ESPECIALIZACION EN

5
DE CONSTRUCCIÓN
HABILIDADES GERENCIALES
• Proyecto y Dirección de proyectos
• Contexto de la dirección de proyectos
• Ciclo de vida del proyecto
• Grupos de procesos Áreas del conocimiento
• Caso de negocios Proyecto exitoso
• Objetivos del proyecto y las restricciones
• Estructuras de la organización
• Rol y competencias del Director del Proyecto
• Liderazgo del Director del Proyecto Generalizaciones de la Guía
del PMBOK®
HABILIDADES
GERENCIALES
El cerebro contiene miles de
millones de células nerviosas
organizadas en patrones que
coordinan el pensamiento, la
emoción, la conducta, el movimiento
y la sensación.

Un complicado sistema de nervios

interrelacionados conecta el cerebro
con el resto del cuerpo, por lo que la
comunicación puede ocurrir en
instantes.

Piensa en lo rápido que sacas la

mano si tocas una estufa caliente. Si
bien todas las partes del cerebro
funcionan juntas, cada parte es
responsable de una función
específica, y todo está bajo control,
desde la frecuencia cardíaca hasta el
estado de ánimo.
El cerebro es la parte más grande del
encéfalo. Probablemente sea lo que
visualices cuando pienses en el encéfalo en
general.

La capa más externa del cerebro es la

corteza cerebral, la «materia gris» del
encéfalo. Los pliegues y dobleces
profundos del encéfalo aumentan la
superficie de la materia gris, para que
pueda procesarse más información.

El cerebro está dividido en dos mitades

(hemisferios) por un profundo surco. Los
hemisferios se comunican entre sí a través
de un grueso tracto de nervios, llamado
«cuerpo calloso», en la base del surco. De
hecho, los mensajes hacia y desde un lado
del cuerpo suelen emitirse y recibirse en el
lado opuesto del cerebro.
Los hemisferios de tu cerebro se dividen
en cuatro lóbulos.

• EL LÓBULO FRONTAL controla el

pensamiento, la planificación, la
organización, la resolución de
problemas, la memoria a corto plazo y
el movimiento.
• EL LÓBULO PARIETAL interpreta la
información sensorial, como el gusto, la
temperatura y el tacto.
• EL LÓBULO OCCIPITAL procesa las
imágenes que reciben los ojos y vincula
esa información con las imágenes
almacenadas en la memoria.
• EL LÓBULO TEMPORAL procesa la
información de tus sentidos del olfato,
el gusto y la audición. También tiene
una participación importante en el
almacenamiento de la memoria.
• El CEREBELO es un tejido
arrugado debajo y detrás del
resto del cerebro.

• Se encarga de combinar la
información sensorial de los
ojos, oídos y músculos para
ayudar a coordinar el
movimiento.

• El TRONCO CEREBRAL UNE EL

CEREBRO CON LA MÉDULA
ESPINAL. Controla muchas
funciones vitales para la vida,
como la frecuencia cardíaca, la
presión arterial y la
respiración. Esta área también
es importante para el sueño.
Las estructuras profundas dentro del cerebro
controlan las EMOCIONES Y LA MEMORIA.
Conocido como el sistema límbico, estas
estructuras se presentan en pares. Cada parte
de este sistema se duplica en la mitad opuesta
del cerebro.

• EL TÁLAMO actúa como barrera para los

mensajes que pasan entre la médula espinal
y los hemisferios cerebrales.
• EL HIPOTÁLAMO controla las emociones.
También regula la temperatura corporal y
controla las necesidades elementales como el
hambre y el sueño.
• EL HIPOCAMPO envía los recuerdos a las
secciones adecuadas del telencéfalo para
almacenarlas y luego recuperarlas cuando
sea necesario.
EL SISTEMA NERVIOSO periférico
está constituido por todos los
nervios de tu cuerpo, excepto los
del cerebro y la médula espinal.

Actúa como un transmisor de la

comunicación entre tu cerebro y
tus extremidades. Por ejemplo, si
tocas una estufa caliente, las
señales de dolor viajan de tu dedo
a tu cerebro en una fracción de
segundo.

En ese escaso tiempo, tu cerebro le

indica a los músculos del brazo y la
mano retirar inmediatamente tu
dedo de la estufa.
Las células nerviosas (neuronas) tienen
dos tipos principales de ramificaciones
que nacen del cuerpo de la neurona.

• LAS DENDRITAS reciben los mensajes

entrantes de otras células nerviosas.

• LOS AXONES llevan las señales que

salen del cuerpo de la neurona hacia
otras células, por ejemplo, una
neurona cercana o una célula
muscular.

Interconectadas entre sí, las neuronas

mantienen una comunicación eficaz,
ultrarrápida.
Una célula nerviosa (neurona) se comunica
con otras células mediante impulsos
eléctricos al ser estimulada.

Dentro de una neurona, el impulso se

mueve hasta el extremo de un axón y
origina la liberación de neurotransmisores,
sustancias químicas que actúan como
mensajeras.

Los neurotransmisores atraviesan la

sinapsis, el espacio entre dos células
nerviosas, y se adhieren a los receptores en
la célula receptora.

Este proceso se repite de neurona a

neurona a medida que el impulso viaja hasta
su destino. Una red de comunicación que te
permite moverte, pensar, sentir y
comunicarte.
NEUROTRANSMISORES Y
El Centro para el Bienestar y la Promoción de la Salud, de la
UNIVERSIDAD DE HARVARD, expuso el cómo proteger la salud de la
memoria con una serie de actividades:

1. COMPARTIR TIEMPO CON AMIGOS:

la convivencia con amigos y seres
queridos no solo aumenta el nivel de
felicidad, sino que prolonga la vida y
esto es beneficioso para el cerebro y
la memoria.

2. EVITA FUMAR Y MODERARSE CON EL

ALCOHOL: los fumadores tienen un
mayor grado de pérdida de memoria
relacionada a la edad, entre otros
problemas de memoria que aquellos
que no fuman.
3. LEER: esta actividad es sumamente
importante y no importa si se leen,
novelas, cuentos o noticias. Lo que en
realidad importa es adquirir el hábito y
mantenerlo en el transcurso del tiempo,
es decir, que se vuelva parte de su rutina
diaria.

4. SALIR A CAMINAR: esta actividad es muy

necesaria para liberar tensiones y puede
hacerse de forma singular o con un grupo
de personas. Los padres también pueden
aprovechar esta actividad para que tanto
ellos como sus hijos liberen tensiones.
5. TOMAR SIESTAS Y DORMIR BIEN POR LA
NOCHE: en el caso de las siestas, se
pueden dedicar cinco minutos para
descansar, relajarse y respirar
profundamente. Respecto al descanso
nocturno, es importante cumplirlo, ya que
aquellas personas que no duermen bien
pueden ser olvidadizas. La falta de sueño,
como el insomnio pueden afectar en el
descanso, y existen medicamentos que lo
tratan, los cuales también terminan
afectando el cerebro.

6. PROTEGER EL CEREBRO DE LESIONES:

tener golpes en la cabeza es una de las
principales causas de pérdida de memoria
e inclusive puede aumentar el riesgo de
desarrollar demencia. Es importante
utilizar un casco cuando se realicen
actividades y deportes de riesgo.
Habilidades Duras Habilidades Blandas
TRIANGULO DEL TALENTO DEL PMI
UN PROJECT MANAGER, SABE QUE EL ÉXITO SE MIDE EN:
• Alcanzar las metas y objetivos del proyecto, dentro del tiempo, costos,
calidad y recursos planeados para ello.
• Para eso sirven las COMPETENCIAS desarrolladas gestionando Proyectos.

COMPETENCIAS DESARROLLADAS EN UN PROYECTO POR UN PM S/PMI?

• Las competencias que debe tener un director de proyectos son el resultado de
la combinación correcta para ser más efectivos.
• El arte de la gestión de proyectos y, por tanto, las acciones de un gestor de
proyectos se fundamentan en las COMPETENCIAS HARD SKILLS y SOFT SKILLS.
COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DE PROYECTOS
• Las habilidades requeridas por los directores de
proyecto a través del uso del Triángulo de Talentos
del PMI® se centra en tres conjuntos de
habilidades clave:

• DIRECCIÓN TÉCNICA DE PROYECTOS.

Conocimientos, habilidades y comportamientos
relacionados con ámbitos específicos de la
dirección de proyectos, programas y portafolios.
Los aspectos técnicos de desempeñar el rol propio.

• HABILIDADES GERENCIALES - LIDERAZGO.

Conocimientos, habilidades y comportamientos
necesarios para guiar, motivar y dirigir un equipo,
para ayudar a una organización a alcanzar sus
metas de negocio.

• GESTIÓN ESTRATÉGICA Y DE NEGOCIOS

Conocimiento y la pericia en la industria y la
organización que mejora el desempeño y entrega
de mejor manera los resultados del negocio.
PMBOK ver 6
1. HABILIDADES DURAS O HARD SKILLS: son aquellas competencias
desarrolladas en un proyecto relativas a la parte técnica del mismo. Por
ejemplo, si trabaja en desarrollo de software, tendría que saber lo básico
sobre programación. Se miden con el IQ.
2. HABILIDADES BLANDAS O SOFT SKILLS: son las competencias adquiridas en
un proyecto que tienen que ver con las personas, son las que ayudarán a lograr
resultados efectivos con los miembros de un equipo de trabajo. Sirven como
una guía que indica cómo desenvolverse en distintos contextos. Se miden con
el CE.
3. HABILIDADES ESTRATÉGICAS Y DE GERENCIA DEL NEGOCIO. permiten a los
líderes y organizaciones superar los desafíos y alcanzar los objetivos comerciales. La
falta de estas habilidades afecta la capacidad de la empresa para adaptarse a entornos
cambiantes, reduciendo su competitividad.
 Las razones del fracaso pueden encontrarse en una o
varias de las siguientes dimensiones:

• - Debilidad en
competencias “duras”

• - Debilidad en
competencias “blandas”

• - Falta de apoyo de la
organización / cliente
Competencias duras (Hard skills)
Tienen que ver con las competencias técnicas necesarias para llevar a cabo una
tarea. Van desde las instrucciones para operar una máquina hasta labores
sofisticadas de ingeniería. Son observables y medibles.

Pueden adquirirse a través del entrenamiento, si se poseen las habilidades para

ello, el entorno propicio y la adecuada dedicación a la tarea.
Competencias blandas (Soft o People skills)
Difíciles de observar, cuantificar y medir. Tienen que ver con la interacción
humana, carácter, principios, valores, empatía, liderazgo, feedback,
comunicación, resolución de problemas, toma de decisiones, contribución a la
organización, innovación, creatividad, delegación, coaching, etc.

Muy difíciles de modificar. No existe una tecla DELETE para borrar

“programas” de comportamiento indeseables almacenados en la
mente humana.
Las competencias duras son una condición necesaria
pero no suficiente…

De hecho, la principal razón por la

cual fracasan los gerentes de
proyecto se encuentra en las
debilidades de las competencias
blandas.

EN LO MAS PROFUNDO DEL

SER HUMANO!
EL ESTRES
CAUSAS DEL ESTRÉS LABORAL
Ser víctima de acoso laboral desata de forma inmediata una respuesta de estrés intensa y
prolongada en el tiempo
8 de cada 10 trabajadores en Colombia se sienten insatisfechos en su trabajo.

Se debe, entre otros a:

• sobrecarga de funciones en el puesto
laboral
• ambigüedad de las funciones
• bajo salario
• falta de motivación intrínseca hacia el
trabajo
• ausencia de incentivos

Otros factores podrían ser:

• edad de la persona víctima de estrés laboral
• tipo de trabajo
• haber padecido otro trastorno psicológico
• tiempo que estuvo la persona sin trabajo
previamente
• algunos rasgos de personalidad
• género de la víctima
• responsabilidades familiares
DOMINIO DEL ESTRÉS

¿Cuáles son los síntomas de estrés?

Tensión inexplicable y sin motivo. Cambios de
lenguaje: hablar demasiado alto o demasiado rápido,
cambios del lenguaje corporal: tensión muscular,
ojos, tics nerviosos, bostezos, etc. Estallidos de ira y
otros signos de inestabilidad emocional, en general,
disminución de la efectividad y aumento de
ausencias

¿Cuáles son las causas más comunes del estrés?

Sobrecarga de trabajo (Querer hacer dos cosas al
mismo tiempo), introducción de nueva tecnología, los
cambios abruptos: fusiones, adquisiciones, despidos
masivos, rumores, etc., responsabilidades muy
exigentes desde el punto de vista psicológico, asuntos
o problemas familiares, personalidad con un alto
grado de autoexigencia.
El ruido es probablemente uno de los riesgos laborales más extendidos y menos
considerados.

• Se calcula que un 30% de la población trabajadora está expuesta a ruidos que

superan los 85 dB(A).
• Tras 35 años de exposición a 85 dB(A), un 9% al menos de trabajadores o
trabajadoras presentará sordera profesional,
• Para una exposición a 90 dB(A) en el mismo período de exposición aumenta al 20%.
RUIDO - ACTIVIDAD PREVENTIVAS

ACTIVIDADES GENERALES
Cómo se debe actuar para la reducción de niveles de ruido. Están encaminadas a evitar o
reducir la exposición sin tener en cuenta los valores de las mediciones desde los cuales
hay que actuar.
• Utilización de otros métodos de trabajo que reduzcan la necesidad de exponerse
al ruido.
• Elección de equipos de trabajo adecuados que generen el menor nivel posible
de ruido, incluida proporcionar a los trabajadores equipos de trabajo que se
ajusten a lo dispuesto en la normativa cuyo resultado sea limitar la exposición al
ruido.

ACCIONES ESPECÍFICAS
Las acciones que han de tomarse cuando la evaluación de riesgos indique que se
sobrepasa el valor superior de exposición que da lugar a una acción, (85 dB de exposición
diaria y 137 dB de niveles pico). Actividad preventiva.
• Equipos de protección individual de protección auditiva.
• Vigilancia de la salud.
• Información y formación de los trabajadores.
UTILIZACIÓN Y MANTENIMIENTO DE LOS EPI AUDITIVOS
I. Los protectores auditivos deberán llevarse mientras dure la
exposición al ruido. Retirar el protector, siquiera durante un
corto espacio de tiempo, reduce notablemente la protección.

II. Algunos tapones auditivos son de un solo uso, otros son

reutilizables y pueden utilizarse durante un número
determinado de días si su mantenimiento se efectúa de
modo correcto.

III. Los tapones auditivos son estrictamente personales. Los

demás protectores pueden ser utilizados excepcionalmente
por otras personas previa desinfección.

IV. El mantenimiento de los protectores auditivos no

desechables deberá efectuarse de acuerdo con las
instrucciones del fabricante. Tras lavarlos o limpiarlos,
deberán secarse cuidadosamente los protectores y después
se colocarán en un lugar limpio antes de ser reutilizados.

V. Deberán sustituirse los protectores cuando hayan alcanzado

su límite de empleo o cuando se hayan ensuciado o
deteriorado.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
CREATIVIDAD
CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS CREATIVAS
1. Tienen una mente activa en todo momento
2. Cuestionan y rompen el Status Quo
3. Se mantienen auténticos
4. Tienen dificultad de permanecer concentrados
5. Su creatividad se desarrolla en ciclos
6. Requieren de tiempo para re- activar sus mentes
7. Necesitan espacio
8. Nada puede desconcentrarlos de una idea
9. Son muy emotivos
10. Tienen un humor muy cambiante
CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS CREATIVAS
11. Su forma de hablar es a base de historias
12. Siempre están luchando con ellos mismos
13. Se toman muy a pecho su trabajo
14. Tienen poca confianza en ellos mismos
15. Son muy intuitivos
16. Tienen la tendencia de retrasar sus trabajos
17. Son adictos al flujo creativo
18. Les cuesta trabajo terminar proyectos
19. Saben identificar puntos importantes
20. Toman riesgos
21. Pierden la noción del tiempo
22. Siempre tendrán la mente de un niño
TIEMPO
¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL TIEMPO?
Es el proceso por el que una persona divide sus horas disponibles según las tareas que
debe realizar.

Una gestión eficiente del tiempo mejora nuestra productividad y nuestra calidad de vida

Puntos clave que afectan la productividad:

• Organización: cómo proceso las tareas que tengo que hacer en un día, una semana o
un mes.
• Información: de qué manera puedo acceder más rápido a la información que me
interesa.
• Automatización: si puedo hacer algo igual o mejor y en menos tiempo, vamos a
probarlo siempre.
• Distracciones: en qué he perdido mi tiempo y cómo puedo evitarlo para el futuro.
CONSEJOS PARA UNA GESTIÓN EFECTIVA DEL TIEMPO

I. DEDIQUE TIEMPO A PLANIFICAR Y ORGANIZARSE. El tiempo que dedique a pensar y

planificar es tiempo bien empleado. De hecho, si no se toma su tiempo para planificar
su éxito, en realidad estará planificando su fracaso.

II. MÁRQUESE OBJETIVOS. Los objetivos le dan sentido a su vida –y al modo en el que
distribuye su tiempo. Fíjese objetivos que sean específicos, mensurables, realistas y
alcanzables.

III. ESTABLEZCA PRIORIDADES. Use la fórmula del 80-20. El 80% de la recompensa se

obtiene del 20 % del esfuerzo. A la hora de priorizar, el truco consiste en aislar e
identificar ese 20 %.

IV. USE UNA LISTA DE TAREAS. Disponga de una agenda para planificar las actividades
 2- PONLO EN LA
IMPORTANTE 1- HAZLO YA!
AGENDA Y CUMPLE

NO 4- MINIMIZA O A LA 3- DELEGA (Si

IMPORTANTE BASURA Puedes)

NO URGENTE URGENTE

MATRIZ DE EISENHOWER
 Grafique sus ACTIVIDADES Y CLASIFIQUELAS SEGÚN LA MATRIZ DE EISENHOWER

Trabajo
T1. Reporte de costos de Proyectos
T2. Reporte de costos de Mantenimiento
T3. Reunion con lider de proyecto
T4. Responder correos
2-Ponlo en la Agenta y Cumple 1- Hazlo Ya!
T5. Analizis de proyecto T4 T5 C5
T1 T2 T3 C4
Casa
C1. Limpiar la habitación IMPORTANTE
U1 U2 U3 O1
C2. Cocinar la cena
C3. Realizar compra de articulos del hogar
C4. Labar la ropa
C5. Pagar recibos de servicios públicos 4-Miniminiza o a la Basura 3- Delega (Si Puedes)

Universidad C1 C2 C3
U1. Lecturas de PDF NO
U2. Exposicion de Sustentación IMPORTANTE
U3. Investigaciones

Otras
O1. Cenar con mi pareja NO URGENTE URGENTE
EL MIEDO
¿CÓMO AFECTA EL MIEDO AL CUERPO?

• La manifestación fisiológica del miedo se da

en el cerebro, concretamente en el cerebro
reptiliano y en el sistema límbico.

• Ocurre porque el cerebro está todo el

tiempo escaneando a través de los sentidos
todo lo que sucede alrededor de la persona,
incluso cuando duerme.

• Si en algún momento detecta un peligro, se

activa la amígdala cerebral –situada en el
lóbulo temporal– y se producen cambios
físicos inmediatos que pueden favorecer el
enfrentamiento, la parálisis o la huida.
MOTIVACION
FACTORES QUE MÁS DESMOTIVAN EN EL
TRABAJO

• Ausencia o poca claridad de metas y plan de

trabajo
• Poco reconocimiento
• Malas relaciones con jefe o compañeros
• Horarios prolongados y poco flexibles
• Monotonía
• No ver resultados
• El papeleo
• Falta de interés o compromiso profesional
• Mala educación de las personas del entorno
• Insatisfacción del cliente
• Caos, desorganización
FACTORES QUE MÁS MOTIVAN EN EL TRABAJO

• Trabajo en equipo
• Nuevos retos
• Buen ambiente laboral
• Reconocimiento
• Cumplir objetivos y ver resultados
• Satisfacción del cliente
• La satisfacción del trabajo bien hecho
• Autonomía
La motivación aporta BENEFICIOS

• Mejora del rendimiento laboral.

• Ayuda a ser más efectivo
• Te da perspectiva de futuro
• Se afrontan mejor los obstáculos que van surgiendo en el día a día
• Mayor satisfacción
• Te ayuda a seguir hacia adelante y prosperar
• Es más fácil ir a trabajar
• Te cansas menos y trabajas mejor
TEORÍA X y TEORÍA Y
Douglas McGregor definió dos estilos de liderazgo, conocidos como “Teoría X” y “Teoría
Y”.
• Los gerentes “Teoría-X” piensan que sus subordinados responden principalmente a la
“zanahoria” de premios y al “látigo” disciplinario.

• Los gerentes “Teoría-Y”, por su parte, piensan que el trabajo mismo es la principal
fuente de satisfacción, y se esforzarán siempre por dar lo mejor de si.

La mayoría de las personas y organizaciones están en algún lugar entre ambas teorías.
TEORÍA Z de OUCHI
JERARQUÍAS DE MASLOW
Teorías de motivación de Abraham Maslow, conocida como la PIRÁMIDE DE MASLOW.
Según esta, el ser humano tiene cinco áreas de necesidades:
• Fisiológicas: calor, refugio, comida, sexo
• Seguridad: sentido de seguridad, ausencia de miedo
• Necesidades sociales: interactuar con otras personas, tener amigos
• Estima: ser apreciado por otras personas
• Auto-actualización: ganar, lograr, alcanzar su potencial

WI FI
• TEORÍA MOTIVACIONAL DE HERZBERG
Habla de dos factores: “HIGIENICOS” Y “MOTIVADORES”.

HIGIENICOS:
Necesidades básicas en el trabajo que no motivan, pero si no se
cubren, ocurre insatisfacción. Estos factores son:
• Salario y beneficios: incluye salario, beneficios extra, bonos,
vacaciones, etc.
• Condiciones de trabajo: horario de trabajo, espacio de trabajo,
equipo y herramientas de apoyo
• Políticas organizacionales: reglas y regulaciones, formales o
informales, que gobiernan la relación entre empleado y
organización
• Status: rango, autoridad, aceptación y relaciones con los
demás
• Seguridad laboral: la confianza de tener su empleo seguro en
la empresa
• Supervisión y autonomía: el grado de control que el empleado
tiene sobre el contenido y la ejecución de su trabajo
• Vida de oficina: nivel y tipo de de relaciones interpersonales
del individuo en su ambiente de trabajo
• Vida personal: el tiempo que pasa la persona con su familia,
amigos e intereses
• TEORÍA MOTIVACIONAL DE HERZBERG
MOTIVADORES
Son aquellos factores que realmente impulsan a la
persona hacia el logro. Son los que un gerente debería
proveer para mantener una fuerza de trabajo satisfecha.
Son:
• Logro: lograr cosas es fundamental para el ser
humano. Alcanzar o exceder objetivos planteados es
una motivación muy poderosa, y trae gran
satisfacción.
• Reconocimiento: reconocer los logros es un gran
motivador, porque aumenta la auto-estima. Para
muchos, el reconocimiento es un premio.
• Interés en el trabajo: un trabajo que provea placer y
satisfacción es mucho más motivante que uno que no
lo haga.
• Responsabilidad: la oportunidad de ejercer autoridad
es muy motivador, y aumenta la auto-estima.
• Mejora: ser promovido, progresar y crecientes
premios son importantes. Pero quizás lo mas
importante es sentir que se puede mejorar. Es
importante ser honesto con las posibilidades de
ascenso, y el tiempo en que esto puede ocurrir.
• TEORÍA DE MCCLELLAND
Considera que muchas necesidades son adquiridas en la cultura. Necesidad del logro,
de Afiliación y la de Poder.

• NECESIDAD DE LOGRO: La persona se siente instigada a fijarse metas provocativas, a

trabajar duro y a utilizar las destrezas y aptitudes necesarias para alcanzar estas
metas.
• NECESIDAD DE AFILIACIÓN: Refleja el deseo de interactuar socialmente con la gente.
• NECESIDAD DE PODER, la persona se concentra en ejercer poder y autoridad. El
poder tiene dos orientaciones, puede ser negativo (dominación y el sometimiento) o
positivo (conducta persuasiva y capaz de inspirar)
• TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS DE VÍCTOR VROOM
Postula que los individuos son seres pensantes y razonables, que abrigan creencias y
tienen esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas.
Las personas se ven motivadas a realizar cosas en el grado de que puedan obtener algo
de ello.
TEORÍA DE LA EQUIDAD DE ADAMS
• Postula que los empleados establecen comparaciones entre sus esfuerzos y sus
recompensas y los de otros que están en condiciones similares de trabajo. Existe
EQUIDAD cuando los empleados perciben que la relación entre los insumos
(esfuerzos) y sus resultados (recompensas) es equivalente a la relación de otros
empleados. Hay injusticia cuando esas relaciones no son equivalentes, lo que genera
tensión.
• Los individuos pueden intentar incrementar ó reducir sus resultados si éstos son más
bajos que los de la persona con quien se compararon ó pueden incrementar o
reducir sus insumos incrementando o reduciendo sus esfuerzos.
TEORÍA DE LA FIJACIÓN DE METAS DE LOCKE
• Afirma que las metas o intenciones del individuo influyen en la conducta. Además
declara que las metas de las tareas, cuando son estimulantes o retadoras tienen por
resultado más altos niveles de desempeño que las metas de tareas fáciles o
rutinarias.
• Cuando mas especifica y clara sea la meta, mejor será el nivel de desempeño.
COMUNICACIONES
CANALES Y PRINCIPIOS DE COMUNICACIÓN
El lenguaje hace posible la comunicación entre el personal de cualquier empresa pero, la
efectividad de esta depende de los canales. Entre estos tenemos el canal formal y el
informal.

• EL CANAL FORMAL es aquel que viene dado por la misma estructura organizacional, es
decir, siguiendo un orden jerárquico, por medio de instrucciones, cartas, memorándum,
políticas y procedimientos.

• EL CANAL INFORMAL es aquel que se conoce como la red de rumores, comentarios o

chismes. Tiene su origen en la interacción social de la gente en el trabajo y su deseo
natural de comunicarse entre sí y de querer enterarse todo lo de la farándula, dentro y
fuera del trabajo.
HABILIDADES ESENCIALES DE COMUNICACIÓN
• Un Gerente de Proyecto tiene que ser un buen comunicador y para
lograrlo no debe de olvidarse los elementos básicos del modelo de
comunicación, saber escuchar cuando se asume el papel de “Receptor”
y enviar mensajes claros cuando se asume el papel de” Emisor”.
El antropólogo ALBERT MEHRABIAN, realizó un
estudio en el que analizó la importancia de los
mensajes verbales y no verbales, concluyendo
con una regla que denominó “7-33-60”. Si nuestra
capacidad de comunicación es del 100%, la
cuantificó en tres lotes y analizó cada uno de
ellos.

• LA IMPORTANCIA de lo que se dice es

únicamente el 7%;
• EL ASPECTO PARAVERBAL de la comunicación,
es decir el cómo se dice, cómo usamos la voz,
cómo utilizamos sus matices y cómo la usamos
para reforzar aspectos del mensaje, entre
otros, abarcaría el 33%,
• El 60% vendría marcado por la
COMUNICACIÓN CORPORAL, lo que transmite
nuestro cuerpo a la hora de hablar, por
ejemplo, nuestros gestos, movimientos y
miradas.
RESOLUCION DE CONFLICTOS
Un CONFLICTO es un problema racional causado por objetivos incompatibles, resistencia
hacia las decisiones, barreras en la comunicación, etc.

Encuesta entre profesionales en cargos directivos:

MATRIZ HIAM
Uno de los modelos para la resolución de conflictos de gran impacto es el del Dr. Elias
Porter, denominado SDI® (Strength Deployment Inventory®).
SOLUCION DE PROBLEMAS
Y TOMA DE DECISIONES
PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
TÉCNICAS MÁS UTILIZADAS EN LA TOMA DE DECISIONES:
• Camp de fuerzas / Votación ponderada / Valoración de criterios / Hoja de balance
• Análisis costo-beneficio / Comparaciones apareadas / Diagrama de Gantt
• Diagrama PERT / Diagrama de Pareto / Diagrama de Ishikawa / Árboles de decisión
1. DIFERENCIE ENTRE LAS PROMESAS O
AMENAZAS Y LAS ADVERTENCIAS

Puede ser un juego de palabras, pero las promesas

y las amenazas se caracterizan porque tienen un
costo para quien las hace, a diferencia de las
advertencias.

Cuando les decimos a nuestros hijos que si meten la

mano en el fuego se quemarán, no los estamos
amenazando, solo advertimos lo que les puede
pasar.

Por el contrario, si les decimos que si siguen

molestando les quitaremos la televisión, cumplir
esta amenaza tendrá un costo para nosotros,
porque podemos quedarnos también sin ver
televisión.

Lo mismo se aplica cuando prometemos una

bicicleta al hijo que pasa el año: podemos cumplir o
no, pero hacerlo tiene un costo para nosotros.
2. NO PROMETA MÁS DE LO NECESARIO

Las promesas, al igual que las amenazas,

tienen dos características: deben ser lo
suficientemente grandes como para motivar
pero no tanto que por su elevado costo no
podamos cumplirlas.

No forcemos al otro a hacer promesas que le

costará mucho cumplir, porque es muy
posible que no las cumpla y este
incumplimiento le afectará y minará su
credibilidad.

Prometamos y hagamos que nos prometan

cosas valiosas pero cumplibles.
3. CUMPLA LO QUE PROMETE
Las razones son obvias:
• Si usted no cumple lo que promete (o amenaza) dañará su reputación, afectará su
credibilidad y dificultará un clima de confianza.

4. APRIETE LO JUSTO EN ASPECTOS FUNDAMENTALES

• Las personas podemos aceptar algunas reglas estrictas, a condición de que tengamos
cierta holgura en otros aspectos.
• Hay, y debe haber, ciertos límites no negociables; pero deben ser pocos. Sobre todo lo
demás, “negocie”.
5. OFREZCA SALIDAS HONORABLES
Es más fácil llegar a un acuerdo si a la otra persona se le ofrece una salida honorable. Si
usted se concentra en lograr de verdad su objetivo, puede permitirse abrir alternativas
aceptables para el orto. Querer “ganar en todo” no es un buen camino y menos en el
largo plazo.

6. BUSQUE EL PROBLEMA COMÚN

La negociación puede (debe) verse como la búsqueda de la solución conjunta de un
problema. “Cómo puedo solucionar mi problema solucionando el del otro”. No siempre
las posiciones son tan dispares como parecen al principio.
7. NO SEA IMPULSIVO

En negociación quizá el mejor consejo que se

puede dar es: “prepárese muy bien antes de
negociar”.

Aplicar esto a la familia tal vez resulte en: “no

sea impulsivo”; pensar antes de hablar y
actuar.

Oblíguese a hacer una pausa antes de decir

eso primero que le vino a la cabeza y que una
vez dicho (o hecho) ya es irremediable.

¿Cuál es de verdad su objetivo? Dese cuenta

de que rara vez su meta última y real coincide
con ese primer impulso.
8. PÓNGASE EN LOS ZAPATOS DEL OTRO

No por conocido es menos buen consejo. Saber cómo ve las cosas la otra persona es
fundamental para entender qué está pasando.

Usted también fue niño y recuerda esos sentimientos que, aunque hoy parecen pueriles,
en su momento eran terriblemente dolorosos e injustos.

Ponerse en los zapatos del otro es, además, muy útil para encontrar salidas creativas a
los problemas. Ver las situaciones “desde la otra orilla” nos permite encontrar los puntos
comunes, las salidas válidas para ambos y la dificultad aparentemente absurda del otro
para ceder en ese punto, para usted tan valioso.
9. BÁJESE DEL PEDESTAL

Sí, es verdad, usted es un miembro muy

importante de su familia y merece la mayor
consideración, pero va a lograr más, en muchos
sentidos, si se baja del pedestal y asume una
actitud de colaboración.

Haga evidente que es una persona cooperativa.

10. ESCUCHE, SÍ, PERO TAMBIÉN HABLE
Comparta sus sentimientos, explique cómo se
siente, dé información a la otra parte para que
sepa qué está pasando y qué quiere de ella.

Su conducta tenderá a ser imitada; si guarda

un “silencio digno” es más posible que los
demás procedan de la misma forma; si expone
con tranquilidad y claridad lo que siente y
quiere es posible que encuentre una respuesta
igual.

11. PREGUNTE, NO CONVENZA

Es muy importante saber qué quiere el otro y a
qué está dispuesto para lograrlo, pero le va a
ser difícil saberlo si usted no calla, por muy
convincentes que sean sus argumentos.

La negociación consiste más en preguntar que

en convencer, ¿no le parece?
12. OFREZCA VARIAS SALIDAS VÁLIDAS, NO
SOLO UNA
¿Por qué nos empeñamos en que los demás hagan
exactamente lo que nos parece, en especial si son
de nuestra familia?

Seguramente hay varias salidas iguales de válidas a

esa primera muy buena que usted se ha planteado.
Ponga sobre la mesa varias alternativas
satisfactorias para usted y permita que la otra parte
escoja.

13. NO NEGOCIE SOLO POR LOS MÍNIMOS

Si ya ha llegado a un acuerdo, ¿puede mejorarlo?
Quizá usted y la otra persona querrán hacer aún
más satisfactoria la situación; agregue cosas, sea
generoso.
14. NO LE TEMA A LAS DIFERENCIAS
Los demás miembros de la familia ven y valoran las
cosas de manera diferente a usted, ¡esa es parte de
la riqueza de ser familia! Si los otros vieran igual que
usted, no serían sino una copia suya.

Gracias a esas diferencias usted puede dar mucha

satisfacción a su familia, algo muy valioso, a cambio
de algo que quizá a usted no le cueste tanto.

15. APÓYESE EN OTROS

¿Por qué no llamar a otro familiar o a un amigo que
puede ayudarnos a solucionar el problema?

Quizá él o ella puedan entender con más claridad el

planteamiento de las dos partes y ofrecer salidas
válidas, así como caer en la cuenta de nuestra
terquedad.
16. NO ESTÉ TAN SEGURO DE SU PODER
Es posible que usted tenga el poder suficiente para hacer cumplir una orden o, al menos,
para creer que se cumplió. Hay mil formas de hacernos creer que las cosas marchan como
queremos, aunque en realidad no sea así y, más fácilmente en una familia.

Un acuerdo requiere de la voluntad de las partes. Es imposible pactarlo todo; existe un

“espíritu” del acuerdo. Tres formas de usar mal el poder:
• De forma excesiva cuando no es necesario,
• De forma injusta
• No usarlo cuando debe ser usado.

Un buen uso del poder nos da autoridad. Emplee el poder para educar.
17. USTED PUEDE ESTAR EQUIVOCADO
Esté atento, el equivocado puede ser usted.
¿Por qué tanto empeño en lograr eso que para
los demás parece poco importante? A veces,
(muchas veces) el equivocado es uno. No
pierda la oportunidad de aprender.

18. SEA REALISTA

Sí, todos queremos lo mejor para nuestra
familia, pero hay “soluciones” que por muy
buenas que sean, no son aplicables en la
realidad de nuestra familia.
Debemos aprender a identificar lo que es
deseable de lo que es posible y no pretender
lo que es mejor pero imposible.
TOLERANCIA
Definición de la tolerancia

• Es uno de los valores humanos más respetados y guarda relación con la

aceptación de aquellas personas, situaciones o cosas que se alejan de lo
que cada persona posee o considera dentro de sus creencias.

• Se trata de un término que proviene de la palabra en latín “tolerare”, la que

se traduce al español como “sostener”, o bien, “soportar”.
TIPOS DE TOLERANCIA
• Tolerancia racial: el individuo convive y se respeta con
otros individuos de otras razas. El racismo es la
intolerancia racial.
• Tolerancia religiosa: el individuo convive y se respeta
con otros individuos de distintas creencias o
religiones.
• Tolerancia sexual: el individuo convive y se respeta
con otros individuos del sexo opuesto. El machismo y
el feminismo pueden ser formas de intolerancia
sexual.
• Tolerancia étnica: el individuo convive y se respeta
con individuos extranjeros, de otras culturas o de
otros pueblos. La xenofobia es la intolerancia étnica.
• Tolerancia de ideales: el individuo convive y se
respeta con otros individuos de pensamiento, ideales
o principios diferentes. La derecha e izquierda
extremas suelen ser intolerantes.
• Tolerancia social: el individuo convive y se respeta con
otros individuos de distinta clase social. El clasismo es
la intolerancia social.
Qué es Tolerancia:
• Se refiere a la acción y efecto de tolerar. Se basa en
el respeto hacia lo otro o lo que es diferente de lo
propio, y puede manifestarse como un acto de
indulgencia ante algo que no se quiere o no se
puede impedir, o como el hecho de soportar o
aguantar a alguien o algo.

• Es un valor moral que implica el respeto íntegro

hacia el otro, hacia sus ideas, prácticas o creencias,
independientemente de que choquen o sean
diferentes de las nuestras.

• Es también el reconocimiento de las diferencias

inherentes a la naturaleza humana, a la diversidad
de las culturas, las religiones o las maneras de ser o
de actuar.

“No se nace fanático ni se nace tolerante. Estas dos actitudes mentales opuestas
se van formando a través de la educación y de los ejemplos que se reciben de la
familia y de la sociedad”.
GESTION DE EQUIPOS
COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA LA GESTIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO
• El equipo de trabajo es como una CADENA DE ACERO. Ésta tiene diferentes eslabones,
todos ellos unidos, lo que permite que no se rompa y cumpla con su cometido.
Imagine su grupo laboral de la misma forma.

• Si uno de los eslabones de la cadena es débil o no está en la posición adecuada, puede

hacer que todos los demás disminuyan su rendimiento y pierda su función principal.
COMO GESTIONAR UN EQUIPO DE TRABAJO CON ÉXITO:

• SELECCIONAR A LOS TRABAJADORES MÁS ADECUADOS. Aunque parezca obvio, facilita

en más de la mitad el éxito de la gestión. Hay que elegir a los integrantes con el criterio
en mente de qué pueden aportar, cuál es su carácter y cuáles son sus motivaciones.

• COMUNICAR CON TRANSPARENCIA y hacer de los objetivos finales del proyecto el

desafío común para todo el equipo de trabajo. Explicar con detenimiento las
motivaciones y cuál será la misión de todos como conjunto.

• DELEGAR Y EXPONER EN DETALLE EL MODO DE TRABAJO. Si se trata de varios

departamentos, implicar a los responsables de cada uno y transmitirle la importancia
de que comuniquen a los suyos la política de trabajo.

• PROGRAMAR PLAZOS DE EVALUACIÓN. De esta forma se logra un objetivo doble; por

una parte se establece un ritmo de trabajo, y por otra se puede evaluar cada poco
tiempo el progreso del proyecto y corregirlo en el caso de que no vaya bien
encaminado.
COMO GESTIONAR UN EQUIPO DE TRABAJO CON ÉXITO:
• COMUNICAR EN CONJUNTO LOS
RESULTADOS OBTENIDOS dentro de cada
plazo por cada integrante del proyecto. Así
cada miembro ve cumplidas las expectativas
de que cada parte cumple con su cometido y
se mantendrá motivado para realizar su parte
en todo momento.

• GENERAR UN FEEDBACK QUE SIRVA DE

ORIENTACIÓN AL EQUIPO, tanto si lo que hay
que comunicar es malo –siempre habrá que
afrontarlo con tono constructivo– como si es
digno de elogio.

• ADOPTAR UNA VISIÓN GLOBAL, pero al

mismo tiempo es necesario estar al corriente
de los procesos de trabajo diarios para ser
capaz de mejorarlos.
LIDERAZGO
LIDERAZGO
• Es la capacidad de establecer la dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un
mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos
responsables por su desempeño.
• Uno de los aspectos que más da de qué hablar es la necesidad que tienen las
organizaciones de contar con líderes y gerentes. .
• La función de gerencia trata con lo que la organización debería hacer, la de liderazgo
con la motivación de la organización para hacer los que debería hacer.
• Los GERENTES HACEN LAS COSAS BIEN, LOS LÍDERES HACEN LO CORRECTO”.
TRES PILARES DEL
LIDERAZGO
• CONOCIMIENTO que
podamos tener sobre
liderazgo.
• FORMACIÓN que
hayamos recibido
sobre liderazgo.
• ACTITUD o la
experiencia que se
tenga.
• No hay nada mejor para la efectividad
del trabajo en equipo que una reunión
matutina con los colaboradores más
cercanos.

• Primero lo importante, luego lo

urgente.

• Se debe conseguir la mayor cantidad y

mejor posible de información, ésta
debe ser una obsesión.

• Nunca se deben descuidar los

pequeños detalles.

• Hay que prepararse en profundidad,

estudiar permanentemente, no
depender tanto del conocimiento de
los demás, analizar uno mismo los
problemas.
•Visualizar la meta y el proceso es un ejercicio útil.

•Organiza todo en torno a un propósito.

•Siempre hay que usar indicadores para medir el

progreso. Todo puede ser contabilizado.

•Hay que asumir la responsabilidad plena por

todas las tareas del oficio.

•Un buen líder informa con frecuencia y

extensamente a sus seguidores acerca de cómo va
la gestión.

•Se le debe dar clara línea y objetivos específicos

a cada uno de los subalternos que reportan
directamente.

•La clave del éxito consiste en rodearse de

excelente gente.
•Ser consciente de los puntos débiles propios
es indispensable para proceder a subsanarlos.

•Al escoger a los miembros del equipo no hay

que dejarse impresionar por sus estudios, sino
por los logros concretos que haya obtenido a
lo largo de su vida.

•Es necesario estar constantemente

“avivando el fuego” (motivando el grupo)

•Antes de tomar una decisión crucial se le

debe dedicar todo el tiempo posible a tomar
en consideración el mayor número de
perspectivas posibles. Una vez tomada la
decisión, sólo hay que concentrar las energías
en esa alternativa.

•Las discusiones son útiles, no hay que

evitarlas, generan “tensión creativa”.
•Algunas decisiones se basan en estadísticas, otras
en pura intuición. Las más complicadas requieran las
dos.

•No se deben hacer promesas que no se puedan

cumplir, hay que prometer menos de lo que se puede
dar.

•Hay que desarrollar y comunicar convicciones

firmes. Son los principios, los valores y las grandes
ideas lo que hace efectivo a un líder. Sé tu propio
hombre, dirige tu vida y escribe tu guión.

•La principal virtud: LEALTAD.

•“La noción de que cambiar de parecer acerca de

una cuestión equivale a mostrar debilidad es ridícula.
Las personas deberían estar dispuestas a admitir
cuándo hay una evidencia que les obliga a cambiar de
parecer. Eso es una señal de honradez, no una falta
de agallas”.
• Se debe comunicar en el lenguaje más claro y
sencillo posible, de la manera más directa, sin
intermediarios. Hay que ser uno mismo –hablar desde
el fondo del corazón.

•No se debe dejar que las críticas definan la agenda.

•Los miembros del equipo no son fusibles que se

cambian a la primera crisis. Hay que defenderlos todo
lo posible.

•Hay que estar presente, físicamente, en el lugar

apropiado, en los momentos difíciles. Las bodas son
elegibles, los funerales obligados.

•Enfréntate a los matones y sé duro con los duros.

•Se tienen que controlar al máximo las emociones,

pero si no puede no hay problema en mostrar el rostro
humano.
LIDERAZGO CREATIVO
LIDERAZGO CREATIVO
• Existe una discusión histórica cuando se habla sobre el liderazgo: ¿el líder
nace o se hace? Aunque las dos opciones pueden ser válidas, existe una
fórmula que busca desarrollar las habilidades de liderazgo y demostrar cómo
el líder “se puede hacer”, como casi todo en la vida, es cuestión de práctica y
entrenamiento.
• En 1980, tres académicos del Centro para el Liderazgo Creativo, en Estados
Unidos, crearon el Modelo 70-20-10, una fórmula que permite mejorar las
competencias de los gerentes y sus equipos de trabajo, a través de los
desafíos con la creación de nuevos proyectos y la toma decisiones.
• Esta propuesta, creada por McCall, Eichinger y Lombardo, tiene más de 40
años, sigue hoy vigente en el proceso de aprendizaje y desarrollo de líderes
empresariales.
DELEGACION
GESTION DEL CAMBIO
Lo único constante es el cambio……..
TE ADAPTAS O TE ADAPTAN
Por donde empiezo…….
¿QUÉ SE ENTIENDE POR GESTIÓN DEL CAMBIO?
Es el conjunto de herramientas, técnicas y procesos que permiten a una empresa hacer la
transición para adaptarse a una nueva realidad, bien del mercado, que demandan los
clientes o bien por procesos internos.

La GESTIÓN DEL CAMBIO aboga porque las personas que se vean involucradas en esos
cambios formen parte activa de ellos involucrándose y obteniendo las capacidades
necesarias para poder trabajar de manera eficaz en la nueva realidad.

Para conseguirlo se necesita desarrollar las habilidades de todas las partes implicadas, tanto
en lo que se refiere a COMPETENCIAS como a HABILIDADES EMOCIONALES, para que tanto
profesionalmente como personalmente puedan gestionar de manera eficaz los cambios.
¿CÓMO LLEVAR A CABO LA GESTIÓN DEL CAMBIO?
Para una gestión del cambio efectiva, ésta tiene que ser planificada con anterioridad y
contar con un plan de ejecución puesto en marcha por profesionales expertos en ello.

• LIDERAR EL CAMBIO. La primera etapa es disponer de un líder o equipo de líderes que

sean los encargados de proponer y gestionar el cambio. Esta o estas personas deben
estar siempre visibles y, sobre todo, contar con la autoridad suficiente para proponer los
cambios.

• CONVENCER DE QUE EL CAMBIO ES NECESARIO. Una vez que el líder ve que el cambio
es necesario debe convencer al resto de la organización de que éste se realice. La
organización debe estar implicada desde el inicio del proceso dando razones de su
necesidad con datos objetivos y estudios que así lo corroboran.
¿CÓMO LLEVAR A CABO LA GESTIÓN DEL CAMBIO?

• PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES A REALIZAR. Se tiene que completar un plan con la

visión y objetivos de futuro, los cambios que se tienen que realizar y cómo se procederá
a la implementación de dichos cambios. Una vez el plan esté concluido se deberá contar
con el compromiso de toda la organización para que los cambios lleguen a cada uno de
los puestos.
• MONITORIZACIÓN Y COMPROBACIÓN. Una vez aplicados los cambios, la gestión del
cambio no acaba. Para que ésta sea completa hay que comprobar que los efectos son
los deseados y asegurar que éstos, se mantienen a lo largo del tiempo dotando al
equipo los recursos.
GESTIÓN DEL CAMBIO
CÓMO POTENCIAR LA DISPOSICIÓN AL CAMBIO
Hay que tener claro es el nivel de disposición al cambio que tienen las personas de la
organización que van a sufrirlo. Habrá todo tipo de disposiciones (incluso las más
negativas).

En general se cumple la “CAMPANA DE GAUSS”:

• 20% está muy dispuesto
• 60% tiene un nivel medio
• 20% está totalmente en contra.
# 1. COMUNICA EFICAZMENTE
Es importante la transparencia en la comunicación: comunica todos los cambios y
responde a cualquier pregunta que surja. Utiliza tanto todos los medios online
(intranet, redes sociales, tablón de anuncios, consultas personalizadas, etc.).

# 2. INVOLUCRA AL PERSONAL Y ESTIMULA A LA PARTICIPACIÓN

Todos tienen que ser partícipes, o al menos debes intentar que lo sean. No caiga en la
tentación de ocuparse sólo de aquellos que tienen más implicación natural con el
nuevo proceso.
# 3. PERMITE QUE LA GENTE “SE DESPIDA DE LO VIEJO”
Los cambios deben de ser progresivos. Hay que ser paciente.

# 4. SUMINISTRA CAPACITACIÓN EN NUEVOS VALORES Y

COMPORTAMIENTOS
No hay que escatimar en formación, tanto formal como informal. Habrá que estar
atento a las necesidades específicas de cada persona de su entorno. Para algunos serán
cuestiones técnicas, para otros aspectos más estratégicos, de contenido.
# 5. SINTONIZA EMOCIONALMENTE
Hay que involucrar a los demás en la propia búsqueda de objetivos. Tienen que ver el
proyecto de trabajo. Pregunta, escucha, crea equipos de trabajo, crea foros de opinión….

# 6. OFRECE FEEDBACK
No hay nada más desmotivador que el no conocer el propio avance. Hay que dar feedback
continuamente, especialmente al principio, cuando aún son más dependientes del cambio.
No dude en reconocer el trabajo bien hecho así como comentar lo mejorable (siempre
enfocándolo en positivo, mencionando “concretamente” cómo se debería haber hecho).
# 7. ESTABLECE SISTEMAS DE RETRIBUCIONES
El reconocimientos del trabajo bien hecho
COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DE PROYECTOS
Según el PMI®, un DP debería formarse en tres áreas fundamentales :
• HERRAMIENTAS TÉCNICAS sobre dirección de proyectos
• HABILIDADES GERENCIALES para guiar, motivar y dirigir personas
• ESTRATEGIA Y NEGOCIOS para que el proyecto genere beneficios

Niveles de competencias que hacen al desarrollo de las habilidades de un DP.

Los pasos para desarrollar el proceso de aprendizaje suelen ser:

1º Obtener datos,
2º Transformar esos datos en información,
3º Analizar la información para desarrollar el conocimiento,
4º Alcanzar la sabiduría.
1. HABILIDADES TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
• habilidades para aplicar de manera eficaz el conocimiento
sobre la dirección de proyectos a fin de entregar los
resultados deseados de programas o proyectos. Existen
numerosas habilidades técnicas de dirección de proyectos.
• Las ÁREAS DE CONOCIMIENTO del PMBOK describen
muchas de estas habilidades necesarias para la dirección
de proyectos.

Los mejores directores de proyecto han demostrado de

manera consistente varias habilidades clave que incluyen,
entre otras, la capacidad de:
• CENTRARSE EN LOS ELEMENTOS TÉCNICOS CRÍTICOS de la
dirección de proyectos para cada proyecto que dirigen,
tales como :Cronograma, Informes financieros
seleccionados, Registro de incidentes, etc.
• ADAPTAR LAS HERRAMIENTAS, TÉCNICAS Y MÉTODOS
tanto tradicionales como ágiles a cada proyecto.
• Hacerse tiempo para PLANIFICAR EXHAUSTIVAMENTE Y
PRIORIZAR DILIGENTEMENTE.
• Gestionar elementos del proyecto que incluyen, entre
otros, CRONOGRAMA, COSTO, RECURSOS Y RIESGOS. PMBOK ver 6
2- HABILIDADES GERENCIALES (LIDERAZGO)
• Involucran la CAPACIDAD DE GUIAR, MOTIVAR Y DIRIGIR UN EQUIPO. Pueden incluir la
demostración de capacidades esenciales como NEGOCIACIÓN, RESILIENCIA,
COMUNICACIÓN, RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS, PENSAMIENTO CRÍTICO Y HABILIDADES
INTERPERSONALES.
• Los proyectos se están volviendo cada vez más complicados, con cada vez más empresas
que ejecutan su estrategia a través de proyectos. La dirección de proyectos es más que
simplemente trabajar con números, plantillas, diagramas, gráficos y sistemas
informáticos.
• Un común denominador en todos los proyectos son las personas. LAS PERSONAS SE
PUEDEN CONTAR, PERO NO SON NÚMEROS.
PMBOK ver 6
CUALIDADES Y HABILIDADES DE UN LÍDER
• COMUNICAR MEDIANTE
⁻ Comunicación efectiva y apropiada (los directores de proyecto dedican
aproximadamente 90% de su tiempo en un proyecto a la comunicación)
⁻ Gestión de las expectativas
⁻ Aceptación de la retroalimentación con gentileza
⁻ Aporte constructivo de retroalimentación
⁻ Preguntar y escuchar.
• SER RESPETUOSO (ayudando a otros a conservar su autonomía), cortés, amigable,
bondadoso, honesto, confiable, leal y ético
• MOSTRAR INTEGRIDAD y ser culturalmente sensible, valiente, capaz de resolver
problemas y decidido
• DAR CRÉDITO A OTROS CUANDO LO MERECEN
• SER UN APRENDIZ durante toda la vida, orientado a la acción y los resultados;
PMBOK ver 6
3- HABILIDADES DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Y DE
NEGOCIOS
Involucran la capacidad de ver el panorama de alto nivel
de la organización y negociar e implementar de manera
eficaz decisiones y acciones que apoyen la alineación
estratégica y la innovación. Incluye un conocimiento
práctico de otras funciones como finanzas, marketing y
operaciones.

El conocimiento del negocio también se conoce como

CONOCIMIENTO DEL ÁREA. Los directores de proyecto
deben tener suficiente conocimiento del negocio para
ser capaces de:
• EXPLICAR A OTROS LOS ASPECTOS DE NEGOCIO
fundamentales de un proyecto;
• TRABAJAR CON EL PATROCINADOR DEL
PROYECTO, el equipo y expertos en la materia para
desarrollar una estrategia adecuada de entrega del
proyecto;
• Implementar esa estrategia de una manera que
MAXIMICE EL VALOR DEL NEGOCIO DEL
PROYECTO.
PMBOK ver 6
• En la actualidad, el mercado laboral experimenta una gran transformación
debido la digitalización de los procesos, el BIG DATA y la Inteligencia
Artificial. La preparación de los profesionales quedó rezagada, como
consecuencia, LAS EMPRESAS NO ENCUENTRAN EL TALENTO QUE ESTÁN
NECESITANDO.

• Según el informe sobre el Futuro de los Empleos del Foro Económico Mundial,
50% DE TODOS LOS EMPLEADOS NECESITARÁN VOLVER A FORMARSE PARA
2026, a medida que aumente la adopción de la tecnología. Esto representa un
reto para las Universidades y las Empresas, pero sobre todo a las PERSONAS.

• Según los expertos, seremos reconocidos como BUENOS PROFESIONALES EN

FUNCIÓN DE LAS HABILIDADES QUE POSEAMOS.
Los empleos emergentes s/FEM para 2025
• Especialistas en Internet de las Cosas
• Analistas y científicos de datos
• Especialistas en Big Data
• Especialistas en inteligencia artificial y Machine Learning
• Especialistas en transformación digital
• Desarrolladores de software y aplicaciones
• Project Managers
• Especialistas en procesos de automatización
• Ingenieros en finanzas y tecnología (FinTech)
• Trabajadores para montaje y fabricación
Las 10 habilidades más demandadas por las empresas, según
LinkedIn
Con datos de los perfiles laborales de usuarios y las preferencias de los
empleadores, LinkedIn elaboró un ranking con las habilidades "blandas" y
"duras" más buscadas.

Linkedin: "El desarrollo de la inteligencia artificial ha provocado que las

habilidades blandas sean cada vez más importantes, porque son precisamente
las competencias que los robots no pueden automatizar".
El estudio utilizó datos provenientes de ciudades con al menos 100.000 miembros
inscritos.