TERCER SEMINARIO INTERNACIONAL SOBRE CULTURA

INSTITUCIONAL


Instituto Nacional de las Mujeres de los Estados Unidos de México
Ponencia presentada por Natalia Navarro Oliván
Junio 2011

1

CAMBIO ORGANIZACIONAL PRO EQUIDAD DE GÉNERO

Quiero expresar públicamente mi gratitud al Instituto Nacional de las Mujeres de los Estados
Unidos Mexicanos por su amble invitación para compartir con Vds. mis conocimientos y
opiniones sobre los procesos de cambio organizacional pro equidad de género.

Antes de proceder propiamente con la ponencia quiero señalar que mi ámbito de trabajo
habitual es el de la cooperación internacional al desarrollo, por lo que cuando me refiero a
organizaciones tengo en mi punto de mira de forma primordial a las Organizaciones No
gubernamentales de Desarrollo (ONGD), así como a aquellas administraciones y agencias
bilaterales o multilaterales que trabajan en ese contexto. Lo señalo porque soy consciente que
este tipo de organizaciones se suele considerar que en cierta manera llevan un mayor trecho
recorrido en lo que a sus esfuerzos de promoción de la equidad de género se refiere, algunas de
ellas al menos. Ello no quita que quede muchísimo margen de mejora, pero sí se pueden valorar
positivamente sus esfuerzos si las comparamos con otro tipo de organizaciones, tales como las
pequeñas o medianas empresas, pongo por caso.

Mi exposición se vertebra de acuerdo al siguiente hilo conductor:

* Ubicación del significado de cambio organizacional en la evolución enfoques y
estrategias operativas para la igualdad
* Interdependencia entre cambio organizacional y cambio institucional
* Enfoque organizacional: organizaciones generizadas y prácticas generizantes
* Cultura organizacional y género
* Diagnósticos y planificaciones participativas de género

DEL ENFOQUE DE MUJER AL ENFOQUE DE GÉNERO

En el escenario del desarrollo internacional, cooperación al desarrollo internacional y en la
evolución de las políticas públicas se aprecia como el enfoque de mujer en desarrollo/ mujer
(MED) surgió como crítica a los supuestos erróneos por parte de economistas y planificadores
acerca del papel que desempeñaban las mujeres en la economía local y en la sociedad.

La incapacidad de ver la contribución esencial de las mujeres desde sus trabajos de asegurar la
subsistencia y la gestión de los hogares llevó a que las iniciativas modernizadoras, interpretadas
como crecimiento económico, mostrasen altas cotas de ineficiencia, al no tener en cuenta todos
los trabajos realizados por las mujeres.

La constatación de esta fuente de ineficiencia, a través críticas feministas que reivindicaban el
reconocimiento de la contribución social del trabajo productivo de las mujeres además del
reproductivo, dio pie a políticas de ayuda a las familias que presuponían el papel fundamental
de las mujeres como madres y a proyectos típicamente centrados en la artesanía, costura o
producción de subsistencia, basados en la concesión de microcréditos.

Se trataba de dar soporte a las mujeres en su función de madres y proveedoras de pequeños
ingresos secundarios, identificadas como las mejores vías para canalizar recursos a las familias
o, en tiempos de políticas de ajuste estructural y consiguientes recortes sociales, como colchón
de las carencias sociales a través de su provisión de mayores dosis de trabajo doméstico y de
cuidado, así como mediante su trabajo comunitario gratuito. Todo ello supuso una mejora
mínima en las vidas de las mujeres, en general. No cambió su posición social, estructural, ni
respecto a los hombres.

2


Por su parte, el enfoque de género supone una evolución respecto al de mujer en tanto que
deja de enfocarse a las mujeres como origen de problemas o como la solución y se centra el
enfoque en las relaciones de poder entre mujeres y hombres en cualesquiera ámbito: en los
hogares, en la comunidad, en los presupuestos nacionales.

Este nuevo enfoque conllevó que se reconociese que todas las estructuras, sean estas políticas,
económicas o sociales deban ser examinadas y transformadas si lo que se pretende es que las
políticas públicas resulten equitativas para mujeres y hombres. Planteó por tanto la importancia
de rastrear cómo se producen las desventajas sociales y qué papel juegan en ello las instancias
organizacionales y las institucionales, respectivamente. Al hacerlo así puso en el punto de mira
el engranaje entre las instituciones y las organizaciones.

ESTRATEGIAS OPERATIVAS A CARGO DE LAS ORGANIZACIONES

La transición del enfoque de, Mujeres en el Desarrollo, al de Género en el Desarrollo (MED y
GED respectivamente), conllevó el despliegue de diferentes estrategias operativas en las
organizaciones de desarrollo.

La propuesta del enfoque de mujer, propulsada ya desde México 751 y durante la década NNUU
para la Mujer, llevó consigo la creación de estructuras específicas dentro de las organizaciones
“las Áreas de Mujer”, de las cuales dependía esencialmente el trabajo para la satisfacción de las
necesidades de las mujeres.

En Nairobi 85 2se apuntaron las deficiencias de tal enfoque. Se plantea que las Áreas de Mujer
han quedado al margen de las prioridades de las organizaciones del desarrollo, que carecen de
los recursos necesarios para las labores que les han sido encomendadas y que tampoco cuentan
con mandatos claros. De lo que se deriva que su margen de maniobra se viera en importante
medida restringido a la integración del consabido párrafo en alusión a las mujeres en los
documentos de referencia de las organizaciones.

Como antídoto a la marginación detectada se propone lo contrario: el maintreaming, cuyo
propósito se centra en entrar en la corriente principal, esto es, en las prioridades
organizacionales. Fue en Beijing 953 donde saltó a la palestra internacional tal estrategia. A partir
de entonces, tomándola como referencia se impulsaron diferentes actuaciones por y en las
organizaciones guiadas por la pretensión de que los intereses y necesidades de las mujeres
adquiriesen el estatus de prioridad en todas las iniciativas de planificación, así como en todas
las fases de la gestión y ejecución de las políticas públicas y/o proyectos de desarrollo. Se
confiaba en que de este modo se conseguiría que mujeres y hombres se beneficiasen de forma
equitativa. La estrategia del mainstreaming planteó asimismo que el despliegue de tal propósito
requería la corresponsabilidad de todas las instancias y niveles de las organizaciones, en vez de
de corresponderles todos los esfuerzos a las Áreas de Mujer.







1
Alusión a la I Conferencia de NNUU sobre la Mujer, celebrada el año 1975 en México.
2
Alusión a la III Conferencia de NNUU sobre la Mujer, celebrada el año 1985 en Nairobi.
3
Alusión a la IV Conferencia de NNUU sobre la Mujer, celebrada el año 1995 en Beijing.

3

CRÍTICAS AL MAINSTREAMING

En las sesiones de seguimiento de Beijing+5 y Beijing+10 se reconocieron los avances atribuibles
a la estrategia de mainstreaming en el seno y en las actuaciones de las organizaciones. Estas
miradas retrospectivas permitieron identificar como componentes principales del
mainstreaming:

1. Puesta en práctica de políticas de igualdad de género
2. Creación de estructuras de apoyo a todas los ámbitos organizacionales respecto a su
responsabilidad de promoción de la equidad entre mujeres y hombres
3. Capacitación técnica a los equipos en la integración de la perspectiva de género
4. Asignación de recursos a programas centrados en la eliminación de las desigualdades de
género y de articulación de los intereses de las mujeres

También se constató la prevalencia de una serie de obstáculos asociados al mismo:

1. La insuficiencia de recursos destinados al mainstreaming en comparación con otras
prioridades y en concordancia con sus objetivos.
2. Resistencias de variada índole a los cambios propuestos
3. Culturas organizacionales poco propicias o inherentemente contradictorias con la
equidad de género.
4. Inadecuación de los sistemas de seguimiento y sistemas de rendición de cuentas para
capturar los avances respecto a la equidad.
5. Ausencia de reacción para identificar tendencias de retrocesos graduales de la equidad
(impactos indirectos de las políticas macroenómicas o de implantación de determinados
procedimientos de gestión, por ejemplo).

Desde estas constataciones distintas autoras y activistas, desde diferentes lugares en el mundo
han abogado por la necesidad, por un lado, de un examen más profundo del funcionamiento
de las organizaciones que se han comprometido a promover la equidad de género. Por otro,
la necesidad de vincular el necesario cambio organizacional con una agenda progresista de
promoción de la agenda feminista para lo cual se requiere mayor colaboración con las redes
que defienden derechos humanos de las mujeres y la consideración de sus demandas, así como
la aceptación del compromiso de tener que rendir cuentas (accountability) del trabajo realizado
ante ellas.

En definitiva, se ha prestado escasa atención a los procesos organizacionales en sí mismos y
cuando se ha hecho con frecuencia se ha producido su tecnificación. Ha prevalecido la exigencia
de adaptación a lo ya establecido, sin que se hayan visto afectadas las prioridades ni modos de
decisión existentes. Como consecuencia de ello se han descafeinado las promesas de
transformación del mainstreaming. Más que transversalizarse la perspectiva de género, han sido
las prioridades y modos de hacer previos de las organizaciones los que han ‘atravesado’ y diluido
el mainstreaming.

Tecnificación que implica la preferencia generalizada por parte de las organizaciones de ir a
mínimos con argumentos diversos: ‘en tiempos de crisis no podemos permitírnoslo a pesar de
nuestro claro compromiso con la equidad…’, ‘aprovechemos esta oportunidad, aunque no sea
la ideal…’. Iniciativas todas ellas que muestran el relegamiento relativo del mainstreaming y que
dan fuerza al argumento de que el cambio organizacional pro equidad requiere necesariamente
que se plantee desde su vinculación con el cambio institucional puesto que es éste último el que
provee las reglas del juego que subyacen al funcionamiento organizacional.

4

A continuación se distinguen las nociones de institución y organización y se argumenta la
necesidad de contemplar sus implicaciones mutuas de cara a la promoción de la equidad entre
mujeres y hombres.

¿QUÉ ES UNA INSTITUCIÓN?

Siguiendo a Naila Kabeer4, interpretamos las instituciones como las normas para conseguir una
serie de fines sociales o económicos en un contexto social determinado. Son las normas, reglas
formales o informales que una sociedad se otorga para delimitar el espectro de acciones
plausibles en cada situación. Dichas normas proveen los incentivos y también las sanciones a su
incumplimiento en un contexto social determinado. Las instituciones delimitan los
comportamientos individuales y los colectivos, así como las actuaciones de las organizaciones.

Pueden ser de índole formal –sistemas legales, derechos de propiedad, mecanismos de control
(para su cumplimiento); o de índole informal: costumbres, tradiciones. Operan en diferentes
niveles: internacional (normas de la Organización Mundial del Comercio), nacional (texto
constitucional de un estado), social (códigos de conducta, expectativas sociales respecto a
mujeres y hombres), familiar (normas de herencia, reglas de parentesco no escritas). Pueden
estar dentro de instituciones más amplias, por ejemplo normativas de una provincia incluidas
en las normas legales estatales.

Las instituciones reducen la incertidumbre al proveer cierta estructura a la vida cotidiana. Sirven
de guía para las interacciones humanas, de forma que cuando saludamos a amistades en la calle,
vamos al mercado, hacemos nuestro curriculum vitae, pedimos un crédito bancario, hacemos
uso de un servicio público o nos divorciamos sabemos cómo hacerlo (o lo podemos aprender
fácilmente). Observamos sin embargo que las instituciones difieren de un país a otro, es muy
distinto que hagamos todas estas cosas en México que en Thailandia, también van variando a lo
largo del tiempo, no es lo mismo que nos hubiésemos planteado hacerlas en el siglo XIX que hoy
en día.

Para la comprensión del funcionamiento institucional resulta de relevancia tener clara la
diferencia entre organizaciones instituciones. Esta distinción resulta un tanto liosa porque es
bastante común usar ambos términos de forma indistinta, prácticamente como sinónimos. Por
ejemplo se habla de debilidades institucionales, cuando obviamente esto no puede ser,
refiriéndose de hecho a las debilidades organizacionales (debilidades referidas a la estructura,
sistemas de trabajo, organigrama…etc.).

Nos puede ayudar a comprender tal distinción el ejemplo de Douglass C. North5 respecto a las
reglas y los equipos en liza en un deporte6. El propósito de las reglas es definir cómo se debe
jugar y el objetivo de los equipos será ganar dentro del marco definido por las reglas del juego.
Las organizaciones vendrían a ser los grupos de personas jugadoras que se reúnen con un
propósito común para conseguir unos resultados. Adaptan sus tácticas y estructuras en
concordancia a las reglas externamente definidas. Juegan el juego conforme a las reglas, pero
no son las reglas. Las reglas de un deporte determinado establecen el nº de personas que juegan,

4
Kabeer, Naila & Subranahmian, Ramya (1996) ‘Institutions, Relations and Outcomes: a framework and
case studies for gender aware planning. IDS Discussion Paper Sept. 1996.
5
Economista e historiador estadounidense, galardonado con el Premio Nobel de Economía en 1993, ha
desarrollado la disciplina del ‘nuevo institucionalismo’, resaltando el papel de las instituciones en el
cambio histórico y en la economía.
6
North,Douglass (1990) Institutions, Institutional Change and Economic Performance. Cambridge
University Press

5

por ejemplo, pero no así su posicionamiento, tácticas etc. las cuales son decididas por la
organización/equipo y por sus integrantes de forma reactiva y coordinada durante el desarrollo
del juego.

Ejemplos de organizaciones son los organismos políticos (partidos, parlamento, ayuntamientos,
gobiernos federales, ministerios…), los órganos económicos (empresa, sindicatos, cooperativas
de producción, firmas transnacionales…), los órganos sociales (clubes deportivos, iglesias,
asociaciones…) o los órganos educativos (escuelas, universidades, centros de formación
profesional…).

EL CAMBIO DE LAS INSTITUCIONES Y EL CAMBIO DE LAS
ORGANIZACIONES

El entorno institucional es algo vivo y cambiante: tanto los problemas como las oportunidades
que provee van cambiando a lo largo del tiempo. Cuando hablamos de transformación
institucional estamos hablando de un proceso complejo, análogo a los juegos virtuales en red,
en los que se implican personas diversas que juegan desde distintos contextos .

El cambio institucional no es un proceso directo sino sinuoso, impulsado por protagonismos
múltiples y que requiere la transformación tanto de las normas formales como de los límites de
índole informal que asimismo enmarcan los comportamientos de las personas y las actuaciones
de las organizaciones.

El cambio institucional pudiera pasar cuasidesapercibido al tratarse en la mayoría de los casos
de procesos de evolución paulatina más que de rupturas abruptas. Aunque las normas formales
puedan ser cambiadas de la noche a la mañana, como resultado por ejemplo de una revolución
o incluso por decisiones del estamento judicial, la evolución de los límites informales
materializados en forma de costumbres, tradiciones y convenciones se produce de forma mucho
más lenta.

Si cambiar las reglas del juego formalmente establecidas nunca es fácil, resulta todavía más
arduo cambiar las reglas informales. Esta cuestión es importante tenerla en consideración si no
se quiere causar de forma impremeditada efectos negativos para las mujeres cuando se
impulsan proyectos que buscan la mejora de su posición social.

El cambio institucional es pues un proceso lento y deliberado al que podemos contribuir desde
nuestras organizaciones y definitivamente desde la administración a través del desarrollo
políticas, de la asignación de presupuestos, de la instauración de mecanismos de incentivos,
promoviendo la transparencia, así como la participación de los sectores sociales más
desfavorecidos.

Las organizaciones son las protagonistas principales del cambio institucional, pero, ¿cómo
cambian las organizaciones?. Según la teoría organizacional se distinguen dos tipos de cambio
organizacional. Uno que busca una mejora de la eficiencia, mejora de la calidad, ‘mejora de lo
presente’ conocido habitualmente como desarrollo organizacional o innovación
organizacional7 y otro, denominado cambio o transformación organizacional que pretende un
cambio más profundo, el cual supone un cambio de paradigma referido a que las organizaciones
se reinterpreten a sí mismas, renovando su compromiso y posicionamiento frente a la

7 7
Al que yo en mis clases denomino, cambio de El Gatopardo , en alusión a la célebre afirmación de que
‘resulta necesario que algunas cosas cambien para que todo siga igual’, la cual aparece como leit motif de
la novela del Conde de Lampedusa, llevada al cine por Luchino Visconti (1963).

6

erradicación de las desigualdades de género. A este segundo tipo de cambio le es
necesariamente inherente otra agenda de prioridades organizacionales.

El desarrollo organizacional puede asociarse al enfoque que se ha dado por bueno en el
despliegue de gran parte de las iniciativas de mainstreaming. Se ha pretendido conseguir que
las organizaciones integren la perspectiva de género, respetándose en la medida de lo posible
el estatus quo vigente. La cuestión a plantearse sería: , ¿pueden organizaciones sesgadas en sí
mismas en cuanto al género impulsar la transformación prometida por el mainstreaming?. Mi
visión es que del mismo modo que la idea de que el mundo es redondo no puede ‘integrarse’ o
‘sumarse’ a la idea previa de que el mundo era plano, sino que exige volver a repensarlo todo,
pretender integrar la perspectiva de género en las estructuras y trabajo de las organizaciones
tal como están tampoco es suficiente.

Desde el feminismo dos autoras han elaborado sendos marcos metodológicos de análisis del
contexto institucional: Caren Levi8 y Naila Kabeer9.

INTERDEPENDENCIA ENTRE CAMBIO INSTITUCIONAL Y CAMBIO
ORGANIZACIONAL

Cuando se habla de cambio organizacional un malentendido frecuente reside en que se
identifique dicho tipo de cambio con iniciativas de índole intraorganizacional. Sin embargo la
promoción de la equidad de género requiere que se tenga claro que la transformación es
imposible si no se vincula con lo ‘extraorganizacional’, esto es, con el cambio del contexto
institucional.

Tenemos que entender que un componente del cambio organizacional se refiere al cambio de
la orientación de su trabajo ‘hacia fuera’, que debe necesariamente enfocar el cambio de ‘las
reglas de juego’, específicamente de aquellas leyes, creencias o costumbres que supongan las
desventajas de las mujeres. Dicho de otro modo, resulta insuficiente que las organizaciones
impulsen cambios en su seno en pro de la eficiencia como si estuviesen en un vacio social. Si de
verdad buscan promover la equidad de género deberán buscar la transformación de aquellas
normas y prácticas sociales formales o informales que obstaculizan el disfrute de una igualdad
plena por parte de las mujeres.

La consecuencia práctica de ello es que cuando una organización busca su transformación para
poder promover de forma más efectiva la equidad de género, más allá de ‘mirarse el ombligo
organizacional’ deberá establecer alianzas y apoyar a las organizaciones que estén trabajando
en la defensa de los derechos de las mujeres y tendrá que impulsar programas y proyectos
centrados no sólo en la mejora de las condiciones materiales de vida de las mujeres, sino que
desafíen las injusticias y las normas sociales sesgadas en cuanto al género.

En contra de la creencia generalizada, el cambio organizacional pro equidad no se limita a que
sea aprobada una política de conciliación o que accedan más mujeres a puestos de decisión, sino
que exige el re-enfoque de las prioridades de la organización poniendo en su punto de mira el
cambio institucional. La organización cambiará su capacidad para promover la equidad de
género únicamente en la medida que haya conseguido establecer como rutina y como prioridad
legítima la confrontación de las desigualdades de género en los niveles familiar, estatal, mercado
y comunitario.

8
Levi, Caren (1996) The Process of Institutionalising Gender in Policy and Planning: The ‘Web’ of
Institutionalisation. Working Paper number 76. Development Planning Unit. University of London.
9
Kabeer, Naila (1994) Reversed Realities: Gender Hierarchies in Development. Verso Ed.

7


Esta interdependencia entre cambio institucional y organizacional la exponen Rao & Kelleher
(2005)10 como conexión esencial entre lo que llaman ‘la oferta y la demanda’. La oferta son las
condiciones idóneas que ofrecen las organizaciones que ha experimentado un proceso de
cambio organizacional pro equidad y la demanda son las reivindicaciones de la agenda feminista
global.

El reto es cómo cambiar las organizaciones para que estén en línea con las reivindicaciones de
las organizaciones en la vanguardia de la defensa de los derechos humanos de las mujeres. No
se trata de un cambio meramente técnico, sino también de índole política que suponga la
vinculación del cambio organizacional con una agenda progresista de defensa de los intereses
estratégicos de las mujeres. Conseguirlo pasa necesariamente por el cuestionamiento de la
cultura de las organizaciones, en tanto que depositarias de creencias que fundamentan las
desigualdades entre mujeres y hombres.

GÉNERO EN LAS ORGANIZACIONES

En sus orígenes, la pretensión de comprender el funcionamiento organizacional tenía una
vinculación clara con la preocupación acerca de un uso eficiente de los recursos que gestionan
las organizaciones y era ajena a reivindicaciones en pro de la equidad.

Sin embargo, incluso un punto de vista inicialmente insensible a, llamémoslas así
‘preocupaciones feministas’, permitió constatar que las organizaciones de desarrollo producen
resultados sesgados en cuanto al género, frecuentemente desventajosos para las mujeres,
siempre y cuando no hagan algo para evitarlo .

Mirar a las organizaciones ‘por dentro’ y su funcionamiento supuso una vía directa para
acumular evidencias de la presencia desigual de mujeres y hombres en la jerarquía, de de la
segmentación por sexo del mercado laboral (incluida la separación entre trabajo remunerado y
no remunerado), los salarios desiguales, pero no para explicar las implicaciones en términos de
género de las nociones de eficiencia, racionalidad como principio rector organizacional, de la
anteposición del trabajo remunerado frente a otras responsabilidades de vida, etc.

Esta incapacidad se debe a que la teoría organizacional es mayoritariamente, como casi todas
las disciplinas por otra parte, ‘ciega’ al género y por tanto a que ha carecido de los enfoques
idóneos para interpretar cómo ‘se hace o des-hace el género’ en las organizaciones.

La piedra angular de dicha ceguera es la premisa de que las organizaciones son racionales y
neutrales. Fue Joan Acker11 quien señaló (1990) que el supuesto de la neutralidad organizacional
pasaba por alto el ‘pequeño detalle’ de que lo considerado neutral resultaba coincidente con ‘lo
masculino’. El problema que ello conlleva, según esta autora, es que ‘lo masculino, asociado de
forma más inmediata, aunque no exclusiva, a las experiencias de algunos hombres, suponga,
por un lado, ventajas organizacionales para esos hombres y, por otro, que la identificación de lo
neutral/masculino con ‘lo deseable’ y con ‘lo normal’ permita mantener invisibles las
desigualdades de género para la teoría organizacional.


10
Is there life after mainstreaming? Gender and Development Vol.13, nº2, 2005.
11
Profesora Emérita del Departamento Sociología Universidad de Oregón y Fundadora del Centro de
Estudio de las Mujeres en la Sociedad en dicha universidad. Joan Acker (1990) ’Hierarchies, Jobs and
Bodies. A Theory of Gendered Organisations’. Gender and Society. Vol 4. June 1990.

8

La teoría organizacional al defender la neutralidad organizacional explica las diferentes
posiciones de mujeres y hombres en las organizaciones como producto de sus actitudes y
preferencias personales, por tanto, su responsabilidad. Sería pues las actuaciones y decisiones
de personas determinadas a las que cabría atribuir posibles desigualdades en las organizaciones
imparciales. Frente a esta visión Joan Acker propuso otra de las organizaciones ‘generizadas y
generizantes’ (gendered and engendering), como espacios en los que se producen y reproducen
relaciones de poder desigual basadas en el género, la edad, clase, etc.

Si lo que queremos es cambiar las organizaciones nos interesa menos fijarnos en lo que
diferencia los comportamientos de mujeres y hombres y más en cómo dichos comportamientos,
prácticas y relaciones están confiriendo un significado y un valor particular a lo masculino y a lo
femenino en cada contexto. Se trata es de ver cómo construimos día a día el género en
situaciones específicas, analizar cómo ‘hacemos el género’ (‘doing gender). ‘Hacer’ o ‘actuar’ el
género significa producir la polaridad binaria de lo masculino y lo femenino a través de nuestras
prácticas, las cuales están siendo simultáneamente construidas e influenciadas por las nociones
hegemónicas de género en un dicho contexto.

Por tanto, el género no es algo que se añade a los procesos organizacionales de forma inocua,
sino que es un componente constitutivo central de dichos procesos, hasta el punto de que
ninguna organización puede ser comprendida correctamente si se pasa por alto el análisis de
género de lo que en ella ocurre.

Para Joan Acker afirmar que cualquier organización está generizada significa dar por sentado
que las ventajas y las desventajas, el acceso y el control, las acciones y las emociones, los
significados y las identidades, siguen una pauta de diferenciación en base a lo masculino y a lo
femenino.

Según esta autora la generización de las organizaciones se produce a través de la interacción de
al menos cinco procesos, los cuales aunque analíticamente distintos, son en la práctica partes
constitutivas de una misma realidad:

a. La construcción de divisiones en base al género se refiere a la división del trabajo, a los
comportamientos que se consideran apropiados o no para mujeres u hombres, a la
distribución de los espacios y del poder, así como a los medios institucionalizados para
el mantenimiento de la visión de los mercados, familia y estado como ámbitos separados
entre sí.
b. La producción de símbolos e imágenes en base a las cuales se explican, expresan y
refuerzan o confrontan dichas divisiones. Estos símbolos toman formas diversas a través
del lenguaje, la ideología, cultura popular y académica, las formas de vestir, la prensa,
la televisión, etc.

c. Las interacciones entre mujeres y hombres, entre mujeres y mujeres y entre hombres y
hombres. Interacciones que se enmarcan en base a las pautas de dominación y sumisión
aceptadas en cada contexto concreto. Por ejemplo, a través del análisis de las
conversaciones se muestra cómo toman forma las diferencias de género en el curso del
habla cotidiana a través de las interrupciones, en la (auto)concesión de los turnos de
palabra, en cómo se produce la elección del tema de conversación, etc. (West y
Zimmerman 1983).

d. Los componentes de género de la identidad individual que hacen que elecciones
atribuibles a la personalidad individual como sería el caso de la elección de empleo,
utilización del lenguaje, formas de vestir etc. funcionen como tarjeta de presentación de

9

 de cada quien en tanto que persona generizada en el entorno organizacional (Reskin y
Roos 1987).

e. Lógica organizacional. El género es un componente básico de los supuestos y prácticas
subyacentes que sostienen a la mayoría de las organizaciones laborales.Tanto las teorías
académicas como a las guías prácticas de dirección empresarial producen una
subestructura sesgada de género que sirve a su vez de referencia a las prácticas
laborales diarias, así como a subsiguientes producciones teóricas sobre las
organizaciones

PRÁCTICAS GENERIZANTES

La concepción del género como una serie de prácticas, en vez de cómo un atributo de las
personas, pone en el punto de mira las prácticas y procesos a través de los cuales se está
reproduciendo o transgrediendo la lógica binaria de lo masculino y lo femenino.

Para comprender lo que es el género desde este enfoque resulta útil recurrir a la distinción
aristotélica entre potencia y acto. En todo ser hay ‘lo que ya es’, así como el ‘poder llegar a ser’,
el acto y la potencia. La semilla germina y se convierte en árbol. El árbol contiene en sí más
semillas.

Estamos interpretando el género como una dinámica dual. Es a la par una serie de acciones
potenciales y un sistema en acción. Toda persona es diana de una socialización de género desde
el momento en que al nacer se interpreta su dotación sexual. Cada persona, en tanto que mujer
u hombre, cuenta con un repertorio de prácticas plausibles, desde el punto de vista de género,
para cada situación. Cuando hacemos algo estamos reafirmando o socavando las expectativas y
límites de género socialmente previstos en una situación dada. Nuestras prácticas tienen efectos
generizantes ya que a través de ellas estamos confiriendo significado y valor a lo masculino y a
lo femenino.

Cuando un hombre abre la puerta o cede el paso a una mujer está haciendo uso de un recurso
puesto a su disposición por el sistema de relaciones de género vigente en un contexto particular.
Su acto, en principio tan simple y socialmente aceptado o, incluso exigido por las normas de
educación, puede ser interpretado como símbolo del poder institucionalizado de lo masculino
sobre lo femenino.

Lo que está ocurriendo es que el hombre que cede el paso conoce tal recurso, siente la
expectativa social que como hombre debe cumplir y lo utiliza. Al hacerlo así está activando unas
relaciones de poder (de género) fuertes e inmediatas, aunque no haya sido esa su intención en
absoluto. El contexto en el que se desarrolle tal actuación es el que determinará su significado
y en consecuencia las reacciones potenciales de las personas implicadas en la misma. De este
modo pudiera darse el caso que lo que pudiera ser interpretado como un indicador de la
supremacía de lo masculino en el ámbito laboral, pudiera no serlo así en una reunión con
amistades.

Cada persona tenemos a nuestra disposición toda una serie de prácticas para ‘hacer el género’,
para posicionarnos y presentarnos en relación al género. Se trata de un espectro de acciones,
comportamientos, mensajes hablados o corporales que son propios de cada cultura y que están
fuertemente asociadas vía estereotipos o a través de normas formales o informales con uno u
otro género. De esta forma ocurre que algunas prácticas son aceptables únicamente para
mujeres, otras sólo para hombres y otras para unas y otros. Refiriéndose a estas prácticas

10

Patricia Yancey Martin12 (2006) hizo la distinción entre las prácticas generizantes conscientes y
las inconscientes.

Según esta autora llevar a cabo prácticas generizantes conscientes significa imprimir
intencionalidad a los actos a través de la reflexión, consiguiente valoración y utilización a nuestro
favor de los mandatos, expectativas y estereotipos de género vigentes en una relación o
situación. Se dan cuando se pretende producir un determinado efecto, para lo que se consideran
todas las opciones posibles y se escogen aquellas más acordes con la consecución de los fines.
Frente a éstas, las prácticas generizantes inconscientes son aquellas a través de las cuales
simplemente reproducimos el estatus quo, sin hacer una consideración de nuestras opciones de
posicionamiento y manipulación del género.

Una de las prácticas conscientes de género que nos resultan más reconocibles es la selección de
la forma de vestir para causar una determinada impresión. Todo el mundo tenemos nuestros
‘trucos personales’ para que nuestra vestimenta se adapte a una situación y entre los
parámetros que tenemos en cuenta está el de resaltar o hacer pasar desapercibida nuestra
feminidad o masculinidad. En entrevistas mantenidas con mujeres en procesos de diagnóstico
de organizacionales han confirmado se confirmaba mayoritariamente que en una reunión
importante en la que quisieran resaltar su profesionalidad, optan por el traje chaqueta y por
ropa más formal, mientras que para otra en la que consideraban más beneficioso para ellas
‘estar guapas’ lo más común es que se pongan ropa más colorida y con algún complemento que
resalte su feminidad.

Esta distinción entre prácticas conscientes e inconscientes tampoco puede llevarnos a afirmar
que cambiando los comportamientos en relación al género de las personas integrantes de una
organización desaparecerían ipso facto las desigualdades de género en ella. Aún en el caso que
todo el mundo dejásemos de actuar conforme expectativas sociales de género no
conseguiríamos de un modo automático eliminar el sistema sexo-genero vigente en un contexto
organizacional, dado que las relaciones de poder en base al género no sólo se expresan en los
comportamientos sino que están firmemente ancladas en las creencias, estructuras,
procedimientos de trabajo, sistemas de valoración y de control tanto del ámbito de las
organizaciones laborales como del resto de espacios y relaciones de nuestra vida.


CULTURA ORGANIZACIONAL

La consecución de organizaciones capaces de promover la equidad de género en su seno y en su
quehacer requiere el cuestionamiento de su cultura organizacional. La cultura organizacional
está constituida por las creencias y valores compartidos en una organización y delimita el
espectro de oportunidades y estrategias de cambio que pueden ser tenidas en consideración en
ella. Se trata de un tema espinoso porque es difícil ‘sacarla a la luz’ y porque en gran medida es
informal y no está escrita. Supone la confluencia de la experiencia individual con la colectiva.

La cultura precede a las personas, por tanto tiene un componente de herencia. Por un lado
mantiene algunos de los valores de quienes la fundaron, sin embargo está en proceso continuo
de cambio a través de las aportaciones de quienes integran la organización. Es asimismo
permeable a los cambios culturales en su entorno. Se constituye por tanto en el nexo entre el
presente y el pasado, teniendo la pretensión de salto al futuro.


12
Yancey Martin, Patricia (2006) ‘Practising Gender at Work: Further Thoughts on Reflexivity’ in Gender,
Work and Organisation. Vol 14. Nº3. May 2006.

11

 • Supone: ‘cómo se hacen las cosas aquí’, lo que se suele considerar como ’la personalidad
de la organización’
• Conlleva expectativas que se deslizan de forma más o menos sutil hacia el control, hacia
la delimitación y constricción de ‘opciones legítimas’
• Genera identidad colectiva, produciendo la distinción entre ‘lo que somos’ y ‘la otredad’
• Se constituye en el depósito de creencias acerca del margen de lo permisible a ‘lo
femenino’ y a ‘lo masculino’ en una organización

GÉNERO Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Las organizaciones consisten en una multitud de procesos ‘informales’ a través de los cuales se
construyen y reproducen las relaciones de género. Aparte de cómo se construyen las dinámicas
de género en la organización a través de procedimientos, regulaciones, planificaciones, sistemas
de trabajo, jerarquía, sistemas de valoración puestos, sistemas evaluación, etc. es importante
fijarse asimismo en cómo las desigualdades de género se articulan a través de aspectos más
intangibles de la vida organizacional tales como actitudes, creencias, valores, símbolos, lenguaje
y comportamientos.

Si bien es cierto que, la posición en la estructura organizacional condiciona las actitudes, valores
y comportamientos de quien la ocupa, no lo es menos que las creencias y valores compartidos,
la cultura, enmarca y delimita las opciones de las personas de una organización. En términos de
género esto quiere decir que la cultura determina el peso de lo masculino y lo femenino en cada
contexto organizacional y por tanto las oportunidades de las mujeres y hombres en él. La cultura
delimita cómo se interpreta y cómo se valora el trabajo de mujeres y hombres dentro de una
organización, las expectativas acerca de cómo deben comportarse en ella, propiciando las
condiciones para que pueden hacer determinadas cosas o para que no puedan hacerlas.

En la teoría organizacional la cultura ha sido contemplada desde dos puntos de vista principales:

• Cultura como variable, como algo que la organización ‘tiene’. En este caso se concibe como
una herramienta que la gerencia puede manejar y moldear intencionalmente a fin de
mejorar la eficacia. El supuesto subyacente es que desde dentro de las organizaciones se
pueden producir los valores, símbolos y rituales que se consideren idóneos para la
consecución de la misión. Desde este punto de vista, la cultura sería la vía para conseguir
unos objetivos comunes a través del establecimiento de consensos colectivos. Su
funcionalidad residiría en su capacidad para aportar a la plantilla un sistema de significados
compartidos y una identidad colectiva. Por ejemplo a través de rituales tales como las
celebraciones colectivas (navidad, cumpleaños, bodas) cuya razón de ser remitiría a crear
sentido de equipo en la plantilla y favorecer su compromiso con la organización.

• Cultura como raíz, arraigada en la organización. Lo que la organización es en vez de algo
que la organización tiene. La cultura se crea a través de las interacciones y prácticas de
quienes integran la organización. Vendría a ser ‘todo aquello que se da por sentado’ y que
sirve de referencia, con frecuencia implícita, a las prácticas de las personas de la
organización. En este segundo caso se considera que la cultura son las creencias compartidas
producidas a través de las interacciones cotidianas las cuales pasan a servir de referencia
colectiva y a guiar subsiguientes actuaciones en el seno organizacional. La cultura desde este
punto de vista es simultáneamente producto de las actuaciones de quienes integran la
organización y marco regulador de las mismas. Esto no significa que la cultura implique
consenso, dado que en una misma organización puedan distinguirse varias subculturas.

12

En el primer caso, puede concebirse a la cultura como elemento transmisor del poder patriarcal.
Una herramienta gestionada desde las posiciones de poder ocupadas mayoritariamente por
hombres. En esta versión la cultura serviría para movilizar la masculinidad como referente
organizacional, transfiriendo los valores masculinos como referencia positiva para las prácticas
y procedimientos organizacionales. Un ejemplo de ello sería la expectativa de que las personas
empleadas adopten comportamientos asertivos, racionales y orientados a los resultados. La
desigualdad estriba en que para las mujeres supondría un esfuerzo extra de adaptación a un
entorno con valores ajenos a aquellos en los que habrían sido socializadas.

La versión de la cultura como ‘ser de la organización’ conlleva una interpretación difusa del
poder como algo más individualizado e inestable. La cultura no sería producto de actuaciones
intencionales de un colectivo determinado, por ejemplo de los hombres gerentes, sino que su
fragmentación abriría oportunidades a colectivos y personas diversas. No existiría una única voz,
sino valores en competencia, vinculados a diferentes interpretaciones de la realidad. En este
caso el cambio cultural se produciría a través de aportaciones diversas, que sin embargo, en su
diversidad, sí compartirían unos referentes comunes. No se podría hablar de una cultura
organizacional homogénea sino diferenciada según ejes tales como edad, clase, género, etnia,
etc. Ello explicaría que en una organización colectivos diversos, con intereses diferenciados,
puedan sin embargo compartir unos mismos supuestos patriarcales aún distanciándose
claramente en otros.

Ambas interpretaciones de la cultura organizacional en realidad no son excluyentes entre sí, por
lo que se suelen distinguir aspectos de la cultura más fácilmente manipulables, que se
correspondería con la primera interpretación y, aquellos que lo son menos, que lo harían con la
segunda. Para mostrar esta confluencia sin perder los matices de distinción resulta útil la
analogía de una cebolla ya que sus diferentes capas permiten ejemplificar los aspectos más
visibles, conscientes y por tanto manipulables, ubicados en las capas externas, de los más
invisibles sólo observables a través de sus efectos, en importante medida inconscientes, que
ocuparían la capa central, más profunda de la cebolla.

Ocurre que para promover cambios organizacionales pro equidad de género nos interesa de
forma especial la capa más profunda de la cebolla. Aquella menos consciente que contiene
algunos supuestos compartidos, que no se cuestionan, pero que sirven de referencia para
prácticas que dan pie a las desigualdades de género, tal como se detalla en el apartado siguiente.

TEMAS CLAVE DE GÉNERO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Aruna Rao, David Kelleher y Rieky Stuart (Rao, Kellerher, Stuart, 1999) en su obra ‘Gender at
work’ identifican distintos aspectos de la estructura profunda de las organizaciones que actúan,
dependiendo de su idiosincrasia, bien como importantes obstáculos, bien como elementos
facilitadores de los esfuerzos pro equidad de género.

En dicha capa profunda distinguen cuatro temas que afectarían de forma directa la construcción
de las desigualdades de género en las organizaciones: la conexión entre la vida personal y
laboral; los poderes y la participación en la organización; las relaciones para consecución
objetivos (individualismo heroico) y la monocultura de la instrumentalidad.

* Conexión vida laboral-personal

Las organizaciones contemplan a su personal desde el prisma de cómo hacer que sean capaces
de cumplimentar los objetivos fijados, por tanto en su faceta de personas empleadas.

13


Un supuesto implícito de cualquier organización, es que la esfera laboral está separada y es en
importante medida autónoma y distinta del resto de la vida de las personas en términos
espaciales13, temporales, respecto al tipo de relaciones que se establecen en una y otra, los
valores que las rigen, los conocimientos necesarios para llevar a cabo las actividades propias en
ellas, etc. La crítica feminista, señala que la interpretación de la separación de los diferentes
ámbitos de vida propicia la invisibilidad y la falta de reconocimiento de la aportación del trabajo
doméstico y de cuidado, al funcionamiento de las organizaciones y del mercado. De ahí que se
haya propuesto un enfoque alternativo que centra la atención en la conexión en vez de
separación entre los diferentes tipos de trabajos necesarios para la supervivencia de cualquier
sociedad, así como en la continuidad entre las diversas facetas de vida de las personas
empleadas en las organizaciones.

Pasar por alto esta conexión y mantener la visión de la separación de esferas, propicia la
devaluación de los intereses de las mujeres dentro de las organizaciones y tensiona su capacidad
de asumir otras responsabilidades externas a ellas que les son socialmente asignadas de forma
desproporcionada en comparación con los hombres14.

Los efectos de tal conflicto lo vive un porcentaje cada vez más alto de la fuerza laboral ha llevado
a la progresiva implantación en las organizaciones de los conocidos como planes de conciliación
cuyos impactos resultan ambivalentes dependiendo de cuál sea su enfoque. Con frecuencia
proporcionan una solución inmediata a las necesidades prácticas de conciliación (aún
mayoritariamente) de mujeres, pero sin pretensión de eliminar las causas del problema y siendo
muy tímidos a la hora proponer cambios estructurales.

El reconocimiento de la conexión entre las responsabilidades laborales y personales, aparte de
las medidas conciliación, debiera implicar para las organizaciones otra forma de planificar el
trabajo y de rediseño del puesto, así como de generar las condiciones para que se produjera, de
una forma no abrupta, la continuidad de las diferentes facetas de vida de las mujeres y de los
hombres.

La cuestión es si las medidas propuestas de las organizaciones tienen como meta únicamente
hacer posible la integración de las diferentes facetas de vida. En ese caso las actuaciones más
comunes remiten a las medidas de conciliación, así como al rediseño de los puestos y sistemas
de planificación del trabajo. Ocurre, sin embargo, que si la única meta es la integración, no
siempre se hace evidente para las organizaciones el cómo se benefician de ello. Resulta por
tanto importante poner en marcha sistemas de seguimiento que muestren las mejoras de
productividad, asociadas a la reducción del conflicto laboral-familiar.

La dualidad de los objetivos de la conciencia organizacional de las diferentes facetas de vida
resulta importante, pero pudiera darse el caso de que supusiese mejoras para las personas
implicadas e incluso para las organizaciones, pero no desembocase en avances en términos de
equidad de género. Intervenciones que no pierdan el objetivo de la equidad por el camino
necesariamente deberán acometer la revisión crítica de la cultura organizacional y reflexionar
acerca de su modelo de trabajo y de ‘trabajador ideal’ para reflexionar acerca de su sentido en
contextos organizacionales, sociales y tecnológicos que pudieran haberlo hecho caduco,
cuestión que enlaza directamente con el apartado siguiente.

13
Quizá sea esta la distinción que se está viendo difuminada en mayor medida en virtud del establecimiento de
fórmulas de teletrabajo de índole diversa, con impactos también muy variados sobre las relaciones de género, según
circunstancias particulares.
14
Si bien aquellos hombres que han decido las responsabilidades domésticas y de cuidado de forma equivalente con
sus compañeras están sometidos también a dicha tensión.

14


* ‘Practicas relacionales vs individualismo heroico’

En la mayor parte de las organizaciones laborales se mantiene una noción de ‘trabajador ideal’
como quien, independientemente de si es mujer u hombre está en disposición de anteponer sus
responsabilidades laborales a otras facetas de sus vidas siempre que la organización así lo
requiera.

Las organizaciones valoran de forma especial la ‘entrega incondicional’ por parte del personal,
que al hacerlo así adquieren el estatus de ‘héroes organizacionales’. Entrega que tiene como
fruto premios en forma de incentivos, promoción o de tipo más informal: trato más cercano con
las personas con más poder, prestigio individual, etc.

Ocurre sin embargo que, por un lado, se trata de un reconocimiento eminentemente individual,
que con frecuencia deja en un segundo plano los procesos, las relaciones y los aportes diversos
que han sido necesarios para la consecución de los resultados, además de la dedicación
extraordinaria y visible de alguna o algunas personas concretas. Se trata de modelos de trabajo
que sobreviven, a pesar de la cada vez más omnipresente retórica relativa al trabajo en equipo,
modelos los que se mantiene y promueve la obtención de resultados (supuestamente)
individuales, en vez de en los procesos y ‘prácticas relacionales’ que se establecen para
conseguirlos.

Las ‘prácticas relacionales’ se fundamentan en una serie de creencias implícitas, contradictorias
con el modelo individualista, relativas a que el logro y la efectividad son más fáciles de ser
conseguidos a través de la colaboración y la interdependencia. Están implicadas en multitud de
situaciones de trabajo y se caracterizan por su fuerte componente social y de relación (como su
nombre indica). Remiten a una forma de hacer el trabajo y de conseguir los objetivos propuestos
utilizando para ello habilidades, recursos y competencias tales como la reciprocidad, empatía,
saber tener en cuenta el contexto emocional, que son fundamentales para garantizar un buen
funcionamiento laboral, pero que muchas veces se dan por supuestas, pasan desapercibidas e
incluso pueden ser interpretadas como rasgos de la personalidad (especialmente de mujeres),
sin que requieran esfuerzos específicos.

Sin embargo ocurre que sólo personas liberadas de responsabilidades domésticas y de cuidado,
tendrán la posibilidad de convertirse en ‘héroes auténticos’. Esta circunstancia pone en clara
situación de desventaja a muchas mujeres –y a algún hombre- o les obliga a un esfuerzos extra
de índole logística y/o económica que no todas ellas pueden asumir. Como consecuencia de ello
el acceso al estatus de ‘héroe organizacional’ queda restringido a personas en ciertos grupos
etarios, preferentemente jóvenes de ambos sexos aún sin responsabilidades familiares,
hombres de cualquier grupo de edad y estatus social y mujeres en una situación económica que
les permita contratar personal para la consecución de las tareas domésticas y/o cuidado
requeridas en el hogar.

Curiosamente resulta cada vez más frecuente, particularmente en el sector de las
organizaciones no gubernamentales de cooperación al desarrollo españolas, que el recurso y
consiguiente reconocimiento de las formas individualistas de trabajo se justifique más que por
voluntad expresa en tal sentido, como producto de la inexistencia de unas condiciones
organizacionales idóneas para que se materialice el trabajo en equipo. Cobra cada vez más
vigencia la retórica del trabajo en equipo, la cual rara vez se ve sustentada en prácticas
sostenidas, aunque sí quizás puntualmente.

* Noción de poder(es) y participación

15


Para comprender los sesgos desiguales de género en una organización resulta básico considerar
las diferentes dimensiones y formas de ejercer poder que se dan en ella, porque de ello depende
que temas asociados a los intereses estratégicos de las mujeres sean incluidos en la agenda de
prioridades, así como que se consiga una mayor participación de mujeres en todos los niveles
de decisión.

DIMENSIONES DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES

Poder visible: Se refiere a los procesos observables de toma de decisiones. Se identifica con
jerarquía, normas formales y procedimientos de toma de decisiones.

Poder oculto: Se refiere a la capacidad de ejercer control sobre lo que se considera
importante, pero sin que resulte evidente y fuera de los cauces establecidos, por ejemplo
controlando la transmisión de información a determinados ámbitos.

Poder invisible: Capacidad de modelar los significados de forma que al ser internalizados
por otras personas configuran su visión e interpretación de las dinámicas sociales,
constituyéndose en una barrera psicológica e ideológica para su participación. Se trata de
la influencia sobre cómo las personas conciben su lugar en el mundo/organización

Un mapa de los poderes visibles y ocultos de una organización, permite explicar porqué una vez
expresado el compromiso organizacional con la equidad de género e incluso cuando ha sido
trasladado a las planificaciones estratégicas, aún existe margen para que dichas prioridades
institucionales queden diluidas. Requiere que empecemos a hablar de poderes en plural, en vez
de poder en singular, dado que si utilizamos el singular la probabilidad de que en realidad nos
estemos refiriendo únicamente al ‘poder sobre y excluyente’ es muy alta. Y ello tiene incidencia
negativa en la producción de estrategias de cara a la equidad de género, las cuales
necesariamente deberán desenmascarar los poderes ocultos e invisibles que propician la
subordinación, así como aquellas dimensiones vitalistas de poder que propician el
empoderamiento (y la participación).

Además el poder (sobre) excluyente: devalúa de forma implícita la participación y produce el
silenciamiento de las voces que podrían traer perspectivas alternativas a la organización, que de
esta forma queda al margen de la adquisición de los conocimientos requeridos (que quizá estas
personas excluidas podrían haber aportado) para conseguir resultados de equidad de género.

Debe enfocarse si las formas de ejercer poder en las organizaciones sirven para excluir las
perspectivas e intereses de las mujeres de la consideración organizacional. Para ello hay que
valorar las diferentes dimensiones de poder que actúan para mantener relaciones inequitativas,
con formas de participación superficial (espacios acotados de participación sin
consecuencias/incidencia en la estructura de autoridad establecida, agenda de prioridades y
valores rectores de la organización).

Monocultura de la instrumentalidad

16

en base a la cual se encauzan los recursos a la obtención de resultados cuantificables y se valora
como inviable la inversión del tiempo y recursos necesarios para plantearse/enfocar el trabajo
de cara a los cambios institucionales.

La instrumentalidad se refiere a hacer hincapié en el cumplimiento de los objetivos
cuantitativos. Se materializa en una lógica organizacional en base a la cual las organizaciones
priorizan las metas cuantitativas y a corto plazo, en desmedro de objetivos más profundos como
la sostenibilidad, justicia o equidad de género. El problema reside en que anteponer la medición
cuantitativa de objetivos implica no dar el valor suficiente a aspectos cualitativos del trabajo
tales como la construcción de equipos, consensos y búsqueda de alianzas, que resultan claves
para la promoción de la equidad. Interpretación cuantitativa de la eficiencia, aunque no se
exprese como tal en los discursos supone una cortapisa clara para la erradicación de las
desigualdades de género y para el cambio organizacional pro equidad de género.

DIAGNÓSTICOS (PARTICIPATIVOS) DE GÉNERO

Para impulsar procesos de cambio organizacional pro equidad de género se requiere en primer
lugar conocer ‘el punto de partida’, esto es, contar con una visión panorámica de todas las
dinámicas de género en una organización. La elaboración de un Diagnóstico de género se
convierte pues en un paso fundamental. Que la metodología sea participativa resulta clave
puesto que ello permite aflorar las vivencias diversas de desigualdad en la organización,
alineando las experiencias personales con los cambios pro equidad que se propongan. Facilita la
apropiación del proceso de cambio por parte de quienes integran la organización y ello resulta
básico para su consolidación.
Los objetivos de un diagnóstico de género son:
- valorar cómo la organización promueve la equidad de género
- comprender como se ‘hace el género’ en la organización
- detectar cómo se producen desigualdades en ella y en su trabajo
- señalar aquellos aspectos de su funcionamiento y de su cultura que resulta necesario
cambiar

Para estructurar el diagnóstico resulta útil la utilización del al marco de Tichy 15 , el cual
contempla los diferentes componentes organizacionales –valores, estructuras, personas y
programas- desde el punto de vista técnico, político y cultural

- Punto de vista técnico: se centra en la disposición de los recursos para la consecución de los
objetivos.
- Punto de vista político: se fija en cómo se delimita el poder y cómo se establecen las
prioridades. También abarca cómo se articulan los procesos de participación, de exclusión o
de ejercicio de incidencia sobre toma de decisiones.
- Punto de vista cultural: observa cómo se produce la intersección de lo personal con lo
propiamente organizacional, habiéndose de revisar las repercusiones discriminatorias de las
opiniones, significados, interpretaciones y argumentaciones compartidas en la organización.

15
Debe su nombre al profesor Noel Tichy, Profesor de cambio organizacional en la Business School de la Univesidad
de Michigan. Fue utilizado por OXFAM NOVIB como marco de referencia metodológica de su Gender Focus
Programme.

17

 Misión Estructura Personas
POLÍTICAS C1 TAREAS Y C4 GESTIÓN PERSONAS C7
RESPONSABILIDADES AMRL
Técnico
Diagnósticos
P.V.

Selección y acogida
Estrategias Planificaciones Gestión y sgto
Presupuesto Arquitectura de género contribución
Formación
Salarios y valoración
puestos
C2 C5 C8
TRAYECTORIA TOMA DE MARGEN DE
DECISIONES MANIOBRA
Político

Evolución tema género

P.V.

Capacidad incidencia
Iniciativas Composición por sexo Cuestiones básicas para
departamentales Responsabilidades de Estrategia de género
Redes y alianzas mainstreaming de cada
instancia de decisión

CULTURA
C3 COMUNICACIÓN
C6 ACTITUDES
C9
Cultural

ORGANIZACIONAL Y APRENDIZAJE Cansancio previo: ‘gender

P.V.

Estructura profunda Flujos y estilos comuc fatigue’

Conexión laboral/personal Gestión información Confianza progresiva GIG
Poderes en la organización Gestión del conocimiento Compromiso con
Individualismo heroico diagnóstico
Participación
No hace falta formación

Ejemplo contenidos ordenados en las celdas del Marco de Tichy según Diagnóstico de género de una
organización concreta

El marco de Tichy ofrece un esquema en base al cual vertebrar la información que se va
obteniendo acerca del modus operandi y constelaciones de creencias predominantes en la
organización. Su mejor virtud es que es comprehensivo y sistemático y abarca todos los ámbitos
del funcionamiento organizacional, sin olvidar aspectos relativos a las creencias compartidas, ni
a las subjetividades que informan los comportamientos de quienes la integran.
Al insertar las diferentes informaciones y reflexiones en el cuadro se obtiene una visión
panorámica de la organización: de sus fortalezas y de sus debilidades relativas a la producción
de desigualdades y a las iniciativas emprendidas para eliminarlas.

El marco de Tichy permite contemplar el carácter sistémico del cambio organizacional y
comprenderlo que su impulso exige iniciativas simultáneas en todos los niveles organizacionales.
Resulta necesaria una visión global materializada en una estrategia de cambio organizacional
pro equidad que se base en las actuaciones concertadas desde los diferentes componentes y
niveles de la organización.

A pesar de su utilidad resulta de gran importancia tener en cuenta que el marco de Tichy no fue
creado como herramienta para esclarecer las dinámicas de género, ni para eliminar las
desigualdades de género que se producen en las organizaciones. No fue diseñado desde el
análisis de género, ni para propiciarlo. Esto no implica que sea incompatible con el mismo, sino
más bien que habrá que garantizar el esfuerzo suplementario de aplicar el análisis de género a
la revisión de todos los aspectos del funcionamiento organizacional, de la cultura y de los
comportamientos e identidades de género de quienes forman parte de una organización.

18


Otro aspecto a no pasar por alto cuando un proceso diagnóstico se basa en el marco de Tichy es
que dicho marco oferta un punto de vista estrictamente intraorganizacional. Tal como hemos
analizado en el caso del cambio organizacional pro equidad resulta imprescindible la vinculación
de los procesos propiamente organizacionales con su contexto social más amplio, esto es, la
alineación necesaria del cambio organizacional pro equidad con el cambio institucional.

Este aspecto ha sido ‘solventado’ de diferentes maneras por quienes vertebran el proceso de
cambio en base al marco de Tichy. Oxfam-Novib lo ha hecho16 (2010) ampliando las nueve celdas
originales del marco de Tichy a doce, lo que le permite incluir el trabajo programático. Por su
parte, la propuesta metodológica de Cambio organizacional pro equidad de género (COpEQ),
desarrollada por mí misma ha optado por incluir nuevos contenidos temáticos relativos al al
cambio institucional en varias de sus celdas.


PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL PRO
EQUIDAD DE GÉNERO

La planificación del cambio organizacional pro equidad se nutre del diagnóstico previamente
realizado por tanto deberá abordar todas las facetas de la organización considerando, aparte de
las problemáticas de índole interna detectadas, el potencial de todos los componentes
organizacionales para incidir en el cambio institucional.

Esta exigencia de vincular las dinámicas internas en la organización con ‘las reglas del juego’ a
nivel social requiere el despliegue de un tipo de planificación que no sea normativa sino
participativa lo que requiere que, en vez de establecer los objetivos y actuaciones desde la visión
aislada de los recursos y capacidades con las que cuenta la organización en sí misma debe
necesariamente implicar en el proceso planificador las visiones, críticas y propuestas de otras
organizaciones que trabajan en la defensa de los derechos humanos de las mujeres o que tienen
un protagonismo importante en el contexto social en el que se ubica la planificación.

En este sentido el avance exitoso del cambio organizacional pro equidad de una organización,
tal como hemos comentado anteriormente, es directamente proporcional a su capacidad de
comprender y alinear sus actuaciones con las demandas de aquellas organizaciones que tienen
una más larga trayectoria en promover el empoderamiento de las mujeres, tanto a nivel local
como con las redes feministas globales.


PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARTICIPATIVA DE GÉNERO

Resulta crucial que una vez que se cuenta con un diagnóstico sus hallazgos y recomendaciones
queden aterrizadas en los diferentes niveles de planificación de una organización.

De acuerdo con lo expuesto llevar a cabo una Planificación estratégica de género participativa
en el marco de un proceso de cambio organizacional pro equidad exige la consideración de dos
ámbitos estratégicos indisolublemente ligados: la propia organización y sus actuaciones sociales
(quehacer externo). Por tanto requiere buscar las fórmulas para que tomen parte en ella los
colectivos y organizaciones involucradas en los problemas o situación que se va a planificar.


16
Oxfam Novib (2011) Mainstreaming a Gender Justice Approach. A manual to support NGOs in self-
assessing their gender mainstreaming competence. Royal Tropical Institute.

19

El primer paso es delinear el proceso planificador en sí mismo: quiénes van a hacer qué y cuándo
y cómo se produce el ‘escalonamiento’ de la planificación, por ejemplo, cómo y cuando los
inputs de información desde las delegaciones locales de una ONGD, producidos en conjunción
con las organizaciones socias sobre el terreno, interpretan las principales problemáticas de
género en su contexto y hacen el análisis de las amenazas, oportunidades, debilidades y
fortalezas en juego. Este primer paso asegura que cada uno de los colectivos y organizaciones
implicadas se comprometa con resultados (para promover la equidad de género y el
empoderamiento de las mujeres) desde su ámbito de acción particular.

Estos análisis, materializados en prioridades de acción, sumados a los llevados a cabo por los
diferentes departamentos de la organización deben consolidarse en una planificación
estratégica global de la organización en la que hayan quedado claramente delimitadas las
aportaciones desde cada departamento y delegación en terreno al cambio organizacional pro
equidad y a la promoción empoderamiento de las mujeres.

Planificación que en ningún caso puede quedar al margen de la Estrategia general de la
organización, sino que por el contrario debe quedar claramente anclada a la misma en forma de
objetivos generales y específicos en ella, así como en las planificaciones anuales operativas de
cada departamento y de cada delegación.

En el hipotético caso de que se hubiesen incorporado exitosamente las prioridades relativas a la
equidad de género y al empoderamiento de las mujeres en los diferentes momentos del proceso
planificador de una organización aún quedarían dos aspectos importantes a tener en cuenta si
se quiere asegurar su efectivadad.

Por un lado se ha constatado que los objetivos pro equidad en las planificaciones pierden en
importante medida su sentido en el caso de que no se establezca un adecuado sistema de
seguimiento y evaluación. Con frecuencia ocurre que se establecen los indicadores necesarios,
pero que el seguimiento se lleva a cabo de forma puntual y separada del sistema seguimiento
de la contribución con el que cuenta la organización (en caso de que cuente con uno). A este
respecto se observa que las deficiencias que tienen gran mayoría de las organizaciones suelen
ser muy importantes. En el mejor de los casos, algunas organizaciones cuentan con sistemas de
evaluación del desempeño que en la mayoría de las ocasiones no están alineados directamente
con la consecución de los objetivos estratégicos de la entidad, entre los cuales, estarían incluidos
los relativos a la promoción de la equidad de género17. De esta manera ocurre que los esfuerzos
pro equidad pueden quedar al margen de su seguimiento sistemático, lo que significa, por un
lado, que no existen consecuencias por su incumplimiento y, por otro, que queda sin producir
información acerca de su consecución real, la cual por tanto resulta ausente en los procesos de
toma de decisiones.

Un segundo aspecto espinoso en relación a la planificación del cambio organizacional pro
equidad reside en el hecho común de que la planificación financiera se produzca de forma
separada de la estratégica y de la operativa. Esto supone la disociación de lo que se hace de lo
que cuesta y puede derivar en el hecho de que algunos de los objetivos estratégicos priorizados,
por ejemplo los relativos a la equidad de género, se fundamenten en partidas presupuestarias
exiguas e insuficientes para la promoción integral del cambio organizacional pro equidad. De ahí
que un paso esencial para que la priorización de la equidad en la organización trascienda la
voluntad discursiva es que se lleve a cabo una planificación estratégica y financiera integrada,
que establezca el presupuesto según las prioridades y que se asegure la financiación para el

17
Dándose por supuesto que todos los objetivos, no sólo los específicos de equidad de género, han sido identificados
desde la conciencia de su impacto positivo en relación a la equidad de género y el empoderamiento de las mujeres.

20

proceso de cambio organizacional pro equidad y para promover el empoderamiento de las
mujeres.


CONCLUSIONES

En la presente ponencia he abordado las implicaciones de la evolución de los enfoques sucesivos
conducentes a tener en consideración las necesidades e intereses de las mujeres, así como las
estrategias para ponerlos en práctica. En ese sentido se ha considerado que la estrategia del
mainstreaming de la igualdad de género ha desembocado en esfuerzos de tipo integracionista,
obviando en importante medida la exigencia de cambios profundos en las estructuras,
funcionamiento y cultura de las organizaciones si lo que se quiere es que éstas sean capaces de
promover la equidad de género y el empoderamiento de las mujeres.

Ante el frecuente error de considerar que el cambio organizacional consiste en cambios en el
ámbito intraorganizacional, se ha abordado la distinción e interdependencia del cambio
institucional y del propiamente organizacional. Ello ha servido de base para argumentar que el
cambio organizacional pro equidad únicamente tiene sentido y es posible si se alinean las
actuaciones de las organizaciones en la erradicación de las desigualdades de género y promoción
del empoderamiento de las mujeres en sus contextos sociales respectivos.

En aras de una mejor comprensión del alcance del cambio organizacional pro equidad se ha
propuesto una comprensión dinámica del género, interpretado prácticas generizantes, que
tienen lugar en organizaciones generizadas no neutrales en las que sus procesos, ventajas y
desventajas, acciones y emociones, etc, siguen una pauta de diferenciación en base a los
masculino y lo femenino.Asimismo se ha explicado como estas prácticas tienen como referencia
las creencias compartidas en cada organización, la cultura organizacional, de la cual se han
distinguido aquellos aspectos menos conscientes que enmarcan la producción de desigualdades
de género en las organizaciones y en su quehacer.

Por último se ha expuesto cómo los procesos de cambio organizacional arrancan con la
producción de diagnósticos organizacionales participativos que exponen las interrelaciones
entre los diferentes componentes de las organizaciones en la producción de desigualdades de
género (marco de Tichy) y que deben anclarse en los diferentes niveles de planificación de las
organizaciones. A este respecto se ha llamado la atención sobre los peligros que conllevan dos
factores: que el seguimiento de los procesos de cambio no se integre en los sistemas de
seguimiento de la contribución de todo el quehacer organizacional respecto a todos sus
objetivos estratégicos y que la disyunción entre la planificación financiera y la del cambio
organizacional pro equidad de género pueda desembocar en que pase desapercibido que pese
a la retórica de compromiso con la equidad de género se ha destinado únicamente un
presupuesto mínimo de cara a su consecución, particularmente si se compara con las dotaciones
asignadas a otros objetivos estratégicos.




Bibliografía citada

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Gender and Society. Vol 4. June 1990
Kabeer, Naila & Subranahmian, Ramya (1996) ‘Institutions, Relations and Outcomes: a
framework and case studies for gender aware planning. IDS Discussion Paper Sept. 1996.

21

 Kabeer, Naila (1994) Reversed Realities: Gender Hierarchies in Development. Verso Ed.
Levi, Caren (1996) The Process of Institutionalising Gender in Policy and Planning: The ‘Web’ of
Institutionalisation. Working Paper number 76. Development Planning Unit. University of London.
Navarro Oliván, Natalia (2007) Desigualdades de género en las organizaciones.
PNUD/América Latina Genera
North,Douglass (1990) Institutions, Institutional Change and Economic Performance.
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Oxfam Novib (2011) Mainstreaming a Gender Justice Approach. A manual to support NGOs
in self-assessing their gender mainstreaming competence
Rao, Aruna & Kelleher, David (2005) Is there life after mainstreaming? Gender and
Development Vol.13, nº2,2005.
Yancey Martin, Patricia (2006) ‘Practising Gender at Work: Further Thoughts on Reflexivity’
in Gender, Work and Organisation. Vol 14. Nº3. May 2006.

22