Coaching» de cambiolpara las transiciones organizativas. Consiste en hacer que los micmbros de una organizacién se adapten a los cambios y se centren cn Ja consecucién de los nuevos objetivos que se establecen. Requiere que las personas entiendan la diferencia entre su comportamiento actual y las expectativas futurasy”, Coaching» de carrera (wareer coaching»). Centrado en las. inguictudes relacionadas con la trayectoria profesional; clarifica objetivos, dirige el ‘cambio'y promueve la accién, 2 cantons y Parc Lombar «io desig compen de ikragi,EUNSA, Pamplona, 2005 22 wing 8 y T. Petey, en Coaching pal conto onanzaioe, en Gols Ma L. Lyons ¥ A. eas seating for lescehign pigs 07-323, ase Bass. San Franca a Pon-a2 IESE Business Schol-Univesdad de Navarra [>Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./D?a. Inés Martinez Corts, 2013-09-26 pon-22 Fundamentos del scosehinge La diversidad de tipologias‘de una misma practica hace imprescindible la definicién exhaustiva del objetivo del wcgaching+ en cada caso. Cada necesidad requiere de una respuesta diferente y, quiz4 tambign,:dé un profesional diferente, En el presente escrito nos centraremos en el «coaching» que se realiza en el entorno profesional y que tiene como objetivo el aprendizaje en si misino y'el desarrollo continuo del individuo. Participantes del proceso Las personas involucradas en el proceso organizativo de «coChingy son dos profesionales, el guia, facilitador 0 «coach», y el beneficiario del mismo, el receptor.o «coaches. El «coach» 0 facilitador E Su funcién es guiar al «coaches o receptor a lo largo de todo el proceso de aprendizaje, Esto implica ayudarle en el autoconocimiento de si mismo y del entorno personal y profesional, con el fin de que éste adquiera una mayor conciencia de la realidad que le rodea. Esta conciencia permite al receptor definir con claridad los objetivos a conseguir y establecer pautas de actuacién con el fin de lograrlos. Igual que en el sliderazgo situacionalv”, en el que el lider reconoce las necesidades de sus colaboradores y adapta su estilo (apoyo, direccién, acoaching» y delegacién) a éstas, se podria hablar de «coachingy situacional, aquel en el que el «coach» valora desde el inicio del proceso las preferencias cognitivas del «coacheer y se adapta a las mismas, tanto en la evaluacién de la informacién como en Ia realizacién del plan de accién a Hevar a cabo por el «coachees, con el fin de faclitar el aprendizaje y avance. Habilidades o perfil del «coach» Es importante diferenciar entre cl perfil tangible (conocimientos) y el intangible (valores y actitudes): Los conocimientos Deberén adaptarse al objetivo inicial del proceso de «coaching. Pocas veces las necesidades de desarrollo son de ambito general, sino que a menudo la necesidad es fécilmente clasificable en un ambito de actividad: relativa a la gestion de negocio, al rendimiento, a las relaciones interpersonales, a la gestion de equipos, a la gestidn de un Gabi, etc. Por ejemplo, un profesional con conocimientos en psicologia puede aportar un,gran abanico de herramientas sobre el comportamiento humano; el profesional con ‘kperienciaen Ja gestion de recursos humanos aportard diversidad de ténicas para la evaluacién y valoracién de rendimiento; un académico contribuira con el conocimiento de los*principios, de aprendizaje y desarrollo, etc. 0 bien, si el scoachees requiere aprender diversas técnicas de gestion de comunicacién, sera necesario que el scoach» 2 nica de ergo te Hoey chat, frente por primera ver en slfeCyle Tory of Lessesip,Tanng and Development, vo 23. mayo de 165 pig 26, yreaeale gor Shaner coll A Sttona Approach t Managing Pope Bunchrd Ting and Develop, IESE Business Seheol-Universiad de NavaitaEste documento es'una copia autorizada para uso particular de D/D?a. Inés Martinez Corts, 2013-09-26 Fundamentes dl scoachings tenga conocimiento y expertises'sobre Jas°mismas. De igual modo, cuando el objeto del scoachingy ¢s la mejora del rendimieiito, ser importante el conocimiento de diversos. sistemas de desempeio y de desarrollo dé cximpeteneias, y asi sucesivamente, Los valores y conductas Tal y como ocurria al analizar el concepto y los diversos tipos de «coaching», existen tantos perfiles del buen «coach» como individuos hay que se dediquen a la profesion. No existe un perfil claro que atine unas habilidades consensuatlas por los académicos y profesionales de la préctica. En lo que todos coinciden es eh.Ja necesidad de que el profesional comparta ciertos valores con la cultura organizativa deta empresa para la que va a trabajar como «coach» (0 en la que actualmente esté trabajando como directivo), una experiencia y trayectoria profesional provechosas para enriquecer con su prictica al receptor del proceso. * Desde nuestro punto de vista, no existe el perfil del perfecto ni el «coach» perfectoysino que cada profesional aporta diferentes cualidades y conocimientos en base a su ‘rayectoria que pueden resultar beneficiosos en uno u otro sentido para el «coaches. No es tanto el bagaje en si mismo, sino cémo el «coach profesional lo utiliza con el ‘objeto de faclitar el aprendizaje y desarrollo Es por este motivo que, partiendo de numerosisimos y ambiciosos listados para definir 1 «coach» perfecto, nosotros presentamos una propuesta de lo que, a nuestro entender, seria el perfil de valores y habilidades criticas que debe poseer un «coach» para realizar profesionalmente su practica. (Véase Anexo 2 para més informacién,) Valores criticos Habilidades criticas Interés genuino por las personas Capacidad de escucha activa Voluntad de ayudar Empatia Interés por inspirar a los demas Capacidad de observacién y diagnéstico Conciencia Capacidad para establecer relaciones Voluntad por avanzar Capacidad para conceptuar y ser creativo Sentido de la ética Capacidad de comuicacién Flexibilidad ‘oacha: externo o interno Una‘vez aclarada la funcién del scoach» y cl perfil que éste debe tener, es necesario considerar otros factores, como la procedencia del xcoache, EL «coach externo, Es aquel que no procede del, entomo organizativo del ecoachee». De esta forma, y desde tuna wsaludable distancia»; € capaz de proporcionar la perspectiva necesaria al receptor Yat, Maran, Canchng dic: Deseriband eh. Fundamero rit del eashingy Al, Borns, 006 ESE Business Sehoo-Universdad de Navarra ron-22Este documento es una copia autorizada para uso particular de D/D?a, Inés Mat a P0N-32 Fundamentos del ecoachings «que permita defini las situagiones del dia a dia, los objetivos a trabajar y las acciones @ realizar. El objetivo del «coach» extemo ts doble. Por una parte, el proceso de «coaching responde a su fin iiltimo, el desarrollo y aprendizaje continuo del xcoachees dentro de lun marco organizativo conereto. Por otta parte, el profesional externo deberia ser capaz de fomentar en el receptor los valores y actitudes necesarios para que se convierta en un coach» interno de su organizacién,! Inicialmente, la mayoria de organizaciones contrataban a profesionales exteros, pues los casos de «coaching» no eran muy numerosos ¢ intemamente no siempre existia el profesional con la formacién, experiencia y habilidades requeridas para llevar a cabo lun proceso de estas caracteristicas. El ecoachy extemo era und ‘ttestion de costes y de falta de recursos intemnos. Sin embargo, en la actualidad cada vez som.mis las situaciones en las que el «coaching» es Ia herramienta adecuada para orientar a la organizacién hacia el desarrollo personal y profesional. Esté aumentando el nimero de empresas que empiezan a formar a sus profesionales como «coaches» internos, dejando tinicamente los casos especiales para los extemos: Cuando los receptores del «coaching» son altos cargos directives, es dificil y politicamente complicado encontrar a un profesional interno que pueda evar a cabo el proceso. Cuando es necesaria mucha objetividad y cierta distancia con el mundo del receptor del proceso. = Casos en los que una persona extema pueda aportar un mayor mimero de experiencias y sexpertiser en un Ambito organizativo concreto. Siempre que pueda existir un conflicto de intereses a nivel interno. El «coach» interno, especificamente, cl directive «coach» Los lideres del pasado eran tomadores de decisiones y asignadores de recursos (..) Se veia a los empleados como herramientas y recursos para el logro de los objetivos de la organizacion. Los lideres actuales desarrollan personas, construyen relaciones y Preguntan: «{Cémo puedo ayudar a que esta persona sea més valiosa como individuo y que lo sea también para todos nosotros”. Tal y como Bartlett y Ghoshal establecen, sel cambio filoséfico (del rol del directivo) requiere que éstos vayan més alli de la estrategia, de la estructura y los sistemas, y que simultineamente se centren en la misién ‘de 1a compafia, los procesos y la gente, De esta forma, el «coachings se posiciona coitio una de las competencias clave del liderazgo en nuestros dias; es mucho mas que una meta herramienta o técnica de recursos humanos, es una metodologia de trabajo que ‘abre'el didlogo en la organizacién (diélogo de aprendizaje] y facilita el desarrollo idual y profesional, 7 coamidh ML Lyons yA. et, Caehing for dep, omy Bas, San Franco, 2002 lh * pare. Cy 8. Cota aba 89 4, IESE Business School-Universidad be NavaEste documento es tna copia autorizada para uso particular de D /D?a. Inés Martinez Corts, 2013-09-26 Fundamentes del saachinge El directive «coach» no debe dejar de:ditigir, sino que debe ir mis alla orientando, cstimulando y potenciando a sus colaboradores. Esta nueva forma de ver la fancién directiva y cl liderazgo implica el desarfollo de_nuevos estilos de comunicacién, de habilidades interpersonales, de competencias.eff definitiva, que le permitan relacionarse de manera efectiva y comprometerse con el aprendizaje y desarrollo continuo de sus colaboradores. Es ms, «el “coach” natural de un-empleado es su superior jerirquico, porque es la persona que, en principio, conoce mejor sis aptitudes y areas de mejora, y le puede orientar y proporcionar experiencias profesionales adecuadas’a sus necesidades de desarrollo». Parte de la labor del directivo «coach» es encontrat oportunidades de mejorar para su «coachees. Es precisamente la cercania del trabajo diario Ta gue le permite estar presente en todas las fases del aprendizaje y mostrar su apoyo. en Jbs “momentos necesarios®, aseguréndose que el comportamiento aprendido se converte en habito y se ‘transfiere a su puesto de trabajo como una competencia consolidada”. El gran desafio del directivo «coach es saber distinguir entre su papel como.,fiez evaluador del desempeito de su colaborador, lo que le convierte en una persona distante ¥ objetiva, y su papel como acoacks, en el que es necesario ser una persona cercana y empatica, Muchos directivos no saben cambiar entre estos dos roles, y respetatlo muchas veces es mejor que forzar al directivo que sea algo que no puede o quiere. En este caso es recomendable asignar tn «coachs-directivo que no sea cl jefe del mismo. El ecoachees y la ecoachability» El acoachees es el receptor directo o principal beneficiario del proceso, y también es el sujeto activo del proceso. El «coachees no sélo siente necesidad de aprender y avanzar, sino que quiere poner medios para conseguitio. Es por ello que acude al «coach» para que le ayude durante el recorrido, Esta voluntad firme por avanzar se concreta en un compromiso que implica la dedicacién de tiempo y energia. El «coaches es el que reflexiona, comprende, avanza en el conocimiento de si mismo y de su entorno, poco a poco amplia y define su concepto de realidad, se marca unas metas individuales y profesionales, y con la ayuda del «coach, actia para conseguirlas, Es ajugador activo del juego, no un espectadore™. En consecuencia, sin su compromiso y voluntad no es posible cl éxito del «coachings. Como veremos posteriormente, antes de iniciar el proceso de acoaching es necesario asegurarse de que el «coachees tiene la capacidad y Ja voluntad de compromiso necesarias para llevarlo a cabo, La cfectividad del «coaching» depende del scoachs, del acoacheeer y del entomo organizative en el que se realiza. Con el término acoachability» nos referimos al grado de predisposicién y potencial éxito que tiene el «coaches con respecto al «coachingy. Existett'Yarios élementos que ayudan a valorar la ecoachability» de un individuo: canlona, Pal couting coe desarllb des competences profesional, en Coatings dec: deseroiedo lier, Fundneros prt del one, E. Ae, arclon, 2908, 8 ves modo de eran stuscoal jase 2 veel desra compen dea Py as ocho Goldsmith, MM, L Lyons yA. reas, obra cit, pat SE Business Scho Une de Navara " a ron-32Este documento es uns copia autorizada para uso particular de D/D?a. Ings Martinez Corts, 2013-09-26 we a eoN-32 @ Fundamentos el eoaehings 1, Elementos de base esgnciales para asegurar la «coachability» del «coaches: Base intelectual suficiente para compreniler el proceso y los conceptos que forman parte del mismo: Comprensién orientada a la accidn, + Compromiso por alcanzar un resultado. ~ Voluntad para poner los medios que le pérmitan alcanzar dicho resultado. - Energia y tiempo, es decir, dedicacion, é 2, Blementos que permiten valorar la futura efectividad defsecgdichings con una persona xcoachables, son”: = Apertura a recibir «feedbacks. + La necesidad, acompafiada con una cierta sensacién de urgencia, que el Girectivo tenga por participar en un proceso de coaching, La fortaleza de las motivaciones que le compelen a cambiar. ~ Las posibles consecuencias que se puedan derivar en el caso de que no acepte el proceso de «coaching+ o bien no surja ningin cambio del mismo. 3. Elementos externos (entomo organizativo) al coachee» a considerar” ~ Enel ambito organizativo en el que se va a desarrollar existen oportunidades reales de cambio. El proceso se encuadra en un marco estratégico concreto, es decir, la direcei6n a tomar por la empresa es clara y esta definida. Relacion triangular En todo proceso de scoaching» existen varias relaciones a considerar. La relacién principal es la que existe entre «coach» y «coaches, pero también se debe considerar la existente con los representantes de la otganizacion. La organizacién puede venir representada por el departamento de recursos humanos, por la gerencia o incluso por el superior inmediato del profesional que va a ser el «coaches del proceso. El «coach» debe: tener en cuenta ambas partes: el individuo como cliente y la organizacién como marco relacional en el que se encuadra el cliente ~ecoachees. Es por ello que se habla de una'feldeién triangular: 3 pocon Ty A. Pet Can Cashing Efhivenes be measured, geass, MLAyoas. A Fea ig 2, IESE Business School Universidad de NayaEste documento es una copia autorizada para uso particular de D./D?a. Inés Martinez Corts, 2013-09-26 Fundamentos del scoachinge Indivuo-eccachoas Coach Representante ‘exo ‘otganizatvo + «Coach»-rcoachees, Llevan a cabo la prictica de acoaching» en sentido estricto. Es servicio(proceso individualizado y adaptado a un directivo en el maréo de una organizacién. + eCoachy-representante organizativo. Son las partes formales de la relacién contractual de «oachings, Asimismo, la organizacién es la que monitoriza al «coach» y supervisa su trabajo en términos de calidad y eficiencia, + Representante organizativo-rcoachees, La organizacién es la que sugiere 0 apoya al individuo en la participacién en el proceso de «coachings, ayudandole durante el desarrollo del mismo. El acoach» debe responder a las necesidades del individuo y al mismo tiempo responder a las necesidades de la organizacién que le contrata. El individuo esta enfocado a la consecucién de unos objetivos en su mayoria personales (comportamientos), pero de aplicacién en el entorno profesional, La organizacién persiguc la consecucién de unos resultados que se traduzcan en rendimnientos y cifras cuantificables. E] aprendizaje que proporciona el xcoaching» ahonda en el autoconocimiento personal y el crecimiento interno, esto se refleja en la mejora continua que se incorpora a las acciones profesionales que emprende el individuo. El «coach» debe ser capaz de aunar ambas pretensiones, y mediante el crecimiento individual del «coaches, contribuir al crecimiento organizativo. ‘El «coaching» situacional La idea basica del ecoachingy situacional es que el «coach se adapta al «coachees no tanto en cuanto astis expectativas, sino en cuanto a su estilo de captar y procesar informacién. Cada ecoachees tiene an sestilo cognitivor”, es decir, tiene una tendencia o preferencia para dar més iniportancia a ciertos contenidos y formas de comunicar 0 empaquetar estos Contenidos. Por ejemplo, un scoach» con un estilo mas racional suele presentar sus ideas de forma muy sistematica y contundente, pero este estilo puede chocar con un «coachee» que eyes Ly CH Ale, Coie se ns ei for agement race, Bish ora of Menge 5,194, py 7 IESE Business Schocl-Universidad de Navara DPoN-22Este documento es tina copia autorizada para uso particular de D./D%e. Inés Martinez Corts, 2013-09-26 a ron-32 Fundoments del soathinge prefiere hablar intuitivamenfé, basado sobre todo en ejemplos y experiencias, Como consecuencia, no se establecerig una relacién entre ambos. EI deber del «coach» es valorar désde los primeros momentos el estilo cognitive del scoachees, formalmente utilizando un cugstionario o informalmente observando al seoachees. Es un ejercicio que exige mucha observacién, experimentacién, cautela, adaptando poco a poco el estilo, hasta llegar a un equilibrio aceptable para ambos, a mitad de camino del estilo del «coach» y el scoachees! La evaluacién formal del «coachee» facilita la recopilacién de datos, que pueden servir Ro solamente para conocer mejor al ecoachees, sino también para tratar mejor con el xcoaghees:/inteligencia, estilo de liderazgo, madurez, emocional, estilo de trabajo, motivacién, referencias de aprendizaje, estilo de comunicacién, habilidad para gestionar el estrés etc, Toda esta informacion proporciona un marco contextual muy itil para iniciar las sesionts de wcoathings, como base para originar una discusién 0 para clarificar cuestiones. Uno de los muchos modelos para formalizar el estilo cognitivo del «coaches es el ‘MBTI, 0 indicador de tipo Myers-Briggs (fundamentado en los trabajos de Karl Jung) como herramienta de evaluacién principal. El MBTP* es un instrumento de evaluacién que distingue cuatro dimensiones de la personalidad (extraversién 0 introversién, sensacién o intuicién, pensamiento 0 sentimiento, percepcién o juicio) que definen la preferencia cognitiva del evaluado. Cada uno de estos estilos cognitivos esté asociado con una forma exclusiva de experimentar el tiempo, con ciertos puntos fuertes y débiles, ¥y factores que les generan estrés, Asimismo, tienen formas diferentes y especificas de recibir informacién, tomar decisiones, orientar su vida, solucionar los problemas y relacionarse con los dems, El acoaching» situacional consiste en la adaptacién que realiza el woache de su estilo de scoaching» en funcién del tipo de preferencia cognitiva que tiene el «coaches, para lograr una mejor comunicacién con éste y conseguir que progrese en su aprendizaje. Las preferencias cognitivas explicadas con anterioridad afectan tanto al soach» como al scoachees durante el proceso de scoachings. Es importante considerar que cualquier tipo de personalidad en su extremo es un arma de doble filo, sobre todo bajo situaciones de estrés, en las que las conductas se radicalizan. SENSITIVO (S - MBTI) INTUTTIVO (N - MBTD ST NT PENSAMIENTO (T ~ MBTI) RACIONAL CONCEPTUAL Coach» resolutive Coach» mental «Coaches racional «Coachees conceptual = SF NF 7 ‘SENSITIVO, EMOCIONAL. ‘SENTIMIENTO (F - MBM) «Coach» facilitador Coach orientador ‘i sCoachees sensitive «Coachee» emocional 2 Stay extets reas al Mtl dtd de Foetmany, 5, The Quality Te, MeGraw-Hil, Made, 205, IESE Business Schaol-Universidad de NataEste documento es una copia autorizada para uso particular de D./D?a, Inés Martinez Corts, 2013-09-26 Fundamentos dl scoachinge Fl ecoachee» racional esté orientado a Javaecién. Le motivan los resultados y la idea de conseguir un nuevo logro. Ante un problema, no duda en analizar los hechos, procesar Ja informacién y comenzar a pensar la Sobicién. Al ecoachee» sensitivo le motiva el orden y Ta calidad de. métodos y procedimientos. Se fija y cuida los detalles para controlar la situacién en todo momento. Da mucha importancia a un entomo de seguridad. El ecoachees conceptual es el tipo creativo al que Ie motivatiel desafio y la idea de emprender nuevos caminos. Pensar en alternativas y tener cierta. libertad para organizarse es su motor. 7 EL «coaches emocional necesita gente a su alrededor y establecct relationes de confianza. Su motivacidn reside en la relacién en si misma, en conseguir tejorar para terceras personas 0 en el reconocimiento a sus acciones, Z El wcoach”® Los mejores «coaches» son aquellos que son conscientes de sus propias necesidades, de sus preferencias y de la impresién que causan a terceras personas. Ser consciente de la propia personalidad evita que ésta pueda ir en tu contra 0 que obstaculice cl trabajo con el scoachees, El «coach» resolutivo: Es excelente y muy ripido revisando los hechos y distinguiendo entre hechos € interpretaciones. Su racionalidad puede ser reveladora, pero también dolorosa para el «coachees. Le encanta resolver problemas y fijar objetivos para resolver los problemas. En su extremo, puede ser impaciente y no profundizar en las causas del problema, precipitandose a soluciones. El scoache facilitador: Es un gran observador y muy sensible. Capta todos los detalles y controla muy bien la situacién a través de ciertas téenicas 0 procesos anteriormente establecidos. Fs el burocritico de los «coaches. Los «coaches» aprecian su forma sistemética y paciente de analizar problemas y desamollar planes de accién. Su debilidad es que es poco creativo. Le cuesta cambiar de enfoque. Si puede, elige mantenerse avanzando en un rumbo fijo. En su extremo, puede llegar a ser extemadamente rigido y negar la necesidad de un cambio, impidiendo que el acoachees avance y progrese. Ebcoach» mental: Es visionario y tiene facilidad para ver Ia foto completa de una Situacisn, Disfruta pensando y planteando nuevos enfoques y formas de hacer las, cosas. Puede ser muy innovador. Le gusta mucho conceptuar, crear teorias y cuestionar formas de petisar. En su exiremo, puede ser demasiado teGrico o excesivamente sofiador y;"comg:onsecuencia, descuidar establecer objetivos concretos, llegando a ‘mermar la conffaniza del «coacheer, El «coach» orientador: Es catalizador y energético. Conecta facilmente con las personas y genera entusiasmo y. pasién a su alrededor, Puede ser un gran motivador y causar 2Sawiat your coaching pesonlty, and ho does nae he feb you de, Sean MeCHsn, PhD, USOC Covehing and Spr ‘Secs htpeoachingusolympicteam comleabhing xl rs SMay03?OpenDacumertRClick= 2 IESE Business Schot- Universidad de Navarra ‘roN-32Este documento es lana copia autorizada para uso particular de D./D?a. Inés Martinez Corts, 2013-09-26 pon-22 Fundamentos del coachings gran impacto en Ia gente. Efi su extremo, puede resultar excesivamente emocional y no tener la calma_y perspectiya“requeridas en un determinado momento, o bien ‘entrometerse demasiado en la esfera pefsonal del woachees. Teenicas y proceso de «coaching» Tecnicas de «coaching» ‘ El «coaching» como proceso tiene una finalidad natural, el aprendizaje continuo del scoachees, que se refleja y concreta en el desarrollo de comifictencias: El desarrollo de huevos comportamientos y actitudes permite que el «coacheés se alinee con sus objetivos y responsabilidades profesionales. Para ello, el ucoachs, como profesional, tiene la responsabilidad ética de acercar al «coaches al conocimiento dea realidad que le rodea, de la verdad. Por este motivo, el «coach» aplica de forma flexible y «ad hoc» numerosas téenicas, que elige y aplica en funcion de las necesidades y preferencias cognitivas del scoachee»”. Podemos afirmar que el «coaching», como técnica, facilita la conviccién sobre la necesidad de tener buenos hébitos, asi como la prictica de los mismos"*, Existen numerosas técnicas aplicables en cada momento del proceso. Tratando de simplificar la préctica de «coaching», podemos distinguir dos supra fases del proceso: 1, La comprensién por parte del «coacheer de su propia personalidad, de su entorno y de la realidad que le rodea. 2. La orientacién a la accién y el impulso a la consecucién de objetivos. En un intento de sistematizacién, distinguiremos entre técnicas aplicables en la fase de comprensién y técnicas aplicables para orientar a la accién al coaches”. 1. Comprension de ta realidad por parte del scoachee» ~ Parafrasear: Repetir el mismo contenido, pero con otras palabras. Asi el scoach» se asegura que ha entendido bien lo que ha dicho el «oachee», y a la vez puede aumentar la conciencia del «coaches dando nuevas perspectivas © matices diferentes del mismo tema. - Dar qfeedbacks: Tras la evaluacién del scoachees mediante instrumentos adecuados, el scoack» dispone de mucha informacion de la que el ecoacheer “puede o no ser consciente, Se puede dar «feedback» sobre temas de personalidad, estilo de liderazgo, comportamiento no verbal, formas de relacionarse y 28 pacman S MBA ligangnent SE, 205. 27 vase song stil xem docu cman Sao : seFodimny S.ohact a ESE Business School-Unversia de NavaltaEste documento es una copia sutorizada para uso particular de D/D?a. Inés Martinez Corts, 2013-09-26 Fundamentos det scoachings comunicarse con terceras personas, gestién del tiempo, gestién del estrés, formas de resolucién de conflictos, etc. Todo ello ayuda al receptor del proceso a tener un mayor condcimiento de si mismo, de sus preferencias cognitivas y de cémo acta y reaceidua ante diversas situaciones y personas. ‘Toda informacién es valiosa para el conocimitnto de la realidad. Clarificar emociones 0 ideas, con el fin de-que sea consciente de la realidad de forma neutra, sin interpretaciones subjetivas. A veces la diferenciacién centre percepciones subjetivas y hechos objetivosfreales es suficiente para ‘que €1 ecoachee» sea capaz de ver una nueva realidad 5 Confrontar: Confrontando al «coaches con contradicciones.y paradojas, el scoach» obliga a su cliente a explicarse mejor y a elegir."entte dos posibilidades aparentemente incompatibles. Muchas veces la ambigiiedad hacia cierta realidad solamente se resuelve forzando al acoachees a ser consistente. Es el receptor del proceso el que se ve cbligado a explicar en profundidad algo que no habia considerado Io suficiente, y a buscar altemativas de comportamiento. Resolucién de problemas: Aplicar diferentes y creativas herramientas de resolucién de problemas, tales como todo tipo de diagramas de flujo y esquemas, el método de caso (andlisis, generacién de criterios y altemativas, plan de accién), sbrainstormings o el «mind-mappingy® facilitan que el woachees aprenda a analizar problemas de forma sistematica y a aplicar nuevos métodos que é! mismo podra aplicar en el futuro. Visualizacién: Planteando posibles escenarios, provocando 1a imaginacién del «coaches, el «coach» puede detectar resistencias en contra de ciertas ideas, observando reacciones inmediatas (sgut reactions:) y razonamientos del ecoachees, para defender algunas posibilidades y rechazar otras. Metdforas: Su uso facilita que el coaches entienda la realidad. El uso de paralelismos permite diferentes acercamientos a la verdad, hasta encontrar ccual es la imagen que facilita mejor la comprensidn del «coachees, “Mirrorings: Con esta técnica el ecoachs cuenta algin ejemplo en el que sea visible una situacién similar en su propia experiencia. Esta técnica estimula la confianza y facilita que el «coachees hable sobre si mismo y sus ‘experiencias sin sentirse diferente o raro. Hipdtesis y verificacién de las mismas: Lanzar hipétesis permite confrontar alyscoacheen con temas paralelos 0 conexos en los que quizé no ha reflexionatlo lo suficiente, de manera que es é mismo el que al verificar la hipétesis’o no, alcanza un mayor conocimiento de la realidad. Observacién: Tener la posibilidad de observar al «coaches en accién da mucha informacién” vélida para proporcionar un «eedback» rico ypc 2 tidmapping your personal uid? mling tay and polen-slingy, Beek Books, Nora Yr, 194 IESE Business Schol- Universidad de Navara pan-32Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./D?a, Inés Martinez Corts, 2013-09-26 ron-32 = Facilitar informacién que el receptor puede des Fundomentos del soashinge constructive. En€ada momento el «coach tiene que estar pendiente de reacciones sutiles;,tanto a nivel verbal y no verbal, a las sugerencias ¢ hipétesis que va lanzando. = Abogado del diablo: Totnando;*conscientemente el punto de vista del ‘enemigo o algiin critico, el «coach» obliga al xcoachees a explicarse mejor 0 4 profundizar en sus motives y pércepciones reales. Es un nivel superior de confrontacién igualmente itil para hacef reflexionar al scoachees, una vez se ha alcanzado un muy buen nivel de confianza,... siocer, Por ejemplo, dar informacién contrastada y tabajada sobre el esirés, Jo$ elementos que lo componen y las consecuencias que tiene, puede ayudar al wcoachees a tener mis control sobre las situaciones que le gencran estrés_ y>,adoptar comportamientos que disminuyen 0 eliminan las causas“#detectadas del cstrés. Lo mismo seria aplicable a adictos al trabajo. ~ Modelos teéricos. Su aplicacién enriquece el proceso dotandole de un buen marco de referencia y constituyendo una herramienta muy itil para la objetivacién y explicacién de hechos (véase Anexo 3 para mas informacion). 2, Impulso pata orientar al ecoachees a la accion = Silencio: Cuando €l «coach» no corta los silencios que se producen durante las conversaciones con el «coaches, estimula que sea el ecoachee» quien aporte sus propias soluciones a una situacién conflictiva concreta que acaba de comentar. = Resumen: Con la accién de resumir, se prepara al coachee» para que se enfrente a la accién, Acto seguido al resumen de todo lo comentado en la sesién, el «coacheen toma mayor conciencia de los hechos y es él mismo quien puede proponer un camino a seguir. = Tomar notas: Tomar notas de los hechos, situaciones 0 de los compromisos adquiridos por el scoachees, refuerza el compromiso de éste para actuar y no dejar que el tiempo pase sin hacer nada. Al empezar las sesiones es recomendable repasar cuales fueron los compromisos adquiridos en la tltima conversacién y en qué estado de desarrollo se encuentran, = Ofrecer ejercicios mentales: Hacer pequelios ejercicios puramente a nivel ‘mental para que en un determinado momento pueda ser el xcoachees el que los realice auténomamente como método para tomar las riendas de ung. situacién. O bien realizar guiones sobre cémo reaccionar cn situaciones determinadas, etc. - Realizarsexperimentos: Con la realizacién de éstos se autoayuda cl coaches, lanteando situaciones futuras y previendo reacciones IESE Business School-Universida de NaawlaEste documento es tuna copia autorizada para uso particular de D/D?a. Inés Martinez Corts, 2013-09-26 Fundaments del saachinge posibles que se pueden tener, analizando a priori cual es la altemativa mds recomendable o cixal e5 fa que se debe evitar, dandole confianza para que pueda enfrentarse a una.situacién, El experimento tiene un cardcter temporal y provisional, fo que permite al «coachees probar ciertas acciones sin tomar demasiado riesgo. = Contar historias: A través de historias. similares © con protagonistas de caracteristicas parecidas al «coaches, se estimula’a-éste para que pueda ver alternativas © posibles consecuencias de sti accidn, con la finalidad de que se vea capaz de evitar o mejorar la acid _ = «Social networkings; Haciendo que el «coaches reflexione’sobre-quiénes son las personas de su circulo de conocidos y amigos que le pueden dar apoyo en temas especificos, y motivandole para que cultive di¢ho circulo, éste es conciente de que no siempre esta sélo y que puede pedir ayuda 0 apoyo en situaciones con un alto nivel de exigencia. ~ Planes de accién: Es necesatio poner en prictica todo lo conversado para que el aprendizaje sea completo. La prictica de nuevos comportamientos es necesaria para que se conviertan en habitos. Sin objetivos a alcanzar o sin un plan de accién, todo el proceso de scoaching» peligra. ~ Seguimiento: Imprescindible para el buen término del proceso, tanto para la correccién y aseguramiento del plan de accién como para asegurar la motivacién del ecoacheer en un primer momento. + Disponibilidad: Aunque el «coach» no puede tomar a su ecoachee de la mano todo el tiempo, para el scoachees, saber que el «coach» esta disponible para comentar sus acciones puede significar un gran impulso para la implantacién de la accién. El «coaching» no debe crear dependencias, pero es un proceso de acompaiamiento; es por ello que la disponibilidad del scoach» es necesaria. No existe guia maestra para la aplicacién de las diversas téenicas, sino que sdlo la adaptacién a las necesidades y preferencias" del «coachees pueden asegurar su utilidad. ES importante transmitir muchas de estas técnicas al «coachees, pues mediante su aaprendizaje tendra las herramientas necesarias para continuar avanzando en su aprendizaje Yy desafrollo. personal sin ayuda del scoack». Es mas, la aplicacién de estas técnicas le permitird poder ayudar a desarrollarse a sus colaboradores u otros miembros de su equipo. F1 objetivo, desta transmisién es que dichas técnicas pasen a ser las formulas habituales para entender ella. a dia y permanecer alineado con sus objetivos personales y profesionales eit una flosofia de crecimiento continuo. Vea voechingstuninal ex ete misma eas NSE Business Schoo-Universidad de Navara PoN-22: Este documento es tna copia autorizada para uso particular de D,/D?a. Inés Martinez Cort, ron-32 Fundamentos del scoathinge El proceso de wcoachingy Aunque el objetivo del «coaching» siempre es el mismo, existen diversos enfoques del proceso. A partir de la lectura de mumerosos autores hemos sistematizado nuestra propuesta de proceso de «coaching» ¥-la hémos basado en la curva de aprendizaje de Kolb. Dicho autor consideraba que en el proceso de aprendizaje podian diferenciarse ‘cuatro fases: ° A ~ Realizacién de un acto/accién que constituye una experiencia concreta. ~ Observacién y reflexién con posterioridad a la acein. Formacién de conceptos abstractos y generalizacionés relativas a la - Hipotesis a probar en futuras acciones. Baséndonos en este modelo de aprendizaje, diferenciamos las siguientes fases en el proceso: A) Preparacién B) Evaluacién, diagnéstico y plan de accién C) Seguimiento y ciere El «coaching» como proceso de aprendizaje orientado a la accién -HLCONCHING COMO FROCESO DE APRENDIZAIE ORIENTADO ALA ACCION Koto saperentlLeminihPtice Ht Eghnod Cth, NI, 184 IESE Business School-Uniersidad de Nowa1e2 Cons, 2013-09-26 Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./D?a. Inés Mant Fundamentos et coschings A continuacién destacaremos los aspectO8'més relevantes a cubrir en cada uno de los momentos y fases que tienen lugar en‘el proceso de «coaching», A) Preparacion ¥ En este momento se debe definir el marco conceptiial y organizativo del proceso. La mayor parte de los puntos a considerar en esta fase’son los que dan contenido al contrato que enmarca Ja relacién profesional entre la organiacidn y el «coach. Los aspectos @ considerar durante 1a preparacién del proceso son los siguientes: (véase ‘Anexo 4) if = Objetivos del proceso a nivel organizativo. = Informacién organizativa para el «coach». - Tipo 0 modelo de «coaching» a aplicar. ~ Relacién triangular (soachs-representantes de organizacion-scoachees). = Compromiso de confidencialidad, ~ Cédigo de conducta del scoachs. ~ Establecer pardmetros para valorar el éxito del proceso. + Honorarios. ~ Planificacién temporal estimada. ~ Encuadre ecoach»-scoachee», B) Evaluacion, diagndstico y plan de accion Es en ambas fases (evaluacién y diagnéstico) cuando entra en juego la préctica flexible de las diversas técnicas de «coaching. Evaluacion Como marco conceptual para el «coacheer durante esta fase, el «coach» debera explicar Ja importancia que tiene esta informacién para que él se pueda conocer a si mismo, 0 bien saber la percepcién que tienen los demas de él (en el caso del «feedback» 360%). De ‘igual forma, es necesario abundar en Ia idea de que la informacién resultante se interpreta y.contextualiza, es decir, que no es una verdad en téminos absolutos. Es mas, ¢s necesario! contrastar la informacién recogida con el «coaches, y que éste la valide o parti¢ipe'én su interpretacién con el fin de enriqueceria con matices. Alli donde més diferéticia exista entre Ia percepcién del «coachee» y la de las personas de su entorno, o bien de os resultados de las pruebas, més oportunidad de mejora y aprendizaje existe para él IESE Business Sehoa-Universidad de Ravana a DPon-32 a\és Martinez Corts, 2013-09-26 Este documento es tina copia autorizada para uso particular de D/D?a ron-s2 Fundamentos del acoachings Si el scoacheer no confia i el instrumento de evaluacién utilizado y base de las futuras sesiones de «coachingy,la fiabilidad y validez del mismo carecen de toda importancia®, 4 Existen varias herramientas que permiiten al'«coachy tener la suficiente informacién de base mecesaria para levar a cabo el proceso: Tests: De entre los més habituales y fiabtes, destacamos el indicador de tipos Myers-Briggs (MBI), comportamiento orientado a las relaciones interpersonales fundamentales (FIRO-B); el; dtidice Milton de estilos de personalidad (MIPS); el perfil DISC; ef inventario tipo A y el cuestionario LSI (Learning Style Inventorys) de estios de aprendizaie 0 tests de trabajo en equipo, entre otros. = Feedback» 60°: Especial mencién para este instramento ‘tiizado por un gran nimero de ecoachess. Permite recoger informacién andnima de personas muy cercanas al receptor del proceso en el ambito profesional cn tres niveles diferentes: el jefe inmediato, los compafieros y los colaboradores de! «coaches. Definido y utilizado con precisién, puede identificar conductas con gran detalle y vincularlas a objetivos orgenizativos, valores 0 modelos de lidera7go. El 360° proporciona la oportunidad de recibir informacién del entorno interpersonal actual del acoachces”, + Sesién individual inicial. En als primeras/s sesidn/es de «cochingp, el ecoacheen puede tener cierta aprensién 0 sentirse amenazado por la evaluacién, Es necesario adaptarse al ritmo del participante y trabajar con cl material que vaya surgiendo, sin forzar la aparicidn de temas o prejuzgar con poca informacién. El coaches participa activamente contrastando la informacién obtenida y dando su opinién. De esta forma €l xcoach» valora cuéles son las posibles areas de mejora y juntos deciden cuales serin los objetivos de aprendizaje para cl «oachees durante el proceso, La evaluacién del ecoachee» no se limita a la primera sesién, sino que ¢s un proceso continuado que se va enriqueciendo sesion a sesin, Diagnostico Con toda Ia informacion obtenida, el «coach» debe valorar, por ejemplo, las tendencias personales del receptor, cémo se relaciona con su entorno 0 cémo gestiona situaciones é estrésy etc. ¥ valora cémo utilizar esta informacion durante la relacién de woaching» en betieficio de los objetivos personales y profesionales del ecoachee» y de su organizacién, zea Fy SSM Oy Komp de oxigen abn Gn, Mad, 200, 70, “tis informal vip epi, ML y RM. Best, 26OCdepefedback ox competitive advantage He Manegenent, 32,199, ye I527 5 Sheman et al Te wid west BBN Ching, Harard Busnes Review 0178012, noviembre de 1982 fel [2] se ssiness eho Umea de aneEste documento es una copia autorizada para uso particular de D./D?a. Ings Martinez Corts, 2013-09-26 Fundamentos det scoachings Es esencial no prejuzgar ni precipitarse;enel diagnéstico hasta haber recogido toda la informacién necesatia, junto con los matices y “preciaciones del xcoachee», La impaciencia fn este _momtento del proceso puede cer que.se elija un objetivo equivocado 0 innecesario. En las siguientes sesiones, el scoachi va proporcionando «feedbacks acerca de Ja evaluacién realizada, Es importante que el ecoachees se comprometa sobre el 0 los objetivos a alcanzar y a trabajar en las sesiones siguientes. Desarrollo y plan de accion En esta fase se vincula el objetivo de aprendizaje a alcanzar bit agglSiiés concretas a realizar y ejercicios diversos (véase el apartado de téenicas de «coachings),¥ se continia dando sfeedback con el fin de que el «coachees mejor con el tempo ¥ aprendalde sus certores, 0 simplemente aprenda a comprender mejor la realidad que le rodea.’ Las acciones coneretas a realizar con el fin de cambiar comportamientos 0 mejorarlos ¢s recomendable que cumplan con unas determinadas condiciones (Smart o Mares)® = Medibles, si no son mesurables, no se podra realizar ningin tipo de seguimiento con respecto a st cumplimiento o estado de evolucién. Asequibles, deben ser realistas y posibles para el ecoachees. Relevantes, si las acciones no constituyen en desafio, no habré la suficiente motivacién para llevarlas a cabo. Especificas, acciones concretas. Seguibles, es decir, tener la posibilidad de valorar su evolucién en el tiempo. Esta parte del proceso es la que convierte en acciones todos los andlisis y reflexiones realizados en las fases previas. Sin un adecuado plan de accién real y que se pueda implementar, todo el proceso de «coaching» puede fracasar por quedarse inconcluso. C) Posterior al «coaching» Seguimiento EV seguimiento del proceso se puede pactar formalmente estableciendo unas sesiones concgetas may distanciadas en el tiempo, con el fin de revisar la evolucién del plan de accidn, Bxisteni casos en los que no se producen sesiones formales de seguimiento, sino que cl scoach dnicamente transmite su disponibilidad futura al «coachees para atenderle en caso de que asi Io requiera, 8 cadens, Py P. Gaetan, bm tpt ESE Business Schoo-Uoiversiad de Navarra PON 22Este documento es una copia autorizada para uso particular de D/D?a, Inés Martinez Corts, 2013-09-26 WE) a ron-22 Fundamentos del weoaehings Cierre del proceso Es importante dar por finalizaido el proceso y no crear dependencias, Tema diferente es la practica continuada y espaciidaven el, tiempo de sesiones de «coaching» que permiten a los «coaches» revisar sus practicas con sus propios colaboradores (por ejemplo, en el caso del directivo xcoachs)* clientes (por ejemplo, «coach» de acoachest), para asi tomar perspectiva y contrastar inforimacién. Conclusion f En este mundo en constante movimiento, el «coaching» profesional es/una herramienta con mucha fuerza: Ofrece la combinacién de una persona piéparida y:dedicada, el scoachy, y procesos y métodos especificos que pueden ayudar a una persona a desarrollarse y desarrollar su empresa. El autoconocimiento es el punto de partida necesario para que el «coachee» aprenda a resolver problemas y desarrollar competencias que son importantes para el avance de su empresa. En esta nota técnica hhemos revisado os fundamentos y origenes, conceptos basicos del «coaching», destacando también las caracteristicas de los diferentes participantes y tipos de scoaching», Con la idea de dar también algunas pautas practicas de como hacer el scoachings, hemos introducido el concepto de «coaching» situacional y hemos descrito €l proceso de scoachinge, repasando varias técnicas que pueden servir al lector en sus esfuerzos por acompaflar a una persona en su desarrollo profesional. Como una nota técnica tiene por objetivo introducir al lector en un tema, sin poder entrar en profundidad, también ofrecemos una extensa bibliografia y lectura recomendada, para que el lector siga informéndose sobre este tema tan relevante, Si el scoachingp trata fundamentalmente de acercar la persona a la verdad, y desde esta verdad ayudar a la persona para que interactie mejor con su entomo laboral y para que aflada mis valor a su empresa, este tema es mucho mas que una moda pasajera, Puede scr un proceso organizativo clave en el éxito de las empresas en su intento de crear valor a través de las personas. IESE BosineseSchool-Univeriad de Navsiada para uso particular de D./D?a. Inés Martinez Corts, 2013-09-26 we aq Fundamentos det scoachings —_PON-32 Anexo 1 Definiciones de «coaching» A continuacién recogemos algunas de las"acepciones, mas comunes del «coaching» junto a su autor. 3 1996 Whitmore"” Destapar el potencial de unapersona para que ésta marimice su rendimiento. i 1996 Kilburg# _F1 ecoachings ejecutivo se define como ta:relaci6n de ayuda entre un cliente (..) con responsabilidad empresarial en una organizacion y un consultor que usa gran variedad de récnicas y‘métodos de comportamiento para contribuir a que aquel alcaiiee-n conjunto de objetivos mutuamente identificados para mejorar su rendiniiento y, en consecuencia, mejorar la eficacia de su organizacién' en un acuerdo de «coaching» definido formalmente. 1999 Downey" Es el arte de fucilitar el desempeno, el aprendizaje y et desarrollo de otra persona, 1999 Parsloe® Es el proceso que facilita el aprendizaje y el desarrollo y, como consecuencia, mejora el rendimiento, 1999 Hall" Los «coaches facilitan un «feedback» a los ejecutivos que de otra forma, probablemente, nunca obtendrian, sobre temas personales, organizativos, de rendimiento y trayectoria profesional. 2000 Grant‘? Es un proceso sistemético de colaboracién, centrado en encontrar soluciones y orientado a resultados, que facilita la mejora del desemperio en el puesto de trabajo, la experiencia vital, el aprendizaje y el crecimiento personal del «coacheer. 2000 Zeus y El scoachinge es una forma de aprendizaje muy personalizada que Skiffington® implica ayudar individualmente a los ejecutivos a que aprendan y saquen el mézimo partido posible del aprendizaje, para emprender acciones eficaces, mejorar el rendimiento ylo crecimiento personal, y ademas obtener mejores resultados empresariales para la organizacién. © vena sConting tr pstormaney, 2, Nichols Mery, andes. 1996 “inc, Re» cri fom at dein of exsive contig, Cong, Palin Jal vol 8 2 198 pete. 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EL «coaching» puede constituir un impulso para el cambio organizacional. Oy 2003 Caplan’ EI «coach» es ¢l socio colaborador que trabaja con la persona que aprende y le ayuda a alcanzar objetivos, resolver problemas, aprender y desarrollarse. = 2004 CIPD‘ Desarrollo del conocimiento y las habilidades de una persona de forma que ésta mejore el desempefio de su puesto de trabajo y contribuya al logro de objetivos organizativos. El propésito es la maximizacién del desempeiio y mejora en el trabajo, aunque puede tener un claro impacto en la esfera privada ¢ individual de la persona. Suele durar breves periodos de tiempo y centrarse en habilidades u objetivos concretos. 54 olesmith M.A. fas. Ceahing fr ede, sey Bs, San Fanci, 2002 5 iden . 55 cpt, 1 Cashing forthe ie Ho sat compe ue soathing and mening, 203 ant, Concing Gae, CD a 20, 2, IESE Business Sehool-tnwersidad de NavalEste documento es una copia autorizada para uso particular de D./D?a, Inés Martinez Corts, 2013-09-25 Fundaments del xeoachinge Anexo 2 Perfil del «coach» Valores criticos Interés genuino por las personas Capacidad de escucha activa Voluntad de ayudar Empatia Interés por inspirar a los demas ‘Capacidad de observacién y diagnéstico Conciencia Capacidad para establecef felaciones Voluntad por avanzar Capacidad para conceptuar y ser creativo Sentido de la ética Capacidad de comunicacion 2). Flexibilidad E Valores criticos Las acciones son consecuencia de la existencia de unos valores, que son los que permiten la concurrencia natural de habilidades asociadas a los mismos, de tal forma que, con la existencia de los primeros, los segundos estan casi asegurados. L El interés genuino por las personas y por su mundo ¢s el valor que permite al «coach» desarrollar la habilidad de escuchar activamente al receptor y la voluntad por conocer su mundo. Merece la pena destacar que el interés debe ser egenuinoy™, pues cuando no lo es, el proceso de ucoaching» poco a poco pierde profundidad y el objetivo se pierde. La voluntad de ayudar y el interés por inspirar a los demés son los valores que traducen el interés genuino por las personas de tu alrededor en acciones concretas ideadas en relacién a un fin previamente definido. La voluntad es ala potencia del alma que mueve a hacer 0 no hacer una cosa», El «coach» tiene auténtica pasién por ayudar a los demés a avanzar. Inspirar «es infundir 0 hacer nacer en el animo o en la mente afectos, ideas, designios, etc», El «coach» debe saber inspirar la motivacién interna del «coachee», pues es €50 10 que permitird que éste se desarrolle, aprenda y camine hacia una direccién concreta, Sin estos valores, el interés se queda en «buenas intenciones», pero no en acciones. Coliciencia, definida como capacidad de la persona para ereconocerse en sus, atributos esenciales y en todas las modificaciones que cn si mismo experimentay, © bien, sebndtimiento exacto y reflexivo de las cosas». 5 ceein: a9. Pu, epi, mtr ip Dion de Lengu apes en Rel Acide Epale, 2 eis, 1902 5 irs epi einige devout en Dieses Leng Expt de seal Aces Eula, 2° ei *© seid gratv de inspira, ene Dionne ng iiatea de a Real Ace spl, 21 ein, 1982. IESE Business Se Universidad de Navarra ron-32Este documento es tna copia autorizada para uso particular de D/D?a. Inés Martinez Corts, 2013-09-26 Pon-32 Fundamentos dl ocoaehings Anexo 2 (continuacion) 4. Fl coachy tiene Ia irrefrenable iotuntad de avanzar y aprender de las experiencias vividas y de las “personas que le rodean. Es esa curiosidad continua, junto con la voluntad de'éprendizaje y desarrollo constante, las que otorgan al «coach» una excelente base de experiencias que luego utilizara en beneficio del wcoachees, Esta capacidad de-aprendizaje es la que transmite al ecoachee» durante todo el proceso. Mas importante que la trayectoria profesional es la trayectoria personal del scoach»..En,funcign del «coaches y de su situacién, ciertas experiencias serin més importantes que otras y, por tanto, de mayor interés y provecho para el proceso 5. Como marco de todas las actuaciones llevadas a cabo en la préctica'del «coaching», ¢ imprescindible que el sentido de la ética impregne todo el proceso, no sdlo de principio a fin, sino considerando la confidencialidad y el seguimiento a posteriori como una obligacién moral del profesional del «coaching. El «coach» tiene Ia obligacién moral de querer lo mejor para su ecoachees, sin dictar ni sugerir lo que podria ser, respetando la libertad de su scoachees, siempre y cuando la libertad no ‘vaya en contra de si mismo ni de los demi. Habilidades criticas 1. La capacidad de establecer relaciones interpersonales es la habilidad marco de todo el proceso de «coaching», pues es la que permite crear la relacién de confianza y compromiso con ¢l rcoachees, con el fin de que el resto de valores y hhabilidades pucdan levarse a cabo. El «coach» debe mostrarse cercano y dar st. apoyo en todo momento, potenciando la capacidad de reflexién y animando a encontrar las respuestas, pero sin crear dependencias. 2. La escucha activa, la empatia (0 habilidad para ponerse en la situacién de otra persona), y la capacidad de observar y diagnosticar situaciones, permiten al coach» captar toda la informacién de base necesaria para hacer un buen diagnéstico de la situacién, més alla de Ja informacién obtenida a través de otro tipo de herramienta, como tests o cuestionarios. Esto le da la posibilidad de ayudar al «coachee» a acercarse a la realidad de una mancra més consciente y enriquecida, 3. Capacidad para conceptuar' y ser creativo permiten al «coach» aplicar teorias a situaciones pricticas, oftecer perspectivas y reflexiones innovadoras, utilizar wvivencias y conocimientos propios en beneficio del receptor, y de esta forma “ ahupliar Ja realidad del «coaches. Del mismo modo, el ecoach» cstimula reativamente 1a resolucién de problemas por parte del propio receptor, mostrandole alternativas y animandole a crear sus propias soluciones. 5 concep os nea qe conse oa exterdmlent:peoseeto expres en plabees. Form un cncept se def como tensa un cosa ena ents dsp de examina le ccunstancne, Dion dee langue Eyton da Ret Asda ese ness Schoo-nivesiad de NavasEste documento es tuna copia autorizada para uso particular de D/D?a, Inds Martinez Corts, 2013-09-26 Fundamentos el soachinge Anexo 2 (continuacion) »~ 4, La capacidad para comunicarse de’ Torina eficaz vehicula todo lo anterior, posibilitando que la informacién sea captada'y asimilada por el «coachees. El scoach» escucha, pregunta de manera oportiuna, proporciona «feedback» directo -¥ honesto, plantea hipstesis, utiliza ejemplos y otras técnicas para permitir al scoachees llegar por si mismo a las respuestas. En definitiva, el ecoach» pone al «oacheor en la frontera de su mundo conocido y He. instaa.caminar, todo ello a través de la palabra, 5. Por ultimo, y como marco de actuacién para todo el proceso, esta la fleribilidad, necesaria en todo momento para que el xcoachid. se” adapte constantemente a las necesidades del xcoachees, sin forzarle en ningin momento y utilizando tantos registros como sean necesarios para facilitatfe el aprendizaje y desarrollo, Ello no significa cambiar constantemente de objetivo, sino adecuarse a las prioridades y al ritmo del receptor. 1S Bsns Sel‘ de Nara 39] DPon-s2Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./D?a, Inés Martinez Corts, 2013-09-26 a pon-22 2” Fundamentos del soaehings Anexo 3 Modelos tedricos aplicables® - Career Anchors (Schein, 1975)..fas anlas 0 anclajes de camera constituyen la percepcién subjetiva que tiene ebjindividuo, en términos profesionales, con respecto a sus talentos, aptitudes, inotivaciones y valores. Dichas anclas se descubren a través de la experiencia personakien diversos puestos de trabajo y ayudan a integrar el autoconcepto global de unp mismo”, - Teoria de ta equidad (Adams, 1965). Considera que 1a! actitud de las personas y su conducta estan influidas por la valoracién subjetiva quevrealizan sobre sus contribuciones al puesto de trabajojempresa (esfuerzo, habibidades, expertise) y las recompensas (salario, rango y reconocimiento) que reciben. Las personas valoran la proporcién contribuciones/recompensas y, asimismo, lo comparan con la percepeién de lo que otros del grupo tienen. La imequidad en un sentido u otro provoca sentimientos de culpa (recompensa superior a contribucién) 0 rabia (contribucién superior a recompensa) que generan actitudes no deseadas®, ~ Social Exchange Theory (Blau, 1964}. Distingue intercambios basados en aspectos econdmicos 0 sociales. En el primer caso, se basa en transacciones exactas que gencran expectativas concretas en su naturaleza y alcance (salario, rango, beneficios extras). En consecuencia, las decisiones se vuelven racionales y valoran aspectos cuantificables. En el segundo caso, el intercambio se basa en una relacién de confianza que genera expectativas de buena voluntada reciproca, pero que no se concreta en nada especificamente, Como resultado, las decisiones se basan en aspects intangibles, como la lealtad, el sentido de pertenencia, etc." Este modelo teérico resulta muy til al establecer cudles son los elementos que el «oachees considera mas importantes en stu entorno laboral o bien qué tipo de intercambio predomina en la relacién laboral ello puede proporcionar informacién sobre el esfuerzo que esta dispuesto a realizar en el ambito profesional, o cuales son sus prioridades en cada momento. ~ Locus of Control (Rotter, 1966). Aspecto de la personalidad que muestra las expectativas de las personas relativas al control de esfuerzos y recompensas. Los individuos que consideran tener control sobre sus vidas y lo que acontece son interno 1. of cx, y aquellos que creen en la suerte, el azar o el destino, son considerados «extero L. of cx. irene ce Backnll Encylopedc Ditonry of OnasizatonlBebavion, Nigel Neholon, 1995, Yk wats Schein E i sw ete unc Bld execute th ners pin, Persone 52 1-2 © creer). ce aise ncylpeicDiclniry af OgenztonalBshavom, Nigel Nicbolion. 195, Ve trite dems stacity Ww Sod Exchange, nL Bekowt (Ee, advances in expres oral peo, Ol 2, 1965, pg 267-20, Academic Pes Mocs Yo y Alans y Freeda Egy Tiery revista, es L Beko Be sdvanes In exits Prvstlogy, va 3, 1978 pg 41-90, Ace Pes eva oH © rosnans. sy 8: Bena an Organiatina Perpectoe, Dearest of Maren Pople in Ongaization, IESE Busines Se is eminent. 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Establece que la creericia én la, propia capacidad para realizar cualquier funcién es el factor de motivacién® que més contribuye al éxito en el desempefio de una funcion”. : = Teoria del proceso de toma de decisiones en el conterto de trabajo y familia (Poelmans, 2005). Establece que un conflicto entre trabajo y familia es un esiado intermedio y consecuencia de decisiones conscientes o inconscientes tomadas 0 no en el pasado. En el proceso de decisién relativa a la resolucién de conflictos trabajo-familia, una persona compara lo que recibe (sinputy), los costes y los beneficios de la actual situactén profesional y familiar, con la situacién alternativa que surgiria como resultado de una decision nueva 0 cambio. En cada momento tuna persona puede cambiar sus einputs», intentar reducir los costes u optitnizar los beneficios, 0 cambiar totalmente su percepcién de la situacién™. La (percepcion de) falta de posibilidades de cambiar uno de estos elementos crea en si mismo ‘mayor conflicto entre trabajo y vida personal. * yank, mete suche Eneylpee Delon of Orfniatinnl Heber, Nigel Nihon, 1985. Vat abn Her, she peytloy of tepeona rains Soha Wik 8 Songy, Nruera Yor, 1958 © specs, Informacién organizativa. El scoach» debe tener Ia informacién.stecesaria sobre la organizacién de forma que le permita contextualizar la realidad profesional del weoachees. Este tipo de informacién puede contener: misién, visiér: y-Valores de a empresa; estrategia; productos; clientes; competidores principales; prioridades estratégicas a nivel de recursos humanos; objetivos organizativos, etc. = Tipo o modelo de coaching» a aplicar. En este momento es necesario conocer el modelo de competencias de la empresa (en caso de que exista), asi como el modelo de liderazgo que se aplica en la organizacién, para no crear contradicciones con ambos. El woach» debe adaptarse a las necesidades de la organizacién y a su marco conceptual. Aplicar de forma inflexible un modelo de «coaching» sin integrar las précticas de recursos humanos de la empresa, sélo levaria al fracaso. ~ Relacién triangular (scoachs-representantes de organizacién-sochees). Definir con claridad el rol de recursos humanos (0 la direccidn general, o el jefe ditecto del scoachee), asi como el rol del «coaches, es vital para evitar futuras intromisiones 6 malos entendidos. Asimismo, es importante determinar quién sera la persona de contacto en la organizacién y cudles sern los flujos habituales de informacién. ~ Compromiso de confidencialidad. Es doble, en primer lugar, con respecto a la informacién que el «coach» recibe sobre la empresa, tanto por parte del «oachees como de otros micmbros de la misma. En segundo lugar, con respecto a la informacion que el «cochees comparte con el «coach». Es fundamental que el «coach mantenga ambos canales de confidencialidad y que ninguno de los clientes (organizacién/scoachees) tenga acceso a informacién del otro, a menos que un acuerdo concreto asi lo permita. Es importante que este aspecto de confidencialidad no obstaculice 1a monitorizacién del proceso por parte de la organizacién. Es por ello que el coach deberia proporcionar informes de progreso con la informacién suficiente para que la organizacién pueda controlar y superyisar el buen curso del proceso, asi como la calidad, eficiencia del mismo y la satistaccién del cliente intemo (xcoachecer)®, El «coacheer debe ser informado del ‘eontenido de la informacién que se transmite a la organizacién. 5 sus 2, eeuening Gade PO, 20 pig, 62 IESE Business School-Univesiad de NayaitsEste documento es una copia autorizada para uso particular de D/D?a. Inés Martinez Corts, 2013-09-26 Fundamentos del scoachinge Anexo 4 (continuacion) = Cédigo de conducta del scoach» Una base ica determinada debe ser el telén de fondo de todo el proceso. Si el xcoachr e8miexibro de alguna institucién oficial de acoachess, autométicamente se adscribe a'su cédigo de conducta y es éste el que deberia mostrar al cliente. En caso contrario, el profesional deberta definir personalmente cual es el cédigo de conducta que apli¢a durante la préctica de «coaching» con sus clientes. En el caso de que durante:|a practica se produzca algiin tipo de conflicto ético, es recomendable para el proces6’ recomendar otro «coach» que pueda llevarlo a cabo. fp = Establecer parimetros para valorar el éxito del proceso. Muchos"ton los que consideran dificil valorar en términos tangibles los resultados del proceso. Es par” ello recomendable intentar definir ciertos parametros que atestiguarén el éxito 0 fracaso de la prictica de «coaching». + Honorarios. Tanto el importe, la forma de facturacién como el tiempo de cobro, se deben definir con anterioridad. Existen autores que, en procesos extensos y con varios participantes, reciben una iguala mensual, de forma que la empresa no tiene conocimiento de qué empleados utilizan el servicio de «coachinge, sino que éte esta siempre a disposicién de los participantes del proceso durante un periodo/horas concreto”. Otros autores consideran que el cambio conductual del scoachee® es fécilmente observable si el proceso ha sido exitoso; por tanto, s6lo cobran una vez la organizacién percibe los cambios en la conducta del «coaches. En este caso se acostumbra a realizar encuestas de seguimiento con cierta periodicidad, para determinar 1a evolucién del receptor”. A pesar de que cexisten diversas maneras de estructurar los honorarios, la formula mas cominmente utilizada es cobrar por sesiones realizadas. = Planificacién temporal estimada, Aunque el objetivo macro esté definido, a veces Ja planificacién previa puede variar por necesidades del «coacheer y tener que adaptar los tiempos en funcién de las circunstancias. A pesar de este punto, es importante contextualizar temporalmente el proceso de «coaching». +. _Encuadre scoach»-scoachees”. En una reunién inieial con el ucoachees, et wcoach» ptoporciona toda la informacién necesaria sobre el «coaching; es habitual que haya mucha confusién sobre la préctica, sobre todo si la onganizacién no tiene ‘cultura: de «coaching». Como el compromiso del «coaches con el proceso es ‘crucial, serd necesario confirmar si el ejecutivo esté de acuerdo con la direccién sobit'sut partitipacién en el proceso, asf como sobre las reas y cuestiones que deben ®t. Gola Myo 4 8 Tres Caseig fr arti. a Sn Fc, 2002 alse Behave youre, Hanand Busines Rew, care e200, ol, 10, pg. 22,281 7 yease Conch en te smo dacinet IESE Business Sehool-Universided de Navarra a ‘PON-32Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./D'a. Inés Martinez Corts, 2013-09-26 a Drona Fandamentos del weoadhinge Anexo 4 (continuacion) abordarse durante el mismo”. Asimisrio, en las sesiones que se realizarin deben regir unas normas, (por ejemplo, puntualidad, ubicacién, tiempo previo minimo para realizar una cancelacién, etc);"0 incluso en la realizacion de ciertos ejercicios entre varias sesiones. A continuaciéit adjuntamos un pequeio listado- recordatorio: E = Objetivos del proceso ~ Beneficios del «coaching - ~ Contenido de las sesiones (sesioncs iniciales, evaluacién y sesion&s sucesivas) ~ Cantidad de sesiones y duracién de las mismas = Autocontrol y trabajo a realizar después de las mismas ~ Clarificar el tipo de informes que se realizaran y a quién se presentarin ~ Aclarar la confidencialidad en términos de naturaleza y alcance = Validad con el scoachees, los limites de la confidencialidad ~ Comentar el eédigo de conducta al que el «coach» se adscribe ~ Confirmacién de la participacién en el proceso por parte del wcoachees zeus. y 8. Seiten sud comple de coe en el wan, Maw, Mari, 200, #2 IESE Business Sehoo-Univesidad de Nayailaste docuunento es una copia autorizada para uso particular de D./DYa. 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