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  • El Camino Del Lider David Fischman

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    El Camino del Lider HISTORIAS ANCESTRALES Y VIVENCIAS PERSONALES Davip FISCHMAN El Camino del Lider HISTORIAS ANCESTRALES Y VIVENCTAS PERSONALES Autor: David Fischman Copyright © Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) Segunda Edicién Cuarta reimpresién: Marzo 2006 Editores titulares del proyecto editorial Extramuros ‘Alonso de Molina 1611, Monterrico, Surco Lima 33, Pend iraje: 1,0000 ejemplares Esta obra se termind de imprimir en el mes de Maszo de 2006, en la plana de Grifica Lima Je. Pastaza 775, Lima 5, Pett. ISBN 9972.9905.2-4 Registro del Proyecto Baitozial en la Bibliotsea Nacional del Pers N° 3150140060018 Hecho el Depésito Legal en Ia Biblioteca Nacional del Perit bajo el N? 2006-2082 Cédigo de barras: 9789972 990526 “Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacién escrita de los titulares de la presente edicién, bajo las sanciones establecidas en las leyes vigentes sobre Ja materia, la reproduccién parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografia y el tratamiento informitico, y Ia distribucién de ejémplares de ella mediante alquiler o préstamo piblico, Ami eposa Cecilia Partes del presente libro fueron publicadas en el diario EA Comercio de Lima durante el ato 1999. Contenido INTRODUCCION 1. AUTOESTIMA, Autoestima: La base del liderazgo Somos creadores de profecfas Hay que sacarse las vendas para competir Desactivando los botones de la mente La cultura dela excusa Pequefias metas, grandes logros 2. VISION Cémo logiae pasidn en accién Paciencia y perseverancia con el agua caliente Por tn pusiado de garbanzos 3. CREATIVIDAD Creatividad: Fl primer paso de liderazgo Cambiar 0 morir Rompiendo los candados de la mente 4 EQUILIBRIO Saliendo del ojo del huracin El habito de golpearse la cabera contra la pared Reaccién o creacion 5. APRENDIZAJE El liderazgo no se ensefia, se aprende Represando conocimientos El verdadero tesor0 2 15 19 23 7 33 37 4 45 49 33 56 59 63 69 72 75 9 83 86 89 93 7 6, COMUNICACION EFECTIVA Sabemos escuchar? FE respeto en la comunicacién El poder de la palabra Hablando del miedo de hablar 7. ENTREGA PODER : Consideraciones para entender cl empowerment Los toznillos no se ponen con martillos Los antos alquilados no se lavan Para dictadores y subordinados “si sefior” 8. TRABAJO EN EQUIPO Trabaja usted en grupo 0 en equipo? Mejorando las reuntones Valorando las diferencias 9. SERVICIO Liderazgo: una forma de servit_ Es recomendable ejercer un liderazgo sin ego La verdadera evolucién EP{LOGO Liderando con integridad 100 103 107 ul us 118 121 107 131 135 138 141 145 151 155 159 163 167 171 173 INTRODUCCION Cuentan que un hijo le dijo a su padre que queria ser un lider, y le pregunes ccémo podia lograrlo. El padte le respondid que lo primero que renfa que ha- cer era estar consciente de sus conductas. Que cada vex que sintiera que ha- bia hecho dafio a una persona, clavara un clavo en la cerca de su casa. El hi- jo acept6 el reto y empez6 a tomar mayor conciencia de sus actos. Siguiendo el consejo de su padre, comenzé a poner clavos con el maztillo cada vez que hacia dafio, maltrataba a una persona o no fa respetaba. Luego de un tiempo l hijo dojé de poner clavos en la cerca, porque ya era consciente de sus actos yytrataba oren a las personas. Entonces pregunts a su padre: “zy ahora quié ha- g0?” El padre le respondié diciéndole que por cada acto de bien y servicio que realizase, sacase un clavo de la cerca. El hijo nuevamente acepté el reto y em- pews, poco a poco, a sacar los lavas, Ya estaba despierto, era consciemte y ade iis se dedicaba a ayudar a las personas. En poco tiempo logré sacar todos los clavos. Contento, se acercé donde su padre, quizd con un poco de soberbia y le dijo: “he cerminado! ;Logré sacar todos los clavos! Finalmente he aprendi- do aset una mejor persona, un lider”. Sin embargo, acto seguido lo asalté una ddudat “ahora qué haremos con todos los huecos que dejaron los clavos en la cerca?” El padre le respondié: “no los toques. Estin alli para recordarte siem- pre que en tu camino de aprendizaje dejaste una huella de dolor en Ia gente ¥ que gracias a su entrega, comprensién y colaboracién ahora puedes ser la persona que eres”. Quise empezar este libro con la historia anterior por tres motivos. El pri mero, porque EI Camino del Lider es un libro donde quiero compartir con el lector las huellas que yo dejé en mi camino de aprendizaje de liderazgo. Por lo, este libro es un agradecimiento a todos aquellos que me ayudaron a cre- cet y a desarrollarme como persona. Compartiendo mis huellas quiz ayude alos lectores a aprender de mis errores y a no dejar tantas huellas en su pro- pio camino. El segundo motivo es que El Camino del Lider es un libro lleno de histo- rigs como la citada al inicio de esta introduccién, historias que transmiten mucha sabidurfa. En Ja India es muy comin el aprendizaje a través de histo- rigs, Lo interesante de ellas es que permiten relacionar conceptos nuevos con fos que yartenemos en farmente, fo que hace muy facil el aprendizaje. Esto se denomina “aprendizaje meraférico”. Cuando me encuentro con alumnos que tomazon mis talleres de liderazgo y Jes pregunto queé es lo que mis recuerdan del curso, su respuesta es siempre: “las historias”. Uno olvida con facilidad los ‘conceptos tebricossi no tos aplica Mipidamente; pero chaprenizaje de tashis ronas queda almacenado para siempre. Este libro estd leno de historias ancestrales de China, Japén, Aftica y de la India. Historias que no sdlo sirven pata explicar el liderazgo, sino que pueden sor nsadas para transmitr sabiduria a la familia y a las personas queridas. El tercer motivo es que esta historia narra el inicio y ef fin de Fl Camino del Lider. \ primer paso que debe dar aquella persona que quiere ser lider es aprender a estar consciente, puss &te e un elemento dave paia lograr el lide- razgo personal. [2 historia termina con la etapa més evolucionada del lidersz~ g0 interpersonal: el servicio a los demas. No podemos ser lideres si no tene- ‘mos primero la capacidad de lideraznos a nosotros mismos. El liderazgo personal se logra cuando la persona emprende el camino tra- bajando su autoestima, creativided, visién, equilibrio y capacidad de apren- der, Elliderazgo interpersonal se logra posteriormente, cuando la persona do- mina la comunicacién, aprende a dirigir a otros ya entregarles el poder a tra- bajar en equipo y a servir a sus seguidores. Bl liderazgo es un camino en espital que va de dentro hacia fuera. Si una laguna que alimenta a un sfo no es profunda, si tiene poca agua, el rfo no po- ded irrigar los campos y no se podré sembrat ni cosechar. De !a misma forma, sila persona no tiene primero un nivel de profundidad interios, no pod: gar un liderazgo constructivo y hacer crecer a las personas que la siguen. u 1. AUTOESTIMA Autoestima supone, primero; ser conscientes de nuestros actos. Si usted pu- diera preguntarle a un pes émo crees que es el océano?”, el pez responde- “ade qué océano hablas?” Si esté inmetso en él, no podeé apreciar la di- X ferencia. Nosotros estamos inmersos en un océano de creencias, supuestos y prsjuicios que consideramos verdaderos, pero que no necesatiamente lo son, Estar Consciente es despertar, sacar la cabeza del agua y darnos cuenta de nuestros comportamientos subconscientes. Antoestima implica conocerse a si mismo. Vivimos siempre tan apurados, que no tenemos tiempo para conocer a otras personas. Pero lo peor de todo 6 que ni siquiera nos damos un tiempo para reflexionar y conocernos a no- sottos mismos. Imaginese que estamos en el-medio del mar en una embarcacién. Si somos ‘conscientes de dénde estamos en el mapa o a través de un GPS y conocemos Ja embarcacién, sus fortalezas'y puntos débiles, tendremos la capacidad de lle vatla al destino que escojamos. La vida siempre nos presenta problemas y situaciones en las que debemos tomar decisiones, Si estamos despiertos y nos conocemos profundamente, tendremos la capacidad de decidir lo mejor para nosotros. Segiia Branden, las personas que tienen baja atutocstima se sienten poco valoradas, poco respeta~ das y poco competentes!, Es una sensacién profunda que nos impide muchas, ‘veces avanzar en la vida. Las personas con baja autoestima tienen por lo general un enemigo inter- ro que les habla al oido para decirles cosas negativa puedes’, “ri no vales’, “no te respetan’, “no te quieren”. Si una persona no “no hagas eso”, “ti no tiene autoestima serd muy dificil que tome el camino del liderazgo, No sélo no estard consciente de su realidad, sino que su didlogo interno le impediré cotter riesgos, aprovechar oportunidades y tener buenas relaciones interper- sonales con su equipo. 1 BRANDEN, Nathaniel, The Six Piller of Seff-Enem. New Yok: Bantam Books, 1995 “Fallar no te convierte en un fracasado, Rendivte, aceptar el fracaso y no querer volver a intentar, sé lo hace.” Richard Exley Autoestima: La base del liderazgo Baja autoestima es como no tener cinturén de seguridad para viajar en una montafa rasa, No disfrutartamos del viaje, y cada subida y bajada brusca en la montatia de la vida nos baria sentir que caemos al vaclo, Imaginese o simplemente recuerde, en su experiencia pasada, las siguientes si tuaciones de comunicacién de un gerente con sus subordinados: -iNo estoy de acuerdo! Ninguna de las ideas que plantean dari resultado. Como siempre, yo soy el tinico que piensa en esta organizacién, ~Pata os la temera ver que te equivocas! {Es que no tienes cerebro? Aqui se hace lo que yo digo. Aqui hay una persona que manda, y éa soy yo. Eso de dar poder, del empawerment, son tonterias. La tinica forma de ha- cer bien las cosas-es obedeciendo a un lider, y é&e soy yo. Siruaciones como éstas deterioran la motivacién de los subordinados y ba- jan sustancialmente la productividad en las empresas. Yo le formulo al lector la siguiente pregunta: jcudl cree que es el elemento comitin de la personalidad de los gerentes anteriormente mencionados? La res- puesta es: falta de autoestima Segiin Branden, la auroestima tiene dos ejes: la capacidad de sentitse com- pevente y seguro, y la capacidad de valoratse y respetatse a sf mismo?. Cuan- do os gerence tienen una baja auroestima actan como una liga que estépre- sionada hacia abajo y que eferce una fuerza para regresara su posiciOn origi- nal. Esa fuerza se traduce en conductas que tratan de elevar la autoestima a toda costa, pero sin lograr ningin resultado. Cuando un gerente tiene baja autoestima su conducta menoscaba perma- rentemente 2 los dems. Como no se siente competente, necesita creer que los dems son menos que él. Cada vez que encuentra ecrores en sus subordi- nados, 0 que se convence a sf mismo de que sus ideas son las mejores, o cada vez que se siente poderoso porque es el inico que toma decisiones, esté tra- ‘ando de subir su autoestima de forum fctcia. Tata de sentisse competente, que vale y que es superior a sus subordinados. Hoy en dfa la gerencia moderna propone entregar més poder, confianza y responsabilidad a Jos subordinados. La calidad total y la cultura de la innova- cid se-basan en getentes capaces de trabayat en equipo con su personal, de tear un clima de cooperacién y de crecimiento personal. Si el gerente tiene tuna baja autoestima sabotears inconscientemente cualquier esfuerzo por lo- ‘gar este tipo de culeura. Cuando nuestra autoestima es baja, nos comportamos coniu cuando tene- tos un globo con hueco. Tratamos todo el tiempo de inflarlo —es decir, de subir la autoestima— con conductas ‘como las antes mencionadas. El globo se infla un poquito, pero luego vuelve a su estado original. Para subi [a au. ‘ocstima de forma real se requiere un proceso mucho més complejo. 2 a Lo més tragico de la autoestima es que la persona no ¢s consciente de sus conductas. Se trata de procesos subconscientes que vienen desde la nifiez. Por «60, para clevar la autoestima-de forme real-se-requiere de una terapia psico= légica seria que permit’ a la persona tomar conciencia de su conducta e it construyendo, poco a poco, las bases sobre las que desarrollaré su seguridad y valoracién, Los gerentes con baja autoestima tienen otro tipo de conductas que tam- bign son perjudiciales para el mundo empresarial. Tratan de ponerse en situa- ciones en las que terminan haciendo las cosas mal, donde se demuestran a sf mismos que, efectivamente, no son competentes. Es el caso, por ejemplo, de tun gerente que acepta més y més trabajo hasta que se satura y las cosas le sa- Jen mal. O el de una persona que sabe que al gerente le molesta la impuntua- lidad y Mega permanentemente tarde a trabajas, con lo que comete una suet te de autosaborgje, A través de comportamientos subconscientes, terminan comprobando que en realidad no son personas capaces. Otras conductas resultantes de una baja autoestima son los excesivos celos profesionales, la inseguridad para comunicar sus ideas, el excesivo deseo de ‘mostrat sfmbolos de status y de hablar permanentemente de us logros, ast co- mo la incapacidad mara innavar y cambiar El Centro de Liderargo de la UPC hizo un estudio en el que se encontrd que el principal tema tabii en las empresas era hablar del estilo de lidesazgo del jefe. Nadie habla del estilo gerencial del jefe por miedo a las represalias Entonces, si los subordinados no se atreven a enfrentar este problema por miedo y al jefe no es consciente de su realidad, ;cudndo y cémo saldremos de este circuilo vicioso? "Sea que pienses que puedes 0 que no puedes, extardsen lo cierto.” Henry Ford Somos creadores de profecias EL uranio es un mineral que puede ser tremendamente destructivo para el ser humana, pero también le sive para la generacién de energta. De la misma forma, nuestros pensamientos son un arma poderosa que puede destruir 0 construir, dependiendo de cémo los usemas. En un experimento conducido por Rosenthal y Jacobson?, de la Universidad de Harvard, a ciertos profesores de colegio se les pidié que determinaran cules de sus alumnos eran brillantes y cudles eran deficientes, segin unas pruebas de in- teligencia. Dichas pruebas eran ficticias, y los alumnos en realidad tenfan simi- {ar nivel y potencial. Al término del periodo experimental, los alumnos cataloga- dos ficticiamente como inteligentes obtuvieron mucho mejor rendimiento que aquellos que fueron catalogados como deficientes. Los profesores, pensando que Jos primeros eran alurnnos muy intcligentes, les dieron més tiempo, incentivos y estimulos. Los profesores fueron, sin saberlo, creadores de sus propias profe- fas, Lograron que los alumnos sean més capaces con sélo pensar que lo eran. 9 ROSENTHAL, Robert Lenore JACOBSON, Pygnition in the Clazroom: Teacher Expetations nd Pap Isellectual Development. New York: Vol, Rinehart and Winston, 1968. 19 La profecfa que se cumple a s{ misma ocurre cuando tenemos una creen- cia tan profunda que actuamos como si ta fuese verdad. Como consecten- ia, nuestros comportamientos terminan haciendo realidad la profecia. Cuen- tan que Johnny Carson, animador del popular Tonight Show en California, comenté muy serio a su audiencia: “Lamento darles una muy mala noticia: el papel bigiénico se acaba de agorar cn California. Cuiden como oro el papel que les queda”. ;Qué creen que pasé al dia siguiente? Por supuesto, el papel higignico se agoté y se cumplié la profecta, Las personas estaban tan conven cidas de que se agotarfa el papel que su comportamienta fite comprar gran- des cantidades y almacenarlas, Las profecias que se cumplen a si mismas estén muy presences en la eco- nomfa y la empresa. Todos sabemos el dafio que le puede causar a un banco 4a “volada” de que va a quebrar:La gente, creyendo que el banco es inestable, acta de acuerdo con esta creencia y retia todo su dinero, con lo cual el ban. co efectivamente se debilita y hasta puede quebrar. Lo mismo ocurte con la snilacién: sila gente piensa que los precios van a subir, todos se adelantan, su- ben sus precios y se produce la inflacién, En Estados Unidos, uno de los in- dicadores mds importantes para predecir el futuro de la economia ¢s una en- ccuesta de expectativas 2 los cjecutivos. Si los ciecutives piensan que a futuro habrd recesion, enste una gran posibilidad de que dota ucurra. Las empresas dejan de invertin, de hacer proyectos nuevos y de contratar personal por te- mor a una menor demands, y toda la economia se empieza a paralizar, La profecfa termina cumpliéndose. AVON OBCH, Rope. A Wieck on the Soft Head Ho You Cen Be Moe Coie. Calorie ‘Warner Books, 1983. eon En la empresa, la profeefa que se cumple a si misma crea frecuentemente circulos viciosos entre jefe y subordinado. Si usted tiene un subordinado que no le convence porque cree que carece de las hahilidades norosarias, no le dae ré mucho tiempo, no lo motivar4, ni lo ayudaré a mejorar, Sentiré que es una pérdida de tiempo, A su ver, siel subordinado siente que su jefe no lo escu- cha, no le da tiempo y no lo incentiva, se desmotivard y tendré baja produc- tividad. Al ver esto, el jefe le dard atin menos tiempo y atencién, y el cfrculo continuard hasta que el subordinado renuncie o sea despedido. La profecta se ha cumplido. ;Cudntas personas valiosas se pierden simplemente por creen- cas equivocadas? Si pensamos que la economia escé en mal estado, pues seguird mal. Si pen- samos que habré inflacién, pues kabré inflacién. Si pensamos que una perso- na es un mal empleado, pues seguird siendo un mal empleado. Si pensamos que no somos capaces, seremos los profetas de nuestro propio fracaso. Nucs- tros pensamientos son escultores de fa obra de nuestra vida. Cémo los utili cemos depende sélo de nosotros mismos. Si eenemos tuna picdra entre las ma- nos, podemos destruirla o esculpir con ella una maravillosa obra de arte. 2 “Uno puede encontrar lai falas de ls demds en pocos minutos evo priede tomarle toda la vida descubrir las uyas.” Anénime Hay que sacarse las vendas para competir :Podrta usted competir en una carrera de vallassiendo el inico de los contendientes que siene los ojos vendados? Lo misma ocurre en la empresa cuando los gerentes son inconscientes de sus comportamientos, Para competir bay que sacarse las sendas. Hace quince afios, czando era gerente financiero de una empresa, aprendi una leccién importante. Escuché que mis subordinados hablaban fuera de mi of «ina sobre un loco. Al comienzo no hice caso, pero como seguian abti la puer- dad y les pregunté: “;Quin es el loco? ;Se ha metido un loco a 12 oficma?” Mit personal se quedé mudo; algunos incluso se pusieron pélidos. En ese momento me preocupé: zalgtin loco se habria robado algo de la empre- sa? Ante mi insistencia, uno de ellos se armé de valor y me dijo: “Disculpa, David: el loco eres ni”. Sentf como si despertara de golpe y cayera de la cama a una realidad desconocida. Confieso que en esa época mi estilo gerencial era autoritatio, explosivo y poco predecible. Sin embargo, no era consciente de mi ta con cuti comportamiento, ni de aSmo era percibido por mis subordinados. Nuestra mente es como un iceberg: una pequefia parte, el consciente, apa- rece sobre el agua, pero otra, bastante mayor, esté sumergida, Cuando traba- 23 jamos sin ser conscientes de nuestras conductas y sus consecuencias, estamos actuando desde la parte sumergida, el subconsciente. La leccién que aprendi 4 partir de la experiencia del “loco” es que tenemos conductas propias que no conocemos. Debemos dar a quienes nos rodcan la oportunidad de ayudarnos a despertar, En mis tallores de liderazgo doy a cada participante tres sobres que deben entregar a amigos cercanos. En los sobres se pregunta sobre los aspectos més positivos de la persona y las dreas en que tiene que mejorar. Cuando el alum- no lee las respuestas, muchas veces descubre caracteristicas que no conocia. Es un momento emotive. Aparecen muchas caras tristes y hasta ligrimas, Con la ayuda de los sobres, el alumno se sumerge, pica un poco de hielo del iceberg y lo tae a la superficie para analizarl Mientras més conscientes de nuestros actos estemos, mejor serd nuestro manejo interpersonal y mayor nuestra posiblidad de evitar conflictos innece- satios. Flace poco, en una reuniéu de equipo, un miembro agredié fuertemente a otto. El agredido respondis el ataque con la misma vehemencia y se creé un lima muy tenso. Al término de la reunién, quien agredié primero me co- iste cémo me atacaton gratis? No hice nada para recibir este tra- to”. Intrigado, en ese momento 1e pregunte: ‘z1vo re nas dado cuema de que ti atacaste primero?” Sinceramente, respondié que no. Estar despiertos sig- nifica mirar por nuestros ojos y por un “tercer ojo” fuera de nosotzos, y ob- servar todo lo que ocurte. También significa aceptar criticas y sugerencias de -los-demés. Estar despicttos significa dejar de mirar s6lo hacia nosotros mis- menté: § mos para mirar afera, hacia las reacciones y emociones de otros. Los gerentes “dormidos’ pueden hacer mucho dato al clima organizacio- lidad no és sdlo del geren- nal y desmotivar a su personal. Pero la responsal te: los subordinados también ponen lo suyo. Como ya ha sido mencionado, en el Centro de Liderargo de la UPC hicimos recientemente una encuesta a ejecutivos de recursos humanos sobre los temas tabui en la empresa. Uno de Jos més importantes era el estilo gerencial del jefe. El personal, por miedo, no habla con su jefe acerca’de su estilo gerencial, sus conductas y sobre lo que quisicra que mejore. Si el personal no ayuda a su jefe a despertat, entonces equién lo hard? Cuentan que un rey, ante la sorpresa de todos, despidié a un oficial de al- Usima jerarqufa en su reino sin que hubiese razén obvia alguna. La reina, in- trigada, le preguned: *:por qué has despedido a nuestro oficial que fue tan leal, que nunca te criticé ni cuestioné ninguna orden tuya en diez afios” El rey le respondié: “lo despedt justamente por eso, mi querida reina’®. Ayudemos a despertar a nuestro jefe, colegas y familia. No slo mejorare- mos nuestras relaciones con ellos; también los haremos crecer como personas. 5 CHAN, Luke. 101 Leone of Te. Ohio: Benefactor Pres, 1995, 25 gente que combate el fuego con fuego, usualmente termina con silo cenizas,” Abigail Van Buren Desactivando los botones de la mente Guando nos curan con aleohol una herida abierta, explotamos de dolor de forma inmediata, De la misma manera, en el trabajo algunos estimulos presionan ciertos botones de nuestra ‘mente hasta hacernos explotar de ina y destruir la confianza y ta comunicaciin: Cuando fui gerence de una empresa que pasaba por una época dificil en té- minos de volumen de ventas, encontré un gran vendedor. Pedf al gerente de Ventas que lo entreviscase y lo contratase. A la semana, el gerente de Ventas ‘me comenté: “Entrevisté al vendedor, pero el gerente de Recursos Humanos lo descarté”. Devepcionado, vi fallar mi estrat’gia. Eva tarde me encontré con Jos gerentes de Ventas y de Recursos Humanos en la cafeteria. Le pregunté al de Recursos Humanos: “:Qué tal la entrevista con el vendedor? ;Por qué lo descartaste?” El me respondié: “No lo entrevisté.. do decir nada més. Convertido en un monstruo, grité al gerente de Ventas: “Me mentiste, dijiste que lo habia entrevistado”. El me respondié: “Nunca miento; lo que pasa es...”. No terminé de hablar. Rabioso, segut insulténdo- lo: “Como es posible que no seas capaz de decisme que no te gusta la perso- *. Lo interrump{ y no pu- nay culpes a otros”. El gerence de Recursos Humanos observaba impresiona- a do mi reaccién. Luego de que me vio calmado, me dijo: “David, no entrevis- tél vendedor, pero si verifiqueé sus referencias y no es recomendable”. En ese momento queria desaparecer: habla armado tremendo Io sin razéa y, lo que peor atin, maltraté al gerente de Ventas gratuitamente, (Cuudntas veces reaccionamos desproporcionadamente, como en la historia ancerios, y no dejamos a las personas terminar de cxplicar su punto de vist Segin Dudley Weeks, el ser humano ticne “botones” eriticos que al ser pre- sionados generan conductas explosivas que destruyen la comu Cuando nos ocurte, es como si un monstruo tomase el control de nuestra mente y de nuestro cuerpo. Una vex que pasa tomamos conciencia de lo que hicimos y nos arrepentimos, sin entender por qué ocurrié, Hay dos causas imporcantes que originan esta reaccién: ~Tencr una nifiez traumstica: si nuestros padres explotaban frecuentemen- te, ¢5 probable que nosotros hayamos aprendido a hacer lo mismo. Y si reci- bimos poco amor, carifo y respeto de nuestros padres, nos generaron frustra- -ciones-subconscientes-quefavorecen conductas explosivas. Ante situaciones icin. que nos evoquen momentos dificiles de la nifiez, ¢s probable que reaccione- ‘mos de forma explosiva “El estrés en cf trabajo: a medida que tenemos més problemas en el traba- jorlas-frustraciones, :ensiones ymietiys xe auumsutass hasta que cualquier 61 tuacién apricta un botén y explotamos con fuerza. Qué hacer? Tomemos conciencia, ¢Cudles son los “botones” que disparan conductas agresivas en nosotros? En mi ejemplo, el “botén’ fue la posible mentira. WEEKS, Dudley. The Eig sential Seps ro Coflir Raoation, New York: Penguin Putnam Ine, 1994 28 En su libro La inteligencia emocional, Goleman presenta un estudio que devermina que el principal disparador de la ira son situaciones en las que nos sentimos en peligro Gsico, pero sobre todo-cuando las afectadas pueden ser nuestra autoestima y nuestra dignidad’. Si tenemos una sélida autocstima, aun en las circunstancias més dificiles de la vida nos sentiremos més seguros ¥ estazemos menos propensos a explotar. Un antidoro para desactivar los “botones” es pensar més en los demés. No permanecer a la defensiva, tomar una actitud de servicio para comprender y aceptar a las personas. Si, en mi ejemplo, yo hubiera estado cn una actitud de servir, no hubiese reaccionado de esa forma; pero sélo me preocupaba cuidar si ego: “emo era posible que a mi me mintieran”. Nuestro ego es como un guardién permanente que vigila el mundo para ver silos estimulos externos lo favorecen o maltratan. Apenas ve la més minima posibilidad de que salga maltratado, corte y presiona los botones mentales y nos hace explotat, Pero nosotros no somos nuestro ego. Tener una actitud de servicio implica darle descanso a ese guardién, orientarse hacia los dems y asf mejorar nuestras re- laciones interpersonales. Ouzo antidoto es la respiracién. Cuando presionen nuestros “botones’, res- piremos profundamente. La respiracidn cambia la fisiologfa de nuestro cucr- po y nos relaja, corta los cubles mentales que unen los botones con nuestro cuerpo. Cuando se enfiente a una situacién dificil recuerde este consejo y res~ pire profundamente, Verd cémo lo que parecfa un incendio masivo descon- tolado es realmente una pequefia chispa. Hace poco recibf la siguiente historia por Internet. Una pareja habia sali do de casa dejando solos 2 sus hijos pequefios y al perro. Estaban preocupa- 7 GOLEMAN, Danie. Emotional Jnteligence. New Yorke Bantam Books, 1995, dos, pero era una emergencia y no tenfan con quién dejarlos. Cuando regre- saron y llamaron a los nifios, éstos no contestaron. Se dirigieron hacia la ha- bitacién de sus hijos y vieron salir de ésta al perro con la boca llena de san- gre. El padre, leno de ira, persiguié al perro y lo mat6. Luego entré en el cuatto de los nifios y encontré a una serpiente muerta y a los nifios a salvo, El perro héroe habla salvado a Ins nifine de mari Desactivemos los “borones” que nos hacen explotat. Entendamos que nuestras mentes interpretan una percepeién de la realidad y no la realidad ab- soluta, Respiremos profundamente y tomemos el tiempo para analizar la si- tuacién con calma y elegir nuestras acciones. ‘Aquellas personas que son buenas dando excusas, es probablemente para lo inico que som buenat.” Benjamin Franklin La cultura de la excusa Cuando la cultura de las excusas se asienta en las empress, es como si le scasen las Wantas a un automévil. Dentro del auto uno siente que el mator estd prendido, que puede acelerar, pero no se llega a ningiin lado, CCuentan que un anciano ya no podia salir de cacerfa para alimentar a su fa- milia, razén por la cual le pide a su hijo que se encargue de ello. El hijo sale acarary regresa répidamente con un conejo para la cena. Al dia siguiente re- agresa sin haber cazado nada y se excusa diciendo que no hay animales. Al dia siguiente tampoco trac nada y se excusa nuevamente. Intrigado, el anciano sa- lea vetificai emo cazaba su hijo, y lo encuentra sentado junto a un debol. El anciano le pregunta qué hace alli. El hijo le responde: “Silencio, estoy espe- rando que los conejos se estellen contra el drbol. Te acuerdas del primer co- nejo que traje a casa? Bueno, ese lo recogi cuando se estrellé contra e! drbol. S€ paciente, padre, seguro que més tarde otro se estrellaré contra el érbol.* CCudntas veces, como en esta historia, nos quedamos esperando que los éxi- CHAN, ob. cit 33 tos en Ia vida nos vengan de pura suerte o damos excusas para encubrir nues- tra falta de responsabilidad y perseverancia. “No tengo tiempo”, “no tengo recursos”, “no me dejan trabajar”, “no me siento bien’, “es culpa de otro departamento”, “es el sistema que no funcio- na”, ZReconoce estas excusas? La excusa es la distancia mds corta entre la res- ponsabilidad y la irresponsabilidad, Cuando damos una excusa no nos hace- _mos responsable y dejamos de perseveras. Presupponemos que una circunstan- cia externa a nosotros es mds poderosa y domina nuestro destino. Sies tan negativo para nosotros, spor qué lo hacemos? A los que tienen ba- ja autoestima les cuesta mucho admitit sus equivocaciones, pues ello confir- maria que no son competences, Culpar 2 otros de sus problemas aleja la sen- sacién de inferioridad genezada por el incumplimienco de sus responsabilida- des. Aparentemente, las excusas son muy tiles: reducen el trabajo y no cues- tan nada. Lo tnico que se necesita es un poco de creatividad para que parez- can verdadcras. Pero las excusas tienen el costo escondido de mermar nuestra ~responsabitidad, encubriewdos nuestra dejacez y generando un clima de des- confianza ¢ hipocresfa en la organizacién. Segiin Marianne Williamson, los padres normalmente celebran con amor y alegrla los logros y aciertos de los niftos. Peto otros también critican, humillan ‘ono dar muestras de afecto cuando tus nunos sllan. Fsto conaiciona al mno a querer hacer todo perfecto para recibir siempre el carifo. De adultos tenemos el mismo problema: creemos subconscientemente que si nos equivocamos nos retirarin el catifio. Por eso las excusas nos permiten engafiarnos a nosotros mis- ‘mos y creer que no somos nosotros Ine equivocados, pues de esa forma evitamos eldolon ° OILLIAMSON, Marianne. Ov Sf Eieom. New York: Harper Callns Publishers, 1992. Las empresas también contribuyen a fomenta la culeura de la excusa cuan- ddo penalizan lo errores de su personal. Si maleratamos 0 despedimos a ia tro personal cuando fall a emprender algo, damos un mensaje muy ¢ se Mejor no emprenda, silo hace tenga una excusa en caso no fancon Te nemos que cambiar I valoracién negativa de la palabra “error”. Normalmen- te asociamos la palabra extor con términos negativos como “malo” 0 a tivo”, Recuerde que un error sélo es negativo cuando no aprendemos de dl. Si no hubiésemos aprendido de nuestros errores estarfamos ex la empresa vesti- dos de terno, pero gateando. Todos hemos aprendide a caminar cayéndonos, tropezindonos, pero parece que lo hemos olvidado. ciel Cuentan que a Thomas Watson, presidente de IBM en sus inicios, le pre pediria al empleado que habia hecho perder 600 000 délares aron si des tem “sDe ninguna manera! Acabo de invertir 600 000 a la empresa. Ei respondié: on délares en su entrenamiento! {Ustedes piensan que lo voy a despedir Las empresas que penalizan cl error también penalizan el riesgo. Hoy, si las én autométicamente el riesgo de ser despla- empresas no corren riesgos, tomarin aurométicam gs zadas por su comperencia. 10 JOIN C. MAXWELL. Leadohip 101 Jupiational Quotes sighs for Leder. Oklahor Honors Books, 1994 35 “El nico ugar donde el éito viene antes que el rabsjo een el diccionario.” Donald Kendall, Chairman Pepsi Co. Pequefias metas, grandes logros La mejor actitud pare sobrevivir a la crisis econémica que nos toca vivir en el Pert es quizd la perseverancia, Pero perseverar noes ficil: implica estar dspuestes a esperar para ver la luz al final del winel. Cuenta que Winston Churchill fue invitado 2 su colegio después de la Se- gunda Guerra Mundial para que contase el secreto de su éxito. El auditorio cstaba totalmente lleno, y habia una gran expectativa por su discurso. Al em- pezar, sacé una hoja y dijo: “Nunca, nunca, nunca, nunca, nunca, nunca te des por vencido”. Hizo nina pause, guardé el papel y tomé asiento, Por unos segundos el auditorio, desconcertado, se mantuvo en silencio, pero luego vi- no wna tremenda ovacién, Churchill ransmitié el verdadero secreto de su to: la perseverancia. En nuestro medio la perseverancia no ¢s una actitud muy popular, De ni- fios nos acostumbraron-a gratificaciones inmediatas:-tenfamos hambre y nos alimentaban al inscante; haciamos algo gracioso e inmediatamente nos daban mnestras de carifio v atencién. De adultos, cuando emprendemos un proyec- 10, los resultados ya no son inmediatos. Estamos mucho tiempo luchando contta obstéculos sin experimentar gratificaciones a corto plazo. Al buscar gratificaciones inmediatas y no encontrarlas, empezamos a des- ‘otivarnos, a seborear nucstras metas, o simplemente abandonamos los pro- Yectos. Tomemos el ejemplo de una persona que quiere adelgazat. Se mira en clespejo, se pesa y, angustiada, se traza como meta bajar diez kilos en un mes. Pasa una semana de una dieta estricta y dolorosa. Siente que el sacifcio ha Sido extremo, Se vuelve a mirar al espe y sigue gorda. Se pesa y comprucha que s6lo ha bajado medio hilo, Siente que el progreso ha sido minimo, y du- da si debe seguit con el esfuerzo. Ese mismo dia rompe la dict y se come una caja de bombones, con lo que vuelve a sit peso original. Lo que le ocursié a «sta persona es que no pudo postergar la gratificacién. Segdin Scott Peck, au- tor del libro The Road Less Travelled, postergar la gratificacién es el proceso de Programar el dolor y el placer en la vida de tal forma que primero nos encar- suemos del dolor para luego aumentar el placer al final!!, En el ejemplo an- terios, la dieta implicaba un sactifico para obtener la gratificaciin de estar delgada al cabo de un mes, pero la persona que la emprendis prefirié dejarla obtener Ja gratificacién inmediata de-los- bombones En su libro La intligencia emocional, Goleman narra un experimento lle vado a cabo por la Universidad le Stanford con niftos de 4 aftos de edad. En «ste estudio se puso un marshmallow frente a cada uno de los nittos y se les dijo. que siesperaban.que-na-persona-represarara-trhabitaeié para comer. Seloy se les daria un segundo marshmallow como premio. Hubo nitos que lo graron postergar la gratificacién, y otros que no, A estos nifios se les hizo un Seguimiento en el colegio y la universidad. El resultado fue sorprendente: los fifos que no se habtan comido el marshmallow ruvieron mejor desempetio 1 PECK, Scott. The Rad Le Tae: A New Pyclloy of Lv, Tadional Values end Spiritual Growth, New Yorke Touchstone Books, 1985. 38 académico, mejores nozas en la prucba de entrada alas universidades y, en ge- netal, presentaban mejores habilidades sociales y emocionales!2, Postergar la gratificacign os 1s hace de fa disciplina en la vida; pero, zcmo podemos ayue dar a formarla? Volviendo al ejemplo de la persona que quiere adelgazar, gqué habrfa ocu- rrido si la meta trazada hubiese sido bajar sélo medio kilo esa semana? Hu- biera tenido la gratificacién de lograrlo y las fuerzas para continuar. Ese es el secreto para lograr la perseverancia: alcanzar pequefias metas que nos lleven al objetivo Final. La perseveranciarequiere que confiemos en nosotros mismos, «que scamos capaces de salir adelante por nuestro propio esfuerzo. Trazarse pe- quefias metas y lograr pequeias ganancias nos gratifica, refuerza nuestra au- toestima y nos incentiva a seguir luchando. En la empresa; cuando un lider de equipo traza desde el principio metas muy ambicioses para su equipo, el personal se motiva, se siente muy impor- tante. Pero siel lider no establece anticipadamente pequefios logros y felicita a su personal por su cumplimiento, el equipo no se cohesiona, no sé compro- mete ni confia en su propio potencial. Dos ranas, una pequefia y ora gorda, cayeron en un porongo de leche. Trataron de escapar trepando las paredes, pero les resulté imposible, puesto que estaban grasosas. Empezaron a patalear para sobrevivis, pero la rana gor- da queria para porque no encontaba sada. La rana pequeta, en cambio, pensaba que st habla que mori ends que ser paaleando. Dos horas después la rana gorda decidié parar, se ahoge y se fue al fondo. La pequefia seguia pa- taleando sin para, dspuesta a morir pataleando, La leche estaba tremenda- mente movida por el pataleo, pero la rana seguia. Cuando ya no daba més y "2 GOLEMAN, ch cic 39 estaba a punto de morir, sintié debajo un bulto: lla que se habia formado con el fuerte patales, salt6 a su libertad! : era un pedazo de mantequi- Se apoy6 en la mantequilla y Cuando enfrentemos situaciones dificiles, no, si trabajamos con perseverancia, genetare dard a superar los obsticulos en la vida. confiemos que al final del cami- mos la mantequilla que nos ayu- By vs PARAMA : AHANSAYOGANANDA. Ts Sg nT Califor: Sf Reslation Fallon. 2. VISION Si tener auto¢stima significa que sé dénde estoy, que me conozco y que ade- ids me siento valorado y competente para seguir la travesia, ahora estoy lis- co para trazarla visién hacia donde quiero llegar. En Ja vida todos tenemos un. propésito especial que debemos saber reconocer. La persona que quiere recorter el camino del lider debe teconocer ese pro- pésito y orientar todas sus energias a lograrlo. Cuando nuestras acciones es- tén alineadas con nuestra visi6n, toda la naturaleza trabaja para nosotros, to- das las puertas se abren, como si existiera un complot divino en nuestro fa- vor, Pero recuerde que el liderazgo no es un destino sino un viaje, y la visién sélo nos traza la direccién, Cuando nos convencemos de que no podemos ser felices si no alcanzamos la visida, es el momento en que ésta deja de ser constructiva para nosotros. Recuerde que nosotros tenemos lk capacidad de alcanzar una felicidad ince- rior al margen de las circunstancias. Cuando un pez ve un peqitefo gusano flotando en el agua, se eraza la me- ta de obtenerlo. El pez nada con todas sus fuerzas para alcanaarlo, y cuando lo Jogra resulta que desris de su presa hay un anzuelo de un pescador que lo a artastra ala superficie para comérselo, No enganchemos con el anzuelo de los deseos y necesidades de nuestro ego, Cuando ia visién se convierteen una ‘meta aalcanzar para clevar nuesto ego, Para demostramos que somos “Apaces ¥ que valemos, pierde su razén de ser, o “El fluro pertenece a aquéllos que crcen en la bellesa de sus suis.” Eleanor Roosevelt Cémo lograr pasidn en accién Los lideres alcanzan su poder por diferentes medios: algunos lo abtienen porque son visionaris, otros por su creatividad, y otros por su integridad. Pero todos tienen un elemento en comin que les otorga la denominacién de dere: pasién por lo que hacen Fl suefio de todo empresario es Hegar a su empresa y encontrar a sus cmplea- dos comprometidos, trabajando con pasién y entusiasmo, romando los pro- yectos como propios, sin horarios ni restricciones. Pero, ;es posible tal paraiso? Pruebe conversar en su empresa con una persona poco apasionada que na- vega por la vida con el motor en cuarra a 30 kilbmetzos por hora. Pidale que le hable de sus hobbies 0 de lo que més le gusta haces, y observe cdmmo le bri- Ilan los-ojos-le-cambia la-cara y le sale la pasin. “Todos tenemos algo que nos apasiona, muchas veces escondido, y que ge- neralmente no tiene nada que ver con el trabajo. Hay personas a quienes el trabajo no les despierta ninguna pasién. Cumplen, pero rara vez hacen un ¢s- fuerzo adicional. Sin embargo, si les preguntas-sobre su-préximo viaj, les sa- le toda ks pasién. Se transforman y despliegan pura energta, Estas personas pueden ser verdaderos lideres cuando se trata de organizar un viaje turistico, 45 Pero la pasién no siempre depende de situaciones ni de elementos extez- fos a nosotros. La llevamos dentro y depende sélo de nosotros saber acceder atclla y canalizarle hacia nuestras metas en la vida, En lo que sigue, algunas sugerencias, Conézcase a si mismo Vivimos una vida muy acelerada. Somos seres humanos, pero en realidad nos deberfamos llamar “haceres humanos”. Nos pasamos la vida apurados ha- ciendo cosas, sin tiempo para nosotros mismos, Tenemos que conocemos, ex- plotar nuestro pasado e identificar lo que nos apasionaba de niffos. Entender nuestro presente, saber lo que realmente valoramos y por lo que estamos dis- pucstos a luchar con todas nuestras energias. Tomar conciencia de nuestras a y debilidades, y comprender a quignes queremos servir 0 ayudar en esta vida, Defina su vision Sobre la base de nuestro conocimiento personal, trazamos una visién que és una fotografia del futuro de lo que sealmente valoramos y descamos alcan- var en esta vida. En La quinsa disciolina, Peter Senge! menciona aue la visidn €$ como una liga ubicada entre nutestras manus. Cuando levantamos una ma- no, la otra tiende a subir por la tensién de la liga. La mano que levantamos representa nuestra visién, y lz otra nos representa a nosotros mismos. Sila vi- sin es una fotografia poco inspiradora y muy facil de alcanzas, entonces una ‘mano subirs-poco-y-no haré-presién para que la otra suba. Si trazamos una = SENGE, Pes. The Fifth Disipline The Art and Practice ofthe Learning Onganizaion, New Bantam Doubladay Dell Publishing Group, 1930 : cor — % visién demasiado ambiciosa, entonces estiraremos tanto la liga que se rompe- iy tampoco habré presién para subir. La visién debe ser una imagen del fu- turo inspiradora pero alcanzable. Piense qué harfa si le quedara poco tiempo de vida. A qué le dedicaffa su tiempo? ;Qué le gustarta logear? Piense qué le gustaria que esté escrito en su epitafio, Piense eémo le gustaria que lo recuer- den las personas a quien usted més quiere y quienes més lo quieren. Imagine- se que tiene 85 afios de edad y esté sentado cémodamente en un lugar de su casa recordando sus mayores logros en esta vida. Qué ve? ‘rate de alinear la visidn de la empresa con su propia visién Una ver que sepa lo que quiere y le apasiona, examine la presa. Busque puntos de unién entre as dos, los valores y objetivos comunes. Si donde trabaja no puede cumplir su visién, investigue las de otras éreas. $i eso no da resultado, sea creativo y proponga a la empresa nuevos productos 0 servicios que usted podria impulsar, mas alineados con su visién. Si nada da resultado, no se quede quieto: busque otra empresa u otras posibilidades don- dde usted pueda realizar apasionadamente sus suefios. Recuerde las palabras de Harvey Mackay: “Encuentre algo que le fascine hacer y nunca tendré que tra bajar un dfa mds en su vids". ‘Una canpresa es omy una embareacién en Ja que el personal hace las ve- ces de motores. Hay algunos que fancionan bajo el agua e impulsan la nave. Otros estén prendidos y tienen todo el potencial pero, al no estar sumergi- dos, simplemente caldean el ambiente. Apoyemos a nuestro personal para que recupere su pasién y ayudémoslo a encontrar un lugar en la organizacién don- de pueda lograr sus suefios. Necesitamos hacer funcionar todos los motores en el agua para lograr adclantar a la competencia. bn de su em- 47 “No tengas deseos de hacer las cosas rdpidamente, No mires las pequetas ventajas. El deseo de hacer ls cosas répidas, previene gue se hagan meticulosamente. Minar las pequetias ventajas, reviene gue los grandes acontecimientos se lagen.” Confucio Paciencia y perseverancia con el agua caliente Vivimos en un mundo global en el que las cosas cambian a gran velocidad y donde cada vez mds se esperan resultados inmediatos, Sin embargo, la estructura basica del ser humano 1no ha cambiado. La paciencia atin es necesaria para el lgro de resultados en la vida y el rabajo. En la antigua Asia una mujer bused a un sabio con el fin de que le hiciese una pécima para reconquistar al marido. ste habia regresado de la guerra después de meses y no queria saber nada con ella. El sabio le pidié que consiguiese un ‘pelo-de-tigre salvaje. La-mujer, decidida a recuperar al marido, se diigié al campo y ubieé un tigre. Diariamente le levaba un trozo de carne. Al comien- 20 al tigre no permitfa que la mujer se le acercase, peto ella fue aproximéndo- sele poco a poco. Un tiempo después la mujer pudo darle la carne y quedar- se junto a dl, hasta que un dia, cuando el animal estaba durmiendo, le sacé el pelo que necesitaba y se fue donde el sabio. La mujer le pidié la pécima, pe- t0 el sabio le respondié sonriendo: “Mujer, ya no la necesitas. $i has logrado conquistar con amor y paciencia 2 um tigre feroz, igualmente podrés ¥€= 9 conquistat a tu marido”?, Hoy en dia la paciencia ¢s una cuslicad olvidada. Los cambios y la vecno- logia nos acostumbran a esperar resultados inmediatos. Los juegos electrdni- cos nos condicionan a responder de la misma forma. El control remoto del ‘elevisor y la variedad de canales nos dan la posibilidad de escoger y cambiar pidamente, Internet mos da acceso inmediato a la informacién que quete- ‘mos. La competencia y la globalizacién permiten que el servicio mejore en cualquier negocio, acostumbréndonos a esperat resultados inmediatos Pero no todo es inmediato en la vida: hay actividades que requieren mu- cha paciencia. En el campo, por més que quieras resultados, tenes que espe- rar pacientemente que llegue el momento de cosechar En lo personal, necesitamos paciencia y perseverancia para los estudios, pa- ‘3 reemplazar un habito, para aprender una nueva habilidad o para lograr nuestra visién y metas importantes, En el nivel organizacional, necesitamos paciencia para entender las demo- ‘ras naturales de los sistemas empresaiales. En La quinta dsciplina, Senge ‘menciona un ejemplo: en las tuberias antiguas, cuando uno abre la llave de agua caliente, el agua sale fra por un tiempo y lucgo calienta. Si uno se quie- x bafiar debe tener paciencia para esperar que caliente, De lo contratio, absi- mos tanto laltave que cuando sale nos quemamos. Kn la teoria de sistemas es to se llama “demoras”. En el mundo empresarial existen muchas “demoras”: cuando empezamos un proceso de cambio y teestructuracién; cuando contra tamos nuevo personal; cuando implementamos un proceso de calidad o estra- ‘exias Competitivas. Tos heneficios toman tiempo en materialiarse. Hay que 2 FOREST, Heath, Wisdom Tale fo Aon We Word amas git Hise Pubs, Ie 1996, 3 SENGE, ob. ct 5 tener paciencia para esperar las “demoras” en los resultados, o de lo contrario nos podemos quemar como con el agua caliente, Lasemills- de-bambii-es-como una-nuez-de ciscara muy dura. Cuando uno la planta, el primer afio ho pasa nada. La sigue abonando y regando el segun- do afio, y no pasa nada. El tercero y el cuarto, tampoco. Pero cuando llega el quinto afo, el bambti crece 30 metros en seis semanas. Tenga paciencia con Jos ciclos naturales de la vida y el trabajo; persevere fertilizando y regando pa- ra que, cuando llegue el tiempo, el resultado nos sorprenda. 3 "No bay nada malo en tener posesiones materiales; el problema etd cuando los dienes materiales nos poseen a nosotros,” Paramahansa Yogananda Por un puiiado de garbanzos Las metas que nos smazamos nos dan oportinidades para superarnos;el problema esté cuando perdemas la perspectva de su importancia. Cuenta que en la India los cazadores esconden botellas con gatbanzos en la selva para atrapar monos. Los monos meten su mano en la botella para sacar los garbanzos, pero, al estar la mano lena y querer sacarla, no sale por la bo- ca de la botella. Los monos pictden agilidad y velocidad para huir. Pueden soltar los garbanzos y sacar la mano de la botella para salvarse, pero no lo ha- cen, El mono, ensimismado con el deseo y la ambicién de obtener los garban- 20s, no ve que en poco uempo seré el menti del cazador. Cuintas veces en el mundo empresarial somos como esos monos de la In- dia? Tratamos de lograr nuestras metas a toda costa, aunque en el camino sa- ctifiquemos 2 nuestra familia, a nuestra pareja y, sobre todo, nuestra salud. Lo peor es que basamos nuestra felicidad o miseria en el logto de los objetivos. “Tener metas es importante; el problema es cuando las metas nos tienen @ no- sotros, es decir, cuando estamos apegados a los resultados. 3 Anthony De Mello define el apego como la creencia de que nuestra felici- cad depende de personas 0 aspectos externos a nosotros!. Cuando estamos apegados tenemos muchas emociones negativas y micdo de no conseguir los resultados porque, subconscientemente, consideramos que nuestra felicidad depende de ellos. Por ejemplo, cuando queremos ganar una licitacién crucial para la empresa; cuando preparamos un informe para el directorio; cuando Ilevamos a cabo un evento y queremos que salga perfecto. No esté mal buscar a excelencia en fo que hacemos; el problema esti cuan- do croemos que cl logro de la meta que'buscamos define nuestra paz y tran quilidad. Desapego no significa desincerés, sino la conciencia de que valemos por lo que ya somos y no por el éxito en alcanzar una meta. Cuando estamos apegados y no logramos los objetivos, nos molestamos, nos da célera, sufii- ‘mos y hasta maltratamos a nuestro personal, buscando culpables de los fraca- sos. Como consecuencia, generamos estrés y éste deteriora la salud de nues- tro cuerpo. La pregunta es; vale la pena? ~~ Imaginense-a.un buzo-que baja-con-tanques de oxigeno al fondo del mar. Se golpea, ‘iempo se despierta y se da cuenta de que debe llegar a la superficie. Tzata de- sesperadamente de subir, pero le falta aire, Sufre, le da miedo no egar a su meta para salvarse.-Sebre-st-espalde tiene todoreb ane que necesita para estar tranquilo. Fl problema es que no se da cucnea ‘de la memoria y cae soltando la boquilla de oxigeno. Al poco Cuando nos trazamos una visién en la empresa, muchas veces somos co- ‘mo este buzo: nos desesperamos por llegar a la meta y nos ahogamos. La vi- sida s6lo debe darnos la diteccién den camino que tenemos que recorrer “ DEMELLO, Anthony. Auerenac A De Mell Spiriwaliy Conference in His Om Wore New Yo Bantam Doubleday Dell Publishing Group, 1992. con desapego. El camino @ la visién presenta muchos obstéculos, razén por la cual debemos tomar una posicién de observador que nos permits ampliar nuestra perspectiva, : CCuentan que en una oportunidad, cuando estaba cumpliendo su visién de divulgar sus enseianzas al mundo, Buda fu insulado groseramente por unas personas. Buda los miré y siguié caminando como si nada pasara. Un disei- pulo se le aceres y edo: “Maestro, esto no puede quedar as sas personas Jo han insultado! No voy a permitir que insulten a mi maestro. ;Les daré su merecido!”. Buda le contesté: “Discipulo, cuando alguien te da un regalo y no lo aceptas, ide quién es el regalo? Yo veo que tt lo has aceptado y ahora lo quieres devolver ; De la misma forma, en el camino a la misién habré muchos regalos 0, me- jor dicho, obstdculos, Sélo usted decide silos acepra, comprometiendo su sa- Jud, bienestar y tranquilidad, 0 toma una actitud de desapego que le permita mantener el balance en la vida. 55 3. CREATIVIDAD En el camino a la visidn existirin muchas dificultades y obstéculos. Para sue perarlos se requiere creatividad. Cuando uno maneja un vehfculo de doble traccién por un cerro de arena y no ve hucllas alrededor, siente un cosquilleo en el est6mago, Uno siente que 6s el primero que toma esta nueva ruta, y no sabe si ella lo llevaré ala cima o al abismo, Uno toma el riesgo de seguir adelante, pero con cautela, pues des- puis de la cima del certo puede haber un precipicio. En el mundo empresa- tial no podemos caminar encima de las huellas de las camnetidores: tenemos que tomar riesgos calculados y encontrar nuevos caminos que nos permitatt aleanzat la cima més rpido que la comperencia, Para salitse de las huellas que todos recorren se tequiere la capacidad de ser flexibles y romper esquemas, hd itos y costumbres. Nuestros habitos son como.un-mayordomo que esté cn nuestra mente y se encarga de hacer una serie de labores previamente aptendidas por nosotros Por ejemplo, cuando nos dirigimos en el auto de la casa a la oft pensando en nuestros proyectos, y nuestro mayordomo mental nos lleva a la oficina manejando. El problema es cuando el mayordomo abarca el 100% de 4 vamos 36 nuestra vida, porque cuando ello ocutre nos volvemos esquemiticos y rutina- rigs. Es muy facil que esto suceda, puesto que resulta muy cémodo dejar que af mayordomo de los hbitos dirija nuestra vida. Si queremos avanzar en el-camino del lider tenemos que estar dispuestos a romper nuestros hibitos y estar abiertos a nuevas posibilidades que nos per- mitan alcanzar nuestra visién, ‘Descubrir significa mivar lo mismo que observan otras personas pero ver algo diferente.” Albers Scent-Gyorgi Creatividad: El primer paso del liderazgo Nuestros bdbitos nos condicionan a seguir repitiendo de forma permanente las mismas conductas, aunque las condiciones en as cuales se establecieron hayan cambiado Alls pulgas saltarinas se las entrena colociridolas & tit caja de vidrio, Cuan- do saltan se estrellan contra la tapa de la caja, pero poco a poco van regulan- do su salto hasta que aprenden 2 hacerlo a una altura donde ni siquiera la to- can. Al remover la caja, como las pulgas ya estén entrenadas, siguen saltando esa misma altura, aunque esta vex ya no tengan uit limive real. En la India. 2 los elefanres se Inc amarra desde pequefios @ un drbol con uuna cadena para que no puedan escapar. Tratan ‘de hacerlo, pero la cadena y el drbol son més fuertes que ellos. Cuando crecen a su tamaiio y adquieren la fuerza de los adultos, basta con amarrarlos a un pequefio arbusto para que no se escapen. Con la fuerza que tiene, el clefante podria sacar el arbusto de raft, pero no lo hace porque tiene grabado el esquema de que es imposible esca- par. Lo mismo nos ocurre a Jos seres humanos una ver que aprendemos un esquema, Por ejemplo, la forma en que hacemas nnestro trabajo 0 conduci- ‘mos nuestra vida. Nos es muy dificil cambiar aun si las condiciones del mun- do, ef mercado y la competencia cambian. 39 Segiin Janes M. Kouzes y Barry Z. Posner, el primer paso para ser un lider «s romper lo establ sas!. La historia es testigo de cémo los verdaderos lideres tompiezon esquemas, Gandhi consiguié la independencia de la India rompiendo el esquema de la lucha con armas y la violencia: usé la paz como arma y cambié la forma de ha- cer revoluciones. Miguel Grau rompis el esquema de que al enemigo hay que ‘maleatarlo y aniquilatlo:rescaré del mar alos chilenos cados en la guerra, y, de alguna manera, la dignificé, La Madre Teresa de Calcuta rompié lo escable- ido al atender y ayudar a personas de pobreza extrema en la India. Pero romper lo establecido no es fécil; no s6lo pot los hébitos, sino ram- bién por nuestra percepcién, La percepcién humana barre el mundo y erata fo, cambiar ¢ innovar la forma en que hacemos las co- de ubicar lo que ve en esquemas previamente conocidos, Imaginese, por gjemplo, que esté en una cola esperando su tuzno y pasa un tipo muy bien vestido con un terno oscuro y lentes oscuros y lo empuja por ats. Usted se cae y, a voltear; lo ve. Furioso, se para, lo enfrenta y empuja, pero, con el mo- iento,a-esa persona selecaen los lentes y usted se da cuenta de que es cie- 2. Nuestra percepcién interprets la situacién como si se ratase de una per- sona elegante, prepotente, creida y abusiva. Nos hizo pensary sentir sobre la base de este esquema, La realidad era diferente. La percepcién nos ancla a es- quemas-conocidos-enrlememre-y nos dificult ser Meible para creat ‘Una vez que aprendemos las caractersticas de un esquema y lo grabamos en la mente, nos es muy dificil escapamnos de . Han quedado grabadas en la historia frases edlebres de grandes personajes que en su momento no tuvieron la flexbilidad necesaria para escaparse de sus esquemas. Por ejemplo: en 1927 ¥ KOUZES, James M.y Buy Z.POSNER, The Leuehip Challenge: How Sep Geng Bairaordinary Things Done in Organization. Sen Francisco: Josey Bass Publishers, 1995, @ Harry M, Warner, de Warmer Brothers, preguntaba: “;quién diablos quiere es- cuchar a un autor hablaz?”, cuando las peliculas mudas pasabani a ser pelicu- las habladas. © Kenerh Olsen, presidente y fundador de la empresa Digital Equipment Coorporation, 1977 dijo: "No hay razén pata que los individuos tengan una computadora en su casa’, Cuenta Anthony de Mello que un hombre se senté en el autobits al lado de una persona con apatiencia desarreglada, Al ver que le faltaba un zapato, le dijo: “Disculpe, ;se lc ha perdido un zapato2”. La persona respondié: "No, me he encontrado uno”. Para ser innovadores tenemos que luchar contra nuestra percepeién que nos obliga a mantenernos en lo ya conocido. En su libro Thinkertoys, Michael Michalko cuenta cémo hacfa el inventor Tho- ‘mas Edison para contarax personal, Su método consistaen invtales una sopa;sile ¢chaban sal sin probatla primero, no los contrataba, porque no queria personas que ‘no estuviesen dispuesas a romper sus esquemas, a cucstionar sus propos hébitos? ¢Qué hacer para empezar a romper esquemas? Empiece a cuestionar sus propios habitos, Cambie de ruta en las mafianas cuando mangja de su casa a 1h oficina. Cambie su rutina en la oficina. Empiece por hacer lo que normal- mente hace al final. Cuestione sus funciones: realmente aportan valor, 0 de- beria estar haciendo algo diferente? Cuestione sus productos y servicios: ‘mo podrian mejorar? Cambie su rutina de almuerzo, pruebe mucvas comidas, experimente nuevas actividades y pasatiempos. Forme el hdbito de cambiar habitos. Sélo de esta manera se acostumbraré a romper lo establecido y no tendrd barreras para crear. Recuerde que si usted no crea el cambio, el cam- bio terminaré creéndolo a usted 2 MICHALKO, Michael. hinkertoy: A Handbook of Bina Creasy for the 90. Caloris Ten Speed Pres, 1991. 61 “Los hombres nacen suaves y flesibles. En la muerte son rigidos y duros. Las plantas nacen tiernas y di En la muerte son secas y quebradieas. Entonces cualquiera que sea rigido e inflexible, es un disefpula de la muerte. Gualguiera que sea suave, abiertoy flecibl, es.un diseipulo de la vida.” Lao Ten Vivimos en una época competitive y cambiante en la que, para no perecen las personas y empresas deben ser flxibles. Pero Hegar a ser flexible y abierto al cambio no es ficil: implica modificar hdbitos armaigados en las conductas personales y organizacionales Los hibitos son como un resorte: si uno quiere cambiatlos, tiene que estirar- los fuertemente pot un tiempo prolongedo. De lo contratio, vuelven a su po- sicién, Por ello, muchos esfuerzos de cambio empresarial no dan resultados Si al “tesorte” no es estirado con el suficiente compromiso y por el tiempo ne- cesario, las cosas vuclven a la normalidad. En primer lugar se debe desarollar en ls personas una actiad de toma de ties- g0s y de ruptara de esquemas, empezando por los ditectivos mds altos en a organi- zactén, No podemos pedira un ejecutivo que tome risgos 0 que sea innovador cuan- do su jefe es un “segurola que se rige por la forma tradicional de hacer lis cosa. > Ver personsldades que frenan la ceativdad en FISCHMAN, David. “Creavidad empresa: E ‘sso peruano, en reviea Ande, julio de 1997. 6 (Cémo incéntivar la toma de riesgos En el comportamicnto de las personas se puede distinguir dos zonas: una de seguridad y una de riesgo. Normalmente las personas actian desde su 20- nna de seguridad, segiin hdbicos o conductas aprendidas que les dan total se- guridad. Esta zona no promueve la innovacién o el cambio. Para que las personas aprendan a cruzar las fronteras de la zona de segusi- clad es necesario que se expongan a situaciones que los hagan actuar en la 20- 1a de riesgo, para valorar y perder cl miedo a la ambigiiedad y a los tertito- tos desconocidos. Una forma de ayudar a los ejecutivos a salir de stu zona de Seguridad son los ejerccios de cuerdas alas. En la UPC llevamos alos ejecu- tivos a una instalacién de cuerdas ubicadas a 12 metros de altura, en las afue~ ras de la ciudad. En ellas los hacemos trabajar en equipo. El resultado de la experiencia es sorprendente: el hecho de que se enfienten a sus miedos y sal- gan asuzona de riesgo genera un cambio de actitud en los participantes. Des- pués de caminar a 12 metros de aleura sobre cables de acero, se sienten capac —ces.de-hacer cualquier-cosaren la-oficirne, Cémo romper esquemas Cuando en una carretera vemos un objeto distante que no distinguimos bien: nos-concentramos y tratamos de cncajario en aigun esquema mental co- nocido: es un cartel, una gra, exc. A medida que nos acercamos, en agin momento finalmente lo encajamos y termina el proceso. Asi funciona la per- Hisove mada de base de dts eBane en Intent. 6 “Nosotros no vemos las cosas como son; vemos las cosas como somos nosotros.” Anais Nin Rompiendo los candados de la mente Nuestras creencias y experiencias pasadas nos permiten interpresar el mundo y tomar decisiones. Sin embargo, sambién nos anclan y nos impiden cuestionar. a los asis- En una conferencia espitivual en Nueva York, un maestro anuni zentes que les presentarfa a un verdadero guri: “Este gurii estuvo 50 afios en una cueva en el Himalaya, en silencio, y ha alcanzado la iluminacién. Hoy romperd por primera ver el silencio”. El puiblico, interesado, vio con regocijo y mucha atencién al gurt, que vestfa una bata anaranjada; él permanecié en inntos. Cuando finalmente habl6, dijo 20 palabras y call6. Lue- go el macstro informé que el yuri darfa una conferencia a un costo de 1500 silencin 15, délares, y sélo para las primeras 30 personas en inscribirse. Al ver la avalan- cha de gente peleando por un cupo, el maestro pidié regresar al auditorio y les confesé que el “gurti iluminado” que habfan visto era un mendigo recogi- do de kas calles. Le habia oftecido tan sélo 20 délares por ponerse la tinica y por decirles unas palabras. La mente de los asistentes lo convittié en un ver- dadero gi Esta historia real evidencia la existencia de “lentes mentales”, Nosotros no vemos la realidad como es, sino como ereemos que es. Los “lentes” estén com- 69 Pucstos de memorias, experiencias y creencias. Nuestro pasado determina e6- mo percibimos el presente. En esta historia, el hecho de que el mesdigo tu- Viera barba, tinica y hablara muy poco evocé la memoria y ereencias de los Participantes sobre gurtes reales. Ast su mente no cuestioné las palabras sin sentido del mendigo. Nuestra mente tiene un sistema de “casilleros de vidrio con candado”, Cuando aprendemos o vivimos algo, almacenamos en estos casilleros nuestras experiencias, hechos, creencias y actitudes. Luego la mente les pone candado para que no cambien. Cuando percibimos un estimulo, nuestra mente tiene acceso 2 Jos casilleros, velo almacenado y acta en funcidn de sus contenidos, Fete mecanismo mental trae problemas en la empresa. Cuando juzgamos apresuradamente al compafiero de trabajo como poco cxeativo porque alguna vea dio una mala idea; cuando’ una persona es ubicada en el casillero de los “ineficientes’y se duda siempre de su capacidad de trabajos cuando una per- sona comete un extor yes colocada por su equipo en el casllero reservado pax 12 los“faltos de ctitetio"En todas-estas situaciones se ponen en juego preji clos que dificultan la comunicaci6n, reducen et porencial de los empleados y crean un mal clima organizacional. Nadic puede juzgat o tachar a una perso- 12 slo por lo que percibe de sus actos. Nosotros vemos alas personas por una ~Pequefia-ventanar-de-menera que-no tenemos toda Ir tiformacion paca tor marnos un juicio correcto. Cuenca que una sefiora pidié un plato de sopa en un restaurante fue al bafio. Cuando regres6 a su mesa vio a un hombre sucio y mal vestido toman- do la sopa. Ela, indignada, decid sentatse en la mesa, coger otra cuchara y comer de la misma sopa-al tiempo que miraba al individuo fijamente a los ojos. Al terminar la sopa el hombre vino con un plato de tallatines. Ambos comieron los tallarines ex silencio, La seinuza penso que quiza no era un mal hombre, que tal ver.tenia hambre, y que al comprar los tallatines habia de- 70 mostrado ser un caballero. La sefiora, artepentida, se pard para comprar el poste. Al egress el hombre ya no estabas tampoco su carer, Asf que, de- sesperada, grité “jladrén, agarren al ladréal” La sente corsié a perseguir al hombre, Mientras tanto, la sefiora volteé y vio una mesa’co un plato leno de sopa y una cartera al costado. Si, se habfa equivocado de mesa y le habla ro- bado la sopa al hombre sucio y'mal vestido. Como la sefiora de la historia, a cudntas personas en nuestra vida tacha- mos de ladrones,injustos, rons, cuadriculados o flojos cuando realmente no Jo son. A cudntas personas discriminamos y les restamos oportunidades. Sea mos lo suficientemente Alexibles para cucstionar y destruir los candados men- tales, Slo de esta forma tendremos los lentes claros para aprovechar las opor- tunidades que nos ofiece la vida, 4. EQUILIBRIO E] mundo empresarial vive hoy una guerra permanente. A diferencia de los combates de guerra tradicionales, en los que hay bandos claramente defini dos, fa guerra empresarial es de todos contra todos. Cada vez salen més ene- migos, empresas que se globalizan y penetran auestras frontems atacando nuestros mercados. Empresas que ceuzan las fronteras clectrnicamente y ata- can por flancos nunca antes conocides. En una guerra convencional se usan armamentos como aviones, rinques y camiones, pero siempre se tiene que pa- tar a echarles combustible y darles mantenimiento, De lo contrario deian de estar operativos. En la guerra empresarial nuestro tinico armamento es nues- tro cuerpo. Si no pardramos a recargar nuestras energlas y fuerzas no habria la posibilidad de seguir en la batalla. ‘Cuando hacemos una fogata tenemos que alimentarla permanentemente de Jefios para que no se extinga-Cuando hay mucho viento la madera se con- sume muy répido, de manera que se requiere més lefios para mantener el fue- 'g0. Nosotros somos iguales que esta fosata: renemos un frego ferno mara villoso, pero con trecuencia pasamos momentos de turbulencia y dificultad que-lo-consumen, Para recuperarlo y lograr nuestro equilibrio necesitamos ubicar un espacio calmo y acceder a la fuente inagotable de leios o energfa mos dentro. ‘que todos llevamo: . i cargamos sobre nuestros hombros unos baldes de agua y aa ; rem la en eulibrads, minim choque con una pstona le geramarémes lagu Ia cabeza. Lo mismo ocurte en el trabajo cuando no estamos equilibrades chocamos con personas y les derramamos nuestras cdleras y rabias hasta em- ia estar en paz con uno barratlas por completo. Equilibrio también signifi mismo, entender y aceptar nuestras emociones. “Tada la miseria del hombre deriua de no poder sentarse en silencio en un cuarto a solas.” Blas Pascal Saliendo del ojo del huracén En un mundo empresarial de constantes cambios ¢ inestabilidad necesitamas encontrar un centro que no cambis, que amplie nuestra perpectiva, que nos permita aleanzar nuestro balance. La pregunta es: gexiste? Un huracdn es un fenémeno atmosférico que provoca vientos de una yeloci- dad superior a los 180 kilémezros por hora. Crea caos y destruccién total, pe- 10 su centro —el “ojo” del huracdn— es toralmente calmo. Hoy dia vivimos en el mundo empresarial huracanes de globalizacién, La competencia nos exi- ge avanzar més répido y trabajar mds horas cada dia, lo que genera desgaste emocional y mental. {Qué hacer? Ubicar el ojo del huracin donde todo os cal- mo para retomar fueraas y seguir luchando. Pero, zdénde esté ese paratso? Paramahansa Yogananda cuenta la historia del venado almizclero, que tie- rnc en una bolsa ubicada debajo de su estémago una fragancia exquisita. Cuando el venado envejece comicnza a sentir la fragancia, pero no sabe de dénde viene, Empicza a buscarla por todo el campo —en los drboles, en las piedras, en el rfo—, pero no la encuentta. El venado enloquece buscando la fragancia, y en su desesperacion se arroja.a un precipicio tratando de encon- uratla en el vacio, Los cazadores, lo recogen muerto debajo de los precipicios. % Lo increfble es que el venado ya tenfa Jo que buscaba adentro, pero no lo sabia De manera similar, nosotros buscamos la paz y la felicidad fuera, en vez. de iar a nuestro interior. Las buscamos a través del cumplimiento de metas y retos externos, o del reconocimiento y aceptacién de terceras personas. Pero le biisqueda externa nos lleva a un espiral sin fin en el que queremos siempre dis y mds, y Lo que logramos es justamente lo contratio de la paz: estrése in- tranquilidad. Un tesoro escondido en una laguna gs muy dificil de encontrar si el vien- to mueve las aguas y crea chupina. En cambio, cuando las aguas estén calmas se puede ver con claridad la ubicacién del tesoro. De manera similar, tenemos que calmar los vientos de nuestros pensamientos para poder acceder a un te- soro que yace dentro de nosotros. En el Oriente le llaman meditaciOn; en el Occidente, silenciamiento. Lo que buscan estas récnicas es simplemente lograr mantener la mente en blan- co —es decir, sin pensamientos— por algunos minutos. Cuando esto se lo- ga nos invade una sensacion de paz y felicidad que reconforta y tranquiliza, Jo que permite retomar el balance. Tener la mente en blanco por unos minu- tos no es fécil. Haga la prueba en este momento. Pare de leer y trate de no pensar por un minuto, somo pudo comprobar, le vinieron mds pensamicatos que nunca. El hd- bito de pensar lo tenemos por décadas, y no es ficil cambiatlo, Para lograr el silenciamiento existen muchas técnicas, maestros y libros. Los resultados no son inmediatos, de manera que se requiere mucha petseveran: Existen-numerosos estudios-cientificos que comprueban los efectos de es- ta técnica milenaria en nuestro cuerpo. Por ejemplo, en su libro Ageless Body, Timeless Mind, Deepal Chopra menciona un estudio realizado por una com- patifa de seguros. Se encontré que los clientes que practicaban silenciamien- to visitaron 50% menos hospitales, tuvieron 80% menos enfermedades del conarén y 50% menos enfermedades de cdncer que el grupo de control. Un estudio de la Universidad de Harvard encontrd que a 22 pacientes hiperten- sos a quienes les ensefiaran récnicas de silenciamiento, lograron vina presién normal en cinco afios!. Durante el dfa no podemos ver las estrellas, porque el sol estan lurninoso que nos lo impide. Pero las estrellas estén en el firmamento dia y noche. De la misma forma, nuestros sentidos actian como el sol: nos ihiminan con tan- tas sensaciones y petcepciones, que generan pensamientos que nos impiden ver el firmamento en nuestro interior. Los pensamientos son los guardiancs de una inmensa béveda de alegrfa y tranquilidad que tenemos todos en nuestro interior. Démosles un descanso a estos guardianes cerrando nuestros sentidos. Abramos la béveda y recarguc- rmos-nuestras energfas para mejorar nuestra salud con esta inagotable fuente de paz. Salgamos unos minutos del huracin turbulento de decisiones, retos y problemas empresariales ¢ ingresemos en el ojo calmo. Es probable que des- de esta perspectiva percibamos 2 este huracin como ti simple viento de ¥ rano y tengamos mayor capacidad para tomar decisiones acertadas. 1 CHOPRA, Deepal AglarBady Times Mind: The Quansun Akeraie to Growing OU. New Toi Hameny Boos 1993. ” “Que los pijaros de preacupacién y tensién suelen alrededor de tu cabeza, 30 n0 lo puedes cambiar Que ellos hagan nides en ts cabellos, 30 lp puedes impedir.” Proverbio chino EL habito de golpearse la cabeza contra la pared Hoy en dia, para compesir en la carrera empresarial necesitamos que nuestros motores mentales estén funcionando a su maxima capacidad. Sin embargo, muchos caminan con motores frenados por los miedos de la preocupacisn. ‘Qué pensarfan si encuentran en la calle a una persona golpedndose la cabe- za contra una pared con mucha fuerza. Tiene la cabeza totalmente ensangren- tada, pero lo sigue haciendo. Lo més probable es que piensen que esté loco. No hacemos nosotros lo mismo cuando tenemos iin problema diffeil de 1e- solver?" Con la preocupacién no nos golpeamos la cabeza fisicamente, pero si mentalmente. A pesar de que el problema nos angustia, vs Iena de mic- do y nos cortura, le seguimos dando vucleas. Es cierto que la preacupacién tiene el objetivo de cuidaros como especie. Gracias a la preocupacién nos hemos salvado de ser devorados por bestia sal- vajes. La preocupacién es una emocién que nos alerca de un posible peligro o dificultad. Cuando suena la alarma de nuestro auto corremos para ver qué su- 2 Taleaes de Encuentro con Ignacio Laeaftags. cede, y cuando constatamos que no pas6 nada, Ia apagamos. No se nos ocu- sre mangjar con la alarma encendida por toda la ciudad. Sin embargo, cuan- do suena la alarma mental de la preocupacién y nos alerta sobre un proble- ‘ma, generalmente la dejamos prendida, lo que desgasta nuestras baterias. Cuando vivimos preocupados no sélo se reduce nuestra capacidad de pensa- miento, sino que adernds dafiamos nuestro cuerpo. En un estudio hecho a 75 pacientes de céncer, los investigadores de la Uni- versidad de California, LA, descubrieron que existia un vinculo directo entre el estado mental del paciente y el sistema inmunoldgico. Descubrieron que cemociones negativas severas debilitan el sistema inmunolégico?, Si las preocupaciones y angustias nos hacen dafio, entonces ;por qué nos preocupamos? Quizd porque nos gusta cener la razén. Cuando nos preocupa- ‘mos filtramos lo bueno y nos concentramos en lo malo. Estamos pendientes de lo que puede suceder y nuestros pensamientos son negativos. Como la mente es muy poderosa y lo que se piensa generalmente se cumple, es més frecuente que contirmemos que lo que presagizbamos era correcto; es decir, que nos pase lo malo, Este resultado va creando un habito de preocupacio- nes, La preocupacién no permite que veamos objetivamente un problema, Cuando terminemos de preocuparnos yeremos que cualauier circunstancia se pucde superar con esfuctzo y persistencia. ‘Lo que nos preocupa es muchas veces como un globo enorme donde se han dibujado monstruos horribles. Mientras més nos preocupamos, més in- flamos el globo y mas nos asusta. Una técnica que nos permite desinflar el 3 OHARA, Valerie. Five Whels to Healing Ses The Welton Option. California: New Hatbinges Publications In. 1996 4 MC WILLIAMS, Pere. You Can Afford te Ley of Negative Thug, Calfonix: Prelide Pies, 1995, globo, mencionada por Neale Donald Walsch en su libro Conversaciones con Dios, Libro Guia, consiste en preguntarse varias veces “,qué pasaria si lo que me preocupa y angustia realmente ocutriera?”> Por ejemplo, supongamos que me preocupa que un stibordinado clave se marche de la empresa. Qué pasarfa si ello ocurriera? Quedarla un vacto en esta area de la empresa. (Qué pasaria después? Tendrfamos que trabajar todos més para poder cubritlo tieneras buscamos st reemplazo. ;Qué pasaria después? Quizé bajarfamos nuestra productividad y la competencia se aprovecharia de tal situacién, ;Qué pasaria después? Estoy seguro de que nos pondrfamos al dia répidamente. Co- mmo ven, el globo se fue desinflando poco a poco; es cierto que el problema subsiste, pero ya no tiene la magnitud que uno imaginabs inicialmente. La mente es como una radio, Usted puede sintonizar una estacién de mi- sica melodiosa y relajarse; 0 puede dejar el dial en una frecuencia de inverfe- rencias y ruidos estridentes. Sélo de usted depende romper la preocupacién y sintonizat pensamientos melodiosos que refuercen su salud y bienestar. 5 WALSCH, Neale Donald. Consenations with Goda Uncommon Dialogue. Book 1 Guideboo. Virginia: Hempton Roads Publishing Company In. 1997 8 “Las circunstancias no hacen al hombre, lo revelan.” James Allen Reaccidn 0 creacién A cada instante el lider tiene dos alternativas: la creacién 0 la reaccién ante las circunstancias. Dos palabras con un significado tan diferente pero que se escriben con las mismas Letras: tinicamente se distinguen por la posiciin de una C. Un gerente trabajé muy duro con su equipo para ganar una licitacién, pero su empresa quedé descalificada por la falta de un documento. El gerente, fu- rioso, maltrat6 y grité a su equipo, y humillé a la persona que debié respon- sabilizarse. Al poco tiempo el gerente descubrié que no hubo error en su equi- vo, sino mds bien un problema en la licitacién. Se atrepinti6 y se avergonz6. “Ante un estimulo extemo (perder la ictacin), cl gerente sede Ivar por sus instin- tos y miedos, Ented en un ciclo negativo y desrctivo para 4 mismo y para la organiza- én, Reaccioné apresuradamente creando un entomo de desconfianza poco mocivador. En su libro Conversaciones con Dies, Neale Donald Walsch identifica dos palabras que alternativas para enfrentar situaciones: la creacién o la reaccié; SWALSCH, Neale Donald. Conversations with God: en Uncommon Dialogue. Boak 1. Vegi: Hampon Roads Publishiog Company lnc. 1997. 83 Significan cosas contrarias, pero que se escriben con las mismas letras. En la reaccin no existe control sobre lo que hacemos. Petdemos el poder; no so- ‘mos responsables por nuestros actos y buscamos un culpable, En la cteacisn, en cambio, somos libres de responder ante un estimulo, tenemos poder sobre husstros actos y enftentamos con creatividad y positivismo las circunstancias Son muchas las veces en nuestra vida que recutrimos al habito de la reac.

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