MODELOS NEGOCIACIONALES

 Los "modelos negociacionales" son aquellos tipos

de negociación que constituyen estilos de
negociación específicos y que, al tener
características propias, se diferencian entre sí.

Cabe señalar los siguientes modelos:

 Ganar a toda costa (H. Cohen).
 Negociar sin ceder (R. Fisher y W. Ury) BATNA.
 Negociación eficaz (D. Seltz y A. Modica).
 Modelo de las ocho fases (G. Kenndedy; J. Benson
y J. McMillan).
 Ganar - Ganar (F. Jandt y P. Gillette).
 Negociación efectiva (Huthwaite Research Group).
 Negociar para satisfacción mutua (H. Cohen).
 Modelo cooperativo (G.Nierenberg).
 Negociación sistémica (M. Schilling).
 Cada negociador debe aprender los distintos
modelos y tratar de adaptar a su propio estilo de
negociar el más conveniente para fortalecer sus
habilidades para lograr mayor efectividad.
LA NEGOCIACIÓN ES UNA
ACTIVIDAD MUY DIFERENCIADA.
 Sus diferentes elementos: actores, divergencia,
búsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden
presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir
formas distintas, responder a variadas prioridades y
combinarse e interactuar según múltiples
modalidades.
 Una tipología que tiene gran aceptación entre los
estudiosos del tema es aquella que considera las
orientaciones integrativa y distributiva.
NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA.
 En esta orientación integrativa, los negociadores
manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta
cooperación. Está orientada hacia el respeto de las
aspiraciones del negociador con el objeto de que la
parte contraria considere el resultado igualmente
satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad
de la relación entre las partes, incluso puede
conducir eventualmente a la modificación de los
objetivos particulares y de las respectivas
prioridades, para orientarlos hacia objetivos de
interés común.
Las razones para dar una orientación integrativa a
una negociación son las siguientes:
1. Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y
de credibilidad mutua.

2. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura

una mayor estabilidad a la solución negociada.

3. Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en

el futuro. Es una negociación tanto de "objetivos" como de "puntos a
resolver" o de "recursos" a otorgar.

4. Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y

dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se
trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.

5. En un plano más general, este tipo de negociación es susceptible y se

transforma en un modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer
la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de
"autoridad" y de "acuerdo".
NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA.
 Es aquella en la cual los negociadores demuestran una
débil cooperación e incluso, en algunos casos extremos,
ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la
ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos
contrarios comunes.
 Es precisamente en este tipo de negociación en que los
poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de
desempatar la posición de los negociadores. Los juegos
"a suma cero" han sido llamados frecuentemente
distributivos, porque la solución consiste en el reparto a
suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de
las partes gana, la otra lo pierde.
 Es necesario destacar que, la clasificación de
negociaciones de orientación integrativa o
distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya
que en la realidad, la mayoría de las negociaciones
son más bien "mixtas". Corresponden a una mezcla,
por ende, susceptibles de evolucionar entre
características integrativas y distributivas.
NEGOCIACIÓN ASISTIDA.
 Es una de las tantas definiciones de la mediación
como sistema alternativo para la resolución de
disputas en el cual las partes involucradas en un
conflicto intentan resolverlo por sí mismas, con la
ayuda de un tercero imparcial que actúa como
favorecedor y conductor de la comunicación.
NEGOCIACIÓN COLABORATIVA.

 Es aquella en la que se contrapone la negociación

basada en posiciones a otra basada en intereses.
Se divide en distintas etapas:
1) Se procura pasar de las posiciones de las partes a los intereses
reales de las mismas. Una vez que emergen los intereses, se procura
generar opciones. Entre los métodos para lograrlo se destaca el
torbellino de ideas. El objetivo es generar posibilidades de solución
sobre la base de los intereses y no de las posiciones.

2) Encontrar estándares o criterios objetivos a fin de delimitar el campo

de negociación. Buscar la mejor alternativa al acuerdo negociado
(BATNA), lo cual importa un límite subjetivo que obliga a cada
participante a reflexionar sobre qué va a hacer en el supuesto de
levantarse de la mesa de negociación.

3) Ampliado el campo de la negociación y establecidos lo límites

objetivos y subjetivos se trata de generar propuestas para lograr un
acuerdo. Si no hay acuerdo cada parte recurrirá a su mejor alternativa.
Si el acuerdo se logra lo que cada parte obtiene debe estar por encima
de esa alternativa para que la negociación sea ventajosa.
NEGOCIACIÓN COOPERATIVA.
 En ella se tratan de identificar los reales intereses de las
partes, conciliando los comunes. Si todo conflicto
involucra por lo menos a dos partes la solución no puede
surgir ―a expensas de...‖ Ambos participantes buscan
una solución lo más satisfactoria posible para cada uno
de ellos, en primer lugar, explorando juntos las
preocupaciones y aspiraciones de cada uno para que el
conflicto se resuelva por la simple mejora de la
comunicación o, de lo contrario, identificando y creando
modos para que sus intereses puedan satisfacerse con
el menor costo posible para la otra, o eventualmente sin
ningún costo. Para ello es indispensable tener en cuenta
la diferencia existente entre posición e interés.
NEGOCIACIÓN DE FUERZA.
 Se basa en el poder, entendido éste como un
fenómeno que se presenta en la mente de los
sujetos que participan de una negociación. se ha
considerado al poder como un aspecto que puede
incidir en el resultado del proceso negociador. para
crozier y firedberg el poder es la ―...posibilidad de
ciertos individuos o grupos para influir sobre otros
individuos o grupos...", el ―...conjunto de medios
materiales e inmateriales que a moviliza en su
relación con b para obtener que los términos de
intercambio sean favorables a su proyecto...".
 Para Weber es la capacidad de un individuo de
hacer que otra persona realice una determinada
acción, a la que no habría accedido de no mediar la
influencia del primero...‖
Las fuentes del poder son múltiples. Según su
origen, pueden ser:
 a) Institucionales: la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder
entre las personas.

 b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los

grupos dotados de poder por la ley o por la acción, como los
sindicatos.

 c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de

un influjo psicológico ("carisma"), de un influjo funcional
(competencia, experiencia), así como puede surgir de la capacidad
de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y
persuadir.

 d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan

determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que
construye un mueble para su cliente, porque éste le pagará un
determinado precio.
Son características del poder:
 a) El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.

 b) Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y

después desaparecer.

 c) Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.

 d) Es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces

costoso. En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que
la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.

 e) Es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como

poderosa.

 f) En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que

enfrentar stress, tensiones.

 g) Es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y

brusquedad.
Tipos de poder:

 a) legitimidad;
 b) competencia;
 c) astucia:
 d) económico
 e) organizativo – jerárquico;
 f) político
Principales características
 -Posiciones iniciales extremas: se inician las negociaciones con pedidos irracionales e
intransigentes, o se realizan ofertas ridículas, con lo que se afecta el nivel de
expectativa del oponente.

 -Autoridad limitada: los negociadores carecen de autoridad -o ésta es muy limitada-

para hacer concesiones.

 -Tácticas emocionales: ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas, gritos,

golpes en la mesa, actuación como "víctimas" del poder o de la mala intención -no
real-de la contraparte. (Es necesario saber identificar cuando esta actuando la
contraparte y cuando es real)

 -Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de éste: si el

negociador adversario cede o concede determinados aspectos, se minimiza dicha
actitud y no se actúa en forma recíproca.

 -Mezquindad en las propias concesiones: se demora cualquier tipo de concesión, y

cuando al fin, luego de arduas reuniones, se realiza, implica un pequeñísimo cambio
respecto de la posición previa.

 -Ignorancia de fechas límites: actuación como si el tiempo no existiera y, por lo tanto,

no se agotara, sin que existan límites a este respecto.
 MODELOS DE LA
NEGOCIACIÓN COMPLEJA.
1. Modelos de negociación: Analítico - Objetivo

 Existen cinco modelos de negociación compleja, el primero es el modelo

analítico - objetivo basado en el objetivismo. Se tiene que analizar el
lugar de la negociación, la distribución, las posturas, la funcionalidad. Se
tiene que hacer un análisis de los espacios, de los lugares y los
personajes, no de las personas. Este análisis nos debe permitir elaborar
estrategias objetivas de negociación medibles. Es muy distinto negociar
en una mesa redonda, que en una cuadrada o semi circular. Las
posiciones del liderazgo también son importantes: el tipo de
comunicación, si hay señales cruzadas o no, y los juegos de poder. La
base de este modelo es el objetivo de la negociación con precisiones
matemáticas que responden a la distribución física, a los tiempos en las
charlas, a quien se dirigen, a neutralizar al mas fuerte en presionar al
más débil y en lograr un objetivo a toda costa basado en respuestas
―controladas‖.
2. Modelos de negociación: Directo
 El siguiente modelo, es el modelo directo basado en el
subjetivismo. El punto clave aquí, es el sujeto, y es necesario
enfocar el análisis, la preparación, y la planeación de la
negociación hacia la persona o las personas que negocian y
con las que se negociarán. Así debemos de analizar su
comportamiento, la conducta humana, las relaciones, sus
estilos, las técnicas usadas, y su nivel de socialización. La
base aquí, es pues el sujeto, es el punto central de influencia
en la negociación y es necesario enfocar las estrategias a él;
conocerlo, analizar reacciones, relacionar con conocidos,
checar gustos y preferencias, identificar los puntos fuertes y
débiles de su carácter y preparar una estrategia con base en
su posible forma de reaccionar para cerrar un trato acuerdo
como el lo ―quiere ver‖.
3. Modelos de negociación:
Resultado Controlado
 El tercer modelo, es el modelo de resultado controlado y es una
combinación de objetivismo y subjetivismo. Este modelo, pues,
comprende una mezcla de los modelos analítico y directo
estableciendo que el proceso negociador tiene que ser integral en
una negociación compleja o de requerimiento más estructurado.

 Este modelo es más efectivo en sus resultados cuantitativos: analiza

el proceso, los objetivos, las metas, la planeación, las estrategias,
los tiempos, la información, los contactos, el lugar de la negociación,
los apoyos, y las técnicas usadas por los negociadores. Su base, es
una combinación equilibrada entre todos los pasos y puntos de
observación o de preparación en grado de importancia entre lo
subjetivo y lo objetivo; toma en cuenta este modelo al conjunto de la
negociación: personas / objetivos / lugares, para establecer
estrategias y poder medirlas en el proceso.
4. Modelo de negociación: Alto
nivel sentimental
 El cuarto modelo se llama alto nivel sentimental se basa en el
subjetivismo. Este modelo adopta fuertemente la teoría
subjetiva basada en que el acercamiento social no es
suficiente, sino que hay que reforzarlo y llevarlo al punto
máximo para que el sujeto comprometa sus sentimientos
personales y familiares en el resultado de la negociación. Aquí
es muy importante cuidar el contacto, o los contactos, la
socialización, el lugar tiene que ser un lugar intermedio y la
técnica más adecuada, es la latina, su base: el sujeto es el
objetivo único y central y el enfoque de la negociación. Sin
importar las formas objetivas, pero sí, la meta con
compromiso personal, es muy similar al modelo directo, pero
este modelo implica buscar más compromiso personal e
implica más tiempo de convivencia social para comprometer
al sujeto (contra – parte).
5. Modelo NESI: Negociación
Estructurada, Sistémica, Integral
 El último modelo es el enfoque sistémico ―Negociación
Estructurada, Sistémica, Integral‖, por sus siglas NESI.
Este tipo de negociación, conocido como NESI, se utiliza
en las negociaciones de carácter complejo, las cuales se
dan en situaciones a nivel internacional, diplomático,
legislativo, político o empresarial, que implican la
utilización de todos los elementos de la negociación de
manera ampliada y que derivarán en acuerdos vía
tratados, contratos, leyes o convenios de trascendencia,
como por ejemplo, el TLC, el TLCAN, el Acuerdo de la
Convención de Viena, las reformas políticas, la Reforma
Tributaria, las convenciones de comercio, las licitaciones
públicas internacionales, entre otros.
 Existen varios factores muy importantes como es la
información, el uso de poder, la planeación o
preparación, el análisis, la congruencia, la estrategia.
Todos estos factores son muy importantes. No así el
tiempo, el lugar o sentimentalismos de los negociadores
porque pueden jugar en contra de este tipo de
negociaciones.
 El enfoque sistémico tiene su soporte en que todas las
negociaciones complejas o estructuradas y algunas
negociaciones simples responden a un sistema
entrelazado en el cual, si se disgrega o se separa en
partes desasociadas, que no interactúen, no funciona. El
todo de este enfoque negociador NESI es el sistema y a
su vez los subsistemas acomodados por tipo de
actividad o función asignada. Hay que cuidar el proceso
para que funcione de manera eficaz.
 Si tratamos de obviar tiempo, dejar de lado alguno
de sus factores, como será: prepararnos mal,
plantear los objetivos sin bases, no recopilar toda la
información necesaria, no tomar el tiempo necesario
involucrarnos mucho con las contrapartes o no
seleccionar el lugar adecuado, no funciona.
El proceso de negociación y estilos

 Negociación es el proceso de lograr la aceptación de

ideas, propósitos o intereses, buscando el mejor
resultado posible, de tal modo que las partes
involucradas terminen la negociación consientes de que
fueron atendidas, de que tuvieron oportunidades de
presentar toda su argumentación y que el resultado final
sea mayor que la suma de las contribuciones
individuales. Y que cada día lo necesitamos perfeccionar,
especialmente cuando la crisis parece estar siempre
presente provocando situaciones muy difíciles y cuando
se exige al ejecutivo una postura permanente de
negociador.
 En nuestros procesos de negociación, resaltan dos
tipos de habilidades: habilidades técnicas y
habilidades interpersonales. Las primeras se
relacionan con el conocimiento de técnicas y
procesos para negociación (ejemplo: etapas para
conducción de la negociación); las segundas, se
relacionan con el conocimiento interpersonal de los
negociadores (cuál es el estilo de cada uno, cuáles
son sus fuerzas, franquezas, necesidades,
motivaciones, etcétera).
 Innegablemente, las habilidades técnicas tienen
merecida más atención que las habilidades
interpersonales. Un tercer tipo de habilidad —
conocimiento del negocio— es extremadamente
específico de cada negociación: se trata del
conocimiento mínimo del asunto objeto de la
negociación, fundamental hasta para saber si la
negociación fue buena o no; el negocio es
desenvolvimiento de recursos humanos.
Estilos de negociación

 Los negociadores con quienes nos enfrentamos

podrían ser agrupados en cuatro estilos
básicos:PRESENTACIONES IUE\NEGOCIACION
INTERNACIONAL\Estilo de negociación.docx
Cuál es el mejor estilo?
 Todos ellos son buenos. Lo importante es que
conozcamos nuestro estilo y busquemos conocer el
de la persona con quien estamos negociando. Una
de las claves del éxito en el proceso de negociación
es saber presentar nuestras ideas de una forma que
cause más impacto al otro negociador.
 Negociar es también el proceso del entendimiento y
comprensión de las necesidades mutuas. Cabe en
nosotros entonces hablar un poco sobre cuál es el
tipo de necesidad que caracteriza cada estilo.
¿Cómo puedo adoptar un estilo? o ¿cómo puedo
adaptar mi propio estilo con características de analítico,
apoyador, catalizador, o controlador y ser más efectivo al
negociar?
 La mejor manera es aprender que existen varios
estilos y aprender a entender críticamente los
puntos débiles y fuertes de mi estilo propio y como
hacer que se fortalezca para volver más efectivo, y
esto es ensayando, una vez que identifique mi estilo,
mis habilidades y conocí mis fortaleza y debilidades,
tengo que definir una estrategia para aprovechar los
modelos que la teoría de negociación me enseña y
poner en práctica para que a través de el ensayo,
error pueda medir mi grado de efectividad desde los
casos más simples hasta los más complejos.
ETAPAS, IMPASES Y
CONCESIONES
 Analizados los estilos del proceso, vamos a examinar
cuál es la secuencia lógica de una negociación bien
planteada:
1. Preparación.

a. ¿Qué objetivos les gustaría conseguir?

b. ¿Qué objetivos pueden conseguirse?
c. ¿Qué objeciones se van a enfrentar?
d. ¿Qué concesiones se va a hacer?"
2. Apertura

 El saludo afectuoso mirando a los ojos de frente

crea un clima de receptividad entre las dos partes, y
de búsqueda de identificación y semejanzas entre
las visiones de los negociadores, socializar, buscar
intereses en común o personas de relación mutua,
pero no entra de inmediato al problema o a la
negociación.
3. Exploración

 Descubrir las cosas que motivan a la persona con

quien se va a negociar,

 ¿Cuáles son sus necesidades y motivaciones?

(¿Por dónde le gustaría comenzar? ¿O qué es más
importante para usted?)
4. Presentación

 Relacionar los objetivos y expectativas iniciales con

las necesidades de la otra parte, resaltando los
beneficios para ambas partes. "Creo que tal objetivo
va a ayudarlo a resolver aquel problema, trazando
tal beneficio...".
5. Clarificación

 Identificación de dudas y superación de eventuales

resistencias (¿Qué es lo que no está claro para
usted? ¿Puedo esclarecer algo más sobre aquel
punto?)
6. Acción Final

 Búsqueda de un acuerdo o decisión (¿Qué podemos

hacer para llegar a un acuerdo? Por que no
redactamos un documento que defina lo acordado
hasta el momento.
7. Control y Calificación

 Comparación de lo previsto inicialmente con lo que

fue realmente conseguido. Anotación de ideas para
la próxima negociación. (Nuestro MAAN ¿cómo se
comportó?
8. Impases

 Durante el proceso de la negociación, la superación

de impases (pausas) puede ser realizada por medio
de la aplicación de ciertas técnicas, como a través
de la presencia de climas positivos de negociación,
cuando son discutidas las causas de los eventuales
impases y la creación de un clima de negociación
que desfavorece a la superación de los
impases.PRESENTACIONES IUE\NEGOCIACION
INTERNACIONAL\Algunas recomendaciones para
superar impases.docx
9. Concesiones

 Negociar implica también tener que hacer

concesiones, si usted no está dispuesto a hacer
concesiones, el proceso de negociación ciertamente
se radicalizará.

 Procure previamente definir qué tipo de concesiones

hará, en que secuencia (dé menos importancia para
la más importante, considerando el punto de vista de
otro negociador), cuáles, consecuencias de cada
concesión.
Algunas ideas sobre cómo hacer
concesiones:
Deje espacio para la negociación; su oferta debe ser alta si usted está vendiendo, y baja
si usted está comprando, tenga siempre una justificación para su oferta; evite extremos
(pero no olvide tener siempre en mente su mejor alternativa para ese acuerdo
negociado, y no se aleje de ella, nunca)

• Procure hacer que la otra parte presente ideas y argumentos en primer lugar.
• Procure hacer que la primera concesión venga de otra parte; si no fuese posible, inicie
la concesión con algo adicional para usted (que puede ser importante para la otra
parte).
• No conceda nada sin que el otro haya luchado por eso, pues de lo contrario el no
valorizará lo que recibió.
• No aumente las expectativas de la otra parte concediendo de más o algo muy elevado
rápidamente.
• Cuanto más tarde el otro en recibir concesiones, esto será más apreciado.
• Piense en algún intercambio como una forma de concesión.
• Al hacer concesiones, recuerde que el dinero no es la única moneda que interesa a la
otra parte; el poder, el estatus, la atención, entre otros argumentos, pueden también
sensibilizar al otro negociador.
• No tenga miedo de manifestar firmeza; si usted persiste en su ―No‖, la otra parte se
acreditará más con esa actitud.
GRACIAS !