SSGB Día 1 Alumno Online PDF

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Six Sigma Green Belt

Six Sigma
Six Sigma es una estrategia de gestión que busca, por medio de métodos
cuantitativos, lograr mejores resultados financieros por medio de la reducción de la
variabilidad de los procesos, además de la satisfacción del cliente y consumidores.
Six Sigma Green Belt © Kaizen Institute 2
Estructura Six Sigma
Champion
Master Black Belt
Black Belt
Green Belt
Yellow Belt
Six sigma debe ser desarrollado “Top-down" liderado por

expertos (green belts o black belts).

Aplicar las herramientas de Six Sigma
Los entrenamientos de Black Belt y Green Belt se enfocan en:

Metodología estructurada de resolución de problemas (Método DMAIC) y habilidades de análisis de datos
(Análisis estadístico)
Sin embargo, ser un Green o Black Belt efectivo implica mucho más que solamente saber estadística,
significa:
• Seleccionar proyectos correctos ( con ahorros cuantificables)
• Habilidades de gestión de proyectos (Saber ejecutar un proyecto)
• Habilidades de Recolección de datos (Saber QUÉ recolectar)
• Habilidades de análisis de datos (Encontrar las X’s críticas)
• Habilidades de presentación de datos (Decisiones influenciadoras)

Nivel de Calidad Six Sigma
La expresión “Six Sigma” deriva de una meta de porcentaje dentro de especificación de:
• 99,99966%, o bien
• 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO)
Notar: 99% OK, implica 1% Defectuosa: 10000 Partes por Millón defectuosas
• Six Sigma busca lograr mejores resultados

Six Sigma
Reducir Variabilidad
-Proceso 6 Sigma
desviado
-3.4 DPMO por debajo del
LSL -Proceso 3 Sigma
centrado
-66.738 DPMO fuera del
USL y el LSL

¿Objetivo Conflictivo?
Supongan que un Proyecto Six Sigma reduce defectos desde 40.000 a 1.000 DPM (Subió de un 96% a
un 99,9%)
La compañía debería:
• ¿Continuar aplicando recursos Six Sigma (BBs / GBs) para reducir la variación a 3,4 DPM o;
• ¿Mover los recursos a otro proyecto con un ahorro de costos (o tiempo) mayor?

Filosofía Kaizen
Kaizen es aislar un proceso o sistema y reactivarlo de una mejor manera, más sustentable con menos
desperdicio
• A menudo, a través de pequeñas mejoras incrementales a partir de sugerencias de los colaboradores (por
ejemplo, agregar controles visuales, hacen que sea más fácil de realizar tareas correctamente)
• O más mejoras sistemáticas (por ejemplo, reorganizar distribución de las instalaciones)
• Sustituye el dicho, "si no está roto, no lo arregles", con "siempre puede ser mejor"
Tres principios básicos de la aplicación de la filosofía Kaizen:

• Busca mejores procesos (no sólo resultados)
• Piense en sistemas (considere el conjunto, no una sola tarea)
• No vivas culpando los fallos del pasado (porque el tiempo pasó, ¡culpar es un desperdicio!)

¿Qué herramienta utilizar?
Muchas empresas reconocen el valor de “Lean”, “Kaizen” y “Six Sigma” pero todavía tienen dudas
para integrarlos o aplicarlos de manera conjunta efectivamente.
La Perspectiva Separatista
• Reducir tiempo de procesos/inventario (ej. Mejorar flujo) y Mejorar Procesos con nociones de sentido
común → Usar Kaizen Lean
• Reducir defectos de calidad en procesos existentes → Usar Six Sigma
Perspectiva de esta Certificación

• Todos los conceptos y herramientas son complementarios
• Usar métodos y herramientas relacionadas más apropiadas para mejorar o resolver un problema
particular

Casa de Kaizen™-Lean-Six Sigma
Mejor Calidad – Menores costos – Tiempos más cortos – Más

seguridad – Alta Moral
Excediendo los requerimientos del cliente y eliminando desperdicio
Métodos/herramientas Kaizen™ - Lean Métodos/herramientas Six Sigma
“Pieza justa, cantidad justa y justo a “Predecible, en meta, con baja

tiempo” variación, sin errores
Crear Flujo eficiente Crear procesos Estables/Capaces
Análisis de proceso
• Metodología DMAIC
• Menos inventarios Mapas de proceso
• Priorización por Pareto
• Sistema Pull Eliminar desperdicio • Análisis de Causa-efecto
• Flujo continuo Diseño a prueba de • Análisis estadístico
• Layout efectivo errores • Análisis de estratificación
• Balance de carga • Análisis del sistema de medición
• Cambio de formato rápido • Análisis experimental
• Reducir tamaño de lotes • Planes de control, etc.
Gestión Visual
Lugar de trabajo organizado y procesos documentado (Trabajo estándar)

Mejora Continua Sustentable (MC)
Proyectos Lean - Six Sigma buscan:

• Identificar una mejor forma de hacer las cosas (mejorar procesos o diseño de productos)
• Identificar un mejor sistema para mantener el camino correcto (control)
Buscar evitar el ‘efecto sierra’
“Kaizen”
Efecto Sierra
(MC Sustentable)
Métrica (ej., a tiempo %)

Métrica (ej., a tiempo %)
time time
Algunos Principios Básicos Lean-Six Sigma
Casi todas las acciones de un negocio pueden ser caracterizadas por un PROCESO con:
Clientes, Proveedores, Etapas del Proceso, Inputs y Outputs
Para todos los procesos clave se necesitan métricas efectivas (Y’s) que provienen de Voice of the
Customer (Voz del Cliente) (VOC) y Voice of the Business (Voz del Negocio) (VOB)
Mejorar productividad, se debe continuamente mirar a

• Eliminar desperdicios/actividades sin valor añadido ambos en procesos individuales o transversales a lo
largo de la cadena de valor,
• Buscar las mejores herramientas/métodos para optimizar procesos
Esto lleva a aumentar la satisfacción del cliente, menos defectos de calidad, tiempos de procesos más
cortos, menores costos, mayor retorno de activos, etc.

Enfoque Six Sigma
Definir y caracterizar el Proceso o cadena de valor e identificar las oportunidades de mejora.
Después, aplicar la metodología de resolución de problemas DMAIC para lograr mejorar en las
mediciones de Q, C, D
DMAIC: Define (Definir) – Measure (Medir) – Analyze (Analizar) – Improve (Mejorar) – Control (Controlar)
Importante: Six Sigma DMAIC no sólo aplica a ‘proyectos’, sus herramientas y conceptos pueden ser
aplicadas en el día a día.

Resolución de Problemas
DMAIC
Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar
¿Qué es Six Sigma?
◼ Define – identificar
oportunidades de mejora.
◼ Measure – medir estado actual
del proceso.
◼ Analyze - identificar causas de
variación/ defectos.
◼ Improve - desarrollar e
implementar soluciones.
◼ Control - instalar controles para
evitar futuros defectos.

Six Sigma DMAIC Hoja de ruta
Definir Mejorar
(oportunidad de mejora)
(implementar solución)
• Identificar Proyecto
• Implementar
• Plan del Proyecto
• Mapeo de Proceso Analizar recomendaciones de el
(encontrar Xs clave) estudio de análisis.
(por ejemplo., instalar
• Análisis cualitativo del
Medir Proceso
poka-yokes, determinar
ajustes óptimos del
(estado actual de Y) • Causas de variación proceso)
Validar el estado actual de la variable potenciales • Verificar resultados
de salida clave • Diagrama Causa Efecto
• Patrón de datos • P-Diagrama
• Estabilidad de Proceso • Análisis cuantitativos del
Controlar
• Process capability/ DPMO proceso utilizando métodos (establecer un plan
• Realizar Análisis de los Sistemas estadísticos para determinar para evitar recurrencia)
de Medición (MSA) Xs clave y su efecto (relación) • Establecer Plan de
• Prioriza las variables de entrada
• Identificar variables de entrada clave. Control
clave • Verificar resultados del
Proyecto
3

Métodos de Resolución de Problemas
La Mayoría de las compañías encuentran útil utilizar un método de resolución de problemas genérico
para ejecutar proyectos de mejora exitosamente.
Algunos procesos comúnmente usados:
- Six Sigma:
• DMAIC: Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar
- TQM: PDCA ~ Plan - Do - Check - Act
- TQM: Kobetsu Kaizen

Fase Definir
Definir Oportunidad de Mejora/ Declaración de Problema

• Descripción del problema
• ¿Hace cuánto tiempo se presenta el problema?
• Magnitud del problema e impacto en el negocio, en $$ si es posible
Identificar las partes interesadas - personas impactadas por los cambios
Identificar objetivo del proyecto de mejora
• Objetivos deberían ser SMART
- eSpecificos, Medibles, Alcanzables, Relevantes, Temporales
Identificar alcance del proyecto
• Debería poder completarse en 4-6 meses
Resumir lo anterior en un Project Charter

Fase Medida
¡OBSERVAR EL PROCESO PRIMERO!

Crear un mapa de proceso (Flow Chart, Value Stream Mapping) para mostrar el 'cómo-es‘ el proceso.
Evaluar el ‘Estado Actual‘ del proceso
Distribución del proceso/patrones de variación
• ¿El problema esta relacionado con alta Variación, media fuera del objetivo, o ambos?
Estabilidad del proceso
• ¿Es un problema esporádico (causal especial) o crónico vs tiempo?
Process Capability
• ¿Es process capability (con especificación)?
- Puede expresarse como Yield, DPM =defectos por millón; DPMO =defectos por millón de oportunidades,
Nivel Sigma
Evaluar la capacidad del sistema medición

Tipos de Problemas
Problemas esporádicos - existe cuando cambios

USL
inesperados ocurren en el proceso operativo Y
normal (causa especial de variación).
hora
Problemas crónicos – existen cuando procesos

USL
operan normalmente a un nivel inaceptable de Y
variación.
hora
Consistente, pero mal.
USL –Limite de Especificación Superior

Fase Analizar
Identificar fuentes de variación/ causas de defectos
• Identificar las mínimas variables de entrada del proceso claves que afectan los outputs clave
• Utilice herramientas de análisis sencillas primero; aplicar las complejas sólo cuando sea
necesario. Sea cuidadoso con muchos datos.
• Enfoque de dos fases
• Análisis Cualitativo – identificar causas potenciales
• Análisis Cuantitativo - Realice análisis de datos estadísticos para identificar factores X’s clave, rangos
robustos para variables X claves, etc.

Fase Mejorar
• La Fase Mejorar es además conocida como la fase “DO".
• El propósito de la fase mejorar es hacer cambios al proceso para reducir/eliminar: defectos,
tiempo y costos.
• Implementar contramedidas a menudo puede tener un propósito doble:
• Identificar un mejor camino (condiciones operacionales)
• Identificar un mejor sistema para mantener el mejor camino (controlar).

Contramedidas comunes de la fase mejorar
• Formación y Empoderamiento
• Trabajo Estandarizado
• Organización del lugar de trabajo (5S)
• Rediseño/mejora del flujo
• Reducción de lote o eliminación
• Concepto de célula de trabajo
• Cambio/optimización de los Inputs o Ajustes
• Calidad en la Fuente
• Prueba de Errores (Poka-Yoke)
• Sistemas de monitoreo de procesos
• Gestión y Control Visual

Fase Controlar
• Fase Control y Verificación

• Instalar mecanismos o procesos que prevengan la reaparición de problemas.
• Verificar que las recomendaciones de mejora están trabajando como se deseó.
• Involucra el desarrollo, documentación, e implementación de un plan de control del proceso.

• Advanced Product Quality Plan (APQP) directrices (usado por Industria Automotriz)
• ISO 9000 directrices

Juego Catapulta
Parte 1
Descripción
Una empresa manufacturera fabrica catapultas de madera como muestra la figura
© Kaizen Institute 26
Descripción
Para ello, por los últimos 20 años, ha trabajado con un

layout funcional, mostrado en la siguiente figura
1: Colocar elástico en pasador
2 1 2: Colocar eje en brazo

3: Armado de canasta
4 3
4: Ensamble brazo completo
5: Ensamble catapulta
5
6: Control de Calidad
7
7: Grúa
6

Descripción

1: Colocar elástico en pasador
2 1
4 3

Descripción

2: Colocar eje en brazo
2 1
4 3

Descripción

3: Armado de canasta
2 1
4 3

Descripción

4: Ensamble brazo completo
2 1
4 3

Descripción

5: Ensamble catapulta
2 1
4 3

Descripción

6: Control de Calidad
2 1
4 3

Control de Calidad
Para que el producto sea recibido por el cliente con un 100% de satisfacción, la empresa debe
asegurar la efectividad de la catapulta en 3 lanzamientos, ya que en los últimos años ha recibido
diversos reclamos de calidad por seteos defectuosos y poca precisión del arma.
El control de calidad se define:
150 cms

Actualidad de la industria
Hoy en día, la empresa está pasando por un mal momento por la entrada de competidores con costos
de operación más bajos y herramientas de producción más eficientes y tecnológicas, las cuales
aseguran que la precisión de la catapulta sea exacta sin necesidad de un control de calidad.
Además, el takt time del cliente es de 120 segundos, es decir, cada 120 segundos, el cliente demanda
una unidad del producto.

Primera Ronda
Generar línea de producción de catapultas

Levantamiento de situación inicial
Puesto Operadores Datos

Elástico en pasador 1 Costo/seg*Persona 100
Eje en brazo 1
Costo/lanzamiento 500
Canasta 1
Costo/Metro grúa 10
Ensamble Brazo 1
Takt Time del Cliente 120 seg
Brazo y pasador en
catapulta 1
Ctrl de Calidad 2
Grúa 1

DMAIC
Mapa de Procesos
“No puedes mejorar un proceso hasta que todo el
mundo está de acuerdo en como es el proceso.”
Objetivos del mapeo de procesos
Identificar oportunidades de mejora en los procesos;
Evaluar, establecer y hacer seguimiento de indicadores clave de desempeño;
Clarificar acciones y beneficios;
Evaluar o establecer formas alternativas para realizar el trabajo - Rediseño;
Duro con el problema, suave con las personas.

Cadena de valor
Todas las actividades actualmente necesarias para transformar materiales e información en un

producto terminado.
Muda
Cadena de Valor
Valor
Muda

Valor Agregado y Desperdicio (muda)
La competitividad de una organización depende del valor añadido de sus procesos de trabajo.
M$ tirados
▪ TRANSPORTE MATERIALES a la basura
▪ DEFECTOS Y ERRORES
▪ PRODUCCIÓN EN EXCESO
▪ MOVIMIENTO DE PERSONAS
▪ SOBRE-PROCESAMIENTO
▪ PERSONAS PARADAS
▪ MATERIAL PARADO (STOCK)

Versiones de un Proceso
Al menos 3 versiones
Estado Percibido Estado Actual Estado Futuro

‘lo que creemos que es’ ‘lo que en verdad es’ ‘lo que debería ser’

Detalle adecuado
Input Proceso Output
Poco detalle no muestra el problema…

Mucho detalle esconde el problema...

Simbología Kaizen Para el estado actual
• Cliente o
Proveedor
Operación:
Toda actividad que agrega valor al producto final.
Inspección / Actividad que no agrega valor:
Las actividades de inspeccion, chequeo y revisión que no agregan valor al producto.
Transporte: • Camión
Toda actividad de traslados en la empresa, con camión, grúa horquilla, cinta

transportadora.
Almacenamiento:
Stock permanente de producto en proceso, terminado o como materia prima. • Entrega
(Proveedor /
Espera: Empresa o
Empresa /
Material parado de manera temporal para una actividad siguiente. Cliente Final)

Simbología Kaizen para el estado actual
¿Qué debe contener la caja de proceso?

Los KPI’s más relevantes de cada proceso:
• Tiempos de cada actividad para componer la línea de tiempo, distancias, tiempos de Set Up, disponibilidad,
calidad, cantidad de stock, etc.

Línea del tiempo/ Lead Time:

Arriba las actividades que agregan valor;
Abajo las que NO agregan valor;
Se calcula en % de tiempo añadiendo valor.
31 seg 50 seg 10 seg
112,2 h 12 h 4,7 h 0,7 h

Proveedor
Incluir proveedores y clientes

Completar con demanda y más información interesante para la empresa
Añadir el transporte entre proveedores y clientes y la frecuencia. 50.000 Cliente
piezas/mes
1 Turno
112,2 h 12 h 4,7 h 0,7 h

VSM Juego
VSM – Juego de la catapulta
Cliente
Proveedor
Mermas
en
Exceso proceso
de Tarea
desplaz poco
amiento ergonóm
ica
Alto
A retrabajo
Elástico en ensamble A pié de
pasador Por grúa
brazo máquina No
existe
T/C 8 seg T/C 2-8 seg T/C 1 seg T/C 10-20 seg estándar
# Ops - # Ops 1 # Ops - Riesgo
# Ops 1
de Descono
Mts - Mts - Mts 1 Mts - cimiento
accident
Merma - Merma - Merma - Merma - de seteo
e Exceso
No Exceso No Mucha
Exceso de
existe de existe Variabili
Retrabaj de desplaz
estándar desplaz estándar dad
o desplaz amiento
amiento
amiento
A A armado Ensamble A control Control de

Eje en A pié de Ensamble A pié de Por grúa A pié de
Por grúa ensamble de brazo Por grúa catapulta catapulta de calidad Calidad
brazo brazo máquina máquina máquina
T/C 6 seg T/C 2-8 seg T/C 1 seg T/C 10-20 seg T/C 28 seg T/C 2-8 seg T/C 1 seg T/C 40 seg T/C 83 seg T/C 2-8 seg T/C 1 seg T/C 30 seg T/C 118 seg
# Ops 1 # Ops - # Ops 1 # Ops - # Ops 1 # Ops - # Ops 1 # Ops - # Ops 1 # Ops - # Ops 1 # Ops - # Ops 1
Mts - Mts - Mts 1 Mts - Mts - Mts - Mts 1 Mts - Mts - Mts - Mts 1 Mts - Mts -
Merma - Merma - Merma - Merma - Merma - Merma - Merma - Merma - Merma - Merma - Merma - Merma - Merma 10
Desnivel
Exceso ación de
Retrabaj de carga
o desplaz
amiento
Armado
A
A pié de
A.V 119 seg
Por grúa ensamble
canasta brazo máquina
T/C 5 seg T/C 2-8 seg T/C 1 seg T/C 10-20 seg L.T 340 seg
# Ops 1 # Ops - # Ops 1 # Ops -
Mts - Mts - Mts 2 Mts -
Merma - Merma - Merma - Merma -
8 seg 28 seg 83 seg 35%


DMAIC
Definición del problema
Voz del Cliente (VOC)
Pareto
Diagrama – P
Fase Definir
Elementos Claves de la Fase Definir:
1. Identificar la Oportunidad de Mejora

2. Crear la declaración del problema (con evaluación económica)
3. Crear la Carta de Proyecto (Project Charter)
4. Crear un Plan de Proyecto (Tareas claves, Hitos, etc.)

Identificar la Oportunidad de Mejora
Ejemplos en Proyectos en Servicios

• Quejas de Clientes
• Reportes Gerenciales (Tiempo/Costo en preparar reportes gerenciales)
• Problemas internos del negocio (Sistema de pagos, correos)
• Gestión de Recursos Humanos (Contratación, Entrenamiento, Análisis de Beneficios)
• Tasa de Errores
Ejemplos en Proyecto de Operaciones

• Eficiencia operacional (Tiempo de procesamiento, uso de material, OEE)
• Mejoramiento de logro de especificaciones (Reducir retrabajos, mermas)
• Aumento de Productividad Mano de obra/Máquinas
• Mejoramiento de Disponibilidad de Máquinas, Reducción de Tiempos de Cambios de Formato.
Siempre hay más oportunidades que recursos para llevarlas a cabo

Crear la declaración del problema
Una declaración efectiva del problema entrega una descripción del “Dolor” que se está atacando y
aumenta la Oportunidad de Mejora
Preguntas Claves:
• ¿Qué es el problema?
- Ej: Productos llegan tarde a nuestros clientes
• ¿Cuándo comenzó el problema?
- Ej: Desde los últimos 6 meses
• Grado del problema
- Ej: Afecta principalmente a los Clientes de Regiones (75% de clientes)
• Impacto del problema (En $$$ si es posible)
- Las últimas 50 órdenes tarde significaron USD$150.000 de reducción de presupuesto por costos extras.

Ejercicio
¿Qué hay de malo con la siguiente declaración de problema?
“Nuestros clientes están recibiendo productos tarde. Ellos están enojados y
pagan tarde sus cuentas”

Ejercicio
Buena declaración
“En los últimos 6 meses (cuándo), 20% de nuestros clientes reiterativos han recibido
órdenes atrasadas de hasta 5 días (qué). La razón actual de deudas llega al 10% desde el
año pasado y representa el 30% de las órdenes enviadas (grado). Esto afecta
negativamente nuestro flujo de caja operativo, y podría causar futuras pérdidas de ventas
(impacto o consecuencia)

Formato de Carta de Proyecto
Project Charter
La fase de Definir debe ser resumida en una Carta de Proyecto

Elementos:
• Declaración del Problema
• Dueños del proceso / Partes interesadas, Áreas impactadas
• Equipo del Proyecto
• Alcance del Proyecto
• Metas del Proyecto
• Plan de Proyecto

Muestra Formato Project Charter
Información del Proyecto Recursos
Proyecto #: Líder de Proyecto:
Nombre del Proyecto: Black Belt:
Proyecto Comienza: Champion:
Proyecto Termina: Dueño del Proceso:
Miembros del
equipo:
Declaración del Problema:
Declaración de la Meta:
Alcance del Proyecto

Identificar Oportunidades del Proyecto
Comenzar siempre con la “Voz del Cliente” (VOC)

• ¿Cómo definimos cliente?: Todo aquel que recibe un producto/servicio desde mi proceso.
Tipos de “Clientes”
• Externos: Fuera del propio negocio, usualmente pagan por nuestro producto
• Regulatorios: Entes gubernamentales que tienen estándares que nuestro proceso debe cumplir
• Internos (Proceso siguiente): Dentro de la organización, quienes reciben el trabajo propio para hacerlo
llegar al cliente final.
Clientes “Clave”
• NO TODOS los clientes deberían ser tratados de igual manera – es necesario identificar los clientes claves.

Fuentes de información para la VOC
La VOC puede ser obtenida de numerosas fuentes
Fuentes de Información
Datos internos y externos: Escucha directa Investigación del Mercado
- Información existente en la - Quejas, Reclamos - Observación

compañía: devoluciones,
Market Share - Trabajadores como clientes - Entrevistas
- Tasas de retenciones - Servicio al cliente - Encuestas
- Datos de Competidores - Representantes de ventas - Focus Groups
- Tasa de errores - Cobranza
Al escuchar la VOC debemos sentir tanto las “Cosas que van bien” como las “Cosas que van
mal”. ¿Por qué?

Requerimientos del Cliente y del Negocio
Llevar la VOC y VOB a métricas en el proceso
VOC y VOB deben bajar hacia las métricas críticas del proceso. Al mejorar estas métricas se logrará
mayor satisfacción del cliente/mejorar desempeño del negocio.
Voz del Cliente Voz del Negocio

(VOC) Voz del Proceso (VOB)
(VOP)
Crítico para el
Crítico para los Proceso 1 negocio y los
clientes
Proceso 2 trabajadores
Requerimientos críticos Proceso 3 Mediciones internas:
del cliente: - Costo/ud
- Precio/ud - Productividad
- Tiempo de entrega
- Tiempo del servicio Necesidades de desempeño:
- Indicadores del Proceso (Y’s)

Identificar métricas efectivas
¡Todas las organizaciones tienen métricas! (indicadores)

De hecho, las organizaciones tienen demasiados indicadores que no agregan valor. Es necesario
enfocarse en indicadores útiles.
Características de Métricas Efectivas:

Miden el desempeño del criterio de interés (Estrategia de la compañía)
• Ej: Directamente relacionado con un requerimiento de cliente
Son cuantificables y pueden ser obtenidas desde un sistema de medición preciso y capaz (buenos datos)
Se generan acciones correctivas si el criterio (especificación) no se cumple

Indicadores de Rendimiento (Y’s)
Se pueden resumir usando diferentes indicadores:
Indicadores de Calidad (Critical-to-Quality o CTQ)

• CTQs externos
• Satisfacción del cliente, devoluciones del cliente, reclamos del cliente.
• CTQs internos
• Desecho, retrabajo, tareas repetidas, seguridad
Indicadores de Tiempo/Entrega (Critical-to-Time or Delivery) (CTD’s)
• Tiempo de ciclo, productividad, lead time, horas extra, tiempo de atención, etc..
Indicadores de Costo (Critical-to-Cost or CTC)
• Costo del Producto/servicio, costos de materias primas, términos financieros, eficiencia energética, etc..
Por ello, Six Sigma es mejorar en:

Quality, Cost, Delivery/Time – QCD

Variables del Proceso (X’s)
X’s pueden ser categorizadas por:
Inputs (Proveedor u Outputs del Procesos Anterior)
• Especificaciones del proceso anterior (ej. especificaciones del material)
• Inputs de Información del Cliente necesarios para realizar la tarea
Factores de Control del Proceso (‘se pueden setear o controlar’)
• Procedimientos estandarizados, planes de formación, horarios, ajuste de equipos
Factores Incontrolables (Ruido) (‘no se pueden controlar´)
• Factores que son difíciles o imposibles de setear/controlar
- Incluye aquellos que no se controlan por el elevado costo
• Factores de ruido relacionados con el cliente
- Pequeños cambios en demanda, usos/necesidades diferentes del cliente
• Factores de ruido relacionados con los procesos
- Variabilidad inherente en inputs de material (materias primas, inputs de información)
- Variabilidad inherente en condiciones operacionales (Instalaciones, equipamiento, condiciones de trabajo)
- Variabilidad inherente en las personas (experiencia, nivel de habilidad, motivación)

Caracterizar un proceso
Entradas (X’s) Proceso Salidas (Y’s)

Key Process Input Key Process Output
Variables (KPIV) Variables (KPOV)
Ejemplo: Proceso de Producción de ….

Identificar una Salida clave (Y)
Identificar un criterio para Y
Identificar X’s claves para cada categoría que puede afectar los criterios de Y

Diagrama - P
El Diagrama de Parámetros, o Diagrama – P, es una herramienta para el listado y documentación de

variables de entrada y salida (X’s e Y’s)
• Variables Claves de salida (Y’s)
• Variables de entrada (materiales, salidas del proceso anterior)
• Factores de control (Opciones del proceso)
• Factores de ruido incontrolables
El Diagrama – P ayuda a identificar cuáles Variables X’s estudiar.

Punto de vista Six Sigma: Y=f(X)
Enfoque Six Sigma: mejorar métricas de procesos (Y’s) con:
Eliminación de desperdicios
Mejor control de los principales outputs del procesos/factores de control (ej..., trabajo estandarizado)
Hacer el proceso más robusto para factores de ruido (ej..., variabilidad de la demanda, variabilidad
inherente de personas/equipos)
Factores de Control del Proceso Clientes Críticos

(parámetros que podemos setear/controlar) /Requerimientos de
Negocio
Inputs del
proceso anterior(ej., Proceso Outputs
Proveedor) (Y’s)
Factores de Ruido (Incontrolables)

(parámetros que ponen a prueba la
robustez de nuestro proceso)
Atacar lo más importante
Gráfico de Pareto
Cantidad de kg de producto rechazado

250
Problemas con Etiquetadora
200
Nov - Dic 2015
La altura de la barra
150 muestra la importancia
relativa; las barras se
colocan en orden
100 descendente con la barra
más alta a la izquierda.
50
La categoría de “Otros” es
Unidades 0 siempre la última, Aún
claramente cuando no sea la más corta
Manchas negras
Etiquetas rotas
Defectos en el
Defectos en la
marcadas
presentación
Otros
Los datos se
arte
agrupan en Categoría
categorías

Gráfica de Pareto
1. Se decide qué problema se quiere conocer más a fondo
2. Se reúne la información necesaria
3. Se compara la frecuencia relativa (o el costo) de cada categoría de problemas
4. Se relacionan las categorías de problemas clasificados por incidencia y en orden
descendente.
5. Se interpretan los resultados

Gráfica de Pareto
Interpretación de resultados
Si se observa esto… Interpretación & Acción
Se aplica el Principio de Pareto: una o

varias categorías son responsables de
La mayor parte del problema. El
mejoramiento se debe enfocar en las
dos barras más altas (80/20)
No se aplica el Principio de Pareto:

Todas las barras tienen casi la
misma altura. No vale la pena
investigar la barra más alta.
Se deben buscar maneras de
agrupar los datos en categorías o
buscar diferentes tipos de datos
sobre este problema

Gráfica de Pareto
Interpretación de resultados
Si se observa esto… Interpretación & Acción
La barra de “Otros” Las categorías reales explican

es pequeña la mayor parte de los datos. La
altura relativa de las demás
barras debe reflejar con
exactitud el estado actual.
Proceder con el análisis de las
barras más altas
La barra de “Otros” es
muy alta Tal vez los elementos
agrupados en “otros” deberían
ser redistribuidos en las
categorías existentes o se
debería crear una nueva
categoría. Volver a examinar los
elementos en “otros”

Paso 4: Análisis de las causas
Pareto
Número de lesiones # de lesiones por

70 por departamento partes del cuerpo
65
60
# de lesiones
55
# de lesiones
50
45
40 35
30 Clasificar de 25
20 otra manera 15
10 5
0
B: Producción
A: Mantenimiento
Hombro
D: EHS
Espalda
G: RH
E: OC
C: Ingeniería
Cabeza
Dedos
Manos
Tobillo
Brazo
Otras
Ojos
DMAIC
Medir la Situación Actual
Hoja de Chequeo
Toma de Muestras
Métricas Six Sigma
Run Chart
Histograma
Box Plot
Hojas de Chequeo
Las Hojas de Chequeo son usadas para grabar y recolectar datos usando respuestas pre-
desarrolladas (ej. categorías de defectos)
▪ Algunos Tipos de Hojas de Chequeo Comunes:

A. Localización de Defectos
B. Categorías de Defectos
▪ Las Hojas de Chequeo proporcionan una técnica para:

▪ acuerdo sobre las métricas del proceso y modos de falla
▪ resaltar las características clave que necesitan atención
▪ resumir la conformidad con un conjunto de tareas o exigencias

A. Localización de Defectos
▪ Para ubicación de defectos, se crea una imagen de la parte o lugar y luego se

anotan los defectos por ubicación o área en donde ocurren
▪ Supongamos recopilamos quejas en vuelos por ubicación del asiento
▪ ¿Hay algún patrón?
▪ ¿Como puedes aplicar esta herramienta en tu trabajo?
X – indica queja del cliente en su asiento
1 2 3 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34
E
D X
C
D XX X
C X
B B X X
A A
First Class Economy Salida de Emergencia

Ejemplo
XX XXi
X
X X

B. Categorías de Defecto
▪ Se utilizan para resumir la frecuencia de defectos por categoría

▪ Algunos Consejos útiles para la creación de categorías de defectos:
▪ Incluye respuesta cerrada (ej., otros o diverso)
▪ Si la columna otros es muy grande, crear nuevas categorías
▪ Describir defectos utilizando frases cortas (2-3 palabras)
▪ Ejemplo en rechazo de un préstamo:
▪ Alto coste cierre, alto interés tarifa, cambio estado trabajo
▪ Para entrada de datos binarios: presenta defectos (1) o no presenta defectos (0)

Ejemplo
Formulario no conformidad
Num. Codigo NC: Puesto de detección ETIQUETADORA
Semana
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
Defecto Total
TA TB TA TB TA TB TA TB TA TB TA TB
DEFECTO ETIQUETA
BOTELLA SIN ETIQUETA
DEFECTO ETIQUETADO
DEFECTO EN LOTE
FALTA CAPSULA
DEFECTO CAPSULA
SIN TAPA/CORCHO
BAJO NIVEL DE LLENADO
OTROS

Poblaciones y Muestras
Observamos una Muestra de una Población y calculamos una Estadística para describir un
Parámetro.
◼ Población – todos los ítems de un grupo (obtenidos por un censo).

◼ Describe poblaciones utilizando parámetros tales como la media de la población (𝜇) o desviación estándar (𝜎)
◼ Muestra - Subconjunto de la Población.

◼ Muestra gráficamente mediante una herramienta de distribución (ej., Histograma)
◼ Estimar parámetros utilizando estadística.
◼ media ( ത𝑥 ) y desviación estándar (s)
◼ Ejemplo: supongamos que procesamos 10.000 pedidos. Decidimos medir una muestra de 30 de
ellos. Dos preguntas comunes:
◼ ¿Cuál es el patrón/distribución temporal para las órdenes?
◼ ¿Cuáles son las estadísticas descriptivas para este conjunto de datos?

Estrategias de Muestreo – Muestra Aleatoria Simple
Objetivo del Muestreo: eficazmente caracterizar/mejorar un proceso usando un muestreo

tomando una “Muestra Representativa"
▪ Técnica más común (y generalmente la mejor aproximación) es realizar un

“Muestreo aleatorio simple"
▪ Esta implica seleccionar al azar y medir muestras de una población

▪ Puede usarse un generador de números aleatorios para elegir de una lista disponible de
población.
▪ Requerimiento de una muestra aleatoria simple

▪ Cada ítem de la población debe tener la misma oportunidad de salir seleccionado

Otras Estrategias de Muestreo
▪ Muestra Sistemática - seleccionar cada “x” ítem (ej., medir cada 100 piezas
producidas - 100, 200, 300, etc.)
▪ Muestra Estratificada – divide la población en sub-poblaciones de interés (subgrupos

homogéneos) y tomar aleatoria o sistemáticamente muestras de cada sub-población
▪ Muestreo no probabilístico
▪ Muestreo de conveniencia - tomar muestras que son de fácil acceso
▪ Muestreo de Juicio - tomar muestras que piensas que son de gran interés (ej., condiciones
extremas)
▪ Muestreo no probabilístico puede ser muy útil para resolución de problemas, pero estimar
parámetros de población a partir de esos datos puede ser engañoso o no fidedigno.

Muestreo y poblaciones
◼ Para entender el muestreo, supongamos que tenemos una población de 10.000

elementos.
Media (𝝁): 1220

Muestreo Aleatorio
◼ Si muestreas esta población, esperarías obtener valores diferentes.

◼ Supongamos tomas tres muestras (A1-A3); y luego otras tres muestras (B1-B3)
Muestra B2
= 1220.1
Muestra B1
= 1219.5
Muestra A2
Muestra A3 Muestra A1 = 1220.5
= 1219 = 1220
Muestra B3
= 1218.5

Convergencia de Datos
◼ Al aumentar el número de muestras, es probable que converjan o sigan un patrón

comparable/similar a la población.
◼ Una vez las mediciones convergen, el valor de tomar muestras adicionales
disminuye
◼ ¿Qué afecta la convergencia?

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Mejor Calidad – Menores costos – Tiempos más cortos – Más

Métodos/herramientas Kaizen™ - Lean Métodos/herramientas Six Sigma

“Pieza justa, cantidad justa y justo a “Predecible, en meta, con baja

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Métrica (ej., a tiempo %)

Mejorar productividad, se debe continuamente mirar a

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- TQM: PDCA ~ Plan - Do - Check - Act

- TQM: Kobetsu Kaizen

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Definir Oportunidad de Mejora/ Declaración de Problema

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¡OBSERVAR EL PROCESO PRIMERO!

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Problemas esporádicos - existe cuando cambios

Problemas crónicos – existen cuando procesos

USL –Limite de Especificación Superior

Identificar fuentes de variación/ causas de defectos

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• La Fase Mejorar es además conocida como la fase “DO".

• El propósito de la fase mejorar es hacer cambios al proceso para reducir/eliminar: defectos,

• Implementar contramedidas a menudo puede tener un propósito doble:

• Identificar un mejor camino (condiciones operacionales)

• Identificar un mejor sistema para mantener el mejor camino (controlar).

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• Fase Control y Verificación

• Involucra el desarrollo, documentación, e implementación de un plan de control del proceso.

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Una empresa manufacturera fabrica catapultas de madera como muestra la figura

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2 1 2: Colocar eje en brazo

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