adam kahane
adam kahane
la colaboración es cada vez más difícil, y
cada vez más necesaria. Con frecuencia, para lograr que
se haga algo que es realmente importante para nosotros,
necesitamos trabajar con gente con la que no estamos de
acuerdo, en quien no confiamos o que no nos agrada.
Adam Kahane ha enfrentado este reto en numerosas
ocasiones, trabajando con temas importantes como la
ENEMIGO
democracia, asuntos laborales o el cambio climático, así
como con temas cotidianos dentro de organizaciones
e incluso familias. Ha aprendido que nuestro concepto
convencional de la colaboración, que requiere de un
equipo armonioso que esté de acuerdo en hacia dónde se
dirige, cómo va a llegar ahí y qué debe hacer cada quien,
está equivocado. En lugar de ello, necesitamos un nuevo
con
el
enfoque de la colaboración que dé lugar a la discordia,
la experimentación y la genuina cocreación, y es esto
COLABORAR
exactamente lo que Kahane nos ofrece en este oportuno
e innovador libro.
Colaborar con adam kahane es director de Reos Partners,
una empresa social internacional que ayuda a las
el ENEMIGO
personas a progresar juntos en la resolución de sus
temas más importantes y difíciles de tratar. Estudió
física en la Universidad McGill de Montreal y
economía de la energía y los recursos en la Universidad
cómo trabajar con quien no estás de acuerdo, de California, en Berkeley. Tuvo varios puestos como
no te agrada o no confías  investigador de políticas públicas en los Estados
Unidos, Europa y Japón. La perspectiva de Adam
con relación a cómo abordar diferentes retos cambió
 ilustraciones drásticamente en 1991, cuando ayudó a un equipo de
Jeff Barnum líderes sudafricanos a estudiar la forma de llevar a cabo
la transición del apartheid a la democracia. Durante
los últimos veinticinco años, Adam ha trabajado de
esta forma en más de cincuenta países, con ejecutivos
y políticos, militares y guerrilleros, servidores civiles y
líderes sindicales, activistas de la comunidad y el clero.
 colaborar con el enemigo
Cómo trabajar con quien no estás
de acuerdo, no te agrada o no confías
UNIVERSIDAD NACIONAL
AUTÓNOMA DE MÉXICO
Dr. Enrique Luis Graue Wiechers
rector
Dr. Leonardo Lomelí Vanegas
secretario general
Ing. Leopoldo Silva Gutiérrez
secretario administrativo
Dr. Alberto Ken Oyama Nakagawa
secretario de desarrollo institucional
Dr. Javier de la Fuente Hernández
secretario de atención a la comunidad
universitaria
Dra. Mónica González Contró
abogada general
Dr. Domingo Alberto Vital Díaz
coordinador de humanidades
Dr. William Henry Lee Alardín
coordinador de la investigación científica
Dr. Jorge Volpi Escalante
coordinador de difusión cultural
Joaquín Díez-Canedo F.
director general de publicaciones
y fomento editorial
COMISIÓN NACIONAL
DE LOS DERECHOS HUMANOS
presidente
Luis Raúl González Pérez
consejo consultivo
Mariclaire Acosta Urquidi
María Ampudia González
Alberto Manuel Athié Gallo
Michael William Chamberlin Ruiz
Angélica Cuéllar Vázquez
Mónica González Contró
David Kershenobich Stalnikowitz
Carmen Moreno Toscano
María Olga Noriega Sáenz
José de Jesús Orozco Henríquez
primer visitador general
Ismael Eslava Pérez
segundo visitador general
Enrique Guadarrama López
tercera visitadora general
Ruth Villanueva Castilleja
cuarta visitadora general
María Eréndira Cruzvillegas Fuentes
quinto visitador general
Edgar Corzo Sosa
sexto visitador general
Jorge Ulises Carmona Tinoco
titular de la oficina especial
para el “caso iguala”
José T. Larrieta Carrasco
directora ejecutiva del mecanismo
nacional de prevención de la tortura
Ninfa Delia Domínguez Leal
secretaria ejecutiva
Consuelo Olvera Treviño
secretario técnico del consejo consultivo
Joaquín Narro Lobo
oficial mayor
Raymunda G. Maldonado Vera
directora general del centro nacional
de derechos humanos
Julieta Morales Sánchez
 Colaborar
con el enemigo
Cómo trabajar con quien no estás
de acuerdo, no te agrada o no confías

Adam Kahane

Ilustraciones: Jeff Barnum

Traducción: Alicia Morales Guilfoyle

México 2018
 Kahane, Adam, autor.
[Collaborating with the enemy. Español].
Colaborar con el enemigo : cómo trabajar con quien no estás de acuerdo, no te
agrada o no confías / Adam Kahane ; ilustraciones Jeff Barnum ; traducción
Alicia Morales Guilfoyle. – Primera edición.
192 páginas

ISBN UNAM 978-607-30-0298-1

ISBN CNDH 978-607-729-405-4

1. Comunicación en la administración. 2. Administración – Aspectos sociales.

3. Solución de conflictos. I. Traducción de: Kahane, Adam. Collaborating with
the enemy. II. Barnum, Jeff, ilustrador. III. Morales Guilfoyle, Alicia, traductor.
IV. Título.
HD30.3.K3418 2018
LIBRUNAM 1995959

Primera edición: 2 de abril de 2018

2018 © D.R. UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

Ciudad Universitaria, Delegación Coyoacán, 04510, Ciudad de México.

2018 © D.R.COMISIÓN NACIONAL DE LOS DERECHOS HUMANOS

Periférico Sur núm. 3469, San Jerónimo Lídice, Magdalena Contreras
C. P. 10200, Ciudad de México.

ISBN UNAM: 978-607-30-0298-1

ISBN CNDH: 978-607-729-405-4

Esta edición y sus características son propiedad de la unam.

Prohibida la reproducción parcial o total por cualquier medio,
sin autorización escrita del titular de los derechos patrimoniales.

Impreso y hecho en México

A mis enemigos y maestros
 preámbulo

Enrique Graue Wiechers*

U no de los propósitos fundamentales de Méxicos Posibles

es promover el fortalecimiento de las instituciones en nuestro
país, y por ello la unam ha mostrado su apoyo a este proyecto. En
mayo de 2015 se realizó una reunión en la Unidad de Seminarios
para conocer la metodología de Adam Kahane del Aspen Institute
México, quien coordinó un taller, y se reafirmó la necesidad de
apoyar el proyecto.
México vive desde hace décadas un lento, y no siempre afor­
tunado, proceso de consolidación de su democracia. Sin duda ha
habido avances: la sociedad de hoy es más plural, consciente,
exigente y participativa. A su vez nuestro andamiaje institucional
es más fuerte, incluyente y representativo. Por fortuna, cada vez
hay más contrapesos y actores que inciden en el quehacer econó-
mico, político, social y cultural del país.
Sin embargo, un amplio sector de la sociedad considera, con
razón, que la economía y la política no están resolviendo los
problemas personales, familiares y sociales de la población.

* Rector de la Universidad Nacional Autónoma de México.

9
 Gran parte de los mexicanos se sienten marginados de las
oportunidades de desarrollo, del acceso a una educación de cali-
dad, servicios de salud y paz. El malestar está presente en casi
todos los ámbitos sociales. No podemos ni debemos cerrar los
ojos ante esta situación. Cambiarla requiere un reconocimiento
objetivo y crítico de esa realidad.
Se vive una enorme crisis de valores y de confianza; para
muchos el rumbo de México y nuestro futuro son inciertos, y la
incertidumbre genera confusión y malestar.
La sociedad no alcanza a vislumbrar cómo se resolverán los
altos niveles de crimen y violencia, o cómo se puede lograr un
mayor crecimiento económico que disminuya la inequidad y
genere mayor bienestar para todos.
Pero en el país también hay una enorme energía e ímpetu
para transformar nuestra realidad. Se percibe en las aulas
de las entidades educativas, planteles escolares y en todos
nuestros laboratorios. Los jóvenes estudian, investigan, se
preparan para incidir en una nación más justa, competitiva y
equitativa. Los maestros, investigadores y trabajadores están
comprometidos con la necesidad de mejorar continuamente
su desempeño.
Ése es el espíritu que Méxicos Posibles busca contagiar. Somos
corresponsables de nuestro destino. México no está condena­
do a la ilegalidad, a la impunidad, a la discriminación, a la vio-
lencia o a la corrupción, ni a que nuestra realidad se deteriore
aún más.
Al contrario, contamos con instituciones, personas y líderes
sociales cuyo único y genuino interés es construir una mejor na-
ción. A eso debemos abocarnos. Nos sentimos muy orgullosos de

10
que en el Palacio de Minería se haya presentado esta iniciativa
innovadora de trabajo y colaboración entre todos.
Méxicos Posibles es un claro ejemplo de que podemos trans-
formar nuestro presente y construir el futuro que deseamos.

11
 méxicos posibles

Verónica Baz
Rossana Fuentes Berain
Julio Madrazo

U na sociedad sólo puede resolver problemas complejos tras

un verdadero diálogo entre quienes no están de acuerdo,
no se agradan o no confían entre sí.
En la política mexicana, como en la de otros países, la incon-
formidad, la polarización entre distintos sectores de la sociedad y
la descalificación del “otro” se han vuelto la norma. Sin embargo,
entre más adversidad enfrentamos, más tendemos a estrechar la-
zos con quienes se parecen a nosotros y a alejarnos de aquellos
con los que tenemos menos en común. Colaborar con el enemigo
de Adam Kahane es una invitación a cambiar la perspectiva.
Una vez que se entiende esto, es más fácil comprender por qué
los sistemas sociales se pueden estancar, o incluso retroceder, en
las variables que son cruciales para el bienestar de las mayorías.
Como se muestra en el libro, estos sistemas pueden ir desde una
familia o una empresa, hasta una industria o un país.
De acuerdo con el autor, existen cuatro alternativas en situa-
ciones indeseables: salirse del sistema, adaptarse, forzar una solución
o colaborar. Salirse del sistema sucede en situaciones indeseables a
las que no nos podemos adaptar. Adaptarse tiene la ventaja de
que no se invierten recursos en intentar hacer un cambio, pero

13
con el riesgo de que la situación empeore y entonces se convierta
en cuestión de sobrevivencia más que de adaptación. Forzar una
solución puede ser atractivo, sobre todo cuando se cree que ese
camino es el correcto, pero es poco sostenible porque mientras
unos van en una dirección otros pondrán resistencia. Por último,
está la colaboración, viable cuando consideramos que podemos
cambiar la situación pero no de forma aislada.
La colaboración en sistemas complejos requiere trascender lo
que conocemos como colaboración en el sentido convencional,
donde se controla la meta, el foco, el proceso y lo que cada quien
debe hacer. Los sistemas complejos requieren una “colaboración
elástica” donde se avanza sin que un actor en particular tenga el
control; se requiere aceptar que habrá conflicto y que no hay una
sola visión del mundo; se avanza al experimentar juntos (prueba
y error); y se requiere verse a uno mismo como parte del sistema,
porque sólo así se puede influir en él.
En 2014 se evidenció que México estaba frente a una situación
cada vez más crítica en materia de ilegalidad, inequidad e insegu-
ridad. Ante esta realidad, un grupo de personas se dio a la tarea de
buscar un mecanismo innovador o una forma diferente de proce-
der, que contribuyera a corregir el rumbo del país. Así se formó
Méxicos Posibles, que en conjunto con el equipo de Reos Partners,
creó un espacio donde personas de distintos ámbitos del sistema
pueden entablar diálogos profundos, construir lazos de confianza
y empezar a actuar de forma diferente, entendiendo que todos
forman parte de México y pueden contribuir al cambio.
A la luz de la teoría de los sistemas complejos de Kahane, Mé-
xicos Posibles se ha convertido en una forma distinta de proceder
y actuar. Desafortunadamente, en nuestro sistema político, econó-

14
mico y social lo que ha prevalecido, por décadas, es una situación
indeseable donde unos han optado por irse (tanto quienes cuentan
con muchos recursos económicos para establecerse en otros paí-
ses, como personas en pobreza que salen a buscar oportunidades),
mientras que otros se adaptan a la adversidad o tratan de forzar
una solución. En Méxicos Posibles estamos convencidos de que,
si queremos resultados diferentes, la colaboración elástica es el
único camino que se vislumbra como viable.
Por colaboración elástica entendemos sentarse a dialogar como
el subtítulo del libro lo indica, es decir, con personas con las que
no estamos de acuerdo, no nos agradan y en las que no confia-
mos. En Méxicos Posibles se ha llevado a cabo la metodología al
pie de la letra: durante tres años, noventa personas entre funcio-
narios públicos, miembros de las fuerzas armadas, defensores de
derechos humanos, representantes de distintos partidos e ideo­
logías, empresarios, profesionistas, maestros, líderes indígenas,
trabajadoras del hogar, representantes de la iglesia, entre otros
ciudadanos, nos reunimos a pensar en México rumbo al 2030.
Como resultado, los participantes han creado lazos de confianza,
y han cambiado para siempre su perspectiva, su forma de aproxi-
marse a un problema y de actuar.
Para sorpresa de muchos, y como lo menciona el autor, cola-
borar no significa tener los mismos objetivos, ni la misma meta.
Tiene más que ver con estar de acuerdo en estar en desacuerdo y
entender que, aún así, podemos contribuir en lograr el país que
todos anhelamos. El futuro de México no está escrito, somos co-
rresponsables de construirlo. Este libro es una guía teórica y
práctica de cómo podemos y debemos avanzar en esa dirección.

15
 introducción

Juan Manuel Santos*

C onocí a adam kahane hace ya muchos años y desde enton-

ces su visión innovadora de la negociación me ha ayudado
e inspirado. En 1996, desde la Fundación Buen Gobierno lo in-
vitamos a venir a nuestro país, que en ese entonces atravesaba
por una situación muy difícil, sumido en la inestabilidad política
y la violencia.
Kahane nos ayudó con un ejercicio muy interesante. Logramos
reunir a representantes de todos los sectores de la sociedad colom-
biana: del gobierno y la oposición; campesinos y grandes terra­
tenientes; sindicalistas e industriales; académicos, políticos y
militares retirados; incluso miembros de las autodefensas y líderes
guerrilleros que participaron vía telefónica.
Ese encuentro —que parecía improbable— dio paso a un proceso
de discusión, reflexión y análisis nunca antes visto en Colombia.
Siguiendo la metodología propuesta por Kahane, este grupo di-
verso y complejo discutió en profundidad la realidad del país y
los caminos que podría seguir en el futuro.

* Presidente de Colombia y Premio Nobel de Paz 2016.

17
 De allí salió el documento Destino Colombia, en el que se con-
templaban cuatro posibles escenarios a los que podríamos vernos
enfrentados: “Amanecerá y veremos”, “Más vale pájaro en mano”,
“Todos a marchar” y “La unión hace la fuerza”.
Después de tantos años podemos decir que el ejercicio tuvo
una claridad casi profética.
Poco a poco —y casi al pie de la letra— se fueron cumpliendo
los vaticinios de Destino Colombia: desde la pérdida de la autori-
dad del Estado, la fragmentación territorial, el recrudecimiento
de la violencia y el aumento de la pobreza y la inequidad social
contemplados en “Amanecerá y veremos”, pasando por los inten-
tos —desafortunadamente fallidos— de buscar la paz a través de
una negociación a los que aludía “Más vale pájaro en mano”, si-
guiendo con el clamor del pueblo colombiano por un liderazgo
fuerte y decidido contra los violentos que privilegiara la salida
militar, del que hablaba “Todos a marchar”, hasta “La unión hace
la fuerza”, el camino que hemos comenzado a recorrer, donde el
trabajo conjunto de las fuerzas políticas y sociales nos llevó a
culminar con éxito la negociación de paz para abrir las puertas
a la reconciliación y el progreso.
Ese diagnóstico tan acertado confirma la utilidad y la eficacia
del enfoque de Kahane para abordar la resolución de conflictos
y el diseño de escenarios políticos, económicos y sociales que
permitan encontrar soluciones a los grandes problemas que pre-
ocupan al mundo en la actualidad.
Por supuesto, la solución de estos problemas requiere de algo
fundamental: la colaboración. Sin ella es imposible encontrar
los caminos que nos saquen adelante y nos permitan resolver los
acertijos y las dificultades que nos presenta la realidad.

18
 Sin embargo, la naturaleza de la colaboración es más compleja
de lo que pensamos.
Ese es el tema de este libro. La colaboración es a la vez necesa-
ria y difícil, nos dice Kahane, y no siempre se da en ambientes
controlados donde un grupo de expertos se pone de acuerdo y
encuentra una solución que satisface a todas las partes. Y —sobre
todo— no siempre puede darse entre gente que piensa de la misma
manera y tiene los mismos objetivos.
A menudo —y cada vez más— es necesario colaborar con
nuestros adversarios. Pero ¿cómo podemos tener éxito trabajan-
do con gente con la que no estamos de acuerdo, o no nos cae
bien, o en la que no confiamos?
Para lograrlo se necesita entender que la colaboración requiere
flexibilidad. Kahane plantea que es fundamental escuchar real-
mente al adversario, sin prejuzgar, sin enemificar —es decir, sin
simplificar las posiciones del otro y construir enemigos en una
lógica de blanco y negro, sin matices— y con disposición a en-
contrar ideas valiosas, posibilidades de avance en medio del
desacuerdo. Además, es crucial la creatividad: así como los artis-
tas no tienen claro desde el principio cómo va a terminar su obra,
por lo que experimentan, borran, vuelven atrás y corrigen, de
igual forma un proceso de colaboración debe ir paso a paso, sin
temor a los tropiezos y sabiendo que se pueden cometer errores
que van a ser enmendados al final.
Para colaborar con el enemigo es necesario comprender que la
complejidad y las divergencias no son obstáculos insalvables
para alcanzar metas, para encontrar soluciones.
En Colombia lo sabemos bien. Para alcanzar la paz fue necesa-
rio embarcarnos en un proceso de negociación con las farc —la

19
guerrilla más antigua y más grande de América Latina—, un grupo
armado que causó mucho dolor a los colombianos por décadas.
Aunque no estamos de acuerdo con las ideas de las farc —y
mucho menos con sus métodos—, nos sentamos con ellos para
encontrar la forma de silenciar los fusiles y salvar las vidas de
miles de colombianos. No podíamos resignarnos a continuar una
guerra absurda, una guerra de más de medio siglo, que le trajo
tanto sufrimiento a nuestro país.
Las condiciones estaban dadas: la guerrilla estaba debilitada
luego de años de contundentes operaciones militares y de perder
a varios de sus principales dirigentes. La correlación de fuerzas
había cambiado y el Estado era más fuerte que antes, con la capa-
cidad para responder con firmeza ante la acción de la guerrilla.
Era el momento preciso para sentarse a hablar y tratar de en-
contrar una salida negociada. Aunque fue muy difícil y tuvimos
que superar numerosos obstáculos —los odios, las mentiras del
pasado, la desconfianza—, por fortuna llegamos a puerto y alcan-
zamos un acuerdo.
Para llegar a ese acuerdo, requeríamos del apoyo y la com-
prensión de la región, de nuestros vecinos. Y aquí también nos
tocó aprender a colaborar con el enemigo.
Yo tenía desde hacía varios años una enconada rivalidad con
Hugo Chávez, quien era presidente de Venezuela cuando asumí
el poder.
Sin embargo, al posesionarme como presidente, entendí que
cuando los líderes pelean son los pueblos los que sufren, y acepté
encontrarme con Chávez para limar asperezas. Lo hicimos en la
Quinta de San Pedro Alejandrino, en Santa Marta, y allí acorda-
mos —en un ambiente de cordialidad y buen humor— trabajar

20
juntos por el bien de nuestros pueblos, así nuestras ideologías y
formas de pensar y de concebir la tarea de gobierno fueran opuestas.
Kahane cita un fragmento del Popol Vuh que sirve para resumir
ese empeño: “No juntamos nuestras ideas. Juntamos nuestros
propósitos. Y estuvimos de acuerdo, y después decidimos”.
Pudimos colaborar, dialogar, debatir y converger con nuestros
adversarios y, como resultado, hoy estamos construyendo un país
en paz, una Colombia nueva que acoge la esperanza y deja en el
pasado el lastre de la guerra.
Este libro nos ayuda a comprender que la colaboración tradi-
cional se está quedando obsoleta. Necesitamos una nueva forma de
hacer las cosas, una colaboración elástica —como la llama Kahane—
donde tengan cabida todos los puntos de vista, que acoja tanto al
poder como al amor —saber presionar en el momento adecuado
y ceder cuando es necesario—, que no tema abordar temas com-
plejos que parecen imposibles de resolver, que sepa avanzar poco
a poco —incluso en el disenso— entendiendo que no hay solo una
respuesta correcta y que se puede aprender sobre la marcha para
ir afinando los mecanismos y encontrar las respuestas adecuadas.
Una vez, más Kahane nos muestra una senda que podemos
recorrer para construir liderazgos más positivos —serios, reflexi-
vos, democráticos.
Es, probablemente, el mayor aporte de esta obra: que nos invita
a no temerle a la complejidad, a tener en cuenta las diferentes pers­
pectivas y posibilidades que presenta y, además, estar dispuestos a
cambiar nuestra estrategia si las circunstancias lo ameritan. Sólo
así podremos colaborar efectivamente y sentar las bases de un
mañana mejor.

21
 prólogo

Peter Block

S i te estás esforzando para hacer de este mundo un lugar

mejor, hay pocas experiencias que te resultarán tan enriquece-
doras y útiles como poner de cabeza tu forma de pensar. Un cambio
en la forma de pensar es la esencia de la transformación. Es la base
de una fe renovada. Es el núcleo de un gran liderazgo. En la mayo-
ría de los casos el cambio sucede de manera gradual, posiblemente
en la educación, o al tratar de entender experiencias inquietantes
que en ocasiones se presentan sin que nos demos cuenta. De cuan-
do en cuando, sin embargo, tenemos suerte. Nuestra mentalidad
cambia simplemente al leer un libro. Colaborar con el enemigo.
Cómo trabajar con quien no estás de acuerdo, no te agrada o no confías,
de Adam Kahane, es justo ese tipo de libro.
El libro es en realidad una disertación sobre el título. El título me
pide que trabaje con gente con la que no estoy de acuerdo. No es
tan difícil. Pero luego requiere más de mí, me pide que colabore
con personas que no me agradan. Esto también lo puedo hacer, es
incluso común en la mayoría de los sitios de trabajo. Lo que me
pide al final es más difícil: colaborar con personas en quienes no
confío. Aun con personas a quienes considero mis enemigos.
Hacer esto alcanzable es lo que promete el libro.

23
 Se trata de una promesa particularmente relevante a la luz de lo
que está ocurriendo en el mundo. Vivimos en tiempos complica-
dos. Es una época contrastante y plena de discordia en la que
constantemente respondemos buscando gente que piense como
nosotros. Tenemos cada vez más formas de reunirnos con perso-
nas que son similares a nosotros: nos atraen personas con nues-
tros mismos intereses, gustos, y políticas. Cada vez que compro
algo en línea, me dicen lo que otras personas como yo también
han comprado. Y funciona. Como socie­dades en general, las ciu-
dades se están volviendo a segregar en barrios de gente como no-
sotros. Como naciones, estamos votando por políticos que quieren
mantenernos separados como extraños y reclamar nuestro país
como si alguien nos lo hubiera quitado.
Vivimos en tiempos de creciente aislamiento y desarraigo. Esta­
mos perdiendo la confianza en nuestras instituciones y gobiernos,
en su capacidad de actuar en favor de nuestros intereses. La mayoría
de nuestras elecciones son variantes de un voto de “no”. Tenemos
crecientes divisiones económicas e ideológicas y un permanente
choque de valores.
Es por todo ello que el libro de Adam es tan importante. Nos
ofrece una forma de pensar y de actuar que puede crear lo que
aparenta ser un futuro imposible, al convocar a todos los involu-
crados en un problema a converger en una misma mesa, especial-
mente cuando no están de acuerdo entre ellos, no se agradan o no
confían unos en los otros. Describe esta forma de ser y de colabo-
rar y lo hace de una manera en la que el proceso es accesible.
También es muy motivante el que Adam y sus colegas ya hayan
llevado a la práctica esta forma suya de pensar. El mundo ha
cambiado gracias a sus esfuerzos.

24
 He aquí algunos de los elementos de Colaborar con el enemigo
que han cambiado mi manera de pensar:

• He creído que colaborar unos con otros es nuestra primera

opción. Mi punto de vista ha sido que los seres humanos son
básicamente seres colaboradores, que desean trabajar juntos,
y que simplemente tenemos que retirar los obstáculos que
evitan que esto suceda. No es así. La colaboración, como se
presenta en este libro, es simplemente una de varias primeras
opciones. Es igualmente probable que nuestra primera opción
sea imponer nuestro punto de vista sobre los demás, obligán-
doles a cumplirlo siempre que sea posible, y haciendo todo lo
posible para salirnos con la nuestra. Otra primera opción es
adap­tarnos al mundo. Ceder, minimizar las diferencias e ir con
la corriente para poder llevarnos bien.
Lo que Adam describe son formas de ver la colaboración
cuando la situación se vuelve cada día más desesperada. Cuan-
do llegamos a un momento en el que tratar de controlar el re-
sultado e imponer nuestra postura sobre la de los demás no
funciona. O cuando adaptarse a las dificultades se vuelve in-
sostenible. La colaboración descrita aquí se enfoca en encon-
trar nuevas formas de avanzar cuando la realidad del momento
es extrema, y lo único en lo que estamos de acuerdo es que
algo debe cambiar. Este enfoque se aplica, ya sea para nosotros
como individuos, como organización o como comunidad,
cuando nos vemos forzados o listos a intentar algo que es
realmente nuevo.
• Durante gran parte de mi carrera me gané la vida como asesor
de organizaciones, ya sea que se tratara de negocios, escuelas,

25
 gobiernos, iglesias o asociaciones. Mucho de mi trabajo se rela­
cionaba con ayudar a que los equipos trabajaran mejor, ayu-
dando a que la mano de obra y la gerencia desarrollaran
confianza uno en el otro, o ayudando a que los departamentos
de una misma compañía cooperaran de forma más efectiva. En
todas estas situaciones se dio por sentado que la gente trabaja-
ba por un bien común. Desde mi perspectiva, si no contaban
con el deseo y el instinto de trabajar juntos y de confiar unos
en los otros, ¿qué caso tenía estar juntos? El punto básico del
discurso de Adam es que ése es el momento exacto en que
debían reunirse.
• Como cultura, creemos en que la respuesta a la fragmentación
y la polarización consiste en desarrollar coaliciones y estrate-
gias para vencer o debilitar al otro. Hacemos campaña y nos
esforzamos por comprobar la superioridad de nuestra postura.
Si somos una compañía petrolera, o una tabacalera o una far-
macéutica, establecemos catalizadores de ideas, supuestamente
independientes, para recabar información e investigaciones que
pongan en duda a aquellos que se oponen a nosotros.
Cuando nos enfrentamos a un reto complejo, cuando los
esfuerzos previos para lograr algún resultado básicamente han
fallado, invertimos en un coctel de estrategias de mercado, de-
sarrollamos movimientos sociales y movilizamos la voluntad
política para generar el cambio que necesitamos. En el entorno
público las estrategias más visibles han sido la guerra contra las
drogas, la guerra contra la pobreza, la guerra contra el terroris-
mo y la guerra civil. Convocamos reuniones cumbre en las que
formulamos declaraciones que culminan con un grupo de pasos
a seguir y una publicación en los medios de comunicación. La

26
 llamada a dichas reuniones cumbre es siempre la de hacer algo
para el bien de todos. En tiempos de crisis en el mundo de la
administración y la organización, siempre que se da una altera-
ción al orden, que un producto pierde su mercado o que una
industria o un negocio están perdiendo su legítimo derecho de
operar, tendemos a enfocarnos en cambiar la administración.
Diseñamos programas que viren el rumbo de la cultura, inicia-
mos programas de capacitación, establecemos nuevas normas,
encontramos personas nuevas, pedimos más agilidad y más
innovación.

Todas son estrategias bien aceptadas que han tenido un impacto

positivo neto. En realidad sí traen consigo mejorías, pero la mayor
parte de los esfuerzos para lograr la transformación son intentos
velados de cómo siempre tratamos de hacer que los demás cam-
bien, de modificar ya sea su forma de pensar o de actuar para
alinearlos con nuestras intenciones. Intentos anacrónicos e impo-
sitivos por naturaleza, decepcionantes la mayoría de las veces.
Cuando el cambio es empecinado, las estrategias convenciona-
les sufren de una especie de inocencia. Se fincan con base en dos
premisas:
Una premisa indica que hay un círculo de personas de élite que
saben lo que es mejor para los demás y para el mundo. Tenemos
la casi sagrada opinión de que el círculo central de líderes y exper-
tos tiene el derecho y la obligación de generar esos catalizadores
de ideas; declarar la guerra en contra de aspectos popularmente
negativos, como las drogas, la pobreza y el terror; y seleccionar a
aquellos que hablarán y negociarán en las citadas reuniones cum-
bre. Dentro de las organizaciones, básicamente creemos que el

27
círculo central son los miembros de la alta gerencia y, ya sea en un
negocio, la educación, la iglesia o el gobierno, son quienes están
mejor prepa­rados para implementar y echar a andar los programas
de cambio.
La segunda premisa es la creencia de que podemos adentrar-
nos en el futuro mediante la técnica de la resolución de proble-
mas. Es una creencia muy arraigada que nos indica que el cambio
se dará cuando estemos de acuerdo en una visión, fijemos metas
y definamos una ruta predecible para alcanzarlas, y cuando espe-
cifiquemos patrones medibles y observables con líneas de tiempo
y marcadores. Y el pegamento que unirá todo esto será nuestra
creencia y nuestra retórica relacionada con hacer que cada quien
sea responsable, exigiendo consecuencias para aquel que falle.
Colaborar con el enemigo cuestiona todo este racional ordena-
miento de las cosas, en particular cuando estamos ante problemas
complejos en los que prevalecen puntos de vista y conflictos tan
divergentes entre actores importantes de la comunidad. Esta
condición de problemas complejos, ya sea en una sociedad o en
una organización, requiere de una forma diferente. Es aquí que
Adam nos ofrece algo singular.
Habla de una colaboración elástica como alternativa para la
manera dominante de pensar sobre cómo debemos alcanzar el
progreso. Delinea un proceso por medio del cual aquellos que
tienen antecedentes de desconfianza, de metas incompatibles e
historias arraigadas de no agradarse entre sí pueden generar un
futuro alternativo sin tener que alcanzar acuerdos significativos.
Esto quiere decir reunir personas con intenciones divergentes en
una sala, en la que la tarea no es realmente negociar ni desarrollar
una serie de pasos a implementar. Tan sólo tienen que convenir

28
que hay una condición que debe cambiar, pero en ningún mo-
mento se les pedirá que renuncien a su solución o a la historia de
su postura.
Una última parte de práctica convencional, una que yo aprecio
mucho y en la que Adam traza sus límites, es que primero tene-
mos que enfocarnos en la naturaleza de las conversaciones que se
llevan a cabo entre las partes y en los intereses opuestos. Las rutas
comunes a seguir son buscar un entendimiento por medio de
escuchar mejor, por medio de formas bien estructuradas de diá-
logo, manejando conversaciones difíciles para llegar al sí. Estos
métodos son siempre útiles, pero en el enfoque “elástico” de la
colaboración, el diálogo no siempre es la principal preocupación.
Modificar la conversación como medio primordial para generar
un futuro alternativo no basta. Se necesita algo más.
Esta colaboración elástica cuenta con tres principales dogmas,
que tan sólo mencionaré aquí. El lector tendrá que leer el libro
para darles la atención que merecen.
Primero, tenemos que asegurar la legitimidad y el valor de
cada una de las posturas y de cada uno de sus defensores. Esta
idea manifiesta la creencia de que hay más de una cosmovisión o
un estado de ánimo que deben ser tomados en cuenta. Refleja la
perspectiva contenida en una oración que en algún momento se
atribuyó a Niels Bohr: “Para cada gran idea, la idea opuesta tam-
bién es válida”.
Segundo, la manera de avanzar en la forma de colaboración
que Adam describe es aprendiendo juntos de forma experimental.
Dejamos de lado cualquier esfuerzo para crear certezas negociadas,
y nos dedicamos a la experimentación conjunta. Todos tenemos
una opinión, y no será sino ensayando algunas cosas en conjunto

29
que podremos detectar colectivamente aquellas que funcionan
para la situación que nos atañe en el momento.
Finalmente, Adam nos invita a poner atención en la conciencia
que tenemos de nosotros mismos y de aquellos que se esfuerzan
para lograr la colaboración. Esto es para cualquier persona que se
encuentra en la posición de tratar de hacer que dos enemigos
se reúnan. Esta conciencia se refiere a estar presente de una forma
nueva, una en la que podamos darnos cuenta de lo que está
pasando en el mundo, más que simplemente tratar de tener un
impacto en él. Y de notar que somos tan protagonistas de lo que
está sucediendo como cualquier otro presente en ese momento.
Además de las ideas que presenta, el libro es importante porque
está escrito con humildad y con aceptación de nuestra humanidad.
Adam habla de cómo sus propios intentos para forzar la colabora­
ción han, de hecho, contribuido a que ésta no suceda. Él apoya esta
teoría con ejemplos muy concretos de cómo la gente ha encon-
trado maneras de honrar y reconocer la legitimidad de sus ene-
migos, creando futuros que antes parecieron imposibles. El libro
es intuitivo, por sus historias tanto como por la teoría que conlleva.
Una dimensión espiritual no identificada yace al interior del
libro. Utiliza el lenguaje de El Poder y El Amor, que es el título de
otro de los libros de Adam. Este lenguaje evoca aspectos de colabo­
ración que dan lugar al misterio. Para cosas que no pueden ser
conocidas, que son imposibles de definir. La colaboración de
esta clase surge en ciertos momentos de la vida de un grupo que
cambia el contexto del esfuerzo y abre la posibilidad para que se
dé algo nuevo. Es más probable que esto suceda cuando hay re-
conocimiento de nuestras capacidades similares para ejercer el
poder y para amar, al mismo tiempo, con la misma gente.

30
 Lo que realmente se desprende del libro es una llamada al ser
integral. Requiere que nos enfrentemos a la dura realidad del su-
frimiento político y humano en el mundo, la existencia de conflic-
tos aparentemente no negociables, de largas historias de desprecio.
Al mismo tiempo, nos invita a incluir en nuestros pensamientos la
posibilidad de que nuestros enemigos tengan un lugar preponde-
rante en nuestro deseo de un futuro diferente. Asimismo, para
alcanzar este logro tenemos que examinarnos a nosotros mismos,
individualmente, como seres humanos, conscientes, que aprenden
y que cometen errores; debemos aceptar que, de cara a nuestra
buena voluntad, podemos perder la confianza, el acuerdo y el
afecto por las personas, y aún seguir moviéndonos hacia adelante.
El verdadero trabajo a realizar aquí es el de generar espacios en
los que la paz pueda triunfar ante nuestra atracción por el choque
de culturas e ideologías, intensificado por un megáfono periodís-
tico que está principalmente interesado en lo que está mal en el
mundo. Se enfoca en obtener la paz ante las salidas de los medios
sociales en los que la atención es la única meta, en donde la cele-
bridad sin fundamento es lo que hace a los ganadores, y donde
los inventos sin hechos son el medio para generar un público.
Hay demasiado sufrimiento innecesario en el mundo y en
nuestra vida institucional, gran parte del mismo ocasionado por
nuestro deseo de salirnos con la nuestra o de adaptarnos a cosas
en las que no creemos. Colaborar con el enemigo es la forma de
hacer política que hemos estado esperando: una forma alcanzable
para que el poder, el amor y la camaradería redefinan nuestras
vidas colectivas.

Diciembre de 2016

31
 prefacio

H e pasado los últimos veinticinco años ayudando a que

equipos de personas sobresalientes logren trabajar juntos
en algunos de los retos más importantes de nuestros tiempos: el
empleo, la educación, la salud, la comida, la energía, el clima, la
justicia, la seguridad y la paz. Estas personas están comprometidas
a lograr un avance, y para poder conseguirlo han estado dispues-
tas a trabajar no sólo con sus colegas y amigos, sino también con sus
oponentes y enemigos: políticos de todos los partidos, guerrilleros
y generales del ejército, activistas y burócratas, líderes sindicales y
ejecutivos de negocios. Cuando estas colaboraciones fueron un
éxito, dieron como resultado avances muy alentadores, y cuando
no lo fueron, trajeron consigo decepción y desilusión. Estas ex-
periencias extraordinarias, en todo el mundo, me han permitido
observar, en primera fila y a todo color, la forma en que la colabo­
ración funciona y no funciona.
Durante este mismo periodo, en mi vida personal, he trabajado
con colegas y clientes, socios, amigos y familia. A veces quería
trabajar con ellos, y a veces no lo deseaba. Cuando nuestras colabora­
ciones tuvieron éxito, me sentí muy feliz, y cuando no funcionaron
me sentí frustrado. Además, me sentí confuso y apenado: ¿cómo es

33
posible que yo, un experto a nivel internacional en la colabora-
ción, hubiera fracasado en mi propia práctica? Estas experiencias
ordinarias me han permitido observar, también en primera fila
pero en tonos más apagados, cómo la colaboración funciona y
cómo no funciona.
La yuxtaposición de estos dos diferentes grupos de experien-
cias me ha sorprendido. He podido observar que el reto central
de la colaboración es el mismo para situaciones tanto ordinarias
como extraordinarias. Este reto es simple, pero no es sencillo:
¿Cómo podemos trabajar junto con otros diversos, incluyendo
personas con las que no estamos de acuerdo, que no nos agradan
o en quienes no confiamos?
Este libro es para cualquier persona que lucha con el tema de
hacer que las cosas se lleven a cabo entre personas diversas, ya
sea dentro de su propio negocio u organización gubernamental o
no lucrativa, o con diferentes personas en sus organizaciones
o comunidades o sectores. Es para todos aquellos que quieran
lograr un avance en sus retos más importantes, no sólo con sus
colegas y amigos sino también con sus oponentes y enemigos.
Durante los últimos años, he tenido numerosas oportunidades
en diferentes contextos para tratar de que las cosas se hagan por
medio de la colaboración. Por medio de mucho ensayo y mucho
error, poco a poco he logrado entender lo que realmente es nece-
sario para poder trabajar juntos. Este libro les informa lo que he
aprendido.

34
 introducción: cómo trabajar con gente
con la que no estás de acuerdo, que no te agrada
o en quien no confías

N os enfrentamos básicamente al mismo reto en todas partes:

en casa y en el trabajo, en los negocios y en la política, en
temas de comunidad, nacionales y globales. Estamos tratando de
hacer que algo que consideramos esencial se lleve a cabo. Para
lograrlo, necesitamos trabajar con otras personas. Esos otros in-
cluyen gente con la que no estamos de acuerdo, que no nos agrada
o en la que no confiamos. Así que nos sentimos divididos: creemos
que debemos trabajar con esas otras personas y también pensa-
mos que no debemos hacerlo. La colaboración parece ser impe-
rativa e imposible. ¿Qué hacemos?
La razón por la que dicha colaboración pareciera imposible es
que entendemos mal el concepto de colaboración. Nuestro enten-
dimiento convencional de la colaboración es que requiere que
todos nosotros estemos en el mismo equipo y que vayamos en la
misma dirección; que estemos de acuerdo en lo que tiene que su-
ceder y que podamos asegurarnos de que ello suceda, y que haga-
mos que la gente haga lo que se tiene que hacer. En otras palabras
asumimos que la colaboración puede y debe estar bajo control. La
colaboración convencional parece ser una junta de planeación.

35
Dos enfoques para la colaboración
Colaboración Colaboración
convencional elástica
Cómo nos Enfocarse en el bienestar Aceptar el conflicto
relacionamos y la armonía del equipo y la conexión (holones
con nuestros (el todo superior) múltiples diversos)
colaboradores
Cómo Convenir en el Experimentamos la
adelantamos problema y la solución forma de avanzar
nuestro trabajo (un plan óptimo) (múltiples posibilidades
emergentes)
Cómo participamos Cambia lo que hacen los Entrarle al juego
de nuestra situación demás (un líder principal) (creadores múltiples)

Convencional

Elástica

36
 Pero esta suposición está equivocada. Cuando estamos traba-
jando en situaciones complejas con otros diversos, la colaboración
no puede y no necesita estar controlada.
La colaboración elástica, no convencional, se aparta del concepto
de control. Proporciona fantasías irreales de armonía y certeza, y
acoge las desordenadas realidades de la discordia; el ensayo y el
error, y la cocreación. La colaboración elástica luce como un en-
trenamiento de artes marciales. La colaboración elástica nos per-
mite logar que las cosas se hagan aun en situaciones complejas
con gente con la que no estamos de acuerdo, que no nos agrada
o en la que no confiamos.
La colaboración elástica requiere que implementemos tres
cambios importantes en la forma en que trabajamos.
Primero, en la forma en que nos relacionamos con nuestros com­
pañeros colaboradores: debemos alejarnos de una concentración
estrecha en las metas colectivas y la armonía de nuestro equipo,
para acercarnos más a la aceptación del conflicto y la conexión
dentro y fuera del equipo.
Segundo, en la forma en que progresamos en nuestro trabajo:
debemos alejarnos de la insistencia en procurar acuerdos claros
con respecto al problema, la solución y el plan, y acercarnos más
a la experimentación sistemática con diferentes perspectivas y
posibilidades.
Y tercero, en la forma en que participamos de nuestra situa-
ción, en el papel que jugamos en ella: debemos alejarnos de tratar
siempre de cambiar lo que los demás están haciendo, para acer-
carnos a tratar de entrar de lleno al juego, deseosos de cambiar
nosotros mismos.

37
 La colaboración elástica es difícil porque estos tres estirones
requieren que nosotros hagamos lo contrario de lo que nos pare-
ce natural. En lugar de retraernos y alejarnos del conflicto y la
complejidad, debemos entrar de lleno en ellos. A menudo esto
parece ser incómodo e incluso atemorizante.
Estos estirones requieren que pluralicemos: que nos alejemos
de prestar atención sólo a un todo dominante, una mejor posibi-
lidad y un líder principal, acercándonos a prestar nuestra aten-
ción a los múltiples y diversos holones (todos que son parte de
todos mayores), a diferentes posibilidades emergentes y a cocrea-
dores múltiples.
Lograr que se hagan las cosas en situaciones complejas con
otros diversos nunca es una tarea simple y llana. Deben movili-
zarse las energías; balancearse las necesidades; implementarse las
acciones. Estirarse no significa que este trabajo desaparecerá; tan
sólo nos permite llevarlo a cabo con menos miedo y distracción
y con más conexión y conciencia. El proverbio dice, “Antes de la
iluminación, corta madera, trae agua. Después de la iluminación,
corta madera, trae agua”. Después de un estirón iluminado, aún
tenemos que realizar nuestro trabajo, pero tendremos una mejor
oportunidad de hacerlo de forma exitosa.
Este libro presenta una teoría y práctica de la colaboración
elástica. El capítulo uno explica por qué la colaboración es nece-
saria y por qué es intrínsecamente difícil. El capítulo dos sugiere
una forma de decidir cuándo colaborar y cuándo es mejor forzar,
adecuar o alejarse. El capítulo tres especifica las limitantes de la
colaboración convencional y las estrechas condiciones en las
que ésta es aplicable. El capítulo cuatro delinea la colaboración
elástica, y los capítulos cinco, seis, y siete proporcionan más

38
información con relación a los tres estirones que se requieren:
aceptación del conflicto y conexión; experimentación de una forma
de avance, y entrarle al juego. La conclusión ofrece un programa de
ejercicios para poner en práctica estas ideas.

39
 1. la colaboración se hace cada vez
más necesaria y más difícil

La insistencia de formar sociedades, de conectarse en acuerdos

colaborativos, es posiblemente la fuerza más antigua, más fuerte
y más fundamental de la naturaleza. No existen criaturas vivas
solitarias: toda forma de vida depende de otras formas de vida.
Lewis Thomas1

L a colaboración es con frecuencia imperativa y a menudo

representa un reto. Y mientras más la necesitamos, más difícil
nos resulta.

“¡jamás podría trabajar con esas personas!”

En noviembre de 2015 me encontraba facilitando el primer taller

de un grupo de 33 líderes nacionales. Se habían reunido para
buscar soluciones en el problema más crítico de su país: el devasta-
dor nexo de inseguridad, ilegalidad e inequidad. Todos los pre-
sentes en la reunión estaban preocupados por esta situación y
decididos a hacer algo al respecto, y pensaron que juntos podrían

1
Lewis Thomas, “On the Uncertainty of Science”, Key Reporter, otoño de 1980, 10.

41
lograr más que cada uno por separado. Yo creí que el proyecto
era importante y estaba decidido a hacer un buen trabajo.
Los participantes venían de cada rincón de la sociedad: políti-
cos, activistas de los derechos humanos, generales del ejército,
propietarios de negocios, líderes religiosos, líderes sindicales, inte-
lectuales, periodistas. Tenían profundas diferencias ideológicas, y
muchos de ellos eran rivales políticos, profesionales o personales.
No estaban de acuerdo unos con los otros, ni se agradaban ni
confiaban en los demás. En el país y en el grupo, las sospechas y
la postura a la defensiva se elevaban hasta el cielo.
Para resolver el problema más importante estas personas nece­
sitaban trabajar juntas, pero no estaban seguras de poder hacerlo.
Creí que el taller estaba progresando bastante bien. Los parti-
cipantes estaban hablando de sus diversas experiencias y pers-
pectivas, todos juntos y en pequeños grupos, durante las comidas
y en largas caminatas, así como en viajes de campo fuera del hotel,
para ir a visitar a la gente de la localidad y sus proyectos. Caute-
losamente estaban empezando a conocerse y a tener la esperanza
de que juntos podrían hacer la diferencia.
Entonces, en la mañana final, el equipo organizador del pro-
yecto (once personas de la comunidad, y mis colegas y yo) nos
enfrascamos en una discusión acerca de algunas cosas que no
iban bien: confusiones metodológicas, fallos logísticos, interrup-
ciones en la comunicación. Algunos de los organizadores pensa-
ron que yo estaba haciendo un mal trabajo, y al día siguiente
escribieron una nota crítica que circularon entre ellos.
Uno de los miembros del equipo me envió esta nota. Me sentí
ofendido y molesto de que los organizadores estuvieran cuestionan-
do mi experiencia y profesionalismo a mis espaldas. Me asustaba

42
que el resultado y el ingreso final que yo esperaba derivar del
proyecto estuvieran en riesgo. Pensé que tendría que defenderme,
así que mandé un primer, luego un segundo y luego un tercer
correo electrónico explicando por qué, desde mi punto de vista
experto, lo que yo había realizado en el taller había sido lo correcto.
Sabía que había cometido algunos errores pero me preocupaba
que, si los admitía ahora, me expondría a un riesgo mayor. Estaba
seguro de que en general yo tenía la razón y ellos estaban equivo-
cados: que ellos eran los villanos y yo era el héroe victimizado.
A medida que avanzó la semana y sostuve conversaciones tele-
fónicas con diferentes organizadores, se endureció aún más mi
actitud. Pensaba que las personas que me estaban culpando por
los problemas que estábamos enfrentando estaban inconscien­
temente traicionando el esfuerzo del equipo y a mí. Luche contra
ellos y los culpé. Me volví cada vez más suspicaz, desconfiado,
asertivo y rígido. Además quería mantenerme a salvo, así que me
volví más y más cauteloso y sagaz. Decidí que no estaba de acuerdo
con estos organizadores, ni me agradaban ni confiaba en ellos, y
no deseaba enfrascarme en este tema ni seguir traba­jando con
ellos. Lo que realmente quería era que se fueran y que todo ese
desagradable enredo desapareciera.

el síndrome enemificante

Este breve, agudo conflicto me permitió sentir en mi interior un

reto que había estado ponderando durante mucho tiempo. Para
poder avanzar en este proyecto, lo que era realmente importante
para mí, necesitaba trabajar con los demás. Y estos demás incluían

43
gente con la que no estaba de acuerdo, que no me agradaba y en
quien no confiaba. Llegué a pensar en ellos como mis enemigos.
Esta polarización dentro de nuestro equipo puso en riesgo el
trabajo que estábamos realizando. Es más, en esta pequeña inte-
racción con nuestro equipo, reprodujimos la dinámica central
del sistema mayor nacional; la desconfianza, la fragmentación y
la descomposición, dinámica que originó la creación del proyecto
para contrarrestarla.
En este incidente ordinario, adopté un patrón de conducta o
síndrome común al que llamo enemificante: pensar y actuar como
si la gente con la que estamos tratando fueran nuestros enemigos
—gente que fuera la causa de nuestros problemas y que nos estu­
viera lastimando. En diferentes contextos utilicé palabras con
connotaciones sutilmente distintas para referirme a la gente de
la que nos diferenciamos: otros, rivales, competidores, oponentes,
adversarios, enemigos. Con frecuencia usamos estas caracteriza-
ciones, tanto en contextos ordinarios como extraordinarios, a
veces de forma seria y a veces de manera casual, incluso habitual.
Pero los enemigos son siempre los otros: esas personas. Es como
el chiste de las conjugaciones de los verbos irregulares, como “Yo
soy firme, tú eres terco, él es un necio cabeza dura”. El equivalen-
te enemificante es “Yo veo las cosas de manera diferente, tú estás
equivocado, ella es el enemigo”.
Vemos enemificantes a nuestro alrededor. Dominan los medios
de comunicación todos los días: gente que identifica a los demás
no sólo como sus oponentes que deben ser derrotados sino como
enemigos que deben ser destruidos. Esos otros reciben diversas
etiquetas como nacionalistas y cosmopolitas, inmigrantes y racis-
tas, corporaciones y ambientalistas, terroristas e infieles.

44
 La elección presidencial de los Estados Unidos en 2016 se
desbordó de enemificación. Hablando de la campaña de Donald
Trump, el comediante Aasif Mandvi explicó cómo la enemificación
crea un círculo vicioso repetitivo:

Trump básicamente está recurriendo al estado mental más temeroso,

racista, xenofóbico, aterrorizado del país, pero también lo está justi-
ficando en otras partes del mundo. Ya sea que se trate de isis o de
Trump, lo que están diciendo básicamente es: hay una razón por la
que debes estar asustado, hay una razón por la que debes sentirte
despojado, hay una razón por la que debes sentirte enojado, y es por
esa gente, la de allá.2

La enemificación, la vilificación y la satanización permean el

discurso político en todo el mundo. Y nosotros reforzamos este
síndrome de enemificación no sólo en la política sino también en
nuestro trabajo y en nuestro hogar.
Yo soy muy propenso a enemificar. Me cuento historias sobre
cómo las demás personas están echando las cosas a perder: cole-
gas, clientes, proveedores, vecinos, la familia. Sé que éstas no son
historias justas o completas acerca de lo que está pasando y que
contar esas historias no es una forma muy productiva de pasar mi
tiempo. También sé que muchas personas hacen lo mismo, por
ejemplo, en el consejero matrimonial, donde la mayoría de la
gente acude pensando, “nuestro problema es culpa de mi pareja,
y espero que este consejero le ayude a entender que necesita

2
Ana Marie Cox, “Aasif Mandvi Knows How to Make America Great Again”, New York
Times, 4 de octubre de 2016.

45
cambiar”. Enemificar es seductor porque nos asegura que noso-
tros estamos bien y que no somos responsables de los problemas
que estamos enfrentando.
Enemificar es una forma de entender y manejar diferencias
reales. Simplifica nuestra apabullantemente compleja y multicro-
mática realidad, mostrándola en blanco y negro y por lo tanto nos
permite aclarar lo que está pasando, movilizando así las energías
necesarias para manejarla. Pero, como periodista, H. L. Mencken
dijo, “Siempre hay una solución sencilla para cada problema hu­
mano, clara, plausible y equivocada”.3 Nuestra enemificación, que
se siente emocionante y satisfactoria, incluso superior y heroica,
por lo general oscurece más que aclara la realidad de los retos que
enfrentamos. Amplía los conflictos; reduce el espacio disponible
para la resolución de problemas y la creatividad; y nos distrae,
con sueños inalcanzables de victoria contundente, del trabajo
real que tenemos que hacer.

el reto central de la colaboración

El síndrome de enemificación que he observado e implementado

se encuentra en el núcleo mismo del reto de la colaboración.
En la política, en el trabajo y en casa, la colaboración es al
mismo tiempo necesaria y difícil. Queremos que se haga algo que es
importante para nosotros, pero para hacerlo, necesitamos trabajar
con personas que ven las cosas de diferente manera que nosotros.

3
Citado por Walter Winchell, “Walter Winchell On Broadway”, Laredo Times, 9 de
noviembre de 1949.

46
Y mientras más importante sea el tema y diferentes las perspecti-
vas, más necesaria y difícil será la colaboración.
El reto central de la colaboración yace cristalizado en la tensión
entre sus dos definiciones del diccionario. Significa simplemente
“trabajar en conjunto con”, pero también significa “cooperar de
forma traicionera con el enemigo”.4 El mundo por consiguiente
evoca tanto una historia de progreso generoso e incluyente, como
en el caso de un equipo de trabajo energético y creativo (“¡Todos
debemos colaborar!”), como una historia de vileza amoral y de-
generativa, como en Francia durante la segunda Guerra Mundial
(“¡Muerte a los colaboradores!”).
El reto de la colaboración es que para poder avanzar, debemos
trabajar con los demás. Esto es incluyendo gente con la que no
estamos de acuerdo, que no nos agrada o en la que no confiamos,
en tanto que para evitar la traición, no debemos trabajar con ellos.
Este reto se hace cada día más pronunciado. La gente es más
libre e individualista, y por consiguiente más diversa, con más voz
y menos deferencia. Sus identidades y afiliaciones son más flui-
das. Al ser empoderados por las nuevas tecnologías, las jerarquías
familiares, sociales, organizacionales y políticas ya establecidas se
están viniendo abajo. La volatilidad, la incertidumbre, la comple-
jidad y la ambigüedad van en aumento.
Cada vez con mayor frecuencia y como resultado de lo anterior,
nos encontramos con que no somos capaces de logar las cosas de
manera unilateral o tan sólo con nuestros colegas y amigos. Ne-
cesitamos cada vez más trabajar con otros, incluyendo nuestros

4
The Concise Oxford Dictionary of Current English (Oxford: Oxford University Press,
1983).

47
oponentes y enemigos, y nos damos cuenta de que es mucho más
difícil hacerlo.
Este reto colaborativo es maravilloso, en el sentido de que surge
al debilitarse el autoritarismo y la sumisión. Y es terrible que, si no
lo enfrentamos, produciremos una creciente situación de frag-
mentación, polarización y violencia.
Debemos encontrar una forma de colaborar de manera más
efectiva.
Nos encontramos cara a cara con el reto de la colaboración
cuando decimos, “¡Jamás podría trabajar con esas personas!” ¿Qué
queremos decir con esa exclamación tan común? Posiblemente que
no deseamos trabajar con esas personas, o que no podemos, o
que no necesitamos hacerlo. En esas situaciones, cuando pensa-
mos que no es agradable o posible o necesario trabajar con algunos
otros, evidentemente trataremos de trabajar sin ellos o en su contra:
de evitarlos o de vencerlos.
Pero ¿qué hacemos cuando consideramos que sí es necesario
que trabajemos con esos otros? Esto podría ser porque nos preo-
cupa que no podamos evitarlos o derrotarlos, o porque cuentan
con alguna habilidad o recurso que necesitamos, o creemos que
sería erróneo excluirlos.
Estas situaciones nos ponen ante el reto central de la colaboración.
Percibimos los valores y comportamientos de las demás personas
como distintos de los nuestros; creemos que están equivocados o
que son malos; nos sentimos frustrados o enojados. A pesar de que
sabemos que tenemos que trabajar con ellos, desearíamos que no
fuera así. Nos preocupa tener que ceder o traicionar lo que cree-
mos correcto y que más nos importa. En esas situaciones, a pesar

48
de necesitar colaborar con esas personas, no vemos la forma en
que podamos hacerlo exitosamente.
¿Cómo podemos tener éxito, entonces, para trabajar con per-
sonas con las que no estamos de acuerdo, que no nos agradan o
en quienes no confiamos?

49
 2. la colaboración no es la única opción

El arte de la guerra no se trata únicamente de hacer la guerra.

Es de hecho un manual para conocer cómo trabajar efectiva y
artísticamente en situaciones extremas y caóticas y en cualquier
situación de conflicto. No sólo reconoce que el conflicto es inevi-
table en la vida, sino que también nos dice cómo podemos alcan-
zar nuestro objetivo sin contribuir al conflicto. Es por ello que la
gente sigue recurriendo a él, no porque les dice la mejor forma
de librar una guerra, sino porque les dice que el conflicto muy
rara vez tiene que llegar el nivel de “guerra”, en la que la lucha
altamente polarizada agota los recursos de las partes involucra-
das, sean éstas naciones, socios comerciales, colegas o amigos.
James Gimian y Barry Boyce1

N o podemos descifrar cómo colaborar hasta que entenda-

mos cuándo colaborar. La colaboración es tan sólo una de
las cuatro formas en las que podemos abordar una situación que
consideramos problemática. La colaboración no es siempre nues-
tra mejor opción.

1
James Gimian y Barry Boyce, The Rules of Victory: How to Transform Chaos and
Conflict—Strategies from The Art of War (Boston: Shambhala, 2008), 11.

51
el camino hacia adelante es incierto

John y Mary ya habían agotado todos sus recursos. De nuevo su

hijo Bob se había atrasado mucho en los pagos de su hipoteca y
esta vez corría el riesgo de perder su casa. Temían por Bob y su
familia y estaban cansados de resolverle sus problemas. ¿Debían
hacer lo que siempre hacían y darle el dinero para hacer el pago?
¿Debían usar la influencia que tienen sobre él para que tomara
responsabilidad por sus acciones? ¿Debían dejarlo solo para que
resolviera él mismo su problema? ¿Debían trabajar con él para
encontrar una forma de manejar esa situación? No estaban segu-
ros de lo que tenían que hacer.
Esta simple escena ilustra el punto inicial de cualquier intento
de colaborar para manejar una situación complicada. Las cosas
no van como uno quisiera y, en específico, los demás no están
haciendo lo que queremos que hagan. Tenemos varias opciones.
¿Deberíamos tratar de colaborar?

“la opción milagrosa es que resolvamos

las cosas juntos”

Me interesé por primera vez en el potencial de la colaboración

como resultado de una inspiradora experiencia que tuve en 1991
en Sudáfrica. En ese momento estaba trabajando en las oficinas
centrales de la compañía de energía Royal Dutch Shell en Lon-
dres, donde yo era responsable de desarrollar escenarios globales
sociales-políticos-económicos: historias alternativas sobre lo que
podría pasar en el futuro ambiente comercial de la empresa. Un

52
año antes, el gobierno blanco de F. W. de Klerk había liberado a
Nelson Mandela de la prisión y había iniciado las negociaciones
para terminar el apartheid y avanzar hacia la democracia. Dos
profesores de la Universidad de Western Cape, Pieter le Roux y
Vincent Maphai, tuvieron la idea de utilizar la metodología del
escenario de Shell para poder descifrar la forma en que los suda-
fricanos podrían efectivamente llevar a cabo su transición nacio-
nal. Me invitaron a proporcionar orientación metodológica en
este esfuerzo, y es así como tomé parte como facilitador del
Ejercicio de Escenarios de Mont Fleur.2
Le Roux y Maphai decidieron llevar a cabo este trabajo por
escenarios, no con un equipo constituido por sus colegas (como
lo hicimos con Shell) sino con líderes de toda la sociedad segre-
gada: políticos, gente de negocios, líderes sindicales, líderes de la
comunidad y académicos; negros y blancos; la oposición y las
instituciones, tanto de la izquierda como de la derecha. Trabajé
con este equipo durante cuatro fines de semana en 1991 y 1992.
Me sorprendió mucho cómo, a pesar de sus marcadas diferencias,
fueron capaces de colaborar de forma alegre y creativa para hacer
una contribución significativa a la exitosa transición de Sudáfrica.
Mi experiencia en Mont Fleur puso de cabeza mi concepto de
lo que era posible en el mundo y en mi propia vida. En mi primer
viaje a Cape Town escuché un chiste que retrataba perfectamente
lo que yo estaba presenciando. “De cara a los apabullantes pro-
blemas de nuestro país”, decía, “sólo tenemos dos opciones: una
opción práctica y una opción milagrosa. La opción práctica es que

2
Ver Adam Kahane, Transformative Scenario Planning: Working Together to Change the
Future (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2012), 1-13.

53
todos nos arrodillemos y recemos para que un ejército de ángeles
descienda del cielo y resuelva nuestros problemas. La opción mi-
lagrosa es que resolvamos las cosas juntos”. Me encantó ese chiste
y en los años que siguieron lo repetí muchas veces. Pude ver que
por medio de la colaboración con sus enemigos, los sudafricanos
tuvieron éxito al implementar la opción milagrosa.
Me sentía tan emocionado por lo que había experimentado en
Mont Fleur que renuncié a mi trabajo en Shell y migré a Cape
Town para dedicarme a seguir el camino que había iniciado ahí.
Estaba seguro de que la colaboración era la mejor opción para
manejar los retos completos. Durante las décadas siguientes,
encabecé decenas de importantes colaboraciones en todo el
mundo, cofundé una empresa social que diera apoyo a esta labor,
y escribí tres libros sobre los principios y las prácticas que mis
colegas y yo estábamos descubriendo.
Con el paso de los años, sin embargo, tuve experiencias que
me hicieron dudar de la opción colaborativa. Por ejemplo, en
2003, el activista agricultor Hal Hamilton y yo iniciamos una
colaboración a gran escala denominada el Laboratorio de Ali-
mentos Sostenible (Sustainable Food Lab o sfl). Este esfuerzo,
que aún sigue operando con gran éxito, reúne compañías como
Unilever, Walmart y Starbucks, y organizaciones no guberna-
mentales como wwf, Oxfam y la Rainforest Alliance, junto con
granjeros, investigadores y dependencias gubernamentales, para
acelerar el progreso hacia un sistema global de alimentación más
sostenible.3

3
Ver Hal Hamilton, “System Leaders for Sustainable Food”, Stanford Social Innovation
Review, invierno de 2015, y www.sustainablefoodlab.org.

54
 Durante nuestros primeros meses de reuniones, los miembros
iniciales del Laboratorio de Alimentos Sostenible, Hamilton y yo,
hablamos con muchos líderes del sistema de alimentos sobre si
deberían estar interesados en participar en dicha tarea. Muchos
de ellos pensaron que les facilitaría tener un mayor avance hacia
sus propios objetivos de sostenibilidad, y para mediados de 2004
teníamos ya un equipo lo suficientemente grande y diverso para
echar a andar el laboratorio.
Pero un aspecto de estas reuniones me llamó la atención: los
profundos argumentos presentados por tres organizaciones que
invitamos a participar pero que declinaron la invitación. Una
compañía global expresó que preferirían procurar la sostenibi­
lidad a su manera, como estrategia para obtener una ventaja
competitiva. La organización de un grupo internacional de tra-
bajadores dijo que estarían interesados en ser parte de este grupo
pero únicamente después de que hubieran desarrollado sus ca-
pacidades y pudieran interactuar con las corporaciones partici­
pantes como iguales. Y una dependencia gubernamental dijo
que ellos consideraban que debían trabajar de forma indepen-
diente de otras organizaciones, para poder generar y aplicar
reglamentos sin ser acusados de tener preferencias. Estos tres
actores tenían razones por las cuales la colaboración no era su
mejor opción.
Entre tanto, de manera intermitente de 2000 a 2012, intenté
ayudar a algunos colegas venezolanos a organizar una colabora-
ción con actores múltiples para tratar de resolver los severos retos
económicos, sociales y políticos que su país enfrentaba. Pero una
y otra vez nuestros esfuerzos chocaban contra la reticencia del
gobierno socialista revolucionario y poco participativo de Hugo

55
Chávez, que no deseaba participar en nuestro proyecto, por lo
que éste jamás emprendió el vuelo.
En 2011, un congresista de un partido de oposición venezolano
me contó acerca del extraordinario nivel de falta de colaboración
política prevaleciente. “Anteriormente los miembros del gobierno
y de la oposición en el Congreso podían trabajar juntos en ciertos
comités”, comentó, “pero el gobierno ahora se niega a siquiera
hablar con nosotros. La única conversación que he tenido recien-
temente con un chavista fue en la privacidad del baño de hombres
en el Congreso, cuando uno de ellos, de pie junto a un mingitorio
me susurró, ‘Si ustedes llegan al poder, no se olviden que somos
amigos, ¿de acuerdo?’ ”
Lo que acabé por entender fue que la negación del gobierno de
Chávez a participar en nuestro proyecto no fue porque no enten-
dieran los principios o las oportunidades de la colaboración. No
necesitábamos explicarlas de nuevo, más cuidadosa y convincen-
temente. Se negaron porque su estrategia se basaba parcialmente
en una premisa lógica contraria: que satanizar a sus oponentes
políticos como elitistas capitalistas traicioneros les ayudaba a
conservar el apoyo de su base popular. En este caso, por consi-
guiente, desde la perspectiva de los chavistas (como otros políticos
en otros países), la colaboración no era su mejor opción.
Y durante ese periodo, mientras trataba de ayudar a otras perso-
nas con sus colaboraciones, yo enfrentaba mis propios problemas.
Me costaba mucho trabajo llevarme bien con la gente, y pasaba
largos ratos silencioso, triste y aislado. En tres ocasiones tuve con-
flictos prolongados con diferentes socios comerciales. En cada uno
de esos casos tuvimos diferencias que llegaron a ser serias y amargas,
y que no logramos resolver. Estas experiencias me dejaron apenado

56
y perplejo: me preocupaba que mi incapacidad para resolver mis
conflictos ordinarios significara que yo era un fraude para guiar a
otros hacia la solución de sus conflictos aún más extraordinarios.

existen tres alternativas para la colaboración

No fue sino hasta años después, en Tailandia, que entendí clara-

mente lo que está implícito en la elección de colaborar.
En agosto de 2010 fui a Bangkok invitado por un grupo de
ciudadanos preocupados por el constante conflicto político entre
las fuerzas pro y anti gobierno, que recientemente había dado
lugar a sangrientas protestas. Estaban asustados de que la inquie-
tud, la polarización y la violencia se pudieran salir de control,
llevando en el peor de los casos a una guerra civil. Este grupo se
reunió con un grupo de líderes de la clase política, comercial,
militar, aristócrata y de la sociedad civil de Tailandia, quienes
representaban a muchas facciones en el conflicto y se culpaban
unos a otros por lo que estaba mal. No obstante, estaban dispues-
tos a trabajar juntos en un tema que a todos interesaba: “¿Qué
clase de Tailandia deseamos dejar para nuestros hijos?”
Participé en estos talleres y en muchas otras reuniones más
pequeñas con distintos actores, tratando de ayudarles a encontrar
una forma de resolver el conflicto. En sus detalles, la historia, la
cultura de Tailandia y sus valores son únicos y, para mí, descon-
certantes. Pero los tailandeses también se encuentran luchando
con dinámicas sociales presentes en todo el mundo, así que tra-
bajar con ellos me permitió aprender lecciones generales sobre lo
que se necesita para manejar estas dinámicas.

57
 El equipo trabajó entre abril y agosto de 2013 para tratar de
descifrar lo que pasaba en su país. Compartieron sus diversas expe­
riencias y entendimientos entre sí, e incluso se reunieron con
expertos académicos y gente ordinaria. A partir de esa inmersión,
fueron capaces de discernir los tres retos complejos que enfrenta
Tai­landia: las tensiones sociales y culturales; las presiones económicas
y ambientales, y las limitantes políticas e insti­tucionales. Convinie-
ron en que el futuro que se desarrollaría en Tailandia dependería,
no tanto de los detalles de lo que los tailandeses hicieran para en-
frentar dichos retos, como de la forma en que los enfrentaran.
El equipo dijo que existían tres posturas básicas que los tailan-
deses podrían adoptar con respecto a los retos de su país. Llamaron
a estas posturas Nos Adaptamos, Forzamos y Colaboramos.
En Nos Adaptamos, los tailandeses simplemente continuarían
cuidando de sí mismos, de sus familias y organizaciones, dejando
el manejo de los retos sociales mayores para otros, en particular
para el gobierno y las élites. Éste era el enfoque que la mayoría de
las personas y organizaciones estaban acostumbrados a adoptar.
En Forzamos, muchos se involucrarían en movimientos políti-
cos para impulsar o imponer soluciones, de la cabeza a los pies,
para los mencionados retos. Pelearían para ganar. Los tailandeses
habían tomado esta postura en el pasado, y más recientemente
durante los levantamientos políticos de 2008-2010.
Y en Colaboramos, muchos se involucrarían en nuevos es-
fuerzos interfactoriales e intersectoriales para desarrollar un gran
número de soluciones de la cabeza a los pies. Este enfoque era el
que menos precedente había tenido en Tailandia.
La conclusión primordial del equipo fue que los tailandeses no
serían capaces de enfrentarse a sus complejos retos si la postura

58
dominante que adoptaran fuera alguna de las dos más familiares,
Nos Adaptamos o Forzamos. Los retos eran demasiado complejos
y la sociedad demasiado polarizada como para que una ruta exi-
tosa de avance fuera trazada de la cabeza a los pies por cualquier
grupo particular de expertos y autoridades. Ellos serían capaces
de enfrentar sus retos únicamente si la postura que tomaran
fuera la menos familiar y más incluyente, Colaboramos. El equipo
entonces generó un movimiento en Tailandia para desarrollar
esta capacidad, al que llamaron Collaborate We Can (Podemos
co­laborar). Estas conclusiones me alegraron porque iban de
acuerdo con mi persistente fe en la colaboración.
En noviembre de 2013, regresé a Tailandia para ayudar al equi-
po a terminar la redacción de nuestro informe. Nuestra concepción
de lo que podía pasar en el país, no obstante, estaba siendo rápida-
mente opacada por lo que veíamos en la televisión que realmente
estaba sucediendo. El gobierno había intentado que entrara en vi-
gor una ley para dar amnistía a los políticos por ofensas cometidas
durante los periodos anteriores de inquietud, y cientos de miles de
manifestantes antigobierno que pensaron que la ley estaba corrup-
ta organizaron protestas masivas, entraron a la fuerza a los edificios
de gobierno y exigieron que el parlamento electo fuera reempla-
zado por un consejo especialmente designado. La enemificación
mutua aumentó, y cada parte insistía en denunciar a sus oponentes
como irracionales, malos o traicioneros. El peor miedo del equipo
de Tailandia, que el país cayera en una guerra civil, parecía posible.
Me alarmaba y decepcionaba este colapso de los esfuerzos para
implementar un escenario de Colaboramos. Y más aún, me sorpren-
día que tantos de mis colegas tailandeses, convencidos de que esta
colaboración conjunta significaba capitular, estuvieran trabajando

59
para implementar diferentes variantes de Forzamos, al brindar su
apoyo entusiasta a las acciones en pro o antigobierno.
Durante los primeros meses de 2014 el conflicto político en
Tailandia continuó en el parlamento, los tribunales y las calles.
Los manifestantes antigobierno ocuparon partes del centro de
Bangkok, tomaron los edificios gubernamentales, y por la fuerza
evitaron la elección de un nuevo gobierno. Se declaró un estado
de emergencia y trató de cerrar las instalaciones que estaban to-
madas. Los dos bandos sostuvieron pláticas para tratar de resolver
el conflicto, pero éstas fracasaron. Finalmente, en mayo de 2014,
el ejército implementó su propia versión de Forzamos: inició un
golpe de Estado, estableció una junta que gobernara al país, de-
claró instalada la ley marcial, censuró a los medios de comunica-
ción y arrestó a los políticos y activistas, incluyendo algunos de
nuestro equipo.
Durante esos meses de la historia de Tailandia, las tres opciones
que el equipo había descrito habían estado en juego. Pero a medi­
da que la crisis se intensificaba, muchos tailandeses abandonaron
Nos Adaptamos y Colaboramos, asumiendo en su lugar Forzamos.
Vieron la colaboración con sus oponentes y enemigos como algo
indeseable. No percibieron la colaboración como su mejor opción.
Durante los meses siguientes hablé muchas veces con mis co-
legas tailandeses acerca de lo que había sucedido y lo que esto
significaba. Mientras más hablábamos de la manera de pensar del
equipo, más valiosa la encontraba. Llegué a pensar que el equipo
había descubierto el arquetipo de un marco de acción para las
opciones que estaban disponibles, no sólo para los tailandeses
sino para todos nosotros, para manejar las complicadas situacio-
nes que enfrentábamos.

60
la colaboración debe ser una opción
que se tome en cuenta

Lo que llegué a entender en Tailandia fue que siempre que nos

enfrentamos con una situación que consideramos problemática, en
la política como en el trabajo o en casa, tenemos cuatro formas
en las que podemos responder: colaborando, forzando, adaptando
o alejándonos. (El equipo tailandés no comentó la opción de ale-
jarse porque estaban concentrados en encontrar la forma de llevar
a cabo el cambio desde adentro del país.) En ocasiones no tenía-
mos disponibles todas estas opciones; por ejemplo, pudo haber
sido el caso de que no tuviéramos los medios para Forzar. Pero
siempre tuvimos que elegir de entre esas cuatro opciones.
Muchas personas consideran que la colaboración es la mejor
opción y la que hay que seleccionar por definición: que todos
estamos interconectados, que somos interdependientes y que
deberíamos de trabajar juntos. Ésta fue la lección que aprendí
de Mont Fleur, pero hoy pienso que sólo es parcialmente cierta.
No siempre podemos trabajar con todos los demás ni nunca po-
demos trabajar con nadie, así que la colaboración no es siempre
lo correcto o la opción equivocada. En la práctica tenemos que
decidir en cada situación si colaboramos o no.
Podemos tomar esta decisión racional o intuitivamente, o por
costumbre, pero en cualquier caso necesitamos tener una com-
prensión clara de las oportunidades y riesgos de cada opción.
Intentamos colaborar cuando deseamos cambiar la situación
en la que estamos y pensamos que sólo podremos hacerlo si tra-
bajamos con los demás (multilateralmente). Pensamos que nosotros
solos no podemos saber lo que se tiene que hacer, o aún si lo

61
Cuatro formas de manejar las situaciones problemáticas

¿Podemos cambiar
la situación?

Sí No

¿Podemos hacer este cambio ¿Podemos soportar

unilateralmente? la situación como está?

No Sí Sí No

Colaborar Forzar Adaptarse Alejarse

(multilateral) (unilateral) (unilateral) (unilateral)

62
supiéramos, no podríamos tener éxito al llevarlo a cabo. Puede ser
que queramos o no colaborar, pero pensamos que, bajo las cir-
cunstancias, necesitamos hacerlo.
La colaboración nos presenta la oportunidad, a medida que
trabajamos con los demás —posiblemente se trate de oponentes o
enemigos, o de colegas y amigos—, de encontrar una forma más
eficiente de avanzar y de ejercer un impacto mayor y más sosteni-
ble sobre nuestra situación. Pero la colaboración no es una pana-
cea: el riesgo que representa es que producirá muy poco, muy
lentamente, que nos llevará a ceder demasiado, o incluso a quedar
atrapados y traicionar lo que más nos importa. A prin­cipios de los
años noventa, por ejemplo, los sudafricanos decidieron colaborar,
en Mont Fleur y más allá, para llevar a cabo una transición nego-
ciada hacia la democracia. La mayoría de ellos creyeron que ésta
era la mejor opción, pero esta decisión y los compromisos que
trajo fueron cuestionados entonces, y lo son aún más ahora.
Intentamos forzar cuando pensamos que debemos y podríamos
cambiar nuestra situación sin trabajar con los otros (unilateralmen-
te). Pensamos que, solos o junto con nuestros colegas y amigos,
sabemos mejor que nadie lo que se tiene que hacer, y debemos y
podemos imponérselo a los otros. Podemos hacer esta imposición
de muchas formas diferentes: pacífica o violentamente; atrayendo
o derrotando; usando nuestras ideas, habilidades, seguidores,
votos, autoridad, dinero o armas.
La oportunidad de forzar consiste en saber qué va de acuerdo
con una forma de pensar que para muchas personas es natural y
habitual. Ellos piensan que en la mayoría de las situaciones forzar
es la mejor y, posiblemente, la única forma realista de cambiar;
que en principio es correcto usar la fuerza por una causa justa y que

63
no hacerlo está mal y es una cobardía. El riesgo de forzar es que a
medida que intentamos implementar de manera impositiva lo que
se tiene que hacer, otras personas que piensan diferente tratarán
de imponer su perspectiva también, y por consiguiente no alcanza­
remos el resultado que buscábamos. En 2014, los dos bandos del
conflicto tailandés trataron de forzar la imposición del resultado
que deseaban, y la milicia forzó el suyo. Muchas personas estuvie-
ron de acuerdo con las acciones militares porque así evitaron que
escalara la violencia, pero éstas no produjeron gran avance en la
resolución de los retos principales que enfrentaba el país.
Intentamos adaptarnos cuando consideramos que no podemos
cambiar nuestra situación así que tenemos que encontrar una
forma de vivir con las cosas como están. Adaptarse puede reque-
rir que empleemos mucha inteligencia y gran ingenio y valor,
pero que lo hagamos dentro de una esfera muy limitada. Creemos
que no podemos cambiar lo que está pasando fuera de nuestra
área de influencia inmediata; no podemos cambiar las reglas del
juego, así que participamos de la mejor forma posible. Por consi-
guiente tratamos de concentrarnos en hacer lo más que podemos
a la vez que ignoramos o evitamos o nos adecuamos a lo que está
sucediendo a nuestro alrededor.
La oportunidad que nos ofrece adaptarnos es que podemos
seguir viviendo nuestras vidas sin invertir nuestra energía tra­
tando de cambiar cosas que no podemos cambiar. En ocasiones
adaptarnos funciona bien para nosotros, y a veces no funciona
tan bien pero es lo mejor que podemos hacer. El riesgo es que la
situación en la que estamos es tan hostil que no seremos capaces
de adaptarnos y simplemente sobrevivir será toda una batalla. Las
tres partes que declinaron la invitación a participar en el Labora-

64
torio de Alimentos Sostenible pensaron que podrían lograr sus
objetivos de mejor manera si seguían trabajando en el sistema
como estaba, más que entrar en una nueva forma de colaboración
para tratar de cambiarla.
Intentamos alejarnos cuando pensamos que no podemos cam-
biar nuestra situación y que ya no estamos dispuestos a seguir
viviendo con ella. Podemos alejarnos por medio de una renuncia,
un divorcio o simplemente caminando lejos de ahí. A veces ale-
jarse es simple y sencillo, y a veces requiere que renunciemos a
mucho de los que nos importa. En Venezuela, más de un millón
de personas estaban desesperadas por la crisis que prevalecía en
su país y han emigrado.
Esta explicación de las cuatro opciones me permitió entender
mejor lo que había estado haciendo durante los momentos en que
tenía conflictos con mis socios comerciales. Primero trataba de
adaptarme; de buscar una forma para hacer lo que deseaba hacer,
ajustándome al statu quo de la sociedad, yendo con la corriente
para llevarme bien. Cuando esto no funcionaba, intentaba colabo-
rar, pero no era capaz de hacer que esto funcionara. Tenía miedo
al conflicto, me preocupaba que me lastimaran o pasar una ver-
güenza, así que me alejaba, intentando conservar la situación
cortés y bajo control. Esto evitó que yo resolviera nuestros conflic-
tos de tal forma que pudiéramos seguir trabajando juntos, y dado
que siempre pensé que el conflicto era tan incómodo, no pude ver
una forma de seguir trabajando juntos si no estábamos de acuer-
do. A final de cuentas, intentaba forzar: intentando que las cosas
fueran como yo quería, aun si mi compañero no lo deseaba así. En
algunos casos, gané y mi opositor se vio obligado a salir de la so-
ciedad, en tanto que a veces fui yo quien tuvo que partir.

65
 Podemos estudiar nuestra selección de entre estas cuatro op-
ciones, a través del lente del poder. Desde esta perspectiva, elegi-
mos colaborar únicamente cuando es la mejor forma de alcanzar
nuestras metas. Más específicamente, elegimos la opción multila-
teral de colaborar cuando las opciones unilaterales de adaptarse
y alejarse son desagradables y la opción unilateral de forzar es
imposible. En otras palabras, nos adaptamos o nos alejamos cuan-
do los demás son más fuertes o poderosos que nosotros y por lo
tanto pueden forzar las cosas para que sean como ellos quieren;
forzamos cuando nosotros somos los poderosos; y colaboramos
únicamente cuando nuestro poder está equilibrado y ninguno de
los dos puede imponer su voluntad.
Por supuesto, no podemos elegir colaborar solos. Es fácil empe­
zar a colaborar cuando nosotros y los otros estamos de acuerdo
en que lo necesitamos hacer y así lo queremos. Pero con frecuen-
cia, nosotros queremos colaborar y los otros no quieren (o vice-
versa). Los otros están ponderando que alejarse o adaptarse (no
tener que lidiar con nosotros) o forzar (derrotarnos) son opciones
mejores que colaborar (trabajar con nosotros). En esas circuns-
tancias podemos esperar que su frustración, su duda o su deses-
peración acerca de la viabilidad de sus opciones unilaterales, y
por lo tanto su interés en la colaboración, aumente. O bien pode-
mos actuar para aumentar su frustración, duda o desesperación
respecto de la viabilidad de su opción unilateral, por ejemplo, al
demostrar que estamos deseosos y dispuestos a emplear una
fuerza contrarrestante. O podemos actuar para aumentar su emo­
ción, curiosidad o esperanza con respecto de la viabilidad de la
colaboración, por ejemplo, consiguiendo que una tercera parte
garantice la seguridad de dicha actividad.

66
 Finalmente, podemos decidir colaborar no sólo dadas las carac-
terísticas de la situación específica en la que nos encontremos, sino
también debido a nuestras preferencias generales. Podemos tener
razones políticas, sociales, culturales, psicológicas o espi­rituales
para preferir departir en colaboración y comunidad y comunión.
La colaboración no es nuestra única opción, así que tenemos
que pensar con una mente clara si es que, en una situación dada,
elegimos forzarla, adaptarnos o alejarnos. Pero digamos que, por
medio de cualquier combinación de razones e intuición y pre­
ferencias, elegimos colaborar. Nos enfrentamos entonces a la
siguiente pregunta: ¿cómo lo hacemos exitosamente?

67
 3. la colaboración convencional
restringida se está volviendo obsoleta

La dificultad reside no en las nuevas ideas, sino en escapar de las

previas que se ramifican, para aquellos que crecieron como la
mayoría de nosotros, hasta cada rincón de nuestras mentes.
John Maynard Keynes1

N uestra modalidad más común y predeterminada de co­

laborar es controlada. Pero en la mayoría de los contextos
complejos y contenciosos, esta modalidad no puede y no va a
funcionar.

las restricciones evitan el movimiento

John y Mary están hablando de lo que pueden hacer acerca de los

problemas financieros de su hijo Bob. Desean ayudar, y saben
por experiencia que no pueden obligarlo a hacer nada. Tampoco
desean pelear ni entre sí ni con Bob. Así que necesitan encontrar
una forma de resolver esto juntos.

1
John Maynard Keynes, The General Theory of Employment, Interest, and Money (Nueva
York: Harcourt, Brace & World, 1965), vii.

69
 John toma un enfoque directivo. El cree que Bob lleva mucho
tiempo arruinando su vida y que necesitan que él resuelva sus
problemas de una vez por todas. Mary piensa que Bob está pasan-
do por un momento difícil en su negocio y que deberían darle un
poco de dinero para que sus hijos no lo pasen mal, pero está dis-
puesta a seguir la ruta de acción trazada por John. Convienen en
un compromiso a corto plazo: le darán a Bob el dinero que nece-
sita para ponerse al corriente con su hipoteca pero también le di-
rán claramente que ésta es la última vez que lo hacen.
John se organiza para reunirse a comer con Bob, escucha la ex-
plicación que él le da acerca de su situación y en tono comprensivo
le dice lo que él y Mary están dispuestos a hacer para ayudar. Bob
se muestra a la defensiva pero agradece a John, acepta la oferta, y
promete que será más cuidadoso con el dinero.
Bob regresa a casa con su esposa, Jane. Le cuenta que se siente
aliviado de haber obtenido algo de ayuda pero que resiente que sus
padres lo hayan tratado como a un niño. No sabe cómo cambiar lo
que ha estado haciendo, por lo que sus problemas financieros re-
curren. John y Mary sienten que se han aprovechado de ellos y se
sienten decepcionados. Los cuatro se retiran, pasan menos tiempo
juntos y su relación se enfría. No han logrado mucho avance en la
resolución de sus problemas, de hecho, hoy se sienten más frustra-
dos y enojados.

el manejo del cambio asume el control

En todos mis primeros trabajos y en muchos de mis proyectos de

asesoría trabajé para grandes compañías: corporaciones, depen-

70
dencias gubernamentales, institutos de investigación. Así que
entiendo cómo dichas organizaciones suelen hacer las cosas.
A continuación se narra la historia de un proceso de cambio
institucional.
Susan Jones es presidente ejecutivo de un importante hospital
que está enfrentando confusos cambios en su ambiente social y
económico, por lo que constantemente está rindiendo malos resul-
tados clínicos y financieros. Ella logra que su consejo apruebe un
proyecto integral para cambiar la operación del hospital. Sabe que
esta transformación requerirá que muchos profesionistas: docto-
res, enfermeras, investigadores, técnicos y administradores hagan
cambios en lo que están haciendo, y que por consiguiente no será
capaz de dirigir o imponer este esfuerzo de manera unilateral. Así
que decide abordar este proyecto de manera colaborativa.
Jones establece un equipo de transformación que incluye a
los principales veinticinco administradores del hospital, de todos los
departamentos. Organiza un taller fuera de las instalaciones del
hospital, para que puedan conectarse como equipo y convenir en
un plan para la transformación. Contrata expertos asesores para
diagnosticar el problema del hospital, determinar una solución y
presentar su informe al taller. Concentra las sesiones del taller en
lo que sería mejor para los pacientes y para el hospital como un
todo, e insiste en que los gerentes dejen de lado las consabidas
agendas de sus departamentos.
Al final de este taller, el equipo ha llegado a un consenso relativo
al plan para implementar la solución recomendada por los expertos
asesores. Éste especifica lo que cada departamento tiene que hacer
para llevar a cabo la transformación, junto con los incentivos y
sanciones que se derivarán de su implementación, en términos de

71
tiempo y de presupuesto. Jones y su equipo están muy complaci-
dos con el logro de esta complicada e importante tarea.
Jones envía un correo electrónico a todo el personal del hospi-
tal anunciando la evolución de la transformación. Pero la mayoría
de ellos reciben este comunicado con cinismo y a la defensiva. No
dudan que vaya a funcionar, se preocupan de que deban com-
prometer sus normas profesionales, a la vez que temen que sus
empleos se vuelvan menos satisfactorios y más inseguros. Culpan a
Jones, a sus gerentes, a los asesores y a la gente de otros departa-
mentos. Los funcionarios de salud pública y los pacientes también
expresan su preocupación en los medios sociales.
A medida que los gerentes empiezan a implementar el plan, se
encuentran con complicaciones, demoras, resistencia y sobrecargas
inesperadas. Los gerentes ejercen más presión para implementar
la transformación, pero el esfuerzo se vuelve más complicado. Los
resultados clínicos y financieros se deterioran aún más. Final-
mente, el consejo declara que el proyecto de transformación ha
fracasado y lo cancelan. Abundan las recriminaciones.
Al implementar esta transformación colaborativa, Jones cometió
tres errores típicos.
Primero, centró todas las conversaciones acerca de este pro­
yecto en el bienestar y los intereses del hospital como un todo. Al
hacer esto, desatendió el hecho crucial de que los diferentes
departamentos e individuos tenían perspectivas radicalmente di-
ferentes acerca de lo que estaba pasando y lo que debería pasar, y
que la transformación posiblemente traería consigo la aparición
de ganadores y de perdedores. Jones también pasó por alto el
inconveniente de que, en las conversaciones sobre “el bien de
todos”, sólo ella tenía bien claro que los intereses del todo y los

72
suyos (su compensación y su carrera) eran idénticos; los intereses
de todos los demás dependían en gran parte de lo que le pasara a
su departamento y a su empleo. No era cierto que había única-
mente un todo que debía optimizarse: había muchos todos que
manejar, y sugerir lo contrario era simplista y manipulador.
El segundo error de Jones fue que, al tratar de llevar a cabo la
transfor­mación, ella y sus asesores insistieron para articular una
sola perspectiva del problema, la solución y el plan. Pero la situa-
ción del hospital era demasiado compleja, con demasiadas perso-
nas con diferentes perspectivas y propuestas, como para poder
llegar a un acuerdo que fuera integral y sincero. Y no sólo no
podían llegar a un acuerdo sobre lo que funcionaría; no podían
saber lo que daría buenos resultados antes de probarlo: mucha
gente tenía opiniones pero nadie realmente sabía. El trabajo real de
la transformación no residía en seleccionar de las opciones fijas ya
existentes, sino cocrear nuevas opciones a medida que se llevaba
a cabo el trabajo.
El tercer error fue la forma en que Jones, sus gerentes y aseso-
res percibieron lo que necesitaban hacer para lograr esa transfor-
mación. Pensaron que el manejo del cambio significaba hacer
que las demás personas, los subordinados, proveedores y pacien-
tes cambiaran sus valores, su manera de pensar y sus acciones.
Esta suposición, esencialmente jerárquica, de que los de arriba
pueden cambiar a los de abajo, pone a todos a la defensiva: a la
gente no le molesta el cambio, pero les molesta que los quieran
cambiar. Esta transformación requeriría que todos los invo­lucrados
estuvieran abiertos a aprender y a cambiar.

73
“sólo existe una respuesta correcta”

Toda mi capacitación se había centrado en ser un experto en la

resolución de problemas. En 1979 inicié una licenciatura en física
en la Universidad McGill en mi ciudad natal, Montreal, orgulloso
de estar en un campo tan intelectual. Disfrutaba mucho de pasar
mis veladas calculando soluciones para diferentes problemas
matemáticos. Obtenía calificaciones perfectas en los exámenes
porque, con antelación, había obtenido la respuesta perfecta para
cada pregunta contenida en los libros de texto.
En el verano de 1981 asistí a una conferencia global de cientí-
ficos, relacionada con grandes problemas como la guerra nuclear.
Preparé una presentación para una conferencia que proponía una
explicación lógica pero bastante ingenua para el uso de aviones
en lugar de satélites, con el objetivo de monitorear que los dife-
rentes países cumplieran con los tratados armamentistas. Uno de
mis tutores usó una frase para criticar mi presentación, que jamás
había escuchado antes: “No permitas que lo mejor sea enemigo
de lo bueno”. Me sorprendió este concepto de que no existía
simplemente una respuesta correcta.
En esta conferencia escuché una presentación sobre los pro-
blemas ambientales relativos a la producción de energía, y me
atrajo mucho trabajar en un tema tan importante. Así que, en
1982, inicié estudios de posgrado en economía energética y am-
biental en la Universidad de California en Berkeley, que capacitaban
a los estudiantes para realizar valoraciones racionales de temas
políticos complejos. Mi tesis de maestría comprobó que el pro-
grama del gobierno de Brasil para sustituir la gasolina con alcohol
de caña de azúcar no era económico. Posteriormente, tuve varios

74
proyectos cortos de investigación en los Estados Unidos, Francia,
Austria y Japón. En cada uno de esos países se me asignó el mismo
tipo de tarea: encontrar la respuesta política óptima para algún
tema complejo.
Después de graduarme de Berkeley en 1986, me contrataron
como coordinador de planeación corporativa en la Compañía de
Gas y Electricidad del Pacífico, la compañía proveedora de ser­
vicios para el norte de California. Mi trabajo era esencialmente
generar respuestas rápidas y breves a cuestiones de negocios
planteadas por los ejecutivos de la compañía. En una ocasión
asistí a un retiro de planeación estratégica del comité ejecutivo de
la empresa y me impactó ver que tomaban decisiones con base
no sólo en el análisis que mis colegas y yo habíamos preparado,
sino también en hábitos, políticas y juegos.
Después, en 1988, a los veintisiete años de edad, obtuve empleo
en el departamento de planeación global de Royal Dutch Shell.
Durante esos años, la retroalimentación más común que recibía
era que yo era inteligente pero arrogante, lo que me parecía una
compensación aceptable. La gente de Shell tenía una repu­tación
similar, así que cuando llegué ahí pensé que me ambientaría de
inmediato.
El departamento de planeación de Shell contaba con personas
brillantes, traídas de toda la empresa y de catalizadores de ideas.
Nuestra labor consistía en retar a los ejecutivos de Shell para que
pusieran atención a los cambios en el mundo que pudieran re-
presentar nuevos riesgos y oportunidades de negocios. Esto lo
hacíamos desarrollando escenarios de futuros posibles, por me-
dio de lecturas y conversaciones con personas de todo el mundo,
y luego comentando entre nosotros, durante muchos meses, lo

75
que notábamos que estaba pasando y lo que significaba. La ventana
de mi oficina daba hacia el Parlamento inglés, y yo pensaba que
nosotros, como los miembros del Parlamento, empleábamos un
debate razonado y robusto para encontrar las mejores respuestas.
Entonces, cuando trabajaba en Shell, me sentía confiado de
que sabía resolver problemas complejos. El modelo que había
generado a partir de toda mi capacitación consistía de tres pasos
básicos. Gente inteligente que analiza el problema y la solución y
genera un plan para ejecutar la solución. Después, la gente que
tiene la autoridad correspondiente aprueba ese plan. Finalmente
las autoridades instruyen a sus subordinados para que ejecuten el
citado plan. Todo esto me parecía muy obvio y razonable. Más
adelante, mi jefe en Shell, Kees van der Heijden, explicó que este
modelo proporciona la base para toda la planeación estratégica;
cae dentro de

la escuela racionalista, que codifica por separado el pensamiento y la

acción. La suposición tácita subyacente es que existe una solución
óptima, y el trabajo de los estrategas es llegar tan cerca de ésta como
sea posible con los limitados recursos de que se dispone. Habiendo
decidido el camino óptimo a seguir, se aborda el tema de la imple-
mentación estratégica de forma independiente.2

2
Kees van der Heijden, Scenarios: The Art of Strategic Conversation (Chichester, West
Sussex, Inglaterra: John Wiley & Sons, 1996), 21.

76
las limitantes de la colaboración convencional

Después de mi experiencia en Mont Fleur, salí de Shell para tra-

bajar en esfuerzos colaborativos de esa índole para enfrentarme a
retos públicos complejos. Casi todos con los que trabajaba, en
gobiernos, compañías y empresas no lucrativas, en todo el mundo,
estaban implícitamente utilizando alguna variante del modelo
jerárquico, lineal, racionalista y convencional de tres pasos que
yo había aprendido. Intenté hacer que este modelo funcionara en
mis colaboraciones, pero no fue así.
Lo que observé fue que la gente que se reúne para trabajar en un
reto complejo casi nunca sigue estos tres pasos, aun cuando pien-
san que deben hacerlo. Frecuentemente obtienen resultados útiles,
como nuevas relaciones, compromisos, puntos de vista, iniciativas,
y capacidades, pero rara vez lo logran ejecutando un plan previa-
mente establecido. En ocasiones producen algunos resultados y a
veces otros; a veces pueden acabar haciendo algo parecido a lo que
originalmente deseaban hacer y a veces pueden hacer cambios ra-
dicales; a veces son capaces de trabajar juntos por ratos breves y a
veces acaban trabajando juntos durante años; a veces avanzan en
alineación y a veces en competencia aguerrida. En la práctica, van
resolviendo lo que tienen que hacer a medida que avanzan.
Durante mucho tiempo pensé que la certeza de estas colabo­
raciones podría ser remediada si los participantes eran más explí-
citos o disciplinados al seguir los tres pasos: al duplicar sus
esfuerzos de planeación y control. Pero a final me di cuenta de
que el modelo que siempre había considerado que era normal
simplemente no puede y no funcionará en situaciones complejas
y conflictivas.

77
 Más adelante aprendí que, al transferir la forma en que traba-
jaba en los problemas de física a mi trabajo con los problemas de
política y estrategia, estaba cometiendo un error muy común. En
1973, Horst Rittel y Melvin Webber escribieron:

La búsqueda de bases científicas para confrontar problemas de polí-

tica social tiende a fallar, por la naturaleza misma de esos problemas.
Son problemas “malvados”, en tanto que la ciencia ha desarrollado
formas para enfrentar problemas “dóciles”. Los problemas de política
no pueden ser descritos definitivamente. Es más, en una sociedad
pluralista no hay nada como el indiscutible bien común; no hay una
definición objetiva de equidad; las políticas que responden a los
problemas sociales no pueden ser significativamente correctas o fal-
sas; y no tiene sentido hablar de “soluciones óptimas” para los pro-
blemas sociales. Y aún peor, no hay “soluciones” en el sentido de
respuestas definitivas y objetivas.3

Una vez que empecé a cuestionar el modelo convencional de re-

solver problemas que yo había estado usando, me di cuenta de
qué inadecuado era para las colaboraciones que estaba tratando
de apoyar.
La dificultad se inicia con la suposición de que hay una res-
puesta correcta. Estar seguros de que conocemos la respuesta
correcta no nos deja mucho espacio para acomodar las respuestas
de las otras personas, lo que hace que sea mucho más difícil tra-
bajar juntos. Vi un ejemplo muy claro de esto en 2010 cuando

3
Horst W. J. Rittel y Melvin M. Webber, “Dilemmas in a General Theory of Planning”,
Policy Sciences 4 (1973), 155.

78
hice mi primera visita a Tailandia. Mi anfitrión había organizado
reuniones, una después de la otra, durante tres días con treinta
líderes principales de todos los confines de la sociedad tailandesa.
Algunos meses antes, las fuerzas pro y anti gobierno habían chocado
violentamente en Bangkok, y en esas mismas juntas escuchamos
recuentos radicalmente diferentes de lo que había sucedido y por
qué, y de quién era la culpa. Encontré que esta serie de conver­
saciones desarticuladas era confusa. Pero al considerarlo, me di
cuenta de que había una hebra que tenían en común todos los
relatos que habíamos escuchado. De una forma u otra, cada per-
sona había dicho, “La verdad de la situación es...”
Éste es el clásico punto de inicio para los intentos de colabo­
ración en situaciones complejas y contenciosas. Por lo general
la mayoría de la gente involucrada está convencida de conocer la
verdad acerca de la situación. Ellos tienen la razón y los demás
están equivocados; ellos son inocentes y los demás son culpables;
y si tan sólo los otros escucharan y estuvieran de acuerdo con
ellos, la situación podría rectificarse. En los sistemas jerárquicos
como el caso de la Compañía de Gas y Electricidad del Pacífico y
Tailandia, este nivel de certeza puede ser peligroso. La creencia
de que “Yo estoy bien y tu estas mal” puede fácilmente convertir-
se en “Yo merezco ser superior y tú mereces ser inferior”. Ésta es
una receta para la colaboración generadora pero no para la impo-
sición degenerativa.
Nos aferramos a estar en lo correcto para proteger el sentido
de quienes somos. En 2009, cuando asistí a las negociaciones
internacionales para el cambio climático en Copenhague, sostuve
una breve conversación con la investigadora berlinesa Anja Koehne.
Ella estaba criticando la postura alemana hacia los demás países

79
con respecto a las negociaciones y usó una frase que me golpeó
como un martillo: “sentirse superior como una condición para
ser”. Esta frase me mostró que yo estaba aferrado a ganar discu-
siones y tener la razón, en cierta medida porque consideraba que
ser superior era una parte integrante de mi identidad. Temía que si
estaba equivocado, perdería una parte vital de quien soy: que
no habría fracasado sino que sería un fracaso. No podía soltar la
idea de tener la respuesta correcta sino hasta que pudiera soltar
mi identificación con el éxito.
El punto inicial típico para colaborar en situaciones complejas
y contenciosas, por consiguiente, es que los participantes no
están de acuerdo en cuál es la solución, y ni siquiera están de
acuerdo en cuál es el problema. Cada uno de ellos tiene su pro-
pia verdad acerca de lo que está pasando y por qué, y quién
necesita hacer qué al respecto. Una forma de abordar esta situa-
ción es entender a los participantes como los hombres ciegos
que tenían un elefante. En esta fábula, el hombre ciego que
siente una de las patas del animal dice que el elefante es como
un pilar, el que siente la cola dice que es como una cuerda, el
que siente el costado dice que es como un muro, y así en adelan-
te. Esta metáfora sugiere que cada uno de los participantes en la
colaboración tiene una perspectiva diferente de la situación de
la que todos forman parte y que les preocupa, y que si cada uno
revela su propia perspectiva, juntos podrían desarrollar una
imagen más completa.
Pero la construcción de un modelo de la situación completa,
único y convenido entre todos con frecuencia no es posible. El
futurista Don Michael señala que

80
 en el mundo de hoy aquellos de nosotros que somos los más avan-
zados conocemos poco más que una pequeña parte del elefante, y
ahora hay tantas partes diferentes, cambian tan rápidamente y están
tan íntimamente relacionadas unas con las otras, que aún si tuvié­
ramos la tecnología para unirlas seguiríamos sin poder comprender
el todo.4

Así que necesitamos hacer algo más que sólo embonar diferentes
verdades para conformar una sola verdad mayor.
El filósofo político Isaiah Berlin lleva este argumento más lejos.
Dice que tratar de estar de acuerdo e implementar un simple
grupo de preceptos y valores no sólo es inalcanzable sino también
riesgoso:

Si estás realmente convencido de que existe alguna solución para

todos los problemas humanos; es posible concebir una sociedad
ideal a la que los hombres pueden llegar únicamente si hacen lo ne-
cesario para lograrlo, entonces tú y tus seguidores deben creer que
no hay un precio que sea excesivo para poder tener acceso a las
puertas de dicho paraíso.
La convicción original que fundamenta esta premisa es que las
cuestiones básicas de la vida humana, individual o social, cuentan
con una respuesta verdadera que puede ser descubierta. Esta idea es
falsa. No sólo porque las soluciones dadas por diferentes escuelas de
pensamiento social difieren, y ninguna puede ser demostrada por
métodos racionales, sino por una razón aún más profunda. Los valores

4
Graham Leicester y Maureen O’Hara, Ten Things to Do in a Conceptual Emergency
(Fife, Escocia: International Futures Forum, 2003), 5.

81
 centrales que han regido las vidas de la mayoría de los hombres, en
numerosas tierras y durante numerosos periodos en la historia; estos
valores, si bien no completamente universales, no siempre son armo-
niosos entre sí.
Así que debemos sopesar y medir, regatear, ceder, comprometer y
evitar que una forma de vida sea destrozada por otras. Sé perfecta-
mente que ésta es una bandera bajo la cual los hombres y mujeres
jóvenes, idealistas y entusiastas pueden no querer marchar; parece
ser demasiado doméstica, demasiado razonable, demasiado burguesa
y no provocar las emociones más generosas. La negación de lo ante-
rior, la búsqueda de un ideal único, de alcances ilimitados porque
constituye la única forma de humanidad, inevitablemente conlleva la
coerción. Y por consiguiente, la destrucción, la sangre.5

Colaborar con otros diversos, por consiguiente, no puede y no

debe requerir que estemos de acuerdo con una sola y única verdad,
respuesta o solución. En lugar de ello, implica encontrar una
forma de avanzar juntos a falta de o más allá de estos acuerdos.
Esto aplica no nada más en el trabajo sino también en casa.
La investigación realizada por el terapeuta matrimonial John
Gottman, y comentado a continuación por Michael Fulwiler, su-
giere lo siguiente:

69 por ciento de los conflictos en las relaciones se deben a problemas

perpetuos. Todas las parejas los tienen, esos problemas están arraiga-
dos en las diferencias fundamentales que cualquier par de personas

5
Isaiah Berlin, “A Message to the 21st Century”, New York Review of Books, 23 de
octubre de 2014.

82
fuera de control

83
 enfrentan. Son 1) diferencias fundamentales en las personalidades de
ambos, que repetidamente ocasionan el conflicto, o 2) diferencias
fundamentales en las necesidades de sus estilos de vida. En nuestra
investigación concluimos que en lugar de resolver sus problemas
perpetuos, lo que parece ser más importante es saber si una pareja
puede establecer un diálogo acerca de ellos mismos. Si no pueden
establecer dicho diálogo, el conflicto se embotella, y el conflicto
embotellado a final de cuentas siempre da como resultado una des-
conexión emocional.6

Así que el enfoque convencional de la colaboración que aprendí

en la primera parte de mi carrera tiene un uso limitado. Funciona
únicamente en situaciones simples, controladas, en las que todos
estén de acuerdo o vayan con la corriente y en las que sus accio-
nes produzcan los resultados que ellos buscan. En la mayoría de los
sistemas sociales: familias, organizaciones, comunidades, nacio-
nes, la complejidad va en aumento y el control va disminuyendo,
por lo que la situación arriba mencionada ocurre con menor fre-
cuencia. La colaboración convencional, por consiguiente, se está
volviendo obsoleta.
Nos metemos en problemas cuando equivocadamente supo-
nemos que la situación que estamos enfrentando es simple y
controlable, y por lo tanto la colaboración convencional es apli-
cable. En esas circunstancias usamos la colaboración convencio-
nal porque nos es familiar y cómoda, y sabemos que funciona.
Pero no funciona: aumenta la enemificación y hace que nuestra

6.
Michael Fulwiler, “Managing Conflict: Solvable vs. Perpetual Problems”, http://www.
gottman.com, 2 de julio de 2012.

84
situación sea aún menos manejable. Esto a su vez ocasiona que
instintivamente nos sintamos tensos y que intensifiquemos nues-
tra devoción a la colaboración convencional. “No es lo que no
sabes lo que te mete en problemas”, reza el dicho, “sino lo que
realmente estás seguro que no es así”.
La colaboración convencional funciona únicamente en situa-
ciones simples, controladas. En otras situaciones tenemos que ser
elásticos.

85
 4. la colaboración no convencional,
elástica, se está volviendo esencial

Uno no descubre una tierra nueva sin aceptar perder de vista la

costa durante mucho tiempo.
André Gide1

P ara la mayoríade la gente la colaboración elástica es incó-

moda y desconocida.

estirarse causa flexibilidad y molestia

John y Mary están lidiando con su hijo Bob, quien de nuevo se ha

atrasado en el pago de su hipoteca. Pero esta vez están tratando
de emplear la colaboración elástica en lugar de la convencional.
Los tres sienten que tienen una conexión familiar amorosa,
pero también admiten que están percibiendo esta situación con
diferentes experiencias, perspectivas y necesidades. Hablan abier­
tamente y en voz alta de estas diferencias: John dice que se siente
molesto e indefenso ante los problemas de su hijo; Mary dice que

1
André Gide, The Counterfeiters (Nueva York: Vintage Books, 1973), 353.

87
está preocupada por sus nietos y también que los planes que ella
y John tienen para una jubilación asegurada están en riesgo; y
Bob dice que está invirtiendo toda su energía en su pequeño ne-
gocio emergente y que quisiera que su familia fuera más com-
prensiva y brindara más apoyo, en lugar de ofrecer únicamente
críticas. Esta lucha es desconcertante y al mismo tiempo libera-
dora: siguen sin estar completamente de acuerdo pero al menos
se sienten comprendidos.
Se dan cuenta de que no están de acuerdo sobre cuál es el
problema real ni cuál es la solución; posiblemente nunca lleguen
a estar de acuerdo y posiblemente en verdad no lo saben. Pero
están dispuestos a intentar algunas modestas acciones nuevas que
creen que pueden funcionar. John ofrece una garantía para un
préstamo bancario para la empresa de Bob; Mary ayuda a la esposa
de Bob, Jane, a encontrar un empleo; las dos parejas juntas plati-
can de su situación; Bob y John pasan los sábados juntos con los
nietos. No es que los retos se hayan vuelto repentinamente más
sencillos, pero su mayor apertura les permite ver e intentar nuevas
posibilidades. Las finanzas de Bob y Jane empiezan a mejorar.
Los cuatro también dejan de tratar de cambiar lo que los demás
están haciendo, que en cualquier caso no está funcionando. En
lugar de ello, cada uno considera lo que podría hacer de manera
diferente, John hace un esfuerzo para entenderse con Bob en
materia de finanzas; Mary enfrenta a John con más fuerza; Bob
habla con asesores para pequeñas empresas; y Jane se encarga del
presupuesto de su hogar.
Todos estos cambios ayudan a aligerar el enojo y la frustración
que sienten uno por otro y hacia la situación en general. Las
presiones financieras y emocionales que sufren no han desapa­

88
recido y aún podrían abrumarlos. Pero ahora son más capaces de
enfrentar esas presiones inteligentemente y como familia.
Todos encuentran difícil este cambio de colaboración conven-
cional a elástica. Se sienten incómodos de estirarse: de abrirse
tanto a más conflicto como a una conexión más genuina, todo al
mismo tiempo; asumiendo la responsabilidad por lo que está
sucediendo e intentando acciones nuevas que les son poco fami-
liares. Pero se sienten esperanzados de que este nuevo enfoque
podrá funcionar mejor.

cómo acabar con una guerra civil

Si no logramos manejar nuestros retos mediante forzar, adaptar o

alejarse, necesitamos emplear la colaboración. Y si nuestros retos
son complejos y contenciosos, entonces el enfoque convencional
de colaboración no funcionará y tendremos que emplear uno
menos convencional.
Mi experiencia en Sudáfrica en 1991 me permitió echar un
vistazo a un enfoque poco convencional de este tipo. Pero no fue
sino hasta más tarde, en Colombia, que pude distinguir clara-
mente cómo este nuevo enfoque funciona y en qué era diferente
del convencional para el que me había preparado.
Colombia era, desde la década de los años sesenta, uno de los
países más violentos del mundo, con enfrentamientos armados
entre la milicia, la policía, dos ejércitos guerrilleros izquierdistas,
vengadores paramilitares derechistas, traficantes de drogas y
bandas criminales. El conflicto mató a cientos de miles de civiles
y forzó a millones a huir de sus hogares.

89
 En 1996, un joven político llamado Juan Manuel Santos visitó
Sudáfrica y se reunió con Nelson Mandela, quien le contó acerca
del proyecto de Mont Fleur. Santos pensó que esa colaboración
podría ayudar a los colombianos a encontrar una forma de resol-
ver su conflicto. Organizó una reunión en Bogotá para discutir
esta posibilidad y me invitó a participar.
La reunión implicó a generales, políticos, profesores y presi-
dentes de compañías. Numerosos líderes de las Fuerzas Armadas
Revolucionaras de Colombia (farc) participaron por radio desde
sus guaridas en las montañas. Los involucrados estaban tanto
emocionados como nerviosos de encontrarse como parte de un
grupo tan heterogéneo. Un consejero de un partido comunista, al
reconocer a un líder guerrillero paramilitar al otro lado de la sala,
le preguntó a Santos: “¿Realmente esperas que yo me siente con
este hombre, que me ha mandado matar cinco veces?” Santos
contestó: “Es precisamente para que no lo intente una sexta vez
que te estoy invitando a que te sientes”.2
Y así surgió el proyecto de colaboración denominado Destino
Colombia.3 Un comité organizador convocó a un equipo de
cuarenta y dos personas que representaban el conflicto en minia-
tura: funcionarios de la milicia, guerrillas y paramilitares; activistas
y políticos; hombres de negocios y sindicalistas; terratenientes y
campesinos; académicos, periodistas y jóvenes.
Este equipo se reunió tres veces en los siguientes cuatro meses,
durante un total de diez días, en una granja colonial en el campo

2
Juan Manuel Santos, “Presentación” (“Presentation”), en Adam Kahane, El Poder y El
Amor: teoría y práctica para el cambio social (“Power and Love: A Theory and Practice of
Social Change”) (La Paz, Bolivia: Plural, 2011), 14.
3
Transformative Scenario Planning, 79-90.

90
en las afueras de Medellín. Participaron ambos grupos guerrilleros
derechistas, armados e ilegales, las farc y el ligeramente menor
Ejército de Liberación Nacional (eln). Si bien el gobierno les ofre-
ció un salvoconducto para aproximarse a los talleres, las guerrillas
pensaron que sería demasiado peligroso, así que dispusimos todo
lo necesario para que participaran en las reuniones del equipo vía
telefónica. Tres hombres llamaron desde el ala de presos políticos
de una prisión de máxima seguridad, y uno más desde el exilio
en Costa Rica.
Muchos miembros del equipo estaban hablando con la guerrilla
por primera vez, les asustaban las repercusiones por lo que pu­
dieran decir. Nos comunicamos utilizando dos bocinas en la sala
de juntas. Cuando las personas hablaban en altavoz, procuraban
no acercarse a los dispositivos, pues temían acercarse demasiado.
Cuando mencioné este miedo, uno de los guerrilleros comentó
que nuestro microcosmos era un reflejo del macrocosmos: “Sr.
Kahane: ¿por qué se muestra tan sorprendido de que la gente en
la sala se sienta asustada? Todo el país está asustado”. Después
prometió que las guerrillas no matarían a nadie por nada que
fuera mencionado en las reuniones.
Jaime Caicedo era el secretario general del Partido Comunista
Colombiano, de extrema izquierda, e Iván Duque era comandante
de las Fuerzas Paramilitares Unidas de Auto Defensa de Colombia
(auc), de ultraderecha. Una noche, Caicedo y Duque se quedaron
levantados hasta tarde platicando y bebiendo y tocando la guitarra
con Juan Salcedo, un general jubilado del ejército. A la mañana
siguiente, Caicedo no estaba en la sala de juntas cuando llegó
la hora de iniciar, y pregunté al grupo dónde estaba. Bromearon
sobre qué le podía haber pasado. Una persona dijo, “El general lo

91
hizo cantar”. Entonces Duque dijo, amenazadoramente: “Fui el
último en verlo”. Me preocupaba que Caicedo hubiera sido asesi-
nado y me sentí aliviado cuando unos minutos después entró
caminando a la sala.
(Años después escuché un final muy revelador para esta his­
toria. Duque se había adentrado en la selva para reunirse con su
jefe, Carlos Castaño, el notable cabecilla de auc. Castaño muy
emocionado le contó a Duque que los guerreros auc habían des­
cubierto la ubicación de su archienemigo Caicedo y que venían
en camino para asesinarlo. Duque rogó por la vida de Caicedo, y
contó a Castaño la historia de esa velada juntos en el escenario
del taller. Le dijo, “No puedes matarlo; estuvimos en el equipo de
Destino Colombia juntos”. Después de discutirlo mucho, Castaño
canceló las órdenes de matarlo. Yo le di a esa historia la interpre-
tación de que era un ejemplo del potencial de transformación de
estas colaboraciones: al estar dispuesto a desafiar a Castaño en
este tema de vida o muerte, Duque debe haber transformado su
sentido de la relación con Caicedo y de lo que él mismo tenía que
defender y hacer).
A medida que el trabajo fue avanzando, los miembros del
equipo se sentían menos asustados y más deseosos de hablar
franca y abiertamente. El hombre de negocios César de Hart co-
mentó que él tenía experiencia de primera mano del conflicto
con las guerrillas, que no confiaba en ellos para nada y que creía
que la mejor oportunidad de paz que tenía el país era intensificar
la campaña militar en su contra. Se requirió de valor para que él
se animara a decir esto porque estaba retando directamente, no
sólo a las guerrillas, sino también al resto del equipo y su creencia
optimista de que era posible llegar a una solución pacífica. Él

92
estaba deseoso de ser abierto y de confrontar, y la relación del
equipo para ese momento era lo suficientemente fuerte como
para escuchar este tipo de declaración sin desmoronarse. Es más,
cuando De Hart expresó exactamente lo que estaba pensando y
sintiendo, la niebla de confusión conceptual y emocional que
había invadido la sala se despejó, y todos pudimos ver claramen-
te esta desconfianza y la posibilidad de un conflicto intensificado
que ésta traía consigo.
Hacia el final de su tercer taller, el equipo había convenido en
cuatro escenarios. El primero: “Cuando el sol salga podremos ver”,
era una advertencia del caos que resultaría si los colombianos
simplemente dejaban las cosas como estaban y no se enfrentaban a
sus retos más importantes (este escenario, en términos del marco
de trabajo tailandés, ejemplificaba la adaptación). La segunda,
“Más vale pájaro en mano que un ciento volando”, era la historia
de un compromiso negociado entre el gobierno y las guerrillas
(colaboración de la cabeza a los pies). La tercera, “Adelante ¡mar-
chen!”, era la historia tristemente pronosticada en la sugerencia de
De Hart de que el gobierno aplastara a las guerrillas militarmente y
pacificara al país (forzar). La cuarta, “La unión hace la fuerza”, era
la historia de una transformación de pies a cabeza de la mentalidad
del país hacia un mayor respeto y cooperación mutuos (colabo­
ración de pies a cabeza). El equipo no se puso de acuerdo sobre
qué solución para el conflicto era más probable o mejor; simplemen­
te presentaron estas narrativas a sus conciudadanos, en artículos de
periódicos y transmisiones televisivas, así como en reuniones gran­
des y pequeñas en todo el país, como posibles alternativas.
Después de Destino Colombia, mis colegas colombianos orga-
nizaron varios procesos de seguimiento con múltiples actores que

93
yo facilité. En una de las reuniones, un grupo estaba batallando
con un tema difícil cuando un político exigió que se pusieran de
acuerdo en un punto importante. Pensé que no sería posible en
ese momento y solicité al grupo que continuara sin el acuerdo, y
así lo hicieron. Me sorprendió que para el final de la reunión ya se
habían puesto de acuerdo en varias iniciativas, independiente-
mente de su previa falta de acuerdo.
Al día siguiente, le relaté este confuso incidente a Antanas
Mockus, un exalcalde de Bogotá. “Con frecuencia no necesitamos
ni tener un consenso, ni hablar acerca de los principios”, dijo. “Los
argumentos más robustos son aquellos que los diferentes actores
respaldan por diferentes razones”. Ahora comprendo que las per­
sonas que tienen grandes desacuerdos pueden de todas formas
hacer cosas importantes juntos. La barrera para poder avanzar en
retos complejos, por lo tanto, no es tan alta como muchos pien-
san: no necesitamos estar de acuerdo en cuál es la solución o en
exactamente cuál es el problema.
Durante las siguientes décadas me dio gusto saber que los
escenarios y el extraordinario proceso que los originó siguieron
siendo un indicador en las conversaciones entre los colombia­
nos sobre lo que podían y debían hacer. En diferentes momentos
durante esos años, cada uno de los cuatro escenarios parecía ex-
plicar lo que estaba pasando en el país, por lo que estas narrativas
siguieron ayudando a los colombianos a descifrar su situación.
En 2010, Santos fue electo presidente del país, y lo que caracte-
rizó su programa de gobierno fue la promulgación de “La unión
hace la fuerza”.
En 2016, Santos finalmente logró negociar el tratado de paz
con las farc e iniciar uno con el eln, y por esto le fue otorgado

94
el Premio Nobel de la Paz. El día de su premiación, su sitio web
oficial publicó una nota que mostraba la primera reunión que él
había organizado conmigo veinte años antes y la denominaba
“uno de los eventos más significativos en la búsqueda de paz de
este país”.4
Yo sabía que durante todo ese tiempo habían existido muchos
esfuerzos a diferentes escalas para resolver el conflicto: me sor-
prendió la importancia atribuida por Santos a Destino Colombia.
Conocí a Alberto Fergusson, un psiquiatra amigo de Santos, y le
pregunté acerca de esto. La explicación de Fergusson fue que
para Santos la lección crucial de Destino Colombia, que había
espoleado su labor política desde entonces, era que, contrario a
la sabiduría política adquirida, sí es posible para personas con
posiciones contradictorias encontrar formas de trabajar juntos.
El proyecto de Destino Colombia ayudó a los colombianos a
trabajar juntos de una forma que contribuyó a terminar con una
guerra civil que había durado cincuenta y dos años. Este proyecto
ejemplifica en tres formas el enfoque elástico de la colaboración.
Primero, los miembros del equipo de Destino Colombia no
estaban simplemente tratando de resolver un problema único ni
de optimizar un bien superordinario, aun cuando su retórica in-
dicaba que estaban colaborando por el bien de Colombia. Estaban
en medio de un conflicto y no estaban de acuerdo en cuál era la
solución, ni siquiera en cuál era el problema. Estuvieron de
acuerdo tan sólo en que la situación a la que se enfrentaban era

4
“Siempre en búsqueda de la paz” (“Always Searching for Peace”), 7 de octubre de
2016, es.presidencia.gov.co.

95
problemática, y la percibieron como problemática en diferentes
aspectos y por diferentes razones.
Aunque los integrantes del equipo disfrutaron trabajar juntos
y sintieron un cierto grado de compromiso unos con los otros, no
eran simplemente o únicamente un equipo. Todos tenían cone-
xiones y compromisos mucho más fuertes con sus propias orga-
nizaciones y comunidades (el esfuerzo de Duque por salvar a
Caicedo fue la excepción que probó esta regla). Esta no unidad
fue lo que hizo que su trabajo en conjunto fuera tan contencioso
y al mismo tiempo tan rico y valioso. Colaboraron, entonces, sin
tener un foco u objetivo único.
Segundo, el equipo no estaba de acuerdo en un plan de lo que
debía hacerse en el país. Sólo estuvieron de acuerdo en que hu-
biera cuatro escenarios de lo que podría pasar y que no desea­ban
el primero, statu quo. Todo lo demás que hicieron ellos (y otros
que utilizaron los escenarios) lo fueron resolviendo conforme
avanzaron, durante los años siguientes. Así que colaboraron sin
tener una visión o mapa único trazados.
Y tercero, si bien los miembros del equipo tenían puntos de
vista muy definidos con respecto de lo que debería pasar, no
podían motivar a los otros a que les siguieran la corriente. Aquí,
de nuevo, el microcosmos reflejaba el macrocosmos: la guerra
había durado tanto porque ninguna de las partes involucradas
lograba imponer su voluntad por encima de la de los demás. Así
que el equipo colaboró sin poder cambiar lo que los demás esta-
ban haciendo.

96
Cinco formas de manejar situaciones problemáticas

¿Podemos cambiar
la situación?

Sí No

¿Podemos hacer este ¿Podemos soportar la

cambio unilateralmente? situación como está?

No Sí Sí No

¿Podemos Forzar Adaptarse Alejarse

controlar (unilateral) (unilateral) (unilateral)
este cambio?

No Sí

Colaboración
convencional

Colaboración
elástica

97
la colaboración elástica se aleja de la impresión
de tener el control

Destino Colombia resalta las formas en que nuestro entendimiento

convencional de la colaboración se encuentra limitado. La colabo-
ración elástica requiere que nos estiremos en tres dimensiones; y
en todas ellas, la colaboración elástica incluye y va más allá de la
colaboración convencional.
En resumen, la colaboración convencional asume que pode-
mos controlar el foco, el objetivo, el plan para alcanzar esa meta,
y lo que cada persona tiene que hacer para implementar dicho
plan. La colaboración elástica, en contraste, ofrece una forma de
ir hacia delante sin tener el control de las cosas.
La primera dimensión es cómo nos relacionamos con la gente con
la que estamos colaborando, nuestro equipo. En la colaboración con­
vencional, nos centramos de manera limitada y restringida en
alcanzar la armonía en el equipo, y el bien y los objetivos del mismo
como un todo. Pero en situaciones complejas y no controladas, no
podemos conservar dicha atención porque los miem­bros del equi-
po cuentan con perspectivas, afiliaciones e intereses notablemente
distintos, y la libertad de actuar de acuerdo con ellos. Así que tene-
mos que estirarnos para abrirnos a aceptar y trabajar con el conflicto
y la conexión que existe dentro y por encima del equipo.
La segunda dimensión es cómo llevamos hacia adelante el trabajo
del equipo. En la colaboración convencional nos centramos en
alcan­zar acuerdos claros sobre el problema que tratamos de re-
solver, la mejor solución y el plan para implementar dicha solu-
ción, para finalmente centrarnos en ejecutar el plan tal como se
planeó. Pero en situaciones complejas, no controladas, no podemos

98
alcanzar acuerdos definitivos ni la ejecución predecible, dado
que los miembros del equipo no están de acuerdo con los demás
ni confían en ellos, y porque los resultados de las acciones del
equipo son impredecibles. Así que debemos estirarnos para ex-
perimentar y ensayar con múltiples perspectivas y posibilidades
para poder descubrir un movimiento a la vez, lo que sí funciona-
rá, e ir hacia adelante.
La tercera dimensión es cómo participamos, qué papel jugamos,
en la situación que estamos tratando de resolver. En la colaboración
convencional nos centramos en hacer que la gente cambie lo que
está haciendo, de manera que podamos ejecutar nuestro plan
exitosamente. De forma implícita hablamos de hacer que otras
personas cambien lo que están haciendo; nos percibimos como
fuera o por encima de la situación. Pero en las situaciones com-
plejas, no controladas, esto es simplemente imposible: no pode-
mos hacer que alguien haga algo. Así que tenemos que estirarnos
para entrarle directamente a la situación y estar abierto a cambiar
lo que estamos haciendo nosotros mismos.
Para poder colaborar exitosamente en situaciones comple­
jas, debemos estirarnos en las tres dimensiones mencionadas.
Estos estirones nos son incómodos y desconocidos. Los siguientes
tres ca­pítulos nos muestran cómo llevar a cabo estos estirones.

99
 5. el primer estirón es para aceptar
el conflicto y la conexión

Aunque todo parece ser uno visto desde arriba.

Aquí abajo, donde nosotros vivimos son dos.
Leonard Cohen1

E n la colaboración convencional nos enfocamos en traba-

jar de forma armoniosa con los miembros del equipo para
lograr lo que es mejor para todos. Hablamos en lugar de pelear.
Este enfoque funciona cuando estamos en situaciones simples
que están bajo control: cuando todas nuestras perspectivas e inte-
reses son, o pueden hacerse, congruentes. Pero cuando estamos en
situaciones complejas, no controladas en las que nuestras pers-
pectivas e intereses no embonan, necesitamos buscar y resolver
nuestros conflictos junto con nuestras conexiones. Aparte de
hablar necesitamos pelear.

1
Leonard Cohen, “Different Sides”, Old Ideas, 2012.

101
el diálogo no basta

La experiencia más profunda que he tenido con relación a la co-

laboración es también aquella en la que surgieron las preguntas más
confusas. Entre 1998 y 2000 facilité un proyecto en Guatemala
para ayudar a implementar los acuerdos de paz que terminaron
con la guerra civil genocida, de treinta y seis años de duración,
que azotaba ese país. El proyecto reunió a líderes de muchas de
las facciones que habían estado atrapadas en ese brutal conflicto:
secretarios del gabinete, antiguos oficiales del ejército y la guerrilla,
hombres de negocios, indígenas, periodistas y jóvenes. Los en-
tendimientos, las relaciones y los compromisos que se generaron
en este proyecto produjeron muchas iniciativas importantes para
reparar el dañado tejido social de Guatemala. El representante de las
Naciones Unidas, Lars Franklin, comentó que este proyecto había
plantado y alimentado muchas semillas, incluyendo cuatro can-
didatos y campañas presidenciales; contribuciones a la Comisión
para Aclaraciones Históricas, la Comisión de Acuerdos Fiscales
y la Comisión de Monitoreo de los Acuerdos de Paz; trabajos rea-
lizados sobre las estrategias para el desarrollo municipal, una
estrategia para combatir la pobreza, y un nuevo plan de estudios
universitario, además de seis diálogos nacionales derivados de
este proyecto.2

2
Ver Elena Díez Pinto et al., Los Escenarios del futuro (“Scenarios of the Future”)
(Ciudad de Guatemala, Guatemala: Visión Guatemala, 1999); y Elena Díez Pinto, “Buil-
ding Bridges of Trust: Visión Guatemala, 1998-2000”, en Katrin Käufer et al., Learning
Histories: Democratic Dialogue Regional Project, Working Paper 3 (Nueva York: Programa
de Desarrollo de las Naciones Unidas, Oficina Regional para Latinoamérica y el Caribe,
2004). Ver también Adam Kahane, Power and Love: A Theory and Practice of Social Change
(San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2009), 32-35, 42-46, 113-27.

102
 Un evento crucial en el trabajo realizado por este equipo se
presentó en la mañana final de su primer taller. Estaban sentados en
círculo, contando historias sobre sus experiencias personales
en la guerra. Un hombre llamado Ronald Ochaeta, trabajador en
favor de los derechos humanos para la iglesia católica, habló de
la ocasión en que había ido a un pueblo indígena a presenciar la
exhumación de una fosa común que databa de una de las muchas
masacres cometidas en la guerra. Una vez que habían retirado la
tierra, notó numerosos huesos pequeños y preguntó a los cientí-
ficos forenses si a la gente le habían roto los huesos durante la
matanza. El científico contestó que no, que la fosa contenía los
cadáveres de mujeres embarazadas y que esos huesitos eran de
sus fetos.
Cuando Ochaeta terminó de contar la historia, el equipo quedó
completamente en silencio. Jamás había experimentado un silencio
así y quedé mudo. El silencio pareció extenderse cinco minutos.
Entonces terminó y continuamos con nuestro trabajo.
Este episodio tuvo un profundo impacto en el equipo y en mí.
Cuando los miembros del equipo fueron entrevistados cinco
años después, y les preguntaron por alguna anécdota del proyec-
to, muchos identificaron el importante trabajo que habían hecho
posteriormente juntos, gracias a la introspección y la conexión
que se manifestó en esos minutos de silencio. Uno de ellos dijo,
“Después de haber escuchado la historia de Ochaeta entendí y
sentí en mi corazón todo lo que había sucedido. Y hubo un sen-
timiento común de que debíamos luchar para evitar que eso
volviera a suceder”. Otro expresó, “Al rendir este testimonio,
Ochaeta fue sincero, estuvo calmado y sereno, sin un solo rastro
de odio en su voz. Esto fue lo que generó el momento de silencio

103
que duró, yo diría, al menos cinco minutos. ¡Fue horrible! Fue
una experiencia muy conmovedora para todos nosotros. Si nos
preguntas a cualquiera de nosotros, diríamos que ese momento
fue como una gran comunión”.3 En un país católico como lo es
Guatemala, referirse a un momento de comunión en equipo sig-
nifica un momento en que el equipo fue un solo cuerpo.
La historia del silencio de cinco minutos en Visión Guatemala
se convirtió en el capítulo corolario de mi primer libro, Solving
Tough Problems. Constituyó la epítome de mi entendimiento (que
se inició en Mont Fleur) de que conectarse con los demás, y por
este medio revelar y reparar a la sociedad como un todo, fue la
clave para la colaboración. Las experiencias que tuve con relación
a esa conexión, en ese y otros proyectos, también satisficieron mi
propia añoranza para involucrarme armoniosamente con otros y
con algo mucho más grande que yo mismo.
En 2008 regresé a Guatemala para el décimo aniversario del
proyecto. Me dio mucho gusto ver a mis colegas de nuevo, pero
me preocupó lo que estaba pasando ahí: una creciente crisis
económica; amenazas cada vez más serias emitidas por el crimen
organizado y elementos de la milicia; y una decepción general
por el nuevo gobierno, encabezado por nuestro compañero de
Visión Guatemala, que ahora era presidente, Álvaro Colom. Me
interesaba saber lo que el equipo pensaba del trabajo que había-
mos realizado juntos, acerca del cual yo había escrito tan entu-
siastamente.
Comí con una de mis amigas, investigadora y activista de
izquier­da llamada Clara Arenas. Ella sabía qué importante conside-

3.
Elena Díez Pinto, “Building Bridges of Trust”, 30.

104
raba yo el diálogo en nuestro equipo, así que me dijo que ella y sus
colegas recientemente se habían desesperado tanto con los malos
resultados derivados de los muchos diálogos que se estaban dando
en Guatemala, que habían publicado un anuncio a plana completa en
un periódico, declarando que ya no participarían en esos procesos.
Lo hicieron porque el gobierno esperaba que las organizaciones
que participaban en los diálogos se desistieran mientras tanto de
organizar huelgas y marchas y cualquier otra forma de resistencia
popular. Arenas y sus colegas no estaban dispuestos a desmo­
vilizarse, a abandonar una de las principales formas que tenían de
alcanzar sus objetivos. Y si no se podían movilizar para afianzar sus
perspectivas y posturas, no estaban dispuestos a dialogar para
participar con el gobierno. Admiré el proceder de Arenas y supe
que me estaba diciendo algo de gran importancia. Pero no podía
hacerlo cuadrar en la forma en que yo entendía la colaboración, así
que se me quedó como una tensión no resuelta.
Cinco años después, tuve tres experiencias que me mostraron
la forma de resolver dichas tensiones.
En octubre de 2013 tuve una incisiva interacción con David
Suzuki en una junta del consejo de su fundación en Vancouver. Su­
zuki es un genetista canadiense que ha presentado populares
programas científicos de televisión y radio durante más de cua­
renta años. Es un ambientalista elocuente y manifiesto, y se cuenta
entre las figuras públicas más respetadas del país. En ese momento
se encontraba en medio de una creciente batalla entre ambientalis-
tas, compañías consumidoras de combustibles fósiles, y el gobierno
federal, sobre la forma en que Canadá y el gobierno federal debían
lidiar con el cambio climático, en particular las emisiones de
dióxido de carbono de sus proyectos de arenas petrolíferas.

105
 Antes de la reunión había leído uno de los discursos de Suzuki
en el que decía que estaría dispuesto a participar con el presiden-
te ejecutivo de un consorcio de compañía de arenas petrolíferas,
únicamente si dicho presidente ejecutivo aceptara “convenir en
ciertos puntos básicos en particular”, por ejemplo, que “todos
somos animales, y como animales nuestra necesidad más funda-
mental, antes de cualquier otra cosa, es tener acceso a aire limpio,
agua limpia, tierra limpia, energía limpia y biodiversidad”.4 Pensé
que la insistencia de Suzuki en que participaría únicamente si los
principios en que él creía eran acordados por adelantado era
poco razonable e improductiva, y en la reunión mencionada se lo
expresé. Su postura fue que tomando en cuenta la falta de acuer-
do en temas tan fundamentales como esos, era mejor para él no
participar, así que en lugar de eso concentraría sus esfuerzos en
movilizar a la opinión pública y a la opinión política para apoyar
los principios en los que él creía.
Este breve intercambio de ideas me impactó. Había escuchado
un argumento similar muchas veces, de otras personas en dife-
rentes contextos: que los principios que estaban estableciendo
eran los correctos y que debían ser aceptados como punto inicial
de cualquier colaboración. Siempre había desestimado esos argu-
mentos muy confiadamente con base en que dichos desacuerdos
por principio eran generalmente la razón por la que las colabo­
raciones no se llevaban a cabo, y que el acuerdo se concretaría
únicamente por medio de, no antes de, la participación y la co­
laboración. Pero el comentario de Suzuki se me grabó, porque los

4
David Suzuki, “Imagining a Sustainable Future: Foresight over Hindsight”, Jack
Beale Conferencia Sobre el Ambiente Global, Universidad de Nueva Gales del Sur, 21 de
septiembre de 2013.

106
principios que él establecía me parecían correctos y porque yo lo
estimaba de tal forma que no podía desestimar su argumento.
Ahora podía ver que participar y establecer o afirmar eran for-
mas complementarias más que opuestas de avanzar en la resolución
de retos complejos, y que ambos eran legítimos y necesarios. Las
diferentes formas de establecer argumentos: debates, campañas,
competencias, rivalidades, marchas, boicots, demandas legales,
violentas confrontaciones, son parte de cada historia de cambio
sistémico. Establecer y contra-establecer inevitablemente generan
desacuerdo y conflicto. Pero pensé que posiblemente algunas
personas y organizaciones podrían encargarse de establecer, en
tanto que las otras se encargaban de la participación; había escu-
chado a algunos activistas referirse a papeles “ajenos a la sala” y
“parte de la sala” en esfuerzos para llevar a cabo el cambio. Espe-
raba que esta complementariedad significara que otras personas
podrían enfocarse en establecer y que yo podría conservar mi
confortable concentración en la participación.
A principios de diciembre de 2013 regresé a mi hogar en
Sudáfrica, y unos días después Nelson Mandela falleció. Durante
semanas los periódicos locales e internacionales se llenaron con
obituarios y reflexiones de su vida y su legado. Yo también re-
flexioné sobre mi comprensión de su biografía, entretejida con la
mía. Para 2013 las relaciones sociales y políticas entre los suda-
fricanos se habían hecho más fraccionadas y menos tolerantes, y
muchos estaban reevaluando el éxito de la transición “milagrosa”
de 1994 que Mandela había encabezado.
Ahora, con esto surgiendo justo después de mi conversación
con Suzuki, me di cuenta que al enfocarme tanto en los esfuerzos
de Mandela por alcanzar sus propios objetivos al participar y

107
dialogar con sus oponentes, había restado importancia a sus es-
fuerzos por lograr los mismos objetivos al establecer y luchar.
Antes de que Mandela fuera a prisión había encabezado marchas
y otras campañas contra el gobierno del apartheid, había desapa-
recido de la luz pública, había realizado viajes clandestinos al
extranjero, y había servido como primer comandante de la gue-
rrilla armada del Congreso Nacional Africano (cna), incluso a
finales de 2007, cuando a los líderes del cna se les había negado
la visa para entrar a los Estados Unidos, con el argumento de
que eran miembros de una organización terrorista. Después de que
Mandela fuera liberado, durante las negociaciones previas a las
elecciones de 1994, y durante su mandato presidencial, con fre-
cuencia presionaba intensamente a sus oponentes para llevar su
postura más adelante.
Una imagen más completa del liderazgo de Mandela, como yo
podía percibirlo ahora, me mostró que sabía cómo y cuándo
participar, y cómo y cuándo establecer. La extraordinaria transi-
ción en Sudáfrica había sido llevada a cabo gracias a que Mandela
y otros utilizaron tanto el participar como el establecer. Al pensar
en mi propio trabajo, me di cuenta de que me había estado con-
centrando solamente en la parte de la imagen en la que yo estaba
físicamente presente: aunque casi siempre conocía a las personas
con las que trabajaba en los talleres diseñados para capacitarlos
para dialogar, la mayor parte de ellos pasaban gran parte de su
tiempo fuera de los talleres peleando entre sí. De hecho, estas
luchas eran las que hacían que los diálogos en los talleres fueran
tan sorprendentes y útiles. Así que ahora me preguntaba si es que
los papeles de participación y de establecimiento de una postura
podrían, como yo había estado deseando, permanecer separados.

108
 Después, en Tailandia en mayo de 2014, tras meses de violentas
confrontaciones enmarcadas en Forzamos, el ejército ejecutó su
golpe de Estado. Algunos de mis colegas tailandeses estaban in-
dignados por estas acciones tan antidemocráticas. Otros se sentían
aliviados de que se había evitado una futura escalada al conflicto
violento y esperaban que el estricto gobierno militar pudiera esta-
blecer un conjunto de reglas que a su vez permitie­ran la construc-
ción pacífica de un escenario en la modalidad de Colaboramos.
No estaba seguro de con cuál de esas posiciones yo estaba de
acuerdo. Comprendía las limitantes y los peligros de un gobierno
militar. Y también podía comprender el impulso de la Junta, de
imponer una colaboración pacífica y ordenada: estaban supri-
miendo el establecer para poder dar lugar al participar.
Este evento tan extremo me dio la última parte del rompecabe-
zas que había estado tratando de armar. Me sorprendió lo que
ahora podía ver: un golpe de Estado es el resultado lógico de la
forma de colaboración en la que yo me había concentrado desde
Mont Fleur. Si aceptamos la participación armoniosa y rechaza-
mos la opción de establecer en desacuerdo, acabaremos sofocando
el sistema social con el que estamos trabajando. Esto fue lo que
Arenas había tratado de decirme seis años atrás en Guatemala.
En la colaboración elástica, no podemos limitarnos a participar
sin establecer. Necesitamos encontrar una forma de hacer las dos
cosas.

109
hay más que sólo un todo

Una consecuencia de la necesidad imperiosa de establecer y

participar es que asignar una prioridad al “bien del todo”, ya sea
que ese todo sea nuestro equipo, nuestra organización o nuestra
comunidad, no es ni sensato ni legítimo.
Todos los sistemas sociales constan de múltiples todos que son
partes de todos mayores. Arthur Koestler acuñó el término holon
para algo que es al mismo tiempo un todo o una parte.5 Por ejemplo,
una persona es un todo en sí misma; que es parte de un equipo, que
es un todo en sí mismo; que es parte de una organización, que es
un todo; que es parte de un sector, y así en adelante. Cada uno de
estos todos tiene sus propias necesidades, intereses y ambiciones.
Cada todo puede además ser parte de todos más grandes.
Por consiguiente no hay tal cosa llamada “el todo”, así que
presumir de que se está enfocando en alcanzar “el bien del todo”
es confuso, si no es que hasta manipulador: en realidad significa
“el bien del todo que más me importa a mí”. Si decimos que
estamos priorizando “el bien del equipo”, por ejemplo, entonces
por implicación estamos restando importancia al bien de los
miembros individuales del equipo (todos más pequeños) y de la
organización (un todo mayor). En la colaboración elástica, por
consiguiente, atendemos no sólo el bien de un solo todo, sino el
bien de muchos todos anidados y sobrepuestos y el de la riqueza
y el conflicto que éste inevitablemente revela.

5
Arthur Koestler, The Ghost in the Machine (Londres: Hutchinson & Co, 1967), 48.

110
La estructura holónica de los sistemas sociales

111
 Al facilitar equipos colaborativos he cometido el error de centrar-
me en los objetivos del equipo como un todo y, por consiguiente,
implícitamente pedir a los participantes que dejen sus objetivos
individuales y organizacionales en la puerta. Al hacer esto, estaba
convenientemente pasando por alto el hecho de que los intereses
de esos todos mayores y menores eran idénticos sólo para mí y
posiblemente para el líder del equipo: éramos los únicos que al
defender los intereses de todo el equipo, estábamos al mismo
tiempo defendiendo nuestros propios intereses.
En 2013, casi treinta años después de salir de Montreal, regresé
a vivir ahí con mi esposa, Dorothy, para abrir las oficinas de Reos
Partners en Canadá. Esto me dio la oportunidad de ver mi hogar
con nuevos ojos. Esa experiencia me resultó fascinante y a la vez
intrigante: después de muchos años de vivir en otros países, noté
algo diferente en la forma tranquila en la que muchos canadienses
con los que yo trabajaba abordaban los retos con los que nos
enfrentábamos, pero no sabía cómo manejarlo.
El año siguiente, con motivo del 150 aniversario de la funda-
ción de Canadá, mis colegas y yo llevamos a cabo entrevistas con
50 líderes canadienses. Le preguntamos a cada uno qué pensaba
que se necesitaría para que los canadienses lograran generarse un
buen futuro.6
Durante el tiempo en que hacíamos las entrevistas se estaban
presentando debates inquietantes y enconados en Canadá y en
otros países, con relación al lugar de los musulmanes en la sociedad
occidental. Una de las personas que entrevisté fue Jean Charest,

6
Adam Kahane, ed., Possible Canadas: Perspectives on Our Pasts, Presents, and Futures,
informe del proyecto, 2015.

112
exprimer ministro de Quebec, que hizo un impactante comen­
tario sobre los incentivos políticos para la enemificación, que
presagiaban la batalla presidencial que se daría en EUA dos años
más tarde:

Los demagogos florecen cultivando la inseguridad y satanizando a

ciertos grupos. Enfatizan las diferencias más que las cosas que tene-
mos en común. La naturaleza humana es tal, que recordamos los
negativos más que los positivos. Es más fácil votar contra algo, o al-
guien, que a su favor. Para los políticos, siempre es tentador contra-
poner un grupo al otro, pues funciona muy bien y muy rápido.

Después entrevisté a Khalil Shariff, presidente ejecutivo de la

Fundación Aga Khan de Canadá, una organización establecida
por el líder espiritual mundial de los musulmanes Shia Ismaili.
Shariff tenía una perspectiva muy reflexiva con respecto a la cultura
canadiense, que yo jamás había escuchado antes:

En el mundo como un todo el concepto de homogeneidad está

desa­pareciendo rápidamente, por dos razones principales. Primero,
estamos más conscientes de nuestras diferencias individuales, nuestro
“yo mismo”, que nunca antes. Segundo, hemos experimentado movi-
mientos demográficos que, históricamente hablando, jamás ha­bíamos
escuchado antes. Estos dos factores significan que la idea de manejar
las diferencias y ser capaces de sobrevivir en alguna clase de marco
común puede ser fundamental para cualquier sociedad hoy en día.
Alguna vez alguien me dijo que para una persona la humildad es
la reina de las virtudes. ¿Cuál sería la reina de las virtudes para una
sociedad, la virtud de la que se deriven todas las demás virtudes y

113
 capacidades? Me pregunto si la capacidad de pluralidad puede ser la
Fuente de la que todas las demás se derivan.
Si podemos desarrollar la capacidad social de manejar la pluralidad,
entonces podemos manejar toda una lista de preguntas adicionales.
El andamiaje de la sociedad canadiense, ese compromiso con la
pluralidad, es invisible para la mayoría de los canadienses. No siem-
pre lo entendemos de forma explícita, podemos darlo por sentado,
pero está entretejido en nuestra naturaleza.

Shariff también me presentó un reto personal: “Posiblemente este

trabajo colaborativo que has venido haciendo en todo el mundo,
ése del que estás tan orgulloso, no sea sólo una expresión de tus
dones personales. Posiblemente has estado expresando algo de
la cultura en la que fuiste criado”. La cultura canadiense no es la
única que atesora la pluralidad y los canadienses con frecuencia
expresan valores contrarios a ella, por ejemplo en su brutal su-
presión de las culturas indígenas. Pero Shariff estaba refiriéndose
al valor crucial de la cultura de la pluralidad, poder vivir y traba-
jar con los otros todos, contradictorios y desconcertantes.

cada holón tiene dos motores

La clave para poder trabajar con diversos todos es poder trabajar

tanto con el poder como con el amor. Propuse este marco de acción
en mi libro El Poder y El Amor, de 2010, y sigo pensando que es
esen­cial para poder comprender la dinámica de la colaboración.
En este libro definí el poder, en concordancia con el reflexi­
vo trabajo del teólogo Paul Tillich, como “el motor de todo ser vivo

114
para realizarse”.7 El impulso del poder se manifiesta en la actitud
de establecer. En grupos, el motor del poder genera diferenciación
(el desarrollo de una variedad de formas y funciones) e individua­
lización (partes funcionando independientemente unas de otras).8
Definí el amor, también de acuerdo con lo indicado por Tillich,
como “el motor para la unión de lo separado”. El motor del amor
se manifiesta en la actitud de participar. En grupos, el motor del
amor produce homogeneización (compartir información y capaci­
dades) e integración (partes conectándose para formar un todo).
Mi tesis establece que cada persona y cada grupo poseen estos
dos motores y que siempre es un error utilizar solo uno. El amor
y el poder no son opciones entre las que nosotros podamos elegir;
son polos complementarios y debemos elegirlos a los dos. En este
punto expliqué más a fondo lo que quiso decir Martin Luther
King Jr., alumno de Tillich, cuando expresó, “El poder sin el amor
es imprudente y abusivo, y el amor sin el poder es sentimental y
anémico”.9 Cité numerosos ejemplos en sistemas sociales peque-
ños y grandes, de las dos degeneraciones que se dan cuando uno
de estos dos motores se ejerce sin el otro, y de la síntesis genera-
dora que resulta únicamente cuando se ejercen juntos.
Cada todo viviente u holón cuenta con los motores del poder
y el amor. El amor, el motor que nos lleva a la unidad, refleja la
cualidad de parte de un holón: que es parte de mayores todos. El
poder, el motor que nos guía hacia la unidad autorrealización,

7
Ver Power and Love, 2; y Paul Tillich, Love, Power, and Justice: Ontological Analyses and
Ethical Applications (Nueva York: Oxford University Press, 1954), 25, 36.
8
Barry Oshry, “Power Without Love and Love Without Power: A Systems Perspective”
(Documento no publicado, 2009).
9
Martin Luther King Jr., “Where Do We Go from Here?”, Discurso ante la Conferencia
de Liderazgo Cristiano del Sur, Atlanta, Georgia, 16 de agosto de 1967.

115
reflexiona su totalidad: que es un todo por sí solo. Ser capaz de
trabajar tanto con el amor como con el poder, es por consiguien-
te un prerrequisito para poder trabajar con los diversos todos.
En una ocasión hablé acerca de este libro a una asociación
holandesa de gerentes interinos. Se trata de profesionistas que
llevan a cabo una serie de labores administrativas, ocupando
puestos temporales en organizaciones que tienen proyectos espe-
ciales o cubriendo a alguien por incapacidad, o con una faltante
porque hay un gerente que se ha demorado en asumir su puesto.
Su reac­ción a mi tesis fue que la necesidad de trabajar tanto con el
poder como con el amor era evidente: que todo su trabajo como
gerentes se centraba en reconciliar el impulso de autorrealización
de cada uno de los miembros del equipo, con la necesidad de unir
al equipo para alcanzar la autorrealización colectiva.
Cuando pasé más tiempo con políticos y activistas también
pude desarrollar una mejor comprensión de la centralidad del
poder y del amor para trabajar con sistemas sociales. Me sorpren-
dió cuando Antonio Aranibar, quien tenía el control de un equipo
de escenarios políticos en las Naciones Unidas, patrocinó la edi-
ción en español de este libro. Cuando le pregunté por qué pensa-
ba que el libro era de utilidad, dijo que desde su punto de vista
la esencia de la política reside en alinear los intereses de los todos
menores con los de los mayores.
Después Betty Sue Flowers me sugirió que estudiara la forma en
que el Presidente de los Estados Unidos, Lyndon Johnson, había
logrado esta alineación. Encontré una biografía de Johnson que
contenía una cautivadora reseña de cómo él había logrado pro-
mulgar legislaciones sobre derechos humanos que fueron histó-
ricas por su trascendencia, al prestar particular atención a los

116
intereses de cada uno de los legisladores. De esta forma él pudo
afianzar los todos políticos de cada uno de ellos en uno colectivo.
El biógrafo describió una reunión que se dio entre Johnson y el
historiador Schlesinger:

Johnson volteó hacia los senadores, los otros cuarenta y ocho senado-
res demócratas. “Quiero que conozcan el tipo de material con el que
yo tengo que trabajar”, dijo. Schlesinger recordó que “no los imitó a
todos, pero sí imitó a la mayoría”, en una actuación que el historiador
jamás olvidaría. Senador por senador Johnson recorrió la lista: las
fortalezas y debilidades de cada hombre, a quién le gustaba demasia-
do el alcohol, a quién le gustaban las mujeres y cómo él tenía que
saber cuándo debía llamar a un senador a su hogar y cuándo al de su
amante, quién estaba controlado por la gran compañía de energía
eléctrica de su estado, y quién prestaba mucha atención a las coope-
rativas de luz públicas, quién respondía a los ruegos de los sindicatos
y quién a los de los representantes agricultores, y qué senador respon-
día a un argumento y quién al argumento opuesto. Hizo imitaciones
breves pero brillantes; “Cuando llego a Chavez, cuyo problema era el
alcoholismo, Johnson imito a Chavez ebrio, fue muy gracioso”.10

alternar el poder y el amor

Después de que publiqué El Poder y El Amor, supe que el psicólogo

Barry Johnson había desarrollado una metodología para trazar el

10
Robert Caro, Master of the Senate: The Years of Lyndon Johnson (Nueva York: Vintage,
2003, edición reimpresa), 834.

117
mapa de las relaciones entre los polos como el poder y el amor.
Johnson sugiere que debemos diferenciar entre los problemas que
pueden resolverse y los que no pueden resolverse sino únicamente
manejarse.11 Él explica que en una polaridad la relación entre los
dos polos es análoga a la relación entre inhalar y exhalar. No pode-
mos elegir entre inhalar y exhalar: si sólo inha­láramos, moriríamos
por un exceso de dióxido de carbono, y si únicamente exhalára-
mos, moriríamos por la falta de oxígeno. En lugar de ello, debemos
tanto inhalar como exhalar, no al mismo tiempo sino de forma
alterna. Primero inhalamos para llevar oxígeno a nuestra sangre; y
luego, cuando nuestras células convierten el oxígeno en dióxido
de carbono y el dióxido de carbono se acumula en nuestra sangre,
exhalamos para dejarlo salir; luego cuando el nivel de oxí­geno en
nuestra sangre llega a ser demasiado bajo, inhalamos de nuevo, y
así sucesivamente. Si estamos sanos, este sistema involuntario de
retroalimentación fisiológica conserva la alternancia necesaria en-
tre inhalar y exhalar que nos permite vivir y desarrollarnos.
El mapeo de Barry Johnson me permitió descifrar mi confusa
experiencia con participar y establecer. Explicó lo que necesita-
mos hacer para ejercer el poder y el amor, y para trabajar con
todos diversos. Ahora yo podía discernir que mi comprensión
previa de la colaboración, que significaba aceptar la armonía y
rechazar el desorden, limitaba su aplicabilidad y su efectividad.
Cuando traté de emplear este tipo de colaboración únicamente
basada en la armonía por lo general fracasé y por consiguiente caí
de nueva cuenta en adaptar, forzar o apartarme.

Ver Barry Johnson, Polarity Management: Identifying and Managing Unsolvable Problems
11

(Amherst, MA: HRD Press, 2014).

118
Manejo de la polaridad del amor y el poder

Amor Poder

Participar Establecer
El lado generador
de este polo

La reacción que
señala el borde
Capitular Resistir

El lado degenerador
de este polo
Manipular Imponer

119
 Cuando colaboramos, ejercemos el amor y el poder de manera
alterna. Primero participamos e interactuamos con otros. A medida
que continúa nuestra participación y se intensifica, eventualmen-
te produce en ellos un sentimiento incómodo de fusión y capitu-
lación: de tener que subordinar o ceder lo que más les importa
para poder conservar la participación. Esta reacción o sen­timiento
de incomodidad es una señal de que deben cambiar a establecer
o a presionar en favor de lo que más les importa (como lo hicie-
ron Arenas y Suzuki). Pero entonces, a medida que persiste el
establecer y se intensifica, acaba por producir en nosotros un
impulso de bloquear, o presionar en sentido opuesto o resistir.
Esta reacción o sentimiento es la señal de que debemos regresar
a par­ticipar. (En este simple ejemplo, he dado a cada parte un
papel muy sencillo, pero de hecho ambas partes pueden jugar
ambos papeles.)
Podríamos comprender la importancia de alternar entre parti-
cipar y establecer, si consideráramos lo que sucedería si cualquiera
de estas dos reacciones o límites de la incomodidad se viera igno-
rada o arroyada. Si seguimos estableciendo y presionan­do por
encima de los intentos del otro para resistirse, el resultado será
que forzaremos o impondremos lo que a nosotros nos importa
por encima de la voluntad de ellos, y por consiguiente los derro-
taremos o aplastaremos. En un caso extremo, por ende, utilizar
únicamente el establecer produce la guerra y la muerte (ésta era
la posibilidad de una guerra civil que algunos tailandeses temían
durante los violentos choques de 2013-2014). Este riesgo, que
es ampliamente reconocido, es el motivo por el cual es importan-
te notar el sentimiento de resistencia que indica que establecer
está yendo demasiado lejos y que ya se requiere de participar.

120
Participar cuando es necesario evita que establecer se vuelva
degenerativo.
Por otra parte, si seguimos participando con otros, más allá del
punto en el que sienten que se les ha puesto en riesgo, el resulta-
do será que los manipularemos y les restaremos poder. En casos
extremos, entonces, emplear únicamente la participación provo-
ca sofocación: el tipo de languidez que se da por medio de la
pacificación o la paz impuesta (ésta era la posibilidad de aletarga-
miento que algunos tailandeses temían que resultaría del golpe
de Estado de 2014). Este riesgo, que es menos reconocido, es la
razón por la cual es importante notar la sensación de capitulación
que indica que la participación ha llegado demasiado lejos y que
es necesario establecer. Establecer cuando es necesario evita que la
participación se vuelva degenerativa.
Este riesgo menos reconocido de una participación ilimitada
es lo que me estaba faltando en mi puesto, la aceptación de Mont
Fleur de participar y dialogar, y el rechazo a establecer y luchar.
Barry Johnson señala que si por encima de todo nos enfocáramos
en el riesgo de establecer sin límites (como yo lo había hecho),
entonces erróneamente entenderíamos que la participación es
un ideal y no sólo un medio, lo que provocaría oposición. El
error que yo estaba cometiendo era rechazar el establecer por ser
incivilizado y peligroso, por consiguiente condenándolo a las
sombras. Esto no hacía que establecer desapareciera; simplemen-
te lo llevaba a lo oculto, de manera que yo lo ejercía menos
consciente y limpiamente.
El psicólogo James Hillman señala que muchas personas que,
como yo, trabajan como “profesionales de ayuda” cometen este
error de rechazar el poder y establecer. Él comenta

121
 ¿Por qué los conflictos por el poder tan despiadados lo son un poco
menos en los negocios y en la política, donde son realmente temas
de la vida diaria, que en las profesiones idealistas como el clero, la
me­dicina, las artes, la docencia y la enfermería? En los negocios y en
la política parece que hay menos idealismo y más sensación de lo
oscuro. El poder no se ve reprimido sino que se convive con él
como un compañero cotidiano; es más, no se le declara un enemigo
del amor. En tanto que el concepto de poder en sí mismo esté co-
rrupto por la oposición romántica del amor, el poder en verdad es-
tará corrupto. La corrupción se inicia no en el poder, sino en la
ignorancia que le rodea.12

Cuando bloqueamos la opción de establecer, la pervertimos y la

volvemos peligrosa.
Como señala Hillman, en los negocios y en la política el valor
de establecer (competir y contestar) es comúnmente aceptado,
como lo es la coexistencia de establecer y participar (por ejem­
plo, cooperar para conservar un campo de juego en el que pueda
llevarse a cabo la competencia leal). Pero en el campo de la co­
laboración el concepto erróneo de que debemos participar más
que establecer implica que tenemos que hacer esfuerzos delibe­
rados para permitir el establecimiento generador.
La colaboración convencional se concentra en participar, y
esto no deja espacio para establecer, así que se vuelve osificada
y quebradiza; se estanca en un estupor y se atora. La colaboración
elástica, por el contrario, rota de manera generadora entre la

12
James Hillman, Kinds of Power: A Guide to Its Intelligent Uses (Nueva York: Doubleday,
1995), 108.

122
participación y el establecimiento, permitiendo que un sistema
social, como una familia, una organización, un país, evolucione a
niveles más elevados.13
Cuando he dictado conferencias acerca de El Poder y El Amor
he observado que la mayoría de las personas están cómodas ya
sea con el amor y participar, o con el poder y establecer. Sus
preferencias son tanto personales como culturales. Ellos pueden,
cuando están en contextos de bajo nivel de tensión (como entre
colegas y amigos), emplear ágilmente estos dos motores, pero
cuando están en contextos de alto nivel de estrés (como con sus
oponentes o enemigos), suelen por inercia recurrir a y atorarse
en su zona de confort. Con frecuencia reconocen los riesgos
de sobreutilizar el motor más fuerte y se contienen. Algunas
per­sonas incluso me han dicho: “En el trabajo me siento más
cómodo ejerciendo el poder, veo el amor como algo de casa,
pero como resultado frecuentemente me acusan de acoso, así
que trato de refrenar mi poder”. Otros me han dicho: “Me siento
más cómodo ejerciendo el amor, creo que el poder es peligroso,
pero como resultado con frecuencia me lastiman, así que trato
de limitar mi amor”. Adicionalmente, a veces la gente prefiere
enfocarse en usar su motor más fuerte, y permitir que alguien
más, su cónyuge, su socio de negocios, alguna otra persona de
su organización, use el otro.

13
Este proceso evolutivo es explicado por los diferentes pero relacionados ciclos
descritos por el ecologista C. S. Holling en sus ensayos sobre la resiliencia sistémica. En
este ciclo, los periodos estables y predecibles de crecimiento y consolidación se ven in­
terrumpidos por periodos más breves de desestabilización, impredecible innovación y
reorganización. C. S. Holling, “Understanding the Complexity of Economic, Ecological,
and Social Systems Ecosystems”, Ecosystems 4, issue 5 (agosto de 2001), 390-405.

123
equilibrio en movimiento

movimiento en equilibrio

124
 La colaboración elástica requiere que todos nosotros acepte-
mos tanto el poder como el amor. Si limitamos, si debilitamos
nuestro polo más fuerte y sobreutilizamos nuestro polo más débil,
no tendre­mos éxito al colaborar en contextos complicados. Así
que debemos hacer lo opuesto; practicar el uso de nuestro polo
más débil, hacién­dolo más fuerte. Tenemos que estirarnos.
La clave para alternar entre participar y establecer es saber
cuándo usar cada una, para conservar el ciclo generativo más que
degenerativo. David Culver, el expresidente ejecutivo de Alcan,
la compañía canadiense de aluminio, se dio a conocer como un
gerente sobresaliente. Cuando se jubiló, el investigador en innova­
ción social Frances Westley le preguntó su secreto. Él respondió,
“Cuando me siento con deseos de ser compasivo, trato de ser
duro y cuando me siento con deseos de ser duro me esfuerzo
por ser compasivo”. Así que intercambiar entre participar y esta-
blecer requiere que pongamos atención a la retroalimentación
que indica desequilibrio (cruzar el límite hacia el lado degenera-
tivo) y así tomar la medida reequilibrante que corresponda.
Cuando nuestra anticipación está generando capitulación y por
consiguiente corre el riesgo de manipular es momento de empezar
a establecer. Cuando al establecer estamos generando resistencia
y por lo tanto corremos el riesgo de forzar, es momento de empezar
a participar. La clave es no quedarse en una postura de equilibrio
estático sino detectar y corregir el desequilibrio dinámico.
La habilidad de emplear tanto la participación como establecer
es estar alerta y ser lo suficientemente valiente como para poder
hacer una maniobra contrarrestante cuando es necesario. En una
situación o sistema que está dominado por la participación, si em­
pezamos a establecer, podemos parecer maleducados o agresivos.

125
En una situación o sistema dominado por el establecer, si empe-
zamos a participar podemos parecer débiles o desleales. Ir contra
la marea, por consiguiente, requiere de paciencia: poder esperar el
mo­mento cuando el movimiento dominante está generando frustra-
ción, duda o miedo, y entonces aplicar la medida contrarrestante.
La práctica esencial requerida para aceptar el conflicto y la
conexión es, por consiguiente, poner atención a la forma en que
empleamos el poder y el amor. Cuando nos damos cuenta de
que estamos sobreutilizando el amor, insistiendo en que la uni-
dad y el bien del todo colectivo que más nos importa debe ser
vital, necesitamos usar el poder y vivir con el conflicto, posible-
mente inquietante, que esto puede traer consigo. Y cuando nos
damos cuenta de que estamos sobreutilizando el poder, insistien-
do en que la expresión y los intereses de la parte constituyente
que más nos importa es la que debe ser esencial, entonces nece-
sitamos utilizar el amor y vivir con el conectivismo, posiblemente
limitante, que esto conllevará. Tenemos siempre que seguir utili-
zando los dos.

126
 6. el segundo estirón es experimentar
una forma de avanzar

Caminante, no hay camino. Se hace camino al andar.

Antonio Machado1

E n la colaboración convencional avanzamos al estar de

acuerdo en un problema, la solución y el plan para imple-
mentar dicha solución, así como el plan de ejecución. Este enfoque
funciona cuando estamos en situaciones simples que están bajo
control: cuando podemos llegar a estos acuerdos entre nuestros
colaboradores y también obtener un plan para llegar a los resulta-
dos que requerimos. Pero cuando estamos en situaciones com-
plejas, no controladas, necesitamos experimentar con diferentes
posibles articulaciones y acciones: necesitamos dar un paso al
frente, observar lo que sucede y dar otro paso.

1
“Caminante, no hay camino, se hace camino al andar”, en Antonio Machado, “Pro-
verbios y cantares XXIX”, Campos de Castilla (Madrid: Editorial Poesía eres tú, 2006), 131.

127
no podemos controlar el futuro,
pero podemos influir en él

Considero que mi trabajo es ayudar a la gente a colaborar para

resolver sus retos más importantes, así que por lo general no me
dedico a elegir qué retos debo resolver. Sin embargo hace unos
años, a través de mis experiencias en Colombia y Guatemala y en
otros lugares, me preocuparon mucho los extensos problemas
que se relacionan con las drogas ilegales como la heroína, la co-
caína y las metanfetaminas; entonces, en 2012, inesperadamente
encontré una forma de actuar para resolver esta preocupación.
Más adelante, una vez que había empezado a trabajar en este
tema, me impactó el grado al cual los gobiernos de todo el mun-
do han estado tratando de implementar una estrategia única
durante los últimos cuarenta años: librar una “guerra contra las
drogas” mediante la criminalización de la producción, la venta y
el consumo de ciertas sustancias específicas. Los funcionarios
dedicados al control de estupefacientes han promulgado leyes
globales, nacionales y locales, a un costo de más de cien mil mi-
llones de dólares por año.2 En los debates políticos oficiales han
excluido cualquier discusión de alternativas a esta estrategia. Y
aun así, a pesar de esta inversión de recursos, tan singularmente
centrada en un solo objetivo, la adicción a las drogas, la crimina-
lidad, la corrupción, el encarcelamiento y la violencia permane-
cieron muy elevados.

2
“The War on Drugs: Are we paying too high a price?” Count the Costs, 2013, http://
www.countthecosts.org/sites/default/files/War%20on%20Drugs%20-%20Count%20
the%20Costs%207%20cost%20summary.pdf, 3.

128
 En la década de los años noventa, algunos líderes políticos
empezaron a cuestionar esta estrategia establecida. Uno de los
que habló más abiertamente fue el presidente de Colombia, Juan
Manuel Santos. En noviembre de 2011, él comentó: “Sobre este
tema a veces sentimos que el mundo está pedaleando en una bi-
cicleta fija. Seguimos luchando contra las drogas, pero las drogas
siguen proliferando”.3 Muchas veces en diferentes situaciones
repitió este mismo argumento, declarando que estaba buscando
la forma de que alguna política antidrogas se desatorara y pudie-
ra tener avances.
Mis colegas Joaquín Moreno, Gustavo Mutis y yo habíamos
trabajado con Santos en Destino Colombia y en otros proyectos
desde 1996. En febrero de 2012, cuando estuvimos los cuatro
brevemente en Bogotá para lanzar la edición en español de El
Poder y El Amor, concebimos un proyecto modelado con base en
Destino Colombia para reunir a líderes internacionales con el
objetivo de explorar nuevas opciones de políticas antidrogas. En
abril del mismo año, Santos propuso este proyecto en una reunión
cumbre de todos los presidentes y primeros ministros de América.
Ellos estuvieron de acuerdo y asignaron el trabajo a la Organi­
zación de Estados Americanos (oea) en Washington, D.C. Me dio
mucho gusto saber lo que era posible cuando yo participaba acti-
vamente para hacer la diferencia.
Y fue así como, de mayo de 2012 a mayo de 2013, acabé tra-
bajando con Moreno y Mutis y la oea en un ambicioso esfuerzo

3
Juan Manuel Santos, “Los países consumidores deberían implementar más medidas
efectivas para reducir la demanda de drogas ilícitas”, 22 de noviembre de 2011, presiden-
cia.gov.co.

129
para articular alternativas para la guerra contra las drogas.4 El
secretario general de la oea, José Miguel Insulza, estaba muy
contento de recibir este importante mandato, pero al mismo
tiempo estaba sorprendido de encontrar que mis colegas y yo
estábamos supuestamente involucrados. El enfoque usual de la
oea para llevar a cabo sus mandatos era buscar acuerdos por
medio de negociaciones formales, racionalistas, diplomáticas
entre sus gobiernos miembros, y un gran número de los observa-
dores se mostraba escéptico, cuestionando si ese tipo de enfoque
podría hacer la diferencia en una situación tan difícil y estancada.
En contraste, mis colegas y yo deseábamos producir opciones
por medio de la colaboración creativa, informal entre diferentes
actores gubernamentales y no gubernamentales.
Debido a estas diferencias entre la postura y el enfoque de la
oea y el nuestro, la primera reunión con Insulza y su equipo
desbordaba sospecha y conflicto. Tanto ellos como nosotros que­
ríamos estar en control del proyecto, pero debido a la forma en
que éste se había establecido, ninguno podía hacerlo. Así que
para implementar este proyecto colaborativo nosotros mismos
tendríamos que colaborar.
Necesitábamos diseñar cómo organizaríamos el proyecto, deci-
dir qué actores involucrar, y cómo conectarnos con los procesos
oficiales del gobierno. Teníamos un interés común en el éxito de
este proyecto de alto riesgo y de elevado perfil, pero también dife-
rentes puntos de vista e intereses sobre todos estos temas. Y así
fue el principio de un año lleno de trabajo, de diario participar y

4
Scenarios for the Drug Problem in the Americas 2013-2025 (Washington, DC: Organization
of American States, 2013).

130
establecer; de conversaciones amistosas y discusiones enojadas; de
cooperación, de competencia y de decepción. Encontré que toda
esta experiencia de trabajar en un proyecto que era tan importan-
te para mí, con personas con las que no necesariamente compartía
puntos de vista, era al mismo tiempo fascinante y exasperante.
Convinimos en establecer un equipo de trabajo de cuarenta y
seis líderes de todos los países americanos y de los sectores invo-
lucrados en las políticas antidrogas: política, seguridad, negocios,
salud, educación, culturas indígenas, organizaciones internacio-
nales, el sistema judicial y la sociedad civil. Este equipo se reunió
en talleres de tres días en la ciudad de Panamá en enero y febrero
de 2013. Su tarea principal era la de convenir en un conjunto de
escenarios sobre lo que podría, no lo que pasaría o debería pasar
en o alrededor del problema de las drogas. Este marco de referen-
cia era esencial porque permitiría a los miembros del equipo, que
tenían posturas radicalmente diferentes y muy arraigadas sobre el
problema y su posible solución, cambiar el tono de su conversa-
ción de uno muy rígido acerca de cuál postura era la correcta, a
uno fluido sobre lo que era posible.
Mis colegas y yo nos concentramos en organizar el proyecto
para permitir que el equipo conectara, pensara y actuara libre-
mente y con nuevas perspectivas. Los talleres incluyeron una
gran variedad de actividades que no eran usuales en las reuniones
de la oea: visitas a clínicas y estaciones de policía, al Canal y
otros sitios locales para observar de primera mano los diferentes
aspectos de su compleja situación; compartir nuestras historias
personales en el trabajo por el problema de las drogas; y sesión
tras sesión de conversaciones creativas y estructuradas del equipo
acerca de lo que está pasando y lo que podría pasar.

131
 Derivado de esas sesiones el equipo generó una serie de esce-
narios. Ningún tema se prohibió ni recomendó. Durante las
conversaciones en los talleres y la subsiguiente redacción del
informe del equipo, cada miembro tuvo la misma oportunidad
de contribuir, y ninguna de las contribuciones recibió mayor
importancia o peso que las otras. Betty Sue Flowers, la editora
del informe, pacientemente tomó nota de cada opinión, iterando
y circulando decenas de borradores. Y sin precedente alguno
para este tipo de iniciativa tan políticamente delicada, Insulza se
comprometió ante el equipo a que publicaría el informe tal
como lo habíamos redactado, no como la oea o los gobiernos
miembros lo deseaban escrito.
La tensión central dentro del equipo yacía entre los funciona-
rios de gobierno que querían hacer que las políticas antidrogas
actuales funcionaran y los activistas no gubernamentales que esta­
ban tratando de reformarlas. Sus posturas no eran simétricas: los
funcionarios tenían más poder formal y responsabilidad, y se
sentían más a la defensiva de su statu quo. Ninguno de los lados
confiaba en el otro. Durante el primer taller, un funcionario me
dijo que pensaba que los reformistas estaban fumando marihuana
en un pasillo, y yo pensé que podía percibirla también. Más tarde
me di cuenta que la acusación no sólo era falsa sino además ri­
dícula. Me impactó que yo me había involucrado tanto en este
trabajo y había absorbido ya tanta de la desconfianza mutua, que
incluso llegué a percibir un olor que no existía.
Habíamos organizado el proyecto cuidadosamente de manera
que el equipo pudiera sacar sus conclusiones libremente, de for-
ma transparente y democrática, y después de semanas de vigorosos
argu­mentos y discusiones este enfoque rindió frutos. Mediante

132
muchas conversaciones en los talleres, por correos electrónicos y
llamadas en conferencia, el equipo estuvo de acuerdo en el texto
de su informe. En éste se discutían varias alternativas futuras en
las que los gobiernos se separaban radicalmente de la guerra anti­
drogas, incluyendo escenarios de algunos países que ignoraban
los tratados internacionales y permitían que los traficantes de
drogas pasaran libremente por su territorio; de políticas basadas
en la salud más que en la seguridad; y de experimentación con
nuevas formas para regular las drogas, como la despenalización,
la descriminalización y la legalización.
Después Insulza envió el informe a Santos y a los demás líderes
de gobierno tal como había sido redactado. Fue la primera vez
que un documento conteniendo un mandato oficial disertaba
sobre posibles estrategias para enfrentarse a las drogas, aparte de
la ya establecida. Contrario a las expectativas de los escépticos, la
oea había permitido un proceso no controlado y los resultados
eran innovadores e importantes.
Cuando Santos publicó el informe, dijo, “Los cuatro escenarios
no son recomendaciones de lo que debería pasar ni pronósticos
de lo que pasará; simplemente nos ofrecen opciones realistas, sin
prejuicios ni dogmas”.5 Dieciséis meses más tarde, Insulza re-
flexionó, “El informe tuvo un impacto enorme e inmediato. Logró
abrir una discusión tan franca como falta de precedentes, de todas

5
Juan Manuel Santos, “Declaración del Presidente Juan Manuel Santos después de
recibir el informe ‘El problema de las drogas en las Américas por parte de la Organización
de Estados Americanos” (“Discurso dado por el Presidente Juan Manuel Santos al recibir
el informe ‘El Problema de las Drogas en las Américas’ realizado por la Organización de
Estados Americanos”), 17 de mayo de 2013, es.presidencia.gov.co.

133
las opciones disponibles. Ha establecido un ‘antes’ y un ‘después’
en nuestra forma de enfrentar el fenómeno de las drogas”.6
Después de un año verdaderamente complicado que pasé tra-
bajando en este proyecto, estaba encantado con nuestro logro
colectivo. También estaba furioso de que había tenido que insistir
y presionar tanto para hacer que mis contrapartes de la oea se
alinearan con esta forma de trabajar que yo había estado imple-
mentando: involucrando a todos los actores, incluyendo a los
oponentes y a los enemigos; haciendo que el equipo participara
en este proceso creativo; y dándoles el control del texto. Una vez
que me había calmado, sin embargo, pude ver que me sentía
enojado con ellos por el comportamiento que yo mismo estaba
adoptando: haciendo todo lo que estaba en mis manos para que las
cosas salieran como yo las quería. Estaba aprendiendo a estirarme
hacia la participación y el establecer absolutos.
Este proyecto no resolvió el problema de las drogas en los
países americanos. No generó nuevas políticas o planes de acción.
Lo que sí hizo fue producir una serie de narrativas compartidas
radicalmente nuevas de posibles futuros alternativos (los cuatro
escenarios) e importantes nuevas relaciones de trabajo entre los
protagonistas (en particular ente los funcionarios y los reformis-
tas). Junto con otros logros en el mundo de las políticas antidrogas
que se dieron ese año, en particular la legalización de la marihuana
en Uruguay y en algunos estados de los Estados Unidos, abrimos
nuevas posibilidades para el futuro de las políticas antidrogas en
los países del continente americano y más allá, incluyendo una

6
José Miguel Insulza, “The oas drug report: 16 months of debates and consensus”
(Washington, DC: Organización de Estados Americanos, 2014), 3.

134
mayor apertura a las opciones que hasta ahora habían estado
fuera de nuestro alcance, como la experimentación con modelos
alternativos para regular la oferta y la demanda, prácticas para
reducir los daños de su consumo, reformas a las sentencias pena-
les y enmiendas a los tratados globales. El proyecto ayudó a este
sistema social hemisférico, que había estado atorado durante cua-
renta años, a desatorarse y avanzar.
Este proyecto me dio una idea clara de lo que se requiere para
influir en una situación que no podemos controlar. La situación a
la que nos enfrentábamos estaba fuera de control en al menos tres
niveles: la producción y el consumo de una gran variedad de
drogas nuevas y viejas, por parte de una gran variedad de actores
legales e ilegales que estaba fuera de control; los puntos de vista y
las posturas sobre las políticas antidrogas de los actores guberna-
mentales y no gubernamentales de todo el mundo que estaban
fuera de control; y los resultados del proceso colaborativo entre los
participantes del proyecto que también estaban fuera de control.
Una vez que el equipo del proyecto se dio por vencido en tratar
de controlar la situación, pudimos avanzar en la forma en que lo
abordábamos. Resulta que no sólo no era posible que los partici-
pantes se pusieran de acuerdo en el problema o la solución, sino
que además no era necesario que lo hicieran, y darnos cuenta de
esto nos liberó para poder avanzar sin acordar algo. Esta robusta
colaboración en nuestro personal y en los equipos de actores
produjo nuevas posibilidades para la situación que intentábamos
manejar. La más importante de esas posibilidades nuevas fue la
disposición de ir más allá de la rígida promulgación de una estra-
tegia establecida, para empezar a experimentar de forma fluida
con diferentes nuevas estrategias.

135
vamos cruzando el río, sintiendo las piedras
que hay en el fondo

En la colaboración elástica cocreamos nuestra forma de avanzar.

No podemos saber el camino que seguiremos antes de salir; no lo
podemos predecir o controlar; sólo podemos descubrirlo a medi-
da que avanzamos. Trabajar de esta forma puede ser al mismo
tiempo emocionante e inquietante.
Los participantes en las colaboraciones elásticas frecuente-
mente no están de acuerdo, no gustan de o no confían unos en
los otros lo suficiente como para poder comprometerse a un
plan de acción aparte de este plan modesto, a corto plazo y de
bajo nivel de riesgo. Tomando en cuenta que están participando
de forma voluntaria y provisional, sin que nadie tenga control
sobre los demás, casi siempre tienen la opción de alejarse. Los
colaboradores hacen lo que quieran hacer, así que cualquier in-
tento de manipularlos o forzarlos a hacer algo que no sea eso
mismo no funciona. Todos nosotros que estamos involucrados
en el proyecto de las drogas nos quedamos en las buenas y en las
malas, porque pensábamos que nos ofrecería una importante
oportunidad de hacer algo acerca de un tema que realmente nos
importaba mucho.
El profesor de administración Peter Senge dice: “La mayoría de
las estrategias de liderazgo están condenadas a fracasar desde el
principio. Los líderes que instigan el cambio con frecuencia son
como jardineros que observan sus plantas y les ruegan: ‘¡Crece!
¡Inténtalo de nuevo! ¡Puedes hacerlo!’ Ningún jardinero trata de
convencer a una planta para que ‘quiera’ crecer: si la semilla no
cuenta con el potencial para crecer, no hay nada que nadie pueda

136
hacer para que lo haga”.7 La colaboración elástica es como la
jardinería: podemos crear algunas de las condiciones para que un
esfuerzo colectivo florezca, pero no podemos hacer que lo haga.
Aun cuando los colaboradores estén dispuestos a comprome-
terse a un plan de acción, estos compromisos y planes por lo
general sólo producen los principios y no el final de un proceso
de cambio. En un contexto complejo y contencioso, la única
forma en que podemos saber si un plan va a funcionar, si las
partes llevarán a cabo las acciones para las que se han compro-
metido, y si esas acciones tendrán el impacto que se persigue, es
intentarlo. Sí es arrogante y poco realista asumir que nuestra idea
funcionará como la planeamos. En esos contextos, la única forma
sensata de avanzar es dar un paso a la vez y aprender a medida
que vamos avanzando.
La colaboración elástica por consiguiente implica más que hacer
un trato o llegar a un acuerdo. Es un proceso constante y emergen-
te en el que es más importante actuar que estar de acuerdo. Lo que
es esencial es generar las condiciones bajo las cuales los partici-
pantes pueden actuar de forma libre y creativa, y al hacerlo generar
una ruta de avance. El éxito en la colaboración no significa que los
participantes están de acuerdo entre sí, se agradan o confían unos
en los otros: posiblemente sí lo harán y posiblemente no. El éxito
significa que pueden desatorar su proceso e ir hacia adelante.
La colaboración elástica también implica más que formular,
convenir, y ejecutar un plan. Puede ser una disciplina útil para
generar un plan, siempre y cuando lo percibamos en su justa

7
Peter Senge et al., The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in a
Learning Organization (Nueva York: Crown Business, 1999).

137
dimensión y lo modifiquemos cuando ya no tenga sentido. La
colaboración elástica implica avanzar hacia adelante entre la in-
certidumbre y la discusión. Deng Xiaoping, ex líder del Partido
Comunista de China, usó una imagen memorable para describir
el tomar este enfoque en la transición de China hacia una econo-
mía de mercado socialista: “Estamos atravesando el río sintiendo
las piedras que hay en el fondo”.8
El principio de que los equipos necesitan sentir más que pla-
near su avance está bien establecido en la literatura gerencial. El
teórico organizacional Karl Weick cuenta una anécdota, posible-
mente apócrifa, acerca de un grupo de soldados en maniobras
militares en Suiza:

El joven teniente de un pequeño batallón húngaro en los Alpes envió

una unidad de reconocimiento a la helada campiña. Inmediatamente
empezó a nevar, nevó durante dos días y la unidad no regresó. El
teniente sufría, temiendo que había enviado a su gente a una muerte
segura. Pero al tercer día la unidad regresó. ¿Dónde habían estado?
¿Cómo habían encontrado el camino? Sí, dijeron, pensamos que es-
tábamos perdidos y esperamos el desenlace. Y entonces uno de no-
sotros encontró un mapa en su bolsillo. Eso nos calmó. Armamos el
campamento, aguantamos la tormenta de nieve y con el mapa descu-
brimos nuestro camino. Y aquí estamos. El teniente pidió prestado
ese sorprendente mapa y lo estudió detalladamente. Para su sorpresa,
descubrió que no era un mapa de los Alpes, sino de los Pirineos.9

8
Citado en Barbara Heinzen, Feeling for Stones: Learning and Invention When Facing the
Unknown (Londres: Barbara Heinzen, 2006).
9
Karl E. Weick, Making Sense of the Organization (Oxford: Blackwell Publishing, 2001),
345-46.

138
 La tesis de Weick es que la gente que encuentra la forma de
avanzar no necesariamente lo logra porque tiene un buen mapa
o un buen plan. En lugar de eso es porque “empiezan a actuar,
generan resultados tangibles en algún contexto, y eso les ayuda a
descubrir lo que está pasando, lo que necesita explicarse y lo que
debe hacerse después”. No necesitan tener una visión clara de
la meta; sólo necesitan tener un sentido compartido del reto o la
situación problemática que están tratando de superar (en el caso
de los soldados era sobrevivir a la tormenta). Los equipos colabo-
rativos por lo general avanzan no por ejecutar cuidadosamente
un excelente plan para alcanzar los objetivos convenidos, sino al
actuar y aprender de lo que experimentan cuando actúan. Cuan-
do las cosas van bien, lo hacen (como los soldados) con esperan-
za, atención, energía, flexibilidad y apoyo mutuo.
El profesor de administración Henry Mintzberg desarrolla su
proceso aún más allá. Señala que hay dos formas opuestas de
llevar a cabo una estrategia: con una estrategia deliberada que
tenga éxito en satisfacer su intención, o con una estrategia emer-
gente que se lleve a cabo a pesar de la falta de una intención. Él
comenta que en las organizaciones, pocos gerentes pueden im-
plementar o implementan estrategias puramente deliberadas:

Para que una estrategia sea perfectamente deliberada, es decir, para

que la estrategia realizada (un patrón de acciones) se forme exacta-
mente como se planeó, al menos tres condiciones deben aparecer
satisfechas. Primero, deben haber existido intenciones precisas en la
organización, articuladas en un nivel relativamente concreto de deta-
lle, de manera que no haya duda de lo que se perseguía antes de que
se llevara a cabo cualquiera de las acciones. Segundo, dado que la

139
Tipos de estrategia

Per
seg
uid
a

Del
iber
a da
Real
izad
a
nte
die
en

P Emerg
ente

140
 organización significa acción colectiva, para poder aclarar cualquier
duda sobre si las intenciones eran organizacionales o no, éstas deben
haber sido comunes para prácticamente todos los actores: ya sea
compartidas como propias o aceptadas de sus líderes, probablemente
en respuesta a alguna especie de controles. Tercero, estas intenciones
colectivas deben haber sido realizadas exactamente como fueron pla­
neadas, lo que significa que ninguna fuerza externa (mercado, tecno­
logía, política, etc.), pudo haber interferido con ellas. El ambiente, en
otras palabras, debe haber sido perfectamente predecible, totalmente
benigno y bajo el control absoluto de la organización. Estas tres con­
diciones constituyen un requerimiento difícil de cumplir, de manera
que no es muy probable que encontremos estrategias deliberadas
perfectas en una organización.10

Si dentro de una situación organizacional simple es difícil satisfacer

completamente estas condiciones, entonces en una situación multi­
organizacional compleja y conflictiva esto será prácticamente
imposible. En la colaboración elástica, por consiguiente, avanza-
mos por medio de procesos que son principalmente emergentes
más que deliberados.
Realizamos nuestras estrategias emergentes experimentando.
Ensayamos ideas que pensamos que pueden funcionar y aprende­
mos de los resultados, usando metodologías basadas en diseños,
como el desarrollo rápido de prototipos. Articulamos nuestras
pruebas y suposiciones, tratando de descubrir errores en las pri-
meras etapas, cuando dichos errores son pequeños y costaría

10
Henry Mintzberg y James A. Waters, “Of Strategies, Deliberate and Emergent”,
Strategic Management Journal 6, núm. 3 (1985), 257.

141
menos corregirlos (“fallos tempranos, fallos de avance”). Com-
prendemos que cometer un error es un éxito más que un fracaso;
el fracaso sería no actuar y por lo tanto no aprender, o demorar la
actuación y por lo tanto cometer errores más tarde y más costo-
sos. En el proyecto de las drogas, trabajamos de esta forma en las
múltiples pequeñas iteraciones del informe redactado por el
equipo, en la articulación de múltiples escenarios posibles más
que en una política recomendada, y en la introducción de un
escenario centrado en la experimentación de políticas.

la creatividad requiere de una capacidad negativa

El proceso de experimentar es un proceso de crear. Mi colega, el

artista Jeff Barnum, me señaló este proceso al mostrarme una
película hecha a partir de fotografías con intervalos, de Pablo Pi-
casso creando la pintura del matador.11 Picasso inicia haciendo
algunos trazos burdos en el lienzo y después le añade color y
detalles. Cambia y pinta sobre lo que ya ha hecho, una y otra vez.
En un momento dado borra por completo una hermosa cabeza
de toro que se encuentra en el centro de la obra. Barnum explica:

El proceso creativo es un proceso de encontrar, no de proyectar algo

que ya se había visto y que se conoce en la mente de la persona. Los
artistas no manifiestan una imagen mental ya terminada; cazan en
medios diferentes, dentro de los límites de sus propiedades inheren-
tes, buscando un arreglo del medio que se adecue a su inspiración.

11
Henri-Georges Clouzot, The Mystery of Picasso, película, 1956.

142
 Vemos a Picasso destruyendo al mismo tiempo que crea. Uno debe
estar dispuesto a dejar ir de manera apasionada, para de la misma
forma superar cualquier tendencia a aferrarse a las partes consen­
tidas, a costa del surgimiento del todo. Picasso no va tras una cara
hermosa o una mano preciosa: él va tras toda una composición que
transmite ideas y sentimientos específicos. Encuentra la forma que le
sirve a la función. Los gestos internos necesarios aquí son la teme­
ridad para dejar ir lo que no está funcionando, y la audacia para
proponer nuevas soluciones.

Barnum y yo relacionamos este principio con la “Teoría U”12 de

Otto Scharmer. La forma de la U se refiere al movimiento desde
presentir hasta presenciar (se comenta más adelante en este capí-
tulo) para crear: este movimiento no sigue una ruta directa, recta.
Barnum señala que al principio de este proceso, no nos es posible
ver qué vamos a crear; porque eso está a la vuelta del fondo de la
U. Tenemos idea de lo que queremos alcanzar pero no de cómo
vamos a llegar ahí. La palabra creatividad se usa tan libremente
que con frecuencia nos olvidamos de su significado esencial: ge-
nerar algo que no existe aún. El proyecto de las drogas generó un
debate de política internacional oficial que aún no existía.
La disciplina requerida para descubrir una forma de avanzar
creativamente es la de ensayar algo, dar un paso atrás y examinar
el resultado, luego cambiarlo, iterándolo una y otra vez. Aprendí
esta disciplina al escribir libros, donde aún cuando me pase me-
ses pensando en y delineando lo que quiero decir, no es sino

12
C. Otto Scharmer, Theory U: Leading from the Future as It Emerges (San Francisco:
Berrett-Koehler Publishers, 2009).

143
hasta que lo escribo y contemplo lo que he escrito que puedo
saber lo que tiene sentido y lo que debo reescribir o escribir
después. Puedo generar buenos textos únicamente después de
reescribir un texto malo cien veces.
Trabajar de esta forma requiere poder ver el resultado, aún in-
adecuado o incompleto sin asustarse (“¡Soy un fracaso!”) o sin
apegarse demasiado (“¡Esto debe estar bien!”) Necesitamos estar
presentes en lo que está pasando realmente más que en lo que
deseamos que estuviera pasando. Necesitamos poder conservar
nuestra ecuanimidad en una situación conflictiva, incómoda en la
que no sabremos cómo van a salir las cosas, o cuándo o si es que
vamos a tener éxito. El poeta John Keats le llamó a esto la “capa-
cidad negativa”, que definió como “poder estar en incertidumbres,
misterios y dudas sin llegar a estar irritable después de ver los
hechos y la razón”.13 Yo me tengo que estirar para ir más allá del
modelo de planear-convenir-implementar en el que me capacité si
quiero llegar a estar cómodo para estar “en incertidumbres, miste-
rios y dudas” y poder sentir la forma en que voy avanzando.
Una de las razones por las cuales la colaboración elástica es
inquietante es porque requiere que practiquemos este tipo de
experimentación e iteración paciente y relajada, y que lo hagamos
no sólo en privado, como un pintor o un poeta, sino junto con
nuestros oponentes y enemigos, sobre temas que nos son impor-
tantes, arriesgándonos a que nuestros errores sean expuestos
públicamente.

13
John Keats, The Complete Poetical Works and Letters of John Keats (Boston: Houghton,
Mifflin and Company, 1899), 277.

144
escucha y trata de encontrar posibilidades,
más que certezas

Los miembros del equipo del proyecto de las drogas fueron capa-
ces de imaginar, articular y hacer posibles nuevas opciones de
políticas, porque fueron capaces de escucharse unos a los otros
abiertamente. Escuchar abiertamente es la práctica clave que se
requiere para experimentar una forma de avanzar.
Escuchar abiertamente nos permite descubrir opciones que no
son aún evidentes. Significa cultivar la capacidad de notar por
primera vez. El maestro budista Shunryu Suzuki dice, “En la
mente del principiante existen muchas posibilidades, pero en
la mente del experto no hay sino unas cuantas”.14
Cuando yo estaba escribiendo Solving Tough Problems: An Open
Way of Talking, Listening, and Creating New Realities, Betty Sue
Flowers me dijo, “Estoy contenta de que estés escribiendo acerca
de nuevas formas de escuchar. La mayoría de las personas no se
da cuenta de que hay más de una forma de escuchar, de la misma
forma en que no se da cuenta de que hay más de un tipo de
mujer”. Estamos acostumbrados a hacer distinciones en la fun-
ción creativa, masculina, pero no en la receptiva, femenina. La
clave para aumentar la creatividad de una colaboración es abrir
nuestra escucha a los colaboradores.
El ejemplo más claro de este tipo de cambio a un escuchar de
manera creativa, en mi propia experiencia, es el trabajo hecho en
1998-2000 en el equipo de Visión Guatemala. La mayor con­
tribución que este equipo hizo para ayudar a su país a avanzar

14
Shunryu Suzuki, Zen Mind, Beginner’s Mind (Boston: Shambhala, 2011), 1.

145
después del genocidio no fueron las historias de los escenarios
que acordaron contar, ni ningún plan o visión únicos que hubieran
inventado. Fue la forma en que muchos miembros de este grupo
tan heterogéneo, incluyendo excombatientes, tuvieron éxito al
avanzar juntos con el paso de los años que siguieron, en dife­
rentes configuraciones, sobre una amplia gama de iniciativas
importantes. Pudieron lograr esto porque habían cambiado la
forma en que se relacionaban entre sí, y en particular la forma en
que escuchaban.
La académica Katrin Käufer encabezó a un grupo de investiga-
dores que entrevistaron a miembros de este equipo acerca de sus
experiencias al trabajar juntos.15 Ella identificó una evolución en
la forma en que el equipo hablaba y escuchaba, que fue acorde
con un modelo que su colega, Otto Scharmer, estaba en proceso
de desarrollar.16 Este modelo propone que hay cuatro formas di-
ferentes en las que podemos hablar y escuchar, que se diferencian
por la forma desde la cual estamos funcionando. Estas cuatro
formas difieren dependiendo de si dan prioridad a un todo o
a partes múltiples, y si es que representan realidades múltiples
o si presentan realidades nuevas. Utilizamos estas cuatro formas, a
veces deliberadamente y a veces por la fuerza de la costumbre, en
diferentes contextos y secuencias.
Al principio del primer taller del equipo de Visión Guatemala,
ellos se sentían muy desconfiados unos de otros y estaban reti-
centes a participar. La directora del proyecto Elena Díez Pinto
recuerda:

15
Katrin Käufer, “Learning from the Civic Scenario Project: A Tool for Facilitating
Social Change?”, en Käufer et al., Learning Histories.
16
Scharmer, Theory U, 267.

146
Cuatro formas de hablar y escuchar

Presentación de nuevas realidades

Presenciar Dialogar

“Lo que puedo detectar

aquí y ahora es…” “En mi experiencia…”

Superioridad La superioridad
del todo de las partes

“La verdad es que…” “En mi opinión…”

Descargar Debatir

Representación de realidades existentes

147
 Cuando llegué al hotel a comer antes de empezar la reunión inicial,
lo primero que noté es que los indígenas estaban sentados juntos.
Los militares estaban sentados juntos. Los del grupo de derechos
humanos estaban sentados juntos. Pensé: “No se van a hablar entre
sí”. En Guatemala hemos aprendido a ser muy amables. Somos tan
amables que incluso decimos “Sí” aunque pensemos “No”. Yo estaba
preocupada de que seríamos tan amables que jamás abordaríamos
los verdaderos problemas.

Ésta es la primera forma de hablar y escuchar, que Scharmer llama

descargar. Aquí yo escucho desde mi interior y desde mi propia
historia. Soy sordo a otras historias; escucho únicamente lo que
confirma mi propia historia (“Yo ya lo sabía”). El habla relacionada
con descargar es contar: yo digo lo que siempre digo, porque creo
que mi historia es la única correcta o la única que es seguro o
educado contar. Aseguro que sólo hay un todo (por ejemplo, un
objetivo, un equipo o una estrategia) e ignoro o suprimo lo demás.
Descargar es el comportamiento clásico de los expertos, los funda-
mentalistas, los dictadores y la gente que es arrogante, o está eno­
jada o tiene miedo. La colaboración elástica entre gente que no está
de acuerdo con, que no le agrada o que no confía en los otros siempre
empieza en modalidad de descargar (“La verdad es que…”)
Más adelante, durante ese primer taller de Visión Guatemala,
el equipo expresó sus diferentes puntos de vista sobre lo que
había estado sucediendo en el país. Como miembro del equipo,
Gonzalo de Villa recuerda,

La primera ronda en la primera sesión fue muy negativa porque todos

estábamos recordando los eventos de los últimos años, que habían

148
 dejado una profunda huella en todos nosotros. Se generó un primer
momento de pesimismo. De pronto, un joven se levantó y cuestionó
nuestro pesimismo de una forma muy directa. Ese momento marcó el
inicio de un cambio importante, y constantemente nos referimos a ese
momento después. Que ese joven de pronto nos hubiera llamado
“viejos pesimistas” fue una contribución importante.

Esta segunda forma de hablar y escuchar es debatir. Aquí escucho

desde fuera, objetiva y materialmente, como un juez en un deba-
te o un tribunal (“Esto está correcto y aquello está incorrecto”). El
habla relacionada con debatir es un choque de ideas: cada perso-
na dice lo que piensa, y algunas ideas y algunas personas ganan y
otras pierden. La modalidad es más abierta que descargar porque
las personas ahora expresan sus diferentes puntos de vista y están
conscientes de que son eso, puntos de vista, y no la realidad (“En
mi opinión…”)
Durante el segundo taller de Visión Guatemala se enfrascaron
en una conversación difícil acerca de lo que había pasado duran-
te la guerra civil. Julio Balconi, un general retirado del ejército,
luchó para lograr que los demás comprendieran por qué había
hecho lo que había hecho durante la guerra civil, pues era una
perspectiva con la que la mayoría no estaba de acuerdo. Raquel
Zelaya, la secretaria del gabinete de paz a cargo de supervisar
la implementación de los Acuerdos de Paz, se inclinó hacia él y le
dijo amablemente: “Yo sé que nadie se inscribe en la academia
militar para aprender a masacrar mujeres y niños”.
Este tercer tipo de hablar y escuchar es dialogar. En él, escucho
a los demás como si estuviera dentro de ellos, empática y subje-
tivamente (“Escucho de dónde provienen tus argumentos”). El

149
habla relacionada con dialogar es autorreflexiva (“En mi expe-
riencia…”) Esta modalidad abre nuevas posibilidades porque
ahora estamos trabajando con holones vivos múltiples, y cada
uno expresa su poder y su amor.
En el capítulo previo escribí que en el taller de Visión Guatemala,
cuando Ronald Ochaeta contó la historia de haber presenciado la
exhumación de una fosa común, el equipo guardó cinco minutos
de silencio. Este fue un incidente mencionado más adelante por
muchos miembros del equipo; uno dijo que fue “como una gran
comunión”.
Esta cuarta forma de hablar y escuchar es presenciar; este neolo­
gismo combina pre-sentir (sentir lo que está en proceso de llegar
a ser) y estar totalmente presente. Aquí escucho no sólo desde
dentro de mí mismo o de otros, prestando atención a una idea o
persona en particular, sino también desde el sistema en general
(“Lo que estoy detectando aquí y ahora es que…”) Cuando estoy
ante un grupo que está presenciando es como si todas las fronte-
ras entre la gente hubieran desaparecido, de manera que cuando
una persona habla, él o ella está articulando algo para todo el
grupo o sistema, y cuando yo escucho es como si lo hiciera para
todo el grupo o sistema. Ochaeta no era un miembro central del
equipo de Visión Guatemala y, aunque contó esa historia, el equipo
realmente no la escuchó como si fuera su historia. La escuchó
como lo que era, una expresión de un aspecto crucial de la reali-
dad de Guatemala a la que necesitaban poner atención y sobre la
que tenían que actuar.
Díez Pinto y yo hablamos largamente de la importancia de esos
cinco minutos de silencio. Ella citó una frase del Popol Vuh, el libro
sagrado de los K’iche’: “No juntamos nuestras ideas. Juntamos

150
nuestros propósitos. Y estuvimos de acuerdo, y después decidi-
mos”. Ella y yo pensamos que la historia de Ochaeta había permi-
tido al grupo ir más allá de sus ideas individuales y experiencias
para descubrir sus propósitos compartidos, y que este propósito
les permitió trabajar juntos en los años que siguieron, independien­
temente de sus diferencias. Presenciar es un sentido compartido
del potencial de un todo, que incluye y trasciende nuestros todos
individuales.
Estos cuatro modelos de hablar y escuchar son legítimos y
útiles. No es que necesitemos emplear solo un modo, sino que
necesitamos movernos de forma fluida entre ellos. Y si pasamos
todo nuestro tiempo descargando y debatiendo, únicamente repre­
sentaremos las realidades ya existentes: seguiremos pensando lo
que estábamos pensando y haciendo lo que estábamos haciendo.
Si deseamos cocrear nuevas realidades, tenemos que poder pasar
al menos parte de nuestro tiempo dialogando y presenciando.

151
 7. el tercer estirón es entrarle al juego

Hemos conocido al enemigo, y somos nosotros.

Walt Kelly, Pogo1

E l tercer estirón es el más grande: de las bancas al campo de

juego. Si queremos hacer que pasen cosas importantes en
situaciones complejas, no podemos pasar nuestro tiempo obser-
vando, culpando y engatusando a los demás. Tenemos que en-
trarle al juego.
En la colaboración convencional nos centramos en tratar de
cambiar lo que los demás están haciendo. Estos otros pueden ser
personas fuera de nuestra colaboración que son los objetivos de
nuestras actividades colectivas, o pueden ser compañeros colabo-
radores cuyo comportamiento pensamos que debemos cambiar.
Este enfoque funciona cuando estamos en situaciones simples que
están bajo control: cuando podemos cambiar lo que los demás están
haciendo. Pero cuando estamos en situaciones complejas, no con­
troladas, necesitamos cambiar nuestra perspectiva a lo que estamos

1
Wikipedia, “Pogo (tira cómica)”, https://wikipedia.org/wiki/Pogo_(comic_strip).

153
haciendo nosotros mismos: cómo estamos contribuyendo a que
las cosas estén donde están y qué tenemos que hacer diferente
para cambiar la forma en que están las cosas.
Entrarle significa menos distancia y autonomía y más conexión
y conflicto. Puede ser muy emocionante y al mismo tiempo ate-
rrorizante.

“¡ellos necesitan cambiar!”

Durante 2005 y 2006 fui uno de los líderes de una colaboración

muy ambiciosa que buscaba reducir la desnutrición infantil en
India. La alianza Bhavishya constaba de 26 organizaciones, inclu-
yendo dependencias gubernamentales de India, el Fondo para la
Niñez de las Naciones Unidas, corporaciones multinacionales y
de India, y organizaciones locales no gubernamentales y de la
comunidad. Estas organizaciones asignaron a cincuenta y seis
miembros de su personal a trabajar de tiempo completo en un
“laboratorio social” durante ocho semanas. La asignación de este
equipo era cocrear el primer set de iniciativas interorganizaciona-
les innovadoras para reducir la desnutrición. Este primer esfuerzo
preparó a Bhavishya para un exitoso periodo de seis años de tra-
bajo en una serie de iniciativas que tuvieron un enorme impacto
en la desnutrición en India, y fue un importante ejemplo de la
colaboración intersectorial.2

2
Ver “The Bhavishya Alliance: Legacy and Learning from an Indian Multi-sector
Partnership to Reduce Child Undernutrition”, informe del proyecto, abril de 2012; Kahane,
Power and Love; y Zaid Hassan, The Social Labs Revolution: A New Approach to Solving Our
Most Complex Challenges (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2014).

154
 El mayor impacto de Bhavishya en mí, sin embargo, provino
de lo que no fue exitoso durante las primeras ocho semanas.
El laboratorio inició con altas expectativas y mucha presión. Las
organizaciones participantes habían invertido mucho para echar a
andar este complejo proyecto. En un momento dado, la compleji-
dad de lo que estábamos organizando me apabulló y acudí a Arun
Maira, hombre de negocios y servidor público, para su orientación;
le pregunté qué estábamos tratando de hacer en realidad. “Debes
recordar”, me respondió, “que la mayor parte del tiempo cuando
un grupo de actores líderes se reúnen para trabajar en un proble-
ma, cada uno de ellos cree que si tan sólo los otros cambiaran lo
que están pensando y haciendo el problema estaría resuelto. Pero
si todos los actores están involucrados, ¡no puede ser comple­
tamente la culpa de otros! La innovación verdadera aquí es que
estamos invitando a estos líderes a refle­xionar sobre cómo pueden
tener que cambiar lo que ellos mismos están haciendo”.
A medida que la fecha límite para entregar las iniciativas se
acercaba y las tensiones se agudizaban empecé a preocuparme de
que nuestro diseño no funcionaría, y mi liderazgo se contrajo y
se endureció. Me sentí más distante del equipo, y mi com­prensión
de lo que estaba pasando, junto con mi capacidad para manejarlo
disminuyó conscientemente. Pero pensé que si me aferraba em-
pecinadamente a nuestro plan e insistía aún más, podría completar
el trabajo y atravesar la línea de meta.
En el último día de nuestro proceso de ocho semanas tuvimos
una reunión en la que propusimos cuatro iniciativas a las cabezas
de las organizaciones participantes (los jefes de los miembros del
equipo del laboratorio). Habíamos trabajado mucho y estábamos
exhaustos pero satisfechos de lo que habíamos obtenido.

155
 Los jefes, sin embargo, veían las cosas muy diferentes. Muchos
dudaban de nuestras propuestas y de que fueran sólidas o viables.
Al final del día, casi nada de nuestro trabajo había sido aprobado. El
equipo se sentía tenso y desconcertado. Yo me sentía devastado.
El equipo se pasó tres días estudiando este sorprendente y de-
cepcionante final del laboratorio. Todos estábamos decepcionados
y lastimados. Muchos me culpaban a mí por lo que había salido
mal. Más que nunca en mi vida, me sentía humillado y enojado.
Salí de India y me fui a casa. Cada día durante meses, le di
vueltas al hecho de que se me había tratado muy mal y tuve fanta-
sías de cómo me vengaría. Sabía que había cometido algunos
errores y que necesitaba cambiar la forma en que manejaba ciertas
situaciones, pero pensé que yo era la víctima y que los demás
también tenían que cambiar: que no se debía esperar que yo traba-
jara solo, a menos que los demás también lo estuvieran haciendo.
Entonces un día me encontré un folleto escrito por el filósofo
Martin Buber, que contenía el siguiente párrafo:

Esta perspectiva, en la que el hombre se ve a sí mismo únicamente

como una persona en contraste con otras personas, y no como una
persona genuina cuya transformación ayudará a la transformación
del mundo, contiene un error fundamental. Lo esencial es empezar
por uno mismo, y en ese momento un hombre no tiene nada en el
mundo que le importe más que su principio. Cualquier otra actitud
le distraería de lo que está por iniciar, debilitaría sus iniciativas y por
consiguiente frustraría toda la atrevida tarea a que se enfrenta.3

3
Martin Buber, The Way of Man: According to the Teaching of Hasidism (Wallingford, PA:
Pendle Hill Publications, 1960), 21.

156
 Al leer esto, vi que estaba cometiendo exactamente ese error
fundamental: me estaba distrayendo de lo que necesitaba hacer.
No era útil para mí centrarme en lo que esas personas a quienes
veía como mis enemigos deberían estar haciendo: necesitaba
concentrarme en lo que yo debería estar haciendo diferente para
manejar efectivamente los retos que enfrentaba.
Éste es un patrón de comportamiento que con frecuencia he
notado en mí y en otros. Cuando nos enfrentamos con una situa-
ción difícil centramos nuestra atención primero que nada en lo
que los demás están haciendo o no están haciendo o en lo que
deberían estar haciendo. Como dijo Maira, nuestra forma de pen-
sar habitual es que “¡ellos necesitan cambiar!” Los otros a quienes
queremos cambiar pueden estar lejos o cerca; pueden ser indivi-
duos en particular o poblaciones sin rostro; podemos considerarlos
nuestros amigos o enemigos. El humorista Jerome K. Jerome es-
cribe: “Me gusta trabajar: me fascina. Puedo sentarme a verlo
durante horas”.4 Culpar a los demás es una forma común y pere-
zosa de evitar hacer nuestro trabajo.
La pregunta sobre la colaboración que me hacen con más
frecuencia es, “¿Cómo podemos hace que ellos...?” Esta pregun-
ta delata una forma de pensar jerárquica y en blanco y negro:
nosotros contra ustedes, amigos contra enemigos, héroes contra
villanos, buenos contra malos, inocentes contra culpables. Pero
en la colaboración no jerárquica, elástica, no podemos hacer que
nadie haga algo, así que debemos adoptar un enfoque diferente.
Culpamos y enemificamos a los demás, tanto para defendernos
como para definirnos. Nos vemos como los protagonistas, en el

4
Jerome K. Jerome, Three Men in a Boat (Londres: Penguin, 2008), 49.

157
centro del drama de lo que está pasando a nuestro alrededor, así
que cuando experimentamos un reto reaccionamos como si fuera
un ataque personal del cual nos tenemos que defender. Nos da
miedo que nos lastimen, así que nos separamos y nos prote­gemos
asegurándonos de que los demás están equivocados y nosotros esta-
mos bien. Tememos que si colaboramos con los demás nos con-
taminaremos o cederemos, que traicionaremos lo que defendemos
y lo que somos.
El filósofo René Girard dice que creamos enemigos como una
forma de evitar lidiar con el conflicto en nuestras propias comu-
nidades o dentro de nosotros mismos, como se presenta en un
artículo en el Raven Review:

Nosotros... controlamos el conflicto interno proyectando nuestra

violencia hasta afuera de la comunidad, en un chivo expiatorio... el
uso exitoso de un chivo expiatorio depende de la creencia de la co-
munidad de que han encontrado la causa y la cura de sus problemas
en ese “enemigo”. Una vez que el enemigo ha sido destruido o expul-
sado [la comunidad experimenta], una sensación de alivio y vuelve
la calma. Pero la calma es temporal dado que el chivo expiatorio no
es la causa real o la cura real del conflicto que llevó a su expulsión...
Con demasiada frecuencia nuestra identidad, y en particular nuestro
sentido de nuestra propia bondad, dependen de estar... contra algo
más o alguien más... Necesitamos que el otro sea malvado para saber
que nosotros somos buenos, y si ellos son o no malvados realmente
no es importante.5

5
“An Introduction to Mimetic Theory” and “Scapegoating”, Raven Review, https://
www.ravenfoundation.org/faqs/.

158
 El problema con enemificar no es que jamás tenemos enemigos:
con frecuencia enfrentamos gente y situaciones que nos presentan
dificultades y peligros. Además, cualquier esfuerzo que hagamos
para efectuar un cambio en el mundo generará incomodidad,
resistencia y oposición. El problema real con la enemificación es
que nos distrae y nos desequilibra. No podemos evitar a aquellos que
encontramos complicados, así que necesitamos simplemente
enfocarnos en decidir, de cara a los retos que enfrentamos, qué es
lo que nosotros haremos a continuación.

si no eres parte del problema, no puedes ser parte

de la solución

Hay dos formas en las que podemos entender nuestra relación

con y nuestro papel en una situación dada. Una forma es percibir
nuestro papel como el del director de una obra que está dando
instrucciones a los actores en el escenario, o como el espectador
que está viendo la obra. En ambos casos nos vemos como aparte
de y por encima de la situación, y la situación como que ha sido
creada desde arriba (por el director). Los actores son creadores
de la obra, pero el director es el líder principal o súper-creador.
La otra forma de percibir nuestro papel es como el de un actor,
o como un “espectador” en el tipo de obra puesta por el director
teatral brasileño Augusto Boal, en la que el público también par-
ticipa e influye en lo que sucede en el escenario.6 En estos casos

6
Augusto Boal, Theatre of the Oppressed (Nueva York: Theatre Communications
Group, 1993).

159
Dos
Dosformas
formasdedeidentificarse
identificarsecon
conuna
unasituación
situación

Eres director o espectador de los protagonistas

de la situación, estás aparte (por encima o fuera)
de la misma

Eres uno de los cocreadores de la

situación; eres parte de ella (adentro)

160
160
nos vemos como parte de y dentro de la situación, como uno de
los participantes en la cocreación de lo que está pasando.
En la colaboración elástica somos cocreadores. Y en este papel
podemos tomar buenas decisiones acerca de lo que debemos
hacer para afectar nuestra situación únicamente hasta el punto en
que podemos equilibrarnos a nosotros mismos.
Nos desequilibramos cuando no nos ponemos atención: al
concentrarnos en lo que los demás tienen que estar haciendo, y
no en lo que nosotros mismos tenemos que hacer. El beneficio
que obtenemos al cambiar nuestra atención de lo primero a lo
segundo es que nos liberamos y nos damos licencia: ahora tene-
mos una oportunidad directa de realizar el cambio. En lugar de
culpar a otros y empujar o engatusarlos o esperarlos para que
hagan su trabajo, que muy rara vez funciona, podemos encargar-
nos de lo nuestro.
Continuar con nuestro trabajo requiere que veamos y que
reconozcamos nuestro papel y nuestra responsabilidad. El aca­
démico de liderazgo Bill Torbert una vez me comentó, “El clásico
chascarrillo de los activistas, ‘Si no eres parte de la solución, en-
tonces eres parte del problema’, de hecho desatiende un punto
importante: que si no eres parte del problema, entonces no pue-
des ser parte de la solución”. A menos que podamos entender que
la forma en que lo estamos haciendo está ayudando a nuestra si-
tuación, no tendremos forma de cambiarla, excepto como se
mencionó anteriormente, al forzar.
La colaboración elástica por consiguiente requiere que nos
veamos como parte de, más que aparte de, la situación que esta-
mos tratando de resolver. Puedo llamar a casa para decir que
llegaré tarde “porque estoy en medio del tráfico” o “porque soy el

161
tráfico”. La explicación final explícitamente abre mis opciones de
trabajar con los demás para cambiar nuestra situación.
También nos equilibramos de manera opuesta, al vernos como
el centro del mundo. El egocentrismo significa que arrogantemen-
te sobreestimamos la precisión y el valor de nuestras acciones y
perspectivas, y subestimamos las de otros. Esto impide la colabo-
ración porque distorsiona nuestro entendimiento de la situación
en la que nos encontramos y lo que tenemos que hacer, y genera
conflictos con los demás a quienes estamos menospreciando.
Contraemos el egocentrismo cuando tenemos miedo de per­
der nuestro puesto y nuestra identidad. Más que simplemente
tener mie­do de fallar, nos da miedo ser un fracaso. Adicionalmen-
te, muchas de las identidades que más valoramos, excepto la de
un experto, un profesionista, una autoridad, un líder o un héroe,
im­piden la colaboración porque nos colocan jerárquicamente
por encima o aparte de los demás. Colaborar con los demás, en
particular con los que no estamos de acuerdo, los que no nos
agradan o en quienes no confiamos, requiere que nos unamos a
ellos, hombro con hombro, como compañeros e iguales. Nos re-
quiere, como dijo Anja Koehne, que abandonemos “sentirnos
superiores como condición para ser”.
Arun Maira con frecuencia me recordaba los peligros y perdi-
ciones del egocentrismo. “No debes tomarte las cosas tan a pecho”,
me regañó en alguna ocasión. “Pasan cosas que debes manejar,
pero no te ayuda si todo lo haces acerca de ti”. En otra ocasión, le
pregunté cómo podíamos saber si el trabajo de cambio a gran
escala que estábamos realizando estaba teniendo algún impacto.
“Tu deseo de probar que estás haciendo una diferencia es egocén-
trico”, me dijo. “Recuerda la frase central de Bhagavad Gita: “El

162
trabajo es tuyo, pero no los frutos del mismo”.7 Este consejo me
liberó para hacer mi trabajo minuciosamente pero sin tomar
responsabilidad por los resultados que no podía controlar.

sé un puerco y no un pollo

La esencia del tercer estirón es asumir la responsabilidad por el

papel que nosotros mismos jugamos en la situación que estamos
tratando de cambiar y, por consiguiente, por lo que debemos hacer
diferente para cambiar dicha situación. Este estirón es un reto
porque requiere tomar el riesgo de participar de lleno en la situa-
ción, lo que nos expone a ser cambiados o lastimados por ella.
Requiere que estemos dispuestos a sacrificar parte de lo que se
siente conocido, familiar, confortable y seguro. “En un omelette
de jamón”, dice la ocurrencia, “el pollo está involucrado, pero el
puerco está comprometido”. La colaboración estrecha requiere
que seamos puercos y no nada más pollos.
Hace quince años cofacilité varios talleres con un colega para-
guayo, Jorge Talavera. Mi español no era muy bueno, y su inglés
tampoco lo era, así que nuestra comunicación tenía que ser breve
y al grano. Estábamos poniendo atención a un momento en un
taller en el que el trabajo del equipo podría empezar a avanzar de
un momento a otro, lo que nosotros denominamos “el click”. Este
click, observamos, era el momento en que los miembros del equi-
po veían, generalmente sorprendidos y a veces con consternación,

7
Eknath Easwaran, trans., The Bhagavad Gita (Tomales, CA: Nilgiri Press, 1998), ca-
pítulo 2, verso 47.

163
que para que la situación que tanto trabajo les estaba constando
cambiar, ellos mismos, y no sólo los demás, tenían que cambiar.
He notado el impacto de este click en mi trabajo. Cuando estoy
holgazanamente culpando a los demás por lo que está pasando, me
siento infeliz y desamparado. Pero cuando veo y me comprometo
con lo que puedo hacer respecto de lo que está pasando, me
sien­to alerta y energizado. Esto no significa que siempre tengo
éxito para afectar lo que está pasando, pero tengo más éxito cuando
actúo así. Los proyectos en los que realmente he estado inmerso
(incluyendo Bhavishya y los demás que mencioné en este libro)
han sido aquellos que han tenido el mayor impacto y que me han
ayudado a aprender más.
La práctica esencial requerida para entrarle al juego es, por
ende, procurarse uno mismo. Cuando nos damos cuenta que esta­
mos culpando a otros, enfocándonos en lo que están haciendo y
lo que esperamos o exigimos que hicieran diferente, necesitamos
traer nuestra atención nuevamente a nosotros mismos, a lo que
estamos haciendo y a lo que tenemos que hacer diferente. A veces
lo que necesitamos hacer es tratar de influir en los demás, pero
ahora estamos responsabilizándonos por, y estamos dispuestos a
cambiar nuestra parte en la situación de la que todos somos
parte. Siempre que encontramos que nos estamos distrayendo con
otros, necesitamos regresar a una simple pregunta, ¿qué debemos
hacer a continuación?

164
 conclusión: cómo aprender a estirar

E ste libro constituye una invitación, tanto para tomar más

acción colectiva como para asumir más responsabilidad indi-
vidual. Su argumento principal es que cada día más, en todos
nuestros contextos, en casa o en el trabajo, a nivel local o nacional y
global, si deseamos que las cosas se hagan, necesitamos colaborar,
no sólo con nuestros colegas y amigos sino también con nuestros
oponentes y enemigos. Y establece que para poder colaborar en
esos contextos tan complejos, conflictivos y descontrolados, nece­
sitamos ser flexibles.
Hasta este punto, este libro ha presentado ideas de cómo ha-
cerlo. La finalidad de este último capítulo es ayudarte a tomar
esas ideas y ponerlas en práctica.
La colaboración elástica o flexible es una forma no conven­cional
de trabajar con otras personas, que implica tres cambios básicos:
El primer estirón, la aceptación del conflicto y la conexión, re-
quiere que utilices dos motores complementarios y no que sólo
elijas uno: el poder, el motor para la autorrealización que se expresa
en la seguridad; y el amor, el motor que lleva a la reunificación, que
se expresa por medio del compromiso. Necesitarás usar estos dos
motores o impulsores de forma alternativa y no al mismo tiempo.

165
 El segundo estirón, experimentar con una forma de avanzar,
requiere que apliques el diálogo y la presencia, lo que abrirá
nuevas posibilidades de surgir, más que sólo descargar y debatir,
que refuercen el statu quo. Esto significa abrir nuestra capacidad
de hablar y, en particular, nuestra capacidad de escuchar.
El tercer estirón, entrarle al juego, requiere que te sumerjas en la
acción, deseoso de cambiar, más que de permanecer afuera y por
encima de la acción, queriendo únicamente cambiar a los demás.
Para muchos estos tres estirones son poco familiares e incómo-
dos, pues les exigen un cambio en sus patrones más intrínsecos de
conducta. La forma de aprender nuevos patrones de comporta-
miento es practicarlos una y otra vez. Y la forma de empezar a
practicar es ensayar algunas acciones sencillas, poner atención a lo
que funciona y a lo que no, ajustar ciertas cosas, repetir la acción
y seguir a partir del resultado. Esta práctica requiere de actuar con
curiosidad y apertura: como en la improvisación teatral, decir que
sí y per­mitirte cambiar de acuerdo con lo que venga y suceda.
También requiere una reflexión implacable para observar lo que
estás haciendo y el impacto que estás teniendo; pide la ayuda de
un amigo o un colega que te conozca bien y que esté dispuesto a
darte retroalimentación.
Aquí hay un programa de seis semanas de ejercicios que puedes
llevar a cabo para empezar a practicar los tres estirones.1 Necesi-
tarás lo siguiente:

1
Estos ejercicios fueron desarrollados por mi colega Ian Prinsloo, con observaciones y
pruebas de Lucilene Danciguer, Nicole Endicott, Karin Hommels, Anaí Linares Méndez,
Mariana Miranda, Elizabeth Pinnington, Monica Pohlmann, Manuela Restrepo y Mahmood
Sonday.

166
q Disposición para intentar nuevas acciones
q Sentido del humor
q Un cuaderno y una pluma (o alguna otra forma de tomar notas)
q Un colega o un amigo

Estos ejercicios se presentan tomando en cuenta que los llevarás a

cabo solo, con tu colega proporcionándote retroalimentación. Asi-
mismo, puedes hacer los ejercicios junto con otra persona u otro
grupo, lo que te permitirá aprender también de sus experiencias.
Un elemento primordial para llevar a cabo estos ejercicios es
destinar cada día el tiempo necesario para anotar tus observa­
ciones y reflexiones. Este registro puede hacerse en un cuaderno
o en tu teléfono o computadora, lo que te sea más sencillo. Lo
esencial es que reflexiones cada día, porque llegar a estar inten-
cionalmente consciente de tus comportamientos cotidianos es
fundamental para crear patrones nuevos. Hay a quienes les resulta
útil escribir en un diario a la misma hora todos los días, por decir
algo, en la noche.
Si quieres ver el panorama completo antes de empezar puedes
leer todos los ejercicios antes de iniciar el primero. O hacer el
primer ejercicio y permitir que la imagen completa se te vaya
aclarando a medida que avanzas.

semana 1: primer estirón

Establece una línea base para tu uso del poder y el amor.

1. Considera todo el tiempo que ocupas colaborando (trabajando

con otros) en casa, en el trabajo y en la comunidad. Calcula
cuánto de este tiempo te pasas principalmente aplicando poder y

167
 seguridad, y apenas de forma secundaria empleando el amor y
haciendo contacto, y cuánto tiempo haces justo lo contrario
(estas dos cifras deben darte 100 por ciento). Sé honesto con
esta auto­evaluación, que se relaciona con cómo estás actuando
ahora, no con cómo quisieras estar actuando.
» Cuando estás trabajando con otros, ¿qué porcentaje de tu
tiempo pasas básicamente aplicando poder y seguridad?
» ¿Qué porcentaje de tu tiempo pasas principalmente em-
pleando el amor y haciendo contacto?
» ¿En cuál de estas dos formas de actuar te sientes mejor?
» ¿Tu uso de estas dos formas de actuar es distinto en diferentes
contextos, por ejemplo, en casa, en el trabajo y en la comunidad?
2. Pide a tu colega que anote su evaluación de tu desempeño,
contestando las preguntas que se mencionan arriba (y que lo
haga antes de que tú compartas tu autoevaluación).
3. Reúnete con tu colega.
» Comparte tu autoevaluación.
» Escucha la evaluación que hizo tu colega sobre tu desempeño.
» Comenta las diferencias entre estas dos evaluaciones.
» Toma notas.
» Establezcan de mutuo acuerdo una hora para platicar de
nuevo al final de la semana.
4. Durante una semana, observa tus acciones mientras trabajas
con otras personas. Destina tiempo cada día para anotar tus
reflexiones y observaciones.
5. Al final de la semana compara tus observaciones con tu evalua-
ción inicial y la de tu colega. Anota tus ideas al respecto.
6. Platica con tu colega, y comparte tus observaciones y puntos
de vista. Pídele que comparta su retroalimentación.

168
semana 2: primer estirón
Equilibra tu uso del poder y del amor, no al debilitar tu motor más
fuerte sino al reforzar tu motor más débil.

1. Haz una lista de las acciones que implementaste en la semana 1,

que denotaron tu lado más débil: la forma de actuar (ya sea de
entrar en contacto o de manejar la seguridad) que empleaste
poco y que sentiste menos cómoda.
2. Elige tres de estas acciones que vayas a practicar esta semana.
Tu objetivo es el de emplear y reforzar tu lado más débil, en
particular cuando sientes que estás en riesgo de sobreemplear
tu lado más fuerte.
3. Comunica a tu colega las acciones que vas a practicar esta se-
mana. Pídele su retroalimentación.
4. Por el resto de la semana, en tanto que estás trabajando con
otras personas, practica las tres acciones. Tómate el tiempo
cada día de anotar tus observaciones y reflexiones.
5. Al final de la semana, platica con tu colega, y comparte tus
observaciones e ideas. Pídele su retroalimentación.

semana 3: segundo estirón

Establece una línea de base sobre cómo estás hablando y cómo estás
escuchando.

1. Considera todo el tiempo que te pasas colaborando (trabajan-

do con los demás) en casa, en el trabajo y en la comunidad.
Calcula cuánto de este tiempo pasas aplicando cada una de las
cuatro formas de escuchar y de hablar (estos cuatro números
deben darte un total de 100 por ciento). Sé honesto en esta

169
 autoevaluación, que se relaciona con la forma en que estás
actuando hoy, y no como quisieras estar actuando.
» Cuando estás trabajando con otras personas, ¿qué porcenta-
je de tu tiempo estás descargando, diciendo lo que es cierto,
o seguro o políticamente correcto, y no escuchando a los
demás?
» ¿Qué porcentaje de tu tiempo debates: diciendo lo que real-
mente piensas, y escuchando para juzgar lo que está bien?
» ¿Qué porcentaje de tu tiempo estás dialogando: diciendo
cuál es tu perspectiva y escuchando para conocer la pers-
pectiva de los demás?
» ¿Qué porcentaje de tu tiempo estás presenciando: diciendo
y escuchando lo que percibes que está surgiendo en tu si-
tuación en conjunto?
» ¿Cuál de estas formas de actuar se siente más cómoda para
ti? ¿Cuál se siente menos cómoda?
» ¿Tu uso de estas diferentes formas de actuar es distinta en
los diferentes contextos, como en la casa, dentro de tu orga-
nización y con compañeros externos?
2. Pide a tu colega que anote su evaluación sobre tu desempeño,
al responder a las preguntas mencionadas arriba (y que lo haga
antes de que tú compartas tu autoevaluación).
3. Reúnete con tu colega.
» Comparte tu autoevaluación.
» Escucha la evaluación que hizo tu colega sobre ti.
» Comenta las diferencias entre estas dos evaluaciones.
» Toma notas.
» Establece una hora para platicar de nuevo al final de la
semana.

170
4. Durante una semana, mientras trabajas con otros, presta aten-
ción a la forma en que estás escuchando y hablando. Hazlo
aplicando de forma precisa los inicios de oraciones que se in-
cluyen a continuación. Cuando estés descargando, inicia tus
oraciones con las palabras “La verdad es que…” Cuando estés
debatiendo, inicia con “En mi opinión…” Cuando estés dialo-
gando, inicia con “En mi experiencia…” Y cuando estés pre-
senciando, empieza con “Lo que estoy detectando aquí y ahora
es que…” Toma tiempo cada día para notar tus observaciones
y reflexiones.
5. Al final de la semana, compara tus observaciones con las eva-
luaciones iniciales hechas por ti y tu colega. Anota tus ideas al
respecto.
6. Platica con tu colega y comparte tus observaciones y puntos de
vista. Pide su retroalimentación.

semana 4: segundo estirón

Cambia tu forma de hablar y de escuchar, alejándote de la descarga y
el debate y acercándote al diálogo y la presencia.

1. Durante una semana, mientras trabajas con otras personas,

emplea únicamente el diálogo y la presencia. Cuando te des
cuenta que estás descargando o debatiendo, cambia al diálogo
(“En mi experiencia…”) o a la presencia (“Lo que estoy detec-
tando aquí y ahora es que…”) Toma tiempo cada día para
anotar tus observaciones y reflexiones.
2. Al final de la semana, platica con tu colega y comparte tus
observaciones y puntos de vista. Pídele su retroalimentación.

171
semanas 5 y 6: tercer estirón
Aléjate de las posturas más secundarias y éntrale al juego.

1. Piensa en un proyecto o iniciativa de colaboración (en casa, en

el trabajo o en la comunidad) en el que estés participando y
que parezca estar estancado.
2. Escribe algunas descripciones de lo que está pasando en este
proyecto, desde dos perspectivas diferentes:
» La primera descripción es como si tú estuvieras observando
o dirigiendo la situación desde afuera. Describe en detalle
lo que las personas están haciendo y que está contribuyendo
a que la situación esté como se encuentra ahora, y lo que
deben de hacer diferente para permitir que la situación se
desatore y progrese.
» La segunda descripción es como si estuvieras participando y
cocreando esta situación desde dentro. Describe en detalle
lo que tú estás haciendo y que está contribuyendo a que la
situación esté como se encuentra ahora, y lo que necesitas
hacer diferente para permitir que la situación se desatore y
pueda progresar.
3. Ahora enlista todas las medidas o acciones, grandes y peque-
ñas, que actualmente estás implementando con relación a este
proyecto. Revisa bien esta lista y decide, para cada una de esas
acciones, si es que lo estás haciendo principalmente desde la
primera perspectiva (como observador o director) o básica-
mente desde la segunda perspectiva (como participante o co-
creador).
4. Comparte tus dos descripciones y tu lista de acciones con tu
colega. Pide su retroalimentación. ¿Qué piensa él o ella que es

172
 claro y reflexivo? ¿Qué piensa que puede ser impreciso o que
falta?
5. Elige dos acciones de tu lista, que vengan de la primera pers-
pectiva (como observador o director). Decide, para cada una
de ellas, si es que las abandonarás (dejar de hacerlas sin reem-
plazarlas) o si las adaptarás (de manera que de todas formas
puedan cumplir su cometido), para poder reforzar tu papel
como cocreador.
6. Elige otra acción de tu lista, que provenga de la segunda pers-
pectiva (como cocreador). Decide cómo puedes reforzarla,
para poder reforzar tu papel como cocreador.
7. Durante las siguientes dos semanas implementa estos tres
cambios en tus acciones. Cada día destina tiempo para anotar
tus observaciones y reflexiones.
8. Al final de cada semana platica con tu colega y comparte tus
observaciones y puntos de vista. Pídele su retroalimentación.

el camino hacia adelante

A medida que practicas estos nuevos patrones de comportamien-

to por más tiempo, y que te sientes cada vez más cómodo con
ellos, puedes ensayarlos en situaciones más complejas y conflic-
tivas. A veces tus acciones producirán los resultados que tú bus-
cabas, y a veces no lo harán. Tu meta no es colaborar de forma
impecable (en una tarea de naturaleza tan social, esto no sería
posible) sino estar más consciente de lo que estás haciendo y del
impacto que estás teniendo, y que puedas adaptarte y aprender
más rápidamente. Es así como evolucionarás de la incompetencia

173
inconsciente a la incompetencia consciente, a la competencia
consciente y a la competencia inconsciente.
El principal obstáculo que enfrentarás para aprender esta flexi-
bilidad será el de superar la familiaridad y la comodidad de tu
manera habitual de hacer las cosas. Tendrás que alejarte del esta-
tuto de “Esto se debe hacer así” hacia el condicional “Esto podría
hacerse así.” Tendrás que desprenderte de tu apego a tus propias
opiniones, posturas e identidades: para sacrificar tu pequeño y
limitado ser en favor de un tú más grande y más libre. Estos esti-
rones pueden por consiguiente ser tanto atemorizantes como li-
beradores.
El maestro de Tai chi Wolfe Lowenthal comenta lo siguiente
acerca del arte marcial de Empuje de Manos:

No importa que tan fuerte y resistente sea nuestro oponente, nuestra

incapacidad para enfrentarnos a él de forma amable indica nuestro
propio bloqueo. La exploración y la resultante eliminación de este
bloqueo, es decir, el no ganar, es el verdadero objetivo del empuje de
manos. El “juego” que deberíamos de estar jugando es con nosotros
mismos; nos estamos enfrentando cara a cara con la expresión física
de los asuntos de los que nos ocultamos en nuestras vidas. En esta
confrontación con uno mismo es que yace la posibilidad de avanzar.
Agradecemos a nuestro oponente por esta oportunidad.2

Así que, al aprender a colaborar, la gente a la que ves como tu

enemigo puede, sorprendentemente, jugar un papel útil después

2
Wolfe Lowenthal, There Are No Secrets: Professor Cheng Man-ch’ing and His Tai Chi
Chuan (Berkeley: North Atlantic Books, 1991), 19.

174
de todo. La flexibilidad requiere que te acerques, y no que te
alejes de aquellos que son diferentes. Aprenderás más en aquellas
situaciones que encuentres más difíciles: cuando los demás no
hagan lo que tú quieres que hagan y te obliguen a hacer una
pausa para encontrar una nueva forma de ir hacia adelante. Tus
enemigos pueden ser tus más grandes maestros.

175
 reconocimientos

T rabajar en este libro ha sido una experiencia maravillosa

de colaboración generadora y generosa.
Este libro ha surgido de mis experiencias, derivadas de trabajar
con colegas en proyectos difíciles que consideramos que eran
importantes. Por esta camaradería en los proyectos narrados en
este libro, agradezco mucho a Steve Atkinson, Brenna Atnikov,
Adam Blackwell, Mille Bojer, Manuel José Carvajal, Sumit Cham-
prasit, Elena Díez Pinto, Betty Sue Flowers, Rossana Fuentes Be-
rain, Oscar Grossmann, Hal Hamilton, Zaid Hassan, Stephen
Huddart, Joseph Jaworski, Goft Kanyaporn, Ruth Krivoy, Pieter
le Roux, Aeumporn Loipradit, Julio Madrazo, Vincent Maphai,
Joe McCarron, Anaí Linares Méndez, Joaquin Moreno, Gustavo
Mutis, Reola Phelps, Elizabeth Pinnington, Monica Pohlmann, Ian
Prinsloo, Tom Rautenberg, Manuela Restrepo, Surita Sandosham
y Paul Simons.
Al escribir este libro experimenté con un proceso (apoyado
por Mitch Anthony y Tiê Franco Brotto) de “escribir en voz alta”:
publicar en línea un borrador por capítulo a la vez, solicitando
retroalimentación de lectores interesados. La respuesta de los
lectores fue avasalladoramente entusiasta y útil, y estoy agradeci-

177
do por las consideradas observaciones (por este medio y otros)
de Chris Abeles, Michel Adam, Chris Altmikus, Charles Anosike,
Antonio Aranibar, Helen Astarte, Steve Atkinson, Jeff Barnum,
Antonia Baum, Herman Bavinck, Sabina Berman, Duan Biggs,
Rick Black, Peter Block, Mille Bojer, Mark Burdon, Mark Cabaj,
Doug Canterbury-Counts, Julia Canty, Anne Weber Carlsen, Jose
Bucci Casari, Jean Pierre Chabot, Sumit Champrasit, Michael
Chender, Tom Christensen, Miljenko Cimeša, David Cooper,
Chris Corrigan, Marie-Claire Dagher, James Davis, Milton Dawes,
David Diamond, Hein Dijksterhuis, Hugo Diogo, Debra Dunn,
Col Duthie, Martín Echavarria, Dawn Ellison, Nicole Endacott,
Caroline Figueres, Betty Sue Flowers, Rebecca Freeth, Katherine
Fulton, Hermann Funk, Deb Dugan García, Víctor García, Robert
Gass, Michel Gelobter, James Gimian, Stacie Goffin, Pierre Goi-
rand, Danny Graham, John Griffin, Oscar Grossmann, Vinay
Gunther, Wietske Hagg, Nancy Hale, Patricia Hale, Saleena Han,
Eiji Harada, Cesar de Hart, Martin Hawkes, Cressida Heyes,
Allison Hewlitt, Daniel Hirschler, Jon Hoel, Stephen Huddart,
Monique Janmaat, Barry Johnson, Brad Johnston, Al Jones, David
Kahane, Dorothy Kahane, Jed Kahane, Goft Kanyaporn, Alla
Kholina, Sharon Joy Kleitsch, Barbara Kruse, S. Kulshrestha,
Sean Lafleur, Lorenzo Lara, Dan Leahy, Graham Leicester, Meg
Levie, Kathy Lewis, Maria Lewytzky-Milligan, Charles Lines, Ralf
Lippold, Katharina Lobeck, Aeumporn Loipradit, Janine Machet,
Robbie Macpherson, Colleen Magner, Arun Maira, Amy Marks,
Sandra Martinez, Joe McCarron, Ceasar McDowell, Bill McIntosh,
Jeanne McPherson, Tim Merry, Denny Minno, Colin Mitchell,
Eileen Moir, Tina Monberg, Carol Moore, Arthur Muliro, Anant
Nadkarni, Jerry Nagel, Jo Nelson, Maria Ana Neves, James New-

178
comb, Bangani Ngeleza, Terry Nichols, Jos Niesten, Batian
Nieuwerth, Sibout Nooteboom, Barbara Nussbaum, Riichiro
Oda, Daniel Olding, Barry Oshry, Hervé Ott, Wendy Palmer,
Scott Perret, Reola Phelps, Gifford Pinchot, Elizabeth Pinnington,
Monica Pohlmann, David Portillo, Anthony Prangley, Ian Prins-
loo, Melissa Josephine Ramos, Martin Rausch, Deborah Ravetz,
Jerome Ravetz, Mark Ritchie, Marti Roach, Alain Ruche, Christel
Scholten, Henry Senko, David Shandler, Gary Shunk, Liz Skel-
ton, Dylan Skybrook, Timothy Smith, Dirk Steen, Don de Souza,
Uta Stolz, Kim Stryker, Jill Swenson, Susan Szpakowski, James
Taylor, Yvonne Thackray, Theodore Thomas, David Thompson,
Ralph Torrie, Alper Utku, Marco Valente, Karen Verburgh, Pablo
Villoch, Pierre Vuarin, Adrian Wagner, Colleen Walker, Pascal
Wattiaux, Doug Weinfield, Victoria Wilding, Sue Wittenoom,
Heidi De Wolf, Kerry Woodcock, Teresa Woodland, Bertram Zi-
chel y Zubizarreta.
La expresión de ideas en este libro ha sido enriquecida enor-
memente por las conversaciones que tuve con mi colaborador de
toda la vida, Jeff Barnum, quien además creó las hermosas ilus-
traciones para el mismo.
Este libro ofrece no sólo la teoría, sino también la práctica
de colaborar, y junto con la redacción del texto, he trabajado
para desarrollar un conjunto de ejercicios, seminarios y talleres para
el desarrollo de habilidades. Mi destacado socio en este esfuerzo
ha sido mi colega Ian Prinsloo.
Una de las mejores partes de mi experiencia como autor ha
sido trabajar con el sobresaliente equipo de profesionales en Be-
rrett-Koehler. Mi agradecimiento en particular a Michael Crowley,
Paula Durbin-Westby, Karen Hill Green, Linda Jupiter, Laura

179
Lind, Elissa Rabellino, Jeevan Sivasubramaniam, Edward Wade,
Lasell Whipple, y especialmente a Steve Piersanti.
No sería capaz de llevar a cabo este trabajo sin el ánimo y el
compañerismo de mis entrañables amigos en Reos Partners, en
particular a los miembros de nuestro Equipo de Liderazgo Glo-
bal: Steve Atkinson, Mille Bojer, Leigh Gassner, John Griffin,
Colleen Magner, Batian Nieuwerth, Jos Niesten, Elizabeth Pin-
nington, Monica Pohlmann, Christel Scholten, y especialmente
Joe McCarron.
Me disculpo con aquellas personas cuyas contribuciones no he
reconocido en este texto. Las fallas que tenga el libro son, por
supuesto, sólo mías.
Mi mayor deuda, por todo lo que ella es y lo que hace, es con
Dorothy.

180
 acerca de reos partners

¿Cómo podemos trabajar juntos para resolver

los problemas que hemos creado?

Reos Partners es una empresa social internacional que sabe cómo

lograr verdaderos avances.
Hemos diseñado y facilitado proyectos de cambio sistémico
durante veinte años y hemos desarrollado un estricto conjunto
de métodos transformadores para enfrentar retos completos y
estancados.
Mediante el uso de un enfoque pragmático y creativo, nos
hemos asociado con gobiernos, corporaciones y organizaciones
de la sociedad civil para atender los temas más cruciales de la
humanidad: educación, salud, alimentación, energía, el medio
ambiente, desarrollo, justicia, seguridad y paz. Una y otra vez
hemos habilitado a las personas que están atrancadas en la com-
plejidad, la confusión y el conflicto para que puedan trabajar
juntos y desarrollar nuevas realidades, y un mejor futuro.

181
le ayudamos a retar el statu quo, juntos

El punto inicial para el progreso es la coalición diversa que está

preparada para cuestionar el statu quo. Cada proyecto de Reos
Partners reúne a actores de todas partes del sistema: políticos, acti-
vistas, ejecutivos, generales, guerrillas, líderes sindicales, artistas,
investigadores, el clero, líderes de la comunidad... La diversidad
puede sentirse como un problema, pero yace en el corazón de la
resolución de los problemas. Trabajando como guías, diestramente
comprometemos a las personas con diferentes perspectivas e inte-
reses para que colaboren en las preocupaciones que comparten.

métodos comprobados para el cambio sistémico

Los proyectos de Reos Partners suceden en tres escalas: eventos

de algunos días, procesos de varios meses y plataformas que
operan durante años. Un solo evento puede arrojar nuevos puntos
de vista, relaciones y capacidades, en tanto que una plataforma a
largo plazo puede dar lugar a que se generen nuevos experimen-
tos, iniciativas y movimientos; y finalmente, la transformación
sistémica.
Tomamos un enfoque adecuado a cada situación, pero frecuen­
temente empleamos al menos uno de los cuatro métodos com-
probados: entrevistas de diálogos, viajes de aprendizaje, escenarios
de transformación y laboratorios sociales. Asimismo, ofrecemos
capacitación y coaching para desarrollar las capacidades y habili-
dades que permiten que los sistemas que se manejan se vean
modificados.

182
avance real en los cambios vitales, en todo el mundo

Hemos aprendido que no hay una solución instantánea: los cam­

bios sistémicos toman tiempo, energía, recursos y habilidades.
Pero una vez que se cuenta con ellos, nuestros proyectos más
exitosos cobran vida propia, generando resistentes redes, alianzas y
ecologías.

trabajemos juntos

Operamos tanto global como localmente, ya que contamos con

oficinas en Amsterdam, Cambridge (Massachusetts), Génova,
Johannesburgo, Melbourne, Montreal y São Paulo. Visítenos en
www.reospartners.com.

183
 acerca del autor

A dam Kahane siempre quiso trabajar en retos importantes y

difíciles. Cuando era joven pensaba en estos retos como
problemas que podrían ser resueltos por expertos, y él deseaba
ser uno de ellos. Estudió física en la Universidad McGill de Mon-
treal y economía de la energía y los recursos en la Universidad de
California, en Berkeley. Tuvo varios puestos como investigador
de políticas públicas en los Estados Unidos, Europa y Japón.
Después trabajó como proyectista corporativo en la Pacific Gas
and Electric Company en San Francisco y como jefe de escenarios
tecnológicos, ambientales, económicos y sociales globales en la
Royal Dutch Shell en Londres.
La perspectiva de Adam con relación a cómo abordar diferen-
tes retos cambió drásticamente en 1991, cuando ayudó a un
equipo de líderes sudafricanos a estudiar la forma de llevar a
cabo la transición del apartheid a la democracia. Aprendió que
estos temas tan complejos no son sólo problemas que deban ser
resueltos por expertos, sino situaciones problemáticas que deben
ser descifradas por los actores de las mismas. Él también aprendió
que diversos equipos, constituidos no sólo por colegas y amigos,

185
sino también por oponentes y enemigos, pueden llevar a cabo
este trabajo de manera colaborativa.
Esta experiencia transformó la forma en que Adam percibía su
vocación. Salió de Shell, se mudó a Cape Town y se dedicó de
lleno a apoyar los esfuerzos colaborativos que pretendían resolver
complejos retos. Cofundó Reos Partners, una compañía social
que guía este tipo de esfuerzos en todo el mundo.
Durante los últimos veinticinco años Adam ha trabajado de
esta forma en más de cincuenta países, con ejecutivos y políticos,
militares y guerrilleros, servidores civiles y líderes sindicales, ac-
tivistas de la comunidad y el clero. A lo largo de su trabajo Adam
aprendió que la colaboración no es tan directa como él lo pensa-
ba, y que esto aplica no sólo para las colaboraciones extraordina-
rias con un gran número de actores, sino también para encuentros
ordinarios en el trabajo y en casa.
Adam es director de Reos Partners, lugar en donde su asesoría,
su facilitación y sus enseñanzas se han centrado en ayudar a la
gente a trabajar juntos para enfrentarse a los temas más impor-
tantes y difíciles. Él y su esposa, Dorothy, tienen cuatro hijos y
nueve nietos y viven en Cape Town y en Montreal.

186
 una nota del artista

Jeff Barnum

E stoy muy agradecido con Adam por nuestras numerosas

colaboraciones al paso de los años, incluyendo este último
proyecto, el arte para este libro. Encuentro nuestras colaboracio-
nes realmente sorprendentes porque él y yo somos muy diferentes.
Vemos el mundo de forma distinta, tenemos diferentes priorida-
des, diferentes experiencias y diferentes metas en la vida. Pero lo
que debería dividirnos, optamos por verlo como complementario.
En 2007, nosotros y otros colegas cofundamos Reos Partners y
empezamos a trabajar juntos por todo el mundo. Mientras apo-
yábamos a diversos líderes a enfrentar retos complejos, aparente-
mente insuperables, en repetidas ocasiones me di cuenta que yo
les estaba enseñando de creatividad, de autotransformación y
otros aspectos “internos” relacionados con esforzarse para lograr
la enorme tarea de cambiar los sistemas y paradigmas del cambio.
Al mismo tiempo me surgieron otras tantas preguntas. ¿Cómo es
posible tener una sociedad saludable? Si estudias un arte magní-
fico puedes tener una idea de lo que lo hace magnífico, pero ¿qué
hay de generar realidades sociales? ¿Es posible y qué se necesita
para que varios individuos puedan cocrear sociedades más salu-
dables, más funcionales? 

187
 Salí de Reos en 2014 para concentrarme en estas preguntas de
tiempo completo, con Magenta Studios (magenta.fm). 

188
 Índice

préambulo
  Enrique Graue Wiechers 9

méxicos posibles
  Verónica Baz, Rossana Fuentes Berain y Julio Madrazo 13

introducción
  Juan Manuel Santos 17

prólogo
  Peter Block 23

prefacio 33

introducción: cómo trabajar con personas

con las que no estás de acuerdo, que no te agradan
o en quien no confías 35

1. la colaboración es cada vez más necesaria

y más difícil 41
“¡Jamás podría trabajar con esas personas!” 41

189
 El síndrome enemificante 43
El reto central de la colaboración 46

2. la colaboración no es la única opción 51

El camino hacia adelante es incierto 52
“La opción milagrosa es que resolvamos las cosas juntos” 52
Existen tres alternativas para la colaboración 57
La colaboración debe ser una opción que se tome
  en cuenta 61

3. la colaboración convencional restringida

se está volviendo obsoleta 69
Las restricciones evitan el movimiento 69
El manejo del cambio asume el control 70
“Sólo existe una respuesta correcta” 74
Las limitantes de la colaboración convencional 77

4. la colaboración no convencional, elástica

se está volviendo esencial 87
Estirarse causa flexibilidad y molestia 87
Cómo acabar con una guerra civil 89
La colaboración elástica se aleja de la impresión
  de tener el control 98

5. el primer estirón es para aceptar el conflicto

y la conexión 101
El diálogo no basta 102
Hay más que sólo un todo 110
Cada holón tiene dos motores 114

190
 Alternar el poder y el amor 117

6. el segundo estirón es la experimentación

de una forma de avanzar 127
No podemos controlar el futuro, pero podemos
  influir en él 128
Vamos cruzando el río, sintiéndo las piedras
  que hay en el fondo 136
La creatividad requiere de una capacidad negativa 142
Escucha y trata de encontrar posibilidades,
  más que certezas 145

7. el tercer estirón es entrarle al juego 153

“¡Ellos necesitan cambiar!” 154
Si no eres parte del problema, no puedes ser parte
  de la solución 159
Sé un puerco y no un pollo 163

conclusión: cómo aprender a estirar 165

reconocimientos 177

acerca de reos partners 181

acerca del autor 185

una nota del artista 187

191
Colaborar con el enemigo, editado por la Dirección General de
Publicaciones y Fomento Editorial de la UNAM, y publicado
por la Comisión Nacional de los Derechos Humanos. Para su
composición se usó tipo Berkeley Retrospective de 11/16. El
tiro fue de 3 000 ejemplares. Impresión en offset, interiores en
bond ahuesado de 90 gramos y portada en couché de 300
gramos. Formación: Carlos A. Orenda Trujano. Cuidado edi-
torial: Patricia Zama. Coordinación editorial: Elsa Botello L.

adam kahane
la colaboración es cada vez más difícil, y
cada vez más necesaria. Con frecuencia, para lograr que
se haga algo que es realmente importante para nosotros,
necesitamos trabajar con gente con la que no estamos de
acuerdo, en quien no confiamos o que no nos agrada.
Adam Kahane ha enfrentado este reto en numerosas
ocasiones, trabajando con temas importantes como la
ENEMIGO
democracia, asuntos laborales o el cambio climático, así
como con temas cotidianos dentro de organizaciones
e incluso familias. Ha aprendido que nuestro concepto
convencional de la colaboración, que requiere de un
equipo armonioso que esté de acuerdo en hacia dónde se
dirige, cómo va a llegar ahí y qué debe hacer cada quien,
está equivocado. En lugar de ello, necesitamos un nuevo
con
el
enfoque de la colaboración que dé lugar a la discordia,
la experimentación y la genuina cocreación, y es esto
COLABORAR
exactamente lo que Kahane nos ofrece en este oportuno
e innovador libro.
adam kahane
Colaborar con adam kahane es director de Reos Partners,
una empresa social internacional que ayuda a las
el ENEMIGO
personas a progresar juntos en la resolución de sus
temas más importantes y difíciles de tratar. Estudió
física en la Universidad McGill de Montreal y
economía de la energía y los recursos en la Universidad
cómo trabajar con quien no estás de acuerdo, de California, en Berkeley. Tuvo varios puestos como
no te agrada o no confías  investigador de políticas públicas en los Estados
Unidos, Europa y Japón. La perspectiva de Adam
con relación a cómo abordar diferentes retos cambió
 ilustraciones drásticamente en 1991, cuando ayudó a un equipo de
Jeff Barnum líderes sudafricanos a estudiar la forma de llevar a cabo
la transición del apartheid a la democracia. Durante
los últimos veinticinco años, Adam ha trabajado de
esta forma en más de cincuenta países, con ejecutivos
y políticos, militares y guerrilleros, servidores civiles y
líderes sindicales, activistas de la comunidad y el clero.