Antiplagio - VIVANCO ROJAS LUIS MANUEL-L1

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Antiplagio_VIVANCO ROJAS LUIS MANU LUIS MANUEL VIVANCO ROJAS

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Resumen
1
31
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA ELÉCTRICA Y ELECTRÓNICA
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

1
IMPLEMENTACIÓN DE LAS GESTIONES DE ALCANCE,
TIEMPO Y COSTO DE LOS PROYECTOS ELÉCTRICOS
DE CINEPLANET EN PERÚ
67
PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO ELECTRICISTA
ELABORADO POR:
LUIS MANUEL VIVANCO ROJAS
ASESOR
ING. UBALDO ROSADO AGUIRRE
LIMA – PERÚ
2023
2
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. Generalidades
Existe una problemática recurrente en las empresas de gerencia de proyectos, que no

siguen una metodología o lineamientos de gerencia un proyecto, en especial los más
complejos que abarcan levantamiento de información, replanteo de la ingeniería, diseño y
ejecución con vicios ocultos e innumerables inconvenientes durante la marcha.
31
1.2. Descripción del problema de investigación
1.2.1. Situación problemática
Una de las principales situaciones es que muchas veces el cliente no sabe qué hacer, como
empezar o continuar el proyecto, o si lo sabe empezar empieza con un criterio cotidiano
64
sin innovar, es ahí donde ingresa el soporte fundamental de los profesionales encargados
de la gerencia un proyecto con conocimientos basados en las 3 gestiones fundamentales
de Alcance, costo y Tiempo que todo proyecto tiene.
Se listan los problemas más comunes:
73
 No se cierra el layout de Arquitectura, en la mayoría de los casos esta área demora
mucho en definir o si lo tiene cerrado continúan variándolo.
 Existen observaciones sobre rutas de evacuación, gran parte de proyectos hasta
se paralizan por esta indefinición, obliga a replantear toda la arquitectura.
 Ampliación de carga del nuevo diseño, muchas ocasiones se implementa un
sistema de aire acondicionado sobre estimado ocasionando ampliación de carga
de la ya contratada.
 Problemas estructurales de ubicación de Subestación, proyectos de refuerzos para
equipos sobredimensionados y pases en estructuras.
3
 Cambio de gerencia, muchas veces se recibe un proyecto ya avanzado pero con

otro criterio de gerencia de proyectos repetitivos que muchas veces paralizan por
tiempos de importación y por el desconocimiento de la metodología a seguir.
 Casos fortuitos de inicio de proyectos de emergencia, por ejemplo en este estudio
a raíz del incendio del UVK de Larco Mar, se dio paso a la clausura de varios locales
de la conocida cadena de cines, dando espacio a una oportunidad de inversión de
un local ubicado en el centro comercial caminos del inca, en donde se desarrolló el
presente proyecto de este informe.
1.2.2. Problema a resolver
Nuestro principal problema a superar fue que el proyecto fue sorpresivo, rápido en
desarrollo y con todas las variables complejas que contiene un proyecto como son:
a. Coordinación inicial.
b. Designación rápida de integrantes del equipo.
c. Visitas al área de proyecto (cine operativo UVK).
d. Levantamiento de información, debido a que cliente CINEPLANET quería conservar
gran parte de activos.
e. Cambio general de alcances, cliente CINEPLANET decidió diseñar todo nuevo, solo
se conservaría la estructura de cobertura.
f. Nuevos alcances en requerimiento de sistema de Aire Acondicionado.
g. Replanteo de Sistema Eléctrico solicitud de optimizar costos.
h. Tiempo veloz de diseño 1.5 meses.
De todos estos puntos el principal inconveniente fue el punto 6 que impacto en el punto 7,
en donde inicialmente el cliente CINEPLANET acordó implementar un Chiller y conservar
todo los alimentadores desde la subestación hasta los tableros que estaban distribuidos
por todo el complejo existente , Durante primeros días de Ejecución el CLIENTE decide
eliminar todo y solamente conservar la subestación , los cableados alimentadores serian
cambiados a nuevos del tipo LSOH , con una nueva ubicación de los tableros generales en
una modalidad centralizada , en Aires acondicionados se le recomendó utilizar los VRV ,
que optimizaron en costo y tiempos de ejecución así como también las estructuras más
ligeras.
4
66
1.3. Objetivos del estudio
1.3.1. Objetivo General
Implementar una coordinación que integre todas las especialidades para replantear un
77
proyecto en Fast tracking aplicando la metodología PMBOK involucrando ALCANCE,
COSTO y TIEMPO para un proyecto de salas de Cines en Lima-Perú.
25
1.3.2. Objetivos Específicos
Como principales objetivos específicos son los siguientes:
 Mejorar Rendimiento de Sistema de Aire Acondicionado y su Monitoreo BMS.

 Mejorar Rendimiento de Sistema de Iluminación en salas con la innovación de un
sistema especial de dimables LED dentro de salas y en el lobby principal.
 Mejora de Sistema Eléctrico y lograr la confiabilidad de la seguridad y sistemas de
recaudación para cliente Cineplanet.
 Implementar sistema de Alimentación que tenga un estándar centralizado en una
sala Eléctrica donde se ubiquen todos los tableros.
31
1.3.3. Indicadores de logro de los Objetivos
Los indicadores establecidos en este trabajo son:
Tabla Nº 1.1: Indicadores

31
Objetivo Específico Indicador de Logro Métrica
Sistema de Aire Acondicionado 16 % Porcentaje (%)
En el sistema de Aire Acondicionado se Optimizó el tiempo de importación y el
sistema menos robusto pero más rendidor y mejoras en monitoreo.
Se replanteo de un sistema de agua helada chiller a un sistema VRV.
Sistema de Iluminación 23 % Porcentaje (%)
En el sistema de Iluminación se mejoró el tiempo de importación con luminarias
locales de ensamble nacional pero con sistemas dimables para las salas de
proyección y lobby , al ser luminarias ensambladas localmente se optimizó costos
Sistema Eléctrico 14 % Porcentaje (%)
En el sistema Eléctrico se Mejoró la distribución centralizada de sala eléctrica
(cuarto de tableros) que originalmente estaban de forma dispersa dentro del área
de proyecto y al centralizar se optimizó recorrido de alimentadores y se mejoraron
factores eléctricos para el cálculo tales como caídas de tensión.
Fuente: [Elaboración Propia]

5
1.4. Definiciones
17
Administración de Costos del Proyecto.
Son los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se termina dentro del
presupuesto aprobado. Esta consiste de planeación de recursos, estimación de costos,
presupuestación de costos, y control de costos. (GUÍA DEL PMBOK – QUINTA EDICIÓN-
PMI, 2013).
17
Administración de la Integración del Proyecto.
Son los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios del proyecto están
adecuadamente coordinados. Y consiste de desarrollo del plan del proyecto, ejecución del
plan de proyecto, y control de cambios general. (GUÍA DEL PMBOK – QUINTA EDICIÓN -
PMI, 2013).
4
Administración de la Procuración del Proyecto.
Son los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios afuera de la organización
ejecutora. Y consiste de planeación de la procuración, planeación de la solicitación,
solicitación, selección de fuentes, administración del contrato, y cierre de contrato. (GUÍA
DEL PMBOK – QUINTA EDICIÓN - PMI, 2013).
4
Administración de las Comunicaciones del Proyecto.
Son los procesos requeridos para asegurar la colección y diseminación adecuada de la

información del proyecto. Esta consiste de planeación de las comunicaciones, distribución
de la información, reportes de desempeño, y cierre administrativo. (GUÍA DEL PMBOK –
QUINTA EDICIÓN - PMI, 2013).
4
Administración del Alcance del Proyecto.
Son los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo
requerido, y solo el trabajo requerido, para terminar el proyecto de manera exitosa. Y
consiste de iniciación, planeación del alcance, definición del alcance, verificación del
alcance, y control de cambios al alcance. (GUÍA DEL PMBOK – QUINTA EDICIÓN - PMI,
2013).
6
4
Administración del Recurso Humano del Proyecto.
Son los procesos requeridos para hacer el uso más efectivo de las personas
involucradas en el proyecto. Y consiste de planeación organizacional, adquisición de
staff, y desarrollo del equipo. (GUÍA DEL PMBOK – QUINTA EDICIÓN - PMI, 2013).
4
Administración del Tiempo del Proyecto.
Son los procesos requeridos para una terminación oportuna del proyecto. Y consiste de
definición de actividades, secuencia de actividades, estimación de duración de
actividades, desarrollo de la programación, y control de la programación. (GUÍA DEL
PMBOK – QUINTA EDICIÓN - PMI, 2013).
57
Administrador de Proyectos Profesional (PMP).
Es un individuo certificado como tal por el Project Management Institute. (GUÍA DEL
PMBOK – QUINTA EDICIÓN - PMI, 2013).
17
Alcance.
Es la suma de productos y servicios que serán proveídos por la gerencia del proyecto.
(GUÍA DEL PMBOK – QUINTA EDICIÓN - PMI, 2013).
4
Control de Cambio del Alcance.
Es controlar los cambios al alcance del proyecto.
Control de Cambios General.
Consiste en coordinar los cambios a través de todo el proyecto.
Control de Costos.
Es controlar cambios en el presupuesto del proyecto.
17
Cuerpo de Conocimientos de la Gerencia de Proyectos (PMBOK).
Es un término inclusivo que describe la suma de conocimientos dentro de la profesión de

la gerencia de proyectos. Como en otras profesiones tales como derecho, medicina, y
contabilidad, el cuerpo de conocimiento descansa en los practicantes y académicos que la
aplican y avanzan. El PMBOK incluye prácticas tradicionales probadas que son de uso
7
generalizado, así como prácticas innovadoras y avanzadas que han visto un uso más
limitado. (GUÍA DEL PMBOK – QUINTA EDICIÓN - PMI, 2013).
4
Entregable.
Es cualquier elemento, o resultado verificable, medible y tangible que debe ser producido
para completar un proyecto o parte de este. Generalmente se usa de manera más estrecha
en referencia a una entrega externa, que es una entrega que está sujeta a aprobación del
patrocinador del proyecto o cliente. (GUÍA DEL PMBOK – QUINTA EDICIÓN - PMI, 2013).
4
Estructura de Desglose de Trabajo (EDT), (WBS).
Es una agrupación orientada por entregas de los elementos de proyecto que organiza y
define el alcance total del proyecto. Cada categoría descendiente representa un grado
mayor de detalle y definición de los componentes del proyecto, Los componentes del
proyecto pueden ser productos o servicios. (GUÍA DEL PMBOK – QUINTA EDICIÓN - PMI,
2013).
33
Fases del Proyecto.
Es una colección de actividades relacionadas de manera lógica, que usualmente

culminan en la terminación de una entrega principal.
Fast Tracking.
Es comprimir la programación de proyecto al traslapar actividades que normalmente

se harían en secuencia, tales como diseño y construcción. Algunas veces se confunde con
ingeniería concurrente. (GUÍA DEL PMBOK – QUINTA EDICIÓN - PMI, 2013).
4
Matriz de Asignación de Responsabilidades (RAM).
Es una estructura que relaciona la estructura organizativa a la estructura de desglose

de trabajo para ayudar a asegurar que cada elemento de trabajo del alcance del proyecto
se ha asignado a un individuo responsable. (GUÍA DEL PMBOK – QUINTA EDICIÓN - PMI,
2013).
4
Plan del Proyecto.
Es un documento formal, aprobado, usado para guiar tanto la ejecución como el control del
proyecto. Los usos primarios del plan de proyecto son documentar las suposiciones de la
8
planeación y toma de decisiones, de facilitar la comunicación entre las partes interesadas

en el proyecto, y de documentar los cambios aprobados a la línea de base del alcance,
costos, y programación. (GUÍA DEL PMBOK – QUINTA EDICIÓN - PMI, 2013).
4
Proyecto.
Es un esfuerzo de naturaleza temporal que se emprende con el fin de crear un producto o

servicio único donde Temporal significa que cada proyecto tiene un principio y un fin
definidos. Único significa que el producto o servicio tiene algunas características que lo
distinguen de cualquier otro semejante.
4
Gerencia de Proyectos.
Es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de

un proyecto que permitan cumplir con los requerimientos planteados.
4
Alcances del proyecto.
Es el área de la Gerencia de Proyectos donde se efectúan las actividades de inicio del

proyecto, planeación de alcances, proyecto ejecutivo, revisión de proyecto ejecutivo y
control de cambios de alcances.
Programación de tiempos.
4
Es el área de la Gerencia de Proyectos donde se definen las actividades, flujograma de
actividades, determinación de tiempos estimados de ejecución, desarrollo del programa
de ejecución y control del programa.
Costos del Proyecto.
4
Es el área de la Gerencia de Proyectos donde se considera la planeación de recursos,
estimación de costos, presupuestos y el control de costos.
4
Comunicación del proyecto.
Es el área de la Gerencia de Proyectos que se encarga de la planeación de la

comunicación, distribución de la información, reportes de desempeño y cierre
administrativo.
Administración de contratos y cierre de contratos. (GUÍA DEL PMBOK – QUINTA EDICIÓN

- PMI, 2013).
9
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Los Proyectos.
26
En este capítulo se tratarán los proyectos de cines en general, señalando sus fases y el
ciclo de vida, los proyectos de construcción y los procesos en los proyectos, el objetivo
capitular es describir los procesos del proyecto dentro de cada fase de donde se obtiene la
38
figura 2-6 DIAGRAMA DE FLUJO DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE LOS
DIFERENTES CAMPOS DE CONOCIMIENTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS,
colaborando a ir alcanzando el objetivo central del informe .
2
Fuente: Luis Arturo Betancourt López (2007). Gerencia de Proyectos, Aplicación del PMBOK a la
Construcción de un Hotel, México.
2.2. Los Proyectos en General.
1
Un proyecto puede ser definido en término de sus características distintivas:
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio
o resultado único”. (Definición PMI Project Management Institute).
11
Temporal significa que cada proyecto tiene un inicio y un final definido. El final se logra
cuando los objetivos del proyecto han sido logrados, o cuando queda claro que los
objetivos no serán o no podrán ser logrados, o cuando la necesidad del proyecto ya no
exista y que el proyecto tiene que ser cancelado. Temporal no es precisamente corto en
duración; muchos proyectos duran varios años. En cada caso, la duración del proyecto es
finita; los proyectos no son esfuerzos eternos.
Adicionalmente, el término temporal no se aplica totalmente al producto, servicio o

resultado creado por el proyecto. Muchos proyectos son desarrollados para crear un
10
resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para crear un monumento nacional creará un
resultado que se espera dure por varios siglos.
Muchos proyectos son temporales en el sentido en que van a terminar en algún punto del
tiempo. Por ejemplo, el trabajo de ensamble en una planta automotriz va hacer
imprevistamente descontinuado, y la planta en si abandonada.
Los proyectos son fundamentalmente diferentes porque el proyecto finaliza cuando

sus objetivos han sido logrados, mientras que los desarrollos de nuevos proyectos acogen
una serie nueva de objetivos y continúan trabajando.
La naturaleza temporal de los proyectos se pueden emplear a otros aspectos del desarrollo
tales como:
La oportunidad de mercado es usualmente temporal. La mayoría de los proyectos tienen

un marco de tiempo restringido en el que tienen que producir su producto o servicio.
El equipo de proyecto, como un equipo, rara vez subsiste más que el proyecto. La mayoría
de los proyectos son desarrollados por un equipo organizado con el sólo propósito de
desarrollar el proyecto, y el equipo es desmantelado y sus miembros reasignados cuando
el proyecto se cierre. (Definición PMI Project Management Institute).
6
Producto, Servicio o Resultados Únicos.
Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son Productos,

Servicios o Resultados. Los Proyectos pueden crear:
 Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento

terminado o un componente.
 La capacidad de prestar un servicio, como por ejemplo, las funciones del negocio
que amparan la producción o la distribución.
 Un resultado, como por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto
de investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si
existe o no una tendencia o si un nuevo proceso favorecerá a la sociedad.
La peculiaridad es una característica importante de los productos entregables de un

proyecto.
6
Por ejemplo, se han construido muchos CINES, pero cada CINE es único: diferente área,
diferente diseño, diferente ubicación, diferente contratista, diferente modalidad y otros.
11
6
La presencia de elementos repetitivos no cambia la situación elemental de único del trabajo
61
de un proyecto. Project Management Institute (USA), la de Prince2 (UK) y la norma ISO
21500
Elaboración gradual.
3
Debido a que el producto de cada proyecto es único, las características que distinguen el
producto o servicio deben ser elaboradas gradualmente.
Gradualmente quiere decir “Procedimientos en pasos; avance continuo por incrementos”

mientras que elaborados quiere decir “trabajado con cuidado al detalle; desarrollado
enteramente”. Las características distintivas serán definidas de manera amplia, temprano
en el proyecto y serán cada vez más y más explícitas y detalladas a medida que el equipo
del proyecto desarrolla un entendimiento mejor y más completo del producto. Carlos Nuñes
–Monografias.com
1
Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al inicio del proyecto, y
se hace más evidente y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor
y más completo alcance de los objetivos y de los productos entregables.
La elaboración progresiva de las especificaciones de un proyecto debe ser

cuidadosamente coordinada en proporción con una apropiada definición del alcance del
51
proyecto, particularmente si el proyecto es desarrollado bajo un contrato. Cuando el
alcance del proyecto el trabajo a realizar sea definido, deberá controlarse a medida que se
elaboran gradualmente las especificaciones del proyecto y del producto.
3
Para mostrar dos ejemplos ilustrativos de elaboración progresiva en dos redes de
aplicación distintas, tenemos:
Ejemplo 1. Una planta procesadora química empieza con la ingeniería de proceso para
definir las características de un proceso. Estas características serán usadas para diseñar
las unidades de procesamiento principales. Esta información se convierte en la base del
diseño de ingeniería que definirá tanto el plano detallado de la planta como las
características mecánicas de las unidades de proceso y las instalaciones auxiliares. Todo
esto resulta en los planos de diseño que serán elaborados para producir dibujos de
fabricación (isométricos de construcción) y la construcción.
12
2
3
Durante la construcción habrá interpretaciones y adaptaciones que serán hechas a medida
que se necesiten y estarán sujetas a una aprobación formal.
Esta elaboración adicional de las características es capturada por un plano “as built”.
Durante los ensayos y entrega, un desarrollo adicional de las características es muchas
veces hecho en la forma de ajustes operacionales finales
6
Ejemplo 2. El producto de un proyecto de desarrollo económico puede definirse
inicialmente como: “Mejorar la calidad de vida de los residentes con ingresos más bajos de
la comunidad X”. A medida que el proyecto avanza, los productos pueden describirse más
específicamente como, por ejemplo, “Proporcionar acceso a agua y comida a 500
residentes de bajos ingresos de la comunidad X”. La siguiente etapa de elaboración gradual
podría centrarse exclusivamente en mejorar la producción y comercialización agrícola,
considerando la provisión de agua como una segunda prioridad, a ser iniciada una vez que
el componente agrícola esté en una etapa avanzada.
2
18
Proyectos frente a trabajos operativos.
Las organizaciones realizan trabajos con el fin de lograr un conjunto de objetivos. Por lo
general los trabajos se clasifican en proyectos y operaciones, aunque en algunos casos
estos se sobreponen.
Pueden compartir varias de las siguientes características:
 Ejecutados por personas.

 Limitados por la limitación de los recursos.
 Planeados, ejecutados y controlados.
Los proyectos y las operaciones difieren principalmente en que las operaciones son
continuas y repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y únicos.
Los objetivos de los proyectos y las operaciones son básicamente diferentes. La finalidad
de un proyecto es alcanzar su objetivo y luego concluir. Por el contrario, el objetivo de una
operación continua es dar respaldo al negocio. Los proyectos son diferentes porque el
13
proyecto se finiquita cuando se alcanzan sus objetivos específicos, mientras que las
operaciones adoptan un nuevo conjunto de objetivos y el trabajo continúa.
3
Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organización. Estos pueden
involucrar a una sola persona o a miles. Y pueden requerir menos de 100 horas para
completarse o más de 10’000,000. Los proyectos pueden involucrar a una sola unidad de
una organización o cruzar muchas fronteras organizacionales como en consorcios o
sociedades. Los proyectos son muchas veces componentes críticos de la estrategia de
negocios de la organización que los desarrolla.
Ejemplos de proyectos pueden incluir:
 Desarrollar un nuevo producto o servicio.

 Efectuar un cambio en la estructura, en el personal, o en el estilo de una
organización.
 Desarrollar un nuevo vehículo de transporte.
 Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de información.
 Construir un edificio o una planta.
 Gestionar una campaña electoral.
 Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio.
6
Proyectos y Planeación Estratégica.
Los proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro
de los límites operativos normales de la organización. Por lo tanto, los proyectos se usan
a menudo como un medio de lograr el plan estratégico de la organización, ya sea que esté
empleado el equipo del proyecto por la organización o sea un proveedor de servicios
contratado.
Generalmente los proyectos son autorizados como resultado de una o más de las
siguientes consideraciones estratégicas:
 Una demanda del mercado (por ejemplo, una compañía petrolera autoriza un
proyecto para construir una nueva refinería en respuesta a una escasez crónica de
gasolina).
 Una necesidad de la organización (por ejemplo, una compañía de capacitación
autoriza un proyecto para crear un nuevo curso a fin de aumentar sus ingresos).
14
 Una solicitud de un cliente (por ejemplo, una compañía eléctrica autoriza un

proyecto para construir una nueva subestación para abastecer a un nuevo
fraccionamiento industrial).
 Un avance tecnológico (por ejemplo, una firma de software autoriza un nuevo
proyecto para desarrollar una nueva generación de videojuegos después de la
introducción de nuevos equipos de juegos por parte de las empresas de
electrónica).
 Un requisito legal (por ejemplo, un fabricante de pinturas autoriza un proyecto
para establecer los procedimientos de manejo de un nuevo material tóxico).
2
El PMBOK.
3
El cuerpo de conocimiento de proyectos (PMBOK) es un término inclusivo que describe la
suma de los conocimientos dentro de la Gerencia de Proyectos. Como en otras profesiones
tales como: medicina, abogacía, contaduría, el cuerpo del conocimiento recae sobre
profesionales y académicos que aplican ese conocimiento y lo desarrollan. El PMBOK
incluye conocimiento probado y prácticas tradicionales que se aplican ampliamente,
además del conocimiento e innovaciones de prácticas avanzadas que han visto un uso
más limitado.
24
2.2.1. Fases del Proyecto y Ciclo de Vida del Proyecto.
Debido a que los proyectos son tareas únicas, involucrarán cierto nivel de incertidumbre.
Las organizaciones ejecutoras de proyectos generalmente fraccionarán cada proyecto en
fases del proyecto para poder dirigir mejor las relaciones adecuadas con las
operaciones de la organización ejecutora. De manera agrupada, estas fases se conocen
30
como el ciclo de vida del proyecto, cada fase tiene también a su vez su ciclo de vida.
Características de las Fases del Proyecto.
59
El PMBOK señala que “Cada fase del proyecto es marcada por la terminación de uno o
28
más entregables. Un entregable es un producto tangible y verificable tal como un estudio
de factibilidad, un detalle de diseño, o un prototipo funcionando. Los entregables, y por
tanto las fases, son parte de una secuencia lógica de trabajo diseñada para asegurar una
definición apropiada del producto del proyecto”.
15
La conclusión de una fase de proyecto es generalmente marcada por la revisión tanto de

los entregables como del desempeño del proyecto para poder realizar una de estas dos
3
cosas: (a) determinar si el proyecto debe continuar a su próxima fase o (b) detectar y
corregir errores de manera eficiente y eficaz. Estas revisiones de final de fase
generalmente se llaman salidas de fase, puertas de fase o puntos muertos (kill points).
Cada fase de proyecto normalmente incluye una serie definida de productos de trabajo
diseñados para establecer el nivel deseado de control gerencial. La mayoría de estos
productos están relacionados con el entregable de la fase primaria, y las fases típicamente
toman sus nombres de estos productos: requerimientos, diseño, construcción, arranque,
entrega, y otros.
2
8
Características del Ciclo de Vida del Proyecto.
El ciclo de vida del proyecto sirve para definir el inicio y el final de un proyecto. Por ejemplo,
cuando una organización identifica una oportunidad a la que le gustaría responder,
autorizará un estudio de factibilidad para determinar si debe adoptar el proyecto. La
definición del ciclo de vida del proyecto determinará si el estudio de factibilidad es tratado
como la primera fase de vida del proyecto o como un proyecto independiente.
La definición de ciclo de vida del proyecto determinará también que acciones de transición
se incluirán al final del proyecto y cuáles no. De esta manera, la determinación del ciclo de
vida del proyecto puede ser usado para enlazar el proyecto a operaciones sucesivas de la
organización ejecutora.
8
El PMBOK señala además lo siguiente: “La secuencia de fase definida por la mayoría de
los ciclos de vida del proyecto generalmente involucran algún tipo de transferencia
tecnológica o intercambios tales como de requerimientos a diseño, de construcción a
operación o de diseño a manufactura. Entregables de la fase precedente son usualmente
aprobados antes que comience el trabajo en la fase siguiente. Sin embargo, una fase
subsiguiente es a veces comenzada antes de la aprobación de los entregables de la fase
anterior cuando los riesgos involucrados se tornan aceptables. Esta táctica de traslape de
fases muchas veces es llamada ejecución Rápida “Fast Tracking” ”.
“Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:

16
 Qué trabajo técnico debe ser hecho en cada fase (¿Es el trabajo del arquitecto parte
de la fase de definición o de la fase de ejecución?).
6
 Cuando se deben generar los productos entregables en cada fase y como se revisa,
verifica y valida cada producto entregable.
 Quién debe estar involucrado en cada fase (La ingeniería concurrente requiere que
los implementadores estén involucrados en las fases de requisitos y de diseño).
 Como controlar y aprobar cada fase”.
“Las descripciones de los ciclos de vida del proyecto pueden ser o muy generales o muy
39
detalladas. Las descripciones altamente detalladas tienen muchas formas, tablas y lista de
chequeo para proveer estructura y consistencia”.
“La mayoría de las descripciones de ciclo de vida del proyecto comparten un número de
características comunes:
48
 En términos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, están definidas
por alguna forma de transferencia de información técnica o transferencia de
componentes técnicos.
8
 Los niveles de empleados y costos son bajos al comienzo, más altos hacia el final,
y caen rápidamente a medida que el proyecto se acerca a su terminación. Este
patrón se ilustra en la Figura 2-1.
Figura 2.1: Ejemplo Genérico de Ciclo de Vida
 La probabilidad de completar exitosamente el proyecto es más baja, y por lo tanto

el riesgo e incertidumbre son altos, al comienzo del proyecto. La probabilidad de
17
completar exitosamente generalmente se vuelve progresivamente más grande a

medida que el proyecto continúa.
 El poder de las partes interesadas para influir sobre las características finales del
producto del proyecto y su costo final es más alto al comienzo y se vuelve
progresivamente más bajo a medida que el proyecto continúa. La causa principal
de este fenómeno es que los costos de los cambios y de corrección de errores
generalmente se incrementan a medida que el proyecto continúa”.
2
Fuente: Luis Arturo Betancourt López (2007). Gerencia de Proyectos, Aplicación del
PMBOK a la Construcción de un Hotel, México.
Ciclo de vida del producto del proyecto.
3
El PMBOK establece que el ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto son
dos cosas diferentes.
30
El ciclo de vida del proyecto se refiere a la secuencia de procesos necesarios para crear el
producto y entregarlo a la entidad operadora.
30
El ciclo de vida del producto comprende dichos procesos y, además, los de operación del
sistema producto, hasta el momento en que deja de ser útil y se procede a su liquidación.
13
Por ejemplo, un proyecto desarrollado para introducir una nueva computadora al mercado
es solo una fase del ciclo de vida de un producto.
A pesar de que muchos ciclos de vida del proyecto tienen nombres de fases similares con
trabajo similar requerido para los productos, muy pocos son idénticos. La mayoría tienen
cuatro o cinco fases pero algunos tienen nueve o más. Aún dentro de una sola área de
aplicación puede haber variaciones significativas; un ciclo de vida de desarrollo de software
de una organización puede tener una sola fase de diseño mientras que la de otra
organización puede tener fases distintas para el diseño funcional y de detalle.
Los subsistemas dentro de proyectos pueden también tener ciclos de vida distintos. Por
ejemplo, una firma de arquitectura contratada para diseñar un nuevo edificio de oficinas
está primero involucrada con la fase de definición del dueño cuando está elaborando el
diseño y en la fase de implementación del dueño mientras que da soporte al esfuerzo de
construcción. El proyecto de diseño del arquitecto, sin embargo, tendrá sus propias series
de fases que van desde el desarrollo conceptual pasando por la definición, implementación
y cierre. El arquitecto puede inclusive tratar el diseño y el soporte a la construcción como
18
proyectos separados con sus propias fases distintas. “En la fig. 2.2, cada rectángulo
representa un conjunto de procesos, realizado por un sistema. Los más pequeños
corresponden a las fases del proyecto y/o del producto. El rectángulo PROYECTO
representa su ciclo de vida; el conjunto de los dos rectángulos PROYECTO y PRODUCTO
constituye el ciclo de vida completo de producto”.
“El espacio entre una fase y otra del proyecto indica que hay una diferencia clara entre ellas
y una “zona de control”, correspondiente a la puerta de control respectiva; ambas son
establecidas por el sistema PROYECTO, al cual pertenecen estos espacios. El control de
55
las fronteras entre fases es una de las responsabilidades primordiales del gerente de
proyecto. El diagrama ilustra que hay una relación importante entre las fases del proyecto,
puesto que estas son subsistemas del sistema PROYECTO. Por ello la secuencia entre
fases responde a la lógica de ejecución, pero no representa necesariamente una secuencia
temporal. De tal manera que en la fase conceptual puede requerirse parte del trabajo de
definición, y durante ambas fases puede ser necesario hacer parte del trabajo de
construcción, a fin de contar con bases para precisar con más certeza las necesidades de
los usuarios y los requerimientos del producto”.
2
Figura 2-2. Sistema Propietario
PROYECTO PRODUCTO
Conceptual Recepcion
Definicion Operación
Construccion Liquidacion
Transferencia
Fuente : PMBOK
38
Figura 2.2: Ciclo de vida del proyecto y del producto
Fuente: PMBOK
19
39
La construcción de prototipos ayuda a los usuarios a precisar sus necesidades y
requerimientos en las primeras etapas del proyecto, de este modo se puede ir formulando
Especificaciones más firmes, contando con la guía de los usuarios.
“La técnica de prototipos se ha aplicado principalmente en proyectos de software y de

tecnología de la información, pero tiene aplicación casi en cualquier otro campo, adoptando
modalidades tales como pantallas de computadora, modelos de computadora en tres
dimensiones y medios más sencillos como dibujos esquemáticos o maquetas, que pueden
tener afinaciones sucesivas con la intervención de los usuarios del sistema”.
2
“El desarrollo progresivo de las especificaciones del proyecto refuerza la importancia de
Distinguir los documentos del proyecto que tienen carácter propositivo, de aquellos que
han sido aprobados formalmente y que constituyen elementos de la configuración”.
“La frontera del sistema PROYECTO define la extensión de las responsabilidades del
equipo de proyecto, en su interface con los sistemas PRODUCTO y PROPIERARIO. En la
fase de transferencia participan ambos sistemas como “proveedor” y “receptor”
respectivamente, de acuerdo con lo establecido en las bases del proyecto. La tarea
primaria del sistema PRODUCTO, a partir de la entrega del producto terminado, es la
operación de éste, tendiente a lograr sus objetivos. El subsistema PROYECTO es
proveedor del PRODUCTO, por lo tanto, los objetivos del proyecto deben estar
enmarcados en los objetivos del PRODUCTO y éstos a su vez deben ser fijados por el
sistema propietario. En el aspecto temporal, el sistema PROYECTO es transitorio, ya que
desaparece una vez efectuada la entrega del producto”.
“El producto de un proyecto rara vez consiste en artículos de consumo o de servicios a

clientes no diferenciados. Más comúnmente, dicho producto consiste en un inmueble,
una planta, una instalación o una organización, capaz de satisfacer una demanda. De ahí
que sea conveniente visualizar el producto de un proyecto como un sistema diferente al
sistema proyecto, pero con ligas estrechas entre éste último”.
“La consideración del proyecto y del producto como sistemas diferenciados tiene gran
importancia, ya que cada uno debe planearse, diseñarse, construirse y controlarse en
forma particular. La gerencia de proyectos se refiere únicamente a las actividades
desarrolladas por el sistema proyecto, pero debe tenerse en cuenta que éstas se realizan
con referencia permanente al sistema producto, de tal manera que es necesario considerar
55
ambos sistemas como parte integrante de proyecto ampliado, cuyo ciclo de vida abarca
20
desde la concepción del proyecto hasta la liquidación del proyecto. De hecho, los estudios
de viabilidad de un proyecto se refieren necesariamente a este proyecto ampliado, ya que
sólo durante la fase de operaciones es posible recuperar el capital invertido en las fases
del proyecto previas y, obtener además una utilidad, cuando el proyecto es exitoso”.
2
2.3. Historial de Proyectos de salas de Cines
26
En todos los proyectos de construcción de cines existen diferencias que los caracterizan
ya sean de remodelación como es el presente estudio, stand alone nuevos, mall o dentro
de centros comerciales nuevos, mantenimiento y otros.
3
Construcción. Morris describe el ciclo de vida de un proyecto de construcción como se
ilustra en la Figura 2-3.
Factibilidad; formulación del proyecto, estudios de factibilidad, y diseños de estrategia y

20
aprobación de requerimientos eléctricos de cargas. Una decisión de seguir o no seguir es
hecha a la terminación de esta fase.
Planeación y Diseño; diseño de base, costos y cronogramas, términos del contrato y

condiciones, y planeación detallada. Los contratos principales son adjudicados al final de
esta fase.
Producción; construcción, entrega, obra civil, instalaciones, y pruebas. La factibilidad es

terminada sustancialmente al completar esta fase.
Entrega y Comienzo de Operaciones; pruebas finales y mantenimiento. La operación debe

estar en pleno funcionamiento al terminar esta fase. Dentro del ciclo de vida del producto
se tendrán que agrupar otras actividades como las de mantenimiento post venta.
21
3
Figura 2.3: ciclo representativo de vida de un proyecto de construcción, per Morris
Fuente: PMBOK
2.4. Los Procesos.
7
La gerencia de proyectos es una tarea integrada; una acción, o falta de toma de acción, en
un área normalmente afectará otras áreas. Las interacciones pueden ser directas y bien
entendidas o pueden ser tenues e inciertas. Por ejemplo, un cambio de alcance casi
siempre afectará el costo del proyecto, pero puede afectar o no afectar la moral del equipo
o la calidad del producto.
Estas interacciones muchas veces requieren intercambios entre los objetivos del proyecto;
la calidad de ejecución en un área puede ser mejorada únicamente al sacrificar la calidad
de ejecución en otra. La gerencia de proyectos exitosa requiere administrar activamente
estas interacciones.
Para ayudar a entender la naturaleza de estas interacciones de la gerencia de proyectos,

y para enfatizar la importancia de la interacción, se describirá a la gerencia de proyectos
en término de sus componentes procesales y sus interacciones.
22
2.4.1. Procesos de Proyecto.
Los proyectos están compuestos de procesos. Un proceso es “una serie de acciones que
tiene como consecuencia un resultado”. Los procesos de proyecto son ejecutados por
personas y generalmente caen en una de dos categorías:
Los procesos de gerencia de proyectos se preocupan principalmente con describir y

organizar el trabajo del proyecto.
23
Los procesos orientados al producto se preocupan principalmente con especificar y crear
el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto son típicamente definidos
por el ciclo de vida del proyecto y varían de acuerdo con el área de aplicación.
Los procesos de gerencia de proyectos y los procesos orientados al producto se traslapan

e interactúan a través del proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto no se puede definir
en la ausencia de algún conocimiento básico de cómo crear el producto.
2
Grupos de procesos.
78
Para este Trabajo de Investigación, los procesos funcionales de la Gerencia de Proyectos
se pueden organizar de acuerdo a cinco procesos continuos que se pueden presentar en
cada uno de los nueve procesos funcionales:
3
Procesos inicializadores: reconoce que un proyecto o fase deben comenzar y se
comprometen a eso.
Procesos de planeación: desarrollar y mantener un esquema trabajable para completar la

necesidad del negocio para el cual el proyecto fue desarrollado.
Procesos de ejecución: coordinar a las personas y otros recursos para desarrollar el plan.
Procesos controladores: aseguran que los objetivos del proyecto sean cumplidos a través
del monitoreo y medición de avance y tomar acción correctiva cuando sea necesario.
Procesos de cierre: formalizan la aceptación del proyecto o fase y los llevan a una
terminación ordenada.
23
Los grupos de proceso están encadenados por los resultados que producen; el resultado
o producto de uno se convierte en la entrada para otro. Entre los grupos de procesos
centrales, los encadenamientos son iterativos; la planeación produce una ejecución con un
plan de proyecto documentado en un principio y después provee actualizaciones
documentadas al plan a medida que el proyecto progresa. Estas conexiones se ilustran en
la Figura 2.4.
3
Figura 2.4: Enlaces entre los procesos de grupo en una Fase
Fuente: PMBOK
36
Adicionalmente los grupos de procesos no son discretos, o eventos únicos; son actividades
que se traslapan y que ocurren a varios niveles de intensidad a través de cada fase del
proyecto. La Figura 2.5 ilustra como los grupos de procesos se traslapan y varían dentro
de una fase.
Figura 2.5: Traslape de Grupos de Procesos en una Fase

Fuente: PMBOK
24
3
Finalmente, las interacciones de los grupos de procesos pueden también atravesar fases
de tal manera que la terminación de una fase provea entradas para la iniciación de otra.
Por ejemplo, la terminación de una fase de diseño requiere la aceptación del cliente del
documento de diseño. Simultáneamente el documento de diseño describe el producto para
la fase subsiguiente de implementación. Esta interacción se describe en la Figura 2.8.
Repetir el proceso de iniciación al comienzo de cada fase ayuda a mantener el proyecto

enfocado en el negocio para el cual fue desarrollado. Debe ayudar también a asegurar que
si el negocio ya no existe o no se necesita el proyecto se suspenderá, también en el caso
si el proyecto tiene pocas probabilidades de satisfacer las necesidades del negocio.
8
A pesar de que la Figura 2.8 se dibuja con fases discretas y procesos discretos, en un
proyecto real habrá muchos traslapes. El proceso de planeación, por ejemplo, no solo debe
proveer detalles que se necesitan para terminar exitosamente la fase en ejecución del
proyecto sino que también debe proveer alguna descripción preliminar del trabajo que se
hará en fases subsiguientes. Este avance progresivo del plan de proyecto es muchas veces
llamado planeación por olas.
7
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.
Este proceso se relaciona principalmente con la autorización del proyecto o, en un proyecto

de múltiples fases, de una fase del proyecto. Es el proceso necesario para
documentar las necesidades de negocio y el nuevo producto, servicio u otro resultado que
se pretende obtener para satisfacer esos requisitos. Esta acta de constitución vincula el
proyecto al trabajo continuo de la organización y autoriza el proyecto. Los proyectos son
constituidos y autorizados fuera del proyecto por la organización o por algún organismo de
gestión de programas o del portafolio.
En los proyectos de múltiples fases, este proceso se usa para validar o refinar las
decisiones tomadas durante el proceso anterior de Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto.
Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar.
Es el proceso necesario para producir una definición preliminar de alto nivel del proyecto
usando el Acta de Constitución del Proyecto con otras entradas a los procesos de
iniciación. Este proceso aborda y documenta los requisitos del proyecto y de los productos
entregables, los requisitos de los productos, los límites del proyecto, los métodos de
aceptación y el control del alcance de alto nivel.
25
En proyectos de múltiples fases, este proceso valida o refina el alcance del proyecto para
cada fase.
1
El Grupo de procesos de Planeación incluye los siguientes procesos de Gerencia de
Proyectos:
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto.
Es el proceso necesario para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes
subsidiarios en un plan de gestión del proyecto. El plan de gestión del proyecto se convierte
en la principal fuente de información para determinar cómo se planeará, ejecutará,
supervisará y controlará, y cerrará el proyecto.
Planeación del Alcance.
Es el proceso necesario para crear un plan de gestión del alcance del proyecto que
documente como se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y como se
creará y definirá la estructura de desglose del trabajo.
Definición del Alcance.
Es el proceso necesario para desarrollar un enunciado detallado del alcance del proyecto
como base para futuras decisiones del proyecto.
Crear EDT.
Es el proceso necesario para subdividir los principales productos entregables del proyecto
y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de tratar.
Definición de las Actividades.
Es el proceso necesario para identificar las actividades específicas que deben realizarse
para producir los diversos productos entregables del proyecto.
Establecimiento de la Secuencia de las Actividades.
Es el proceso necesario para identificar y documentar las dependencias entre las

actividades del cronograma.
26
Estimación de Recursos de las Actividades.
Es el proceso necesario para estimar los tipos y las cantidades de recursos necesarios
para realizar cada actividad del cronograma.
Estimación de la Duración de las Actividades.
Es el proceso necesario para estimar la cantidad de períodos laborables que se requerirán

para completar cada actividad del cronograma.
Desarrollo del Cronograma.
Es el proceso necesario para analizar las secuencias de las actividades, la duración de las
actividades, los requisitos de los recursos y las restricciones del cronograma para crear el
cronograma del proyecto.
Estimación de Costos.
Es el proceso necesario para desarrollar una aproximación de los costos de los

recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.
Preparación del Presupuesto de Costos.
Es el proceso necesario para sumar los costos estimados de actividades individuales o

paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de costo.
7
Verificación del Alcance.
Es el proceso necesario para formalizar la aceptación de los productos entregables

terminados del proyecto.
Control del Alcance.
Es el proceso necesario para controlar los cambios en el alcance del proyecto.
Control del Cronograma.
Es el proceso necesario para controlar los cambios en el cronograma del proyecto.

27
76
1. INTEGRACION DEL 2. ALCANCE DEL 3. TIEMPO DEL 50
4. COSTO DEL 5. CALIDAD DEL
6. RECURSOS
7. COMUNICACIONES DEL 9. ADQUISICIONES DEL
HUMANOS DEL 8. RIESGOS DEL PROYECTO
PROYECTO PROYECTO PROYECTO PROYECTO PROYECTO PROYECTO PROYECTO
PROYECT0
61.1 Desarrollar el Acta de 44

2.1 Planificación del 3.1 Definición de las 4.1 Estimación de 5.1 Planificación de 6.1 Planificacion de los 7.1 Planificacion de las 8.1 Planificación de la 9.1 Planificar las Compras y
Constitución del
Alcance Actividades Costos Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Gestión de Riesgos Adquisiciones
Proyecto
73.2 Establecimiento de
1.2 Desarrollar el
la Secuencia de
Enunciado del Alcance 6.2 Adquirir el Equipo 7.2 Distribucion de la 8.2 Identificacion de
Actividades 9.2 Planificar la Contratacion
del Proyecto Preliminar de Proyecto Informacion Riesgos
46
2.2 Definicion del Alcance
1.3 Desarrollar el Plan de

Gestion del Proyecto 8.3 Analisis Cualitativos de 9.3 Solicitar Respuestas de
3.3 Estimacion de
Riesgos Vendedores
Recursos de las
Actividades
4.2 Preparacion del 5.2 Realizar
Presupuesto de Aseguramiento de
6 Dirigir y Gestionar la
1.4
Costos Calidad
7.3 Informar el Rendimiento 8.4 Analisis Cuantitativos 9.4 Selección de Vendedores
Ejecucion del Proyecto 6.3 Desarrollar el
2.3 Crear EDT 3.4 Estimacion de la de Riesgos
Equipo del Proyecto
Duracion de las
Actividades
2.4 Verificacion del 8.5 Planificacion de la 9.5 Administracion del

1.5 Supervisar y
Alcance Respuesta a los Riesgos Contrato
Controlar el Trabajo del
Proyecto
3.5 Desarrollo del

Cronograma
63
1.6 Control Integrado de
Cambios
38
3.6 Control del 28
1.7 Cerrar el Proyecto 2.5 Control del Alcance 4.3 Control de Costos 5.3 Realizar Control de 6.4 Gestionar el 8.6 Seguimiento y Control 9.6 Cierre del Contrato
Cronograma 7.4 Gestionar a los Interesados
Calidad Equipo del Proyecto de Riesgos
38
Figura 2.6: Diagrama de Flujo de los Procesos Administrativos de los Diferentes campos de conocimiento de la Gerencia de Proyectos
28
31
CAPÍTULO III
DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
3.1. Información Histórica
5
La historia de Cineplanet inicia a mediados de 1998 con una idea originada por 3 jóvenes
peruanos, quienes tras terminar su postgrado en Wharton University, decidieron regresar
al Perú e identificar oportunidades de inversión y desarrollar nuevos proyectos.
Intercorp, empresa peruana ligada a la familia Rodríguez-Pastor, identificó una necesidad

en el rubro de entretenimiento en Lima y las principales ciudades del Perú. La industria del
cine fue seleccionada como una industria con elevado potencial de crecimiento,
considerando que el número de espectadores había caído de 16 millones en 1981 a 3
millones en 1995.
En el año 1999 Intercorp (bajo su filial Nexus Group) adquiere la cadena de cines Cineplex,
empresa que operaba hasta la fecha los 3 primeros complejos de cine ubicados en los
distritos de San Miguel (Plaza San Miguel), Lima (Cine Adán y Eva) y Miraflores (Cine
Alcázar). A partir de esta adquisición, el grupo decide reclutar un equipo gerencial experto
en el rubro de servicios con el objetivo de crear una empresa orientada al cliente y sus
colaboradores.
Con el tiempo, Cineplanet aumentaría su número de salas a lo largo de la capital peruana;

entre los complejos más conocidos están Cineplanet Risso (Lince), Cineplanet Norte (C.C.
Royal Plaza, Independencia), Cineplanet Primavera (San Borja), entre otros.
5
En el año 2002, la empresa realiza una incursión importante en su afán de descentralizar
su punto de acción, por lo cual abre un nuevo multicine en la ciudad blanca de Arequipa.
Un año más tarde, abre una nueva sucursal, pero esta vez en la norteña Piura. El 2006 fue
la inauguración de una nueva filial en provincias, esta vez en Chiclayo y para mediados del
29
2007 ingresan a Trujillo en lo que fue el cine Primavera en pleno centro histórico de esa
ciudad, meses más tarde inauguran su segundo complejo de salas nuevamente en Trujillo
específicamente en el mall Real Plaza Trujillo consolidando así el mayor número de
pantallas en esta ciudad después de Lima. Cineplanet también inauguró dos complejos
más en Lima. En Perú, compite con UVK Multicines, Cinépolis y Cinemark.
Cineplanet fue la primera cadena de Cine en traer al Perú el cine Digital Movie 3D con su
eslogan "la pantalla cobra vida" dicho servicio se brindó primero en su cine de Alcázar en
Lima para que a fines del 2008 saliera al interior del país específicamente a la ciudad
Norteña de Trujillo en su complejo de cine del Real Plaza Trujillo abriendo así la primera
sala de cine 3D del interior del Perú. En el 2011 se expande hasta la ciudad altiplánica de
Juliaca en el Real Plaza Juliaca. Cusco tiene sus primeras salas multicines después de
muchos años gracias a la inauguración del Real Plaza Cusco en esta ciudad.
Asimismo, Cineplanet inauguró su nueva sala 3D denominada "Xtreme Laser" ubicada en

el centro comercial Mall del Sur. Esta sala cuenta con 405 butacas, una gigantesca pantalla
de 20 metros de ancho, proyección láser y un sonido envolvente Dolby Atmos. Cuenta con
una tecnología única y es la primera en ser implementada en Latinoamérica. Esta nueva
sala demandó una inversión de 1 millón de dólares aproximadamente y actualmente cuenta
con 13 salas de cine en el Mall del Sur. 1.
En mayo de 2005, como parte de su estrategia de expansión regional, Cineplex S.A ingresa
al mercado chileno bajo la marca Movieland. En la primera etapa, la puesta en marcha de
Movieland ha sido en la ciudad de Santiago, Valdivia y Temuco, inaugurando a la fecha 4
complejos, en mediados del 2012 con la inauguración de los multicines en el Mall
Costanera Center en Santiago de Chile, se relanza la imagen y se renueva la marca de
Movieland por la de Cineplanet, unificando la marca entre ambos países. A 2020 cuenta
con 12 complejos. En Chile, compite con Cinépolis Chile y Cinemark.
https://es.wikipedia.org/wiki/Cineplanet
3.2. Información estadística.
1
Cineplex S. A. C., conocida comercialmente como Cineplanet, es una empresa dedicada a
la exhibición de películas en salas de cines y que cuenta con participación mayoritaria en
el mercado peruano. Actualmente, tiene 265 pantallas distribuidas en 35 locales en 16
provincias del Perú. Pese a que en el ámbito internacional, cuenta con subsidiarias en
Chile, la presente valorización se centra específicamente en el mercado peruano.
30
1
La evolución en cuanto al número de espectadores de cines ha aumentado
progresivamente en la línea de tiempo. La industria de cine en el Perú ha venido creciendo
conforme el paso de los años; experimentó un considerable repunte a partir de inicios de
1999 con el ingreso de Cineplanet al mercado peruano (ver Figura 1.1).
PANTALLAS
60 Inicio de los 2016: Ingreso de Mall
cines Multi-Sala Sur y formato Prime
(Multiplex) en provincia 51.7
50
2015: Implementación
del formato Chaplin y
40 estrategia digital
30 1999: Ingresa
Cineplanet con 3
complejos en Lima
20
1997:62Ingresa
14.9 Cinemark al Peru
(Jockey Plaza)
10 7.8
4.1
0
1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016
Figura 3.1: Información estadística.

1
Fuente y elaboración: Memoria Cineplanet, 2017.
Actualmente, el número de pantallas de cine en el Perú es de veinte por cada millón de

habitantes, cifra que se encuentra por debajo de sus pares en Chile (21,2) y México (50,6),
por lo que la industria aún se encuentra con un potencial para explotar y hacerlo crecer en
el largo plazo.
Con respecto al liderazgo de Cineplanet, este ha venido en constante aumento desde que
ingresó al mercado peruano (ver Gráfico)
31
Liderazgo
13.30% 10.70%
100%
4.60%
90% 12.10%
80% 27.30%
70% 18.80%
60% 10.70%
50%
40% 30.50%
53.90%
30%
20% 18.20%
10%
0%
Año 2000 Año 2017
CINEPLANET CINEMARK CINESTAR UVK OTROS
Figura 3.2: Información estadística.

1
Los principales competidores de Cineplanet son Cinemark, UVK y Cinépolis, que son parte
de una competencia monopolística. Pese a que la competencia es alta, Cineplanet está
mejor posicionado debido a su estrategia de venta segmentada a través de distintos precios
y un formato exclusivo en el mercado peruano: Cineplanet Prime (Fandango s. f.).
1
No existen barreras de entrada propiamente dichas en la industria. Sin embargo, se
necesita una fuerte inversión inicial en infraestructura, implementación y lanzamiento.
Actualmente, existe un fuerte posicionamiento de las marcas existentes.
1
A través del análisis Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), es
posible determinar las características internas y externas de la situación de Cineplanet (ver
Tabla 2).
32
Tabla Nº 2.1:
Fortalezas Oportunidades
1
 Líder en la industria  Industria del cine de Perú y Latinoamérica en
 Alianza estratégica con el grupo Intercorp crecimiento
 Estrategia de precios definida  Existencia de ciudades donde no hay cines
 Innovador en los formatos ofrecidos: Prime,  Desarrollo económico estable en Perú en
Xtreme Sound, servicio delivery, compras en general
línea  Descentralización económica
 Uso del comercio electrónico posicionado  Desarrollo tecnológico constante en la industria

 Ampliación del canal de ventas de comercio
 Sólido desempeño financiero
electrónico
Debilidades Amenazas
 Alcance esencialmente local, poca presencia  Productos sustitutos: Cine en línea, servicios
internacional streaming, páginas web.
 Falta de estandarización en la atención al cliente  Piratería
 Falta de estandarización en la oferta del  Alto poder de negociación de distribuidores de
producto películas
 Falta de estandarización en la calidad del  Competencia
servicio
2017
6%
41% 53%
TAQUILLA DULCERIA OTROS
1
Figura 3.3: Distribución de ingresos Cineplanet 2017
Fuente: Memoria Cineplanet, 2017.
33
1
 Cineplanet es una empresa que presenta una estabilidad económica y financiera
segura y en pleno crecimiento; además, muestra un desempeño estable a través
de los años con planes de fuerte expansión e inversión dentro del mercado peruano.
 Cineplanet tiene establecida una fuerte estrategia de expansión en las provincias
más desatendidas del país, buscando nichos de mercado en estos lugares, a fin de
lograr la consolidación a través de la respuesta del público luego de una fuerte
inversión.
 Cineplanet es líder del mercado peruano de cines, con una posición de mercado al
cierre de 2017 del 53,9%, este año 2020 por motivos de pandemia se desconoce el
estado.
1
 Cineplanet tiene como objetivo, dentro de diez años aproximadamente, ser la
cadena de cines líder de Sudamérica.
79
REPORTE DE VALORIZACIÓN CINEPLEX S. A. Diana Karina Celis Paira , 2018
21
3.3. Descripción del Proyecto
El presente proyecto, se refiere a las Instalaciones Eléctricas e Instalaciones

Complementarias para Comunicaciones para la implementación del CINEPLANET
CAMINOS DEL INCA.
27
El proyecto mencionado ha sido elaborado en función a los requerimientos del propietario
y planos de arquitectura.
27
El proyecto comprende Memoria, Especificaciones Técnicas y Planos ejecutados,
probados y listos para funcionamiento del Sistema Eléctrico, Comunicaciones y data en la
zona del proyecto.
37
La supervisión de las obras eléctricas estuvo a cargo de un Ingeniero Electricista que fue
el representante técnico del propietario.
34
Los Contratistas de las instalaciones a que se refieren estas condiciones generales fueron
las personas que el propietario designo para realizar los trabajos de las instalaciones de la
9
nueva edificación. Además, se tuvo en cuenta, cualquier modificación de los planos y/o
Especificaciones Técnicas del presente proyecto en general, fueron absueltas y/o
autorizada en forma escrita por el Proyectista, siendo de responsabilidad del Contratista el
9
incumplimiento de esta disposición. Finalmente, fue considerado en sus costos de la Obra
los planos de replanteo de las Instalaciones Electromecánicas y se obligó a presentar al
34
Propietario al término de la obra los planos de replanteo de las Instalaciones

Electromecánicas, conforme a la obra ejecutada, para los fines de mantenimiento.
3.4. Ubicación del Proyecto
El Presente Proyecto se encuentra dentro del Centro Comercial Caminos del Inca
ubicado en Jirón Monterrey 170, Santiago de Surco 15038 tercer nivel en el ex local de la
cadena de multicines UVK .
3.5. Procesos y herramientas de desarrollo aplicados al proyecto de salas de cines
26
En esta sección se verá el desarrollo del proyecto de un Cine CINEPLANET en el centro
26
comercial caminos del inca, como lo conduce una empresa de Gerencia de Proyectos, en
la modalidad de replanteo fast track para lograr el objetivo principal del informe.
La aplicación de la metodología de PMI, es extensa y al analizar un proyecto completo se

ampliaría demasiado el presente trabajo de investigación, por lo que para este capítulo,
75
se desarrollaron algunos procesos fundamentales para identificar las principales en la
metodología de la Gerencia de Proyectos.
Los procesos principales son:
49
 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
 Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto
 Desarrollar el plan de Gestión del Proyecto
 Planificación del Alcance
 Definición del Alcance
 Crear EDT
46
 Estimación de la Duración de las Actividades
 Estimación de Costos
 Desarrollo del Cronograma
 Preparación del Presupuesto de Costos
35
15
Desarrollo de Acta de constitución del Proyecto.
15
La aprobación de un Acta de Constitución (Project Charter en inglés) es el nacimiento del
proyecto.
El Acta de Constitución del proyecto es el documento, emitido por el patrocinador del
proyecto que autoriza la existencia del proyecto.
El acta proporciona al gerente del proyecto la autoridad necesaria para iniciarlo, o la
disponibilidad de los recursos necesarios para poder ejecutar el proyecto.
El acta de constitución contiene:
Lo necesario para dejar claros el acuerdo alcanzado con los interesados para que nadie
se pueda llevar a engaño posteriormente.
Con la firma del acta: los interesados se declaran de acuerdo con las líneas maestras del
proyecto,
Se autoriza el inicio del proyecto bajo la dirección del Project manager asignado.
En el acta de constitución se debe hacer:
Una descripción de alto nivel del proyecto, solo debes incluir aquello que necesita saber el
comité para decidir si el proyecto inicia.
El acta no es un documento técnico que explique cómo se van a hacer las cosas:
Eso lo harás cuando implementes el plan de dirección del proyecto, el acta está orientada
a recoger la información de alto nivel orientada a autorizar el inicio del proyecto.
En este caso de diseño de ingenierías de CINEPLANET en la modalidad remodelación de
un local existente de otro operador, se realizó lo siguiente como datos fundamentales.
PROYECTO UBICACION Modalidad

CINEPLANET QHATU Centro Comercial Caminos del Reacondicionamiento y
Inca optimización de ex operador
UVK
Instalaciones Eléctricas Estado Directiva

Existentes con Tableros Operativos , con sugerencia Retirar todo el cableado y
periféricos de retiro tableros , proyectar nuevos
tableros centralizados y
nuevos recorridos de
alimentadores principales y
derivados
36
Sistema Alumbrado Estado Directiva

Proyectado con Luminarias Sistema conforme a diseño , Cambiar de sistema a
Importadas Convencionales con sugerencia de cambio por convencional local con
tiempos de importación y luminarias nacionales y
precios control típico con amplificador
RGB dimables para salas de
proyección.
Aires Acondicionados Estado Directiva

Proyectado con Chiller Sistema conforme a diseño, Cambiar de sistema a VRV,
con sugerencia de por motivos estructurales y
optimización por restricciones Eléctricos, se solicitó
en tiempos de importación. optimizar rendimientos peso y
disposición de área técnica.
Desarrollo el Enunciado del Alcance del Proyecto

43
El enunciado del alcance permite un entendimiento común y exponer las exclusiones del
proyecto de manera explícita.
Debe tener como mínimo:
 Descripción del alcance del producto.

70
 Criterios de aceptación.
 Entregables.
 Exclusiones del proyecto.
 Restricciones.
En este caso de CINEPLANET, la descripción del alcance se centró en remodelación,

acondicionamiento y optimización.
Los criterios de aceptación fueron:
 Impacto de tiempo en el levantamiento de información de las instalaciones

existentes con el proyecto existente.
 Revisión de la carga demandada, puesto que no había tiempo para una gestión de
ampliación de carga.
37
 Reacondicionamiento de la sala de tableros con nueva disposición de tableros

centralizados en un cuarto destinado.
 Optimización de sistema HVAC por carga demandada.
 Revisión de tiempos de importación de luminarias y con el ahorro optimizar los
controles de alumbrado.
Los Entregables fueron:
a) Proyecto completo de instalaciones eléctricas con todas las solicitudes de mejoras

y optimización en cargas, se evitó la ampliación de carga.
b) Proyecto y cuadro de cálculos con nuevos cableados alimentadores y derivados
resultado de la centralización de tableros en un solo cuarto.
c) Proyecto de Iluminación optimizada con controles locales.
d) Proyecto de Sistemas de Aire Acondicionado con VRV optimizado.
Exclusiones del proyecto:
a) Sistema BMS, que lo desarrollaría el cliente con un tercero

b) Sistema de interconexión satelital a desarrollar por el cliente.
c) Sistema CCTV a desarrollar e implementar por el cliente.
Una fuerte restricción fue la nueva malla a tierra del sistema de comunicaciones y los
recorridos del alimentador principal al nuevo cuarto de tableros del cine.
72
Desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto
Normatividad
El proyecto eléctrico ha sido desarrollado cumpliendo las normas vigentes en Perú, se

mencionan las más importantes:
56
 Ley de Concesiones Eléctricas y su reglamento (D.L. 25844)
24
 Código Nacional de Electricidad - Suministro.
 Código Nacional de Electricidad – Utilización.
68
 Norma R.D 018-2002-EM/DGE del Ministerio de Energía y Minas.
 Reglamento Nacional de Edificaciones.
 Norma Técnica Peruana
 Código y Normas de la IEEE.
38
Condiciones de servicio
Las instalaciones eléctricas del local han sido previstas para ser instalada en ambientes
húmedos, instalaciones interiores, ambientes polvorientos, expuestos a condiciones
severas de montaje y en las condiciones ambientales y de servicio del Sistema Eléctrico
descritas a continuación:
Condiciones ambientales
Altitud : menor a 1000 m.s.n.m

Temperatura promedio : 22,6ºC
Humedad relativa promedio : 78%
Clima : Seco
Concentración de polvo : Medio
Condiciones de servicio
Media Tensión : Trifásico 10,0 kV., 60 Hz.

Baja Tensión : Trifásico 230 V., 60 Hz.
14
Planificación del Alcance del proyecto
Para los efectos de la elaboración del proyecto de instalaciones eléctricas definitivo se
consideró básicamente los siguientes aspectos:
29
 Alimentadores de energía en baja tensión desde los tableros generales a cada uno
de los tableros de distribución de alumbrado, fuerza, aire acondicionado, servicios
generales y cómputo.
 Instalaciones eléctricas interiores de alumbrado, tomacorrientes, salidas de
cómputo y de alimentación a los equipos de fuerza motriz. (aire acondicionado,
equipos de ventilación y extracción)
 Alimentación al cine en sistemas normal mediante cables.
 Sistemas de puesta a tierra, definidos en función a la entrega por el centro
comercial.
 Diseño del Banco de Condensadores para el cine.
39
80
Definición del Alcance de las instalaciones eléctricas en baja tensión
40
El sistema eléctrico existente es Trifásico con neutro, de 230 V, 60Hz., 4 conductores:
Fases: R, S, T y tierra.
Dentro de los alcances para el local fueron:

35
El sistema eléctrico está compuesto como a continuación se detalla:
a. Tableros Eléctricos
10
b. Sistema de Puesta a Tierra.
b.1) Baja Tensión
La acometida de Baja Tensión Y comunicaciones fue entregada por el centro comercial en
donde se indicó en planos eléctricos.
c. Alimentador de interconexión entre el transformador TR-1 (500KVA) y el Tablero
general del Cine TG-N1, según lo siguiente:
 Transformador tr-1 a TG-N1.
d. Los tipos de cables utilizados fueron:
45
d.1. En bandeja eléctrica (alimentadores, fuerza y circuitos derivados):
Cable Unipolar tipo N2XOH (Bajo emisión de humos, libre de halógenos y ácidos
corrosivos), 600/1000 – 90ºC, 4 conductores: fases R, S, T, y Tierra.
45
d.2. En tubería PVC-P y conduit (sólo circuitos derivados)
Cable Unipolar tipo LS0H (Bajo emisión de humos, libre de halógenos y ácidos
corrosivos) 450/750 – 70ºC, 1-1x4mm2
e. Cables para circuitos derivados.
35
Se reitera, que la distribución de circuitos derivados desde bandejas eléctricas hacia
cada salida de alumbrado y tomacorrientes instalados en tuberías, así como
también, los cables instalados en tuberías desde tableros eléctricos fueron: Cables
tipo LSOH
(Baja emisión de humos, libres de halógenos y ácidos corrosivos)
450/750V., temperatura 70ºC.
f. Las fabricaciones de los tableros eléctricos fueron de la compañía:

 TJ CASTRO
Todos los tableros fueron con equipamiento EATON

40
10
g. El suministro de cables eléctricos para alimentadores, sub alimentadores y circuitos
10
derivados fueron respetando el código de colores indicado por el Código nacional
de Electricidad – Utilización, 2006. Además, fueron de la marca :
 INDECO S.A
Creación de la EDT.
12
Existen diversas herramientas de planificación para la buena gestión de proyectos, definir
alcance de los mismos, y los objetivos; sin embargo una adecuada definición de objetivos
o alcance del producto no garantiza su éxito, es preciso realizar el trabajo necesario
(alcance) para lograr dichos objetivos. Una herramienta muy útil para alcanzarlos , es
definiendo el trabajo a realizar, lo que conlleva a descomponer el alcance y esto se logra
con la elaboración de la estructura desagregada de trabajos del proyecto (EDT) también
conocida por su nombre en inglés Wok Breakdown Structure o WBS, es en gestión de
12
proyectos una descomposición jerárquica orientada al entregable, del trabajo a ser
ejecutado por el equipo de proyecto, para cumplir con los objetivos de éste y crear los
entregables requeridos.
Una vez que el alcance del proyecto ha sido definido se puede crear la EDT del proyecto,
la cual puede ser ajustada a lo largo del mismo, esta herramienta debe asegurar que el
proyecto incluye todo el trabajo necesario y no incluye trabajo innecesario. Además
proporciona ayuda para monitorear que actividades son completadas y medir el progreso
del proyecto.
Para lograr desarrollar una Estructura desagregada de trabajo hay que tener en cuenta lo
siguiente:
 Identificar el entregable final del proyecto para así poder lograr el éxito.
 Revisar los documentos que contienen el alcance del proyecto.
 Definir los entregables previos necesarios para el proyecto.
 Después de definida la EDT, revisar, ejecutar y controlar el proceso para obtener
los resultados esperados.
En el Caso de Este estudio se tiene lo siguiente:
 El entregable identificado en instalaciones es un proyecto dentro de los plazos de

ejecución de obra gruesa (estructuras metálicas, Civil y Arquitectura) teniendo como
base fundamental los replanteos responsables y estudiados.
41
 Se revisó el proyecto que se estaba recibiendo y se estudiaron para poder proponer

los replanteos que permitían optimizar costos y tiempos de procuras.
 Se definió que un entregable muy importante para poder iniciar el proyecto era el
tener todas las fichas de todos los equipos a energizar tanto por el cliente como a
futuros propuestos, para así tener un cuadro de cargas real.
65
Estimación de la Duración de Las Actividades
En este proceso se descubrió varias restricciones con el tiempo las cuales se pasan a
detallar:
 Tiempo de importación de Chiller inicialmente proyectado (120 días )por ello se

cambió de sistema a VRV ( 45 días)
 Tiempo de importación de luminarias (90 días) se cambió a marcas nacionales (39
días), carcazas nacionales y lámparas importadas ensambladas localmente, se
optimizo el tiempo y se optimizo costos.
 Omisión de ampliación de carga como consecuencia de la optimización en
rendimiento y consumo eléctrico del nuevo sistema VRV y luminarias, el tiempo de
gestión para obtener la ampliación de carga era de 90 días.
Todas estas restricciones fueron originadas por el tiempo de ejecución de obra gruesa
(obra civil) que indicaban 75 días, y todas las procuras y diseños proyectados originalmente
estaban fuera de tiempos de obra.
Estimación de Costos
40
Este proceso es muy utilizado en varias empresas para estimar sus costos de inversión, el
CAPEX (capital expenditure o gasto en capital), costo estimado, se obtiene una
optimización del 7.31 % del costo final versus el estimado.
Cuadro se encuentra en los ANEXOS
PARTIDA ESTIMADO PRESUPUESTADO

ADJUDICADO
Pre-operativos S/. 490,218.74 S/. 490,218.74 S/. 343,738.17

Obra S/. 12,041,135.14 S/. 12,041,135.14 S/. 11,160,913.82 7.31%
Elementos Chaplin S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 126,742.38
Equipamiento S/. 4,752,611.08 S/. 4,752,611.08 S/. 4,064,200.78
Operaciones S/. 583,365.87 S/. 583,365.87 S/. 640,514.97 -9.80%
Proyección S/. 3,945,645.24 S/. 3,945,645.24 S/. 3,186,997.29
Sistemas S/. 223,599.97 S/. 223,599.97 S/. 236,688.53 -5.85%
Otros S/. 105,884.43 S/. 105,884.43 S/. 493,028.34 -365.63%
S/. 17,389,849.39 S/. 17,389,849.39 S/. 16,188,623.49 93.09%

TOTAL SIN IGV
$4,968,528.40 $4,968,528.40 $4,625,321.00 93.09%
42
3.6. Desarrollo del Proyecto Sistema Normal
74
3.6.1. Suministro de energía
La alimentación eléctrica al local fue en Media Tensión, 10 kV., existente, con suministro
N°1332296 y se tuvo una máxima demanda de 380kW, 10 kV., trifásico, 60 Hz., para los
servicios generales de CINEPLANET.
32
3.6.2. Planos
Además de esta Memoria Descriptiva el Proyecto se integró con los planos y las
especificaciones técnicas, las cuales tratan de presentar y describir un conjunto de partes
esenciales para la operación completa y satisfactoria del sistema eléctrico y de
comunicaciones propuesto, por lo tanto, el Contratista suministro y coloco todos aquellos
elementos necesarios para tal fin .
37
En los planos se indica el funcionamiento general de todo el sistema eléctrico, disposición
de alimentadores ubicación de circuitos, salidas, interruptores, etc. Así como el detalle de
los tableros eléctricos proyectados.
LAMINAS DETALLE REVISIÓN

IE-01 LEYENDAS Y ESPECIFICACIONES GENERALES B
IE-02-03 ESQUEMA GENERAL B
IE-04-05-06 DIAGRAMAS UNIFILARES B
IE-07-08 ALIMENTADORES SOTANOS B
IE-09-10-11 ALIMENTADORES PISOS 4,5,6 B
IE-12-13-14 TOMACORRIENTES Y FUERZA CINE B
IE-15-16-17 TOMACORRIENTES ESTABILIZADOS B
IE-18-19-20-21 ALUMBRADO B
IE-22-23-24-25-26 AIRE ACONDICIONADO B
IE-27-28-29 CANALIZADO DE VOZ Y DATOS B
IE-30-31 DETALLES DE INSTALACIONES ELÉCTRICAS B
IE-32 DETALLE DE CUARTO DE PROYECCION B
IE-33 MONTANTE ELÉCTRICA B
43
3.6.3. Máxima demanda
En el siguiente cuadro de resumen de carga del sistema eléctrico se muestra el total de

cargas instaladas que fueron requeridas en el proyecto.
MEMORIA DE CÁLCULO 01 : SELECCIÓN DE CONDUCTORES E INTERRUPTORES
PROPIETARIO : Cineplex S.A

PROYECTO : Cineplanet Caminos del Inca
SUBPROYECTO : Instalaciones eléctricas 230V
UBICACIÓN : Santiago de Surco, Lima
FECHA : Marzo 2019
REVISIÓN :A
CUADRO DE CARGAS DEL TABLERO GENERAL

TG-N1
SISTEMA NORMAL
CARGA FACTOR DEMANDA
2
ALIMENTADOR TABLERO DESCRIPCIÓN DE TABLERO INSTALADA DE MÁXIMA
(W) DEMANDA (W)
54 42
1N TD-S1 TABLERO DE DISTRIBUCIÓN - SALA 1 4,653.00 0.88 4,100.00
60
25
9N TD-DU TABLERO DE DISTRIBUCIÓN - DULCERÍA 57,790.00 0.82 47,399.00
10N TD-OF TABLERO DE DISTRIBUCIÓN - OFICINAS 17,520.00 0.80 13,984.00
11N TD-AL TABLERO DE DISTRIBUCIÓN - ALUMBRADO 13,800.00 0.81 11,128.00
12N TS-G TABLERO ESTABILIZADO - SALAS DE CINE 56,430.00 1.00 56,430.00
13N TS-OF TABLERO ESTABILIZADO COMPLEJO 23,900.00 0.93 22,265.00
14N TD-CO TABLERO DE DISTRIBUCIÓN - COCINA 26,500.00 0.84 22,175.00
15N TD-BO TABLERO DE DISTRIBUCIÓN - BOLETERÍA 8,476.50 0.91 7,751.20
16N TF-AA1 TABLERO DE FUERZA - AIRE ACONDICIONADO 20,902.82 0.80 16,722.26
2
Carga Instalada parcial 1 : 446,021.14 W
Demanda máxima parcial 1 : 377,436.71 W
Reserva 10% : 37,743.67 W
Carga Instalada parcial 2 : 490,623.25 W
Demanda máxima parcial 2 : 415,180.38 W
Factor de simultaneidad 0.88
TG-CP 490,623.25 0.74 365,358.74
TG-N1 490,623.25 0.74 365,358.74

44
22
3.6.4. Cálculos de la máxima demanda
La demanda máxima de energía de las diferentes zonas, ha sido calculada teniendo en

cuenta las consideraciones siguientes:
22
 Alumbrado de acuerdo a los consumos de las luminarias se aplica 1 de factor de
demanda.
 Tomacorrientes del Sistema Normal.
 Se ha considerado 180 W por salida con un factor de demanda de 0,65
 Tomacorrientes del Sistema Estabilizado.
 Se ha considerado 300 W por salida, con un factor de demanda de 0,75
 Fuerzas o cargas especiales.
Datos de carga de cada uno de los equipos.
3.6.5. Trabajos no incluidos
81
 El proyecto para el cableado y equipamiento del sistema de Detección y Alarmas
Contra Incendios fue ejecutado por empresa especializada designada por cliente.
 El proyecto para el cableado del sistema de megafonía, parlantes fue ejecutado por
empresa especializada designada por cliente.
 El proyecto para el cableado del sistema de CCTV e Intrusión fue ejecutado por
22
empresa especializada designada por cliente.
10
3.6.6. Pruebas, puesta en servicio y recepción de las instalaciones.
Antes de la colocación de los artefactos de alumbrado y demás equipo se efectuaron

pruebas de resistencia de aislamiento en toda la instalación.
3.6.7. Medida de la Resistencia de Aislamiento
52
En la Regla 300-130, la resistencia de aislamiento entre las partes vivas y tierra no fue
menor que la especificada en la Tabla 24 – Mínima resistencia de aislamiento para
56
instalaciones del Código Nacional de Electricidad – Utilización, Tablas, vigente a partir del
10
01 de Julio de 2006, se indica las Verificaciones y pruebas de las Instalaciones Eléctricas.
Las prescripciones y pruebas tienen por objeto el de controlar que las instalaciones
eléctricas fueron ejecutadas de acuerdo con las prescripciones que se dan en el presente
CNE - Utilización.
45
10
Las instalaciones eléctricas fueron verificadas antes de su puesta en servicio, con ocasión
de modificaciones importantes y posteriormente a intervalos convenientes.
3.6.8. Resistencia mínima de Aislamiento
La Resistencia de aislamiento de los tramos de la instalación eléctrica ubicados entre dos

dispositivos de protección contra sobre corriente, o a partir del último dispositivo de
protección, desconectando todos los artefactos que consumían corriente, fueron no menor
de 100 /V (p.e. 220 k a 220 V); es decir, la corriente de fuga no fue mayor de 1 mA a la
tensión de 220 V. Si estos tramos hubieran tenido una longitud mayor a 100 m, la corriente
de fuga se hubiera podido incrementar en 1 mA por a cada 100 m de longitud o fracción
adicionales.
En áreas que poseían dispositivos y equipos a prueba de lluvia aprobados, no se requirió

cumplir con el párrafo anterior, pero la resistencia de aislamiento no fue menor de 500
/V.
3.6.9. Pruebas a efectuarse
Las pruebas que se llevaron a cabo fueron los siguientes:
 Entre cada uno de los conductores activos y tierra.

 Entre cada uno de los conductores activos y la chaqueta de aislamiento del
conductor.
Estas pruebas fueron necesarias sólo para los conductores situados entre los interruptores,
dispositivos de protección y otros puntos en los cuales el circuito podría ser interrumpido.
Durante las pruebas, la instalación fue puesta fuera de servicio por la desconexión en el
origen de todos los conductores activos y del neutro.
Las pruebas se efectuaron con tensión directa por lo menos igual a la tensión nominal.
Para tensiones nominales menores de 500 V la tensión de prueba fue por lo menos de 500
V.
9
Los protocolos de las pruebas de aislamiento se ejecutaron en presencia del Ing.
Supervisor y/o representante del propietario.
46
53
3.6.10. Materiales
Los materiales que se emplearon en las instalaciones fueron nuevos, de primera calidad y
de conformidad con las especificaciones Técnicas.
3.6.11. Mano de obra
9
Se emplearon técnicos y operarios expertos a fin de obtener mano de obra de primera y de
acuerdo a las prescripciones técnicas de que dictan las normas del Código Eléctrico del
Perú. (Última edición)
3.6.12. Conexión de acometida de comunicaciones
La conexión de la acometida de comunicaciones fue provista por concesionaria de

comunicaciones designado por cliente. La interconexión con el centro comercial fue a
través de una caja de pase en techo en el ingreso al CINEPLANET, se confirmó conexión
con centro comercial.
2
3.6.13. Alcances del proyecto para la ejecución de las obras.
La ejecución de las obras de instalaciones eléctricas se sujetó a las siguientes condiciones

generales:
a) Los planos y especificaciones técnicas, comprendieron todos los elementos

requeridos para la ejecución, pruebas y puesta en operación los sistemas eléctricos
proyectados.
b) Todo trabajo, material y/o equipo que apareciera sólo en uno de los documentos o
faltare en el proyecto y que se necesite para completar las instalaciones eléctricas
fueron suministrados, instalados y probados por el Contratista, el cual notificará por
escrito al Propietario su omisión y valorizará su costo al momento de la licitación.
En caso de no haberlo hecho, las eventuales infracciones u omisiones en que se
incurrió, de acuerdo a las leyes, reglamentos y ordenanzas de las autoridades
competentes, fueron asumidos directamente por el Contratista, sin costo alguno
para CINEPLANET.
c) Cualquier cambio durante la ejecución de las obras que obligó a modificar el
proyecto original fue resultado de consulta y aprobación del Propietario.
d) El Contratista para la ejecución de las obras correspondientes a las Instalaciones
Eléctricas, verifico este proyecto con los proyectos de Arquitectura, Estructuras,
Instalaciones Sanitarias e Instalaciones Mecánicas, con el objeto de evitar
47
interferencias en la ejecución de las mismas. En caso de encontrar interferencias,

debió comunicar por escrito al Propietario, dado que su omisión significo al
Contratista asumir el costo resultante de las modificaciones requeridas.
e) No se colocaron salidas en sitios inaccesibles y ningún interruptor de luz quedo
detrás de las puertas.
f) Si el Contratista durante la ejecución de las obras requirió usar energía eléctrica,
asumió por su cuenta los riesgos y gastos que ocasionaron su instalación y empleo.
g) Para los sistemas de aire acondicionado, extracción y ventilación, el Contratista de
instalaciones eléctricas sólo implemento las instalaciones de fuerza y control hasta
21
las salidas de los equipos mencionados en planos, a partir de los cuales el
proveedor de estas unidades suministro los materiales y equipos requeridos,
21
inclusive los tableros de control, variadores de velocidad, etc., y ejecuto las
instalaciones eléctricas correspondientes.
h) El Contratista entrego a la Supervisión los planos de replanteo de obra.
i) El Contratista respetó el alambrado de los alimentadores y circuitos derivados con
el siguiente código de colores:
 Alimentadores, Sub alimentadores, cable tipo LSOH, 600/1000V, 90ºC (Cable
negro con una cinta de color de identificación de fase)
2
Sistema 220 V, R, S, T y tierra.
 Fase R Rojo
 Fase S Negro
 Fase T Azul
 Tierra Verde franjas amarillas
14
 Circuitos derivados, cable tipo LSOH, 450/750V, 70ºC (Cable negro con una
cinta de color de identificación de fase)
 Circuitos Derivados
2
Sistema monofásico 220V, cable tipo LSOH, 600/1000V, 90ºC 3 conductores
con el neutro conectado a tierra.
 Línea 1 Rojo
 Línea 2 Negro
 Línea de Tierra (Conductor con aislamiento tipo LSOH)
 Principal Verde con franjas amarillas
 Línea de Tierra de Uso General Verde con franjas amarillas
 Línea de Tierra de Cómputo Verde
48
j) El Contratista al concluir la obra entregó los protocolos de pruebas, así como las
tarjetas de identificación de los circuitos de cada tablero instalado comprendidos en
el proyecto.
Los protocolos entregados son los siguientes:
2
 Protocolos de las mediciones de resistencia de aislamiento de los siguientes:
2
 Sub-alimentadores
 Circuitos derivados
En los protocolos de medición de resistencia de aislamiento de los circuitos

derivados, se indicó la fecha, hora de medición, nombre del personal técnico el que
hizo la prueba respectiva, además estos protocolos fueron firmados y sellados por
un Ingeniero Electricista o Mecánico-Electricista colegiado, responsable de la obra.
 Protocolo de medición nivel de Iluminación.

 El suministrador de los artefactos de alumbrado efectuó los cálculos de
iluminación, en base a la distribución de las unidades de alumbrado
2
propuestos por cliente, verificó los niveles de iluminación requeridos por
CINEPLANET.
 El Contratista en coordinación con el suministrador de artefactos de
2
alumbrado verificaron los niveles de iluminación en diferentes puntos, de
acuerdo a los cálculos efectuados por el suministrador.
 Protocolos de mediciones de tensión y corriente de los sub-alimentadores y
circuitos derivados con el sistema eléctrico en funcionamiento.
k) El Contratista entregó una vez culminado la obra, Planos y documentos de
replanteo (As Built) de la obra de Instalaciones Eléctricas y comunicaciones, tal
como está construido, estos planos fueron firmados y sellados por un Ingeniero
Electricista o Mecánico-Electricista colegiado, responsable de la obra.
l) El contratista entregó la siguiente documentación técnica:
2
 Documentación técnica de los Tableros eléctricos suministrados por el
fabricante.
 Documentación técnica banco condensadores.
 Protocolo de fabricación de los cables LSOH empleados.
2
m) El Contratista identificó con pintura amarilla y símbolo de riesgo eléctrico, los
buzones eléctricos y cajas de pase que estuviesen en pasadizos y/o
estacionamientos.
49
14
n) El contratista protegió el interior de las cajas de paso y de derivación, con dos capas
de pintura anticorrosiva para lo cual respetó el siguiente código de colores:
 Centro de luz, braquetes e interruptores Negro
 Tomacorrientes de uso general Naranja
 Tomacorrientes de cómputo Verde
 Fuerza y alimentadores Azul
3.6.14. Equipos y materiales
La adquisición y el empleo de equipos y materiales se ajustaron a las siguientes

condiciones generales:
a) El propietario se reservó el derecho de pedir muestras de cualquier material.

b) La propuesta indicó todas las características de los materiales y equipos, como
nombre de fabricante, tamaño, modelo, capacidad, etc. Las especificaciones de los
fabricantes referentes a la instalación de sus equipos y materiales fueron
respetadas y pasaron a formar parte de las especificaciones del proyecto.
c) Si los materiales son instalados antes de ser probados, el propietario pudo hacer
retirar dichos materiales sin costo alguno. Cualquier gasto ocasionado por este
motivo fue por cuenta del Contratista.
d) El fabricante garantizó que el equipo o material que suministre pertenecen a
patentes propias, adquiridas y/o cedidas, de tal forma que no existió bajo ninguna
2
condición violación de derechos de terceros. Los materiales usados fueron nuevos
de reconocida calidad, de primer uso y de utilización actual en el mercado nacional
o internacional.
e) Cualquier material que llegó defectuoso a la obra o malogrado durante su ejecución
fue reemplazado por otro igual en buen estado. El propietario autorizó por escrito
al Contratista el empleo de un material cuya magnitud de daño impida su uso.
f) Los materiales fueron guardados en obra en forma adecuada, sobre todo siguiendo
las indicaciones dadas por los fabricantes y manuales de instalaciones. Si por este
motivo se ocasionó daños en los mismos, fueron reparados o sustituidos por el
Contratista sin costo adicional para CINEPLANET.
g) Todos los equipos y materiales fueron apropiados para un fácil montaje, limpieza,
mantenimiento y operación. Asimismo, fueron diseñados para operar
satisfactoriamente en las siguientes condiciones climáticas en la ciudad de Lima:
 Temperatura máxima media en el verano 32ºC
 Temperatura mínima media en el invierno 14ºC
50
 Temperatura media anual 22ºC

 Humedad relativa máxima 40-50%
 Altitud menor a 1000 m.s.n.m.
34
h) Todos los equipos y materiales fueron de capacidad suficiente para soportar
variaciones bruscas de tensión y carga. La tensión de distribución en baja tensión
contemplada en el proyecto fue de 230 Voltios, trifásica.
2
i) Para los equipos y materiales de acero galvanizado se exigió los siguientes
aspectos:
 Que el galvanizado fue hecho en caliente
 Que se garantice que el proceso de galvanizado no introduce esfuerzos
inapropiados ó modifica la resistencia mecánica del equipo y/o materiales.
 Todo trabajo que signifique cambio en la forma del equipo, fue realizado antes
del proceso de galvanizado.
 El espesor mínimo de la capa de zinc depositada uniformemente en el equipo
fue equivalente a 610 gramos de zinc por metro cuadrado de superficie.
j) Todas las partes metálicas no galvanizadas fueron pintadas de la forma siguiente:
 Cámaras y tanques que contengan aceite, una mano de pintura o barniz
resistente al aceite.
 Parte interna de cajas, tres capas de pintura.
 Parte externa de cualquier superficie metálica, una capa de pintura inhibidora
de corrosión, dos manos de pintura resistente a la salinidad y una mano de
pintura de acabado.
69
3.7. Sistemas de Alimentación Ininterrumpida – UPS
Estas Especificaciones Técnicas para el Sistema de Alimentación Ininterrumpida – SAI

establecen las condiciones que deberá tener para las Instalaciones Eléctricas del proyecto.
25
Los Sistemas de Alimentación Ininterrumpida, o UPS, son equipos cuya función básica es
almacenar energía eléctrica para su utilización posterior.
La licitación contempla lo siguiente:

58
- Suministro, montaje, conexión, pruebas y puesta en servicio de 1 UPS, 380-
220V, Sistema Trifásico, 30kVA, 60Hz. (para el TS-OF, PC s de Cines)
58
- Suministro, montaje, conexión, pruebas y puesta en servicio de 1 UPS, 380-
220V, Sistema Trifásico, 70kVA, 60Hz. (para el TS-G, salas de proyección)
51
3.7.1. Condiciones de servicio
Los Tableros Eléctricos serán para montaje interior o exterior, se indicará en diagramas
unifilares, y deberán estar diseñadas para soportar, sin deterioro, una operación continúa
bajo las siguientes condiciones de servicio:
a) Altura máxima sobre el nivel del mar : menor a 1000 msnm.
b) Temperatura extrema del aire:
- Máxima : 32 °C
- Mínima : 14 °C
- Media Máxima : 22 °C
- Media Mínima : 17 °C
c) Ambiente : Interior y Exterior.
d) Condiciones Sísmicas : Los equipos, sus soportes, fijaciones y

empotramientos deberán resistir sin daño
alguno un sismo con las aceleraciones
siguientes:
- Verticales : 0,25 g
- Horizontales : 0,50 g
En especial, durante pruebas, los equipos deberán resistir esfuerzos dobles de los
anteriormente citados.
3.7.2. Características generales
Para sistema de cómputo TRUE ONLINE
A. Fase: Entrada trifásica/Salida trifásica

B. Entrada
47
Voltaje nominal: 3x380Vac (3 fases +Neutro)
Rango aceptable de voltaje: +15% ó -20%
Frecuencia: 60Hz ±5%
Distorsión de amónicos tensión y corriente:

52
3% para cualquier variación de la carga conforme a

IEEE e IEC distorsión total de armónicos de tensión
(THD).
3% máximo para cada amónica simple (carga no lineal)
10% Distorsión total de armónicos de corriente (THD).

47
Limitación de corriente: Alta sobrecarga: Limitador PFC (baterías en
Descarga)
Temperatura 0-45°C
HUMEDAD RELATIVA 95% SIN CONDENSACION
Ruido acústico a 1metro : Menor a 52 dB al 100% de la carga
Conexiones : Borneras de entrada, borneras de salida
Accesorios : Pantalla display digital que permite observar el voltaje

de entrada y salida, potencia, histórico de eventos.
 Linea de By pass independiente estático y by pass manual externo.

 Indicadores luminosos de línea, by pass, salida.
 Supresor de picos.
 Interruptor Termo magnético.
 Pruebas a realizarse :
- Prueba de vacío.
- Pruebas a plena carga.
 Servicio : Continuo.
 Tiempo de autonomía : 10 minutos a full carga.
 Garantía de operación : 2 años.
 Distorsión de amónicos tensión y corriente:
 Alarma por sobretensiones, subtensiones, temperatura, carga de batería,
componentes de corriente alterna.
 Alarma de re transferencia automática por desaparición de situación de alarma (se
pasa la transferencia automática a alimentación normal).
40
 Gabinete para uso interior, grado de protección IP54 a prueba de polvo y lanzamiento
de agua.
53
27
 Toda la estructura será sometida a un tratamiento anticorrosivo de fosfatizado por
inmersión en caliente como base, y un acabado (interior y exterior para equipos
adosados) con pintura en polvo del tipo epoxi polyester texturado, aplicada
electrostáticamente y secada al horno, color RAL7032 (beige), con un espesor de
100 micrones.
16
Factor de potencia 1
Voltaje nominal: 3x380 Vac (3 fases + Neutro)
Precisión: Estacionaria: ±1%; Transitoria: ±2% (Variaciones de
Carga 100-0-100%)
Frecuencia: 50/60 Hz sincronizada ±4%. En ausencia de red
±0.05%
Limitación de corriente: Alta sobrecarga: Limitador PFC (baterías en
Descarga)
16
Velocidad máxima de
Sincronización: ±10Hz/s
Forma de onda: Sinusoidal pura
Distorsión armónica total (THDv): <0.5% (carga lineal); <1.5%(Non-linear Load)
16
Desplazamiento de fase: 120° ±1% (carga balanceada); 120° ±2%
(Desbalance de 50% de la carga)
Tiempo de recuperación dinámico: 10ms. Con 98% del valor estático
Sobrecarga admisible: 125% por 10 minutos, 150% por 60 segundos
16
Factor de cresta admisible: 3.2:1
Factor de potencia: 0.8
Desbalance de voltaje de
Salida 100% de carga
Desbalanceada: <1%
Límite de corriente: Sobrecarga alta, corto circuito, límite de voltaje RMS;
Factor de cresta alto: Peak de voltaje límite.
3.7.3. Bypass Estático
Tipo: Estado sólido

Voltaje: 3x380Vac (3 fases + Neutro)
Frecuencia: 50/60Hz
Criterio de activación: Control por microprocesador
Tiempo de transferencia: Cero
Sobrecarga admisible: 400% por 10 segundos
54
Transferencia a bypass: Inmediata para cargas sobre 150%

Re transferencia: Automática después de reconocimiento de alama
3.7.4. Bypass de Mantenimiento
Tipo: Sin interrupción

16
Voltaje: 3x380Vac (3 fases + Neutro)
Frecuencia: 50/60Hz
Eficiencia (modo online): 93%
3.7.5. Características Físicas
Las dimensiones indicadas son referenciales. Para la etapa de licitación los postores
deberán indicar dentro de sus propuestas las dimensiones de los equipos a suministrar
para una verificación con la arquitectura del proyecto.
1. Dimensiones para UPS 30 kVA (TS-OF)

16
(Fondo x Ancho x Alto) mm: 775 x 450 x 1110
Peso neto (kg): 255
2. Dimensiones para UPS 80 kVA (TS-G)
16
(Fondo x Ancho x Alto) mm: 775 x 450 x 1110
Peso neto (kg): 417
9
3.7.6. Dirección de la obra
Durante la ejecución de las obras el Contratista General cumplió con lo siguiente:
a) Estudio y presentación por escrito al Propietario de todas las consultas inherentes

a la interpretación de los planos antes de iniciar la obra.
b) Dirección Técnica adecuada de los trabajos eléctricos coordinando con todos los
aspectos del proyecto siguiendo las presentes consideraciones generales.
c) Elaboración y presentación de los detalles constructivos, trazos de tuberías y
ubicación de cajas para su aprobación por el Propietario de la Obra.
d) Ejecución de las pruebas en todos los sistemas eléctricos, obteniendo un Acta del
Propietario.
e) Actualización constante de los planos con todas las indicaciones, para permitir al
Propietario contar al final de la ejecución con datos suficientes para el
mantenimiento correspondiente.
55
3.7.7. Supervisión de la obra
El Ingeniero Supervisor de las instalaciones eléctricas conocía la totalidad del proyecto al

iniciarse la obra, para lo cual hizo por escrito todas las consultas necesarias al Proyectista
inherentes a la interpretación de los planos.
Durante todo el tiempo que duró la ejecución de la obra el Ingeniero Supervisor vigiló que
su personal cumpla con todas las exigencias del proyecto tanto en materiales como en
mano de obra.
Constató personalmente las ubicaciones, secciones de conductores y pruebas para todos

los sistemas.
El Ingeniero Supervisor recepcionó la obra en su totalidad y presentó al propietario la obra

funcionando y con los planos actualizados por el Contratista para que el personal de
mantenimiento se haga cargo de la misma.
56
3.8. Desarrollo del Cronograma

57
3.9. Preparación de Presupuesto
CLIENTE CINEPLEX ESPECIALIDAD

PROYECTO CINEPLANET CAMINOS DEL INCA 27/03/2019 IIEE
POSTOR
ITEM REF. DESCRIPCION UND Cant. P. Unit S/ Parcial S/
1,00 SISTEMA ELECTRICO
2,00 INSTALACIONES ELECTRICAS GBL 1,00 1274654,31 S/. 1.274.654,31
GG 11% S/ 140.211,97
Se debe llenar todos los campos de costos de Gastos Generales y Utilidades UTIL 7% S/ 89.225,80
El Descuento comercial es opcional S/ 1.504.092,08
No se aceptara presupuesto que no este debidamente Descuento
disgregado los Gastos Generales y Utilidades Comercial 0% S/ -
SUBTOTAL S/ 1.504.092,08
IGV 18% S/ 270.736,58
TOTAL S/ 1.774.828,66
58
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS Y DISCUCIÓN DE LOS RESULTADOS
1
Una de las principales responsabilidades del Gerente de Proyecto de CINEPLANET fue
19
actuar como integrador. El Gerente de Proyecto de estos negocios integro a las personas
a los procesos de optimización y a los recursos a fin de alcanzar efectividad y eficiencia en
el logro de los objetivos del proyecto.
1
Por lo extenso del desarrollo de este trabajo se agrupan por campo de conocimiento que
71
son asuntos del presente estudio con el objetivo final de optimizar los campos incidentes
del proyecto.
19
4.1. Alcance del proyecto.
Uno de los procesos más útiles que tiene el equipo del proyecto de CINEPLANET para
definir el alcance es la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo). Con la ayuda de la EDT
el equipo del proyecto puede definir cuáles son y cómo se descomponen los entregables
del proyecto. De esta forma es posible crear un cronograma de trabajo basado en la EDT
que aumente las probabilidades de éxito y optimización: Si ejecutamos todas las tareas del
cronograma entonces construiremos todos los entregables y sub entregables de la EDT, y
por lo tanto cumpliremos con el alcance prometido.
En esta experiencia de proyecto el alcance fue variable y se pudo controlar por el orden de
recibir un proyecto a manera de fast track , con criterios diferentes pero bien estudiadas
para poder hacer los replanteos basados en innovación de sistemas y optimización de
tiempos y costos .
59
4.2. Administración de la optimización del tiempo del proyecto.
1
Una de las cosas más difíciles al implementar un proyecto de optimización es encontrar un
balance entre el tiempo y recursos necesarios para hacer el proyecto viable, y el tiempo y
recursos disponibles en la organización, para esto existe una serie de pasos bien definidos
para partir del alcance del proyecto y llegar a calcular la fecha de culminación con los
recursos dados.
En esta experiencia al cambiar de sistema Chiller por VRV y al cambiar los alimentadores
troncales a disgregados para VRV se optimizo tiempos de importación de equipos mayores.
Además de ya no requerir la ampliación de carga por equipos de mayor rendimiento.
4.3. Administración del Costo del Proyecto.
1
No se debe involucrar Costo con Tiempo, sobre todo en proyectos de optimización, porque
las dos variables quizás no progresen sincronizadamente. Podría ser que se esté en la
mitad del proyecto y que se haya "consumido" la mitad de las horas de trabajo estimadas,
pero que se haya gastado el 75% del presupuesto que generalmente de por si es bajo
debido a la optimización económica que requiere el cliente.
1
Los patrocinadores querrán saber esto, el gerente de proyecto también, y juntos deberán
analizar si esto es normal y tomar acciones correctivas si es necesario.
En esta experiencia se tiene los datos fiables de Optimización de costo en:
 Instalaciones de Aire Acondicionado por cambio de sistema de Chiller a VRV

 Instalaciones Eléctricas, cambio de alimentadores a Chiller y bombas por
Alimentadores a VRV de menores calibres.
 Estructuras metálicas, reducción de kilajes de chiller a VRV.
 Iluminación de sistema convencional a sistema LED dimable reducción de
cantidades.
En Global en Gastos de Obra de todos estos componentes se optimizo S/ 880,221.31 lo

que significa un 7.31 % del monto asignado a Obra.
Se adjunta cuadro fidelizado de gastos facturados.

60
2
4.4. Administración de las Adquisiciones del proyecto.
Una entrada muy importante al proceso "Planificar las Compras y Adquisiciones" son los
factores ambientales de la empresa: Condiciones del mercado, qué productos y servicios
están disponibles en el mercado, qué experiencia hay en el mercado para utilizarlos, quien
los provee y bajo qué términos y condiciones se proveen.
61
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
 Con esta Herramienta Estudiada si bien se cambió el alcance, se mejoró en costo

y tiempos de importación el sistema VRV en Aires Acondicionados, así también esto
acarreo una reducción en costo de Alimentadores de la parte Eléctrica, pues al ser
más eficientes, se reduce el consumo y por lo tanto la sección del calibre
alimentador y reducción de peso (kg) en la estructura que soportaría Equipos.
 Se mejoró El Sistema de Iluminación tanto en Costo como tiempos de importación
a Luminarias mixtas de fabricación nacional con una confiabilidad a largo plazo
reflejado en el ahorro en la facturación mensual a futuro debido al control de
intensidad (dimables) en salas de proyección y automatismo sensores de
iluminación en pasillos técnicos (puente de proyección).
 Se mejoró la confiabilidad del sistema Eléctrico en la parte fundamental de todo
25
negocio que es la recaudación monetaria físico/digital, que es con un sistema SAI
(Sistema de Alimentación Ininterrumpida ) los Sistemas de Alimentación
Ininterrumpida, o UPS, son equipos cuya función básica es almacenar energía
eléctrica para su utilización posterior, estos brindan suministro eléctrico ante cortes
de suministro por periodos máximos de 10 minutos a plena carga destinados a
Servidores , PC’s Boletería , oficinas , proyectores .
 Se mejoró diseño del sistema Eléctrico, con una propuesta de sala eléctrica
centralizada el cual reemplazo el diseño del proyecto original que eran tableros
dispersos en áreas comunes y pasillos técnicos, la nueva distribución centralizada
optimizaba los tiempos de mantenimientos preventivos a razón de implementar
alimentador principal y alimentadores derivados de corto metraje que optimizaban
la reducción de caídas de tensión.
62
41
 Concluyendo con la investigación, se comprueba la hipótesis de trabajo que al
contar con una metodología de Gerencia de proyectos estaremos en condiciones
2
de dirigir y controlar el talento humano para afrontar cambios en el alcance y los
recursos materiales para lograr objetivos previamente fijados, dentro de parámetros
de costo, calidad y tiempo. El Gerente de Proyectos de CINEPLANET debe aplicar
conocimientos, habilidades y técnicas para satisfacer lo solicitado por el cliente que
2
es la optimización del proyecto. El contar con una herramienta para aplicar la
Gerencia de Proyectos, es de gran utilidad.
63
RECOMENDACIONES
 Cumplir con los mantenimientos preventivos al sistema de aire acondicionado para

que siempre este dentro de los niveles de rendimiento para el óptimo consumo
eléctrico.
 Realizar siempre un estudio del cuadro de cargas antes de empezar el replanteo

del sistema Eléctrico para así con todas las cargas reales y fichas técnicas que
conforman el sistema evitar las ampliaciones de carga en lo posible debido a los
engorrosos trámites y tiempos que toma la empresa concesionaria distribuidora
en realizar estos cambios.
 Implementar una capacitación fiable al área de mantenimiento para que sepan

contribuir o realizar futuros cambios o ampliaciones responsables y no alterar o
deteriorar baterías del sistema UPS, evitando que lo sobrecarguen y pueda ocurrir
sobrecalentamientos indeseados.
 Siempre tener en cuenta los alcances para que las innovaciones sean viables tanto
en el monto de inversión con la optimización económica.
63% de similitud general

Principales fuentes encontradas en las siguientes bases de datos:
60% Base de datos de Internet 5% Base de datos de publicaciones
Base de datos de Crossref Base de datos de contenido publicado de Crossre
50% Base de datos de trabajos entregados
FUENTES PRINCIPALES
Las fuentes con el mayor número de coincidencias dentro de la entrega. Las fuentes superpuestas no se
mostrarán.
hdl.handle.net
1 7%
Internet
repositorio.upao.edu.pe
2 7%
Internet
willydev.net
3 5%
Internet
Universidad Alas Peruanas on 2019-01-08

4 4%
Submitted works
es.m.wikipedia.org
5 4%
Internet
yumpu.com
6 3%
Internet
biblioteca.uci.ac.cr
7 3%
Internet
scribd.com
8 3%
Internet
Descripción general de fuentes

lugardelamemoria.org
9 2%
Internet
zonasegura.seace.gob.pe
10 2%
Internet
Universidad San Ignacio de Loyola on 2020-06-02

11 2%
Submitted works
eoi.es
12 1%
Internet
fr.slideshare.net
13 1%
Internet
repositorio.unap.edu.pe
14 1%
Internet
nextop.es
15 1%
Internet
kolff.com.ar
16 1%
Internet
repositorio.utelesup.edu.pe
17 1%
Internet
pmbok-ijsm.blogspot.com
18 <1%
Internet
Universidad Cesar Vallejo on 2016-04-08

19 <1%
Submitted works
Universidad Pedagogica y Tecnologica de Colombia on 2017-06-27

20 <1%
Submitted works

repositorio.uap.edu.pe
21 <1%
Internet
Universidad Nacional del Centro del Peru on 2019-12-09

22 <1%
Submitted works
economia.bligoo.com
23 <1%
Internet
slideshare.net
24 <1%
Internet
cybertesis.uni.edu.pe
25 <1%
Internet
Universidad Privada Antenor Orrego on 2019-02-26

26 <1%
Submitted works

27 <1%
Submitted works
es.slideshare.net
28 <1%
Internet
Universidad Ricardo Palma on 2022-02-13

29 <1%
Submitted works
repository.eafit.edu.co
30 <1%
Internet
uni on 2022-05-23
31 <1%
Submitted works

32 <1%
Submitted works

docentes.unal.edu.co
33 <1%
Internet
cybertesis.urp.edu.pe
34 <1%
Internet
ewsdata.rightsindevelopment.org
35 <1%
Internet
Atlantic International University on 2011-09-21

36 <1%
Submitted works
repositorio.usanpedro.edu.pe
37 <1%
Internet
Universidad Estatal a Distancia on 2018-01-16

38 <1%
Submitted works
pt.scribd.com
39 <1%
Internet
coursehero.com
40 <1%
Internet

41 <1%
Submitted works

42 <1%
Submitted works
Instituto Superior de Artes, Ciencias y Comunicación on 2018-11-28

43 <1%
Submitted works
epdf.pub
44 <1%
Internet

fdocuments.ec
45 <1%
Internet
slideplayer.es
46 <1%
Internet
kolff-e.com
47 <1%
Internet
repositorio.uchile.cl
48 <1%
Internet
uci.ac.cr
49 <1%
Internet
Universidad Continental on 2017-08-28

50 <1%
Submitted works
blogdeeconomia07.blogspot.com
51 <1%
Internet

52 <1%
Submitted works
repositorio.usmp.edu.pe
53 <1%
Internet
Reungoat, P.. "Assessment of exposure to traffic pollution using the Ex...

54 <1%
Crossref
idoc.pub
55 <1%
Internet
Universidad Católica de Santa María on 2022-08-26

56 <1%
Submitted works

Aliat Universidades on 2020-10-29

57 <1%
Submitted works
electrosur.com.pe
58 <1%
Internet
edoc.pub
59 <1%
Internet
support.inf.uth.gr
60 <1%
Internet
corepcm.com
61 <1%
Internet
smv.gob.pe
62 <1%
Internet
BENEMERITA UNIVERSIDAD AUTONOMA DE PUEBLA BIBLIOTECA on ...

63 <1%
Submitted works

64 <1%
Submitted works
prezi.com
65 <1%
Internet
repobib.ubiobio.cl
66 <1%
Internet

67 <1%
Submitted works

68 <1%
Submitted works

docslide.us
69 <1%
Internet
Instituto Europeo de Posgrado on 2019-03-29

70 <1%
Submitted works
Universidad Estatal a Distancia on 2017-08-10

71 <1%
Submitted works
Universidad Internacional de la Rioja on 2015-07-03

72 <1%
Submitted works
Escuela Superior Politécnica del Litoral on 2017-10-20

73 <1%
Submitted works
Universidad Católica de Santa María on 2017-12-04

74 <1%
Submitted works
Universidad EAFIT on 2015-08-31

75 <1%
Submitted works
Universidad Europea de Madrid on 2019-03-28

76 <1%
Submitted works
Universidad Pontificia Bolivariana on 2019-10-16

77 <1%
Submitted works
chiropractic-services.com
78 <1%
Internet
renati.sunedu.gob.pe
79 <1%
Internet
repositorio.uns.edu.pe
80 <1%
Internet

cancer.gov.co
81 <1%
Internet

Excluir del Reporte de Similitud

Coincidencia baja (menos de 8 palabras) Fuentes excluidas manualmente
FUENTES EXCLUIDAS
vsip.info
48%
Internet
ptolomeo.unam.mx:8080
41%
Internet
docplayer.es
39%
Internet
vdocumento.com
35%
Internet
dspace.unitru.edu.pe
31%
Internet
1library.co
17%
Internet
docs.com
14%
Internet
Se excluyó del reporte de similitud

Antiplagio - VIVANCO ROJAS LUIS MANUEL-L1

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Reporte de similitud

NOMBRE DEL TRABAJO AUTOR

Antiplagio_VIVANCO ROJAS LUIS MANU LUIS MANUEL VIVANCO ROJAS

RECUENTO DE PALABRAS RECUENTO DE CARACTERES

14709 Words 81068 Characters

RECUENTO DE PÁGINAS TAMAÑO DEL ARCHIVO

FECHA DE ENTREGA FECHA DEL INFORME

63% de similitud general

Excluir del Reporte de Similitud

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

LUIS MANUEL VIVANCO ROJAS

ING. UBALDO ROSADO AGUIRRE

Existe una problemática recurrente en las empresas de gerencia de proyectos, que no

1.2.1. Situación problemática

Se listan los problemas más comunes:

 Cambio de gerencia, muchas veces se recibe un proyecto ya avanzado pero con

1.2.2. Problema a resolver

1.3.1. Objetivo General

Como principales objetivos específicos son los siguientes:

 Mejorar Rendimiento de Sistema de Aire Acondicionado y su Monitoreo BMS.

Los indicadores establecidos en este trabajo son:

Tabla Nº 1.1: Indicadores

Fuente: [Elaboración Propia]

Son los procesos requeridos para asegurar la colección y diseminación adecuada de la

Es controlar los cambios al alcance del proyecto.

Control de Cambios General.

Consiste en coordinar los cambios a través de todo el proyecto.

Es controlar cambios en el presupuesto del proyecto.

Es un término inclusivo que describe la suma de conocimientos dentro de la profesión de

Es una colección de actividades relacionadas de manera lógica, que usualmente

Es comprimir la programación de proyecto al traslapar actividades que normalmente

Es una estructura que relaciona la estructura organizativa a la estructura de desglose

planeación y toma de decisiones, de facilitar la comunicación entre las partes interesadas

Es un esfuerzo de naturaleza temporal que se emprende con el fin de crear un producto o

Es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de

Es el área de la Gerencia de Proyectos donde se efectúan las actividades de inicio del

Costos del Proyecto.

Es el área de la Gerencia de Proyectos que se encarga de la planeación de la

Administración de contratos y cierre de contratos. (GUÍA DEL PMBOK – QUINTA EDICIÓN

2.1. Los Proyectos.

2.2. Los Proyectos en General.

Adicionalmente, el término temporal no se aplica totalmente al producto, servicio o

Los proyectos son fundamentalmente diferentes porque el proyecto finaliza cuando

La oportunidad de mercado es usualmente temporal. La mayoría de los proyectos tienen

Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son Productos,

 Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento

La peculiaridad es una característica importante de los productos entregables de un

Gradualmente quiere decir “Procedimientos en pasos; avance continuo por incrementos”

La elaboración progresiva de las especificaciones de un proyecto debe ser

Pueden compartir varias de las siguientes características:

 Ejecutados por personas.

Ejemplos de proyectos pueden incluir:

 Desarrollar un nuevo producto o servicio.

 Una solicitud de un cliente (por ejemplo, una compañía eléctrica autoriza un

Características de las Fases del Proyecto.

La conclusión de una fase de proyecto es generalmente marcada por la revisión tanto de

“Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:

Figura 2.1: Ejemplo Genérico de Ciclo de Vida

 La probabilidad de completar exitosamente el proyecto es más baja, y por lo tanto

completar exitosamente generalmente se vuelve progresivamente más grande a

Ciclo de vida del producto del proyecto.

Figura 2-2. Sistema Propietario