UNIVERSIDAD DE PANAMÁ

CENTRO REGIONAL UNIVERSITARIO DE AZUERO

LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TRABAJO FINAL DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

POR:

PAOLA M. AYALA C.

PROFESOR:

FRANCISCO CRAVIOTO CANDANEDO

II AÑO

2022

1
ÍNDICE

2
INIDICE
1. Administración Estratégica..........................................................................................................................6
1. Definición y concepciones....................................................................................................................8
1.1. Importancia:..........................................................................................................................................9
1.2. Beneficios:...............................................................................................................................................10
1.1.4 Naturaleza y Alcances:.......................................................................................................................10
1.2 Elementos de la Administración Estratégica...................................................................................12
1.3 Desafíos de la administración estratégica........................................................................................13
1.4 Dimensiones sociales y ética de la administración estratégica..................................................14
1.5 Actividad emprendedor e innovación corporativa.........................................................................15
Cómo hacer el análisis FODA.....................................................................................................................17
OBJETIVOS SMART..........................................................................................................................................26
Ejemplos de objetivos SMART:..................................................................................................................27
Módulo N°2: PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA............................................................31
2.1. Misión.......................................................................................................................................................31
2.1. Visión........................................................................................................................................................37
Elementos de la visión empresarial:.....................................................................................................38
Creación de una visión empresarial:....................................................................................................39
2.3. Valores......................................................................................................................................................41
2.4. Visión Compartida.................................................................................................................................47
2.5. Propósitos...............................................................................................................................................48
Ventajas de tener un propósito claro hacia los empleados............................................................49
Definir el propósito organizacional...........................................................................................................51
2.6. Análisis del Entorno..............................................................................................................................53
El análisis del Macroentorno o entorno general................................................................................54
El análisis del Microentorno, específico-competitivo.......................................................................55
2.6.1. Medio ambiente Externo...................................................................................................................56
2.6.2. Medio ambiente Interno....................................................................................................................58
Recursos financieros................................................................................................................................58
Recursos físicos........................................................................................................................................59
Recursos humanos...................................................................................................................................59
Recursos tecnológicos............................................................................................................................59
Análisis del Ambiente Externo Utilizando la Matriz FODA..................................................................66

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Módulo N°3: DESARROLLO Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA BÁSICA...........................................69
3.1 Formulación de una estrategia............................................................................................................69
3.2 Bases de elección estratégica.............................................................................................................72
3.3 Opciones estratégicas...........................................................................................................................76
Fórmulas de crecimiento inorgánico....................................................................................................77
3.3.1 Direcciones y Métodos de Desarrollo.............................................................................................83
Direcciones.................................................................................................................................................83
Proteger y creación a partir de la situación actual............................................................................83
Penetración en el mercado:....................................................................................................................84
MATRIZ ANSOFF...........................................................................................................................................84
3.4 Valoración y selección de estrategias...............................................................................................84
La selección planificada: la evaluación formal......................................................................................85
La elección Forzada......................................................................................................................................85
El Aprendizaje de la Experiencia...........................................................................................................85
La Selección Ordenada............................................................................................................................86
CREACIÓN DE UNA ESTRATEGIA COMERCIAL...................................................................................86
Estrategia de Fortaleza vs Oportunidad = estrategia ofensiva..........................................................87
Estrategia comercial según la necesidad................................................................................................87
Módulo N°4: FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA ÁREAS BÁSICAS 91
4.1 Formulación e implementación de una estrategia..........................................................................91
4.2 Estrategia Financiera.............................................................................................................................91
Definición de Estrategia Financiera......................................................................................................92
4.3. Estrategia de Recursos Humanos.....................................................................................................96
Ejemplo de estrategias de Recursos Humanos de empresas exitosas...........................................97
4.4. Estrategia de Producción..................................................................................................................103
4.5. Estrategia de Mercadeo......................................................................................................................108
4.6. Estrategia de Negocios......................................................................................................................111
Estrategia de marca....................................................................................................................................113
Estrategia de marketing.............................................................................................................................113
4.7. Estrategias Competitivas de Gerencia...........................................................................................115
4.8. Estrategias de Integración.................................................................................................................121
Ventajas de la integración hacia adelante.........................................................................................125
Ventajas de la integración horizontal.................................................................................................126

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 4.9. Estrategias Ofensivas.........................................................................................................................127
4.10. Estrategias Defensivas.....................................................................................................................130
Tipos de estrategias defensivas ante un ataque de la competencia..........................................130
4.11. Estrategias Internacionales............................................................................................................132
4.12. Asignación de Recursos para las estrategias............................................................................138
4.13. Estrategia por Ventaja Competitiva...............................................................................................142
4.14. Estrategia por Diversificación........................................................................................................147
Módulo N°5: CONTROL Y PLANES DE CONTINGENCIA.......................................................................159
5.1 Control estratégico (del entorno, de utilidades, de recursos humanos, de producción y
mercados)......................................................................................................................................................159
5.2. Elaboración de Planes de Contingencia........................................................................................163
5.3. Enfoque Global para el Análisis de Problemas............................................................................169
5.4 Globalización y administración estratégica internacional (iniciar con videos).....................182
Anexos................................................................................................................................................................. 186
Bibliografía...........................................................................................................................................................189

5
MODULO I

6
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

1. Administración Estratégica
Módulo N°1: ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

El proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes:

1. la selección de la misión y las principales metas corporativas;

2. el análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las

oportunidades y amenazas;

3. el análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las

fortalezas y debilidades de la organización;

4. la selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y

que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades

externas y contrarrestar las amenazas externas; y

5. la implementación de la estrategia. La tarea de analizar el ambiente interno de estrategias

externo de la organización para luego seleccionar una estrategia apropiada, por lo general, se
llama formulación de estrategias. En contraste, la implementación de estrategias en forma
típica

involucra el diseño de estructuras organizacionales apropiadas y sistemas de control a fin de

poner en acción la estrategia escogida por una organización, El enfoque tradicional ha
consistido en destacar cómo cada componente constituye un paso secuencial en la
administración estratégica. Desde la perspectiva tradicional, cada ciclo del proceso comienza
con una exposición de la misión corporativa y sus principales metas. A la exposición de la
misión le siguen el análisis externo, el análisis interno y la selección de estrategias. La
creación de la estrategia finaliza con el diseño de la estructura y los sistemas de control
necesarios para

7
implementar la estrategia seleccionada por la organización. Sin embargo, en la práctica tal
secuencia probablemente tenga validez sólo para la formulación e implementación de
estrategias intentadas.

Como se anotó anteriormente, las estrategias emergentes surgen del interior de

la organización sin planeación previa, es decir, sin seguir en forma secuencial los pasos

mencionados. Sin embargo, la alta gerencia todavía debe evaluar las estrategias

emergentes. Tal evaluación involucra la à comparación e de cada estrategia emergente

con las metas, las oportunidades y amenazas ambientales externas de la organización,

además de sus fortalezas y debilidades internas El objetivo consiste en evaluar si la

estrategia emergente se adecua a las necesidades y capacidades de la organización.

Además, hay que subrayar, que la capacidad de una organización para producir estrategias
emergentes depende del tipo de cultura corporativa fomentada por su estructura y sistemas
de control.

En otras palabras, los diferentes

componentes del proceso de
administración estratégica son
importantes tanto desde la
perspectiva de las estrategias
emergentes como desde el punto de
vista: de las estrategias
intentadas.

8
 (Hill, 1999)
1. Definición y concepciones 

La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de un negocio y define

los objetivos a largo plazo, identifica metas y objetivos, desarrolla estrategias para alcanzar
estos y localiza recursos para realizarlos. (Conexión san, 2016)

Es como un proceso compuesto por el conjunto de compromisos, decisiones y acciones

requeridos por una empresa para lograr una competitividad estratégica y obtener un
rendimiento superior al promedio.

Es como un conjunto de decisiones y acciones con las cuales se formulan e implementan

estrategias que darán un ajuste competitivamente superior entre la empresa y su ambiente
con el fin de alcanzar sus metas.

La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un

negocio que: define los objetivos a largo plazo, identifica metas y objetivos cuantitativos,
desarrolla estrategias para alcanzar dichos objetivos y localiza recursos para llevar a cabo
dichas estrategias. (Gestiopolis, 2001)

1.1. Importancia:

9
Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones
colectivas, en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las
organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

Este tipo de administración en las empresas es muy importante, esto se debe a que puede
definir a donde tiene que ir. Tiene la capacidad de tomar diferentes decisiones que le dan
valor a la empresa y también aseguran el bienestar y la supervivencia de la misma a largo
plazo. (Pacheco, 2022)

Del mismo modo, cumple eficientemente con el establecimiento de los factores que definen a
la empresa de la siguiente forma:

 Decisiones de diversificación.
 De qué forma y en qué mercado tiene que competir la empresa.
 Estructura organizacional.
 Cuáles son los pasos que debe seguir a corto y a largo plazo.

La administración estratégica se encarga de definir cuáles son los objetivos y metas a corto y
a largo plazo, cuál es su misión, visión y estrategia que debe seguir en la empresa. En general
se trata de una herramienta de gran utilidad al momento de hacer un análisis situacional o
tomar decisiones que le permiten a la empresa tener un desarrollo eficaz para lograr el éxito
de la misma.

1.2. Beneficios:
Uno de los mayores beneficios de este tipo de administración en las empresas es que logran
una mejor construcción y selección de estrategias, dado que utilizan un enfoque sistemático,
racional y lógico para poder asegurar que la selección realizada, asegura los mejores
resultados. Entre otros beneficios importantes se encuentran:

 Facilita la detección de oportunidades y clasificarlas por prioridad para poder

explotarlas.

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  Permite tener una visión justa de los problemas administrativos.
 Contiene un marco de coordinación para controlar las actividades
eficientemente.
 Favorece la actitud positiva en caso de cambios.
 Facilita el mejoramiento de las asignaciones de recursos.
 Ofrece formalidad ante la administración de los negocios.
 Estimula e incorpora la conducta de las personas para un mayor esfuerzo.
 Disminuye las consecuencias ante los cambios adversos.
 Concede una base con la finalidad de delimitar las responsabilidades de forma
individual. 

(Pacheco, 2022)

1.1.4 Naturaleza y Alcances:

La administración estratégica se enfoca en la integración de varias áreas administrativas las

cuales son: marketing, las finanzas, la contabilidad, la producción, la investigación y
desarrollo, los sistemas de información, entre otras; todas estas áreas del departamento
administrativo, con una excelente estratégica administrativa, puede llevar a la empresa al
camino del éxito de dicha organización.

Su naturaleza, o su origen, o la razón de ser de la administración estratégica es asegurar la

función integral de todos los elementos de la organización para que su trabajo coordinado
asegure el cumplimiento de los objetivos que se establecieron y para lo cual se determinó una
estrategia específica. No es suficiente con que haya una Planeación Estratégica espectacular
si a la hora de implementar, la organización no es la correcta, o el liderazgo no es el
adecuado, o no existen los sistemas de control preparados para dar seguimiento y
retroalimentar cada etapa. 

Por consiguiente, una Planeación Estratégica definida correctamente requiere, para su

ejecución, una Organización Estratégica que sea adecuada para que cada elemento humano
sea coordinado con esa finalidad. Es decir, debe haber también una Dirección Estratégica que
conozca los planes, los objetivos, la problemática interna y el comportamiento externo, para

11
tomar las decisiones que sean adecuadas y se ejerza un liderazgo que refuerce el
compromiso. Además, que exista un Control Estratégico que brinde constantemente datos e
información respecto del desempeño desde el inicio del

proceso administrativo para que su retroalimentación nutra el sistema de inteligencia

empresarial.

La Administración Estratégica debe ser vista desde un enfoque sistémico, es decir, desde un
punto de vista global en el que se aprecian todos los ángulos y puntos que afectan el proyecto
a desarrollar o administrar, es importante cuando estas con este enfoque, que analices todos
los cabos que en ocasiones dejamos sueltos, porque parecen insignificantes, pero que llevan
relación. Entonces la administración estratégica tiene un alcance sistémico en el desarrollo de
proyectos, es decir, abarca toda la extensión desde la planeación hasta el término de la
ejecución y evaluación.

La administración estratégica cuenta hoy en día con herramientas genéricas, tanto para la
formulación, como para la ejecución, las cuales pueden ser aplicadas a cualquier
organización.

Sin una descripción sistémica de la estrategia los ejecutivos no pueden comunicarla con
facilidad, ni entre sí, ni a los empleados. Sin una comprensión compartida de la estrategia, los
ejecutivos no pueden generar alineación entorno a ella.

(Valdez. 2014)

Estas preguntas sirven para tomar decisiones relacionadas con el posicionamiento de la

empresa:

¿Qué cambios y tendencias ocurren en el entorno competitivo? 

¿Quiénes son nuestros clientes? 

¿Qué productos o servicios debemos ofrecer? 

¿Cómo podemos ofrecer esos productos o servicios con mayor eficiencia?

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1.2 Elementos de la Administración Estratégica 
La administración estratégica se puede definir sobre la base de sus cuatro elementos
esenciales: 

 análisis ambiental, 
 formulación de estrategia, 
 implementación de estrategia y 
 la evaluación y control. 

Estos cuatro elementos permiten la posibilidad de desarrollar una administración eficiente.

El análisis ambiental se refiere al reconocimiento de las fortalezas y debilidades de la

organización en diferentes ámbitos clave como el ambiente social e industrial, su estructura,
recursos y cultura. En este primer paso se realiza principalmente un proceso de recolección
de información. También hay un factor reflexivo importante en el sentido que se debe ser
autocrítico al momento de reconocer las debilidades pues de lo contrario el análisis no será
preciso.

La formulación de la estrategia contiene las razones, los objetivos, las estrategias y las
políticas con las que trabajará la empresa. Todo ello implica, entre otros aspectos, definir
cuáles son los resultados requeridos y cuál será el plan para lograrlos.

La implementación de la estrategia es la puesta en marcha del plan elaborado en el paso

anterior. Para ello se tiene como base los programas que contienen las actividades a realizar,
el presupuesto y los procedimientos a seguir.

La evaluación y control considera el uso de las diferentes herramientas de supervisión del

desempeño, a fin de establecer si la empresa se está enrumbando por el camino trazado o si
es necesario realizar correcciones. (Conexiónesan, 2016, párr. 4,5,6,7)

1.3 Desafíos de la administración estratégica 

Un desafío es un reto para competir, o provocar a alguien. Un desafío puede ser, por lo tanto,
una competencia donde una rivalidad queda en manifiesto.

Desafío puede ser también ponerse a prueba a sí mismo ante ciertos obstáculos para
demostrar capacidad, fuerza, rapidez, voluntad, energía, motivación, certeza, coraje, o
13
sobreponerse ante dificultades previamente establecidas y que eran limitantes de la acción o
la decisión.

Algunos autores señalan algunos desafíos de la Administración Estratégica, los siguientes:

 Amenazas de nuevos competidores: cuando no se han podido definir en los planes de

contingencia; siempre los nuevos competidores son peligrosos porque traen
promociones, productos diversificados, novedad

 Barreras de entrada: esto significa que haya obstáculos para hacer negocios por
limitaciones comerciales como reglamentos, requisitos, procedimientos, autorizaciones,
verificaciones, supervisión, entre otros.

 Amenazas de sustitución: se refiere a productos nuevos o innovados que sugieren

mayor utilidad y/o que por promoción puedan comprarse en lugar del propio.
 Poder de negociación de los compradores y proveedores: este es el juego del
“bargaining” que se interpreta como el “estira y afloja” en la negociación entre un
comprador y un vendedor, para obtener beneficios adicionales por ventas adicionales.
También es conocido como “haggling” o regateo.

 Presencia de rivalidades: las rivalidades pueden presentarse como competencia,

porque tienen el mismo objetivo, tener un logro por encima de uno.

 Adaptarse al cambio: primero aceptar y luego adaptarse al cambio son desafíos que
pueden no parecer de gran dificultad, sin embargo, existen personas que son reacias y
quieren seguir haciendo las cosas de la misma forma. Esto se suaviza con aquellas
personas que están positivas y favorables a la innovación, a intentar cosas nuevas.

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  Hacer planeación de administración estratégica realista: aunque es una condición los
objetivos SMART, en ocasiones la estrategia que los orienta no está diseñada con los
mismos principios y la pretensión de logro inmediato o grande puede llevar a
estrategias irreales.

1.4 Dimensiones sociales y ética de la administración estratégica 

La ética empresarial se refiere a los principios de conducta de las organizaciones que sirven
de guía, para su toma de decisiones y comportamiento. La ética empresarial es una rama de
la ética aplicada, que a su vez es parte de la filosofía. 

La ética empresarial se ocupa del estudio de las cuestiones normativas de naturaleza moral
que se plantean en el mundo de los negocios, la manera de ofrecer los productos para las
ventas anunciando sus características y beneficios; la manera de hacer contratos; las
promesas de cumplimiento de ciertas condiciones negociadas; el lenguaje, la imagen física y
emocional.

La ética empresarial norma la gestión empresarial, la organización de una corporación, las

conductas en el mercado, las decisiones comerciales; marca las líneas por donde se puede
andar y los límites que no se deben sobre pasar. Por las mismas razones, permite intuir las
consecuencias de su no observancia.

La responsabilidad social es la medida en que las actividades de una organización protegen a

la sociedad y la mejora más de la requerida para servir a los intereses legales, económicos, o
técnicos de la organización, es decir, la responsabilidad social implica llevar a cabo
actividades que puedan ayudar a la comunidad, aun cuando estas actividades no contribuyan
directamente a generar bonificaciones para la empresa.

A diferencia de la responsabilidad social la responsabilidad ética son roles de índole más

estricta que los requisitos mínimos que impone la práctica legal e industrial.

Existen dos puntos de vista sobre la responsabilidad social:

1.Puntos de vista clásico: sostiene que la empresa no debería asumir responsabilidad

alguna que no sea la de conseguir el mayor beneficio posible para sus propietarios.

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2.Punto de vista actual: sostiene que las empresas, por ser instituciones sociales,
importantes e influyentes, les incumbe la responsabilidad de mantener y mejorar el bienestar
global de la sociedad.

1.5 Actividad emprendedor e innovación corporativa

Si una corporación decide desarrollar innovaciones internamente, debe asegurarse de que su
estructura y cultura concuerden con esa estrategia. Debe obtener recursos suficientes que
estén disponibles para el desarrollo de nuevos productos, proporcionar estructuras y procesos
de colaboración e incorporar la innovación a su estrategia corporativa general.

Para crear una corporación más innovadora, la administración de alto nivel debe desarrollar
una cultura emprendedora, es decir, una que esté dispuesta a la transferencia de nueva
tecnología tanto hacia las actividades como a los productos y servicios de la empresa, que
debe ser flexible y aceptar el cambio.

El emprendedor toma personalmente todas las decisiones importantes y participa en cada

detalle y fase de la organización. El ímpetu del emprendedor infunde energía a la organización
en su lucha por crecer. Si el emprendedor titubea, la empresa actúa generalmente con
dificultad. Greiner se refiere a esta situación como crisis de liderazgo.

La organización para la innovación se ha convertido en un factor especialmente importante

para las corporaciones que desean ser más innovadoras, pero cuya antigüedad y tamaño las
han transformado en organizaciones muy burocráticas, con una cultura que desalienta el
pensamiento creativo. Sin embargo, estos nuevos diseños estructurales para el
emprendimiento corporativo no funcionan por sí solos. Las unidades emprendedoras también
deben tener el apoyo de la administración y suficientes recursos.

La actividad emprendedora e innovación corporativa va ligada con la administración

estratégica y algunos conceptos se manejan en esta área como la inversión, innovación y la
imitación. Existen ciertas características con las que un emprendedor tiene que contar, tales
como agresividad, pro actividad e innovación.

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La actividad empresarial corporativa es vital en las empresas, ya que es el conjunto de
capacidades que posee una compañía para producir o adquirir productos y servicios nuevos y
dirigir el proceso de innovación, esto es hoy en día algo muy esencial en las organizaciones,
ya que el papel de los lideres consiste en inspirar a los miembros de la organización para que
trabajen en equipos para obtener resultados significativos y así crear una actitud corporativa
favorable para el desempeño de sus actividades.

"La mayoría de las empresas

empiezan sólo con un producto.
Las que se orientan hacia el
crecimiento comienzan
inmediatamente a buscar otro. Es
ese enfoque hacia la
planificación lo que distingue al
emprendedor del propietario de
una pequeña empresa."

Donald Sexton

Cómo hacer el análisis FODA

El análisis FODA, FADO, DOFA o
SWOT (siglas en inglés: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) es una herramienta
para determinar estrategias en organizaciones, proyectos, personas o grupos, a partir de la
valoración de aspectos internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y
amenazas).

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La diferencia entre FODA y DOFA radica en que el orden en que abordamos la matriz, puede
potenciar los resultados de la herramienta. Así lo sostiene Michael D. Watkins en un artículo
de Harvard Business Review (dale aquí para verlo). Menciona que seguir una secuencia de
amenazas y oportunidades primero (AO) para luego tomar las fortalezas y debilidades, mejora
el debate y las ideas contrario a las discusiones alejadas de la realidad que resultan de
enfocarse primero en las fortalezas y debilidades. Queda claro entonces que primero vamos a
abordar las oportunidades y amenazas.

El análisis FODA consiste en una matriz en la que identificamos:

F: Fortalezas

O: Oportunidades

D: Debilidades

A: Amenazas

En síntesis, con esta herramienta analizamos las interacciones entre lo bueno y lo malo de la
empresa / persona / proyecto / negocio / equipo / etc. para determinar estrategias.

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 Fortalezas: Son los puntos fuertes internos.

Oportunidades: Características o elementos externos que se pueden aprovechar.

Debilidades: Aspectos internos que nos juegan en contra.

Amenazas: Son los riesgos externos por afrontar.

Aun cuando se suele decir que FODA y DAFO son lo mismo, podemos encontrar pequeñas
diferencias en la forma como se abordan aspectos externos e internos.

Detectados los aspectos de cada componente de la matriz, pasamos a definir las estrategias.

Paso 1: Cuál es el objetivo

Este paso puede parecer lógico, pero debe realizarse. Si se va a hacer una matriz DOFA es
por algo. ¿Es la planificación estratégica del año? ¿Evaluación segmentada de los
colaboradores? ¿Un mega proyecto de expansión? Los asistentes deben tener claro la razón
por la que están reunidos.

Paso 2: Definiendo amenazas

¿Cómo está cambiando el panorama del mercado?

¿Qué está haciendo la competencia?

19
¿Alguna debilidad puede ser una amenaza para la empresa?

¿Están cambiando los estándares de calidad de nuestro producto?

¿Qué obstáculos estamos enfrentando?

¿Cómo nos están afectando las medidas del gobierno?

Las amenazas son los factores que suponen riesgos para la empresa. Son externas, por lo
que difícilmente podemos controlarlas; pero podemos elaborar planes de contingencia para
enfrentarlas.

Las hay de todo tipo según la característica de la compañía. Por ejemplo: 

 el aumento del dólar para una comercializadora que trae productos de EE.UU, 
 las políticas ambientales para una petrolera, 
 el aumento desmesurado en los precios de nuestros proveedores o 
 el desarrollo de tecnología de nuestra competencia.

Una buena práctica puede ser priorizar las amenazas según la severidad y probabilidad de
ocurrencia.

Paso 3: Siguen las oportunidades

¿Cuáles son las tendencias del mercado a favor?

¿Qué cambios tecnológicos pueden presentar una oportunidad?

¿Qué deberíamos hacer que no hemos hecho y ellos sí?

¿Qué eventos nos permitirán expandir la marca?

¿Cómo se están comportando las personas frente a este tema?

¿Existe alguna fortaleza que podamos explotar?

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Al igual que las amenazas, no tenemos control directo sobre las oportunidades, pero sí que
podemos desarrollar planes para aprovecharlas. Estamos hablando de posibles ventajas para
que la empresa lo haga mejor, lo que puede significar la diferencia entre esta y la
competencia.

Un cambio en la percepción de los consumidores, la apertura de un tratado comercial en el

país y concursos públicos empresariales son ejemplos de oportunidades.

Incluso podemos ir más allá partiendo de nuestras debilidades. Si conseguimos eliminar una
debilidad, ¿se abre una oportunidad? ¿Esa fortaleza puede explotarse de manera diferente
para que suponga una oportunidad?

Al considerar las amenazas y oportunidades, el análisis PESTAL puede echarte una mano al
evitar que pases por alto algún aspecto político, económico, social, tecnológico, ambiental y
legal.

Paso 4: ¿Cuáles son mis fortalezas?

¿En qué somos mejores?

¿Cuáles son las ventajas de la empresa?

¿Cuáles son los factores que nos hacen merecedores de esa oportunidad?

¿Cuál es nuestra propuesta de valor?

¿Como está nuestro músculo financiero?

¿Qué puntos fuertes ve el mercado en nosotros?

Las fortalezas son los aspectos positivos internos del negocio y que por lo tanto están bajo
control. Por lo general cuando pensamos en fortalezas se nos viene a la cabeza aquello en lo
que somos buenos, pero podemos ir más allá preguntándole a los clientes y al mercado, ¿qué
piensa de nosotros? Si hemos hecho las cosas bien, algunas respuestas serán fortalezas.

Las fortalezas también pueden aflorar a nivel de procesos. Quizá tenemos un estupendo
equipo de ventas o un óptimo servicio postventa.

21
Ejemplos de fortalezas puede ser certificaciones recibidas, patentes, el conocimiento de la
organización y sedes en diferentes lugares.

Paso 5: Detectando las debilidades

¿En qué podemos mejorar?

¿Qué deberíamos dejar de hacer?

¿Qué aspectos negativos ha mencionado el mercado y los clientes?

¿Por qué estamos perdiendo las ventas?

¿En qué nos falta más experiencia?

¿Qué tiene la competencia que no tengamos nosotros y nos esté afectando?

Aspectos que aun cuando están bajo control o pueden ser controlados, significan desventajas
frente a la competencia y hacia la consecución de los objetivos.

La falta de experiencia, mala ubicación, desperdicios del proceso y mala calidad del producto
son ejemplos de debilidades.

Paso 6: Definiendo las estrategias

Las estrategias se trazan comparando fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades.

¿De qué forma podemos usar nuestras fortalezas para aprovechar nuestras
oportunidades? 

ENFOQUE DE ÉXITO 

¿Cómo se pueden usar nuestras fortalezas para mitigar las amenazas? 

ENFOQUE DE REACCIÓN 

¿Cómo podemos aprovechar las oportunidades para corregir nuestras debilidades? 

ENFOQUE DE ADAPTACIÓN 

¿Cómo podemos mantenernos en pie aun con las amenazas vistas? 

ENFOQUE DE SUPERVIVENCIA 

22
En síntesis, toma cada aspecto de un elemento de tu matriz FODA y compáralo con otro
elemento.

Por último, pero no menos importante, hay una serie de recomendaciones a tener en cuenta
durante toda la elaboración del DOFA. La elaboración de la matriz DAFO debe ser rigurosa y
seria. Es importante tener en cuenta que:

 Las estrategias no deben quedar en palabras, ni siquiera en escritos. Deberán

de establecerse un plan de acción, paso a paso, con fechas y responsables para
asegurar su cumplimiento.
 Es importante priorizar entre los elementos más significativos. Tenemos infinidad
de debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas, ¿cuáles son los más
importantes? Haz el análisis con esos.
 Conviene tener precisión en nuestras afirmaciones. Es mejor decir «nuestro
producto tiene en promedio 2 años más de duración que el de la competencia»
en vez de «mejor duración de nuestro producto frente al de la competencia»

Ejemplo de matriz DOFA

Realizaremos un ejemplo con el hipermercado HomeComb

Paso 1: En este caso nos encontramos realizando la planificación estratégica anual del
hipermercado. El objetivo es identificar el contexto externo e interno de la organización para
crear estrategias que aseguren su permanencia y crecimiento.

Paso 2: Amenazas

 Supermercados de pequeño tamaño que ofrecen marcas alternativas a cambio de

bajos costos.
 La llegada de Walmart, líder del comercio minorista en otros países del mundo.
 La tendencia alcista del dólar que aumenta los costos de los productos que se
importan.

Paso 3: Oportunidades

23
La compra de productos a través del móvil en almacenes sin productos en stock, lo que
supone ahorros en inventario y disminución de costos por contratación de personal.

El creciente aumento de empresas que fabrican productos para otras marcas para que los
comercialicen bajo su nombre.

Nuestros competidores no cuentan con nuestra infraestructura tecnológico para adoptar las
nuevas tecnologías.

Paso 4: Fortalezas

 Mejores precios que nos ofrecen nuestros proveedores de tecnología y

electrodomésticos, lo que nos permite ofrecer productos con precio más bajo que la
competencia.
 Nuestro programa de puntos que ha permitido la fidelización de los clientes y un
aumento 15000 personas en el programa en el año anterior.
 Nuestros clientes reconocen que el servicio que se les presta en las instalaciones es
excelente.

Paso 5: Debilidades:

 Incumplimientos en el tiempo de entrega de las 60% de las ventas realizadas por la

tienda en línea.
 Los avisos colgantes de los descuentos en las instalaciones del hipermercado no se
quitan a tiempo de terminado el descuento, lo que genera molestias en los clientes al
pagar.
 Aumento de la rotación del personal durante el último año, sumado al tiempo invertido
en capacitación.

Paso 6: Las estrategias:

Para la línea de éxito, HomeComb ha definido:

 O3: Vender productos de precios bajos con la marca Home Comb, para así hacer
frente a los supermercados de pequeño tamaño.

24
  O3F2: Ofrecer portal de consulta y transacciones para los usuarios en sitio web y app,
y buscar nuevos aliados (aerolíneas, restaurantes, gimnasios, etc) para usar los
puntos.

En la línea de adaptación:

 O1D1: Montar un mini almacén de productos sin stock, lo que disminuirá parte de la
logística del envío, pues esta no se hará en el mini almacén sino desde los centros de
distribución.
 D2: Codificar los avisos de descuentos colocados en las instalaciones del centro
comercial para saber a tiempo cuando se deben quitar.
 D3: Diseñar e implementar plan de incentivos al personal.

En la línea de reacción:

 A3: Determinar proveedores suplentes en la región que suministran productos con

monedas diferentes.
 A1F3: Abrir mini tiendas en los sectores residenciales con productos de marca propia
para competir con los supermercados low-cost.
 A2F1: Buscar nuevas alianzas comerciales con otros proveedores que venden
segmentos de productos en los que Walmart es fuerte y presenta bajos precios.

Por último y en defensa tenemos:

 A2: Fortalecer el programa CRM para fidelizar a más clientes ante la llegada de
Walmart.

Este ejercicio plasmado en la matriz FADO tiene este aspecto:  

25
26
OBJETIVOS SMART
Cada día son más las empresas que utilizan objetivos SMART para establecer objetivos
realistas que ayuden a conseguir las metas marcadas. Es un método efectivo a través del cual
se establecen objetivos pequeños, específicos para cada área o tarea, orientados para un
bien común.

SMART es un marco que significa específico, medible, alcanzable, relevante y temporal.

Mantén estos parámetros en mente cuando tengas que establecer un objetivo. Los objetivos
generados por este modelo garantizan que sean claros para todos los miembros del equipo y
que sean alcanzables. Se puede usar el modelo SMART también cuando se tenga que
reevaluar y perfeccionar esos objetivos. 

Específico

¿Qué es lo que se quiere lograr? Es el objetivo específico que estamos buscando. Es el

inicio de todo el proceso con lo cual tiene que estar bien definido. Cuanto más detallado sea,
mejor, Aquí ya deberías de saber si el objetivo que estás buscando es realista o no, por lo que
dar marcha atrás es muy fácil.

Medible

¿Cómo vas a saber cuándo hayas cumplido tu objetivo? Es imprescindible saber qué
es lo que se busca con ese objetivo específico y, sobre todo, cómo se va a medir si se
alcanza o no. Es la fase más cuantitativa del proceso y, por lo tanto, se deberían siempre
incluir números aquí. Al ser objetivos SMART no se diría que hay que aumentar las visitas de
una web, por ejemplo, sino detallar cuántas visitas.

Alcanzable

¿Cómo se logrará el objetivo? Ya te hemos dicho que hay que ser realista, por lo que
hay que responder a la pregunta estableciendo las acciones que se pretenden llevar a cabo
para conseguir el objetivo. Nadie mejor que tú conoces a tu empresa o a tu equipo. Sabiendo
lo que se llevó a cabo en el pasado establece metas alcanzables con procesos que sepas que
se van a cumplir. 

27
 Relevante 

¿Ayudará el objetivo a alcanzar tus necesidades a corto y a largo plazo? Hay que
recordar que este objetivo SMART va acorde a un objetivo más grande que es el de la
empresa en general, por lo que, en cierto modo, tienen que ir de la mano. No tiene sentido
marcarte como objetivo ganar más suscriptores, si lo que busca la empresa es fidelizar a los
que ya tiene porque el límite se ha alcanzado. 

Temporal

¿Cuánto tiempo se tardará en alcanzar el objetivo? Como todo tipo de objetivos, tienen
un deadline (una fecha de término) que se tiene que cumplir. Establecer un tiempo límite
ayudará a los equipos a optimizar mejor su tiempo y, sobre todo, a determinar si el objetivo se
cumple o no.

Ejemplos de objetivos SMART:

Vamos a presentarte una serie de objetivos SMART de una empresa que pueden ser
orientadores para llevarlos a cabo en su negocio, o su vida personal, a través de distintas
áreas o dimensiones:

1. El equipo de marketing aumentará el conocimiento de la marca en un 5 % este

trimestre mediante la renovación de la estrategia de contenido del próximo mes y la
creación de contenido nuevo que mejore el conocimiento de marca actualmente
demorado para el final del trimestre.
 Específico (S): el equipo estableció el objetivo claro de aumentar el conocimiento
de marca.
 Medible (M): el equipo facilitó la medición del éxito. Si logran menos del 5%, no
logran renovar la estrategia de contenido o no crean contenido nuevo, no habrán
logrado su objetivo.
 Alcanzable (A): el equipo definió un índice perfectamente alcanzable con el 5%,
hubiera sido irreal o inalcanzable establecer un objetivo de 35%.

 Este índice de crecimiento debe surgir de estudios de tendencia con el agregado

que es un reto.

28
  Relevante (R): el equipo reconoce que el conocimiento de su marca actualmente
está demorado, reconoce que es importante mantenerse vigente y que es
prioritario enfocarse en ello
 Temporal (T): el equipo determinó que lograrán su objetivo para el final del
trimestre.

1. El equipo de ventas quiere aumentar las ventas en un 30% durante el próximo

trimestre porque se acercan las vacaciones de verano y quieren que la recaudación
no baje a final de año. Veamos cuáles serían los objetivos SMART:
 Específico (S): el equipo de ventas quiere aumentar las ventas en un 30%.
 Medible (M): Queremos pasar de 2000 ventas a 2600. Para ello, consideremos
que la empresa es una e-commerce, vamos a llevar a cabo estrategias para
aumentar las visitas a la web.
 Alcanzable (A): Queremos que el tráfico de la web se incremente en un 100%
respecto al trimestre anterior ya que el producto que vendemos funciona mejor
en este trimestre. Considerando el equipo que tenemos y los recursos, es algo
alcanzable.
 Relevante (R): Necesitamos este incremento en el tráfico de la web para así
generar más ventas. 
 Temporal (T): Se llevará a cabo durante el próximo trimestre.

2. Se necesita incrementar el equipo de desarrolladores, ya que hemos lanzado muchas

funciones nuevas que requieren de más expertos de los que tenemos porque la carga
de trabajo es muy grande. Para ello el objetivo SMART sería incrementar un 20% el
equipo de desarrolladores de la empresa a 24 (actualmente hay 20) y, como nos corre
prisa, necesitamos llevarlo a cabo en tan solo dos meses. Necesitamos contratar a 2
empleados por mes. 

29
 Específico (S): Necesitamos incrementar el equipo de desarrolladores un 20%.
 Medible (M): Hay que contratar a 4 trabajadores.
 Alcanzable (A): Se llevará a cabo contratando a dos nuevos empleados cada
mes
 Relevante (R): Necesitamos más trabajadores para descargar de trabajo a los
demás desarrolladores para incrementar el rendimiento y la productividad.
 Temporal (T): Se llevará a cabo durante los próximos dos meses.

30
MODULO II

31
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Módulo N°2: PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
2.1. Misión
Definición de misión según Idalberto Chiavenato

Es la declaración del propósito y el alcance de la empresa en términos del producto y del

mercado. La misión define el papel de la organización dentro de la sociedad en la que se
encuentra, y significa su razón de ser (p. 17).

Es el Propósito central, razón de ser de la empresa u organización, es la Estrella del

Horizonte. Siempre estaríamos detrás de ella. Debe reflejar una motivación y
mantenerse dentro de un periodo de 100 años y nunca se alcanza, durante este gran
periodo.

Definición según Stephen P. Robbins

Misión es la declaración del propósito de una organización (p. 136).

Definición según Gary Dessler

A menudo la administración describe la esencia de su negocio con una declaración de misión,

que resume la esencia de lo que la compañía debe hacer para competir en el mercado, y
proporciona el marco de referencia que guía de forma cotidiana a los gerentes y a los
trabajadores (p.22).

Definición según Philip KotlerEs el planteamiento del propósito de la organización, es decir, lo

que ésta desea lograr en el entorno más amplio. Una declaración de misión clara funciona
como la “mano invisible” que guía al personal de la organización (p.41).

Definición según Arthur A. Thompson  A. J. Strickland III, y Alex Janes

La misión de la organización se puede usar para describir su propósito y su negocio actual

(p.38).

32
En conclusión, se puede decir que es la misión empresarial:

Es una declaración formal del propósito de una organización. Por supuesto, tiene que ser algo
más que palabras sobre el papel; debe ser algo que la empresa vive y actúa cada día en su
trabajo. Aporta claridad a los empleados sobre el motivo por el que están ahí y sobre el
impacto que tienen.

Cabe destacar que tiene que ser concisa (menos de 100 palabras); poderosa; memorable;
que identifique algo único de una empresa, y que proporcione claridad a los empleados (guía).

Responde a las siguientes preguntas:

¿A qué nos dedicamos?

¿Quiénes somos?

¿Por qué estamos aquí?

Todas las empresas necesitan una misión, todas la tienen. Algunas son muy buenas, otras
son confusas y otras no comunican nada.

No obstante, aunque la empresa tenga una idea muy simple, redactar la misión le marcará un
camino claro; ayudándole a tomar decisiones y a que todos trabajen con un mismo objetivo.

“Una empresa con dinero no es rival para una compañía con una misión.”

Dale Partridge.

Aprender cómo escribir la misión de una empresa, de forma estructurada y convincente, es

clave para el éxito de cualquier organización. Que no se tome únicamente como una más de
las tareas que se tienes que hacer para crear una empresa.

33
Es necesario pensarlo detenidamente, es una frase tan poderosa, que en pocas palabras los
clientes van a conocer no solo el núcleo del negocio; sino también sus valores y filosofía.

Como dueño de negocio, debe establecer cuál es el mensaje con el que quiere que su
empresa sea asociada. ¿Cómo se quiere que el mundo y la industria le vea?

Es indispensable tener cuidado para no confundir la misión con el slogan de la empresa, ya

que este es simplemente una herramienta de Marketing para atraer la atención de los clientes.

Así mismo que no se confunda con la visión, la cual define hacia dónde se dirige tu empresa
en el futuro y en cuánto tiempo quieres lograrlo.

Lo qué debo tener en cuenta para aprender cómo escribir la misión de una empresa, según
textos académicos y diferentes artículos en internet, proponen que la misión debe responder a
preguntas como:

¿Quiénes somos?

¿Qué problemas solucionamos?

¿Cuáles son los principios de la organización?

¿Qué buscamos?

¿Cómo servimos a nuestra comunidad?

¿Qué hacemos?

¿Cómo proveemos nuestros servicios?

Aunque es de gran importancia tener claras respuestas a estas preguntas, hay misiones de
empresas muy exitosas que no hacen explícitas todas estas respuestas.

La misión debe ser lo más corta posible, debe expresar los propósitos de tu empresa de tal
manera que inspire a otros. Además, debe establecer el tono en el que tu compañía le habla
tanto a sus clientes, como a sus empleados.
Dan Heath, Autor del libro “Ideas que pegan” afirma que el 99% de las empresas tienen
misiones aburridas, porque sus dueños buscan decorar las palabras usando términos
ambiguos haciendo que el verdadero significado se pierda.

34
Dan Health comparte dos tips claves para aprender cómo escribir la misión de una empresa:

 Usar un lenguaje concreto: Ve directo al punto, sin rodeos, con un lenguaje claro y fácil
de entender. Y aún más importante…

 El por qué: Que la misión exprese por qué tu empresa hace lo que hace. Debes
demostrar por qué te importa hacer lo que haces.

En cuanto a la segunda recomendación, Simon Sinek, autor de los libros “Start With Why” y
“How to find My Why” afirma que tanto las empresas como los seres humanos suelen
comunicarse y expresar quiénes son explicando qué hacen, cómo lo hacen y por qué lo
hacen.

Una manera errónea de comunicarse teniendo en cuenta que los grandes líderes y
organizaciones lo hacen en el sentido contrario. Es decir, debes primero definir el porqué,
luego el cómo y después el qué.

1. Todas las empresas en el mundo saben lo que hacen: Computadoras, carros,

teléfonos, bicicletas etc.

2. Algunas saben cómo lo hacen. Es decir, su propuesta de valor, sus procesos,

factores de diferenciación o propuesta única de venta.

3. Pero lo realmente importante es el por qué lo hacen, y muy pocas empresas han
podido articular esto en su misión. ¿Cuál es el propósito, la causa de su
existencia, por qué creen que deben existir, por qué creen que el mundo
realmente los necesita?

35
La siguiente sería una manera de comunicarse desde el qué hacia el por qué.

“En Apple hacemos computadores grandiosos, con un hermoso diseño y

fáciles de utilizar”. ¿Quieres comprar uno?

Ahora veamos que sucede si cambiamos la forma de comunicación. Desde el por qué hacia el
qué.

“Creemos firmemente que todo lo que hacemos debe retar al status quo
creando productos con hermosos diseños y fáciles de utilizar, por lo cual
hemos logrado ofrecer computadores grandiosos”. ¿Quieres comprar uno?

No es lo que haces lo que importa, es por qué lo haces. Los clientes no compran lo que
haces, compran el por qué lo haces.

Cómo escribir la misión de una empresa.

Responde a las preguntas: ¿Por qué tu empresa hace lo que hace?, ¿cómo lo hace? y
finalmente ¿qué hace tu empresa? Recuerda mantener este orden.

Sé concreto y directo, usa palabras simples y fáciles de entender.

La mejor manera de redactar la misión de tu negocio es una lluvia de ideas con todas aquellas
personas involucradas o conectadas con el negocio. Es importante que sepas cómo los otros
ven tu marca y lo que haces. Definir la misión requiere reunir diferentes perspectivas.

Es muy probable que la misión de la compañía cambie o evolucione con el tiempo, a medida
que la compañía se adapte a los cambios del mercado.

36
Ejemplos de misión de una empresa.

Claramente no todas las empresas cumplen con las recomendaciones que se vieron
anteriormente. Sin embargo, se presentan cinco que pueden servir como ejemplo para que se
aprenda cómo escribir la misión de una empresa.

Facebook.

Dar el poder a las personas de construir comunidad y acercar el mundo.

Las personas usan Facebook para mantenerse en contacto con amigos
y familiares, para descubrir lo que sucede en el mundo y para compartir
y expresar lo que les importa.

Ikea.

Mejorar la vida cotidiana para muchas personas. Nuestra idea comercial

respalda la visión al ofrecer una amplia gama de productos para el
hogar, bien diseñados y funcionales, a precios tan bajos que la mayor
cantidad de personas pueda pagar.

Starbucks.

Inspirar y alimentar el espíritu humano: una persona, una taza y un

vecindario a la vez.

Tesla.

Acelerar el desarrollo del transporte sostenible, llevando al mercado

autos eléctricos convincentes de forma masiva tan pronto como sea
posible.

Apple. 

La versión de Steve Jobs dice: Contribuir al mundo creando

herramientas para la mente que hagan avanzar a la humanidad.
37
Conclusión.

Para aprender cómo escribir la misión de una empresa se debe tener muy claro el qué, el
cómo y el porqué de tu empresa. Lo demás, es redactarlo de forma muy sencilla para que el
mensaje sea entendido por todos.

(Rodríguez, 2018)

2.1. Visión
La visión empresarial es una declaración del propósito, las metas y los resultados deseados
de una organización. Habla acerca del futuro de la empresa; se trata de lo que pretende ser.

También conocida como Mega Meta, es una meta muy grande que implica mucho esfuerzo,
es una meta audaz, ambiciosa, con enfoque hacia un futuro a muy largo plazo, y que es
posible alcanzar siempre que se imprima constancia, perseverancia, talento, disciplina,
conocimiento.

Según Chiavenato, es una Mega Meta cuantitativa y cualitativa; que implica la lucha contra un
enemigo que es preciso vencer, destruir o hacer desaparecer; que proyecta un modelo de lo
que se pretende ser; que requiere la transformación interna de la organización mientras se va
manejando el negocio. (2001).

Dan Heath, Autor del libro “Ideas que pegan” afirma que el 99% de las empresas tienen
misiones aburridas, porque sus dueños buscan decorar las palabras usando términos
ambiguos haciendo que el verdadero significado se pierda.

Burt Nanus, en su libro «Liderazgo visionario», dio a los gerentes de organizaciones una
mejor idea de cómo pueden diseñar su visión.

38
De acuerdo con Nanus, estos son los elementos de una declaración de visión:

 Debe estar orientada al futuro.

 Es probable que conduzca a un futuro mejor para la organización, es decir, se
ajusta a la historia y la cultura de la organización.

 Refleja los valores de la organización.

 Establece estándares de excelencia.
 Aclara el propósito y la dirección de la organización.
 Inspira entusiasmo y compromiso.
 Es ambiciosa.

Elementos de la visión empresarial:

1.Orientación al futuro: Un componente necesario de una visión es que sea progresista o

represente su objetivo a largo plazo. Se debe pensar adelante en el tiempo en cinco o diez
años a partir de ahora y determina qué impacto se espera tener para ese momento.

2.La declaración debe contemplar a la organización alcanzando su máximo potencial. Una

declaración de misión describe las acciones diarias, es donde se describe su futuro ideal.

3.Una visión que sea fácilmente alcanzable quizá no inspire a otros, porque pueden pensar
que la organización no se está desafiando para hacer su mejor esfuerzo. Sin embargo,
debería ser posible para que los empleados sientan que su trabajo hace contribuciones
realistas hacia ese resultado.

39
4.Dirección La declaración de visión debe proporcionar un resultado específico que la
organización espera obtener. Esto permite crear metas que ayudarán a la organización a
alcanzar este fin. Como resultado, los empleados comprenden claramente para qué están
trabajando y se sentirán impulsados por ese propósito.

5.Orientación a valores Cada organización tiene su propio conjunto de valores que dictan
cómo y por qué hacen negocios. Es bueno incorporar esos valores para asegurarse de que la
declaración de visión se alinee con las partes involucradas y sus intereses. Cuando sienten
que la visión se conecta con sus valores, se sienten más motivados para seguir adelante.

6.Formato conciso La declaración de visión debe resumirse en una oración, dos como
máximo. Debido a que será del conocimiento de personas tanto dentro como fuera de tu
organización, debe evitarse el uso de jerga específica del negocio o industria, y así
asegurarse de que cualquiera pueda entenderla.

7.Alineación y unicidad Al crear una visión, debe asegurarse de que se alinee con la
organización e industria. Si las partes interesadas no perciben esta alineación, pueden
confundirse acerca de por qué se elige esa visión. Además, se debe resaltar el impacto
particular que brinda la organización para que las partes interesadas puedan saber por qué
deben seguirla.

Creación de una visión empresarial:

Se pueden utilizar los siguientes pasos para crear una declaración de visión eficaz que
incorpore los componentes necesarios:

40
1. Identifica los objetivos de la organización

Al elaborar una declaración de visión, se puede comenzar por imaginar un futuro en el que la
organización estará dominando la industria, logrando un éxito excepcional. Puede hacerse la
pregunta: «¿Qué impacto quiero que la organización tenga en el mundo o en la comunidad?».

Luego, se puede pensar en cómo se puede realizar ese futuro, identificando los objetivos que
deben tener en mente en la organización. Piense en las estrategias a implementar, que
pueden no estar incluidas en la declaración de visión, pero garantizarán que las metas sean
alcanzables.

2. Use sus propósito y valores

la declaración debe alinearse con el propósito y los valores de la organización para garantizar
que se creó una visión realista e inspiradora. Piense por qué existe la organización (el
propósito). Luego, identifique los valores de la organización, pensando en lo que más le
importa o en cómo desea hacer negocios. Estos valores pueden demostrar lo que distingue a
la organización de otras, haciendo que su visión sea más convincente.

3. Busca retroalimentación

Parte del propósito de una declaración de visión es inspirar a los empleados, por lo que se
debe recopilar comentarios sobre cualquier objetivo que se desee lograr. Debe asegurarse de
que los colegas y empleados se sientan motivados para trabajar hacia esos objetivos.
También pueden ayudar a idear aún más objetivos, así que obtener su opinión sobre cómo
creen que será el futuro de tu organización puede resultar positivo.

41
4. Investigar las declaraciones de otros

Si se necesita inspiración, pueden verse ejemplos de declaraciones de visión, dentro y fuera

de su industria. También es una buena idea revisar las declaraciones de visión de los
competidores para asegurarse de crear una que diferencie a tu organización dentro de tu
industria.

5. Describir una visión específica

La declaración de visión final debe proporcionar una idea clara de lo que la organización
espera lograr o cómo espera tener un impacto. Una forma de comenzar la declaración es
describiendo la meta deseada. Una organización sin fines de lucro que proporciona alimentos
a las personas puede crear una declaración de visión como «Acabar con el hambre en
nuestra comunidad y aumentar el acceso a alimentos orgánicos y saludables para todas las
familias».
(Santos. 2021)

2.3. Valores
Los valores de una empresa son los principios éticos y profesionales que evidencian su
identidad. Fácilmente podríamos definirlos como la personalidad de la compañía.

Los valores de una empresa guían las decisiones y conductas. Ellos están basados em la
filosofía empresarial, que genera la identidad y su cultura. Estos valores, entre otras cosas,
representan el enfoque y objetivos que hacen que una organización esté activa en el
mercado.

El objetivo de los valores de la empresa es generar Principios, para ordenar comportamientos

acordes con lo que se ha propuesto. A partir de esos valores y sus principios, los empleados
toman conocimiento de las conductas que deben seguir.

42
Los miembros de los equipos de trabajo deben tener comportamientos que coincidan con los
valores. Además, tienen completa autoridad para exigir que todos cumplan con este tipo de
conductas. 

Lo ideal sería que cada uno de los colaboradores de una empresa sea capaz de recordar y
aplicar los valores en todo momento. Pero para llegar a ese punto se requiere trabajo en
equipo y compromiso.

Por ejemplo, los líderes de cada sector de la empresa deben articular, modelar y enseñar los
valores empresariales. El gran desafío es tener a todas las partes alineadas para transmitir a
los clientes lo que tu empresa representa y así generar identificación con tu marca.

Es importante definir los valores de una empresa.

La filosofía define quién es la empresa y cómo quieres ser

reconocida dentro del mercado. Los valores tienen un alto impacto
en cada sector, proyecto o estrategia de la empresa.

La revista Entrepreneur reveló que cuando los valores fundamentales logran crear una rica
cultura de la empresa, la facturación aumenta de 14% a un impresionante 48%. 

Los valores crean una cultura intangible que define tu empresa para bien o para mal, e
impactan en la decisión del cliente a la hora de cerrar negocios. 

Una cultura organizacional fuerte debe construirse sobre una base sólida de valores que son
explicados y aceptados por todos los colaboradores. Estos valores dictan desde cómo se
comunica el equipo entre sí, hasta cómo implementan y promueven la innovación en el lugar
de trabajo.

Cuando los valores de la empresa son fuertes y modelados de arriba hacia abajo, la
creatividad florece y se crean vínculos profundos con los clientes.

43
Por otro lado, cuando los valores de una empresa son débiles, confusos o faltan por completo,
los empleados y los gerentes no sabrán lo que se espera de ellos. Esto puede llevar a que
tengan comportamientos que perjudiquen la imagen de la empresa.

Esto también plantea un desafío para el sector de Recursos Humanos, ya que no tienen
pautas para realizar contrataciones. Así, corren riesgo de formar un equipo que competirá
entre sí y tomará decisiones sin seguir los parámetros de la empresa.

Los valores de una empresa son una herramienta para ajustar la dirección en la que va el
negocio. Establecer valores transparentes es fundamental para que exista una conexión
genuina entre tu equipo, los productos o servicios y los consumidores.

Algunos motivos por los que los valores de las empresas son tan importantes, se listan como:

 Generan credibilidad: la constante mención del trabajo con valores construye una
reputación.
 Garantizan baja rotación de empleados: por un sentimiento de pertenencia, de justicia,
de claridad y transparencia, genera fortaleza y orgullo.
 Generan una cultura organizacional sólida: porque cada individuo conoce las reglas del
camino y sirven de apoyo entre sí.
 Mejoran el rendimiento económico de la empresa: al general ahorro en costos por
fraudes, malversaciones, malos contratos, malos negocios.
 Facilitan la consecución de objetivos: mientras son las cosas claras, los negocios
fluyen.

Valores fundamentales de Colgate Palmolive:

 Cuidado de la gente: la gente de la compañía es lo más importante por eso es

preciso cuidarla con buen trabajo, buenos sueldos, buenas recompensas y el
mejor ambiente para trabajar.

44
  Trabajo en equipo global: cada uno es responsable de su trabajo, pero todos
somos responsables de los resultados, por lo tanto, el apoyo y ayuda mutua es
de gran importancia.
 Mejora continua: nada es perfecto, pero todo se puede mejorar, de este modo,
todo es perfectible. La mejora continua es una manera de ser de nuestra gente,
siempre creando, siempre innovando.

Los principales valores implantados por Agencias Feduro son: 

Integridad y Honradez; 
Lealtad; 
Calidad; 
Liderazgo en los Productos; 
Innovación Operativa y Tecnológica.

Los valores de Dicarina:

 EXCELENCIA: Identificamos y superamos las expectativas mediante calidad y

mejoramiento continuo.
 ORIENTACIÓN AL CLIENTE Y SUPLIDORES: Conocemos las necesidades de
nuestros clientes internos y externos, y nos esforzamos por satisfacerlas.
 COMPROMISO: Estamos comprometidos y somos parte activa en el logro de los
objetivos de la organización.
 HONESTIDAD: Somos honestos, hacemos lo correcto y fomentamos la
honestidad en el resto del equipo.
 ESPÍRITU DE EQUIPO: Trabajamos con pasión y entusiasmo para el logro de
un fin común.

45
 Los Valores de Coca-Cola FEMSA son los siguientes:

 RESPETO Y DESARROLLO INTEGRAL DE COLABORADORES

Impulsamos el respeto y desarrollo integral del colaborador y su familia, a fin de
que tengan acceso a mejores oportunidades, propiciando con ello su crecimiento
económico, profesional y social.
 INTEGRIDAD Y AUSTERIDAD 
Actuamos de manera honesta, responsable y con apego a los principios éticos,
siendo conscientes del impacto de nuestras acciones y decisiones. Somos
prudentes en nuestro comportamiento y en el uso de los recursos de la empresa.

 PASIÓN POR EL SERVICIO AL CLIENTE:

Estamos enfocados en identificar y satisfacer las necesidades de nuestros
clientes, buscando siempre su preferencia a través de soluciones innovadoras.
 CREACIÓN DE VALOR SOCIAL
Contribuimos en transformar positivamente nuestras comunidades, a través de la creación
simultanea de valor económico, social y ambiental.

Los valores corporativos de Google

 Servimos a nuestros usuarios

 Respeto a otros
 Conflictos de Intereses
 Preservar la confidencialidad
 Protección de Activos
 Integridad y Responsabilidad Financiera

46
 Obediencia a la Ley

Los valores de Apple

 Accesibilidad, 
 educación, 
 medio ambiente, 
 inclusión y diversidad, 
 intimidad, 
 responsabilidad del proveedor.

Los valores de Adidas

 Seguridad, 
 colaboración y 
 creatividad.

Los valores de Nike

 Innovación, 
 trabajo en equipo, 
 sustentabilidad e 
 impacto social.

Los valores de McDonald’s

 Calidad, 
 responsabilidad, 
 unión y 
 mejora.

47
2.4. Visión Compartida
Una visión inspiradora y definir un propósito superior, es de vital importancia para el éxito
empresarial.

“Las compañías visionarias se alinean consistentemente para

preservar sus valores fundamentales y propósito y al mismo tiempo
estimulan el progreso” Jim Collins

Si un profesional está inspirado, no será necesario motivarlo, este hecho es un motor que lo
movilizará continuamente hacia el logro de los objetivos estratégicos de la organización.

De ahí la importancia de contar con líderes inspiradores que sean capaces de conectar el
proyecto de vida de sus colaboradores con los objetivos de la organización, esto lo va a
lograr, en primera instancia, si existe claridad del propósito superior de la empresa y los
colaboradores entienden y comparten este propósito.

Cuando un colaborador entiende desde su posición, desde su función, desde su trabajo, como
está ayudando a un grupo de personas, a una comunidad, a una ciudad, a un país o al medio
ambiente, entonces su inspiración será total en la medida que su labor trasciende al solo
hecho de operar y hacer juiciosamente unas tareas asignadas, se siente importante y
satisfecho de estar generando valor y prosperidad para él y para la sociedad.

De otro lado, si la visión de la organización es coherente, inspiradora, sencilla, contundente y

generosamente comunicada, el colaborador va a sentirse movilizado a poner lo mejor de sí
para hacerla una realidad.

La función del líder será primordialmente comunicar los objetivos estratégicos de la

organización, abrir conversaciones alrededor de la visión y el propósito superior y asegurarse
que está suficientemente entendida e interiorizada por los miembros de su equipo de trabajo,
esto actuará como magia, en lugar de tener colaboradores operando y haciendo tareas,
quejándose de todo cuando les sucede en la organización y generando chismes y mal
ambiente con los compañeros, estará poniendo toda su energía en el logro de la visión y los
objetivos de la empresa, mejorando de manera ostensible el lugar de trabajo.

48
Un Vicepresidente de una prestigiosa organización en Colombia, decía que era difícil entender
como la gente se quejaba de la cantidad de trabajo, de la sobrecarga laboral, de las
dificultades para lograr cumplir con los objetivos del cargo, de lo agobiante de su trabajo y de
la dificultad para balancear la vida laboral con la vida personal; sin embargo cuando se trataba
de un partido de fútbol de la selección Colombia un día laboral a las 3:00 pm, entonces todos
querían asistir, él les propuso que podían ver el partido si todos los objetivos del día se
resolvían a la 1:00 pm y fue como por arte de magia que todo estaba listo media hora antes
del plazo fijado, ahora todos se colaboraron, fueron muy eficientes, la única preocupación era
terminar con buena calidad el trabajo, fue un día inspirador y lleno de energía.

La respuesta es relativamente simple, la magia está en el propósito superior, todos tenían un

propósito compartido, en este caso el partido de fútbol, que movilizó a los equipos de trabajo,
ya que ese día mágico los movía la fuerza de una visión compartida.

Es lo mismo con los objetivos estratégicos de la organización, que el líder debe conectarlos
con los objetivos de cada uno de sus colaboradores, de ser así, ellos pondrán lo mejor de sí y
generarán valor para ellos y al mismo tiempo para la empresa.

Cabe resaltar que declarar una visión inspiradora y definir un propósito superior, es de vital
importancia para el éxito empresarial, no son temas elevados y etéreos sino realidades que
inspiran a los colaboradores y pasan de trabajar por ganar un salario y mantenerse en una
compañía, a comprometerse con ellos mismos y con la empresa para la cual trabajan.

2.5. Propósitos
Sea antes de iniciar sus actividades o con éstas ya en curso, todas las empresas deberían
definir su propósito como parte integral de su plan de negocios.

El propósito de una empresa es su razón permanente de existir. Es el por qué hace unas
cosas y no otras y por qué esas cosas las hace de una manera y no de otra.

Constituye, pues, la columna vertebral de la cual depende el negocio para tomar decisiones
ya sea en el día a día o cuando el tema es crucial. Una estrategia por sí misma no es
suficiente sin un propósito. (Sanz, 2019)

49
Tener un fuerte sentido de propósito crea un grado extraordinario de compromiso entre los
grupos de interés (stakeholders) y genera las condiciones necesarias para impulsar y
desarrollar la creatividad, innovación y el compromiso organizacional (accountability).

En su esencia, el propósito de una empresa es la razón por la cual hace lo que hace y está en
su negocio. El propósito de una empresa es la fuerza motriz que le permite definir su
verdadera marca, su ADN y crear una cultura organizacional. (Hitos, 2019)

Sobre todas las cosas, el propósito tiene una función inspiracional. Es la expresión del
enfoque filosófico de la empresa, busca conectar con un aspecto emocional con el que los
clientes se puedan identificar.

En los propósitos se hace énfasis en que la empresa hace lo que hace por alguien más, por el
mundo. Como bien dice Brian Sooy en su artículo de Aespire, el propósito es el porqué de una
empresa, es su razón de ser. Así como la visión y misión ayudan a guiar a la organización
internamente, el propósito sirve para crear un vínculo profundo entre la empresa y sus
seguidores.

Expresar correctamente el propósito de tu empresa es fundamental, ya que si los clientes

conectan con el porqué de su existencia conseguirás un mayor nivel de compromiso y lealtad
de su parte. (Cobián, 2015)

Ventajas de tener un propósito claro hacia los empleados.

Alrededor de un tercio de la fuerza laboral está totalmente de acuerdo en que el propósito de
su empresa les hace sentir que su trabajo es importante, según Gallup. Cuando un propósito
es claro, el empleado debe saber lo que significa su empresa y lo que hace que sus marcas
sean diferentes de la competencia. Estos hallazgos sugieren que las organizaciones están
luchando para desarrollar conexiones sólidas entre su propósito y la conexión con sus
empleados. Un posible desface entre propósito y realidad puede ser costosa; la investigación
de Gallup en una organización indica que los empleados que están más alineados con la
identidad de su compañía obtienen mejores resultados en las métricas clave de desempeño
comercial que los empleados que están menos alineados. (Hitos, 2019)

50
Para construir un propósito efectivo, que sea motivacional, la empresa tiene que hacerle sentir
a los demás el impacto que sus productos o servicios tienen en sus clientes.

Piensa que el propósito de una empresa expresa por qué hace lo que hace, por qué existe
dicha compañía; conecta la empresa con un propósito superior.

El propósito de una empresa es aquello que transforma lo sencillo en trascendental, las

iniciativas en movimientos. El propósito debe darle significado a lo que hace la empresa y
apelar directamente al corazón.

Como dice Joey Reiman en Fast Company, para definir el propósito hay que entrar en el
terreno de los sueños, los deseos y expresarlo en grande. Se trata de enseñar el impacto que
la empresa quiere tener sobre el mundo para cambiarlo y mejorarlo.

Kristin O’Donovan explica que para que el propósito sea efectivo, además de motivacional,
debe estar expresado de forma clara y concisa con verbos en presente o infinitivo. (Cobián,
2015).

El propósito no es hacerse rico

Sí, toda empresa se forma con la finalidad de generar una utilidad, ganar dinero. Pero el
propósito es algo más que eso. Se trata de plasmar la forma en la que el mundo, o al menos
la parte de éste que nos rodea, será mejor gracias a la actividad de la empresa.

Puede comenzar preguntándose a sí mismo y a su equipo, "¿Qué hacemos/queremos hacer

como organización?" Debe escribirse. Y luego preguntarse: "¿Por qué es eso importante?" Y
se debe escribir la respuesta.

Luego, continua esa respuesta con la misma pregunta: “¿Por qué es esto importante?” Y se
vuelve a escribir la respuesta.

Esto se repite aproximadamente 5 veces. Cuando se descubra que está llegando a la idea
central del “Por qué”, entonces es preciso escribir la respuesta final en la forma de una
sentencia que, además, esté impregnada de la personalidad/cultura empresarial.

51
La declaración de propósito debe ser amplia y flexible para que se puedan modificar los
servicios y procesos específicos a medida que crece el negocio, pero que permita mantener
invariables los fundamentos del propósito. (Sanz, 2019)

Un propósito de empresa influye también en la identidad de la marca y su relación con

los clientes.

El propósito de una organización también afecta su capacidad para garantizar que cumpla con
su promesa de marca y desarrolle clientes altamente comprometidos. Las compañías
construyen, nutren y crecen marcas prósperas basadas en propósitos sólidos y claramente
articulados. Cuando surgen desconexiones entre la cultura de aspiración de una empresa y su
cultura real, los clientes experimentan una incongruencia entre la promesa de marca de la
empresa y su comportamiento. Sin embargo, cuando la promesa y el comportamiento están
sincronizados y los clientes están alineados con una promesa de marca, otorgan a esa marca
el doble de dinero que clientes que no están alineados con esa misma identidad de marca.
Establecer y operar un propósito claro, sencillo y motivaciones puede crear una ventaja
competitiva: los competidores de una compañía podrían replicar productos y servicios, pero
esa compañía puede diferenciarse exitosamente del resto al contratar e involucrar a
empleados que pueden cumplir y entregar su propósito y marca. (Hitos, 2019)

Definir el propósito organizacional

El propósito de una empresa es el objeto por el cual lucha y por el cual existe. El propósito es
diferente de la visión y la misión, ya que describe la función y la utilidad de la empresa.

Algunos propósitos de empresas pueden ser:

TOMS: Creemos que podemos mejorar la vida de las personas a través de 

negocios.

MUJI: Creemos en la seducción de lo natural.

Facebook: Creemos que la conexión es un derecho humano.

AMEX: Creemos que es noble servir a otros.

52
(Hitos, 2019)

Kellogg's: “Nutrir familias para que puedan florecer y prosperar".

IAG: “Ayudar a las personas a administrar el riesgo y recuperarse de las perdidas 

inesperadas”.

Google: “Organizar la información de mundo y hacerla accesible a todos”.

(Sanz, 2019)

3M: Resolver problemas sin solución de forma innovadora

Cargill: Mejorar el estándar de vida alrededor del mundo
Fannie Mae: Fortalecer el tejido social democratizando continuamente la propiedad de
viviendas
Hewlett-Packard: Hacer contribuciones técnicas para el progreso y el bienestar de la
humanidad
Lost Arrow: Ser un modelo y herramienta del cambio social
Pacific Theatres: Proveer un espacio para que prosperen las personas y mejore la
comunidad
Mary Kay: Darle oportunidades ilimitadas a las mujeres
McKinsey & Company: Ayudar a que los gobiernos y corporaciones líderes del mundo
tengan más éxito
Merck: Proteger y mejorar la vida humana
Nike: Experimentar la emoción de competir, ganar y aplastar a los competidores
Sony: Experimentar la alegría de promover y aplicar la tecnología para el beneficio del
público
Telecare Corporation: Ayudar a que las personas con discapacidad mental desarrollen
plenamente su potencial

53
Wal-Mart: Darle la oportunidad a la gente normal de comprar las mismas cosas que la gente
rica
Walt Disney: Hacer feliz a la gente
ING: Darle a la gente el poder de mantenerse un paso por delante en la vida y los negocios
(Cobián, 2015)

2.6. Análisis del Entorno

El análisis de entorno de una empresa nos permite identificar las fortalezas y los puntos
débiles de una organización, algo fundamental para la planificación estratégica y el desarrollo
de esta.

El análisis del entorno de una empresa es una herramienta especialmente útil a la hora de
elaborar cualquier estrategia de marketing, ya que ayuda a establecer cuál es la posibilidad de
crecimiento real de esta mediante el estudio de toda una serie de factores que influyen en ella.
Ese estudio, tanto del contexto interno como del externo, determinará también cuáles son sus
debilidades, es decir, aquellos aspectos negativos que pueden impedir la consecución de los
objetivos marcados.

El entorno engloba todas aquellas cuestiones que están fuera de la empresa y que influyen
directa o indirectamente en su actividad. Por lo tanto, la empresa no puede controlarlas.

El entorno tampoco es estático sino todo lo contrario, puede cambiar con el tiempo y esos
cambios están rodeados de incertidumbre. Por ejemplo:

 Una crisis económica puede traer consigo una modificación en las medidas fiscales.
 Un cambio de gobierno puede suponer un cambio en la legislación.
 Una comunidad que se había sentido cómoda con una determinada empresa instalada
en su territorio puede cambiar de idea y comenzar una campaña en contra de esta.

El análisis del entorno implica la elaboración de un plan de acción en el que se incluyan las
medidas a llevar a cabo para sacar el máximo partido a las fortalezas de la empresa. Por otra
parte, para abordar las dificultades o problemas que el análisis pueda poner de manifiesto,
hay que identificar soluciones.

54
El análisis o matriz DAFO se convierte en uno de los principales aliados a la hora de valorar la
situación en la que se encuentra una empresa, tanto a nivel externo como interno. Podemos
dividir el entorno en dos tipos, macroentorno y microentorno. Ambos son muy importantes,
pues su análisis facilita a la empresa identificar tanto debilidades y fortalezas como amenazas
u oportunidades. 

El análisis del Macroentorno o entorno general

Se centra en el ámbito más global del entorno, observando condicionantes tanto económicos,
como sociales o incluso políticos, que pueden tener un importante impacto sobre la empresa.
Estos aspectos, conocidos también como fuerzas externas, existen al margen de las
organizaciones y afectan a todas aquellas que están instaladas en un determinado espacio
geográfico. Las empresas no pueden influir en el macroentorno.

Su estudio no puede quedar al margen. De hecho, es imprescindible a la hora de elaborar la

planificación estratégica que permita a la empresa sacar partido a las oportunidades.

Entre esas fuerzas externas y dependiendo de su origen nos encontramos:

 Políticas: legislación vigente, medidas fiscales y todas aquellas decisiones que el

gobierno tome en relación al ámbito económico.
 Económicas: PIB, nivel de renta y poder adquisitivo, índice de desempleo, inflación.
 Demográficas: tasa de natalidad y mortalidad, pirámide de población, sexo, edad,
movimientos migratorios.
 Socio-culturales: estilo de vida, valores, ideologías, creencias religiosas, todo aquello
que define a una sociedad.
 Naturales: factores que influyen en la materia prima que emplea la empresa, como, por
ejemplo, la contaminación.
 Tecnológicas: el paso del offline al online es la base, pero la aparición continua de
novedades obliga a las empresas a tener que adaptarse.

Para estudiar el macroentorno, la herramienta más utilizada es la Matriz PESTEL, o lo que es

lo mismo, un estudio Político, Económico, Sociocultural, Tecnológico, Ecológico y Legal con el
que analizar el contexto real de la empresa para poder calcular el impacto que tiene cada
factor. Debe comenzarse identificando esos factores PESTEL y describiendo cómo afecta

55
cada uno de ellos a la organización, indicando si se trata de un impacto positivo o negativo.
También es necesario indicar el tiempo que dura ese impacto.

Realizar un análisis PESTEL permite optimizar la labor directiva. Una vez que se conocen las
peculiaridades del macroentorno, resulta más sencillo elaborar una estrategia comercial que
minimice la influencia negativa de determinados elementos externos. Por otra parte, también
sirve de gran ayuda a la hora de planificar cualquier cambio para adaptarse a las tendencias
del mercado.

El objetivo final de esta matriz es comprobar qué beneficios puede aportar el entorno a la
compañía.

El análisis del Microentorno, específico-competitivo

Aquellos factores más cercanos a la empresa, como pueden ser sus clientes, proveedores,
intermediarios o incluso la propia competencia, forman parte del microentorno. Su grado de
impacto es similar en las empresas que operan en el mismo sector.

Para llevar a cabo el análisis del microentorno, es necesario seguir el modelo de las Cinco
fuerzas de Porter. Esas fuerzas son:

 Poder de negociación de los clientes.

 Poder de negociación de los proveedores.
 Amenaza de entrada de nuevos competidores.
 Amenaza de producto sustitutivo.
 Rivalidad entre competidores.

Con este modelo se estudian todos los aspectos relacionados con la competencia, como la
existencia de productos sustitutivos o la entrada en el mercado de nuevos competidores, y
facilita el cálculo de la rentabilidad de la empresa, aspecto muy importante no solo en el
momento presente sino también de cara a planteamientos futuros.

56
El análisis del entorno no es una cuestión que ataña exclusivamente al departamento de
marketing, debe implementarse también en otras áreas de la empresa, como la de compra y
venta, recursos humanos o finanzas.

Los beneficios que el análisis del entorno puede aportar a la empresa no se limitan a la
planificación estratégica. Al tratarse de un proceso en el que es necesaria la participación y
colaboración de diferentes equipos de trabajo promueve la comunicación entre estos, algo
que se traduce en una ventaja a la hora de buscar soluciones a los problemas detectados.

2.6.1. Medio ambiente Externo

El medio externo de las empresas son aquellas fuerzas que están fuera de la estructura física
y que influyen en la manera en la que funciona dicha organización. Se pueden determinar
como: sociológicas, políticas, económicas y tecnológicas.

Factores sociológicos 

Una perspectiva sociológica del medio incluye el estatus y tendencias demográficas, la ética
que prevalece y los valores personales, y los valores culturales generales. Cada país tiene su
medio social único, y en la medida en que las empresas se convierten en internacionales, la
administración debe comprender estos medios exclusivos.

Factores políticos

Las leyes son el medio fundamental mediante el cual los factores políticos afectan a las
empresas. Estas deben de responder a las leyes y reglamentos locales, estatales y federales.
Todas las transacciones de negocios deben apegarse a lo que establecen las leyes en el país
en el que se desarrollan. Una empresa debe afiliarse con otras similares, en asociaciones de
comercio, y buscar influir o cabildear por cambios en las leyes. Las empresas deben también
relacionarse con las dependencias federales, estatales y locales que se encargan de
supervisar las operaciones de cierta clase de empresa. La relación gubernamental en los
ámbitos local y federal, puede influir y, a veces, restringir la toma de decisiones de la
administración.

57
Todas las empresas funcionan dentro de diversos medios externos, el más importante de
estos es el político y el legal. Para ayudar a asegurar el éxito comercial, todos los ejecutivos
deben tener presente el estado actual de, y los cambios propuestos en estos medios. Ignorar
estos cambios en el área de política o en los códigos legales, es buscar un problema.

Factores económicos

La organización usa los recursos (factores de entrada) para producir bienes y servicios
(resultados). Todo esto dentro de un ambiente económico general, el cual afecta cada uno de
estos factores. Los directivos deben considerar el estado de la economía en la toma de
decisiones de negocios, y cada vez más la economía internacional debe ser considerada en la
planeación y toma de decisiones ejecutivas. Esos aspectos que deben ser considerados son
la propia economía, los clientes y los competidores.

Factores tecnológicos

Este factor tiene el efecto más drástico en las empresas, ya que los cambios en el medio
externo a menudo se sienten dentro de la empresa. Esta puede estar por completo
comprometida con una forma de tecnología, y haber hecho inversiones de capital importantes
en máquinas y capacitación, solo para ver surgir una tecnología nueva, más innovadora y
costo-eficacia. Debido a la velocidad de crecimiento sin precedentes de Internet en los últimos
cinco años del siglo XX, los mercados pueden cambiar casi en una noche. Ignorar los cambios
en la tecnología puede constituir una alerta fatal para la administración que puede llevar a la
empresa a desaparecer.

Existen tres áreas principales del medio tecnológico que los administradores deben
considerar al tomar decisiones, estas son: 

 fuente de una nueva tecnología llamada proceso de innovación, 

 la manera en la que se introduce la tecnología nueva en una empresa, llamada
proceso de transferencia de tecnología, y 
 la tecnología actual que va a la vanguardia y su aplicación dentro de la empresa.

58
2.6.2. Medio ambiente Interno
Los elementos dentro de la organización que están disponibles para ser usados en el
cumplimiento de sus metas, son los recursos organizacionales. Estos son los recursos físicos,
humanos, tecnológicos y financieros.

Recursos financieros
Todas las organizaciones requieren recursos financieros para permitir sus operaciones
actuales y para tener fondos para el crecimiento. Si esto es muy rentable, el dinero ganado
puede quedarse en la empresa y emplearse para tener fondos para el crecimiento deseado.
Estos fondos se llaman utilidades retenidas (porque se retienen en la empresa, no se pagan
como dividendos a los accionistas): esta es la manera más barata de financiar el crecimiento
de la empresa. Esta fuente de fondos es a menudo inadecuada para financiar el nivel deseado
de crecimiento; por ello, deben utilizarse otras fuentes. Para asegurar los recursos financieros
necesarios, los administradores pueden buscar fondos por fuera de la empresa.

Existen dos fuentes generales de financiamiento para las empresas:

1) Capital de adeudo: es el dinero prestado a la organización para usarse en los negocios.

Los préstamos bancarios, las líneas de crédito y los bonos corporativos son formas de deuda.
Toda deuda genera intereses que son el dinero pagado, ya sea a un banco o aun propietario
de bonos por el uso del dinero.

2) Capital propio: cuando una empresa vende sus acciones está renunciando a la propiedad;
a esto se le llama capital propio. Una vez que se vende una acción la empresa no necesita
recomprarla. En general una empresa no tiene la obligación de pagar dividendos. El capital
propio es una de las formas más cara a largo plazo de obtener capital porque al vender
acciones la empresa renuncia a su propiedad y una vez vendida la acción se va para siempre
a menos que se recompre.

59
Las tareas financieras más importantes que confrontan los administradores son adquirir los
fondos necesarios mediante una combinación de utilidades retenidas, capital de deuda y
capital propio, y destinar los recursos financieros obtenidos para el uso de la empresa.

Recursos físicos
Los recursos físicos de una empresa, incluyen la planta y equipo de producción, así como las
instalaciones para la distribución y los inventarios de materias primas. La tarea del
administrador es asegurar que las plantas estén localizadas en áreas donde los valores del
lugar sean propicios para la empresa productora y exista una oferta de mano de obra y que
cuente con una oferta adecuada y confiable de materias primas. La disponibilidad de materias
primas y los valores locales de la comunidad donde la planta está ubicada, ejercerán
influencia en la toma de decisiones gerenciales. Los administradores periódicamente evalúan
la manera en que los recursos físicos de una empresa se adquieren y utilizan.

Recursos humanos
La gente que trabaja en una empresa constituye sus recursos humanos, lo que satisface las
necesidades de la organización de adquirir las capacidades necesarias para conducir un
negocio eficaz y eficiente. Existen cuatro tareas que el directivo debe enfrentar en el área de
los recursos humanos:

 Captar los trabajadores necesarios.

 Poner a los empleados correctos en los puestos correctos.
 Motivar un desempeño humano eficiente que lleve al trabajador a niveles aceptables de
productividad.
 Evaluar el desempeño de un empleado.

Recursos tecnológicos
Los recursos tecnológicos se refieren al nivel de tecnología aplicado dentro de la empresa. El
nivel de tecnología de una empresa puede ser considerablemente diferente del nivel de
tecnología que va a la vanguardia. El administrador debe decidir el nivel apropiado de

60
tecnología para la empresa respecto a sus metas y a las capacidades apropiadas de los
recursos humanos necesarias para que apliquen la tecnología. Puede que la organización no
necesite lo último en tecnología para operar eficazmente, pero si se requieren altos niveles de
capacidades para operar la tecnología nueva. La empresa debe capacitar a los empleados en
las nuevas habilidades o contratar a nuevos que ya las tengan. 

(MarcoTeórico, 2022)

Toda organización representa un sistema abierto que utiliza diferentes tipos de recursos
provenientes de su entorno. El entorno tal y como lo describen diversos autores, representa
todos aquellos elementos y factores que pueden influir de manera directa o indirecta en
diversas empresas a los que denominamos entorno inmediato y entorno general.

El entorno inmediato y general, se encuentra estructurado por una serie de variables que
actúan sobre una institución, en donde se deben tomar decisiones y medidas oportunas para
adaptarse a los frecuentes y rápidos cambios que se presenten.

“Las variables de la empresa que actúan sobre el

entorno son múltiples y en bastantes ocasiones difíciles de
prever. Dado que los altos mandos toman decisiones en su
actividad normal que influyen sobre el futuro de la empresa,
deben procurar comprender lo mejor posible los factores más
influyentes y su evolución” 

(Fernández, 2005)

La forma en que funciona una organización, independientemente del tipo de empresa que se
construya, tiene como meta “Generar Utilidades”. Generar utilidades es simplemente una
forma de desarrollar y hacer crecer un negocio, la cual va a depender de la forma en que
“Valoremos la Organización”.

61
Al Valorar la Organización, se está hablando de que todo empresario debe hacer: un
constante análisis de todas aquellas fuerzas y elementos que pueden, en su caso, beneficiar o
perjudicar el logro de metas u objetivos que se estén persiguiendo.

Esos elementos son:

 Desempeño de la Organización: Se define como la habilidad que tiene una empresa

para cumplir con los objetivos y lograr en general, su misión. El desempeño se puede
medir mediante indicadores como la efectividad, eficiencia o sostenibilidad financiera.
 Capacidad de la Organización: La capacidad representa todos aquellos elementos tales
como los recursos, procesos, tecnología, personal, infraestructura, instalaciones que
necesita una empresa para lograr sus metas.
 Ambiente Interno: Se refiere a todos aquellos elementos o fuerzas internas que influyen
en la organización, siendo estos los incentivos, clima organizacional, liderazgo, el
cumplimiento de normas y valores, etc.
 Ambiente Externo: Aquellos elementos ajenos a la organización que influyen de
manera directa o indirecta el cumplimiento de objetivos, siendo este concepto, la base
de la presente investigación.

62
Ambiente Externo de las Organizaciones

Este entorno a su vez está dividido en dos secciones que permiten analizar variables
directas o indirectas conocidas como Microambiente y Macroambiente; el óptimo
funcionamiento de todas las empresas depende de la manera que se analicen y aprovechen
estos aspectos para la supervivencia o crecimiento de toda organización.

Microentorno

Microentorno, Entorno Especifico, Entorno de Acción Directa o Entorno Inmediato, son

algunos de los tantos nombres que manejan autores en sus diferentes obras; cualquiera que
sea el término a utilizar, menciona que son todos aquellos aspectos o “elementos que están
relacionados permanentemente con la empresa y que influyen en las operaciones diarias
como en los resultados (Fernández, 2005)”. Los clientes, proveedores, competidores,
reguladores, son algunos de los elementos que conforman el Microentorno de una
organización.

Clientes

Son conocidos como los compradores o personas que adquieren los bienes o servicios que
ofrece una organización. Los clientes son quizá las variables directas de mayor importancia
para las organizaciones, ya que la mayoría de ellas debe detectar los cambios en las
preferencias de los consumidores para que estos continúen prefiriendo sus productos y no
solicitar los de la competencia.

Actualmente empresas de gran presencia en el mercado, acuden a herramientas de

mercadotecnia para estudiar clientes presentes y detectar clientes potenciales, con el fin de
mantener o ampliar el nivel de ventas que permitan el crecimiento de las organizaciones.

Competidores

63
Llámese a todas aquellas organizaciones que producen y comercializan bienes o servicios,
con las cuales una empresa compite por la obtención de clientes y consumidores. Los
competidores se pueden presentar en dos formas principalmente:

Organizaciones que producen o fabrican bienes o servicios similares a los que ofrece otra
empresa. Por ejemplo, citando a las empresas de Coca Cola y Pepsi, son empresas
dedicadas a producir una bebida similar y compiten por un mismo mercado.

Organizaciones distintas que pueden influir en los intereses del cliente para modificar sus
intenciones de compra. Un ejemplo pueden ser las nuevas Tablas que actualmente ya son
una amenaza seria para empresas como Toshiba o HP dedicas a la producción de
Computadoras Portátiles.

Proveedores

Son todas aquellas organizaciones, personas o agentes que facilitan los insumos necesarios
para que una empresa produzca su bien o servicio. Estos insumos o recursos adquiridos
afectan de manera directa la calidad, costo y plazo de entrega para cualquier bien o servicio.
Los principales insumos que el proveedor ofrece al comprador pueden ser préstamos
monetarios, equipos, servicios, materiales o energía necesaria para que instalaciones
funcionen adecuadamente.

Reguladores

Son elementos que se encargan de controlar, legislar o influir en las políticas de las
organizaciones. El grupo de reguladores se presenta principalmente de dos maneras:

“Organismos Reguladores: Son dependencias gubernamentales creadas para proteger al

publico de ciertas prácticas comerciales o a unas organizaciones de otras (Da Silva, 2002)”.

Grupos de Interés: Uniones de los miembros entre sí para influir sobre las organizaciones con
el propósito de proteger su área de actividad.

Socios Estratégicos

64
Son aquellas organizaciones que trabajan juntas en forma de sociedad para facilitar la venta o
distribución de bienes y servicios. A este fenómeno también se le conoce como aliadas
estratégicas.

Macroentorno

El Macroentorno o también conocido como Entorno Específico o Entorno de Acción Directa se

refiere a todos aquellos aspectos relacionados con el exterior de la empresa. A diferencia del
Microentorno, el Macroentorno estudia elementos que son difíciles o imposibles de controlar,
por lo que la organización debe tener conocimiento de ellos para aprovecharlos o en su
defecto reducir su impacto. Los Factores Socio Culturales, Factores Tecnológicos, Factores
Económicos, Factores Político Legales, y Factores Globales o “Secuencia STEP Global (Hitt,
2006) son claros ejemplos de este apartado.

Factores Socio Culturales

Fuerzas del ambiente general externo en donde se incluyen principalmente aspectos

demográficos y aspectos culturales. Los aspectos demográficos son todos aquellos elementos
(Edad, Nivel Educativo, Distribución Geográfica y Densidad de Población) que describen la
composición de la población mientras que los aspectos culturales son todas las normas,
costumbres y valores de la población en general.

Al momento de instalar una planta y de contratar al personal, se debe tomar en cuenta que
“cada nación tiene un sistema cultural y social que comprende determinadas creencias y
valores (Da Silva, 2002)”.

Factores Tecnológicos

“Comprende el nivel de los avances científicos y tecnológicos en la sociedad, incluyendo la

base física (plantas, equipo, servicios) y la base tecnológica de conocimientos” (Rodríguez,
2002)

Los cambios tecnológicos suelen darse en dos puntos principalmente:

65
Cambios Tecnológicos en los Productos. Los cambios tecnológicos en los productos son
todas aquellas modificaciones que sufre un producto para obtener otros con nuevas
características y capacidades de productos existentes o a productos nuevos.

Cambios Tecnológicos en el Proceso. Los cambios tecnológicos en el proceso se relacionan

con las modificaciones en la forma en que se fabrican los productos o la forma de administrar
las empresas.

Factores Económicos

“Condiciones y tendencias generales de la economía que pueden ser factores en las

actividades de la organización” (Finch, 1996)

Los cambios económicos pueden generar oportunidades o amenazas para los

administradores; cuando la economía pasa por un buen momento, las empresas aprovechan
la creciente demanda de productos o servicios para disponer de recursos que les permitan
crecer o expandirse. De lo contrario cuando la economía pasa por una crisis, caso de las
recesiones, la demanda disminuye aumentando el desempleo y disminuyendo las utilidades.

Factores Político Legales

Estos elementos constituyen también un impacto drástico en las organizaciones, ya que las
regulaciones a nivel local, provincial, nacional imponen una serie de leyes y normas
delimitando lo que las empresas pueden y no pueden hacer.

Las nuevas leyes encaminadas a la protección del medio ambiente, representan una
desventaja para aquellas empresas que contaminan en grandes cantidades, sin embargo,
para algunas otras representan una oportunidad de negocio, ya que actualmente gran parte
de la industria va enfocada al desarrollo de productos tecnológicos e innovadores que
disminuyan el impacto ambiental.

Algunas otras leyes que afectan y que en muchas ocasiones las organizaciones buscan la
forma de disminuir o evadir, son los impuestos establecidos por el gobierno federal, así como

66
los salarios y derechos que beneficien a los empleados que prestan sus servicios a diversas
instituciones.

Factores Globales

Elementos externos a la organización que se manifiestan cuando la organización importa,

exporta o compite con organizaciones del extranjero o internacionales. Este tipo de variables
afecta principalmente a aquellas empresas que ofrecen bienes o servicios a mercados
externos, debido a los grandes volúmenes de ventas que estas instituciones realizan.

Tipos de Cambio

«Los anteriores factores o variables cambian de manera continua y de modo dinámico

en forma independiente e interdependiente para crear tres tipos de cambio: Estacional, Cíclico
y Estructural.» (Rodríguez, 2002)

Cambio Estacional: Las empresas se ven afectadas por cambios estacionales los
cuales son fáciles de predecir y superar si se encuentran bien preparadas. La industria del
vestido es uno de los ejemplos más comunes, debido a que existen ciertas épocas del año en
las cuales se oferta ropa dependiendo de la estación del año en la que se encuentren, sea
ropa de invierno o ropa deportiva.

Cambio Cíclico: Son causados principalmente por el crecimiento o decrecimiento de la

economía que a su vez es causada por factores económicos a nivel global como la inflación,
desempleo, tasas de interés, etc. Este tipo de cambio se ve seriamente afectado en empresas
maduras de bienes y servicios que ofrecen productos de alto costo como las industrias
automotrices, en donde se deben aplicar fuertes estrategias de mercadotecnia para no
disminuir su nivel de ventas.

Cambio Estructural: Este tipo de cambio se presenta cuando una de las empresas que sirve
de soporte o para el desarrollo de otra empresa, se ve impactada por un cambio cíclico o
estacional, es decir, la demanda se ve afectada produciendo falta de materia prima a su
cliente, generando una reacción en cadena.

67
Análisis del Ambiente Externo Utilizando la Matriz FODA
Una de las herramientas o técnicas más empleadas por el nivel gerencial para la planificación
corporativa es el análisis FODA. El también llamado análisis SWOT tiene la función de evaluar
la situación de la organización determinando los factores internos y externos que influyen
hacia la institución.

«El análisis FODA se hace mediante la elaboración de una matriz de doble entrada: en
el eje de las ordenadas se ubica el componente externo de la institución (amenazas y
oportunidades) y en el eje de las abscisas se ubica el componente interno (debilidades y
fortalezas). Identificados estos elementos externos e internos, luego de un análisis de
confiabilidad, se pueden establecer unas líneas gruesas de carácter estratégico para la
institución» (Zambrano, 2006)

 Fortalezas: También llamados “Puntos Fuertes”, son aquellas características que tiene
la empresa y que ayudan al logro de objetivos.
 Oportunidades: Son todas aquellas situaciones externas a la empresa que favorecen el
logro de objetivos.
 Debilidades: También denominados “Puntos Débiles”, son aquellas características de la
empresa que obstaculizan el logro de objetivos.
 Amenazas: Son todas las situaciones externas a la empresa que afectan las
posibilidades del logro de objetivos.

«Cualquier debilidad o amenaza que usted logre resolver se convierte, automáticamente, en

una fortaleza o una oportunidad» (Borello, 1994)

Existen una serie de fuerzas, variables y/o elementos que influyen en el desarrollo de una
organización. Probablemente el tema es conocido, sin embargo, solo se tiene presente de una
manera informal y desordenada. 

Estos factores, afectan en diferente forma a la organización y es aquí en donde el

administrador debe tomar su papel para anticiparse y visualizar los posibles cambios que
pueda haber en su entorno, que permitan adaptarse y aprovecharse de la mejor manera esos
aspectos.

68
MODULO III

69
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Módulo N°3: DESARROLLO Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA BÁSICA

3.1 Formulación de una estrategia 

Hasta ahora ya sabemos que la estrategia es el conducto (el medio y la forma) que está
contenido en un plan, que debe guiar las acciones para la consecución de la misión y la visión
de la empresa, mediante el logro de las metas y objetivos.

La estrategia debe proporcionar la respuesta a todos aquellos factores del entorno que
influyen sobre la organización y que se convierten en la principal función de la dirección
estratégica y que por tanto debe conocer el líder del equipo y sus integrantes.

La matriz más usada será FODA. Se debe contemplar que, al momento de establecer una
estrategia para la organización, lo primero es realizar la formulación de los pasos y las
metas a conseguir, para posteriormente pasar a realizar el diseño organizativo pertinente y
resultante de la previa formulación para, por último, conformar y establecer el plan director o
guía global de la estrategia de la empresa.

Así pues, es necesario comprender que la formulación de la estrategia en el ámbito de las

organizaciones debe asumir la necesidad de responder de forma eficiente a escenarios de
alta variabilidad y cambios constantes.

Andrews (1980) definiría la estrategia como el modelo que determina la toma de decisiones
de la organización en busca del logro de las metas y objetivos establecidos de forma que,
mediante esta estrategia queda evidenciada y establecido el plan que guía la acción
organizativa.

70
 La estrategia está apoyada en cuatro pilares fundamentales:

 La estrategia es el sistema de relación e interacción entre la empresa y el

entorno, incluyendo en este los grupos de interés (stakeholders).
 La estrategia mediante la visión debe dar respuesta a las expectativas de los
miembros de la organización.
 La formulación de una estrategia constituye el patrón de toma de decisiones
conforme a los objetivos establecidos y los recursos disponibles.
 La formulación estratégica es el mecanismo mediante el cual la organización
hace frente a las amenazas y debilidades mediante la potenciación de las
oportunidades y uso de las fortalezas.

Cabe recordar que, según el enfoque estratégico de Ansoff, la relación entre la

organización y el entorno se basa en:

 El campo de actividad en el que estamos inmersos. 

 Las combinaciones posibles de recursos para lograr el mejor resultado.
 Las características diferenciadoras de nuestra organización frente a otras.
 El efecto sinérgico de las organizaciones que componen el entorno.

Dado que, como sistemas abiertos se produce un continuo flujo de información que conduce a
que el resultado final no sea igual a la suma de las partes de cada uno.

Para la formulación de la estrategia es necesario seguir una serie de pasos:

Identificar los factores de éxito, es decir, todos aquellos aspectos que constituyen las
fortalezas de la unidad u organización y que, mediante la realización de la actividad, van a
permitir alcanzar las metas. Es fundamental identificar todos los factores que determinan el
éxito, mantenerlos presentes y trabajar con base en ellos para de esta forma, aprovechar toda
la potencialidad.

Definición previa de la visión, misión y valores. El proceso de definición de a dónde se

quiere llegar, cómo y de qué forma quiero llegar, va a depender de los factores de éxito y de
las características tanto de la cultura propia de la organización como de las personas
involucradas en el proceso.

71
Observación, valoración y análisis del entorno. Mediante este se debe concluir y conocer
cuál es el medio en el que la organización se desenvuelve. De esta forma es posible
determinar todos los factores que pueden ser usados y aprovechados para el logro del éxito
de la organización y por otra parte, conseguir estar preparados frente a los potenciales riesgos
en el escenario presente y futuro.

Análisis y establecimiento definitivo de la misión, visión y valores. Con lo realizado hasta

aquí, se debe revisar la misión visión y valores establecidos previamente para determinar si es
realmente alcanzable una vez conocida la situación interna y el entorno externo dado que,
establecer parámetros fuera del alcance y poco realistas conducirán a la desmotivación
general y al fracaso.

Análisis interno de la organización. Para conocer las fortalezas y debilidades que se

posee, ser conscientes y trabajar con ellas. Conviene precisar, que se debe analizar tanto el
presente de la organización como los distintos escenarios futuros que se pueden plantear
frente a nosotros.

Diseño del Plan estratégico o plan director. Así con la misión, visión y valores, este plan
estratégico debe recoger y dejar claras las intenciones presentes y futuras. En este sentido
conviene precisar que el plan, debe recoger las diversas estrategias que guían a la
organización y que se propone como tal abordar y conseguir.

Implantación del plan estratégico. Una vez realizados los pasos anteriores es necesario, el
establecimiento de un proceso de implantación de las distintas estrategias que conforman el
plan.  En el mismo sentido, en este momento deben quedar establecidos y desarrollados los
sistemas de control y evaluación del plan, así como los mecanismos para realizar las
correspondientes correcciones que sean necesarias.

Dentro del plan establecido podemos decir que se incluyen distintos tipos de estrategia:

 Estrategia de crecimiento y mejora de servicio.

 Estrategias de estabilidad, sostenibilidad y supervivencia. 
 Estrategias de liderazgo.

72
  Estrategias de diferenciación.
 Estrategias de enfoque o estructura.

De modo que el establecimiento de unos tipos u otros de estrategias vendrá

determinado por las características de la propia organización y la cultura tanto gestora como
de las capacidades de los miembros que la integran.

3.2 Bases de elección estratégica

La elección de la estrategia implica la compresión de las bases subyacentes para la estrategia
futura, tanto desde el punto de vista de la unidad de negocio como desde el punto de vista
corporativo, y de las opciones para desarrollar la estrategia, tanto en función de la dirección
en que esta debe moverse como de los métodos de desarrollo.

Hay elecciones estratégicas en cuanto a cómo quiere competir la organización en el ámbito de

la unidad de negocio. Esto exige una identificación de las bases de la ventaja competitiva que
surgen de la compresión tanto de los mercados como de los consumidores, y de la capacidad
estratégica de la organización.

Al máximo nivel de una organización existen cuestiones relativas a la estrategia corporativa,

que se ocupan del alcance de las estrategias de la organización. Esto incluye decisiones
sobre la cartera de productos y/o de los negocios y la amplitud de los mercados. Así, pues
para muchas organizaciones las estrategias de internacionalización son una parte clave de la
estrategia corporativa.

La estrategia corporativa también se ocupa de las relaciones entre las partes independientes
del negocio y de cómo la empresa “matriz” añade valor a las mismas. Por supuesto existe el
peligro de que la matriz no añada valor y sea meramente un coste para las unidades de
negocio. Estará por tanto destruyendo su valor, hay distintas formas de resolver estas
cuestiones.

La estrategia se puede desarrollar en el futuro en distintas direcciones. Otras organizaciones

pueden desarrollarse mediante fusiones/adquisiciones y/o alianzas estratégicas con otras
organizaciones. Estas opciones de las direcciones y métodos de desarrollo son importantes y
tienen que ser analizadas detenidamente.

73
La puesta de la estrategia en acción se ocupa de garantizar que las estrategias están
funcionando en la práctica, y lleva varios pasos:

 Estructuración de la organización para apoyar un rendimiento de éxito, esto

incluye las estructuras, los procesos y las relaciones de la organización.
 Alcance del éxito en función de la forma en que las áreas independientes de
recursos (personal, información, finanzas y tecnología) sustentan la estrategia.
 La inversión también es importante para el éxito, fundamentalmente el grado en
que las nuevas estrategias se basan en las partículas fortalezas de recursos y
competencias de una organización.
 La gestión de la estrategia implica a menudo cambios, y aquí es necesario
comprender como debe influir el contexto de una organización en el
planteamiento del cambio, los distintos papeles que representan las personas
que se ocupan de la reacción al cambio. también se fija en los estilos que se
pueden adoptar para dicha reacción y las herramientas que se pueden utilizar
para aplicar los cambios.

(Venteño, 2021)

La matriz de Ansoff es una herramienta que sirve para entender la estrategia de crecimiento
de una compañía.

La clave es que es aplicable a cualquier tipo de empresa (desde una startup o nueva
empresa, hasta una gran corporación) y da respuesta a la pregunta “hacía dónde crecer”.

Hay empresas que buscan crecer dentro de su mercado actual y otras que quieren dirigirse a
nuevos mercados. Por otro lado, algunas quieren ofrecer los productos que ya tienen y otras
por el contrario incorporar productos nuevos.

74
Es una herramienta práctica y muy fácil de entender, ya que te permite clasificar cualquier tipo
de acción de crecimiento dentro de su matriz. Según Ansoff las empresas pueden crecer en
dos dimensiones:

 Segmentos de clientes/ mercados: actuales vs nuevos

 Productos: actuales vs nuevos

Además, cuanto más se alejan de su mercado y su producto actuales, más riesgo

corren.

Ejemplo de las estrategias de crecimiento que incluye la matriz Ansoff:

Penetración en el mercado

Esta estrategia de crecimiento se basa en crecer con los productos actuales dentro de un
mercado dirigiéndose al segmento de clientes actual. Es la estrategia más lógica y con menor
riesgo.

Algunos ejemplos serían la apertura de una nueva tienda, la inversión en publicidad, en la

fuerza de ventas, en el desarrollo del canal de distribución, etc.

El problema de esta estrategia es que no siempre es posible seguir creciendo en el mercado

actual, ya que todo producto tiene un ciclo de vida.

Cuando un producto llega a la fase de madurez, a menos que se tenga una ventaja
competitiva enorme, es muy complicado que se pueda mantener este crecimiento. Por eso, en
este punto se pueden buscar otras alternativas.

Desarrollo de productos

75
 Esta estrategia de crecimiento se basa en desarrollar nuevos productos y vendérselos
al segmento de clientes actual.

Ejemplos:

BMW: está desarrollando una gama de carros eléctricos con una nueva tecnología y
vendiéndolo a su mercado de clientes actual.

IKEA: ofrece una serie de servicios adicionales como el delivery o el alquiler de una caravana
que aportan un valor añadido a sus clientes.

Desarrollo de mercados

Esta estrategia de crecimiento se basa en crecer con los productos actuales

dirigiéndose a nuevos mercados.

El desarrollo de mercados puede darse con una expansión internacional (entrando en nuevos
países), buscando nuevos segmentos de clientes por nuevos canales de distribución (ej: crear
un ecommerce para vender online) o por la política de precios (ej: una tienda de ropa que
empieza a vender en un outlet)

Diversificación

Esta estrategia de crecimiento se basa en crecer desarrollando nuevos productos y

vendiéndolos en nuevos mercados. Esta estrategia es la que mayor riesgo conlleva.

Existen dos tipos de estrategias de diversificación:

 Diversificación relacionada: cuando existen ciertos puntos de contacto (tecnología,

conocimientos, canales de distribución, marca, etc.) entre el negocio tradicional y el
nuevo.
 Diversificación no relacionada: cuando no existe ningún punto de contacto entre el
negocio de partida y el nuevo. Es decir, se entra en un negocio totalmente distinto y no
se puede beneficiar de sinergias. A las compañías que siguen esta estrategia de
diversificación se les conoce como conglomerados.

76
 Estrategia de crecimiento de Mcdonalds (Matriz Ansoff)

3.3 Opciones estratégicas 

(ThePowerMBA,
Crecimiento orgánico vs crecimiento 2022)
inorgánico

Existen dos alternativas principales de crecimiento para cualquier empresa:

 Crecimiento orgánico: a partir de los recursos internos.

 Crecimiento inorgánico: a partir de recursos externos (adquisición, fusión, joint venture,
alianzas estratégicas).

Ejemplo del crecimiento de Facebook

Inicialmente, la empresa de Mark Zuckerberg creció exponencialmente de manera

orgánica gracias al network effect.

Posteriormente, adquirió Instagram y WhatsApp para expandirse y crecer de manera

inorgánica.

Ejemplo del crecimiento de Inditex:

La empresa española compró dos de sus competidores, Massimo Dutti y Stradivarius,

creciendo de manera inorgánica.

Pero la mayor parte de su crecimiento es orgánico (expandiéndose internacionalmente,

desarrollando nuevos productos, etc.).

Ventajas y desventajas del crecimiento orgánico

 Crecimiento más lento

 Pones foco en lo que eres bueno

77
  Requiere menos inversión inicial
 Es más sencillo (menor riesgo)
 Es más flexible

Ventajas del crecimiento inorgánico

 Crecimiento más rápido

 Creas sinergias (nuevos conocimientos, activos, tecnología, etc.)

El concepto de sinergia es muy importante, ya que es uno de los factores principales a tener
en cuenta a la hora de crecer de forma inorgánica y la realidad es que muchas veces pasa
desapercibido.

Ejemplos de sinergia:

Kellogg’s compra Pringles: las dos empresas se benefician de los canales de distribución
(Walmart) del uno y del otro.

Amazon compra Whole Foods: las dos empresas se benefician del uso compartido de
tecnología (checkout de Amazon Go y AmazonFresh).

Como se ve, estos dos tipos de crecimiento son interesantes para cualquier tipo de empresa.
Vamos a ver un poco más en detalle el crecimiento inorgánico y las diferentes alternativas que
existen para llevarlo a cabo.

Fórmulas de crecimiento inorgánico

El crecimiento inorgánico conlleva un acuerdo entre dos empresas en el que una de las partes
(o ambas) tiene un interés específico en llevar a cabo esta operación.

Existen cuatro fórmulas de crecimiento inorgánico:

78
Alianza estratégica:

Es un acuerdo entre dos compañías que tiene un objetivo común.

Existen tres tipos diferentes de alianzas:

 Alianza estratégica comercial

 Alianza estratégica entre competidores
 Alianza estratégica entre marcas

Vamos a ver algunos ejemplos de cada tipo…

Ejemplos de alianza estratégica:

Starbucks: 

Durante su expansión
internacional se apoyó en la
empresa española VIPS para crear
sinergias con este partner (socio)
local. Gracias a ello logró que su
crecimiento en España fuera más
sencillo.   

79
 Toyota y BMW: 

Las dos empresas automovilísticas crearon una alianza para desarrollar conjuntamente
un superdeportivo.

Nike y Apple: 

Las dos empresas líderes de sus respectivos mercados se juntaron para crear un
producto común: en este caso el Apple Watch Nike +.

80
Joint Venture:

Es un acuerdo entre dos compañías que implica la creación de una tercera empresa. La
diferencia que tiene con la fusión es que, en este caso, las dos empresas no desaparecen,
sino que crean una tercera que controlan de manera conjunta.

Aquí encontramos dos tipos principales:

 Joint venture comerciales: crear una joint venture junto con una empresa local para
entrar en un nuevo mercado.
 Joint venture industriales: crear una joint venture junto con una empresa para fabricar
de manera conjunta un nuevo producto.

Ejemplos de Joint Venture:

Inditex: 

Al querer entrar en el mercado australiano, decidió apoyarse en la empresa australiana

Premier Investments para crear conjuntamente una Joint Venture.

Sony Ericsson: 

Esta joint venture fue creada fruto del acuerdo entre dos compañías tecnológicas (Sony y
Ericssonn) con el objetivo de crear una nueva gama de smartphones (esta empresa
desapareció).

81
Fusión:

En este tipo de acuerdo se produce la fusión de dos empresas para crear una nueva.

Ejemplos de Fusión

Exxon y Mobil: 

Las dos empresas americanas del sector petrolífero deciden llevar a cabo la fusión más
grande de la historia. En este caso, desaparecen las dos empresas y aparece una
nueva empresa: ExxonMobil.

82
Adquisición:

En este acuerdo una empresa toma el control sobre otra, comprando la totalidad de las
acciones o una parte de ellas.

Ejemplos de Adquisición

Facebook: 

Compró Instagram en 2012 y más tarde Whatsapp en 2014 (está operación se convirtió
en la adquisición más cara de la historia) tomando el control de las dos compañías que
entrarían a formar parte del grupo de Facebook. De esta manera no solo se hizo con
las dos principales plataformas sociales del momento, sino que se deshizo a en cierta
manera parte de su competencia.

83
Microsoft: 

Compró Skype en 2011 convirtiéndose así en la tercera adquisición más cara de la historia.
Fue un movimiento que buscaba expandir su dominio en el mundo de la comunicación, el
entretenimiento y la información.

(ThePowerMBA, 2022)

3.3.1 Direcciones y Métodos de Desarrollo

Direcciones
La identificación de las posibles direcciones de desarrollo parte de comprender la posición
estratégica de una organización. Esta sección utiliza un planteamiento fundamental, que es
una adaptación de matriz producto/mercado, utilizada para identificar las direcciones de
desarrollo estratégico.

Proteger y creación a partir de la situación actual

Tratar de proteger o crear a partir de la posición actual de una organización.
Consolidación: 

se produce cuando las organizaciones protegen y fortalecen su posición en los

mercados actuales. 

84
Penetración en el mercado: 
dentro de la categoría general de proteger y crear la posición de una organización,
puede haber oportunidades para la penetración en el mercado, que se produce cuando
una organización gana cuota de mercado.    

 MATRIZ ANSOFF
PRODUCTOS ACTUALES
MERCADOS
ACTUALES Consolidar posición. Vender más a los
mismos clientes. Asegurar el mercado.
Reafirmar posiciones. Mantener
estabilidad.
NUEVOS Penetración de mercado. Mejor
distribución. Nuevas urbanizaciones.
Mayor alcance territorial. Nuevas plazas.
Desarrollo de mercados.
Fuente: Original. Francisco Cravioto
NUEVOS
Diferenciación. Innovación. Extensión de
línea. Nuevas necesidades. Modernización
o Refrescamiento de imagen. Desarrollo
dentro del mercado.
Diversificación. Prueba de satisfacción.
Descubrir Insights. Dominio territorial. Multi
presencialidad. 

3.4 Valoración y selección de estrategias.

Es conocido por qué algunas estrategias tienen más éxito que otras, esto es gracias a los
criterios de éxito, que son aquellos que nos permitirán evaluar la probabilidad como su
nombre lo dice de éxito de las diferentes opciones estratégicas, existen tres principalmente:

 El ajuste de la estrategia que hace referencia a si dicha estrategia es adecuada a las

circunstancias en las que se encuentra la organización.
 La aceptabilidad que hace referencia a los resultados esperados (como el rendimiento
o el riesgo) de una estrategia y el grado en que estos resultados son acordes con las
expectativas de las partes interesadas.
 La factibilidad, hace referencia a si la estrategia puede funcionar en la práctica, la
valoración de la factibilidad de una empresa requiere poner énfasis en los detalles
prácticos de la capacidad estratégica.

La estrategia que mejor satisfaga estos criterios y que tiene más posibilidades de alcanzar los
objetivos es la que se elige. Aquí, por tanto, la selección de la estrategia se hace de forma
racional, también se tiende hacer el supuesto de que es la alta dirección la que hace la

85
selección, o los cargos nombrados para ello como consultores o especialistas en planeación
estratégica.

Se va analizar cómo se puede emprender el proceso de la elección estratégica y la selección

de estrategias. Por ello, se describe como se elige y selecciona la estrategia más adecuada
en los distintos procesos de desarrollo estratégico.

La selección planificada: la evaluación formal

Consiste en utilizar criterios racionales para elegir una estrategia. De esta forma, los objetivos
de le empresa se utilizan para valorar las diferentes opciones. Asimismo, este planteamiento
puede eliminar gran parte de la subjetividad que representan otros métodos. Así, se debe
tener en cuenta que la planificación formal y la evaluación de la empresa son esenciales para
elegir una estrategia, sea cual sea el planteamiento dominante para su selección.

La elección Forzada.
En ocasiones la empresa se ve forzada, por factores externos, a tomar una determinada
decisión. Los grandes cambios en el entorno de la empresa pueden obligarle a seleccionar
una estrategia concreta, como ocurre cuando se producen importantes cambios tecnológicos.

De esta forma, se podría decir que la empresa es víctima de las circunstancias que la rodean. 

En este sentido, podría pensarse que no tiene sentido que los directivos realicen ningún tipo
de valoración de estrategia. Sin embargo, el proceso de valoración y selección de estrategias
debe considerarse imprescindible por dos razones:

 La elección forzada puede suponer un riesgo muy elevado para ser asumido por la
empresa.
 Las técnicas de evaluación pueden poner de manifiesto la necesidad de crear planes
de previsión cuando las elecciones forzadas provocan la caída de la rentabilidad y
generan rendimientos no aceptables.

El Aprendizaje de la Experiencia
Consiste básicamente en utilizar el conocimiento y la experiencia acumulada en una
actividad a fin de seleccionar la estrategia más adecuada para otro negocio de la misma
86
empresa. Así, por ejemplo, una empresa multinacional puede utilizar la experiencia de un
negocio en su país para decidir qué estrategia seguir en otro país.

La Selección Ordenada
Hace referencia a la elección de estrategias mediante la transmisión de órdenes, ya
que la decisión es tomada por los directivos de más alto nivel. En este caso, los esfuerzos se
centran en proporcionar la mejor información posible a las personas que deben tomar la
decisión de elegir la estrategia más adecuada. (Venteño, 2021)

CREACIÓN DE UNA ESTRATEGIA COMERCIAL. 

Primero: Misión Empresarial y Visión Empresarial

Objetivos SMART

Por ejemplo:

Objetivo 1. Ampliar la cuota del mercado en el Producto ABC en un 10% en los

próximos 6 meses, con estrategias de marketing diseñadas especialmente.

Objetivo 2. Realizar servicio de supervisión de mantenimiento para las instalaciones

DEF que nos permita reducir el costo de las reparaciones en 15% durante los próximos
2 años.

(Específico, Medible, con Acciones, Relevante, con meta en el Tiempo)

Análisis FODA

Fortalezas: dominio de apps para promoción, alta calidad de productos, dominio del
KnowHow.

Oportunidades: Apertura para negociaciones y contratos a largo plazo con proveedor

para asegurar precio de materia prima.

Debilidades: poco espacio físico para almacenamiento, inventarios de seguridad ya

calculados al mínimo.

Amenazas: conflicto internacional pone en peligro el abastecimiento de materia prima

a1, b2.

87
Análisis CAME

Corregir las debilidades: ubicar alternativas para almacenar productos, calcular

nuevamente inventarios de seguridad considerando el incremento del objetivo.

Afrontar las amenazas: asegurar inventario de materia prima a1 y b2 para soportar el

objetivo de la cuota del mercado

Mantener las fortalezas: asegurar promociones en todas las apps redes sociales,
asegurar principios de calidad, aprovechar el KnowHow en las publicaciones.

Explotar las oportunidades: firmar precio y volumen de compra para los próximos dos
años.

 Estrategia de Fortaleza vs Amenaza = estrategia defensiva

(Evitar perder cuota de mercado)
Estrategia de Fortaleza vs Oportunidad = estrategia ofensiva
(Ganar cuota de mercado)
 Estrategia de Debilidad vs Amenaza = estrategia de sobrevivencia
(Impacto de la competencia)
 Estrategia de Debilidad vs Oportunidad = estrategia reorientativa
(nuevas acciones de marketing)-

Definir la Matriz Ansoff como parte de la estrategia comercial

 Mantenimiento de mercado
 Desarrollo de mercado 
 Desarrollo de nuevos productos
 Desarrollo de nuevos mercados con productos nuevos

Estrategia comercial según la necesidad

 Propuesta de valor: 

o Para diferenciar
o Crear productos
o Definición de Precios

88
  Mercado:
o Segmentación
o Posicionamiento
o Buyer, persona
 Logística de distribución
o Canales
o E-commerce
o Procesos
 Publicidad y promoción
o Marcas
o Marketing Digital
o Marketing offline

Con base en (Ruíz, 2019), algunas adiciones.

Estrategia 1

La empresa CraviCan S.A. tiene como objetivo para los próximos 6 meses, ampliar la
cuota del mercado en el Producto ABC en un 10%, con estrategias de marketing
diseñadas especialmente.

Dominamos nuestro mercado y pretendemos penetrar en mercados nuevos a través del

uso de aplicaciones diversas donde damos a conocer nuestra ventaja por productos de
alta calidad.

Nuestra estrategia es ofensiva porque vamos a aprovechar la oportunidad de realizar

un contrato a largo plazo, 20 años, con nuestro proveedor de materia prima en
Indochina, obteniendo un descuento del 20% y congelamiento del precio mientras dure
el contrato. La primera compra será pagada por adelantada, el equivalente a 5 años,
pero recibiremos embarques cada 6 meses para evitar la renta de espacios adicionales.
Todos los puntos de reorden serán modificados para dar soporte a las existencias en
inventario. Se estudiarán casos específicos donde sea posible canalizar venta de

89
 inventario de materia prima hacia otros productores que lo soliciten en la medida de no
perder nuestra capacidad de producción.

El primer embarque será en su mayoría de los productos a1 y b2 para prevenir su

desabastecimiento por los problemas de la zona geográfica.

La promoción en las aplicaciones y las ventas virtuales nos van a llevar a desarrollar el
mercado de manera sostenida en los próximos 6 meses, donde se hará diferenciación
de nuestro producto por la calidad exhibida y lograremos el posicionamiento de la
marca para negociaciones futuras.

Las acciones se irán revisando diariamente para lograr una aplicación de la estrategia
sin errores. Y se irán haciendo los ajustes correspondientes según el comportamiento
en el mercado vaya cambiando.

Es posible prever que el desarrollo del mercado suponga mayor producción y mayor
distribución de productos, todo lo cual nos ayudará a mantener los inventarios de
materia prima sin problema de vencimiento, deterioro, robo o cualquier mal que pudiera
suceder.

Cabe hacer mención que esta es una estrategia sobre el mismo objetivo y puede haber dos o
tres estrategias más sobre ese mismo objetivo, cada una tendrá sus costos y sus riesgos, y
eso se convierte en factor de decisión para elegir cuál es mejor. Y ya adoptada una, se sigue
hasta el final con sus correspondientes ajustes según cambios en el mercado, cambios
internos, cambios en las condiciones sociopolíticas, cualquier cambio que afecte el
desempeño de la estrategia. (Cravioto, 2022)

90
MODULO IV

91
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Módulo N°4: FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA ÁREAS

BÁSICAS
4.1 Formulación e implementación de una estrategia 
Hasta el momento ya se ha analizado y determinado que para formular una estrategia primero
se debe revisar que la Misión Empresarial, la Visión Empresarial, el Objetivo General y los
Objetivos Específicos estén alineados. Con lo anterior, se revisan los Objetivos
Departamentales, para que cumplan con la misma condición.

El análisis FODA se realiza en función del área específica donde se va a desarrollar la

estrategia. La determinación CAME es fundamental para dar orientación (corregir, afrontar,
mantener, explotar). La Matriz Ansoff definirá la estrategia según convenga a estabilidad,
crecimiento (orgánico, inorgánico) y mejora, posicionamiento (liderazgo), diferenciación.
Definir la estructura según la necesidad (propuesta de valor, mercado, logística de
distribución, publicidad y promoción. Otorgamiento de valor a cada estrategia para decidir
costo-beneficio. (Cravioto, 2022)

4.2 Estrategia Financiera 

La estrategia financiera es la gestión de los recursos (económicos, materiales, no materiales y
personas) de una empresa de forma estratégica.

Es un proceso de planificación que tu empresa debe seguir para obtener los recursos
necesarios que financien todas aquellas actividades a realizar para lograr los objetivos
definidos.

Para que existan una estrategia a ejecutar. primero se necesita tener un objetivo al que
dirigirse. 

Los objetivos principales son rentabilidad y tranquilidad. Por tanto, en el plan estratégico, han
de definirse a corto, mediano y largo plazo.

92
Definición de Estrategia Financiera
Estrategia financiera es el conjunto de decisiones financieras de planificación y control de una
empresa, para utilizar de forma inteligente y eficiente todos sus recursos para conseguir sus
objetivos (rentabilidad y tranquilidad) de la forma más rápida y barata posible.

Estrategia financiera es el camino más rápido y barato para conseguir los objetivos:
Rentabilidad y Tranquilidad.

La estrategia financiera sirve para marcar la dirección o el rumbo de la empresa y conseguir

los objetivos que se hayan propuesto en la empresa. Ayudará a:

 Tomar decisiones óptimas en la financiación.

 Administrar eficientemente los recursos.
 Optimizar los costes.
 Mejorar la rentabilidad.
 Hacer crecer el valor de la empresa.
 Tranquilidad: trabajar de forma ordenada y planificada.

Por ello, se deben tener claro todos los objetivos, a corto plazo, medio plazo y largo plazo.
Esto ayudará a establecer políticas y planes de acción en dirección a la consecución de los
objetivos.

Aplicando estrategia financiera en la empresa, se realiza un control permanente sobre los

resultados obtenidos, pudiendo tomar decisiones si estos no son los deseados.

Los beneficios de aplicar una buena estrategia financiera en tu empresa son los siguientes:

 Liquidez: si tienes planificados todos tus ingresos y gastos, tendrás controlados

tus cobros y tus pagos. Podrás estimar tus necesidades de tesorería con
anticipación suficiente y de forma planificada podrás solicitar un préstamo o una
póliza de crédito.
 Planificación y objetivos: Tendrás planificados los objetivos a conseguir este
mes, trimestre, año y los próximos 3 años.
 Rentabilidad: Tendrás el control mensual de la rentabilidad de tu empresa.
Sabrás si estás ganando dinero, cuánto y si estás cumpliendo con tus objetivos.

93
  Crecimiento: Tendrás un crecimiento controlado, porque serás tú quien lo marca
al fijar tus objetivos. No dependerá de factores externos.
 Tranquilidad: Tener el control de tu empresa te aporta una tranquilidad, que te
hará ver la vida de forma más relajada y tendrás tiempo para disfrutar de tu
familia y tu ocio.

Los pasos a seguir son los siguientes:

 Finanzas: Tu objetivo es la rentabilidad y solvencia.

 Marketing: Tu objetivo es generar marca y estrategia de venta activa.
 Organización: Tu objetivo es tener procesos optimizados de tareas y personas.
 Expansión: tu objetivo es crecer de forma controlada. determinando cuánto,
cuándo y cómo.

Finanzas: Dinero

Tu contabilidad tiene que dar información real sobre los números de tu empresa, para
controlar: 

 Ventas.
 Costes.
 Beneficio.
 Solvencia.
 Liquidez
 Financiación.

Con ello, tendrás una foto económico-financiera clara, que te ayudará a crecer.

Marketing: Clientes

Tu empresa necesita trabajar el marketing. porque de él depende tu diferenciación y

comunicación con clientes.)

94
 Tu plan de marketing tradicional ha de contener:

 Networking.
 Ferias, congresos y eventos.
 Publicidad en medios.
 Publicidad fisica.

Tu plan de marketing digital ha de contener:

 Web y blog.
 Redes Sociales.
 SEO (Optimización en Motores de Búsqueda)
 SEM (Estrategia en Marketing de Buscadores)
 Email-marketing.

Organización: Personas

Para crecer necesitas tener un equipo de empleados preparados para ello, que no esté al
máximo de su capacidad, que provoque su desgaste.

Además, estructura productiva que permita atender el crecimiento de ventas sin crear
embudos de botella en los procesos productivos, ni agotamiento del equipo.

Tu plan de organización ha de contener:

 Tabla salarial fija y variable.

 Descripción de cada uno de los Protocolos de tareas.
 Normativa interna de funcionamiento.

Expansión: escalar

En este momento ya estás preparado para crecer exponencialmente, pues puede

replicar o clonar tu sistema de trabajo y escalada tu negocio, a través de El plan de
escalar de tu empresa, que tiene tres caminos:

 Incrementar ventas de clientes actuales.

95
  Nuevos clientes.
 Nuevos mercados.

(Trenza, 2020)

Ejemplo de tácticas que se incluyen en una estrategia financiera:

Toda estrategia en finanzas toca puntos como: la inversión, el capital de trabajo, el reparto de
utilidades, la reestructuración financiera, etc.

Una vez evaluada la situación actual de su empresa, tiene que identificar los objetivos que
requiere conseguir y posteriormente planifique los pasos necesarios para poder lograrlos.

1. Reducir el inventario a su mínima expresión, tratando de no afectar la demanda

diaria o la producción de productos.

2. Aplazar las cuentas por pagar el mayor tiempo posible, cuidando de no perjudicar la
imagen de la empresa. Al pagar se reduce la liquidez de la empresa y por otro lado, a aplazar
el pago a un proveedor, éste puede elevar el precio en un futuro por considerarlo a usted
como de alto riesgo.

3. En la medida que sea posible, realice descuentos en montos grandes por pagos de
contado.

4. Invierta en una ampliación de su empresa en caso de detectar la posibilidad de crear

nuevos productos o servicios.

5. En caso de que note que la demanda crece y se va igualando a su capacidad para

producir, entonces es momento de buscar financiamiento para extender sus activos o
cambiarlos por otros actualizados y eficientes.

6. Puede optar por adquirir o fusionarse con otra empresa que genera o brinde el
mismo producto o servicios que la suya, con esto habrá logrado eliminar a un competidor.

7. Después de muchos años, muchos empresarios toman la decisión de fusionarse con

proveedores para agilizar sus servicios o tener mayor control de la materia prima.

96
 8. Es aconsejable diversificar sus productos y servicios, y con esto cubrir sus costos
fijos en temporadas bajas o previniendo riesgos por cambios en políticas o convenios que
pudieran afectar su negocio.

9. Las empresas que eligen por incrementar el financiamiento por medio de préstamos
bancarios, también se incrementan sus riesgos financieros en lo que se refiere a un posible
incumplimiento de pago; esto se agrava cuando existe un incumplimiento de pago por parte
de las cuentas por cobrar.

10. Por regla general, es recomendable contratar financiamiento dentro del sistema
financiero formal para no ser sujeto de fraude o usura.

11. Es una buena idea el apalancamiento, siempre y cuando la rentabilidad sea mayor
al coste total del apalancamiento.

(Ecosintec, 2019)

4.3. Estrategia de Recursos Humanos

 Las estrategias de Recursos Humanos describen las intenciones generales de la
organización sobre cómo debe gestionarse y desarrollarse el personal y qué medidas deben
adoptarse para garantizar que la organización pueda atraer y retener a las personas que
necesita y garantizar, en la medida de lo posible, que los empleados estén comprometidos,
motivados y participen.
El comienzo de un nuevo año es un momento perfecto para que las organizaciones, de todas
las formas y tamaños, revisen y renueven sus estrategias empresariales generales. La
reevaluación de su enfoque de la gestión estratégica de los recursos humanos (GRH) debe
formar parte de este ejercicio. 
Sabiendo que la estrategia de RRHH juega un papel verdaderamente fundamental en la forma
en que las empresas y sus fuerzas de trabajo evolucionan, se adaptan y se transforman con el
tiempo, es fundamental alinearse en torno a las estrategias adecuadas ahora para impulsar su
organización y su gente hacia adelante -y en la misma dirección- en el futuro. Contar con una
sólida estrategia de RRHH será la clave para conseguirlo, incluso en medio de la
incertidumbre.

97
La estrategia de RRHH es la estrategia adoptada por una organización, cuyo objetivo es
integrar la cultura de la organización, sus empleados y el sistema, coordinando un conjunto de
acciones para conseguir los objetivos empresariales requeridos.
Una estrategia de recursos humanos le permite maximizar el potencial de sus empleados al
tiempo que alinea todas las actividades de RRHH para que coincidan con los objetivos
organizativos. Aprender a analizar las competencias de su plantilla y prever las necesidades
de su empresa le ayudará a crear una estrategia de recursos humanos eficaz y a alcanzar
mejor los objetivos de su empresa.
Una estrategia de recursos humanos es el plan que una empresa crea para gestionar su
capital humano de forma que se alinee con la misión general de la empresa, sus objetivos y
sus aspiraciones futuras. Aborda todas las áreas esenciales de los recursos humanos (RH),
incluida la búsqueda y la formación de los empleados, la organización de las prestaciones, la
evaluación del rendimiento y la oferta de oportunidades de desarrollo. Una política de recursos
humanos eficaz puede ayudar a mantener altos niveles de satisfacción de los empleados y
fomentar las recomendaciones de los miembros del equipo contentos, así como interesar a las
nuevas contrataciones.
Las estrategias de recursos humanos están diseñadas para mejorar la transparencia y regular
los comportamientos en el lugar de trabajo. Cuando se crea una norma a la que los
empleados pueden acceder fácilmente y con la que pueden comparar su rendimiento,
aumenta la responsabilidad y mejora la productividad general. Además de garantizar un
entorno de trabajo seguro y positivo, las políticas de RRHH ayudan a una empresa a
confirmar que cumple con la normativa nacional relativa al trato de los empleados.
(Comorecurrir, s/f)

Ejemplo de estrategias de Recursos Humanos de empresas exitosas

Las tres generaciones que hoy convergen en el ambiente laboral en las empresas, son:
 Baby boomers. Son profesionales dedicados, adictos al trabajo y con resistencia al
cambio y al nuevo contexto. Ocupan puestos directivos en las empresas y tienen de 50
y 65 años.

98
  Generación X. Son empleados reflexivos, abiertos a nuevas propuestas y que tienen la
capacidad de trabajar tanto con herramientas análogas como digitales. Su edad
promedio es de 45 años.

 Generación Y. Son los más jóvenes (ni siquiera rebasan los 30 años) y se identifican
por una resistencia al compromiso, son dispersos y necesitan un guía.

“Mientras tengas claro a qué tipo de persona necesitas, cuáles serán sus responsabilidades y
metas, y qué les ofrecerás a cambio de una relación a largo plazo, podrás unir a tus filas a los
mejores empleados del mercado”. Por lo que, si quieres sumar a tu fuerza de trabajo sólo a
gente talentosa, entonces le interesará saber cómo seis empresas lograron ser líderes en su
ramo gracias al capital humano. Tome nota e implemente algunas de sus estrategias.

American Express: Libera el potencial de tu gente

American Express, más que una institución financiera con presencia en 200 países, se
concibe como una empresa de servicios. “De ahí la necesidad de reclutar elementos con
espíritu de liderazgo y, sobre todo, que tengan influencia sobre la gente”, explica Claudia
Raunich, vicepresidente de Recursos Humanos para American Express México,
Latinoamérica y El Caribe.

Para encontrar este perfil, la compañía se dedicó –hace poco más de año y medio– a detectar
a qué tipo de estímulos respondía un empleado modelo en América Latina. Y lo que
descubrieron fue por demás revelador. “En primer lugar, valoran el prestigio que tenga la
marca; luego, las oportunidades de desarrollo profesional dentro de la organización y, por
último, la posibilidad de equilibrar la vida personal con la laboral”, dice Raunich.

99
Contrario a lo que muchos pensarían, la conquista y retención de talento tiene que ver más
con las prestaciones y beneficios que con una fuerte inversión en capital y recursos. En ese
sentido, American Express diseñó una serie de iniciativas –como programas de sucesión,
mentorías impartidas por los directivos y talleres para el desarrollo de competencias– que a
largo plazo generan en los empleados un lazo de lealtad duradero.
Aunado a ello, la compañía ofrece programas de salud y apoyo psicológico y legal. Esta
combinación le valió, en un universo de 5.000 empleados (sólo en México), una tasa de
rotación del 13%.
 Cirque Du Soleil: Bienvenida la experiencia

Esta empresa creó un mercado sin competencia y con gran aceptación del público adulto en
busca de nuevas alternativas de diversión. Le quitó al circo sus altos costos operativos y tomó
lo mejor del teatro musical, la ópera y los shows de cabaret para crear un concepto nunca
antes visto. Los números conseguidos en 2012 (sin ser su mejor año) son contundentes: 19
espectáculos presentados en el mundo, 14 millones de entradas vendidas y una facturación
por US$ 1.014 millones.

Cirque Du Soleil desarrolló una estrategia que consiste en la conquista y retención de talento
ya consagrado en disciplinas como música y canto, gimnasia, artes circenses, acrobacia y
otras más. A pesar de que sus artistas y staff provienen de 35 países, la compañía consiguió
que gente con lenguas y culturas distintas uniera esfuerzos y diera lo mejor de sí.

Para ello, desde el inicio se brindan todas las facilidades al reclutado para que viaje a
Montreal, Canadá –sede de la empresa–, a un entrenamiento intensivo. La integración
intercultural se fomenta a través de un taller de trabajo donde el artista aprende la dinámica de
los espectáculos y, además, se le remunera. Por último, se le asigna como miembro de un
show en especial –con la opción de llevar consigo a su familia y de trabajar varias veces o una
sola vez en el proyecto–.

Contrario a los circos tradicionales, Cirque Du Soleil no recompensa el esfuerzo individual,

sino que premia a aquellos artistas que llevan a su equipo de trabajo por el camino correcto

100
para lograr sus metas. “Los mismos empleados pueden aportar las ideas más innovadoras; el
reto es lograr una comunicación clara y honesta”, advierte Raúl Gutiérrez, director de
Syracuse Consultores.

Google: Tu oficina, tu segundo hogar

En Google no son empleados, sino googlers (que hoy suman 34.311 a nivel mundial). El
horario de trabajo es flexible, el código de vestimenta se inclina hacia la comodidad y las
oficinas son luminosas, con áreas de descanso y hasta cuentan con videojuegos y salas de
masaje. Es como trabajar en casa. Por eso, no es de extrañarse que, por cuarta ocasión,
Google encabece la lista de Fortune de las 100 mejores empresas para trabajar.

“Nuestros lugares de trabajo se definen por las necesidades de los googlers, reflejan nuestra
cultura abierta y colaborativa, y son únicos en cada filial”, aseguran los voceros. Al motivar a
los empleados a personalizar y adecuar los espacios como quieran, Google afirma que se
genera un ambiente de trabajo que fomenta la creatividad, experimentación y colaboración. El
resultado: ideas innovadoras.

Además, y para asegurar sólo talento en sus filas, la compañía diseñó el programa Good 4
Google (Bueno para Google), en donde reclutadores familiarizados con todas las vacantes
ayudan a los candidatos a encontrar su posición correcta. Cuando un reclutador identifica a un
talento que tal vez no era adecuado para la primera posición para la que aplicó, el resto del
equipo trabaja para encontrar su rol adecuado según sus habilidades y experiencia.

Nissan Mexicana: Forma talento desde la escuela

101
Una empresa automotriz que cuenta con 12.600 empleados y una producción anual de
600,000 unidades –tan sólo en México– requiere de una fuerza laboral altamente capacitada
no sólo para ocupar puestos directivos, sino para operar equipos sofisticados y desarrollados
con la última tecnología. Asimismo, invertirá cerca de US$ 2.000 millones en una segunda
planta localizada en Aguascalientes, Aguascalientes.

De ahí que el reclutamiento resulte un proceso complicado para esta compañía. Sin embargo,
Nissan Mexicana encontró en la Escuela Nissan, con sede en el estado hidrocálido, la mejor
manera de hacerse de talento ya capacitado, incluso antes de salir de la escuela. A través de
esta estrategia podrá emplear en tiempo récord a poco más de 3.000 personas para la Planta
2 ubicada en aquella entidad.

“Nuestra escuela colabora con el Conalep y el CEBETis de Aguascalientes, así como con la
Universidad Tecnológica de Aguascalientes y la Universidad Politécnica de Aguascalientes
para desarrollar materias dentro de la currícula que hoy tienen”, explicó Silvino Ángeles,
director de Recursos Humanos de Nissan Mexicana, en entrevista para Imagen Radio.

De acuerdo con el Estudio de Saratoga, Latinoamérica 2011-2012 de la consultora PWC, por

cada US$1 que México invierte en beneficios para sus trabajadores, como capacitación, por
ejemplo, obtiene un retorno de inversión de US$4. Siguiendo esta tendencia, Nissan Mexicana
decidió enviar a 40 empleados a Japón para, a su regreso, continuar con la capacitación del
personal en la nueva planta.

P&G: Crece junto con tu equipo

Esta firma de productos de belleza, cuidado personal y cuidado del hogar opera en 180
países, atiende la demanda de 4.600 millones de consumidores y ventas netas de US$ 83.700
millones al 30 de junio de 2012. “P&G tiene 175 años en el mundo y una de las primeras
iniciativas de los fundadores fue desarrollar oportunidades para gente de dentro, no que
venga de fuera”, cuenta Gustavo Gori, director de Recursos Humanos de la compañía. La

102
idea es que los empleados se queden a trabajar muchos años en la compañía y tengan la
oportunidad de crecer junto con el negocio. Pero, ¿cómo lograrlo?

Para esta gran empresa, sus principales canales de reclutamiento son las universidades y las
redes sociales, concretamente Facebook. El objetivo: detectar y conquistar talento sin
experiencia. La estrategia consiste en atraer universitarios, forjarles un carácter basado en la
misión y visión P&G, y ofrecerles un plan de carrera dentro de la organización a largo plazo;
esto en un ambiente totalmente flexible. Hoy, su personal en México está integrado por 7.000
colaboradores.

“A los jóvenes no los limitamos; por el contrario, les asignamos responsabilidades y tareas de
suma importancia para la compañía”, explica Gori. “Esto hace que los chicos se sientan
valorados e indispensables”. Así, por medio de su programa de becarios,la compañía se ha
hecho del 60% de sus trabajadores de tiempo completo.

De acuerdo con la encuesta Regus Business Tracker, el 53% de 10.000 entrevistados (500 de
ellos, mexicanos) dijo que estaría dispuesto a dejar su trabajo a causa de una falta de
promoción y valoración de sus logros como empleado. En ese sentido, la trasnacional logró
asegurar la lealtad y permanencia de su talento joven para alcanzar una rotación sólo del 8
por ciento.

 The Walt Disney Company: Motiva, recompensa y reconoce

“Desde el primer contacto, los reclutadores te hacen sentir que la magia Disney no sería
posible sin ti”, cuenta Mariana Vez, ex miembro del Programa de Representantes Culturales
de la compañía. Este mensaje, que detona en los jóvenes el anhelo de formar parte del
equipo, también se refleja en videos que la empresa comparte en su perfil de LinkedIn.

Al sumarte al equipo, Disney provee lo necesario para que sus trabajadores den lo mejor de
sí. Contrario a lo que se pensaría, esto no representa una gran inversión de capital o recursos.
Mariana recuerda que, si se sentía muy cansada, podía ausentarse un par de días y volver

103
cuando el ánimo mejoraba. “Y todos contentos porque ni tú tenías castigos por faltar y tus
compañeros podían reunir más dinero a cambio de trabajar horas extra”, asegura.

Los colaboradores de Disney desarrollan un sentimiento de lealtad y pertenencia hacia la

marca que se reafirma con acciones significativas, como el reconocimiento público. Por
ejemplo, cuando un participante del Programa de Representantes Culturales recibe un
comentario positivo de un cliente, se elige una hora concurrida en el parque de diversiones de
Orlando, Florida, y se le presenta como un colaborador ejemplar. Todo esto al final se ve
reflejado en los números de la empresa: ingresos por US$ 42.300 millones (3% más respecto
al año anterior).

4.4. Estrategia de Producción

 La producción es un elemento clave de la gestión de la cadena de suministro. Este elemento
se centra en producir justo los niveles que el mercado demanda y los productos que los
clientes quieren.
En el elemento de la producción, entran en juego muchos aspectos: compras, flujo de
materias primas, programación de órdenes, traslados, métodos de producción, despachos.
Una empresa decide primero qué productos hacer. Determina cuántos y cuáles son los
aspectos de la producción que manejará por cuenta propia y cuáles se subcontratarán.
Los costos que maneja el sistema de producción son de Materia Prima, de Materiales
indirectos, de Producto Terminado.
Otros aspectos que están relacionados con la producción es el suministro de productos, los
inventarios, el almacenamiento, la distribución logística y la transportación, y el sistema de
información para el seguimiento y la retroalimentación.
La estrategia de producción u operaciones se refiere al modelo de decisiones o cursos de
acción que la organización necesita para la generación de bienes y servicios. 
La estrategia de producción muestra la dirección que el sistema de producción o la función
operativa de una empresa deben tomar. Esto tiene importantes consecuencias para la forma
en que los medios de producción se seleccionan, implementan y administran. (Cravioto, 2022)

104
Según Alfred Sarkissian (2018), La estrategia de producción u operaciones se puede enfocar
en los siguientes objetivos: 
1) Calidad: Una empresa con un enfoque de calidad debe proporcionar bienes o
servicios que son aptos para su propósito y cumplir con los requisitos del cliente. La calidad se
puede lograr a través de una mano de obra cualificada, la tecnología adecuada y la utilización
efectiva de las normas de calidad. 
2) Velocidad: Esta estrategia implica la entrega de bienes y servicios tan rápido como
los clientes quieran. La velocidad puede alcanzarse por disposiciones tales como la capacidad
de recambio, suministros rápidos y el control efectivo del flujo de trabajo. 
3) Confianza: Esto significa hacer las cosas a tiempo y mantener el calendario de
entrega prometida al cliente. Esto se logra mediante la programación eficaz, un equipo fiable y
compromiso de los empleados. 
4) Flexibilidad: Esto implica ser capaz de responder a los cambios en el diseño del
producto, volumen de producción y la variedad y tiempo de entrega requerido por parte del
cliente. 
5) Costos: La eficiencia de costos se consigue mediante una mejor utilización de la
capacidad, la reducción de los gastos generales, equipos de usos múltiples y una mayor
productividad.
Un método popular para la formulación de la estrategia de producción se denomina la
metodología Hill (por su desarrollador). Se trata esencialmente de un proceso secuencial de
cinco pasos. 
1. Entender los objetivos corporativos: La estrategia de operaciones está destinada a
contribuir a los objetivos corporativos. Los objetivos corporativos comunes son el
crecimiento, la rentabilidad y retorno de la inversión (ROI). 
2. Estudiar la estrategia de marketing: Esto ayuda a entender los mercados que la
estrategia de operaciones debe satisfacer. Las características del producto, tales
como el grado de personalización y la cantidad de producción pueden salir de esta
fase. 
3. Ajustar la estrategia de marketing a los tipos de estrategia de operaciones: Las
estrategias de calidad, velocidad, fiabilidad, flexibilidad y costo se dividen en
ganadoras de pedidos y calificadoras de pedidos. Las ganadoras de pedidos son

105
 aquellas características de un producto que obligan al cliente a realizar una compra;
las calificadoras de pedidos son las características que el cliente espera que el
producto tenga, pero no diferencian su producto de los competidores. Por ejemplo,
en un determinado mercado, la personalización de productos puede ser el factor
decisivo para que el cliente haga una compra, pero al mismo tiempo, el cliente
también espera cierto nivel de calidad y tiempo de entrega. 
4. Elección del proceso: En este paso se desarrollan un conjunto de características de
las operaciones para satisfacer los requisitos de la estrategia de operaciones. Este
paso consiste en las decisiones sobre la tecnología de proceso, la capacidad, el
tamaño y la ubicación de las instalaciones. 
5. Las necesidades de infraestructura: Este paso se asemeja al Paso 4, pero se refiere
a cuestiones no relacionadas con el proceso, tales como la planificación de
operaciones y sistemas de control y la estructura organizativa.

EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN (Sinnaps, 2020)

1. Utiliza la tecnología para mejorar tus operaciones

Las tecnologías web pueden mejorar drásticamente la forma en que gestionas el negocio. Si
se desea aumentar la cuota de mercado, reducir sustancialmente los costes, mejorar la
eficiencia o evitar problemas de servicio al cliente, es una buena estrategia productiva. Las
herramientas de gestión de la producción incluyen hojas de cálculo, soluciones de software
comercial y aplicaciones adaptadas a las necesidades de la empresa. He aquí algunos
ejemplos:

 Las compras en línea son una forma alternativa de comprar suministros a tus
proveedores. 

106
  Los sistemas inteligentes de control de inventario pueden ayudar a reducir los niveles
de inventario, mejorar la rentabilidad y responder más rápidamente a las necesidades
de los clientes.

 La retroalimentación en línea, permite que cada uno de los miembros del equipo
aporten información de su trabajo al proyecto, de forma que se tiene acceso inmediato
a todos los datos relacionados con el seguimiento de los proyectos y estrategias de la
empresa, optimizando las rutas de trabajo.

 Se puede utilizar la web o asistir a ferias industriales y empresariales para mantenerse

informado sobre las últimas tecnologías.

Las ferias son una excelente fuente de información, ya que los distribuidores de software a
menudo proporcionan información a los visitantes. También se puede establecer una red de
contactos con otras empresas del sector que ya hayan probado estas nuevas tecnologías.
Descubrir la forma en que los competidores hacen las cosas puede ayudar a encontrar las
soluciones que mejor se adapten a las necesidades propias. (Sinnaps, 2022)

2. Revisa tus procesos actuales

Revisar los procesos desde la perspectiva de un inversor potencial. Tener en cuenta el

objetivo general y la visión de la empresa y asegurar que los procesos la cumplan y agreguen
valor. También se puede contar con una aplicación para esta estrategia ya que, además de
ofrecerte una escena global de tu proceso de producción, se debe tener una herramienta que
permitirá realizar diferentes escenarios de resultados en modo pruebas.
Asignar con precisión cada proceso de acuerdo con el flujo de materiales e información. Esto
permitirá comprender mejor los vínculos entre los diferentes elementos de la producción y se
estará mejor preparado para identificar y eliminar los residuos en toda tu empresa.

107
3. Adoptar un enfoque de mejora continua

La mejora de la productividad es un proceso continuo. Aquí hay algunas sugerencias para

desarrollar un plan de mejora continua:

 Comenzar por estudiar la competencia y las mejores prácticas en tu industria

(benchmarking). Sin embargo, evitar duplicar los planes de otras compañías; en su
lugar, desarrollar uno que sea apropiado para la propia.
 Consultar recursos externos para obtener ayuda en la evaluación de las fortalezas y
debilidades de la empresa. Esto proporcionará una perspectiva objetiva desde la que
mejorar la productividad y la reestructuración de los procesos.
 Asignar equipos especiales a problemas o procesos específicos a reestructurar.
 Establecer un sistema formal de sugerencias para los empleados.

 Buscar logros innovadores. Las mejoras menores pueden a veces generar grandes
incrementos en la productividad.
 Medir los resultados constantemente.

La mejora continua proviene de:

 Darse cuenta de la realidad propia, de los defectos propios y resolverlos. 
 Establecer un sistema para que no se repitan.
 Adquirir maquinarias o herramientas o sistemas de calidad para minimizar fallas.
 Entrenar, capacitar, habilitar a las personas para comprender y trabajar calidad en la
fuente. Que comprendan la filosofía de la Calidad Total y la apliquen en su trabajo y en
sus vidas.
 Establecer un sistema de retroalimentación efectivo que permita hacer uso de la
información de manera inmediata para minimizar riesgos, tomar mejores decisiones,
aprovechar oportunidades, librarse de amenazas.

108
  Construir una cultura organizacional de hacer todo lo anterior perseverantemente y
todo el tiempo, que sea una forma de ser y comportarse, una manera de vivir, una
filosofía de vida. (Cravioto, 2022).

4.5. Estrategia de Mercadeo

Una estrategia de mercadeo es la creación de acciones o tácticas que lleven al objetivo
fundamental de incrementar las ventas y lograr una ventaja competitiva sostenible.

La estrategia incluye todo tipo de actividades básicas, de largo como de corto plazo, así como
actividades que tienen que ver con el análisis de la situación estratégica inicial de una
compañía.

El proceso de desarrollo de una estrategia de mercadeo inicia con el análisis del entorno de
negocios, tanto interna como externamente. Se busca con esto entender los diferentes
aspectos del ambiente que rodea a un negocio, incluyendo la tecnología, economía, cultura,
política y leyes.

Tras hacer este análisis, de acuerdo a los hallazgos que se realicen, así como a la misión de
la empresa y las necesidades que busca cubrir, se eligen los objetivos de la empresa para
aprovechar ese entorno y minimizar los retos.

De aquí se deriva un plan de marketing o de mercadeo, que explicará las acciones específicas
que se realizarán en un periodo de tiempo para lograr los objetivos.

Los planes pueden cubrir muchos años, con sub planes para cada año, aunque con la
velocidad del cambio en el entorno de mercadotecnia, estas temporalidades se están
109
acortando. Idealmente, las acciones derivadas de esto son dinámicas e interactivas, pero
implementadas sólo hasta cierto grado, para poder permitir reaccionar a desarrollos no
previsibles mientras trata de enfocarse a un camino básico a seguir.

La pandemia y su correspondiente cuarentena cambió drásticamente lo que hasta entonces

se hacía y surgieron tendencias que debemos tener en cuenta en toda acción a futuro.

Contenidos Personalizados

Actualmente las redes sociales logran un gran alcance en tu público objetivo, sin embargo, el
contenido breve, pero con gran calidad, adquiere más fuerza y ahora va a un nivel más allá.

Está muy claro que el cliente es el centro de todo y que mandan. Su comportamiento ahora es
diferente y hay que darles lo que piden; sin embargo, con más ofertas que demandas se
vuelve todo un reto resaltar.

Esto implica atender a lo que quieren y desarrollar campañas personalizadas con lo que
buscan. Es importante destacar haciéndolo sentir especial y mostrarle que lo escuchas.

Stories

Un fenómeno que hemos tenido la oportunidad de ver impactar a todos y cada uno de
los usuarios son las stories, sobre todo en redes sociales como Instagram, con lo que sin
duda lograrás captar a tu público objetivo.

Influencers

Los anuncios intrusivos solo han logrado que cada vez un mayor número de usuarios
ignoren estos espacios publicitarios, y en algunos casos que instalen un AdBlocker con lo que
tus esfuerzos se verán limitados.

En contraste, cada vez un mayor número de usuarios confían en la opinión de los

influencers a la hora de elegir cierto producto o servicio, lo que hace que el marketing de
influencers se mantenga como tendencia y que además sea una de las claves de la
comunicación estratégica en 2022 y al futuro.

Realidad aumentada y realidad virtual

110
Si bien aún la tecnología RA no está presente en cada momento de nuestro día a día, poco a
poco se comienza a implementar en eCommerce, con lo que se ofrecen opciones más
interesantes para dar a  conocer tu marca o producto.

Google apuesta por las experiencias inmersivas con la creación de ads en 3D y la realidad
aumentada en YouTube

Automatización del marketing

El mercado se mueve veloz y saber lo que quieren los consumidores, que cambian de
necesidades tan rápido, implica analizar al mismo ritmo su comportamiento para lograr
interacciones adecuadas.

Esta velocidad solo es alcanzable con la utilización de softwares para realizar tareas de
marketing de forma automatizada: investigación de mercados, fijación de precios, relación con
clientes… para optimizar procesos y conseguir más eficiencia, resultados y un mayor
control/seguimiento de estos.

Campañas pagas en Social Ads

Durante 2020 Facebook e Instagram tuvieron un crecimiento importante en cantidad de

anuncios e ingresos publicitarios. Esto hace que el nivel de competitividad sea muy alto y por
ende si inviertes descontroladamente en anuncios de social media, si bien lograrás muchas
impresiones, probablemente no tenga el impacto que quieres.

Lo ideal es planificar los presupuestos y optimizar las campañas para que aumentes sus
posibilidades de que funcionen y si es viable recurre a expertos.

Event marketing

Con el sector de los eventos presenciales detenido vino el boom de los eventos online, estos
se volvieron una oportunidad fácil y atractiva de hacer capacitaciones, negocios y branding.

Este tipo de eventos tiene sus grandes ventajas como ahorro del tiempo y posibilidad de tener
una audiencia más grande. Por otro lado, está muy saturado y la calidad del evento se vuelve
fundamental para crear algo realmente relevante y diferente.

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Estrategia omnicanal

Una vez tienes todas las vías para alcanzar al cliente lo siguiente es un servicio completo,
unificado e integrado en todos los canales de comunicación de la empresa. Esta estrategia
apuesta en favorecer la experiencia del cliente y que puedan llegar a ti por donde lo necesiten,
más que darle un poco de canales con diferentes formas de atención en cada uno.

Inbound Marketing

Esta técnica es distinta a las utilizadas en el pasado. Se trata de una manera amable de
mostrar contenidos publicitarios para atraer al usuario naturalmente, nada forzado,
aportándole contenidos con valor añadido; por ejemplo, solo ofrecerle aquello que pienses
podría interesarle según lo que está consumiendo.

(Ramos, 2021)

Márketing Digital

Hacer uso de todo el potencial de la web desde el diseño de la página, su contenido, la

descripción del producto o servicio, los servicios adicionales, los buscadores de
posicionamiento, los buscadores de Márketing, entre muchas otras claves que permitirán que
el negocio se multiplique geométricamente hasta donde se quiera. (Cravioto, 2022)

4.6. Estrategia de Negocios

Cuando se trata de construir un negocio con una marca diferenciada, una estrategia bien
definida es la clave. Y para cualquier estrategia, un pensamiento claro ayuda a obtener los
mejores resultados.

Muchos ejecutivos creen que la estrategia empresarial es estratégica y que la estrategia de

marca es una herramienta de marketing, y no un activo estratégico. Por desgracia, resulta
demasiado frecuente tener que trabajar en estrategia de marca sin conocer antes la
estrategia de negocio con la debida amplitud. Sin comprender hacia dónde va el negocio,
puede resultar que llevemos a la marca a un destino distinto.

112
La marca no puede ayudar al crecimiento del negocio sin tomar en cuenta que para que
ambas tengan éxito, deben estar alineadas. Es habitual para los profesionales del branding
trabajar con clientes estructurados en departamentos estancos, pero no es viable construir
una sólida estrategia si resulta que no existe un claro alineamiento interno con
respecto a la estrategia de negocio. Y la experiencia nos dice, que eso es algo que no
siempre ocurre. Del mismo modo que la estrategia de negocio forma parte de las decisiones
de los altos órganos directivos de la compañía; la estrategia de marca debería ser
consensuada y promovida desde las mismas esferas.

Observemos la raíz etimológica del término “estrategia”, que deriva de dos vocablos griegos:
“stratos” (ejército) y “agein” (conductor, guía). Su significado primario se centraba en el arte de
dirigir operaciones militares, con el objetivo de ganar batallas. Aspecto con el que las
estrategias de negocio y de marca comparten un idéntico propósito. Aunque hoy podemos
afinar que hemos pasado de la anterior intención de ganar territorios a la necesidad
actual de ganar voluntades. Este es realmente el terreno al cual se enfrentan hoy todo tipo
de compañías y marcas.

La estrategia de negocio se ha centrado primordialmente en conseguir el beneficio

económico. Generalmente incluye: la idea de negocio, la organización y estructura necesaria
para conseguirlo, los recursos económicos adecuados, los productos o servicios,
conocimiento del mercado y competencia… Todo ello queda recogido en un documento que
considera cómo debe ser la mejor combinación de un conjunto de aspectos para alcanzar
unos objetivos: misión, visión, valores, cultura, portafolio de productos, estructura de mercado,
targets, costes involucrados, logística y distribución, resultados esperados, etc.

En el caso que nos ocupa y en términos de estrategia de negocio, para poder plantear
posteriormente una buena estrategia de marca deberemos encontrar al menos respuesta a
una serie de cuestiones básicas sobre el negocio:

¿Cuáles son los objetivos a corto, medio y largo plazo?

¿Cuáles son las expectativas de crecimiento?

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 ¿Se está pensando en algún tipo de apoyo externo para conseguirlo?

¿Cómo está organizada la Compañía?

¿Cuáles son los productos o servicios? ¿Ofrecen alguna ventaja competitiva?

¿Qué es lo que se espera de la/s marca/s?

¿Se dispone de los recursos necesarios para conseguir los objetivos?

¿Cuáles son las barreras?

Estrategia de marca

La estrategia de marca y la marca existen para permitir, expresar y dar vida a la

estrategia de negocio. Por lo tanto, la marca es la expresión de la esencia de una
organización, producto o servicio, su razón de ser, su esencia. La marca comunica las
características, los valores y los atributos que representa la organización o el producto, cómo
se posiciona de forma diferente a los competidores y por qué un cliente lo compraría. Desde
luego que la marca debe compartir valores con la Compañía, pero conviene además
identificar sus beneficios y extraer todos aquellos elementos que la hacen diferencial. Las
marcas conectan con las personas, por ello deberemos aportar unos rasgos de personalidad
claros, a partir de lo que somos y pensando en la gente con la que queremos conectar. Otro
aspecto importante es la cultura, que definirá cómo se comportará la marca en sus relaciones,
que por otro lado resultan esenciales.

Así que con la estrategia de marca deberemos ser capaces de responder a las siguientes
cuestiones:

¿Por qué debemos importar a alguien? ¿Cuál es nuestro propósito?

¿A quién nos dirigimos?

¿Cuál es nuestro posicionamiento en el mercado?

114
 ¿Cuál es nuestra propuesta de valor diferencial?

¿Cómo lo conseguimos? ¿Cuál es nuestra personalidad y actitud?

¿Cuál es el tono de voz que utilizamos con nuestros interlocutores?

¿Responden nuestra identidad e imagen a nuestro posicionamiento?

Estrategia de marketing

En esta ecuación de estrategia de negocio y estrategia de marca no podemos olvidar al

marketing, pero tal vez convenga recordar que marketing se refiere al mercado y no a
marca. Una vez que una organización ha aprobado su estrategia de marca, tendrá que crear
una estrategia y plan de marketing. La estrategia de marketing tiene como objetivo llevar la
marca, es decir sus servicios o productos, al mercado y puede considerar el mix de las 4 P’s:
Product, Place, Price, Promotion. 5P´s Producto, Precio, Plaza, Promoción, Publicidad. 6P´s
Producto, Precio, Plaza, Promoción, Publicidad, Posición. 7P´s Producto, Precio, Plaza,
Promoción, Publicidad, Posición, Personas. (Cravioto, 2022)

Se trata de poner el producto/servicio adecuado en el lugar adecuado, al precio adecuado y

en el momento adecuado; con la promoción correcta y la publicidad adecuada, para el
posicionamiento planeado y la satisfacción de las personas (clientes internos y externos,
stakeholders, consumidores) (Cravioto, 2022). Tiene como finalidad principal lograr la
activación de los compradores. Todas las iniciativas y campañas de marketing deben reforzar
y apoyar la esencia de la marca.

Una estrategia de marketing responde a las siguientes preguntas recogidas en un plan de

marketing:

¿Cuáles son los objetivos del negocio para el periodo que abarca el plan?

¿Cuál es el perfil del comprador?

¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles, y cuáles son las oportunidades y amenazas?

¿Qué técnicas de marketing se van a usar para alcanzar los objetivos?

¿Cuánto van a costar?

115
 ¿Qué iniciativas y programas pueden utilizarse para activar el plan?

¿Cuáles son los indicadores clave de rendimiento de las acciones?

Punto de intersección empresa – marca – marketing

Como se puede observar hay varios puntos de unión entre la estrategia empresarial, la
estrategia de marca y la estrategia de marketing. Precisamente ahí reside su fortaleza:

 La misión, la visión y los valores de negocio están estrechamente relacionados con el

posicionamiento y propósito de la marca.
 La cultura organizativa también debe alinearse fuertemente con la marca.
 El entorno competitivo, la estructura del mercado y los clientes objetivo son importantes
para las tres estrategias.
 La estrategia competitiva relaciona la estrategia empresarial con la estrategia de marca
y aporta luz para aspectos derivados de la estrategia de marketing.
 La estrategia de negocio, la estrategia de marca y la estrategia de marketing
deben tomar en cuenta la estrategia de precios.
 Las tres estrategias deben considerar el entorno y las tendencias del mercado.
 La marca facilita el terreno a la estrategia de marketing.
 Todas las iniciativas y campañas de marketing deben reforzar y apoyar el
posicionamiento de la marca.

Una vez desarrolladas y puestas en marcha estas estrategias, la operativa diaria resulta
menos compleja porque cada una de las acciones que se tomen tendrán una dirección clara.
Podemos considerar a la planificación como un vehículo para el éxito, aunque “la esencia de
la estrategia es escoger lo que no se va a hacer” como postula el profesor Michael Porter.

Cuando tienes todo un mundo de posibilidades delante de ti, cuando la cantidad de

información que nos rodea nos desborda, cuando las opciones son tantas que necesitaríamos
10 vidas para poder revisarlas todas, la estrategia se convierte en elegir que NO hacer.

Michael Porter es un experto reconocido mundialmente en temas relacionados con la

estrategia.

116
Si todo lo que nos rodea es complejo, es abrumadoramente grande, la estrategia a seguir
realmente se convierte en las opciones que hay que desechar, que es lo que hay que apartar,
que hay que quitar, casi como si fuera un árbol del que podamos las ramas para que las más
fuertes continúen adelante y den mejor fruto. Centrarnos en lo que nos interesa, apartar el
resto, elegir qué No hacer, eso es estrategia.

4.7. Estrategias Competitivas de Gerencia

 Se puede definir como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una
posición defendible dentro de una industria, buscando obtener un importante rendimiento
sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ese resultado final, la cuestión
residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había
comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter
identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los
competidores en una industria.

• El liderazgo en costos totales bajos. Esta fue una estrategia muy popular en la
década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el
costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema
central de la estrategia.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a
obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas
competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus
utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al
competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes
eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa
de mercado u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría
exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea
de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos

117
más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación,
implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en
tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una
mayor participación en el mercado.

• La diferenciación Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio

algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba
como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como
resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba
sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación,
diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Una
compañía que se distinguió en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fue la
Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca),

• El Enfoque. La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico

de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La
estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un
objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia
cobertura The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los
Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su
época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida
rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

 Estrategias De Integración Esta integración se utiliza para disminuir las amenazas

que hay en el ambiente y también como medio para que las empresas puedan
obtener el control y disminuir el poder negociador sobre distribuidores, proveedores
y competidores. Existen tres tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia
delante, Integración hacia atrás e Integración Horizontal.

118
Uno de los principales atractivos de esta estrategia vincula con oportunidades y con la firme
convicción de que es un método muy bueno para poder obtener ventajas competitivas para
las empresas.

Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el poder negociador de los

distribuidores, de los proveedores o de la competencia. Así pueden disminuir las
amenazas que hay en el ambiente.

También ganar la propiedad o un mayor poder sobre estos, por lo cual, existen tres tipos de
Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia atrás e Integración
Horizontal.

a) Integración hacia delante.

La integración hacia delante implica adquirir o entrar a la propiedad sobre distribuidores
(comprar o asociarme con mis clientes). El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un
mayor grado de eficiencia y un mayor control.
También esta estrategia de integración hacia delante hace que una empresa adquiera
más canales de distribución, es decir, sus propios centros de distribución (almacenes) y
tiendas al detalle. También puede significar que la empresa irá aún más lejos, pues adquiere
sus propios clientes.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:

 Los distribuidores actuales de una organización son especialmente costosos, poco

confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la
empresa. 

119
 Cuando los distribuidores actuales tienen gran rentabilidad es ya que así una
Empresa podría de forma rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios
de forma más competitiva y así obtener más utilidades.

Ejemplos

 Constructora nova creo su empresa inmobiliaria “inmobiliaria nova” así puede no

depende de ninguna empresa externa para la venta de sus inmuebles y
disminuye el poder negociador de los proveedores.
 Homecenter Sodimac antes solo vendía los materiales ahora también presta
servicios de construcción a sus clientes.
 Editorial Andrés Bello edita sus propios libros y el mismo tiene sus canales de
distribución a lo largo del país, también vende los libros de la competencia, pero
siempre haciendo más atractivos los libros que el mismo edita. (descuento,
vitrina, promociones, etc.)

Conclusiones

 Las empresas pueden utilizar la integración hacia adelante con el fin de

diferenciarse de sus rivales.
 se adquiere un mayor conocimiento del comportamiento de los consumidores.
Debido a esta nueva cercanía con el cliente.
 Al usar esta estrategia las empresas pueden evitar controles de precios, impuestos
y regulación por parte del Gobierno.
 Para la empresa ingresar al mercado puede resultar costoso, especialmente si
existen barreras de entrada muy altas.

b) Integración hacia atrás

120
 La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la empresa de mis proveedores, es
decir, consiste en que es la empresa que integra en su organización actividades de
fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del
suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y
eficientemente las funciones de distribución. Por esta estrategia lograr ser nuestros propios
proveedores no depender de estos y disminuir su poder negociador.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:

 los proveedores actuales de una organización son especialmente costos,

escasos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de la
empresa (materias primas).
 Si todos o la gran mayoría de sus competidores depende de proveedores puede
con esta estrategia tomar ventajas competitivas reduciendo costos y también
porque nuestros competidores necesitan recursos de terceros que nuestra
organización sí tendría.
Ejemplos

 Lincosur crea su propia bencinera para reducir costos.

 Supermercado líder tiene su propia panadería y no tiene un proveedor de pan
ellos mismos lo fabrican y lo distribuyen.
 Colun tienen sus propias vacas para la fabricación de sus productos, así Como
el quesillo, yogurt, leche etc...

Conclusiones

 Esta estrategia puede generar grandes ventajas en costos cuando los proveedores
presentan un importante margen de ganancia.

121
  Si la empresa tiene la tecnología necesaria puede llevar a cabo una producción más
eficiente que la realizada por los proveedores
 fortalecer la empresa, mediante la reducción de costos o la diferenciación de
productos.
 Evitar o disminuir el poder negociador de los proveedores cuando son los únicos
que producen ese bien o este es escaso.

c) integración horizontal

Esta estrategia es para controlar o adquirir una empresa por parte de otra del mismo mercado,
con el objeto de mejorar la eficiencia o para poder aumentar el poder de mercado.

Este tipo de estrategia es recomendable aplicara cuando:

 Cuando una organización compite en una industria creciente.

 Cuando la empresa tiene capital y talento humano que necesita para administrar
a la empresa que está adquiriendo.

Ejemplos

 Renault es un fabricante francés de automóviles, vehículos comerciales y

automóviles de carreras adquirió recientemente Volvo fabricante de automóviles
de lujo para convertirse en el tercer fabricante de autos en Europa.
 La cadena de mercados cencosud compro a supermercados las brisas
adquiriendo más clientes y controlando así a su competencia más fuerte.
 Mattel, el famoso fabricante de Barbie y juguetes Disney, adquirió Fisher-Price,
su competencia, para superar Hasbro su competencia más fuerte.

Conclusiones
 Reduce a la competencia

122
  Aumenta el poder negociador de la empresa
 Fortalece las barreras de entrada y la aparición de productos sustitutos.
 Se puede obtener más canales de distribución.

4.8. Estrategias de Integración

Una estrategia de integración bien definida es esencial para cualquier empresa que emprenda
la transformación digital. Aunque no lo veamos como transformación digital, es la esencia de
valorar los datos, procesos y sistemas conectados en la empresa. Es mucho más que una
elección estratégica de proveedores de tecnología y para muchas empresas se está
convirtiendo, cada vez más, en parte de su ventaja competitiva en el mercado.

Una estrategia de integración es un marco donde se toman decisiones sobre la integración y

se seleccionan las capacidades adecuadas para satisfacer las necesidades de la empresa. El
éxito de la integración consiste en desarrollar una capacidad, lo que para algunas empresas
puede significar legítimamente la adquisición de la capacidad como parte de su estrategia de
integración. (Chakray, 2022)

La estrategia de integración es utilizada por las empresas que quieren llegar a tener un mayor
control y para aumentar su poder de negociación frente a los proveedores, distribuidores y
competidores.

En realidad, las empresas encuentran cada vez una competencia más intensa y cambiante
dentro del mercado. Por eso utilizan estrategias de integración que les ayuden a robustecer
los productos que ofrecen al mercado adquiriendo control o la propiedad total de empresas
que pueden ser sus proveedores, distribuidores o competidores. (Quiroa, 2020)

Cómo desarrollar una estrategia de integración

El trabajo para desarrollar una estrategia de integración comienza con la evaluación de su

capacidad actual, las herramientas y la comprensión de lo que necesita para alinearse con la

123
estrategia de la empresa. Tenemos que valorar los procesos empresariales y priorizar las
necesidades de automatización de los sistemas y datos conectados en toda la empresa. 

Dado que los datos y la integración están intrínsecamente ligados, es difícil tener éxito en la
integración sin una base de datos fuerte. Esto significa tener modelos sólidos de datos. Los
modelos de datos canónicos o modelos de objetos empresariales son la clave para extraer los
modelos de datos físicos de los sistemas desarrollados de forma que la empresa lo entienda y
se refiera a los datos o entidades. Esto no significa embarcarse en un ejercicio completo de
análisis y modelización de datos en toda la empresa. Se puede construir y modelar los datos
de manera ágil o iterativa siempre que, en términos de integración, se capturen los datos
pertinentes a todo el proceso que se quiera automatizar o integrar. 

Para comprender la capacidad que se necesita, será necesario desglosar las necesidades de
integración priorizadas o valoradas en uno de los tres grandes tipos de patrones de
integración:

 Coherencia de datos: por ejemplo, garantizar que los datos de los clientes sean los
mismos en tres sistemas diferentes;
 proceso con varias etapas: por ejemplo, la aplicación de un proceso empresarial como
el Quote to cash a través de los sistemas;
 servicios compuestos: por ejemplo, una nueva aplicación o servicios que utilizan datos
de varios sistemas.

En general, esto ayudará a clasificar la necesidad funcional en términos de capacidad

tecnológica. 

La mayoría de las grandes empresas necesitan más de una herramienta en su kit de

integración. Algunas tecnologías del mercado se prestan a generar resultados de integración
de una forma rápida. Muchas veces, esas mismas tecnologías no se ven bien en cuanto a
escalabilidad como una opción particular para un cliente empresarial. 

124
Un conjunto variado de capacidades de integración permite a la empresa dar un servicio
eficaz a un conjunto más amplio de funciones de integración, desde el especialista en
integración hasta el ciudadano integrador y la integración de autoservicio. Sin embargo, fuera
de un marco sólido de estrategia y administración empresarial, ese mismo conjunto variado de
capacidades, fácilmente, puede generar problemas para una empresa.

El error más común que cometen las empresas es la ausencia de una estrategia de
integración. Esto no significa necesariamente que una determinada iniciativa de integración
no vaya a tener éxito, pero sí que es menos probable que se obtengan todos los beneficios
potenciales y que, con el tiempo, las iniciativas resulten más costosas e ineficaces.

Otros errores comunes son:

 No comprender el valor de la capacidad para la empresa.

 Pensar en la elección del producto como estrategia de integración o que una
herramienta se ajuste a los trabajos.
 No habilitar más integradores con diversas herramientas. 
 Tratarlo como parte de su estrategia de aplicación.
 No establecer una base para valorar los proyectos de integración.
 No afrontar las bases para el éxito.
 Considerar la integración como un problema puntual en lugar de una oportunidad
estratégica.
 No aplicar la administración empresarial para ello o entender qué se puede hacer
por quién y cuándo.

125
 (Chakray, 2022)

Los principales tipos de

integración son las siguientes:

Integración vertical hacia atrás

Por un lado, la integración hacia atrás
se efectúa cuando una empresa quiere
llegar a tener control sobre los
proveedores o alcanzar el dominio
total sobre ellos. Esto se produce porque toda empresa depende de sus proveedores que le
surten y suministren materias primas para su proceso de producción.
De modo que, esta estrategia asegura que los procesos de producción se efectúen de manera
más eficiente. Porque podrá obtener el suministro de materias primas de excelente calidad, en
los tiempos y las cantidades requeridas.

Ventajas de la integración hacia atrás

Asegura que los costos de las materias primas sean más bajos, lo que le permite tener
un precio más competitivo en el mercado.

126
 El proceso de producción se realiza de forma más eficiente, sobre todo con el uso y el
aprovechamiento más eficiente de los tiempos y procesos.
Aumenta la especialización y protege la calidad de los productos.

Integración vertical hacia adelante

Seguidamente, la integración hacia adelante se da cuando una empresa busca adquirir
en propiedad o fusionarse con otras empresas que funcionan como sus distribuidores. Esta
estrategia la utilizan las empresas para poder aprovechar la logística y el beneficio de la
distribución.

Así mismo, estas integraciones les permiten a las empresas ampliar sus canales de
distribución y poder tener sus propios puntos de venta. De igual forma, le permite mejorar su
logística de distribución y de transportación.

Ventajas de la integración hacia adelante

La empresa puede dar un mejor servicio de posventa, puesto que puede ofrecer un
mejor soporte técnico y cumplir con las garantías.
Permite llegar a tener un mejor conocimiento de la manera en que se comportan sus
consumidores.
Establece una relación duradera con los clientes, debido a la cercanía que se entabla
con ellos.

Integración horizontal
Sobre todo, la integración horizontal se utiliza cuando las empresas quieren ampliar su poder
de mercado. En este caso adquieren en propiedad o se fusionan con otra empresa que
participa dentro del mismo mercado en el que compite.
En consecuencia, en esta estrategia las empresas buscan convertirse en los
accionistas mayoritarios para asumir el control absoluto sobre las decisiones más importantes
dentro de la empresa. Todo este tipo de fusiones y adquisiciones permite a las empresas

127
aprovechar la economía de escala por la transferencia que se logra de los recursos y
competencias.

Ventajas de la integración horizontal

Incrementa el poder de negociación de la empresa.
Reduce el impacto de la competencia dentro del mercado.
Puede llegar a tener más canales de distribución.

Para concluir, podemos afirmar

que las estrategias de integración
les permiten a las empresas volverse
más competitivas en el mercado
tanto nacional como
internacional. La integración pude ser horizontal y vertical hacia atrás o hacia adelante.
Cualquiera que se escoja deberá responder a los objetivos y al plan de acción de la empresa.
(Quiroa, 2020).
4.9. Estrategias Ofensivas
Ir a la ofensiva significa tomar la iniciativa para hacer algo como empresa o como persona,
para lograr un objetivo con el que se logre un beneficio que puede ser de naturaleza de

128
negocios, de mejora en los procesos, de cambios en la organización, de impactos en el
mercado, mientras que la competencia permanece observando nuestros movimientos.
La reacción de la competencia puede ser una contra ofensiva con acciones similares a las que
hace la empresa, para evitar daños en su propio mercado dominio o pérdidas de imagen y
fuerza por haber permanecido inmóviles.
Cabe hacer mención que es lo mismo una acción contra ofensiva que una estrategia
defensiva, porque la naturaleza del proceso suele cambiar en la forma y significado de cada
movimiento. (Cravioto, 2022)

Una estrategia ofensiva es la que pone en práctica una empresa para atacar a un competidor
que participa dentro del mercado al que se dirige o en el que quiere incursionar.
Por eso cuando una empresa decide atacar a un competidor de mercado, debe tener muy
claro el objetivo que busca alcanzar. La empresa podrá buscar una mayor participación de
mercado o quedarse con clientes que son clave para la organización. De la misma forma
podría incursionar en un segmento o segmentos de mercado que le pueden generar altos
márgenes de utilidad. De todas maneras, el aumento de la participación de mercado se puede
lograr por medio de la introducción de nuevos productos dentro del mismo mercado en el cual
compite la empresa. También lo puede hacer incursionando en mercados nuevos en los
cuáles aún no tiene presencia. En efecto, las empresas que aplican las estrategias ofensivas
deben tener un nivel de conocimiento muy sólido del mercado y de los competidores a los que
espera enfrentar, porque se puede topar con unos competidores débiles y otros muy fuertes.
Esta situación determinará la capacidad de respuesta que tenga cada competidor y si no tiene
bien claro los riesgos que afronta, esto puede resultar peligroso para la empresa. (Quiroa,
2020).

Tipos de estrategias ofensivas

129
Los principales tipos de estrategias ofensivas que puede poner en práctica una empresa son
las siguientes:

Atacar puntos débiles de la competencia

Sin duda, cuando una empresa ha estudiado a sus competidores, estará en capacidad de
detectar cuáles son sus puntos débiles. Si la empresa considera que tiene ventaja en ese
aspecto particular, sería apropiado atacar, puesto que tiene una buena probabilidad de
alcanzar el éxito.

Así que, podría ser el caso de enfocarse en un segmento importante que la empresa
competidora tenga desatendido y de esa forma aprovechar esa oportunidad.

Atacar puntos fuertes de la competenciaDe la misma forma, una empresa competidora

puede tener muchos puntos fuertes como los productos que ofrece, sus operaciones de bajo
costo y sus excelentes planes de marketing y publicidad.

Por ejemplo, si ofrece un producto de excelente calidad, la estrategia ofensiva podría ser
lanzar un producto similar con precio más bajo.

Ataque frontal en muchos frentes

También en esta estrategia la empresa puede utilizar diversos elementos para enfrentarse al
competidor. Usando estrategias de productos nuevos, estrategias de bajo precio, estrategias
de publicidad intensiva, estrategias de imagen de marca, entre algunas que podríamos
mencionar.

Además, el ataque simultáneo en muchos frentes le da una mayor posibilidad de lograr el

éxito al atacante, sobre todo cuando tiene más recursos financieros y ventajas competitivas
sobre el competidor al que se enfrenta.

130
En general al implementar las técnicas ofensivas, las empresas deben hacer uso de un
marketing más creativo e innovador, por lo que siempre deberán buscar adelantarse a las
acciones que pondrán en práctica los competidores en ese mercado.

A manera de conclusión, podemos decir que las estrategias ofensivas pueden fortalecer la
participación de las empresas que tienen facilidad de incursionar en los mercados. Ya sea con
nuevos productos o utilizando técnicas de marketing y publicidad muy agresivas que les
ayudan a ganar participación y posicionamiento de mercado. Pero no se puede dejar de lado
que en ese mercado existen competidores que responderán con todas sus capacidades para
defender su posición y cuota de participación de mercado.

131
4.10. Estrategias Defensivas
Una estrategia defensiva, como su propio nombre indica, es la estrategia que adopta una
empresa para defenderse de los ataques que recibe por parte de la competencia. Se aplican
estrategias defensivas, cuando una organización es atacada por la competencia, para
proteger y conservar los mercados, los clientes y proveedores. Una estrategia defensiva no
protege totalmente a la empresa, sino que también sirve para minimizar el riesgo del impacto
que puede causar el ataque de la competencia.

Mecanismos que utilizan las estrategias defensivas

 Aparición de nuevos productos y servicios en la empresa gracias a la constante
innovación y avance tecnológico.
 Consolidación del mercado
 Mantenimiento de costes y gastos bajos
 Extensiones de marca o productos con el fin de cubrir más segmentos de
población
 Guerra de precios y publicidad

Tipos de estrategias defensivas ante un ataque de la competencia

Hay diferentes tipos de estrategias defensivas que las empresas emplean ante un ataque de
la competencia. Algunos de los más utilizados son:

La primera de las estrategias defensivas de marketing es la denominada riesgo compartido.

Cuando una marca es atacada por otra de la competencia muy grande y fuerte, buscará hacer
alianzas con otras empresas. Gracias a ello aprovechará las fortalezas de otras marcas y
juntos podrán ser un gran rival. Estas alianzas pueden ser permanentes o temporales.

Por otro lado, se encuentra la desinversión, que consiste en vender una parte de la empresa o
realizar solo las actividades que son más rentables para la empresa y utilizar los recursos
donde la empresa tiene una ventaja competitiva con respecto a las demás. Con la
desinversión, las marcas se pueden reestructurar o relanzar al mercado y ser marcas más
potentes.

132
Otra estrategia defensiva es el encogimiento, que es cuando una empresa, ante un ataque, se
reestructura para reducir los costes, sobre todo si debido al ataque por parte de la
competencia ha reducido las ventas y ha empeorado su cuota de mercado. El encogimiento
puede llegar a ser una ventaja competitiva para la empresa al centrarse en las actividades de
mayor rentabilidad.

La estrategia de defensa contraofensiva consiste en contraatacar al competidor como

respuesta. Por ejemplo, con una bajada de precios o aplicando descuentos o promociones.
De esta manera el líder, deberá bajar el precio también produciéndose así una guerrilla de
precios.

La estrategia de defensa móvil consiste en ampliar el mercado y que la empresa se involucre

en I + D en todo el rango tecnológico de la necesidad que quieren satisfacer.

El último tipo de las estrategias defensivas y el más drástico que se va a comentar es la

liquidación. Se aplica cuando la desinversión y el encogimiento no han dado sus frutos y la
empresa no ha alcanzado los objetivos que se había propuesto. La liquidación consiste en
vender partes de la estructura u organización de la empresa, lo que provoca el cierre total.

133
4.11. Estrategias Internacionales
Una estrategia internacional es el enfoque que adopta una empresa u organización para
desarrollar negocios y/o actividades en territorio fuera de los límites del país de origen,
cualquiera que éste sea, a cualquier distancia que se encuentre y sea del tamaño que sea, el
sólo hecho de realizar transacciones de negocios fuera de las fronteras del país, convierten la
actividad en internacional.

Una estrategia internacional es aquella en la que se ha decidido que el mejor camino que
existe para lograr los objetivos de la empresa es a través de transaccionar, vender bienes o
prestar servicios fuera del mercado interno. La evolución de las empresas tiende hacer que se
vuelvan multinacionales con el fin de expandir la capacidad de negocios y asegurar que se
consigan recursos adicionales para continuar desarrollando las operaciones. Este tipo de
estrategia es útil a las empresas que son capaces de recorrer todo el mundo para poder
adquirir su materia prima a un costo más bajo que en su lugar de origen; que son capaces de
contratar mano de obra más barata con estándares de calidad aceptables y , quizá, hasta
mejores; empresas que son capaces de encontrar economías de escala en la producción en
el exterior del país para tener al final un producto de alta calidad y a un costo menor, lo que le
lleva a maximizar sus ganancias. 

Por ejemplo, se pueden producir piezas de automóvil en japón y Alemania, llevarlos para que
sean armados en Brasil y en México, para ser vendidos en Estados Unidos de Norteamérica y
Europa.

Se puede producir cepillos dentales en China, con materia prima adquirida en Vietnam para
ser vendidos en Centroamérica.

Para producir un suavizante de ropa se necesita comprar grasa en México (que es un residuo
de refinar combustibles derivados del petróleo), aromatizantes y colorantes producidos en
Nicaragua, para ser preparados en Guatemala donde la mano de obra es más barata. Este
producto es vendido en Centroamérica.

Actualmente existe mayor presión para una integración global de operaciones, principalmente
impulsada por la demanda universalizada de productos. Conforme las naciones continúan
industrializándose la demanda de productos y mercancías se vuelve más similar. Este tipo de

134
comportamiento de la demanda, tal vez se debe a la similitud en los estilos de vida de los
países desarrollados.

En ciertas industrias la tecnología es la base de la globalización ya que las economías de

escala necesarias para reducir costos frecuentemente requieren de una inversión superior a la
necesaria para satisfacer la demanda del mercado interno.

A grandes rasgos, algunos de los mercados emergentes como China o India, ofrece fuertes
incentivos para la internacionalización debido a su fuerte potencial de demanda de productos
y servicios de consumo.

Incremento del tamaño del mercado

Al ingresar a mercados internacionales las empresas pueden expandir el tamaño de su

mercado actual. La aplicación de una estrategia internacional es una opción que tiene
particular atractivo para las empresas que compiten en mercados nacionales, y que ofrece
posibilidades de crecimiento.

Por ejemplo, Heineken quien pudo aumentar su participación en el mercado ruso de 7.5 a 8.3
por ciento, tras adquirir PATRA (Una cervecera rusa), Heineken es ahora el tercer accionista
más fuerte dentro del mercado de la cerveza en Rusia.

Rendimiento sobre la inversión

Los nuevos productos se vuelven obsoletos mucho más rápido, por lo tanto, las inversiones
deben ser recuperadas con mucha mayor rapidez.La capacidad de las empresas para generar
nueva tecnología se está expandiendo y debido a que las leyes que protegen las patentes en
otros países pueden variar o ser menos rígidas, es más probable que los competidores imiten
los productos.

Esto nos lleva a que las empresas deben recuperar con mayor rapidez los costos de
desarrollo de las nuevas tecnologías. La razón principal para invertir en mercados
internacionales es generar rendimientos sobre la inversión que superen el promedio.

Economías de escala y aprendizaje

135
Las empresas que expanden sus mercados pueden lograr economías de escala sobre todo en
sus operaciones de manufactura. En medida que la empresa puede estandarizar
subproductos en otros países y utilizar las mismas instalaciones de producción.

Las empresas también podrían explotar sus competencias centrales en los mercados
internacionales si comparten recursos y conocimientos entre las unidades que están en
distintos países.Al compartir se genera sinergia y esto ayuda a la organización a producir
bienes o servicios de mayor calidad.

Ventajas de la ubicación

Las empresas pueden ubicar sus instalaciones en otros países con la intención de reducir los
costos básicos de los bienes y servicios que ofrecen. Estas instalaciones pueden ofrecer un
acceso más fácil a la mano de obra, energía y otros recursos naturales más baratos.

Otras ventajas de la ubicación son el acceso a suministros vitales y más clientes.

(Sánchez, et.al., 2010)

Los costos de producción y los requerimientos de transporte, así como las necesidades de los
clientes a los que se pretende llegar, influyen en las ventajas de ubicación, así como:

 Aprovechar régimen local de impuestos que puede ser más bajo.

 Atraer talento y retenerlo
 Menores costos en los inmuebles y en la tierra
 Centros nodales de negocios
 Dinamismo laboral y citadino
 Accesibilidad a nuevos mercados, tecnología, recursos, transportes.

1. Estrategia multinacional
La estrategia multinacional es aquella que aplican las empresas multinacionales. Una
empresa multinacional ha sido creada y registrada legalmente en un país de origen, pero
además tiene otras filiales en otros países del mundo.

136
 De la misma forma, estas empresas tienen activos e instalaciones de producción
ubicados en distintos países del mundo, pero todas sus estrategias, planes de acciones y
decisiones importantes provienen de la casa matriz ubicada en el país de origen.

En realidad, esta forma de internacionalización favorece el proceso de desarrollo en los

países donde se establece, porque generan una mayor producción de bienes y servicios. Así
mismo, estas empresas generan oportunidades laborales.

Por ejemplo, entre estas empresas podemos mencionar a:

 Coca Cola.
 IBM.
 Microsoft.
 Nokia.
 Toyota.

Estrategia transnacional
De manera similar, esta estrategia es aplicada por las empresas que tienen una casa matriz
y luego expanden subsidiarias a otros países del mundo. El propósito es poder producir o
comercializar sus productos en otros mercados. Alcanzando la eficiencia al competir en el
mercado internacional. Son aplicadas por las empresas transnacionales.
De hecho, el flujo de capacidades y habilidades se realiza desde el país de origen hacia el
país dónde se localiza y, simultáneamente, desde la subsidiaria internacional hacia el país de
origen.

En consecuencia, para alcanzar una mayor ventaja competitiva; las empresas se valen de
diferentes actividades como investigación, desarrollo, marketing, producción y
comercialización para agregar valor en sus entregas al mercado.

Ciertamente, sus activos financieros se forman por la aportación del capital proveniente de
muchos países del mundo. Como realizan procesos de producción en muchos países, pueden
realizar actividades de importación y exportación.

Algunas empresas transnacionales son:

 Apple.
 Samsung.

137
  Walmart.
 General Electric.
 Exxon-Mobil

3. Estrategia global
Mientras tanto, la estrategia global considera cada país en el que opera la empresa como un
segmento del mercado global. La ventaja competitiva se alcanza porque se pueden producir
productos más estandarizados para lograr la eficiencia mundial, pero adaptados a las
necesidades de cada mercado.

Luego, este tipo de estrategia es utilizada en las empresas globales, las cuales requieren un
nivel alto de coordinación y centralización de las decisiones desde la casa matriz para explotar
al máximo sus ventajas competitivas y estratégicas.

Para concluir, podemos determinar que la aplicación de estrategias de internacionalización les

permite a las empresas aumentar su nivel de competitividad, expandir su crecimiento, tener
costos más bajos, y consolidar sus productos y marcas. Aunque las empresas deben saber
que su aplicación no es un proceso fácil por las diferencias tanto legales, como económicas y
culturales de cada país. Pero sobre todo porque cada consumidor es diferente.

(Quiroa, 2022)

Estrategia multi doméstica.

En lugar de intentar imponer a los espectadores de todo el mundo todos sus programas
hechos en Estados Unidos, MTV personaliza la programación que se emite en sus canales en
docenas de países, como Nueva Zelanda, Portugal, Pakistán e India. 

Del mismo modo, la empresa alimentaria H. J. Heinz adapta sus productos a las preferencias
locales. Como algunos indios no comen ajo ni cebolla, por ejemplo, Heinz les ofrece una
versión de su emblemático ketchup que no incluye estos dos ingredientes.

Estrategia Global

138
Microsoft, por ejemplo, ofrece los mismos programas de software en todo el mundo, pero los
adapta a los idiomas locales. Del mismo modo, el fabricante de bienes de consumo Procter &
Gamble intenta ganar eficiencia creando marcas globales siempre que sea posible. Las
estrategias globales también pueden ser muy eficaces para las empresas cuyo producto o
servicio está en gran medida oculto a la vista del cliente, como el fabricante de chips de silicio
Intel. Para estas empresas, la variación de las preferencias locales no es muy importante.

Estrategia Transnacional

Por ejemplo, las grandes cadenas de comida rápida, como McDonald’s y Kentucky Fried
Chicken (KFC), utilizan las mismas marcas y los mismos menús básicos en todo el mundo.
Estas empresas también hacen algunas concesiones a los gustos locales. En Francia, por
ejemplo, se puede comprar vino en McDonald’s. Este enfoque tiene sentido para McDonald’s
porque el vino es un elemento central de las dietas francesas. Y en Holanda esta misma
empresa ofrece tarros de cerveza y las papas se ofrecen con mayonesa.

(Packer, 2021)

139
4.12. Asignación de Recursos para las estrategias
Toda estrategia tiene definidos los pasos que se darán para lograr cada una de las metas y de
los objetivos establecidos, así como los tiempos, los responsables, la calidad, la cantidad que
se espera lograr. Estos aspectos son considerados como elementos económicos y, como tal,
son valorados en diferentes unidades de medida que finalmente se transforman en dinero y
pasan a formar parte de un presupuesto.

El presupuesto de una estrategia es lo que está definido que habrá se ser asignado para su
ejecución (inicio, desarrollo y término). El presupuesto es una limitante para evitar el exceso
en las erogaciones y la mala administración de recursos. El encargado administrativo está
atento a la aplicación de los recursos y está en capacidad de autorizar o no aplicaciones
según sea concordante con la estrategia. En muchas ocasiones los presupuestos se hacen
con base en realizaciones anteriores, es decir en información histórica, y pueden ser
ajustados por variaciones en costos y procedimientos, sin embargo, esta variación deber
ajustarse a lo inicialmente programado. Se pueden encontrar ahorros y eficiencias que serán
utilizadas posteriormente en compensación de otras que su valor actual es aumentado.

Dentro de las estrategias, la asignación de recursos es el uso estratégico de los recursos para
llevar a cabo un proyecto y todas las demás actividades bajo el. Como componente crucial de
la gestión de proyectos, la asignación de recursos es la forma en que las empresas deciden
como utilizar los activos y los recursos para la producción de bienes y servicios. También
asegura que las personas dispongan de las herramientas, los materiales y el tiempo
necesarios para realizar sus tareas diarias,

Las estrategias en su implementación requieren de recursos materiales, intelectuales,

financieros, y humanos. Su existencia y buena asignación asegura que los trabajos se lleven
en buenos términos hasta su finalización.

El presupuesto dentro de la estrategia se ha dividido, separado o segmentado de la siguiente

forma:

 Tareas a realizar
 Asignación de recursos para cada tarea
o Aptitud (RRHH)

140
 o Grado, nivel, según especificaciones técnicas
o Calidad: antigüedad de materiales, funcionalidad de herramientas
o Disponibilidad: existentes o es necesario adquirirlos
o Atributos de forma, color, tamaño, material, entre otros
 Distribución equilibrada de tareas
 Re asignación de recursos según escasez, tardanza, enfermedad, fallas
 Calcular y supervisar las tasas de utilización: control de lo que se ha utilizado de lo
que se ha presupuestado por tarea (análisis porcentual) y de lo que no se ha
utilizado aún (según tiempos de uso)

La revisión constante de estos indicadores ayuda para el control y una mejor utilización de
recursos. Si un recurso no se ha utilizado y ya está en el tiempo programado para ello, es
preciso revisar por qué y tomar las medidas respectivas para que su ejecución sea lo más
ajustado a la programación previa. Si un recurso se ha agotado en su totalidad de
presupuesto y aún no se ha terminado, es preciso identificar los aspectos clave que llevaron a
esta situación y tomar las decisiones adecuadas para subsanar la diferencia. Si un recurso, se
esta desgastando, si un recurso no se está utilizando a su máxima capacidad, si un recurso
no ha tenido movimiento, si un recurso ha desaparecido, si un recurso se ha multiplicado, si
un recurso no tiene la calidad que se esperaba, …, todas son situaciones que es preciso
definir y precisar para que no tengan un efecto negativo, para que se tomen las decisiones
adecuadas en el momento adecuado que no deje lugar a dudas que el objetivo se va a lograr
en un 100%

(Cravioto, 2022)

La Organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que plantee la
Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en función de la asignación de
recursos, la Organización se puede situar en una seria desventaja competitiva.Por una parte,
éste es uno de los Principios Estratégicos más fáciles de entender y por otro uno de los que
se cumplen con mayor dificultad. Una gran cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez
de recursos su incompetencia estratégica.

141
La Estrategia es el sistema de gestión del Negocio en una Organización, y por medio de éste
alcanza «utilidad, interés y provecho» en las actividades que realiza. Si no se optimiza el
rendimiento del Negocio, o por otra parte si éste fracasa, la Organización en su conjunto sufre
el impacto. No se trata solamente que los propios recursos sean más escasos a medida que
la Estrategia y el Negocio se debilitan, se trata de un riesgo para la existencia misma de la
Organización.

El cálculo de los recursos disponibles en la Organización se efectúa el momento de

concepción del planteamiento estratégico. Por supuesto que éste debe ajustarse a la propia
realidad organizacional, porque en caso contrario no tendría validez como planteamiento
estratégico, pero no debe hacerlo bajo el criterio de la Administración de Recursos.

Administrar apropiadamente los Recursos es una cosa y asignarlos para las necesidades de
la Estrategia es otra.

El rol de la Estrategia se encuentra en la parte de la ecuación destinada a la Generación de

Recursos, y para conseguir esto necesita a la vez que se le asignen los medios necesarios.

Si por un lado el Negocio que sustenta la Organización no tiene la capacidad de proveer los
recursos que ésta precisa para sostener la Estrategia (que a la vez sostiene el Negocio), o si
por otra parte la Organización y sus principales grupos de interés no tienen la capacidad
necesaria para asignar los recursos que son necesarios, entonces el Negocio y la
Organización están destinados a perecer ante competidores eficientes.

La verdad en el fondo es muy sencilla de entender, y poco les debe a esos esfuerzos casi
gloriosos que se hacen para desconocerla: si no hay recursos y no hay Estrategia, entonces
no hay Organización ni necesidad de preocuparse por nada. Esas organizaciones que se
debaten en la línea de esta realidad y que no reconocen un hecho tan elemental, apenas
pueden esperar que el desenlace sea una cuestión de tiempo.

La única forma de garantizar que éste fenómeno tan común pueda ser superado es
respetando un precepto básico: el equilibrio entre medios y fines.

142
Si a la Estrategia se le plantean objetivos que no podrán alcanzarse con los recursos
disponibles, fracasará.

Es posible, por supuesto, que la Estrategia igualmente fracase a pesar que se le hubieran
asignado los recursos necesarios, pero las consecuencias de esto último son muy diferentes a
lo primero. El fracaso al tratar de alcanzar un objetivo contando para ello con los recursos
necesarios puede tener sus límites en el marco del propio objetivo, en tanto que el fracaso al
tratar de alcanzar un objetivo sin los recursos necesarios, puede llevar a la Organización a un
estado final mucho más precario que el de partida.

En estos procesos lo que falla, curiosamente, no son ni las Estrategias ni la disponibilidad de

recursos, lo que falla es la determinación de los objetivos.

El cuidado fundamental que deben tener las organizaciones es el de establecer posiciones

allá donde puedan utilizarlas apropiadamente como punto de partida para crecer y como
punto defensivo sólido. En esta tarea juega un papel fundamental la disponibilidad de los
recursos. La Posición la determinan los Recursos.

Las Empresas tienen muchas opciones para garantizar que lo anterior no constituya un
problema. Su Posición la pueden establecer en segmentos, nichos o proporciones de
Mercado que les estén permitidos trabajar con los Recursos disponibles. En ellos pueden
tener una solidez proporcional a los Recursos con los que cuentan. Esto no determina
insuficiencia de ninguna naturaleza porque se pueden maximizar los intereses del Negocio
entre los límites de la Posición perfectamente, al punto de no sólo tener una solidez adecuada
sino un claro protagonismo.

Desde esa Posición emerge la concepción estratégica y la posibilidad efectiva de la

asignación de recursos.

Ahora bien, cuando se trate de ampliar la Posición o “extender” las fronteras de la misma, la
Organización, o tendrá que haber acumulado un excedente de Recursos o haber tomado la
previsión de hacer inversiones extraordinarias para sustentar la Estrategia. De esta forma, si
el intento fracasa, existe una buena probabilidad que sus efectos se remitan a lo “incremental”
y no a lo “esencial”.

143
Algo parecido sucede en el caso que la Empresa deba tomar recaudos defensivos cuando
esté sujeta a acciones ofensivas de la competencia. Una Posición construida bajo la premisa
del equilibrio entre medios y fines tiene mayor solidez que una que deba defenderse
recurriendo a Recursos insuficientes.

A efectos del interés de la estrategia, y una vez que pueda darse por sentado que la propia
Organización se encuentra en “zona segura”, la posibilidad de aprovechar las oportunidades
que el Mercado presente de organizaciones que no estén respetando éstas mismas premisas,
es muy alta.

Si existiera una forma relativamente sencilla de generar estadísticas, resultaría asombroso

comprobar que la mayor parte de las organizaciones se inscriben entre las que «no tienen»
los recursos necesarios para plantear las estrategias adecuadas, y por ello mismo se
alcanzaría la conclusión que el mayor de los problemas en el mundo de los negocios no pasa
por limitaciones de naturaleza estratégica, sino por “limitaciones en recursos”, o se debiera
decir con mayor propiedad, por incapacidad de aplicar el indispensable equilibrio entre medios
y fines.

(Nava, 2015)

4.13. Estrategia por Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva de Michael Porter establece que existen tres maneras principales de
posicionarse en el mercado por encima de los competidores: por los precios más bajos, por
diferenciación y por enfoque.

Michael Porter es un economista estadounidense, profesor e investigador en la Universidad

de Harvard. Porter ha publicado una serie de obras enmarcadas en el ámbito de estrategia de
negocios, consideradas muy influyentes en los modelos corporativos actuales.

En 1985 publicó el libro Ventaja competitiva, dedicado especialmente a altos ejecutivos, pero
que ha sido influencia importante en muchas personas en distintos niveles empresariales,
interesadas en conocer las formas más eficientes de ser exitosos en el ámbito empresarial.

Porter establece que toda empresa debe tener una estrategia clara, debido a que solo a
través de ésta será posible superar a la competencia.

144
Según Porter, parte fundamental de la estrategia es establecer cuál es la ventaja
competitiva de una empresa, ventaja que será sostenible durante la vida de dicha
empresa y le permitirá enfrentarse a los competidores del sector.

Otra idea fundamental del pensamiento de Porter es la noción de la cadena de valor, que se
genera como consecuencia de agregar valor a cada una de las actividades que forman parte
de una empresa.

El concepto de ventaja competitiva de Michael Porter implicó un cambio en la estructuración

de las estrategias corporativas e incentivó a muchos empresarios, grandes a y pequeños, a
poner en práctica estas ideas que presentó de forma simplificada.

Tipos de ventaja competitiva según Porter

Por bajos precios

Este tipo de ventaja competitiva tiene que ver con la posibilidad que tiene una empresa de
ofrecer un producto o servicio al precio más bajo del mercado.

Una empresa podrá ofrecer precios más bajos que sus competidores si es capaz de producir
estos productos o servicios a un bajo costo.Esta noción se basa en lo siguiente: si a un
consumidor se le presentan dos productos que sean sustitutos, y uno es más económico que
otro, dicho consumidor tenderá a escoger el producto menos costoso.

En el liderazgo por bajos precios no se considera necesariamente que el producto fabricado

sea de mejor o peor calidad que los de la competencia.

Se refiere exclusivamente al posicionamiento generado por ofrecer productos o servicios a

precios inferiores a los de las empresas competidoras.

Entre los factores que pueden incidir en generar un liderazgo por bajos costos destacan las
economías de escala.

Este término que se refiere al bajo costo de producción que puede alcanzar una empresa
cuando su nivel de producción es alto: a mayor nivel producción, menor costo. Cualquier
empresa de producción a gran escala es un ejemplo de una economía de escala.

145
Otro factor que puede influir en la generación de una ventaja competitiva por precios bajos
puede ser la ubicación de industrias productivas en espacios geográficos que impliquen
menor inversión en aspectos como mano de obra, pago de servicios o de mantenimiento del
espacio físico.

Por diferenciación

En el caso de la ventaja competitiva por diferenciación, una empresa ofrece un producto o

servicio, que es percibido por el público como superior a los productos o servicios sustitutos
ofrecidos por otras empresas del mercado.

Aunque en todos los procesos de producción siempre se buscará generar productos o

servicios de la forma más productiva posible (es decir, generar la mayor calidad invirtiendo la
menor cantidad de recursos), en la ventaja competitiva por diferenciación no se da más
importancia a ofrecer un precio menor que el que ofrecen las empresas competidoras.

La diferenciación puede basarse en distintos aspectos que responden a cuáles son los
beneficios que una empresa puede ofrecer, que agreguen valor al producto o servicio, y que
sean tan relevantes para el consumidor que éste pueda estar dispuesto a invertir más dinero
por recibir lo que él considerará un mejor producto que el que puede ofrecer la competencia.

Bajo esta perspectiva, la innovación juega un papel primordial, debido a que se trata de
ofrecer una o varias características realmente destacables para que el producto o servicio sea
muy valioso para el consumidor.

Uno de los ejemplos más característicos de la ventaja competitiva por diferenciación es la

empresa Apple, que constantemente ofrece productos que ofrecen cierta innovación y,
aunque su oferta no incluye precios más bajos que sus competidores, es una de las industrias
de productos tecnológicos con mayores ventas.

Por enfoque

146
 Esta ventaja competitiva está relacionada con la dedicación absoluta a comprender por
completo las características y necesidades del público o target al cual una empresa ofrece
cierto producto o servicio.

Dado que enfocarse en un target específico implicará una dedicación prácticamente absoluta
a ese público, esta ventaja competitiva surge generalmente en mercados pequeños. El énfasis
está en generar una experiencia lo más personalizada posible.

El enfoque puede generarse aplicando una perspectiva de precios bajos o de diferenciación.

En cualquier caso, el fin último es que el consumidor se sienta atendido de forma directa y
personal.

Generalmente, las industrias muy grandes que se dedican a manejar mercados bastante
amplios no tienen este tipo de ventaja competitiva.

Empresas más pequeñas, con mayor posibilidad de acercamiento personalizado a los

clientes, pueden tener la capacidad de enfocarse efectivamente en sus clientes.

Detractores de la visión de Porter

En 2014, la economista Rita Gunther McGrath publicó un libro llamado El fin de la ventaja
competitiva.

En esta obra plantea que, dadas las condiciones actuales de la sociedad, el concepto de
ventaja competitiva ya no es el más acertado, y plantea otro tipo de ventaja: la ventaja
transitoria.

Esta visión se basa en el hecho de que los consumidores en la actualidad no son tan fáciles
de estudiar y predecir como en épocas pasadas, y esto implica que las ventajas competitivas
que puedan identificarse no se mantienen en el tiempo, debido a la amplia variabilidad del
comportamiento del consumidor.

La visión detrás del modelo de ventaja transitoria indica que una empresa tendrá mejores
resultados si trabaja sobre varias ventajas al mismo tiempo, y estas ventajas serán
transitorias porque podrán variar, siempre sujetas al movimiento del mercado.

(Rodríguez, 2017)

147
Aunque existe también la interpretación de defensa contra este concepto, porque una ventaja
competitiva firmemente estructurada no es transitoria, aún cuando los gustos y preferencias
de los consumidores cambien, siempre habrá un campo de necesidades conde se puede
mantener la empresa y su dominio por knowhow (diferenciación), su dominio en
negociaciones y acuerdos a largo plazo (costos), el conocimiento de los verdaderos Insights
de compradores (enfoque).

Puede ser que una empresa pierda, en un momento determinado, una negociación y sus
costos de producción se vean incrementados. La decisión estratégica puede ser: subir los
precios para mantener el margen de ganancias; mantener los precios a costa de reducir el
margen de ganancia. En el primer caso, se perdería la ventaja competitiva de costos bajos,
pero si se mantienen las otras dos, seguro que la publicidad adecuada hará que la gente
comprenda que el aumento del precio es bueno también y si todos lo precios suben para un
momento determinado, entonces se considera un movimiento general y las explicaciones las
tiene que dar otro sector de la economía.

Una marca con un knowhow bien desarrollado, genera productos bien diferenciados, que, a
pesar del aumento de precios, sigue teniendo su influencia en ciertos campos que son fieles.

El enfoque se pierde cuando no se hacen las preguntas adecuadas en el mercado, o cuando

se desarrollar innovaciones que no cumplen con su objetivo de responder a las necesidades
de los clientes, o cuando no se ha hecho el trabajo para que esas marcas logren permanecer
en la mente de los consumidores.

Estrategias para mantener ventajas competitivas por bajo costo:

 Negociaciones de compra venta donde se ganan descuentos nuevos o

bonificaciones por volumen.
 Cambio de proveedores, con menores costos, con mejor calidad.
 Eficiencias en el uso de los recursos empresariales la mano de obra directa e
indirecta.
 Economías por volúmenes de producción o por procesos mejorados.
 Ahorro por la no generación de desperdicios ni producción en mal estado, ni
reprocesos programados.

148
 Estrategias para mantener ventajas competitivas por diferenciación:

 Reforzar el conocimiento de los clientes y consumidores del por qué se tiene el

knowhow
 Procesos de innovación permanentes en uso del producto, en beneficios del
producto, en su manejo, en su apariencia, nuevas sensaciones.
 Generación de productos relacionados o complementarios 

Estrategias para mantener ventajas competitivas por enfoque:

 Estar atento a los cambios de moda en los mercados nacionales e internacionales.

 Estar atento a las innovaciones en tecnología, ciencia, descubrimientos generales.
 Estar atento de la evolución e involución de movimientos sociales de impacto.
 Estar atento a los cambios en los productos de la competencia y productos
sustitutos, nuevos competidores, intensidad de publicidad, intensidad en la
promoción.
 Estar siempre atento a los movimientos en el mercado nacional e internacional.

(Cravioto, 2022)

4.14. Estrategia por Diversificación

La diversificación empresarial es una estrategia enfocada en la creación de nuevos mercados
al ofrecer un producto distinto al que ha definido a una empresa desde su creación a la fecha.
Es una búsqueda de oportunidades en lugares que no se habían explorado antes.   La
diversificación se considera como una de las estrategias más riesgosas, y con razón, pero
también es una de las que mayores satisfacciones puede dar. 

Tipos básicos de diversificación empresarial:

 Diversificación relacionada.
 Diversificación no relacionada.
 Diversificación por inversión propia.
 Diversificación de adquisición total o parcial de una empresa.

Diversificación relacionada

149
La diversificación relacionada se presenta cuando el objetivo es encontrar productos o
servicios que tengan relación entre sí, porque son similares o comparten algo a nivel
tecnológico, productivo o comercial.

Diversificación no relacionada

A diferencia de la anterior, es una táctica que se aplica cuando las nuevas actividades no
tienen relación alguna con la empresa y dependiendo de las posibilidades económicas de la
empresa, existen dos grandes divisiones para la estrategia de diversificación:

Diversificación por inversión propia

Cuando se invierten los propios recursos para crear los productos que abrirán la puerta a un
nuevo mercado. Es la misma empresa quien construye desde cero la infraestructura para su
diversificación, lo que también le da una gran independencia para su producción y ganancias,
aunque implique una inversión inicial considerable.

Diversificación de adquisición total o parcial de una empresa

Si se tiene el capital, este modelo es más sencillo para la estrategia de diversificación, pues
en lugar de fundar se adquiere una empresa más pequeña para que cumpla con las nuevas
necesidades de producción. Una de sus ventajas es que se suma la experiencia del nuevo
integrante y, si se tiene buena suerte, su buena reputación.

Ventajas de diversificar tu negocio

Reduces riesgos

Se trata de un asunto de probabilidades. Si tienes diferentes actividades en tu negocio, se

reduce la oportunidad de que todas ellas no resulten. Si únicamente tienes una, entonces
todas las posibilidades, buenas o malas, apuntan a ella. De esta manera puedes proteger tus
recursos y tener un salvavidas si alguna de tus actividades no prospera como tenías
planeado.

Creas sinergias

150
Es cierto que la unión hace la fuerza. Al diversificar tu negocio, te darás cuenta de todo el
talento y experiencia que hay en otros sectores, que también pueden generar valor en tu
empresa. Además, así ayudas a crear más empleos, ofreces una mejor oferta en el mercado
y, claro está, obtienes mayores ganancias.

Aprovechas recursos

Por un lado, eliges a dónde llevar tu capital para que tu proyecto crezca. Y por el otro,
esa sinergia contribuye a que actives la economía de tu entorno.

Expandes tu alcance

Llegar a otros mercados es una buena oportunidad para que tu empresa salga de su
zona de confort. Quizá ya eres el favorito de un sector, ¿por qué no serlo también de otro con
necesidades distintas que pueden satisfacerse con un producto o servicio tuyo?

Dices adiós a la saturación de mercados

Un nuevo producto también representa una nueva oportunidad para un mercado antes
ignorado. Cuando un servicio se convierte en la opción de un sector en específico, es posible
dejar de lado a otros clientes que no cumplen con las características del sector que más lo
consume. Pero si piensas en cómo adaptar tu oferta para ese nicho que hasta ahora no era
primordial, te alejas de la competencia que ya satura un mercado y te vuelves parte de los
pioneros que abrirán el camino.

La diversificación también puede ser una oportunidad de reinvención, una puerta para
superar nuevos retos, agregar ofertas de valor donde antes no había y, no lo olvidemos,
aumentar el alcance de tu negocio. Este crecimiento necesita herramientas especializadas
que favorezcan un equipo esté bien gestionado y comunicado, con una presencia efectiva y
una atención al cliente eficaz.

Desventajas de diversificar tu negocio

151
 Resultados no asegurados

A la hora de aventurarse en la diversificación es posible que los nuevos productos que

lances, a los cuales has dedicado tiempo y esfuerzo, simplemente no logren colocarse en el
mercado, pues no hay garantía. Son múltiples los motivos por los que algo no funciona, ya
sea precios elevados, poca calidad, problemas de distribución, falta de demanda y demás.

Ajustes considerables de inversión

Debes tener en cuenta que la forma en que administras tus recursos cambiará; es
necesario invertir una suma que asegure que la estrategia de diversificación se realice de
forma adecuada. Incluso existe la posibilidad de reducir recursos que ya tenías destinados a
tu producto principal. Un aspecto que es imprescindible considerar.

Competencia interna del negocio

Otro de los aspectos contraproducentes es que los diferentes productos de una

empresa compitan entre sí; que no haya una buena diferenciación que permita orientarlos a
diferentes públicos objetivos. La falta de experiencia en la diversificación puede ocasionar que
no haya una apertura a nuevos mercados, sino que se quede igual, rivalizando internamente.

Precauciones que debes tomar antes de diversificar

Hay que considerar algunos aspectos para que tu estrategia de diversificación tenga los
menores riesgos posibles. Así que, antes de emprender tu estrategia de diversificación, te
proponemos algunas preguntas que son una guía bastante útil.

Analizar qué tan rentable es el negocio

La diversificación no es una estrategia para salir de una crisis porque significa invertir
tus ganancias en un negocio nuevo. Así que es importante analizar qué tan factible es para tu
empresa abrir camino en otro mercado. Recuerda que tu consumidor clave debería ayudarte a
mantenerte en pie mientras inicias.

Decidir sobre el uso de los mismos canales de distribución

152
 Esta es una gran ventaja que no debes pasar por alto. Algunas marcas de bebidas
también ofrecen productos alimenticios porque tienen algo en común: pueden venderse en los
mismos espacios, aunque no necesariamente compartan un cliente final. Entonces la mitad
del trabajo está resuelta y la inversión se reduce de manera considerable.

Determinar si se tendrá el mismo cliente objetivo

La primera estrategia de diversificación se basa en la respuesta a esta cuestión. La

idea es que puedas aprovechar los recursos que ya tienes, como los canales de distribución
o, si es posible, el cliente final. Es probable que quien compre tu dispositivo móvil también
busque una app para moverse en las calles de manera eficiente, utilizando el teléfono que ya
compró contigo. Esto significa ganar-ganar.

Aprovechar el posicionamiento actual de tu marca

Si ya tienes una reputación, qué mejor oportunidad para decirle a un mercado nuevo
que puede contar con la calidad que ya te respalda. Es mucho más sencillo que nuevos
consumidores quieran probar tu producto o servicio si otros ya recomiendan tu primera
incursión.

El equipo puede apoyar al nuevo emprendimiento

Adquirir nuevos conocimientos puede ser otra parte de la inversión que consumirá
tiempo y recursos. Si lo que ya saben tus colaboradores es beneficioso para que tus nuevas
actividades puedan llegar más lejos, enhorabuena. Serán recursos que podrás aprovechar en
otras metas.

Estrategias de diversificación que se pueden adoptar

 Estrategia de diversificación horizontal.

 Estrategia de diversificación vertical.
 Estrategia de diversificación concéntrica.
 Estrategia de diversificación conglomerada.

Estrategia de diversificación horizontal

153
 Se Puede elegir la diversificación horizontal para introducir productos (dentro de los
servicios que tu empresa ya opera) en un nuevo mercado. Es posible que no tengan mucha
relación con lo que comercias normalmente, pero funcionan para atraer a otros sectores para
que, al final, también consuman el producto que distingue a la empresa.

Un ejemplo es la venta de discos en cafeterías o juguetes en los paquetes infantiles de los

restaurantes de comida rápida.

Estrategia de diversificación vertical

En este tipo de estrategia, la empresa decide elaborar artículos que antes adquiría a través
de un proveedor externo y ahora se convierte en el productor de dicha mercancía. Puede
ocurrir de dos maneras:

Integración hacia atrás, si el minorista se integra con el fabricante o mayorista.

Integración hacia delante, si el mayorista o fabricante se integra con el minorista.

Estrategia de diversificación concéntrica

Sucede cuando se añaden nuevos productos a una línea que ya existía. Un caso común
es cuando una compañía de bebidas incorpora un nuevo sabor, o cuando una aerolínea de
bajo costo lanza un servicio premium.

Estrategia de diversificación conglomerada

Es la que realizan grandes grupos empresariales, pues implica producir nuevos artículos
que no guardan relación con su propuesta inicial, sin necesidad de acudir con un minorista.
Por ejemplo, una compañía bien conocida por sus electrodomésticos puede producir y
distribuir smartphones.

10 ejemplos de estrategias de diversificación exitosas

1. Apple: ejemplo de estrategia de diversificación horizontal

154
 Después de revolucionar el mundo con sus computadoras y su sistema operativo, nos
sorprendieron al cambiar la forma en que escuchamos música con su iPod y la plataforma
Apple Music. Ya no fue necesario cargar con un estuche de discos compactos o cintas a todos
lados, porque crearon la posibilidad de llevar miles de canciones en dispositivos que caben en
nuestros bolsillos.

Aun así, no deja de diversificarse con Apple Podcast y Apple TV+, su canal de
streaming con producciones originales.

El nicho principal de Apple son las computadoras, las cuales llevaron el software y
hardware al máximo nivel. A partir de ello desarrollaron un ecosistema que gira alrededor de
la alta tecnología: iPads, iPods, iPhones, Apple Watches, accesorios y programas de
televisión. Es un excelente ejemplo de cómo expandir las posibilidades dentro una misma
área.

2. Disney: ejemplo de estrategia de diversificación conglomerada

Durante generaciones Disney se dedicó a la producción de películas infantiles,

así saltaron a la fama Mickey Mouse y el Pato Donald. Pero este gigante del entretenimiento
decidió cruzar las fronteras de su negocio al adentrarse en la construcción de parques de
diversiones basados en sus personajes; obviamente nos referimos a Disneylandia.

También tiene gran cantidad de juguetes, libretas, disfraces, accesorios y diversos

productos de de sus míticas películas, los cuales, a su vez, sirven para seguir promocionando
la marca. A esto le sumamos sus canales de televisión y recientemente su plataforma  Disney
Plus.

Nos encontramos ante un tipo de diversificación masiva, que tiene líneas incontables
de productos y servicios, que van desde el ocio y el entretenimiento, hasta la hotelería.
Tomemos nota de Disney que se mueve por áreas de negocio completamente diferentes entre
sí, pero todas basadas y dirigidas hacia la misma marca. 

3. Starbucks: ejemplo de estrategia de diversificación vertical

155
 Aunque inició dentro del negocio del café, la empresa de la sirena verde originalmente
no vendía sus famosos frappuccinos venti. Su negocio inicial era ofrecer granos de café y
máquinas para prepararlo, porque en 1970 nadie en Estados Unidos pensaba que era buena
idea comprar un espresso en un establecimiento parecido al de la comida rápida. Sin
embargo, la oportunidad no fue pasada por alto, y antes de la década de 1990 ampliaron su
mercado al preparar café para llevar. Para 1992, Starbucks ya cotizaba en la bolsa.

Esta marca de café vino a enseñarnos que siempre se puede ir más lejos de lo que
pensamos; basta con poner esmero. Starbucks empezó siendo proveedor, para después
vender directamente a los clientes. No conforme con ello, se dedicó a crear nuevas
preparaciones, espacios súper cómodos y servicios personalizados al cliente.

4. Mattel: ejemplo de estrategia de diversificación concéntrica

Actualmente son muchas las marcas que han estado tentadas a salirse de su área de
negocios; sin embargo, este no es el caso de Mattel que hasta hoy se mantiene como una de
las compañías líderes en la producción de juguetes a nivel mundial. A lo largo de su
trayectoria ha adquirido otras empresas, como Fisher Price.

Entre sus líneas más representativas están Barbie, Hot Wheels, Max Steel, Monster
High, Polly Pocket, UNO, Scrabble, entre otros. Cuenta con juegos para todas las edades y
gustos.

Mientras Disney trabaja su marca a través de muchos productos, Mattel se ha dedicado

a uno solo: los juguetes. Esta compañía nos muestra cómo cambian los papeles cuando
decides apostar por un solo producto y explorar todas sus posibilidades como estrategia de
diversificación. Así ha logrado atraer clientes de cualquier edad.

5. Bimbo: ejemplo de estrategia de diversificación horizontal

Bimbo es otra de las marcas que se suma a la internacionalización debido a su

estrategia de diversificación horizontal, dedicada a la industria de alimentos, específicamente

156
a los panes y dulces. Empezó vendiendo pan blanco de molde para hacer emparedados, pan
integral y pan tostado envueltos en papel celofán. A partir de allí su crecimiento fue imparable.

Se estima que tiene más de 100 productos diferentes en todo el mundo, en asociación
con múltiples empresas nacionales. Algunos de los nombres de sus líneas varían por país,
entre las más conocidas están Marinela, Tía Rosa, Barcel, Ricolino, Villagio, Dempster’s, Lara,
Donuts y más.

Lo que podemos destacar de Bimbo es su capacidad de adaptación a los mercados de

diferentes países. Su diversificación se basa en crear nuevos productos para cada región en
conjunto con empresas locales. Todo dentro del mismo ramo, por lo que también los
distribuye a través de los mismos canales que utiliza para vender su clásico pan.

6. Adidas: ejemplo de estrategia de diversificación conglomerada

Adidas se dio a conocer al mundo como una marca alemana de calzado deportivo, que
gracias a su cuidadosa elaboración ayudaban a mejorar el desempeño de los futbolistas,
corredores, basquetbolistas, entre otros atletas. Por años se mantuvo enfocado en este tipo
de calzado para después entrar en la ropa deportiva.

No conforme con esta diversificación, la compañía decidió abrirse camino en la

producción de perfumes, desodorantes, gafas, bolsos, camisas, relojes y accesorios, tanto
para hombres como para mujeres. Definitivamente es una marca que salió de su zona de
confort: el calzado deportivo. 

A pesar de mantenerse en el mismo modelo de negocios por décadas, Adidas dio el

gran salto a nuevas oportunidades con artículos completamente diferentes de su producto
estrella. Con base en la prueba y el error, su catálogo se ha ampliado exitosamente, porque
su marca es garantía de calidad.

7. Netflix: ejemplo de estrategia de diversificación vertical

157
 La plataforma de Netflix vino a sustituir los locales de renta de películas, para brindar
una experiencia sin precedentes a los cinéfilos en la comodidad de su hogar. Desde su
fundación, esta compañía se esmeró en contar con un catálogo de alto nivel para ofrecer un
gran servicio de entretenimiento en línea.

Para ofrecer el mejor servicio a sus usuarios adquirieron las más populares y más
cotizadas producciones. Además de ello, comenzaron a crear contenido original, es decir,
producido por ellos mismos. Netflix pasó de ser distribuidor a ser productor de series,
documentales y películas.

Como Netflix, en primer lugar, se puede empezar como distribuidor; una vez que se
conoce cómo funciona la industria a la que se pertenece, puede crear sus propios productos.
Así puede aprovechar la infraestructura con la que ya se cuenta para posicionar los propios
productos.

8. Antonio Banderas: ejemplo de estrategia de diversificación concéntrica

Tal vez lo primero que nos viene a la mente con este nombre sea la cara del
reconocido actor, pero también se trata de su marca de perfumes lanzada a finales de la
década de 1990. Su primera fragancia fue Diavolo, exclusiva para hombres, como muchas de
sus líneas siguientes. 

Luego esta marca se animó a ampliar sus horizontes con una diversificación
concéntrica y también creó líneas exclusivas para el público femenino. Fue un gran acierto,
pues las ventas de los perfumes de Antonio Banderas se multiplicaron considerablemente.

Ofrecer productos exclusivos puede traer enormes ventajas, pero esto hace que tu
público objetivo sea más reducido. Siempre está la posibilidad de ofrecer más productos,
dentro de la misma industria, que te permitan aumentar tu número de clientes.  

9. Uber: ejemplo de estrategia de diversificación horizontal

158
 Primero fueron los taxis privados de lujo, luego los económicos y finalmente los
compartidos: hay para todos los presupuestos y el pago ya no tiene que ser con tarjeta
necesariamente. Pero entonces llegaron otras oportunidades: el reparto de comida con Uber
Eats, los servicios de mensajería y las compras del súper.

No se necesita un automóvil: puede ser en motocicleta o una bicicleta propia;

cualquiera puede inscribirse y cumplir con los estándares que la empresa solicita, no tiene que
invertir en una flotilla o un vehículo.

En el caso de Uber observamos que a partir del concepto de transporte (solicitado

desde la comodidad del teléfono móvil), buscó diferentes opciones para ampliar los servicios y
así atraer a más personas que requieran comida o productos a domicilio. Todo con la misma
infraestructura que ya tenía, es decir, con su aplicación móvil y los coches de sus socios
conductores, en resumen: es una gran jugada.

10. Armani: ejemplo de estrategia de diversificación conglomerada

Giorgio Armani, sinónimo de la moda de alta costura (su fama recorrió el mundo entero
cuando empezaron a vestir a actrices y actores de Hollywood), es otro claro ejemplo de cómo
una marca puede utilizar su buena reputación para ampliar su oferta en el mercado con
productos independientes a su actividad principal: la confección de prendas.

Sin embargo, este imperio también se ha diversificado en varias marcas y actividades.

Además de sus marcas de lujo, tiene líneas de estilo casual, deportivo e infantil. A esto le
sumamos cosméticos, accesorios de decoración, restaurantes, hoteles y dulces. Negocios
que no están vinculados, pero que la marca ha sabido desarrollar hábilmente. 

Armani nos enseña que no existen límites. Aunque la marca ya se había posicionado
dentro de las mejores en su sector, decidió aventurarse en nuevas industrias para ofrecer más
productos y servicios a sus clientes. Es el ejemplo perfecto de la evolución de una estrategia
de diversificación conglomerada. 

159
 Para que la estrategia de diversificación esté completa, es preciso recordar que el
equipo de ventas y de marketing digital deben cumplir con las expectativas de los clientes.
Debe pensarse en la forma en que su sitio web reflejará la expansión de la oferta de
productos y servicios para los nuevos clientes, conservando siempre la calidad que ya le
distingue.

(Clavijo, 2021)

MODULO V

160
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Módulo N°5: CONTROL Y PLANES DE CONTINGENCIA

5.1 Control estratégico (del entorno, de utilidades, de recursos humanos, de producción
y mercados)

El Control Estratégico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratégico y que

está integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de la
informática) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan. Para ello establece puntos de
referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las metas, la utilización
eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la exactitud de la información financiera,
recolectando además la información real de la empresa para la subsecuente toma de
decisiones que establecerán los ajustes del Plan Táctico o plan operativo (corto plazo) y del
Plan Estratégico (largo plazo).

Control de entorno

161
 En toda empresa, por lo general, se necesita realizar un monitoreo del entorno para
suministrar información a la compañía durante el trabajo diario. Existe la necesidad de saber
lo que ocurre dentro de la organización y en el entorno externo.

Monitoreo del entorno

Es un proceso permanente en las organizaciones, en el cual se registra todo lo que

ocurre y lo que está por suceder en los entornos externos; en estos monitoreos, no existe un
punto en la secuencia de planeación, donde comience o termine el monitoreo del entorno. El
modelo muestra dicho monitoreo, como un aspecto continuo del proceso de planeación.

Los datos que se obtienen en forma continua, deben ser proporcionados a toda la
empresa, acerca de lo que está sucediendo y la posibilidad de que ocurra algo que afecte las
operaciones normales de la empresa y su proceso de planeación.

El proceso de planeación, se debe de confrontar por dos aspectos esenciales del

monitoreo del entorno.

1.    Se relaciona con los tipos de información obtenida y la forma como se debe utilizar
ésta. (Hechos, hipótesis, intuiciones, suposiciones y otras).

2.    Se relaciona con la efectividad del sistema de compilación, Almacenamiento,

procesamiento, integración y difusión de la información del entorno perteneciente a la
organización. La información, debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el
entorno externo, luego, identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas
oportunidades y amenazas. Este monitoreo debe sacar a la luz, una variedad de factores
tanto internos como externos para la organización: que se han estado pasando por alto pero
que deben ser considerados como parte del proceso de planeación. Se deben examinar con
regularidad, cuatro entornos que son los siguientes:

- El macro entorno: El macroentorno es un conjunto de condiciones externas que

afectan positiva o negativamente al desarrollo de una empresa. Estos elementos se
consideran incontrolables y tienen un impacto en el rendimiento global de la empresa.

- El entorno industrial: Las condiciones económicas, reglamentarias, sociales y

políticas generales que afectan a todos los participantes en un mercado industrial de manera

162
similar y que no pueden ser fácilmente influenciadas por la comercialización. El entorno
industrial experimentado por una empresa puede incluir aspectos como la demografía, los
cambios en el estilo de vida y los ciclos económicos.

Un sector industrial está compuesto por un grupo de empresas que fabrican productos
que son sustitutos similares. Cuando estas empresas compiten, también influyen unas en
otras. Por lo general los sectores industriales incluyen una abundante mezcla de estrategias
para competir, que las empresas utilizan cuando buscan la competitividad estratégica y los
rendimientos superiores al promedio.

El entorno del sector a menudo tiene un efecto en la competencia estratégica y los

rendimientos superiores al promedio d una empresa más directo que el efecto que produce el
entorno general.

La industria debe de localizarse en los espacios que ofrecen las condiciones más
ventajosas para lograr el máximo beneficio. No todos los factores tienen el mismo peso en la
localización de la industria y su importancia varía para cada sector industrial y con el paso del
tiempo.

 Mercado de consumo amplio: asegura a las empresas un mínimo de 

rentabilidad y propicia las economías de escala. 
 Mano de obra: abundante y barata o bien preparada para trabajar. 
 Sistemas de transporte: eficaces para los productos. 
 Capital: o la capacidad para atraerlo. 
 Sectores de apoyo: servicios, buenas infraestructuras y equipamientos. 
 Política industrial: favorable a la implantación de fábricas

Las mejoras tecnológicas permiten localizar las industrias en los emplazamientos más
ventajosos.

- El entorno competitivo: Los factores del entorno competitivo se conocen como las
fuerzas competitivas de Michael Porter (1980) y son: 1) El grado de rivalidad del sector o

163
intensidad competitiva. 2) La amenaza de entrada de nuevos competidores o barreras de
entrada. 3) La amenaza de productos sustitutivos.

El entorno competitivo, también conocido como la estructura del mercado, es el sistema

dinámico en el que la empresa compite. El estado del sistema en su conjunto limita la
flexibilidad de tu negocio. Las condiciones económicas mundiales, por ejemplo, podrían
aumentar los precios de las materias primas, obligando a las empresas que abastecen su
industria a cobrar más, elevando sus costos fijos. En el otro extremo de la escala, los eventos
locales, tales como la escasez de mano de obra regional o desastres naturales también
afectan al entorno competitivo.

Competidores directos, Competidores indirectos, Diferenciación y Tecnología son

algunos de los factores que influyen en este entorno.

- El entorno interno organizacional: El ambiente interno de una organización lo

constituyen todos los elementos o fuerzas internas que influyen en ella, como son los
incentivos, el clima organizacional, el liderazgo, el cumplimiento de normas y valores, etc. Los
factores internos pueden crear tantos problemas como los externos. Es más, en muchas
ocasiones ambos están conectados.

El entorno interno es un componente del entorno empresarial, que se integra de varios

elementos presentes dentro de la organización, que pueden afectar o pueden verse afectados
con las elecciones, actividades y decisiones de la organización.

Abarca el clima, la cultura, las máquinas / equipos, el trabajo y los procesos de trabajo,
los miembros, la gestión y las prácticas de gestión.

En otras palabras, el ambiente interno se refiere a la cultura, miembros, eventos y

factores dentro de una organización que tiene la capacidad de influir en las decisiones de la
organización, especialmente en el comportamiento de su recurso humano. Aquí, los miembros
se refieren a todas aquellas personas que están relacionadas directa o indirectamente con la
organización, como el propietario, los accionistas, el director general, la junta directiva, los
empleados, etc.

164
 Los factores que están bajo el control de la organización, pero que pueden influir en la
estrategia empresarial y otras decisiones se denominan factores internos. Incluye:

Sistema de valores: El sistema de valores consta de todos aquellos componentes que

forman parte de los marcos regulatorios, como la cultura, el clima, los procesos de trabajo, las
prácticas de gestión y las normas de la organización. Los empleados deben realizar las
actividades dentro del ámbito de este marco.

Visión, Misión y Objetivos: La visión de la empresa describe su posición futura, la

misión define el negocio de la empresa y la razón de su existencia y objetivos implica el fin
último de la empresa y las formas de alcanzar esos fines.

Estructura organizativa: La estructura de la organización determina la forma en que

se dirigen las actividades en la organización para alcanzar el objetivo final. Estas actividades
incluyen la delegación de tareas, la coordinación, la composición de la junta directiva, el nivel
de profesionalización y la supervisión. Puede ser estructura matricial, estructura funcional,
estructura divisional, estructura burocrática, etc.

Cultura corporativa: La cultura corporativa o de otra manera llamada cultura

organizacional se refiere a los valores, creencias y comportamiento de la organización que
determina la forma en que los empleados y la gerencia se comunican y administran los
asuntos externos.

Recursos humanos: El recurso humano es el activo más valioso de la organización,

ya que el éxito o el fracaso de una organización depende en gran medida de los recursos
humanos de la organización.

Recursos físicos y capacidades tecnológicas: Los recursos físicos se refieren a los

activos tangibles de la organización que juegan un papel importante en la determinación de la
capacidad competitiva de la empresa. Además, las capacidades tecnológicas implican el
conocimiento técnico de la organización.

Los factores ambientales internos tienen un impacto directo en una empresa. Además,
estos factores pueden modificarse según las necesidades y la situación, para adaptarse en
consecuencia en el entorno empresarial dinámico.

165
5.2. Elaboración de Planes de Contingencia
La planeación de contingencia es aquella que se hace teniendo en cuenta que existen
variaciones en las condiciones ambientales, físicas, económicas, fiscales, de relaciones
sociales, del factor humanos, y que muchas veces afectan el desempeño e impiden el logro
de objetivos establecidos según una estrategia específicamente diseñada. Pensando en las
posibilidades, se realiza la previsión por si acaso algún elemento cambia, falla, muta, se
transforma, o se alteran sus valores, se tenga un camino o una salida o una opción que
permita conseguir el objetivo utilizando otros medios distintos.

Este tipo de planeación no es sencillo, sobre todo en ambientes de alta variabilidad. En

países con economías estables, es más fácil predecir situaciones según otro tipo de análisis
como el conductual, la moda, la tecnología, las innovaciones, las expansiones de mercado, y
otros fenómenos sociales y económicos.

La clave de este ejercicio es determinar caminos alternativos de acción para acceder

en caso de que no sea posible hacerlo según la estrategia inicialmente establecida.

(Cravioto, 2022)

Un plan de contingencia es un modelo sistemático de actuación que tiene por objeto

anticiparse a situaciones en que esté próximo un daño o en que exista la posibilidad de que
éste suceda o no. Por ello, para realizar una correcta gestión de los riesgos empresariales, es
necesario realizar este tipo de plan para conseguir reducir el impacto de los cambios.

Los planes de contingencia son aplicables a todo tipo de entes o instituciones, entre
ellos, las empresas. El plan de contingencia de una empresa es un conjunto de medidas de
carácter organizativo, técnico y humano que tiene como principal finalidad la continuación del
negocio o establecer cómo actuar cuando ocurren situaciones extraordinarias y/o en que
existe algún tipo de riesgo.

Ha de tener en cuenta tanto los recursos materiales, como los recursos humanos
necesarios para llevar a cabo las medidas de que se trate, atribuyendo responsabilidades,
roles, implicaciones y protocolos de actuación.

Requiere, por tanto, que se haya realizado un previo análisis de riesgo. Y, puesto que
la empresa es un ente dinámico y las situaciones cambian, será objeto de revisiones

166
periódicas para que pueda aplicarse eficientemente en una situación real, realizándose las
oportunas modificaciones.

Teniendo en cuenta su naturaleza, suelen distinguirse dentro del mismo 3 partes, en

función de las medidas que contienen.

 Las medidas preventivas de la situación de riesgo de que se trate, forman parte

del denominado plan de respaldo.
 Las medidas encaminadas a reducir los efectos adversos de la producción de la
contingencia componen el plan de emergencia.
 Y, por último, las medidas encaminadas a la restauración de la situación al
estado anterior al acaecimiento de la contingencia, se integran dentro del plan de
recuperación.

(González, 2018)

Por supuesto, en caso de que haya posibilidades de recuperación, se tomarán las

medidas necesarias para volver a situaciones preferenciales. De otro modo, las estructuras
cambian definitivamente.

Contingencias Económicas: 

 No contar con suficiente capital de trabajo para resolver los compromisos de corto
plazo.
 No contar con fondos o ahorros suficientes para cubrir costo de operaciones.
 No contar con seguros de cobertura completa sino parcial: logística, comercial, vida,
accidentes, desastres naturales, robo, incendio.
 Incremento en costos de materia prima, costos generales, costos indirectos.
 Cambio en políticas gubernamentales sobre temas impositivos, precio de la
gasolina, canasta básica, importaciones, desinversiones sociales, entre otros.
 Incrementos en la tasa de interés de préstamos bancarios.
 Falta de posibilidades para el apalancamiento financiero.
 Ausencia de capacidad de crédito o créditos al límite.

Contingencias comerciales:

167
  Pérdida de un proveedor importante de materia prima.
 Incremento de costos de importación
 Perdida de capacidad de distribuidores
 Incremento de costos de logística
 Competencia agresiva
 Cambios severos en la demanda del mercado
 Cambios severos en la capacidad de oferta
 Devolución de pedidos
 Incapacidad de entrega

Contingencias administrativas

 Inflexibilidad e inadaptabilidad a los cambios

 Prioridad al ambiente externo de la organización
 Factores legales, políticos, económicos, tecnológicos, demográficos, culturales y
ecológicos.
 Enfermedad e incapacidad de trabajadores
 Falta de recursos administrativos para realizar labores

(Cravioto, 2022)

Importancia de la teoría de la contingencia

Sin duda, la teoría de la contingencia es de suma importancia para la toma de

decisiones de las empresas. Ya que pretende poder responder de la forma más acertada a las
situaciones cotidianas que enfrenta la organización, en el alcance de sus objetivos.

Además, trata de comprender todas las relaciones del sistema y subsistema que
conforman la organización. Por ello relaciona a las organizaciones con el ambiente,
considerándolas como variables que se interrelacionan.

168
 Desde luego, no es posible seguir un patrón único en el modelo de organización
administrativa de las empresas. Porque no se puede determinar una única forma de
administrar, sino que cada estructura deberá adaptarse a cada situación.

Principios de la teoría de la contingencia

Los principios más importantes de la teoría de la contingencia son:

 Los principios que gobiernan una organización no son universales: Todos los
principios que rigen una organización se definen en función del ambiente o
entorno en el que se desenvuelve.
 Se tienen que integrar de forma más eficiente los factores internos y externos de
la organización: Lo que se espera es que la empresa se adapte a los cambios
que se producen en el entorno externo. Por ello se busca que los aspectos
internos respondan mejor a las condiciones externas.
 La administración se adapta a cada situación: Es decir, las técnicas
administrativas deben responder a muchas situaciones independientemente de
su complejidad.

La teoría de la contingencia es importante porque:

Niega la posibilidad de que existan principios universales que se puedan aplicar en la

administración, no existe una sola manera de administrar.

Todas las decisiones y el trabajo administrativo dependerán de los cambios que se

producen en el ambiente.

El administrador debe ser muy habilidoso para tomar decisiones ágiles y efectivas en
cada situación y momento preciso.

Para concluir, diremos que la teoría de la contingencia es el resultado del proceso de

evolución de la administración. Pretende dar una respuesta más apropiada a los problemas
que afectan a las empresas en sus situaciones concretas y específicas. Lo más importante es
entender que no hay técnicas de administración universales que se puedan utilizar en todas
las organizaciones.

169
(Quiroa, 2020)

Planes de contingencia ante alertas de desastre

Los Planes de Contingencia son los procedimientos específicos pre establecidos de

coordinación, alerta, movilización y respuesta ante la ocurrencia o inminencia de un evento
particular para el cual se tiene escenarios definidos. 

Para el caso de edificaciones, instalaciones o recintos, estos planes de contingencia

serán dirigidos a un conjunto de acciones coordinadas y aplicadas integralmente destinadas a
prevenir, controlar, proteger y evacuar a las personas que se encuentran en una edificación,
instalación o recinto y zonas donde se genera la emergencia. Incluye los planos de los
accesos, señalización de rutas de escape, zonas seguras internas y externas, equipos contra
incendio. Asimismo, los procedimientos de evacuación, de simulacros, registro y evaluación
del mismo.

Asignación de Responsabilidades. En definitiva, delimitar y conocer las personas

implicadas y sus responsabilidades en el plan de actuación.

Calendario de Implantación. Conocer cuál es el programa en el tiempo y poder valorar

adecuadamente el momento en que se encuentre la puesta en marcha del plan.

Plan de pruebas y simulaciones. Por último, indicar que un buen plan de contingencia
conlleva la realización periódica de pruebas y simulaciones de crisis. Sólo conociendo de
antemano que problemas podrían aparecer ante un desastre, el plan de contingencia podrá
ser perfeccionado o sustituido y así asegurar el éxito del mismo.

Las emergencias pueden ser según su origen:

Natural: son aquellas originadas por la naturaleza tales como sismos, inundaciones,
erupciones volcánicas, huracanes, deslizamientos, entre otros.

Tecnológica: son aquellas producidas por las actividades de las personas, pueden ser
incendios, explosiones, derrames y fugas de sustancias peligrosas.

170
 Factores a tener en cuenta en el diseño del Plan de Contingencia:

Densidad de ocupación de la edificación. Dificulta el movimiento físico y la correcta

percepción de las señales existentes, modificando el comportamiento de los ocupantes. A su
vez, condiciona el método para alertar a los ocupantes en caso de emergencia y agudiza el
problema.

Características de los ocupantes. En general, toda edificación, instalación o recinto que

es ocupada por personas de distintas características como son: edad, movilidad, percepción,
conocimiento, disciplina, entre otras.

Existencia de personas ajenas. Aquellas edificaciones, instalaciones o recintos

ocupados en su totalidad por personas que no los usan con frecuencia, y por ello no están
familiarizados con los mismos. Ello dificulta la localización de salidas, de vías que conducen a
ellas o de cualquier otra instalación de seguridad que se encuentre en dichos locales.

Condiciones de Iluminación. Da lugar a dificultades en la percepción e identificación de

señales, accesos a vías de escape, etc., y a su vez incrementa el riesgo de caídas, golpes o
empujones. La existencia de alguno de estos factores o la conjunción de todos ellos junto a
otros que puedan existir, previsiblemente darían lugar a consecuencias, incluso catastróficas
ante la aparición de una situación de emergencia, si previamente no se ha previsto tal evento
y se han tomado medidas para su control.

Estructura del Plan de Contingencia General:

Evaluación de Riesgo: Por intermedio de este análisis, mediante el cumplimiento de

tres bloques predeterminados, identificación de riesgos potenciales, su valoración y su
localización en la edificación, instalación o recinto.

Medios de Protección: Se realizará este documento estableciendo medios técnicos y

humanos necesarios o disponibles para la protección.

Plan de Evacuación: En este documento se realizará el esquema de procedimientos en

caso de darse una emergencia por sismo o incendio. Del análisis anterior de riesgos
potenciales y de medios de protección, se derivarán los procedimientos que deberán
realizarse en el plan de evacuación

171
 Implementación del Local: Se debe contar con cronograma de actividades, tomando en
consideración las siguientes actividades: Inventario de factores que influyen en el riesgo
potencial; Inventario de los medios técnicos de autoprotección; Evaluación de riesgo;
Redacción de Manual y procedimientos; Selección, formación y adiestramiento de los
componentes de los equipos de emergencia.

(Hernández, 2018)

5.3. Enfoque Global para el Análisis de Problemas

En los últimos años, la economía se ha caracterizado, aparte de los numerosos
avances tecnológicos, por el desarrollo acelerado de un fenómeno muy importante
denominado “globalización”, que ha traído como consecuencia una mayor integración entre
las diferentes naciones o regiones de nuestro planeta.

La globalización ha permitido que las empresas operen con costos relativamente bajos,
y al mismo tiempo les proporciona la oportunidad de comprender al mundo entero como si
fuera una sola entidad económica y comercial, o sea, considerarlo como un mercado, como
una fuente importante de insumos y un espacio propicio de acción tanto para la producción
como para la adquisición y comercialización de productos y servicios. Su característica más
importante consiste en que tiene como motor dinámico de crecimiento económico, a un
comercio internacional cada vez más extenso y complejo.

La integración económica está orientada hacia la eliminación de barreras económicas

en la comercialización de bienes y servicios entre los países, esta es considerada eficiente
cuando se logran altos beneficios, sobre todo aquellos relacionados con la competitividad,
derivados de la expansión comercial.

(Hernández, 2018)

Todas las organizaciones en su actuar cotidiano, deben resolver situaciones de

diferente índole y naturaleza para permitir la continuidad de las actividades, el flujo de la
comunicación en ambas vías, y evitar que obstáculos impidan la evolución de procesos. A
esta actividad cotidiana se le denomina resolver problemas cotidianos, y es responsabilidad
de cada persona en su propia área tratar con los problemas relacionados con su quehacer.

172
 Existen problemas de nivel superior al de la cotidianeidad y son aquellos que surgen
por los cambios inesperados en el mercado, por errores cometidos por el personal interno, por
errores cometidos por aquellos que tienen que ver con la actividad propia de negocios. Van
desde problemas de logística, financieros, económicos, de relaciones públicas, de recursos
humanos, y de todas las áreas imaginables que tiene la organización. Será responsabilidad de
los gerentes de área analizar y resolver las problemáticas de sus zonas de dominio.

Aún más complicados pueden ser los posibles problemas causados por las políticas
económicas de la organización o del país, de la economía política que decidan los gobiernos
adoptar y las relaciones internacionales que se tengan. Asuntos sobre responsabilidades
fiscales impositivas, quizá mejor entendidas como contribuciones. Aspectos legales a los
cuales responder, pautas y normas que llevan a decisiones programadas por su carácter de
obligatoriedad, pero basadas en un análisis estratégico para su mejor manejo en función de
los límites establecidos.

Cuando una organización tiene una actividad de comercio internacional, entra en juego
el conocimiento, dominio y aplicación de toda la normatividad legal que se impone para la
realización de las actividades comerciales. El país que nos recibe es el anfitrión y se deben
seguir y se deben respetar todas las reglas establecidas allí para la conducta social y
comercial, se debe entender la cultura, las tradiciones, la moda, los gustos y preferencias. El
preciso conocer a fondo las características de la sociedad a donde se pretende realizar
trabajo de cualquier tipo.

El estudio y análisis de las características del país extranjero, va a ahorrar muchos

problemas que, de hecho, no deben existir ni deben presentarse, por tal motivo es la
preparación. No es bueno dejar llegar los problemas, sino anticiparse a ellos. 

Actualmente a las compañías les gusta hablar de oportunidades de desarrollo, para

referirse a las debilidades que se tienen o a los posibles problemas que se pueden presentar.
Este análisis de realiza de antemano a la llegada al país anfitrión, para no erosionar las
relaciones internacionales de modo alguno.

(Cravioto, 2022)

173
 Como se mencionó anteriormente, todos los aspectos que tienen que ver con el
negocio, pueden presentar problemas, todos los aspectos relacionales, las acciones directas,
los modelos de comunicación, las estrategias clásicas, la imagen, la moda, los productos, los
nombres, todo puede ser causa o fuente de algún problema que es mejor prever que sufrir.

Tal es el caso de los siguientes títulos que se presentan:

Aspectos Legales

Uno de los aspectos más importantes en el comercio internacional es el aspecto legal. El

aspecto legal lo conforma el conjunto de ordenamientos a los que se someten las operaciones
de comercio internacional, proveyéndolas de un marco de legalidad.

 Los ordenamientos internacionales están conformados por los Tratados de Libre

Comercio y los acuerdos de complementación comercial y económica que celebran los
países para impulsar y mejorar su comercio exterior.
 Los ordenamientos locales, por su parte, regulan las operaciones comerciales dentro
de los límites de un país, por lo tanto, su alcance es estrictamente local.

Los ordenamientos locales se pueden dividir en:

 Leyes Operativas: Regulan la entrada y salida de las mercancías a un determinado

territorio, estableciendo un marco legal a cumplir en términos aduaneros, de transporte,
medición. etc.
 Leyes Administrativas: Regulan aspectos como facilidades y promoción al comercio,
además de establecer las políticas de comercio exterior en ese país
 Leyes Fiscales: Regulan la captación de impuestos al comercio exterior.
 Decretos: Los decretos son actos administrativos promovidos habitualmente del poder
ejecutivo, es decir, el presidente en los países republicanos o su equivalente en
cualquier otra forma de gobierno, y que, generalmente, posee un contenido normativo
reglamentario limitado para algún periodo o situaciones determinadas.
 Acuerdos: Un acuerdo es una decisión tomada en común por dos o más personas, por
una junta, asamblea o tribunal. También se denomina así a un pacto, tratado o
resolución de organizaciones, instituciones, empresas públicas o privadas.

174
  Reglas y criterios: Un conjunto de normas que regulan, aclaran y instruyen en el
manejo de las disposiciones establecidas tanto en los tratados y acuerdos
internacionales como en los ordenamientos locales.

Otro aspecto de carácter legal que forma parte de este elemento son los contratos
comerciales internacionales. Los contratos internacionales son un acuerdo de voluntades
entre dos partes que acuerdan la entrega de mercancía y el pago de la misma en un tiempo y
condiciones determinadas.

Existen varios tipos de contratos comerciales, siendo el más importante y el más usado en el
comercio internacional, el contrato de compraventa de mercancías. Los INCOTERMS juegan
un papel muy importante en la celebración de un contrato de compraventa de mercancías, ya
que son obligaciones y derechos que están predeterminados y aceptados por un organismo
comercial internacional, por lo que se facilita su celebración y sobre todo, su cumplimiento.

Aspectos financieros

El aspecto financiero en el comercio internacional es fundamental. Se deben conocer

los factores financieros y económicos a los que están sujetas las operaciones de comercio
internacional.

Los factores financieros que influyen directamente en las transacciones comerciales

internacionales son:

 Tipo de cambio y divisas: Uno de los elementos fundamentales en el comercio

internacional, por la importancia que tiene en las transacciones. El tipo de cambio El
tipo de cambio es el número de unidades que se tienen que entregar de una moneda
para obtener otra.
 El tipo de cambio es fundamental porque incide directamente en la competitividad
comercial de un país. Un alza en el tipo de cambio beneficia las importaciones porque
las vuelve más baratas, mientras que una caída en el tipo de cambio beneficia las
exportaciones, al tener este más valor local ya que reciben el pago de las mismas en
dólares estadounidenses.

175
  Instrumentos financieros: Llamados también derivados financieros, son un conjunto de
contratos que tienen dos funciones: la protección a las variables económicas y la
especulación.

Tipos de derivados financieros:

Contratos forward: Contrato que negocia la entrega de un subyacente (mercancía) y el pago

de la misma entre dos partes en una fecha futura, a un precio establecido en el contrato.
Estos contratos son extrabursátiles, es decir, no son regulados por ninguna institución
financiera.

Futuros: Son parecidos a los anteriores, con la diferencia de que estos si están regulados por
instituciones financieras.

Opciones: Son contratos que establecen el derecho. pero no la obligación de comprar o

vender un subyacente mediante el pago de una prima que brinda ese derecho.

Swaps: Son un contrato que establece un intercambio de flujos de efectivo entre dos
empresas para hacer frente a situaciones económicas imprevistas.

Principio de la paridad del poder de compra: Se puede decir que es uno de los pilares
fundamentales que hacen que exista el intercambio comercial entre los países. Este principio
trata de explicar los beneficios del comercio exterior a través de los diferenciales de precios de
las mercancías en diferentes países. Los conceptos más importantes en este principio son el
costo de producción, los costos de transacción (seguros, transportes, impuestos, etc).

En sí, el principio de la paridad del poder de compra es un indicador que permite identificar la
capacidad de compra de ciertos productos en un país determinado.

(Anaya, 2010)

Aspectos Culturales

Las normas y valores sociales, culturales y religiosos de un país tienen un impacto muy
significativo en el sistema de decisiones de comportamiento, presentación y mix de marketing.
Además de afectar y definir las relaciones entre comprador y vendedor, estas variables

176
culturales influyen directamente en las preferencias y comportamientos de compra de los
consumidores y por tanto afectan directamente a las políticas de producto y comunicación. 

Diferencias culturales como carne de vaca en la india o cerveza sin alcohol en los
países musulmanes.

En el entorno cultural en el marketing internacional, obtener información sobre las

características culturales es habitualmente más difícil que obtener información del sistema
económico. Pero el éxito de un programa de marketing dependerá en su mayoría de la
sensibilidad a estas variables culturales. Las culturas condicionan los hábitos y los
comportamientos de los consumidores. Dentro de la cultura podemos encontrar los gustos, los
valores, las actitudes, la religión, la estética entre otros. 

Los especialistas en marketing internacional deben ser conscientes de cómo la cultura influye
en los gustos y formas de consumo y cuáles son los principales factores, cambios y
tendencias culturales en sus respectivos mercados. 

Edward Taylor define la cultura como: “El conjunto complejo de conocimientos, creencias,
arte, moral, leyes, costumbres, y cualquier otra capacidad o hábito adquirido y aprendido por
un individuo como miembro de una sociedad”.

 Religión: Objetos sagrados, sistemas filosóficos, normas, creencias, tabúes,

vacaciones, rituales y rezos. 
 Lenguaje: Hablado, escrito, idiomas oficiales, pluralismo lingüístico, jerarquía del
lenguaje, medios de comunicación. 
 Valores y atributos: Orientación formal, formación profesional, educación primaria,
educación secundaria, universitaria o nivel de alfabetización. 
 Ley: Ley común, derechos humanos, leyes internacionales, ley del país de origen, leyes
anti competencia (antitrust) y otras regulaciones legales. 
 Política: Racionalismo, soberanía, imperialismo, poder, intereses racionales, ideologías,
riesgo político. 
 Organizaciones sociales: instituciones sociales, estructuras de autoridad, grupos de
interés, movilidad social, estratos sociales, sistema social. 

177
  Tecnología y cultura material: Transporte, energía, sistemas, instrumentos y
mecanismos, comunicación, urbanización e investigación científica.
 Costumbres de Consumo
 Instituciones sociales e interacción social
 Estética y colores
 Ética y moral
 Orgullo y prejuicios

Las 6 Dimensiones Culturales De Hofstede

 Distancia al poder: se ocupa de la actitud de la cultura hacia las desigualdades entre

los individuos.
 Individualismo: Analiza el grado de interdependencia que mantiene una sociedad con
sus miembros.
 Masculinidad: Marca que la motivación surge a través de la competencia, los logros y el
éxito.
 Control de la incertidumbre: Trata la forma en la que una sociedad lidia con el hecho de
que el futuro es desconocido.
 Orientación a largo plazo: Describe cómo las sociedades ordenan sus prioridades entre
sus vínculos pasados y los desafíos presentes y futuros.
 Indulgencia: Se refiere al grado en el que las personas que constituyen una sociedad
tratan de controlar sus impulsos y deseos.

(Cerviño, 2013)

Acuerdos internacionales y Organismos Globales, y otros conceptos

178
Acuerdo sobre los ADPIC (Acuerdo sobre los aspectos de los derechos de propiedad
intelectual relacionados con el comercio)

El Acuerdo sobre los Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el
Comercio (ADPIC) es un acuerdo internacional administrado por la Organización Mundial del
Comercio (OMC) que establece normas mínimas para muchas formas de regulación de la
propiedad intelectual (PI) que se aplican a los nacionales de otros Miembros de la OMC. Se
negoció al final de la Ronda Uruguay del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y
Comercio (GATT) en 1994.

(BIT) Tratado de inversión bilateral

Un tratado de inversión bilateral (TBI) es un acuerdo que establece los términos y condiciones
para la inversión privada por parte de nacionales y empresas de un estado en otro estado.
Este tipo de inversión se llama inversión extranjera directa (IED). Los TBI se establecen a
través de pactos comerciales. Un precursor del TBI del siglo XIX es el tratado de amistad,
comercio y navegación (FCN).

(EFTA in English) Asociación Europea de Libre Comercio

La Asociación Europea de Libre Comercio (AELC en español) es una organización de libre

comercio entre cuatro países europeos que opera en paralelo con la Unión Europea (UE) y
está vinculada a ella. La AELC se estableció el 3 de mayo de 1960 como una alternativa de
bloque comercial para los estados europeos que no pudieron o no quisieron unirse a la
entonces Comunidad Económica Europea (CEE) que ahora se ha convertido en la UE. El
Convenio de Estocolmo, que establece la AELC, se firmó el 4 de enero de 1960 en la capital
sueca. Los miembros actuales son Islandia, Liechtenstein, Noruega y Suiza.

(GATT) Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio

El Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) fue un acuerdo

multilateral que regula el comercio internacional. Según su preámbulo, su propósito era “la

179
reducción sustancial de los aranceles y otras barreras comerciales y la eliminación de las
preferencias, sobre una base recíproca y mutuamente ventajosa”. Se negoció durante la
Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Empleo y fue el resultado del fracaso
de los gobiernos negociadores para crear la Organización de Comercio Internacional (ITO). El
GATT se firmó en 1947 y duró hasta 1994, cuando fue reemplazado por la Organización
Mundial del Comercio en 1995.

(FMI) Fondo Monetario Internacional

El Fondo Monetario Internacional (FMI) es una organización internacional que se inició en

1944 en la Conferencia de Bretton Woods y fue creada formalmente en 1945 por 29 países
miembros. El objetivo declarado del FMI era ayudar en la reconstrucción del sistema
internacional de pagos del mundo después de la Segunda Guerra Mundial. Los países
contribuyen con dinero a un grupo a través de un sistema de cuotas desde el cual los países
con desequilibrios de pago pueden pedir prestados fondos temporalmente. Mediante esta
actividad y otras como la vigilancia de las economías de sus miembros y la demanda de
políticas de autocorrección, el FMI trabaja para mejorar las economías de sus países
miembros.

(ITO) Organización de Comercio Internacional

La Conferencia de Bretton Woods de 1944 reconoció la necesidad de una institución

internacional comparable para el comercio (la Organización de Comercio Internacional
propuesta más adelante, ITO) para complementar el Fondo Monetario Internacional y el
Banco Mundial. Probablemente porque a Bretton Woods solo asistieron representantes de los
ministerios de finanzas y no representantes de los ministerios de comercio, allí no se negoció
un acuerdo sobre comercio.

(OCDE) Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) es una

organización económica internacional de 34 países fundada en 1961 para estimular el

180
progreso económico y el comercio mundial. Es un foro de países comprometidos con la
democracia y la economía de mercado, que proporciona una plataforma para comparar
experiencias políticas, buscar respuestas a problemas comunes e identificar buenas prácticas
y coordinar las políticas nacionales e internacionales de sus miembros.

(OPEP) Organización de los Países Exportadores de Petróleo

La Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) es un cartel petrolero cuya

misión es coordinar las políticas de los países productores de petróleo. El objetivo es asegurar
un ingreso estable para los estados miembros y asegurar el suministro de petróleo a los
consumidores.

(TOT en inglés) Términos de intercambio

Los términos de intercambio (TOT) se refieren al precio relativo de las exportaciones en

términos de importaciones y se definen como la relación entre los precios de exportación y los
precios de importación. Se puede interpretar como la cantidad de bienes de importación que
una economía puede comprar por unidad de bienes de exportación. Una mejora de los
términos de intercambio de una nación beneficia a ese país en el sentido de que puede
comprar más importaciones para cualquier nivel dado de exportaciones. Los términos de
intercambio pueden verse influidos por el tipo de cambio porque un aumento en el valor de la
moneda de un país reduce los precios internos de sus importaciones, pero puede no afectar
directamente los precios de los productos que exporta.

(DEG) Derechos especiales de giro

Los derechos especiales de giro (DEG) son activos suplementarios de reserva de divisas
definidos y mantenidos por el Fondo Monetario Internacional (FMI). No es una moneda, los
DEG en cambio representan un reclamo de moneda en poder de los países miembros del FMI

181
por los cuales pueden ser intercambiados. Dado que solo pueden cambiarse por euros, yenes
japoneses, libras esterlinas o dólares estadounidenses, los DEG pueden representar un
posible reclamo sobre los activos de reserva de divisas no vendidas de los países miembros
del FMI, que generalmente se mantienen en esas monedas. Si bien pueden parecer que
tienen un papel mucho más importante que desempeñar o, tal vez, un papel futuro importante,
ser la unidad de cuenta para el FMI ha sido durante mucho tiempo la función principal del
DEG.

(SEZ en inglés) Zona económica especial

Una zona económica especial (ZEE) es una región geográfica que está diseñada para
exportar bienes y proporcionar empleo. Las ZEE están exentas de las leyes federales sobre
impuestos, cuotas, prohibiciones de IED, leyes laborales y otras leyes restrictivas para que los
productos fabricados en las ZEE tengan un precio competitivo a nivel mundial.

(OMC) Organización Mundial del Comercio

La Organización Mundial del Comercio (OMC) es una organización que tiene la intención de
supervisar y liberalizar el comercio internacional. La organización comenzó oficialmente el 1
de enero de 1995 en virtud del Acuerdo de Marrakech, en sustitución del Acuerdo General
sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT), que comenzó en 1948. La organización se
ocupa de la regulación del comercio entre los países participantes; proporciona un marco para
negociar y formalizar acuerdos comerciales, y un proceso de resolución de disputas destinado
a hacer cumplir la adhesión de los participantes a los acuerdos de la OMC, que son firmados
por representantes de los gobiernos miembros y ratificados por sus parlamentos.

Algunos puntos importantes a tener en cuenta son:

La OMC tiene 164 miembros desde el 29 de julio de 2016 y 20 gobiernos observadores.

Irán es la economía más grande fuera de la OMC.

Afganistán es el nuevo miembro de pleno derecho, y se unió el 19 de diciembre de 2015.

182
India se convirtió en miembro el 1 de enero de 1995.

Acuerdo antidumping

Si una empresa exporta un producto a un precio más bajo que el precio que normalmente
cobra en su propio mercado local, se dice que está ‘descargando’ el producto. El artículo VI
del GATT de 1994 autoriza explícitamente la imposición de un derecho antidumping específico
a las importaciones procedentes de una fuente en particular, en exceso de los tipos
consolidados, en los casos en que el dumping causa o amenaza un daño a una rama de
producción nacional, o retrasa materialmente el establecimiento de una rama de producción
nacional. industria. El Acuerdo sobre la Aplicación del Artículo VI del GATT de 1994,
comúnmente conocido como el Acuerdo Antidumping, proporciona más detalles sobre los
principios básicos establecidos en el propio Artículo VI, para regir la investigación,
determinación y aplicación de los derechos antidumping.

Área de Libre Comercio

Un área de libre comercio es la región que abarca un bloque comercial cuyos países
miembros han firmado un acuerdo de libre comercio (TLC). Dichos acuerdos implican la
cooperación entre al menos dos países para reducir las barreras comerciales (cuotas de
importación y aranceles) y para aumentar el comercio de bienes y servicios entre sí. Es un
acuerdo preferencial en el cual los miembros reducen los aranceles sobre el comercio entre
ellos, mientras mantienen sus propias tasas arancelarias para el comercio con los no
miembros.

Fondo de Desarrollo de Normas y Comercio (STDF)

El Fondo para el Desarrollo de Normas y Comercio (STDF) tiene como objetivo mejorar
la capacidad en los países en desarrollo para cumplir con los requisitos sanitarios y
fitosanitarios (MSF) internacionales y aumentar la eficacia de la cooperación técnica de alta
calidad relacionada con las MSF. El STDF contribuye así a mejorar la seguridad alimentaria,
la sanidad animal y vegetal y la seguridad alimentaria en los países en desarrollo. El STDF es

183
una iniciativa conjunta de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la
Alimentación (FAO), la Organización Mundial de Sanidad Animal (OIE), el Banco Mundial, la
Organización Mundial de la Salud (OMS) y la Organización Mundial del Comercio (OMC).

Medidas de inversión relacionadas con el comercio (TRIM)

El Acuerdo sobre Medidas de Inversión Relacionadas con el Comercio (TRIM) son

reglas que se aplican a las regulaciones nacionales que un país aplica a los inversores
extranjeros, a menudo como parte de una política industrial. El acuerdo fue acordado por
todos los miembros de la Organización Mundial del Comercio. El acuerdo se concluyó en
1994 y entró en vigor en 1995.

Área de comercio preferencial

Un área de comercio preferencial (también acuerdo comercial preferencial, PTA) es un bloque

comercial que brinda acceso preferencial a ciertos productos de los países participantes. Esto
se hace reduciendo los aranceles pero no aboliéndolos por completo. Se puede establecer
una PTA a través de un pacto comercial.

5.4 Globalización
(Cohen, 2020) y administración estratégica internacional (iniciar con videos)
La estrategia internacional implica que la empresa venda sus bienes o servicios fuera
de su mercado nacional. Uno de los principales motivos para emplear una estrategia
internacional (en lugar de una dirigida al mercado nacional) es que los mercados
internacionales ofrecen otras oportunidades.

Raymond Vernon expresó la lógica clásica que sustenta la diversificación internacional

cuando dijo que, normalmente, la empresa encuentra una innovación en su mercado nacional,
sobre todo si se trata de una economía avanzada como la de Estados Unidos. El producto
empieza a tener demanda en otros países y la empresa del país de origen empieza a
exportarlo.

El aumento de la demanda en otros países justifica la inversión extranjera directa en

capacidad productiva en el extranjero, sobre todo porque las competidoras extranjeras
también se organizan para satisfacer el aumento de la demanda. Cuando el producto se
estandariza, la empresa justifica sus operaciones llevando la producción a una zona que tiene

184
costos de producción bajos. Así pues, Vernon señala que las empresas se diversifican
internacionalmente para extender el ciclo de vida de un producto.

Otro motivo tradicional de las empresas para volverse multinacionales es que así obtendrán
los recursos que necesitan. El abasto clave de materias primas, sobre todo energía y
minerales, es importante en algunas industrias. Por ejemplo, los productores de aluminio
necesitan bauxita, los fabricantes de neumáticos necesitan caucho y las compañías petroleras
recorren el mundo en busca de más reservas de petróleo. Otras industrias, como las de la
ropa, los aparatos electrónicos, los relojes y muchas más, buscan factores de producción de
bajo costo y han trasladado parte de sus operaciones al extranjero para bajar sus costos. En
algunas industrias, la tecnología impulsa la globalización porque las economías de escala
necesarias para llevar los costos al nivel más bajo posible requieren una inversión superior a
la que se necesita para satisfacer la demanda del mercado interno. Daewoo y Hyundai, los
importantes fabricantes coreanos de autos, ciertamente encontraron que así era. También
existe la presión por bajar los costos, lo cual se logra comprando a los proveedores globales
que ofrezcan los costos más bajos. Por ejemplo, un mercado interno podría no contar con la
experiencia en investigación y desarrollo que necesita un negocio nuevo.

Los grandes mercados nacientes, como China e India, ofrecen un fuerte incentivo para
internacionalizarse debido al potencial de su demanda. Ante las fluctuaciones monetarias, las
empresas también podrían optar por repartir sus operaciones entre muchos países, inclusive
los de economías nacientes, para disminuir el riesgo de devaluación existente en un país.

No obstante, la singularidad de los mercados nacientes presenta oportunidades y también

retos. Por ejemplo, si bien China es diferente de los países occidentales en muchos sentidos,
inclusive la cultura, la política y los preceptos de su sistema económico, también ofrece un
colosal mercado en potencia. Muchas empresas internacionales piensan que los mercados
chinos son prácticamente vírgenes, que no han estado expuestos a muchos productos
modernos y sofisticados. Estas empresas piensan que la demanda se desarrollará cuando
China quede expuesta a estos productos. No obstante, las diferencias entre China y los
países occidentales plantean serios retos a los paradigmas de la competencia occidental que
hacen hincapié en las habilidades necesarias para administrar los riesgos financieros,
económicos y políticos.

185
La gran mayoría de los negocios internacionales de las compañías de origen estadounidense
realiza en mercados europeos, donde está invertido el 60% de los activos de las empresas
estadounidenses ubicadas fuera del mercado interno. Del dinero que las filiales extranjeras de
compañías estadounidenses gastan en Investigación y Desarrollo (I y D) dos terceras partes
lo hacen en Europa. Las compañías que buscan internacionalizar sus operaciones en Europa,
o en otras partes, deben entender la presión para responder a las costumbres regionales,
nacionales y locales, sobre todo cuando sus bienes o servicios requieren de una adaptación
debido a diferencias culturales o de un marketing eficaz para convencer a los clientes de que
prueben un producto diferente.

La capacidad para ofrecer servicios y reparaciones locales es otro factor que influye en el
deseo de los países para recibir una respuesta. La ubicación incluso podría afectar a
industrias que, presuntamente, necesitan más economías globales de escala, por ejemplo, la
línea blanca (es decir, aparatos electrodomésticos como los refrigeradores). Por otra parte, los
proveedores muchas veces siguen a sus clientes, sobre todo a los grandes, a los mercados
internacionales y ello provoca que la empresa no tenga necesidad de encontrar proveedores
locales. Los costos del transponer de productos grandes y sus partes, por ejemplo, el equipo
pesado de excavación, son significativos y pueden imposibilitar a los proveedores de una
empresa para seguirla a un mercado internacional.

Se han expuesto los incentivos que llevan a las empresas a emplear estrategias
internacionales. Cuando éstas tienen éxito, las empresas obtienen cuatro beneficios básicos:

 Un mercado más grande

 Mayor rendimiento de las inversiones de capital o de productos y procesos nuevos
 Más economías de escala y de alcance o mayor aprendizaje
 Una ventaja competitiva en razón de la ubicación

186
ANEXO

187
Anexos

Formato de
Matriz

188
189
 Formulación de estrategias de Producción (Modulo 4 U4)

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