Gestión de Activos Físicos

KPI y Balance Scorecard en GAF

Eduardo Salamanca Henríquez
DIMEC Universidad de Chile
Gerente Técnico SHEN Reliability Engineering
Introducción
• ¿Que significa KPI?
• KPI es sigla para Key performance indicator, que en
español significa indicador clave de desempeño
• KPI significa key pleasure indicator que en español
significa indicador clave de satisfacción
• ¿Por qué Utilizar KPI´s?
• Muestran la posición actual de la gestión y su tendencia.
• Consolida mucha información en un número general que
es fácil de interpretar y leer
• Permite concluir en forma rápida áreas débiles e indica
dónde poner mayores esfuerzos para mejorar en la
manera más eficiente

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KPI dentro de la Norma PAS 55
(4.6.1)
• “KPIs deben constar de un pequeño número de indicadores
pasados (resultado) y futuros (proceso)”.
• “Es esencial que los KPIs seleccionados sean apropriados en
términos de relevancia y cantidad para que el staff senior
tenga suficiente información pero no sobrecargar de datos”.
• La Gerencia top de algunas organizaciones emplean un
“Balance Scorecard”.
• “ Un correspondiente “Asset Management Scorecard” debe
ser considerado para monitorear el resultado total de la
organización, proveyendo una clara comprensión de los
compromisos involucrados”.

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Introducción
• Los KPI a identificar buscan cubrir las siguientes áreas:
• KPI de Proceso y Subproceso:
• Estratégicos.
• Tácticos.
• Operativos.
• Planta.
• KPI para manejo de contratos
• Tipos de KPI:
• Resultado.
• Proceso.

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Introducción
Contribuye al
Resultado de
Las cosas a hacer para alcanzar los resultados Todo el negocio

Planificación
Herramientas & Mantenimiento Repuestos Acceso a
Equipos Rutinario Equipos
Disponibilidad
etc. Confiabilidad
Costos
Análisis de Habilidades
Cumplimiento
Fallas Trabajo HH
Legal
Prioritario

Medir aqui puede darnos Medir aqui nos dice

CONTROL COMO
Sobre lo que estamos haciendo Nos va
( KPI’s de Proceso
) ( KPI’s Resultado )

5
 ¿Cómo se insertan los KPI dentro de
la Norma PAS 55?
4.7 Revisión de la gerencia
4.2 Política de gestión de activos

4.6 Evaluación y mejora del desempeño

4.6.1 Monitoreo de 4.3 Estrategia de gestión de activos,
rendimiento y objetivos y planes
4.3.1 Estrategia de gestión de activos
condición 4.1 Requerimientos
generales
4.3.2 Objetivos de gestión de activos
4.6.2 Investigaciones de los fallos 4.3.3 Planes de gestión de activos
relativos a los activos, incidentes e 4.3.4 Planificación de contingencia
inconformidades
4.6.3 Evaluación de conformidad
4.6.4 Auditoria
4.6.5 Acciones de mejora
4.6.6 Archivos
4.4 Controles y habilitadores para la gestión de activos
4.5 Implantación de planes de gestión 4.4.1 Estructura, autoridad y responsabilidades
de activos 4.4.2 Tercerización de las actividades de manejo de activos
4.5.1 Actividades del ciclo de vida 4.4.3 Adiestramiento, conciencia y competencia
4.5.2 Herramientas, instalaciones y 4.4.4 Comunicación, participación y consultas
equipos 4.4.5 Documentos de sistemas de gestión de activos
4.4.6 Gestión de la información
4.4.7 Gestión del riesgo
4.4.8 Requisitos legales y otros
4.4.9 Gestión del cambio

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¿Cómo se insertan los KPI dentro de
Contratos?
4.7 Revisión de la gerencia
4.6 Evaluación y mejora del desempeño
4.6.1 Monitoreo de rendimiento y condición
4.6.2 Investigaciones de los fallos relativos a
los activos, incidentes e inconformidades
4.6.3 Evaluación de conformidad
4.6.4 Auditoria
4.6.5 Acciones de mejora
4.6.6 Archivos
4.5 Implantación de planes de gestión
de activos
4.5.1 Actividades del ciclo de vida
4.5.2 Herramientas, instalaciones y
equipos
4.2 Política de gestión de activos
4.3 Estrategia de gestión de activos,
objetivos y planes
4.1 Requerimientos 4.3.1 Estrategia de gestión de activos
generales 4.3.2 Objetivos de gestión de activos
4.3.3 Planes de gestión de activos
4.3.4 Planificación de contingencia
4.4 Controles y habilitadores para la gestión de
activos
4.4.1 Estructura, autoridad y responsabilidades
4.4.2 Tercerización de las
actividades de manejo de
activos
4.4.3 Adiestramiento, conciencia y competencia
4.4.4 Comunicación, participación y consultas
4.4.5 Documentos de sistemas de gestión de activos
4.4.6 Gestión de la información
4.4.7 Gestión del riesgo
4.4.8 Requisitos legales y otros
4.4.9 Gestión del cambio
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 Secuencia para gestión de
contratos
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

Identificar Identificar KPI

Realizar Balance Definir valores
factores clave por cada
Scorecard meta
de éxito sistema

Balance riesgo/costo
minimizando riesgos Paso 6 Paso 5
de no éxito
(Probabilidad de Definir
Definir
falla por costo a penalizaciones
reportabilidad
falla) e/o incentivos

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Pasos del Balance Scorecard
• Definir la industria, describir su desarrollo y el papel
de la empresa.
• Perspectivas.
• Misión, Visión.
• Factores Críticos de Éxito.
• Identificar los Temas Estratégicos.
• Identificar Objetivos Estratégicos.
• Desarrollar indicadores, identificar causa y efectos y
establecer un equilibrio.
• Establecer el cuadro de mando.
• Proponer metas.
• Proponer un plan de acción.
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Áreas que afecta la aplicación BSC
FCE
Estrategias Métricas
Corporativo
Estratégico

Objetivos FCE
de la Negocio Métricas
organización

Metas FCE
Individual/ Individual Métricas
Individual/ Equipo Equipo
Equipo
Encadenamiento del proceso de definición.

Alineamiento conceptual de las definiciones

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Tipo de KPI
Los Scorecards sirven a diferentes funciones y niveles en la organIzación

# de Unidades Estratégico
Cor-
1 porativo

Líneas de
4-7 negocios

13-25 Unidades de negocio

125-175 Unidades operativas

? Centros de responsabilidad Táctico

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 ¿Cómo deben ser los KPI?
• Pertinentes, deben referirse a los procesos y productos
esenciales de la institución.
• Comparables en términos de calidad, costo y usuarios a
quienes van dirigidas.
• Independientes y responder a las acciones desarrolladas por
la institución.
• La información que sirva de base para la elaboración de
indicadores de gestión debe ser recolectada a un costo
razonable y con la garantía de confiabilidad.
• Públicos, conocidos y accesibles a todos los niveles y
estamentos de la institución, según su carácter estratégico.

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Misión
“Es la razón de ser de la organización o institución, la cual está constituida
por cinco elementos:
• Su historia.
• Las preferencias actuales de la administración y de los objetivos sociales.
• El entorno social y/o de mercado.
• Los recursos de la organización o institución.
• Sus competencias distintivas (Kotler).

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Ejemplo de Misión
• Operaciones
• Garantizar la operación de los equipos y sistemas en
forma eficiente, resguardando la integridad de las
personas y el respeto al Medio Ambiente.
• Mantenimiento
• Asegurar la función de los equipos y sistemas a costos
mínimos globales, resguardando la integridad de las
personas y el respeto al Medio Ambiente.

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Visión
“Es un escrito corto, sucinto e inspirador, de lo que la organización o
institución pretende llegar a ser y lograr en un futuro definido.

Es muy frecuente establecerla en términos competitivos.

La visión se refiere a la categoría de intenciones que son

comprensivas, amplias, orientadas al servicio y con sentido de
futuro.

Es la imagen que la organización o institución debe tener de sus

metas antes de establecer como lograrlas.

Describe las aspiraciones de la organización o institución sin

especificar los medios que utilizará para lograrlos..”

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Ejemplo Visión

“Entregaremos las encomiendas antes de las 10 A.M. del

día siguiente”

“Esta nación deberá

comprometerse con la meta,
antes de que termine la
década, de enviar un
hombre a la luna y
retornarlo de manera segura
a la tierra.”

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Ejemplo Visión
• Mantenimiento
• Horizonte: Bianual?
• Aumentar Confiabilidad de planta de forma sostenida en
un 10% anual, cumpliendo con las normativas de PAS 55
y excelencia Operacional.
• Faltantes:
• Definición cuantificada de Visión.
• Visión estratégica hacia horizonte definido (costo
variable cero, confiabilidad alta).

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El Balanced Scorecard incluye objetivos, métricas y
metas que promueven el foco organizacional
Ejemplo corporativo:
Perspectiva Objetivos Métricas Metas Responsable

 Valor para el  % aumento del  Top 10% ranking  Director de

accionista dividendo Capital Finanzas
Requerimientos  Utilidades  Margen operacional  IPC + X%  CEO
del accionista  Ingresos provenientes
 Nuevos ingresos anualmente  Gte. desarrollo de
de nuevos servicios
 25% en tres años negocios

 Diferenciación  Ratio precio/calidad  Primero en el  Director de

 Alianzas  Ingresos de las ranking de Marketing
Posicionamiento en la estratégicas alianzas consumidores  Gte. desarrollo de
industria/cliente  Servicio al cliente  Satisfacción del  $Xm en 5 años negocios
cliente  Primero en el  Directorde
ranking de Marketing
consumidores
 Productividad  Ingresos/hora  Mejor de la industria  COO
 Desarrollo de trabajada en 5 años  Gte. de
Procesos del nuevos productos  Tiempo de ciclo de  Reducirlo en 50% Investigación y
negocio  Segmentación desarrollo de N. en dos años desarrollo
Prod.  6 dentro de un año  Director de
 Número de Marketing
iniciativas
 Politica de RRHH  Span of control
orientadas a de la  Triplicar en 3 años  Director de RRHH
 Gestión de alianzas gerencia
segmentos  10 en 5 años  Gte. de desarrollo
Foco en el cliente  Número de “alianzas
Aprendizaje/innovació 
rentables
de aprrendizaje”  20% en dos años de negocios
 Satisfacción de 85% aceptación de CEO
n funcionarios
 % del tiempo gerencial  

 Rotaciónr ofertas
 Capacidad de atraer
talentos

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 FLUJO DE KPI
Rentabilidad
US$

C. Inversión

Producción de energía Precio MWh Costo MWh C. de Ineficiencia Costo Global

Líneas de C. Operación y manten.

Transmisión

Generador Captación de
Transformadores Turbinas Aducción
de corriente H20
Equipos Central
Hidráulica

%Disp. %Utiliz.

Hrs. Efectiva Condiciones

Oper./Dia Operacionales
Demoras Demoras No
Prog. Prog.

Mant. Prog. Mant. No Prog.

MP
mensual CTM

MTBF MTTR Tasa de fallas

Rutas Plan
Inspecciones Backlog
PdM MP

Confiabilidad Mantenibilidad

Precisio de
TOM Cumplimiento MTBM
servicio

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Inserción de KPI en el negocio
Rentabilidad
US$

Producción
Cátodos Lb Cu Costo Lb Cu Precio Lb Cu
SX/ EW

Carguío Rom
Lixiviación TPD

Ch. 2rio & 3rio Ch.1rio. Equipos Mina

Aglom. & Apilam.
TPD TPD TPD
TPD

%Disp. %Utiliz. Hrs. Efectiva TPH

Oper./Dia Carguío & Transp.

Mant. Prog. Mant. No Prog. Demoras Demoras No

Prog. Prog.

MP
Semanal MTBF MTTR

Plan Rutas
MP PdM Backlog

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Relación Clínica – Mantención
Rentabilidad (CLP$)
Hospital

Cantidad de atenciones Calidad de servicio Satisfacción de las expectativas

Infraestructura Confortabilidad Maquinaria Gestión de servicios Atención hospitalaria

Equipos médicos 9 Equipos médicos

Obras civiles Climatización Suministro Eléctrico
(críticos) 5, 6, 7, 8
Área de Mantenimiento

Mantenimiento Hrs. Efectiva

Disponibilidad Utilización
Oper./Dia

Mantenimiento Mantenimient Demoras Demoras No

Preventivo o Correctivo Programadas Programadas
Operaciones

MP TMEF TMPR
Semanal
Call
Center

Plan MP Inspecciones Backlog

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KPI01: % de Disponibilidad del Proceso
o de los Equipos (Efectividad de la
Mantención)
Una medida de la cantidad de Tiempo de Detención de los Equipos requerido para mantener al
equipo disponible.
Para Equipos Móviles Mayores, este KPI será informado por Fabricante, Modelo y Clase de Equipo
en cada sitio operativo. Para planta fija, será informado por sección de proceso.

= (Tiempo Requerido Tiempo de Parada del Equipo) = Tiempo Disponible

Tiempo Requerido Tiempo Requerido

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 KPI01: % de Disponibilidad de Oportunidad
del Proceso o de los Equipos (Efectividad de
la Mantención)
Este indicador nos entrega la relación porcentual que existe entre el tiempo que el equipo se encuentra
disponible para ser usado (sea utilizado o no) y el total de horas teóricas que puede operar, conocida como
horas nominal. Esto debe considerar los “n” equipos necesarios para cumplir las metas productivas al mismo
tiempo.
Para PMCHS deben diferenciarse Tres tipos de disponibilidad “ la Física, la Mecánica y la mecánica
contractual ”.

La Disponibilidad Física representa la relación antes mencionada considerando HN − ( MP + RP + RI + EX )

DF = *100
todas las intervenciones realizadas al equipo ya sean de mantención, reparación HN
y accidentes operacionales, etc..

La Disponibilidad Mecánica representa la relación antes mencionada HN − ( MP + RP + RI )

considerando todas las intervenciones realizadas al equipo ya sean de DM = *100
HN
mantención y reparación, pero se excluyen paradas operacionales.

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KPI02: Tiempo Medio Entre Fallas
(MTBF)
Una medida promedio de confiabilidad para los Equipos y Secciones de Procesos de
Planta . Para Equipos críticos, este KPI será debería ser solicitado al Fabricante, Modelo y
Clase de Equipo en cada sitio de operación. Para la Planta en general, será informado por
Sección de Proceso.

= Suma de Tiempos de Producción en el período de informe

Cantidad Total de Fallas

Para un período determinado en la vida de un ítem, o de un universo de ítems, es el valor

medio del tiempo transcurrido entre fallas consecutivas del ítem, calculado como la razón
entre el tiempo acumulativo y el número total de fallas, bajo condiciones establecidas.
NOTA: es necesario establecer si el tiempo acumulativo es tiempo operacional o
cronológico.

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KPI03: Tiempo Medio de Reparación
(MTTR)
Cuánto tiempo en promedio se demora la reparación
de una falla imprevista. Cuál es el impacto promedio
sobre la disponibilidad en una falla. MTTR =
Horas _ Mant. _ No _ Pr og − Accidentes
Cantidad _ de _ Caidas

F1 F2 F3 F4 6Hrs 1 Hrs F5
5 Hrs
4 Hrs
1 Hrs

SUMA HRS DE REPARACION= 5 +1+ 4 +6 + 1 = 17

SUMA N° FALLAS= 5
MTTR = 17 / 5 = 3.4 HRS

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KPI04: % de Utilización de Proceso o
Equipo
Una medida de la utilización del Tiempo Disponible (Tiempo de Producción + Tiempo de
Detención del Proceso) durante el cual ocurre el Tiempo de Producción. Para Equipos
críticos, este KPI debiese ser informado por Fabricante, Modelo y Clase de Equipo en
cada sitio de operación. Para planta, será informado por sección de proceso.

= Tiempo de Producción = Tiempo deProducción

(Tiempo de Producción + Tiempo de Detención del Proceso) TiempoDisponible

Este indicador nos entrega la relación porcentual que existe entre el total de horas operadas
por un equipo o flota en relación al máximo de horas disponibles del mismo.

En términos prácticos hace referencia a su nombre e indica la utilización que tiene un

equipo o sistema.

El mayor o menor valor de este indicador cuando las disponibilidades son cumplidas son
de responsabilidad del cliente y miden de buena manera la capacidad del cliente de dar un
buen uso a sus equipos.
26
 KPI 05: MTBS / pm ( Tiempo Medio
Después de Mantenimiento)

• Corresponde al tiempo promedio de falla luego de un Mantenimiento.

• Es un parámetro que permite medir cual es la calidad del mantenimiento
realizado.

= Σ Tiempo de falla luego de mantenimiento

Número de mantenciones consideradas

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 KPI 06: Precisión de Servicio
• Indica la eficiencia de la planificación y programación de las PMs, este indicador se ha definido
que sea medido en cada PM.
• En el siguiente cuadro se puede observar el gráfico de dispersión de ejecución del servicio
acompañado de la Precisión del Servicio. Del mismo gráfico, se observa que a medida que
los tiempos en la ejecución de las PM se acercan al valor objetivo la Precisión de Servicio
mejora.
• Este indicador puede dar señales de ineficiencia en la ejecución y programación de las
mantenciones preventivas por lo que llevar un adecuado control de éstas permite finalmente
prevenir posibles fallas por desgastes prematuro.

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KPI claves Mantenibilidad

29
KPI claves Operativos
• Tiempo medio para reparar (MTTR)
• El tiempo medio para reparar, o MTTR, corresponde al
tiempo promedio necesario para reparar un ítem. Este
tiempo se estima a partir del historial de planta
• Mantenibilidad M(t)

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KPI claves Operativos
• Ordenes de Trabajo abiertas
• Cantidad de Horas Hombre (HH's) asociadas a las OT's
que se han abierto en el período de tiempo evaluado
• Ordenes de Trabajo cerradas
• Cantidad de HH's asociadas a las OT's que se han cerrado
en el período de control
• Backlog
• El backlog es un indicador de la cantidad de HH's
asociadas a OT's que se han programado (abierto) y que
no se han completado (cerrado)

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KPI claves Tácticos
• Confiabilidad R(t)
• La Confiabilidad de un componente en el instante t, R(t), es la
probabilidad de que un ítem no falle en el intervalo (0, t)

• Probabilidad acumulada de fallas

- La probabilidad acumulada de falla, F(t), se define como la
probabilidad de que un ítem falle en el intervalo (0, t)

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KPI claves Tácticos
• Densidad de probabilidad de falla
• La función densidad de probabilidad de falla, f(t), se define
como la probabilidad instantánea de que un ítem que no ha
fallado en el intervalo (0, t) falle en el intervalo (t, t + dt)

• Vida media o tiempo medio para fallar (MTTF)

- La probabilidad acumulada de falla, F(t), se define como la
probabilidad de que un ítem falle en el intervalo (0, t)

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KPI claves Tácticos
• Tiempo medio entre fallas (MTBF)
• El tiempo medio entre fallas, MTBF, es el tiempo promedio
en que el equipo no falla.

• Tasa de fallas
- La tasa de falla, λ(t), se define como el número esperado de
fallas del sistema o de un componente en el intervalo
(t; t + dt). Se mide en fallas por unidad de tiempo.
Caso Weibull

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KPI claves Tácticos
• Tiempo Medio entre Mantenimientos (MTBM)
• Corresponde al tiempo medio entre mantenimientos
realizados al ítem en cuestión, sin importar si dichos
mantenimientos son correctivos o preventivos. Este indicador
se obtiene de los datos históricos de planta.

• Disponibilidad
- Es la relación entre el tiempo en que un equipo está
operativo (en condiciones de funcionar) y el tiempo total
del periodo.

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KPI claves Tácticos
• Tiempo Óptimo de Intervención (TOI)
• Es el tiempo óptimo para realizar una intervención a un ítem
dado.

• Tiempo Óptimo de Monitoreo (TOM)

- Depende de variables difíciles de medir como el grado de
efectividad del monitoreo.

36
%

37