Capítulo 7 - El Cambio, Particularidades.

Juan Carlos Fresco
Capítulo 7:
El cambio: particularidades.
Cambio y tiempo
En esencia “si el tiempo es oro”, el cambio es la razón de su

cotización, lo expresado de otra manera significa que “tiempo sin
cambio es tiempo perdido”.
El objetivo del cambio es hacer que las cosas sean diferentes.

Cambio es el pasaje de un estado de cosas a otro diferente. Es
toda modificación a lo existente. Es un quiebre de expectativas.
Pasar de un estado de cosas a otro diferente conforma reconocer
nuevos valores, percibidos, por cada persona afectada a ese nuevo
estado de cosas. Modificar lo existente, es alterar el “status quo”,
hacia un nuevo modelo sujeto también a percepción subjetiva. ¿Qué
es un “quiebre de expectativas”?. Previamente responderé a la
pregunta: ¿qué es una expectativa?: es la esperanza por satisfacer
un valor, posicionado en la mente de cada individuo.
Si tal satisfacción no ocurre, sobreviene la desesperanza, aparejada

con el dolor propio que ella causa. Este otro concepto, concurre hacia
el cambio, que traerá un problema al “público objeto de cambio”,
que deberá ser resuelto mediante el proceso de gestión del cambio.
Existe una ley inviolable “para que un cambio sea realizable, debe
ser percibido en toda su dimensión, como algo necesario en
función de la realidad”. Percibir es captar el input que nos llega de
la realidad, de conformidad con nuestros propios valores, lo cual
significa que prepararnos para el cambio, consiste en asumir nuevos
valores adaptables a la realidad, que nos permitan una congruencia
necesaria con esa realidad que llega a nosotros. El concepto de
El cambio: particularidades - 153

“El proceso de transformación y cambio en las organizaciones”.
necesario, en función de la realidad, asume un requerimiento

indispensable que debe captar y comprender cada uno de los
componentes del “público objeto del cambio”, para que pueda
desarrollarse de manera positiva el proceso de gestión del cambio. A
la captación y comprensión del cambio de cada componente del
público objeto de cambio, pretendo darle un significado muy
particular que tiene que ver con la mentalidad del empresario para
adaptarse a la nueva lógica vigente. El cerebro al captar y
comprender la razón del cambio y el cambio en si mismo,
experimenta un proceso de transformación que le permitirá
comprender la necesidad del cambio. De lo expresado surge el
siguiente corolario:
Para que el cambio sea realidad es

necesario incursionar previamente en un
proceso de transformación mental tanto
del empresario como del público objeto
de cambio.
Es importante dejar expresamente establecido que “todo cambio

propuesto debe ser acorde al contexto y a la manera de ser de los
hombres que van a sufrirlo. Todo cambio está sujeto a un tiempo”.
Breve enfoque histórico del cambio.
Si pretendemos conceptualizar a través del tiempo la frase "el

cambio es lo único permanente", podremos decir, sin temor a
equivocarnos que es un concepto vigente, que escuchamos en los
comentarios y afirmaciones de funcionarios de gobierno,
empresarios, amas de casa, deportistas, religiosos, taxistas, obreros,
empleados, artistas y seguiríamos mencionando hasta abarcar a todo
ser humano con vida y raciocinio. Sin embargo, la expresión surge
del filósofo Heráclito, hace casi 2500 años. Pitágoras expresaba
“todo es mutación, todo es cambio y la historia del mundo y del
universo mismo no es otra cosa que el retrato del cambio sucedido”.
154 El cambio: particularidades.

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No nos quepa duda que el concepto es tan viejo como el Universo,

consustanciado muy precisamente con la idea de Dios, en la cual, los
7 días de la creación implican justamente 7 grandes etapas de
cambio, las cuales en cuanto al tiempo de transcurrencia entre una y
otra, demandó miles de millones de años; a dicho lapso entre un
cambio y otro, dentro de la magnitud del cambio lo llamaremos
“momentum”.
Las eras primaria, secundaria, terciaria y cuaternaria, mostraron sus

cambios analizando la evolución e involución de las especies
animales y vegetales, mientras que la historia del mundo a través del
hombre, define sus cambios mediante un minucioso análisis de los
hechos; los viajes de Marco Polo, las guerras médicas, las guerras
púnicas, la invasión de los bárbaros, el imperio de Carlomagno, las
Cruzadas, la guerra de los 100 años, la toma de Constantinopla por
los turcos, el descubrimiento de América, la Reforma y
Contrarreforma, la Revolución Francesa, la colonización e
independencia de América, la Guerra de Secesión norteamericana, la
Primera Guerra Mundial, la Revolución rusa, la Segunda Guerra
Mundial, la Guerra fría, la llegada del hombre a la luna, la
Revolución Cibernética, la caída del muro de Berlín, la Perestroika,
la Guerra del Golfo pérsico, la globalización, la destrucción de las
Torres Gemelas y la consecuente guerra con Irak, entre muchos
otros hechos acontecidos.
Si bien la vigencia permanente del cambio, queda demostrada a

través de la historia, la vida diaria nos permite comprender que
debemos prepararnos para afrontar los eventos que de alguna manera
nos producen dolor, tales como la muerte de un ser querido, un
desengaño afectivo, la pérdida de un valor económico, un simple
desencuentro que nos interesaba concretar, el aplazo en un examen,
la pérdida de una oportunidad y cuántos otros acontecimientos que
suceden cotidianamente, que de alguna manera nos obligan a
cambiar tantas cosas propias de nuestra vida. Aquel viejo dicho
“todo tiempo pasado fue mejor”, presenta al fenómeno de cambio
contemplado desde un enfoque nostálgico, que reconoce el dolor
sufrido a través del recuerdo de lo que no volverá a ser.

La nostalgia por el cambio es dolor por lo perdido y la satisfacción

por el cambio conjuga la cura de un dolor pasado, ante un statu-quo
feliz o por lo menos aceptable.
Si quisiéramos representar geográficamente el cambio ocurrido en el

mundo de los negocios, bastaría con invertir el mapa mundi
tradicional que nos enseñaron en la escuela primaria, en el sentido
de mostrar el continente americano a la derecha y el resto del mundo
a la izquierda, con lo cual podrá apreciarse la preponderancia del
océano Pacífico por sobre el Atlántico, a través de la presencia de
Japón, del desarrollo de los países asiáticos y el marco de
expectativas que ofrece China dentro de la consideración comercial,
económica, política y social del mundo en que vivimos.
Desde la caída del muro de Berlín (y no han pasado tantos años), se

aprecian importantes cambios que determinaron nuevos enfoques, en
cuanto a consideraciones propias para la configuración de la
estrategia empresaria, así por ejemplo, el Valor Agregado estaba
basado en el gigantismo que permitía una economía de escala que se
sustanciaba en una estructura de menores costos.
Hoy, dicho valor reside en la capacidad de uso del conocimiento, en

la aplicación de tecnología, en escuchar al cliente y en la prestación
de un mejor y más efectivo servicio. La concepción en cuanto al uso
de computadoras se basaba en una gran red centralizada que en la
organización se transformaba en un centro de poder, hoy se utilizan
redes de PC interactivas, con base de datos, e-Mail, internet, etc.
La concepción de las compras era localista, a llevarse a cabo dentro

de un país, región o lugar, ahora, la Globalización nos lleva hacia
una mira internacional. Prevalecía el concepto de cantidad por sobre
el de calidad y en cuanto a las decisiones primaba la importancia de
los deseos de los accionistas y directivos por sobre los de los
clientes.
El Estado dejó de ser empresario para desregular y crear mercados

abiertos con preponderancia a la innovación. La Gerencia pensaba y
los subordinados obedecían y hacían, hoy ayuda y motiva a pensar y
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a participar. Las estructuras organizacionales dejaron de ser rígidas y

cerradas para adquirir flexibilidad que les permita adaptarse a los
cambios del entorno y de sus expectativas internas; la concepción era
piramidal, con muchos niveles, habiéndose transformado en
achatadas y con pocos niveles incrementando el ámbito del control
mediante la intercomunicación por PC.
El aprendizaje en las organizaciones se llevaba a cabo con el criterio

de una vez para toda la vida, hoy el aprendizaje es constante y prima
el concepto de aprender trabajando.
Hoy, los proveedores están integrados con las organizaciones

clientes e interconectados en red con ellas (business to business). La
competencia solía ser un enemigo y ahora es común hablar de
Asociaciones, Joint Ventures, Ligas, Alianzas, etc. para lograr un
objetivo común. Lo comentado, permite expresar que todo está
cambiando externamente y que las fuerzas globales exigen a las
organizaciones la necesidad de un cambio continuo para que puedan
ser exitosas.
En tal sentido, es necesario considerar las transformaciones sufridas

por industrias y mercados, las desregulaciones, las privatizaciones,
los nuevos bloques económicos existentes, la conciencia ambiental,
los efectos de cambios políticos, económicos y sociales, los efectos
de la globalización, el espiral continuo de demandas crecientes del
mercado, la devastación ecológica.
También la gran sensibilidad respecto de los derechos humanos, el

incremento de fusiones y adquisiciones, el desarrollo del
Franchising, la gran difusión del Merchandising y la importancia
asumida por el punto de venta, el notable incremento de la
drogadicción y la inclinación hacia el crimen, la caída de líderes y
héroes, la educación que no educa, la mayor libertad y
autodeterminación de los hijos menores adolescentes, la mayor
libertad de sexo, la mayor cantidad de solos y solas y dicho
especialmente, los cambios en el poder.

Al comentar estos cambios debemos referirnos al concepto de que el

cambio del poder a través del tiempo, tal como lo expresa Toffler ha
ocurrido accionado por tres fuentes de poder que fueron
manifestándose a través de la acción ejercida mediante la fuerza, la
riqueza y el conocimiento, factor este último prevaleciente por su
propia esencia, aunque debemos aceptar que en las empresas deben
convivir las tres fuentes mencionada: la fuerza representada por el
sindicalismo, la riqueza provista por los dueños, inversores y/o
accionistas y preponderantemente el conocimiento propio de los que
saben.
Hasta el concepto del dinero ha sufrido cambios; en la primera ola de

Toffler, tal como así él mismo, lo señala, el dinero era analfabeto y el
valor dependía de su peso, pues se trataba de algo tangible; en la
segunda ola, el dinero se alfabetizó y se identificó en un papel
impreso de manera simbólica pero todavía tangible; en la tercer ola,
ya hablamos de un dinero electrónico que conforma información y
que es perfectamente transferible y supervisado por una pantalla de
una terminal informática. Parece difícil de creer pero hoy vivimos la
era de los símbolos y “nuestra riqueza es una riqueza de
símbolos” (Toffler).
Considerando lo expresado y aplicando un criterio evolutivo, voy a

referirme someramente a los cambios operados en el pensamiento
administrativo, partiendo del hito histórico que significó el
Taylorismo, en el ámbito de la producción y el Fayolismo, en el
campo administrativo., lo que identificó a la Escuela Clásica,
(período 1880 – 1925) cuya premisa fundamental fue la relación
causa – efecto, en donde se aplica un punto de vista eficientista que
ve al hombre como una máquina más. En tal sentido, Taylor definió
a la Organización como la relación entre el hombre y la máquina.
- Entre 1925 y 1939, ante la célebre investigación de Elton Mayo,

cobra forma y se desarrolla la escuela Conductista, que reconoce
al hombre como integrante de un grupo humano y lo analiza
como tal. Sostiene que el ser humano debe sentirse importante en
la Organización. Maneja un punto de vista eficacista y la
psicosociología es considerada como una herramienta de trabajo.
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- Aproximadamente entre 1930 y 1942, liderado por Gulick,

surgió y evolucionó el pensamiento Neoclásico por el cual, la
Organización está basada en una estructura formal de autoridad
mediante la cual se define, disponen y coordinan las fases del
trabajo para determinado objetivo, haciendo hincapié en la
Unidad de Mando, definiendo el principio de especialización
como base de la eficiencia, señalando diferenciar entre la
autoridad de línea y la función de Estado Mayor, staff.
- Los años 1939 – 1960 permitieron el desarrollo de las ideas
relacionadas con Administración de Personal, por las cuales
hombres de la talla de Yoders y Strauss profundizaron los
estudios llevados a cabo por los Conductistas, pero trabajaron
más en la Sociología que en la Administración. Teorizaron sobre
participación, estructura grupal y liderazgo. Desarrollaron
Manuales de Personal y Relaciones Humanas que aún se
emplean. Fueron Humanistas e Informalistas.
- Entre 1939 y 1950 cobra forma el pensamiento estructuralista,
con una gran influencia neoclásica, puesto que la mayor parte de
sus miembros provienen de la sociología. Selznick introdujo el
término Cultura Organizacional a través de los conceptos
competencia distinta y personalidad de la Organización. Weber
presenta su modelo Burocrático que contempla como centros de
poder a La Ley y los tabúes tradicionales como incorporados al
sistema de autoridad; al líder carismático como concepto de
jefatura individual, en gran parte emocional y a la Burocracia en
si misma como sistema.
- Recibiendo también influencia del pensamiento sociológico -
conductista, desde la década del 40 a 1960 toma difusión la
Teoría de la Organización liderada por Herbert Simón, por la
cual la Organización es referida como un complejo diseño de
comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de un
grupo de seres humanos. Desarrolla la Teoría de la Decisión y
elabora técnicas de análisis y conducción de conflictos.
- 1950 – 1975 conforma el período en que cobró vigencia la
Teoría General de los Sistemas, desarrollada con el aporte de
hombres del calibre de Jhonson, Katz, Rosenzweig, Hall,
Antony. Conciben a la Organización principalmente como una
estructura referida a grandes bloques de trabajo, que en sí mismo
interactúan sistemáticamente. Desarrollan modelos

metodológicos dentro de un rango procesal y realizan un
verdadero esfuerzo semántico con el propósito de dotar a todas
las ciencias de un lenguaje común que permita la
universalización del método científico. Implementan software
como soporte de la información.
- En la década del 60´, Joan Woodward en Inglaterra introduce la
noción de la Teoría Contingente que muestra el resultado
organizacional no efectivo, proveniente del encuentro entre la
situación del entorno y la estructura. Por otra parte, durante la
misma década, la experiencia en Escocia de Burns y Stalker
(citados por Mintzberg), demostró que "firmas que actuaban en
el mercado de la electrónica estaban más capacitadas para
manejar su entorno dinámico con estructuras orgánicas, mientras
que empresas textiles , con entornos más estables, se manejaban
con estructuras burocráticas”. De esta experiencia surgió el
concepto de “Sistema Cerrado vs. Sistema Abierto”. Dentro de la
teoría Gary Dessler (en Organization and Management), señala
que la Organización es “un sistema sociotécnico, dentro del cual
los resultados finales, individuales y de grupos están
relacionados al clima en que vive la organización, el cual a su
vez está referido a la estructura organizacional y al liderazgo.
Asimismo, estos últimos están vinculados con el entorno y las
tareas y tecnología propia de la Organización y están
dependiendo de la predictibilidad, incertidumbre y diversidades
inherentes a estos factores. Puede apreciarse el prevalecimiento
de la Teoría de los Sistemas, con ingerencia en la escuela de
Recursos Humanos. Siempre dentro de la misma corriente de la
década del 80, Henry Mintzberg ( Estructura de las
Organizaciones ), lleva a cabo una determinación conceptual de
los Factores Contingentes y los precisa dentro del siguiente
agrupamiento: Edad y Tamaño de la Organización, Tecnología (
ya considerada por Dessler ). Entorno o contexto y Elementos de
Poder; todos ellos elementos influyentes para la composición de
la estructura.
- No puede dejar de reconocerse el impacto producido por el
denominado, en su momento “milagro japonés”. Su filosofía
general apunta hacia siete elementos clave, partiendo de tres
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elementos de orden superior, Estructura, Estrategia y

Sistemas, y cuatro de orden menor, Aptitudes, Personal,
Objetivos de Orden Principal y Estilo.
- Tampoco puede quedar inadvertido el fuerte impacto que
produjo la publicación de Peters y Waterman Jr. “En busca de
la Excelencia”, que surgió de una investigación llevada a cabo
en las compañías de mayor éxito de los Estados Unidos. La
filosofía general conforma ocho principios dentro del siguiente
esquema:
1. Predisposición para la acción.

2. Acercamiento al cliente.
3. Autonomía y espíritu empresarial (innovación ).
4. Productividad por el personal.
5. Movilización alrededor de un Valor Clave.
6. Zapatero a tus zapatos.
7. Estructura simple y poco personal.
8. Flexibilidad y rigor simultáneos.
Se otorga preponderancia a tres aspectos clave: las comunicaciones,

el cliente y el personal.
- Frente a los grandes cambios del entorno ( Teoría Contingente )

y las turbulencias propias, que cada vez se hacen más notables,
precisamente a partir de la década del 70, surge como nuevo
impacto la Administración Estratégica, como consecuencia de
una publicación de Igor Ansoff que fuera realizada en 1960, que,
si bien logró la atención necesaria, fue calificada como un
concepto teórico inaplicable en las empresas. Vale recordar que
desde 1973 en el ámbito mundial se agudizaron los síntomas de
desaceleración de los consumos y se achicaron los mercados, lo
cual puso en duda la supervivencia de muchas organizaciones;
esto obligó a cambiar las culturas de las estructuras gerencias,
incorporando la metodología estratégica.
A la manera de ejemplo, la responsabilidad de un gerente comercial
de vender los productos / servicios, se transformó en una estrategia
competitiva, en donde todo el equipo gerencial participa en la
elaboración de los planes estratégicos y adecua su accionar
específico a la función táctica que le corresponda. Michael Porter

(Estrategia Competitiva) se detuvo a analizar las fuerzas que mueven
a la competencia dentro de un sector determinado, a las cuales
considera a través de los siguientes parámetros.
1. Amenaza de ingreso de nuevos competidores.

2. Intensidad de rivalidad entre competidores
existentes.
3. Grado de presión de los productos sustitutivos.
4. Poder de negociación de los compradores o clientes.
5. Poder de negociación de los proveedores.
Define, asimismo, las estrategias más genéricas, a las que presenta:
a) Liderazgo general en costos.

b) Grado de diferenciación.
c) Enfoque de segmentación.
- La Calidad ha producido también un importante impacto en el

ámbito del management, frente a la concreción de lograr
excelencia ante el hecho de que el cliente perciba por lo que le
damos más de los que espera. La preponderancia del proceso
sobre el resultado, focaliza al primero como elemento sustancial
en el proceso de cambio. Allí se privilegia la acción
participativa, el trabajo en equipo y la responsabilidad colectiva
por el resultado del proceso. Busca formar a un empleado
comprometido con el desarrollo del proceso y de la Organización
misma, para lo cual adoctrina, capacita y entrena
permanentemente en pos de “mejora continua”. Propone
comunicación abierta y provoca el desarrollo de los recursos
humanos aprovechando lo mejor de cada persona. Dentro de un
orden general considera cliente a todo aquel que espera algo de
alguien y prioriza la relación “proveedor cliente” tanto en el
ambiente externo como en el interno.
Como puede apreciarse, se ha relatado sucintamente una historia,

acerca de la evolución del pensamiento administrativo, desde Taylor
hasta la Calidad; ello de ninguna manera significa que cualquier
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pensamiento del pasado haya perdido vigencia, aún más todos de

alguna manera, son de aplicación en cada determinado caso, ante lo
cual, nos atrevemos a esbozar el concepto de que, hoy podríamos
decir que en el management de nuestros días se aplica la nueva
lógica que recurre al pensamiento del pasado, en todo cuanto sea
aplicable y a su vez incorpora nuevos conceptos surgidos de
diferentes particularidades, como la globalización, la aplicación de
conocimiento como base del crecimiento de un negocio, el desarrollo
de los recursos humanos, la mayor atención a la competencia, la
permanente focalización hacia el cliente y muchos otros aspectos que
son considerados, en diversas partes componentes de este libro.
Nuevas concepciones que deben ser consideradas por

el management de la nueva lógica empresaria.
Por más que haya surgido una nueva lógica en la concepción

empresaria con respecto a las Organizaciones, volvemos a la tan
antigua, ya mencionada pero siempre actualizada frase de Heráclito:
“El cambio es lo único permanente”. Ante tal circunstancia
debemos admitir que aunque en el día de hoy hablemos de la
Empresa Emergente (tal como la llama Rafael Echeverría a la
empresa que asimila la nueva lógica), siempre surgirán nuevos
paradigmas que, asimismo regirán nuevos pensamientos para encarar
el cambio.
Sin embargo, el análisis de los cambios operados frente a escenarios

que cambian abruptamente, ya no nos permite proyectar lo histórico,
como concepto de perspectiva, sino que debemos obrar dentro de un
enfoque de prospectiva, mediante el cual consideraremos cómo
abordar con una participación honrosa frente a nuevos escenarios,
contemplando nuestros recursos y aplicando el conocimiento, como
factor esencial.
Al referirme en el Cap. 1, a los cambios operados en la manera de

pensar de las organizaciones (concepto de transformación) se
concretan diferentes Modelos de Actividad, cada uno de ellos
aplicable mediante la definición de un diagnóstico, que surja de la

comparación del modelo que obedece a la realidad, con las

particularidades del Modelo que provoca el diseño compatible con la
Visión del Negocio y los objetivos determinado.
Lo expresado permite establecer que el orden secuencial hacia el

cambio requerido, consiste en definir primero la Visión, luego la
Misión y posteriormente los objetivos, para involucrar todo ello en
un Modelo de Actividad que responda al logro de lo buscado.
Al efecto de llevar a cabo tal metodología es necesario enunciar

algunos aspectos puntuales que han cobrado vigencia dentro de la
nueva lógica que rige en las organizaciones complejas de hoy:
 La productividad considerada como out-put de un proceso

en un menor tiempo, con el mismo insumo, ha cedido lugar
al concepto de efectividad, que determina que el resultado
de tal proceso resulte aceptado de conformidad por el cliente.
El stock representa un grado de productividad que el cliente
no compra, por lo que para tal productividad sea válida se
requiere que alcance efectividad, que conjuga la idea de que
el cliente se lleva el producto, tras lo cual se espera retorno
del cliente frente a una nueva posibilidad de compra.
 Otro concepto importante es que el Menor Precio, la
Calidad y el Servicio al Cliente, hoy no conforma ventajas
competitivas, sino que se han tornado en condiciones
indispensables para poder competir. La Reducción del
Tiempo del Ciclo de Cambio para llevar a cabo lo que
requiera el mercado, es lo que verdaderamente determina la
Ventaja Competitiva, por lo que la clave para competir está
basada en el tiempo, es decir, en la velocidad para cambiar.
Es necesario, reconocer que siempre seguirá subiendo la
presión sobre la reducción de costos. Considerando lo
comentado, las acciones estratégicas a desarrollar tal como
ya fue expresado al referirme a la Cultura Innovadora están
concretadas en:
- Menores costos, con mayor atención en los gastos fijos.

Juan Carlos Fresco
- Mayor velocidad para llegar al mercado, para solucionar

problemas de los clientes y para corregir problemas
organizacionales.
- Gran flexibilidad para adaptarse al cambio.
- Mayor Calidad en el producto y en el servicio, buscando
permanentemente la satisfacción del cliente.
- Tecnología de primera, con vistas a un mercado globalizado.
- Integración con Proveedores mediante un sistema adecuado al
poder económico y de negociación de cada uno.
- Desarrollo de mayor destreza en el Personal.
- Informática, atendiendo a la búsqueda de un mayor desarrollo de
las comunicaciones.
- Cambiar el control de tipo burocrático por el control que realiza
el cliente (int. y externo).
- Terminar con el paradigma del management orientado al control,
para adoptar el del management orientado al del cliente.
 En cuanto a la Integración con Proveedores explico un

ejemplo de integración con clientes del rubro alimenticio y
proveedores industriales. El pequeño comerciante no puede
abastecerse, directamente del proveedor industrial, que a su
vez no puede elegir directamente al pequeño comerciante
debido al alto costo de distribución. Es necesario que actúen
como socios comerciales
¿Cómo operan los socios comerciales?

Mediante interacción por ajuste mutuo con una
infraestructura sustentada a través de internet.
¿Cómo es el agrupamiento?
Por áreas geográficas formalizando tan solo la voluntad de
interacción. Nadie pierde su individualidad.
¿Cómo compra el pequeño comerciante?

Mediante una PC con llegada a la web del proveedor, quien
tendrá un sistema adaptado a los requerimientos de la
operación con una base necesaria para proveer la logística de
distribución necesaria.
Consecuencia positiva:
para pequeños comerciantes:
 aumenta su poder de negociación.
 solo tiene que trasladarse para retirar el pedido.
 Todo problema, el comerciante lo define con su proveedor
directo.
Desde el enfoque del proveedor industrial:
 Contemplara la apertura de un canal de distribución virtual.
 A los pequeños comerciantes les brindará el adoctrinamiento
necesario para incursionar en la nueva cultura de integración.
Si fuere necesario, les capacitará para que puedan operar la
computadora que da entrada al sistema.
 También apoyará a los comerciantes integrados en lo
relacionado con el Minimarketing a aplicar en cada local.
 Creará un programa de información a los comerciantes
relacionado con motivos de interés, mejoramiento de los
locales, políticas a aplicar, concursos organizados,
información del mercado, etc. Tal vez un boletín periódico
informativo podría ser un componente clave.
 Con respecto a la destreza personal: Las organizaciones

deberán crear trabajos y estructuras que atraigan a los
llamados “trabajadores del conocimiento”. El empleado con
destreza goza de mayor poder y el desarrollo de la
informática permitirá nuevas formas de organización. La
destreza, obviamente crea la dificultad en el reemplazo de la
gente, pero competir consiste en contar con personas que
estén más capacitadas y con mayor destreza en cuanto a su
quehacer diario. Ante la falta de destreza interna, el trabajo
se llevará a cabo mediante un tercero dotado de habilidad e
idoneidad suficiente (terciarias).
 El staff de hoy cumple un rol diferente al tradicional: Se

aleja de una posición de control para adentrarse como
proveedor de soporte, pericia y servicios a la línea, dentro de
un alto grado de calidad. Aconseja acerca de cómo lograr
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agregar Valor factible de ser percibido por el cliente, tanto

externo como interno. Propicia un sentimiento de cambio
para adaptarse a los requerimientos del cliente y colabora
permanentemente como Agente de Cambio. En tal sentido,
toma conciencia de la necesidad de cambio permanente de
las organizaciones, por lo cual se preocupa por preveerlo,
tanto desde el enfoque de problema presente (dolor de hoy),
cuanto también desde el futuro, ante una posible pérdida de
oportunidad por no hacer algo. El trabajo de línea puede
diferenciarse del staff pero, en esencia, un staff puede estar
haciendo un trabajo de línea y uno de staff en forma
simultánea, obviamente de acuerdo con sus habilidades
particulares. Está reconocido el doble costo del staff, uno el
que su propio salario representa y el otro asociado con el
trabajo que él crea para que otros lo lleven a cabo. Las
estructuras organizacionales deben tener una movilidad tal
que permita que quien sea staff pase a la línea y
recíprocamente aquellos que estén en la línea pasen a
desempeñar funciones staff. El staff participa en el desarrollo
de estrategias que tengan relación con su pericia y ámbito de
acción. Ya es una realidad la tercerización del staff, llevada a
cabo a través de consultores externos. Vemos que las
organizaciones de hoy, están institucionalizando carreras
para la formación de personal staff que pueda cumplimentar
la concepción funcional expresada precedentemente.
 Las estructuras organizacionales cambiaron en los

últimos años. Sus formas están orientadas hacia la
globalización y hacia la computarización y el desarrollo de
las comunicaciones orientadas a brindar un alto grado de
calidad al cliente. Por sobre la expansión, basada en
innovación y en una metodología práctica para la solución de
problemas, queda latente la necesidad de que las
organizaciones alcancen una capacidad de “autorediseñarse”
para adaptarse al cambio permanente; no olvidar que la
Organización recibe in-puts del medio ambiente para, a
través de procesos transformarlos en out-put (productos y
servicios requeridos por ese mismo medio ambiente). Para
sobrevivir las Organizaciones tendrán que ser hábiles para

innovar, mejorar permanentemente sus procesos y como ya
lo señalé rediseñarse a sí mismas.
 Modelos de actividad. Son las actividades que en una

Organización mantienen las capacidades de performance
humanas, técnicas y de recursos informáticos dentro de un
medio ambiente dinámico. Estos modelos son los que operan
como ejemplo para lograr el rediseño buscado; es en esencia
un diseño de Estructura y Operación que la Organización
pretende imitar o aproximarse a él. En tal sentido el cambio
se lleva a cabo mediante el Aprendizaje Organizacional que
ocurre cuando la Organización es hábil para alterar su propio
Modelo de Actividad con vistas a lograr el nuevo modelo
buscado, que le permita responder o anticiparse con
mayor velocidad a los cambios del medio ambiente. De lo
expresado surque que para que una Organización aprenda,
debe conocer Modelos de Actividad que puedan alterar sus
propio Modelo de Actividad.
El Planeamiento Estratégico Participativo es una forma de

Aprendizaje Organizacional. Las organizaciones orientadas hacia el
futuro acuden a tres modalidades de aprendizaje:
1) una para el proceso de innovación, que consiste

en encontrar nuevas aplicaciones para el
conocimiento existente, lo cual requiere un
cambio en los modelos mentales y un
conocimiento acerca del manejo del cambio
(tema propio de este libro).
2) Otra para la mejora organizacional, esta es la
que arranca del conocimiento de las expectativas
del cliente, para en función de ello lograr el
desarrollo de mejora continua de procesos, en
base a una metodología adecuada, que aplique
trabajo en equipo con alto grado de participación
y compromiso por parte de sus componentes. La

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Calidad Extendida es un objetivo natural para el

desarrollo de la mejora organizacional.
3) La tercera es la que se refiere al rediseño
organizacional, que se sustenta en la necesaria
flexibilidad que deben tener las Organizaciones
para la debida e inmediata adaptación a las
exigencias del entorno; es el proceso por el cual
las personas aprenden a cambiar su Modelo de
Actividad, tema que implica un rediseño que
requiere manejo del cambio por lo cual el
personal en pleno debe ser adoctrinado y
capacitado en los aspectos sustanciales que el
cambio demande.
 También cobra vigencia el concepto de Integración de

Procesos que requiere: Clara Visión que permita guiar la
Estrategia Organizacional. Establecer objetivos y
presupuestos que conformen guías y permitan controlar las
operaciones dentro de un marco de Calidad Extendida
(control por el cliente). Amplia conexión de los procesos a
través de sistemas de información computarizados.
Adoctrinamiento y capacitación del personal que permita el
desarrollo de habilidades que faciliten la integración.
Programas de motivación al personal que permitan una
mejora en la eficacia.
 La extensión del poder para la toma de decisiones. En los

más bajos niveles de la organización , prima la necesidad de
amplia capacitación y adoctrinamiento que permita una
extensión del poder de tomar decisiones con participación
efectiva, dotando al personal de suficiente información de
negocios para satisfacer necesidades operativas,
desarrollando a la vez sus habilidades técnicas y sociales,
con el fin de proveerlo de mayor conocimiento para
participar con un mayor grado de efectividad (desarrollo de
empowerment). Maximizando la habilidad de los empleados,
para responder a los desafíos del negocio y al cambio de las

condiciones técnicas, se obtendrá la llave para lograr la

maximización de la efectividad organizacional.
 El empleado comprometido es un nuevo estilo gerencial

que ha cobrado vigencia por sobre el tradicional orientado al
control. Este nuevo estilo gerencial atrae a las personas más
talentosas y reduce su rotación que, en estos casos es muy
costosa por tratarse de personal sumamente capacitado. Las
fuerzas que mueven a las Organizaciones hacia el estilo
gerencial de empleado comprometido, se conjugan en las
siguientes particularidades: Requerimiento de cada vez
mayor velocidad en el proceso de decisión. Mayor
flexibilidad requerida en la conformación de las estructuras
organizacionales. Necesidad de reducir gastos fijos (a más
empleados comprometidos, menor estructura). La empresa
de hoy no se apoya básicamente en productos y/o servicios,
sino esencialmente en el conocimiento que sustenta su gente.
Tecnología intensiva, que exige un alto requerimiento de
capital, en donde la determinante de la efectividad es la
habilidad para usar el capital. Tal habilidad significa emplear
un número pequeño de muy capacitados y comprometidos,
para que el capital sea usado con mayor efectividad.
El principio organizacional central de un Modelo Gerencial de

empleado comprometido es que la información, el poder, el
conocimiento y el sistema de recompensas deben localizarse en él
más bajo nivel de la Organización, lo cual conduce a una
organización donde los individuos que no tienen el poder para tomar
decisiones, también tienen información y conocimiento para hacerlo
bien y ser recompensados en función a cómo su performance
beneficia a la Organización. Para el logro de personal comprometido
es necesario afianzar una alta seguridad de empleo.
Mayor desarrollo del área de Recursos Humanos, que encara

nuevos desafíos tales como:
- Competitividad global. Hoy todo se basa en el benchmarking

internacional, del cual surge que “las Organizaciones sin gente
Juan Carlos Fresco
son sólo tecnología”. El reto inmediato y significativo que tiene

el área de RRHH es la presión del costo laboral que, en las
Organizaciones orientadas hacia la competencia internacional,
sus departamentos staff deben justificar sus gastos de estructura
sobre un fundamento competitivo.
- Necesidad de manejar el cambio. Las Organizaciones se han
dado cuenta que pueden ser más competitivas realizando
reformas en su performance, lo cual implica un cambio
importante en el modo de operar. Vale considerar que en la
mayoría de las Organizaciones, los managers de RRHH no están
involucrados en el proceso de Planeamiento Estratégico, de allí
la importancia de que los mismos estén capacitados para
contribuir en el Planeamiento y en la implementación del
proceso pertinente.
- Nuevos conocimientos en el manejo de los RRHH. La ciencia
del comportamiento humano sigue avanzando y el desarrollo de
calidad hacia el cliente cobra cada vez mayor ímpetu y
trascendencia. La propia conexión del área con temas
relacionados con aspectos legales, financieros, impositivos, de
negociación, estratégicos, sicológicos, etc., requieren del
personal mayor número de temas que hacen del conocimiento
requerido para un efectivo manejo del sector.
- Nueva información sobre tecnología. Hoy se requiere base de
datos on line y software que permitan archivos con historia
laboral, performance, medición de performance, destrezas
personales, apoyo para un mejor cumplimiento de la tarea
(sistemas de apoyo al rendimiento), información relativa a la
estructura organizacional (Misiones, Funciones, Manuales de
Procedimientos, otros Manuales reguladores, etc.).
- Aspectos Legales. Están creciendo con gran ímpetu. De
ocuparse tan sólo de leyes ladas con el contrato de trabajo, hoy
corresponde conocer y defender aspectos relacionados con cierre
de pantas, drogadicción, aspectos deportivos y de Obras
Sociales, temas de AFJP, seguros, tratamiento de empleados con
sida, sicología laboral, etc.
- El nuevo trabajador. Las Organizaciones de hoy cada vez

emplean más profesionales y técnicos. Está reconocido que el
activo más importante de las Organizaciones son sus empleados.

El departamento de Personal, de corte tradicional ha muerto, para
ceder su lugar a un efectivo sector de RRHH y cada vez hay más
preocupación por el desarrollo de una fuerza laboral basada en el
conocimiento. De aquí la impostergable necesidad de la
propensión al desarrollo del área de RRHH que deberá alimentar
requerimientos de aspectos tales como compensación,
capacitación, desarrollo organizacional, selección de personal,
aplicación de las ciencias del comportamiento humano,
básicamente para el logro de un efectivo compromiso del
personal con la empresa y de ésta con el personal y apoyando la
formación de grupos para el logro de una mayor efectividad
organizacional.
Causas del cambio
Adentrarnos en establecer las causas del cambio es incursionar en el

concepto matemático de lo infinito, razón por la cual se hace
necesario hacer una acotación meramente enunciativa, referida a
principales causas de cambio en las Organizaciones dentro de un
marco de tiempo presente, porque en el futuro más cercano, surgirán
nuevas causas que exigirán soluciones innovadoras y sobretodo
provistas de mayor velocidad.
 La tecnología, el conocimiento y la velocidad de respuesta,

son tres variables que hoy rigen al mundo de los negocios y que,
por ende conjugan causas importantes para el cambio. Quien no
se adapte a los requerimientos de un primer mundo, perderá
posibilidad competitiva. No nos equivocaremos si afirmamos
que por sobre productos y servicios, hoy las Organizaciones
venden conocimiento. En el contexto internacional, este
concepto no gravita en la balanza comercial, pero prevalece con
gran ingerencia en la economía simbólica. El déficit de la
balanza comercial de los EEUU con Japón es muy grande, pero
qué ocurre si consideramos los ingresos por franquicias, know
how, regalías, etc. producidos por empresas como Coca Cola y
otras del mismo ramo, Mc. Donald y tantas otras del fast food,

Juan Carlos Fresco
las empresas líderes en el campo de la computación y tantísimas

más que si pretendiéramos mencionarlas agotarían nuestra
capacidad de atención. Sí corresponde establecer que la venta de
conocimiento se lleva a cabo a través de estrategias de
multiplicación que permiten aprovechar el conocimiento
comercialmente, para desarrollarlo en entidades de terceros,
asegurando la implementación adecuada y una respuesta positiva
del mercado (es el caso del franchising por ej.).
 La reducción de costos es otro factor impulsor de cambios que
se mantiene latente en todas las organizaciones competitivas.
Una estrategia de menores costos, ya sea globalizada o
focalizada, deberá sustentarse en un programa de reducción de
costos, que deberá ser entendido como necesario, para aliviar un
fuerte dolor presente o evitar la pérdida posible de una
oportunidad futura. Es necesario salvaguardar un corolario que
surge de lo que Japón enseñó al mundo: “un programa de
reducción de costos, no debe atentar contra un programa de
calidad”.
 Fusiones y adquisiciones de empresas, conforman también una
razón suficiente para que se produzcan cambios importantes. Son
alimentadas por Organizaciones que buscan Potenciales de
Utilidad basados en adquisiciones y reestructuración de
empresas, aplicando tal estrategia basada en sus conocimientos
de Organización, Cambio y Gestión. En esta causal de cambio,
es necesario considerar los problemas típicos que surgen por la
desalineación de culturas diferentes, por lo que deberá optarse
por asumir el cambio dentro de un principio de coexistencia, por
el cual dos culturas separadas se apoyan continuamente, para
trabajar juntas sin que ninguna pierda su esencia. También
podría optarse por un principio de asimilación, en donde
prevalece una cultura dominante y la otra se alinea dentro de
ella. La transformación, conforma el hecho de que se produzca
una verdadera fusión entre las dos culturas y de allí surja la más
adecuada para asumir el cambio.
 Nuevos valores sociales es otro factor que requiere que las
Organizaciones competitivas se adapten a sus modelos de
cambio. Aspectos ya enunciados en el punto anterior, nos

permiten poner énfasis en consideraciones relacionadas con el

comportamiento del consumidor, la aparición de nuevos
segmentos, altamente influenciados por modelos globalizados, la
tendencia a la concentración de la oferta (shoppings,
hipermercados, centros de diversión, etc.), la aparición de los
sippies (personas de más de 60 años que se mueven con pautas
juveniles), la asunción de nuevos roles sociales de la mujer, la
admisión de derechos a un tercer sexo, las nuevas modalidades
de la adolescencia, los nuevos valores en el deporte, la menor
importancia a lo formal, la mayor amplitud del catolicismo, los
nuevos enfoques sicológicos, el desarrollo de la Calidad de vida
y la Calidad Extendida en las Organizaciones y tantos otros
nuevos aspectos que trasuntan claramente, el nuevo modelo de
vida en el cual estamos insertos, sujetos al cambio permanente,
no sólo en lo individual, sino sobretodo en cuanto al cambio
cultural que observamos.
 Nuevo liderazgo participativo. Hasta la década de los ‘80, la
Gerencia era quien pensaba y los subordinados quienes
obedecían y hacían. Hoy, la gerencia es participativa y los
subordinados ayudan, motivan a pensar y participan en el
proceso decisorio. La figura de “empowerment”, como resultante
de un proceso de ajuste mutuo, por el cual el subordinado
debidamente adoctrinado y entrenado, toma decisiones a la
imagen y semejanza de su jefe, cobra mayor sentido en los
nuevos diseños organizacionales. El gerente itinerante deambula
fuera de su oficina, buscando contactarse, tanto con clientes
internos como externos, al efecto de establecer comunicación
buscando cuáles son las expectativas posibles de llevar a cabo,
con miras a integrarlas en el proceso decisorio y suprimir el
“proceso de control burocrático”, por el del “control del cliente”.
 Globalización de los mercados. Un acontecimiento que ocurre
en México, repercute en el mundo, la caída de la Bolsa de Hong
Kong se hace trascendente y hace temblar Wall Street y al
mundo financiero. Todos buscan adaptarse a los cambios
necesarios para superar el dolor sufrido. Los mercados que eran
cerrados se abrieron ante la realidad. El comprador local
visualizó la globalización y entonces negoció con quien brindara

Juan Carlos Fresco
mayores beneficios, mediante un mayor valor agregado, que

representaba una ventaja competitiva, respecto de los
proveedores tradicionales. Occidente resulta “invadido” por
productos japoneses, de los tigres asiáticos y de China, que cada
vez ganan más mercados en el mundo capitalista, que pugna por
cambiar, para contrarrestar el peso de tal competencia, a través
del mejoramiento continuo del proceso productivo. Súbitamente
el ritmo de cambio aumenta su ímpetu y obliga a todos saber qué
sucede en otros lugares, por remotos que parezcan. La
expectativa por lo que vendrá se hace más incierta y ello motiva
a manejar el cambio con muchísima mayor celeridad.
 Apertura de la economía. El paso de una economía cerrada
hacia una apertura, conjuga el manejo de un proceso de cambio
muy importante, que incluye privatizaciones, mayor
permisividad, programas de reingeniería, legislación
desreguladora y acciones que permitan la paulatina adaptación
de los grupos humanos sujetos al cambio. Este proceso conforma
un cambio caracterizado como “grande”, por cuanto altera los
valores sagrados de un pueblo, lo que significa asumir un cambio
cultural.
 Inicio de planes de reorganización. Exigen el inmediato
manejo de cambios de tipo medianos, basados esencialmente en
el desarrollo y mejoramiento de procesos. Redireccionamiento,
rediseño, reingeniería, reconstrucción, reestructuración,
renovación, redimensionamiento, reinvención, si bien conforman
respuestas confusas al cambio, están determinados por la
implicancia de liderar el cambio, lograr que se lleve a cabo y
mantenerlo.
 Mayor competitividad, productividad, logro de efectividad,
desarrollo de tecnología y/o nuevos productos, nuevas
reglamentaciones gubernamentales, etc. Determinan también
importantes causales de cambio y porqué no insistir en cuantas
otras causales podrían considerarse.

Las Organizaciones frente al cambio
Las Organizaciones cumplen regularmente con la funcionalidad

propia de su “ciclo operativo”, por la cual compran, producen,
comercializan, financian, cobran, vuelven a comprar, etc.
Lo que algunas olvidan, es la definición de lo que conjuga su esencia
en el mercado, lo que determina la razón de ser por la cual están
presentes. Tal esencia y razón es competir, mediante ventajas
competitivas, logradas a través de valores percibidos por el cliente.
La pregunta clave es qué hay que hacer para lograr ventajas
competitivas? , la respuesta no se hace esperar: Fundamentalmente
ser Flexibles al Cambio. La flexibilidad conjuga el poder de
adaptación a las circunstancias. Es el “yo y mi circunstancia” de
Ortega y Gasset, es la facultad del camaleón de condicionar su color
frente al medio ambiente. No obstante, es necesario comprender que
su mayor efectividad, se apoya en otra variable sumamente
trascendente cual es la Velocidad de Reacción.
Cuando al principio de este libro me referí al ciclo de Vida de la

Empresa lo hice frente a la consideración de las etapas que concretan
la evolución de la Organización frente al cambio y las relacioné con
el tipo de mentalidad empresaria que prima en cada etapa, razón por
la cual a ello me remito. Corresponde agregar que la evolución
organizacional frente al cambio tiene su lugar de cultivo en
Organizaciones innovadoras viables al cambio. El cuadro siguiente
permite apreciar las particularidades que identifican a este tipo de
Organizaciones, en relación con las organizaciones estáticas no
viables al cambio.
Factores Estáticas Innovadoras

Estructura Rígida Flexible
Clima Suspicacia Confianza
Uso del poder Controlar a la gente Potenciar personas
Toma de decisión Normativa Participativa
Comunicación Descendente Multidireccional
COROLARIO No viables al cambio Viables al cambio

Juan Carlos Fresco
¿Qué hacer para cambiar?
De la simple enunciación del título, surge un corolario en el sentido

de que el cambio no se lleva a cabo de un día para otro, como acción
y efecto de la decisión de un “hombre fuerte” o por mero decreto.
Todo cambio debe ser gestionado de manera adecuada al objetivo
perseguido y en un terreno general, procurando cumplimentar
aspectos fundamentales que obedecen, más que a una concepción
técnica, a una definición doctrinaria que hace a la esencia del cambio
y su propia razón. He aquí el porqué de la resiliencia, he aquí la
razón del D.O. (Desarrollo Organizacional), como elemento
doctrinario para el cambio que permite el alimento necesario para
conformar el período previo de trasformación que obedece al ya
expresado concepto de cambio de mentalidad en busca de resiliencia.
El quehacer más importante para cambiar es saber adónde queremos
llegar, es tener una clara visión que establezca con nitidez la
expectativa y nos permita determinar sobre todo qué es lo que
queremos, porque allí está el mensaje, para luego explicar en qué
consiste el cambio, porque si ello no queda claro, entonces no habrá
forma de demostrar la necesidad del cambio, ante lo cual, como se
estila decir en Derecho, la intención de cambio será afectada de
nulidad.
El cambio no es un tema para manejarlo “desde arriba”, sin

explicarle a la gente de qué se trata y sin dar oportunidad
participativa a todos aquellos que de alguna manera tienen que ver
con el mismo. Allí radica el porqué y la razón de la necesidad de
manejarlo dentro de una concepción psicosocial, munida de una
metodología, basada esencialmente en comunicación, dentro de un
profundo respeto por la persona humana.
Lo que sí es absolutamente válido, es el concepto de que el cambio

debe ser visto “desde arriba”, pero con el objeto de conocer cómo se
percibe desde cada ángulo que implica a los de abajo, es decir desde
la prospectiva de los de abajo, porque lógico es suponer que cada
persona puede verlo desde una óptica diferente (el hombre es
intérprete de lo que ocurre desde la perspectiva de su propio mundo).
Para que el cambio llegue a efectivizarse, es necesario lograr
mejoramiento contínuo en el ser humano (kaizen del hombre),

basado en la doctrina de la Calidad, creando una conciencia de
equipo de trabajo, buscando e incentivando la participación del
individuo, dentro de una diferente concepción que conjugue dos
nuevos paradigmas:
1- El reemplazo del paradigma “responsabilidad por la función”

por el de “responsabilidad por el resultado del proceso”
2- En el mismo sentido, el reemplazo del control burocrático
por el control por parte del cliente ya sea interno o externo,
único juez del resultado de cada proceso
La expresión “sin aprendizaje no hay cambio” resulta sumamente

convincente y sobretodo valedera, por cuanto una organización que
aprende es aquella en que su cultura y liderazgo promueven el
aprendizaje continuo de todos sus miembros y niveles. Es la que se
adapta a las demandas del entorno y a las propias de sus tensiones
internas. Sin embargo, “una organización que aprende, es la que
logra desaprender viejos paradigmas, para adoptar otros
supuestos y pautas de conductas más efectivas que conformen un
nuevo modelo de actividad, con miras a lograr sus objetivos”:
Cambiar es fundamentalmente “desaprender”.
Con lo expresado, no está todo dicho en cuanto a qué hacer para

cambiar. En tal sentido, en particular el Patrocinador (Nº 1) y todos
aquellos que sientan el cambio y están comprometidos con el mismo,
deberán estar absolutamente convencidos de la necesidad imperiosa
de llevarlo a cabo y así predicarlo con el ejemplo, asumiendo un
comportamiento emergente, propio de la asimilación de la doctrina
del cambio (D.O.). El reconocimiento público (si fuere necesario), de
falencias existentes, conformará aspectos positivos por parte de los
funcionarios superiores con respecto a la viabilidad del cambio, sin
dejar de lado el reconocimiento de culpas, en cuanto pueda referirse
a lo que implique al Patrocinador de la Organización. Otro aspecto
que merece calificación de sumamente importante, es escuchar al
cliente, tanto interno (cliente del proceso, compañero de tareas,
subordinados, superiores, etc.), como externos (clientes
Juan Carlos Fresco
compradores, proveedores, competidores, etc.). Confrontar a la

Organización con la realidad del mundo, resulta imperativo, por
cuanto se trata de lograr la adaptación del “modelo de actividad”
vigente al input del medio ambiente, para luego obtener el resultado
esperado por ese medio ambiente (cliente). De esta confrontación
surgirá la necesidad de cambio. No podemos simplemente reseñar
los conceptos vertidos, sin reconocer expresamente un corolario
fundamental, que surge de lo comentado y de las experiencias
vividas.
 Todo cambio es consecuencia de un dolor
 La cura del dolor es la razón del cambio
 Si no hay dolor sentido y reconocido, no habrá cambio
Para meditar: la lápida de una tumba
Fuente: Salvador García y Carlos Mendieta (Universidad Barcelona).
¿Por qué el cambio?
Luego de cuanto se ha comentado, la pregunta del epígrafe puede

resultar obvia y hasta podría responderse simplemente: porque sí , y
con ello no perderíamos credibilidad. Sin embargo, la satisfacción
del interés del lector y la concepción ordenada de este trabajo, nos
permite desarrollar el siguiente cuadro:

Fuente: IMR Consulting Group
El cuadro anterior muestra a la competencia como foco central del

cambio en virtud de que debemos analizar el planteo dentro de un
concepto de prospectiva, por cuanto, es necesario que comprendamos
que las empresas no solamente interactúan dentro de su ciclo
operativo, tal como recientemente lo dije, sino que esencialmente
Compiten! La pregunta que ahora surge es: ¿Cómo compiten las
organizaciones?
Lo hacen mediante ventajas competitivas, logradas a través de

valores percibidos por el cliente. Esto significa que cada cliente
mantendrá un posicionamiento determinado respecto de cada
proveedor, basado principalmente en la performance llevada a cabo a
través del tiempo, y juzgada a través del servicio al cliente, la calidad
y la productividad transformada en efectividad, como condición
indispensable, resultando a la velocidad en definitiva, la única
ventaja competitiva, por cuanto el precio, la calidad, etc, tal como lo
dije precedentemente es condición que debe conformar todo
competidor.
La otra pregunta que debemos resolver es: ¿Qué hay que hacer para
lograr ventajas competitivas? La respuesta fundamental es ser
flexibles al cambio, tras lo cual, se concreta la veloflexibilidad
como condición indiscutida para concretar la efectividad.
Competidores potenciales, clientes, proveedores, productos/servicios,
Juan Carlos Fresco
son las componentes establecidas por Porter como factores a

desarrollar para llevar a cabo el diseño estratégico del negocio.
Nadie duda acerca de la importancia del escenario económico con

respecto a la influencia que conjuga en la gestión empresaria, es
decir que el inversor desde el exterior desea colocar sus fondos en
economías sanas provistas de confianza con espiral de desarrollo.
Aceptemos el hecho de que el empresario nacional haciéndose eco
de aquel concepto de que el “capital no tiene fronteras” también
invertirá en donde existan mayores condiciones de desarrollo y
seguridad. Es decir que el estado de la economía determina la fuente
de negocios a los cuales se puede acceder.
El escenario político no queda rezagado en cuanto a importancia

respecto del económico, que por momentos puede mostrar un alto
grado de compatibilidad. Es importante destacar los cambios
económicos que han ocurrido en países en qué hubo cambios
políticos de derecha a izquierda, y de izquierda a derecha, en todos
sus matices. Tampoco podemos descartar la importancia que
presenta el escenario social a los efectos de seguir respondiendo esta
latente pregunta: ¿Por qué el cambio? No pueden dejar de
considerarse los cambios ocurridos en los gustos del consumidor,
en la misma ética social y en todos aquellos aspectos a los cuales ya s
he referido precedentemente.
El escenario tecnológico contempla una amplia percepción del

cambio, porque si se opera dentro de una filosofía de mejora
continua, el cambio, es más fácil que sea aceptado por el grupo de
trabajo, porque se materializa a través del tiempo, prácticamente sin
inversión y dentro de una concepción doctrinaria que logra
entusiasmo, grado de pertenencia, y colaboración en el personal. En
lo que se refiere a la incorporación de tecnología, la realidad cambia,
por cuanto ésta requiere inversión y en lo particular capacitación
adecuada, con miras a lograr una mayor efectividad del “out-put”,
frente al fantasma de la desaparición de puestos de trabajo y sobre
todo cuando cuesta convencer a la gente, acerca del beneficio del
cambio tecnológico. Como diría Schumaher (el famoso filósofo
inglés) en “Lo pequeño es hermoso”,... en cuanto a tecnología
debemos preguntarnos. ¿Respecto de qué? Del primer mundo o del

tercer mundo. Por supuesto, según la respuesta que se escuche, el
escenario cambiará totalmente y obviamente la única tecnología para
competir en los tiempos en que vivimos es la que se consolida en
países de alto grado de desarrollo.
El cambio hacia la nueva lógica empresarial de la empresa

emergente, debe tener una meta consagrada a la aplicación de
tecnología en sistemas de información, desarrollada a través de una
plataforma tecnológica con sistemas altamente flexibles, basados en
el desarrollo de la comunicación con vistas a mayor velocidad, con
base de datos de gestión orientada al usuario y con una configuración
oportuna y confiable, todo conjugado en la concepción de sistemas
amigables para el usuario que lo aplique. Con respecto a la
comunicación, deberá estar diseñada para ajustar comportamientos,
reforzar la Misión establecida, cultivar el espíritu de colaboración de
las personas comprometidas con el cambio, apoyadas con un alto
grado de involucramiento por parte de la Alta Gerencia y el
compromiso asumido por los demás, bajo la condición de que tal
colaboración sea abierta, honesta y frecuente.
No podemos dejar de lado el escenario que se refiere a la rama

propia del negocio, (lo que Porter denominó la rama de la industria),
que si bien concilia mucho con el tema de la competencia, en este
caso es el escenario que determina el grado de avance del negocio en
el cual estamos compitiendo, que también contempla su propio
concepto de tecnología, dentro del contexto económico, político y
social. En este escenario es muy importante establecer el grado del
éxito por el cambio operado, como así también la preocupación por
el concepto acerca del mejoramiento del negocio. Frente a este
escenario dejamos de ser tan competidores, para ser más clientes
unos de otros, a través de fijar una visión de cambio conjunta que
contemple también alianzas estratégicas, joint ventures, franquicias,
etc.
Cuando hablamos de oportunidad tratamos de establecer un

concepto relacionado con lo posible en un momento dado que
otorgue beneficio, es decir, aquello que si bien de alguna manera se
Juan Carlos Fresco
aparta del objetivo central del negocio, llevándolo a cabo puede

representar un buen negocio. Hoy, si bien reconocemos que el
negocio central de una peluquería, es el servicio de corte de cabello,
peinado, tratamiento capilar, manicuría, (todo ello en la concepción
simbólica implica belleza), lo importante es que justamente dentro
del símbolo indicado, también pueden considerarse otros tipos de
productos y servicios tales como venta de perfumes, cremas,
accesorios, bijouteri, etc. Si surgiere algo que la gente busca, esta
oportunidad también puede ser considerada, más aun hay
organizaciones que se dedican exclusivamente al negocio de
oportunidad, por cuanto toda oportunidad conforma un Potencial de
Utilidad (PU), que desarrollado estratégicamente puede configurar
un Posicionamiento Estratégico de Resultados (PER) efectivo. Esa
brecha es el campo del cambio.
Con la interacción de los componentes del cuadro presentado y

explicado, se determinará el escenario estratégico que deberá
contemplar las restricciones existentes por parte de la organización
para definir la estrategia a seguir, que no será otra cosa que la
determinación del objetivo del cambio, tras lo cual queda expedito el
camino para proceder al diseño del programa de cambio. Ante lo
comentado, queda por decir que “El Cambio sustancia a la
Estrategia”, es decir, la estrategia es la razón para el cambio, pero
seamos conscientes de que siempre resulta válida la metáfora de que
“la estrategia se lleva a cabo con la velocidad de la liebre y el
cambio con la velocidad de la tortuga.”
Otro aspecto importante para responder a la pregunta que estamos

considerando es lo que hace al costo del status-quo, que obviamente
no lo podemos medir en términos contables, sino en términos de
intensidad del problema.
¿A qué llamamos problema? Es todo aquello que se aparta de

nuestras expectativas. Como lo señala Rafael Echeverría “es la
pérdida de la transparencia” ¿Qué costo tiene esa expectativa no
cumplida? El que le asigna cada persona en particular, en función de
los valores que convergen hacia sus aflicciones, transformadas en

grado de stress. En este punto radica la definición del costo de la

mala calidad.
Es importante destacar que cada ser humano le da a cada problema

que le atañe, un costo diferente que, tiene que ver con la capacidad
de asimilación de problemas que cada uno pueda tener. Frente a lo
comentado, el ser humano también puede considerar el precio de
cambiar, es decir, pasar de un status-quo a otro nuevo, que no lo ha
experimentado todavía, en tal sentido rige básicamente la decisión de
cambio, que se operará siempre que “el precio presunto de cambiar
sea menor que el costo del status-quo. Se me ocurre considerar el
ejemplo de la mujer maltratada por su pareja, que pese a tal maltrato,
con un costo doloroso, se mantiene en el status-quo, por el temor al
precio que podría pagar por un cambio hacia lo desconocido. Cuando
ella se asegure que lo desconocido, es percibido a un precio más bajo
que el costo que está pagando, inmediatamente definirá su nueva
posición.
Algo similar sucede con el llamado concepto de plataforma

ardiente, (comentado por Conner) emanado del grave accidente
ocurrido el 29 de julio de 1988 en la costa de Scotland en el mar del
Norte, cuando se incendió una plataforma petrolera.
Un sobreviviente se arrojó desde aproximadamente 70 metros, a un

mar helado, conformado con fuego y elementos duros flotantes que
implicaban un altísimo riesgo para su vida..
Cuando luego se le preguntó la razón por la cual asumió semejante

riesgo, respondió... Inexorablemente, si no me arrojaba al mar, moría
quemado. Ante tal respuesta surge el concepto de que para operar el
cambio el riesgo de permanecer debe superar al de saltar.

Juan Carlos Fresco
Fuente: Accenture
La urgencia de una situación de “plataforma ardiente” nos

motiva a cambiar.
Dos tipos de situación pueden generar estas urgencias:

1. El alto costo por dejar de resolver un problema.
2. El alto precio de dejar de tomar ventaja de una oportunidad.
Para que se opere un cambio en las organizaciones deberá existir el

concepto de “o hago este cambio, o algo grave me va a pasar”, que es
un razonamiento humano para que la organización pueda cambiar.
Tal vez, no nos equivocamos si nos atrevemos a decir que: El
cambio debe ser precedido por algo malo, de lo cual debe
tomarse conciencia. Para una empresa en situación de plataforma
ardiente, la salida debe ser de suma urgencia y de mucha
importancia, con necesidad de resolución inmediata, a este efecto y
para razonar otro tipo de decisiones, nos sirve de ayuda la matriz,
que muestro a continuación:

Como comentario con respecto a cada celda resultante, surge que

frente al análisis del problema puede tratarse de:
I. Cambio muy importante pero poco urgente. En función

del tiempo disponible resulta posible de analizar con mayor
profundidad. Si la dimensión de la empresa y sus
circunstancias lo permiten, podrá contratarse ayuda externa
para la resolución de la problemática existente. Siempre
factible de supervisión directa y permanente.
II. Cambio poco importante y poco urgente, aunque se trate
de una buena idea. Pasible de congelar y esperar o bien
delegar hacia terceros o personal propio de menor nivel.
III. Cambio muy urgente y poco importante. Puede delegarse
a personas idóneas y confiables, tanto de la organización
como ajenos a ella.

Juan Carlos Fresco
IV. Cambio sumamente importante y muy urgente. De

Plataforma Ardiente. El Patrocinador del cambio, debe estar
totalmente involucrado y debe dedicar todo el tiempo posible
al mismo. Puede contratar ayuda externa munido de alto
grado de confiabilidad, con vistas a diseñar y llevar a cabo el
programa de cambio.
Impacto del cambio. Las magnitudes.
Hablar del impacto del cambio significa establecer de qué manera el

cambio afecta a la organización y a las personas, en cuanto al efecto
asociado que genera en un ambiente de trabajo altamente tumultuoso.
Sabemos que el cambio es algo que siempre acontece dentro de

particularidades relacionadas con el tiempo que pasa entre cambio y
cambio y también ante el hecho de que el tiempo transcurre, y a
través de un mismo tiempo cada vez se van operando mayor cantidad
de cambios, con el agravante de que cada vez son más complejos.
Esto se fue acentuando a partir de 1990, en que el verdadero impacto

consiste en el alto grado de aceleración alcanzado.
Tal aceleración cobró sentido dentro de tres magnitudes diferentes,

apreciables en el gráfico de la pagina siguiente:

Fuente: Accenture.
1. Volumen, dado por la cantidad de cambios que se van sucediendo

en un período de tiempo.
2. Impetu o Momentum, que determina el tiempo existente para que
el público objeto de cambio logre adaptarse entre un cambio y otro.
3.Grado de complejidad del cambio, determinado por la cantidad
de variables a manejar, muchas de ellas desconocidas.
Estos tres aspectos conforman lo que diferencia al cambio de hoy,

con respecto al del pasado y es lo que determina la mayor
importancia que adquiere cada día la veloflexibilidad (flexibilidad
para detectar el cambio y velocidad para cambiar).
El efecto asociado a un cambio importante, suele generar un

ambiente de trabajo altamente tumultuoso, que deberá ser asumido
con un desarrollo metodológico que fluya hacia una efectiva gestión
del cambio.

Juan Carlos Fresco
Resulta interesante destacar algunos aspectos que contribuyen al

incremento de la magnitud del cambio, (volumen, ímpetu y
complejidad) y en tal sentido mencionaré entre otros conceptos:
El incremento de las comunicaciones.

El alto grado de adquisición y venta de conocimientos.
El crecimiento poblacional.
La mayor interdependencia y competencia entre las organizaciones.
Los recursos limitados.
La gran diversificación de ideas políticas y religiosas.
Los cambios en el poder.
La angustia ecológica.
La búsqueda de mayor velocidad.
Los efectos de la globalización.
Etc. Etc.
Corresponde establecer el carácter meramente enunciativo de los

puntos precedentes, como así también el hecho de que la interacción
entre los puntos mencionados, tiende a generar más cambios. Tanto
las organizaciones como las personas (tal como ya fue dicho), tienen
capacidad para absorber una determinada cantidad de cambios a la
vez, por lo que necesitan tiempo para recobrarse, antes de tomar con
efectividad el próximo cambio. Asimismo, cada persona u
organización, tienen un diferente grado de velocidad para cambiar,
que es lo que le da un menor o mayor grado de efectividad. Es
fundamental alinear la magnitud del cambio con el alcance del
cambio (hasta dónde cambiar?). El segundo de los conceptos
conforma a la ubicación del cambio, en cuanto a qué parte del
negocio implica, es decir si corresponde a una función aislada dentro
de la organización, a una unidad de negocio en particular o a toda la
entidad, dentro de una escala que corre desde lo limitado a lo amplio,
dentro de diversas gradaciones. La magnitud del cambio, también
puede ser de manera similar alta o baja, también dentro de diversas
gradaciones. Así puede apreciarse en el siguiente cuadro:

Fuente: Accenture.
La escala vertical mide la Magnitud y la horizontal el Alcance del

Cambio. Ante un cambio de baja magnitud, tratándose de una
función aislada ( alcance limitado del cambio ), se trata tan sólo de
una simplificación que contempla la resolución de un problema.
Un cambio de mediana magnitud, busca alcanzar las mejores

prácticas y entonces entra perfectamente en la Agenda Óptima de
Cambio, a través del Alcance del Cambio correspondiente a la
Unidad de Negocio y a Toda la Entidad.

Juan Carlos Fresco
Cuando se trata de un cambio de alta magnitud, que llamaremos

cambio innovador, si se pretende llevarlo a cabo para una Función
Aislada, nos encontraríamos frente a una Meta no Realista que, sin
embargo, alcanza perfectamente en la Agenda Óptima de Cambio
cuando el alcance del cambio abarca a toda la entidad.
El cuadro siguiente mantiene la misma estructura que el anterior y

pretende caracterizar y ubicar los conceptos de Productividad,
Reingeniería y Transformación, dentro de las siguientes
particularidades:
Las iniciativas de Productividad están orientadas a la simplificación

y reducción de costos, a través de eliminación/simplificación de
actividades, que no aporten valor agregado dentro de áreas
funcionales específicas (el análisis de valor como herramienta juega
un papel importante). Obedece al concepto de reestructuración, que
establece un cambio de tipo adaptativo en busca de un mejor
redimensionamiento del proceso.
A través de la Reingeniería se buscan cambios importantes en la

eficiencia y en la eficacia de la gestión del proceso, mediante
rediseños de flujos de trabajos, modificación del lay out, integración
de tecnología, etc. Conforma un cambio de tipo adaptativo, que
obedece al concepto de rediseño.
La Metamorfosis consigue una mejora radical y sostenible en el

rendimiento de la entidad de cara al mercado, dentro de un menor
plazo dado. Implica un reposicionamiento estratégico, un cambio
cultural en toda la organización y el rediseño de los procesos críticos.

Fuente: Accenture.
Como puede apreciarse, el principio de que “Sin dolor no hay

beneficio”, rige a la consideraciones que el cuadro presenta.
La Productividad (quiero insistir en ello), es la resultante o

consecuencia de un Cambio de Alcance Limitado con baja magnitud.
No implica un alto involucramiento y constituye un objetivo normal.

Juan Carlos Fresco
Conforma un cambio mediano de pequeño porte y que obedece al

tipo “más de lo mismo”.
La Reingeniería, de alcance mediano y también mediana magnitud.
Busca mejores prácticas en una Unidad de Negocio, que logra
involucrar a los responsables con el resultado del cambio. Se trata de
un cambio mediano de gran porte que también puede ser “más de lo
mismo”. La Metamorfosis comprende a un cambio de muy alta
magnitud con un amplio alcance. Es un cambio de Gran Porte, que
exige el involucramiento total del Nº 1 y el compromiso compartido
por todos los integrantes de la organización.
Dimensiones del cambio y grado de importancia.
El cambio puede ser de tres tipos: chico, mediano y grande

(metamorfósico). El cambio chico no tiene trascendencia para todos
aquellos ante quienes ocurre, tal vez a nadie le interese si decidimos
cambiar el color de los formularios que utilizamos, o si vamos a
pintar la fábrica de un color diferente al actual, o si cambiamos un
mueble de un lugar a otro.
El proceso que conjuga a un cambio de este tipo no es necesario que

sea participativo, salvo como gentileza o a título informativo y se
lleva a cabo por simple decisión. Claro que vale la pena señalar que
la percepción de cambio chico, tiene mucho que ver con la
cultura imperante en el lugar en que se lleva a cabo, por ejemplo
colocar una PC en una organización como Molinos, no preocupa
absolutamente a nadie, no hiere ningún sentimiento y es más aún,
puede resaltar la función que alguno esté cumpliendo. Pero instalar
esa misma PC en la verdulería de Don Nicola, puede crear un
verdadero problema, ante la falta de asimilación del mismo.
Debemos considerar la regla vigente que explicita que: “La
dimensión del cambio es según cada uno la perciba en función de
su propia escala de valores”. Lo que sí puede afirmarse es que
un cambio es chico cuando no afecta el ego, los sentimientos o el
bolsillo de los afectados al mismo.

Si sumamos todos los cambios chicos realizados a través del tiempo,

jamás lograremos integrarlos a un cambio mediano.
Así, ocurre que a través de los tiempos pudieron haber instalado

muchos cambios chicos, que en definitiva resultaron intrascendentes,
tanto para las personas como para el desarrollo de la empresa.
El cambio mediano, resulta de trascendencia para los afectados, por

cuanto puede ser considerado hiriente al bolsillo, a determinados
sentimientos, al ego, a la necesidad de autoestima, a la conveniencia
de la familia, etc.. Es decir, que podemos enunciar al cambio
mediano, como todo aquel que en sus posibilidades de llevarse a
cabo, afecta a requerimientos de determinadas necesidades de
las personas sujetas a cambio, ante lo cual abordamos a otra regla
fundamental: “Todo cambio mediano genera resistencia natural,
por lo que, frente a su gestión, es necesario encararlo con la
participación de las personas afectadas”. Debe ser asimilado por la
cultura organizacional y deben llevarse a cabo con la participación
activa del personal quien deberá sentirse comprometido con el
cambio.
Cuando el valor seguridad se mantiene inalterable frente a una

propuesta de cambio, todo se hace viable con alta posibilidad de
éxito. En tal sentido, recordemos que Japón, verdaderamente ha
logrado una revolución en el cambio, porque el trabajador japonés,
ante los cambios que se operaban tenía la absoluta seguridad de que
la Organización no se desprendería de él y que dentro de los
principios fundamentales de su cultura, mantendría su autoridad y la
participación responsable a través de tiempo.
Es necesario señalar que la suma de cambios medianos confluyen

al logro de un cambio grande y también es importante aclarar la
necesidad de localizar los cambios, no en el mero concepto
funcional, sino en el desarrollo de un proceso determinado,
considerando su política de frontera, es decir la relación con otro
proceso anterior o posterior (organización por procesos).

Juan Carlos Fresco
Cambio grande (metamorfósico), es todo aquel que tiende a

modificar los hábitos básicos, por lo que es resistido por las
macrotendencias del contexto, que conjugan los “valores sagrados de
un pueblo”. Su costo psicológico no es compatible con los valores de
los involucrados, a quienes hace caer su autoestima. Este tipo de
cambio, es realizable frente a una situación crítica que lo demande,
ante una necesidad impostergable. Es un cambio de plataforma
ardiente que debe llevarse a cabo sí o sí. Todo cambio grande se
ejecuta por decisión de la máxima autoridad, aplicando coerción si
fuere necesario, y en casos de urgencia suprema se practica sin
acción participativa por parte de los afectados, aunque sí, queda
reconocida la importancia de la colaboración que pueda obtenerse de
ellos. La experiencia del “corralito” en Argentina da una pauta
acerca de la problemática de un cambio grande de trascendencia
negativa. La suma de cambios grandes, puede provocar un verdadero
caos en el desarrollo institucional, si no va acompañada de una
mesura adecuada que permita la adaptabilidad de las personas en
cuanto al grado de asimilación ya comentado. No olvidar que
siempre el tiempo ejerce una acción preponderante.
Argentina ha desarrollado experiencia con respecto a cambios

grandes, como fue el pasar de una situación de estatismo hacia el
privatismo; o como está ocurriendo pasar de valores de poca
flexibilización laboral a valores de relativa mayor flexibilidad
laboral. Hay que reconocer que en Argentina, tal como se dijo al
referirnos a Valores Sagrados de un Pueblo, aún subsisten valores
propios de sociedades subdesarrolladas, tales como lentitud en la
justicia, falta de confianza en la misma, poca credibilidad en la
policía, priorización por los derechos y no por las obligaciones,
ausencia de premios y castigos, prevalecimiento por reconocer el
esfuerzo y no el resultado, preminencia por evadir
responsabilidades. Falta de respeto por el tiempo, por la libre
transitabilidad del conductor, por la prestación de los servicios.
Incidencia del paternalismo y el amiguismo en la toma de
decisiones, absoluta falta de credibilidad en la clase política etc.

Cambiar estos valores enunciados conjuga un cambio grande, por

cuanto implica no solamente un cambio organizacional, sino un
cambio en la cultura nacional en la que todos estamos involucrados.
¿Cuándo un cambio es importante?
Tal como lo señalé oportunamente, un cambio puede se chico,

mediano o grande, sin embargo, su dimensión nada tiene que ver con
el grado de importancia que el mismo pueda tener. Un cambio chico,
que aparentemente no tiene importancia, llegado el caso, puede ser
importante. Supongamos que una empresa hace una modificación en
la etiqueta de un producto, agregando una frase que permita el
conocimiento de un nuevo uso del mismo.
Este hecho (que es un cambio), ¿a quién del personal de la empresa

puede importarle, desde que presumiblemente no hiere el bolsillo de
nadie o lastima susceptibilidad alguna, ni amenaza ninguna conquista
lograda ? No obstante ello, ese cambio pequeño, produce en el
consumidor un impacto motivacional, que termina provocando un
alto incremento en las ventas, lo que se traduce en la consideración
de un cambio importante.
Para ir al otro extremo, un cambio grande, puede no ser importante,

pese al esfuerzo que demande y al número de conflictos que pudo
traer aparejados; simplemente no fue importante porque no tuvo
impacto positivo y nadie lo percibió como importante. ¿Cuáles son
entonces los factores que determinan cuándo un cambio es
importante? Tenemos el concepto de que “las cosas son
importantes en tanto y en cuanto le damos importancia”, por lo
tanto en una organización, un cambio es importante cuando la
organización le otorga cierto grado de importancia. Frente a ello y
sin perder de vista este concepto, atendiendo a particularidades
conceptuales, el cambio es importante cuando afecta a cualquiera de
los elementos que permiten el desarrollo de la organización, ante lo
cual, el motivo de cambio (problema), puede provenir de factores
externos, como así también del ámbito interno de la organización
(endógenos). Tales elementos, dentro de un contexto enunciativo
son:
Juan Carlos Fresco
 El Producto -portafolio de productos o negocios-

 El Mercado
 La Estrategia
 La Estructura Organizacional
En particular, la Estructura Organizacional, desarrolla una apertura

hacia los siguientes elementos que la institucionalizan:
 La Cultura imperante
 La Tecnología aplicada
 Los Métodos de Trabajo
 La Organización jerárquica
 Los Sistemas Informáticos
 El sistema de comunicación
Cualquier modificación a cuanto se ha mencionado, produce un

fuerte impacto que, desde luego configura un cambio importante.
Profundidad del cambio.
Desde este punto de vista, pueden definirse cuatro tipos de cambio:
1. El adaptativo, que se relaciona con más de lo mismo, es decir,

pretende que la organización se haga más moderna o más efectiva,
con vistas a ganar veloflexibilidad. En tal sentido, vamos a otorgar
presencia al fenómeno “Re”, que implica palabras como
Redimensionamiento, Rediseño, Reinvención, Reorganización,
Reconstrucción, Reingeniería, Renovación, Reestructuración,
Redireccionamiento; todo lo cual configuraría una respuesta confusa
al cambio, si no se comprende perfectamente que todo “Re” implica
un cambio, que no podrá llevarse a cabo si no se tiene en
consideración el hecho de que, todo cambio:
 debe ser liderado,
 debe ser logrado,
 debe ser mantenido.

2. El ya comentado cambio metamorfósico (grande). Este tipo de

cambio se lleva a cabo, mediante el desarrollo de una estrategia que
se plantea a nivel Visión, es decir, estableciendo hacia dónde
queremos ir, lo cual da lugar al desarrollo de procesos, productos y
mercados totalmente nuevos. En la práctica pude tratarse de
cambios medianos, cuya sumatoria provoquen en el tiempo un
cambio grande.
3. Anticipados. Se anticipan a tendencias del entorno o del interior

de la organización. Se llevan a cabo para evitar un dolor posible por
la pérdida de una oportunidad. Son más difíciles de iniciar pero más
fáciles de mantener. Exigen una menor inversión por cuanto se basan
en adoctrinamiento y capacitación, generalmente dentro de un
ambiente de desarrollo de calidad. La mejora contínua, conforma
un típico cambio anticipado, desde que los recursos humanos
componentes, desarrollándose bajo una concepción doctrinaria del
cambio, se preocupan por mejorar el proceso con vistas a “cero
defecto”, con relación a la expectativa del cliente.
También existen cambios anticipados basados en tecnología

aplicada a un proceso, lo cual requiere inversión, beneficiada por un
menor tiempo de cambio con respecto a la mejora contínua y ceñida
a la rigurosidad que implica que el personal tome conciencia de la
participación y el compromiso que le cabe, en cuanto a la
implementación de la tecnología que se aplique.
4. Reactivos, resultan de una coyuntura determinada y son

consecuencia de hechos ocurridos, provienen del principio “acción-
reacción”, por el cual ante un hecho determinado se contesta con una
reacción dada. Por demás está decir que son consecuencia de un
dolor que solicita cambio, por lo que, en contextos de crisis son más
fáciles de llevar a cabo. Los cambios mencionados pueden ser a su
vez diagnosticados dentro de las categorías desarrolladas en cuanto a
dimensión del cambio.

Juan Carlos Fresco
Niveles de la problemática del individuo sujeto a

cambio.
Dentro del cambio existen diferentes niveles relacionados con el

Individuo como tal, la Organización en sí misma y la Comunidad
toda, como concepto social. En tal sentido detectamos tres niveles:
1. Nivel Micro, que contempla a la problemática propia de cada ser

humano considerado como persona individual, sujeta a todos los
problemas que le provoca su vida íntima y en relación con todo
cuanto acontezca en su ámbito personal. Así un individuo se
sentirá atacado por problemas de divorcio, desempleo,
enfermedad, desafecto de hijos, ausencias, ansiedades del ego, y
cuantas muchas otras cosas más.
2. Nivel Organizacional, definido por todo cuanto haga a los
cambios organizacionales, generalizados en fusiones, integración
vertical, reingeniería de procesos, nuevos mercados, rediseños de
canales de distribución, instalación de nuevos sistemas, etc. Todo
ello aporta una cuota de “pálidas” que conforman problemas que
deberán asimilarse como propios de la relación laboral.
3. Nivel Macro, definidos por cambios que afectan a la
comunidad, como por ejemplo, la caída del muro de Berlín, el
Tequilazo, el Arrozaso, la destrucción de la Embajada de Israel,
el genocidio de la AMIA, la destrucción de las torres gemelas, el
accidente de Austral, la tragedia de Cromagnon, etc. De lo dicho
surge que:
 Micro: afecta al Yo en particular

 Organizacional: afecta a los componentes de la
organización.
 Macro: afecta a Todos en general
Analizando lo expresado, podremos comprender que lo importante

no es a quiénes afecta cada cambio, sino cómo afecta el cambio
operado en cada nivel, a la persona en particular. Así, el cambio de
tipo Micro, presumiblemente afecta al individuo con mucho más
dolor que el cambio Organizacional que, a su vez, en ese mismo

individuo, tiene mayor grado de afectación que un cambio de tipo

macro. Es decir, un integrante social tiene una máxima exigencia de
asimilación de cambio por todo lo que ocurre en su vida privada,
comparado con el grado de exigencia de asimilación que sufre en su
trabajo que, a su vez, es menor que el grado de asimilación de
cambios que puede producirle la caída de la Bolsa en Japón o la
muerte de un ídolo a quien no trata personalmente. La exigencia de
asimilación implico el grado de stress recibido.
Sin embargo, el grado de impacto social, es decir, la cantidad de

personas a las cuales les llega el problema de cambio, es alto
respecto de todos (afecta a más personas) y más reducido
respectivamente en la Organización y el Individuo (es el único
afectado). Precisamente esto es lo que crea la llamada paradoja del
cambio, que la podemos concretar en el siguiente gráfico:
FUENTE: ACCENTURE
Puede apreciarse en la ordenada del gráfico la medición del nivel de

exigencia de asimilación mental y en la abcisa el mayor o menor
grado de impacto social, en el sentido de, a cuántas personas afecta el

Juan Carlos Fresco
cambio? La problemática del Yo, por ejemplo, cobra una máxima

exigencia de asimilación (alto grado de stress), con un bajo impacto
social, pero la problemática de la Organización que abarca a más
cantidad de personas converge a un grado de impacto social
relativizado por la cantidad de personas componentes de cada
Organización; mientras que, el más alto impacto social, se relaciona
con un problema que atañe a todos, pero que infiere una mínima
exigencia de asimilación en cada uno. Esta temática ha sido
desarrollada por Daryl Conner en su libro “Managing at the Speed of
Change”. La paradoja del cambio, permite concretar las siguientes
convicciones:
 El objetivo del cambio no será alcanzado, si la simetría del yo,

nosotros, todos supera el límite de asimilación del público
objeto de cambio.
 Los cambios individuales son los que consumen mayor

cantidad de puntos de asimilación ya sea debido a los
problemas particulares, o como consecuencia del impacto de
los cambios organizacionales en el individuo. Ante tal razón,
el llevar a la práctica un cambio organizacional, exige que los
individuos comprometidos cuenten con “puntos de
asimilación disponibles”, para lo cual es apropiado la
utilización de un modelo adecuado de Capacitación y
Adoctrinamiento, que funcione como herramienta que
substancie el incremento de una mayor capacidad de
asimilación, temática que desarrollo en el punto siguiente.
Asimilación y resiliencia.
El individuo tiene en su cerebro una cierta capacidad para asimilar

problemas y convendremos en el hecho de que así como hay
personas capaz de correr 20 kilómetros o más, también hay personas
que tienen mayor capacidad que otras para absorber problemas, por
lo que, todo programa de cambio deberá considerar el adecuado
entrenamiento de la gente para conseguir paulatinamente mayor
adaptación al cambio, en función de conseguir un mayor grado de

capacidad de absorción. Siempre dentro de este concepto

convencional, diremos, que un individuo tiene en su cerebro “equis”
cantidad de puntos de asimilación disponibles, que con respecto a
otra persona pueden ser más o menos, por lo que, cuando tal cantidad
se satura el individuo se enfrenta ante un estado de stress, que lo
inmovilizará ante la aparición de nuevos problemas.
Tal como lo expresa Conner, cuando se terminan los puntos de

asimilación disponibles como efecto acumulativo de los tres niveles
de cambio establecidos precedentemente, se produce lo que Alvin
Toffler llama “el shock del futuro”, que tal como lo expresa, es “el
stress y la desorientación destructiva, a la cual inducimos a las
personas al someterlas a un cambio excesivo dentro de un lapso
de tiempo demasiado corto”. En otras palabras, el “shock del
futuro”, ocurre cuando personas u organizaciones se ven obligadas a
asimilar más cambios, de lo que son capaces de absorber. Aquí
vuelvo a recalcar la importancia del proceso de transformación
Cuando una persona está saturada por la absorción de puntos de

asimilación (problemas) y ya no le queda capacidad para aceptar
nuevos cambios, llega al comportamiento disfuncional que, es todo
sentimiento que desvía recursos positivos del esfuerzo humano,
para cumplir con los patrones esperados de productividad,
calidad y servicio al cliente en la organización. Toda organización
está en peligro cuando gradualmente se va adaptando a los niveles de
disfuncionalidad existentes.
Asimilar el cambio es recuperarse de un quiebre significativo de las

expectativas. La capacidad de asimilación tal como se dijo está
limitada a una supuesta acumulación de puntos en cada persona,
grupo u organización. El costo de la asimilación va consumiendo
puntos que se traducen en pérdida de energía intelectual, aumento del
stress y deterioro de las condiciones de salud.
Para encarar un proceso de cambio es necesario aumentar en

cantidad y calidad los recursos de asimilación. A mayores recursos
de asimilación, mayor equilibrio para el cambio.

Juan Carlos Fresco
Queda por expresar un concepto importante: las implicancias no

previstas del cambio son las que consumen más puntos de
asimilación.
De lo comentado en toda esta parte, surge la necesidad de establecer

el concepto de Resiliencia para luego proceder al desarrollo del
mismo.
RESILIENCIA es la capacidad del individuo para asimilar

el cambio
sin mostrar comportamientos disfuncionales
La resiliencia, presenta un conjunto de características particulares en

el ser humano, enmarcada dentro de los siguientes aspectos:
1. Seguridad y confianza en sí mismo.
2. Clara visión de lo que se quiere lograr.
3. Adaptación del individuo a la incertidumbre.
4. Sentido de organización como concepto de
grupo humano (trabajo en equipo).
5. Compromiso asumido con el cambio.
Los atributos mencionados caracterizan al individuo identificado con

el modelo de resiliencia. El desconocimiento acerca de la causa de
un problema, conforma el concepto de “modelo invisible”. Cuando
tal modelo llega a comprenderse, se evitarán los comportamientos
disfuncionales propios de tal desconocimiento. La resiliencia busca
visualizar los modelos invisibles. Voy a comentar diversas
posiciones que asumen las personas al sumergirse en un proceso de
cambio. En tal sentido, concurramos a pensar que el ser humano
sicológicamente se maneja dentro de un eje verticales que lo orientan
hacia la oportunidad (que supone voluntad de hacer) o hacia el
peligro (que supone no hacer por temor), todo ello aferrado a las
resultantes de otro eje horizontal, que conforma los conceptos de
libertad y seguridad, el primero de ellos con predisposición a hacer
para lograr el cambio y el segundo con preferencia al no hacer para
mantener el “status quo”. El siguiente gráfico ilustra sobre el

particular:
Del análisis de los cuadrantes surgen cuatro modelos de

comportamiento, frente a la problemática del cambio:
 Resiliente, orientado con optimismo hacia las

oportunidades, que el cambio puede lograr con un grado de
Libertad que le permite moverse internamente, como para
contagiar optimismo a otras personas. Es una mente
despoblada de los perjuicios propios que puedan conjugar
una natural resistencia al cambio.
 Rescatable, si bien está orientado hacia la libertad, la
sensación del peligro ante lo desconocido lo mantiene
alejado del proceso de cambio. La acción del número uno de
la organización y de otros resilientes infundiéndole
confianza, pueden transformarlo en otro resiliente, pero
habrá que convencerlo acerca de la inoperancia del peligro, a
la luz de razones aceptables. Tal predisposición hacia la
libertad le da mayor posibilidad.
 Concurrente, es persona que se mantiene optimista respecto
de las oportunidades, pero determinadas razones lo aferran a
Juan Carlos Fresco
la seguridad (años en el empleo, compromisos familiares,

edad avanzada, etc.) lo cual significa que concurre hacia la
oportunidad aunque por los temores que tiene buscando
seguridad, no está del todo convencido. Si recibe una dosis
de confianza que lo convenza respecto de la seguridad,
podrá convertirse en un individuo resiliente.
 Inadaptable, está altamente aferrado a la seguridad y al
peligro, es decir lleno de temores viendo todo
negativamente, con un alto grado de inadaptación al cambio.
Es difícil de integrarlo y muy predispuesto a incurrir en
comportamientos disfuncionales. Sus características lo
ubican en el comentado “yo – yo” del capítulo 4.
Para lograr resiliencia existen dos esfuerzos básicos:

1. Aumentar la disponibilidad de puntos de asimilación en el
cerebro de las personas.
2. Disminuir la cantidad de puntos que la interpretación de un
cambio pueda significar en las personas (grado de peligro).
Frente al cambio, las personas resilientes experimentan los mismos

temores que cualquier otra persona. No obstante ello, son más
capaces de mantener sus patrones de productividad, calidad y
servicio al cliente; así como su estabilidad física y emocional,
mientras participando activamente en el proceso de cambio, llevan a
cabo sus objetivos. Para enfrentar con éxito el fenómeno de cambio
deberán formularse y obtenerse respuestas adecuadas acerca de:
 ¿Cómo y cuándo las personas reaccionarán ante el cambio?
 ¿De qué manera manifestarán su resistencia?
 ¿Qué grado de compromiso deberán asumir para tener éxito,
respecto del cambio previsto?
 ¿Cómo puede ser alcanzado este nivel de compromiso?
 ¿Cómo influirá la cultura organizacional sobre el resultado
final?
A mayor conocimiento acerca de estos hechos, habrá mayor grado de

seguridad para alcanzar el éxito.


Capítulo 7 - El Cambio, Particularidades.

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Juan Carlos Fresco

En esencia “si el tiempo es oro”, el cambio es la razón de su

El objetivo del cambio es hacer que las cosas sean diferentes.

Si tal satisfacción no ocurre, sobreviene la desesperanza, aparejada

El cambio: particularidades - 153

necesario, en función de la realidad, asume un requerimiento

Para que el cambio sea realidad es

Es importante dejar expresamente establecido que “todo cambio

Breve enfoque histórico del cambio.

Si pretendemos conceptualizar a través del tiempo la frase "el

154 El cambio: particularidades.

No nos quepa duda que el concepto es tan viejo como el Universo,

Las eras primaria, secundaria, terciaria y cuaternaria, mostraron sus

Si bien la vigencia permanente del cambio, queda demostrada a

El cambio: particularidades - 155

La nostalgia por el cambio es dolor por lo perdido y la satisfacción

Si quisiéramos representar geográficamente el cambio ocurrido en el

Desde la caída del muro de Berlín (y no han pasado tantos años), se

Hoy, dicho valor reside en la capacidad de uso del conocimiento, en

La concepción de las compras era localista, a llevarse a cabo dentro

El Estado dejó de ser empresario para desregular y crear mercados

a participar. Las estructuras organizacionales dejaron de ser rígidas y

El aprendizaje en las organizaciones se llevaba a cabo con el criterio

Hoy, los proveedores están integrados con las organizaciones

En tal sentido, es necesario considerar las transformaciones sufridas

También la gran sensibilidad respecto de los derechos humanos, el

El cambio: particularidades - 157

Al comentar estos cambios debemos referirnos al concepto de que el

Hasta el concepto del dinero ha sufrido cambios; en la primera ola de

Considerando lo expresado y aplicando un criterio evolutivo, voy a

- Entre 1925 y 1939, ante la célebre investigación de Elton Mayo,

- Aproximadamente entre 1930 y 1942, liderado por Gulick,

interactúan sistemáticamente. Desarrollan modelos

elementos de orden superior, Estructura, Estrategia y

1. Predisposición para la acción.

Se otorga preponderancia a tres aspectos clave: las comunicaciones,

- Frente a los grandes cambios del entorno ( Teoría Contingente )

específico a la función táctica que le corresponda. Michael Porter

1. Amenaza de ingreso de nuevos competidores.

Define, asimismo, las estrategias más genéricas, a las que presenta:

a) Liderazgo general en costos.

- La Calidad ha producido también un importante impacto en el

Como puede apreciarse, se ha relatado sucintamente una historia,

pensamiento del pasado haya perdido vigencia, aún más todos de

Nuevas concepciones que deben ser consideradas por

Por más que haya surgido una nueva lógica en la concepción

Sin embargo, el análisis de los cambios operados frente a escenarios

Al referirme en el Cap. 1, a los cambios operados en la manera de

El cambio: particularidades - 163

comparación del modelo que obedece a la realidad, con las

Lo expresado permite establecer que el orden secuencial hacia el

Al efecto de llevar a cabo tal metodología es necesario enunciar

 La productividad considerada como out-put de un proceso

- Menores costos, con mayor atención en los gastos fijos.

164 El cambio: particularidades.

- Mayor velocidad para llegar al mercado, para solucionar

 En cuanto a la Integración con Proveedores explico un

¿Cómo operan los socios comerciales?

¿Cómo compra el pequeño comerciante?

 Con respecto a la destreza personal: Las organizaciones

 El staff de hoy cumple un rol diferente al tradicional: Se

agregar Valor factible de ser percibido por el cliente, tanto