ca Marta josé aguilar n Ezequiel ander-eqG El trabajo EN EQUIPO Hann Eaitorial LUMEN/EVMANTTAS ‘Viamnonte 1674 (C10S5ABF) Buenos Aires ‘= 4373-1414 (lineas rotativas) Fax (54-11) 4375-0853 mal esieragiamen coma iblica Argentina Colecoién Hvmanitas 2000 Serie Intervenci6n socialPresentacién ymanitas 2000 nace como una colec- ci6n diferente a las habituales en el campo de le accign social, Diferente Por su apariéneia: Ios libros. publicados son ms pequefios y con menos paginas de lo “notmal’. Difetente por su precio: seguramen- te sean los libros mas baratos sobre temas sociales que exisan en el mercado. Diferente or su objetivo: servir tanto a los profesionales como a los voluntatios de “lo social", tanto a los profesores como a los estudiantes, tanto a los f&cnicos como alos aficionados. Dicho de este modo pudiera parecer con- ‘tradictorio y casi imposible, pero para lograrlo ccontamos con prestigiosos autores de ambos lados del Atiéntico, capaces de elaborar tex- tos sintéticos y divulgativos. sin perder por ello. tigor, y con un lenguaje comprensible para todos. Ademds, esta coleccién esta abierta a todo tipo de aportaciones. Nuestro propésito al disefiaria, es que cual- quier persona interesada en realizar una tarea de tipo social, sea cual seq su nivel técnico y profesi6n, pueda encontrar fextos asequibles, tanto en lo referente a cuestiones tedrico- conceptuales, como metodolégicas y #écni- 66, y, sobre todo, précticas. Para ello, Hvma- fites 2000 consta de cuatro series tematicas: 5 ssFundamentos de Ia accién social, son obras de teflexin tedrica que oftecen un marco de refe- ee eee Problemas sociales, es \a serie que nos permitira adentramos en el congcimiento de algunos de los problemas mds acuciantes que enfrentamos ac- | tuaimente en el campo de !o social, que hasta hace poco eran de escasa magnitud, pero que hoy nos Interpelan y desafian, y ante.los cudies no | Podremos responder si no partimos de un conoci | miento més profundo de los mismos. } Intervencién social, est& formada por obras de | cardcter eminentemente prdctico y aplicado. | Obras con propuestas de accién concretas. Con Teflexiones y aportes metodolégicos en los diferen- ee eee Por Gitimo, ia serie Técnicas sociales, pretende | offecer en cada libro una o varias herramientas y | procedimientos operatives de intervencién sobre ia rece res Espetamos con esta coleccign, acercar a | un gran nidimero de estudiantes y profasiona- les, y de personas inquietas y sensibilizadas con los problemas sociales, elementos de reflexion, andilisis e intervenci6n; que permitan construlr en el futuro una sociedad mas fra- temal, mas humana y més justa. Maria José Aguilar idafiez Directora de la coleccién Hymanitas 2000 6 3e3 al A modo de-prélogo ‘oy se habla mucho de’ trabajo en equipo. Hasta parece una moda en determinados grupos de trabajadores sociales, educadores, animadores, promoto- ras, psicdlogos sociales, etc. Lo que ocurre es que cada vez son mds los profesionales que foman conclencia de que, para alcanzar mejor determinadis objetivos y desempeniar mejor una actividad, el trabajo en equipo aparece como una necesidad y como una exigencia. Lo sabemos, lo tenemos claro en nuesira menie, pero... en Ia practica nos resul- ta harto aificil conseguitlo. Proclamamos ja necesicad dé que ia coo- peracién an al trabajo debe predominar so- bre la competencia, pero en la practica nos encontramos con estructuras organizativas que alientan la competencia y con estructu- ros de personalidad socializadas deniro de un ‘esquema individualista y, a veces, Gvidas de ‘ocupar.espacios de poder. Consecuente- mente, la capacidad para trabajar en equipo ‘de una manera operativa y eficaz, suele seruna asignatura pendiente en casi fodas las corganizaciones, A parlir de esta realidad (que esié muy lejos de ser una prepensién al trabajo en equipo), debemos planteamos cémo consti- tuir un equipo de trabajo, cémo hacer un tra- bajo conjunto en equipo. En el punto de par- tida debemos tener en cuenta las limitaciones antes aludidas; esto nos prepara a emprender a farea con una actitud més realista y més humilde en cuanto a las posiblidades de lo- gros inmediatos. ~ . Desarrotar un trabajo en equipo supone estuorzo ¢ Impl ‘ca un proceso ne siempre facil. Este libro es un pardgrato de otro mas ex- tenso —Adiministracién de programas de ac- ¢ién social— que escribimos hace algtin fiempo. Su publicacién como separate tiene I propésito de facilitar una mayor difusién del tema. $e trata de unas reflexiones en las que pretendemos ofrecer un pequefio aporie a la preocupacién préctica por constituir equipos de irabajo 0, dicho de otto modo, para em- render trabajos en equipo, Todo ello, ya sea para encarar mejor y resolver problemas complejos, para realizar un trabajo que inelu- diblemente exige un esfuerzo colectivo, 0 para ser més eficaces en las acciones que debemos realizar para alcanzar determinacios objetivos en un clima de tbuenas relaciones interpersonales dentro de las organizaciones ‘en las que participamos.38S Qué es un equipo de trabajo @ definicién que nos propone la Real ‘Academia Espafiola, en la acepeién que vale para este contexto, no nos sirve to- talmente por;ser limitativa, diriamos eltista. Dice ast: "Grupo de personas, profesionales Cientificas, organizadas para una investiga- cién o servicio determinado". De acuerdo con esta definictén, pareciera ser que s6lo los profesionales y clentificos pueden constituir un ‘equipo de trabajo, Y eso no ¢s asi: para con- formar un equipo de trabajo, no necesaria- mente hay que integrarlo con profesionales y técnicos (0 cientfficos). Por eso decimos que la definicién de la Academia ¢s elitista. Cabe advortir quo on ottos diecionarior no ee alude aprofesionales y cientificos. Si nos atenemos a Ia etimologia del térmi- | no, la palabra equipo proviene del escandi- navo skip, que significa “barco”, y del francés | _equipage, témino con que se designa ia tr- Pulaci6n; es decir, a las personas organizadas Para el trabajo de navegacién. WW seEsta breve referencia a la acepcién de los dicclonarios y al origen etimolégico del térmi- No, nos permite proponer una nocién de | equipo de trabajo: $6 tala de un conjunio de personas que | tienen un alto nivel de capacidad ope- | tativa de cara al logro de determinados objetives y a ia realizacién de activida- des orientadas a la consecucién de los mismos. El trabajo individual y colectivo se realiza con un espititu de compie- ™entacién, mediante una adecuada - coordinacién y arficulacién de faréas, y en un.clime de respefo y confianza mu- tua aliamente satisfactorio. El trabajo en equipo Hoy es un lugar comin afimar que Ia ca- |, Pacidad de resolver problemas y de proponer soluciones en un equipo es siempre superior a la de una persona. Por otra parts, es bastante evidente, si nos atenemos a ia experiencia, que ‘los problemas complejos se pueden | abordar y resolver més eficazmente cuando ello se hace conjuntamente. No cabe duda de que el trabajo:en equipo es una necesi- dad insoslayable para actuar en una realidad social de complejidad creciente y de miilti- | les interdependencias. Clertamente, deter- minadas tareas no se pueden hacer, s| no es Por Ia accién conjunta mediante la con- vergencia de diferentes actividades, habili- dades y conocimientos. De ahi las miiltipies f Propuestas sobre trabajo interdisciplinario.o, al menos, de accién polivalente én equipos mul: | tiorofesionaies. Mucho se habla de “trabajo en equipo", Peto poco ss hace de “trabajo en equipo”. No porque no se qulera, sino porque ello tiene No pocas dificulfades, y porque un equipo no. se hace con sdlo decitlo. Necesita madurar en un proceso que, aun cuando se intente, no u Oo7 necesariamente se tiene garantizado Ilevarlo atémino. Comencemos adviriendo que no hay que incumir en el error de considerar que el “trabajar juntos” es, por ese solo hecho, “trabajar en equipo”. Para lograr la cons- fitucién y configuracién de un equipo, hay que combinar a resultante de tres facto- res. * Ante todo, jiene que haber un frabejo a realizar conjuntamente, de acuerdo con Jos objetives propuestos en cuanto equipo. A partir de estos objetivos se configura el marco referencial en el que se encuadra io organizativo y lo funcional. + Una estructura organizativa bésica que se deriva de los objetivos propuesfos y que se ‘expresa en Ia distribucién de fareas y res- ponsabllidades de los miembros del equi- Po. Se trata de todo lo que concieme a la forma de realizar 6! trabajo proplamente | dicho, © Un sistema relacional que se produce den- | fro de la dinémica interna de funcio- namiento del equipo. Los elementos que lo Integran son: participacién, comunica- | clén, complementacién. forma de resol ver confiictos y tensiones, y todo aquello que contribuye o crear un clima organi-| trabajo en equipo. Mientras fa estructura | 14 Ot corganizativa es el esqueleto del.equipo, el sistema relacional'se configura mediante os procesos socio-afectivos que se dan en el equipo. Podrfamos decir, a modo de sintesis, que un equipo de trabajo se configura basado en una comin orlentacién de objetives, con una: clara distribucién de responsabilidades y to- reas dentro de una estructura organizacio- nal basica y cteando un sistema relacional gratificante que favorezca la productividad grupal. (Otro cuestién a considerar, es que nuestra educacién y socializaci6n no siempre ayudan a. que fengamos aquelias cualidades necesa- tias para el trabajo en equipo. Més bien ocu- te fo contrario. Condiciones para que el trabajo en equipo sea posible Hemos sefialado tres factores bésicos que ven para configurar un trabajo en equipo. A partir de ello vamos a desarrollar los requisitos, condiciones y exigencias para realizar un tro- bajo real en equipo. Para esto recurrimos, tanto a los aportes de Ia psicologia de grupo, como a los especialistas en administracién; fodo ello tamizado desde nuestra propia experiencia,Tesponsabllidades de unos y otfos en lo que hace a lq realizaci6n de actividades y toreas, a. Objetivos comunes y valores compartidos Para que exista un equipo es necesario que haya un objetivo comin claramente de- finido y aceptado por todos los miembros que quieren constituir el equipo. Pero, ademés, ha de existir Ia voluntad expresa de que cada uno de los integrantes.esté decidico a realizar un esfuerzo para el logro de esos objetives. Ademés de los objetivos comunes, tiene que existir un conjunto de valores.y significa- dos compartidos por sus miembros. Estos va- lores pueden manifestarse de manera expiict- ta © implicita; ellos explican los comporta- mientos particulares y el estilo de trabajo del ‘equipo. b, Namero limitado de miembros Infegranies del equivo En un equipo de trabajo debe darse una productividad conjunta, pero esto titimo no puede lograrse si el nimero de personas que lo conforman es muy elevado. Ello.no obsta para ue denito de una institucién se requiera la arficulaci6n de vatios equipos. Esta cuestién no la frataremos aqui, solo hablaremos del equipo en si. Para nosotros el éptimo, en cuanto ai mero de participantes, puede encemarse en la formula 7 = 2. Es decir, un équipo ha de estar constifuido por 5 personas ‘como minimo y 9 como méxime, Por debajo de 5 integrantes, dificimente pueda darse una interaccién/intercambio que genefe una alfa productividad, y cuando sobrepasa de 9 miembros, a medida que aumenta el famafo del equipo, disminuye el tiempo disponible de cada miembro para aportar al conjunto, y la dinémica interna tlende a hacerse mas Las responsabilidades que se deriven de e808 objetivos deben ser lo suficientemente : claras y expiicitas, como para establecer las | 16 est ' 1 i| | | | | formal. Consecuentemente, la effeacia y la f creatividad grupal sufren un cierto deterioro, Este dato, en cuanto al nmero de participan- tes, debe fomarse como una referencia, no como algo mateméticamente establecido. . Organizacién Un equipo no es algo desarticulade o inor- gGnico: al contrario, hasta su misma denomt- nacién denota Ia idea de accién conjunta. Si bien la estructura organizacional ha de variar segtin sean los objetivos propuestos por cada equipo, existen algunos aspectos que son comunes a casi todos ellos. © Estructura y toma de decisiones parlicipai- vas Mediante ia cual cada uno de los integran- tes del equipo participa activa y responsa- } blémente con el fin de aleanzar con éxito las tareas propias del equipo. Esta es ia ba- |. © personal de todo eauipo: fa actividad Personal de cada uno de ios participantes contribuyendo en la realizacién de las ab- |, Jetivos del grupo. Un equipo esta tanto més Integrado como fal, cuanto. mas se ha Io- grado hacer coincidir los objetivos perso- ales con los objetivos generales del equi- Po, y cuanto més participativamnente se toman las decisiones. Delimitacién y distribucién de funciones y actividades. Aceptacién de responsabili- dades Para el logro de los objetivos hay que realizar una serie de funciones, activida- des y foreas que no serdn iguoles para todos. Es de sentido comin que un tra- bajo conjunto no puede darse, cuando “todos estén en todo”: es necesaria una distribucién de funciones, actividades y fareas y, por supuesto, de las responsa- bilidades que se derivan de ello, Esta es una de las primeras decisiones que hay que tomar, desde el momento en que se decide consfifuir un equipo. Pero esta delimitacion y distribucién de fareas no basta: es necesario que todos y cada uno de los miembros la acepten. Esta con- fluencia y arficulacién de funciones, actt- vidades y tareas, es la base de un trabajo. en equipo bien organizado, que permite ‘aumentar la capacidad operativa y tomar decisiones adecuadas.. Consecuentemente, cada uno debe co- nocer, aceptar y asumir las actividades y responsabilidad que corresponden a su funcion, procurando que sus tareas con ‘fiuyan con los objetives generales del equi: po. Un equipo de trabajo no puede fun- cloner con miemibros iresponsables © queno asumen seriamen- te sus responsablilt- dades. Por otra. par- fe. tiene que haber un compromiso e implicacién personal | de cada miembro |, del grupo para crecr, mantener y desarro- lar’ el espiritu de equipo. + Conduccién, coordinacién y liderazgo De todo lo dicho queda claro que-un tra- bajo en equipo no puede darse con una direccién autocrética, pero un trabajo en | equipo dificimente pueda darse sin que haya alguien que tenga una responsc- | bildad de coordinacién, direccién 0 lide- razgo. Ya sea que esa direccién se derive de ra- zones funcionales 0 juridicas, tal liderazgo situacional (apoyado frecuentemente en un mayor conocimiento o habilidades tec- noldgicas) no debe afectar lo més minimo {a igualdad de condiciones entre todos los miembros del equipo. De lo que se trata es de desarrollar y perfeccionar la asociacién iguatitaria de todos los miembros, aunque |a estructura 0 forma de organizacién del | ‘equipo implique funciones de cistinta jerar- quia y disttibucion de roles, § 20 os Hablamos de “liderazgo situacional” como Ia forma de conduccién y coordinacién de un equipo. Reglas de funcionamiento y disciplina in- fema De acuerdo con los objetives rdpuestos y ile organizacién establecida: 6s necesario ‘cordar normas o regias de funclonamien- fo que impliguen una disciplina intema, congruente con las actividades y funciones de cada uno, Estas normas establecidas por acuerdo conjunto deben reunir fres re- Quisifos: — ser reallstas, esto es, vio- les; para ello deben per manecer dentro del nivel de posiblidades de cum G plimiento por parte del equipo; — tener una cierta significa- % elén para todos los inte- granites del equipo; — ser asumidas por el equipo en su conjunto y por cada miembro en. particular, que todos y cada uno estén interesados en su cumplimienta. Con regias asf forrnulados y que permiten que cada uno sepa a qué aienerse, sé ase- guran unas mejores relaciones interpersonales, porque sino, muchas cosas quedan ilsradas o Ja buena voluntad de cada uno 0 a lo que 21buenamente interprete para cada circuns.| samiento de complementacién. Esto se logra tancia. Y esto puede dificuitar seriamente Ia} cuando las aportaciones de cada uno se art articulacién del frabalo y provocar, ademés,| culan e Integran con las aportaciones de los rozamientos personales. oftos, Se trata de escuchar a los ofros y de integrar sus aportes, atin cuando no sean coineidentes. Y a la inversa; que lo que cada ‘uno aporta sea asumido e integrade por fos. ‘otros miembros del equipo. socio-afective como ef fo funcional, esa pa- labra serfa complemeniariedad. En efecto, la que practique, la complementariedad (“un complemento —dice el diccionatio— es lo} que se dfiade a una cosa incompleta para que esié enter’). Un equipo cumple con su razén de ser cuando cade uno, por pertenecer a él, se: realza y completa mas plenamente gracias a | los olfos. Si no hay complementacién, no hay eauipo, puesto que el trabajo de cada uno | No se atticula con el de otf. De modo tal} que; al aportar cada miembro sus conock | mientos, habilidaces y competéncias, no s6lo | contribuye al logro de los objetivos comunes, | sino también, al enriquecimiento de los otros. | Si se quiere oleanzar un verdadero trabajo en} ‘equipo —cosa que no es muy frecuente—, se | le debe asignar la méxima importancia ali desarrollo, a nivel personal y grupal, del pen- wa Wr Pero, como un ‘equipo esta integrado por personas y no por méquinas, el enriquect- imlento personal se hace mucho mayor, si $8 aportan famblén las modalidades. formas y cottilos personales. Fata diferencia de hablidad y pluralidad de estilos debe ayudar al desarro- lo y crecimiento humano de todos los miem- bros. Al hablar de complementariedad, oludt mos tanto a ia complementariedad huma- fa (de la que ya hablamos), como a la complementarledad inter-profesional o Inter- ~ disciplinar. Una u ofra sitven para el infercam- B wsbio de conocimientos, experiencias. habildc: | La sineigla es ia energia total que existe en des y perspectivas. Lun equipo, no sélo por la energia que aporta Cuando actuames sobre una realidad, | Coda individuo, sino por lo que resulta de la ésta no presenta sectores claramente dife- [-Miltua Interaccién de fodos y cada uno. Esta renciados: social, econémico, pedagégico, § Interaccién, con todo Io que ella conlleva de politico, cultural, efc.: todo esté entrelazado, | eaccién y retroalimentacién, libera energias SIse es capaz de hacer un abordaje més gio- | atentes y potencialidades que se hacen bal, sistémico y totalizador, tanto mejor. Un f¢fectivas por el trabajo en conjunto. equipo polivalente o multidisciplinar, puede asumir mejor su accl6n sobre Ia realidad cuando cada miembro reaiiza sus actividades | ® Comunfeacién fuida y traneparente en un contexto de cruzamiento fertilizante de En todo grupo de trabajo se lleva a cabo conocimienigs, habllidades:y puntos de vista} un conjunto de actividades y se da un conjun- de las diferentes perspectivas.profesionales."}10 de interacciones y comunicaciones. sin Esto no s6lo permite una comprensién mas | icaci6n, ne poctia existir un.equipo de total. y mas global: de las si bajo:.este-es obvio, como lo es también el lizacién de una accién integrada, De lo que se tra- fa, en suma, es de que todo confiuya al esfuerzo comin, combinando lo productivo y lo gratificante. Con = Una buena informacién es ello se enriquece el conjunto, y cada uno en | cquela_que parlicular. Entonees s, se llega a disfrutar at f 5 CUeCUss Suficiente, en tocis sus formas: trabajo én equipo, minimizando los conflictos.f4: infermacién operativa, que hace referen- y potenciando Ia sinergia. Dentro del trabajo {Cia a todos los aspectos concemientes ai en equipo, la sinergia es una idea clave y |. trabajo, ya sea personal o del equipo, Ca- central. -« da uno debe estar informado acerca de lo }Yores son las posibllidades de un buen funcio- namiento. lo que no slempre tenemos suficien- lente en cuenta €s aquello que esté en ‘Ya. bose de toda buena comunicaciéndidos, y no descalificar. En todo equipo, es Tuy saludable la autocritica, personal y de ‘equipo. Lamentablemente esto es muy raro, . muy poco habitual, salvo en los equipos de gente que tiene un grado relativamente ele- vado de madurez, que debe hacer y cémo debe articular su accién con los otros. ‘* Informacién general de cuestiones que, qunque tangenciales.o ajenas al equipe, | inciden en su funcionamiento. Informacién motivadora, sabiendo acerca de los otfos como personas de cuya suerte | se interesa y se implica personalmente. La} & Capacidad de aprovechar conflictos y oposiciones teciprocidad de este conecimiento reocupacién mutua, ayuda a crear ur ; ambiente que gratifica y motiva paraf __ UN equipo. como todo grupo humano, no Vivir’ el equipo. F 8s una Isla paradisiaca que funciona arméni- | camente por el solo hecho de constituir un La comunicacién es mucho més que in-} equipo, En él existen —coexisten— personal formacién. No s6lo hay que transmit, hay que}, dades diversas, con actitudes, compor- csegurar que se ha recepelonado lo dicho. ¥| tamientos, simpattas, afinidades y antipatias. cada uno débe desarrolar la capacidad de 2} Esto ocurre en el seno de todo grupo, produ- “escucha activa” respecto de los offos miem-| “ ciendo por una parte tensiones y conflictos, bros del equipo. Y por ofa atracciones y afinidades. Y decimos también que la comunicacién} No siempre se tiene suficientemente en debe ser fransparente. Para mantener y acre} cuenta que para el trabajo en equipo se ne- Centar el espiitu de equipo, es absolutamenté} “cestta_un clerto nivel de educacién para el nacasatio eliminar fo que algunos llamnan joco-} ganficta. Fsto supane capacidad pera so samenté “radio pasilio*, es decir, estar he} portar y supe- ciendo comentarios y criticas a espaldas dé} rar jos con- los *damnificados” por la ciitica. La “chis} fictos y tensio- mografia’, mina y deteriora el funcionamiento} nes, dentro de de cualquier equipo, atin cuando el trabolof limites que no A que realicen seq interesante. La manera del iteran sustan- plantear las cuestiones, es a través de Ic crit cjaimente 4 tra- 2 ca cara a cara; peio éfitica fraternal quel bajo conjunto. busca mejorar al otro o aclarar males enten} By a 2 5 2En algunas circunstancias, los confiictos, ‘oposiciones y luchas entre personas, llegan a UN nivel en donde sé producen agresiones y | descalificaciones personales que hacen im- posible el trabajo conjunto, En tal clima de ¢tispacién; es imposible que exista un equipo. En ofras circunstancias, los intereses y puntos de vista, tienen tal grado de discrepancia que Ro es posible llegar'a:un entendimiento mini- _ Mo. En este caso, tampoco es posible mante- er un equipo. Si un equipo de trabajo esté vivo y es dk namico, habré discusiones —a veces con vehemencla--, y-es0 es saludable si todo se hace con un espiitu de cooperacién y lo que se procura €s mejorar el funcionamiento del grupo, para el logio de los: objetivos finales del equipo. Este trabajo de didiogo/discusion. Incrementa la capacidad de innovacién y permite. la clorificacién de las poslelones: Pero, al mismo tiempo, produce tensiones y ‘bre paso a Ic posibilidad de confictos interpersonales. 4 Desacuerdes y conflictos son nermales; estas diferentes maneras de ver los problemas y de abordar las soluciones, forman parte del entramado de todo grupo. Por otra parte, en | todo equipo, el contacto o jas relaciones més, | © menos cotidianas producen desgastes y | rozarnientos. La cuestién este en cémo en- |. carar estos problemas con el propésito de aprovechar, integrar, elaborar y superar los | oposiciones. $i ello no se logra, el equipo —en cuanto grupo— enfetma, y esta patologia | grupal conileva una serie de dificuitades para el trabajo conjunto. La conclusi6n o conse: cuencia de todo esto es obvia: si dentro de un grupo de trabajo, no existe madurez em cional y profesional para manejar adecua+ damente las diferencias personales 0 de ef foque, de’ modo que se puedan integtar los ¢ diferencias en una Intetaccién positive, no 684 g. Atencién personal ¥ bisqueda del espititu de equipo Como ya se dijo en la primera parte de este apartado, existe en todo equipo un entrecruzamiento ehite el nivel de trabéjo (manifiesto, expreso, racional, consciente) y el tive! emocional (implicito, afectivo, racional y. frecuenfemente inconscienie). Esta titi Mad esia dimension o faceté que querémos i considerar_ mds en particular en este pardgrafo, atendiendo a dos dimensiones, lo que concieme lo personal y lo que hace al es- Pititu de equipo. posible un trabajo en conjunto. 28 29 = seEn fo personal, 0 que hay que lograr es que, cada uno, dentro del grupo se sien- ta “alguien”, que sea aceptado y apreciado por lo que es, acogide en su libertad y en sus peculiaridades, de modo fal que las rela: F clones en ei grupo le permitan desarrollar sus Potencialidades. Esté sentimiento gratificante Y satisfactorio de participacién en un grupe, por Ia. atencién que en él se recibe, es lo que desarrolla el “sentimiento de nosotros”. “Una constatacién fundamental dentro def. a vida de los grupos (en nuestro caso, de grupos que constifuyen equipos de trabajo), @s Ia siguiente: Ia satisfaccién de las neces dades personales del individuo al interior de un grupo, es el “cemento” que més lo liga con Ia vivencia de périenencia al grupo. Quien no encuentra satisfaccién personal en el grupo 0 equipo al que pertenece o trabaija, nunea lo sentra como cosa propia. De ahi Id necesidad de crear en el equipo las condi clones necesarias para que cada miembrof pueda potenciarse y realizar sus aspiraciones personales. por al hacho mismo de ser parte| de un equipo. Al considerar al grupo como. colectivo hemos de tener en cuenta que l-grupo e4 también, una entidad emecional..Como ta. permite desarollar, en mayor © menor prc} fundidad la personalidad de cada. une y la cohesién de todos dentro del ‘grupo. Estal | cohesin produce lo que se llama el “espitty de grupo” 0 “sentimiento de pertenencia’, we 38S que se expresa en milltiples formas, pero que 8 fundamentaimente emocional. Aqui nos interesa destacar la importancia que tienen todos los factores que dentro del equipo ayudan 0 contribuyen a crear la at mésfera o condiciones favorables para el de- sarrollo de relaciones Interpersonales amisto- sas. Ln equipo es un, grupo de trabajo (debe resolver problemas y tomar decisions) pero, st ello se le agrega un clima de amistad, tanto Mejor, Cuando el"trabajo en equipo es gratif- cante, esto ayuda a mejorar las relaciones | afectivas interpersonales, al mismo tiempo que favotece el funcionamiento y la produc- tividad. Ademés, estimula las condiciones favorables para el desarrollo humano, expre-sadas fundamentaimente en el interés por el mejoramiento personal. Digames. por tifimo, que el ser acepta- dos y aceptar a los citos, ¢s el minimo ne- cesario para trabajar en equipo, Pero, cuan- do se va més allé de Ia aceptacién y se de- sarrollan sentimientos de pertenencia e Inte- gracién —hay identidad y-entidad emocio- nal, es, cuando puede afirriarse que existe el espititu de equipo. : h. La Implicacién personal y Ia vivencia de pertenencia aun equipo Si-bien esta cuestion esté implicita en el punto antetior, aqut Ia presentamos como Ia culminacién de! proceso de bisqueda antes mencionado. El espititu de grupo o sentimien- to de pertenencia se desarrolia progresiva- j mente en la medida que cada miembro del equipo percibe —o, mejor dicho, vive— su identificacién 0 pertenencia al grupo o équi- | po. Cuando aigo se siente como ajeno o im- Puesto, se responde con la indiferencic. El hecho de que uno perte- nezca objetivamente a un ‘equipo de trabajo, no significa «! que se sienta subjetivamente como miembro de él. Puede muy bien suceder que, dentro del propio Gmbito de trabajo, uno luche Interiormente contra esa pertenen- cla que se vive de manera desagradable, Penosa, indeseable y, en algunos casos, hasta vergonzosa y allenante, Ahora bien, el grado en que cada uno de | los miembros se sienta perteneciente a un gtUpe © equipo de trabajo, evoluciona con el tiempo. Hasta en los equipos més integrados se producen rupfuras, crisis, divisiones, exciu- siones, etc. El espititu de equipo llega en cada grupo hasta cierto nivel: la posibllidad de mantenerlo —y atin de mejerario— esté It gado cl modo en que se infegran las opo- siciones y afinidades existentes entre sus miembros y se resuelvan los problemas, ten- siones y conflictos que surgen normaimente: dentro del grupo. La implicacién personal se logra cuan- do los objetivos personales se integran con los del equipo. Esto es lo que permite una vivencia de pertenencia mucho més rofundaNormas para los asistentes auna reunién de equipo $6 puntuall. El tiempo de ios demés asistentes no es menos estimable que el tuyo. Es una falta de consideracién muy grande haceries ‘esperar; Muchas reuniones fracasan por no empezar a Ia hora. luego, vienen las prisas y la falta de setiedad; todo por- que algunos llega- ton tarde, dando F asf la impresién de falta de interés por Ia reuni6n. Escuche sin interrum- pit. $6io el presidente ‘0 el responsable de la reuni6n puede poner fin a.una discusi6n, asf como acortar una in- tervencion de aigund de los asistentes que se alarga demasiado. Cuando ‘en una reu- ‘nién se inferumpen unos a otros, no se avanza en el pensc- miento y falla la de namica del equipo: 55. aoeEscucha con simpatia a los que exponen op niones diferentes a las tuyas. Or Ios pareceres de los otfos es Ia mejor manera de enriquecer tus ideas. Ast, cuando te fo- que ‘hablar a: ti, podras ‘acertar mejor con Ia solu- cién del problema que se ha pianteado. ® Refiexiona antes de hablar. Siempre se juzga a uno Por sus palabras; por eso, nunca debes ‘expresarte con frases incorectas y mucho | ‘menos ofensivas. Se puede muy bien | mostrar disconfor- midad con uno o.| varios del grupo sin hettries. Es la Gnica forrna de conseguir lo que se quiere. No hablar sine cuando tienes. algo interesan- te que decir. Es- : to quiere decir que debes de- Jar a un lado tas palabras intitiles. Y otra cosa: ser. breve tiene mu- cho mérito y es cosa dificil, pero muy provechosa. dices tus prome- | sas, No critiques sino con cuenta y razén, Nunca olvides esto: hacer una critica es, con fre- cuencia, Ia mejor manera de gonarse ene- migos.. La attica debe ser freprochable | ¥ siempre ha de ir seguida de su solucién constructiva. Comprométete a tomar responsabliidades ‘aecién. Lo de menos es el asistir a las ae nes. Lo que vale es el trabajo que uno se pro- pone hacer al salir de la reu- nlén. Tu autori- dad dependeré y se aumentara ‘en la medida en ‘que después de la reunién reall-Sincetidad. Debes siempre expresar tu pen- samiento, lo que quiere decir con toda honradez, a durante fa reunién. No esperes a Ia sclida para decir esta cosa que con- viene hacer, 0 para crit car aquello que se.dijo en Ia reunién. Después de la reunién ya né queda otra. solucién qué realizar lo acordado. Un termémeiro del trabajo en equipo dido y/o recbido Informacion -y/u opinin de tos Miembros de la en- ‘en los que @s posible el trabajo en equipo. Eequema de Schmidt y Tannembaun {Andlisis de la eficacia del grupo de trabajo Nuestro equipo... es eficaz? Rodee con un circulo el némero que refieja mejor su punto de vista en cada uno de los ttems. sed cone BOSSE 284 goncoss tte rye 2 ‘cada uno para si 1234 entrega al otro Tecwe 1254 cinta sri 4, Steg Sen! a 34 conmontin oma 124 Someate 5. Semen Feira eos igcpeoe y SRE saa Be ‘ apeainy sn eho EE rn eseery es no Gon 1234. sepotencian os 1.234 aufocont! & tesitictivo, fomenta libre, re Ios, Siento 1294 Giotencios hae \ieuces Exquaima de McGREGOR. The Professional Manager (1967). Y para terminar ... 3 variables de ia caliciad de un trabajo en equipo Ampliando nuestro comentario sobre ¢! grupo de trabajo, hay que sefiaiar que la ca- lidad de un trabajo de grupo depende de 3 Variables: recursés, proceso y farea. Por recur- 808 hay que entender: disponibiidades finan- cieros, locales, mobiiatio y maguinarla, y per- sonas 0 “recursos humanos”. Dentro del con- cepto proceso, cabe inciulr as actividades proplas de cada tarea y las acciones perso- nales ¢ interpersonales de todos los partici- panies, Parece que la mera referencia a los recursos, ya Indica las formas,.de su inci dencia en el grupo de trabajo. El proceso, en su vertiente de accién personal, ha sido alu- dido en el insfrumento de andiisis recién co- mentado. Son los actividades propias de ca- da tarea del proceso y las exigencias de Ia tarea en si las que recomiendan un tratamien- to particularizado. Las exigencias de Ia tarea son condiciones que el grupo debe observar, en razén de Ia naturaleza del frabajo 0 procedimiento de realizacién. La construccién de un puente exige planos y materiales al tiempo que mar- 6a un orden 0 proceso de trabajo que el gru-re Po ha de cumpiir. Este es el aspecto que nos interesa destacar —e! personal y/o proced- mental como distinto de los recursos mate- rlales y las actitudes personales. Para el logro de los objetives del trabajo de grupo, puede ccuttir que éste tenga la posib- lidad de elegir entre varias tareas 0 modos de realizatlo. Parece comprobado (Shaw, Steiner) que, entre las varias consideraciones.o crite- tios que’ influyen para elegir una tarea y no ola; esta el. grado de éxito 0 fracaso obteni- dos anteriormente. Bueno es que todo grupo: sea consciente de ello, especialmente si el corigen del grupo esté en el desarrollo particl- pativo. Como a participar se aprende partic- pando, no puede pensarse s6lo en éxitos pre- cedentes: hay que ser “menos seguros” en cuanto a-las.previsiones de éxito, .cunque tampoco parece prudente ser muy ariesga- dos, ya que los fracasos desarman a todos, incluso al "més pintado”, Hablande de for- macién’ se aludié al método ‘accién- teflexién’. La refiexién incluye evaluacién de los resultados Gbtanicias y conciencia de los por qué del acierto o del error; por ello, ca- pacita para asumir fareas algo més cificiles. Hablando de motivacién, ya quedé dicho cémto las metas, elevadas de forma gradual, son factor de incentivacién. No fodas las fareas motivan por igual. Nos referimos ahora a la relacién tarea-objetivo. En la medida en que una actividad esté més 42 woe py préxima del objetivo global, motiva més y se la considera més billante, por su atractive de felevancia. Y a ia inversa. Los participantes y partidarios de Ia. partt- cipacién conviene que recordemos esto. Se corre el peligro de que trabajos —aparen- Yemente secundarios— queden més abando- nados y sean menos reconocidos. A nadie le gusta “bailar con la mas fea... 0 con el mas feo”. La participacién recomienda cuidar el lima del grupo, para que no tenga nadie la sensacion de estar "haciendo el primo” o de hacerlo realmente. De ahi la rotacién de acti- vidades, entre unos y oftos, de tareas princi- pales y foreas secundarias. Aqui est también una pista de por qué unds veces se participa y offas, no. Es probable que no falten conte- renciantes y moderadores: es mas dificll que la gente se apunte a fareas de gesti6n y de organizacién, Curlosamente, sl Ia tarea a realizar es més dificil, exist probablemente més lucha por el liderazgo, que si la tarea es més facil. De to- das formus, cube la participacién, no sdlo porque los “lideres” pueden pactar en funcién de los objetives del grupo, sino también por- que caben muchas formas y estilos de lide- razgo. En realidad, el:desempefio de cual- guler rol o papel positive del grupo —aportar informacion, fomentar la aceptacién o Ia sot datidad, opinar con vigor y experiencia, etcé- tero—, es una forma de liderazgo. 45 wotEi liderazgo, ademés, se puecie manifestar en el aspecto intelectual —ideas brillantes, buena argumentacién— y en la aportacion Ge datos y técnicas concretas 6 en la tealiza- cién de operaciones que exigen habilidad, en Jas que se lucen los “manitas”. Tomado de: SANCHEZ ALONSO, Manuel Metodologia y préctica de Ia patticipacién, 1986. Los miembros de. un‘equipo deben: Tener objetivos comunes. Trabajar para lograr los objetivos. Participar responsablemente en las tareas del equipo. Escoger lideres democriticos y participativos. Ayudarse mufuamente. Discutir con sinceridad y leattad. Coleccién Hvmanitas 2000 Titulos publicados Setie Fundamentos de fa accién sociat: 1 Proyecto Esperanza Roger Garoudy La definicién de fo social Luis Recasens Sichet Setie Problemas sociales: Personas con dlscapacidiad. La perspective dot ato 2000 Miguel Angel Verdugo Sette Intervencién socia: £8 rabajador social en ka accién comunttaria Murray Ros 8 trabajo en equipo Ezequiel AnderEgg ‘Maria José Aguilor Discapacidad e igualded de oportunidadies lus Angel Aguicr le - .Jos6 Matic Quinfona Titulos de préxima aparicién Serie Fundamentos de fa accién sociat: Principios de una acclén personaiizada Modsios teéricas Ga! trabajo social Proceso de ayuda y solucién de pioblemas personales 8 enfoque pslcosocial en la prdctica del trabajo social Infervencién centroida en fa tarea Elmodelo existencial de infervenci6n soci Modelo socio-conductual y ayucia interpersonal Teoria y enfoque unitario en trabajo socic! {Un modelo integrado para ia préctica del abajo socialInfervencién en criss y feropias breves Teoria general de sistemas. Conceptos bésioos Eiconcepte de comunidad Bxico del trabalador social Léxico de los servicios socioas Lédco del animador sociocultural Serie Problemas sociales: La pobreza Los nifios de fo calle Eldesafio de los "sh fecho* Votencia femnlior Elanciano en ia familia contemporénea Et grama det hombre Families monoparentales ‘Niles con céncer. Problemas fartillares y psicosoctotes Ei problema social de la ctogodependencia Las ONGs on fa economia social Drogas sinisticas y nueves patrones de consumo Alcohol ykuventud Infencia matrateda Serie infervencién social: Trebojar en 1a marginacién: estrotegics de supervivencia: £@u8 sor los sanvicios socioies? Desarrofio de fa comunidad y cambio social! Desaraiio comunttatlo y accién social urbana Eivoluntariado, hoy Servicios sociales: prevencién y cambio social Estrategias de lucha conta la pobreza Infervencién en coniaxtes muticuituraies y muitémnicos Infervencién en crégodependencie: tendencies actuales Intervencién social en VIH/SIDA Indicadores sociales y caiiiad de vide Yee! Serle Técnicas sociales: Artesonia intelectual Evaluacién participativa Grupos de creacién participative Técnica de grupos nominates Técnica Delphi Contos de conducta Grupo de dlscusién, Historias de vido Estudio de casos Técnicas bésicas de programacién Técnicos de priotzacién de problemas (Cémo hacer una buena entrevista scales de mediciin de actitucies El andilss de contenido Marketing social ‘Modelo PRECEDE Pore lograr capacidad ejecutiva