Libros en 15’

El futuro de la función de recursos humanos: Temas tratados en el libro

aportar valor añadido y generar resultados. Gestión y liderazgo

Human
Márketing y ventas
Finanzas y control
Producción y logística
Recursos humanos
Gestión nuevas tecnologías

Resource
I nnovación, creatividad
y emprendedores

Champions
Dave Ulrich

L
os recursos humanos son la principal fuente de creación de valor y rentabili-
dad para la empresa. El nuevo marco económico mundial y tecnológicamente
avanzado ha asignado a los factores personales y organizativos un papel cru-
cial en la búsqueda de la competitividad.
Hoy la gestión de las personas y los procesos organizativos, y la herramienta para
la creación de empresas competitivas es el reconocimiento y la redefinición de la
función de recursos humanos.
Hay que rediseñar las prácticas habituales para ponerlas al servicio de la estrategia
del negocio, centrándolas estrictamente en el aumento de la aportación de los
empleados y en la transformación de la organización. Los profesionales de recursos
humanos deben convertirse en gestores del negocio, en estrecha colaboración con
el resto de la dirección, para contribuir a la creación de valor y la generación de
resultados tangibles.
Por la misma razón, todos los directivos han de convertirse en expertos gestores
de personas, pues ésta no es tarea exclusiva de un departamento sino de todos los Human Resource
empleados con responsabilidad en el aprovechamiento competitivo de las capacida-
Champions
des personales y organizativas de la empresa. Dave Ulrich
El profesional de recursos humanos del futuro será radicalmente distinto al del
siglo XX. Su punto de referencia permanente serán los resultados, su formación pro- Editorial: Harvard Business
fesional será mucho más sólida y su participación en la marcha de la empresa será School Press
mucho más intensa y generalizada. ■ 292 páginas

www.managerfocus.com © PMP Management Factory

La reproducción y distribución de ‘Manager Focus’ está regulada por nuestros términos de uso
“Los próximos diez
L
os próximos diez años serán la década de los Recursos Humanos (RR.HH.). El
ritmo creciente de cambio impuesto por la tecnología, la mundialización y las
años serán la exigencias del cliente han hecho de la competencia del personal y de la capaci-
dad de la organización las claves del éxito de la empresa. Las principales iniciativas
década de los emprendidas en los últimos años (calidad, reingeniería, mejora de procesos, aprendi-
zaje, liderazgo...) dependen de estos dos factores, competencia y capacidad, cuya
recursos comprensión, potenciación y aprovechamiento son tarea de la función de RR.HH.

humanos”
■ E l nuevo paradigma de RR.HH.: del ejercicio
de tareas a la obtención de resultados
En los últimos cuarenta años, el planteamiento de la gestión de recursos humanos
ha consistido en tratar de optimizar las tareas encomendadas al departamento (con-
tratación, remuneración, incentivos, comunicación...), poniendo el énfasis en el
hacer. Hoy, el contexto empresarial vigente y los avances científicos de la disciplina
imponen un nuevo paradigma: la gestión de recursos humanos ha de centrarse
menos en el hacer y más en el producir, en cómo generar resultados.
La aportación de valor añadido por la función de RR.HH. se concreta en la pro-
ducción de cuatro resultados genéricos: ejecución de la estrategia de la empresa, efi-
ciencia administrativa, aprovechamiento de los empleados y capacidad de cambio.
Este cambio de orientación desde el hacer hacia el producir cuestiona los plantea-
mientos tradicionales:
■ de los profesionales de la gestión de RR.HH., que han de convertirse en empresa-
rios activos, no meros empleados circunscritos al ámbito de la ejecución de tareas
aisladas, y en expertos capaces de tomar decisiones empresariales sólidamente fun-
dadas, superando sus actuales deficiencias de formación;
■ de las prácticas de RR.HH., que han de diseñarse para crear valor y generar resul-
tados mediante la potenciación de la competencia individual de los empleados y la
capacidad de la organización, actuando de forma estrechamente vinculada a las
necesidades de los clientes internos y externos de su función;
■ de los departamentos de RR.HH., que han de elevar su categoría organizativa y su
perfil funcional para escapar de su obsoleto papel “policial” e implicarse plenamente
en la gestión del éxito de la empresa.
La función de recursos humanos ha estado guiada por planteamientos deficientes
basados en hipótesis obsoletas, lo que ha moldeado negativamente las expectativas
de sus clientes (directivos de línea y empleados), quienes tan sólo esperan obtener
de ella elementos administrativos, negociadores y de supervisión. Por lo tanto, ha
quedado confinada a un ámbito burocrático.
Estos planteamientos pueden y deben cambiarse (por ambas partes) a través de
nuevos enfoques de la función y nuevas pautas de actuación orientadas a la creación
de valor y la generación de resultados. No hay que valorar la función de recursos
humanos por su pasado, sino por su futuro, que estará marcado por un nuevo plan
de trabajo. Un profesional de RR.HH. de 1940 no reconocería la función de RR.HH.
del año 2000, que estará centrada en la gestión mundializada, la capacidad de la
organización, la transformación de la empresa y el capital intelectual.

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■ P lan de trabajo de la función de recursos “La función de
humanos para la competitividad
recursos humanos
El marco competitivo está cambiando, obligando a las empresas a dotarse de
mayor capacidad para atender a las exigencias del cliente y diferenciarse de los com- está infravalorada
petidores. Esta dotación de capacidad es una responsabilidad compartida por los
profesionales de recursos humanos y los directivos de línea, que requiere diseñar un y confinada a un
nuevo plan de trabajo conjunto para ambos.
La función de RR.HH. tiene la clave del éxito competitivo en la superación de
ámbito
ocho retos fundamentales para los directivos:
■ Adaptación a la mundialización. Es necesario rediseñar profundamente la empresa
burocrático”
como un equipo capaz de transferir ideas y cualificaciones que permitan crear pro-
ductos y servicios mejor y más rápidamente que los competidores; instaurar una
mentalidad compartida que estimule este libre intercambio de conocimientos y esta-
blecer una infraestructura de personal basada en una perspectiva mundializada de la
contratación, la formación y la motivación de los empleados.
■ Énfasis en la cadena de valor. Las prácticas han de centrarse más en la cadena de
valor y menos en las actividades internas, utilizando a clientes y proveedores como
evaluadores y distribuidores de valor económico en el seno de la empresa y redefi-
niendo las actividades en función de las expectativas del cliente.
■ Rentabilidad vía costes y vía crecimiento. Tras un período de énfasis en los costes,
estamos redescubriendo la segunda variable de la ecuación de beneficio: el aumento
de ingresos. Las tres principales vías de crecimiento tienen una dimensión de recur-
sos humanos:
a) El crecimiento apoyado en el cliente requiere establecer procesos y formar per-
sonas capaces de conectar rápida y ágilmente con las necesidades de éste.
b) El crecimiento apoyado en las competencias básicas de la empresa exige crear
equipos transfuncionales que las conviertan en nuevos productos y servicios.

Funciones de RR.HH. para la creación

de una organización competitiva

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS / FUTUROS

Gestión estratégica Gestión del cambio

de RR.HH. y la transformación

PROCESOS PERSONAS

Gestión de la estructura Gestión de la aportación

de la empresa de los empleados

OBJETIVOS OPERATIVOS / COTIDIANOS

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“Hay que cambiar c) El crecimiento vía fusiones y adquisiciones requiere imperativamente integrar
eficazmente las “culturas” corporativas de las empresas fusionadas.
el planteamiento Todas estas vías de crecimiento rentable exigen rediseñar la organización y las
prácticas de recursos humanos en materia de contratación, dedicación, estructura y
de realizar tareas transformación empresarial.

por el de aportar ■ Centrarse en la capacidad de acción de la empresa. Para convertir los objetivos
estratégicos en acciones es necesario redefinir las capacidades de la organización de

valor añadido y modo que se potencie y aproveche la competencia individual de los empleados,
pues esto es lo que permite hacer las cosas mejor que los competidores.
generar resultados Las áreas de trabajo son: instaurar un clima de confianza, eliminar barreras a la
comunicación, dotar a la empresa de flexibilidad y agilidad para el cambio y hacer
tangibles” operativo el principio del aprendizaje progresivo. El profesional de recursos huma-
nos ha de tener los ojos puestos en la creación de capacidades individuales y en la
conversión de éstas en capacidades de la organización.
■ Cambio como modus vivendi. La función de recursos humanos ha de ayudar a
transformar la empresa, definiendo un modelo organizativo de cambio, difundién-
dolo por toda la organización y catalizando su aplicación. En particular, corresponde
especialmente a los profesionales de RR.HH. enfrentar a los altos directivos con la
necesidad imperiosa de que su comportamiento personal ratifique y no contradiga
los mensajes institucionales de cambio, tarea para la que aquéllos deberán prepa-
rarse psicológica y profesionalmente.
■ Aprovechamiento de la tecnología. Las nuevas tecnologías están cambiando la tota-
lidad de la actividad empresarial. Los directivos y los profesionales de recursos
humanos han de redefinir permanentemente la utilización personal y organizativa de
este recurso competitivo.

Funciones de RR.HH. para la creación

de una organización competitiva

FunciÓn FINALIDAD PAPEL ACTIVIDAD

Gestión estratégica de Ejecutar la estrategia Gestor estratégico Alinear RR.HH. y

recursos humanos de la empresa estrategia de la empresa:
“Diagnóstico organizativo”

Gestión de la estructura Crear una estructura Experto administrativo Reingeniería de los

de la empresa eficiente procesos organizativos:
“Servicios compartidos”

Gestión de la aportación Aumentar la dedicación y Defensor del empleado Escuchar y responder a

de los empleados la capacidad de los los empleados:
empleados “Proporcionar recursos a
los empleados”

Gestión del cambio Crear una organización Agente del cambio Gestionar el cambio:
y la transformación renovada “Garantizar la capacidad
de cambio”

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■ Evaluar, atraer y conservar el capital intelectual. Al igual que los equipos de fútbol “La función de
compiten ferozmente por fichar a los mejores jugadores del mundo, las empresas del
futuro lo harán también por contratar y conservar a los mejores talentos, pues ésta recursos humanos
será una clave esencial del éxito. En particular, será necesario dotar a la empresa de
un alto grado de liderazgo, no de tipo personalista sino cooperativo y de equipo, así es crucial para el
como de una gran capacidad de aprendizaje rápido que refuerce permanentemente
el capital intelectual de la organización. Contratación, formación, evaluación y remu-
éxito competitivo
neración son tareas clásicas de la función de recursos humanos que adquieren ahora
especial importancia y una nueva orientación.
de la empresa”
■ Transformación verdadera y no mero saneamiento. La transformación supone cam-
biar la percepción del negocio por parte de los empleados y los clientes y aproximar
las perspectivas de unos y otros. Se trata básicamente de instaurar una nueva menta-
lidad, más que de conquistar una cuota de mercado. Liderazgo, comunicación y
motivación de los empleados son factores sobre los que han de actuar tanto los
directivos como los profesionales de recursos humanos.
Estos ocho retos redefinen la competencia como el proceso de aportación de valor
al cliente de forma diferenciada a partir de la capacidad de la organización. Para
aprovechar al máximo estas capacidades, los directivos han de contemplar sus prácti-
cas de recursos humanos como una fuente de ventaja competitiva. La función de
recursos humanos ha de orientarse estrictamente hacia la competencia y, para ello,
los profesionales han de corregir sus deficiencias tradicionales y comenzar a actuar
profesionalmente. Durante mucho tiempo, esta función ha estado plagada de mitos
que la privaban de profesionalidad. Para desempeñar la función que hoy necesita la
empresa, los profesionales de recursos humanos han de dotarse de objetivos, conoci-
mientos, cualificaciones y tareas específicas.

■ Modelo multifunción de los RR.HH.

El nuevo modelo de creación de valor se apoya fundamentalmente en el capital
humano y organizativo de la empresa, lo que obliga a redefinir las tareas de los pro-
fesionales de recursos humanos. La orientación de partida es crear valor, generar
resultados e integrarse plenamente en la gestión de la empresa.
Este marco determina cuatro funciones clave, dispuestas en torno a dos ejes: los
objetivos (estratégicos, a largo plazo, y operativos, a corto) y las actividades (desde
la gestión de procesos hasta la gestión de personas).
■ Gestión estratégica de recursos humanos. Se trata de alinear las estrategias y prácti-
cas de RR.HH. con la estrategia de la empresa. El profesional de RR.HH. es un gestor
estratégico que participa en el proceso de definición de la estrategia y las acciones
estratégicas de la empresa y que asume el diseño de las prácticas que aumenten la
capacidad de la empresa para llevar a cabo esta estrategia.
La tarea fundamental es traducir la estrategia de la empresa en prioridades y accio-
nes de RR.HH. La herramienta es el diagnóstico organizativo, un proceso de audito-
ría de la estructura organizativa que identifica sus puntos fuertes y débiles. Esta tarea
incumbe conjuntamente a los directivos de línea y a los profesionales de RR.HH.

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“Los profesionales ■ Gestión de la infraestructura de la empresa. Ésta es una tarea tradicional de la fun-
ción de RR.HH. que continúa siendo una fuente de valor añadido. La finalidad es con-
de recursos seguir eficiencia administrativa. El profesional de RR.HH. ha de ser un experto en
administración, capaz de realizar una reingeniería continua de los procesos operativos.
humanos han de Muchas empresas han configurado esta reingeniería de procesos mediante un
nuevo modelo organizativo denominado servicios compartidos, en el que las divisio-
aprender muchas nes de la empresa comparten los servicios administrativos de recursos humanos, sin

cosas y olvidar descuidar la prestación de un servicio de calidad a los destinatarios (directivos de

línea, empleados y alta dirección). El principal obstáculo a corregir es la existencia

otras. Esto último de barreras organizativas.

■ Gestión de la aportación de los empleados. La finalidad es aumentar la dedicación y
es lo más difícil” competencia de los empleados. El papel del profesional es convertirse en defensor
del empleado, dedicándole su atención personal y formando a los directivos para
que hagan otro tanto. La comprensión y satisfacción de las necesidades de los
empleados guarda relación directa con la capacidad de cambio, satisfacción del
cliente y generación de rentabilidad por parte de la empresa.
Las principales tareas son escuchar, dar respuestas y proporcionar a los empleados
los recursos que necesitan para cumplir los objetivos asignados.
■ Gestión del cambio y la transformación. La finalidad es dotar a la empresa de capa-
cidad de cambio y adaptación, y el papel del profesional es ser agente catalizador
del cambio, gestionándolo como una oportunidad y no como un riesgo, como una
ventaja competitiva y no como un obstáculo. El punto de partida es demostrar el
cambio en el seno de la propia función de recursos humanos, convertirse en un
ejemplo palpable de cambio efectivo.

■ Directivos, empleados y profesionales de RR.HH.

Este conjunto de funciones perfila la figura del profesional de recursos humanos
como un gestor del negocio que ejecuta la estrategia de la empresa y aporta valor
añadido en estrecha colaboración con los directivos de línea.
Para que esta colaboración sea eficaz, resulta crucial distinguir las funciones de
unos y otros. La solución tiene dos vertientes:
a) los profesionales de RR.HH. son plena y exclusivamente responsables de garanti-
zar la consecución de los fines propios de cada una de las cuatro funciones descritas.
b) la ejecución práctica de cada una de estas tareas puede no recaer exclusiva-
mente en el profesional de recursos humanos, quien, según el proceso diseñado
para alcanzar los objetivos, puede compartir esta tarea con directivos de línea, con-
sultores externos, empleados u otros agentes.
Así, por ejemplo, ante un problema de algún empleado la tarea del profesional de
recursos humanos no será resolverlo personalmente, sino asegurarse de que tanto el
empleado como el directivo correspondiente estén cualificados para hacerlo.
Otro factor de complejidad del trabajo del profesional de recursos humanos es la
posición ambigua en que puede encontrarse al simultanear las funciones de gestor
del negocio y defensor de los empleados, lo que puede fácilmente llevarle a ser con-

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siderado por directivos y empleados como parte del otro sector. El profesional ha de
encontrar un equilibrio entre las necesidades, potencialmente contrapuestas, de estos
“Hay que mejorar
dos ámbitos de la empresa. y elevar de
La multiplicidad de tareas sitúa también al profesional de recursos humanos ante
el reto de encontrar el equilibrio entre objetivos complementarios, tales como estabi- categoría los
lidad administrativa y cambio, autonomía y control, eficiencia e innovación, pasado y
futuro. El equilibrio reside en el establecimiento de nuevas prácticas administrativas
sistemas de
favorables al cambio adaptativo.
recursos humanos
■ El futuro de los recursos humanos
e integrarlos en
Para muchas empresas, las cuestiones relativas a los recursos humanos son, como las estructuras de
factor de competitividad, la principal fuente futura de valor añadido y rentabilidad.
En el contexto actual, los factores personales y organizativos han pasado a ser el
gestión operativa”
núcleo de la búsqueda de competitividad. La función de RR.HH. proporciona a la
empresa las herramientas necesarias para garantizar que las personas, las mentalida-
des colectivas, los procesos y las prácticas se orienten a la creación de valor y la
obtención de resultados.
En el pasado, esta función no ha ocupado el papel central que le corresponde en
la empresa por falta de desarrollo teórico de la disciplina: carecemos aún de una teo-
ría científica rigurosa de la gestión de recursos humanos. Esta situación está cam-
biando rápidamente de la mano de las exigencias del mercado, que obligan a los
directivos y a los profesionales a convertirse en expertos capaces de explicar cómo y
por qué se generan los resultados esperados mediante las prácticas de RR.HH.
Hay que conservar, mejorar y elevar la categoría de los sistemas de recursos huma-
nos e integrarlos en las estructuras de gestión efectiva, eliminando barreras entre
gestión y personal. Tanto los directivos de línea como los profesionales de RR.HH.
han de convertirse en gestores eficaces de recursos humanos, expertos en la creación
de valor mediante prácticas de RR.HH.
La naturaleza de los retos competitivos actuales determina que la creación de valor
no sea ya una mera ecuación económica con un resultado financiero. Personas y
procesos, la vertiente tradicionalmente “débil” de la gestión, ha pasado ahora a ser la
parte más “fuerte” y difícil de la mayoría de los puestos directivos. ■

O T R O S T Í T U L O S D E
“Business Driven Human “The Art and Science of 360°
Resource Management” Feedback”
Hussey; Wiley; 250 pp. R. Lepsinger & A.D. Lucia; Jossey Bass; 304 pp.
El libro analiza la función estratégica que debe Los autores profundizan en el papel de la
asumir el área de recursos humanos dentro de gestión de los recursos humanos en la
la organización de la empresa, participando organización, divulgando el cambio, la efi-
en la elaboración y consecución de los objeti- ciencia, la formación y la consecución de
vos estratégicos. La gestión de los recursos los objetivos de la empresa. Expone diver-
humanos ha de vincularse a las necesidades sos métodos prácticos, su implementación
del negocio y aportar valor añadido. y cómo evaluar los resultados.
I N T E R É S
“Aligning Business Objectives
and Reward Systems”
J.L. McAdams; Jossey Bass; 280 pp.
El libro, escrito en forma de diálogo, ana-
liza los recursos humanos en la empresa en
su participación en conseguir los objetivos
de la misma. El autor expone una guía
práctica de compensación de los miembros
de la organización sobre la base de la con-
secución de los objetivos.

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 Libros en 15’
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etc.) que, de forma rigurosa y
gracias a su comité editorial,
selecciona aquellos títulos que son
valorados como los más relevantes.
Pretende ser un avance de los
títulos y una incitación a la lectura
de dichos libros.
ISSN: 2340-227X
© 1997. PMP Management Factory.
Ref.: 16/97
info@managerfocus.com
www.managerfocus.com
Human Resource Champions por Norberto Olea Aldasoro, es subdirector de
Nuestra tribuna organización y desarrollo de Recursos Humanos de Petróleos
del Norte, S.A.
C
on un título impactante, el libro de Dave
Ulrich trata de responder de manera práctica
pero con gran riqueza conceptual a una
pregunta clave para todo gestor de una empresa y
especialmente para los gestores de recursos
humanos: ¿cómo se puede aportar valor al negocio?
La respuesta no es sencilla, y menos aún si
tenemos en cuenta la velocidad y profundidad de los
cambios en los que estamos inmersos, donde los
escenarios de competitividad evolucionan muy
rápidamente y las empresas deben ser capaces de
añadir valor a clientes y empleados. Ante este
panorama, las empresas reaccionan con múltiples
estrategias, algunas con éxito y muchas con fracaso.
Entre las empresas de éxito se observa una tendencia
a desarrollar capacidades organizativas como
elemento diferencial para poder generar ventajas
competitivas.
Estas capacidades organizativas –confianza en el
individuo, desaparición de barreras organizativas,
capacidad de transformación y cambio, aprendizaje
organizativo, asunción de riesgos, etc.– son difíciles
de trasvasar de una organización a otra.
En estos niveles de competitividad resulta
imprescindible que toda la organización reaccione en
su conjunto con rapidez, para lo cual es necesario
que todas las unidades de la empresa aporten valor
añadido al negocio y que las competencias
individuales se transformen en capacidades
organizativas.
La función de recursos humanos no puede quedar
al margen de esta nueva situación, y se requiere una
transformación en las formas de actuar y de pensar.
Para ello es necesario que sea efectiva en términos de
resultados y no de tareas, que desarrolle nuevos roles
más acordes a las nuevas estrategias y que modifique
la mentalidad de sus profesionales.
El rol central de la función de recursos humanos,
en este nuevo contexto, es el de ser partner con las
gestoras de la línea en el logro de los objetivos
generales de la empresa. Para ello, el libro de Dave
Ulrich nos ofrece un modelo basado en cuatro
papeles básicos:
–Apoyo a la transformación de las estrategias de
la empresa en planes de acción correctos.
–Desarrollo de la capacidad de transformación y
cambio.
–Mejora de la eficacia de la operativa diaria.
–Mejora de la contribución del personal.
Cada uno de ellos es desarrollado con múltiples
ejemplos y herramientas prácticas.
La función de recursos humanos debe participar
desde el inicio en el desarrollo y posterior
implantación de las estrategias, jugando un papel
importante en la comunicación y aceptación de las
mismas por todos los niveles de la organización.
Asimismo, la implantación de las estrategias
requiere de la puesta en escena de una serie de
elementos: estructura organizativa, personas
(competencias, liderazgo, etc.), sistemas, cultura,
tecnología, etc., que deben estar perfectamente
alineados con dichas estrategias, y donde la
función de recursos humanos tiene una labor
central.
No son suficientes unas buenas estrategias para
mantenerse en un buen nivel competitivo, es
necesario ponerlas en práctica de forma eficaz y
eficiente. Para ello, desde la optimización y mejora
continua de su propia función, recursos humanos
debe prestar apoyo al resto de las unidades de la
empresa: reingeniería de procesos, outsourcing,
benchmarking, nuevas formas de trabajo, etc.
Para competir con ventaja resulta más necesario
que nunca movilizar a todo el personal para lograr
su compromiso con los objetivos de la empresa. Por
contra, los mecanismos de desmotivación son cada
vez mayores. Los responsables del equipo humano
deben enfrentarse con esta paradoja de la gestión,
desarrollando los sistemas que permitan satisfacer
las necesidades de los clientes, tanto externos como
internos.
En el libro se pueden encontrar elementos
prácticos, de reflexión, conceptuales, pero todo ello
dentro de un marco muy real en el que se desarrolla
la función de recursos humanos en nuestros días.
Para ello se requiere un cambio de mentalidad en los
profesionales de recursos humanos, a lo que el libro
de Dave Ulrich contribuirá sin lugar a dudas. n
(© 1997)