EI servicio desde adentro. Obstaculos En la actualidad, muchas empresas se preocupan demasiado Por megir los resultados del Servicioyy olvidan preocuparse por gue ESOS RESULTADOS SE DEN. Somos como la persona que $2 obsesiona por contar las monedas y se olvida de trabajar para ganarlas. La medicin es necesaria pues permite ver “grados de desviacién” hacia los objetivos plancados y corregirios s0- bre la marcha para evitar resultados desastzosos. Sin embargo, sms inteligente prevenir un incendio, y menos costoso, que apagarlo cuando ya se extendié. La orientacién ala venta pue- de hacer que perdamos de vista los obstéculos internos que hacen que no se venda. Desde esta perspectiva entraremos al Jrundo intemo de la empresa con el fin de evaluar aquellas “piedras en el camino” que sin quererlo nosotros mismos nes colocamos. Karl Albrecht dice: “la gente inteligente, cuando se la retine dentro de una organizacién, a veces puede llegar a hacer cosas tontas en forma colectiva”. Es cierto que la mejor manera de destruir una empresa en seis meses es colocar una “docena de idiotas en puestos clave”, pero también es cierto que, aunque Superman, si existe, esta demasiado ocupado arreglando los problemas del mundo para venir a trabajar en nuestra empresa, Mi empleado no es ni Supermédn ni un idiota, pero a veces le extjo que acti como el primero, y Io limito, de tal manera que termina actuando como el segundo. Retomando la piramide de Albrecht, haremos un excitante viaje por el interior de la en. cc70 Creatividad en el servicio resa, nivel por nivel, hasta encontrar cada una de esas piedri- tas que impiden un servicio eficiente. PRIMERA LINEA caso1 ‘Un cliente llega a una tienda departamental a cambiar una fac- tura provisional por una definitiva, con todos los datos fisca- les. El empleado de mostrador, en forma muy atenta, le dice que no puede cambiarla dado que ya pasaron més de 24 horas. El cliente discute, arguyendo que el vendedor le dijo que po- dria venir “cuando quisiera” y que él se demoré siete dias en regresar dado que vive lejos de la tienda y aprovechs que ese dia Hegaba un producto que necesitaba. El empleado llama al supervisor y éste le dice que por “politicas de la empresa” os imposible hacerle el cambio. Elcliente se molesta y se va sin su factura y sin comprar. cASO2 Uncliente llega a un banco quejandose de que por erray, le des- contaron cien délares de su cuenta. La encargada de atenciona clientes revisa en la pantalla del computador y muy amable- mente le dice que tiene toda la razén pero que “por politicas” del banco, debe traer un escrito con la queja adjuntando el ori- ginal de su estado de cuenta, El cliente se queja de que para eso tiene que esperar veinte dias a que le llegue por correo. La em- Pleada del banco le dice que no puede hacer nada. El cliente se molesta y se va. cASO3 Un cliente quiere pagar con cheque en una caja de un super- mercado. La cajera lo hace esperar mientras llama al supervi- sor: Elresto de los clientes en la fila se quejan de la demora, Tres minutos después llega el supervisor, le pide una identificacién, revisa su documento de identidad y le autorizael cheque. Ocho sninutos después el cliente se va molesto por la demora,El servicio desde adentro. Obsticulos 7 Estos tres casos, ejemplos cotidianos de Ia vida real, junto on todas las anécdotas reportadas en este libro podrian consti- tuir un bestseller titulado LA MIL Y UNA HISTORIAS: EL SURREALISMO DEL SERVICIO EN LATINOAMERICA. Desgraciadamente, aqui no podemos decir como en el cine que “cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia” dado que son hechos reales de la sufrida vida de estos dos aue tores y de muchos lectores, victimas, como casi todos, de la lu- ‘cha cotidiana contra la intransigencia de los empleados de ser- vicio. Eso sf, como en el cine, “algunos nombres han sido cam- biados para proteger alos CULPABLES. Si yo soy EL CLIEN- ‘TE, soy el que pago, gracias a mi ellos cobran su salario, ;DIOS ‘MIO! POR QUE ME HAS ABANDONADO? (Jesucristo, Aio 33d.deC,). Como clientes somos victimas de algo monstruoso: Una se- tie interminable de politicas internas de las compaitias cuyo objetivo pareciera ser colmar la paciencia del que compra y ahuyentarlo lo mas lejos posible. Analizando més a fondo, el empleado de mostrador es otra mas de las victimas de dichas politicas. Esta totalmente “amarrado” a ellas. No tiene ningiin poder de decision y lo quees peor, ningtin criterio para aplicar- las. Si decide “saltarse la regla” corre el peligro de morir que- mado en el infierno, por ende, decide olvidarse de la satisfac- ion del cliente y se limita, como dicen en México, a “cuidar la chamba” (el puesto). El extremo de ese surrealismo cotidiano, lo vivimos en Costa Rica, en un restaurante donde comparti- ‘mos la mesa con otro grupo que se retiré antes y dej6 unos Dilletes junto a los platos vactos. El mesero trajo UNA SOLA CUENTA que hizo que mi tarjeta de crédito temblara, dado que por “politicas del restaurant” la cuenta se hace por mesa yno por grupo. De nada valieron nuestros pedidos de miseri- cordia alegando que compartimos la mesa fue porque ELLOS asi lo decidieron por falta de espacio y no por afinidad con estas amables personas. Obviamente, tuvimos que pagar el faltante que dejaron aquellos “ticos” que, sin querer, y por no contar con una calculadora, olvidaron dejar algo asi como cien délares. El servicio nunca funcionaré bien sila persona que atiende al cliente TIENE QUE CUMPLIR LAS REGLAS A COSTA DE.2 Creatividad en el servicio LO QUESEA. Las empresas “amarran” al empleado, con ame- nazas y castigos si decide tomarla iniciativa. Lo mas dramatico es que dichas reglas FUERON DISENADAS POR PERSONAS QUE NUNCA TRATAN AL CLIENTE. Mi inocente pregunta ¢s gpor qué ellos si tienen la autorizacién de SER ARBITRA- RIOS y la primera linea no tiene la autorizacién de no serlo? ‘Quien crea la regla (Ese ente maligno al quenunca vemos) hace Jo que quiere con nosotros, y quien aplica la regla, el empleado de mostrador, no puede hacer nada. ‘Simplemente, si se aplicara el sentido comin (e] menos co- iin de los sentidos) las cosas serfan mas féciles y los clientes ‘no cambiarfamos de banco, restaurante o tienda como cambia- mos de ropa. El empleado de primera linea ono esta autoriza- do para cambiar la regla, 0 no tiene el criterio para hacerlo. Michael Douglas estelarizé hace unos afios una pelicula lla- mada “Dia de furia” donde un cliente molesto decide tomarse la ley por sus propias manos (acompafiado de un monumental arsenal) y por poco termina con una pequefa ciudad. Por des- gracia, esto nunca sucedera en Latinoamérica, ya que somos demasiado pacientes y siempre terminamos dandole la razén al otro. Irénicamente, ese empleado de primera linea es quien mas elementos de juicio tiene para aplicar la regla y flexibilizarla en bbeneficio del cliente. Es quien més sensibilizado esté con respec toanuestras necesidades, pero por desgracia para nosotros, NA- DIE LO ESCUCHA DENTRO DE SU PROPIA EMPRESA. Escuchar al empleado de primera linea deberfa ser la priori- dad néimero uno de aquellos que desean que mejore el servicio dentro de la empresa. Las opiniones de quien esta constante- mente “cara a cara” con el cliente son una mina de oro para saber lo que el cliente opina y necesita, Nuestras empresas co- ren el peligro de terminar como Alemania en la Segunda Gue- xa Mundial; un pais poderoso que fue derrotado porque su lider no escuchaba a quienes estaban en el campo de batalla. Planeaba excelsas estrategias que no eran aplicables, pues no sespondian a la realidad de la guerra. Se sabe que muchos mu- riieron fusilados por decirle al Fuhrer que no tenta la razén. La empresa debe tener como objetivo principal simplificar Jos procedimientos que afectan negativamente al cliente y con-> e - s - = : = e Z - S 2 = 2 - - - > . = . 2 = 2 - mn El servicio desde adentro. Obstaculos cs vertirlos en SISTEMAS ADMINISTRATIVOS AMABLES. Ha- cerlos mas sencillos, rpidos y FLEXIBLES. {Si somos flexibles en la aplicacion de los diez mandamientos redactados por el ‘granjefe, por qué no lo somos cuando estamos frente al cliente? Los principales obstéculos que impiden que LA PRIMERA LI- NEA TENGA AUTORIDAD PARA APLICAR CON DISCER- NIMIENTO LAS REGLAS son: © El temor del jefe a perder el control © Eltemora la deshonestidad del empleado © Bl temora que el empleado “regale” la empresa El temor a que el empleado demuestre ser mejor que el jefe El temor a tener que trabajar extra (haciendo adaptacio- snes y correcciones internas a consecuencia de la decisién de saltarse la regla) El temor del que hace la regla a perder autoridad El temor del supervisor a ya no ser necesario. Un jefe inteligente dijo alguna vez: “si mi empleado tuviera elmismo criterio que yo para tomar decisiones lo dejaria hacer- Jo”. Esta logica tan aplastante resume la solucién: EN VEZ DE, PREOCUPARME POR LA FALTA DE CRITERIO DE MI EM- PLEADODEBO PREOCUPARME POR FORMARLE UN BUEN CRITERIO. Criterio, criterio y més criterio. Su formula es muy sencilla: © Iniciativa para aplicarlo, apoyo del jefe, confianza en to- mar la iniciativa y experiencia y sensibilidad hacia las necesidades del cliente. La tinica regla absoluta y no flexible deberfa ser: ‘SATISFACE LAS NECESIDADES DE TU CLIENTE SIN PERJUDICAR A TU EMPRESA.74 Creatividad en el servicio Los jefes deberian preocuparse por normar el criterio del em- pleado y no por castigarlo si se equivoca. La formula de la ex- periencia dice: EXPERIENCIA = CAPACIDAD + ESFUERZO POR APRENDER + TIEMPO El jefe debe PERMITIR Y APOYAR que el empleado adquiera experiencia. El jefe que teme al empleado experimentado no merece ser jefe. Peter Drucker habla del “valor del minuto” cuando dice que: una tarea debe ser realizada por la persona de menor nivel (en cuanto a capacidad) pero con suficiente ca- pacidad para hacerla en funcion de su complejidad”. Esto si nifica que muchas veces desaprovechamos la capacidad de nuestra gente haciendo que revisen y rehagan el trabajo de sus subordinados cuando éstos tienen ia capacidad de realizarlo. ‘Muchas veces la empresa termina pagando dos salarios por el mismo trabajo. Un japonés con sentido comiin dijo alguna vez: “si yo necesito un supervisor, alguno de los dos est4 sobrando”. Fomentar el criterio del empleado ahorra dinero en uplicacién de tareas (el supervisor que hace lo que el emplea- do con criterio podria hacer) y genera dinero en clientes satisfe- cchos a quienes se les atendié rapida y diligentemente. Por otro lado, y aqui esta la clave del problema, el empleado de primera linea debe saber LAS CONSECUENCIAS DE SAL- ‘TARSE UNA REGLA y para esto debe conocer el POR QUE ¥ EL COMO de dicha regla. La mayoria de empleados de mos- trador saben el qué, no el por qué, ni el cémo y, lo que es peor, niel para qué. ‘Toda regla tiene una raz6n de ser, ola tuvo, y el empleado quela ejecta debe saberlo, Este tema serd tratado masen deta- le cuando hablemos de las Unidades de Apoyo. Unade las mayores causas del mal servicio anivel de prime- rallinea es la falta de INTERES GENUINO en satisfacer al cliente. ‘Tristemente muchas veces las personas que atienden clientes son las menos capacitadas, motivadas y preparadas de la em- Presa. Si queremos que el empleado de mostrador cumpla en for- ‘ma eficiente su labor debemos fomentar en él el gusto por elEl servicio desde aientro. Obstaculos 5 ‘trabajo. La capacitacién sin motivacin no funciona y la moti- vaci6n sin respaldo y apoyo tampoco. Cuando habiemos del nivel gerencial profundizaremos en el tema. Por ahora bastenos elconcepto de que “EL EMPLEADO ES EL PRIMER CLIENTE, DE LA ORGANIZACION.” Hasta ahora hemos hablado del empleado de mostrador, pero .qué pasa con el vendedor? El concepto “reorientacién de la empresa hacia el cliente” tratado en el capitulo cuatro, ‘se opone con el concepto de empresas “Orientadas hacia el vendedor". Seria ilégico negar que es gracias al vendedor que Ja empresa sobrevive pero... sno seré gracias al cliente? Hemos mitificado tanto al vendedor que llega a sentirse la persona més importante dela organizacién. De hecho lo es, pero no por la razén que él cree. Es la persona mas importante de la empresa PORQUE ES QUIEN DA LA CARA ANTE ELCLIEN- TE, NOS TRANSMITE SUS NECESIDADES PARA PODER SATISFACERLAS. Es nuestra conexién directa con el cliente. iCudntas veces sucede que el sistema de comisiones esta en- focado a que el vendedor gane mucho y no a que EL CLIENTE. RECIBA MUCHO! La voracidad por ganar unos pesos mas choca con la necesidad de satisfacer al cliente y leva a los ven- dedores a convertirse en una especie de magos con un sombre- ro lleno de trucos enfocados a vender y no a fomentar clientes satisfechos. ‘Una conocida empresa decidi6, en sus tiendas, quitar el sa- lario base de los vendedores, aumenténdoles las comisiones y creando un especie de jauria dispuesta a devorarse al primero que pasara enfrente. El resultado fue una presion tal sobre el cliente que lo asustaba y le quitaba las ganas de comprar. Cada vvez que un cliente entraba a la tienda, cafan como pordioseros en Caleuta. Ademés se gener6 tal rivalidad que empezaron los ‘trucos sucios entre ellos, ocasionando un sin fin de problemas internos. Desgraciadamente, hemos estado demasiado tiempo influi- dos por la literatura americana del “vendedor autorrealizado” que cuenta montones de dinero ganado a costa de aprovechar- se dela buena fe de los clientes, Teorias como “nunca acepte un no por respuesta” convirtieron la venta en una guerra donde alguien tenia que ganar y, por ende, alguien tenia que perder.76 Creatividad en el servicio Hemos convertido el departamento de ventas en una fabrica de hombres felices a costa de clientes infelices. En el terreno han quedado miles de cadéveres (mejor sombras) de clientes perdidos y de empleados de otras dreas que se convierten en ‘enemigos acérrimos de los vendedores, los odian y maquiavé- licamente crean sistemas para que los vendedores de su PRO- PIA EMPRESA, vendan menos. Increfble pero cierto. ‘Cuando observo en las paginas donde se solicitan vendedo- res, anuncios de reclutamiento, a veces no sé si el mismo anun- cio serviria para reclutar mercenarios para la guerra en los Balcanes. Epitetos como Agresivo, con deseos de ganar mucho dinero, de voluntad férrea, preparan el terreno para una guerra chente-vendedor. Todos somos clientes expertos, a fuerza de malas experien- Cliente La empresa tiene dos tipos de Clientes: el externo y el inter- no. El empleado tiene dos clientes: el cliente extemo y la em- presa. Cada quien debe velar por satisfacer las necesidades del otro. Es cierto que el principal obstéculo del servicio es un em- pleado desmotivado, sin iniciativa, apatico y autémata. Detrés de él siempre habré un jefe autoritario, presionador, que coarta la iniciativa y no fomenta la comunicaci6n. Es cierto que los clientes no queremos empleados de servicio inflexibles, al estilo robot pero detrés de ellos siempre hay un jefe que le da mas IMPORTANCIA A LA REGLA QUE ALRE- SULTADO. ‘Todas las empresas le dicen a su empleado: “sefior emplea- do, atiéndame muy bien al cliente para que el cliente me com- pre mucho’, pues bien, “sefior empresario, atienda muy bien a su empleado para que su empleado atienda muy biena suclien- tey éste le compre mucho”. En fin, nohay mayor obstéculoal servicio que UN JEFE QUE NO CREE EN SU GENTE.Creatividad en el servi PRACTICAS 1. Definan su grupo de trabajo en forma de analogfas. "Mi grupo de trabajo es como...” - Complete las frases © Qué animal y por qué © Qué deporte y por qué © Qué tipo de comida y por qué © Qué color y por qué © Qué aparato o maquina y por qué ‘Contesten los siguientes enunciados: 4) si yo fuera cliente intemo de mi érea, desearia que... +) En mi grupo de trabajo lo que nos importa es.. . Refiriéndose a la pregunta uno, redacten la misién de su area teniendo en cuenta que deben incluir los siguientes elementos: 4) Beneficiario B) Beneficio ©) Por medio de qué [Bjemplo de la misién de una drea de seguridad: “Por medio de una eficiente seguridad permitimos que los empleados trabajen en forma tranquila y sin temor, para que puedan concentrarse en sus labores y ser mas productivos.” Refiriéndose a la pregunta dos, elaboren la filosofia de su departamento, que debe incluir la descripcién de los va- lores que hacen posible que su grupo de trabajo haga real la mision. Elaboren una lista de los 10 factores de servicio claves para su cliente interno y lenen la libreta de calificaciones del cliente que se describe en la seccién de Herramientas prac-El servicio desde alentro, Obstacuilos 87 ticas. Hagan que su cliente interno califique sobre las mis- mas bases y comparen las evaluciones. Con base en el ejercicio anterior pregunten a su cliente interno qué necesita de su drea para estar mas satisfecho con el servicio. Describan el ciclo de servicio de una situacién particu- Jar, incluyendo en orden cronolégico todos los momen- tos de verdad (impactos de servicio) por los que pasa su cliente desde que solicita el servicio hasta que lo recibe a satisfacci6n, Nota: Ver explicacién del Ciclo del servicio en la seccién de Herramientas précticas ‘Con base en los momentos de verdad descritos en el ejer- icio anterior, contesten las siguientes preguntas: 2 Qué otros momentos de verdad pueden presentarsey qué pas6 por alto? ._ {Cudles considera que son criticos? ¢Cuiles son aparentemente insignificantes pero pueden ocasionar que el cliente se lleve una mala imagen? Qué actitudes de sus empleados pueden causar una mala imagen en el cliente? {Qué actitudes, mas alla de lo obvio, pueden causar una excelente imagen en el cliente? Qué tramites consideran que pueden omitirse o agrupar- se en uno solo para hacer mas expedito el proceso? . Tomen tun momento de verdad de impacto negativo en el cual sientan que actiian en forma automatica y llenen el “Diagrama T” incluyendo las acciones personales que ustedes tomarfan para convertir el impacto en positivo. Nota: Ver explicacién del Diagrama T en Ia seccién de ‘Herramientas pricticas.Creatividad en el servicio 16. Centren suatencién en una empresa equis. Digan qué mar- gen de decisin podria dar dicha empresa sus empleados de linea para favorecer el buen servicio. 17. Analizando la etimologia de la palabra asesor (ad + sedere = estar sentado junto a alguien) expliquen por qué puede ser més rico el concepto de asesor que el de vendedor. Expliquen por qué y cémo la imperfecta o deficiente co- municacion en una empresa repercute en mal servicio a Jos clientes, ig: dos participantes escenifiquen el siguiente caso: al momento de firmar el contrato de renta de auto- mévill el cliente dice con evidente sinceridad: “Olvidé mi licencia de mangjar”... En un segundo momento reesce- nifiquen la situacién, pero ahora suponiendo un emplea- do sumamente servicial que manifiesta su creatividad y su mejor disposicién a buscar una solucién favorable al cliente, . Role-playing: mismo caso del ejercicio anterior, en sus dos tiempos; pero esta vez el cliente olvidé su tarjeta de crédito, . Jmaginen un problema diffcil de un alumno con un pro- fesor. Representen sucesivamente: 4) Falta de calidad en la relaci6n, por parte del profesor b) Alta creatividad y calidad en el didlogo educativo. Escenifiquen una reunién de ejecutivos de la empresa en la que aparezcan dificultades en el didlogo entre los eje- cutivos administrativos por una parte, y los del area co- mercial (ventas) por la otra.