CONSIDERACIONES GENERALES DE GESTION

Outsourcing
Lectura 16

Resumen El objetivo de esta lectura es esbozar los aspectos principales que debe tener en cuenta la
dirección en relación con la externalización de la gestión de activos y los trabajos de mantenimiento. Se
indican los aspectos tanto positivos como negativos de la subcontratación, con el objetivo de ayudar a
los gerentes a obtener el mejor valor de sus opciones de subcontratación.

Resultados Después de leerla, sabrá qué tipo de tareas subcontratar y qué tipos es mejor mantener
internamente. Aprenderá sobre los tipos de contrato y los puntos para tener en cuenta al crear y
administrar contratos. También leerá sobre la subcontratación desde el punto de vista de un contratista,
que abordará ambas partes de un contrato para lograr un resultado favorable. También leerá sobre
formas de contrato como transferencia a Operación propia y Asociaciones Público-Privadas.

16.1. Introducción
La civilización se basa en la especialización y la especialización implica la devolución del trabajo a aquellos
que se especializan en tipos específicos de tareas. La especialización permite que un individuo o una
organización estén equipados, capacitados, y experimentados en una gama seleccionada de tareas, y
potencialmente ejecutan esas tareas de manera eficiente y relativamente barata. Esta es la razón de ser
de la subcontratación. Al mismo tiempo, la externalización introduce actividades de comunicación,
negociación y fijación de precios que deben contrastarse con las ventajas de la especialización.

La externalización de las actividades de mantenimiento de las empresas de servicios públicos y de gran

escala se ha producido en una escala sustancial en los últimos años. Hasta cierto punto, este es un
problema político, ya que las empresas a gran escala se adaptan al poder de negociación de las
organizaciones laborales. Sin embargo, nuestra preocupación aquí es con los aspectos prácticos más que
con la política de subcontratación.

16.2. Qué subcontratar

La razón básica para subcontratar el trabajo es que proporciona un servicio mejor y/o más barato que si
tratamos de hacer el trabajo nosotros mismos. Además del costo, también puede ser simplemente poco
práctico para nosotros cubrir todas las actividades de apoyo que necesita nuestro negocio internamente.
Sin embargo, debemos estar seguros de que existe un ahorro real de costos, que no conduce a una
pérdida de calidad y que, en última instancia, no tiene un costo mayor para nuestro negocio.

16.2.1. Actividades complementarias

Las actividades requeridas para proporcionar una capacidad se pueden dividir en actividades básicas y
no básicas. Por ejemplo, en el funcionamiento de una central eléctrica, la operación de la central eléctrica
en sí y del soporte de ingeniería inmediato pueden considerarse centrales, mientras que las actividades
del sitio tales como:

• jardinería
• limpieza
• seguridad

son no esenciales. Las actividades secundarias son candidatas listas para la subcontratación a
organizaciones que se especializan en las funciones relevantes y que probablemente suscriban contratos
similares con una variedad de organizaciones cuyos negocios principales pueden variar ampliamente.

16.2.2. Jugador Menor

La subcontratación también tiene sentido para las actividades técnicas en las que nuestra organización
es un jugador relativamente menor. Los ejemplos pueden incluir:

• Reparación de motores eléctricos

• Análisis de la condición del aceite
• Mantenimiento de calefacción, ventilación y aire acondicionado
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16.2.3. Recursos de carga máxima

Otra área común para el uso de los recursos del contrato es en el cumplimiento de los picos de actividad,
como el personal de mantenimiento requerido para los trabajos de parada.

16.3. El modelo propietario/operador

Otro escenario es que el propietario de un activo designe a un operador que se encargue de toda la
operación. Por ejemplo, una entidad gubernamental puede ser propietaria de un ferrocarril, pero
contratar la operación del ferrocarril a una empresa operadora. A menudo encontramos una estructura
de múltiples niveles en la que el operador subcontrata algunas funciones a organizaciones más
especializadas. El principio general aquí es que un contratista principal debe ser responsable de sus
subcontratistas. En lo que sigue, nos referiremos al propietario u operador principal como un "contratista
externo" y a las organizaciones contratadas para realizar determinados tipos de tareas como
"contratistas".

16.4. Qué NO subcontratar

16.4.1. Actividades principales
Es mejor no subcontratar actividades que son centrales para el negocio, o donde el negocio tiene más
conocimientos especializados que el contratista potencial. Es importante asegurarse de que el contratista
potencial conozca el negocio por el que está ofertando.

16.4.2. Alto impacto en el cliente

Otra área en la que las empresas deben tener cuidado con la subcontratación es para funciones con un
alto impacto en el cliente. Lo mejor es mantener una estrecha vigilancia sobre estas actividades y ser
capaz de recoger comentarios y responder con efectividad y rapidez a los problemas.

16.4.3. Áreas problemáticas

Es mejor no subcontratar actividades que actualmente están causando un problema. Resuelva el
problema internamente y luego considere la posibilidad de subcontratar una vez que se haya encontrado
una solución de trabajo satisfactoria. Alternativamente, si esto no es posible, subcontrate la actividad de
resolución de problemas por su cuenta y luego considere su posición una vez que se haya encontrado
una solución comprobada.

16.4.4. Ejemplos
Un fabricante de papel subcontrató el mantenimiento de sus puente-grúas a una organización de
mantenimiento. Pero resultó que el contratista, aunque competente en el mantenimiento de grúas
móviles y de construcción, no tenía experiencia en puente-grúas de fábrica del tipo utilizado por el
fabricante de papel y no comprendió la necesidad de mantener una alineación estricta de los rieles de
rodadura ni estaban equipados para hacer esto. Después de un par de casi accidentes, la empresa volvió
a realizar el mantenimiento de los puente-grúas internamente.
En otro ejemplo, una gran compañía de seguros se alarmó al descubrir que solo dos personas tenían un
conocimiento completo del funcionamiento de sus sistemas informáticos y que ambos eran contratistas.
Posteriormente desarrollaron habilidades internas y un plan de sucesión.

16.5. Beneficios de la subcontratación

16.5.1. Concentración en el negocio principal
La concentración en el negocio central tiende a beneficiar a una organización, dando un mayor enfoque
a las actividades esenciales y dando como resultado menos empleados directos, menos actividades
complementarias y menos cumpleaños para celebrar.

16.5.2. Reparar los desequilibrios de la fuerza laboral

La subcontratación puede brindar una oportunidad para corregir los desequilibrios en la fuerza laboral.
Es posible que las organizaciones hayan contratado trabajadores en el pasado cuyos números,
habilidades y flexibilidades están fuera de sintonía con los requerimientos actuales. La subcontratación
brinda la oportunidad de revisar la posición de la fuerza laboral desde una base cero. Posteriormente,
proporciona una mayor flexibilidad para satisfacer las necesidades de un entorno empresarial cambiante.
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Desde el punto de vista de los trabajadores, la subcontratación puede significar la pérdida de puestos de
trabajo. Pero muchos trabajadores se benefician al buscar nuevas líneas de actividad, y algunos
encuentran empleo relacionado con sus tareas originales, pero sobre una base que, dada la mayor
flexibilidad involucrada, les brinda beneficios tanto a ellos como a sus empleadores originales.

16.5.3. Reducir Costos Fijos

La subcontratación también puede tener la ventaja de trasladar los costos fijos a costos variables. Por
ejemplo, el equipo de mantenimiento y soporte ahora lo proporciona el contratista como un gasto
operativo al subcontratista. Mantener este equipo actualizado es ahora un problema para el contratista,
pero como esto es parte del negocio principal del contratista, es probable que esté bien administrado y
genere economías de escala.

16.5.4. Revisar las prácticas y recursos de mantenimiento

En el área de mantenimiento, la subcontratación brinda la oportunidad de revisar y actualizar las prácticas
de mantenimiento. La formalización de un contrato puede crear una definición más clara de tareas y
responsabilidades. El contratista, que probablemente tendrá responsabilidades en una variedad de
plantas, puede generar economías de escala en la función de mantenimiento. Paradójicamente, a un
gerente de activos a veces le puede resultar más fácil obtener un buen desempeño de un contratista,
cuyas tareas están bien definidas y cuyo desempeño está bajo escrutinio de rutina, que obtener el mismo
desempeño de un grupo interno.

16.6. Costos de la subcontratación

16.6.1. Formalización
Una de las principales razones para establecer empresas en primer lugar es formar un equipo con un
objetivo e identidad colectivos. Dentro del equipo, todos trabajan para los mismos fines principales. La
cooperación entre los miembros del equipo es la norma y requiere trámites mínimos. Por el contrario, la
subcontratación significa que el trabajo se asigna a una organización externa y esto significa una relación
contractual que requiere formalización para cubrir cosas tales como:

• alcance y especificación del trabajo

• costos
• identificación de contratistas potenciales
• proceso de licitación
• proceso de selección
• negociación y acuerdo del contrato
• legalidades formales
• gestión de contratos, incluyendo variaciones y control de costos
• gestión del progreso y control de la actividad en el sitio
• auditoría del desempeño de los contratistas.

Esto introduce elementos de costos que no existían cuando el trabajo se realizaba internamente.

16.6.2. Efectos intangibles

La subcontratación también puede tener impactos de naturaleza menos tangible. Uno de esos aspectos
es la pérdida de la capacidad de dirigir a los trabajadores, que ahora trabajan para el contratista. Por
ejemplo, el gerente de una empresa de generación hidroeléctrica, que opera varias plantas pequeñas
dispersas en un área montañosa, informa que, antes de la subcontratación fue capaz de identificar y
enviar fácilmente personal debidamente capacitado para tratar los problemas en cualquier sitio. Ahora
tiene que remitir dichos problemas a un contratista, lo que genera una pérdida de tiempo y flexibilidad y
una mayor probabilidad de que la persona enviada no pueda resolver el problema.
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16.6.3. Otros aspectos negativos potenciales

Otros aspectos negativos pueden incluir:

• Pérdida de habilidades críticas y conocimientos técnicos que pasan al contratista y luego a los
competidores
• Pérdida de empleados que no tenía la intención de perder
• Pérdida de comunicación interna
• Menos oportunidades para el crecimiento del conocimiento y el desarrollo de la experiencia interna
• Pérdida de vínculos con los proveedores: los proveedores ahora están tratando con el contratista
• Surgen costos ocultos: cosas que no sabía que estaban haciendo sus empleados
• El contratista se ve bien inicialmente, pero luego cambia a las mejores personas al último cliente
• Retrasos en la resolución de crisis, factores de tiempo de respuesta
• Falta de disponibilidad de habilidades particulares necesarias
• Pérdida de control directo sobre el tiempo de trabajo
• Pérdida de control directo sobre los estándares de trabajo
• Costo del trabajo de monitoreo realizado
• Inhibe la mejora continua
• Falta de compromiso por parte del personal contratado
• Falta de responsabilidad por parte del personal contratado que desaparecerá y no responderá por los
problemas
• Potencial de conflicto entre trabajadores internos y contratados
• Seguridad
• Derechos de acceso
• Seguros
• Entrega de tareas/equipos entre contratistas y personal interno
• Propiedad de los componentes en el sitio
• El motivo de lucro de los contratistas entra en conflicto con el interés general de la empresa principal
• Terminación de contratos
• Propiedad de mejoras, desarrollos.

Esta lista puede parecer formidable, pero ventilar los problemas potenciales puede ayudar a resolverlos.
En última instancia, los beneficios de la subcontratación deben ser suficientes para compensar con creces
todos estos factores.

16.7. Tipos de Contrato

Solo mano de obra
La mano de obra es contratada y trabaja según las indicaciones del personal interno.

Tiempo y Materiales
El tiempo empleado y los materiales utilizados se registran y pagan según las tarifas acordadas. El
contratista no tiene una motivación específica para ser económico, pero esto no quiere decir que será
innecesariamente extravagante.

Estimación y Cotización
El contratista estima el trabajo requerido y luego cotiza un precio por hacerlo. Habrá control por parte
de expertos técnicos en nombre del subcontratista. A menudo, el mismo contratista pasa a realizar el
trabajo.

Paquete de trabajo
Se proporciona mano de obra, herramientas y repuestos para ejecutar el trabajo definido.
Ejemplos: contratos de construcción; Inspección y mantenimiento rutinario del sistema de seguridad
contra incendios.
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Suma global
El contratista se compromete a mantener un sistema a cambio de una suma de dinero acordada. Los
detalles de la política de mantenimiento se dejan con el contratista. Se definen estándares de nivel de
servicio.

Basado en el desempeño
Similar a Suma Global excepto que el pago se ajusta (hacia arriba o hacia abajo) de acuerdo con los
estándares de desempeño acordados, tales como:

• Disponibilidad de planta,
• Tiempo de respuesta a fallas,
• Cumplir con el cronograma, y
• Tiempo de respuesta para rotables.

Esto es adecuado para situaciones en las que los criterios de desempeño se pueden definir fácilmente.
Este es generalmente el tipo de contrato preferido para situaciones operativas.

Alianza
El cliente y el contratista trabajan de manera integrada para lograr un resultado objetivo. Este tipo de
contrato puede ser necesario para proyectos de desarrollo tecnológico y/o integración de sistemas. Es
importante que el cliente y el contratista acuerden:

• Resultados previstos del proyecto,

• Incentivos del negocio, y
• Derechos de propiedad intelectual.

Los conflictos pueden surgir fácilmente en estas áreas y la buena voluntad cooperativa continua es
necesaria para el éxito. Los riesgos tienden a recaer en el subcontratista; tenga cuidado con esto.

16.8. Características del Contrato

Algunas características comunes de los contratos son las siguientes:

• Criterio de desempeño
• Nivel de servicio
• Incentivos, bonificación por buen desempeño y penalización por mal desempeño
• Disponibilidad de equipo o servicio por tiempo y duración
• Seguridad
• Derechos de acceso
• Mejora continua y asociación para mejorar
• Propiedad de la propiedad intelectual
• Póliza de seguros
• Opciones de rescisión del contrato, procedimiento y traspaso
• Propiedad del equipo utilizado
• El contratista principal seguirá siendo responsable de los subcontratistas, sin embargo, las
responsabilidades de salud y seguridad no se pueden subcontratar.

El contrato debe permitir al contratista fondos suficientes para cubrir los costos, generar una ganancia
razonable y permitir contingencias. La naturaleza y la gama de los servicios deben estar bien definidas,
así como el nivel de desempeño. Considere un contrato para cortar el césped y recortar los bordes. ¡El
nivel de desempeño debe indicar qué tan alto debe estar el césped en términos de un rango! La elección
de la frecuencia de corte es del contratista, siempre que se mantenga el rango de altura, y puede variar
con el clima. Será necesario resolver algunos detalles finos, por ejemplo, quién es responsable de limpiar
el césped de juguetes y qué normas rigen la eliminación de los recortes. Los problemas de respuesta de
emergencia están cubiertos en algunos contratos. Los factores por considerar incluyen los siguientes:
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• gama de situaciones a cubrir, definición de las emergencias,

• período por el cual cubierto,
• naturaleza de la respuesta,
• tiempo para responder,
• reglas de costos aceptables para hacer frente a emergencias, y
• exclusiones.

16.9. Limitación de riesgos en la subcontratación

• El contratista debe tener las habilidades necesarias y la competencia de gestión.
• Abordar las fuentes de problemas potenciales en la etapa del contrato.
• Esté preparado para quedarse con soluciones internas o para volver a hacerlo internamente si es
necesario, en particular para cubrir tareas urgentes, máquinas o servicios críticos.
• Mantener vínculos con los empleados afectados.
• Utilice más de un contratista.
• Mantenga los contratos de duración moderada.
• Utilice contratos basados en desempeño.
• Tenga disposiciones contractuales que le permitan reaccionar ante una emergencia mediante la
financiación de horas extras, recursos adicionales o la dirección específica de los recursos para la
emergencia en cuestión.
• Contratista principal debe tener responsabilidad por sus subcontratistas. Sin embargo, cuando
ocurren problemas, el contratista seguirá culpando a los subcontratistas. Es recomendable involucrar
a los subcontratistas en las reuniones y asegurarse de que sus opiniones sean escuchadas y que sean
parte de toda la información necesaria, sin dejar pasar el riesgo al contratista principal.
• Crear y retener fuerza interna en:
- Técnicos altamente calificados: tenga un número mínimo y cuide de ellos
- Gestión de activos
- Especialistas técnicos
- Negociadores de contratos
- Gerentes de contratos y auditores de desempeño
- Recursos de atención al cliente
• La planificación de la sucesión es necesaria para todo lo anterior
• Espere que el contratista obtenga una ganancia razonable, de lo contrario, puede quebrar y usted
tendrá que recoger las piezas.

16.9.1. Auditoría
• Debe establecerse un sistema de auditoría para verificar e informar sobre el desempeño del
contratista. Esto debería comparar los niveles de servicio reales y otros indicadores de desempeño
con los objetivos, y debería verificar el desempeño del equipo en términos de confiabilidad y
disponibilidad.

16.10. Resultado de la subcontratación

La subcontratación significa que el subcontratista se convierte en un gerente de activos en lugar de un
mantenedor. Será necesario tratar continuamente los problemas relacionados con la prestación de
servicios. Si surgen problemas, puede invocar el contrato, pero si los arreglos fallan, los problemas recaen
en el subcontratista. Puede externalizar la tarea, pero no puede externalizar la responsabilidad (última).

16.10.1. Ejemplo
El gobierno del estado de Victoria subcontrató la operación de parte de su red ferroviaria suburbana a un
contratista. Sin embargo, el contratista luego se alejó cuando decidió que no podía obtener ganancias
del acuerdo. Sin embargo, todavía era necesario transportar a los pasajeros, por lo que el problema
recayó en el gobierno. Afortunadamente, habían usado otro contratista para otra parte del ferrocarril y
fueron capaces de hacer que ese contratista tomara el relevo. En estas circunstancias, el subcontratista
a menudo se da cuenta de que el contrato original no permitía un margen de beneficio suficiente y está
dispuesto a hacer un trato más generoso la segunda vez.
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16.11. Punto de vista del contratista

Evite el riesgo soberano, es decir, situaciones en las que alguien más (por ejemplo, un regulador o una
entidad gubernamental) puede cambiar las reglas después de que se hayan fijado sus costos. Contrato
de un servicio conocido a un costo conocido. Por ejemplo, contrato para entregar la disponibilidad del
sistema, en lugar de para la utilización operativa o los ingresos por ventas reales, o para cualquier medida
que dependa de factores fuera de su control.
El contrato debe ser lo suficientemente rentable en términos de los criterios habituales de inversión y
contener disposiciones adecuadas para cubrir contingencias y fomentar una mayor inversión y
crecimiento. Identifique los riesgos y asegúrese de que el contrato lo protege contra estos en la medida
de lo posible. Recuerda que la política puede cambiar y que los servidores públicos están interesados
(como el pollo que proporciona el huevo del desayuno) pero no están involucrados (a diferencia del cerdo
que proporciona el tocino).
Considere la continuidad del negocio. Un contrato único puede requerir una inversión inicial que requiera
una continuidad significativa del negocio para poder recuperarse. Considere los términos de pago y los
problemas de flujo de caja. Insiste en que te paguen a tiempo.

16.12. Build Own Operate Transfer - BOOT

Un contratista que licite para construir un edificio intentará proporcionar valor en términos de $ por metro
cuadrado. Sin embargo, si el mismo contratista también fuera a operar el edificio (por ejemplo,
residencia, almacén y prisión), el diseño tendría más en cuenta los factores operativos y de
mantenimiento. El propietario debe centrarse en los costos de ciclo de vida de toda la operación y no
sólo de los costos iniciales. Los contratos BOOT pueden ayudar en este proceso.

16.13. Asociaciones Público-Privadas (APP)

Las Asociaciones Público-Privadas son acuerdos mediante los cuales el gobierno y la industria se unen
para trabajar en un proyecto importante. Los ejemplos incluyen carreteras, vías férreas y plantas
desalinizadoras. El razonamiento detrás de estos arreglos es que el sector público y el sector privado
tienen cada uno diferentes áreas de fortaleza, y unirlos puede producir un resultado efectivo y oportuno.
Las fortalezas que las diferentes partes aportan a un APP se resumen en la Fig. 16.1.

Un ejemplo de APP es la construcción de un túnel de peaje que atraviesa la ciudad de Sídney. El túnel se
completó debidamente y el gobierno y los contratistas estaban contentos, pero el público se resintió
porque el gobierno cerró algunas rutas alternativas y los peajes eran altos. La opinión pública obligó al
gobierno a dar marcha atrás en algunos cierres y cargos. Esto condujo a un conflicto legal con el
contratista y a que el contratista perdiera dinero. ¡El lado positivo de APP es que el proyecto generalmente
se construye! Sin la cooperación de ambos sectores, la combinación de retrasos políticos, financieros y
tecnológicos puede alargar un proyecto durante muchos años.