SISTEMAS EMPRESARIALES DE NEGOCIO

BUSINESS ENTERPRISE SYSTEMS

Jorge Mario Toro Lozano

Estudiante de Tecnología en Sistemas de Información

Facultad de Ingeniería
Universidad del Valle sede Buga-Colombia
toro.jorge@correounivalle.edu.co
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-8805-0533

Resumen
Los sistemas empresariales de negocio son sistemas de información que acogen a un amplio conjunto de
aplicaciones diseñadas para apoyar la toma de decisiones en las organizaciones. Estos sistemas se han
convertido en la apuesta tecnológica clave de empresas y organizaciones líderes. Dada esta importancia,
en el presente artículo abordamos la evolución seguida por los sistemas de información para apoyar la
toma de decisiones y de cómo este devenir ha conducido a los sistemas de inteligencia de negocio.
Asimismo, tratamos la relación entre los sistemas empresariales y los procesos de toma de decisiones. Nos
adentramos en clarificar tanto el concepto, la arquitectura, como el alcance en la implantación de estos
sistemas. Con base en un profundo análisis de la literatura, abordamos el estudio de los beneficios e
impactos que tiene la inteligencia de negocio en las empresas.
Palabras clave
sistemas empresariales de negocio, gestión del conocimiento, ERP, CRM, SCM.
Abstract
Business Enterprise Systems are a kind of information system that includes a wide set of applications
designed to support organizational decision-making. According to several international studies, Business
Enterprise Systems are a key technological investment for leading firms and organizations. According to
the importance of this phenomenon, this paper tackles the evolution of the information systems designed
to support making-decision processes and how such this progress has lead to the emergence of the
Business Enterprise Systems concept. In addition, we focus on the relationship between Business
Enterprise Systems and decisionmaking. Next, we explain the concept, framework and scope of this
systems. After a deep literature analysis, we study the benefits and impacts of Business Enterprise
Systems on firm performance.
Keywords
Business Enterprise Systems, knowledge management, ERP, CRM, SCM.
1. INTRODUCCIÓN
Durante los últimos años se han multiplicado los estudios tendentes a analizar la información como factor
clave para la toma de decisiones en la empresa, clave de la gestión empresarial, y eje conceptual sobre el
que gravitan los sistemas de información empresariales. Se considera que la información es un recurso que
se encuentra al mismo nivel que los recursos financieros, materiales y humanos, que hasta el momento
habían constituido los ejes sobre los que había girado la gestión empresarial. Si la Teoría económica
tradicional mantenía el capital, la tierra y el trabajo como elementos primarios de estudio, la información
se ha convertido, ahora, en el cuarto recurso a gestionar.
Desde el punto de vista de la gestión empresarial, el conocimiento del entorno, en un mundo cada vez más
complejo y cambiante, origina una necesidad cada vez más acuciante de información para la toma de
decisiones, tanto para atacar nuevos mercados, como para proteger a la empresa de agentes externos que
puedan vulnerar su estabilidad.
El presente artículo lleva a cabo un análisis de los sistemas empresariales de negocio como el estadio más
avanzado y actual de los sistemas de información empresariales para apoyar la toma de decisiones.

2. LA EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE

DECISIONES.
El uso de ordenadores por las organizaciones comienza en la década de los sesenta, siendo inicialmente
utilizados como soporte para el procesamiento de transacciones. Los sistemas de procesamiento de
transacciones (transaction processing systems, TPS) se emplearon para mecanizar actividades operativas
intensivas en el manejo de datos. Estos sistemas se encuadran dentro de la categoría de sistemas de
información denominada «aplicaciones de negocio» o «sistemas de soporte a las actividades
organizativas», cuya finalidad es procesar y tratar información que hace referencia a transacciones básicas
del negocio. Hoy en día, aquellos sistemas TPS han evolucionado hacia lo que las empresas denominan
software de gestión empresarial (Gómez y Suárez, 2009), ámbito en el que se incluyen los sistemas para la
gestión integrada de los recursos de la empresa (enterprise resource planning, ERP), los sistemas de
gestión de la cadena de suministros (supply chain management, SCM) y los sistemas de gestión de las
relaciones con los clientes (customer relationship management, CRM). Paralelamente a la implantación de
los primeros TPS, empieza a surgir entre las organizaciones la necesidad de procesar la información que
procede de los sistemas operacionales para permitir el control de gestión y la ayuda en el proceso de toma
de decisiones. De este modo, aparece la otra gran rama o categoría de sistemas de información, los
denominados por su finalidad como sistemas de apoyo a la dirección y a las decisiones. Así, en los años
sesenta se empiezan a desarrollar los llamados sistemas de información de gestión (management
information systems, MIS). El objetivo que perseguían era permitir a los directivos de los distintos niveles
de la organización obtener información detallada y resumida procedente de las bases de datos
operacionales. Estos sistemas estaban orientados hacia el control interno por medio de informes periódicos
predefinidos o mediante la realización de consultas simples. Sin embargo, presentaban serios problemas
vinculados con la dificultad para integrar datos provenientes de distintas fuentes y con su incapacidad para
sintetizar datos y describir tendencias. Ello hizo que investigadores como Russell Ackoff (1967) le
adjudicaran el «apodo» de management misinformation systems. Posteriormente, durante la década de los
setenta surgen los denominados sistemas de ayuda a la decisión (decision support systems, DSS) (Power,
2007). Estos se conceptúan como sistemas de información basados en ordenadores que combinan modelos
y datos con el fin de resolver problemas semiestructurados con una amplia implicación del usuario
(Turban y Volonino, 2010), proporcionando principalmente un apoyo en la toma de decisiones analítica y
cuantitativa. Llegados los ochenta entran en escena los sistemas expertos (expert systems, ES). Estos
representan una de las ramas de la inteligencia artificial aplicada, siendo entendidos como sistemas de
información basados en ordenadores que son codificados con el conocimiento y la experiencia de
especialistas humanos para alcanzar niveles expertos en la resolución de problemas (Whitten et al., 1996).
Asimismo, durante esta década también hacen su aparición los sistemas de información ejecu tivos
(executive information systems, EIS), sistemas de información basados en ordenadores diseñados para
proporcionar a los altos directivos un fácil acceso a la información interna y/o externa relevante para sus
actividades de gestión (Roldán y Leal, 2003). Estos sistemas estaban principalmente diseñados para
apoyar los roles informativos de los ejecutivos. Con el tiempo, se fueron difundiendo entre una mayor
base de usuarios de tal modo que el acrónimo EIS fue redefinido por algunos autores como everyone
information system o enterprise intelligence system. De esta forma llegamos a finales de la década de los
ochenta y surge un nuevo término integrador descrito como inteligencia de negocio (business intelligence,
BI). Popularizado en 1989 por Howard Dresden, analista de Gartner. Esta denominación incorpora y
reemplaza a las antiguas etiquetas MIS, DSS y EIS (Averweg y Roldán, 2006), siendo un término que
perdura hasta el momento, tanto en el ámbito empresarial como en el académico (Azevedo y Santos,
2009). Como primera aproximación, BI representa un concepto genérico que acoge a un amplio conjunto
de aplicaciones diseñadas para apoyar la toma de decisiones (Conesa y Curto, 2010).

3. SISTEMAS EMPRESARIALES DE NEGOCIO

Existen varios sistemas empresariales de negocio, entre los cuales se destacan 3 en particular: CRM, ERP
y SCM. A continuación, nos adentraremos en los conceptos de cada uno de estos sistemas y su
importancia en la toma de decisiones de una empresa.

3.1 CRM
El CRM (Customer Relationship Management), o la Gestión de las relaciones con el cliente, es una
herramienta que permite que haya un conocimiento estratégico de los clientes y sus preferencias, así como
un manejo eficiente de la información de ellos dentro de la organización, con el firme propósito de que
pueda haber un desarrollo adecuado de todos los procesos internos que estén representados en la
capacidad de retroalimentación y medición de resultados de los negocios. Ahora bien, el CRM permite
que haya una visión integrada de los clientes a través de toda la organización. Un aspecto a destacar es que
carece de gran importancia si el CRM está o no basado en tecnología, o si es una colección de fuentes no
formales, siempre y cuando la organización esté en la capacidad de recolectar, organizar, compartir y
aplicar la información que ha recolectado, lo que constituye verdaderamente el reto que tiene la empresa.
Podría decirse que una de las inquietudes que más preocupa a los directivos de las organizaciones es el
servicio al cliente, pues tienen conciencia de que esta acción es la que lleva a la organización al verdadero
éxito y constituye la acción diferenciadora que la hace competitiva frente a sus pares, gracias al desarrollo
de estrategias. Ahora bien, como ya se ha dicho anteriormente, el CRM se convirtió en aquel modelo que
le permite a las empresas materializar las estrategias diseñadas para el servicio, en la medida que
constituye un esquema de negocio cuyo objetivo se fundamenta en la selección, atracción, retención y
desarrollo de los clientes con el fin de maximizar su valor a un largo plazo.
Lo planteado anteriormente permite deducir que tanto los proveedores, como consultores y la empresa en
general redactan desde sus convicciones su propia versión de lo que es realmente el servicio al cliente,
teniendo presente que el CRM ha decantado un mercado desde tres tipos de definiciones:
 • Centrada totalmente en la tecnología: la cual puede surgir de la latente necesidad de los
vendedores de posicionar sus productos y que frecuentemente da respuesta sistemática a
problemas centrados en la administración de las relaciones con los clientes.
• Centrada en el ciclo de vida del cliente: esto ha surgido del interés de todos los usuarios de CRM
de hacer una descripción de una nueva posibilidad de negocio o serie de competencias focalizadas
en el ciclo de vida del cliente, dejando de lado el producto. Generalmente, dicho ciclo de vida
incluye cuatro factores importantes como son: la atracción, la transacción, el servicio y el
mejoramiento. Habitualmente, en las grandes empresas las áreas que tienen interacción con los
clientes en alguna de sus fases de atención pueden presentar algunas variaciones y por tanto puede
que no haya una coordinación u optimización de los servicios y los recursos. Ahora bien, la
definición del ciclo de vida del cliente para el CRM se entiende como aquella habilidad de
interacción fluida con el cliente o el mercado.
• Centrada en estrategias: su pretensión es que haya una liberación del término CRM de cualquier
tipo de tecnología, y en un menor grado, de las técnicas empleadas para la administración de
clientes. Dicha definición entiende el CRM como el conjunto de técnicas usadas para la
competición exitosa en el mercado y la generación de un valor para todos los accionistas de la
compañía. (Greenberg, P., 2003).
Hoy se podría afirmar que los componentes más importantes de la economía son la información y el
servicio que se brinde al cliente. De acuerdo a lo anterior, nace el CRM como el punto de intersección
entre ambos componentes con el objetivo de permitir, desde el punto del análisis de todo negocio, que se
pueda capturar de manera efectiva información útil para que cualquier funcionario de la organización
pueda dar respuesta a ese ciclo de vida del cliente durante y después de su relación con la empresa, en tal
sentido que se le pueda realizar al cliente un seguimiento como elemento fundamental en la existencia de
la organización.
Para aquellas organizaciones que no hacen un análisis detallado del costo-beneficio de procesos, de tipos
de clientes, del marco regulatorio y económico, la aplicación del CRM puede convertirse en una
herramienta costosa. Ahora bien, el CRM tiene como pretensión que haya una visión integradora de los
clientes bajo cinco funciones esenciales: la integración de una visión completa del cliente; su
segmentación estratégica; la formulación, personalización y diferenciación de propuestas de valor; una
comunicación de la propuesta de valor personalizada y un sistema de entrega y comunicación que soporta
la relación y la transacción. (Sánchez Carvajal, J. H., 2011).
Tal estrategia de negocio, presentada anteriormente, tiene una orientación a cualquier tipo de
organización, es decir, no importa su tamaño o su dedicación pues su objetivo está en la búsqueda
constante de nuevos clientes y en la conservación de los actuales, con el firme propósito de que haya
garantía de que su aplicación sea clave para el desarrollo y la competitividad organizacional.
Entre los factores críticos de éxito que pueden resultar de la implementación de la herramienta CRM,
pueden destacarse:
• Que la organización cuente con una fuerza de ventas entrenada y caracterizada por su
proactividad.
• Tener convencimiento de los beneficios y especialmente de la fuerza de ventas que tendrá la
organización.
• Vincular de manera directa la fuerza de ventas en el desarrollo del proyecto.
• Realizar un enfoque del sistema de manera gradual, en tal sentido que sea posible refinarlo
durante su implementación.
• Replantear el programa de capacitación cada vez que se requiera.
 • Aplicar siempre las 4 pes: planeación, personas, procesos y plataforma tecnológica
Con la implementación del CRM se busca que éste pueda ayudar a la organización a usar de una mejor
manera los recursos tecnológicos y humanos, con el propósito de obtener de la mejor manera un
entendimiento del comportamiento de los clientes y su valor. De acuerdo a lo anterior, podría decirse
entonces que, con la implementación exitosa del CRM, la organización logrará:
• Brindar un servicio más efectivo para sus clientes.
• Realizar ventas cruzadas de manera más eficiente.
• Concluir negocios de manera más vertiginosa.
• Simplificar todos los procesos relacionados con el marketing y las ventas.
• Evolución de las ventas.
• Disminución de costos.
• Fidelidad de los clientes.
• Crecimiento significativo de las transacciones.
• Aumento sustancial de las compras.
• Call center más eficiente.
• Desarrollo de la rentabilidad.
Para alcanzar éxito en la implementación del CRM, las organizaciones deben tener presente algunos
elementos claves como:
• Dividir el proyecto CRM en partes administrables, es decir, se deben estructurar y diseñar
programas pilotos al igual que se deben definir puntos de control a corto plazo. Debe darse inicio
con un proyecto piloto en el cual se involucren todas las áreas administrativas que sean necesarias,
éste debe ser lo suficientemente pequeño y lo suficientemente flexible para que durante el camino,
puedan realizarse los ajustes precisos, pues el CRM no debe verse como un proceso lineal.
• Tener claridad en que tales planes incluyan una arquitectura que sea escalable.
• No rechazar la cantidad de información que puede llegar a la organización, teniendo presente que
si a futuro es indispensable realizar una expansión del sistema, con aquella se pueda garantizar su
realización.
• Realizar un análisis cuidadoso de los datos que se reunirán y se almacenarán, pues la tendencia
natural es la de tomar y almacenar cada dato que llega a la organización. El almacenamiento de
datos inútiles se constituye en una pérdida tanto de tiempo como de dinero.
• El conocimiento de que los clientes son individuales y que en consecuencia se debe responder a
sus necesidades apropiadamente.
• Tener claridad de que la información de los clientes provea una visión valiosa para el
relacionamiento con ellos.

3.2 ERP
ERP (sistema de planificación de recursos empresariales), es un sistema de información integrado
compuesto por módulos que se corresponden normalmente con funciones departamentales de la empresa y
que utiliza una base de datos común, que permite automatizar los procesos, compartir la información de
los distintos departamentos y gestionar el flujo de trabajo, y proporciona a los directivos información
consolidada que les ayudará en el proceso de toma de decisiones debidamente informadas. En realidad, el
software desarrollado para cada función departamental será distinto pero su estructura lógica (el esquema
de la base de datos) será compatible con la base de datos común.
Un ERP es algo más complejo que el conjunto de sus módulos por la interoperabilidad mencionada y por
eso es objetivamente mejor solución que la de elegir módulos de distintas soluciones del mercado para
cada departamento, porque estas no utilizarán la misma base de datos ni tendrán el mismo esquema, lo que
dificultará el flujo automatizado de la información interdepartamental en el día a día de la empresa.
Para que una solución de gestión empresarial pueda ser considerada un ERP, debe poseer una serie de
características y, sobre todo, abarcar el mayor número posible de funcionalidades que, por norma general,
se necesitan administrar en una empresa o negocio. Las principales características de un ERP son la
modularidad y la integración:
• La modularidad se traduce en que cada módulo se corresponde con un área funcional y, aunque
utiliza normalmente un paquete de software distinto, comparte la información con el resto de los
módulos o paquetes funcionales.
• La integración: en un ERP los datos se introducen una única vez en el sistema, en una base de
datos central accesible desde los distintos módulos, lo que permite el flujo de la información entre
ellos de tal manera que la información generada por las transacciones de uno de los módulos
pueda ser reutilizada en otro.
Otras características que presentan los ERP de forma generalizada son:
• Están orientados a los procesos empresariales.
• Normalmente son desarrollos multiplataforma.
• Permiten el acceso desde múltiples localizaciones con distintos dispositivos.
• Como se han diseñado considerando el funcionamiento básico estándar de las empresas, se
pueden implementar en cualquier sector de negocio. Es lo que se conoce por estandarización.
• Permiten una cierta adaptación a las particularidades de la empresa, es decir, poseen una cierta
adaptabilidad.
• Son integrables en sistemas que proporcionan la base de información para los cuadros de mando
(Dashboard y ScoreCard) y sistemas BI (Inteligencia de negocios).
• Gestionan información de la compañía en tiempo real poniéndola a disposición de la organización
de forma selectiva y jerárquica.
• Son escalables, es decir, que pueden crecer de forma natural en función de las necesidades sin
comprometer su funcionamiento (en módulos, número de usuarios, tamaño de la BBDD,
capacidad de respuesta a número de peticiones, etc.).
Un ERP se compone de módulos. Enumerar todos los módulos funcionales que puede incluir un ERP es
una tarea casi imposible. En general, los principales desarrollos de software ERP proporcionan
aplicaciones para añadir a las funcionalidades mínimas de la instalación base otras funcionalidades
adaptadas, en mayor o menor medida, para los siguientes departamentos o funciones empresariales:
• Contabilidad y finanzas.
• Comercial y marketing.
• Recursos humanos.
• Relaciones con el cliente (CRM).
• Compras y proveedores.
• Gestión de almacén.
• Gestión de la producción.
• Gestión de proyectos.
• Comercio electrónico (B2B y B2C).
• Optimización de la cadena de suministros (SCM).
• Gestión de relaciones con proveedores (SRM).
• Gestión de vida del producto (PLM).
• Gestión del conocimiento, Knowledge Management System (KMS).
• Point of Sale o terminal punto de venta (POS o TPV).
Estos módulos están englobados en dos grandes grupos: aquellos que gestionan los procesos internos de la
empresa como son los que aplican a recursos humanos, almacén, contabilidad y finanzas, producción, etc.,
conocidos normalmente como módulos de Back-Office; y los que tienen relación con el exterior (clientes
y proveedores), como pueden ser el módulo de CRM, el de SCM y los relativos al e-business, entre otros,
que se conocen como módulos de Front-Office. La totalidad de sistemas ERP ofrecen un módulo CRM.
Se podría decir que mientras que el CRM está enfocado al cliente y a aumentar las ventas, el ERP está
orientado al negocio, a optimizar recursos y procesos y, por tanto, a reducir los costes.
Desde el punto de vista funcional, ha debido quedar claro que los ERP obedecen a una estructura modular
en la que cada componente tiene una función específica relacionada con un departamento o función
empresarial y que se nutre y a la vez alimenta una base de datos central, común a toda la estructura. Desde
la perspectiva tecnológica, en la actualidad los sistemas ERP están basados en una estructura cliente-
servidor soportada sobre bases de datos relacionales. Desde luego que siguen existiendo soluciones
monousuario que requieren la instalación de la aplicación en un único equipo, pues ya se ha dicho que las
soluciones ERP son adaptables a cualquier tamaño de negocio, pero el objetivo perseguido es el estudio de
soluciones multiusuario. Así pues, este texto se centrará en las soluciones cliente-servidor, o soluciones
distribuidas en una infraestructura general consistente en tres componentes:
• El módulo cliente. Plugin más o menos pesado, que el usuario ejecutará en su dispositivo
electrónico. La tendencia actual es el de las soluciones en las que el cliente accede mediante un
simple navegador web (cliente ligero). Ya no se utilizan los llamados clientes pesados, que eran
aquellos que se repartían la inteligencia con el módulo servidor.
• Infraestructura distribuida de comunicaciones, sistema que permitirá la comunicación del módulo
cliente con el o los módulos servidores a través de cualquier dispositivo y desde cualquier
ubicación.
• El módulo servidor. Un único o varios módulos que entrañan la inteligencia del ERP para
proporcionar la información que el usuario pide a través del módulo cliente. En este componente
se incluiría también el lenguaje de programación utilizado para el desarrollo de la solución, la
base de datos y el sistema gestor de bases de datos.

3.3 SCM
La Gestión de la Cadena de Suministro o en ingles Supply Chain Management (SCM), es definida por el
Council of Logistics Management como “la coordinación sistemática y estratégica de las funciones de
negocio tradicional y las tácticas utilizadas a través de esas funciones de negocio, al interior de una
empresa y entre los diferentes procesos de la cadena de suministro, con el fin de mejorar el desempeño en
el largo plazo tanto de la empresa individualmente como de toda la cadena de suministro en general”. Por
lo cual, esta se convierte en el medio para lograr la colaboración e integración de la cadena de suministro,
debido que se puede llegar a disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones, gracias a la
coordinación de los procesos entre empresas y el desarrollo de las TIC’s, que facilitan el intercambio de
información continua entre los procesos de la cadena de suministro.
Se puede inferir que la SCM tiene como gran objetivo garantizar las interacciones adecuadas de los
elementos logísticos, con el fin de que en la cadena de suministro se presente un flujo de productos e
información óptimos, que permita la reducción de costos y el aumento de la satisfacción de los clientes.
Cabe destacar, que las TIC’s se han convertido en un medio facilitador para que la SCM cumpla sus
objetivos, debido que estas permiten el almacenamiento y transmisión de información logística, que
posteriormente se convierte en la base para la toma de decisiones.
Abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes; desde la etapa de
materia prima (extracción) hasta el usuario final, así como los flujos de información relacionados. Los
materiales y la información fluyen en sentido ascendente y descendente en la cadena de suministro.
La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el
correspondiente inventario que resulta del proceso y las mercancías acabadas desde el punto de origen al
punto de consumo. La correcta administración de la cadena de suministro debe considerar todos los
acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción.
La administración de la cadena de suministro debe tratar los siguientes problemas:
• Configuración de una red de distribución: número y localización de proveedores, instalaciones de
producción, centros de distribución, almacenes y clientes.
• Estrategia de distribución: envío directo, logística de terceros.
• Información: integra los sistemas y los procesos a través de la cadena de suministros para
compartir la información valiosa.
• Gerencia de inventario: cantidad y localización del inventario incluyendo las materias primas,
productos en proceso y mercancías acabadas.
El SCM debe tratar con las siguientes funcionalidades:
• Planificación de la producción: Es uno de los aspectos mas importantes de la gestión de la cadena.
• Relación con los proveedores: Permite automatizar las relaciones con los proveedores en los
términos de negocio establecidos.
• Producción: Proporciona información sobre el proceso productivo y en muchos casos, acaba
formando parte del mismo con la información que recaba automáticamente.
• Distribución o logística: Controla el transporte, la red de almacenes y todas las actividades
relacionadas con el envío del producto a su lugar de destino.
• Gestión de quejas y retornos: Aunque esta función suele estar integrada en los sistemas CRM, el
SCM gestiona la devolución de aquellos pedidos que han sido entregados defectuosos o en
exceso, y por tanto, también proporciona cierto tipo de soporte al cliente.

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