GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA
damidao
a
Fuente: Odua Images/Fotolia
 Naturaleza de la
administración estratégica
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de:

1-1. Describir el proceso de la administración estratégica.

1-2. Analizar la naturaleza de la formulación, implementación y evaluación de estrategias.
1-3. Explicar la necesidad de integrar el análisis y la intuición a la administración estratégica.
1-4. Definir y ejemplificar algunos términos clave en la administración estratégica.
1-5. llustrar el modelo integral de administración estratégica.
1-6. Describir los beneficios de una buena administración estratégica.
1-7. Explicar por qué algunas empresas no realizan la planeación estratégica.
1-8. Describir las dificultades implícitas en la práctica de la planeación estratégica.
1-9. Analizar la conexión entre la estrategia de negocios y la estrategia militar.

EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE

Los siguientes ejercicios se encuentran al final de este capítulo:
EJERCICIO 1A Comparar la estrategia de negocios con una estrategia militar
EJERCICIO 1B Recabar información estratégica para Hershey Company
EJERCICIO 4C Actualizar el caso de integración de Hershey
EJERCICIO 1D Planeación estratégica para mi universidad
EJERCICIO 14E Planeación estratégica en una compañía local
EJERCICIO 1F Familiarizarse con el sítio web del Strategy Club
EJERCICIO 146 Planes de juego vs. planes estratégicos: equipos contra empresas
 77
4 PARTE 1 « GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

uando hace algunos años los CEO de las tres automotrices más importantes de Estados Unidos
—Ford, General Motors (GM) y Chrysler— se presentaron ante congresistas estadounidenses
para solicitar un rescate financiero sín un plan estratégico claro, se les despachó con la consigna
de desarrollar dicho plan para el futuro. Austan Goolsbee, uno de los asesores económicos del Presidente
Obama, dijo: “Pedir un rescate sín un plan de negocios convincente fue una locura. [...] los CEO de estas
empresas automotrices necesitan un puente que los lleve a algún lado, no uno que no lleve a ninguno”, !
Este libro de texto le ofrece instrucciones sobre cómo desarrollar un plan estratégico claro, es decir, un
puente quelo lleve a algún lado.
Este capítulo ofrece un panorama general de la administración estratégica mediante un modelo prác-
tico e integral del proceso que implica; además, define sus actividades y términos básicos.
Al inicio de cada capítulo se presenta el caso de una empresa diferente cuyo trabajo ejemplifica los
conceptos,las herramientas y las técnicas de planeación estratégica. La primera compañía presentada por
sus excelentes prácticas de administración estratégica es Apple, Inc., una de las mejor administradas y
liderada actualmente por uno de los mejores estrategas del mundo, Tim Cook, quien sucedió al legendario
estratega Steve Jobs. Al final de cada capítulo se ofrece otro minicaso de una página con las respectivas
preguntas que examinan conceptos, herramientas y técnicas presentadas, .

¿Qué es administración estratégica’?

Encierta ocasión dos presidentes de empresas rivales de la misma industria decidieron irse de campamento
para hablar sobre una posible fusión. Al adentrarse en el bosque, de repente, se toparon con un oso grizzly
gruñéndoles parado sobre sus patas traseras. El primer impulso de uno de los presidentes fue quitarse la
mochila, sacar un par de zapatos para correr y comenzar la huída. El otro presidente le dijo: ‘No podrás
correr más rápido que ese oso”, a lo que el otro respondió: “Quizá no, ¡pero seguro sí puedo hacerlo más
rápido que tú!”’. Esta historia capta la esencia de la administración estratégica, la cual consiste en obtener
y conservar una ventaja competitiva.

CASO DE DE EXCELENCIA

Apple, Inc. (AAPL)

Con sede corporativa en Cupertino, California, Apple, Inc. diseña, pro-
duce y comercializa a nivel mundial teléfonos inteligentes (Smartpho-
nes), relojes, computadoras personales, reproductores de música digi-
tal y mucho más. Probablemente Apple es la empresa más exitosa de
los tiempos modernos. Fue fundada en 1977 por un gran estratega,
una leyenda americana, el desaparecido Steve Jobs. Según el Financial
Times, el mejor estratega corporativo en 2014 fue el CEO de Apple, Tim
Cook, quien llevó a su empresa a una histórica capitalización de mer-
cado de $700 mil millones, con un repunte en las ventas de iPhone y
de computadoras personales, y miles de millones de dólares de rendi-
miento para los accionistas. El Financial Times nombró al CEO Cook
como la “Persona del Año” por sus impresionantes logros en Apple,
así como por su valentía. Asiímismo, Cook se presentó como el primer
CEO abiertamente gay de la lista Fortune 500 cuando, en octubre de
2014, publicó un ensayo en Bloomberg Businessweek donde afirmaba
que estaba “orgulloso de ser gay”. Cook fue muy valiente en otros
aspectos también. Por ejemplo, en una junta de accionistas de Apple,
cuando alguien cuestionó la rentabilidad de sus iniciativas ambientalis-
tas, Cook respondió: "Hacernos cosas por razones que van más allá de
las ganancias; las hacemos porque 5on correctas y justas. Si eso es difícil
para usted... entonces debería vender sus acciones”.
En medio de tremendas fanfarrias, Apple recientemente lanzó su
¡Watch y está lista para lanzar su ¡TV. junto con un automóvil eléctrico.
Apple e IBM han lanzado las primeras aplicaciones frutos de su colabo-
ración, una co-
lección que se-
gún Cook serán
“las aplicaciones
más empresa-
riales de todos
los tiempos”.
Apple reciente-
mente ingresó
al negocio de los libros electrónicos así como al bancario con su sís-
tema Apple Pay, mediante el cual los clientes pagarán sus mercan-
cías usando su ¡Phone en las máquinas registradoras de cientos de
establecimientos. Además, Appleadquirió Metaio, unaempresa que pro-
duce tecnologías de realidad aumentada (RA), un concepto que permi-
te a los desarrolladores sobreponer información digital sobre el mun-
do real. Varias empresas están trabajando en RA, como Microsoft y
Google con sus proyectos HoloLens y Magic Leap, respectivamente.
Muchos científicos esperan quela realidad virtual y la aumentada sean
la siguiente plataforma computacional más importante después de
los disposítivos móviles como los Smartphones y las tablets. Por acho
años consecutivos, Fortune ha nombrado a Apple la empresa más ad-
mirada del mundo. .
Fuente: Documentos de la empresa y una variedad de fuentes.

EEC

RSESSTTEEEEEIIÁ
 «CAPÍTULO 1 * NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 5

¿Qué es un caso de integración?

Una popular característica distintiva de este texto son los casos de integración, llamados así debido a que
al final de cada capítulo aparece un caso sobre una empresa, seguido por una sección titulada Ejercicios
para reforzar el aprendizaje, en los que se aplican conceptos, herramientas y técnicas de la planeación estra-
tégica a la empresa del caso de integración. En esta edición, la empresa del nuevo caso de integración es
Hershey Company, debido a que es una empresa global famosa y bien administrada que está pasando por
un cambio estratégico. Al trabajar con los ejercicios relacionados con Hershey al final de cada capítulo, los
estudiantes quedarán mejor preparados para elaborar un plan estratégico eficaz para cualquier empresa que
se les asigne (0 a su equipo) con fines de análisis de administración estratégica. El análisis de caso es una
parte fundamental de casí cualquier curso de administración estratégica en todo el mundo.

Definición de administración estratégica

La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar
decisiones multidisciplinarias que permiten a una empresa alcanzar sus objetivos. De esta definición se
desprende que la administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing y los
negocios internacionales,la contabilidad y las finanzas, la producción y las operaciones,la investigación
y el desarrollo (I&D), y los sistemas de información, para lograr el éxito de una organización. En este texto
el término administración estratégica se utiliza como sinónimo del término planeación estratégica. Este
último se utiliza con más frecuencia en el mundo de los negocios, en tanto que el primero se utiliza más en
el campo académico. En ocasiones el término administración estratégica se refiere a la formulación, imple-
mentación y evaluación de estrategias, mientras que planeación estratégica se refiere sólo a la formulación
de estrategias. La finalidad de la administración estratégica es crear y aprovechar oportunidades nuevas y
diferentes para el futuro; en contraste, la planeación a largo plazo busca optimizar las tendencias de hoy
para el mañana,
El término planeación estratégica tiene su origen en la década de 1950 y gozó de gran popularidad de
mediados de la década de 1960 a mediados dela de los setenta. En ese entonces se pensaba que la planea-
ción estratégica era la solución a todos los problemas y muchas de las corporaciones estadounidenses se
obsesionaron con ella. Sin embargo, después de ese gran auge,en la década de 1980, la planeación estra-
tégica cayó en el olvido, pues los diversos modelos de planeación no generaron rendimientos mayores. No
obstante, la década de 1990 trajo consigo el resurgimiento de la planeación estratégica y, en la actualidad,
este proceso es muy practicado en el mundo de los negocios. Muchas empresas modernas cuentan con un
director de estrategias 0 chiefstrategy officer (CSO). McDonald’s contrató a un nuevo CSO en octubre de
2015.
Un plan estratégico es básicamente el plan dejuego de una empresa. Así como un equipo de futbol
necesita un buen plan de juego para poder triunfar, una empresa debe contar con un buen plan estratégico
para competir con éxito. El plan estratégico no admite la posibilidad de error, sobre todo en empresas con
márgenes de utilidad muy pequeños, como sucede en la mayoría de las industrias. Un plan estratégico es el
resultado del difícil proceso de elegir entre numerosas alternativas buenas, pero también de la vinculación
con los planes operativos de la organización e indica el compromiso de la empresa con ciertos mercados,
políticas, procedimientos y operaciones específicos, en lugar de otros cursos de acción “menos deseables”.
El término administración estratégica se utiliza en escuelas de negocios, facultades y universidades
para designar uno de los principales cursos impartidos en la carrera de Administración de empresas y de
otras carreras afines. Este curso integra material de todos los cursos de negocios y, además, introduce nue-
vos conceptos y técnicas relativos a la administración estratégica ampliamente utilizados por las empresas
en sus tareas de planeación estratégica.

Etapas de la administración estratégica

El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas: formulación, implementación y evalua-
ción de estrategias. La formulación de estrategias consiste en desarroliar una visión y una misión, identi-
ficar las oportunidades y las amenazas externas, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer
objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se han de
seguir. Entrelos temas implicados en la formulación de estrategias están decidir en cuáles nuevos negocios
incursionar, qué negocios abandonar, cómo asignar los recursos, expandir operaciones o diversificarse, in-
gresar a mercados internacionales, fusionarse o formar una sociedad, y cómo evitar una adquisición hostil.
6 PARTE 1 + GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Como ninguna organización cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qué estrate-
gias alternativas serán las más provechosas. Las decisiones tomadas al formular estrategias comprometerán
* a una organización con ciertos productos, mercados, recursos y tecnologías durante mucho tiempo. De
las estrategias dependeránlas ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, las decisiones
estratégicas traen consecuencias multifuncionales importantes y efectos duraderos en una organización.
Los altos directivos están en la mejor posición para comprender en su totalidad las consecuencias de sus
decisiones al formular sus estrategias, y tienen la autoridad para comprometerlos recursos necesarios para
su implementación.
La implementación de la estrategia requiere que la empresa establezca en sus niveles jerárquicos de
mandos medios y de línea u operativos, objetivos anuales o a corto plazo, elabore políticas, motive a los
empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan llevarse a cabo. La implemen-
tación de la estrategia implica desarrollar una cultura que apoyela estrategia, crear una estructura organiza-
cional efectiva, redirigir los esfuerzos de marketing, preparar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas
de información, y vincular la remuneración de los empleados con el desempeño organizacional, analizar el
impacto que tiene la organización en el medio ambiente.
A la implementación de la estrategia también se le conoce comola ‘‘etapa de acción” de la adminis-
tración estratégica. Implementar una estrategia significa movilizar tanto a empleados como a directivos
para poner en práctica las estrategias formuladas, Frecuentemente considerada como la etapa más difícil
de la administración estratégica, la implementación requiere de disciplina, compromiso y sacrificio. Una
implementación exitosa depende de la habilidad de los directivos para motivar a los empleados, lo cual es
más un arte que unaciencia. Las estrategias formuladas pero no implementadas no tienen ninguna utilidad.
Las habilidades interpersonales son cruciales para que la implementación dela estrategia sea exitosa.
Las actividades de implementación tendrán un efecto sobre todos los empleados y gerentes de una empresa, por
lo que cada división y departamento debe responder preguntas como: ‘¿Qué haremos para implementar la
parte que nos toca en la estrategia organizacional?” y “¿Cuál es la mejor forma de hacerlo?”. El reto de
la implementación consiste en alentar a los gerentes y empleados de toda la empresa a trabajar con orgullo
y entusiasmo en el logro de los objetivos establecidos.
La evaluación de estrategias es la última etapa de la administración estratégica. Los directivos nece-
sitan con urgencia saber sí ciertas estrategias no están funcionando bien; la evaluación de la estrategia es el
medio principal para saberlo. Debido al cambio constante de los factores externos e internos, todas las
estrategias están sujetas a modificaciones futuras. La evaluación de estrategias consiste en tres activida-
des fundamentales: 1) revisar los factores externos e internos que son la base para formular las estrategias
actuales, 2) medir el desempeño y 3) aplicar accionescorrectivas. La evaluación de estrategias siempre
es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre genera problemas
diferentes; las organizaciones complacientes con ellas mismas desaparecen.
En una organización grande,las actividades de formulación, implementación y evaluación de estra-
tegias ocurren en tres niveles jerárquicos: corporativo, divisional o de unidades estratégicas de negocio, y
funcional. Debido á que fomenta la comunicación e interacción entre gerentes y empleados en todos los
niveles jerárquicos, la administración estratégica ayuda a la empresa a funcionar como un equipo competi-
tivo. La mayoría de las empresas pequeñas y algunas grandes carecen de divisiones o unidades estratégicas
de negocio; cuentan sólo con los niveles corporativo y funcional. Aun así, tanto administradores como
empleados deben tener una participación activa en la administración estratégica.
Según Peter Drucker, la principal tarea de la administración estratégica es pensar en la misión general
de una empresa:

...preguntarse “¿Cuál es nuestro negocio?’. De esta pregunta se desprenden el establecimiento de

objetivos, el desarrollo de estrategias y las decisiones hoy para los resultados de mañana. Sin duda,
esto es obligación dela parte de la organización que sea capaz de ver el negocio en su totalidad; capaz
de equilibrar los objetivos y necesidades de hoy con las necesidades de mañana; y capaz de asígnar
recursos humanos y financieros al logro de resultados clave.?

Integración de intuición y análisis

Edward Deming dijo una vez: ‘Confiamos en Dios. Los demás, ocúpense de los datos”. El proceso de la admi- :
nistración estratégica puede describirse como un método objetivo, lógico y sistemático para tomar decisiones
empresariales importantes. Su finalidad es organizar la información cualitativa y cuantitativa de manera tal 3
que sea posible tomar decisiones efectivas en condiciones de incertidumbre. Sin embargo, la administración ák
estratégica no es una ciencia pura que pueda entenderse mediante un método sencillo y lineal.
ÉÏ
 CAPÍTULO 1 * NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 7

Con base en sus experiencias pasadas, sus juicios y sentimientos, la mayoría de las personas reconoce
que la intuición es esencial para tomar buenas decisiones estratégicas. La intuición es muy útil para tomar
decisiones, en especial en sítuaciones de gran incertidumbre o cuando hay pocos precedentes. También lo
es cuandolas variables están altamente interrelacionadas o se debe elegir entre varias alternativas factibles.
Algunosgerentes y dueños de empresas aseguran que gracias a su extraordinaria intuición han sido capa-
ces de elaborar estrategias brillantes, Por ejemplo, Alfred Sloan describió a Will Durant, fundador de GM,
como “un hombre que adoptaría un curso de acción guiado, hasta donde lo conozco, tan sólo por algunos
destellos intuitivos brillantes. Nunca tuvo la necesidad de indagar los hechos. A pesar de eso, muchas
veces sus juicios fueron impresionantemente acertados”.? Albert Einstein reconoció la importancia de la
intuición cuando dijo: ‘Creo en la intuición y en la inspiración. A veces tengo la seguridad de que estoy
en lo correcto aunque ignore la razón. La imaginación es más importante que el conocimiento, porque el
conocimiento es limitado, mientras que la imaginación abarca el mundo entero”.*
Aunque algunas empresas modernas hayan podido sobrevivir y prosperar gracias a los genios intui-
tivos que las dirigen, la mayoría no son tan afortunadas, Estas organizaciones se pueden beneficiar de
la administración estratégica, que integra la intuición y el análisis en la toma de decisiones. El enfoque
intuitivo y el enfoque analítico en la toma de decisiones no son mutuamente excluyentes, por el contrario,
se complementan. Los gerentes en todos los niveles de una empresa deben aportar su intuición y juicio al
análisis de la administración estratégica. -
Actuar con una mentalidad de ‘ya tomé la decisión, no me molesten con más datos’’ no es administrar
intuitivamente; es administrar con ignorancia.* Drucker dice: ‘Creo en la intuición sólo sí es disciplinada,
Los artistas de la ‘corazonada’, que diagnostican pero no investigan los hechos, son los que en medicina
matan personas, y en la administración acaban con las empresas”.° Como apunta Henderson:
Los hábitos administrativos de las empresas son cada vez menos adecuados en el mundo de negocios
de hoy, caracterizado por sus vertiginosos cambios. Cuando los cambios eran paulatinos la experien-
cia era la única guía. Sin embargo, las filosofías de administración basadas en la experiencia y la
intuición pierden validez cuando las decisiones son estratégicas y conllevan consecuencias impor-
tantes e irreversibles.? ]

En cierto sentido, el proceso de administración estratégica intenta duplicar lo que sucede en la mente de
una persona brillante e intuitiva que conoce el negocio, y que asimila e integra dicho conocimiento utili-
zando el análisis para formular estrategias eficaces.

Adaptarse al cambio
El proceso de administración estratégica se basa en la creencia de que las empresas deben monitorear
continuamente las tendencias y los eventos internos y externos, con la finalidad de efectuar los cambios
necesarios y oportunos. El ritmo y la magnitud de los cambios que afectan a las organizaciones han aumen-
tado drásticamente: basta considerar la forma en la que la caída en los precios del petróleo ha tomado por
S0rpresa a tantas empresas. Las compañías, organizaciones lucrativas y no lucrativas, instituciones de la
sociedad civil y otras organizaciones, deben ser ‘expertas para adaptarse” o no sobrevivirán. La finalidad
del proceso de administración estratégica es permitir a las organizaciones adaptarse eficazmente al cambio
en el largo plazo. Según Waterman:
Hoy más que nunca en el mundo de los negocios, la única constante es el cambio, Las organizaciones
exitosas administran efectivamente los procesos de cambio, adaptando continuamente sus burocra-
cias, estrategias, sistemas, productos y culturas para sobrevivir a los impactos y prosperar gracias a
las fuerzas que diezman a su competencia.

En un mapapolítico, las fronteras entre los países son muy claras, pero en el mapa competitivo que
muestra el verdadero flujo de la actividad financiera e industrial, las fronteras han desaparecido. El rápido
flujo de la información ha sobrepasado las fronteras nacionales, y la gente en todo el mundo puede ver con
sus propios ojos cómo viven y trabajan los demás. ¡Nos hemos convertido en un mundo sin fronteras
con ciudadanos globales, competidores globales, clientes globales, proveedores globales y distribuïidores
globales! Muchas empresas estadounidenses y alrededor del mundo, han sido desafiadas por rivales extran-
jeros en muchas industrias. Por ejemplo, Toyota, Honda, Yamaha, Suzuki, Volkswagen, Samsung y Kia
tienen participaciones de mercado gigantescas en Estados Unidos.
La necesidad de las organizaciones líderes de adaptarse a los cambios plantea preguntas clave de
la administración estratégica como: “¿En qué tipo de negocio nos debemos convertir?’, “¿estamos en el
mercado correcto?”, “¿deberíamos rediseñar nuestro negocio?”, “¿qué competidores están incursionando a
8 PARTE 1 * GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

nuestra industria?”’, “¿qué estrategias debemos adoptar?”’, ‘¿cómo están cambiando nuestros clientes?”,
“¿las nuevas tecnologías que se están desarrollando podrían sacarnos del negocio?”.
El internet promueve la comparación incesante de precios antes de comprar, lo que permite que los
consumidores de todo el mundo se unan para exigir descuentos. Internet ha transferido el poder de las
empresas a los individuos. Al tratar de conseguir el mejor precio y servicio, los compradores solían enfren-
tarse a grandes obstáculos cuando buscaban el mejor precio y servicio, con poco tiempo e información para
hacer comparaciones, pero ahora pueden revisar en un instante cientos de ofertas. Tanto el número de
personas que compran en línea como el promedio del monto que gastan se ha incrementado drásticamente.
La comunicación digital se ha convertido en el nombre del juego en marketing. Hoy en día, una inmensa
cantidad de consumidores hacen uso de los blogs, envían tweets, ven y publican videos en YouTube y pasan
horas en Tumbler, Facebook, Reddit, Instagram y LinkedIn, en vez de ver televisión, escuchar radio o leer
periódicos y revistas. Recientemente Facebook reveló nuevas funciones que reforzaran la unión de estas
redes sociales con un internet más amplio. Con ellas, los usuarios de estas redes sociales tienen acceso a
muchosotros sítios de compras con las mismas claves que utilizan en su red social, de forma que sus ami-
gos pueden ver qué artículos han compradoen las diversas tiendas en línea. El objetivo de Facebook es que
sus miembrosutilicen sus claves para administrar todas sus demás identidades en línea. Los establecimien-
tos comerciales más tradicionales se han dado cuenta de que sus ventas en línea pueden incrementar las
ventas en sus establecimientos físicos, ya que utilizan sus sitios web para anunciar promociones.

Términos clave de la administración estratégica

Antes de proseguir con el análisis de la administración estratégica, debemos definir nueve términos clave:
ventaja competitiva, estrategas, declaración de la visión y misión, oportunidades y amenazas externas,
Fortalezas y debilidades internas, objetivos a largo plazo, estrategias, objetivos anuales y políticas. -

Ventaja competitiva , .
La administración estratégica consiste en alcanzar y conservar una ventaja competitiva. Este término
puede definirse como cualquier actividad que una empresa haga especialmente bien en comparación con
sus rivales, o cualquier recurso que la empresa posea y que sus rivales deseen.
Tener menos activos fijos que las empresas rivales puede representar una ventaja competitiva. Por
ejemplo, Apple prácticamente carece de fábricas propias, mientras que su rival Sony tiene 57 fábricas de
electrónicos. Esta circunstancia le ha permitido a Apple ser financieramente más eficiente.
Según Paco Underhill, CEO de Envirosell, “lo que antes fue una guerra respetuosa, ahora se ha conver-
tido en una pelea callejera del siglo xx1, en la que todos compiten por el dinero de los clientes”. Los com-
pradores están ‘comprando más barato”, así que Nordstrom se está llevando los clientes de Neiman Marcus
y Saks Fifth Avenue; TJ. Maxx y Marshalls se están apoderado de los clientes de la mayoría de las tiendas
de los centros comerciales, y Family Dollar se está quedando con los ingresos de Walmart.? Conseguir
y conservar la ventaja competitiva es primordial para el éxito perdurable de una empresa. En el mercado
minorista masivo, las grandes empresas como Walmart, Best Buy y Sears están perdiendo su ventaja com-
petitiva ante tiendas más pequeñas, lo que sugiere que existe una marcada tendencia hacia la reducción en
el campo de las ventas al detalle masivas. Como los clientes están comprando más en línea que antes, es
mucho mejor tener menos edificios para conservar una ventaja competitiva en el mercado minorista. Las
tiendas Walmart Express de menos de 4 mil metros cuadrados cada una, en vez de sus Supercenters de
17 mil metros cuadrados y las nuevas tiendas de 450 metros cuadrados de Office Depot son ejemplos de que
más pequeño es mejor,
Normalmente, una empresa puede conservar su ventaja competitiva sólo por un tiempo, ya que las
empresas rivales la imitarán y minarán. Por tanto, no basta con sólo obtener una ventaja competitiva,
una empresa debe esforzarse por alcanzar una yentaja competitiva sostenida mediante 1) su adaptación
continua a los cambiosen las tendencias y acontecimientos externos, y en las capacidades, competencias
y recursos internos, y 2) la efectividad en la formulación, implementación y evaluación de estrategias que
capitalicen estos factores. ]

Estrategas
Los estrategas son las personas sobre las que recae la mayor responsabilidad del éxito o fracaso de una
empresa. Tienen diversos títulos, como CEO, presidente, dueño, presidente del consejo, director ejecutivo,
canciller, decano o empresario. Jay Conger, profesor de comportamiento organizacional en la London
 CAPÍTULO 1 « NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 9

Business School y autor de Building Leaders, dice, ‘Todos los estrategas deberían ser directores de capaci-
tación. Estamos pasando por un largo periodo de cambios. Si durante él, nuestros líderes no muestran una
gran capacidad de adaptación y no son buenos modelos a seguir, entonces nuestras empresas tampoco se
adaptarán, porque a final de cuentas, el liderazgo consiste en dar el ejemplo”.
Los estrategas ayudan a una empresa a recabar, analizar y organizar la información. Observan las ten-
dencias competitivas y de la industria, desarrollan modelos predictivos y análisis de escenarios, evalúan el
desempeño corporativo y divisional, reconocenlas oportunidades en los mercados emergentes, identifican
las amenazas de negocios y desarrollan planes de acción creativos. Los planificadores estratégicos suelen
desempeñar cargos administrativos importantes, Normalmentese les encuentra en niveles gerenciales altos
y por lo general tienen la autoridad para tomar decisiones en la empresa. El director general (CEO) es
el administrador más visible y gerente estratégico crítico. Cualquier gerente que sea responsable de una
unidad o división, de los resultados de ganancias o pérdidas, o que tenga autoridad directa sobre una parte
importante de la empresa es un administrador estratégico (estratega),
Enlos últimos años, el cargo de director estratégico o CSO (Chief Strategic Officer) se ha extendido en
muchas organizaciones como en Sun Microsystems, Network Associates, Clarus, Lante, Marimba, Sapient,
Commerce One, BBDO, Cadbury Schweppes, General Motors, Ellie Mae, Cendant, Charles Schwab,
Tyco, Campbell Soup, Morgan Stanley y Reed-Elsevier. Este cargo corporativo refleja la creciente impor-
tancia que tiene la planeación estratégica en los negocios. Franz Koch, CSO de la empresa alemana de
ropa deportiva Puma AG, fue ascendido a CEO de Puma a mediados de 2011. Cuando se le preguntó acerca
de sus planes para la compañía, Koch dijo en conferencia telefónica: “Planeo enfocarmetan sólo en el
plan estratégico a largo plazo”. El apartado Cápsula de investigación académica 1-1 revela cuándo es más
comúncontratar CSO.
Los estrategas difieren entre sí tanto comolas empresas, y estas diferencias deben tomarse en cuenta al
formular, implementar y evaluar las estrategias. Los estrategas difieren en sus actitudes, valores, ética, dis-
posición para asumir riesgos, su interés en la responsabilidad social o la rentabilidad, sus objetivos a corto
y largo plazo,y su estilo gerencial; algunos ni siquiera considerarán diferentes tipos de estrategias debido
a sus filosofías personales, Milton Hershey, fundador de Hershey Foods, creó esta empresa con la finalidad
de mantener un orfanato. Con parte de sus ganancias corporativas, Hershey Foods da cuidados a cerca de
900 niños y 1,000 niñas, en su orfanato, desde preescolar hasta secundaria.
Los entrenadores deportivos también son estrategas. Las victorias o derrotas de los partidos de futbol
soccer o americano, basquetbol, beisbol y de la mayoría de las competencias atléticas, suelen depender del
plan de juego del equipo. Por ejemplo, un entrenador de basquetbol puede planear una defensiva rápida o
una ofensiva up-tempo, en lugar de ocupar más de la mitad de la cancha, sí los jugadores son más rápidos
y pequeños, o sí el equipo tiene másprofundidad que el opositor. Algunos de los mejores entrenadores de
basquetbol de la actualidad son Mike Krzyzewski, de Duke; John Calipari, de Kentucky; Jim Boeheim,
de Syracuse y Tom Izzo, de Michigan State. Algunos de los antiguos entrenadores de basquetbol colegial
son John Wooden, Jim Valvano, Dean Smith y Bobby Knigth. Otro de los grandes entrenadores del ayer
fue Nolan Richardson, quien desarrolló excelentes planes de juego y, en 1994, como el primer entrenador
afroamericano en una importante universidad del sur, llevó al equipo de Arkansas Razorbacks a la victoria

¿Cuándo se contrata/nombra a los directores de estrategias?

Cada vez más empresas están empleando a un director de estrate-
gias (CSO). En un artículo publicado en 2014, Menz y Sheef exami-
naron a 200 empresas del S&P 500 por un periodo de 5 años para
| identificar los factores que contribuyen a que estas empresas contra-
| ten un CSO y de qué depende que estos CSO afecten el desxempeño
- financiero de la empresa. De las empresas estudiadas, un promedio
de 42 por ciento empleó a un CSO durante el estudio. Aunque hay
numerosos factores que pueden llevar a una empresa a contratar
un CSO, los autores se concentraron en cinco áreas principales que
investigaciones previas sugirieron como determinantes para designar
aun CSO,
1) Conforme la cartera del negocio aumenta (por ejemplo, sí la em-
presa se diversifica}.
FI ARPA ESTAT AAIA ATI, a agrada y LAIAAE BA,
2) Conforme las adquisiciones se expanden.
3) Conformelas alianzas aumentan.
4) Conforme la empresa crece.
5) Conforme la interdependencia del equipo administrativo au-
menta.
Los resultados del estudio de Menz y Sheef revelan que el in-
cremento en la interdependencia administrativa y el aumento en la
actividad de adquisición son los factores determinantes para la con-
tratación de un nuevo CSO.
Fuente; Basado en Markus Menz y Christine Sheef, ‘Chief Strategy Officers: |
Contingency Analysis of Their Presence in Top Management Teams”,
Strategic Management Journal 35, núm. 3 (marzo 2014): 461-471.
10 PARTE 1 * GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

tes
TABLA 1-1 Diez citas famosas de entrenadores de la NFL, relevan
para la administración estratégica
la excelencia”. Vince
1. “La perfección no es alcanzable. Pero sí aspiramosa la perfección, podemos lograr
Lombardi, entrenador titular de Green Bay Packers (1959-67)
Si estás en control,
2, “El liderazgo es una cuestión de hacer que las personas te vean y sientan confianza, ..
ellos también lo estarán”, Tom Landry, entrenadortitular de Dallas Cowboys (1960-88)
y su funcionamiento
3, “En un equipo, lo que importa no es la fortaleza de cada jugador, sino la de la unidad
(2000-presente), New York Jets
como un todo”. Bill Belichick, entrenador titular de New England Patriots
(1999), Cleveland Browns (199 1-95)
Chuck Noll, entrenador
4. “Si quieres ganar, haz las cosas ordinarias mejor que nadie más todos los días”.
titular de Pittsburgh Sreelers (1969-91)
que todos debemos
5, “Los líderes no nacen, se hacen, Se hacen a base de arduo esfuerzo, quees el precio
Vince Lombardi , entrenado r titular de Green Bay Packers
pagar para lograr cualquier meta valiosa”.
(1959-67) .
e de hoy y mañana.
6. “Trata de no hacer muchas cosas a la vez. Determina lo que quieres, lo más important
(1957, 1966-70), Chicago
- Persevera y consíguelo”. George Allen, entrenador titular de Los Angeles Rams
]
Bears (1958-65), Washington Redskins (1971-77)
culpar a alguien más”. Bum
7. “Puedes equivocarte siempre, pero no eres un fracasado hasta que comienzas a
Phillips, entrenador titular de Houston Oilers (1975-80), New Orleans Saints (1981-85)
Bay Packers (1959-67) -
8. “El éxito exige la unidad de propósito”. Vince Lombardi, entrenadortitular de Green
r titular de New York
9, “Mantente concentrado. Tu comienzo no determina tu final’. Herm Edwards, entrenado
Jets (2001-05), Kansas City Chiefs (2006-08)
r titular de
10. “Nadie que haya dado lo mejor de sí se ha arrepentido de hacerlo”. George $. Halas, entrenado
] ]
Chicago Bears (1933-42, 1946-55, 1958-67)

Fuente: Varias,
ü

presenta algu-
en el campeonato nacional de basquetbol colegial de la NCAA contra Duke. !9 La tabla 1-1
a de entrenado res legendari os, esta vez de
nas citas inspiracionales relacionadas con la planeación estratégic
la National Football League (NFL).

Declaraciones de la visión y misión

a la pregunta:
Hoy en día, muchas organizaciones redactan una declaración de la visíón, la cual responde
n de visión es el primer paso en la planeación
“¿Qué queremos llegar a ser?”’. Desarrollar una declaració
de la visión constan de
estratégica y precede incluso a la declaración de la misión. Muchas declaraciones
visión es
una sola frase. Por ejemplo, la de Stokes Eye Clinic en Florence, Carolina del Sur, es “Nuestra
‘
cuidar de su visión”.
a una
La declaración de la misión es una “afirmación perdurable acerca del propósito que distingue
es de una empresa en términos de pro-
empresa de otras similares. Identifica el alcance de las operacion
todos los estrategas: “¿Cuál es nuestro
ducto y mercado”.11 Respondea la pregunta básica que enfrentan
organización.
negocio?”. Una declaración clara de misión describe los valores y las prioridades de una
en la naturaleza y el alcance de las
Desarrollar la declaración de misión obliga a los estrategas a pensar
s. La declaración de
operaciones en curso y a evaluar el posible atractivo futuro de mercados y actividade
sino que es un recordatorio cons-
misión no sólo traza a grandes rasgos el rumbo futuro de una empresa,
s imagina-
tante para los empleados del porqué de la existencia de la organización y de lo que los fundadore
ron cuando pusieron su fama y fortuna en riesgo para hacer realidad sus sueños.

Oportunidades y amenazas externas

económicos,
Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y los acontecimientos
ntales, tecnológic os y com-
sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubername
Las
petitivos que podrían beneficiar o perjudicar de modo significativo a una organización en el futuro.
de ahí el uso de la palabra externas.
oportunidades y amenazas están fuera del control de una sola empresa,
que |
En la tabla 1.2 se presentan algunas categorías generales de oportunidades y amenazas, pero recuerde
los dólares, números, porcentajes, razones y cuantificación son esenciales para que los estrategas puedan
valorar la magnitud de las oportunidades y amenazas, y emprender las acciones apropiadas. Por ejemplo,
ú *-

ESC
 CAPÍTULO 1 + NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 117

TABLA 1-2 Algunas categorías generales de amenazas y oportunidades

La disponibilidad de capital ya no es segura.
Los consumidores esperan-operaciones y productos verdes.
El marketing se está moviendo rápidamente a internet,
Los precios de los productos alimenticios están aumentado.
Una oferta excesiva de petróleo está haciendo caer los precios de petróleo y gas.
Los problemas de ataques cibernéticos están en aumento.
La intensa competencia de precios atormenta a la mayoría de las empresas.
Las tasas de desempleo y subempleo siguen siendo altas a nivel global.
Las tasas de interés son bajas pero están aumentando. ]
Losciclos de vida de productos se están acortando.
Los gobiernos estatales y locales son financieramente débiles.
La violencia relacionada con las drogas está en aumento en México
Los inviernos son más fríos y los veranos más calientes que lo usual.
Las tasas de nacimiento están disminuyendo en la mayoría de los países.
Los mercados globales ofrecen el mayor crecimiento en ingresos.
Se han aprobado nuevas leyes.
Los competidores lanzan nuevos productos.
Las catástrofes naturales ocurren.
El valor del euro está repuntando.
La separación entre ricos y pobres es cada vez mayor,
Las redes de medios sociales están presentando un gran aumento,
El valor del rublo ruso ha descendido 60 por ciento,

en la tabla 1-2, en lugar de decir: ‘El marketing se está moviendo rápidamente a internet”, los estrategas
que se dan el tiempo de investigar encontrarían, por ejemplo, que ‘el gasto en anuncios en línea a nivel
global aumentó cerca de 25 por ciento en 2014, de acuerdo con eMarketer, y que representó cerca de 39 por
ciento del gasto total en publicidad en Estados Unidos/’!? En la medida de lo posible,las estrategias deben
formularse e implementarse con base en información objetiva específica, porque el éxito depende de un
buen plan de juego. ]
Las tendencias y los acontecimientos externos están creando un tipo de consumidor diferente y, en
consecuencia, la necesidad de diferentes tipos de productos, servicios y estrategias. Muchas empresas
en diferentes sectores enfrentan la dura amenaza que suponenlas ventas en línea, las cuales están erosio-
nando las ventas tradicionales. La fortaleza de un competidor podría ser una amenaza, o la debilidad de una
empresa rival podría ser una oportunidad,
Un principio básico de la administración estratégica es que las empresas deben formular estrategias
para tomar ventaja de las oportunidades externas y evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Por
esta razón, identificar, examinar y evaluar las oportunidades y amenazas externas es esencial para el éxito.
A este proceso de investigar, recabar y asimilar información externa suele denominársele exploración del
entorno o análisis de la industria. El cabildeo es una actividad que algunas organizaciones utilizan para
incidir en las oportunidades y amenazas externas.

Fortalezas y debilidades internas

Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que una organización puede controlar y cuyo
desempeño es especialmente bueno o pobre. Estas actividades están relacionadas con las operaciones de
administración, marketing, los negocios internacionales, finanzas y contabilidad, producción y operacio-
nes, investigación y desarrollo y sistemas de información administrativa (MIS) de una empresa. Identificar
y evaluar las fortalezas y debilidades organizacionales en las áreas funcionales de una empresa consti-
tuye unatarea fundamental de la administración estratégica. Las organizacionesse esfuerzan por encontrar
estrategias que capitalicen las fortalezas internas y eliminen las debilidades internas,
Las fortalezas y debilidades se determinan en función de los competidores. La deficiencia y la superio-
ridad relativas constituyen información importante. Las fortalezas y debilidades también pueden depender
12 PARTE 1 ® GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

de los elementos propios de la empresa y no sólo de su desempeño. Por ejemplo, una fortaleza puede ser
contar con recursos naturales o gozar de una reputación histórica de calidad. Las fortalezas y debilidades
también pueden determinarse por los objetivos propios de una empresa. Por ejemplo, los altos niveles
de rotación de inventario son una debilidad para una empresa a la que le importa nunca quedarse sín
existencias.
En el análisis de casos relativos a la administración estratégica es importante aplicar un enfoque divisto-
nal al determinar las fortalezas y debilidades internas. En otras palabras, para una empresa como Walmart,
decir: “Los ingresos de Sams Club aumentaron 11 por ciento en el último trimestre”, es mucho mejor que
expresar todos sus factores internos en términos de la empresa como un todo. “Ser divisional”’ permitirá
formular estrategias más eficaces debido a que, en la planeación estratégica, las empresas deberán asígnar
recursos entre las divisiones (Segmentos) de la empresa (es decir, por producto, región, cliente o cuales-
quiera que sean las unidades que la empresa tenga), como Sam’s Club de Walmart versus los Supercenters
de Walmart, o Segmento México de Walmart versus el Segmento de Walmart en Europa.
Tanto los factores internos como los externos deben especificarse tanto como sea posible, utilizando
números, porcentajes, dólares y razones, así como las comparaciones con las empresas rivales con el paso
del tiempo. La especificidad es importante debido a que seformularán estrategias y se asígnarán recursos
con base en esta información. Cuanto más específicos sean los factores internos, máseficaces serán las
estrategias que se formulen. Determinar estos datos de manera específica puede tomar más tiempo, pero
muchas veces la supervivencia de la empresa está en juego, así que investigar un poco e incorporar los
números asociados con los factores clave es esencial. -
Existen varias formas de determinar los factores internos en número, como el cálculo de razones,
la medición del desempeño y la comparación con periodos anteriores y los promedios de la industria.
También se pueden desarrollar y aplicar diversos tipos de encuestas para examinar factores internos tales
comola moral de los empleados, la eficiencia en la producción, la efectividad de la publicidad y la lealtad
de los clientes.

Objetivos a largo plazo

Los objetivos se definen como los resultados específicos que una organización busca alcanzar cumpliendo
su misión básica. A largo plazo significa un periodo superior a un año. Los objetivos son esenciales para
el éxito de una empresa porque señalan la dirección, ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan las -
prioridades, se centran en la coordinación y establecen una base para las actividades de planeación, orga-
nización, dirección y control. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y
claros. En una empresa multidimensional, los objetivos deben establecerse de manera general para toda la
organización y en forma particular para cada una de las divisiones.

Estrategias
Las estrategias son los medios a través de los cuales se alcanzarán los objetivos de largo plazo. Algunas
estrategias de negocios son la expansión geográfica, diversificación, adquisición, desarrollo de productos,
penetración de mercado, reducciones presupuestarias, desinversiones, liquidación y las empresas conjun-
tas (riesgo compartido). En la tabla 1-3 se describen las estrategias adoptadas por algunas empresas.
Las estrategias son posibles cursos de acción que requieren decisiones de los altos directivos y grandes
cantidades de recursos de la empresa. Las estrategias afectan la prosperidad a largo plazo de la organi-
zación, típicamente hasta por lo menos cinco años, y por eso están orientadas al futuro. Las estrategias tienen
consecuencias multifuncionales o multidivisionales y requieren la consideración de ambos factores externos
e internos que enfrenta la empresa.
3
ï
e

Objetivos anuales
Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar para lograr sus
objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, los objetivos anuales deben ser medibles,
cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y jerarquizados. En una empresa grande, estos objetivos
deben establecerse a niveles corporativo, divisional y funcional. Los objetivos anuales deben formularse
en términos de logros en el área de administración, marketing, finanzas y contabilidad, de producción y ope-
raciones, investigación y desarrollo (L&D), y de sistemas de información administrativa (MIS). Para cada
objetivo a largo plazo es necesario un conjunto de objetivos anuales, Estos objetivos son especialmente
importantes al implementar una estrategia, mientras que los objetivos de largo plazo son muy importantes
en la formulación de estrategias. Los objetivos anuales sientan las bases para asígnar recursos.
 CAPÍTULO 1 *« NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 13

TABLA 1-3 Ejemplo de estrategias en acción en 2015

General Electric Company (GE)

Recientemente, General Electric Company vendió su negocio de aparatos a la sueca Electrolux AB por $3,300 mi-
llones para concentrarse casi por entero en las finanzas y el equipo industrial de grandes dimensiones, como turbinas
eléctricas, motores aeronáuticos y locomotoras. Cuando recientemente se le preguntó qué era GE a su CEO, Jeff
Immelt, él respondió con la palabra energía, en lugar de seguros, plásticos, medios, financiamiento al consumo o
aparatos. Fundada por Thomas Edison en 1889 y originalmente llamada Edison General Electric Company, GE está
regresando a sus raíces como empresa energética. Últimamente, la empresa ha gastado cerca de $14 mil millones
comprando empresas de servicios gaseros y petroleros, en tanto que ha decidido desinvertir en su negocio de radios,
lavavajillas, estufas, microondas y tostadoras.
Chuy's (CHUY)

Chuy’s es una cadena de 59 pequeños restaurantes mexicanos dispersos por todo el territorio estadounidense. No es
“rápido ni casua?’’ como Chipotle Mexican Grill; más bien es un restaurante de servicio a mesas, con una singular
atmósfera festiva, altares en honor a Elvis y barras de nachos gratuitas, servidas en el cofre de un auto improvisado
durante la Hora Feliz. Sus muros exhiben fotografías de mascotas que los clientes envían para decorar el lugar. La
singularidad de Chuy’s y sus estrategias están funcionando de maravilla, basta ver los ingresos del último semestre,
que aumentaron 20 por ciento para alcanzar los $64.1 millones. La empresa abrió 11 establecimientos más en los
últimos 12 meses. En el apartado de restaurantes individuales, Chuy’s reportó un incremento de 3 por ciento en
relación con el año anterior, lo cual significa un aumento de 1.3 por ciento en el número de clientes y un incremento
de 1.7 por ciento en la cuenta promedio. Las ventas de restaurantes comparables a Chuy’s han aumentado por 17 tri-
mestres consecutivos, A diferencia de Chipotle, que acaba de aumentar sus precios, Chuy’s ha absorbido numerosos
incrementos en sus materias primas, con lo que ha podido mantener la mayoría de sus platillos por debajo de $10.

Fuente: Documentos de la empresa y una variedad de fuentes.

Políticas
Las políticas son el medio para alcanzar objetivos anuales y consisten en directrices, reglas y procedimien-
tos establecidos para apoyar los esfuerzos realizados para alcanzar dichos objetivos. Las políticas orientan
la toma de decisiones y el manejo de situaciones repetitivas o recurrentes. Por lo general, las políticas se
formulan en términosde las actividades de administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y
operaciones, investigación y desarrollo (1&D), y sistemas de información administrativa (MIS), Las políti-
cas pueden establecerse a nivel corporativo y aplicarse a todaslas divisiones de la organización o destinarse
a una sola división, o bien, pueden orientarse a cada nivel funcional y aplicarse a algunas de las actividades
operativas o departamentos determinados.
Las políticas, al igual que los objetivos anuales, son especialmente relevantes en la implementación
de estrategias, ya que describen lo que la organización espera de sus empleados y gerentes. Las políticas
permiten que los departamentos de la organización sean coherentes y se coordinen al interior de ellos
y con los demás. En ocasiones es difícil cambiar las políticas. Por ejemplo, hace años, era totalmente
aceptado que la gente fumara dentro de sus oficinas, restaurantes, hoteles y aviones. Pero conformelas
personasse han ido percatando de los daños producidos por el tabaquismo —tanto a los fumadores como
a los no fumadores— las políticas en las empresas comenzaron a cambiar. Sin embargo, incluso con
los grandes cambios en los hábitos de fumar en las áreas públicas, los índices de tabaquismo continúan
siendo altos. En Estados Unidos, Kentucky es el estado que tiene más fumadores: 30,2 por ciento de sus
residentes, seguido por Virginia Oeste y Mississippi; Utah tiene el menor índice (12.2%) seguido por
California y Minnesota.13 En Estados Unidos en total, 20.5 por ciento de los hombres fuma, en com-
paración con 15.8 por ciento de las mujeres. Por un tiempo la gente pensó que la respuesta podrían ser
los cigarros sín tabaco, comolos cigarrillos electrónicos que inundaron el mercado. Por desgracia, el
producto sigue inyectando nicotina al cuerpo de fumador.
Diversas investigaciones sugieren que una fuerza de trabajo más saludable puede ¡implementar estra-
tegias de manera máseficiente y efectiva. El tabaquismo se ha convertido en una dura carga para los siste-
mas europeos de bienestar social operados por el estado, ya que los padecimientos relacionados con esta
enfermedad cuestan más de $100 mil millones al año. Fumar también representa una inmensa carga para
las empresas de todo el mundo, por lo que continuamente implementan políticas para restringir este hábito.
Starbucks prohíbe fumar a menos de 25 pies (unos 7.5 metros) de sus 7,000 locales no ubicados dentro de
otro establecimiento 0 centro comercial.
 GICA
14 PARTE 1 « GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉ

Modelo de la administración estratégica

ración estratégica. Todo |
- Utilizar un modelo es la mejor forma de estudiar y aplicar el proceso de la administ |
de la figura 1-1 es un modelo del proceso de admi-
modelo representa algún tipo de proceso. El diagrama
n. !* Este modelo no es garantía de un proceso
nistración estratégica muy completo y de amplia aceptació
para formular, implemen tar y evaluar las estrategias. |
exitoso, pero sí constituye un método claro y práctico ;
es compone ntes del proceso de administ ración estra-
El modelo incluye las relaciones entre los principal
El se resaltará n las áreas relaciona das con el tema
tégica; aparecerá en todos los capítulos siguientes y en Ï
s On importan tes al desarroil ar un plan estratégi co:
particular de cada capítulo. Las síguientes tres pregunta
¿En dónde estamos en este momento?
¿Hacia dónde queremosir?
¿Cómo llegaremos ahí?

ambiental
Capítulo 10: Ética de negocios, responsabilidad social y sostenibilidad

Ejecutar
auditoria
externa
Capitulo 3

¡ Implementar |
Generar, Implementar , estrategias: p
Desarrollar ; Estabiecer
Diao : paar 1 1 Uat:
la declaración los objetivos
is e Mica 7 A
gelavisióny | a largo plazo f las estrategias ii administración ¡3 finanzas!
ó } - : je A 1 ] Ree
la misión : Capitulo 5 : Capitulo 7 ¡SM contabilidad,
1 $ Capitulo 6 . 3 o,
Capítulo 2 k $ E Í | Investigación
Ï
2 IS" an y desarrollo, y

OOIEIINO PILEUAUENEINAEN "29207

a ad III” ‘ - EosRol,
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Capítuto
REPRRTee AE

Ejecutar
auditoria
interna
Capítulo 4

| Implementación | Evaluación
| Formulación
1 de estrategias de eotrategiar]
de estrategias

FIGURA 1-1
Modelo integral del proceso de administración estratégica
22, núm. 3 (junio de 1988): 40. Ver también Anik $
Fuente: Ered R. David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning Strategic Modeling at Industrial 2
Ratnaning sih, Nadjadji Anwar, Patdono Suwignjo y Putu Artama Wiguna, “Balance Scorecard of David’s #
atics and Technology, núm. 4 (octubre 2010): 20.
Business for National Construction Contractor of Indonesia”, Journal ofMathem
 CAPÍTULO 1 * NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 15

El punto de partida lógico para la administración estratégica consiste en identificar visión, misión,
objetivos y estrategias vigentes en una empresa, ya que su situación y condición actuales pueden impedir
la adopción de ciertas estrategias e incluso pueden dictar un curso de acción determinado. Cada empresa
tiene visión, misión,ciertos objetivos y estrategias, aun cuando dichos elementos no hayan sido diseñados,
redactados o comunicados de manera consciente. ¡Para saber hacia dónde se dirige una empresa es necesa-
rio saber en dónde ha estado!
El proceso de la administración estratégica es dinámico y continuo. Un cambio en cualquiera de los
componentes principales del modelo generará un cambio en alguno o en todos los demás componentes. Por
ejemplo, los países africanos que se están conectando a internet podrían representar una gran oportunidad y
requerir un cambio en los objetivos y estrategias a largo plazo, un fracaso en alcanzar los objetivos anuales
podría exigir un cambio en la política, un cambio importante en la estrategia de los competidores podría
requerir un cambio en la misión de la empresa.Porlo tanto, las actividades de formulación, implementación y
evaluación de estrategias deben llevarse a cabo de manera continua, no sólo al final del año o cada seís meses.
En realidad, el proceso de la administración estratégica nunca termina, ]
Es importante destacar que, en el modelo de administración estratégica, los asuntos de la ética de
negocios, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental repercutirán en todas las actividades en el modelo,
comose describirá en el capítulo 10. Observe además en el modelo que las cuestiones internacionales actuales
influyen en casi todas las decisiones estratégicas, como se describe en el capítulo 11.
En la práctica, el procesode la administración no tiene una división tan clara y su ejecución no es tan
ordenada como lo sugiere su modelo. Los estrategas no siguen al pie de la letra el proceso que marca el
modelo. Generalmentela retroalimentación entre los niveles jerárquicos de laorganización es muy útil y es
por ello que muchas organizaciones celebran reuniones formales para analizar y actualizar la visión y
misión,las oportunidades y amenazas, las fortalezas y debilidades, las estrategias, los objetivos, las políticas
y el desempeño de la empresa. Estas reuniones comúnmente se realizan fuera de las instalaciones y se les
conoce comoretiros. La finalidad de tales encuentros lejos del lugar de trabajo es que periódicamente estimu-
len la creatividad y apertura de los participantes. A lo largo de todo el proceso de administración estratégica
es necesaria una buena comunicación y retroalimentación. La Cápsula de investigación académica 1-2
revela qué actividad es la más importante dentro del proceso de administración estratégica.
El proceso de administración estratégica suele ser más formal en organizaciones más grandes y conso-
lidadas. La formalidad se refiere al grado en que se especifica quiénes serán los participantes, sus responsa-
bilidades,la autoridad, los deberes y el enfoque. Las empresas más pequeñas tienden a ser menos formales,
en tanto que las que compiten en ambientes complejos y cambiantes, como las empresas tecnológicas, tienden
a tener una planeación estratégica más formal. Las empresas que cuentan con numerosas divisiones, pro-
ductos, mercados y tecnologías también tienden a ser más formales en su aplicación de los conceptos de
administración estratégica. Por lo general, la mayor formalidad al momento de aplicar el proceso de admi-
nistración estratégica es proporcional al costo, extensión, precisión y éxito de la planeación en organizacio-
nes de cualquier tipo o dimensión.!*

Beneficios de la administración estratégica

La administración estratégica permite a una organización ser más proactiva que reactiva en lo referente a la
proyección de su futuro; le permite iniciar e influir en las actividades (en vez de sólo responder a los hechos)
y, de esta manera, ejercer control sobre su propio destino. Los dueños de pequeñas empresas, directores

¿Qué actividad es la más importante en el proceso de administración estratégica?

- Investigaciones recientes han examinado el proceso de administración
: estratégica y concluido que la “actividad” más importante quizá sea
el circuito de retroalimentación, porque la administración debe con-
cebirse más como "verbo que como sustantivo”. Rose y Cray afirman
que la estrategia es una “entidad conceptual viva y en evolución”, y
como tal debe estar inmersa en un entorno de flexibilidad. La ”flexibi-
lidad” debe reflejarse en las estructuras establecidas para monitorear y
modificar los planes estratégicos. Los mecanismos de protección de la
flexibilidad ser conocidos y practicados en la empresa, en especial a los
‘ niveles más bajos de la organización. Las etapas de la administración
—estratégica (formulación, implementación y evaluación) son tan fluidas
que prácticamente no se distingue cuándo empieza una y termina la
otra. Por tanto, en el modelo ¡integral ilustrado, un circuito de retroa-
limentación totalizador es vital para permitir a las empresas adaptarse
fácilmente a las condiciones cambiantes. Un cambio importante en |
cualquier actividad (recuadro) del modelo podría necesitar cambios
en otras actividades,
Fuente: Basado en Wade Rose y David Cray, “The Role of Context in the
Transformation of Planned Strategy into Implemented Strategy”, Zntenational
Journal ofBusiness Management and Economic Research 4, núm. 3 (2013);
T21-737.
LAA ASC ISA Aa EAAI
16 PARTE 1 * GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

generales, presidentes y gerentes de muchas organizaciones con y sín fines de lucro han reconocido y com-
prendido los beneficios de la administración estratégica.
Desde sus orígenes, el principal beneficio de la administración estratégica ha sído ayudar alas empre-
sas a formular mejores estrategias a través del uso de un enfoque más sistemático, lógico y racional para
la toma de decisiones. Además, se desprenden beneficios mayores del proceso que de la decisión o el
documento. A través de la participación en el proceso, es decir, a través del diálogo y la participación, tanto
los gerentes comolos empleados se comprometen a apoyar a la organización. La comunicación es la clave
para la administración estratégica. Probablemente comunicación sea la palabra más importante en la
administración. La figura 1-2 ilustra este beneficio intrínseco de una empresa que se involucra en la admi-
nistración estratégica. Observe que todas las empresas necesitan que todos los empleados se embarquen en
la misión de ayudar a la empresa a triunfar.
Dale McConkey dijo: “Los planes son menos importantes que la planeación”. La manera en que se
lleva a cabo la administración estratégica es excepcionalmente importante. Uno de los objetivos fundamen-
tales del proceso es lograr la comprensión y el compromiso por parte de todos los gerentes y empleados. La
comprensión podría ser el beneficio más importante de la administración estratégica, seguida por el com-
promiso. Cuando gerentes y empleados comprendenlo que la organización hace y por qué, suelen sentirse
parte de la empresa y se comprometen a ayudarla, especialmente cuando entienden la relación que existe
entre su remuneración y el desempeño de la compañía. Los gerentes y empleados se vuelven sorprenden-
temente creativos e innovadores cuando comprenden y apoyan la misión, los objetivos y las estrategias de
la empresa. Por ende, un importante beneficio de la administración estratégica es la oportunidad de que
el proceso confiera poder a los individuos. Empoderamiento es el acto de fortalecer el sentimiento de
eficacia en los empleados, el cual los alienta a participar en la toma de decisiones y a ejercer su iniciativa
e imaginación, y se les recompensa por hacerlo. William Fulmer dijo: “Uno desea que su gente maneje el
negocio comosí fuera suyo”.
La planeación estratégica es un proceso de aprendizaje, ayuda, educación y apoyo, no sólo una acti-
vidad de papeleo entre los altos ejecutivos. El diálogo que se provoca en el proceso de la administración
estratégica es más importante que un documento bien encuadernado. Lo peor que los estrategas pueden
hacer es desarrollar ellos solos los planes estratégicos y después presentarlos a los gerentes operacionales
para quelos ejecuten. Mediante el involucramiento en el proceso, los gerentes se “apropian”de la estra-
tegia. El sentimiento de propiedad de las estrategias en las personas que tienen que ejecutarlas es la clave
de su éxito.
Aunque tomar buenas decisiones estratégicas es la principal responsabilidad del dueño o director gene-
ral de una organización, tanto los gerentes como los empleados deben participar en las actividades de for-
mulación, implementación y evaluación de las estrategias, La participación es una de las claves para lograr
el compromiso para realizar los cambios necesarios. Cada vez más corporaciones e instituciones están
utilizando la administración estratégica para tomar decisiones efectivas. Pero la administración estratégica
no garantiza el éxito: podría resultar disfuncional sí se conduce de forma desordenada.

Beneficios financieros
Las organizaciones que utilizan los conceptos de la administración estratégica son generalmente más ren-
tables y exitosas que aquellas que no lo hacen. Las empresas que utilizan los conceptos de administración
estratégica muestran una mejoría significativa en áreas como ventas, rentabilidad y productividad en com-
paración con las empresas que no cuentan con actividades sistemáticas de planeación. Las empresas de

Mejor c
comprensión : . - : Mayor-
"compiomizo
Mayor : a. De los puntos de | .
comunicación | vista de los demás | a. Para alcanzar --
q b. De lo que la - los objetivos -
bp piálogo 5 empresa está y b. Para implementar :|[:
- pación | haciendo/ las estrategias
planeando - c Paratrabajar
y por qué con ahínco
temurcias me

FIGURA 1-2
Beneficios para una empresa que lleva a cabo una planeación estratégica
 CAPÍTULO1 + NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 17

alto desempeño tienden a llevar a cabo una planeación sistemática como preparación ante futuras fluctua-
ciones en sus ambientes externos e internos, Las empresas que cuentan con sistemas de planeación que se
asemejan más a la teoría de la administración estratégica, por lo general exhiben un desempeño financiero
superiora largo plazo, en relación con el resto de su industria.
Las empresas de alto rendimiento parecen tomar decisiones mejor informadas con una correcta pre-
visión de las consecuencias a corto y largo plazo. En contraste, las empresas con un desempeño mediocre
a menudo se involucran en actividades cortoplacistas, que no reflejan una previsión de las condiciones
futuras. Los estrategas de organizaciones con bajo desxempeño a menudo se preocupan por resolver los
problemas internos y cumplir los tiempos del papeleo. Por lo general subestiman las fortalezas de sus com-
petidores y sobreestiman las de sus organizaciones. Con frecuencia atribuyen el bajo desempeñoa factores
incontrolables como la mala economía, los cambios tecnológicos o la competencia de otros países.
Cada año, más de 100,000 empresas estadounidenses fracasan. Los fracasos empresariales se presentan
en forma de quiebras, ejecuciones, liquidaciones y suspensiones de pagos judiciales. Aunque hay muchos
factores aparte de la falta de una planeación estratégica efectiva que pueden ocasionar el fracaso de un
negocio, los conceptos de planeación y las herramientas descritas en este texto pueden producir beneficios
financieros importantes para cualquier organización.

Beneficios no financieros
Además de ayudar a las empresas a evitar un fracaso financiero, la administración estratégica ofrece otros
beneficios tangibles, como una mayor conciencia sobre las amenazas externas, mejor comprensión de las
estrategias de los competidores, aumento en la productividad de los empleados, menor resistencia al cam-
bio y una comprensión más clara de las relaciones entre el desxempeño y las recompensas. La administra-
ción estratégica mejora las capacidades organizacionales de prevención de problemas, ya que fomenta la
interacción entre los gerentes de todos los niveles divisionales y funcionales. Las empresas que han procu-
rado a sus gerentes y empleados, que han compartido con ellos los objetivos organizacionales, que los han
empoderado para mejorar los productos o servicios y que han reconocido sus contribuciones, podrán contar
con ellos en caso de necesitar su ayuda graciasa esta interacción.
Además de empoderar a gerentes y empleados, la administración estratégica a menudo ordena y dis-
ciplina a una empresa que, de otra manera, estaría en peligro de fracasar. Puede ser el inicio de un sístema
administrativo eficiente y eficaz. La administración estratégica puede renovar la confianza en la estrategia
actual de la empresa o resaltar la necesidad de aplicar acciones correctivas. El proceso de administración
estratégica sienta las bases para que gerentes y empleados identifiquen y racionalicen la necesidad de
un cambio: les ayuda a ver el cambio como una oportunidad y no como una amenaza. Algunos beneficios
no financieros de una empresa que utiliza la administración estratégica, de acuerdo con Greenley son una
mayor disciplina, mejora la coordinación, incrementa la comunicación, reduce la resistencia al cambio,
aumenta el pensamiento racional, mejora la toma de decisiones, mayor sinergia y una asignación de tiempo
y recursos máseficiente. !Ó

Por qué algunas empresas no realizan una planeación estratégica

Algunas empresas no llevan a cabo ninguna planeación estratégica, en tanto que algunas otras lo hacen
pero no reciben apoyo de sus gerentes y empleados. Algunas de las razones de una planeación estratégica
mediocre o de su omisión son:

1. Falta de capacitación formal en planeación estratégica

2. Falta de comprensión o apreciación de los beneficios que aporta la planeación estratégica
3. No hay recompensas monetarias por planear
4. No hay castigo por no planear —
S. Demasiadas emergencias que resolver apagando fuegos (crisis internas) como para planear
6. Ver la planeación como una pérdida de tiempo, dado que no hay productos/servicios que se deriven
de ella
7. Pereza; la planeación eficaz toma tiempo y esfuerzo; tiempo es dinero
8. Conformidad con el éxito actual; no darse cuenta de que el éxito de hoy no garantiza el de mañana;
incluso Apple Inc. es un ejemplo de ello
9. Exceso de confianza
10. Malas experiencias previas con laplaneación estratégica en algún tiempo o en algún lugar
 ESTRATÉGICA
18 PARTE 1 * GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN

Errores en la planeación estratégica ización por un terri-

intrincado y complejo que lleva a una organ
La planeación estratégica es un proceso ón y Un márco
zar el éxito, síno una guía para la organizaci
torio inexplorado. No es una receta para alcan posibles tram pas y prepa rados para
Estar conscientes de las
para responder preguntas y resolver problemas.
.
enfrentarlas es esencial para alcanzar el éxito
ación estratégica s0n:
Algunosde los errores que $e deben evitar en la plane
control de las decisiones y los recursos.
Utilizar la planeación estratégica para obtener el
acer requisitos regulatorios o de acreditación.
Realizar la planeación estratégica sólo para satisf
de la misión a la formulación de estrategias.
Pagar con demasiada rapidez del desarrollo sin saber nada.
continúen trabajando
No comunicar el plan a los empleados y dejar que plan
iones intuitivas que entren en conflicto con el
Dejar que los altos directivos tomen muchas decis
formal.
el proceso de la planeación estratégica.
Quelos altos directivos no apoyen activamente
el desempeño.
Noutilizar los planes como estándar para medir
“plan eador ” en vez de involucrar a todos los gerentes.
Delegar la planeación a un
fases de la planeación.
No involucrar a los empleados clave en todas las
el cambio.
No crear un clima de colaboración que apoye
sín importancia.
Ver la planeación como algo innecesario o de planeación.
probl emas actua les ocasionadospor la falta o insuficiencia
Ocuparse demasiado en los y la creatividad. 17
a para la flexibilidad
Fórmalizar tanto la planeación que no haya cabid

Comparación entre la estrategia de negocios

y la estrategia militar ivos,
sus orígenes en el ejército. Términos como objet
El estudio de la administración estratégica tiene a los probl emas en el camp o de batall a.
para hacer frente
misión, fortalezas y debilidades fueron creados r opera-
, la estrategia es ‘la ciencia de planear y dirigi
De acuerdo con el Webster’s New World Dictionary enfrenta-
tropas hacia la posíción más ventajosa antes del
ciones militares a gran escala, de conducir a las o strat egos, que se refier e al líder
tegia proviene del grieg
miento real con el enemigo” 13. La palabra estra histo ria de la plane ación estra tégica
y ago (liderar). La
militar, y combina las palabras stratos (ejército) l es “logr ar una
de la estrategia tanto militar como empresaria
comenzó en el ejército. Un objetivo clave simil ar a la estra tegía militar, y en
os aspectos, la estrategia de negocios es
ventaja competitiva”. En much estrate-
dido muchas cosas que pueden beneficiar a los
todos estos siglos los estrategas militares han apren
gas empresariales modernos. para
militares intentan utilizar sus propias fortalezas
Tanto las organizaciones empresariales como las una organ izaci ón está equiv ocada
la estrategia general de
explotar las debilidades de los competidores. Si términos generales, el
o no bastaría para alcanzar el éxito. En
(es inefectiva), toda la eficiencia del mund contrario, el éxito es pro-
éxito militar o empresarial no es el feliz resultado de estrategias fortuitas. Por el -
las condiciones externas e internas como de la formu
ducto tanto de una atención continua para modificar eleme nto sorpr esa ofrec e grand es |
a esas condiciones. El
lación e implementación de adaptaciones intuitivas n que
tegia de negoc ios como en la militar; los sistemas de informació
ventajas competitivas tanto en la estra compe tidor es tambi én son de
sos de los adversarios o
proporcionan datos sobre las estrategias y los recur
vital importancia.
ar y la empresarial es que esta última se formula,
Una diferencia fundamental entre la estrategia milit ar se basa en un
competencia, mientras que la estrategia milit
implementa y evalúa bajo un supuesto de saria l son tan similares que
ar y la competencia empre
supuesto de conflicto. No obstante, el conflicto milit situa cione s. Los estra-
aplican de igual manera en ambas
muchas técnicas de administración estratégica se milit ares han refin ado con el
imientos que los pensadores
tegas de negocios tienen acceso a valiosos conoc e vence r la super ioridad
mentación de la estrategia pued
tiempo. La superioridad en la formulación e imple
en número y recursos de un adversario. la
de fue rey de Macedonia, un estado del norte de
Nacido en Pella en 356 a. C., Alejandro el Gran de los más grand es impe-
edad de 16, Alejandro creó uno
antigua Grecia. Discípulo de Aristóteles hasta la el
30 años de edad, que se extendía desde el Mar Jónico hasta
rios de la antigüedad, cuando tenía sólo ndan tes más exito sos
la y se considera uno de los coma
Himalaya. Alejandro nunca fue derrotado en batal se
refer encia contra el que muchos líderes militares, incluso hoy,
de la historia. Se convirtió en punto de
 CAPÍTULO 1 «+ NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 19

comparan a sí mismos, y las academias militares de todo el mundo aún siguen enseñando sus tácticas y
estrategias. Alejandro el Grande alguna vez dijo: “Es más grandeel ejército de ovejas lideradas por un león,
que un ejército de leones liderados por una oveja”. Esta cita revela la vital importancia que tiene un exce-
lente plan estratégico para el éxito de cualquier organización. El legendario entrenador titular del equipo de
futbol de Alabama, Bear Bryant, aseguró: ‘“Derrotaré al equipo del entrenador opositor con mis jugadores,
pero sí me avisan con una semana de anticipación, podría vencerlo con los suyos”.
Tanto las organizaciones militares como las empresas deben adaptarse al cambio y mejorar constan-
temente para ser exitosas, Con frecuencia, las empresas no cambian sus estrategias cuando su entorno y
las condiciones competitivas dictan la necesidad de hacerlo. Gluck ofrece un clásico ejemplo militar al
respecto:

Las victorias de Napoleón se debieron a que sus adversarios estaban comprometidos con la estrate-
gia, la táctica y la organización de guerras anteriores. Sus derrotas contra Wellington, los rusos y
los españoles fueron a causa de que utilizó estrategias probadas contra enemigos que habían reno-
vado su forma de pensar y que estaban desarrollando las estrategias no de la guerra pasada sino de
la futura. :

El arte de la Guerra de Sun Tzu se ha aplicado a muchos campos ajenos al militar. Da consejos para
vencer al oponente de manera que la batalla física no sea necesarja. Por estos motivos, el libro ha servido
como guía de entrenamiento para muchas tareas competitivas que no involucran el combate en sí, como
diseñar una estrategia de juicio ante un tribual o adquirir una empresa rival. Existen libros de negocios que
aplican estas lecciones a la política de oficina y a la estrategia corporativa. Muchas empresas japonesas
hacen de este libro una lectura obligada para sus altos ejecutivos. Es una lectura popular entre los gerentes
occidentales que recurren a él en busca de inspiración o consejo sobre cómo triunfar en las situaciones
competitivas de los negocios.
El arte de la Guerra ha sído aplicado en el mundo de los deportes como preparación para competen-
cias atléticas. Es bien sabido que el entrenador de la NFL Bill Belichick lo leyó y que utilizaba sus leccio-
nes para preparar sus juegos. Los entrenadores australianos de cricket, así como los entrenadores brasileños
de futbol, Luis Felipe Scolari y Carlos Alberto Parreira, utilizaban el texto. Scolari hizo que el equipo
brasileño de la Copa Mundial de 2002 estudiara la antigua obra durante su exitosa campaña,
Se pueden derivar similitudes de los escritos de Sun Tzu a la práctica de formular e implementar
estrategias para los negocios modernos. La tabla 1-4 presenta fragmentos del libro El arte de la Guerra.
A medida quelea la tabla, considere cuál de los principios de la guerra se aplican a la estrategia de
negocios tomando en cuenta que en la actualidad las empresas compiten agresivamente para sobrevivir
Y Crecer.

TABLA 1-4 Pasajes de El arte de la Guerra de Sun Tzu

e La guerra es un asunto de vital importancia para el Estado: es el dominio de la vida o la muerte, el camino a la
Supervivencia o a la ruina, Porlo tanto, es indispensable estudiarla a conciencia.
e El arte de la guerra se basa en el engaño. Cuando el enemigo se encuentre cerca, hágale pensar que está lejos;
cuando esté lejos, hágale pensar que está cerca. Atráigale con carnadas. Golpee al enemigo cuando esté de-
sorientado. Evítelo cuando se encuentre fuerte. Si su oponente es de temperamento colérico, intente irritarlo, Si
es arrogante, aliente su egoísmo, Si las tropas enemigas se encuentran bien preparadas después de una reorgani-
zación, intente desordenarlas. Si están unidas, siembre la discordia entre ellas. Ataque al enemigo cuando esté
desprevenido y aparezca donde menos lo esperen. Estas son las claves para la victoria para un estratega. No es
posible formularlas en detalle con antelación.
© Unavictoria rápida es el objetivo principal de la guerra. Cuando ésta tarda en Hegar, las espadas se embotan y
la moral disminuye. Cuando el ejército participa en campañas prolongadas, los recursos del Estado pronto se
agotan. Por eso, aunque hemos escuchado quela prisa en la guerra es imprudente, todavía no hemos visto una
operación inteligente que fuera prolongada.
e Como regla general, en la guerra la mejor política es conservar a un enemigo intacto; arruinarlo es
una mala estrategia. Capturar a todo el ejército enemigo es mejor que destruirlo; adueñarse de un regimiento,
una compañía o un escuadrón sin dañarlos es mejor que destruirlos, pues el epítome de la habilidad no radica
en obtener 100 victorias de 100 batallas libradas: avasallar al enemigo sín siquiera pelear es la excelencia
suprema. Los más diestros en la guerra son los que derrotan al ejército enemigo sin luchar.
20 PARTE 1 ®* GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

e El arte en el uso de las tropas es éste: cuando supere al enemigo por 10 a uno, cérquelo. Cuando sea cinco veces
más fuerte, atáquelo. Si es el doble de fuerte, divídalo. Si lo iguala en fuerza, enfréntelo respaldado por un buen
plan. Si es más débil, tenga la capacidad para retirarse, Y sí en todos los aspectos usted es el más débil, elúdalo.
e Conozca a su enemigo y conózcase usted mismo,y en 100 batallas jamás será derrotado. Sí no conoce al ene-
migo pero se conoce usted mismo,sus posibilidades de ganar o de perder serán idénticas. Pero sí no conoce al
enemigo ni a usted mismo, con toda seguridad será derrotado en cada batalla,
e Aquel que ocupa primero el campo de batalla espera descansado al enemigo; el que llega después a la escena y
se lanza a la batalla, lo hace agotado. Quienes son diestros en la guerra atraen al enemigo al campo de batalla, no
son llevados allí por sus oponentes. Así que, cuando el enemigo esté descansado, tenga la habilidad de agotarlo;
cuando se encuentre bien alimentado, llévelo hasta la inanición; cuando esté tranquilo, oblíguelo a moverse.
* Analice los planes del enemigo para conocer sus defectos tanto como sus puntos fuertes. Inquiételo para ave-
riguar el patrón de sus movimientos. Incítelo a mostrarse para que revele sus alineaciones y para averiguar s$u
posición. Lance un ataque de prueba para saber dónde es fuerte y dónde es débil, Los planes se disponen para la
victoria según la situación, pero esto escapa a la comprensión de la muchedumbre.
e Los ejércitos podrían compararse con el agua, porque así como el agua huye de las alturas hacia abajo, los
ejércitos deben evitar el lado fuerte y atacar la debilidad. Y así como el agua modifica su curso según el terreno,
un ejército logra su victoria de acuerdo con la sítuación del adversario. La forma del agua nunca es constante y
en el arte de la guerra las condiciones tampoco lo son,. Por eso, quien es capaz de modificar sus tácticas según las
condiciones del enemigo y así alcanzar la victoria puede equipararse a los dioses.
e Si decide entrar en batalla, jamás anuncie sus intenciones o planes. Actúe como sí nada ocurriera.
e Los líderes poco hábiles resuelven sus conflictos en las cortes y en los campos de batalla. Los estrategas bri-
llantes rara vez entran en batalla o pisan las cortes; por lo general, logran sus objetivos gracias a sus posíciones
tácticas mucho antes de que surja cualquier confrontación.
e Cuando decida desafíar a otra empresa (0 ejército), no olvide que el triunfo es producto del cálculo, la estima-
ción, el análisis y la posíción. Un cálculo deficiente sólo traerá consigo la derrota.
e Los líderes hábiles no permiten quela estrategia inhiba un contraataque creativo, ni que las órdenes dictadas
por alguien que se encuentra muy lejos interfieran con las maniobras que surgen de manera espontánea ante una
situación inmediata.
« Cuando se logra una ventaja decisiva sobre un rival, los líderes diestros no presionan. Mantienen su posición y
dan a sus rivales la oportunidad de rendirse, o de unirse a ellos. Nunca permiten que sus fuerzas se vean merma-
das por alguien que no tiene nada que perder. ] -
e Los estrategas brillantes se abren camino asumiendo una apariencia engañosa que oculte las áreas de mayor
confrontación, para que los oponentes dividan sus fuerzas en un intento por defender todos los frentes posibles.
Crean la ilusión de encontrarse confusos, temerosos o vulnerables para que el oponente se sienta irremediable-
mente atraído por esta iJusión de ventaja.

Nota: Sustituya las palabras guerra o arte de la guerra por estrategia o planeación estratégica.

Fuente: Sun Tzu, The Art of War Writings, 1910, Lionel Giles.

IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS

Comose aprecia en la figura 1-3, para ganar y conservar sus ventajas
competitivas, una empresa debe crear y alimentar una visión y misión
claras, y después formular, implementar y evaluar sistemáticamente
las estrategias. El éxito consistente de los negocios rara vez es for-
tuito, suele ser resultado de una planeación cuidadosa seguida de
un trabajo diligente, inteligente y arduo. Si el proceso fuera fácil,
todos los negocios serían exitosos. El éxito consistente requiere que
los estrategas recopilen y asímilen datos, tomen decisiones com-
pensatorias difíciles entre diferentes opciones que beneficiarían a la
empresa, energicen y recompensen a los empleados y se adapten
continuamente al cambio. Para sobrevivir y prosperar, una empresa
debe ganar y conservar al menos varias ventajas competitivas sobre
las empresas rivales.
El proceso de administración estratégica representa un medio sís-
temático para crear, mantener y fortalecer las ventajas competitivas de
una empresa. Este texto es una guía detallada del proceso para ayudar
a los estrategas a obtener y conservar las ventajas competitivas de su
empresa. A medida que lea los 11 capítulos, examinará más de 100
elementos clave del proceso, que van desde cómo desarrollar matrices
de cartera hasta cómo manejar el romance en la oficina, todo con el
fin de ayudar a los estrategas a liderar la empresa y llevar prosperidad
a los accionistas, clientes y empleados. Los 11 capítulos le ofrecen un
viaje claro y planeado por el proceso de la administración estratégica,
con numerosos puntos destacados a lo largo de ellos, de manera que
los estrategas puedan realizar análisis esenciales y se anticipen y resuel-
van problemas potenciales al liderar sus empresas al éxito.
 CAPÍTULO 1 + NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 21

Establecer una visión

y misión claras

' Evaluar y monitorear Adquirir foabaraaragias:

resultados: y mantener. y priorizar datos
aplicar acciones ventajas utilizando matrices,
correctivas; adaptarse competitivas
al cambio establecer un plan
estratégico
claro

Implementar
estrategias:
establecer la estructura,
asignar recursos,
motivar y recompensar,
atraer clientes,
administrar
las finanzas

FIGURA 1-3
Cómo obtener y conservar ventajas competitivas

At realizar un análisis de caso relativo a la administración estratégica,
enfatice a lo largo de su proyecto, desde el principio hasta el final, las
áreas en las que su empresa tiene ventaja y desventaja competitivas.
Pero lo más importante, enfatice en todo momento cómo recomienda
a la empresa conservar y hacer crecer sus ventajas competitivas,
y cómo recomienda que la empresa supere sus desventajas compe-
titivas. Desde el inicio de su presentación siente las bases para sus
recomendaciones de lo que la empresa debe hacer durante los sj-
guientes tres años y síga mencionándolas siempre que sea posible.
La noción de ventaja competitiva debe ser parte integral del análisis
de cada página o cada diaposítiva de PowerPoint. Por tanto, evite
ser sólo descriptivo en su análisis escrito u oral; en lugar de ello,
que su análisis sea prescriptivo, penetrante y progresísta en todo su
proyecto.

Resumendel capítulo
Todas las empresas tienen una estrategia, aun sí esta es informal, no estructurada y esporádica. Todaslas orga-
nizaciones se dirigen hacia algún lado, aunque, por desgracia, algunas no sepan a dónde, El antiguo adagio
“Si no sabes a dónde vas, ¡no importa el camino que tomes!’’ pone de manifiesto la necesidad de que las
organizaciones utilicen conceptos y técnicas de administración estratégica. El proceso de la administración
estratégica es cada vez más frecuente entre las pequeñas y grandes empresas, las instituciones sin fines de
lucro, las instituciones gubernamentales y los conglomerados multinacionales. Asimismo, sus beneficios al
empoderar a gerentes y empleados es casí ilimitado.
 CIÓN ESTRATÉGICA
22 PARTE 1 ®* GENERALIDADES DE LA ADMINISTRA
influir,
ue reactivo por el proactivo, y esforzarse por
Las organizaciones deben reemplazar el enfoq so de admin istra ción
de sólo responder a ellos. El proce
anticiparse y causar los acontecimientos en vez , sistemático y
ones. Constituye un enfoque lógico
estratégica encarna este enfoque para la toma de decisi
sa. Por lo general hay mucho en juego como para
objetivo para determinar la dirección futura de una empre ativos. Los
momento de elegir entre cursos de acción altern
que los estrategas utilicen sólo la intuición al ión de sus empre sas y
sus negocios, cuál es la situac
estrategas exitosos se toman el tiempo para pensar en para avanz ar de la
mentan programas y políticas
qué organización descan llegar a ser; sólo entonces imple
en un periodo razonable.
posición en la que encuentran hacia donde quieren llegar
zacion es que planean con antelación tienen más proba-
Es bien sabido que las personas y las organi
ega
aquellas que no planean en absoluto. Un buen estrat
bilidades de convertirse en lo que quieren ser que és intent a contro lar, ¡pero
mal estratega nunca planea y despu
planea y controla sus planes, en tanto que un ser un buen
es proporcionarle las herramientas necesarias para
a la gente! El propósito de este libro de texto
estratega.

Términos y conceptos clave

intuición (p. 6)
administración estratégica (p. 5)
modelo de administración estratégica (p.15)
amenazas externas (p. 10)
objetivos anuales (p. 12)
debilidades internas (p. 11)
objetivos de largo plazo (p. 12)
declaración de la misión (p. 10)
oportunidades externas (p. 10)
declaración de la visión (p. 10)
planeación a largo plazo (p. 5)
empoderamiento (p. 16)
planeación estratégica (p. 5)
estrategas (p. $)
políticas (p.13)
estrategias (p. 12)
proceso de la administración estratégica (p. 5)
evaluación de estrategias (p. 6)
retiros (p.15)
exploración del entorno (p-11) ventaja competitiva (p. 8)
formulación de estrategias (p. 5)
ventaja competitiva sostenida (p. 8)
fortalezas internas (p. 11)
implementación de la estrategia (p. 6)

Temas para repaso y debate

de adapta-
stración 1-9, ¿Qué importancia concede usted a la capacidad
1-1. Haga un diagrama del modelo integral de admini sa? Expliq ue.
ción de una empre
estratégica. g, un famoso
que apor- 1-10. Como se citó en el capítulo, Edward Demin
1-2. Desarrolle un diagrama que revele los beneficios
estrat égica. Incluy a “mejor hombre de negocios, dijo una vez: “Confiamos en Dios.
ta a una empresa la planeación
icaci ón”, ‘todos los gerentes Los demás, ocúpense de los datos”. ¿Qué quiso decir De-
comprensión”, “mejor comun
omete n con la misió n” y ‘un mayor mingen términos del desarrollo de un plan estratégico?
y empleados se compr la extin-
omiso ”, en el orden correc to. 1-11. ¿Qué estrategias considera que podrían salvar de
grado de compr
ción a los periódicos?
1-3. ¿Qué tan importante cree que sea “tener un plan de juego
1-12. Distinga entre los conceptos de visión y misión.
excelente” para ganar un juego de basquetbol o futbol re {res
1-13. Su universidad tiene competidores temibles. Enume
frente al principal rival de su universidad? Debata. as con las que cuenta su univer sidad.
égica” oportunidades extern
1-4. ¿Son sinónimos los términos “administración estrat fortal ezas intern as y tres debili dades intern as
ue. 1-14, Enumere tres
y “planeación estratégica”? Expliq
que caractericen a su universidad,
1-5, ¿Por qué muchas empresas se apresuran a pasaár del son esen-
egias 1-15. Enumere las razones por las cuales los objetivos
desarrollo de la misión/visión a la creación de estrat .
? ciales para el éxito organizacional.
alternativas ancia especi al en la
égica 1-16. ¿Por qué las políticas tienen una import
1-6. ¿Por qué los retiros (seminarios) de planeación estrat
fuera del lugar de trabaj o? ¿Qué tan a implementaciónde estrategias?
suelen celebr arse
s 1-17. ¿Qué es un “retiro”, y por qué las empresas invierten tiem-
menudo deben celebrarse éstos en una empresa y quiéne
po y dinero en ellos?
deben participar en ellos?
ción estra- 1-18. Analice la noción de planeación estratégica formal 0
1-7. Distinga entre planeación a largo plazo y planea
informal en una organización. En una escala del 1 al 10 de
tégica.
el plan de formal a informal, ¿con qué número calificaría el enfoque
1-8. Compare el plan estratégico de una empresa con
futbol . que usted considera más efectivo? ¿Por qué?
juego de un equipo de

AA
 CAPÍTULO 1 * NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 23

1-19. Enumere las que considere comolas cinco lecciones 1-34. Describa el contenido disponible en el sitio web Strategy
más importantes para los negocios del libro El arte de Club en www.strategyclub.com.
la Guerra. 1-35. Enumere cuatro beneficios financieros y cuatro no finan-
1-20. ¿Cuál es la diferencia fundamental entre estrategia de cieros de una empresa que aplica la planeación estratégica.
negocios y estrategia militar en términos de supuestos 1-36. ¿Por qué una empresa generalmente puede sostener una
básicos? ventaja competitiva sólo por un periodo limitado?
1-21. Explique por qué la clase de Administración estratégica a 1-37. ¿Por qué no es adecuado conformarse tan sólo con obtener
menudo es considerada como una de las piedras angulares una ventaja competitiva?
del programa de estudios. 1-38. ¿Cómo es la mejor manera de que una empresa logre una
1-22. ¿A qué aspectos de la formulación de estrategias considera ventaja competitiva sostenida?
que se les debe dedicar más tiempo? ¿Por qué? 1-39. Qué orden secuencial tienen estos conceptos del proceso
1-23. ¿Por qué la implementación de estrategias a menudo se de planeación estratégica: políticas, objetivos, visión, estra-
considera comola etapa más difícil en el proceso de admi- tegias, misión, fortalezas.
nistración estratégica? 1-40. Califique lo siguiente como oportunidad, estrategia o
1-24. ¿Por qué es tan importante integrar la intuición y el análisis fortaleza.
en administración estratégica? a. XYZ Inc. está contratando a 50 vendedores más.
1-25. Explique la importancia de la declaración de visión y b. XYZ Inc. Tiene 50 vendedores.
misión. c. La empresa rival de XYC Inc, Tiene sólo 50 vendedores.
1-26. Analice las relaciones entre objetivos, estrategias y polí-
1-41. ¿Cuáles son los dos factores que suelen conducir a una
ticas.
empresa a contratar o designar a un CSO?
1-27. ¿Por qué considera que algunos directivos no utilizan el
1-42. Explique por qué las fortalezas y debilidades internas
enfoque de la administración estratégica para su toma de
deben expresarse en términos tan divisionates como sea
decisiones?
posible.
1-28. Discuta la importancia de la retroalimentación en el mode-
1-43. Explique por qué los factores internos y externos deben
lo de administración estratégica.
mencionarse en términos específicos en la medida de lo
1-29, ¿Cómo pueden asegurarse los estrategas de que las estrate-
posible (es decir, usando números, porcentajes, razones
gias se implementen de manera efectiva?
monetarias y comparaciones corn el tiempo).
1-30. Dé un ejemplo de un reciente desarrollo político que haya
1-44. Identifique tres actividades que comprendan la evaluación
cambiadola estrategia general de una organización.
de estrategias,
1-31. ¿Quiénes son los principales competidores de su colegio
1-45. Mencione seis características de los objetivos anuales.
o universidad? ¿Cuáles son sus fortalezas o debilidades?
1-46. ¿Los conceptos y técnicas de la administración estratégi-
¿Cuáles son sus estrategias? ¿Qué tanto éxito tienen esas
ca benefician a las empresas extranjeras tanto comoa las
instituciones comparadas con su universidad?
empresas nacionales? Justifique su respuesta.
1-32. En su opinión, ¿cuál es el principal beneficio de usar un
1-47. ¿Cuáles piensa que sean los errores o riesgos potenciales
enfoque de la administración estratégica para la toma de
de usar el enfoque de la administración estratégica en la
decisiones? Justifique su respuesta.
toma de decisiones?
1-33. La mayoría de los estudiantes nunca se convertirán en
1-48. ¿Qué revelan las investigaciones recientes sobre cuál es
directores ejecutivos, ni siquiera en altos directivos de una
la actividad/componente más importante en el proceso de
empresa grande. Entonces, ¿por qué es tan importante que
administración estratégica?
los estudiantes de negocios estudien la administración
estratégica?
24 PARTE 1 * GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

"MINICASO SOBRE KROGER COMPANY (KR)

¿QUÉ EMPRESA ESTADOUNIDENSEHACE
EL MEJOR TRABAJO EN PLANEACIÓN
ESTRATEGICA?
Cincinnati, Ohio,
Posiblemente, la respuesta a esta pregunta sería Kroger Company. Con sede corporativa en
1883, Kroger es una de las mejores empresas estadounid enses en todo lo relativo a formular,
y fundada en
procesa y distribuye alimentos
implementar y evaluar estrategias de manera muy eficaz. Kroger fabrica,
de convenienc ia. La empresa no sólo posee y opera 325
Fuente: ifoto/Fotolia para su venta en supermercados,farmacias y tiendas
Market, Dillons, Food 4 Less, Fred Meyer, Frys, Harris Teeter, Jay
joyerías, también es propietaria de City
OFC, Ralphs y Smiths. En total, Kroger opera cerca de 2,700 supermerc ados y más de
C. King Soopers,
como la empresa
1,300 de ellos tienen centros de carga de combustible. Kroger ha sído reconocida por Forbes
estadounidense más generosa, pues ayuda activamente a varias organizaci ones de ayuda al hambriento,
ación del cáncer de mama y a más de 30,000 escuelas y organizacio-
militares y sus familias; a la concientiz
La empresa también contribuye con alimentos y fondos que ascienden a 200 millones de
nes comunitarias.
America. Además, Kroger
comidas al año a través de más de 100 socios de bancos de alimentos de Feeding
domina la industria de los supermerc ados como la
hace que todo esto sea muy rentable. De hecho, Kroger
empresa más grande y rentable. Kroger compró Harris Teeter Supermark ets en 2014,
a ali-
Cada día, Kroger ayuda de varias formas a sus clientes a hacer rendir su presupuesto destinado
e. Además, Kroger continúa
mentos, como promociones semanales y recompensas canjeables por combustibl
en especial a través
elaborando alimentos naturales y orgánicos asequibles y accesibles a todoslos clientes,
unidades totales
de Simple Truth. Las marcas de la empresa representan alrededor de 27,3 por ciento de las
de las ventas, excluyend o los productos de combustib le y farmacia. Kroger parece
vendidas y 25.8 por ciento
de su red de proveedores,
tener una perfecta integración vertical, pues es propietario de una parte sustancial
productores y distribución.
s. A Kroger le
No obstante, incluso las empresas más exitosas adolecen de vulnerabilidades estratégica
una posible
preocupa que dos de las cadenas de supermercados más grandes del mundo estén hablando de
En especial, la empresa holandesa, Royal Ahold NV, y la belga, Delhaize Group, están en negociacio-
fusión.
donde Kroger
nes para fusionarse. Ahold opera Giant Food Stores en Maryland, Virginia, y Washington, DC,
ets Inc. Ahold también es propietaria de Martin’s Food Markets
desea construir más Harris Teeter Supermark
Food Lion en el sur, donde la presencia de Kroger es fuerte. Ahold posee Peapod,
en Virginia. Delhaize opera
de pedidos de abarrotes en línea que entrega los productos a los hogares de los clientes o les
un servicio
al servicio de pedidos de abarrotes en
permite recogerlos en las tiendas. Kroger está esforzándose por entrar
Ahold también opera Stop & Shop en Nueva Inglaterra
línea para envío a domicilio 0 recolección en tienda.
Hannaford en
y el noreste, donde Kroger planea construir sus primeras tiendas. Delhaize maneja las tiendas
Si Ahold y Delhaize se fusionan, se formaría una empresa con 2,034 supermerc ados
Nueva Inglaterra.
Kroger en 34 estados, lo que ocasïo-
en Estados Unidos en comparación con los 2,625 establecimientos de
naría una competencia basada en el precio dentro del negocio de los supermercados,

Preguntas
más
1. Explique por qué Kroger ha sido reconocido por Forbes como una de las empresas estadounidense
generosas. ¿Ser generoso es compatible (0 incompatibl e) con ser altamente rentable? Analice.
. ¿En qué supermercado compra usted con más frecuencia y por qué?
ta

3. ¿Cuáles son los tres criterios más importantes que determinan en qué supermercado compra? ¿Kroger
cumple con esoscriterios?
4. ¿Qué respuesta sería adecuada para Kroger sí se fusionaran Ahold y Delhaize?
5. Vaya al sítio web www.finance.yahoo.com, escriba KR como código bursátil y después haga clic en
Perfil, Estadísticas, Competidores y Titulares. Determine sí Kroger ha continuado con su impresio-
nante desempeño últimamente. Utilice este sítio web, entre otros, durante este curso para recopilar
información sobre las empresas.
es el
6. Del sítio web www.finance.com, ¿cuáles son los dos principales competidores de Kroger, y cómo
desempeño de Krogerfrente al de sus empresas rivales?

Fuente: Documentos de la empresa y una variedad de fuentes.

 CAPÍTULO 1 + NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Lecturas sobre temas actuales
Alber, Laura, “The CEO of Williams-Sonomaon Blending Instinct
with Analysis”, Harvard Business Review 92,9 (2014): 41-44.
Business Source Premier. Web. 5 de septiembre de 2014.
Courtney, Hugh, Dan Lovallo y Carmina Clarke, ‘Deciding How
to Decide (artículo de portada)”. Harvard Business Review
91.11 (2013): 62-70. Business Source Premier. Web. 5 de
septiembre de 2014,
Hon, Alice H. Y., Matt Bloom y J. Michael Crant, “Overcoming
Resistance to Change and Enhancing Creative Performan-
ce”, Journal ofManagement 40.3 (2014): 919-941. Business
Abstracts with Full Text (H. W. Wilson). Web. 5 de septiembre
de 2014.
Martin, Roger L. “The Big Lie of Strategic Planning”, Harvard
Business Review 92.1/2 (2014): 78-84. Business Source Pre-
mier. Web. 5 de septiembre de 2014,
Notas
1. Kathy Kiely,“Officials Say Auto CEOs Must Be Specific on
Plans”, USA Today, 24 de noviembre de 2008, 3B.
2. Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, and
Practices (Nueva York: Harper & Row, 1974), 611.
3. Alfred Sloan, Jr, Adventures of the White Collar Man (Nueva
York, Doubleday, 1941), 104.
4. Cita tomada de Eugene Raudsepp, “Can You Trust Your Hun-
ches?’ Management Review 49, núm. 4 (abril de 1960): 7.
5. Stephen Harper, “Intuition: What Separates Executives from
Managers”, Business Horizons 31, mám. 5 (septiembre-octu-
bre de 1988): 16.
6. Ron Nelson, “How to Be a Manager”, Success (julio-agosto
de 1985), 69,
7. Bruce Henderson, Henderson on Corporate Strategy (Boston:
Abt Books, 1979), 6. . de 1998): 848-856; Julia Smith, “Strategies for Start-Ups”,
8. Robert Waterman, Jr., The Renewal Factor: How the Best Get
and Keep the Competitive Edge (Nueva York: Bantam, 1987).
Consgsulte también Business Week, 14 de septiembre de 1987,
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Planning and Firm Performance: A Synthesis of More than
Two Decades of Research”, Academy ofManagement
Journal 6, núm. 27 (1994): 1649-1665; Michael Peel y John
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18. Victoria Neufeldt, ed. Webster’s New World Dictionary, 4a. ed.
(Hoboken, NJ: Pearson, 1998). Pearson compró este dicciona-
rio a Simon & Schuster en 1998, pero lo vendió a IDG Books
en 1999.
19, Frederick Gluck, “Taking the Mystique Out of Planning”,
Across the Board (julio-agosto de 1985), 59.
26 PARTE 1 + GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

The Hershey Company, 2015

POR FOREST R. DAVID Y MEREDITH E. DAVID

www.herseys.com, HSY
Con sede corporativa en Hershey, Pensilvania, Hershey Company es el mayor productor de chocolate en
Norteamérica y líder dulcero a nivel mundial, con más de 80 marcas, ingresos anuales por más de $7 mil mi-
llones, cerca de 20 mil empleados y operaciones en más de 80 países. Hershey ofrece chocolates y otros dulces,
como caramelos de menta y goma de mascar. Entre sus productos más destacados se encuentran Hershey
Kisses, Mr. Goodbar, Twizzlers, Jolly Ranchers, Ice Breakers y, la que probablemente sea la golosina más
vendida del planeta, Reese’s, la marca de Hershey que recientemente se convirtió en patrocinadora oficial del
show College Football Game Day de ESPN. Actualmente, Hershey se está expandiendo a nivel global con un
Énfasis estratégico en los mercados de China y México, pero la empresa aún obtiene más de 85 porciento de
sus ingresos de Estados Unidos. En 2015, Hershey introdujo los síguientes productos: Kit Kat White Minis,
Hershey’s Caramels, Ice Breakers Cool Blast Chews, Reese’s Spreads Snacksters y Graham Dippers.
El ingreso neto de Hershey para el primer trimestre (1T) de 2015 disminuyó a $244 millones, 3.1 por
ciento en relación con el 4T de 2014, Los ingresos del 1T de Hershey en China descendieron 47 por ciento.
Enrespuesta a esta caída, Hershey cambió su estrategia en aquel país para combatir el lento gasto de consu-
moenfocándose en ciudades pequeñas, incrementando sus ofertas de comercio electrónico y disminuyendo
su dependencia de los hipermercados. Además, para el 1T de 2015, los gastos en publicidad de Hershey au-
mentaron 8 por ciento, en tanto que sus gastos en ventas y marketing aumentaron cerca de 15 por ciento. Los
analistas se han mostrado pesimistas sobre la posibilidad de que las ventas en China de Hershey alcancen un
crecimiento de 20 por ciento para el año de 2015, Las ventas de la empresa aumentaron a $1,940 millones,
un incremento de 3.5 por ciento, para el 1T de 2015. Hershey tiene tiendas minoristas en la ciudad de Nueva
York, Chicago, Niagara Falls, Shanghái, Dubái, Singapur y Hershey (PA).
Derechos de autor de Fred David Brooks LLC. (Escrito por Forest R. David y Meredith E. David}

Historia
En 1894, Milton Hershey de Lancaster, Pensilvania, decidió cubrir sus populares caramelos con un dulce
chocolate. Esta empresa fue en realidad el tercer intento del señor Hershey en la industria dulcera. En una
entrevista de 1927, Hershey compartió un consejo de su madre al que le atribuía su éxito: “Cuando empieces
un trabajo, empéñate en él hasta que ganesla batalla”, El señor Hershey nunca fue partidario de las grandes
campañas publicitarias; creía en que ofrecer un producto de calidad era la mejor publicidad del mundo. Un
lema personal que se podía leer en la oficina del sefñor Hershey era: “Los negocios son cuestión de servicio
humano”.
Hacia 1900, Hershey producía chocolate no sólo para cubrir otros dulces, sino también para chocolates
en barra y otras formas, como el mundialmente famoso Kiss de Hershey, creado en 1907. Una característica
emblemática de Hershey desde el principio fueron sus sistemas de línea de ensamblaje, que disminuían el
costo unitario del producto a un nivel que casí nadie podía superar. De la década de 1950 a la de 1980 Hershey
experimentó un gran crecimiento derivado de sus adquisiciones. La más notable fue la de 1956, Reese Candy
Company, productora de los famosos Reese Peanut Butter Cups, que siempre han utilizado chocolate
de Hershey como cubierta de sus dulces de mantequilla de maní. Después de cambiar formalmente su nombre a
Hershey Foods Corporation en 1968, Hershey adquirió los derechos de marketing a la empresa inglesa
Rowntree Mackintosh; Y&S Candies, famoso por los Twizzlers, y las operaciones dulceras de Peter Paul/
Cadbury’s USA. Entre los productos más famosos de Peter Paul están Almond Joy y Mounds Bars. En 2012,
según Advertising Age y Euromonitor International, la marca Reese’s de Hershey fue la golosina número 1 en
Estados Unidos, con ventas anuales de $2,600 millones; en tanto que a nivel global Reese ocupaba el número 4.
Las ventas netas de Hershey para el cuatro trimestre de 2014 ascendieron a $2,010 millones, pero no
lograron superar los $2,070 millones que los analistas estimaban, Ese fue el sexto trimestre durante los pa-
sados dos años que las ventas de Hershey no tuvieron el rendimiento esperado. No obstante, las ventas de la
empresa fueron más altas que las del año anterior, en parte debido a que Hershey adquirió Shanghai Golden
Monkey, con sede en China. Los ingresos derivados de esa adquisición duplicaron los ingresos que Hershey
obtenía de China. El 30 de‘diciembre de 2014, Hershey celebró un contrato para desinvertir en el negocio de
nueces de macadamia de Mauna Loa, 68 millones anuales, para venderlo a Hawaiian Host, Inc.
A inicio de 2015, Hershey adquirió KRAVE Pure Foods, Inc. por cerca de $300 millones. KRAVE es
fabricante de carne seca y otros bocadillos altos en proteína. Hershey optó por esta alternativa supuestamente
para aprovechar el creciente interés en el mercado de botanas de carne y para aumentar el alcance dela empresa
en la elaboración de bocadillos. Hershey estima quela categoría de bocadillos de carne en Estados Unidos, de
 CAPÍTULO 1 + NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 27

alrededor de $2,500 millones, está creciendo a un ritmo de dos dígitos. Fundada en 2009, KRAVE generó cerca
de $35 millones en ventas en 2014. Hershey planea operar KRAVE como un negocio autónomo dentro de su
división de Hershey Norteamérica; el fundador de KRAVE,Jon Sebastiani, continúa dirigiendo la empresa.

Cuestiones internas
Estructura organizacional
Hershey tiene 10 altos ejecutivos, como se ilustra en el organigrama de la tabla 1. Observe que hay dos
segmentos: Norteamérica e Internacional, estos ejecutivos reportan al director de estrategias y al director
administrativo. El Segmento de Norteamérica sólo incluye a Estados Unidos y Canadá. El Consejo Directivo
de Hershey está compuesto por 11 miembros, cuyo servicio expira cada año.

TABLA 1 Organigrama de Hersey

John Bilbrey, CEO, presidente |.

y director del Consejo

Kevin Walling, | Patricia Little, j.{ Terence O’Day, |{ Waheed Zaman, Leslie Turner, D. Michael William Papa,
vicepresidente | vicepresidente | vicepresidente [| vicepresidente, | vicepresidente [| Wege, vicepresidente
y director de | y CFO | y director de director de -1 del consejo -| vicepresidente y director de
recursos | cadena de | estrategias | general y 1 y director de investigador
humanos ‘| suministro ‘| y director 1 secretaría | mercadotencia y desarrollo
: ‘| administrativo ‘| y crecimiento -

Humberto Michele Buck, }

Alfonso, presidente de
presidente . Norteamérica
internacional }.

Visión/Misión
La declaración de visión de Hershey: “Llevamos lo bueno al mundo a través de deliciosos bocadillos. Una
sonrisa, un momento y una persona a la vez”. La declaración de misión de la empresa es: “Llevar dulces
momentos de la felicidad de Hershey al mundo todos los días”.

Responsabitidad social
Hershey es una de las empresas socialmente más responsables en el mundo y ha ganado numerosos recono-
cimientos, como la membresía en el Dow Jones Sustainability Index y en The Civic 50. Hershey suele figurar
entre las principales corporaciones que mejora las comunidadesen las que opera. El sítio web de la empresa
explica, de manera extensa mediante texto, imágenes y videos, el compromiso de la empresa con la respon-
sabilidad social. Por más de 100 años, Hershey ha sído famosa por poseer y operar la Milton Hershey School,
que originalmente estaba destinada a la educación de niños huérfanos. Hoy, la Milton Hershey School es el
internado más grande y próspero para niños necesitados, con $7,500 millones en activos para 1,900 estudian-
tes. Según la declaración fiscal de la organización no lucrativa, Hershey gasta cerca de $1 10,000 anuales en
cada estudiante, más que las escuelas preparatorias más costosas elitistas de Estados Unidos.
En respuesta a la creciente demanda de los consumidores por alimentos naturales y más saludables, y
de transparencia en sus ingredientes, Hershey ha reemplazado el jarabe de maíz alto en fructuosa de sus
productos dulces, como parte de sus esfuerzos por usar “ingredientes simples y fáciles de entender”. Su
rival Nestlé está eliminando todos los sabores y los colorantes artificiales certificados por la FDA de sus
chocolates, los que ha reemplazado por ingredientes naturales, una estrategia que según Nestlé afectd a más
de 250 productos y 10 marcas.
El último Reporte de Responsabilidad Social Corporativa de Hershey (emitido a principios de 2015) desta-
ca los avances que la empresa realizó en 2014 en las área de ética corporativa, sostenibilidad ambiental, transpa-
rencia de ingredientes e ingredientes más simples. En especial, el reporte reveló que en 2014, Hershey logró un
30 por ciento de uso de cacao certificado, lo cual coloca a Hershey más cerca de su meta de 50 por ciento para
2015. Hershey ha prometido utilizar 100 por ciento de coca certificada y sostenible en todos sus productos de
chocolate para 2020. Hershey también ayudó a fundar CocoaAction, una colaboración con otras empresas de la
industria que busca alinear los esfuerzos de sostenibilidad de las empresas chocolateras más grandes del mundo
 ÉGICA
28 PARTE 1 * GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRAT

la mano de obra infantil, aumentar la

para mejorar la productividad agrícola, abordar los desafíos que plantea
de géneros en la producción de cacao. Además, el
disponibilidad de la educación básica y mejorar la paridad
cios por libra de product o en 1.4 por ciento y el desperdicio de
reporte afirma que Hershey redujo sus desperdi
iniciativas corporativas; redujo las emisiones
empaques por un total de 1.75 millones de puntos a través de 26
un 4.75 por ciento en comparación con la
de gases invernadero en la distribución y logística en Estados Unidos j
rellenos sanitarios en su fábrica El Salto, México,
referencia de 2013; y alcanzó el estatus de cero desperdicios a
una de las 11 fábricas de Hershey en alcanzar este logro. En reconocimiento por los numerosos logros de la
2014 Responsible CEO ofthe Year por |
empresa, el CEO, ]J. P. Bilbrey, fue galardonado con el reconocimiento :
CR Magazine. Entre otros honores notables de 2014 para Hershey están:
a Index por segundo año consecutivo
Seleccionada para Dow Jones Sustainability World y North Americ
Obtuvo el 100 por ciento en el Corporate Equality Index
400 en Newsweek Green Rankings
Reconocida por sus logros ambientales y nombrada Número 46 de

Marketing
trimestres del año, debido a los patro-
Las ventas de Hershey son generalmente más altas en el tercer y cuarto
ciento de las ventas de Hershey se realizan
nes de ventas relacionados con las festividades. Cerca de 25 por
iarios mayoristas en Estados Unidos que
a través de McLane Company, Inc., uno de los mayores intermed
encia y comercia lizadore s masivos como Walmart, Hershey
distribuye los productos a las tiendas de conveni
dulces, mentas y gomas de mascar en los
ha aumentado su participación de mercado en general en las áreas de
de participación en comparación con
Estados Unidos en 2014 a 31.4 por ciento; un incremento de 0.3 puntos
yeron $21.5 millones o 1.1 por ciento en 2014.
2013. Los gastos en ventas, marketing y administrativos disminu
product os de dulcería se están uniform ando cada vez más a nivel
Dado que los patrones de consumode
ción financiera por producto, y no por
mundial, una opción estratégica para Hershey sería reportar la informa
representa cerca del 44 por ciento
región, y cambiarla estructura de la empresa de acuerdo con esto. Hershey
mercad o de dulces que no son chocolates en
del mercado de chocolate en Estados Unidos, 21 por ciento del
o mundial de 5 por ciento para chocolates y dulces que no
Estados Unidos, y una participación de mercad
en especial del cacao, el azúcar y la leche,
son chocolate. Los costos elevados y volátiles de la materia prima,
de la leche, que no pueden evadirse, han
podrían dañar la rentabilidad de Hershey. En especial, los costos
California.
presentado una tendencia alcista, después de la prolongada sequía en

Estrategia
con 3D Systems, productor de la tecno-
Recientemente Hershey inició una empresa conjunta de varios años
a producir nuevos dulces utilizando esta tecnología. En la actualidad,
logía de impresión 3D, para comenzar
El ChefJet de esta empresa tiene
3D Systems produce dos impresoras 3D capaces de hacer chocolates.
solo color muy parecidos a una barra sencilia de
un precio de alrededor de $5 mil e imprime dulces de un
producir dulces multicolores. Ambas
Hershey. El ChefJet Pro, con un precio de alrededor de $10 mil puede
intrincados diseños de dulces a una velocidad de una pulgada por hora
impresoras son capaces de imprimir
embargo, algunos analistas no creen que
y de tamaños de hasta 8 pulgadas x 10 pulgadas x 14 pulgadas. Sin
debido a la lentitud de producción y
la impresión 3D sea una opción factible para las dulcerías hasta 2020,
especializados para el Día de San Valentín u otras
los altos costos. Se puede usar esta tecnología para dulces
festividades, pero aún no es factible para la producción masiva.
famosos por su cobertura de chocolate
Hershey adquirió recientemente a la empresa de dulces Brookside,
compró Shanghai Golden Monkey Food
oscuro con relleno de jugo frutal, como granada y arándano. Además,
dulces de frijol y bocadillos de proteína en el mercado
en 2014. Ese año, Hershey comenzó la distribución de
de Hershey en varios países aumentaron, como en China (12% frente
chino. Durante 2014, las ventas de chocolate
(5% frente a 1% del año anterior).
a 7% del año anterior), México (7% frente a 2% del año anterior) y Brasil
visión de la empresa, la estrategia de
Con la adquisición de KRAVEen 2015, y según declaración de
más bocadillos saludables que complementen |
Hershey consiste en ampliar su línea de producto agregando
Dado que la popularidad de los bocadillos de proteína esíá
chocolates y dulces que no son de chocolate.
ser la primera de muchas para
aumentando rápidamente a nivel global, la adquisición de KRAVE puede
las primeras veces que Hershey ha dado
Hershey en esa línea de negocio. La adquisición representa una de
un gran paso fuera de la industría dulcera.
casí 15 por ciento, las cuales re-
Las ventas netas a nivel internacional de Hershey en 2014 aumentaron
7 por ciento, o $54 millones por parte de
presentan una contribución a las ventas netas de aproximadamente
Excluyendo a SGM y el impacto desfavorable
Shanghai Golden Monkey Food Joint Stock Co., Ltd. ($SGM).
alrededor de 10 por ciento en 20 14.
del tipo de cambio extranjero, las ventas netas internacionales aumentaron

Segmentos
Unidos. El porcentaje de las
Las operaciones y mercados primarios de Hershey se encuentran en Estados
de Estados Unidos fue de 17.5 por ciento para 2014, 16.6 por ciento
ventas netas de totales de Hershey fuera
consolidados fuera de Estados Unidos
para 2013 y 16.2 por ciento para 2012. El porcentaje de activos totales |
hasta el 31 de diciembre de 2013.
fue de 35.4 por ciento hasta el 31 de diciembre de 2014 y 19.4 por ciento

F:

EIA
 CAPÍTULO 1 * NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 29

Aunque Hershey no reporta las ventas y el ingreso por categoría de producto, la empresa mantiene registros
internos divididos en tres segmentos de producto: Chocolate, Dulces y Refrescos, y Bocadillos y Adya-
centes. La categoría Chocolate está compuesta por opciones lujosas como la adquirida Cadbury, productos
tradicionales como Mr. Goodbar y Kisses de Hershey’s, y los chocolates orgánicos Dagoba. Twizzler, Jolly
Rancher, PayDay y otros están incluidos en la categoría de Productos Dulces. Breath Savors, Bubble Yum e
Icebreakers caen en la categoría de Dulces y Refrescos; y los chocolates para hornear y jarabes de Hershey
están incluidos en la categoría de Bocadillos y Adyacentes, Hershey también ofrece una línea completa de
productos sin azúcar. Muchos productos Hershey son naturalmente libres de gluten y también kosher.
Las ventas y los ingresos de Hershey por región geográfica pueden consultarse en la tabla 2. Norte-
américa contribuyó con 85,6, 86.8 y 87.5 por ciento de las ventas de la empresa en 2014, 2013 y 2012,
respectivamente. Observe que el ingreso de Hershey proveniente de fuera de Norteamérica ha declinado
de manera sostenida. Todas las ventas e ingresos de las tiendas Hershey están incluidas en los Segmentos
Internacionales y otras(os).

TABLA 2 Ventas e ingreso netos de Hershey (en millones)

2014 2013 2012
Ventas
Norteamérica $6,352.7 $6,200.1 $5,812.7
Internacionales y otras 1,069.1 946.0 831.6
Total 7,421.8 7,146.1 6,644.3
Ingreso
Norteamérica 1,916.2 1,862.6 1,656.1
Internacionales y otros 40.0 44.6 51.4
Total $1,956.2 $1,907.2 $1,707.5
Fuente: Basado en la Forina 10K de 2014 de Hershey, p. 25.

Finanzas
Hershey reportó ingresos de $7,420 millones para 2014, un incremento de 3.9 por ciento, mientras que los
ingresos generales de la empresa aumentaron aproximadamente 7 por ciento, con respecto al año anterior.
Las ventas internacionales netas de la empresa aumentaron casi 15 por ciento, incluido el impacto negativo de
los tipos de cambio extranjero y la contribución posítiva de casi $54 millones derivada de la adquisición
de Shangai Golden Monkey de China.
Por tres años consecutivos, Hershey ha ganado participación de mercado en todos los canales medidos,
incluso después de aumentar los precios 10 por ciento en muchos de sus productos durante el mismo periodo.
De hecho, las ganancias de Hershey han aumentado cada año, menos en dos desde 2000. Con una participa-
ción de 34 por ciento en Norteamérica, Hershey instituyó un aumento de 8 porciento en sus precios a finales
de 2014 en la mayoría de sus productos de chocolate, en parte en respuesta a los altos precios del cacao.
Los estados de resultados y balances generales más recientes de la empresa se presentan en las tablas 3 y 4,
respectivamente. Observe la estabilidad de los incrementos tanto en las ganancias como en el ingreso neto.

TABLA 3 Estados de resultados de Hershey (en miles, excepto el valor de la acción)

2014 2013 2012
Ventas $7,421,768 $7,146,079 $6,644,252
Costos y gastos
Costo de las ventas 4,085,602 3,865,231 3,784,370
Ventas, marketing y administrativos 1,900,970 1,922,508 1,703,796
Reestructuración y deterioro del negocio 45,621 138,665 44,938
Costos y gastos totales 6,032,193 5,806,404 5,533,104
Ingresos antes de intereses e impuestos 1,389,575 1,339,675 1,111,148
Gastos por interés 83,532 88,356 95,569
Ingreso antes de impuestos 1,306,043 1,251,319 1,015,579
Impuestos sobre el ingreso 459,131 430,849 354,648
Ingreso neto 846,912 820,470 660,931
Ingreso neto por acción 3,91 3,76 3.01
Dividendos pagados por acción 2.04 1.81 1.56

Fuente: Basado en la Forma 10K de 2014 de Hershey,p. 45.

 NISTRACIÓN ESTRATÉGICA
30 PARTE 1 * GENERALIDADES DE LA ADMI

(en miles)
TABLA 4 Balances generales de Hershey
2014 2013

Activos
$ 374,854 $ 1,118,508
Efectivo y equivalentes al efectivo —
97,131
Inversiones de corto plazo 4T1,912
596,940
Cuentas por cobrar-Comercio (Neto) 659,541
801,036
Inventarios 52,511
100,515
Impuestos diferidos sobre ingresos 178,862
276,571
Gastos prepagados y otros 2,487,334
2,247,047
Total de activos circulantes 1,805,345
2,151,901
Propiedad neta, planta y equipo 576,561
792,955
Crédito comercial 195,244
294,841
Otros intangibles 293,004
142,772
Otros Activos
$ 5,629,516 $ 5,357,488
Activos totales
Pasivos y capital accionario
$ 635,501 $ 166,875
Préstamos a corto plazo 461,514
482,017
Cuentas por pagar 699,722
813,513
Pasivos acumulados 79,911
4,616
Impuestos sobre ingresos acumulados
1,935,647 - 1,408,022
Total de pasivos circulantes 1,795,142
1,548,963
Deuda a largo plazo
526,003 434,068
Otros pasivos a largo plazo 104,204
99,373
Impuestos sobre ingresos diferidos
$ 4,109,986 $ 3,741,436
Total de pasivos
Capital accionario
ni en 2013
Acciones privilegiadas emitidas: ninguna en 2014
das: 299,2 81,96 7 en 2014
Acciones comunes, acciones emiti
y 299,281,527 en 2013
60,619,777
Acciones comunes de clase B, acciones emitidas:
en 2014 y 60,62 0,527 en 2013
754,186 664,944
Capital adicional desembolsado
5,860,784 5,454,286
Ganancias retenidas
y 136,007,023
Acciones propias adquiridas: 138,856,786 en 2014 (4,707,730) .
(5,161,236)
en 2013 :
(358,573) (166,567)
Otras pérdidas integrales acumuladas 160484 |
1,455,062
Capital accionario 64,468 11,218
iarias
Participación sín derecho a control en las subsid
1,519,530 1,616,052
Capital accionario total
$ 5,629,516 $ 5,357,488
Total de Pasivos y capital accionario

Fuente; Forma 1J0K de 2014 de Hershey, p. 47.

Competidores
&
empresas: 1) Hershey, 2) Nestlé, 3) Mars, 4) Lindt
La industria del chocolate está dominada por cinco érica repres entan 54, 32 y 8 por
Estados Unido s y Sudam
Sprungli AG y 5) Tootsie Roll Industries. Europa,
de los ingres os totales por chocol ates y dulces que no son de chocolate, respectivamente, o un domi-
ciento ámbito de acción a
tienen grandes oportunidades para ampliar su
nante 94 por ciento. Por tanto, estas empresas especi al en países asiáticos y
ibles están en aumento, en
países en vías de desarrollo, cuyos ingresos dispon se presen ta en las tablas 5y 6.
ración de los compet idores
africanos, pero también en Sudamérica. Una compa e que Nestlé es casí 10 veces
chocol ates. Tambi én observ
Observe que Mars domina en los dulces que no $0n
más grande que Hershey.

III
 CAPÍTULO 1 * NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 31

TABLA 5 Participación de mercado de Hershey frente a empresas rivales (porcentaje)

Tipo de producto Hershey Mars Nestlé Otros
Chocolate en Estados Unidos 37 28 5 #30
Dulce que no es de chocolate en Estados Unidos 21 35 2 42
Chocolate y dulce que no es chocolate global (fuera
de Estados Unidos} 5 14 9 *#°72

Fuente: Basado en información en IBIS y en el artículo del Wall Street Journal el 18 de febrero de 2015, p. BS. Se han
redondeado las cifras.
*Lindt & Sprungli AG contribuyeron con cerca del 10 por ciento de la participación de mercado de Otros,
*#Mondelez International Inc. y Ferrero SpA contribuyeron con participaciones de mercado de 11 y 8 por ciento,
respectivamente.

TABLA 6 Hershey frente a empresas rivales

Hershey Nestlé Tootsie Roll Promedio de la industria

Núm. de empleados 20,800 333,000 2,000 1,730

Ingresos en $ 7.5B 105.47B 541M 3.79B
Ingresos en $ por empleado 360,575 316,000 270,500 219,000
Ingreso neto en $ 840M 11.15B 62,6M 3B
Capitalización de mercado en $ 20,7B 242B 2.08B 675M
% de margen operativo 0.19 0.15 0,15 0.05
Ganancias por acción 3.76 3,49 1.03 -—0.11

Fuente; Variedad de fuentes.

Nestlé S.A. (símbolo bursátil = NSRGY)

Con sede en Vevey, Suiza, Nestlé es una gran empresa procesadora de alimentos con ingresos de 96,000
millones (de dólares en 2014 y un ingreso neto de 15,140 millones. Según su sítio web, Nestlé proclama ser
la principal empresa global en el área de la nutrición, salud y bienestar, pues proporciona a los clientes op-
ciones de alimentos y bebidas nutritivas y de gran sabor, La declaración de misión de Nestlé es simplemente:
“Buena comida, buena vida”. La empresa produce una gran variedad de productos: alimento para bebés,
chocolates, café, jugos, leche, helados, alimentos para mascotas, etcétera. Entre sus productos de chocolate
más destacados se encuentran Butterfinger, Crunch, Aero, KitKat y chispas de chocolate Toll House. Wonka
también es propiedad de Nestlé e incluye a los dulces Nerds, Sweetarts, Spree, Laffy Taffy, Runts, Gobstopper,
Fun Dip y muchas otras opciones. En 2013, Nestlé reportó ventas de chocolate por 8,500 millones de francos
suizos (8,500 millones de dólares) y ventas de dulces por 1,200 millones de francos suizos (1,400 millones
de dólares), Las ventas totales de chocolates y dulces rondaron el LO por ciento de los ingresos totales de la
empresa. Las ventas totales derivadas de 1) América Latina, 2) Europa y 3) Asía, Oceanía y África fueron de
44, 28 y 28 porciento, respectivamente.
Nestlé tiene una diversificación mucho mayor que sus competidores chocolateros, salvo por Mars, y
continua expandiendo sus marcas. Recientemente, Nestlé pagó $12 mil millones para adquirir Pfizer Nutri-
tion, con el objetivo de aumentar su participación en el mercado de la nutrición infantil, así como Pamlab,
una empresa de productos de cuidado para la salud con sede en Estados Unidos, En febrero de 2014, Nestlé
vendió una participación de 8 por ciento en la firma francesa de cosméticos L’Oreal y actualmente está
planeando una cuantiosa recompra de acciones. Los analistas anticipan que Nestlé venderá su participación
restante de 23 por ciento en L’Oreal. Una empresa que posiblemente pretenda adquirir es Ferrero, la empresa
italiana conocida por producir la mantequilla de avellana con chocolate Nutella. Los analistas estiman queel
valor de Ferrero sería de alrededor de $22 mil millones de dólares.
En 2014 Nestlé y Google acordaron bautizar el nuevo sistema operativo Android de Google como KitKat
en honor al mundialmente famoso chocolate de Nestlé. En el acuerdo no medió ningún tipo de intercambio
financiero. Google se benefició por tener más de 50 millones de barras KitKat envueltas especialmente en 19
diferentes países, incluido Estados Unidos, donde Nestlé licencia KitKat a Hershey. Los 50 millones de ba-
rras de KitKat se lanzaron al mercado junto con el lanzamiento del Google KitKat. Las envolturas especiales
llevan a los consumidores a los sítios web afiliados a Google donde pueden ganar premios como la Nexus 7
de Google, y créditos para gastar en Google Play,

Mars, Inc.
Mars es el segundo fabricante de dulces más grande de Estados Unidos y la tercera empresa privada más
grande del país, de acuerdo con Forbes. Con sus oficinas corporativas con sede en McLean, Virginia, y con
32 PARTE 1 + GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

ventas anuales superiores a los $30 mil millones, Mars, al igual que Nestlé, está bien diversificada con seis
unidades de negocio que consisten en chocolate, bebidas, alimentos, Mars Symbioscience, mascotas y goma
de mascar Wrigley. Las marcas de chocolate más vendidas de Mars incluyen a Snickers, Milky Way, MáMs,
Dove, Bounty, 3 Musketeers, Starburst y Skittles, entre otras. Los ingresos anuales de Mars en 2014 fueron
de cerca de $35 mil millones, más de 50 por ciento más alto que en 2007, en gran parte debido a la adquisi-
ción de Wrigley en 2008. Dado que patentar recetas es difícil y la producción del chocolate es secreta, Mars
no permite visitantes en las cocinas de sus fábricas e instalaciones. El primer producto exitoso de Mars que
data de 1923, fue la barra Milky Way, que aún reporta altísimas ventas.
El investigador de mercados Euromonitor International reportó recientemente que la participación de
mercado de Mars en Estados Unidos había aumentado de 24 a 28 por ciento. Para darle batalla a Hershey,
en 2014, Mars abrió una nueva fábrica de chocolate de 46 mil metros cuadrados en Topeka, Kansas, con un
costo de $270 millones. La fábrica produce más de 8 millones de Snickers miniatura y 39 millones de M&M
de cacahuate todos los días.
Al igual que Nestlé, Mars es defensor de la sostenibilidad global del cacao, pero ha sido blanco de críti-
cas en añosrecientes por comprar cacao de granjas de África occidental que utilizan mano de obra infantil. | |
Mars también es uno de los más grandes productores mundiales de comida para perros y productos para # :
mascotas. La división de Wrigley de Mars produce gomas de mascar, dulces y muchos otros productos
que van desde el arroz Uncle Ben’s hasta el queso para gratinar Pamesello y el café Flavia. Las marcas de
alimentos para mascotas de Mars incluyen a Pedigree, Greenies, Sheba y Whiskas. Lo más interesante es que
el chocolate es el Segundo negocio más grande de Mars, detrás del cuidado para mascotas.

Lindt & Sprungli AG

Con sede en Suiza, Lindt adquirió a la empresa estadounidense privada Russell Stover en 2014 por una
cantidad desconocida, lo que convirtió a Lindt en la tercera empresa chocolatera más grande en los Estados
Unidos (con una participación de mercado de 10 por ciento), por detrás de Hershey y Mars, y por delante de
Nestlé. Con la adición de Russell Stover, Lindt también se convirtió en propietario de Ghirardelli Chocolate, :
con sede en San Francisco. Algo curioso es que Lindt está adoptando un camino estratégico diferente al de ¡
Hershey, Mars y Nestlé. Aunque muchas marcas de chocolate importantes están apostando a los mercados ¡
emergentes como el de China e India, que tienen una tasa de crecimiento de más de 15 por ciento, Lindt !
está apostando al mercado norteamericano con tasas de crecimiento de menos de 2 por ciento en las ventas |
de chocolate. Las razones que argumenta Lindt para mantenerse fiel a los mercados de Estados Unidos y ]
Canadá son que son más seguros y que son tres veces más grandes que los mercados de China e India combi- ;
nados, incluso lo serán en 2018. Lindt también se especializa en chocolates de nivel superior y medio, y esos Ï
productos no son opciones más efectivas en relación con el precio para muchos clientes en China e India,

Tootsie Roll Industries {símbolo bursátil = TR}

El CEO y presidente de Tootsie Roll Industries (con sede en Chicago, Illinois), Melvin Gordon, murió a la edad 1
de 95, en enero de 2015. Gordon, con su esposa, Ellen Gordon, quien heredó el control de la empresa de su
padre, estuvieron casados por 65 años y juntos crearon una de las culturas corporativas más herméticas entre las
empresas públicas estadounidenses. Los Gordon rara vez daban entrevistas; de hecho, rehuían la atención me-
diática, emitían sólo escasos reportes de ingresos trimestrales y únicamente permitían visitas estrictamente res-
tringidas a su sede corporativa en el South Side de Chicago, Illinois. Alguna vez un analista dijo: ‘Pienso quela
única forma de visitar la planta de Tootsie Roll es saltando la barda e introduciéndose en ella subrepticiamente”.
Con el paso de los años, los Gordon fueron adquiriendo otras marcas de dulces famosas, armando una
cartera de nombres similares, gastados y antiguos como Charms Blow Pops, caramelos Sugar Babies, Junior
Mints y dulces de grenetina DOTS, además de los chiclosos de chocolate del mismo nombre y que hicie-
ron famoso a Tootsie Roll. Tootsie Roll reportó ganancias de $12.9 millones en el 1T de 2015, en relación con :
los $15.0 millones del año previo. Las ventas de la empresa fueron de $105 millones en el 1T de 2015, en ;
comparación con los $106 millones del año previo. Tootsie Roll Industries se convirtió en el fabricante más }
grande del mundo de paletas de caramelo cuando compró la empresa Charms Company en 1988. Después la ;
empresa compró Sugar Daddy y Junior Mints y, en 2004, Concord Confection, lo que agregó Dubble Bubble !
y Wack-o-Wax a los dulces que producía. La empresa era famosa por sus comerciales y afirma haber recibido | ;
más de 20,000 cartas de niños tratando de contestar una pregunta hecha por un búho en un comercial de la ?
década de 1970: ¿Cuántas chupadas se necesitan para llegar al centro de una Tootsie Pop? ]
Las marcas Tootsie Roll, así como sus activos en bienes raíces en Chicago, y el hecho de que los hijos . ¡
de los Gordon no están involucrados directamente en el negocio, hacen de la empresa una inversión muy 8
atractiva, quizá para Hershey Company, Mars, o Nestlé. Ellen Gordon, de 83 años de edad, es la accionista
mayoritaria de Tootsie Roll, incluso antes de la muerte de su esposo. La familia Gordon posee una participa-
ción mayoritaria en la empresa. Tootsie Roll comercializa cerca de 20 veces sus utilidades y tiene aproxima-
damente 2 mil empleados. Eso aumenta su precio más que el de cualquier otro fabricante de dulces público
de dimensiones similares en la última década, incluso sin incluir la prima. Las acciones de Tootsie Roll se
elevaron 8 por ciento a $33.28 durante 17 meses después del anuncio de la muerte del señor Gordon, pero
para mayo de 2015 las acciones volvieron a caer a $30.
FF
CAPÍTULO 1 « NATURALEZA DE LA
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
33
Ferrara Candy Company
Ferrara {no confundirla con el fabricante italiano de Nutella Y otros
productos de chocolate, Ferrero) fue
fundada en 1908 en Chicago y es una empresa dulcera estadounidense en rápido crecimiento.
Entre sus
principales productos están Atomic Fireball, Lemonhead, Now&Later, Fruit Strip y Boston
Baked Beans.
La empresa tiene una planta en México y produce casí exclusivamente dulces
que no son de chocolate. Sus
ingresos totales en 2009 ascendieron a $563 millones, y para finales de 2013
estaba teniendo un crecimiento
de más de mil millones de dólares. Ferrara, una empresa de rápido crecimiento suele financiarse
a través del
capital social para mejorar sus calificaciones crediticias.

Aspectos externos
Hershey está reemplazando con azúcar el jarabe alto en fructuosa de sus productos, lo
cual la ha convertido
en un ejemplo de empresa de alto perfil que se aleja de este ingrediente, causante del aumento
de peso y la
diabetes. Ejemplos de los productos Hershey que utilizan jarabe de maíz son el Almond
Joy, Fifth Avenue,
Take 5 y York; la American Medical Association ha afirmado que no existe
evidencia suficiente para res-
tringir el uso de este jarabe. Hace poco, la Corn Refiners Association contrató a las firmas
de investigación
de mercado, Mintel y Nielsen, para estudiar la percepción de los endulzantes,
y reportaron que ‘67% de los
consumidores estaba de acuerdo con que la moderación era más importante que
ciertos tipos específicos de
endulzante”. En la industria de los alimentos y las bebidas, la soda representa la
mayoría del mercado del
Jarabe de maíz alto en fructuosa. Curiosamente la cátsup Hunt’s es un ejemplo
de un producto que cambió al
azúcar pero tuvo que regresar al jarabe de maíz, luego de no observar ningún
cambio en las ventas de Hunt’s.
La Food and Drug Administration ha negado solicitudes de algunas empresas
para cambiar el nombre del
agente endulzante por “azúcar de maíz” en las etiquetas de información nutrimenta
l. Las ventas de chocolate
en Estados Unidos han aumentado cerca de 3 por ciento cada año, en comparac
ión con un incremento de
2 por ciento por el total de comida empacada. Los incrementos en el consumo
del chocolate se han registrado
a pesar de la tendencia hacia consumir alimentos más saludables,
Debido a la creciente demanda de alimentos más sanos, Nestlé
S.A. ha eliminado los colores y sabores
artificiales de su Crunch y Butterfinger y otros chocolates en Estados
Unidos. Nestlé EUA es el primer fa-
bricante estadounidense de dulces en eliminar tales ingredientes artificiale
s como el Rojo 40, el Amarillo 5
y la vainillina. Por ejemplo, el sabor natural de la vainilla reemplaza
la vainillina en las barras Crunch, y el
achiote reemplaza a los colorantes artificiales comestibles.

Precios del cacao

Cuando Hershey fue fundada hace más de 100 años, el chocolate era consider
ado un lujo para los ricos y
estaba fuera del alcance de los clientes de menores recursos. El señor
Hershey cambió esto, al menos con
respecto a los clientes estadounidenses, al crear un sistema de línea automati
zada de ensamblaje y competir
con economías de escala. Unos 100 años después, una vez más,
la demanda de chocolate está a la alza. No
obstante, esta vez el incremento en la demanda no se debe a la caída
en los precios del chocolate, comolo fue
hace 100 años, sino a los millones de nuevosclientes de los mercados emergent
es en todo el mundo que pue-
den pagar por chocolates de calidad superior y exigen porcentajes más altos
de mejor cacao. A diferencia de
otros cultivos, como el maíz o la soya, el cacao es más difícil de producir
y se espera que su precio aumente
sustanci almente más adelante, de acuerdo con la International Cocoa Organiza
tion (CO).
Los árboles de cacao generalmente tardan unos 10 años en madurar, y
muchos de los árboles actuales
han envejecido y no producen el mismo número ni calidad de granos.
Los agricultores también están bus-
cando cultivos más rentables, incluso ahora que el precio del cacao se acerca
a los $3 mil por tonelada. Los
analistasestiman que el precio del cacao necesitaría ser de $3,500 por tonelada
para mantener lastasas de
producción actuales de los agricultores. De hecho, la ICO espera quela relación
demanda-producción sea
la más alta de todos los tiempos para 2018, desde que comenzaron a llevarse
registros en 1960. Tan sólo
en 2013, el consumo mundial de granos de cacao aumentó 32 por ciento con
respecto a 2012 y se proyecta
que la demanda china aumente 5 por ciento cada año hasta 2018. Para ayudar
a hacer frente a la nueva de-
manda, Mars y Nestlé han gastado millones en la educación de los agriculto
res de África occidental en las
técnicas adecuadas y en el desarrollo de nuevos tipos de árboles de cacao. El
brote del virus del Ebola en esta
región amenazó cientos de cultivos de cacao.
La compañía estadounidense Blommer Chocolate Company, es un importante
procesador de cacao y
uno de los principales proveedores de Hershey y otras empresas producto
ras de chocolate, Blommer está
ampliando su capacidad para hacerfrente a la alta demanda de chocolate en Estados
Unidos. No obstante,las
empresas chocolateras están enfrentando difíciles sítuaciones que incluyen
el aumento de precios, el menor
tamaño de porciones o incluso el uso de menos cacao en sus productos. Desde
2006, Hershey comenzó a
utilizar sustitutos de mantequilla de cacao en la producción de Krackel y Mr.
Goodbar, lo que ocasionó que
la empresa tuviera que cambiar la etiqueta “chocolate con leche” por ‘hecho
con chocolate” o “dulce de
chocolate” para cumplir con los protocolos de la Food and Drug
Administration (FDA) para las etiquetas
de productos de chocolate. No obstante, ahora Hershey está regresan
do al chocolate con leche sólido en
$us productos Krackel y Mr. Goodbar, lo cual significa que las barras contendr
án al menos 10 por ciento de
cacao para que sean llamadas chocolate con leche, según las regulaciones
de la FDA. Otro factor en contra
de Hershey son los precios más bajos en el grano utilizado en botanas sustituta
s como pretzels y galletas,

CREE
34 PARTE 1 + GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Impuestos potenciales y público orientado a la salud

Existe una creciente conciencia en todo el mundo sobre los peligros que los malos hábitos alimenticios con-
Hevan, en especial en lo que se refiere a azúcares, alimentos procesados y grasas animales. Varios niveles de |
Ï
gobierno (locales, regionales y nacionales) han prohibido tos productos dañinos o han aumentado sus ¡mpues- E
tos (0 planean hacerlo). Los gobiernos consideran a los impuestos, como los que gravan al tabaco, como una
forma no sólo de limitar el consumo de los ciudadanos, sino también como un medio adicional de allegarse de *
recursos. Por ejemplo, Connecticut recientemente propuso un impuesto adicional de 2 por ciento sobre todas :
las sodas, lo cual sugiere que esto producirá $144 millones anuales en ingresos gubernamentales y reducirá el
consumode soda en el estado. La ciudad de Nueva York ha prohibido servir la mayoría de bebidas azucaradas
de 16 onzas o más. La Nación Navajo, la reserva india más grande en Estados Unidos, con 300,000 miembros,
está proponiendo gravar con un impuesto de hasta 7 por ciento en todos los bocadillos grasosos y la soda, en
comparación con su actual gravamen de 5 por ciento, y excluir los alimentos saludables de dicho gravamen.
El antiguo jugador de la NBA, Yao Ming está promoviendo en su país natal, China, la alimentación saludable :
y el hábito del ejercicio. México recién aprobó una legislación para imponer un cuantioso gravamen sobre las ¿
bebidas azucaradas y productos ricos en calorías, como los dulces, y en 2012, Perú, Uruguay y Costa Rica
prohibieron toda la comida chatarra de las escuelas públicas, incluso los dulces. Muchos otros países latinoa- »}
mericanos están exigiendo que el contenido de azúcar esté rodeado por círculos rojos o amarillos, dependiendo :
del contenido de azúcar del producto. Todas estas acciones y tendencias son una amenaza para Hershey. Y
La obesidad cada vez más común, es un problema importante entre la población mundial. El azúcar
procesada tiene repercusiones negativas sobre el cuerpo, como el aumento de caries dentales, obesidad y
diabetes, y además puede incrementar significativamente las probabilidades de enfermedades cardiacas e
incluso cáncer. Pruebas científicas revelan que el azúcar es el alimento esencial para las células cancerígenas
y algunos estudios médicos vinculan el consumo de bebidas embotelladas (refrescos) con diversos cánceres
(pancreático, por ejemplo). Una barra de chocolate con leche Hershey contiene 24 gramos de azúcar, una
barra de chocolate oscuro Hershey contiene 21 gramos de azúcar, y una lata de refresco de cola contiene
cerca de 39 gramos de azúcar. Se cree que el azúcar es dañina para la piel, la apariencia y el estado de ánimo
en general. Hershey podría considerar aumentar el marketing del chocolate oscuro, que contiene buenos
antioxidantes, pero es mucho más alto en grasa saturada que el chocolate de leche y contiene altos niveles de
azúcar. Los dulces sín azúcar también se han relacionado con el cáncer y el aumento de peso, en parte debido
a que los endulzantes artificiales no son saludables.
Para 2017, Panera Bread Company estará eliminando 150 ingredientes artificiales de sus cocinas. El tipo
de ingredientes que Panera eliminará son los endulzantes artificiales, conservadores y realzadores de sabor
artificiales. Las empresas de alimentos están eliminando ingredientes dañinos y artificiales. Por ejemplo,
Kraft Foods Goup está reemplazando los colorantes artificiales naranjas de su macarrones con queso con
colorantes naturales hechos con especias como el cúrcumay la páprika. PepsiCo reemplazará su endulzante
artiſicial aspartame utilizado en la Pepsi de dieta con sucralosa. Dunkin’ Donuts eliminó el dióxido de tita-
nio, un agente blanqueadorutilizado en los filtros solares, de sus ingredientes en polvo para masa, pero sólo
después de que un grupo ambientalista encontró nanopartículas en el azúcar blanco con el que produce sus
donas, a través de pruebas independientes de laboratorio. El grupo ambientalista afirma que las nanopartícu-
las, como el dióxido de titanio, podrían dañar células y tejidos.

Conclusión
Desarrollado en sociedad con 3D Systems (símbolo bursátil = DDD), la nueva impresora 3D de Hershey
Company’s da a los consumidores posibilidades casi ilimitadas de personalizar su chocolate. Hershey tiene
una presentación 3D y una impresora de chocolate en 3D (el modelo más avanzado en operación actual-
mente) en exhibición en la Hershey’s Chocolate World Attraction en Hershey, Pensilvania.
Un analista dijo alguna vez que ‘la planeación estratégica consiste más en determinar qué estrategias
no seguir y no de escoger las correctas”. Esto puede ser verdad especialmente para Hershey Company, que
tiene muchas buenas opciones. La mayoría de las naciones del mundo estaría felices de ver que Hershey ex-
tienda sus líneas de producto en sus territorios. Incluso en Estados Unidos, los clientes desearían ver que cada
año Hershey lanzara nuevos productos. Hershey podría continuar adquiriendo empresas en el negocio de
bocadillos saludables como KRAVE,o adquiriendo empresas en el negocio de los dulces, como Tootsie Roll
Industries, o creciendo más orgánicamente mediante la construcción de fábricas y plantas de distribución a
nivel global. Hay más de 150 países en el planeta donde los productos Hershey aún no están a la venta. La
mayoría de las personas en esos países acogerían con gran beneplácito sus chocolates.

Hershey necesita un plan estratégico claro para progresar. Desarrollar un plan estratégico que permita a
la empresa cumplir con sus numerosas obligaciones, no sólo para con las 1,900 niñas y niños en Milton
Hershey School, síno con sus miles de accionistas que esperan ver que la empresa aumente sus ingresos y
utilidades cada año.
 CAPÍTULO 1 «+ NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 35

EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE

EJERCICIO 1A
Comparar la estrategia de negocios con una estrategia
multar
Propósito
Este ejercicio le permitirá comparar la estrategia militar y la estrategia empresarial, porque, en muchas for-
mas, operar un negocio es similar a conducir una campaña militar. Muchos conceptos de la administración
estratégica surgieron de la milicia. Napoleón Bonaparte enunció 115 máximas de estrategia militar. Por su
parte, el General de la Guerra de Secesión, Nathan Bedford Forrest, tenía un único principio estratégico:
“llegar más rápido con la mayor cantidad de hombres”. Según los conceptos de estrategia esenciales del
United States Army’s Field Manual (FM-3-0) of Military Operations (secciones 4-32 a 4-39), hay nueve
máximas clave de la estrategia militar.

1. Objetivo: Dirigir cada operación militar hacia un objetivo claramente definido, decisivo y alcanzable,
. Ofensiva: Tomar, retener y explotar la iniciativa.
> © ba

. Concentración: Concentrar el poder combativo en el lugar y momento decisivos.

. Economía de la fuerza: Asignar el mínimo esencial de poder combativo a esfuerzos secundarios.
Maniobra: Colocar al enemigo en una posición de desventaja mediante la aplicación flexible del
Pá

poder combativo.
6. Unidad de comando: Para cada objetivo, asegurar la unificación de esfuerzos bajo el mando de un
comandante responsable.
7. Seguridad: Nunca permitir que el enemigo adquiera una ventaja inesperada.
8. Sorpresa: Atacar al enemigo en un momento, un lugar o de una forma para la cual no esté preparado.
9. Simplicidad: Preparar planes claros y sencillos, y dar órdenes claras y concisas para garantizar su
comprensión cabal.

Instrucciones
Paso 1 Considere el grado al cual cada una de las nueve máximas mencionadas son aplicables a la formu-
lación e implementación de estrategías en un entorno empresarial.
Paso 2 Ordene por importancia las máximas anteriormente mencionadas (1 = más importante, 9 = menos
importante) en relación con la formulación e implementación de estrategias en el entorno empre-
sarjal.
Paso 3 Compare su clasificación con la nuestra (de los autores) y sume esas diferencias (es decir, sume el
valor absoluto de esas diferencias).
Paso 4 Determine quién en la clase tiene la diferencia sumada más baja. Este estudiante será el mejor de
la clase en este ejercicio con base en las calificaciones de los autores.

dá EJERCICIO 1B
Recabar información estratégica para Hershey
Company
Propósito
El propósito de este ejercicio es que se familiarice con los términos relativos a la estrategia, presentados y
definidos en este capítulo. Aplicaremos estos términos a Hershey (símbolo bursátil = HSY).
Instrucciones
Paso 1 Ingrese a www.thehersheycompany.com ({sitio web de Hershey). En la parte superior pulse en
Investor Relations. Después pulse Financial Reports. Después pulse Annual Reports. Después im-
prima la última Forma J0K e imprima ese documento, que contiene excelente información para
desarrollar una lista de las fortalezas y debilidades internas de Hershey.
Paso 2 Vaya al sítio web de la biblioteca de su colegio e imprima una copia de Standard & Poor’s Tndustry
Surveys para la industria dulcera. Este documento contiene excelente información para elaborar
una lista de las oportunidades y amenazas que enfrenta HSY.
36 PARTE 1 * GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Paso 3 Ingrese al sítio web www.finance.yahoo.com. Busque HSY. Observe la riqueza de información que
puede obtener sobre Hershey sí pulsa cualquier rubro de la columna izquierda. Pulse Competitors en la
parte inferior de la columna izquierda. Imprimalas tablas e información resultantes. Observe que los
dos principales competidores de Hershey son Mars, Inc., Mondelez International, Inc., y Nestlé S.A.
Paso 4 Utilizando el caso de integración, la información de www.finance.yahoo.com, el documento Form
10K y el documento de S&P Industry Survey, en una hoja aparte enumere las que usted considera
son las tres 10: las 10 debilidades, las 10 oportunidades y las 10 amenazas más importantes de
Hershey. Cada factor mencionado para este ejercicio debe incluir un porcentaje, monto, número
o una razón querevele algún hecho o tendencia cuantificado. Estos factores sentarán las bases del
plan estratégico, porque una empresa se esforzará en aprovechar sus fortalezas, mejorar sus debili-
dades, evitar las amenazas y capitalizar las oportunidades.
Paso 5 En un debate en clase, compare sus listas de los factores internos y externos con las de sus compa-
fieros y añada los factores que le falten a su propia lista. Conserve esta información para utilizarla
en los ejercicios que aparecenal final de otros capítulos.
Paso 6 Cualquiera que sea el caso empresarial que le asignen este semestre, actualice la información de su
empresa siguiendo los pagos mencionados.

HA EJERCICIO 1C
© Actualizar el caso de integración de Hershey
Propósito
Cada semana, Hershey actualiza su sítio web con News Releases (comunicados de prensa), éstos abordan
importantes decisiones estratégicas e información. Desde la publicación de este libro, se habrán producido
más de 100 Hershey News Releases. Cuando realice la planeación estratégica y el análisis del caso de admi-
nistración estratégica en clase, es importante contar con la información más reciente posible para basar sus
decisiones y procesos. }
Instrucciones }
Paso 1 Ingrese a www.thehersheycompany.com y, sobre la parte superior de la página, pulse en /nvestors. $
Lea los más recientes Hershey Press Releases. :
Paso 2 Redacte un resumen de dos páginas sobre las estrategias más recientes que Hershey haya formula- :
do e implementado. y
Paso 3 Entregue su informe al profesor. Ï

EJERCICIO 1D
Planeación estratégica para mi universidad ;
Propósito
Los factores externos e internos constituyen la base de las estrategias formuladas e implementadas por las #l
empresas. Su escuela o universidad enfrenta numerosas oportunidades/amenazas externas y tiene muchas
fortalezas/debilidades internas. El propósito de este ejercicio es ilustrar el proceso de identificación de fac-
tores externos e internoscríticos.
Entre las influencias externas se encuentran tendencias en las síguientes áreas: económica,social, cultu- $
ral, demográfica, ambiental, tecnológica, política, legal, gubernamental y competitiva. Los factores externos
podrían incluir la disminución de estudiantes graduados de bachillerato, cambios poblacionales, relaciones
en la comunidad, incremento en la competitividad entre los colegios y universidades, aumento de adultos
que están volviendo a la universidad; menor apoyo por parte de las agencias locales, estatales y federales;
aumento en el número de estudiantes extranjeros que asísten a universidades estadounidenses, y cada vez
más cursos por internet.
Entre los factores internos de una escuela o universidad figuran el claustro de profesores, los estudiantes, el
personal, los exalumnos, los programas deportivos, la infraestructura física, el terreno y el mantenimiento,
el alojamiento para estudiantes, la administración, la recaudación de fondos, los programas académicos, los
servicios alimentarios, el estacionamiento, la ubicación, los clubes, las fraternidades, las hermandades y las
relaciones públicas.
Instrucciones ?
Paso 1 En una hoja aparte, escriba cuatro encabezados: Oportunidades externas, Amenazas externas, For- ;
tatezas internas y Debilidades internas. ¿
Paso 2 En relación a su escueta o universídad, enumere los cinco factores más importantes debajo de cada | :
uno de los encabezados. ;
Paso 3 Analice estos factores junto con sus compañeros de clase, 2
Paso 4 ¿Qué cosas nuevas aprendió sobre su universidad a partir de este debate en clase? ¿De qué forma i
podría beneficiar este tipo de debates a una organización?
 CAPÍTULO 1 * NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 37

EJERCICIO 1E
Planeación estratégica en una compañía local
Propósito
Esta actividad tiene como finalidad proporcionarle conocimientos prácticos sobre la manera en la que las
organizaciones de su ciudad están llevando a cabo planeación estratégica. Este ejercicio también le dará
experiencia en la interacción profesional con los líderes de negocios locales.
Instrucciones
Paso 1 Contacte por teléfono a los propietarios 0 altos directivos empresariales. Encuentre una organi-
zación que realice planeaciones estratégicas. Haga una cita para visitar al estratega (presidente,
director general o dueño) de dicha empresa.
Paso 2 Busque respuestas a las siguientes preguntas durante la entrevista:
* ¿Cómo conduce su empresa la planeación estratégica formal? ¿Quién está involucrado en el
proceso? ¿La compañía realiza retiros de planeación? Si la respuesta es sí, ¿qué tan a menudo
y dónde?
* ¿Su empresa ha redactado una declaración de misión? ¿Cómo se desarrolló? ¿Cuándo se
modificó por última vez?
* ¿Cuáles son los beneficios de buscar una planeación estratégica?
« ¿Cuáles son los costos o problemas más importantes que implica la planeación estratégica en
su negocio?
* ¿Planeausted aplicar algún cambio en el proceso de planeación estratégica en su empresa?
* Si la respuesta es afirmativa, por favor explique.
Paso 3 Informe sus hallazgos a la clase.

EJERCICIOS 1F
Familiarizarse con el sitio web del Strategy Club
Propósito
Este ejercicio está diseñado para familiarizarto con el sítio web del autor, www.strategyclub.com,incluida la
plantilla descargable de Excel para estudiantes. Para cientos de estudiantes esta plantilla ha sido de inmensa
ayuda para preparar análisis de casos de administración estratégica.
Instrucciones
Paso 1 Ingrese al sítio web www.strategyctub.com. Revise las diferentes secciones de este siïtio.
* La plantilla de Excel para estudiantes
« PowerPoints con análisis de caso muestras
* Videosen vivo del autor
+ Presentaciones de análisis de casos en vivo
* Actualizaciones de capítulos y casos
Paso 2 Prepare una presentación donde exponga su impresión det sítio web ante su clase.

EJERCICIOS 16
Planes de juego vs. planes estratégicos: equipos contra empresas
Propósito
Como se analizó en el capítulo, los equipos deportivos desarrollan planes de juego para competir contra
los equipos rivales. Este ejercicio puede familiarizarlo con cómo se compara un juego de futbol o basquet-
bol con la planeación estratégica de una empresa, organización o incluso institución, como su colegio o
universidad.

Instrucciones
Paso I Haga unacita para visítar a un entrenador titular de un equipo de futbol americano o soccer, o
basquetbol en su colegio o universidad. Pregunte a esa persona sobre cómo desarrolla un plan de
Juego para el rival más importante del equipo.
Paso 2 Informea su clase sus hallazgos. Compare y contraste lo que el entrenador le dijo frente a lo que
ha leído sobre la planeación estratégica en este libro de texto.
 PARTE 2 .

FORMULACIÓN
) DE ESTRATEGIAS

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Fuente: Maksym Yemelyanow/Fotoltiía

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 La visión y la misión
de la empresa
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de:

. Describir la naturaleza y el papel que juegan las declaraciones de visión y misión en la

administración estratégica.
. Analizar la naturaleza y el papel de las declaraciones de la misión en la administración .
estratégica.
. Analizar el proceso de desarrollar declaraciones de visión y misión.
2-4. Analizar cómo pueden verse beneficiadas otras actividades de administración estraté-
gica por una clara declaración de visión y misión.
. Describir las características de una declaración de misión bien formulada.
- Identificar los componentes de las declaraciones de misión.
7. Evaluar la declaración de misión de diferentes organizaciones y escribir declaraciones de
visión y misión efectivas.

EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE

E Los siguientes ejercicios se encuentran al final de este capítulo:
EJERCICIO 2a Desarrollar una declaración de misión mejorada para BB&T
EJERCICIO 2B Evaluar tres declaraciones de misión
EJERCICIO 2C Escribir declaraciones de visión y misión para Hershey Company
EJERCICIO 2p Comparar las declaraciones de visión y misión de su universidad
con las de la institución rival líder
EJERCICIO 2E Realizar una investigación sobre algunas declaraciones de misión
40 PARTE 2 + FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

ste capítulo se enfoca en los conceptos y las herramientas necesarios para evaluar y redactar decla-
raciones de visión y misión empresariales, y ofrece una metodología práctica para desarrollarlas.
Además, se presentan y examinan desde un punto de vista crítico algunas declaraciones de misión
reales, de organizaciones grandes y pequeñas, lucrativas 0 sín fines de lucro. Recientemente H&R Block,
la ejemplar empresa examinada al inicio de este capítulo, amplió su misión para integrar su asesoría en
seguros de salud a clientes, así como la asesoría fiscal.
Probablemente sea más fácil comprenderla visión y la misión sí nos enfocamosen los inicios de
una empresa. Al principio, una compañía no es sino un conjunto de ideas. Una nueva empresa depende
de una serie de creencias de que será capaz de ofrecer algún producto 0 servicio a algunos clientes en
cierta área geográfica, utilizando cierto tipo de tecnología y de manera rentable, El dueño de una nueva
empresa suele creer que de su filosofía empresarial se desprenderán una imagen pública favorable y un
concepto de negocios que pueda comunicarse de maneraefectiva para ser adoptado por sectores impor-
tantes. Aunque cuando una empresa crece y los propietarios o gerentes encuentran necesario revisar su
conjunto básico de creencias, las ideas originales suelen verse reflejadas en las declaraciones de misión
y visión revisadas.
Las declaraciones de visión y misión se encuentran a menudoal frente de los reportes anuales. Se les
puede ver exhibidas en instalaciones de la empresa y en la información que envía a diversos sectores. Las
declaraciones son parte de numerosos reportes internos, comosolicitudes de crédito, convenios de sumi-
nistro, contratos de relaciones laborales, planes de negocios y convenios de servicio al cliente.

Declaraciones de visión: ¿en qué queremos convertirnos?

En todo tipo de organización resulta de especial importancia que los gerentes y ejecutivos estén de acuerdo
respecto de la visión básica de aquello que la empresa busca alcanzar en el largo plazo. Una decla-
ración de visión debe responder esta pregunta fundamental: “¿En qué queremos convertirnos?”’. Una
visión clara es la base para desarrollar una declaración de misión detallada. Muchas organizaciones cuentan
con declaraciones de visión y misión, pero la declaración de la visión debe formularse primero, tomando

CASO DE DE EXCELENCIA

H&R Block (HRB)

H&R Block, cuya sede se encuentra en Kansas City, Missouri, tiene más expande el mer
de 10,000 sucursales en 50 estados de Estados Unidos, es decir, más que cado de cdlien-
Dunkin' Donuts o Walgreens. Históricamente, esta empresa se ha dedi- tas potenciales
cado a la elaboración de declaracionesfiscales, pero el director general, de H&R Block.
Bill Cobb, recientemente modificó la misión de la empresa para inscri- Aquellos que no
birla en “el negocio de ayudar a los ciudadanos a cumplir con las dispo- adquieran un
siciones gubernamentales”, lo cual amplió su misión, que aún ¡incluye plan de seguros
la asesoría fiscal, pero ahora se extiende a ayudar a los estadounidenses calificado deben
a navegar por las disposiciones de la Affordable Care Act (ACA, Ley de pagar una multa,
Cuidado de Salud a Bajo Precio). La ACA está relacionada de manera que también
muy cercana con las obligaciones fiscales porque los individuos que tra- es administrada
bajan de manera independiente, y a quienes, por lo tanto, un empleador mediante otro
no les proporciona seguro de salud, deben comprar uno, directamente procedimiento de
O a través de un intercambio en línea. Aquellos cuyos ingresos sean declaración fiscal, y se paga, en muchos casos, mediante una devolu-
menores a cierto límite son elegibles para obtener un subsidio, cuya ción con descuento. Tanto para la ACA como para H&R Block, 2014 fue
cantidad será determinada y verificada mediante el proceso de decla- un año de transición porque la temporada fiscal de principios de 2015
ración fiscal. En este sentido, ACA provee lo que técnicamente se puede implicó subsidios y multas que por primera vez fueron aplicados inflexi-
consíderar un "crédito fiscal por adelantado”. H&R Block afirma que blemente. La misión ampliada de H&R Block permite a la firma obtener
casi dos tercios de sus clientes “parecen ser elegibles para el subsidio nuevos clientes e ingresos, en lugar de seguir siendo una empresa que
ACA". Además, como parte del trámite relacionado con la cobertu- trabajaba 14 semanas al año elaborando declaraciones fiscales.
ra ACA, los individuos que reciben subsidio deben hacer una solicitud
de devolución de impuestos, hayan o no trabajado el año previo, lo que Fuente: Basado en la información de http://www,hrblock.com/healthcare/
 CAPÍTULO 2 * LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA 41

en cuenta estas característicás: tiene que ser breve —de preferencia, de un solo enunciado— y contar con
la aportación de tantos directivos como sea posible. Donde no hay visión, las personas perecen (Proverbios
29:18).
Para muchas corporaciones el principal motivador no es la misión ni la visión,sino las utilidades. Sin
embargo, la sola utilidad no es motivación suficiente pára las personas y muchas veces es percibida de
manera negativa por los accionistas de la empresa. Por ejemplo, los empleados pueden pensar que la uti-
lidad es algo que ellos ganaron y que los directivos utilizan y reparten entre los accionistas. Aunque esta
percepción no es deseable y es preocupante para la administración, es un claro indicio de que tanto las
utilidades como la visión son necesarias para motivar eficazmente a los trabajadores.
Cuando los empleados y directivos formulan las declaraciones de visión y misión para una empresa,
los documentos resultantes reflejan las visiones personales que los directivos y empleados abrigan en sus
corazones y mentessobre su futuro. La visión compartida crea intereses comunes que pueden sacar a los
empleados de la monotonía del trabajo cotidiano y colocarlos en un mundo de oportunidades y retos.
Aunque generalmente consisten en una sola oración, las declaraciones de misión deben escribirse
desde Ja perspectiva del cliente. Por ejemplo, la visión de eBay es “Ofrecer una plataforma de comercio
global donde prácticamerite todos puedan comerciar prácticamente cualquier cosa”. Las declaraciones de
visión deben ir más allá de sólo identificar el producto/servicio que una empresa ofrece. Por ejemplo,
la visión de la vieja Ford Motor Company estaba orientadaa la productividad —‘‘Producir automóviles
accesibles a todos los estadounidenses"— pero hoy Ford cuenta con una declaración de visión orientada
al cliente: “Ofrecer movilidad personal a las personas de todo el mundo”. La tabla 2-1 presenta algunos
ejemplos de declaración de visión.

Análisís de la declaración de visión

Como mínimo, una declaración de visión debe reflejar el tipo de negocio en el que la empresa participa.
Por ejemplo, una declaración de visión como ‘convertirnos en la mejor empresa minorista en Estados
Unidos” es demasiado general, porque la empresa puede vender cualquier cosa desde barcos hasta conejos.
Observe cómo ha ido mejorando la declaración de visión de Starbucks.

DECLARACIÓN DE VISIÓN DE STARBUCKS (PARAFRASEADO)

Starbucks se esfuerza por ser el principal tostador y vendedor minorista de café de especialidad a
nivel global.

DECLARACIÓN DE VISIÓN MEJORADA?’ DE STARBUCKS

La visión de Starbucks es ser el restaurante de café de especialidad, té y pasteles mejor conocido del
mundo, que ofrezca un servicio sincero al cliente, una atmósfera acogedora y una calidad incompa- '
rable.

COMENTARIOS DEL ÁUTOR

e La primera declaración de visión no establece lo que la empresa quiere llegar a ser. Tampoco reco-
noce el movimiento de la empresa a las ofertas de tés de especialidad. No está orientada al cliente
como debe ser.
* La declaración de visión mejorada revela las aspiraciones de la empresa para el futuro y reconoce
que el té fino y los pasteles complementan su oferta de café de primera.

TABLA 2-1 Ejemplos de deciaración de visión

® La visión de General Motors es ser líder mundial en productos de transportación y servicios relacionados,
(Comentario del autor: buena declaración).
*® PepsiCo asumela responsabilidad de mejorar continuamente todos los aspectos del mundo en donde opera
—ambiental, social, económico—, creando un mejor mañana. (Comentario del autor: esta declaración es muy
vaga; debería hacer alguna mención al negocio de alimentos y bebidas).
* La visión de Royal Caribbean es empoderar a los empleados para permitirles que proporcionen a sus huéspedes
la mejor experiencia vacacional y, de esta manera, generar excelentes rendimientos para los accionistas y mejo-
rar el bienestar de las comunidades, (Comentario del autor: buena declaración pero podría terminar después de
la palabra vacacional).

Fuentes: Cortesía de General Motors; © 2013 PepsiCo Inc. Utilizada con autorización; cortesía de Royal Caribbean.
42 PARTEZ * FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Declaraciones de misión: ¿cuál es nuestro negocio’?

La filosofía actual en la que se basan las declaraciones de misión se deriva, en gran medida, de los
lineamientos establecidos a mediados de la década de 1970 por Peter Drucker, a quien suele calificársele
como “padre de la administración moderna” por sus estudios pioneros en General Motors Corporation,
sus 22 libros y sus cientos de artículos publicados. Para Drucker, formular la pregunta ‘¿Cuál es nuestro
negocio?” es equivalente a cuestionarse “¿Cuál es nuestra misión?”. La declaración de misión es la
expresión perdurable del propósito que distingue a una organización de otras similares; es la declaración
de la “razón de ser” de una organización y es la respuesta a la pregunta fundamental ‘¿Cuál es nuestro
negocio?”. Una declaración de misión clara es esencial para establecer los objetivos y formular estrate-
gias efectivas.
También conocida como credo organizacional, declaración de propósito, declaración de filosoſía,
declaración de creencias, estatuto de principios de negocios o declaración de la ‘definición de nuestro
negocio”, la declaración de misión revela lo que una organización quiere ser y a quién quiere servir.
Todas las organizaciones tienen una razón de ser, aunquelos estrategas no la hayan transformado cons-
cientemente en palabras. Comose ilustra en la figura 2-1, es bien sabido tanto por practicantes como

Capítulo 10: Ética de negocios, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental

Ejecutar
auditoria
externa
Capitulo 3

Desarrollar las Y Generar. . Implementar | -- estrátegías: *

Establecer evaluar y estrategias: |J Temasde 7
declaraciones los objetivos ¿2
1aloja 1d - Temas de - marketing,
de la visión a largo plazo las estrategias f administración {í finanzas 3
y la misión Capítulo 5 Capítulo 6 a Capitulo 7 e | contabilidad,
Capítulo 2 j Investigación
‘ y desarfallo, y
Etjel1a0 E) lb

Ejecutar
auditoría
interna
Capítulo 4

| Formulación | Implementación | Evaluación —

de estrategias { de estrategias de estrategias

FIGURA2-1
Modelo integral del proceso de administración estratégica
Fuente: Fred R. David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning 22, núm. 3 (junio de 1988): 40.Ver también Anik
Ratnaningsih, Nadjadji Anwar, Patdono Suwignjo y Putu Artama Wiguna, “Balance Scorecard of David’s Strategic Modeling at Industrial
Business for National Construction Contractor of Indonesia”, Journal! afMathematics and Technology, múm. 4 (octubre de 2010): 20.

EEE
 CAPÍTULO 2 * LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA 43

por. académicos que una cuidadosa preparación de las declaraciones de visión y misión constituye el
primer paso de la administración estratégica. Respecto de la declaración de misión, Drucker afirmalo
siguiente:

La declaración de misión constituye el cimiento para la definición de prioridades, estrategias, planes

y asignación de tareas. Es el punto de partida para el diseño del trabajo gerencial y, sobre todo, para
el diseño de las estructuras organizacionales. Aparentemente no hay nada más sencillo ni más obvio
que conocer cuál es el negocio de una empresa: un aserradero produce maderas, una aerolínea trans-
porta pasajeros y carga, y un banco presta dinero. Pero,la realidad es que “¿Cuál es nuestro negocio?”
sueleser una pregunta difícil de responder, pues las cosas no son siempre tan obvias. Responder este
cuestionamiento es la primera responsabilidad de los estrategas.!

Algunos estrategas dedican casí todo el día a resolver cuestiones administrativas y tácticas, y aquellos
que se apresurana establecer objetivos e implementar estrategias muchas veces pasan por alto el desarrollo
de la declaración de visión y misión. Este es un problema muy común, incluso en las grandes empresas,.
Muchas corporaciones estadounidenses aún no cuentan con una declaración formal de visión o misión; sin
embargo, cada vez más organizaciones están desarrollándolas.
Ciertas empresas desarrollan declaraciones de misión sólo porque consideran que hacerlo está de
moda, pero no asumen un compromiso real conellas. Sin embargo, comose describe en este capítulo,
las empresas que desarrollan y revisan sistemáticamente sus declaraciones de visión y misión, que son
consideradas como documentos vivos y parte integral de la cultura de su organización, reciben grandes
beneficios. Por ejemplo, los gerentes de Johnson & Johnson (Já&J), celebran reuniones periódicas entre
directivos y empleados para revisar, reescribir y reafirmar la visión y la misión. Todos los empleados de
J&J reconocen el valor quela alta dirección confiere a este ejercicio, y responden en consecuencia.

Proceso de las declaraciones de visión y misión

Comose indicó en el modelo de administración estratégica, es preciso contar con declaraciones claras de
visión y misión antes de formular e implementar estrategias alternativas, Además, es importante involucrar
a tantos gerentes y directivos como sea posible en su proceso de desarrollo, porquees a través de la partici-
pación que las personas se comprometen con una organización. ‘
Un método muy utilizado para el desarrollo de la declaración de la misión consiste primero en elegir
varios artículos relacionados con este tipo de declaraciones (como los que se mencionan en el apartado
Lecturas de actualidad al final de este capítulo) y pedir a los directivos los lean como información prepara-
toria. Después se les pide que elaboren declaraciones de visión y misión para la organización. Un facilita-
dor o un comité de altos ejecutivos se encargará de combinar las dectaraciones resultantes en un documento
preliminar único, el cual se distribuirá entre todos los directivos. Después se invitará a todos a realizar
modificaciones, adiciones y supresiones, y se convocará a una reunión para revisar el documento. En la
medida en que todos los directivos participen y avalen los documentos finales, las organizaciones obten-
drán con mayor facilidad su apoyo para otras actividades de formulación, implementación y evaluación de
estrategias. Como se puede ver, el proceso de desarrollo de las declaraciones de visión y misión constituye
una gran oportunidad para que los estrategas obtengan el apoyo necesario por parte de todos los directivos
de la empresa. ‘
Durante el proceso de desarrollo de la declaración de visión y misión, algunas organizaciones for-
man grupos de discusión con los directivos para desarrollar y modificar las declaraciones existentes, Otras
empresas contratan a algún consultor o facilitador externo para dirigir el proceso y contribuir a la redacción
preliminar. A veces una persona externa, con experiencia en el desarrollo de dichos documentos y puntos
de vista imparciales, puede dirigir con mayor efectividad el proceso que un grupo o un comité directivo
internos. Cuando se ha elaborado el documento final, es necesario decidir cuál será la mejor manera de -
comunicar la visión y la misión a los directivos, empleados y público externo a la organización. Algunas
organizaciones incluso crean videos para explicar la declaración de visión y misión, así como su proceso
de desarrollo.
Campbell) Yeung destacan en unn artículo que el proceso para desarrollar una declaración de la MISIÓN
debe crear un “vínculo emocional” y un “sentido de misión” entre la organización y sus empleados.? Sin
embargo, el compromiso con la estrategia de la empresa y la aceptación intelectual de las estrategias que
habrán de seguirse no necesariamente se traduce en un vínculo emocional; por esta razón posiblemente las
estrategias formuladas no llegarán a implementarse. Estos investigadores subrayan que el vínculo emocio-
nal surge cuandoel individuo se identifica con los valores y el comportamiento en que se basa una empresa,
 S
44 PARTE 2 * FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA

y a su aceptación intelectual de la estrategia.

lo que a su vez da a un sentido de misión a su compromiso
términos visión y misión, afirmando que la visión
Campbell y Yeung también hacen una distinción entre los específicas, mientras quela
zación” que incluye metas
es “un estado futuro posible y deseable de la organi
te.
misión está más asociada con el comportamiento y el presen

« e
. ÓN
Importancia (beneficios) de las declaraciones de vISI
.
.
Y MISION
y misión para una administración estratégica
La importancia (los beneficios) de las declaraciones de visión
los regultados de las investigaciones son contradic-
efectiva está bien documentadaen la literatura, aunque
mica 2-1, existe una relación posítiva entre las
torios. Como se indica en la Cápsula de investigación acadé
iero.
declaraciones de misión y las medidas de desempeño financ
as variac iones en la natura leza, la composición y el uso de las declaracio-
Enla práctica, existen ampli
las organizaciones desarrollen cuidadosamente
nes de visión y misión. King y Cleland recomiendan que
r Jos siguientes beneficios:
una declaración de misión por escrito, con el fin de obtene
endan el propósito o la razón de ser de la empresa.
1. Asegurar que todoslos empleados/gerentes compr formular estrate-
os y externosutilizados para
2. Ofrecer una base para priorizar los factores clave intern
gias factibles.
3. Proporcionar una base para la asignación de recursos.
actividades y segmentos en torno a Un propósito
4. Sentar la base para organizar trabajo, departamentos,
común.
clara debe tener un sentido cada vez más
Reuben Mark, ex CEO de Colgate, sostiene que una misión
internacional.
es esencial impulsar una visión global
Cuando se trata de reunir a todos bajo una bandera corporativa,
cada cultura distinta. El secreto consiste en
en vez de tratar de enviar diferentes mensajes locales para
computadoras más rápidas del mundo” o
mantener una visíión símple, pero elevada: ‘Fabricamos las
al se sienta comprometido sí la única meta
“Telefonía para todos”. Es imposible lograr que el person
que la gente se sienta mejor, que le dé la
es el logro de objetivos financieros. La visión debe lograr
sensación de formar parte de algo.*

CÁPSULADEINVESTIGACIÓN ACADÉMICA 2-1

ño de la empresa '
Vínculo entre la declaración de misión y el desxempe desde :
sobre las servicios de la empresa. Las declaraciones de misión escritas
Un metaanálisis de 20 años de investigaciones empíricas en realida d “cumpli r con 5u
de misión conclu yó que "existe una pequeñ a rela- la perspectiva del cliente podrían
declaraciones misión”.
y las medici ones del
ción posítiva entre las declaraciones de misión
organiz acional ” (Desmid t y cals., 2011, p. 468).
desempeño financiero
existe
No obstante, las investigaciones de marketing explican que
del cliente y el de- er, A. “Looking for
una fuerte relación posítiva entre la satisfa cción Fuentes: Basado en $. Desmidt, A. Prinzie y A, Decram
acional (Devas agayam y cols., 2013). De hecho, of Missio n Stateme nts: A Meta-An alysis of 20 Years of Research”, .
sempeño organiz the Value
cada ; R. Devasa gayam, N. R. Stark
los investigadores han observado que "los gerentes tienden Management Decision, 49, múm. 3 (2011): 468-483
Satisfaction: Return :
vez más a ver la satisfacción del cliente como un activo intangi - y L. S. Valestin, “Examining the Linearity of Customer
tives and Research 1, -
ble valioso” (Luo y coís., 2012, p. 745). Por tanto, las
declaracio- on Satisfaction as an Alternative”, Business Perspec
vizing CEOs to
nes de misión diseñadas desde la perspectiva del cliente
podrían núm, 2 (2013): 1-8; X. Luo, J. Wieseke y C. Homburg, ‘Incenti
Relation s for Higher Custome r Satisfaction :
el desemp eño organiz acional , gracias Build Customer- and Employee-Fimn
tener un impacto posítivo en af the Academ y of Marketi ng Science 40, núm. 6 -
cción del cliente. Si se escribe n desde and Firm Value”, Journal
a que aument an la satisfa Fred R. David, “Mission —
a los (2012): 45-758; M. E. David, Forest R. David y
esta perspectiva, las declaraciones de misión pueden alentar and New Direction”,
y gerente s a ofrecer un ejempl ar servicio al Statement Theory and Practice: A Content Analysis
empleados, vendedores ng and Decisio n Sciences 7, núm. 1 '
el compromiso International Journal ofBusiness, Marketi
cliente, lo cual mejoraría su lealtad y se traduciría en (verano de 2014): 95-109.
ios y
del ciente con la búsqueda, uso y promoción de los produc
 CAPÍTULO 2 * LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA 45

Resolución de puntos de vista divergentes

Otro beneficio de desarrollar una declaración detallada de la misión es que su proceso puede revelar y
resolver puntos de vista divergentes entre losdirectivos. La pregunta “¿Cuál es nuestro negocio?” puede ser
controversial, por lo que plantearla saca a la luz las discrepanciasexistentes entre los estrategas de la orga-
nización, Es posible que personas que han trabajado juntas por años y creen conocerse, de pronto se den
cuenta de sus desacuerdos en cuestiones fundamentales. Por ejemplo, en una universidad, los puntos de vista
divergentes sobre la importancia de la enseñanza, la investigación y el servicio suelen manifestarse durante
el proceso de desarrollo de la declaración de misión. Son necesarios el compromiso,la negociación y, final-
mente, el acuerdo sobre cuestiones importantes, antes de enfocarse en las actividades más específicas de la
formulación de estrategias.
De no resolverse, los grandes desacuerdos entre los estrategas de la organización respecto a las decla-
raciones de visión y misión podrían ocasionar problemas. Por ejemplo, una de las razones de la quiebra
y eventual liquidación de W. T. Grant fue un desacuerdo no resuelto sobre la misión del negocio. Los altos
ejecutivos de la empresa, como Ed Staley y Lou Lustenberger, estaban tan reacios a cambiar sus puntos de
vista sobre que W,. T. Grant debía parecerse a Kmart y JC Penney, que W. T. Grant terminó siendo un poco
como Kmart y un poco como JC Penney, término medio que resultó ser un error estratégico garrafal. En
otras palabras, los altos ejecutivos de W. T. Grant nunca resolvieron su desacuerdo relativo a la misión/
visión, lo cual finalmente ocasionó la desaparición de la empresa.?
A menudolos estrategas desarrollan las declaraciones de visión y misión sólo cuando la organización
tiene problemas (y desde luego en esos momentos son más necesarias que nunca). De hecho, desarrollar
y comunicar una misión clara en tiempos difíciles puede tener resultados espectaculares, e incluso revertir
una mala sïtuación. Sin embargo, esperar hasta que la organización enfrente ciertas dificultades para desa-
rrollar las declaraciones de visión y misión es un riesgo característico de una administración irresponsable.
De acuerdo con Drucker, el momento clave para preguntarse con seriedad “¿En qué queremos convertir-
nos?” y “¿Cuál es nuestro negocio?” es cuando la empresa es exitosa: :

El éxito siempre anquilosa el mismocomportamiento que lo ocasionó, siempre crea nuevas realidades
y siempre genera problemas diferentes. Sólo los cuentos de hadas terminan con la frase “Y vivieron .
felices para siempre”. A nadie le gusta pelearse con el éxito ni crear disturbios. No pasará mucho
tiempo antes de que el éxito se torne en fracaso, Tarde o temprano, hasta la respuesta más acertada a
la pregunta ‘¿Cuál es nuestro negocio?” se vuelve obsoleta.*

En organizaciones compuestas por varias divisiones, los estrategas deben asegurarse de que cada una
de ellas desempeñetareas de administración estratégica, como el desarrollo de las declaraciones de visión y
misión. Cada división debe involucrar a sus propios gerentes y empleados en el desarrollo de declaraciones
de visión y misión congruentes con la misión corporativa. En la tabla 2-2 se listan diez beneficios quetrae
consigo contar con una misión y una visión claras.
Las organizaciones que no desarrollan una declaración de visión ni una declaración de misión deta-
llada e inspiradora pierden la oportunidad de presentarse favorablemente ante los accionistas actuales y
potenciales. Todas las empresas necesitan clientes, empleados y directivos, y casí todas ellas requieren

TABLA 2-2 Diez beneficios de contar con una misión y una visión claras
1. Lograr una claridad de propósito entre todos los directivos y empleados.
2. Sentar las bases para todas las demás actividades de planeación estratégica, comola evaluación interna y
externa, el establecimiento de objetivos, el desarrollo de estrategias, la elección entre estrategias alternativas,
el diseño de políticas, la constitución de la estructura organizacional,la asignación de recursos y la evaluación
del desempeño.
. Dar dirección.
O 00 A a a A uu

. Proporcionar un punto focal compartido por todos los accionistas de la empresa.

.- Resolver puntos de vista divergentes entre los directivos.
. Fomentar la sensación de expectativas compartidas entre todos los directivos y empleados.
. Proyectar el sentimiento de valía y determinación entre todos los accionistas.
. Proyectar la idea de una empresa organizada y motivada, merecedora de apoyo.
. Alcanzar un desempeño organizacional superior.
10. Lograr sinergia entre directivos y empleados,
46 PARTE 2 « FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS |

también de prestamistas, proveedores y distribuidores. Las declaraciones de visión y misión son ve-
hículos efectivos para comunicarse con los accionistas internos y externos. El beneficio principal de
estas declaraciones como herramientas de administración estratégica se debe a que revelan las expectativas
compartidas al interior de la empresa entre empleados y directivos. Al exterior, las declaraciones revelan
el compromiso de la empresa con la acción ética y responsable de ofrecer a los clientes el producto y
servicio que necesitan.

Características de la declaración de misión

La declaración de misión es un pronunciamiento de actitudes y puntos de vista. Su alcance suele ser
amplio, debido a por lo menos dos razones importantes. La primera es que una correcta declaración de
misión permite generar y considerar una gran variedad de estrategias y objetivos alternativos factibles,
sín que la creatividad de la dirección sea indebidamente reprimida. El exceso de especificidad limitaría su
potencial de crecimiento creativo para la organización. Sin embargo, una declaración demasiado general,
que no excluya algunas de las alternativas estratégicas, podría resultar perjudicial. Por ejemplo, la declara-
ción de misión de AppleComputer no debe dejar abierta la posibilidad de diversificarse hacia la fabricación
de pesticidas, mientras que la de Ford Motor Company, por su parte, tendría que evitar cualquier referencia
al procesamiento de alimentos.
La segunda razón de la amplitud de la declaración de misión es que debe permitir conciliar eficazmente
las diferencias entre las partes interesadas, los individuos y los grupos que tengan alguna participación
o interés especial en la compañía, al tiempo de atraerlos. Por lo tanto, la declaración de misión debe ser
conciliatoria. Por partes interesadas nos referimos a los empleados, gerentes, accionistas, juntas directi-
vas, clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, gobiernos(locales, estatales, federales y extranjeros),
sindicatos, competidores, grupos ambientalistas y el público en general. Estos grupos de interés afectan y
se ven afectados por las estrategias de una empresa; no obstante, sus exigencias y preocupaciones varían
y a menudo entran en conflicto. Por ejemplo, el público en general tiene un interés especial en la respon-
sabilidad social, mientras que a los accionistas les preocupa másla rentabilidad. Las exigencias impuestas
a cualquier empresa pueden ser innumerables, y entre ellas a menudo figuran las relativas al aire limpio,
empleos, impuestos, oportunidades de inversión, oportunidades profesionales, equidad de oportunidades
laborales, prestaciones, salarios, honorarios, agua limpia y servicios a la comunidad. No todas las exigen-
cias de las partes interesadas en una organización pueden ser atendidas con el mismo énfasis. Una decla-
ración de misión efectiva debe indicarla atención relativa de la empresa a las diferentes demandas de los
diversos grupos de interés,
El justo equilibrio entre especificidad y generalidad es difícil de alcanzar, pero bien vale la pena inten-
tarlo. George Steiner comenta en los términos siguientes la necesidad de que la amplitud de la declaración
de misión:

La mayoría de las empresas cuentan con declaraciones de misión muy abstractas, no obstante, la
vaguedad tiene sus virtudes. Las declaraciones de misión no están diseñadas para expresar fines
concretos, síno para motivar y comunicar una dirección general, una imagen, un tono y una filosofía
capaces de guiar a la empresa. El exceso de detalles podría ser contraproducente, ya que la especi-
ficación concreta tiene el potencial de desencadenar oposición. Además, la precisión podría reprimir
la creatividad en la formulación de una misión o un propósito aceptables. Una vez que un objetivo se
“escribe en piedra”, crea rigidez y resistencia al cambio en la organización. La vaguedad deja margen
para la aportación de otros directivos." ]
Comola tabla 2-3 lo indica, además de tener un alcance amplio, la declaración de misión no debe ser
larga; la extensión recomendada es de menos de 150 palabras. Una declaración de misión efectiva debe
provocar sentimientos y emociones posítivos acerca de la organización; debe ser inspiradora, en el sentido
de motivar a la acción a quienes la lean, Además, la declaración de misión debe ser perdurable. Todas
estas son características deseables en este tipo de declaraciones. Si es efectiva, dará la impresión de que la
empresa es exitosa, tiene dirección y es merecedora del tiempo, el apoyo y la inversión de todos los grupos
socioecconómicos.
La misión de una empresarefleja los criterios para la dirección y las estrategias de crecimiento futuro,
basados en análisis externos e internos enfocados en el largo plazo. La misión de la empresa debe ofre-
cer criterios útiles para elegir entre estrategias alternativas y, por consiguiente, ser la base para generar y
F
CAPÍTULO 2 * LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA 47

TABLA 2-3 Características de una declaración de misión

e]

. Tiene un alcance amplio; no incluye montos monetarios, números, porcentajes, razones u objetivos.
. Su extensión es de menos de 150 palabras. '
DA aa oa

. Es inspiradora.
. Identifica la utilidad de los productos de una empresa,.
. Comunicala responsabilidad social de la empresa.
,. Comunica la responsabilidad ambiental de la empresa.
. Toma en cuenta nueve componentes:clientes, productos o servicios, mercados, tecnología, preocupación por
la supervivencia/el crecimiento/la rentabilidad, filosofía, autodefinición, preocupación por la imagen pública,
preocupación por los empleados,
. Es conciliatoria.
02

9, Es perdurable.

examinar las opciones. La declaración de misión debe ser lo suficientemente amplia, que dé cabida a la
posibilidad de evaluar lasdirecciones de crecimiento más favorecedoras y las menosprometedoras.

Orientación hacia el cliente

Una declaración de misión eficaz describe no sóloel propósito de la organización, sino también quiénes 80n
sus clientes, productos o servicios, mercados,filosofíaytecnología básica, De acuerdo con Vern McGinnis,
una declaración de misión debe 1) definir qué es y qué aspira a ser la organización, 2) ser suficientemente
limitada para excluir ciertas iniciativas de negocio y bastante amplia para permitir el crecimiento creativo,
3) distinguir a una organización en particular de todas las demás, 4) servir como marco de referencia para
evaluar las actividades actuales y posibles y 5) ser enunciada en términoslo suficientemente claros para que
sea comprendida con exactitud en toda la organización.? La declaración de misión debe reflejar las expec-
tativas de los clientes. En lugar de desarrollar un producto y después intentar encontrarle un mercado, la
filosofía operativa de las organizaciones debería identificar las necesidades de los clientes y después pro-
porcionar un producto o servicio que las satisfaga.
Una buena declaración de misión identifica la utilidad que tienen los productos de una empresa para
sus clientes. Es por esto que la declaración de misión de AT&T se enfoca en la comunicación y no en los
teléfonos; a ello se debe también que la declaración de misión de ExxonMobil se refiera a la energía y no
al petróleo 0 a la gasolina, y por lo que la misión de Union Pacific se enfoca en la transportación y no en
los ferrocarriles, igual que la declaración de Universal Studios se enfoca en el entretenimiento y no en las
películas, Una razón de peso para desarrollar la declaración de misión de la empresa es atraer a clientes que
le den sentido a la organización. ‘
Los siguientes lineamientos con respecto a la utilidad, desde la perspectiva de los clientes potenciales,
son relevantes almomento de desarrollar una declaraciónde misión:.-
No meofrezcan cosas. .
No meofrezcan ropa; ofrézcanme una apariencia atractiva.
No meofrezcan calzado; ofrézcanme comodidad para mis pies y el placer de caminar.
No meofrezcan una casa; ofrézcanme seguridad, comodidad y un lugar limpio y feliz.
No meofrezcan libros; ofrézcanmehoras de placer y los beneficios del conocimiento.
No meofrezcan discos compactos; ofrézcanmetiempo libre y el placer de la música.
No meofrezcan herramientas; ofrézcanmelos beneficios y el placer que proviene de hacer cosas hermosas.
No meofrezcan muebles; ofrézcanme comodidad y la quietud de un lugar acogedor.
No meofrezcan cosas; ofrézcanmeideas, emociones, ambiente, sentimientos y beneficios.
Por favor, no me-ofrezcan cosas.

Componentes de la declaración de misión

La declaración de misión puede variar en cuanto a su extensión, contenido, formato y especificidad. La
mayoría de los profesionales y académicos de la administración estratégica consideran que una declaración
efectiva debe considerar nueve componentes. Ya que la declaración de misión suele ser la parte más visible
48 PARTE 2 + FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

y pública del proceso de administración estratégica, es importante que no sólo incluya las características
resumidas en la tabla 2-3, sino también los siguientes nueve componentes:
1. Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos o servicios. ¿Cuáles son los principales productos o servicios que ofrece la empresa?
3. Mercados. En términos geográficos, ¿dónde compite la empresa?
4. Tecnología. ¿La empresa está actualizada desde el punto de vista tecnológico?
5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad. ¿La empresa esíá comprome-
tida con el crecimiento y la solidez financiera?
6. Filosofía. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades éticas básicos de la empresa?
7. Concepto de sí mismo (Ventaja competitiva). ¿Cuál es la ventaja competitiva más importante de la
empresa?
8. Preocupación por la imagen pública. ¿La empresa responde a las preocupaciones sociales, comuni-
tarias y ambientales?
9. Preocupación por los empleados. ¿Los empleados son un activo valioso para la empresa??

Para ejemplificar cómo deben escribirse las declaraciones de misión desde la perspectiva del cliente, en
la tabla 2-4 se proporciona un ejemplo detallado de una empresa dedicada a la renta de botes para la pesca,
Observe quelos clientes de la empresa son ‘entusiastas de las actividades al aire libre”. Los “clientes” son
un componente clave de la declaración de misión, pero incluir tan sólo la palabra cliente o consumidor no es
suficiente para considerar que la declaración ‘‘está escrita desde la perspectiva del cliente”. La declaración
debe identificar con la mayor claridad los grupos de clientes objetivo. Los nueve componentes de la tabla 2-4
están escritos desde la perspectiva del cliente. Por ejemplo,en lo relativo al componente ‘‘producto/servicio”,
la empresa de rentas de botes para pesca ofrece “memorias para siempre”’, con lo cual revela la “utilidad” del
servicio ofrecido. En lo concerniente al componente “competencia distintiva”’, en el que la empresa revela la
importante ventaja competitiva que sus productos/servicios ofrecen, la declaración indica “para el disfrute y
seguridad del cliente, contamos con el pergonal más experimentado en la industria”,

Redacción y evaluación de la declaración de misión

No existe una declaración de misión perfecta para toda organización; por lo tanto, es necesario aplicar el
sentido común al momento de evaluar las declaraciones de misión. Idealmente, la declaración debe ser
elocuente al mencionar los componentes recomendados, y no limitarse a incluir términos como productos

TABLA 2-4 Componentes de la declaración de misión, desde la perspectiva de los clientes

1. Clientes: Nuestros clientes son entusiastas de la diversión al aire libre que buscan aventura y la emoción de
pescar. .
2. Productos o servicios: Proveemos botes rápidos y limpios, toda la carnada y los aparejos necesarios, y amis-
tosos ‘“segundos de a bordo’ para crear recuerdos de por vida,
3. Mercados: Nuestra flota de rápidas y limpias embarcaciones opera a lo largo de toda la costa del golfo de
Florida.
4. Tecnología: Nuestras embarcaciones están equipadas con la más moderna tecnología de seguridad y detec-
ción de peces para asegurar que nuestros clientes ‘“pesquen’”en lugar de sólo ‘“‘esperar”,
5. Supervivencia, crecimiento y rentabilidad: Nuestros precios son lo más reducido que es posible para
proporcionar a nuestros clientes enorme valor, motivación a nuestros empleados y una razonable ganancia a
nuestros propietarios.
6. Filosofía: Aseguramos a nuestros clientes la mayor cortesía y cuidado; nuestro lema en cada embarcación es
seguir la regla de oro.
7. Ventaja competitiva: Para garantizar la seguridad y el disfrute de nuestros clientes, proporcionamos el más
experimentado equipo humano de toda la industría.
8. Imagen pública: Nuestras embarcaciones están equipadas con motores de baja emisión; nos esforzamos por
hacer regresar a los turistas a todas las comunidades en donde operamos,
9. Empleados: Nuestros equipos detierra y de a bordo tienen la misión de ayudar a nuestros clientes a pasar un
excelente rato. ]

Fuente: Con base en Meredith E. David, Forest R. David y Fred R. David, “Mission Statement Theory and Practice:
A Content Analysis and New Direction”, International Journal of Business, Marketing, and Decision Sciences 7,
núm. 1 (verano de 2014): 95-109.

O
 CAPÍTULO 2 * LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA 49

o empleados. ¿Por qué? Porque la declaración debe ser informativa, inspiradora, perdurable y motivar a los
¡nteresadosa la acción. -

"Crítica a dos declaraciones de misión ]

Quizá la mejor forma de desarrollar la habilidad para redactar y evaluar declaraciones de misión es estudiar
Jas misiones de empresas reales. Porlo tanto, en la tabla 2-5 se proporciona una crítica basada en cada com-
onente de dos declaraciones de misión de empresas reales: PepsiCo y Royal Caribbean. La declaración
de Royal Caribbean incluye sólo seis de los nueve componentes, consta de 86 palabras (en su versión en
inglés) y carece de perspectiva de cliente (aunque incluye la palabra cliente(s), no basta para ser conside-
rada comoescrita desde la perspectiva del cliente).

Cinco declaraciones de misión revisadas

Como guía adicional para los practicantes (y estudiantes), en la tabla 2-6 se presentan cinco declaracio-
nes de misión reales que han sido revisadas/reescritas desde la perspectiva del cliente. Las declaraciones
revisadas ya incluyen los nueve componentes escritos desde una perspectiva del cliente, y, además, son
inspiradoras, concisas y contienen menos de 150 palabras cada una. En lo concerniente al componente
“cliente”, la nueva declaración de Best Buy se refiere a “individuos y empresas”; la de Lowe’s, a ‘cons-
tructores y propietarios de viviendas”; la de Crocs, a “hombres, mujeres y niños”. En contraste, las
declaraciones actuales de Crocs, Best Buy, Rite Aid y Lowe’s sólo mencionan (0 no) la palabra cliente
o consumidor. Las declaraciones han sido revisadas para mejorar potencialmente la satisfacción del
cliente, en especial sí es comunicada a los clientes por mercadólogos y es respaldada por el compro-
miso de la empresa con el mensaje de la misión y su implementación. La declaración propuesta para la
empresa de calzado Crocs, Inc., por ejemplo, habla sobre “la comodidad confiable y perdurable durante
el día”, mientras que la declaración propuesta de UPS habla de ‘los tiempos de entrega más puntuales,
confiables y precisos del mundo”.

Dos declaraciones de misión propuestas

El proceso por el que se desarrollan las declaraciones de misión, y el vocabulario y la redacción precisos de
la declaración pueden ser determinantes para su eficacia como herramientas para la administración estra-
tégica y marketing estratégico. Las empresas se esfuerzan por formar un lazo emocional entre los clientes

TABLA 2-5 Crítica a dos declaraciones de misión

Los números entre paréntesis corresponden a los nueve componentes de la declaración de misión.
PepsiCo

Aspiramos a hacer de PepsiCo (3) la compañía número uno en productos de consumo de primera calidad, enfocada
en alimentos y bebidas prácticos (2). Buscamos producir recompensasfinancieras saludables para nuestros inversio-
nistas (5) y proporcionar, al mismo tiempo, oportunidades de crecimiento y enriquecimiento a nuestros empleados
(9), nuestros socios de negocios y las comunidades (8) en las que operamos. En todo lo que hacemos nos esforza-
mospor actuar con honestidad, apertura, justicia e integridad (6). [Comentario del autor: la declaración carece de
tres componentes: clientes (1), tecnología (4) y ventaja competitiva (7)] .
Royal Caribbean

Somosleales a Royal Caribbean y Celebrity, y buscamos la mejora continua en todo lo que hacemos. Siempre
proveemos nuestro servicio con un saludo amistoso y una sonrisa (7). Nos anticipamosa las necesidades de nuestros
clientes y nos esforzamos por exceder sus expectativas. Nos hacemos responsables de cualquier problema que
requiera nuestra atención. Adoptamos una conducta que eleve la reputación y la motivación de los empleados (9),
Estamos comprometidos a actuar de la manera más ética y con respeto a los derechos y dignidad de los demás (6).
[Comentario del autor: la declaración carece de seís componentes: clientes (1), productos/servicios (2), mercados
(3), tecnología (4), preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad (5), y preocupación por la
imagen pública (8}]}.

Fuente: Basado en Meredith E, David, Forest R. David y Fred R. David, “Missíon Statement Theory and Practice:
A Content Analysis and New Direction”, International Journal ofBusiness, Marketing and Decision Sciences 7
núm,1 (verano de 2014): 95-109, También está basado en información encontrada en diferentes sitios web corporati-
vos. © 2013 PepsiCo Inc. Utilizado con autorización. Cortesía de Royal Caribbean.

oEPPPPPEECEECEIIIRI
50 PARTE 2 * FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

TABLA 2-6 Cinco declaraciones de misión revisadas

Los números entre paréntesis corresponden a los nueve componentesde la dectaración de misión.
Rite Aid

Tenemos la misión de ofrecer la mejor experiencia posible en farmacia a personas de todas las edades (1) en Estados
Unidos (3). Contamos con un sistema de información vanguardista (4) que alerta a nuestros farmacéuticos (9) sobre
cualquier posible interacción entre medicamentos para ayudar a garantizar la seguridad de nuestros clientes (8).
Estamos determinados a mejorar la salud general de nuestros clientes a través de nuestros programas de bienestar
(5). Ofrecemos una extensa línea de productos de belleza, alimentos, bebidas, cosméticos y vitaminas mediante
nuestra alianza con GNC (2). Creemosen tratar a nuestros clientes como a nuestra familia (6) y nos esforzamos por
mantener nuestra reputación comola farmacia más amable (7).
Best Buy

Estamos comprometidos a ofrecer a las personas y las empresas (1) los últimos productos de alta tecnología (2) a
los precios más bajos del mercado minorista (7). Todos los empleados de Best Buy (9) que atienden en Norteamé-
rica, China y otros mercados (3) conocen excepcionalmente bien los productos que ofrecemos. Pensamos que ser
éticos es un buen negocio (6) y utilizamosla analítica de negocios (4) para comprender mejor las tendencias de
consumo. Nos esforzamos en ser rentables para nuestros accionistas (5) y en ser buenos ciudadanos de las comuni-
dades en las que operemos (8).
Lowe’s

Estamos comprometidos a superar las expectativas de nuestros constructores, propietarios de viviendas y otros
clientes (1). Ofrecemos productos superiores para las mejoras del hogar (2) y asesoría de expertos (7) en las cerca
de 2 000 tiendas Lowe’s en Estados Unidos, Canadá y México (3). Contamos con el mejor sístema de rastreo elec-
trónico en tienda. Continuamos creando empleos (8) en todas las comunidades en las que operamos. Hasta 80 por
ciento de nuestros empleados trabajan tiempo completo (9) y todos tienen altos estándares éticos (6). Ponemos al
cliente primero mientras nos esforzamosen hacer crecer la rentabilidad de nuestros accionistas (8).
United Parcel Service {UPS}

Nos esforzamos en ser el servicio de entregas de paquetes y carga más confiable y puntual (2) en el mundo (3).
Implementando la última tecnología de rastreo (4), hemos sido capaces de crecer rentablemente (5) ofreciendo a
personas y empresas (1) tiempos de entrega confiables y precisos (7). Nuestra política de ascenso desde el intertor
ayuda a mejorar la motivación de todos los empleados (9). Nuestra filosofía (6) consiste en equilibrar responsable-
mente las necesidades de nuestros clientes, empleados, accionistas y comunidades (8) de una manera ejemplar,
Crocs, Inc.

Crocs está comprometido a ofrecer una profunda comodidad, diversión e innovación en tados los modelos de
zapatos (2) que producimos. A través de nuestra tecnología Croslite (4) (7), podemos ofrecer a hombres, mujeres
y niños (1) comodidad confiable y duradera todo el día. Nos esforzamos por expandir nuestra marca por el mundo
(3) y ahorrar en costos (5), en tanto que protegemos el medio ambiente (8) con nuestros zapatos sin empaque. Nos
adherimos a la creencia de que la ética es un buen negocio (6) en todo lo que hacemos mientras nos esforzamos por
cuidar de nuestros empleados y accionistas.

Fuente: Basado en Meredith E. David, Forest R. David y Fred R. David, “‘Mission Statement Theory and Practice: A
Content Analysis and New Direction”, International Journal of Business, Marketing, and Decision Sciences 7, núm.1
(verano de 2014): 95-109,

y sus productos/servicios, por lograr que se comprometan a usar y promover sus ofertas. Las declaraciones
de misión deben desarrollarse y usarse para promoverla satisfacción de los clientes y crear lazos con ellos.
Involucrar a comerciantes y vendedores en el proceso de desarrollo de la declaración de misión, además de
incluir los nueve componentes escritos desde la perspectiva del cliente, podría permitir a las empresas crear
lazos emocionales con sus clientes y mejorar las probabilidades de que los vendedores se comprometan a
ofrecer un servicio excelente. Por ejemplo,los clientes de Avon y L’Oreal suelen mostrar un lazo o apego
emocional a los productos de estas empresas.
Los ejemplos de propuestas de declaraciones de misión de Avon y L'Oreal se presentan en la tabla
2-7. Estas empresas rivales tienen ventajas competitivas diferentes, como las ventas de puerta en puerta de
los representantes de Avon o la comercialización que L’Oreal hace de sus productos en miles de puntos
de venta al menudeo. Las declaraciones propuestas de Ayon y L’Oreal tienen las características antes des-
critas y los nueve componentes formulados desde la perspectiva del cliente. La declaración propuesta de
Avon incluye los nueve componentes en menos de 100 palabras y sienta las bases para establecer un lazo

ccc
 CAPÍTULO 2 « LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA 51

TABLA 2-7 Dos propuestas ejemplares de declaración de misión

Los números entre paréntesis corresponden a los nueve componentes de la declaración de misión.
Avon

Nuestra misión es proveer a las mujeres (1) fragancias, cosméticos y joyería de alta calidad (2) a precios razonables
respaldados en un sobresaliente servicio al cliente provisto por miles de nuestras representantes de ventas de puerta
en puerta (7, 9) que operan en todo el mundo (3). Usamos la última tecnología (4) para desarrollar y comercializar,
de manera rentable, productos que las mujeres de todo el mundo desean (5), Las representantes de Avon ponena la
integridad por delante (6) para poner el ejemplo en cada comunidad (8) en la que operan vendiendo belleza.
LOreal

Nuestra misión es diseñar, producir y distribuir los mejores perfumes, fragancias y productos de cuidado personal
(2) a mujeres, hombres, niños y niñas (1) mediante el empleo dela tecnología más avanzada (4). Facultamos a
nuestro altamente motivado equipo creativo de investigadores para desarrollar productos seguros y amigables con
el ambiente (7) que permitan a nuestra empresa un crecimiento rentable (5) a través de miles de establecimientos
minoristas. Luchamos por ser una de las compañías más socialmente responsables (8) de todo el planeta (3) y
agradecemos que nuestros empleados (9) hagan que eso suceda, mientras seguimosla “regla de oro” en todo lo que
hacemos (6).

Fuente: Basado en Meredith E. David, Forest R. David y Fred R. David, “Mission Statement Theory and Practice: A
Content Analysis and New Direction”, International Journal ofBusiness, Marketing, and Decision Sciences 7, núm. 1
{verano de 2014): 95-109,

emocional entre la empresa y sus clientes. Por ejemplo,la declaración de Avon implica que al comprar los
productos Avon, será recompensado con un “‘servicio al cliente extraordinario ofrecido por un representante
de ventas proveedor de fragancias, cosméticos y joyería que exhiben los mayores avances tecnológicos y
quien se adhiere a los más altos estándares éticos”. En esta breve declaración hay muchos elementos a los que
un cliente de Ayon se puede volver leal, en especial cuando el representante de marketing de la empresa
refuerza tal declaración con sus acciones.
La propuesta de declaración de misión de L’Oreal, también escrita desde la perspectiva del cliente,
sienta las bases para formar un vínculo emocional entre la empresa y sus clientes. A través de ella, se les
asegura a los clientes potenciales que las fragancias, perfumes y productos de cuidado personal de L’Oreal
son “orgánicos” y están desarrollados por excelentes equipos de investigadores. Además, la declaración
revela que L’Oreal realiza un gran trabajo filantrópico y sigue la ‘regla dorada” en todos sus asuntos.
Los clientes se comprometen más con la marca cuando las comunicaciones de marketing de la empresa
refuerzan el contenido básico de la declaración de misión propuesta. Los clientes leales son una ventaja
competitiva para cualquier empresa.

IMPLICACIONES PARA LOS ESTRATEGAS |

Establecer y alimentar una visión y misión eficaces es el primer
paso vítal para obtener y conservar ventajas competitivas, como lo
muestra la figura 2-2. Las empresas triunfan cuando atraen y con-
servan a sus clientes, ofreciéndoles un mejor valor que las empre-
sas rivales. Los mercadólogos evalúan continuamente las necesida-
des y los deseos cambiantes de los clientes, para realizar los ajustes
adecuados en el diseño y entrega de los productos y servicios con
la finalidad de mantener su ventaja competitiva, Desarrollar y co-
municar una visión y misión claras es esencial, porque sín ellas,
las acciones de corto plazo de una empresa podrían ser. contra-
producentes para los intereses de largo plazo. Una misión y visión
claras sirven de guía para las actividades siguientes cuya finalidad
es comprometer a clientes, empleados y accionistas para quela
empresa triunfe.
Las declaraciones de visión y misión no son sólo palabras que se
enmarcan o graban para verse bien; son la base de la estrategia y
la acción, revelan la razónde que un negocio abra sus puertas cada
día, de que los vendedores vendan, de que los clientes compren y
de que los empleados trabajen. Idealmente, las declaraciones son
la pasión que mueve a la empresa, la base de la motivación de los
empleados y de la lealtad de sus clientes. Escritas desde la perspec-
tiva de los clientes y comunicada por escrito u oralmente, las de-
claraciones se pueden. utilizar para atraer y mantener a los clientes.
Las declaraciones de misión y visón son importantes; los mercadó-
logos persíguen proyectos y los directivos toman decisiones diarias
basados en los recursos y en la visión y misión fundamentales de la
empresa. Los directivos se esfuerzan cada día en tratar de motivar
a 5sus empleados. Los ejecutivos tienen la misión de presentar a la
empresa de manera favorable ante las distintas partes interesadas.
Una misión y una visión claras permiten a los estrategas dirigir la
empresa mientras ésta se esfuerza en obtener, mantener y nutrir su
base de clientes y ventajas competitivas.
52 PARTE 2 + FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Establecer una visión

y misión claras

Evaluar y monitorear Adquirir Formularestrafegías:

resultados: y mantener y priorizar datos

aplicar acciones ventajas utilizando matrices,

correctivas; adaptarse competitivas establecer un pla n
al cambio estratégico
claro

Implementar
estrategias:
establecer la estructura,
asignar recursos,
| motivar y recompensar,
; atraer clientes,
administrar
las finanzas

FIGURA 2-2
¿Cómo ganar y conservar las ventajas competitivas?

IMPLICACIONES PARA LOS ESTUDIANTES

Debido a que ganar y conservar una ventaja competitiva es la esen-
cia de la administración estratégica, cuando presente sus declaracio-
nes de visión y misión como parte de un análisis de caso, asegúrese
de abordar el componente de la ventaja competitiva. Compare sus de-
claraciones recomendadas de visión y misión con las declaraciones
existentes de la empresa y con las declaraciones de las empresas ri-
vales para indicar con claridad cómo es que sus recomendaciones o
plan estratégico permitirán a la empresa ganar y conservar la ven-
taja. Su declaración de misión propuesta deberá incluir los nueve
componentes y las nueve características, pero en su análisis de la
visión y la misión, enfóquese en la ventaja competitiva. En otras pa-
labras, sea prescriptivo, prospectivo y penetrante; formule el pano-
rama general de su visión/misión en términos de cómo cree que sería
mejor que la empresa pudiera ganar y conservar su ventaja compe-
titiva. No se conforme con simplemente mostrar una comparación
de los nueve componentes de su declaración propuesta con las de-
claraciones de las empresas rivales, aunque sería bueno incluir esta
comparación en su análisis.

Resumen
Cada organización tiene un propósito y una razón de ser únicos. Esta singutaridad debe verse refle-
jada en las declaraciones de visión y misión. La naturaleza de su visión y misión puede representar
una ventaja o desventaja competitiva para la empresa. La organización alcanza un elevado sentido de
propósito cuando sus estrategas, directivos y empleados desarrollan y comunican una visión y una
misión de negocios claras. Drucker afirma que desarrollar una visión y una misión empresariales
claras es la “principal responsabilidad de los estrategas”.
Una correcta declaración de misión pone en evidencia a los clientes, los productos o servicios,
los mercados, la tecnología, la preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad, la
 CAPÍTULO 2 + LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA 53

filosofía, la ventaja competitiva, la preocupación por la imagen pública y la preocupación por los emplea-
dos de la organización. Estos nueve componentes básicos ofrecen un modelo práctico con el cual evaluar y
redactar la declaración de misión. Como primer paso en la administración estratégica, las declaraciones de
visión y misión proporcionan dirección para todas las actividades de planeación. Como se indica a conti-
nuación en el minicaso, incluso las declaraciones de la misión y visión de Walt Disney pueden mejorarse.
Las declaraciones de visión y misión bien diseñadas son esenciales para formular, implementar y eva-
luar estrategias. Desarrollar y comunicar una visión y una misión de negocios claras son las tareas más sub-
estimadas de la administración estratégica. Sin estas declaraciones, las acciones a corto plazo de la empresa
podrían resultar contraproducentes para los intereses a largo plazo. Las declaraciones de visión y misión
siempre deben estar sujetas a revisión, pero sí se preparan con cuidado requerirán cambios importantes
menos frecuentes. Las organizaciones suelen reexaminar sus declaraciones de visión y misión cada año. Las
declaraciones de misión eficaces resisten el paso del tiempo.
Las declaraciones de visión y misión son herramientas esenciales para los estrategas. El ex CEO de
Porsche, Peter Schultz, ilustra este hecho con una breve historia (parafraseada):

Tres personas trabajaban en una construcción haciendo exactamente el mismo trabajo, pero cuando
se les preguntó qué estaban haciendo,las respuestas fueron distintas: “Estoy vaciando cemento”, con-
testó la primera persona; ‘“Ganándomela vida”, respondió la segunda; ‘Estoy ayudando a construir
una catedral”, dijo la tercera. Pocos de nosotros podemos construir catedrales, En la medida en que
podamos ver la “catedral” en cualquier causa que persigamos, nuestro trabajo parecerá más valioso.
Los buenos estrategas y una misión clara nos ayudarán a encontrar esas catedrales en lo que, de otra
manera, podrían ser cuestiones sombrías y causas vacías. 10

Términos y conceptos clave

accionistas (p. 46) empleados ( p. 48)
clientes (p. 48) filosofía (p. 48)
componentes de la declaración de misión (p. 47) imagenpública (p. 48)
concepto de sí mismo (ventaja competitiva) (p.48) mercados (p. 48)
conciliatoria (p. 46) productos 0 servicios (p. 48)
declaración de misión (p. 42) supervivencia, crecimiento y rentabilidad (p. 48)
declaración de visión (p. 40) tecnología (p. 48)
declaración del credo (p. 42) ventaja competitiva {p.48)

Temas para repaso y debate

2-1. Analice la importancia relativa de los documentos de
visión y misión para los gerentes en comparación con
empleados,clientes y accionistas.
2-2. Defina el término “conciliatorio” y dé un ejemplo de cómo
se puede lograr esta ‘‘característica” en una declaración de
misión.
2-3. ¿Qué.componente de la declaración de misión revela con
mayor exactitud la competencia distintiva de una empresa?
Dé un ejemplo.
2-4. Critique la siguiente declaración de visión de Stokes Eye
Clinic: “Nuestra visión es cuidar de su visión”.
2-5. Para una universidad, los estudiantes son sus clientes.
Escriba una sola oración que incluya la declaración de la
misión de su universidad, donde revele los componentes
2-7. ¿Cómo considera que una organización podría alinear su
misión corporativa con la misión de los empleados?
2-8. ¿Cuáles son los diferentes nombres que se dan a una
“declaración de misión”, y en dónde sería más factible
encontrar la declaración de misión de una empresa?
2-9. Si su empresa no cuenta con declaraciones de visión o
misión, describa un proceso correcto para desarrollarlas.
2-10. Explique cómo puede contribuir el desarrollo de una decla-
ración de misión a resolver las opiniones divergentes entre
losdirectivos de una firma.
2-11. Drucker dice que el momento más importante para reexa-
minar seriamente la visión/misión de la empresa es cuando
Ésta es exitosa. ¿Por qué?
2-12 Explique por qué una declaración de misión no debe
.

del mercado y producto/servicio de su institución escritos
desde la perspectiva del cliente.
2-6. Algunas excelentes declaraciones de la misión que con-
‘tienen los nueve elementos sólo constan de dos oraciones,
Escriba una declaración de misión de dos oraciones para la
empresa de su elección,
incluir montos monetarios, cantidades, cifras, porcentajes,
proporciones, metas ni objetivos. ‘
2-13. Analice el significado del siguiente enunciado:
“Las declaraciones de misión efectivas identifican la
utilidad que tienen para sus clientes los productos de
la empresa”.
54 PARTE 2 * FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

2-14. Defina la relación de los conceptos “ventaja competitiva” y
“filosofía” en una declaración de misión. Dé un ejemplo de
cada uno para su escuela.
2-15, Cuando un individuo o una empresa tienen la “misión” de
lograr algo, muchas veces resulta imposible detenerlo(a).
Mencione, en orden de importancia, tres cosas que s& haya
propuesto como “misión’’ en su vida.
2-16 Compare y contraste declaraciones de visión con declara-
ciones de misión en términos de redacción e importancia.
2-17. ¿Las estaciones locales expendedoras de combustible ne-
cesitan tener declaraciones de visión y misión por escrito?
¿Por qué?
2-18. ¿Por qué cree que las organizaciones que cuentan con
una misión integral tienden a tener un mejor desxempeño?
¿Contar con una misión integral genera un desempeño
superior?
2-19. ¿Cuál es la ventaja competitiva de su colegio o univer-
sidad? ¿Cómo lo expresaría en una deciaración de
misión?
2-20. Explique el principal valor de las declaraciones de visión y Í
2
misión.
2-21. ¿Por qué es importante que una declaración de misión sea |
conciliatoria?
2-22. En su opinión, ¿cuáles son los tres componentes más im-
portantes que deben incluirse al momento de redactar una
declaración de misión? ¿Por qué?
2-23. ¿Qué diferencias habría entre la declaración de misión de
una organización con fines de lucro y la de una no lucra-
tiva?
2-24. Redacte una declaración de visión y una declaración de
misión para la empresa de su elección.
2-25. ¿Cuáles son las principales partes interesadas del banco en
donde usted tiene sus cuentas? ¿Cuáles son las principales
demandas de dichas entidades?
2-26. Mencione ocho beneficios de contar con declaraciones de
visión y misión claras.
2-27. ¿Con qué frecuencia cree que deben cambiarse las declara-
ciones de visión y misión de una empresa?

EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE

EJERCICIO 2A
Desarrollar una declaración de misión mejorada para BB&T
Propásito
and Trust compite a dia-
Con sede corporativa en Winston-Salem, Carolina del Norte, Branch Banking
en la parte sureste de
rio con cientos de bancos. BB&T es un banco grande establecido principalmente
está expandie ndo sus operacion es por todo el territorio nacional. En su sitio web,
Estados Unidos, pero
negocio debe experimentar y
bbt.mediaroom.com, la empresa afirma: “En BB&T, sabemos que nuesiro
nuestra visión,
experimentará constantes cambios, El cambio es necesario para el progreso. No obstante,
sus principios están basados en verdades fundament ales”. En
misión y valores son inalterables porque
comunica sus declaraciones de
bbt.mediaroom.com y en el manual BB&T Philosophy Handbook, BB&T
visión y misión reales.
Instrucciones
1) los nueve com-
Paso 1 Desarcollar una declaración de la misión mejorada para BB&T que cumpla con
ponentes y 2) las nueve características presentadas en este capítulo.
sobre “cambio”?
Paso 2 Con base en lo aprendido en este capítulo, ¿es apropiada Ja declaración de BB&T
¿Por qué? Analice.

EJERCICIO 2B
Evaluar tres declaraciones de misión
Propósito
a; es una guía para
La declaración de misión de una empresa es parte integral de la administración estratégic
s estratégic as. Este ejercicio le dará la oportunid ad de practi-
formular, implementar y evaluar las actividade
ones de misión, habilidad que constituye un prerrequis ito para redactar una
car la evaluación de las declaraci
buena declaración de misión.
 CAPÍTULO 2 * LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA 55

Instrucciones
Paso 1 En una hoja de papel prepare una matriz de 9 x 3. Coloque los nueve componentes de la declara-
] ción de misión en la columna izquierda y las siguientes tres empresas a lo largo de su hoja.
Paso 2 Escriba Sí o No en cada celda de su matriz para indicar sí considera que una declaración de misión
] incluye el componente respectivo.
Paso 3 Entreguesu trabajo al profesor para que lo califique.

aclaraciones de misión/propósito de la empresa

1. CVS Health Corporation, con sede corporativa en Voonsocked, Rhode Istand
“Ayudar a la gente en su camino hacia una mejor salud”.
2. Aflac, Inc., con sede corporativa en Columbus, Georgia
“Combinar un agresiva estrategia de marketing con productos y servicios de calidad a precios compe-
titivos para ofrecer el mejor valor en seguros para los consumidores”.
3, Bristol-Myers Squibb Company, con sede en Nueva York, NY
“Descubrir, desarrollar y entregar medicinas innovadoras que ayuden a los pacientes a prevalecer sobre
enfermedades serias”.
«Fuente: Basado en información en thutp:{twww.missionstatements.comifortune_500_mission_statements. html. Cortesía
“de CVS Health; cortesía de Aflac; cortesía de Bristol-Myers Squibb Company.

EJERCICIO 2C
Escribir declaraciones de visión y misión para
Hershey Company

Consulte el Caso de integración (p. 26) después del capítulo 1.

En una hoja de papel redacte en una sola oración una declaración de visión para Hershey.
En esa misma hoja de papel, escriba una nueva y mejor declaración de misión para Hershey que
cumpla con 1) los nueve componentes y 2) las nueve características presentadas en este capítulo.

JERCICIO 2D
omparar las declaraciones de visión y misión de su
piversidad conlas de la institución rival líder
‘Propósito
La mayoría de las universidades cuentan con declaraciones de misión 0 visión. La finalidad de este ejercicio
es proporcionarle la oportunidad de practicar la comparación de la efectividad de las declaraciones de visión
e misión para una universidad con las declaraciones de una universidad rival.
Elnstrucciones
Determine sí su institución cuenta con declaraciones de visión o misión. Busque en las primeras
A páginas del manual del colegio. Si su institución cuenta con una declaración escrita, contacte al ad-
e ministradorpertinente dela institución para preguntarle cuándo y cómo se preparó esa declaración,
Comparta esta información con su clase. Analice las declaraciones de visión y misión de su colegio
en función de los conceptos presentados en este capítulo.
Compare las declaraciones de visión y misión de su colegio o universidad con los de una institu-
|: ción líder.
: 03 Escriba un análisis de una página donde compare estas declaraciones.

yrncicio 2E
Realizar una investigación sobre algunas declaraciones
le misión
Fropósito
ste ejercicio le dará la oportunidad de estudiar la naturaleza y la función que desempeñan las declaracio-
des de visión y misión en la administración estratégica,
56 PARTE 2 * FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Instrucciones
Paso 1 Visite los sítios web de diferentes organizaciones en su ciudad o esltado para identificar aquellas
que hayan desarrollado una declaración formal de visión y/o misión, Incluya algunos sitios
web de organizaciones no lucrativas y agencias gubernamentales, además de empresas grandes y
pequeñas.
Paso 2 Pida hablar con el director, propietario o CEO de cada organización. Explique que está estudiando
las declaraciones de visión y misión en clase, y que suinvestigación es parte de una actividad de
clase.
Paso 3 Formule a varios ejecutivos las siguientes cuatro preguntas y registre sus respuestas.
1. ¿Cuándo desarrolló por primera vez su organización su declaración de visión/misión? ¿Quién
fue el principal responsable de su desarrollo?
2. ¿Durante cuánto tiempo han estado vigentes sus declaraciones actuales? ¿Cuándo se modifi-
caron por última vez? ¿Por qué se modificaron en esa ocasión?
3. ¿Qué procesos tiene su empresa para modificar sus declaraciones de visión y misión?
4. ¿Cómose utilizan las declaraciones de visión y misión en la empresa?
Paso 4 Comente sus hallazgos con la clase.

¿CUÁL ES LA VISIÓN DE DISNEY PARA EL

FUTURO Y SU MISIÓN PARA EL PRESENTE?
Todos aman a Mickey Mouse y al Pato Donald. Los dos segmentos más grandes de Walt Disney son Media
Networks y Parks and Recreation. Media Networks está compuesta por ABC, ESPN, Disney Films y la
recientemente adquirida Lucasfilm, además de 35 estaciones de radio, entre otros. Parks and Recreation
incluye los parques temáticos de Walt Disney en Estados Unidos, Francia, China y Hong Kong, y más recien-
temente la línea de cruceros Disney. La empresa opera otras tres divisiones: Studio Entertainment, Consumer
Fuente: Alliance/Fotolia Products e Interactive Media.
La declaración de visión actual de Walt Disney es: “Ofrecer el mejor entretenimiento familiar en el mun-
do a través de parques temáticos, cruceros, películas y cobertura noticiosa y de eventos deportivos a través
de la radio y televisión a nivel global”.
La declaración de misión actual de Walt Disney es: “Ser uno de los productores y proveedoreslíderes en
el mundo de entretenimiento e información. A través de nuestra cartera de marcas para diferenciar nuestro
contenido, servicios y productos de consumoy relacionados, buscamos desarrollar las experiencias de entre-
tenimiento más creativas, innovadoras y rentables en el mundo”. No obstante, la propuesta del autor de una
declaración mejorada de la misión de Disney es la siguiente:

Tenemosla diaria misión de proporcionar a los clientes jóvenes y mayores entretenimiento familiar ex-
cepcional. Mediante la provisión de nuestros populares parques temáticos y la programación televisiva
de Disney a nuestras recientemente adquiridas ABC, ESPN y líneas de crucero, ofrecemos entreteni-
miento diversificado y familiar a todo el mundo. Usamos muchos personajes de Disney, como Mickey
Mouse y el Pato Donald, para entusiasmar a los clientes del mundo. Producimos aplicaciones para telé-
fonos inteligentes enla división Interactive Media. Retribuimos generosamente a nuestras comunidades
y ofrecemos muchos periodos de práctica a estudiantes universitarios meritorios. Todo lo que hacemos
en Disney es posible gracias a nuestros grandes empleados y seguidores de todo el mundo.

Preguntas
1. Mencionetres aspectos en los que la declaración de visión propuesta es mejor que la declaración de
visión actual de Disney.
2. Mencione tres aspectos en los que la declaración de la misión propuesta es mejor que la declaración de
la misión actual de Disney.

3. ¿Cómo mejoraría las nuevas declaraciones propuestas de misión y visión de Disney?

Fuente: Documentos de la empresa y una variedad de fuentes.

Lecturas sobre temas actuales
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CAPÍTULO 2 * LA VISIÓN Y LA MISIÓN DE LA EMPRESA 57
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2
2
a
Estrategias en acción

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de:
5-1. Identificar y analizar ocho características de objetivos y diez beneficios de tener objeti-
vos claros.
5-2. Definir y dar un ejemplo de once tipos de estrategias de negocios.
5-3. Identificar y analizar los tres tipos de "estrategias de integración”.
5-4. Dar lineamientos sobre las condiciones en que aplicar la penetración del mercado,
el desarroilo de mercado y el desarrollo de producto son estrategias especialmente
eficaces.
Explicar el momento en que la diversificación es una estrategia eficaz de negocios.
Analizar las condiciones en que aplicar el recorte, la desinversión o la liquidación resul-
tan estrategias especialmente eficaces,
Identificar y analizar las cinco estrategias genéricas de Porter.
Comparar a) la cooperación entre competidores, b} la alianza estratégica y la aso-
ciación y ©) la fusión/adquisición como medios clave para alcanzar estrategias,.
Analizar las tácticas para facilitar estrategias, como a) ser pionero, b) outsourcing
y © reshoring.
Explicar en qué difiere la planeación estratégica en una empresa con fines de lucro, en
una sín fines de lucro y en las pequeñas empresas.

EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE

Los siguientes ejercicios se encuentran al final de este capítulo:
EJERCICIO 5A Desarrollar estrategias hipotéticas para Hershey Company
EJERCICIO 58 La integración horizonial en la práctica
EJERCICIO 5C ¿Qué estrategias debería implementar Hershey en 2017?
EJERCICIO 55 Analizar artículos sobre estrategias
EJERCICIO 5E Clasïficar algunas estrategias recientes
EJERCICIO 5E Determinar el riesgo de diferentes estrategias alternativas
EJERCICIO 56 Degsarrollar estrategias alternativas para su universidad
130 PARTE 2 © FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

4 n la actualidad cientos de empresas han adoptado plenamente la planificación estratégica

4 su búsqueda por obtener mayores ingresos y utilidades. Kent Nelson, expresidente de UP,
ad explica la razón de que en su empresa haya un nuevo departamento de planificación estra
tégica: “Hemos apostado en grande a las inversiones en tecnología, por lo que no podemos darno;
»]
el lujo de, cinco años después, percatarnos de que nos hemos equivocado de rumbo”.
En este capítulo se presenta la realidad de la administración estratégica a través de varios
ejemplos contemporáneos. Además, se definen y ejemplifican dieciséis tipos de estrategias, entri
las que figuran las estrategias genéricas de Michael Porter: el liderazgo en costos, la diferencia
ción y el enfoque. Tambiénse presentanlas directrices para determinar cuándo es más adecuado
implementar diferentes tipos de estrategias. Asimismo se hace una revisión general de la admi ?
nistración estratégica en pequeñas empresas, organizaciones sín fines de lucro y agencias gube
namentales. Como se presenta más adelante, Signet Jewelers es una empresa ejemplar que por -
muchos años ha demostrado lo que es la administración estratégica de excelencia, en especial e
cuanto su uso de una estrategias de integración horizontal (definida en la tabla 5-4).

Objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan obtener al implement
ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprenden para lograr objetivos:
largo plazo. El marco temporal para implementarestrategias y lograr objetivos debe ser con
gruente, y abarcar un periodo de dos a cinco años, Probablemente usted haya trabajado muy dur
durante los últimos años tratando de alcanzar el objetivo de graduarse conun título universitario
El éxito rara vez es accidental; más bien es el resultado del trabajo duro hacia el logro de cierto
objetivos.
Los objetivos de largo plazo son necesarios a los niveles corporativos, divisionales y fun
cionales de una organización, además de ser un importante indicador del desxempeño gerencia
Muchos practicantes y académicos culpan del declive competitivo de la ¡ndustria estadouni
dense, en gran parte a la orientación cortoplacista de los gerentes en este país. Arthur D. Littl
afirma que los bonos o la remuneración meritoria para los gerentes actuales debe basarse en lo
objetivos y estrategias de largo plazo. Un ejemplo de modelo para relacionarlos objetivos con t

Sienet Jewelers Limited (SIG)

Signet Jewelers, empresa matriz de las tiendas sítuadas en tiendas comer- presa tuvieron
ciales Kay Jewelers, Jared The Galleria of Jewelry y Zale Corporation, es un aumento ge-
el vendedor al menudeo de joyas más grande en Estados Unidos, Reino nerai de 3.6 por
Unido y Canadá. La división Sterling Jeweiers de Signet opera más de ciento. Para el
1,500 tiendas en los 50 estados, bajo las marcas Kay Jewelers y Jared primer trimestre
The Galleria of Jewelry. La división británica de Signet opera alrede- fiscal de 2016,
dor de 500 tiendas, principalmente con las marcas H, Samuel y Ernest Signet reportó
Jones, La división Zaie de Signet opera casí 1,600 establecimientos en un crecimiento
Estados Unidos y Canadá, principaimente bajo las marcas Zales, Peo- general en las ventas en la misma tienda de 3.6 por ciento, que generó:
pies y Piercing Pagoda. Recientemente Signet retiró 10 por ciento de a su vez un incremento de 6.2 por ciento en la división de Reino Unido
su inventario de las tiendas Zale, considerado como de baja rotación, de la empresa y un incremento de 5.6 por ciento en las ventas en la
reemplazándolo con inventarios de mayor rotación como Vera Wang y misma tienda en la división Zale. Durante el primer trimestre de 2016,
Unstoppable Love Collections. Signet recompró $21.9 millones de sus propias acciones, con la espe-
Con sede corporativa en Hamitton, Bermuda, Signet realiza un ex- ranza de que su precio bursátil aumentara, El primer trimestre de ventas
traordinario trabajo de planeación estratégica, utilizando principalmen- de 2016 de Signet fue de $1,530.6 millones, un aumento de 44.9 por
&LL DAA AN

te la integración horizontal para crecer a nivel global, Las ventas decem- ciento en relación con el primer trimestre fiscal del año anterior. Signet
brinas en una misma tienda de Signet, durante el año fiscal de 2015, está triunfando, liderado por excelentes estrategas y estrategias.
aumentaron 2.5, 3.5 y 9.7 por ciento, respectivamente para las divisiones
Sterling Jewelers, Zale y Reino Unido de ta empresa. Las ventas de la em- Fuente: Varias fuentes.
 CAPÍTULO 5 ° ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 131

TABLA 5-1 Distintas mediciones del desempeño según el nivel organizacional

Nivel organizacional Base para la bonificación anual o remuneración meritoria

Corporativo 75% basada en objetivos a largo plazo

25% basada en objetivos anuales
Divisional 50% basada en objetivos a largo plazo
50% basada en objetivos anuales
Funcional 25% basada en objetivos a largo plazo
75% basada en objetivos anuales

evaluación del desempeño se presenta en la tabla 5-1. Una organización determinada puede modificar estos
lineamientos según sus propias necesidades, pero los incentivos deben estar relacionados con los objetivos
anuales y de largo plazo.

Caracteristicas y beneficios de los objetivos

Los objetivos deben ser cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, alcanza-
bles y congruentes entre las diversas unidades organizacionales. Astmismo, cada objetivo debe contar con
su propia línea de tiempo. Porlo general, los objetivos se enuncian en términos de crecimiento de activos,
crecimiento de ventas, rentabilidad, participación de mercado, grado y naturaleza de la diverstficación,
grado y naturaleza de la integración vertical, utilidades por acción y responsabilidad social. Los objetivos
claramente establecidos ofrecen múltiples beneficios: dan dirección, facilitan la sinergia, contribuyen a la
evaluación, permiten establecerprioridades, reducen la incertidumbre, minimizan los conflictos, estimulan
el esfuerzo y ayudan tanto a la asignación de recursos como al diseño de las tareas. Los objetivos son la
base que brinda consistencia al proceso de toma de decisiones gerencial, en especial cuando los valores y
las actitudes de los directivos difieren. Por último, los objetivos sirven como estándares para la evaluación
de personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones completas.
La tabla 5-2 revela las características deseables de los objetivos, mientras que la tabla 5-3 resumelos
beneficios derivados de contar con objetivos claros.

Objetivos estratégicos y objetivos financieros

Enlas organizaciones suelen presentarse dos tipos de objetivos: los financieros y los estratégicos. Entre los
objetivos financieros figuran los relacionados con el aumento de ingresos, utilidades, dividendos, márgenes
de utilidad, rendimientos sobre la inversión, utilidades por acción, precio por acción, flujo de efectivo, etcé-
tera; por su parte, entre los objetivos estratégicos se encuentran mayor participación de mercado, menor
tiempo de entrega que la competencia, mayor rapidez para el lanzamiento de productos al mercado, dis-
minución de costos, mejorade la calidad del producto, aumento de la cobertura geográfica, logro del lide-
razgo tecnológico, anticipación en materia de mejora o innovación,etcétera,
A pesarde que los objetivos financieros son especialmente importantes en las empresas, al presentarse
la necesidad de tomar decisiones cruciales muchas veces se imponen los objetivos estratégicos, y viceversa.
Podría darse el caso de que una empresa aplique ciertas medidas para maximizarlos objetivos financieros
a corto plazo, en detrimento de los objetivos estratégicos a largo plazo. Por ejemplo, mejorar la posición

TABLA 5-2 Ocho características deseables de los objetivos

1. Cuantitativos
2. Medibles
3. Realistas
4. Comprensibles
5. Desafiantes
6. Jerárquicos
7. Alcanzables
8. Congruentes a través de todos los departamentos
132 PARTE 2 © FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

TABLA 5-3 Diez beneficios de contar con objetivos claros

1. Dan dirección al poner de manifiesto las expectativas.
2. Permitenla sinergia.
3. Contribuyen a la evaluación, pues sirven como estándares.
.Establecen prioridades.

in
.Reducen la incertidumbre.
.Minimizan los conflictos.
a

.Estimulan el esfuerzo,
ad

.Ayudan a asignar recursos.

©

.Apoyan a disefiar tareas.

©

10. Constituyen la base para una toma de decisiones congruentes.

financiera a corto plazo, aumentando los precios, podría perjudicar la participación de mercado en el larg
plazo. Los riesgos asociados con anteponerel rendimiento financiero inmediato a los objetivos estrate
cos de largo plazo son muy graves, en especial sí los implacables competidores tratan de apoderars :
una mayor participación de mercado a expensas de su rentabilidad inmediata. Amazon pasó muchos a
operando sín utilidades, pero al mismo tiempo iba ganando participación de mercado, por ejemplo. En
enfrentamiento por la primacía entre los objetivos financieros y los estratégicos hay otros factores
juego, como el riesgo de las acciones,la ética empresarial, la necesidad de preservar el medio ambiente
responsabilidad social. Ambos tipos de objetivos deben incluir metas de desempeño anuales y de más ]
plazo. En última instancia, la mejor forma de conservar una ventaja competitiva a largo plazo consiste
perseguir sín tregua los objetivos estratégicos que fortalezcan la posición de la empresa frente a sus riva
Si la organización se enfoca más que nada en lograrlos objetivos estratégicos que mejoren su competit
dad y fortaleza en el mercado, también será capaz de alcanzar sus objetivos financieros.

Evitando o no la administración por objetivos

Derek Bok, expresidente de Harvard University, afirmó en cierta ocasión: ‘Si cree que la educación es co
tosa, pruebe con la ignorancia”. La idea en la que se basa este dicho es aplicable también al establecimien
de objetivos. Los estrategas deben evitar las siguientes formas de “administración sin objetivos”. ;

e Administración por extrapolación. Parte del principio ‘‘Si no está descompuesto, no lo arregles”, L
idea es seguir haciendo lo mismo,de la misma forma, puesto que las cosas marchan bien.
e Administración por crisís. Se basa en la creencia de que la principal característica de un buen estr
tega es su capacidad para resolver problemas. Como los problemas y las crisíis abundan tanto en la
vida de las personas como de las organizaciones, los estrategas se ven obligados a invertir su tiempo
y su energía creativa en solucionar los problemas más apremiantes de cada día. En realidad la adm
nistración porcrisís es sólo una forma de reaccionar, dejando que sean los acontecimientos los qu
dicten el qué y el cuándo de las decisiones que toma la dirección.
e Administración porfactores subjetivos. Es parte de que no exista un plan general que indique haci
dóndeir o qué acción tomar; en ese caso, el directivo se concreta a hacer su mejor esfuerzo para 1
grar lo que, desde su punto de vista, se debe llevar a cabo, Esla filosofía de “que cada quien se ocu
de lo suyo como pueda” (conocida también como toma de decisiones basada en el misterio, pues se deja
que los subordinados interpreten qué está sucediendo y por qué).
e ÁAdministración por esperanzas. Asume que el futuro es incierto y que eventualmente llegará el éxi
sín importar cuántos fracasos lo precedan. En este caso las decisiones son tomadas con la esperanza
de que funcionarán y de que los buenos tiempos están porllegar, en especial sí la buena fortuna está d
”
nuestra parte.*

« Tipos de estrategias
El modelo ilustrado en la figura 5-1 ofrece una base conceptual para aplicarla administración estratégi
Definidas y ejemplificadas en la tabla 5-4, las estrategias alternativas que la empresa podría impleme
tar se clasífican en 11 acciones: integración hacia adelante, integración hacia atrás, integración horizon
tal, penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto, diversificación relacionada
 CAPÍTULO 5 » ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 133

Establecer
los objetivos
a largo piazo
Capítulo 5

| Formulación Implementación Evaluación —]

maior

de estrategias de estrategias de estrategias

FIGURA 5-7
Modelo integral del proceso de administración estratégica
Fuente: Fred R, David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning 22, núm. 3 (junio de 1988): 40. Ver también,
Ratnaningsih, Anik y Nadjadji Anwar, Patdono Suwignjo y Putu Artama Wiguna, “Balace Scorecard of David’s Strategic Modeling at Industrial
Business for National Construction Contractor of Indonesia”, Journal ofMathematics and Technology, núm. 4 (octubre de 2010): 20,

diversificación no relacionada, reducción de costos, desinversión y liquidación. Cada una de estas estrate-
gias alternativas presenta incontables variaciones. Por ejemplo, la penetración de mercado puede incluir la
incorporación de más vendedores, el aumento del gasto publicitario, la distribución de cupones y el uso de
acciones similares para aumentar la participación de mercado en un área geográfica determinada.
La mayoría de las organizaciones aplican al mismo tiempo una combinación de estrategias, que podría
presentar riesgos si se lleva demasiado lejos; ninguna organización puede darse el lujo de aplicar todas las
estrategias que pudieran resultarle beneficiosas. En tal caso, la decisión será difícil y será necesario establecer
prioridades. Las organizaciones,al igual que las personas, cuentan con recursos limitados; por lo tanto, unas y
otras se ven forzadas a elegir entre diferentes alternativas y evitar el endeudamiento excesivo.
Hansen y Smith explican que la planificación estratégica implica hacer “elecciones que ponen en
riesgo los recursos” y “sacrificar oportunidades cuando se enfrentan disyuntivas”. En otras palabras, sí su
estrategia involucra la idea de establecer un negocio en el norte, deberá comprar zapatos para nieve y abri-
gos (con lo cual gastará recursos), y tendrá que renunciar a la oportunidad que representa el hecho de que
el crecimiento poblacional es mayor en las zonas meridionales. No se puede implementar la estrategia de
establecer un negocio en el norte y luego dar un paso hacia el este, sur u oeste en un intento por evitar los
riesgos. Cuando ponenuna estrategia en acción, las empresas gastan recursos y se concentran en una can-
tidad limitada de oportunidades con el propósito de lograr un resultado que por el momento es incierto. La
134 PARTE 2 ° FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

TABLA 5-4 Estrategias alternativas, con definiciones y ejemplos recientes

Estrategia Definición Ejemplo

Integración hacia Apropiarse de los distribuidores o vendedores al menudeo, o Amazon inició un servicio de entregas rápidas en
adelante incrementar el control sobre ellos. algunas ciudades de Estados Unidos.
Integración hacia atrás Buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o au- Starbucks compró una plantación cafetalera.
mentar el control sobre los mismos.
Integración horizontal Buscar apropiarse de los competidores o aumentar el control BB&T adquirió Susquehanna Bancshares.
sobre los mismos.
Penetración de Buscar una mayorparticipación de mercado para los productos Under Armour firmó un contrato por 4 años, que
mercado o servicios presentes en los mercados actuales a través de ma- asciende a los $23 millones, con el campeón de
yores esfuerzos de marketing. tenis Andy Murray.
Desarrollo de mercado Introducir los productos o servicios presentes en una nueva Gap abrió sus primeras cinco tiendas en China
área geográfica.
Desarrollo de producto Buscar aumentar las ventas a través de la mejora de los pro- Amazon ha empezado a ofrecer su propia línea ..
ductos o servicios presentes, o el desarrollo de nuevos. de pañales y toallitas para bebés.

Diversificación Agregar productos o servicios nuevos pero relacionados con Facebook adquirió a la empresa de mensajes de
relacionada los presentes. texto WhatsApp por $19 mil millones.
Diversificación no Agregar productos o servicios nuevos no relacionados con los Kroger y Whole Foods Market están cocinando
presentes. gus alimentos y convirtiéndose en restaurantes,
relacionada
Recorte de gastos Reorganización a través de la reducción de costos y activos, con Staples cerró 250 tiendas y redujo en un 30% ci
el propósito de revertir la caída de las ventas y las utilidades. tamaño de otras tiendas.
Desinversión Venta de una división o de una parte de la organización, Sears Holdings se separó de su división Land’s
End, cuyas acciones repartió entre sus accionistas.
Liquidación Venta de todos los activos de Ja empresa, en partes, por su The Trump Taj Mahal en Atlantic City, Nueva
valor tangible. Jersey se enfrenta a su liquidación.

planificación estratégica implica más que echar una moneda al aire: es una apuesta basada en prediccione
e hipótesis que el conocimiento, la experiencia y el aprendizaje cometen a prueba y perfeccionan continua
mente. Con frecuencia, la supervivencia misma de la empresa depende del plan estratégico. ]
Si las organizaciones no pueden hacer muchas cosas bien, se debe a que sus recursos y talentos se dilu
yen, situación de la que los competidores van sacando ventaja. La estrategia de combinación suele aplicarse -
en empresas grandes y diversificadas, cuando sus diferentes divisiones han adoptado estrategias diferentes.
Asimismo, las organizaciones con problemas de supervivencia podrían emplear simultáneamente una com
binación de varias estrategias defensivas, como la desinversión, la liquidación y el recorte de gastos. _

Niveles de estrategias
La tarea de la formulación de estrategias no es exclusiva de los altos ejecutivos; los gerentes de niveles.
básicos e intermedios también deben participar en ella, en la medida de lo posíble. Comola figura 5-2 lo
ilustra, en las empresas grandes suelen presentarse cuatro niveles de estrategias (corporativo, divisional,
funcional y operacional), mientras que en las pequeñas hay tres (empresarial, funcional y operacional).
Los principales responsables de implementar estrategias efectivas en todas las áreas de la empresa
son el CEO o el dueño del negocio en el nivel corporativo; el presidente o vicepresidente ejecutivo de la
división, los gerentes de finanzas, marketing, investigación y desarrollo, manufactura, sistemas de informa-
ción, recurgos humanos y demás divisiones en el nivel funcional; y en el nivel operacional, los gerentes de
planta, de ventas regionales, etcétera. Es importante que todos los gerentes de cualquier nivel participen y
comprendan el plan estratégico de laempresa para ayudara garantizarla coordinación,la facilitación y el com-
promido, al tiempo que evitan la inconsistencia, la ineficacia y la falta de comunicación, :

Estrategias de integración
La integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración horizontal también son conocidas
como estrategias de integración vertical. Las estrategias de integración vertical permiten que la empresa.
gane control sobre sus distribuidores, y/o proveedores, mientras que la integración horizontal se refiere:
a ganar la propiedad y/o el control sobre los competidores. Las acciones verticales y horizontales de las
empresas se conocen de manera general como estrategias de integración.
 CAPÍTULO 5 * ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 135

Nivel operacional: gerentes de planta, gerentes de ventas, Nivel operacional: gerentes de planta,
gerentes de producción y departamentales ‘ventas, produccióny departamentales

Empresa grande Empresa pequeña

FIGURA 5-2
Niveles de estrategias y sus principales responsables

Integración hacia adelante

La integración hacia adelante implica obtener la propiedad o un mayor control sobre los distribuidores
o vendedores al menudeo. En la actualidad son cada vez más los fabricantes (proveedores) que están apli-
cando la estrategia de integración hacia adelante, mediante el establecimiento de sitios web donde venden
directamente sus productos a los consumidores.
En una maniobra reciente que implica este tipo de integración, Coca-Cola firmó una sociedad de 10
años con Green Mountain Coffee Roasters, el fabricante de la cafetera Keuring, para ofrecer por primera
vez Coca-Cola hecha en casa a través de la cafetera Keuring K-Cup. Con esta sociedad, Coca-Cola estará
adquiriendo 10 por ciento de Green Mountain por alrededor de $1,250 millones. Green Mountain ahora tiene
una sociedad similar con Campbell Soup para producir caldo de pollo en una K-Cup.
Con sede en Cincinnati y con más de 2,600 tiendas, Kroger recientemente adquirió Viatcost.com para
impulsar su avance en el área de las tiendas de comestibles en línea, en parte para no ceder el mercado de
entregas de alimentos el mismo día a Amazon.com. FedEx y UPS están utilizando la integración hacia
adelante, pagando al servicio postal estadounidense (USPS) por entregar sus paquetes. En la actualidad
USPSentrega cerca de 2.5 millones de paquetes al día para FedEx, o una tercera parte de los envíos por
correo exprés de FedEx hacia Estados Unidos.
Amazon está aplicando esta estrategia de integración al “negocio de la instalación”. Cuando usted
compra, por ejemplo, un ventilador de techo o un estérco de automóvil en Amazon, la empresa ahora
desea instalárselo a cambio de una tarifa, al menos en tres ciudades (Los Ángeles, Nueva York y Seattle).
El nuevo programa de Amazon es llamando Amazon Local Services y es otro paso de la empresa para
erosionarla participación de mercado de tiendas físicas en ventas al menudeo en Estados Unidos. Además,
Amazon está desarrollando una nueva aplicación móvil que recluta y paga a personas ordinarias para trans-
portar paquetes mientras viajan, minimizando la necesidad de FedEx, UPS e incluso del servicio postal
estadounidense. Esta nueva integración hacia adelante de Amazon se conoce como “On My Way” y es un
programa piloto que aún está tratando de resolver los problemas derivados de, por ejemplo, potenciales
daños o robos del paquete mientras se encuentre en poder del transportador.
Taco Bell también desea tocar a su puerta y entregarle sus productos. La entrega de comida rápida ya
es una estrategia de algunas empresas rivales, como la tienda de sándwiches Jimmy John’s; Burger King
ha estado ofreciendo el servicio de entrega en mercados selectos desde hace ya dos años, mientras que
Starbucks está comenzando a hacer pruebas en este ámbito.
Un medio eficaz de implementar la integración hacia adelante es el franquiciamiento. En Estados Unidos
aproximadamente dos mil empresas de casí 50 diferentes industrias utilizan el franquiciamiento para distri-
buir sus productos y servicios. Mediante este sistema, las organizaciones pueden lograr una rápida expansión,
pues los costos y las oportunidades se distribuyen entre muchos individuos. La venta total producida por
franquicias en Estados Unidos asciende a 1,000 billones anuales. Existen cerca de 800 mil franquicias en
Estados Unidos. No obstante, se ha presentado entre los franquiciatarios —quienes, por ejemplo, podrían
operar 10 restaurantes, tiendas o cualquier otro negocio— una marcada tendencia a comprar al franquiciador
136 PARTE 2 ° FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

(propietario corporativo) su parte del negocio. Esto representa una creciente dificultad entre franquiciatario
franquiciadores, ya que muchas veceslas operaciones de los primeros superan a las de los segundos.
Las cadenas restauranteras están bajo la presión creciente de ser propietarias de menos establecimier
tos. Por ejemplo, TGI Fridays recientemente vendió 250 de sus restaurantes en Estados Unidos a franqu
en y
ciatarios, así como sus 63 restaurantes en Reino Unido. Applebee’s también se está convirtiendo
negocio propiedad de franquiciatarios, cuyos ingresos han ascendido de 30 por ciento de las ventas en 201
a 90 por ciento en 2015. De este cambio se ha derivado la caída en los ingresos de Burger King, dado qu
los franquiciatarios muestran los ingresos en sus propios estados de resultados personales. En cambio,
rival Yum Brands es propietario de prácticamente todos sus restaurantes fuera de Estados Unidos, y afirm
que esa política le da un mayor control y beneficios sí las cosas marchan bien (0 mal).
Los siguientes seis indicadores señalan en qué momento la integración hacia adelante puede ser un
estrategia muy eficaz:* :

1. Cuando los distribuidores actuales de la organización son muy costosos, poco confiables o incapace:
de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
2. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que la integración hacia adelan
puede representar una ventaja competitiva para la empresa.
3. Cuandola organización compite en una industria en crecimiento y se cree que continuará haciéndol
de forma notable. Esto es importante debido a que la integración hacia adelante reduce la capacidad de
la empresa para diversificarse sí su industria básica llegara a flaquear.
4. Cuando una organización tiene los recursos capitales y humanos necesarios para administrar el nuev
negocio de distribuir sus propios productos.
5. Cuando las ventajas de contar con una producción estable son particularmente altas; esto es impor
tante, pues la organización puede incrementar su capacidad para predecir la demanda de su produc-.
ción a través de la integración hacia adelante. -
6. Cuando los distribuidores o vendedores al menudeo actuales cuentan con márgenes de utilidad muy.
distr
altos: esta situación sugiere que la empresa podría aprovechar la integración hacia delante para
buir de manera rentable sus propios productos y fijarles un precio más competitivo.

integración hacia atrás

La integración hacia atrás es la estrategia que consiste en que una empresa se apropie de sus proveed
res 0 aumente el control que tiene sobre ellos, Esta estrategia puede ser adecuada en especial cuando 1
cubrir las
proveedores de la empresa no son confiables, resultan demasiado costosos o son incapaces de
necesidades de una empresa. Recientemente, Starbucks compró su primer plantio cafetalero, una propiedad
de 2.5 km? en Costa Rica. El objetivo de estrategia de integración hacia atrás es principalmente desarrol
nuevas variedades de café y probar métodos para combatir una enfermedad fúngica conocida como ro
del café que plaga a toda la industria. Tanto los fabricantes como los vendedores al menudeo compran lo
:
materiales que necesitan a los proveedores.
Recientemente el gigantesco productor de vino y cerveza, Constellation Brands, compró varias fábri:
cas de envases de vidrio después de muchos problemas con otros proveedores de envases, Constellatior
adquirió una participación mayoritaria en la envasadora mexicana Anheuser-Busch, con lo que ahora tien
una propiedad de más del 50 por ciento de los envases de cristal que utiliza.
Algunas industrias como la automotriz y los productores de aluminio, están reduciendo su antigu
búsqueda de integración hacia atrás. En lugar de comprar a sus proveedores, las empresas negocian coï
varios proveedores externos. Por ejemplo, Ford y Chrysler compran más de la mitad de sus componentes.
proveedores externos como TRW, Eaton, General Electric y Johnson Controls. La desintegración es un
medida lógica en industrias que cuentan con proveedores de insumos a nivel internacional. Hoy en día la
empresas comparan los precios y las características de los proveedores, y eligen trabajar con aquel que le
ofrece las mejores condiciones. Por otra parte, la competencia global también está instando a las empresa
a reducir su múmero de proveedores y a exigirles un nivel más alto de servicio y calidad. Aunque tradicio
nalmente las empresas estadounidenses han dependido de muchos proveedores para garantizar un suminis
tro continuo y precios bajos, en la actualidad están imitando a las organizaciones japonesas, que trabaja
con menos proveedores pero tienen relaciones más estrechas y perdurables con ellos. Además, “llevar el con
trol de muchos proveedores resulta muy caro”, afirma Mark Shimelonis, ex directivo de Xerox.
A continuación se listan siete indicadores que permiten identificar cuándo resulta efectiva la imple
mentación de una estrategia de integración hacia atrás:
1. Cuando los proveedores de la organización son muy costosos, poco confiables o incapaces de cubrir
sus necesidades de partes, componentes, clementos de ensamblaje o materias primas.
2. Cuando el número de proveedores es pequeño y hay muchos competidores.
 CAPÍTULO 5 «© ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 137

3. Cuando la organización compite en una industria que presenta un rápido crecimiento; esto es impor-
tante debido a que las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrás y horizontal) reducen
la capacidad de la organización para diversificarse en una industria en decadencia.
4. Cuando la organización cuenta con recursos humanos y de capital para administrar el nuevo negocio
de suministro de sus propias materias primas.
5. Cuando las ventajas que suponela estabilidad de precios son especialmente importantes; esto es im-
portante pues una organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio asociado
de su(s) producto(s) a través de la integración hacia atrás.
6. Cuando los proveedores actuales tienen altos márgenes de utilidad, lo cual sugiere que el negocio del
suministro de productos o servicios en una industria determinada constituye una actividad empresa-
rial rentable.
7. Cuando la organización necesita adquirir con rapidez un recurso necesario.

integración horizontal
La integración horizontal es la estrategia que busca apropiarse de los competidores de la empresa o tener
mayor control sobre ellos. Cientos de fusiones, adquisiciones y tomas hostiles se llevan a cabo todos los
años entre los competidores. Casí todas estas transacciones posibilitan mayores economías de escala y
mejoran la transferencia de recursos y habilidades. Kenneth Davidson hace la siguiente observación en
torno a la integración horizontal:

La tendencia hacia la integración horizontal parece reflejar la desconfianza de los estrategas en cuanto
a su capacidad para operar muchos negocios no relacionados. Las fusiones entre competidores di-
rectos tienden a crear más eficiencias que las fusiones entre empresas no relacionadas, debido a que
existe un mayor potencial para eliminar la duplicidad de instalaciones y a que es más probable que la
directiva de la empresa compradora entienda el negocio de la empresa objetivo.

En la industria cigarrera, Reynolds American adquirió hace poco a Lorillard por $25 mil millones. La
fusión combinó las marcas de Reynolds, Palt Mall y Camel (cada una con 8.1 por ciento de la participación
de mercado en Estados Unidos) con la marca Newport, de Lorillard, {con una participación de mercado de
12.2 por ciento) para competir con la marca líder de la industria, Marlboro, de Altria, que controla 40.2 por
ciento de la participación de mercado en Estados Unidos. Como parte de la transacción y para combatir las
prácticas antimonopóticas, la CEO de Reynolds, Susan Cameron, afirmó que su empresa desinvertirá en el
cigarrillo electrónico Blu de Lorillard, para venderla a Imperial Tobacco (otra empresa rival), pero conser-
vará y desarrollará el cigarrillo electrónico Vuse de Reynolds. Reynolds también desinvirtió en sus marcas
Kool, Winston, Salem y Maverick para cederlas a Imperial.
Por su parte, tanto Dollar General como Dollar Tree compitieron durante meses por adquirir Family
Dollar. El ganador, Dollar Tree, está reduciendo sus precios y convirtiendo las tiendas Family Dollar en
lugares brillantes, limpios y amigables. Dollar Tree sigue vendiendo más artículos por un dólar o menos,
mientras que Family Dollar vende más mercancía de marca. Cerca de 5 mil tiendas Dollar Tree y 8,300
Family Dollar compiten con las 11,500 tiendas del líder de la industria, Dollar General.
Recientemente Charter Communications (CHTR) adquirió 1) Time Warner Cable (TWC) por $ 55,330
millones y 2) Bright House Networks por $10,400 millones, con lo que se ha convertido en un gigante esta-
dounidense en la industria de la televisión e internet. El nuevo Charter ahora tiene cerca de 24 millones de
clientes, menos que el líder Eomcast con 27.2 millones. Comcast es propietario de NBCUniversal. Charter
también está por debajo de AT&T (T), cuya reciente fusión con DirecTV (DTV) le hizo ganar 26.4 millones
de clientes de televisión y 16.1 millones de clientes de internet, así como decenas de millones de clientes
inalámbricos. Muchos factores importantes están alentandola integración horizontal en el negocio de la tele-
visión e internet, como los proveedores de cable que están perdiendo rápidamente suscriptores de televisión y
la creciente presión por parte de los servicios de video en línea como Netflix (NFLX), Hulu y Amazon.
Los cinco indicadores siguientes permiten identificar el momento es que una estrategia de integración
horizontal puede resultar efectiva:!
1. Cuando la organización puede lograr características monopólicas en un área o región determinadas,
sín el riesgo de que alguna instancia gubernamental la amoneste por ‘promover sustancialmente”la
reducción de la competencia.
2. Cuando la organización compite en una industria en crecimiento.
3. Cuando un aumento en las economías de escala ofrece mayores ventajas competitivas.
4. Cuando la empresa cuenta con el talento humano y el capital necesarios para administrar con éxito
una organización más grande.
138 PARTE 2 * FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

5. Cuando los competidores se debilitan debido a la falta de habilidades gerenciales o a que necesitan’,
ciertos recursos que la organización posee; tenga presente quela integración horizontal no sería ade
cuada sí el desxempeño de los competidores fuera inadecuado, pues en ese caso las ventas de la indus
tria en general presentarían un descenso. :

Estrategias intens1vas
La penetración de mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de productos suelen recibir el calific
tivo de estrategias intensivas, debido a que requieren grandes esfuerzos para mejorar la posición comp
titiva de los productos de la empresa.

Penetración de mercado
La estrategia de penetración de mercado busca incrementar la participación de mercado de los productos
servicios actuales de la empresa a través de una intensificación de sus esfuerzos de marketing, Esta estrat
gia es muy utilizada, ya sea por sí sola o en combinación con otras. La penetración de mercado compren
medidas como aumentar el número de vendedores, elevar el gasto en publicidad, ofrecer una gran cantid:
de artículos de promoción de ventas o aumentar los esfuerzos publicitarios. Por ejemplo, Anheuser comp!
cada año varios millones (más de $4.5) en espacios publicitarios de 30 segundos durante el Super Bowl. ]
Tiffany & Co. ha empezado a utilizar parejas del mismo sexo en su publicidad, estrategia precedida
por J. Crew, que publicó las fotos de uno de sus diseñadores y su novio en un catálogo. Gap utiliza a uná
pareja atractiva en un anuncio espectacular, y Jeremiah Brent y Nate Berkus aparecen en la campaña pub
citaria de Banana Republic.
Los siguientes s$on cinco indicadores que permiten saber cuándo podría ser efectiva la estrategia de
penetración de mercado:*
1. Cuando los mercados actuales no están saturados con un producto o servicio determinados.
2. Cuando se puede lograr un aumento significativo en la tasa de uso de los clientes actuales.
3. Cuando las participaciones de mercado de los principales competidores han disminuido, en tanto qu
las ventas totales de la industria presentan un incremento.
4. Cuando la correlación histórica entre las ventas en dólares y los gastos de marketing en dólares ha
sido alta.
5. Cuando las mayores economías de escala ofrecen una importante ventaja competitiva.

Besarrollo de mercado
El desarrollo de mercado supone la introducción de los productos o servicios actuales de la empresa en
nuevas áreas geográficas. Por ejemplo, recientemente Whirlpool adquirió Indesit, una empresa italiana q
vende aparatos, con el fin de duplicar su tamaño en Europa, donde la empresa ha tenido problemas para
competir contra la sueca Electrolux AB,la sudcoreana LG Electronics Inc. y la china Haier Group, Indesíi!
tenía 13 por ciento de la participación de mercado de los aparatos grandes en Europa del este y Whirlpoo
el 5 por ciento, por lo que ahora 18 por ciento de los aparatos grandes vendidos en Europa del este s0r
Whirlpool. En Europa occidental, la adquisición de Indesit dio a Whirlpool una participación de mercado
de 17 porciento, por detrás del 20 por ciento del líder, BSH Bosch & Siemens Hausgerate GmbH,
La más grande empresa de streaming de videos en línea, Netflix, acaba de lanzar sus servicios el
Francia, Alemania, Bélgica y Suiza, así como en Europa del este y del sur, y espera convertirse en un pro:
veedor global de servicios para 2018. El principal rival de Netflix en Europa es Canal Plus, la unidad de
televisión de paga de Vivendi $A, que ofrece servicios parecidos a los de Netflix a través de los servicios
de su Canal Play.
Los siguientes seis indicadores permiten identificar el momento en que la estrategia de desarrollo de
mercado puede resultar efectiva:?
1. Cuando los nuevos canales de distribución disponibles son confiables, baratos y de buena calidad.
2. Cuando la organización es muy exitosa en lo que hace.
3. Cuando existen nuevos mercados todavía no explorados ni saturados.
4. Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar
operaciones mayores,
5. Cuando la organizacióntiene un exceso de capacidad de producción.
6. Cuando la industria básica en que participa la organización está desarrollando un alcance global.
 CAPÍTULO 5 °* ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 439

pDesarrollo de producto
El desarrollo de producto es una estrategia que busca aumentar las ventas a través de la modificación o
mejora de los productos o servicios actuales de la empresa. El desarrollo de producto suele exigir grandes
gastos en investigación y desarrollo. Walt Disney Company recientemente desarrolló Disney Baby, una iínea
de productos y servicios que espera se convierta en una poderosa marca para clientes de O a 2 años de edad.
Bob Chapek, presidente de Disney Consumer Products, afirmó: “Esto da a Disney la oportunidad de Hegar a
las mamás cuando el momento mágico empieza; no hay ocasión más especial que el nacimiento de un bebé”.
La empresa de cámaras de acción, GoPro, recientemente lanzó al mercado nuevas cámaras de gama
alta y baja. GoPro es el productor líder de cámaras de video de alta definición durables y portátiles, utili-
zadas por los entusiastas de las actividades al aire libre, como buzos y surfistas. Con sede en San Mateo,
California, entre las empresas rivales de GoPro figuran Sony, Canon, Garmin y Polaroid; sín embargo,
GoFPro está haciéndolo increíblemente bien, vendiendo productos en más de 100 países y a través de más de
25 mil establecimientos de venta al menudeo.
El nuevo Apple Watch actualmente es una computadora de pulsera que compite con varios dispositivos
Android de Motorola y Samsung Electronics. Las “computadoras portátiles’ ayudan a las pergonas a moni-
torear su salud, entre otras cosas. La empresa Sensoria está produciendo dispositivos inteligentes, como
calcetas que, sí, son lavables. Las oportunidades de estrategias de desarrollo de producto son infinitas,
gracias a los rápidos avances tecnológicos que están ocurriendo.
Estos cinco indicadores permiten identificar el momento en que la estrategia de desarrollo de producto
podría resultar efectiva: 10
1. Cuando la organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurez de su ciclo de
vida: en este caso, la idea es atraer clientes satisfechos para que prueben nuevos productos, aprove-
chando su experiencia posítiva con los productos o servicios existentes de la organización.
2. Cuando la organización compite en una industria caracterizada por rápidos desarrollos tecnológicos.
3. Cuando los competidores más importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.
4. Cuando la organización compite en una industria de alto crecimiento.
5, Cuando la organización tiene capacidades especialmente sólidas en materia de investigación y desarrollo,

Estrategias de diversificación
Hay dos tipos generales de estrategias de diversificación: relacionadas y no relacionadas. Se dice que las
empresas están relacionadas cuando existen relaciones competitivamente valiosas entre las actividades de sus
relaciones
cadenas de valor, y no relacionadas cuando sus cadenas de valor son tan diferentes que no existen
competitivamente valiosas entre sus actividades. t1 Casi todas las empresas favorecen las estrategias de diver-
sificación relacionadas para poder aprovechar las sinergias resultantes como se explica a continuación:
e Transfiriendo habilidades, conocimientos tecnológicos prácticos u otras capacidades competitiva-
mente valiosas de una empresa a otra.
Combinando las actividades relacionadas de cada empresa en una sola operación para disminuir costos.
Explotando el uso común de un nombre de marca conocido,
Cpalaborando con las otras empresas para crear fortalezas y capacidades competitivamente valiosas en
relación con los recursos. 1?
La popularidad de las estrategias de diversificación disminuye a medida que para las organizaciones va
regultando más difícil manejar diversas actividades de negocio. En las décadas de 1960 y 1970 se presentó
una tendencia hacia la diversificación, debido a que las empresas querían evitar el riesgo de depender
está
de unasola industria, pero las cosas cambiaron drásticamente en la década de 1980. La diversificación
hoy en franca retirada. Michael Porter, de la Harvard Business School, afirma: “Los directivos se dieron
cuenta de que no podían controlar a la bestia”. Por lo tanto, las empresas están vendiendo o cerrando sus
divisiones menos rentables o ‘‘diferentes” para enfocarse en el negocio central. Por ejemplo, ITT recien-
temente se dividió en tres empresas separadas y especializadas. Hubo un tiempo en que ITT poseía todo,
desde los hoteles Sheraton y Hartford Insurance, hasta el fabricante de pan Wonder y pastelillos Hostes
Twinkies. Sobre la desintegración de ITT, el analista Barry Knap opina: “Las empresas en general no hacen
un buen trabajo de diversificación; los inversionistas suelen ser más eficientes al comprar acciones de
varias empresas”. La rápida sucesión de nuevas tecnologías y nuevos productos, así como las preferencias
tan variables de los compradores, dificultan la diversificación.
Sin embargo, la diversificación no debe limitarse a distribuir el riesgo de la empresa entre diferentes
industrias, pues los accionistas pueden lograr ese propósito comprando acciones de diferentes empresas
ón
que participen en distintas industrías, o invirtiendo en fondos mutualistas. La estrategia de diversificaci

IEEE
140 PARTE 2 * FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

tiene sentido sólo en la medida en que aporte más valor al accionista que el que éste podría lograr actuand
por su cuenta. En consecuencia, la industria elegida para diversificarse debe serlo bastante atractiva com
para producir rendimientos sobre la inversión consistentemente altos y tener el potencial de crear mayore
sinergias entre las divisiones operativas que las que podrían generar esas entidades por su propia cuent
Muchos estrategas afirman que las empresas deben concentrarse en su área de actividad principal y no al
Jjarse de sus áreas básicas de competencia.
No obstante lo anterior, en la actualidad algunas empresas —desde compañías pequeñas como Penta
Inc. y Blount International hasta gigantes corporativos como Textron, Berkshire, Hathaway, Allied Signal
Emerson Electric, General Electric, Viacom, Amazon, Google, Disney y Samsung— se enorgullecen d
formar parte de un conglomerado. Los conglomerados demuestran que el enfoque y la diversidad no síem
pre son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, en una industria poco atractiva la diversificación es un
estrategia lógica, como para Philip Morris, porque el consumo delos cigarrillos está en declive, las dema
das por responsabilidad civil representan un riesgo y algunos inversionistas rechazan la compra de acciones
de organizaciones relacionadas con el tabaco por razones éticas.

Diversificación relacionada
Recientemente, Alcoa se diversificó más en la industria de partes de motores a reacción, al adquirir Firt
Rixson Ltd. por casí $3 mil millones. El hecho de ya no depender totalmente del aluminio le dio la posib
lidad a Alcoa de convertirse en un actor importante en el mercado de los motores aeroespaciales a reacción
Los motores a reacción utilizan una gran cantidad de aluminio, pero esta estrategia se podría catalogar
mejor como diversificación relacionada más que como integración hacia delante, debido a las nuevas habi-
lidades tecnológicas requeridas.
Apple recientemente incursionó en el negocio de pagos en línea, para competir directamente con
PayPal. Además, con su nuevo producto Apple Pay vinculado a ¡Beacon, las tiendas pueden detectar y loca-
Hzar a los usuarios de iPhone a través de la señal inalámbrica Bluetooth al momento en que estos ingresan
al establecimiento. A través de su ¡Phone y Apple Watch, ahora los consumidores pueden hacer compras al
menudeo pulsando el dispositivo en las cajas registradoras participantes. Básicamente, Apple se está diver-
sificando en el negocio de la banca con estos nuevos productos, pero la amenaza real para PayPal es que
estos movimientos alienten a eBay y a Google a cooperar en esta arena.
A continuación se presentan seis indicadores para identificar el momento en que la diversificación
relacionada puede ser una estrategia efectiva. '?
1. Cuando la organización compite en una industria cuyo crecimiento es lento o nulo.
2. Cuando agregar productos nuevos pero relacionados mejoraría significativamente las ventas de los
productos actuales.
3. Cuando hay la posibilidad de ofrecer productos nuevos pero relacionados a precios competitivamente.
más altos.
4. Cuando los productos nuevos pero relacionados tienen niveles de venta estacional capaces de contra-
rrestar los altibajos actuales de la organización.
5. Cuando los productos de la organización atraviesan la etapa de declive de su ciclo de vida.
6. Cuandola organización tiene un equipo directivo sólido.

Diversificación no relacionada
La empresa de capital privado, Mars Inc... mejor conocida por sus chocolates M&M y sus barras Snickers
y Mars, recientemente se convirtió en la empresa más grande del mundo en comida para mascotas, al com-
prar 80 por ciento de las marcas de alimentos para mascotas de Procter & Gamble por $2,900 millones,
para complementar sus propias marcas como Whiskas, Pedigree y Royal Canin, Mars tiene más de 25 por
ciento de la participación de mercado en la industria global de alimentos para mascotas, un poco adelante
de Nestié S.A., propietaria de Purina y Friskies.
Ahora Google ofrece un automóvil eléctrico sin conductor y sin volante, freno ni pedal de acelerador;
en lugar de ello, el automóvil está equipado con botones para avanzar y detenerse, y viaja a una velocidad
máxima de 40 kph. Para diversificarse aún más, recientemente Google adquirió Skybox Imaging para reco-
pilar y ofrecer datos desde el cielo usando satélites que recaban las fotos y videos diarios de la Tierra. Con
la adquisición, Google también tratará de cubrir el globo con un acceso rápido a internet desde el cielo,
utilizando globos, drones y satélites.
Honda Motor Company se diversificó en 2015 al desarrollar, producir y comercializar su primer jet de
negocios, Hamado HondaJet HA-420 que tiene una autonomía de 1,180 millas, una velocidad máxima
de 420 nudos y una capacidad de transporte de 7 pasajeros. Este nuevo producto compite directamente con
los aviones de negocios Cessna Citation M2 y Embraer Phenom JO0E. El precio de venta aproximado de
estos aviones es de $4.5 millones cada uno.
 CAPÍTULO 5 « ESTRATEGIAS ENACCIÓN 141

La estrategia de diversificación no relacionada favorece la capitalización de una cartera de negocios

de esforzarse
capaz de ofrecer un excelente desempeño financiero en sus respectivas industrias, en lugar
las relaciones competitiv amente valiosas que se presenten entre las actividades de sus cade-
en capitalizar
siempre están en busca de
nas de valor. Las organizaciones que empleanla diversificación no relacionada
gene-
empresas de diferentes industrias que puedan adquirir a buen precio y que ofrezcan la posibilidad de
no relacionad a supone estar a la caza
rar un alto rendimiento sobre su inversión. Aplicar la diversificación
en problemas
de empresas que se puedan adquirir y cuyos activos estén subvaluados, que se encuentren
o pero que carezcan de capital para inversión.
financieros o que tengan posibilidades de alto crecimient
Diez indicadores que permiten identificar el momento en que la diversificación no relacionada podría
ser eficaz son:
aumentarían
1. Cuando los ingresos derivados de los productos y servicios actuales de la organización
significativamente tras agregar nuevos productos no relacionados.
2. Cuando la organización compite en una industria altamente competitiva o en una industria sín creci-
miento, tomando como parámetro sus bajos márgenes de utilidades y rendimientos.
3, Cuando los canales de distribución de una organización pueden utilizarse para comercializar nuevos
productos entre los clientes actuales.
4. Cuando los nuevos productos presentan patrones contracíclicos de venta, en COMmPAración Con Sus
productos actuales.
5. Cuando la principal industria donde la organización participa está experimentando un declive en sus
ventas y utilidades anuales.
éxito
6. Cuandola organización tiene el capital y el talento administrativo necesarios para competir con
en una nueva indugstrja.
que representa
7. Cuando la organización tiene oportunidad de adquirir una empresa no relacionada y
unaatractiva oportunidad de inversión.
la di-
8. Cuando existe una sinergia financiera entre la empresa adquirida y la adquirente (observe que
ferencia clave entre la diversific ación relacionad a y la no relacionad a radica en que la primera debe
basarse en alguna concordan cia en mercados, productos o tecnología , en tanto que la última está
más basada en consideraciones de rentabilidad).
9. Cuando los mercados existentes para los productos de la organización están saturados,
que histó-
10. Cuando se puede fincar responsabilidad por prácticas monopólicas contra una organización
ricamente se ha concentrado en una sola industria.

Estrategias defensivas
iones también pueden
Además de las estrategias integradoras, intensivas y de diversificación, las organizac
aplicar el recorte de gastos, la desinversión o la liquidación.

Recorte de gastos
de costos y acti-
El recorte de gastos ocurre cuando la organización se reestructura a través de la reducción
el descenso de sus ventas y utilidades. A veces llamado también estrategia
vos, con el propósito de revertir
el recorte de gastos está diseñado para fortalecer las competencias distinti-
de reversión o reorganización,
con recursos limitados
vas básicas de la organización. Durante el recorte de gastos, los estrategas trabajan
las medidas
y se enfrentan a la presión de los accionistas, empleados y medios de comunicación. Entre
recaudar el efectivo
aplicables como parte del recorte de gastos figuran venderterrenos y edificios para
obsoletas, automatizar
necesario, reducir las líneas de producto, cerrar negocios marginales, cerrar fábricas
procesos, reducir el número de empleados e instituir sistemas de control de gastos.
con
El reciente recorte de 20 por ciento realizado por Levi Strauss & Co. a su personal no relacionado
de recorte orientada a agilizar las
la manufactura ni con las ventas al menudeo, como parte de la estrategia
casí $200 millones anuales. La empresa de 160
operaciones de la empresa, le reportó ahorros de costos por
competir con la
años de antigüedad con sede corporativa en San Francisco está teniendo problemas para
al menudeo, caracterizada por las modas pasajeras y
altamente competitiva industria del vestido de ventas
compradores sólo de “rebajas”.
ciento del personal
Cisco Systems acaba de retirar a 6 mil empleados de sus nóminas,es decir, un 8 por
una caída
total de la empresa. La empresa de sistemas de enrutamiento y conmutación está experimentado
eliminó 1,475
en sus ingresos y utilidades. La división Turner Broadcasting de Time Warnerrecientemente
de la mitad de los ingresos
empleos, o 10 por ciento de todo su personal. La división Turner genera cerca
operativos de Time Warner y tiene más de 5 mil empleados de tiempo completo en Atlanta, su ciudad de
a
origen. Staples cerró 179 tiendas en Norteamérica en 2014 y otras 55 tiendas en 2015.
142 PARTE 2 © FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

En algunos casos, la quiebra o bancarrota puede ser un tipo de estrategia de recorte de gastos efectiy:
La declaración de bancarrota permite que la empresa evite las principales obligaciones de deuda e invalide lo
contratos sindicales. En la legislación estadounidense existen cinco tipos principales de quiebra, amparados po
los capítulos 7, 9, 11, 12 y 13 de la ley correspondiente. El primer tipo, la quiebra o bancarrota amparad
por el Capitulo 7 es un procedimiento de liquidación que únicamente se utiliza cuando una corporación n
tiene esperanza alguna de operar de manera satisfactoria o lograr el acuerdo crediticio necesario. En est
caso, todoslos activos de la organización se venden en partes a su valor tangible, Varios cientos de miles d
empresas se declaran en quiebra bajo el Capítulo 7 cada año.
La quiebra amparada por el Capítulo 9 se aplica a entidades municipales. Detroit, Michigan, es ]
ciudad más grande de Estados Unidos en declararse en quiebra, pero otras como Stockton, Californic
Birmingham, Alabama, también lo han hecho.
El Capítulo 11 permite que las organizaciones se reorganicen y vuelvan a operar después de haber pre
sentado una solicitud de protección. Quiznos se declaró en quiebra bajo el Capítulo 11, cuando sus 2,10
tiendas no pudieron competir contra las 41 mil tiendas de Subway. Quiznos cobra una tarifa de regalías d
7 por ciento y otro 4 por ciento por publicidad a sus descontentos franquiciatarios (el promedio de la indus
tria es de 6 por ciento de regalías y 2 por ciento de marketing). La tienda Quiznos promedio tiene ingreso
anuales de alrededor de $300,000, en comparación con los $425,000 de hace algunos años.
Por su parte, Sbarro recientemente se declaró en quiebra bajo el Capítulo 11, por segunda vez e
menos de tres años, La cadena de pizzas culpa de sus recientes problemasfinancieros al “declive sín prece
dentes en el tráfico en los centros comerciales”. Con sede en Melville, Nueva York, Sbarro es una empres
de capital privado con cerca de 800 tiendas en más de 40 países.
Un productor de zafiro artificial para Apple, GT Advanced Technologies, recientemente se declaró e
quiebra después de que Apple decidiera introducir pantallas de cristal y no de zafiro; El precio de las accio
nes de GT se desplomó 93 por ciento el mismo día de la noticia sobre la quiebra. Gracias al zafiro, Appl
esperaba ofrecer una cubierta más resistente a las rayaduras y roturas para sus smartphones, pero decidi
utilizar cristal endurecido en su lugar.
El Capítulo 12 fue creado por la Ley de quiebras de granjas familiares (Family Farmer Bankruptey Act
de 1986. Esta ley ofrece ayuda especial a las granjas familiares con una deuda igual o menor a $1.5 millones
El Capítulo 13 ampara un plan de reorganización similar al del Capítulo 11, pero sólo es aplicable
pequeñas empresas cuyos propietarios tengan deudas no garantizadas menores a $100 mil y deudas garan
tizadas inferiores a $350 mil, Este capítulo permite a la empresa operar mientras pone en práctica un pla
mediante el cual se logre la operación exitosa en el futuro.
A continuación se presentan cinco indicadores que señalan el momento en que podría ser efectivo e
recorte de gastos como estrategia: 1°
1. Cuandola organización tiene una competencia claramente distintiva, pero ha fracasado consistente-
mente en el cumplimiento de sus objetivos y metas. ]
2. Cuandola organización es uno de los competidores más débiles en una industria determinada.
3. Cuandola organización está plagada de ineficiencias, baja rentabilidad, baja moral entre los emplea- :
dos y presión porparte de los accionistas para mejorar su desempeño.
4. Cuando la organización no ha podido aprovecharlas oportunidades externas, minimizar las amenazas
externas, aprovechar las fortalezas internas ni superar las debilidades internas; es decir, cuando los
gerentes estratégicos de la organización han fracasado (y quizá deban ser reemplazados por otros más
competentes).
5. Cuando la organización ha crecido tanto y tan rápido que necesita una importante reorganización interna.

Desinversión
Vender una división o parte de una organización es una estrategia que recibe el nombre de desinversión. La
desinversión puede ser parte de una estrategia general de recorte de gastos que busca deshacerse de los nego-
cios no rentables para la organización, de aquellos que requieren demasiado capital o de los que no encajan
bien con las demásactividades de la empresa. La desinversión también se ha convertido en una estrategia muy
utilizada conel propósito de que las empresas se enfoquen en sus negocios centrales y se diversifiquen menos.
ESE OS CNICOIAAAÑ

La empresa de productos de consumo más grande del mundo, Procter & Gamble (P&G), está en el
proceso de desinvertir (vender} más de la mitad de sus marcas (casí 100) con el fin de concentrarse en
Sus marcas centrales (alrededor de 80). Con marcas como Pampers, Tide, Era, Cheer, Metamucil, Clairol,
Wella, Oral-B, Duracell, Fixodent, Ivory y Clearblue (pruebas de embarazo), P&G tiene 23 marcas, cada
una con ventas anuales de más de $1,000 millones. Es posible que desinvierta en Ivory, pues los estadouni-
denses están optando por jabones líquidos para manos y cuerpo, y abandonando el uso de barras de jabón.
 CAPÍTULO 5 * ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 143

Airbus Group NV está en proceso de desinvertir en sus activos relacionados con la defensa para enfo-
carse únicamente en su negocio de aviones comerciales. Airbus está vendiendo su negocio de comuni-
caciones de seguridad, Fairchild Controls, así como Rostock System-Technik, AvDef, ESG, y su alianza
estratégica para desarrollar tecnología naval, Atlas Elektronik, con ThyseenKryupp AG. Atrbus también está
desinvirtiendo en su participación de 46 por ciento sín derecho a voto en Dassault Aviation SA, que pro-
duce los aviones de combate France’s Rafale y los aviones de negocios Falcon.
Una versión de desinversión ocurre cuando una corporación se divide en dos o más partes. Por ejem-
plo, Hewlett-Packard (HP) recientemente separó su negocio de impresoras y computadoras personales de
las operaciones de servicios y hardware corporativo. Con frecuencia, los segmentos desinvertidos se con-
vierten en empresas ¡independientes de capital público. Muchos grandes conglomerados están empleando
esta estrategia. En ocasiones esta estrategia es el preludio de la venta de las partes separadas a una empresa
rival, como el negocio de hardware y servicios de HP. que quizá se fusione con EMC Corporation. PepsiCo
está bajo la presión de separar su división de bebidas de sus operaciones de botanas. Incluso General
Electric está enfrentando la presión por parte de los inversionistas de escindirse de parte de sus diversas
operaciones que van desde plantas de energía y locomotoras hasta máquinas MRI. Dupont está escin-
diéndose de un segmento que genera 20 por ciento de sus ingresos. Gannet Company, propietario de USA
Today y Wall Street Journal, recientemente escindió su negocio editorial de su negocio de películas para
televisión.
Tan sólo en 2014, corporaciones en todo el mundo se han escindido de sus subsidiarias con un valor
de alrededor de $2 billones. Una posible razón de la escisión es que las partes homogéneas son mucho
másatractivas para compradores potenciales. Muchas veces, las empresas adquirentes desean promoverla
homogeneidad, en lugar de la heterogeneidad, para complementar sus propias operaciones y están dispues-
tas a pagar por ello. Por ejemplo, Fiat Chrysler Automobiles NV recientemente se ‘‘sacudió” su segmento
Ferrari a través de una IPO separada, que recaudó hasta $10 mil millones por Fiat, En Estados Unidos,
los automóviles deportivos Ferrari tienen un precio de entre $190 mil y $400 mil, con modelos de edición
limitada que superan los $3 millones cada uno.
Los colosos alemanes de servicios eléctricos, E.ON SE, recientemente se escindieron en dos empresas,
una enfocada en las iniciativas de energía verde, y la otra en las operaciones de generación convencional de
energía de la empresa. Alemania está inmersa en una decida política para eliminar gradualmente todas sus
plantas de energía nuclear para 2025.
A continuación se presentan los seiïs indicadores que permiten identificar el momento en que la estra-
tegia de desinversión podría resultar efectiva: !Ó
1. Cuandola organización ha aplicado una estrategia de recorte de gastos sín conseguir alcanzar las me-
joras deseadas.
2. Cuando para ser competitiva una división requiere más recursos que los que la empresa puede ofrecerle.
3. Cuando una división es responsable del bajo desempeño general de la organización.
4. Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esto puede ser consecuencia deque enn ella
participen mercados, clientes, directivos, empleados, valores o necesidades radicalmente dife entes.
5. Cuando se requieren de inmediato grandes cantidades de dinero y no se pueden obtenermediante .
otras fuentes. aa
6. Cuando alguna acción gubernamental contra la formación de monopolios amenazaa la orcganización.

Liquidación is =
Vender en partes todos los activos de una empresa a su valor tangible recibe el nombre de: liquidación:
está asociada con el Capítulo 7 de la quiebra. La liquidación supone el reconocimiento:del. fracasóy, en
consecuencia, puede ser una estrategia emocionalmente difícil. Sin embargo,en ocasiones'es‘mejor dejar
de operar que continuar perdiendo grandes sumas de dinero. Por ejemplo, Crumbs Bake:Shop;la’empresa de
pastelitlos más grande del país, con sede en la ciudad de Nueva York, se declaró en: liquidación por ban-
carrota bajo el Capítulo 7, junto con sus 65 tiendas en 12 estados y Washington;:D "2Bake Shop
era famosa por vender pastelillos gigantes en sabores como Red Velvet; Cookie:D irl-Scouts Thin
Mints. La empresa notificó a sus 165 empleados de tiempo completo y: 655:empl nedio tiempo
que la compañía cerraría, El último día de Crumb en el Nasdaq fue fu el 30:de/juti On UN precio
por acción de 11 centavos. iáifáó
El vendedor al menudeo del medio oeste, Alco Stores, aprincipios¡de 2 quidó (cerrá} todas sus tien-
das después de haber operado bajo el amparo del Capítulo 11 para:la’ a en 1901 como
tienda de mercancías generales en Abilene, Kansas, Alco tenía oficinas omo en Coppell,
Texas. Más de 3 mil empleados perdieron sus empleos en esta liquidació
144 PARTE 2 *° FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Conoficinas centrales en Bonita Springs, Florida, uno de los principales distribuidores de revistas en
Estados Unidos, Source Interlink Distribution, recientemente despidió a 6 mil empleados y renunció a sus
$750 millones anuales en ingresos, debido a una liquidación. Source Interlink era un importante actor en la
distribución de revistas impresas a vendedores al menudeo, tanto grandes como pequeños.
A continuación se presentantres indicadores que señalan el momento idóneo para aplicar la estrategia
de liquidación: !7

1. Cuando la organización no logra recuperarse a pesar de implementar una estrategia de recorte de gas..
tos y de desinversión.
2. Cuando la única alternativa de la organización es declararse en quiebra. La liquidación representa y
medio ordenado y planificado de obtener la mayor cantidad de efectivo posible a cambio de los activos ©
de la organización. En este caso, lo más recomendable es que la empresa primero se declare legal-
mente en quiebra y luego liquide sus diferentes divisiones para recaudar el capital necesario.
3. Cuandolos accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas mediante la venta de los activo
de la organización.

Las cinco estrategias genéricas de Michael Porter

Es probable que los tres libros más leídos sobre análisis integral en la década de 1980 hayan sido Zstrategia
competitiva (publicado originalmente en inglés en 1980), Ventaja competitiva (1985) y La ventaja cor
petitiva de las naciones (1989), todos ellos escritos por Michael Porter. De acuerdo con él, las estrategi
permiten que las organizaciones obtengan una ventaja competitiva con base en tres ejes fundamentales:
liderazgo en costos, diferenciación y enfoque, Porter llama a estos ejes estrategiasgenéricas.
El liderazgo en costos enfatiza la producción de bienes estandarizados a un costo unitario muy baj
conla finalidad de atender a los consumidores muy sensibles al precio. Del liderazgo en costo se derivan
las dos primeras estrategias genéricas. El tipo 1 es la estrategia de bajo costo, que ofrece productos 0 ser-
vicios a un ampho rango de clientes y al precio más bajo del mercado; el tipo 2 es la estrategia del mejor
valor, que ofrece productos o servicios a una amplia gamade clientes al mejor valor-precio disponible en el
mercado; la estrategia del mejor valor tiene el propósito de ofrecer a los clientes diversos productos o ser-
vicios al precio más bajo, tomando como parámetro el precio de los productos similares de la competenci
Ambas estrategias, del tipo 1 y del tipo 2, están orientadas a los grandes mercados.
La estrategia genérica tipo 3 de Porter es la diferenciación. Su finalidad es producir bienes y servicios
considerados únicos en toda la industria y dirigirlos a consumidores que son relativamente insensibles al precio.
El enfoque se refiere a producir bienes y servicios que cubran las necesidades de pequeños grupos de
consumidores. De este eje, el enfoque, se derivanlas estrategias tipo 4 y tipo 5. El tipo 4 es una estrategia
de enfoque de bajo costo, que ofrece productos o servicios a una pequeña gama (nicho) de clientes al precio
más bajo disponible en el mercado; algunos ejemplos de empresas que utilizan la estrategia tipo 4 incluyen
a Jiffy Lube International y Pizza Hut, así como a los concesionarios de automóviles usados y los restau-
rantes de emparedados. La de tipo 5 es una estrategia de enfoque de mejor valor, y consíste en ofrecer pro-
ductos y servicios a una pequeña gama de clientes al mejor precio disponible en el mercado; algunas veces
se le conoce también como “diferenciación enfocada”, y tiene el objetivo de ofrecer a un nicho de clientes
productos o servicios que cubran sus necesidades y gustos mejor que los productos rivales. Las estrategias
de enfoque tipo 4 y tipo 5 se orientan a mercados pequeños. No obstante, la diferencia entre estas estrate-
gias es que las de tipo 4 ofrecen productos o servicios al precio más bajo, mientras que las de tipo 5 también
ofrecen productos/ servicios a precios más altos pero con más beneficios; por lo tanto, la percepción es que
las ofertas de la estrategia tipo 5 tienen mayor valor. Los hostales que ofrecen hospedaje y desayuno, y las
boutiques locales son ejemplo de empresas que implementan estrategias del tipo 5.
Las cinco estrategias de Porter implican diferentes configuraciones organizacionales, procedimientos de
control y sistemas de incentivos. Las empresas más grandes y con mayor acceso a los recursos suelen com-
petir por el liderazgo en costos o en diferenciación, mientras que las empresas más pequeñas lo hacen a par-
tir del enfoque. En la figura 5-3 se ilustran las cinco estrategias genéricas de Porter. Observe quela estrategia
de diferenciación (tipo 3) puede ser implementada por igual sí el mercado objetivo es pequeño o grande.
No obstante, aplicar una estrategia de liderazgo en costos dentro de un mercado pequeño resultaría ineficaz,
pues en ese caso los márgenes de utilidad suelen ser demasiado reducidos. Tampoco es efectivo implementar
una estrategia de enfoque en un mercado grande, debido a que las economías de escala suelen favorecer la
estrategia de liderazgo en costos bajos v la del mejor valor para lograr y/o conservar la ventaja competitiva.-
Porter enfatiza la necesidad de que los estrategas realicen análisis de costo-beneficio para evaluar
las “oportunidades de compartir”’ entre las unidades de negocio de la empresa, tanto las ya existentes
 CAPÍTULO 5 * ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 145

Tipo 1: Liderazgo en costos —— Bajo costo

Tipo 2: Liderazgo en costos -—- Mejor valor
Tipo 3: Diferenciación
Tipo 4: Enfoque — Bajo costo
Tipo 5: Enfoque — Mejor valor ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque

8
2 Grand.
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2
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{a
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2L
= Pequeño
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FIGURA 3
Las cinco estrategias genéricas de Porter
Fuente: Basado en Michael E. Porter, Conpetitive Strategy: Techniques for Analvzing
Industries and Competitors (Nueva York: Free Press, 1980), 35-40.

como las que pudieran desarrollarse. Compartir actividades y recursos mejora la ventaja competitiva
gracias a la disminución de costos o al aumento de la diferenciación. Además de señalar la conveniencia
de compartir, Porter también destaca la necesidad de que las empresas “‘transfieran” de manera eficaz las
habilidades y la experiencia práctica entre las unidades de negocio autónomas para obtener una ventaja
competitiva. Dependiendo de factores como el tipo de industria, el tamaño de la empresa y la naturaleza
de la competencia, varias estrategias podrían generar ventajas en materia de liderazgo en costos, diferen-
ciación y enfoque.

Estrategias de liderazgo en costos {tipos 1 y 2)

Una de las principales razones para implementar las estrategias de integración hacia atrás, integración hacia
adelante e integración horizontal es lograr los beneficios del liderazgo en costos, ya sea con base en bajos
costos o en el mejor valor. Sin embargo,el liderazgo en costos suele aplicarse en conjunto con la diferen-
ciación. Varios elementos de costos afectan el atractivo relativo de cada una de las estratégicas genéricas,
comolas economías o deseconomías de escala logradas, los efectos en la curva de experiencia y aprendi-
zaje, el porcentaje de utilización de capacidad alcanzado, y los vínculos con proveedores y distribuidores.
Otros elementos de costos a considerar cuando se hace la elección entre estrategias alternativas son la
posibilidad de compartir costos y conocimientos dentro de la organización, los costos de investigación y
desarrolio asociados con el desarrollo de nuevos productos o la modificación de los productos existentes,
los costos de mano de obra, las tarifas fiscales, los costos de energía y los costos de envío.
Esforzarse por ser un productor de bajo costo en una industria puede ser muy efectivo cuando el mer-
cado está compuesto de muchos compradores sensibles al precio, cuando hay pocas formas de alcanzar
la diferenciación de productos, cuando los compradores no están muy interesados en las diferencias entre
marcas o cuando existe un gran número de compradores con un poder de negociación significativo. La idea
básica es ofrecer mejores precios que los competidores y, por lo tanto, obtener una mayor participación de
mercado y aumentarlas ventas, con lo que algunos competidores quedarían fuera del mercado. Las empre-
sas que empleanlas estrategias de liderazgo en costos bajos (tipo 1) o de mejor valor (tipo 2), deben lograr
su ventaja competitiva de manera que los competidores no puedan imitarla fácilmente. Si para los rivales
resulta más o menos fácil o poco costoso imitar los métodos del líder de costos, la ventaja de éste no durará
lo suficiente como para producir una ventaja valiosa en el mercado. Recuerde que para que un recurso sea
valioso debe ser raro, difícil de imitar y no fácilmente sustituible. Para emplear con éxito una estrategia de
14 PARTE 2 © FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

liderazgo de costos, la empresa debe garantizar que los costos totales a lo largo de toda su cadena de valor
a
sean más bajos que los costos totales de sus competidores. Hay dos formas de lograrlo: !$
1. Realizar actividades de la cadena de valor de forma más eficiente que los rivales, y controlarlos fac-
tores que afectan los costos de dichas actividades. Éstas pueden consistir en modificar el diseño de
en
la planta, dominar tecnologías recientemente introducidas, utilizar partes o componentes comunes
diferentes productos, simplificar el diseño del producto, encontrar maneras de operar a toda capaci-
dad durante el año completo, etcétera.
2. Modernizartoda la cadena de valor de la empresa para eliminar o evadir algunas actividades genera-
línea, reu-
doras de costos, como asegurar nuevos proveedores o distribuidores, vender productos en
bicar fábricas. evitar el uso de trabajadores sindicalizad os, etcétera.

Cuando se empleauna estrategia de liderazgo, la empresa debe tener cuidado de no utilizar recortes de
al
precios tan radicales como para que sus utilidades se reduzcan o desaparezcan. Es preciso estar siempre
que
tanto de los adelantos tecnológicos que ahorren costos, o de cualquier otro avance en la cadena de valor
pudiera destruir o mermarla ventaja competitiva de la empresa. Las estrategias de liderazgo de costos de
condiciones : ]
tipo 1 0 2 pueden ser especialmente efectivas en estas
1. Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales es muy fuerte.
2. Cuandolos productos de los vendedores rivales son idénticos y los suministros se pueden obtener fácil-
mente de cualquiera de varios proveedores ávidos de vender.
3. Cuando existen pocas formas de lograr la diferenciación del producto que sean valiosas para los compradores
]
4. Cuando casí todos los compradoresutilizan el producto de la misma forma.
5. Cuando los compradores incurren en bajos costos al cambiar de un vendedor a otro.
6. Cuando los compradores tienen un poder de negociación importante para lograr precios bajos.
7. Cuandolos recién llegados a la industria utilizan precios bajos de introducción para atraer comprado-
res y desarrollar una base de clientes.

Si la implementación de una estrategia de liderazgo de costos resulta exitosa, por lo general toda la
empresa se verá beneficiada con mayor eficiencia, menores costos operativos, menor necesidad de incen-
tivos, intolerancia al desperdicio, intenso escrutinio de los requerimientos presupuestarios, mayorcontrol,
recompensas vinculadas al control de costos y la amplia participación de los empleados en los esfuerzos de
control de costos. Algunosde los riesgos relacionados conla aplicación del liderazgo en costos son que los
competidores pueden imitar la estrategia (con lo que disminuyen las utilidades generales de la industria),
que los adelantos tecnológicos en la industria podrían perj udicar la efectividad de la estrategia y la posibi-
lidad de que los intereses del comprador cambien para enfocarse en otras características diferenciadoras,
además del precio. Las tiendas de todo por un dólar son famosas por sus estrategias de liderazgo de costos.

Estrategias de diferenciación {tipo 3)

Las diversas estrategias ofrecen distintos grados de diferenciación. La diferenciación no garantiza la obten-
ción de una ventaja competitiva, en especial sí los productos estándar cubren las necesidades del cliente
0 sí es posible que la competencia los imite rápidamente. Lo mejor es contar con productos duraderos
protegidos por barreras que limiten la imitación de los competidores. La diferenciación exitosa debiera
conllevar una mayor flexibilidad del producto, mayor compatibilidad, costos más bajos, mejor servicio,
menor mantenimiento, mayor conveniencia o más beneficios. El desarrollo de productos es un ejemplo de
una estrategia que ofrece las ventajas de la diferenciación.
La estrategia de diferenciación debe ser implementada únicamente después de haberrealizado un cui-
dadoso análisis de las necesidades y preferencias de los compradores, esto con la finalidad de determinar
la factibilidad de incorporar una o más características diferenciadoras a un producto único que presente los
atributos deseados. De tener éxito, la estrategia de diferenciación permite que la empresa cobre un precio
más alto por su producto y obtenga la lealtad de los clientes, pues éstos sentirán un fuerte apego hacia esas
características diferenciadoras. Entre las características especiales que diferencian un producto figuran el
servicio superior, la disponibilidad de refacciones, el diseño funcional, el desempeño del producto, la vida
útil del mismo, su consumo de combustible o su facilidad de uso.
El riesgo que conlleva la implementación de una estrategia de diferenciación radica en la posibilidad
de que los clientes no valoren la singularidad del producto lo suficiente como para justificar su precio más
alto. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos vencerá fácilmente la estrategia de diferen-
ciación. Otro riesgo es que los competidores logren desarrollar con rapidez formas de copiar las caracterís-
ticas diferenciadoras; para contrarrestarlo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de singularidad
que no sean susceptibles de ser imitadas de manera rápida y barata por las empresas rivales.
 CAPÍTULO 5 ° ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 147

Entre los requisitos que la organización debe cumplir para lograr buenos resultados a partir de su
estrategia de diferenciación están una buena coordinación entre las funciones de investigación y desarrollo
y marketing, y contar con un poderde atracción suficiente para allegarse científicos y personas creativas.
Las empresas pueden aplicar unaestrategia de diferenciación (tipo 3) a partir de varios aspectos competi-
tivos. Las oportunidades de diferenciación existen o pueden desarrollarse en cualquier punto de la cadena
de valor de la empresa, por ejemplo, en las actividades de la cadena de suministro, en las actividades de
investigación y desarrollo de productos, en las de producción y tecnológicas, en las de manufactura, en las
de administración de recursos humanos, en las de distribución o en las de marketing.
Las bases más efectivas para la diferenciación son aquellas cuya duplicación resulta difícil o costosa
para los competidores. Éstos tratarán en todo momento de imitar, duplicar o superara los rivales en lo rela-
tivo a cualquier variable de diferenciación que les haya producido alguna ventaja competitiva. Por ejemplo,
cuando U.S. Airways reduce sus precios, de inmediato Delta hace lo mismo; cuando Caterpillar instituyó
su política de rápida entrega de refacciones, John Deere no tardó en seguir su ejemplo. En la medida en
que los atributos diferenciadores sean difíciles de imitar para los rivales, la estrategia de diferenciación
será efectiva; la meta es que la imitación de las fuentes de singularidad exija mucho tiempo, implique
costos prohibitivamente elevados y resulte demasiado onerosa como para que los rivales quieran ponerla
en práctica. Por lo tanto, la empresa debe tener cuidado al emplearla estrategia de diferenciación (tipo 3).
Los compradoresestarán dispuestos a pagar un precio alto porla diferenciación sólo sí el valor percibido lo
supera.?? El valor percibido podría ser más importante para los clientes que el valor real, siempre que esté
basado en factores tales como un empaque atractivo, publicidad profusa, calidad de las presentaciones de
ventas, calidad del sítio web, lista de clientes, profesionalismo, tamaño y rentabilidad de la empresa.
La implementación de una estrategia de diferenciación de tipo 3 puede resultar especialmente efectiva
en los siguientes casos:
1. Cuando hay muchas formas de diferenciar el producto o servicio, y muchos compradores perciben
valor en esas diferencias.
2. Cuandolas necesidades y los usos del comprador son diversos.
3. Cuando pocas empresas rivales están aplicando un método de diferenciación similar.
4. Cuando el cambio tecnológico es rápido y la competencia gira en torno a las características del pro-
ducto en rápida evolución.

Estrategias de enfoque {tipos 4 y 5)

El éxito de las estrategias de enfoque depende de que el segmento de la industria tenga las dimensiones
suficientes, un buen potencial de crecimiento, y que no sea crucial para que los principales competidores
logren buenos resultados. Estrategias como la penetración de mercado y el desarrollo de mercado ofrecen
grandes ventajas para el enfoque. Las empresas medianas y grandes pueden aplicar de manera efectiva las
estrategias basadas en el enfoque sólo sí las combinan con estrategias de diferenciación o de liderazgo en
costos. En esencia, todas las empresas aplican una estrategia de diferenciación. En vista de que sólo una
empresa podrá ostentar como caracierística de diferenciación el costo más bajo, las demás que participen
en la industria deberán encontrar otras formas de diferenciar sus productos.
Las estrategias de enfoque resultan más efectivas cuando los consumidores tienen preferencias o reque-
rimientos distintivos, y cuando las empresas rivales no tratan de especializarse en el mismo segmento meta.
Por ejemplo, Clorox Company, que obtiene 80 por ciento de sus ingresos del mercado estadounidense, está
enfocándose en marcas percibidas como ecológicas. Marriott continúa enfocándose en su negocio hotelero,
por lo que anunció sus planes de duplicar sus hoteles en Asía a 275 para 2017, y en especial de aumentar
sus hoteles de 60 a alrededor de 126 y cubrir casí el 75 porciento de las provincias chinas. La razón de esta
estrategia es que el número de turistas chinos que viajan dentro del país y al extranjero ha aumentado de
manera drástica, hasta un 21 por ciento en promedio año tras año.
Algunosdelos riesgos implícitos en la implementación de una estrategia de enfoque son la posibilidad
de que varios competidores reconozcan el éxito de esta estrategia y la copien, o quelas preferencias de los
consumidores tiendan hacia los atributos del producto que todo el mercado desea. Lo recomendable es que
las organizaciones que ponen en práctica una estrategia de enfoque se concentren en un grupo determinado
de clientes, en ciertas áreas geográficas o en Segmentos particulares de la línea de productos, porque de esa
manera podrán atender un mercado reducido pero bien definido, en contraste con los competidores, que se
ocupan de un mercado más amplio.
Una estrategia de enfoque de bajo costo (tipo 4) o de mejor valor (tipo 5) puede ser muy atractiva,
sobre todo cuando se presentan estas condiciones:**
1. Cuando el nicho de mercado es grande, rentable y está en crecimiento.
éxito.
2, Cuando los líderes de la industria no consideran que el nicho sea crucial para su propio
148 PARTE 2 *° FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

3. Cuando los líderes de la industria consideran que es demasiado costoso o difícil satisfacer las nece
sidades especializadas del nicho de mercado meta al mismo tiempo que atiendena los consumidores
del mercado general.
4. Cuando la industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, por lo que la empresa enfocada
puede elegir un nicho atractivo en términos competitivos, y adecuado para $us propios recursos.
5. Cuando pocosrivales, sí los hubiera, intentan especializarse en el mismo segmento meta.

Medios para lograr estrategias

Cooperación entre competidores
Los acérrimos competidores por décadas, Apple e IBM, recientemente se aliaron para cooperar en el des
rrollo de aplicaciones y venta de iPhones y i¡Pads. La alianza le permite a Apple expandir el alcance de su
productos en el mundo de los negocios, mientras que a IBM le permite introducir su software de negocio:
a los dispositivos móviles. En una entrevista conjunta con la CEO de IBM, Virginia Rometty, y el CEO d
Apple, Tim Cook, éste observó: “En 1984 éramos competidores; hoy, no creo posible encontrar dos empr
sas más complementarias”. Apple e IBM están desarrollando más de 100 aplicaciones de manera conjunt
Otros dos fieros competidores por décadas, Apple y Google, acordaron recientemente compartir lo;
derechos del contenido digital con cualquier consumidor que adquiera una película Disney, a través de 1
aplicación Disney Movies Anywhere. Antes, tanto Apple como Google habían restringido las películas, lo
programas de televisión y otros contenidos a su propia familia de dispositivos ¡OS o Android, Ahora, tant
Apple como Google pagan a Walt Disney Company una tarifa mayorista por cada1 copia de una películ
Disney que vendan, sin importar el dispositivo que las personas utilicen.
Las estrategias que enfatizan la cooperación entre competidores son las más utilizadas. Para que la
colaboración entre competidores tenga éxito ambas empresas deben contribuir con algo distintivo, como.
tecnología, distribución, investigación básica o capacidades de manufactura. Ahora bien, uno de los princi-.
pales riesgos implícitos en esta estrategia es que podrían ocurrir transferencias de habilidades importantes
o tecnología en niveles organizacionales inferiores a lo que en un principio se había acordado.La infor-
mación no prevista en el contrato formal suele intercambiarse en las interacciones cotidianas y en las tran-
sacciones de ingenieros, vendedores y desarrolladores de producto. En las operaciones que se llevan a cab
bajo acuerdos de cooperación, las empresas suelen dar demasiada información a sus rivales, por lo que es
necesario que se realicen contratos formales más estrictos.
La industria aeronáutica ofrece quizá los mejores ejemplos de empresas rivales que forman alianzas
para competir entre sí. En la actualidad hay tres alianzas importantes: Star, SkyTeam y Oneworld. Las
alianzas estratégicas y los convenios de cooperación entre los competidores demandan unacierta dosis de
confianza, sí es que las empresas han de vencer la paranoia de sí una empresa podría dañara la otra. Una
cantidad creciente de empresas nacionales están uniendo fuerzas con empresas extranjeras rivales para
beneficiarse mutuamente. Kathryn Harrigan, de la Columbia University afirma: “En menos de una década
casi todas las empresas formarán parte de equipos que competirán entre sï”’.
Muchas veces las empresas forman alianzas principalmente para evitar la necesidad de invertir, puesto
que están más interesadas en reducir los costos y riesgos que supone incursionar en nuevos negocios o merca-
dos que en adquirir nuevas habilidades. En contraste, aprender del socio es una de las principales razones por '
Jas que las empresasasiáticas y europeas celebran convenios de cooperación. Para las empresas estadouniden-
ses, el aprendizaje debería ser prioritario en sus listas de razones para cooperar con sus rivales. Las empresas
estadounidenses suelen formar alianzas con empresas asiáticas para comprender mejor sus excelentes pro-
cesos de manufactura; sín embargo, las competencias asiáticas en esta área no son fácilmente transferibles.
La excelencia en manufactura es un sistema complejo que involucra la capacitación y participación de los
empleados,la integración con proveedores,la instauración de controles estadísticos de procesos, ingeniería
del valor y diseño. En cambio, los conocimientos prácticos estadounidenses en áreas tecnológicas y relacio-
nadas son más fáciles de imitar. Porlo tanto, al suscribir acuerdos de cooperación con sus rivales asjáticas, las
empresas estadounidenses deben ser cuidadosas de no transferir más inteligencia de la que reciben.
La Cápsula de investigación académica 5-1 examina sí las alianzas internacionales son más eficaces
con competidores que con no competidores.

Alianzas estratégicas y asociaciones

La alianza estratégica o joint venture es una estrategia popular que ocurre cuando dos o más empresas forman
una asociación temporal o consorcio con el fin de aprovechar alguna oportunidad. Con frecuencia dos o más
empresas patrocinadoras forman una organización independiente con capital social compartido. Otros tipos de
 CAPÍTULO 5 e ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 41429

¿Las alianzas internacionales son más eficaces con competidores

o con no competidores’?
Recientes investigaciones revelan que las empresas pequeñas y
medianas que se expanden a otros paíſses deberían formar alianzas
con empresas no competidoras y no con rivales. Las alianzas con
competidores s0n costosas, tanto directa como indirectamente, y
ofrecen conocimientos y recursos redundantes, lo que llevó a los
investigadores a concluir que las empresas pequeñas y medianas
deberían esforzarse por formar alianzas con empresas no rivajes
siempre que sea posíble, Los investigadores reportan que los benefi-
cios de aliarse con empresas rivales son contrarrestados por los altos
costos que conllevan el monitoreo y el control, Asimismo, las empre-
sas rivales acostumbran compartir menos conocimientos de ios que
pueden o deben. Si bien las empresas pequeñas y medianas suelen
tener restricciones de recursos a medida que se expanden a nivel glo-
bal y necesitan alianzas para crecer, la investigación demuestra que
las alianzas con no competidores suelen relacionarse con un buen
desempeño internacional, en tanto que en las alianzas con compe-
tidores el desempeñoes negativo, Estos hallazgos están basados e
un estudio reciente que involucró a 162 empresas británicas y esta-
dounidenses, pequeñas y medianas.
puente: Basado en K. Brouthers y P. Dimitratos, “International Alliances
with Competitors and Non-Competitors: The Disparate Impact on SME
International Performance”, Strategic Entrepreneurship Journal, 8, núm. 2
(junio de 2014): 167-182. -

acuerdos de cooperación son las sociedades para la investigación y el desarrollo, los convenios de distribución
cruzada, los convenios de licenciamiento cruzado, los convenios de manufactura cruzada y los consorcios de
licitación conjunta. Aunque en la actualidad, las alianzas estratégicas y las asociaciones son preferibles sobre
las fusiones como medio para lograr estrategias, no siempre tienen éxito por cuatro principales razones:

1. Los directivos que deben colaborar cotidianamente en la operación de la alianza estratégica no parti-
cipan en su formación.
2. La alianza estratégica podría beneficiar a las empresas asociadas pero quizá no sea ventajoso para
clientes, quienes se quejaran de un servicio deficiente o harán otras críticas a las empresas.
3. Es posible que los socios no apoyen de la misma manera a la empresa conjunta. Si esto sucede surgi-
rán problemas.
4. La alianza estratégica podría comenzar a competir más con uno de los socios que con el otro.24
Las alianzas estratégicas y los acuerdos de cooperación son cada vez más comunes, pues permiten que
las empresas mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y minimicen el riesgo. Las
alianzas estratégicas y las asociaciones suelen utilizarse para aprovechar una oportunidad que es demasiado
compleja, costosa o arriesgada para una sola empresa. Arreglos comerciales de este tipo también se utilizan
para alcanzar y conservar una ventaja competitiva cuando una industria requiere una gama más amplia de
competencias y conocimientos prácticos que lo que podría aportar cualquiera otra en lo individual. Kathryn
Rudie Harrigan resume así la tendencia hacia el aumento de las alianzas estratégicas:

En el moderno entorno global de los negocios, caracterizado porla escasez de recursos, las rápidas
tasas de cambio tecnológico y los cada vez más grandes requerimientos de capital, la pregunta im-
portante ya no es “¿Debemos formar una alianza estratégica?”’, sino “¿Qué alianzas estratégicas y
acuerdos de cooperación convienen más a nuestras necesidades y expectativas?”, seguida de “¿Cómo
las podemos administrar con mayor efectividad ?”.25

En un mercado global unido por internet, las alianzas estratégicas, las sociedades y las alianzas están
demostrando ser una manera más efectiva de mejorar el ofrecimiento corporativo que las fusiones y las adqui-
siciones.% Las asociaciones estratégicas pueden asumir muchas formas, como la subcontratación, la coope-
ración en materia de información, el marketing conjunto y las sociedades de investigación y desarrollo. La
exitosa alianza estratégica entre Walmart y Cifra de México ejemplifica cómo una empresa nacional puede
derivar inmensos beneficios al asociarse con una organización extranjera para lograr una presencia importante
en ese nuevo país. La tecnología también es uno de los motivos fundamentales para el desarrollo de alianzas
estratégicas mediante internet, que está acercando a socios dispersos por todo el mundo. Por ejemplo, IBM
recientemente celebró convenios tanto con Twitter como con Facebook, lo que le permitirá explotar la infor-
mación de los 302 millones de usuarios mensuales activos de Twitter y de los 1,400 millones de usuarios de
Facebook. IBM está utilizando los datos derivados de esas sociedades para ofrecer servicios de analítica
de nube y analítica de datos a fin de ayudar a las empresasa crear aplicaciones sociales asistidas por datos. El
líder en analítica de datos o analítica de negocios es Tableau Software, seguido por Qlik Technologies.
150 PARTE 2 ° FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Aunque la evidencia revela claramente que las empresas debenutilizar las asociaciones como medio par
el logro de sus estrategias, muchas compañías de toda clase de industrias, como las de servicios financieros
productos forestales, metales y ventas al menudeo, siguen Hevando a cabo fusiones y adquisiciones con e
único fin de crecer. El tema de las asociaciones sólo forma parte del currículo de algunas escuelas de nego
cios, y suele verse dentro de las empresas como un tema financiero y no como uno estratégico. No obstante
las asociaciones se están convirtiendo en una competencia central, un tema estratégico de importancia vital,
A continuación se presentan seís indicadores que permiten identificar elmomento en que la formació;
de una alianza estratégica resultaría efectiva:??

1. Cuando una organización de propiedad privada forma una alianza estratégica con una empresa de
capital público; ser una empresa de capital privado conlleva ciertas ventajas, como tener la propiedad
exclusiva del negocio; por su parte, ser una empresa de propiedad pública implica la ventaja de poder
emitir acciones como fuente de capitalización. En ocasiones estas ventajas pueden combinarse de
manera sinérgica en una alianza estratégica.
2. Cuando una empresa nacional forma una alianza estratégica con una empresa extranjera; la alianza
estratégica puede dar a la empresa nacional la oportunidad de colocar directivos nacionales en un paí:
extranjero, con lo que se reduce el riesgo de expropiación y hostigamiento por parte de funcionarios
del país anfitrión.
3. Cuando las distintas competencias de dos o más empresas se complementan muy bien entre sí,
4. Cuando algún proyecto tiene el potencial de ser muy rentable, pero exige recursos excesivos y pre-
senta muchos riesgos.
5. Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande,
6. Cuando exisie la necesidad de introducir rápidamente una nueva tecnología.

Fusiones y adquisiciones
Las fusiones y adquisiciones son dos formas comunes de implementar estrategias. Una fusión ocurre
cuando dos empresas de más o menos el mismo tamaño se unen para formar una nueva. Una adquisición -
se da cuando una empresa grande compra (adquiere) a una más pequeña, o viceversa, Cuando ninguna de
las partes desea una fusión ni una adquisición, se presenta la toma hosftil, que es lo contrario a una fusión :
amistosa. Casi todas las fusiones son amistosas, pero el número de tomas hostiles está en aumento. No
todas las fusiones son eficaces ni exitosas. Por ejemplo, pronto después de que Halliburton adquiriera
Baker Hughes, el precio bursátil de Halliburton presentó una caída de 11 por ciento. Por tanto, una fusión
entre dos empresas puede ser muy benéfica, pero el precio y los motivos deben ser los correctos. Algunas
razones principales del fracaso de las fusiones y adquisiciones se presentan en la tabla 5-5.
En 2014 se presentaron mucho más fusiones y adquisiciones globales que en cualquier otro año desde
2007, superando los $3,500 millones. Las tres razones que contribuyeron a esta tendencia son 1) el desco .
de las empresas diversificadas de escindirse de otros segmentos y formar empresas separadas que después
podrían ser adquiridas por otras empresas, 2) el deseo de las empresas de adquirir empresas similares en
países con bajas tasas fiscales corporativas para desplazar ahí las utilidades estadounidenses y 3) el deseo
de los accionistas de empresas que hagan crecer continuamente sus ingresos. Con frecuencia, el creci-
miento es más eficaz a través de las adquisiciones, a diferencia del crecimiento interno (orgánico).
En Estados Unidos, las fusiones y adquisiciones ascendieron a $1,520 billones en 2014, lo que com-
prende el 45 porciento de las transacciones globales, en comparación con los $998 mil millones, o 43 por
ciento, del año previo. La empresa de datos Dealogic reportó a mediados de 2015 que las fusiones y adqui-
siciones globales en 2015 probablemente alcancen el récord histórico de $4.58 billones.

TABLA 5-5 Nueve razones del fracaso de muchas fusiones y adquisiciones

1, Dificultades de integración
2. Evaluación inadecuada del objetivo
3. Grandes deudas
4. Incapacidad de lograr sinergias
5. Demasiada diversificación
6. Enfoque excesivo de los directivos en las adquisiciones
7. Una adquisición demasiado grande
8. Dificultad para integrar diferentes culturas organizacionales
9. Baja moral de los empleados debido a despidos y reubicaciones.
 CAPÍTULO 5 * ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 157

No obstante, es probable que las nuevas reglas del Departamento del Tesoro estadounidense estén
imitando las inversiones fiscales, en las que una empresa adquiere a otra extranjera con el fin de evitar el
pago de impuestos federales, y estén frenando el avance de las fusiones y adquisiciones. Cada año ocurren
más de 10 mil fusiones en Estados Unidos, predominantemente con combinaciones en la misma industria. En
general, el mercado se está consolidando en muchas industrias, en especial en la energética, la bancaria, de
seguros, la militar y la de los servicios de salud, pero tambiénen la farmacéutica, alimentaria, aeronáutica,
contable, editorial, computacional, de ventas al menudeo, de servicios financieros y biotecnológica. La
tabla 5-6 presenta los beneficios potenciales que conllevan la fusión y la adquisición de otra empresa.
La compra apalancada (LBO) (porsus siglas en inglés) ocurre cuando la dirección de una empresa
y otros inversionistas privados compran a los accionistas su participación en la misma, utilizando para
ello fondos de deuda (de ahí el término apalancada). Además de servir como un intento por evitar que la em-
presa sea objeto de una toma hostil, la decisión de llevar a cabo una compra apalancada podría estar mo-
tivada por la falta de adecuación de una división determinada en la estrategia corporativa general, o sí la
venta de una división podría ayudar para recaudarel efectivo necesario. Las compras apalancadas privati-
zan la corporación.

Adquisiciones de capital privado

Casi a diario, las empresas de capital privado (CP) están adquiriendo y apoderándose de varias empresas
en el mundo de los negocios. Por ejemplo, una de las empresas de capital privado más grandes del mundo,
Apollo Global Management LLC, adquirió recientemente 577 tiendas Chuck E. Cheese, las pizzerías con
salones de juegos, en 47 estados y en LO países y territorios extranjeros. Apollo pagó cerca de $950 millones
por la empresa matriz, CEC Entertainment. o una prima de 12 porciento sobre el precio accionario de -
la empresa. Los ingresos y utilidades de Chuck E. Cheese habían estado disminuyendo, al igual que el
número de fiestas de cumpleaños en el establecimiento. Otra empresa grande de CP, Carlyle Group LP,
recientemente adquirió el negocio de pruebas de sangre de Johnson & Johnson por $4,150 millones.
Las empresas de capital privado son parte integral del mundo de los negocios, en especial en Estados
Unidos pero también en Europa, Asia y, más recientemente, en América Latina. Las empresas de capital
privado como Kohlberg Kravis Roberts (KKR) han vuelto a incursionar de manera agresiva al negocio
de la compra y venta de empresas, lanzando ofertas públicas iniciales (IPO). Recientemente una empresa
grande, Cerberus Capital Management, compró la segunda cadena de tiendas de comestibles más grande
de Estados Unidos, Safeway Inc., con sede en Pleasanton, California, por $9,400 millones. Cerberus ya
era propietaria de Albertsons, la quinta cadena de tiendas de alimentos más grande de Estados Unidos.
Cerberus planea unir las operaciones de distribución y compra de las dos empresas para ahorrar dinero y
competir mejor con sus principales rivales, las tiendas Walmart y Kroger.
Con sede en Phoenix, Arizona, PetSmart fue adquirida en diciembre de 2014 por la empresa londi-
nense de capital privado, BC Partners, por $8,800 millones, en lo que fue la mayortransacción de capital
privado estadounidense del año. Supuestamente PetSmart había recibido una oferta conjunta por parte de
KKR y Clayton Dubilier & Rice, y otra oferta de Apollo, todas empresas de CP. PetSmart opera 1,387
tiendas de ventas al menudeo de provisiones para mascotas en Estados Unidos, Canadá y Puerto Rico. BC
Partners pagó $83 por acción por PetSmart, una prima de 6,86 porciento sobre el precio bursátil al cierre
de la empresa.

TABLA 5-6 Once beneficios potenciales de fusionarse con otra empresa o adquirirla

1. Lograr un mejor aprovechamiento de la capacidad instalada.

2. Hacer un mejoruso de la fuerza de ventas existenie.
3. Reducir el personal administrativo.
4. Generar economías de escala.
5. Suavizarlas tendencias estacionales de las ventas.
6. Obtener acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos y acreedores.
7. Lograr acceso a nueva tecnología.
8. Ganar participación de mercado.
9. Ingresar a mercados globales,
10. Ganar poder de fijación de precios.
11. Reducir las obligaciones fiscales.
152 PARTE 2 © FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

El objetivo de prácticamente cualquier adquisición de CP es comprar empresas a bajo precio y vende

las después a un precio alto; posiblemente un buen negocio. Las empresas de capital privado también está
comprando empresas de otras empresas de CP, como la reciente compra de David’s Bridal de Claytor
Dublier & Rice por parte de Leonard Green á& Partners LP por $1,050 millones. Tales adquisiciones de
a CP son llamadas compras secundarias. Además, las empresas de CP en especial, pero también otra
suelen pedir prestado dinero simplemente para financiar su propio pago de dividendos, una práctica cor
troversial conocida como recapitalización de dividendos. Los críticos afirman que la recapitalizaciónd
dividendos entrampa a la empresa en deudas, lo que entorpece sus operaciones.

Tácticas que facilitan las estrategias

Los estrategas utilizan varias tácticas para lograr sus estrategias; entre ellas están el ser “primero en actuar
outsourcing y el reshoring. Tales prácticas suponen ventajas y desventajas, como se analiza a continuaci

Ventajas del primero en actuar

Las ventajas del primero en actuar se refieren a los beneficios que una empresa puede lograr al incursi
nar en un nuevo mercado o desarrollar un nuevo producto o servicio antes que sus rivales. Como se indic
en la tabla 5-7, entre las ventajas de ser el primero en actuar están el acceso garantizado a recursos raros]
obtención de nuevos conocimientos sobre factores y temas clave, la conquista de una mayor participació
de mercado y un posicionamiento fácil de defender que, al mismo tiempo, para los rivales resulta difíc
y costoso de arrebatar. Las ventajas del primero en actuar son análogas a las que supone ocupar antes qu
nadie un nivel superior, lo cual implica tener una excelente posición estratégica para lanzar campañas agre
sivas y defender el territorio. Ser el primero en actuar es muy aconsejable, en especial cuando tal condició
permite poneren práctica acciones comolas siguientes: 1) construir la imagen y reputación de la empres
entre los compradores, 2) producir ventajas de costos sobre los rivales en términos de nuevas tecnología
nuevos componentes, nuevos canales de distribución, etcétera, 3) crear chentes leales y 4) dificultar
imposibilitar al rival la imitación o duplicación.
Si quiere conservar la ventaja competitiva obtenida por ser el primero en actuar, Ja empresa necesil
aprender rápido y también debe ser consciente de los riesgos implícitos de tal posíción, como los probl
mas y los costos inesperados que ocurren por ser la primera empresa en hacer negocios en un mercad
nuevo. Por lo tanto, las empresas lentas en responder (también llamadas seguidoras rápidas o últimas e
actuar) pueden ser efectivas cuando otra compañía tiene la capacidad de copiar o imitar los produétos
servicios de la empresa líder. Si la tecnología avanza con rapidez, las empresas lentas en actuar suele
aventajar los productos o servicios del pionero con productos de segunda generación mejorados. Samsung:
es un ejemplo en el negocio de los teléfonos inteligentes. Apple siempre ha sído un ejemplo incuestionable;
de una empresa pionera o primera en actuar,
Las ventajas del primero en actuar tienden a ser mayores cuando los competidores son casí del mism
tamaño y poseen recursos similares. Si los competidores no son semejantes en cuanto a tamaño, los grandes
competidores podrán esperar mientras otros hacen las inversiones iniciales y se equivocan, para luego re:
ponder con mayorefectividad y recursos. Lenovo ha hecho esto último, al igual que Volkswagen.

Guisourcing y reshoring
La segunda aerolínea estadounidense más grande por tráfico, United Continental Holdings, recientemente
subcontrató sus servicios de registro, manejo de equipaje y servicio al cliente a proveedores que realizan
estas tareas a un costo más bajo. El outsourcing, o subcontratación, implica que una compañía externa
tome el control de las operaciones funcionales de una empresa, como recursos humanos, sistemas de infor-
mación, nómina, contabilidad, servicio al cliente y hasta el marketing.

TABLA 5-7 Cinco beneficios que obtiene una empresa de ser la primera en actuar

1. Asegurar su acceso a recursos escasos.

2. Ganar nuevos conocimientos de factores y cuestiones cruciales para el éxito.
3. Ganar participación de mercado y ocupar las mejores posíciones del mismo.
4. Establecer y asegurar relaciones a largo plazo con clientes, proveedores, distribuidores e inversionistas.
5. Ganar la lealtad y el compromiso de los clientes,
 CAPÍTULO 5 © ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 153

TABLA 5-8 Trece beneficios potenciales del outsourcing

L. Ahorro de costos: Acceso a salarios más bajos en países extranjeros.

. Enfoque en el negocio central: Concentrar los recursos en el desarrollo del negocio central, en lugar de
ta

«hstraerlos en otras funciones.

3. Reestructura de costos: La subcontratación modifica el equilibrio entre costos fijos y costos variables, pues-
to que la empresa se inclina más hacia estos últimos. La subcontratación también hace más predecibles los
costos variables.
4. Mejora de la calidad: Esto se logra al subcontratar especialistas para llevar a cabo diferentes funciones del
negocio.
5. Conocimiento: Se obtiene acceso a la propiedad intelectual, más experiencia y conocimientos más amplios.
6. Protección legal: Se tiene acceso a los servicios mediante un contrato jurídicamente vinculante, prote-
gido con sanciones y compensaciones judiciales. Esto no sucede cuando los servicios se suministran
internamente.
7. Conocimientos operativos expertos: Se tiene acceso a las mejores prácticas operacionales, mientras que el
desarrollo interno de las mismas sería lento y oneroso.
8. Acceso al talento: Se gana acceso a una fuente sostenible de talentos y habilidades, en especial en materia
de ciencia e ingeniería.
9. Catalizador del cambio: Utilizar un contrato de subcontratación como catalizador de un cambio relevante,
que la empresa no podría lograr por sí sola.
10. Mejor capacidad de innovación: Se aprovecha el conocimiento externo para superar las limitaciones de la
capacidad interna para la innovación de productos.
11. Reducción del tiempo de la llegada del producto al mercado: Se acelera el desarrollo y la producción del
producto, gracias a las capacidades adicionales del proveedor.
2. Administración de riesgos: Los riesgos se manejan mejor mediante la asociación con una empresa externa.
13. Beneficios fiscales: Se da la posibilidad de aprovechar los incentivos fiscales para la ubicación de fábricas,
con el fin de evitar los impuestos altos de diferentes países.

Por más de una década, las empresas estadounidenses y europeas han subcontratado sus tareas
de manufactura, soporte técnico y servicios administrativos, pero la mayoría ha insístido en mantener
sus actividades de investigación y desarrollo de manera interna. No obstante, un número creciente de
empresas están subcontratando el diseño de sus productos a desarrolladores asíáticos. China e India
se están convirtiendo en importantes proveedores de propiedad intelectual. Los detalles de qué, a
quién, dónde y por cuánto subcontratar pueden plantear un desafío hasta para las empresas más sofis-
ticadas y grandes. Además, algunas transacciones de subcontratación no funcionan, como la de J.P.
Morgan Chase con IBM, y Dow Chemical con Electronic Data Systems. Ambas transacciones fueron
abandonadas después de varios años. India se ha convertido en un lugar en plena expansión para las
subcontrataciones.
La tabla 5-8 revela algunos de los beneficios potenciales que las empresas se esfuerzan por conseguira
través de la subcontratación. Observe que el principal beneficio del outsourcing es el acceso a salarios más
bajos en países extranjeros.
El reshoring es el nuevo término que se refiere a las empresas estadounidenses que planean regresar
parte de sus operaciones de manufactura a Estados Unidos. Muchas empresas estadounidenses planean
hacer esto entre 2016 y 2017 por las siguientes razones: deseo de llevar los productos al mercado más
rápido y responder con mayor rapidez a los pedidos de los clientes, ahorros en transporte y almacenamiento,
mejores calidad y protección de la propiedad intelectual, presión por incrementar los empleos en Estados
Unidos.Por todas estas razones es probable que la leyenda “Made in USA” haga su reaparición. Por
ejemplo, Walmart gastará $250 mil millones adicionales durante los próximos 10 años en productos hechos
en Estados Unidos. En consecuencia, varios proveedores de Walmart, como Element Electronics, con sede en
Eden Prairie, Minnesota, están repatriando sus operaciones de manufactura y ensamblado. Element ahora
ensambla televisiones de pantalla plana en Winnsboro, Carolina del Sur, Whirlpool y General Electric tam-
bién han repatriado parte de sus operaciones de producción. No obstante, la empresa consultora en admi-
nistración A. T. Kearney reporta que el reshoring se ha estancado y que las empresas estadounidenses están
produciendo sus bienes en países de costos más bajos.2? La fortaleza del dólar también ha llevado a las
empresas estadounidenses a buscar la producción fuera de Estados Unidos. El alto valor del dólar hace que
los productos estadounidenses sean caros en el extranjero y abarata las importaciones a Estados Unidos.
4154 PARTE 2 ° FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Noobstante, las organizaciones que subcontratan están buscando los siguientes beneficios o resolver]
problemáticas que se mencionan a continuación:

1. Salarios estables
2. Menores costos de gas y electricidad
3. Excelente seguridad para proteger los diseños de las imitaciones extranjeras
4. Controles más estrechos sobre el control de calidad y cadenas de suministro
5. Excelente economía con consumidores que compran más
6. Menores costos de envío con consumidores cercanos
7. Excelentes sistemas de derechos humanos, educación, jurídicos y políticos que promueven la liberta
y oportunidad para los ciudadanos.

Administración estratégica en organizaciones gubernamentales

y no lucrativas
Las organizaciones no lucrativas son iguales que las empresas lucrativas, salvo por dos importantes di
tinciones: 1) las empresas no lucrativas no pagan impuestos y 2) carecen de accionistas que suministren el
capital. Fuera de esto, tanto unas como otras tienen competidores que desean sacarlas del negocio; también
cuentan con empleados, clientes, acreedores, proveedores y distribuidores, así como presupuestos financi
ros, estados de resultados, balances generales, estados de flujo de efectivo, etcétera. Las organizaciones no
lucrativas aplican la planificación estratégica tal como lo hacen las empresas lucrativas, y quizá más, puesto
que el capital social está vedado como fuente alternativa de financiamiento. Las empresas no lucrativa $
también tienen competidores que desean sacarlas del negocio. :
Incontables empresas no lucrativas y organizaciones gubernamentales, como los grupos de niñas y
niños exploradores, la Cruz Roja, las cámaras de comercio, las instituciones educativas, las instituciones
médicas, los servicios públicos, las bibliotecas, las agencias gubernamentales y las iglesias están usando
efectivamente el proceso de administración estratégica. De hecho, muchas organizaciones gubernamenta-
les y no lucrativas superan a las empresas privadas y corporaciones en materia de innovación, motivación,
productividad y administración estratégica.
En comparación con las empresas lucrativas, las organizaciones gubernamentales y no lucrativas pue-
den dependeral cien por ciento del financiamiento externo. La administración estratégica ofrece, especial-
mente a este tipo de organizaciones, un excelente medio para desarrollar y justificar la solicitud de apo
financiero. Las organizaciones sín fines de lucro y las gubernamentales tienen el deber de recabar y usar el
dinero de forma sensata; para esto es necesaria una excelente formulación, implementación y evaluación
de estrategias.

instituciones educativas á
El mundo de la educación superior está transitando con rapidez hacia la impartición de cursos en línea y el
otorgamiento de grados por el misemo medio, El American Council on Education, una asociación de presi-
dentes de educación superior, está considerando permitir que los créditos de los cursos gratuitos en línea sean
elegibles para ser consideradospara la transferencia y obtención de un grado. Las instituciones educativas es:
tán utilizando cada vez más las técnicas y los conceptos de la administración estratégica. Richard Cyert,
expresidente de la Carnegie Mellon University, comentó: ‘Creo que hacemos un trabajo de administración
estratégica mucho mejor que cualquier empresa que conozca”. Los cambios demográficos ocurridos en dive
sas regiones de su territorio constituyen sólo uno de los factores que afligen actualmente a las institucionales
educativas estadounidenses, las cuales no han planificado cómo manejar las modificaciones en materia de
matrícula. Por ejemplo, las escuelas de la Ivy League en el noreste han aumentado sus esfuerzos de promo-
ción en las regiones del sudeste y el oeste de Estados Unidos. Esta tendencia representa un cambio importante -
en el clima competitivo, pues se busca atraer a los mejores graduados de bachillerato cada año. Los estudios -
universitarios que se imparten en línea son cada vez más comunesy representan una amenaza para las univer-
sidades y los colegios tradicionales. De acuerdo con Andrew Rosen, director operativo de Kaplan Education '
Centers, subsidiaria de Washington Post Company, este servicio “permite acostar a los niños y luego estudiar |
la carrera de derecho”. Por otro lado, la reducción en el financiamiento estatal y federal para la educación :
superior ha generado una recaudación de fondos más decidida por parte de colegios y universidades. La .-
convocatoria del presidente Obama para una educación gratuita en colegios comunitarios para todos también
podría menoscabar la matriculación a cursos de nivel 100 y 200 en carreras de cuatro años. Todas las institu-
ciones de enseñanza superior necesitan un plan estratégico excelente para sobrevivir y prosperar,
 CAPÍTULO 5 * ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 155

Organizaciones médicas
El decremento en tasas de hospitalización, la desregulación, el acelerado crecimiento de organizaciones de
mantenimiento dela salud, las organizaciones de proveedores preferidos, los centros de urgencias médicas, los
centros de cirugías ambulatorias, los centros de diagnóstico, las clínicas especializadas y las prácticas grupales
son algunas de las principales amenazas quelos hospitales modernos enfrentan. Muchas instituciones médicas,
privadas y estatales tienen problemas financieros como resultado de actuar reactiva y no proactivamente ante
los problemas que aquejan a su industria. Los hospitales, cuya finalidad original era la de captar y alojar personas
enfermas de tuberculosis, viruela, cáncer, neumonía y otros padecimientos de índole terminal, están creando
otras estrategias, ya que los avances en las técnicas de diagnóstico y tratamientos de enfermedades crónicas
están modificando dicha misión. Los hospitales no sólo siguen atrayendo a los pacientes a sus instalaciones, sino
que ahora están comenzandoa llevar sus servicios al paciente; la atención a la salud está concentrándose cada
vez más en el hogar del paciente y las comunidades residenciales más que en los complejos hospitalarios. Las
estrategias que actualmente aplican varios hospitales consisten en crear servicios médicos en el hogar, establecer
hogares para ancianos y formar centros de rehabilitación. Las estrategias de integración hacia atrás que algunos
hospitales están aplicando suponen adquirir servicios de ambulancias, servicios de deshecho de residuos y ser-
vicios de diagnóstico. Cada año millones de personas investigan padecimientos en internet, lo cual está ocasio-
nando un drástico cambio en el equilibrio de poder entre el paciente, el médico y los hospitales.

Agencias y departamentos gubernamentales

Las agencias y departamentos federales, estatales, regionales y municipales, como los departamentos de
policía, las cámaras de comercio, las asociaciones forestales y los departamentos de sanidad son respon-
sables de formular, implementar y evaluar las estrategias que utilicen el dinero de los contribuyentes de la
manera más rentable para ofrecer servicios y programas. Los conceptos de la administración estratégica
suelen ser necesarios en este ámbito, y por tanto se aplican ampliamente conla finalidad de que las organi-
zaciones gubernamentales sean más eficaces y eficientes.
Los estrategas que trabajan en organizaciones gubernamentales operan con menos autonomía estra-
tégica que sus contrapartes de la industria privada, Es común que las empresas públicas no puedan diver-
síficarse incursionando en negocios no relacionados o fusionándose con otras compañías. Los estrategas
gubernamentales tienen pocalibertar para alterar la misión de las organizaciones o redirigir sus objetivos.
Los legisladores y políticos suelen tener un control directo o indirecto sobre las principales decisiones y
recursos. Las cuestiones estratégicas se discuten y debaten en los medios de comunicación y las legisla-
turas. Los temas que llegan a politizarse generan menos alternativas estratégicas. Ahora existe una mayor
capacidad de pronóstico en la administración de las empresas del sector público.
Las agencias y los departamentos gubernamentales se están dando cuenta de que a los empleados les
emociona tener la oportunidad de participar en el proceso de administración estratégica, y con ello influir
en la determinación de la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de la organización. Además,
las agencias gubernamentales están utilizando un enfoque basado en la administración estratégica para
desarrollar y justificar solicitudes formales de financiamiento adicional.

Pequeñas empresas
“Volverse su propio jefe” es un sueño para millones de personas y una realidad para milliones más. Casi
todos desean tener su propio negocio: desde los adolescentes y estudiantes universitarios (quienes están
inscribiéndose como nunca antes a cursos de desarrollo emprendedor) hasta personas de más de 65 años
(quienes cada año fundan más empresas). No obstante, el 3 de junio de 2015, un artículo del Wall Street
Journal (página A1) reportó que el porcentaje de personas menores de 30 años propietarias de una empresa
privada,había alcanzado su nivel más bajo en 24 años en Estados Unidos —cerca de 3.6 por ciento— en
comparación con 10.6 por ciento de 1989. El estereotipo de que los veinteañeros eran emprendedores
y arriesgados simplemente es falso, pues millones de adultos jóvenes tienen problemas para encontrar
empleos bien remunerados para mantenersus propios hogares y no vivir en casa de sus padres, Las razones
del declive varían, pero los préstamos bancarios reducidos para arrancar pequeñas empresas, mayor endeu-
damiento entre los jóvenes y una cantidad mayor de competidores debido a internet, todo contribuye a un
grupo de menores de 30 años más renuente a correr riesgos para convertirse en estrategas empresariales.
La administración estratégica es vital tanto para el éxito de una empresa grande como para el de las
pequeñas empresas. Desde su origen, todas las organizaciones han contado con una estrategia, incluso
sí ésta comprende sólo las operaciones cotidianas. Aunque se realice de manera informal a manos de un
emprendedor o propietario individual, el proceso de administración estratégica puede mejorar en gran
medida el crecimiento y la prosperidad de las pequeñas empresas. No obstante, la falta de conocimientos
estratégicos es un obstáculo serío para muchos dueños de pequeñas empresas, comolo es la falta de capital
1456 PARTE 2 * FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
suficiente para aprovechar las oportunidades externas y el marco cognitivo de referencia cotidiano. La
investigación también indica que la administración estratégica en las pequeñas empresas es más informal que
en las grandes, pero que aquellas que aplican la administración estratégica tienen mejor desxempeño que las
que no lo hacen.
La Cápsula de investigación académica 5-2 revela los principales atributos de los grandes emprende.
dores, muchos de los cuales nunca asistieron a la universidad ni fueron expertos en su trabajo.
CÁPSULA DE INVESTIGACIÓN ACADÉMICA5-2
¿Qué atributos poseen los grandes emprendedores?
Muchas personas sueñan con convertirse en jugadores profesionales
de futbol, musicos, doctores o emprendedores, pero muchos de no-
sotros no pensamos tener las habilidades especiales requeridas para
tener un éxito grandioso. La mayoria de los aspirantes a emprende-
dores creen erróneamente que contar con esas habilidades especia-
les es necesario, a diferencia de otras habilidades que subestimamos.
Baron y Henry examinaron cuidadosamente qué atributos poseen la
mayoria de los grandes estrategas y encontraron que muchos de ellos
comenzaron como grandes emprendedores, como Michael Dell, Steve
Jobs, Milton Hershey, Walt Disney, Henry Ford y Bill Gates. Baron y
Henry reportaron que ni los "años de experiencia” ni “la habilidad
natural dada por Dios” eran los principales atributos que explicaban el
éxito de la mayoría de los emprendedores, Aunque es necesaria cierta
dosís de competencia “natural” especial, lo más importante es que la
mayoría de nosotros soamos lo suficientemente competentes para ser
sorprendentemente exitosos en cualquier tarea que elijamos,
Baron y Henry encontraron que la mayoría de los aspirantes a em-
prendedores podían obtener o ya contaban con la experiencia necesa-
ria en un área particular, y que la experiencia adicional se obtenia sólo
a través de mejoras graduales; afirman que, de hecho, la experiencia
podía convertirse en un obstáculo, Este hallazgo es sorprendente de-
bido a que la experiencia es altamente valorada en la mayoría de las
profesiones, y en especial lo es para las personas encargadas de tornar
la decisión de contratación. Por ejemplo, muchos estudiantes que soli-
citan empleos escuchan: "No tienes la suficiente experiencia laboral”.
Así que, sí el talento innato (habilidades especiales) y la experiencia no
son las claves fundamentales para el éxito empresarial, ¿qué sí lo es?
Baron y Henry nos dan la respuesta: el factor dominante y fundamental
que explica el éxito de los más grandes ermpresarios es que poseen un
alto nivel de práctica deliberada, mejor descrita como "una intensa
La figura 5-4 revela que para ganar y mantener ventajas competiti-
vas, las empresas deben recabar, analizar y priorizar grandes canti-
dades de información para tomar excelentes decisiones. Un “plan
estratégico” es muy símilar a un “plan de juego” de un equipo de-
portivo, en el sentido de que tanto uno como otro se desarrollan des-
pués de estudiar cuidadosamente a las empresas (equipos) rivales;
el éxito de una empresa (equipo) depende en gran medida de que el
plan supere al plan del rival. Cualquier estratega, al igual que cual-
quier entrenador, arriesga a su empresa sí el estratega (entrenador)
oponente tiene un mejor plan estratégico.
Como se analizó en la Cápsula de investigación académica 5-2,
la práctica deliberada es necesaria para crear, identificar, alimentar y
aprovecharlas ventajas competitivas que puedan ser conducentes al
éxito. La paridad (y la estandarización) se está convirtiendo en una
práctica cornún tanto en los negocios como en el deporte; a me-
dida que la paridad aumenta, el valor intrínseco del plan estratégico
]
concentración en todos los aspectos relacionados con un tema o una
idea de negocio”. La práctica deliberada va mucho más allá del trabajo
arduo 0 la práctica rutinaria; a tal grado que incluso los emprende-
dores más exitosos no pueden dedicar a este tipo de práctica más de
unas cuantas horas al día. Esta característica también comprende un
examen de su persona, su competencia y de una amplia gama de fac- *
tores relacionados con la tarea empresarial en cuestión. Algunos an-
tecedentes de la práctica deliberada son: una fuerte motivación, la
eficacia personal, la autodisciplina, la postergación de la gratificación y
el autocontrol; otros son: la determinación, una sólida ética laboral, la
orientación por metas, la dedicación, la administración del tiempo y el
compramiso con ía misión,
La práctica deliberada implica trabajar "intensa e inteligente-
mente” de manera siímultánea; todo se refiere a desarrollar y utilizar
un enfoque mental estratégico en la tarea en cuestión, más que con-
tar con un talento innato especial u obtener 20 años de experiencia,
Disney, Ford, Dell, Gates, Hershey y Jobs utilizaron la práctica delibe-
rada desde un principio, en lugar de esperar a obtener un talento ¡n-
nato 0 experiencia laboral, Estos grandiosos empresarios (estrategas)
en general carecían de talentos ¡innatos o de años de experiencia
laboral, Baron y Henry aseguran que todos pueden ser grandiasos a
través de la práctica deliberada. Así que no se desanime por tener un
mínimo de talento innato o experiencia laboral. En cambio, utilice el
proceso de la práctica deliberada para triunfar en la tarea que elija,
Fuente; Basado en R. A. Baron y R. Henry, “How Entreprencurs Acqguire the
Capacity to Excel: Insights from Research on Expert Performance”. Strategic
Entrepreneurship Journal, 4 (2010): 49-65. (Nota: Este es el artículo descar-
gado más veces en este diario en los últimos cinco años),
general, o plan de juego, aumenta exponencialmente. Por ejemplo,
en el futbol colegial, existe una gran paridad entre equipos como
Auburn, Alabama, Ohio State, Florida State, Kansas State, Oregon,
Arizona State, Michigan State y Michigan, por lo que el plan de
juego puede marcar la diferencia entre ganar y perder,
La mayorſa de las estrategias descritas en este capítulo produci-
rían beneficios sustanciales separados para las empresas, pero ninguna
empresa tiene ios recursos suficientes para perseguir más que unas
cuantas estrategias básicas. Par tanto, los estrategas deben elegir entre
varias alternativas excelentes para eliminar algunas de ellas y considerar
riesgos, compensaciones, costos y atras factores clave. Cualquier es-
tratega, o entrenador, que sea derrotado por su oponente pondrá a su
empresa en la mayor de las desventajas. Ser derrotado puede condenar
incluso a un equipo superior. Por tanto, en el capítulo 6 se examinarán
seís herramientas analíticas adicionales muy utilizadas por los estrate-
gas como apoyo para desarrollar un plan estratégico triunfador.
 CAPÍTULO 5 * ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 157

Establecer una visión

y misión claras

*
;
dl Evaluar y monitorear ¡ui _ recabar,estrategias:
Formular analizar ©
| Adquirir
2 resultados: o y mantener V jlaia _
aplicar acciones . ¡ — ypriorizardatos °°
2 correctivas;: adaptarse ventajas — utilizando matrices; 2”
_ al cambio2Cap Lo
:
competitivas establecear un plan A
estratégico

A
32;
YN2
implementar
estrategias:
establecer estructuras;
asignar recursos;
motivar y recompensar;
atraer clientes; E
administrar Lo
finanzas

FIGURA 5-4
Cómo obtener y mantener ventajas competitivas

Existen numerosas estrategias alternativas que podrian beneficiar
a cualquier empresa, pera su anátlisis del caso sobre administración
estratégica deberá contener recomendaciones especificas que usted
considere redituarán las mayores ventajas competitivas para la em-
presa, Dado que las recomendaciones, que constituyen ia parte más
importante de su proyecto, tienen un costo para la emmpresa, desde
el inicio de su presentación y durante el desarrallo de ella incluya
datos y material de apoyo para justificar los gastos. Las páginas
donde comente sus recomendaciones deberán ser un resumen de
Ia
las sugerencias que haya mencionado a lo largo de su presentación,
evite que sean sorpresivas para el lector o la audiencia. Quizá in-
cluso quiera incluir en sus recomendaciones un comentario sobre por
qué no eligió la implementación de otras estrategias factibles. Esa
información también debe basarse en la idea de ventaja y desventaja
competitivas respecto de los costos y beneficios percibidos. Si alguien
pregunta: "¿Cuál es la diferencia entre recomendaciones y estrate-
gias?”, responda: “Las recomendaciones son estrategias alternativas
seleccionadas para su implementación”.

Resumen
El mayor atractivo de cualquier enfoque gerencial es la esperanza de que mejorará el desempeño orga-
nizacional, sobre todo en la administración estratégica. A través de la participación en las actividades de
administración estratégica, los directivos y empleados logran comprender mejor las prioridades y opera-
ciones de la organización. La administración estratégica permite que las empresas sean eficientes, pero lo
más importante es que les brinda la oportunidad de ser efectivas. Aunque la administración estratégica no
garantiza el éxito organizacional, el proceso permite una toma de decisiones proactiva más que reactiva. En
 158 PARTE 2 © FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

el caso de algunas empresas, la administración estratégica puede representar un cambio radica

de filosofía, así que los estrategas deben entrenarse para anticipar y responder de manera cons
tructiva a las preguntas y problemas que surjan. Las estrategias que se analizaron en este capítu]l
pueden representar un nuevo comienzo para muchas empresas, en especial sí sus directivos
empleados comprenden y respaldan el plan de acción.

Términos y conceptos clave

adquisición (p. 150) fusión amistosa (p. 150)
alianzaestratégica (p. 148) integración hacia atrás {p. 136)
compra apalancada (LBO) (p. 151) imegración hacia delante (p. 135)
compras secundarias (p. 152) integración horizontal (p. 134)
desarrollo de mercado (p. 138) integración vertical (p. 134)
desarrollo de producto {p. 139) liderazgo en costos (p. 144)
desintegración (p. 136) liquidación (p. 143)
desinversión (p, 142) objetivos de largo plazo (p. 130)
diferenciación (p. 144) objetivos estratégicos (p. 131)
diversificación no relacionada(p. 139) objetivos financieros (p. 131)
diversificación relacionada (p. 139) outsopurcing (p. 152)
enfoque (p. 144) penetración de mercado (p. 138)
estrategia de combinación (p. 133) práctica deliberada (p. 156)
estrategias de diversificación (p. 139) quiebra (p. 142)
estrategias de integración (p. 134) recapitalización de dividendos (p. 152)
estrategias genéricas (p. 144) recorte de gastos (p. 1413
estrategias intensívas (p. 138) reshoring (p. 153)
franquiciamiento (p, 135) toma hostil (p. 150)
fusión {p. 150) ventajas del primeroen actuar {p. 152)

Temas para repaso y debate

5-1. De acuerdo conel artículo de Baron y Henry analizado
en la Cápsula de investigación académica 5-2, ¿qué es la
práctica deliberada y por qué es importante en administra-
ción estratégica?
5-2. ¿Verdadero o falso? La fortaleza del dólar ha Hevado a las
empresas estadounidenses a subcontratar cada vez más, en
lugar de repatriar (reshoring) sus operaciones. Explique.
5-3. Mencione tres razones de que tantas empresas estén des-
invirtiendo (escindiéndose) de scgmentos/divisiones clave
de la empresa.
5-4. ¿Las alianzas internacionales son más eficaces con empre-
sas competidoras 0 no competidoras? ¿Por qué?
5-5. Mencione ejemplos reales de cómo está aplicando Ama-
zon la integración hacia delante y la diversificación al
mismo tiempo.
5-6. Defina y dé un ejemplo de reshoring. Mencione tres
razones porlas que el reshoring se esté popularizando.
Mencione tres razones por las que muchas empresas “nun-
ca” repatriarían sus operaciones (como Steve Jobs alguna
vez dijo al presidente Obama}.
5-7. Defina y dé un ejemplo hipotético de compra secundaria.
5-8. El número y valor en dólares de las tomas hostiles está al
alza. Dé dos razones de esta tendencia,
5-9. ¿Cuál piensa que sean los ocho beneficios más importan-
tes del ontsourcing o Subcontratación?
5-10. Defina y dé un ejemplo de una recapitalización de divi-
dendos. Mencione algunas ventajas y desventajas de hacer
esto en una empresa. ]
5-11. ¿En qué difieren las empresas con fines de lucro de las
empresas zin fines de lucro en términos de negocio? ¿Qué

implicaciones tienen estas diferencias para su planifica-
ción estratégica?
Si el CEO de una empresa de bebidas como Dr Pepper/
Snapple le preguntara qué convendría más a su empresa,
la integración hacia adelante o la integración hacia atrás,
¿qué le respondería?
En orden de importancia, mencione seis “características
de los objetivos”.
En orden de importancia, mencione seis beneficios de los
objetivos.
La llamada desintegración parece haberse convertido en
una tendencia creciente hacia la reducción de la integra-
ción hacia adelante en las empresas. Analice el porqué.
La Hamada desïhtegración parece haberse convertido en
unatendencia creciente hacia la reducción de la integra-
ción hacia atrás en las empresas. Analice el porqué.
S-17 ¿Qué condiciones externas e internas serían necesarias o
deseables para la diversificación de una empresa?
5-18, Existe una creciente tendencia a la mayor colaboración
entre los competidores. Mencione los beneficios y desven-
tajas de esta práctica.
Mencione cuatro beneficios importantes que resulten de
formar una alianza estratégica para el logro de los objeti-
vos desecados.
Mencione seis beneficios importantes que resulten de
adquirir otra empresa para lograr los objetivos descados,
Mencione cinco razones por las que históricamente han
fracasado muchas fusiones y adquisiciones.
5-22, ¿se le ocurre alguna razón por la que las organizaciones
sín fines de lucro se beneficiarían menos de la planifica-
ción estratégica que las empresas con fines de lucro?
5-23. Analice por qué es tan importante para un equipo de
futbol o basquetbol colegial contar con una buena
estrategia de juego para el encuentro con un poderoso
equipo rival. ¿Cuánto tiempo y esfuerzo considera que
el equipo de entrenadores debe invertir en desarrollar
esa estrategia de juego? ¿Porqué son tan esenciales el
tiempo y el esfuerzo?
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
EJERCICIO 5A
Desarrollar estrategias hipotéticas para Hershey Company
Propósito
La tabla 5-4 identifica, define y ejemplifica 11 tipos de estrategias clave que pueden implementar las empresas,
Mediante este ejercicio practicará la formulación de posíbles estrategias dentro de cada categoría.
Instrucciones
Paso 1 Desarrolle una matriz de 11 x 2, de manera que el Segmento 1) norteamericano y 2) internacional de Hershey
estén en la parte superior y las 11 estrategias de la tabla 5-4 se ubiquen a lo largo del lado izquierdo
CAPÍTULO 5 « ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 59
2-24. ¿En qué difiere la formulación de estrategias en una em-
presa grande y en una empresa pequeña? ¿En qué difiere
en una organización sin fines de lucro y en una empresa
con fines de lucro?
5-25. Mencione algunos ejemplos hipotéticos de la penetración de
mercado, desarrallo del mercado y desarrallo del praducto.
5-26. Mencione algunos cjemplos hipotéticos de integración
hacia adelante, integración hacia atrás e integración hori-
zontal.
Mencione algunos ejemplos hipotéticos de diversificación
relacionada y diversificación no relacionada.
Mencione algunos ejemplos hipotéticos de alianzas estra-
tégicas, recorte de gastos, desinversión y liquidación,
¿Considera que las tomas hostiles 50n poco éticas?
¿Por qué?
¿Cuáles son las principales ventajas y desventajas de la
diversificación”?
¿Cuáles son las principales ventajas y desventajas de una
estrategia integradora?
¿Enqué difiere la administración estratégica en una
empresa sin fines de lucro y en una empresa con fines de
lucro? ‘
¿Par qué no es aconsejable ¡implementar demasiadas estra-
tegias al mismo tiempo?
Compare e identifique las similitudes y diferencias entre
los objetivos estratégicos y los objetivos financieros. ¿Qué
¿lase de objetivo es más importante para usted? ¿Por qué?
5-35. ¿En qué difieren los niveles de estrategia en una empresa
grande y en una pequeña?
5-36. Mencione El tipos de estrategias. Dé un ejemplo hipotéti-
co de cada estrategia mencionada.
5-37. Defina y explique las ventajas de ser el primero en actuar”.
5-38. Defina y explique la subcontratación u outsourcing.
5-39, Mencione algunas ventajas y desventajas de las estrategias
cooperativas frente a las competitivas’?
5-40. ¿Cuáles son las dos principales diferencias entre las orga-
nizaciones sin fines de lucro y las lucrativas?
160 PARTE 2 ° FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Pasó 2 Revise la información de las divisiones de Hershey que 5e ofrece en el Caso de integración (páginas 28 a 29)
Paso 3 En cadauna de las 22 celdas de su matriz de 11 x 2 escriba una estrategia hipotética para el Segmento dl
negocio indicado. Sea específico con las cifras.

EJERCICIO 5B
La integración horizontal en la práctica
Propósito
Como ze mostró al principio de este capítulo, Signet Jewelers Limited (SIG) ha implementado con éxito la integra
ción horizontal. Mediante este ejercicio practicará el análisis de sí una empresa debe o puede adquirir una empres
rival.
Instrucciones
Paso t Conzulie la información sobre Signet en el sítio web signetjewelers.com. Revise los artículos noticiosos actu
les sabre Signet, como los publicados en vww.finance, yahoo.com. .
Paso 2 Revise la información sobre el principal rival de Signet. Tiffany & Co. (símbolo bursátil TIF). Determine
sí cree que Signet podría @ debería tratar de adquirir Tiffany. Mencione las ventajas y desventajas de uns
estrategia de integración vertical de este tipo. Recuerde que Signet recientemente adquirió a su rival Zale
Corporation.

EJERCICIO 5C
¿Qué estrategias debería implementar Hershey en 2017?
Propósito
Al desarrollar el análisis de caso de administración estratégica podrá encontrar información acerca de las estrategias
actuales y de futura implementación de la empresa. Comparar lo que está planeudo contra lo que recomienda es una
parte importante del análisis de caso. No recomiende lo que la empresa ya tiene planificado, a menos que un análisis a
fondode la situación revele que las estrategias correspondientes son las mejores entre todas las alternativas factibles
Este ejercicio le aportará la experiencia para realizar investigaciones bibliográficas y en internet para determinarlo que
Hershey está haciendo entre 2015 y 2016, y lo que deberá hacer en 2017.

Instrucciones
Paso 1 /aya al sítio web www.hersheyxcompany.comy pulse la opción Newsroom, Lea los 10 comunicados de prensa
más recientes,
Paso 2 Determine dos estrategias que Hershey esté implementado actualmente. Mencione algunas ventajas y desvetn
tajas de esas dos nuevas estrategias de Hershey.

EJERCICIO 5D
Analizar artículos sobre estrategias
Propósito
Los artículos sobre estrategias se pueden encontrar cada semana en revistas, publicaciones profesionales y periódicos
Leyendo y estudiando artículos sobre estrategia podrá comprender mejor los procesos de administración estratégica
Algunas de las mejores publicaciones protesionales que incluyen artículos sobre estrategia corporativa son Advanced
Management Journal, Business Horizons, Long Range Planning, Journal ofBusíness Strategy y Strategic Managemen
Journal. Estas publicaciones están dedicadas a informar los resultados de las investigaciones empíricas que se realizaf
en el campode la administración, y aplican conceptos de administración estratégica en organizaciones e industrias es
pecíficas; además, presentan nuevas técnicas de administración estratégica y ofrecen estudios de caso cortos sobre em:
presas seleccionadas, Otras publicaciones profesionales recomendables para encontrar artículos sobre administración .
estratégica són Harvard Business Review, Sloan Management Review, California Management Review, Academy of *
Management Review, Academy of Management Journal, Academy ofManagement Executive, Journal af Management -
y Journal af Small Business Management,
Además de las publicaciones profesionales, muchas revistas presentan regularmente artículos que se enfocan en
estrategias de negocios, Algunas de las mejores en las que se puede encontrar artículos sobre aplicación de estrategias -
sonDun’s Business Month. Fortune, Forbes. Business Week, Inc., e Industrvy Week, Periódicos como USA Today. Wall -
Street Journal, New York Times y Barron cubren acontecimientos relacionados con estrategias—el anuncio de una -
alianza estratégica, una declaración de quiebra, el lanzamiento de una nueva campaña publicitaria, la adquisgición de
una empresa, la desinversión de una división, la contratación o el despido de un CEO, vo un intento de toma hostil— en
el momentoen que ocurren.
 CAPÍTULO $ * ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 181

En conjunto, las revistas, las publicaciones profesionales y los periódicos pueden hacer que su curso de adminis-
tración estratégica sea más emocionante, ya que le permiten identificar y estudiar las estrategias actuales de organiza-
ciones lucrativas y no luerativas.

Instrucciones
Paso 1 Utilice las bases de datas en línea de su escuela y encuentre un artículo reciente en alguna publicación pro-
fesional que se enfogue en un tema de administración estratégica. Seleccione su artículo en alguna de las
publicaciones profesionales mencionadas líneas arriba, no en una revista. Copie cl artículo y compártalo con
$u clase.
Paso 2 Presente un informe oral de tres minutos en donde resumala información más importante que haya encontra-
do en su artículo, Incluya comentarios ue reflejen su opinión pergonal sobre el contenido. Haga circular su
artívulo por todo el salón de clases,

EJERCICIO SE

Clasificar algunas estrategias recientes

Propósito
Este ejercicio puede mejorar su comprensión de diferentes estrategias, y también le dará experiencia para clasificar
estrategias, habilidades que le ayudarán a utilizar las herramientas para la formulación de estrategias que se presentan
en el capítulo 6. Considere las siguientes estrategias recientes implementadas por varias empresas:
E Amazon comenzó a producir y vendersu propia línea de pañales.
2. MillerCoors ofrece entrega gratuita de Miller Lite en cuatro ciudades estadounidenses para clientes que la orde-
nan en su tiendaen línea,
. Sears está cerrando alrededor de 235 tiendas cada año.
Las

. El fabricante de juguetes más grande de Estados Unidos, Mattel, está teniendo dificultades; por lo tanto está
dea

introduciendo juguetes más educativos y vistosos.

. La empresa alemanade servicio eléctrico E, ON SE vendió sus activos españoles al ausíraliano Macquarie
An

Group y al fondo de riqueza soberana de Euwait por $3, 100 millones.

. Target Corporation está cerrando sus 133 tiendas en Canadá y China.
”

7. Recientemente Coca-Cola recortó 1,600 puestos ejecutivos a nivel global, como parte de sus maniobras de re-
corte de precios.
. Missan ha renovado por completo su camión de carga Titan, y lo ha equipado con nuevas funciones, opciones y
2

estilo.
. General Motors recién introdujo una versión de auto deportivo para su automóvil eléctrico, el Cheyrolet Volt, y
\>

estará introduciendo un vehículo completamente eléctrico en 2017, llamado Chevrolet Bolt, capaz de funcionar
durante 640 kilómetros sin necesídad de recarga.
10. SolarWinds adquirió Pingdom, Confío y N-Able Technologies para obtener diferentes productos y servicios
dado que el negocio solar se ha desacelerado y los precios del petróleo han disminuido,
11. Amazon Studios está expandiéndose de lasseries televisivas a las películas, con planes de comenzar a producir y
adquirir películas originales para su lanzamiento en cines y strecaming de video.
12. ZF Friedrichshafen AG de Alemania adquirió recientemente a TRW Automotive Holdings en Estados Unidos
para crear al segundo proveedor de autopartes más grande del mundo, sólo detrás de la alemana Robert Boseh
GmbH, y delante de la japonesa Denso Corp.
13. Southwest Airlines comenzó recientemente a volar fuera de Estados Unidos, con vuelos a varios destinos del
Caribe, Centroamérica y México.
14. Amazon está incursionando agresivamente en el negocio de entrega de alimentos el mismo día con 5u negocio
AmazonFresha lo largo de la costa oeste de Estados Unidos.
15. USPS ha comenzado arepartir alimentos dentro del servicio de reparto de AmazonFresh de Amazon.com, en
especial en San Franeisco y otros mercados.
16. USPS también lanzó recientemente Access Point, una estrategia que permite a los clientes recoger 5us paquetes
en tintorerías, tiendas de conveniencia y farmacias,
17. La gigantesca empresa de alimentos General Mills adquirió recientemente a Ánnies’s Ine. por $820 millones, y
una prima de 37 por ciento por la empresa, con el objetivo de ampliar su presencia en la categoría en rápido cre-
cimiento de alimentos orgánicos y naturales.
18. Recientemente Google ingresó a la industria de reservaciones de hoteles al adquirir la Room 77 y expandir sus
vínculos con empresas hoteleras grandes como Hilton Worldwide Holdings y Radisson Hotels que ahora ofrecen
162 PARTE 2 © FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

visitas virtuales en Google. Google ahora permite a los hoteles presentar sus habitaciones disponibles en su siti
para evadirsitios de búsqueda de viajes como Priceline Group, Expedia y TripAdvizor.
19. Recientemente Google se asoció con la empresa farmacéutica Novartis para desarrollar lentes de contacto de al
tecnología que monitorean los niveles de glucosa y otras funciones corporales.
20. Amazon ingresó recientemente al negocio de pagos móviles y ahora está compitiendo con PayPal, ApplePay y
todas las tarjetas de cargo.
21. El vendedor al menudeo de muebles más grande del mundo, IKEA, recientemente se diversitficó en el negocio de
los seguros, y ahoraofrece productos de seguro para niños, embarazo y hogar en sus tiendas. :
22. Office Depot cerró cerca de 500 tiendas en los últimos tres años,
23. La farmacéutica, Dendreon Corporation, recientemente se declaró en quiebra bajo el Capítulo 11. Su principal
medicamento. Provenge, que trata el cáncer de próstata, nunca tuvo éxito en el mercado,
24. Symantec Corporation, conocida por su software antivirus, recientemente escindió su negocio de ciberseguridad
de $4,200 millones de su negocio de información administrativa de $2,500 millones, y los convirtió en dos em-..
presas que cotizan en la bolsa. -
25. eBay se dividió en dos empresas, PayPal e eBay Marketplace.

instrucciones ;
Paso 1 Escriba números del 1 al 25: cada uno de esos números corresponde a una de las estrategias descritas en e
capítulo.
Paso 2 ¿Qué tipo de estrategia describe mejor las 25 acciones citadas?
Paso 3 Intercambie su hoja con un compañero de clase, de munera que cada uno califique tas respuestas del otro con
base en las explicaciones aportadas por el profesor.

EJERCICIO 5F

Determinarel riesgo de diferentes estrategias alternativas

Propósito
Este ejercicio se enfoca en qué tan riesgosas son las diferentes estrategias alternativas para las organizaciones, Los
distintos grados de riesgo están basados, en buena medida, en diversos grados de externalidad, la cual se define como e
abandono del negocio actual para incursionar en nuevos mercados y productos. En general, cuanto más alto es el grado
de externalidad mayor es la probabilidad de pérdida ocasionada por acontecimientos inesperados. Las estrategias de
alo riesgo suelen ser menos atractivas que las de bajo riesgo.

Instrucciones
Paso I Numere verticalmente una hoja de papel del 1 al 10, siendo } “la más riesgosa”, 2 “la siguiente más riesgosa”
y así sucesivamente hasta 10, “la menos riesgosa”.
Paso 2 scriba las siguientes estrategias al lado del número adecuado para indicar qué tan riexgosa considera la im
plementación de una estrategia determinada: la integración horizontal, la diversificación relacionada, la
liguidación, la integración hacia atrás, la integración hacia adelante, el desarrollo del producto, el desarrollo
del mercado. la penetración de mercado, el recorte de gastos y la diversificación no relacionada.
Paso 3 Califique su hoja con hase en las respuestas correctas dadas por su profesor y las razones en que se fundamen
tan, Cada respuesta correcta tiene un valor de 10 puntos.

EJERCICIO 5G
Desarrollar estrategias alternativas para su universidad
Propósito
Es importante que los representantes de todas las áreas de cualquier institución escolar identifiquen y analicen las
- estrategíias alternativas que podrían beneficiar a las escuelas, profesorado,los estudiantes, los exalumnos, el personal
administrativo y otros de sus integrantes. A medida que trabaje en este ejercicio observe el aprendizaje y la compren
síáón que ocurren cuandolas personas expresan sus diferencias de opinión. Recuerde que el proceso de planificación es
más importante que cualquier documento.

Instrucciones
Paso 1 Recuerde o ubique los factores de oportunidades/amenazas externas y fortalezas/debilidades internas que
identificó como parte del ejercicio 1D(p. 36). Si no hizo esc ejercicio, analice en clase los factores internos y
externos más importantes que enfrenta su escuela,
Paso 2 Identifique y escriba en el pizarrón 10 estrategias alternativas que considera podrían beneficiar a 5u univer
sídad. Las acciones que proponga deberán permitir que la institución aproveche sus fortalezas particulares,
 CAPITULO 5 * ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 163

mejoreen ciertas debilidades. evite las amenazas externas y capitalice determinadas oportunidades exter-
nas. Numere del 1 al 10las estrategias conforme las escribe en el pizarrón, Formule cada estrategia en tér-
minos específicos, como “Construír dos nuevos dormitorios”, en lugar de términos vagos, como “Penetrar
el mercado”,
Numere una hoja de papel del 1 al 10, Todos sus compañeros deberán calificar las estrategias identificadas
utilizando una escala de 1 al 3, donde 1 = Ho estor a favor de la implementación, 2 = Soy neutral respecto de
la implementación, y 3 = apoyo totalmente la implementación, Al caliſicar las estrategias, reconozca que su
escuela no puede hacer todo lo que desca o todo lo que podría resultarte benéfico.
Paso 4 Ahora su profesor recogerá las hojas calificadas y pedirá a cada estudiante que sumelas calificaciones de cada
estrategia para obtener unalista priorizada de las estrategias recomendadas, Cuanta más alta sea la suma, más
atractiva será la estrategia, Esta lista refleja los puntos de vista colectivos de sus compañeros de clases. Las
estrategias con la calificación más alta se considerarán las mejores.
Paso $ Analice qué podría aportar este proceso para que las organizaciones logren el compromiso y el entendimiento
de todas las pergonas que participan en ellas.
Paso 6 Comparta los resultados generados por su salón de clase con un administrador de la universidad. Pídale sus
comentarios acerca del proceso de implementación de las principales estrategias recomendadas.

¿DEBERÍA LINKEDIN COOPERAR

CON FACEBOOK?
En este capítulo se analizó la cooperación de ermpresas rivales, Con sede corporativa en Mountain View,
California, Linkedln es una red profesionai en linea diseñada para ayudar a $us miembros a encontrar em-
pleo, conectarse con otros profecionales y ubicar oportunidades de negocio. En la actualidad hay más de
160 millones de miembros de Linkedin en 200 países, Lanzada en 2003, Linkedin ofrece sus servicios bási-
cos de manera gratuita y una membresía de paga con prestaciones adicionales, Linkedin vende publicidad \czo: AlphaspirivFotolia,
y gana ingresos a través de 5u servicio de listas de puestos vacantes. Las empresas anuncian aperturas de
puestos en Linkedin y también ahí buscan candidatos, algo muy ventajoso para los estudiantes que están a
punto de graduarse, Los miembros de Linkedin tienden a ser ejecutivos con avanzados grados educativos;
más de 40 por ciento de los visitantes de Linkediln ganan más de $100,000 al año,
El principal rival de LinkedIn, Facebook, recientemente lanzó funciones “profesionales", estrategia que
tiene como objetivo quitar participación de mercado a Linkedtn, cuya principal estrategia es el desarrollo de
productos. Linkedln desarraolla continuamente modelos nuevos y mejorados, visíbles e invisibles, de anali-
tica de negacios para recopilar y asíirmilar datos, LinkedIn ha desarroflado un modelo de grandes cantidades
de datos llamado Gobblin que ayuda a la red social a recabar toneladas de datos de una variedad de fuen-
tes, para poder analizarlos en sus almacenes de datos basados en Hadoop. La empresa también alberga
varios datos internos {información perteneciente a los perfiles de sus miembros, acciones de usuarios como
comentarios y clics, etcétera) en bases de datos como Espresso y sísternas de registro de eventos como Kafka.
Asimismo, Linkedln utiliza datos de fuentes externas, como Salesforce y AWwitter, Los anunciantes están
usando cada vez más LinkedIn para promover de manera eficaz sus distintos productos y servicios a perso-
nas de negocios globalmente.

Preguntas
1. Examine las nuevas funciones profesionales de Facebook y evalúe el potencial de la empresa para
afectar el negocio de LinkedIn.
2. Las empresas rivales están formando sociedades y convenios cooperativos cada vez con mayor fre-
cuencia. Quizá LinkedIn y Facebook debieran cooperar. Identifique y describa tres formas en que las
dos empresas rivales podrían cooperar de maneraque se beneficien mutuamente.
3, Además del desarraollo de productos, identifique y describa otras cuatro estrategias que LinkedIn
podría/debería implementar, desde la más atractiva (#1) a la menos atractiva (#4).

Fuente: Documentos de la empresa y una variedad de fuentes.

164 PARTE 2 © FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Lecturas sobre temas actuales
Cabral. Sandro, Bertrand Quelin y Walmir Maja. “Qutsourcing
Failure and Reintegration: The Influence of Contractual and
External Factors”, Long Range Planning 47. núm. 6 (diciem-
bre de 2014): 365-378.
Dobni, C. Brooke, Mark Klassen y W, Thomas Nelson.
“Innovation Strategy in the US: Top Executives Offer
Their Views”, Journal of Business Strategy 36. núm. ]
(2015): 3-13.
Fogarty, David y Peter C. Bell. “Should You Outsource
Analytics”, MIT Sloan Management Review 55, núm. 2
(2014): 41-43.
MacCormack, Alan, Fiona Murray y Erika Wagner. “Spurring
Innovation through Competitions” (Cover Story), MIT Sloan
Management Review 55, núm. 1 (2013): 25-32.
Martinez-Jerez, F. Asís. “Rewriting the Playbook for Corporate
Partnerships”. MIT Sloan Management Review 55, núm. 2
(2014): 63-70.
Mekinley, William, Scott Latham y Michael Braun. “Organiza-
tional Decline and Innovation: Turnarounds and Downward
Sptrals”, Academy af Management Review 39, núm. |
(2014): 88-110.
Notas
E. John Byrne, “Strategic Planning—It’s Back”, Business Week (26
de agosto de 1996}: 46.
. Steven C. Brandt, Strategic Planning in Emerging Compea-
b3
nies (Reading, MA: Addison-Wesley. 1981). Reimpreso con
autorización de la editorial.
3. E. Hansen y M. Smith, “Crisis in Corporate America: The Role
of Strategy”, Business Horizons (enero-febrero de 2003); 9.
4. Bazado en E. R. David. “How Do We Choose among Alter-
native Growth Strategies?” Managerial Planning 33, núm. 4
{enero-febrero de 1983): 14-17. 22.
5. Ibid.
6. Kenneth Davidson, “Do Megamergers Make Sense?” Journal
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7. David, “How Do We Choose.”
8. Ihéd.
9. Ihiíd.
10. Ibid.
11. Arthur Thompson Jr., A. 3. Strickland 111 y John Gamble,
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14. hd.
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16. Ibid.
17. Hhid,
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3, Strickland II y John Gamble, Crafting and Executing Stra-
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2005), 117.
19. Arthur ThompsonJr., A. J. Strickland 11 y John Gamble,
Crafting and Executing Strategy: Text and Recdings (Nueva
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20, Porter, Competitive Advantage, 160-162.
21. Thampson. Strickland y Gamble, Crafting and Executing
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22, lbíd., 134.

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núm. 1 {enero-febrero de 1989): 133.
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2001): 32.
- Kathryn Rudie Harrigan, “Joint Ventures: Linking for a Leap
pa
7)
Forward”, Planning Review 14, núm. 4 (fulio-agosto de
19863: 10.
CAPÍTULO 5 © ESTRATEGIAS EN ACCIÓN 485
26. Schifrin, “Partner or Perish”, p. 26.
27. David. “How Do We Choose”.
28. James Hagerty, “Some Firms Opt to Bring Manufacturing
Back to USA”, Wall Street Journal, 18 de julio de 2012, B8.
29. James Hagerty, “Offshoring Qutpaces ‘Reshoring’”, Well
street Journal, 15 de diciembre de 2014, B3.
UNIVERSIDAD PERUANADE CIENCIAS APLICADAS

CURSO AD184: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

MINTZBERG Henry

ESTRATÉGIAS GENERICAS PARA LA UBICACION, DIFERENCIACION Y

ELABORACION DEL NEGOCIO MEDULAR

JAI PRESS, 1988

ENSAYO
104RESET *’Elmarco para arlalizar la competencia que:he descrito, sepüedgutilizar asimisinopara:
‘SECCIÓN UNO: prever la eventual rentabilidad de una industria. En la planeación a largo plazo, el objetivo
LA ESTRATEGIA
consiste en analizar cada fuerza competitiva,prever la magnitud de cada causa fandamental
y luego construir un panorama compuesto del potencial de utilidad probable de la indus-
tria... o “. o. .
La clave para el crecimiento —y aun para la sobrevivencia— consiste en discernir una
posición que sea menos vulnerable al ataque directo por parte de los contrarios, ya sean
establecidos o ‘nuevos, y menos vulnerable a la erosión del rumbo de los compradores,
proveedores y bienes sustitutos. El establecimiento de tal posíción puede adoptar diversas
formas, solidificar las relaciones con los clientes favorables, distinguir el producto sustantiva
o psicológicamente por medio de la mercadotecnia, integración directa o inversa, y establecer
el liderazgo tecnológico.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS PARA LA UBICACIÓN,

| ENSAYO DIFERENCIACIÓN Y ELABORACIÓN DEL NEGOCIO
MEDULAR*
Por Henry Mintzberg
Casi todos los autores seriosque seinteresan en los aspectos de “contenido” enla administración
estratégica, sín mencionar las ‘boutiques’ de consultoría en estrategia,tienen su propia listade
estrategias que con más.frecuencia-buscan las organizaciones de diversos tipos. El problema
es que casí siempreestas listas son muy limitadas y sólo se enfocan a ciertos tipos de estrategias
o las mezclan en forma arbitraria sin un verdadero orden.
En 1965, Igor Ansoff propuso una matriz de cuatro estrategias que se volvieron my
populares: penetración en el mercado, desarrollo del producto, desarrollo del mercado y di-
versificación (1965: - 109). No obstante, estas estrategias resultaron poco comprensibles..:
Quince años después, Michael Porter (1980) introdujo la que fuera la lista más conocida.de
“estrategias genéricas”: costo de liderazgo, diferenciación y punto central o foco. No obstante,
la lista de Porter también era incompleta: Ansoff, mientras tanto, se enfocaba en la estrategia
de ampliaciones del negocio, Porter se centraba, en primer lugar, en la estrategia de identifi-
cación del negocio. El presente artículo intenta esbozar, de manera ordenada,las familias de
estrategias más representativas de las organizaciones en general y que se dividen en cinco
grupos: ” ‘
io

La ubicación del negocio medular

ba

Ládiferenciación del negocio medular

La elaboración del negocio medulár
mn >.

La ampliación del negocio medular

La reconsideración del negocio medular

Este ensayo analizalos tres primeros puntos para detectar, distinguir y elaborar las actividades
exríticas, porque son las más importantespara la estrategia a nivel de negocio. En el capítulo:
‘ doce, otro ensayo, analiza los dos puntos más importántespara la estrategia a nivel de empresa:
amphar Y reconcebir la actividad crítica. .Estas estrategias .serán presentadas en un orden
1
jerárquico lógico,sí bien se debe subrayar que las estrategias nonecesariamente se desarrollan
de esta manera en todas las organizaciones. ‘ uAEES ]
rie

302

* Versión siritetizada preparada para este libro por Henry Mintzberg, “Generic Strategies: Toward a:Comprehensive
- Framework”, en Advances in Strategic Management, Vol. 5 (Greenwich, CT: JAÏ Press, 1988), pp. 1-67.
UBICACIÓN DEL NEGÓCIO MEDULAR
Se puede concebir la existencia de un negocio en conexión con una red de industrias que,
mediante la venta y la compra de materias primas entre unosyotros, producenvarios artículos
terminados (0 servicios). Por ejemplo, la figura 1 muestraun negocio hipotético de canoas en
dicha red de industrias. Las estrategias de ubicación del negocio medular se‘pueden describir
en relación con la etapa:en la quese encuentraacl negocio en la red de industrias yen¿la industria
en cuestión.

Las estrategias en las etapas de operación

Tradicionalmente, las industrias han sido clasificadas por tipos’de actividades económicas,
a saber: la primaria (materias primas, extracción y conversión), la secundaria (manufactura) y .
la terciaria (distribución y otros servicios). Sin embargo, recientemente se ha: favorecido la
descripción de esos tipos de actividades económicas a partir de la noción de “corrientes”.

Industria del FIGURA 1

Industria ; :
comercio de pieles
del plástico Ubicación.del negocio
medular como conexión
en una red de industrias

Industria del Y
Keviar y la fibra Un negocio’ "Industriade artículos
de vidrio de canoas deportivos al
pilar menudeo

Industriadela’. +. .
corteza de abedul y de
goma de abeto

Industria de los
‘campamentos
de verano

e) : É) 2 . (©) C) ©

Extracción Procesamiento Fabricación — Ensamble ‘Distribución al “°° Distribución al*'

ela is ES EE e A . _ - mayoreo:. . :. . - menudeo
ladusiias ro SO et y servicios .
,bimajas Industrias Secundarias a, , 1 incustrias terciarias .
: Industrias de ESEEIEAAO Y Ï e, -
] \coïientemedia -

105
106 RREEEEETA 19 ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS CORRIENTE ARRIBA. Los negocios corriente áïriba
SECCIÓN UNO: funcionan cerca de la materia prima. Comose muestra en la figura, el flujo productivo tiende *
LA ESTRATEGIA
a ser divergente, de una materia básica (madera, aluminio), a una variedad de usos de ella. Los
negocios corriente arriba tienden a ser fuertes tecnológicamente y en capital, más que en el
elemento humano, a la vez que se inclinan más por la obtención de sus ganancias a través de
bajos costos, que mediante márgenes altos de ganancia y favorecen impulsar las ventas sobre
el mercado en general (Galbraith, 1983: 65-66).

LA ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS ENTRE CORRIENTES. Aquí la organización se sitúa como

en el cuello de un reloj de arena y utiliza diversos materiales para un solo proceso productivo
del que surge un producto destinado a diferentes usuarios, similar al negocio de las canoas que
se Uustra en la figura 1.

LA ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS CORRIENTE ABAJO. Secaracteriza por una gran variedad
de materiales que convergen como en un estrecho embudo,tal es el caso de las tiendas depar-
tamentales, donde se tiende a la venta de toda clase de productos.

Las estrategias industriales

Son tantos los factores que intervienen en la identificación de una industria que sería muy difícil
establecer una clasificación genérica precisa. Además de que los continuos cambios hacen que
las fronteras entre “‘industrias” sean un tanto arbitrarias. Diversos productos se agrupan para
fusionar dos industrias en una, aun cuando tradicionalmente los productos agrupados se
separaban para que de una industria se hicieran dos. Los economistas dentro y fuera del gobierno
dedican mucho tiempo a tratar de restringir esías cosas, vía los códigos SIC y similares. De
hecho, ellos intentan fijar lo que los estrategas intentan modificar: la ventaja competitiva
muchas veces depende de la redefinición de una industria.

LA DIFERENCIACIÓN DEL NEGOCIO MEDULAR

Una vez localizado el círculo que identifica el négocio medular, el siguiente paso es ampliarlo,
para distinguirlas características que permiten a una organización l] ograr la ventaja competitiva
y con ello sobrevivir en su propio contexto.

Las áreas funcionales

Este segundo nivel de la estrategia puede englobar infinidad de estrategias en las diferentes
áreas funcionales. Como se muestra en la figura 2,’ las áreas funcionales pueden incluir
estrategias de “fuentes de abastecimiento” de materiales, de “procesamiento” y de ‘‘distribu-
ción” todas ellas reforzadas por una serie de estrategias de “soporte”. .
Últimamente se ha vuelto común describir las organizaciones deesa manera, en especial
desde 1985,cuando Porter escribió su libro basado en la ‘cadena genérica de valor”, que se
muestra en la figura 3. Porter la presenta como una ‘manera sistemática de examinartodas las
actividades que desarrolla una firma y cómo estas actividades interactúan ... para analizar los
orígenes de la ventaja competitiva” (1985: 33). Esta cadena y la manera en que desarrolla las
actividades individuales refleja la “historia de la empresa, su estrategia, su enfoque para la
implantación dela estrategia y las economías de las propias actividades” (p. 36).
 RR
707
Estrategias de apoyo ANÁLISIS DE ESTRATEGIA
e Legal , A NIVEL EMPRESA
« Control ‘ -
* Capacitación.
* alc.

— ] - Estrategias de distribución
. . * Mercado/conducto
Estrategias de origen < o canal -
* Precios
© Compras: .. * Promoción Mercadotecnia
. Gente . * Ventas
* Finanzas ” * Distribución
- * Servicio ]
——

Estrategias de procesamiento
* Desarrollo de procesos
* Operaciones (inclusive productividad)
* fabricación
* ensamble’

Estrategias de diseño ‘ ]
* Investigación de producto FIGURA 2
* Desarrollo de producto Áreas funcionales en
términos de sistemas

Según Porter, “la meta de cualquier estrategia genérica’ es ‘generar valor para los
compradores” con utilidad. Por tanto, o

La cadena de valor muestra el valor total, que consiste en actividades de valor y margen. Las
actividades de valor son las distintas actividades físicas y tecnológicas que desempeña una firma y que
coónstituyen los ladrillos con los que esa firma crea un producto valioso para sus clientes. El margen ese
la diferencia entre el valor total y el costo en su conjunto del desempeño de las actividades de valor...
Las actividades de valor se dividen en dos grandes categorías, actividades primarias y
actividades de apoyo. Las actividades primarias, enlistadas en la parte inferior de la figura 3,
son actividades relacionadas con la creación física del producto, su venta, transferencia al compra-
dor y la atención que se da después de suventa. A su vez,en todas las empresas, las actividades
primarias se pueden dividir en las cinco categorías genéticas que aparecen en la figura:3. Las
’ actividades de apoyo le dan sopóïte a las actividades primarias y a cualquier otra mediante la pro-
visión de materiales; tecnología, recur8os$ humanos y varias otrasfunciones generales de la empresa
@.38).*

1 Nuestra figura difiere de la de Porter en cierta medida. Como él atribuye mayor énfasis al flujo de materiales
físicos (potejemplo,en la “logística interior”’.como una amalgama de “manejo de materiales, almacenaje, control de
inventarios, programación de vehículos y pagos a proveedores”), muestra las compras y la administración de recursos
como actividades de apoyo, mientras que adoptando una orientación más general, nuestra figura 2, los muestra como
insumosentrela estrategia de fuentes. Siguiendo. la misma tóxica, considera al desarrollo.tecnológico como apoyo
mientras que la figura 2 lo considera comoparte del proceso. (Entre las.razones que Porter aduce para hacerlo así,
incluye que tal desarrollo puede.pertenecer a la “logística externa” o a la entrega, así como al procesamiento. Si bien
es cierto,también es verdad que, por mucho,el desarrollo tecnológico pertenece más a las operaciones que a la entrega,
Ni
SECCIÓN UNO: infraestructura de la empresa
LA ESTRATEGIA - - ; ; ;
Actividades | Administración de recureos humanos |
de -
Poyo Í Degarrollo de tecnología | \ =
©

| Compras
| 'S

Logística Logística Mercadóo-

hacia el Operaciones hacia el tecnia y . Servicio
interior exterior ventas
FIGURA 3
La cadena genérica
de valor
De Porter (1985:37). . ,
Actividades primarias

Las estrategias genéricas de Porter

El marcode referencia de las estrategias genéricas de Porter se ha venido utilizando también
muy a menudo. En nuestra opinión, se trata de estrategias para distinguir los negocios
medulares. Porter argumenta que sólo existen dos “tipos básicos de ventajas competitivas que
las empresas pueden poseer: la de bajo costo y la de diferenciación” (1985: 11), las cuales se
combinan con el “alcance” de las operaciones de una empresa (los rangos de los Segmentos del
mercado seleccionado) para producir “tres estrategias genéricas y alcanzar el logro de un
desempeño superior a la media en una industria: el costo del liderazgo,la diferenciación y el
alcance” (básicamente un alcance limitado), que aparecen en la figura 4.
Para Porter, las empresas que desean una ventaja competitiva deben ‘‘escoger’ entre.lo
siguiente: “‘ser ‘todas las cosas para toda la gente’, lo cual representa una receta para la
mediocridad estratégica y un desempeño menora la media’ (p. 12). O, en términos que resultan
más polémicos, ser ‘una empresa que se involucra en cada una de las estrategias genéricas, sÍn
lograr ninguna de ellas, lo que significa estar ‘estancado’” (p. 16).
Aunque diferimos de él en algunos aspectos, las estrategias que se describen en esta
sección se inspiran en Porter. Distinguiremosalcance y diferenciación, comolo hizo Porter en
su libro de 1980 (el punto central lo presenta como alcance limitado en su último libro) e
incluiremosel costo del liderazgo como una forma de diferenciación {particularmente al bajo
precio). Si como propone Porter, el propósitode las estrategias genéricas es captar y sostener
la ventaja competitiva; no es entonces de gran irnportancia tomar la iniciativa de reducir los
costos, sino usar el costo del liderazgo para lograr precios más
r bajos quélos competidores y
así atraer a los compradores.”

en particular en las empresas manufacturerasque son el centro de atención de Porter. Igualmente, Porter describe las
compras como pertenecientesa cualesquierade las actividadesprimarias o a otras actividades de apoyo. No obstante,
de acuerdo con .nuestro criterio esto no demerita en nada sufunción de fuente en el aspecto interior). De hecho, la
descripción de Porter.Telegaría la ingeniería y el diseño de producto (por no
r mencionarlos recursos. humanos y las
compras) a actividades del personal más que de línea, un lugar que $e discutiría muchoen numerosas empresas
manufactureras (por ejemplo, con el diseño de producto siendo mencionado sólo periféricamente en estetexto (p. 42)
Junto con otras actividades de “desarrollo tecnológico” comola investigación en medio de c« omunicación y procedi-
mientos paradarservicio). - io : má
- 2 En otras palabras,es Ja diferenciación de precio lo que
c de manera
o natural impulsa la estrategía funcional de.
reducción de costo, como también la diferenciación de producto es la que de manera natural impulsa las estrategias
funcionales de mejoramiento de la calidad o la creación de innovaciones. (Para ser consistente con su etiqueta de “costo
del liderazgo”, Porter hubiera tenido que denominar su estrategia de diferenciación “liderazgo del producto”.) Una
compañía podría, por supuesto, disminuir costos’y mantener sus precios equivalentes a los dé los competidores. Sin
embárgo, esto generalmente significa menos servicio; menorcalidad; menos imagen, etc., lo que hace queel cliente
seaatraído por precios más bajos. Parauna discusión más detallada sobre este punto: [VéaseMintzberg (1988: 14-17)]. ;
 VENTAJA COMPETITIVA
Costo más bajo _ Diferenciación
ANÁLISIS DE ESTRATEGIA
A NIVEL EMPRESA

Objetivo |..
amplio

ALCANCE
COMPETITIVO

Objetivo AA aia pia aia }:..14B. Enfoque.en.

. limitado ci. Enfoqueen:cos 3: Le el FIGURA 4

Estrategias genéricas de
Porter
De Porter (1985:12).

Portanto, a continuación,se presentan dos tipos de estrategias para distinguir los negocios
-.medulares. El primertipo es una serie de estrategias de diferenciación creciente generalizadas
‘y que aparecen en la superficie del círculo. Tales estrategias identifican lo que es fundamental-
mente distinto acerca de un negocio en un mercado, tal y como lo perciben sus clientes. El
segundoes una serie de estrategiasde alcance, cada vez menos generalizadas, que se muestran
en tercera dimensión,lo cual convierte al círculo en un cilindro. Estas estrategias identifican al
mercado que persigue el negocio de acuerdo con su propia percepción.

Las estrategias de diferenciación

Como porlo general se reconoce en la literatura sobre administración estratégica, las organizaciones
se distinguen a sí mismas en los mercados competitivos mediante la diferenciación de los productos
que ofrecen, haciendo que sus productos y servicios se distingan de los de sus competidores. Eas
organizaciones pueden diferenciar sus productos de seis maneras fundamentales:

LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN DE PRECIOS. La manera más elemental de diferenciar

un producto (0 servicio) es simplemente venderlo a bajo precio. En el caso de productos
“idénticos o similares, la mayoría de las personas acabará al final por decidirse por el producto
más barato. La diferenciación de precios se puede aplicar de cualqüier manera con los productos
no diferenciados, como un diseño estándar, o quizá mercancía de primera necesidad. El
productor sencillamente absorbe el margen de pérdida 0 se repone mediante volúmenes de venta
más altos. Sin embargo, en otras ocasiones la diferenciación de precios es una estrategia
diseñada con el propósito de-crear un producto que sea intrínsecamente más barato. ]

LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN DE LA IMAGEN. En ocasiones, la mercadotecnia es

utilizada para aparentar una diferenciación donde en realidad no la hay, esto es, se créa una
imagen para el producto. Se pueden incluir diferencias estéticas del producto que de ninguna
manera repercutan en su desempeño, por ejemplo, ponerle aletas a un automóvil o un envase
másatractivo para un yogurt. (Por supuesto que lo que se pone a lá venta es la imagen, en otras
palabras, sí el producto es básicamente de ornato, como losjeans de ‘“diseñador”, las diferencias,
entonces, tendrían que ser descritas como diferenciación de diseño.)

LA ESTRATEGIA DE APOYO A LA DIFERENCIACIÓN. Más sustancial, aunque sín efecto en

el producto mismo,es la diferenciación sustentada en álgo que va acompañando al producto,
una basede apoyo. Este apoyo se puede referir tanto a las ventas (un crédito especial o la entrega
del producto en 24 horas), como a los servicios (un servicio excepcional posterior a la venta)
11 0 EA o al ofrecimiento de un producto o servicio relacionado con el de la venta (lecciones de canotaje
SECCIÓN UNO: en la compra de una canoa). En un artículo titulado: ‘“Estilo mercadotécnico mediante la
LA ESTRATEGIA
diferenciación de cualquier cosa”, Theodore Levitt, hace un comentario interesante, sostiene
que “los productos de primera necesidad no existen’” (1980:83), argumenta que, indepen-
dientementede las dificultades para lograr una diferenciación mediante el diseño, siempre hay
una base para lograr otras formas sustanciales de diferenciación, en particular, mediante
elementos de apoyo.

LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN DE LA CALIDAD. Ladiferenciación dela calidad tie-

ne que ver con las características del producto que lo hacen mejor, no necesariamente diferente,
sino mejor. El producto se desempeña con 1) una confiabilidad inicial mayor, 2) un lapso mayor
de durabilidad y 3) un desempeño superior, o ambos.

LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN DEL DISEÑO. La última, pero ciertamente no la me-

nos importante,es la diferenciación sustentada en el diseño, el ofrecer algo que sea de verdad
diferente, que rompacon el ‘“‘diseño dominante”, sí es que existe, para proporcionar caracterís-
ticas únicas. Mientras que el resto de sus competidores fabricaba cámaras cuyas fotografías se
podían ver en el lapso de una semana, Edwin Land se lanzó a fabricar otra cámara que permitía
ver las fotos al minuto siguiente de haber sido tomadas.

LA ESTRATEGIA DE NO DIFERENCIACIÓN. Constituye también una estrategia, por cierto

muy común, y de hecho se puede buscar de manera deliberada. En consecuencia, existe un
espacio vacío en el círculo. Los espacios abiertos del mercado y las administraciones. sin
capacidad o voluntad para diferenciar lo que venden dan pie a los imitadores.

Las estrategias de alcance

Lasegunda dimensión que distingue los negocios medulares implica el alcance de los productos
y servicios que se ofrecen, es decir, la extensión de los mercados en los que esos productos y.
Servicios se venden. Fundamentalmente, el concepto de alcance se refiere al impulso de la
demanda, a partir del mercado mismo, esto es, lo que en él existe. Por el contrario, la dife-
- renciación es un concepto relacionado con el impulso de la oferta, basada en la naturaleza del
producto mismo,lo que se le ofrece al mercado (Smith, 1956). La diferenciación, al compro-
meterse con el producto que se ofrece, adopta la perspectiva del cliente, la cual existe cuando
la persona percibe algunas características del producto y les añade valor. Y el alcance, al
enfocarse en el mercado atendido, adopta la perspectiva del producto y existe sólo en la mente
colectiva de la organización, en términos de cómo se difunde y disgrega su mercado (en otros
términos,lo que los especialistas en mercadotecnia llaman segmentación). Las estrategias de
alcance incluyen:

LA ESTRATEGIA SIN SEGMENTACIÓN. La ‘“‘unitalla”: el Modelo T de la Ford, la sal de mesa.

Hoy en día resulta difícil pensar en algún producto que no esté segmentado de alguna manera.
Lo quela estrategia de segmentación realmente significa es que; mediante una configuración
básica del producto que ofrece, la organización trata de captar una porción amplia del mercado.

LAS ESTRATEGIAS.DE SEGMENTACIÓN. Al igual que los grados de segmentación son limita-
dos las posibilidades de segmentación también son limitadas. Sin embargo, es posible distinguir
un rango que va, desde una estrategia de segmentación sencilla (tres tamaños básicos de clips
para papel), hasta una estrategia de Segmentación hiperfina (la iluminación para un diseñador).
Algunas organizaciones buscan ser integrales, para así atender todos los Segmentos (tiendas de
departamentos, grandes fabricantes de cigarrillos), mientras que otras prefieren ser selectivas
y competir rigurosamente sólo en ciertos segmentos (por ejemplo, fondos mutualistas ‘“‘lim-
pios”). ]
 LA ESTRATEGIA DE NICHO. Las estrátegias de nicho únicamente se enfocan en un solo / 11
Rae
cegmento del mercado. Al igual que el oso panda encuentra su nicho biológico en el consumo ANALISIS DSPRESA
en la
de los vástagos de bambú, la compañía de canoas encuentra su nicho de mercado
por el
fabricación de canoas de competencia, como las muchas empresas que se distinguen
hecho de proveer sus productos altamente estandarizados en un solo lugar, es decir, un micho
geográfico — ejemplos serían la tienda de abarrotes de la esquina, el productor regional de
recetas
cemento y la oficina de la Cruz Roja—. Todas estas empresas tienden a seguir las
«¡ndustriales” al pie de la letra, proporcionando sus productos a comunidades específicas. De
tanto
cierta manera, todas las estrategias son en algún sentido de nicho, ya que se caracterizan
por loque excluyen, comopor lo que incluyen. Ninguna organización puede ser tódas las cosas
para toda la gente. La estrategia que engloba todo no puede de ninguna manera ser considerada
'
una estrategia. ]

LAS ESTRATEGIAS DE FABRICACIÓN SOBRE PEDIDO. La fabricación sobre pedido repre-

centa el caso Extremo de la segmentación: la disgregación del mercado a un grado tal que cada
de diseño
cliente, en sí mismo, constituye un segmento único. La fabricación sobre pedido,
exclusivo, cuando el producto es creado a partir de cero para cada cliente, se da, por ejemplo,
cuando una casa es arquitectónicamente diseñada para uncliente en particular o cuando una
' maquinaria es diseñada para un propósito específico. Esíos casos implican la cadena de valor
completa: el producto no sólo es distribuido de manera personalizada, montado y aun fabricado
sobre pedido, sino que también y, sobre todo, es diseñado para un cliente en particular. Menos
ambiciosa, aunque tal vez más común,es la fabricación sobre pedido a la medida: se trata de
un diseño básico que se modifica, por lo general en la fase de fabricación, de acuerdo con las
necesidades o especificaciones del cliente: puede ser una casa o las modificaciones a algunas
prótesis para ajustarlas a las articulaciones deseadas para un cliente en especial, etc. La
fabricación sobre pedido esfandarizada, significa que a solicitud de los clientes, ciertos
componentes estándares són incorporados al producto final, comoen el caso de los automóviles,
cuando los compradores pueden escoger el color, tipo de motor y ciertos accesorios. Los
avances en el diseño y la manufactura por computadora (CAD, CAM) sin duda favorecenla
proliferación de la fabricación sobre pedido, tanto estandarizada como a la medida.

ELABORACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES

Son varias las maneras en que una organización puede elaborar un negocio. Puede desarrollar
su oferta de productos dentro del negocio ya establecido o desarrollar su mercado vía nuevos
segmentos, nuevos canales onuevas áreas geográficas, o simplemente puede también promover
el mismo producto con mayor vigor enel mismo mercado. En 1965, Igor Ansoff propuso estas
estrategias (junto:con otra que será abordada en la síguiente sección) tal y como se presentan a
continuación en la figura 5. -

LAS ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN. Las estrategias de penetración funcionan a partir de la

base de productos y mercados existentes, buscando penetrar en el mercado mediante el
incremento de la participación que de él tiene la organización. Esto se puedelograr por medio
de la expansión directa, mediante la incorporación de la competencia existente. El tratar de
aumentar las ventas sín ningún cambio fundamental, ni en el producto ni en el mercado (la
adquisición de una participación mayor en el mercado mediante la promoción, etc.) es quizá lo
más obvio para la expansión, aunque también lo más difícil, puesto que, almenos en un mercado
estable, significa extraer una participación del mercado a otras empresas, eslo conlleva a una
competencia mayor. Obviamente que, cuando es posíble la incorporación 0 fusión, evita la
 Producto exisionie ] roguemuevo. FIGURÁ 5

SECCIÓN UNO: Mercado a * Formas de élaborar un

LA ESTRATEGIA
existente *] negocio determinadó
4 De Ansoff(1965:109), con modifica-
Mercado 2: e ciones mínimas; véase también
nuevo ¿ Johnson y Jones (1957:52).

competencia, aunque tal vez aun alto costo. La estrafegia consistente en cosechar\popularizada
en los años setenta por el Boston Consulting Group, en algunos aspectos representa lo contrario
a las estrategias de penetración. La manera en que dicho grupo manejaba los negocios llamados
“vacas lecheras” — negocios con gran participación en el mercado, pero con bajo potencial de
crecimiento — eracosechándolos, suspendiendo la inversión y explotando lo que quedara del
potencial. La mezcla de las metáforas bien puede ser una indicación de lo ambiguo de la
estrategia, puesto que ordeñar una vaca significa, sin duda, matarla.

LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DEL MERCADO.En este caso, la elaboración del mer-
cado, constituye una estrategia predominante, que implica la promoción de los productos
existentes en nuevos mercados, a saber, la ampliación del alcance del negocio através de nuevos
segmentos del mercado, para ser atendidos mediante nuevos canales. La sustitución de produc-
tos representa un ejemplo específico de la estrategia de elaboración del mercado, donde los
usos de un producto son promovidos de tal manera que permiten sustituirlopor otro producto.
La consolidación del mercado es lo contrario de la elaboración del mercado y se refiere,
principalmente,a la reducción del número de segmentos del mismo. Nose trata tan sólo de una
estrategia de fracaso. Dada la tendencia tan común a que proliferen los Segmentos del mercado,
resulta sensato que una organización saludable racionalice, estudiándolos en forma periódica,
tales segmentos, para así purgar los excesos.
re EE DAA 5

LAS ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN GEOGRÁFICA. La expansión geográfica representa una

forma importante de desarrollar un mercado. Llevar la oferta de productos existentes a nuevas
áreas geográficas, a cualquier lado, a la calle siguiente o al otro lado del mundo. Cuando ello
involucra también una estrategia de racionalización geográfica, la localización de las diversas
funcionesdelos negocios en lugares diferentes, a esto se le suele llamar ‘ estrategia global”.
Porejemplo, la tienda de muebles IKEAcrea sus digeños en los países éscandinavos;confuentes
en Europa Oriental, entre otros lugaresy mercados en Europa Occidental y América del Norte.

LAS ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS. Cabe distinguir aquí entre una simple
estrategia de ampliación de productos, una estrategia de proliferación de líneas de productos
y su contraparte, es decir, la racionalización de una línea de productos. Otra manera común de
elaborar un negocio medular es ofrecer productos nuevos o modificados en el mismonegocio
de base, por ejemplo, de Com Flakes, Bran Flakes y Rice Crispies, y así llegar por último a
ofrecer cualquiér combinación de granos comestibles. Si setrata de productos nuevos y distintos
loanterior podría significar una diferenciación por medio del diseño o un incremento én el
alcance, vía la Segmentación, sí los productos que se añaden a la línea son productos estanda-
rizados. La proliferación de líneas de productos tiene como objetivo una segmentación más
amplia de los productos, la cobertura total de un negocio específico. La racionaliza- ción
implica una elección de los productos y una vía, restringida de los mismos, para evitar los
traslapes o los excesos no redituables. Por lo general, los ciclos de extensión y racionalización
de los productos existen en los negocios que tienden a la proliferación de 'sus líneas de productos
(tales como los que se dedican al ramo de cosméticos o textiles).
 Los hechos que ocurren en el entorno externo de la empresa crean las condiciones que
provocan que las competencias centrales se conviertan en posturas rígidas centrales, que im-
pulsan a la inercia general y ahogan la innovación. “Con frecuencia la otra cara de las capacida-
des centrales, la cara oscura, se revela debido a hechos externos, cuando nuevos competidores
encuentran una forma mejor de atender a los clientes de la empresa, cuando surgen nuevas
tecnologías y cuando los hechos políticos o sociales mueven el piso.”!25 Sin embargo, lo cierto
es que no son los cambios en el entorno externo los que provocan que las competencias cen-
trales se conviertan en posturas rígidas centrales sino la miopía estratégica y la falta de flexibi-
lidad de los gerentes.126 . -
En el caso con el que inicia el capítulo se explicó que la innovación es muy importante en
muchas empresas. El grado de importancia que tiene la innovación para el éxito de una em-
presa depende en parte de la industria y el entorno en el cual ésta compite, y es determinado
por medio del análisis del entorno externo, como se explica en el capítulo 2. Si es importante,
la organización cuya fortaleza sea el desarrollo de tecnología o conocimiento tecnológico po-
drá basar su estrategia en esta capacidad (0 competencia).!27 Para terminar, cuando por medio
de análisis continuos y efectivos de su entorno interno, la empresa determina qué puede hacer
bien, aumentan sus probabilidades de lograr el éxito competitivo a largo plazo.

* En el panorama global, los factores tradicionales (por ejemplo,
los costos del trabajo y el acceso superior a recursos financieros
y materias primas) síguen creando una ventaja competitiva. Sin
embargo, esto ocurre en una cantidad cada vez menor de casos.
En el nuevo panorama, los recursos, las capacidades y las compe-
tencias centrales presentes en el entorno interno de la empresa
podrían ejercer una influencia en su desempeñorelativamente
mayor que las condiciones presentes en el entorno externo. Las
organizaciones más efectivas reconocen que la competitividad
estratégica y los rendimientos superiores al promedio sólo
pueden ser resultado de competencias centrales {las cuales se
8 identifican estudiando el entorno interno de las empresas) que
20
. : . turas rígidas centrales. Las competencias centrales sólo son
DB se ajustan a las oportunidades (las cuales se determinan estu-
$ ;
2 diando el entorno externo de la empresa).
Ü cree valor aprovechando las oportunidades que están presentes
- 8 ; ; e ;
| © + Ninguna ventaja competitiva dura para siempre. Con el: trans-
| PARTE 1 / Insumos de la administracie
°* Los recursos individuales no suelen ser fuente de ventaja com-
petitiva. Las que tienen más probabilidades de serlo son las
capacidades, sobre todo las que son hasta cierto punto soste-
nibles. Una razón que explica lo anterior es que sí las empresas
cultivan y apoyan las competencias centrales que se basan en
capacidades, será más difícil para sus rivales detectar su origen y,
por lo tanto, les será más difícil entenderlas e imitarlas. .
« Una capacidad sólo será una competencia central fuente de ven-
taja competitiva sí es valiosa, singular, costosa de ¡mitar e insusti-
tuible. Con el transcurso del tiempo las competencias centrales
deben ser apoyadas, pero sín permitir que se conviertan en pos-
-. - :
, . ,
fuente de ventaja competitiva cuando permiten que la empresa
; ;
: .s
en su entorno externo. Cuando ya no lo hacen la atención e

a curso del tiempolos rivales utilizan sus recursos, capacidades y
competencias centrales únicos para generar otras propuestas
que crean valor y que replican la capacidad que crea valor de las
ventajas competitivas de una empresa. En general, las capaci-
dades de Internet están disminuyendo la posibilidad de sostener
muchas ventajas competitivas. Dado que éstas no se pueden .
sostener de forma permanente, las empresas deben explotar sus
ventajas presentes, al mismo tiempo que utilizan sus recursos y
capacidades para crear nuevas ventajas que lleven al éxito futuro
dirige a escoger o desarroilar otras capacidades que sí cumplan
con los cuatro criterios de la ventaja competitiva sostenible.
- El análisis de la cadena de valor se utiliza para identificar y eva-
luar el potencial competitivo de los recursos y las capacidades, Al
estudiar sus habilidades comparándolas con las que se asocian
con las actividades primarias y las de apoyo las empresas pue-
den entender su estructura de costos e identificar las actividades
que les permitirán crear valor.

en la competencia. ] - Cuando una empresa no puede crear valor con una actividad pri-
« La administración efectiva de las competencias centrales requie-
re que la empresa analice con cuidado sus recursos (insumos
para el proceso de producción) y capacidades (recursos que han
Sido integrados a propósito para desarrollar una o varias tareas
especſíficas). El conocimiento que posee el capital humano es una
de las capacidades más importantes de una organización y, en
última instancia, puede ser la raíz de todas las ventajas competi-
tivas. La empresa debe crear un entorno que permita que las
personas integren su conocimiento individual con el que poseen
otros de modo que, en conjunto, le aporten un conocimiento
organizacional importante.
maria o una de apoyo, piensa en el outsourcing, el cual se utiliza
con frecuencia en la economía global. El término outsourcing,
que por lo común se utiliza enla economía global, significa que
una empresa compra a un proveedor externo una actividad
que crea valor. Una empresa sólo debe recurrir a él cuando la
otra posee una ventaja competitiva en términos de la actividad
primaria 0 de apoyo en cuestión. Además, debe comprobar de
forma permanente que no está utilizando el outsourcing para
actividades con las cuales podría crear valor.
outs ourcing para que otros desempeñen las actividades que no lo son. Deben ser cuida- ]
cal elegir las actividades que se subcontratarán y en el socio que elijan para que las
dosa
desempeñe. ] ] _
Un riesgo del outsourcing es que el socio tiene acceso al conocimiento técnico que
un futuro. Por ejemplo, Motorola contrató a
riecesitaría para convertirse en un competidor en
zó a
BenQ Corporation para que diseñara y fabricara teléfonos móviles, pero ésta en 2004 empe
con su propio nombre de marca. Motorola
fabricar y comercializar teléfonos móviles en China
tipo de riesgo,
canceló su contrato con BenQ, pero el daño estaba hecho. Además de este
n
Deloitte Consulting encontró que alrededor de la tercera parte de las empresas que había
o de costos que espera -
recurrido al outsourcing no habían obtenido las eficiencias ni el ahorr
d algunos costos potenciales
pan. Deloitte concluyó que el outsaurcing introduce complejida y
n especial
de coordinación en la cadena de valor y recomendó a las empresas que ponga
cuidado cuandoeligen tas funciones o las actividades a subcontratar.

om, 3 de mayo de
Fuentes: M. Kanellos, “Outsourcing giant Wipro eyes consulting gigs", New York Times, wwnn.nytimes.c
“MR! y CT centers offer doctors way to profït on scans", Wall Street Journal, wwnw.visj.com, 2 de mayo
2005: D. Armstrong,
29 de
de 2005; R. Christie,"“Outsourcing pitfalls await unwary firms seeking savings", Wall Street Journal, wanww.wsj.com,
Bell-
abril de 2005; T. Hallett, "Outsourcing your core competencies". Silicon.com, www.silicon.com, 28 de abril de 2005; E.
man, “Outsourcing lifts India’s Infosys", Wall Street Journal, www.wsj.com, 15 de abril de 2005; P. Engardio, “Online extra: R&D
outs
jobs: Who stays, who goes?”, Business Week, www.businessweek.com, 21 de marzo de 2005; C,. Koch, “Innovation ships
CIO, wwn.cio.com, 15 de enero de 2005; D. Kirkpatrick, "Why outsourcing isn't really the issue’”, Fortune, www.fortune.com,
-
29 de octubre de 2004.

son cruciales y se deben tomar con algunos criterios estratégicos en la mente, los cuales in-
cluyen hacer una profunda evaluación de los socios potenciales y seleccionar a socios efectivos
y confiables.

| Safeauas serouazaduaros 4 sapeprprede» ‘sosamnar :0u1aJur OuIOJUE TK / E ofnaIden

Competencias, fortalezas, debilidades
y decisiones estratégicas MET ER e ríe die NS RIO PA bo Po RA PA PO os RA A o Hee LE SEE A A TA me NA 9 me YE de Vue Cee mb ee Del Pat re Bt Ae e SA See e dee e A din mee me te me ae mín

Cuando las empresas han terminado el análisis interno, deben pasar a identificar sus fortale-
zas y debilidades en cuanto a recursos, capacidades y competencias centrales. Por ejemplo, sí
tienen capacidades débiles o no tienen competencias centrales en los campos necesarios para
obtener una ventaja competitiva, deben adquirir esos recursos y crear las competencias y las
capacidades que necesitan. O bien, pueden elegir utilizar el outsourcing para una función o
actividad en la que son débiles con el fin de mejorar el valor que proporcionana los clientes.!*!
Por lo tanto, las empresas deben tener los recursos y las capacidades adecuadas para po-
der desarrollar la estrategia que desean y crear valor para los clientes y los grupos de interés.:*?
El hecho de tener muchos recursos no lleva ineludiblemente al éxito. La producción de un
valor superior para los clientes requiere que las empresas tengan los recursos y las capacidades
adecuadas necesarias para lograr una ventaja competitiva, lo que por supuesto es una respon-
sabilidad básica de los altos directivos.!2? Estos importantes líderes se deben concentrar en las
fortalezas y debilidades de la organización.
Recursos como el outsourcing ayudan a la empresa a concentrarse en sus competencias
centrales como fuente de sus ventajas competitivas. Sin embargo, hay evidencia que señala que
nunca se debe dar por hecho que las competencias centrales dela empresa tienen la capaci-
dad para crear valor. Más aún, no se debe suponer que una competencia central tiene capacidad
para representar una ventaja competitiva permanente. Estas advertencias se justifican porque
o

todas las competencias centrales pueden convertirse en posturas rígidas centrales. Como ha
dicho Leslie Wexner, el director general de Limited Brands: “El éxito no engendra éxito. El éxi-
to engendra fracaso, porque cuanto más se sabe que algo funciona bien, menos posibilidades
hay de que se piense que puede no funcionar. Cuando se ha tenido una larga serie de triunfos
es mucho más difícil ver las vulnerabilidades”. !2* Por consiguiente, una competencia central
suele ser una fortaleza porque es la fuente de una ventaja competitiva. Pero sí se hace hincapié
en ella cuando ha dejado de tener importancia competitiva, se puede convertir en una debili-
dad, en una semilla de inercia en la organización.
 El outsourcinag. ¿Bendición e maldición
Enfoque para la competitividad?

astratégico El outsoaurcing se ha convertido en una acción estratégica muy popular, pero también ha
*

dado lugar a muchas polémicas y, en algunos países, incluso ha ocupado un lugar muy
importante en los debates políticos. El hecho de que las principales empresas de electróni-
cos de Estados Unidos utilicen el outsourcing para la fabricación y con frecuencia hasta el
diseño de sus productos es prueba de esa popularidad. De hecho, 89 por ciento de las
computadoras laptop con nombre de marca que venden las empresas estadouniden-
ses, como Dell y Hewlett-Packard, son fabricadas por empresas ubicadas en otros países.
Las principales razones para recurrir al outsourcing son los costos de producción más bajos
y la posibilidad de tener un socio con sólida experiencia en el área que se subcontrata. Si
una empresa elige con cuidado a la empresa encargada del outsourcing, ésta fabricará el
producto con mayor calidad y eficiencia que las que podría alcanzar la empresa que ha
recurrido al outsourcing. Sin embargo, a algunos políticos les preocupa que esta práctica
pueda provocar la pérdida de empleos, mientras que otros arguyen que estas acciones son
necesarias para que las empresas no dejen de ser competitivas en los mercados globales. Si
no se permite que las empresas recurran al outsourcing, éstas podrían perder su ventaja
competitiva y no podrían competir en los mercados locales ni en los globales. Este resul-
tado sín duda costaría más empleos que los que podría costar el outsourcing.
Esta práctica ha llegado a todos los campos de los negocios. Por ejemplo, en la actua-
lidad los médicos utilizan a menudo el outsourcing para las tomografías y otros estudios
con escáner. Esto les evita tener que comprar costoso equipo y emplear a personal que
opere las máquinas e interprete los datos de los estudios. Si utilizan el outsourcingcon una
organización como Imaging Solutions Inc. con domicilio en Fargo, Dakota del Norte, ésta
podrá desempeñar el trabajo de forma más barata y exacta. Empresas que trabajan con
base en el outsourcing, como Imaging Solutions, Infosyis Technologies, la empresa india
que se desempeña en el campo del software, y Quanta, la tai-
y SN
wanesa que fabrica computadoras, han salido ganando con la
revolución del outsourcing que se ha dado en Estados Unidos y
en Europa occidental. Wipro Technologies, que ofrece servicios
de tecnología informática, pasó de 8 000 empleados en 1999 a
42 000 en 2005, Algunas empresas están recurriendo al
outsourcing en el caso de funciones que hasta ahora habían con-
siderado competencias centrales o decisivas para su posición *
competitiva. Tal vez-el campo más prohibido para el outsourcing,
en otros tiempos, fue el de la investigación y el desarrollo, pero
tambiénha llegado ahí. Algunas industrías, incluso aquellas
donde la tecnología es fundamental, en la actualidad utilizan el
outsourcing para grandes cantidades de I&D.Por ejemplo,las
grandes compañías farmacéuticas ahora están utilizando el
outsourcing para entre 40 y 60 por ciento de sus actividades de
investigación y desarrollo. Las operaciones de I&D pueden repre-
sentar entre 5 y 18 por ciento del total de costos de las empresas
tecnológicas grandes. Con el fin de reducir estos costos y seguir
siendo competitivas en los mercados globales, muchas empresas
EPA/STR EPA/STR/LANDOV

de tecnología han, utilizado el outsourcing para algunas partes de

Infosys Tecnologies, la empresa india
en el campo del software, ha salido
ganandocon la revolución del
cutsourcing que se ha dado en Estados
Unidos y en Europa occidental,
susoperaciones de I&D que envían a empresas especializadas
ubicadas en India, China y Europa Oriental. Sin embargo,es fun-
damental que esas empresas elijan las actividades correctas para’
el outsourcing, que mantengan el control y que aseguren una
coordinación equilibrada y sín alteraciones a lo largo de la cadena
de valor de la I&D.En esencia, las empresas deben analizar sus
cadenas de valor de I&D con el fin de identificar y mantener en
su interior las actividades estratégicas, y después recurrir al
La ventaja competitiva
de las naciones
por Michael E. Porter
Con comentario de José Luis Machinea

Noviembre 2007
Reimpresión R0711L-E
 COMENTARIO
Porter y el reto de concebir
una estrategia nacional
por José Luis Machinea
L
a investigación de Michael Porter sobre diez
importantes potencias comerciales, plasmada
originalmente en este artículo de 1990, ha sido un
trabajo tan influyente como polémico dentro de la
profesión económica. Al desafiar los preceptos de
la teoría convencional del comercio, la visión estructuralista
basada en la promoción de políticas de protección industrial
lideradas por el Estado, e incluso las dimensiones a su juicio
incompletas de la Nueva Teoría del Comercio –con la que sí
comparte su visión de la competencia imperfecta y un marco
de análisis dinámico, en lugar de estático–, Porter sembró un
debate que hasta hoy cosecha férreos defensores y críticos
entre los economistas.
No es mi intención revisitar esta discusión, que ya ha generado abundante
literatura, salvo para decir que, si bien en lo personal mantengo algunas reservas
sobre ciertos aspectos de sus conclusiones, puesto en perspectiva mucho de lo
que Porter plantea en “La ventaja competitiva de las naciones” sigue siendo
relevante para los responsables de definir las políticas públicas en nuestra
región. De hecho, su influencia ha sido palpable en la práctica, a través de sus
asesorías a muchos gobiernos latinoamericanos en materia de competitividad,
sobre la base de su ahora famoso “Diamante de la ventaja nacional”.
Tras releer el artículo de Porter, rescato dos dimensiones de su trabajo que
me parecen centrales. La primera es su método, que en mi opinión deberíamos
utilizar más en economía, particularmente en los países en desarrollo. Porter
emplea lo que podríamos llamar un “modelo de patrones”. A diferencia de los
modelos formales, que establecen un conjunto amplio de relaciones basado en
el razonamiento deductivo a priori, el modelo de patrones establece marcos
simples para vincular los temas surgidos de una investigación basada en el
estudio de casos. Puesto de otro modo, el modelo se concibe mucho más
directamente a partir de acontecimientos reales.
Este enfoque inductivo no siempre ha sido bien recibido por el grueso de
la comunidad de los economistas, porque no facilita el grado de abstracción
o especificación que se encuentra en un formalismo más tradicional.
Tampoco el storytelling inherente al modelo de patrones se presta
fácilmente para las comprobaciones a las que estamos acostumbrados
en la corriente dominante de la profesión. Sin embargo, creo que existen
muchos caminos hacia el conocimiento, y el análisis “a nivel del suelo”
que aplica Porter es una contribución muy útil. De hecho, en mi experiencia
el enfoque de casos puede arrojar perspectivas que suelen ser pasadas
por alto al emplear métodos más tradicionales de análisis económico, o
revelar defectos en teorías convencionales ampliamente aceptadas. En
CEPAL, por ejemplo, la aplicación de un enfoque de este tipo para analizar
las colocaciones de la banca comercial y la posterior reprogramación de
deuda en América Latina durante los años 70 y 80, reveló patrones de
comportamiento bancario que diferían marcadamente de la perspectiva
teórica convencional de la época. En conclusión: Porter nos muestra que
conviene mirar los problemas de desarrollo desde múltiples perspectivas,
3 Copyright 2007 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
y extraer de manera ecléctica percepciones útiles para la
fijación de políticas.
La segunda dimensión relevante se relaciona con lo
que, a mi juicio, es una arista ausente en el Diamante de
Porter, al menos para los países en desarrollo como los
latinoamericanos: las estrategias nacionales (distintas de
las exclusivamente empresariales) que son impulsadas por
gobiernos proactivos afines al mercado. No hay referencia en
el trabajo de Porter a una “estrategia nacional” propiamente
tal. El gobierno es visto como un actor detrás de las cámaras
que en el mejor de los casos establece el contexto para la
acción de su principal agente de cambio: las empresas e
industrias, que a menudo funcionan en clusters.
Convengo en que las firmas son los principales actores en el juego
competitivo. Sin embargo, en muchos países en desarrollo que han sostenido
con éxito un proceso de convergencia de sus niveles de ingresos con los países
ricos, percibo un esfuerzo más bien de equipo (bajo la forma de una alianza o
sociedad) que involucra tanto a las empresas como a los gobiernos en el diseño
e implementación de estrategias nacionales de mediano/largo plazo para
competir internacionalmente. Irlanda es un excelente ejemplo: una economía
que ha sabido forjar una alianza social entre empresas, gobierno, trabajadores
y academia para desarrollar e implementar estrategias competitivas nacionales.
Este esfuerzo estratégico asociado contempla una visión compartida de futuro
acerca de dónde y cómo la economía en su conjunto debería posicionarse
frente a la globalización, con políticas e incentivos concomitantes para alcanzar
objetivos estratégicos explícitos. En Irlanda, las empresas –incluidas las
multinacionales– están representadas en todos los consejos asesores y comités
estratégicos del país, así como en las agencias públicas encargadas de ejecutar
las políticas de desarrollo. Esta alianza público-privada para fomentar una visión
estratégica nacional trasciende el contexto relativamente neutral que Porter
asigna a los gobiernos, y configura un escenario donde se fijan prioridades
nacionales para refrendar el discurso público y se instauran incentivos para
fomentar el “esfuerzo inusual” que Porter observa en las industrias irlandesas.
En conclusión: existe también un “esfuerzo nacional” que puede señalar el
camino hacia la competitividad, y que no debe ser subestimado.
Variaciones de esta alianza público-privada y estrategias nacionales o sectoriales
sostenidas se pueden encontrar en varios otros países exitosos, tales como Singapur,
Malasia, Finlandia, República Checa y Australia. De hecho, CEPAL ha emprendido el
estudio de 11 casos de éxito de países externos a la región, donde la construcción
de alianzas acompañadas de estrategias nacionales ha jugado un rol importante en
el desarrollo y el crecimiento de sus exportaciones. Confiamos en que el proyecto,
en más de un aspecto emparentado con las ideas y métodos de Porter, entregará
percepciones útiles para las economías de América Latina y el Caribe.
José Luis Machinea (secepal@cepal.org) es el Secretario Ejecutivo de la
Comisión Económica para América Latina y el Caribe de Naciones Unidas,
CEPAL, con sede en Santiago de Chile.
Un estudio sobre diez países avanzados y con industrias
altamente competitivas, revela que las claves del éxito en
los mercados globales son muy distintas de las que suele
enarbolar el saber convencional.

La ventajacompetitiva
de las naciones
por Michael E. Porter

L
a prosperidad nacional se crea,
no se hereda. No surge de los
dones naturales de un país, de
sus reservas laborales, de sus tasas de
interés o del valor de su moneda, como
insiste la economía clásica.
La competitividad de una nación de-
pende de la capacidad de su industria
para innovar y perfeccionarse. Las em-
presas obtienen ventajas frente a los me-
jores competidores del mundo debido
a la presión y el desafío. Se benefician
de tener rivales domésticos fuertes, pro-
veedores nacionales agresivos y clientes
locales exigentes.
En un mundo de competencia cada
vez más global, las naciones se han
vuelto más –y no menos– importantes.
A medida que la base de competencia
se ha desplazado cada vez más hacia
la creación y la asimilación de conoci-
miento, el papel de la nación ha crecido.
La ventaja competitiva se crea y se sos-
tiene mediante un proceso altamente
localizado. Las diferencias en valores,
culturas, estructuras económicas, ins-
tituciones e historias nacionales con-
tribuyen al éxito competitivo. Existen
marcadas diferencias en los patrones de
competitividad en cada país; ninguna
nación puede o será competitiva en
todas o incluso la mayoría de las indus-
trias. En último término, las naciones
tienen éxito en industrias específicas
porque su entorno local es el más visio-
nario, dinámico y desafiante.
Estas conclusiones, producto de un
estudio de cuatro años sobre los patro-
nes del éxito competitivo en diez impor-
tantes potencias comerciales, contradi-
cen la sabiduría convencional que guía
el pensamiento de muchas compañías y
gobiernos nacionales, y que predomina
hoy en Estados Unidos (para más sobre
el estudio, vea el recuadro “Patrones del
éxito competitivo nacional”). Según el
pensamiento predominante, los costos
laborales, las tasas de interés, los tipos
de cambio y las economías de escala
son los determinantes más poderosos
de la competitividad. En las empresas,
las palabras del día son fusión, alianza,
asociaciones estratégicas, colaboración
y globalización supranacional. Los
ejecutivos presionan por más apoyo
gubernamental para industrias espe-
cíficas. Entre los gobiernos, existe una

noviembre 2007 4
La v e n ta j a co m p e t i t i va de l a s n a c i o n e s
tendencia creciente a experimentar con
diversas políticas orientadas a promover
la competitividad nacional –desde es-
fuerzos para manejar el tipo de cambio
hasta nuevas medidas para gestionar
el comercio y políticas para relajar la
regulación antimonopolio– que gene-
ralmente sólo consiguen socavarla (vea
el recuadro “¿Qué es la competitividad
nacional?”).
Estos enfoques, actualmente muy de
moda tanto en las empresas como en
los gobiernos, son defectuosos. Malin-
terpretan de manera fundamental las
verdaderas fuentes de ventaja competi-
tiva. Seguirlos, con todo su atractivo de
corto plazo, virtualmente garantizará
que EE.UU. –o cualquier otra nación
avanzada– nunca alcance una ventaja
competitiva real y sustentable.
Necesitamos una nueva perspectiva y
nuevas herramientas; un enfoque sobre
la competitividad que emane directa-
mente de un análisis de industrias exito-
sas internacionalmente, sin el sesgo de
la ideología tradicional o de las corrien-
tes intelectuales de moda. Necesitamos
saber, muy simplemente, qué funciona
y por qué. Luego necesitamos aplicarlo.
Cómo las empresas tienen
éxito en los mercados
internacionales
Alrededor del mundo, las compañías
que han alcanzado un liderazgo inter-
nacional emplean estrategias que di-
fieren entre sí en todo sentido. Pero si
bien cada compañía exitosa emplea su
propia estrategia particular, el modo de
operación subyacente –el carácter y la
trayectoria de todas las empresas exito-
sas– es fundamentalmente el mismo.
Las empresas obtienen ventaja com-
petitiva mediante actos de innovación.
Abordan la innovación en su sentido
más amplio, incluyendo tanto nuevas
tecnologías como nuevas maneras de
Michael E. Porter es actualmente Bishop William Lawrence University Professor de Harvard
University. Es autor de numerosos libros, entre ellos Estrategia competitiva (1980) y La ventaja
competitiva de las naciones (1990), en el cual se basó este artículo.
Nota del autor: Michael J. Enright, quien actuó como coordinador del proyecto para este estudio,
realizó valiosas contribuciones al presente artículo.
5 harvard business review
hacer las cosas. Perciben una nueva base
para competir o encuentran mejores
medios para competir de viejas mane-
ras. La innovación puede manifestarse
en un nuevo diseño de producto, en un
nuevo proceso de producción, en un
nuevo enfoque de marketing o en una
nueva forma de entregar capacitación.
Buena parte de la innovación es trivial
e incremental, dependiendo más de una
acumulación de pequeños hallazgos y
avances que de un único adelanto tec-
nológico importante. A menudo invo-
lucra ideas que ni siquiera son “nuevas”;
ideas disponibles desde hace tiempo,
pero que nunca han sido exploradas vi-
gorosamente. Siempre involucra inver-
siones en habilidades y conocimiento,
así como en activos físicos y reputacio-
nes de marca.
Algunas innovaciones crean ventaja
competitiva al percibir la oportunidad
de un mercado totalmente nuevo o al
atender a un segmento de mercado que
otros han ignorado. Cuando los com-
petidores son lentos en responder, tal
innovación genera una ventaja compe-
titiva. Por ejemplo, en industrias tales
como automóviles y artículos electró-
nicos para el hogar, las compañías ja-
ponesas obtuvieron su ventaja inicial
enfatizando modelos más pequeños,
compactos y de menor capacidad que
los competidores extranjeros desdeña-
ban como menos rentables, menos im-
portantes y menos atractivos.
En los mercados internacionales,
las innovaciones que generan ventaja
competitiva anticipan necesidades
tanto nacionales como extranjeras. Por
ejemplo, a medida que ha aumentado
la preocupación internacional por la
seguridad de los productos, compañías
suecas como Volvo, Atlas Copco y AGA
han tenido éxito anticipando la oportu-
nidad de mercado en esta área. Por otra
parte, las innovaciones que responden
a preocupaciones o circunstancias que
son propias del mercado local pueden
de hecho retardar el éxito competitivo
internacional. La atracción del enorme
mercado de defensa en EE.UU., por
ejemplo, ha distraído la atención de las
empresas estadounidenses de materia-
les y maquinarias frente a otros merca-
dos globales atractivos.
La información juega un papel im-
portante en el proceso de innovación y
mejoramiento; información que, o bien
no está disponible para los competido-
res, o no es buscada por ellos. A veces
proviene de inversiones simples en in-
vestigación y desarrollo o en investiga-
ción de mercado; más frecuentemente
proviene del esfuerzo y la apertura y de
mirar en el lugar correcto sin el estorbo
de supuestos restrictivos o sabiduría
convencional.
Ésta es la razón de que los innova-
dores a menudo sean forasteros que
provienen de otra industria u otro país.
La innovación podría provenir de una
nueva empresa, cuyo fundador posee
una formación no tradicional o simple-
mente no fue apreciado en una com-
pañía más antigua y establecida. O la
capacidad de innovación podría bro-
tar en una empresa existente gracias a
altos ejecutivos que son nuevos en esa
industria en particular y por ende mejor
capacitados para percibir oportunida-
des y perseguirlas. O bien la innovación
podría ocurrir a medida que una com-
pañía se diversifica, introduciendo nue-
vos recursos, habilidades o perspectivas
en otra industria. O las innovaciones
podrían llegar desde otra nación con
diferentes circunstancias o maneras dis-
tintas de competir.
Con pocas excepciones, la innovación
es el resultado de un esfuerzo inusual.
La empresa que implementa exitosa-
mente una nueva o mejor manera de
competir persigue su objetivo con tenaz
determinación, a menudo enfrentada a
duras críticas y arduos obstáculos. De
hecho, para tener éxito, la innovación
generalmente requiere de presión, ne-
cesidad e incluso adversidad: el miedo a
perder muchas veces resulta más pode-

Patrones del éxito competitivo nacional
Para investigar por qué las naciones ob-
tienen ventajas competitivas en sectores
específicos y cuáles son sus implicacio-
nes para la estrategia empresarial y las
economías nacionales, realicé un estudio
de cuatro años en diez naciones con un
flujo comercial importante: Dinamarca,
Alemania, Italia, Japón, Corea, Singapur,
Suecia, Suiza, Reino Unido y Estados Uni-
dos. Me asistió un equipo de más de 30
investigadores, la mayoría de los cuales
habían nacido y vivían en las naciones
que estudiaron. Todos los investigadores
utilizaron la misma metodología.
Tres naciones –Estados Unidos, Japón
y Alemania– son las mayores potencias
industriales del mundo. Las otras nacio-
nes representan una variedad de tamaños
de población, políticas gubernamentales
hacia la industria, filosofías sociales, ex-
tensiones geográficas y ubicación en el
mapa. Juntas, las diez naciones represen-
taban 50% de las exportaciones totales
del mundo en 1985, el año base para el
análisis estadístico.
La mayoría de los análisis anteriores
sobre competitividad nacional se habían
centrado en una sola nación o en compa-
raciones bilaterales. Al estudiar naciones
con características y circunstancias muy
diversas, este estudio intentó separar las
fuerzas fundamentales que subyacen a la
ventaja competitiva nacional de aquellas
meramente idiosincrásicas.
En cada nación, el estudio tuvo dos
partes. La primera identificó todas las in-
dustrias en las que las empresas del país
eran exitosas internacionalmente, usando
datos estadísticos disponibles, publicacio-
nes adicionales y entrevistas en terreno.
Definimos una industria nacional como
internacionalmente exitosa si poseía una
ventaja competitiva respecto de los mejores
competidores mundiales. Muchos indicado-
res de ventaja competitiva, tales como la
rentabilidad reportada, pueden ser enga-
ñosos. Elegimos como los mejores indica-
dores la presencia de exportaciones sus-
tanciales y sostenidas hacia una amplia
noviembre 2007
gama de otras naciones y/o una inversión
extranjera significativa hacia otros países ba-
sada en capacidades y activos creados en el
país de origen. Se consideró a una nación
como el país de origen de una empresa si
ésta era una firma autóctona de propiedad
local, o bien era gestionada autónomamente
aunque fuera propiedad de una empresa o
inversionistas extranjeros. Luego creamos
un perfil de todas las industrias en las que
cada nación fue exitosa internacionalmente
en tres períodos de tiempo: 1971, 1978 y 1985.
El patrón de industrias competitivas en cada
economía estuvo lejos de ser aleatorio: la
tarea era explicarlo y determinar cómo había
cambiado con el tiempo. De particular inte-
rés fueron las conexiones o relaciones entre
las industrias competitivas de cada nación.
En la segunda parte del estudio, examina-
mos la historia de la competencia en indus-
trias específicas para entender cómo se había
creado la ventaja competitiva. Sobre la base
de perfiles nacionales, seleccionamos más de
100 industrias o grupos de industrias para
un estudio detallado; examinamos muchas
más con menor detalle. Nos remontamos
en el tiempo todo lo necesario para enten-
der cómo y por qué la industria surgió en
la nación, cómo se desarrolló, cuándo y por
qué las empresas nacionales desarrollaron
una ventaja competitiva internacional, y el
proceso por el cual la ventaja competitiva se
había mantenido o perdido. Los casos histó-
ricos resultantes no logran el nivel de deta-
lle que obtendría un buen historiador, pero
entregan conocimientos sobre el desarrollo
tanto de la industria como de la economía
de la nación.
Elegimos una muestra de industrias
para cada nación que representaba a los
grupos más importantes de industrias
competitivas en su economía. Las indus-
trias estudiadas representaban una parte
importante de las exportaciones totales en
cada nación: más de 20% de las exporta-
ciones totales en Japón, Alemania y Suiza,
por ejemplo, y más de 40% en Corea del
Sur. Estudiamos algunas de las historias
de éxito internacional más famosas e im-
La v en taja comp eti ti va de l as n ac iones
portantes –los automóviles y productos
químicos alemanes de alto rendimiento,
las videograbadoras y semiconductores
japoneses, los bancos y compañías far-
macéuticas suizas, el calzado y los tex-
tiles italianos, la aviación comercial y
las películas estadounidenses– y otras
industrias relativamente desconocidas
pero altamente competitivas, como los
pianos surcoreanos, las botas de esquí
italianas y las galletas británicas. Tam-
bién agregamos algunas industrias por-
que parecían ser paradojas: por ejem-
plo, la demanda doméstica en Japón
por máquinas de escribir con caracteres
occidentales es casi inexistente, pero
Japón posee una sólida posición en ex-
portaciones e inversión extranjera en
esa industria. Evitamos aquellas indus-
trias que son altamente dependientes
de recursos naturales: tales industrias
no forman la espina dorsal de las eco-
nomías avanzadas, y la capacidad para
competir en ellas se explica mejor
usando la teoría clásica. Sin embargo,
sí incluimos un número de industrias li-
gadas a recursos naturales que son más
intensivas en tecnología, tales como la
de papel de periódico y la de productos
químicos agrícolas.
La muestra de naciones e industrias
ofrece una rica base empírica para desa-
rrollar y probar la nueva teoría acerca de
cómo los países obtienen ventaja compe-
titiva. Este artículo se concentra en los de-
terminantes de la ventaja competitiva en
industrias individuales y también esboza
algunas de las implicaciones generales del
estudio para las políticas gubernamentales
y la estrategia empresarial. Un tratamiento
más completo en mi libro, La ventaja com-
petitiva de las naciones, desarrolla la teoría y
sus implicaciones con mayor profundidad
y proporciona muchos ejemplos adiciona-
les. También contiene descripciones deta-
lladas de las naciones que estudiamos y las
perspectivas futuras para sus economías.
— Michael E. Porter
6
La v e n ta j a co m p e t i t i va de l a s n a c i o n e s
¿Qué es la competitividad nacional?
La competitividad nacional se ha conver-
tido en una de las preocupaciones centrales
del gobierno y de la industria en cada na-
ción. Sin embargo, pese a toda la discusión,
el debate y la literatura sobre el tema, toda-
vía no existe una teoría persuasiva para ex-
plicar la competitividad nacional. Es más, ni
siquiera existe una definición aceptada del
término “competitividad” cuando se aplica
a un país. Mientras que la noción de una
empresa competitiva es bastante clara, la
noción de una nación competitiva no lo es.
Algunos ven la competitividad nacio-
nal como un fenómeno macroeconómico,
impulsado por variables tales como el tipo
de cambio, las tasas de interés y el déficit
fiscal. Pero Japón, Italia y Corea del Sur han
gozado de estándares de vida en rápido
ascenso a pesar de déficit presupuestarios;
Alemania y Suiza a pesar de la apreciación
cambiaria; e Italia y Corea a pesar de sus
altas tasas de interés.
Otros sostienen que la competitividad es
una función de la abundancia de mano de
obra barata. Sin embargo, Alemania, Suiza
y Suecia han prosperado a pesar de los altos
salarios y la escasez de mano de obra. Ade-
más, ¿no debería una nación procurar sala-
rios más altos para sus trabajadores como
un objetivo de competitividad?
Otra visión conecta la competitividad
con la abundancia de recursos naturales.
Pero, si así fuera, ¿cómo se explica el éxito
de Alemania, Japón, Suiza, Italia y Corea
del Sur, todos países con recursos naturales
limitados?
Más recientemente, el argumento que
ha ganado partidarios es que la competiti-
vidad es impulsada por las políticas guber-
namentales: la focalización, la protección,
la promoción de importaciones y los sub-
sidios han propulsado las industrias japo-
nesas y surcoreanas de automóviles, acero,
construcción naval y semiconductores a la
preeminencia global. Pero una mirada más
detallada revela que esto no siempre es así.
En Italia, la intervención gubernamental ha
sido ineficaz pero, aun así, Italia ha expe-
rimentado un auge en sus exportaciones
7 harvard business review
globales que sólo es superado por Japón. En
Alemania, es rara la intervención directa del go-
bierno en industrias exportadoras. E incluso en
Japón y Corea del Sur, el papel del gobierno en
industrias tan importantes como máquinas de
fax, fotocopiadoras, robótica y materiales avan-
zados ha sido modesto; algunos de los ejem-
plos citados con más frecuencia, tales como las
máquinas de coser, el acero y la construcción
naval, son ahora bastante anacrónicos.
Una última explicación popular para la
competitividad nacional se relaciona con las
diferencias en prácticas de gestión, incluyendo
las relaciones entre trabajadores y ejecutivos.
El problema aquí, sin embargo, es que diver-
sas industrias requieren diversos enfoques
de gestión. Por ejemplo, las exitosas prácticas
de gestión que rigen a las pequeñas empre-
sas italianas de calzado, textiles y joyería, de
propiedad familiar y libremente organizadas,
producirían un desastre de gestión si se apli-
caran a los fabricantes alemanes de productos
químicos o automóviles, a las farmacéuticas
suizas o a los fabricantes estadounidenses de
aeronaves. Tampoco es posible generalizar
respecto de las relaciones entre trabajadores y
ejecutivos. Pese a la visión comúnmente acep-
tada de que los sindicatos poderosos socavan la
ventaja competitiva, los sindicatos son fuertes
en Alemania y Suecia, y ambos países poseen
empresas preeminentes internacionalmente.
Claramente, ninguna de estas explicacio-
nes es plenamente satisfactoria; ninguna es
suficiente por sí misma para racionalizar la
posición competitiva de las industrias dentro
de una frontera nacional. Cada una contiene
algo de verdad; pero un conjunto más amplio
y más complejo de fuerzas parece estar detrás
de ellas.
La ausencia de una explicación clara señala
una pregunta aún más fundamental. ¿Qué es
una nación “competitiva” en primer lugar? ¿Es
una nación “competitiva” una donde todas
las empresas o industrias son competitivas?
Ninguna nación cumple este requisito. Incluso
Japón tiene sectores importantes de su econo-
mía que están muy por debajo de los mejores
competidores mundiales.
¿Es una nación “competitiva” aquella cuyo
tipo de cambio vuelve competitivos los precios
de sus bienes en los mercados internacionales?
Tanto Alemania como Japón han gozado de
aumentos notables en sus niveles de vida, y
han experimentado períodos sostenidos con
una moneda sólida y precios altos. ¿Es una na-
ción “competitiva” aquella con una balanza co-
mercial ampliamente favorable? Suiza apenas
tiene una balanza equilibrada, Italia padece un
déficit comercial crónico y, sin embargo, ambas
naciones disfrutan de un ingreso nacional en
fuerte aumento. ¿Es una nación “competitiva”
aquella con bajos costos de mano de obra?
India y México tienen bajos salarios y bajos
costos laborales, pero ninguno de los dos países
parece exhibir un modelo industrial atractivo.
El único concepto significativo de competi-
tividad a nivel nacional es la productividad. La
meta principal de una nación es producir un
estándar de vida alto y sostenido para sus ciu-
dadanos. La capacidad para hacerlo depende de
la productividad con que se emplean el trabajo
y el capital de una nación. La productividad es
el valor del producto que se obtiene por cada
unidad de trabajo o capital. La productividad
depende tanto de la calidad y de las caracte-
rísticas de los productos (que determinan los
precios que se pueden cobrar) y de la eficiencia
con la cual se producen. La productividad es el
determinante primordial del estándar de vida
de una nación en el largo plazo; es la causa
directa del ingreso per cápita nacional. La pro-
ductividad de los recursos humanos determina
los salarios de los empleados; la productividad
con que se emplea el capital determina el re-
torno que obtienen sus propietarios.
El estándar de vida de una nación depende
de la capacidad de sus empresas para alcanzar
altos niveles de productividad, y de aumentar
la productividad en el tiempo. El crecimiento
sostenido de la productividad requiere que una
economía se mejore sí misma continuamente.
Las empresas de una nación deben mejorar
incesantemente su productividad en industrias
existentes, elevando la calidad de sus productos,
agregando funciones deseables, mejorando la
tecnología del producto o aumentando la efi-
cacia de la producción. Deben desarrollar las
capacidades necesarias para competir en seg-

mentos industriales cada vez más sofisticados,
donde la productividad generalmente es alta.
Finalmente deben desarrollar la capacidad
para competir en industrias totalmente nue-
vas y sofisticadas.
El comercio internacional y la inversión ex-
tranjera pueden tanto mejorar la productividad
de una nación, como amenazarla. Contribuyen
a elevar la productividad nacional al permitir
que una nación se especialice en aquellas in-
dustrias y segmentos industriales donde sus
empresas son más productivas, e importe en
aquellas donde sus compañías son menos pro-
ductivas. Ninguna nación puede ser competi-
tiva en todo. El ideal es desplegar las limitadas
reservas nacionales de recursos humanos y de
otro tipo en los usos más productivos. Incluso
las naciones con los más altos estándares de
vida tienen muchas industrias en las que las
empresas locales no son competitivas.
Sin embargo, el comercio internacional y
la inversión extranjera también pueden ame-
nazar el crecimiento de la productividad, ya
que someten a las industrias de una nación
a la prueba de los estándares internacionales
de productividad. Una industria se verá perju-
dicada si su productividad no es lo suficiente-
mente mayor que la de sus rivales extranjeros
para compensar cualquier ventaja local en me-
nores niveles de salarios. Si una nación pierde
la capacidad de competir en una gama de in-
dustrias de alta productividad y altos salarios,
su estándar de vida se ve amenazado.
Resulta inapropiado definir la competitivi-
dad nacional como la mera obtención de un
superávit comercial o de un comercio equili-
brado. La expansión de las exportaciones de-
bido a bajos salarios y a una moneda débil, al
mismo tiempo que la nación importa bienes
sofisticados que sus empresas no pueden pro-
ducir competitivamente, puede traer un equi-
librio comercial o un superávit, pero reduce el
estándar de vida de la nación. La competitivi-
dad tampoco equivale a más empleos. Es el tipo
de empleos, y no solamente la capacidad de dar
trabajo de bajos salarios a los ciudadanos, el fac-
tor decisivo para la prosperidad económica.
Intentar explicar la “competitividad” en el
nivel nacional, entonces, es responder a la pre-
noviembre 2007
gunta equivocada. Lo que debemos entender,
en lugar de eso, son los determinantes de la
productividad y la tasa de crecimiento de esa
productividad. Para encontrar respuestas, de-
bemos enfocarnos no en la economía como un
todo, sino en industrias y segmentos industriales
específicos. Debemos entender cómo y por qué
se crean las habilidades y tecnologías comer-
cialmente viables, lo que sólo puede entenderse
cabalmente a nivel de industrias específicas. Es
el resultado de millares de luchas por obtener
ventaja competitiva frente a rivales extranjeros
en segmentos e industrias particulares, en las
que los productos y procesos son creados y me-
jorados, lo que subyace al proceso de mejorar la
productividad nacional.
Cuando se mira de cerca cualquier econo-
mía nacional, se encuentran marcadas diferen-
cias en los éxitos competitivos de las industrias
de una misma nación. La ventaja internacional
a menudo se concentra en segmentos indus-
triales específicos. Las exportaciones alemanas
de automóviles se inclinan fuertemente hacia
los autos de alto desempeño, mientras que las
exportaciones coreanas son exclusivamente de
autos compactos o subcompactos. En muchas
industrias y segmentos de industrias, los com-
petidores con una verdadera ventaja compe-
titiva internacional tienen su sede en sólo unas
pocas naciones.
Nuestra búsqueda, entonces, es la de aque-
lla característica decisiva de una nación que
permite a sus empresas crear y sostener una
ventaja competitiva en campos específicos; es
la búsqueda de la ventaja competitiva de las
naciones. Nos preocupan especialmente los
determinantes del éxito internacional en seg-
mentos e industrias intensivos en tecnología y
habilidades, que refuerzan una productividad
alta y en crecimiento.
La teoría clásica explica el éxito de las na-
ciones en industrias específicas a partir de los
llamados factores de producción, tales como
la tierra, el trabajo y los recursos naturales.
Las naciones obtienen una ventaja compara-
tiva basada en factores en aquellas industrias
que hacen un uso intensivo de los factores que
poseen en abundancia. Sin embargo, la teoría
clásica ha sido eclipsada en industrias y econo-
La v en taja comp eti ti va de l as n ac iones
mías avanzadas por la globalización de la
competencia y el poder de la tecnología.
Una nueva teoría debe reconocer que
en la competencia internacional moderna,
las empresas compiten con estrategias glo-
bales que no sólo involucran el comercio,
sino también la inversión extranjera. Lo
que una teoría nueva debe explicar es por
qué una nación proporciona una base local
favorable para empresas que compiten in-
ternacionalmente. La base local es el país
donde se crean y se sostienen las ventajas
competitivas esenciales de la empresa. Es
donde se fija la estrategia de una empresa,
donde se crea y se mantiene su producto
central y su tecnología de procesos, y
donde se localizan los trabajos más pro-
ductivos y la mayoría de las habilidades
avanzadas. La presencia de la base local
en una nación tiene la mayor influencia
positiva en otras industrias domésticas
relacionadas y genera otros beneficios
para la economía nacional. Mientras que
la propiedad de la empresa a menudo se
concentra en la base local, la nacionalidad
de los accionistas es secundaria.
Una nueva teoría debe ir más allá de la
ventaja comparativa para orientarse hacia
la ventaja competitiva de una nación.
Debe reflejar una noción enriquecida de
la competencia que incluya a mercados
segmentados, productos diferenciados,
diferencias tecnológicas y economías de
escala. Una nueva teoría debe ir más allá
del costo y explicar por qué las empresas
de algunas naciones son mejores que otras
en crear ventajas basadas en la calidad, la
funcionalidad y la innovación de nuevos
productos. Una nueva teoría debe partir
de la premisa de que la competencia es
dinámica y evoluciona. Debe contestar a
las preguntas: ¿Por qué algunas empresas
establecidas en algunas naciones innovan
más que otras? ¿Por qué algunas naciones
proporcionan un ambiente que permite a
las empresas mejorar e innovar más rápi-
damente que sus rivales extranjeros?
— Michael E. Porter
8
La v e n ta j a co m p e t i t i va de l a s n a c i o n e s
roso que la esperanza de ganar.
Una vez que una empresa obtiene
ventaja competitiva a través de una in-
novación, puede sostenerla solamente
a través de una mejora incesante. Casi
cualquier ventaja puede ser imitada. Las
compañías coreanas ya han igualado
la capacidad de sus rivales japoneses
para producir masivamente televisores
y videograbadoras convencionales; las
empresas brasileñas han reunido tec-
nología y diseños comparables a los de
competidores italianos en calzado infor-
mal de cuero.
Tarde o temprano, los competidores
inevitablemente alcanzarán a cual-
quier empresa que deje de mejorar y
de innovar. En ocasiones, las ventajas
de moverse primero, tales como rela-
ciones con los clientes, economías de
escala en tecnologías existentes o la
lealtad de los canales de distribución,
son suficientes para permitir que una
compañía estancada conserve su posi-
ción por años o incluso décadas. Pero
llegará el momento en que rivales más
dinámicos encuentren una manera de
innovar alrededor de estas ventajas o
creen una manera mejor o más barata
de hacer las cosas. Los fabricantes italia-
nos de electrodomésticos, que compi-
tieron con éxito sobre la base del costo
en la venta de artefactos medianos y
compactos a través de grandes cadenas
minoristas, descansaron por demasiado
tiempo en esta ventaja inicial. Al desa-
rrollar productos más diferenciados y
crear sólidas franquicias de marcas, los
competidores alemanes han comenzado
a ganar terreno.
En última instancia, la única forma
de sostener una ventaja competitiva
es mejorarla: avanzar hacia tipos más
sofisticados. Esto es justamente lo que
han hecho los fabricantes japoneses de
automóviles. Inicialmente penetraron
en mercados extranjeros con automó-
viles compactos más baratos, de calidad
suficiente, y compitieron sobre la base
de sus menores costos de mano de obra.
Sin embargo, aun mientras su ventaja
de costos persistía, las compañías japo-
nesas estaban mejorando. Invirtieron
9 harvard business review
agresivamente en la construcción de
grandes y modernas plantas para ob-
tener economías de escala. Luego co-
menzaron a innovar en tecnologías de
procesos, introduciendo la producción
justo-a-tiempo y una gran variedad de
otras prácticas de calidad y productivi-
dad. Estas mejoras de procesos se tra-
dujeron en una mejor calidad del pro-
ducto, en menores tasas de reparaciones
y en mejores índices de satisfacción del
cliente que los de sus competidores ex-
tranjeros. Más recientemente, los fabri-
cantes japoneses se han colocado a la
vanguardia en tecnología del producto
y están introduciendo nuevas marcas
premium para competir con los vehí-
culos de pasajeros más prestigiosos del
mundo.
El ejemplo de los fabricantes japo-
neses de automóviles también ilustra
dos prerrequisitos adicionales para
sostener una ventaja competitiva. Pri-
mero, la empresa debe adoptar un en-
foque global hacia la estrategia. Debe
vender su producto en todo el mundo,
bajo su propia marca, a través de cana-
les internacionales de marketing sobre
los que tiene control. Un enfoque ver-
daderamente global podría incluso re-
querir que la empresa establezca sus
instalaciones de producción o de I&D
en otras naciones para aprovechar los
menores niveles de salarios, para obte-
ner o mejorar el acceso al mercado, o
para beneficiarse de tecnología extran-
jera. En segundo lugar, crear ventajas
más sostenibles a menudo significa que
una empresa debe volver obsoleta su
ventaja actual, aun cuando siga siendo
una ventaja. Los fabricantes japoneses
de automóviles comprendieron esto; o
volvían su ventaja obsoleta, o un com-
petidor lo haría para ellos.
Como sugiere este ejemplo, la inno-
vación y el cambio están inextricable-
mente ligados. Pero el cambio es un
acto artificial, especialmente en empre-
sas exitosas; poderosas fuerzas entran
en juego para evitarlo y frustrarlo. Los
enfoques pasados se institucionalizan
en procedimientos operativos estándar
y controles de gestión. La capacitación
enfatiza la única manera correcta de
hacer cualquier cosa; la construcción
de instalaciones especializadas solidi-
fica las prácticas del pasado en costosos
edificios; la estrategia actual adopta un
aura de invulnerabilidad y se arraiga en
la cultura de la empresa.
Las firmas exitosas tienden a desarro-
llar un sesgo hacia la previsibilidad y
la estabilidad; trabajan en defender lo
que tienen. El cambio es aplacado por el
miedo a que haya mucho que perder. La
organización en todos los niveles filtra
la información que sugiere nuevos enfo-
ques, modificaciones o desviaciones de
la norma. El ambiente interno funciona
como un sistema inmunológico para ais-
lar o expulsar a los individuos “hostiles”
que desafían las direcciones actuales
o el pensamiento establecido. La inno-
vación cesa; la compañía se estanca; es
sólo cuestión de tiempo antes de que
competidores agresivos la superen.
El diamante de la ventaja
nacional
¿Por qué ciertas empresas estableci-
das en ciertas naciones son capaces de
una innovación constante? ¿Por qué
persiguen mejoras implacablemente,
buscando una fuente cada vez más so-
fisticada de ventaja competitiva? ¿Por
qué son capaces de superar las sustan-
ciales barreras al cambio y la innovación
que con tanta frecuencia acompañan el
éxito?
La respuesta radica en cuatro cuali-
dades amplias de una nación, atributos
que individualmente y como sistema
constituyen el diamante de la ventaja
nacional, el campo de juego que cada
nación establece y opera para sus indus-
trias. Estos atributos son:
1. Condiciones de los factores. La posi-
ción de la nación en factores de produc-
ción, tales como mano de obra calificada
o infraestructura, necesarios para com-
petir en una industria dada.
2. Condiciones de la demanda. La natu-
raleza de la demanda por el producto o
el servicio ofrecido por la industria en
su mercado de origen.
3. Industrias relacionadas y de apoyo. La

presencia o ausencia en la nación de in-
dustrias proveedoras y otras industrias
relacionadas que sean competitivas in-
ternacionalmente.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de las
firmas. Las condiciones que rigen cómo
las empresas se crean, se organizan y se
gestionan en la nación, así como la natu-
raleza de la rivalidad doméstica.
Estos determinantes crean el entorno
nacional en el cual las empresas nacen
y aprenden a competir (vea el diagrama
“Determinantes de la ventaja compe-
titiva nacional”). Cada punta del dia-
mante –y el diamante como sistema–
afecta los ingredientes esenciales para
alcanzar el éxito competitivo interna-
cional: la disponibilidad de los recursos
y habilidades necesarios para la ventaja
competitiva en una industria; la infor-
mación que determina las oportunida-
des que las compañías perciben y las
direcciones en las cuales despliegan sus
recursos y habilidades; las metas de los
dueños, ejecutivos y empleados de las
empresas; y, lo más importante, las pre-
siones para que las empresas inviertan
e innoven (vea el recuadro “Cómo opera
el diamante: La industria italiana de bal-
dosas cerámicas”).
Cuando el ambiente nacional per-
mite y apoya la acumulación más rápida
de activos y habilidades especializadas
–a veces simplemente debido al mayor
esfuerzo y compromiso– las empre-
sas obtienen una ventaja competitiva.
Cuando el ambiente nacional permite
una mejor información y percepcio-
nes continuas sobre las necesidades
de productos y procesos, las empresas
obtienen una ventaja competitiva. Fi-
nalmente, cuando el ambiente nacional
presiona a las empresas para que inno-
ven e inviertan, las empresas obtienen
una ventaja competitiva y mejoran esas
ventajas en el tiempo.
Condiciones de los factores. Según la
teoría económica estándar, los factores
de producción –trabajo, tierras, recur-
sos naturales, capital, infraestructura–
determinarán el flujo del comercio.
Una nación exportará aquellos bienes
que hagan el mayor uso de los factores
noviembre 2007
que posee en relativa abundancia. Esta
doctrina, cuyos orígenes se remontan a
Adam Smith y David Ricardo y se inser-
tan en la economía clásica, en el mejor
de los casos es incompleta y en el peor,
incorrecta.
En las industrias sofisticadas que for-
man la espina dorsal de cualquier eco-
nomía avanzada, una nación no hereda,
sino que crea los factores más importan-
tes de producción, tales como recursos
humanos calificados o una base cientí-
fica. Por otra parte, el stock de factores
con los que cuenta una nación en un
momento determinado es menos im-
portante que la velocidad y la eficiencia
con las que crea, aumenta y despliega
esos factores en industrias específicas.
Los factores de producción más im-
portantes son aquellos que implican
una inversión sostenida y cuantiosa y
son especializados. Los factores básicos,
tales como las reservas de mano de obra
o una fuente local de materias primas,
no constituyen una ventaja en industrias
intensivas en conocimiento. Las empre-
sas pueden acceder a ellos fácilmente
mediante una estrategia global o elu-
dirlos mediante tecnología. Contrario a
lo que dicta la sabiduría convencional,
el simple hecho de poseer una fuerza
de trabajo general con educación secun-
daria o incluso universitaria no repre-
senta ninguna ventaja competitiva en
la competencia internacional moderna.
Para apoyar la ventaja competitiva, un
factor debe ser altamente especializado
para las necesidades particulares de
una industria; por ejemplo, un insti-
tuto científico especializado en óptica,
o una reserva de capital de riesgo para
financiar compañías de software. Estos
factores son más escasos, más difíciles
de imitar por parte de los competidores
extranjeros y requieren de una inver-
sión sostenida para ser creados.
Las naciones tienen éxito en aquellas
industrias donde son especialmente efi-
caces en la creación de factores. La ven-
taja competitiva resulta de la presencia
de instituciones de clase mundial que
primero crean factores especializados y
luego se dedican a mejorarlos continua-
La v en taja comp eti ti va de l as n ac iones
mente. Dinamarca cuenta con dos hos-
pitales que se concentran en estudiar y
tratar la diabetes, y goza de una posi-
ción líder en la exportación mundial de
insulina. Holanda posee institutos de
investigación de primer nivel en el cul-
tivo, empaque y envío de flores, donde
es el líder mundial en exportaciones.
Lo que no resulta tan obvio, sin em-
bargo, es que las desventajas selectivas
en los factores más básicos pueden insti-
gar a una empresa a innovar y mejorar;
una desventaja en un modelo estático
de competencia puede convertirse en
una ventaja en un modelo dinámico.
Cuando existe un suministro abundante
de materias primas baratas o mano de
obra, las empresas pueden simplemente
descansar en esas ventajas y a menudo
desplegarlas ineficientemente. Pero
cuando las empresas enfrentan una
desventaja selectiva, como el alto costo
de la tierra, la escasez de mano de obra
o la falta de materia prima local, están
obligadas a innovar y a mejorar para
competir.
Implícita en la –a menudo repetida–
afirmación japonesa “somos una nación
isleña sin recursos naturales” está la
comprensión de que esas deficiencias
sólo han servido para estimular la inno-
vación competitiva de Japón. La produc-
ción justo-a-tiempo, por ejemplo, eco-
nomizó en el espacio prohibitivamente
caro. Los productores italianos de acero
en el área de Brescia enfrentaban un
conjunto similar de desventajas: altos
costos de capital, altos costos de energía
y total carencia de materias primas loca-
les. Situadas en el norte de Lombardía,
estas empresas de propiedad privada
enfrentaban enormes costos logísticos
debido a su lejanía de los puertos del sur
y a las ineficacias del sistema estatal de
transporte italiano. El resultado: fueron
precursoras de las miniacerías tecnoló-
gicamente avanzadas que sólo reque-
rían una modesta inversión de capital,
consumían menos energía, empleaban
metal de desecho como insumo, eran
eficientes a escala pequeña y permitían
que los productores se situaran cerca de
las fuentes de desechos y de los clientes
10
La v e n ta j a co m p e t i t i va de l a s n a c i o n e s
finales. En otras palabras, convirtieron
sus desventajas de factores en ventaja
competitiva.
Las desventajas pueden convertirse
en ventajas sólo bajo ciertas condicio-
nes. Primero, deben enviar a las em-
presas señales adecuadas acerca de las
circunstancias que se extenderán hacia
otras naciones, de modo tal de equipar-
las para innovar antes que sus rivales
extranjeros. Suiza, la nación que experi-
mentó las primeras carencias de mano
de obra después de la Segunda Guerra
Mundial, es un ejemplo. Las compañías
suizas respondieron a la desventaja au-
mentando la productividad del trabajo
y buscando segmentos de mercado más
sostenibles y de mayor valor. Las empre-
sas en otras partes del mundo, donde
se seguía contando con trabajadores en
abundancia, centraron su atención en
otros problemas, lo que se tradujo en
mejoras más lentas.
La segunda condición para transfor-
mar las desventajas en ventajas es la
presencia de circunstancias favorables
en otras partes del diamante, una con-
sideración que se aplica a casi todos los
determinantes. Para innovar, las empre-
sas necesitan tener acceso a personas
con las habilidades apropiadas y poseer
condiciones de la demanda local que
envíen las señales correctas. También
deben enfrentar rivales domésticos
activos que generen una presión por
innovar. Otra condición previa son las
metas de la empresa que conducen a un
compromiso sostenido con la industria.
Sin tal compromiso y sin la presencia
de rivalidad activa, una empresa podría
tomar el camino fácil para eludir una
desventaja en lugar de usarla como es-
tímulo para la innovación.
Por ejemplo, las empresas estadou-
nidenses de artículos electrónicos de
consumo, enfrentadas a altos costos re-
lativos de mano de obra, optaron por
mantener el producto y el proceso de
producción en gran medida sin cambios
y trasladar sus actividades intensivas en
mano de obra a Taiwán y otros países
asiáticos. En vez de mejorar sus fuentes
de ventaja, se conformaron con la pa-
11
ridad de costos laborales. Por su parte,
los rivales japoneses, enfrentados a una
intensa competencia doméstica y a un
mercado nacional maduro, optaron por
eliminar el trabajo manual mediante
la automatización. Esto se tradujo en
menores costos de montaje, productos
con menos componentes y una mejor
calidad y confiabilidad. Pronto las em-
presas japonesas estaban levantando
plantas de montaje en EE.UU., el lugar
que las compañías estadounidenses ha-
bían abandonado.
Condiciones de la demanda. Podría
suponerse que la globalización de la
competencia disminuiría la importan-
cia de la demanda local. En la práctica,
sin embargo, simplemente éste no ha
sido el caso. De hecho, la composición y
el carácter del mercado nacional suelen
tener un efecto desproporcionado en
cómo las empresas perciben, interpre-
tan y responden a las necesidades de
los compradores. Las naciones obtie-
nen ventaja competitiva en industrias
donde la demanda local proporciona
a sus empresas una visión más clara o
más temprana de las necesidades emer-
gentes de los compradores, y donde los
compradores exigentes presionan a las
compañías a innovar más rápidamente
y a lograr ventajas competitivas más so-
fisticadas que sus rivales extranjeros. El
tamaño de la demanda local es mucho
menos significativo que el carácter de
esa demanda.
Las condiciones de la demanda local
ayudan a construir ventaja competitiva
cuando un segmento industrial especí-
fico es más grande o más visible en el
mercado doméstico que en los merca-
dos extranjeros. Los segmentos de mer-
cado más grandes en una nación reci-
ben la mayor atención por parte de las
empresas locales; las compañías asignan
una prioridad más baja a los segmentos
más pequeños o menos deseables. Un
buen ejemplo es el de las excavadoras
hidráulicas, que representan el tipo más
ampliamente utilizado de maquinaria
para la construcción en el mercado
doméstico japonés, pero que abarcan
una proporción mucho más pequeña
del mercado en otras naciones avanza-
das. Este segmento es uno de los pocos
donde existen vigorosos competidores
japoneses internacionales y donde Ca-
terpillar no mantiene una participación
sustancial del mercado mundial.
Más importante que la mezcla de
segmentos en sí, es la naturaleza de
los compradores locales. Las empresas
de una nación obtienen ventaja com-
petitiva cuando los compradores loca-
les son los más sofisticados y exigentes
del mundo para el producto o servicio
ofrecido. Los compradores sofisticados
y exigentes brindan una ventana hacia
las necesidades avanzadas de los clien-
tes; presionan a las empresas a alcanzar
altos estándares; y las instan a mejorar,
a innovar y a progresar hacia segmentos
más avanzados. Al igual que las condi-
ciones de los factores, las condiciones
de la demanda proporcionan ventajas
al forzar a las compañías a responder a
desafíos difíciles.
Las necesidades especialmente rigu-
rosas surgen debido a valores y circuns-
tancias locales. Por ejemplo, los consu-
midores japoneses, que viven en hogares
pequeños y estrechos, deben lidiar con
veranos cálidos y húmedos y con altos
costos de energía eléctrica; una abruma-
dora combinación de circunstancias. En
respuesta, las empresas japonesas han
sido pioneras en unidades compactas
y silenciosas de aire acondicionado, ac-
cionadas por compresores rotativos de
bajo consumo energético. En una indus-
tria tras otra, los requisitos de espacio
restringido del mercado japonés han
forzado a las compañías a innovar, en-
tregando productos que sean kei-haku-
tan-sho –livianos, delgados, cortos, pe-
queños– y a la vez internacionalmente
aceptados.
Los compradores locales pueden
ayudar a las empresas de una nación a
obtener ventaja si sus necesidades anti-
cipan o incluso determinan las de otras
naciones; es decir, si sus necesidades
proporcionan continuos “indicadores
de alerta temprana” de las tendencias
en el mercado global. En ocasiones, las
necesidades anticipatorias surgen por-
harvard business review

que los valores políticos de una nación
presagian necesidades que aumentarán
en otra parte. En Suecia, la largamente
asentada preocupación por las personas
discapacitadas ha dado origen a una in-
dustria cada vez más competitiva cen-
trada en necesidades especiales. El am-
bientalismo de Dinamarca ha llevado al
éxito de compañías fabricantes de equi-
pos de control de aguas contaminadas y
molinos de viento.
En términos más generales, las em-
presas de una nación pueden anticipar
las tendencias globales si los valores na-
cionales se están propagando; es decir,
si el país está exportando sus valores
y gustos a la vez que sus productos. El
éxito internacional de las compañías
estadounidenses de comida rápida y
tarjetas de crédito, por ejemplo, refleja
no sólo el deseo estadounidense de con-
veniencia sino también la extensión de
esos gustos al resto del mundo. Las na-
ciones exportan sus valores y gustos a
través de los medios de comunicación, a
través de la capacitación de extranjeros,
de la influencia política y de las activi-
dades de sus ciudadanos y empresas en
el extranjero.
Industrias relacionadas y de apoyo. El
tercer determinante amplio de la ven-
taja nacional es la presencia en el país
de industrias relacionadas y de apoyo
que son competitivas internacional-
mente. Los proveedores locales interna-
cionalmente competitivos crean venta-
jas en la industria secundaria de varias
maneras. Primero, entregan los insumos
más económicos de modo eficiente,
oportuno, rápido y a veces preferencial.
Los fabricantes italianos de joyería de
oro y plata son líderes mundiales en esa
industria en parte porque otras compa-
ñías italianas proveen dos tercios de la
maquinaria para producción de joyas
y reciclaje de metales preciosos en el
mundo.
Mucho más significativa que el mero
acceso a componentes y maquinaria, sin
embargo, es la ventaja que las industrias
locales relacionadas y de apoyo entre-
gan en innovación y mejoramiento, una
ventaja que se basa en estrechas relacio-
noviembre 2007
La v en taja comp eti ti va de l as n ac iones
nes de trabajo. Proveedores y usuarios fi- cuero obtienen un conocimiento tem-
nales cercanamente localizados unos de prano de las tendencias de la moda, que
otros pueden aprovechar líneas directas les ayuda a planear nuevos productos.
de comunicación, un flujo constante y La interacción es mutuamente venta-
rápido de información y un intercam- josa y se refuerza a sí misma, pero no
bio continuo de ideas e innovaciones. ocurre automáticamente: es ayudada
Las empresas tienen la oportunidad de por la proximidad, pero se produce so-
influenciar los esfuerzos técnicos de lamente porque las empresas y provee-
sus proveedores y pueden actuar como dores trabajan en ella.
sitios de prueba para labores de I&D, Las empresas de la nación se benefi-
acelerando el ritmo de innovación. cian más cuando los proveedores son,
La ilustración “El cluster italiano del ellos mismos, competidores globales.
calzado” ofrece un ejemplo gráfico de Resulta en última instancia contrapro-
cómo un grupo industrias de apoyo ve- ducente que una empresa o país genere
cinas crea ventaja competitiva en una proveedores “cautivos” que sean total-
gama de industrias interconectadas, mente dependientes de la industria do-
todas las cuales son competitivas inter- méstica y estén impedidos de atender
nacionalmente. Los productores de cal- a competidores extranjeros. Del mismo
zado, por ejemplo, interactúan regular- modo, una nación no necesita ser com-
mente con los fabricantes de cuero en petitiva en todas sus industrias provee-
nuevos estilos y técnicas de fabricación, doras para que sus empresas obtengan
y se enteran de nuevas texturas y colores ventaja competitiva. Las compañías
de cuero cuando éstos todavía están en pueden fácilmente abastecerse de ma-
las mesas de diseño. Los fabricantes de teriales, componentes o tecnologías en
Determinantes de la ventaja
competitiva nacional
Estrategia,
estructura y
rivalidad de las
firmas
Condiciones Industrias
relacionadas
de los factores
y de apoyo
Condiciones
de la demanda
12
La v e n ta j a co mp e t i t i va de l a s n a c i o n e s
el extranjero, sin un efecto importante
sobre la innovación o el desempeño de
los productos de la industria. Lo mismo
se aplica a otras tecnologías generali-
zadas –como electrónica o software–
donde la industria representa un área
reducida de aplicación.
La competitividad local en indus-
trias relacionadas entrega beneficios
similares: el flujo de información y el
intercambio técnico aceleran el ritmo
de innovación y mejoramiento. Una
industria local relacionada también
aumenta la probabilidad de que las
empresas adopten nuevas habilidades,
y proporciona una fuente de entrantes
que traerán un enfoque competitivo
novedoso. Por ejemplo, el éxito suizo
en productos farmacéuticos derivó del
éxito internacional anterior en la indus-
tria de tintes; la dominación japonesa
en teclados electrónicos surgió del éxito
en instrumentos acústicos combinado
con una sólida posición en electrónica
de consumo.
Estrategia, estructura y rivalidad de las
firmas. Las circunstancias y el contexto
nacional generan tendencias fuertes en
cómo las empresas se crean, se organi-
zan y se gestionan, así como en cuál será
la naturaleza de la rivalidad doméstica.
En Italia, por ejemplo, los competidores
internacionales exitosos son a menudo
las compañías pequeñas o de tamaño
mediano que no transan en bolsa y que
son gestionadas como familias extendi-
das; en Alemania, en cambio, las com-
pañías tienden a ser estrictamente jerár-
quicas en sus prácticas de organización
y gestión, y los altos ejecutivos suelen
poseer una formación técnica.
Ningún sistema de gestión es univer-
salmente apropiado, a pesar de la fasci-
nación actual con la gestión japonesa.
La competitividad de una industria es-
pecífica resulta de la convergencia de
las prácticas de gestión y de los modos
de organización preferidos en el país y
de las fuentes de la ventaja competitiva
en la industria. En industrias donde las
empresas italianas son las líderes mun-
diales –tales como iluminación, mue-
bles, calzado, textiles de lana y máqui-
13
nas envasadoras–, la estrategia de una
empresa que se concentre en el foco, los
productos personalizados, el marketing
de nicho, el cambio rápido y una flexi-
bilidad impresionante se ajusta tanto
a la dinámica de la industria como al
carácter del sistema italiano de gestión.
El sistema alemán de gestión, en cam-
bio, opera bien en industrias técnicas u
orientadas a la ingeniería –óptica, quí-
micos, maquinaria compleja– donde los
productos complejos exigen la fabrica-
ción de precisión, un cuidadoso proceso
de desarrollo, servicio posventa, y así
también una estructura de gestión al-
tamente disciplinada. El éxito alemán
es mucho más escaso en bienes de con-
sumo y servicios donde el marketing por
imagen y la rápida rotación de nuevas
funciones y modelos son importantes
para competir.
Los países también difieren notoria-
mente en las metas que las empresas
y los individuos intentan alcanzar. Las
metas de una compañía reflejan las ca-
racterísticas de los mercados de capita-
les nacionales y las prácticas de compen-
sación para los ejecutivos. Por ejemplo,
en Alemania y Suiza, donde los bancos
abarcan a una parte substancial de los
accionistas de la nación, la mayoría de
las acciones se conservan para su apre-
ciación en el largo plazo y rara vez se
transan. Las empresas se desempeñan
bien en las industrias maduras, donde la
inversión continua en I&D y en nuevas
instalaciones es esencial, pero sus retor-
nos suelen ser sólo moderados. Estados
Unidos está en el extremo opuesto, con
grandes reservas de capital de riesgo,
pero una actividad bursátil generali-
zada de las empresas transadas en bolsa
y un marcado énfasis de los inversionis-
tas en la apreciación trimestral y anual
del precio de las acciones. La compen-
sación ejecutiva se basa fuertemente en
bonos anuales ligados a resultados indi-
viduales. EE.UU destaca en industrias
relativamente nuevas, como software y
biotecnología, o en aquellas donde el
financiamiento de nuevas empresas me-
diante acciones alimenta una activa ri-
validad doméstica, tales como artículos
electrónicos y servicios especializados.
Sin embargo, las fuertes presiones que
conducen a la subinversión son una
plaga en industrias más maduras.
La motivación individual para tra-
bajar y para ampliar las habilidades
también es importante para la ventaja
competitiva. El talento excepcional es
un recurso escaso en cualquier nación.
El éxito de una nación depende en gran
parte de los tipos de educación que es-
coge su gente talentosa, de dónde elige
trabajar, y de su compromiso y esfuerzo.
Los objetivos que los valores y las ins-
tituciones de la nación fijan a los indi-
viduos y a las empresas, y el prestigio
que se relaciona con ciertas industrias,
guían el flujo de recursos humanos y
de capital, los que a su vez afectan di-
rectamente el desempeño competitivo
de ciertas industrias. Las naciones tien-
den a ser competitivas en las activida-
des que la gente admira o de las que
se sabe dependiente; las actividades de
donde surgen los héroes de la nación.
En Suiza, es la banca y los productos
farmacéuticos. En Israel, las vocaciones
más numerosas han sido la agricultura
y las áreas relacionadas con la defensa.
A veces es difícil distinguir entre causa y
efecto. Lograr éxito internacional puede
hacer que una industria sea prestigiosa,
reforzando así su ventaja.
La presencia de rivales locales fuertes
es un estímulo poderoso y terminante,
para la creación y conservación de la
ventaja competitiva. Esto es cierto en
países pequeños, como Suiza, donde la
rivalidad entre sus compañías farmacéu-
ticas, Hoffmann-La Roche, Ciba-Geigy y
Sandoz, contribuye a una posición pre-
dominante a nivel mundial. También es
cierto en Estados Unidos, en la industria
de las computadoras y del software. En
ninguna parte es más evidente el papel
de una rivalidad feroz que en Japón,
donde hay 112 compañías que compiten
en las máquinas-herramientas, 34 en se-
miconductores, 25 en equipos de audio,
15 en cámaras fotográficas; de hecho,
en las industrias donde Japón ostenta
la dominación global las cifras de riva-
les tienen dos dígitos (vea la tabla “Nú-
harvard business review

mero estimado de rivales japoneses en
industrias seleccionadas”). De todas las
puntas en el diamante, se puede decir
que la rivalidad doméstica es la más
importante debido al poderoso efecto
estimulante que tiene sobre todas las
demás.
La sabiduría convencional sostiene
que la competencia doméstica es poco
eficiente: lleva a una duplicación del
esfuerzo y evita que las compañías al-
cancen economías de escala. La “solu-
ción correcta” sería escoger uno o dos
campeones nacionales, empresas con la
escala y la fuerza para enfrentarse a los
competidores extranjeros, y para garan-
tizarles los recursos necesarios, con la
bendición del gobierno. Sin embargo,
en la práctica la mayoría de los cam-
peones nacionales no son competitivos,
aunque son fuertemente subvenciona-
dos y protegidos por sus gobiernos. En
muchas de las industrias prominentes
en las cuales hay solamente un rival na-
cional, tales como la aeroespacial y la
de telecomunicaciones, el gobierno ha
desempeñado un papel importante en
distorsionar la competencia.
La eficiencia estática es mucho menos
importante que el avance dinámico, el
que es azuzado precisamente por la ri-
validad doméstica. La rivalidad domés-
tica, como cualquier rivalidad, crea en
las empresas la presión para innovar y
mejorar. Los rivales locales se empujan
mutuamente a tener costos más bajos,
mejoran su calidad y servicio, y crean
productos y procesos nuevos. Pero a
diferencia de las rivalidades con com-
petidores extranjeros, que tienden a ser
analíticas y distantes, las rivalidades lo-
cales a menudo van más allá de la pura
competencia económica o comercial y
se vuelven intensamente personales.
Los rivales domésticos se enzarzan en
disputas activas; compiten no sólo por
una porción del mercado sino también
por personas, excelencia técnica y, tal
vez lo más importante, por el “derecho a
jactarse”. El éxito de un rival doméstico
prueba a los demás que la bonanza es
posible y a menudo atrae nuevos rivales
a la industria. Las empresas a menudo
noviembre 2007
atribuyen el éxito de sus rivales extran-
jeros a ventajas “injustas”. Con los riva-
les domésticos, no hay excusas.
La concentración geográfica magni-
fica el poder de la rivalidad doméstica.
Este patrón es llamativamente común
alrededor del mundo: las compañías
italianas de joyería están situadas alre-
dedor de dos ciudades, Arezzo y Valenza
Po; las empresas de cuchillería en Solin-
gen, Alemania Occidental y Seki, Japón;
las compañías farmacéuticas en Basilea,
Suiza; las motocicletas e instrumentos
musicales en Hamamatsu, Japón. Mien-
tras más localizada la rivalidad, más
intensa es. Y mientras más intensa sea,
mejor.
Otro beneficio de la rivalidad domés-
tica es la presión que crea para mejorar
constantemente las fuentes de la ven-
taja competitiva. La presencia de com-
petidores domésticos cancela automá-
ticamente los tipos de ventaja que se
obtienen sólo por estar en una nación
particular: los costos de los factores,
el acceso o la preferencia del mercado
local, o costos para los competidores ex-
tranjeros que importan en el mercado.
Las empresas están obligadas a ir más
allá de esas ventajas, y como resultado
obtienen ventajas más sustentables. Es
más, los rivales que compiten domésti-
camente no se harán trampa para obte-
ner apoyo del gobierno. Es menos pro-
bable que las empresas se hagan adictas
al narcótico de los contratos con el go-
bierno o quieran proteccionismo para
su sector. En vez de ello, la industria bus-
cará –y se beneficiará– de formas más
constructivas de apoyo gubernamental,
como ayuda para abrir mercados extran-
jeros, así como inversiones en institucio-
nes educacionales focalizadas y en otros
factores especializados.
Paradójicamente, es también la enér-
gica competencia doméstica la que en
última instancia ejerce presión sobre
las empresas domésticas para mirar
hacia los mercados globales y las for-
talece para tener éxito en ellos. Parti-
cularmente cuando hay economías de
escala, los competidores locales se obli-
gan mutuamente a mirar hacia fuera
La v en taja comp eti ti va de l as n a c iones
en los mercados extranjeros para cap-
turar mayor eficacia y rentabilidad. Y
habiendo sido probadas por una com-
petencia doméstica feroz, las empresas
más fuertes están bien equipadas para
ganar en el exterior. Si Digital Equip-
ment puede defender lo suyo contra
IBM, Data General, Prime y Hewlett-
Packard, entonces competir contra Sie-
mens o Machines Bull no parece ser un
panorama tan atemorizador.
El diamante como sistema
Cada una de estas cuatro cualidades
define una arista en el diamante de la
ventaja nacional; el efecto de una punta
a menudo depende del estado de las
demás. Los compradores sofisticados no
se traducirán en productos avanzados,
por ejemplo, a menos que la calidad de
los recursos humanos permita que las
compañías satisfagan las necesidades
del comprador. Las desventajas selecti-
vas en los factores de la producción no
motivarán la innovación a menos que la
rivalidad sea vigorosa y las metas de la
empresa apoyen una inversión perma-
nente. En el nivel más amplio, las debili-
dades en cualquier punto determinante
restringirán el potencial de una indus-
tria para progresar y crecer.
Pero las puntas del diamante también
se refuerzan mutuamente: constituyen
un sistema. Dos elementos, rivalidad
doméstica y concentración geográfica,
tienen un poder especialmente grande
para transformar el diamante en un
sistema; la rivalidad doméstica por-
que promueve el avance de todos los
otros determinantes, y la concentración
geográfica porque eleva y magnifica la
interacción de las cuatro influencias se-
paradas.
El papel de la rivalidad doméstica ilus-
tra cómo el diamante funciona como
un sistema que se autorrefuerza. Una
rivalidad doméstica vigorosa estimula el
desarrollo de las fuentes únicas de fac-
tores especializados, particularmente si
todos los rivales están situados en una
ciudad o región: University of California
en Davis se ha convertido en el princi-
pal centro de investigación vinícola en
14
La v e n ta j a co m p e t i t i va de l a s n a c i o n e s
el mundo, trabajando de cerca con la
industria del vino en California. Los ri-
vales locales activos también aumentan
la demanda doméstica en una industria.
En los muebles y zapatos, por ejemplo,
los consumidores italianos han apren-
dido a esperar más y mejores productos
debido al rápido ritmo del desarrollo
de productos nuevos impulsado por la
intensa rivalidad doméstica entre cen-
tenares de compañías italianas. La riva-
lidad doméstica también promueve la
formación de industrias relacionadas y
de apoyo. Los productores japoneses de
semiconductores que son líderes mun-
diales en el rubro, por ejemplo, han ge-
nerado a los fabricantes japoneses de
equipamiento para semiconductores,
también líderes mundiales en su rubro.
Los efectos pueden trabajar en todas
las direcciones: a veces los proveedo-
res de clase mundial se convierten en
nuevos entrantes en las industrias que
han estado surtiendo. O los comprado-
res altamente sofisticados pueden en-
trar ellos mismos como proveedores en
una nueva industria, particularmente
cuando tienen habilidades relevantes y
ven a la nueva industria como estraté-
gica. En el caso de la industria japonesa
de la robótica, por ejemplo, Matsushita
y Kawasaki originalmente diseñaron ro-
bots para uso interno antes de comenzar
a venderlos a otras empresas. Hoy son
los competidores fuertes en la indus-
tria de la robótica. En Suecia, Sandvik
se movió desde el acero especializado
hacia los taladros para roca, y SKF se
movió desde el acero especializado a los
rodamientos.
Otro efecto de la naturaleza sisté-
mica del diamante es que las naciones
raramente albergan a sólo una indus-
tria competitiva; más bien, el diamante
crea un ambiente que promueve los
clusters de industrias competitivas. Las
industrias competitivas no están caó-
ticamente dispersas por la economía
del país, sino que generalmente están
ligadas mediante relaciones verticales
(comprador-vendedor) u horizontales
(clientes, tecnología, canales comunes).
Tampoco son clusters que suelen estar
15
dispersos físicamente; tienden a estar
concentrados geográficamente. Una in-
dustria competitiva ayuda a crear otra
en un proceso que se refuerza mutua-
mente. La fuerza de Japón en los bienes
electrónicos de consumo, por ejemplo,
impulsó su éxito en los semiconductores
hacia los chips y los circuitos integrados
de memoria que usan esos productos.
La fuerza japonesa en computadoras
portátiles, que contrasta con el éxito
limitado en otros segmentos, refleja su
base de fuerza en otros productos com-
pactos portátiles y su experticia líder
en pantallas de cristal líquido obtenidas
con las industrias de las calculadoras y
los relojes.
Una vez que se forma un cluster, todo
el grupo de industrias se empieza a apo-
yar mutuamente. La rivalidad agresiva
en una industria se contagia a otras in-
dustrias del cluster, mediante escisiones,
mediante el ejercicio del poder de com-
pra y mediante la diversificación de las
empresas establecidas. La entrada desde
otras industrias en un cluster fomenta
el crecimiento al estimular la diversi-
dad en los enfoques de I&D y al facilitar
la introducción de nuevas estrategias y
habilidades. Mediante el conducto
de proveedores o clientes que tienen
contacto con múltiples competidores,
la información fluye libremente y la
innovación se difunde con rapidez. Las
interconexiones en el cluster, a menudo
no esperadas, llevan a la detección de
nuevas formas de competir y de nuevas
oportunidades. El cluster se convierte
en un vehículo para preservar la diversi-
dad y para superar el foco hacia dentro,
la inercia, la inflexibilidad, y el acomodo
entre rivales que retarda o bloquea el
crecimiento de la competencia y la en-
trada de nuevos competidores.
El papel del gobierno
En el debate actual sobre la competi-
tividad de las naciones, ningún asunto
genera más discusión o produce menos
entendimiento que el papel del go-
bierno. Muchos ven al gobierno como
un asistente o un promotor de la indus-
tria, empleando un montón de políti-
cas para contribuir directamente al de-
sempeño competitivo de las industrias
estratégicas o escogidas. Otros aceptan
la noción del “libre mercado” de que la
operación de la economía se debe dejar
a la mano invisible.
Ambas visiones son incorrectas. El
resultado lógico de cualquiera de ellas
conduciría a la erosión permanente
de las capacidades competitivas de un
país. Por un lado, los partidarios de la
ayuda del gobierno a la industria con
frecuencia proponen políticas que en
la práctica lastimarían a las empresas
en el largo plazo y solamente crearían
la demanda por más ayuda. Por otra
parte, los partidarios de una presencia
mínima del gobierno no hacen caso
del papel legítimo que desempeña el
gobierno en formar el contexto y la es-
tructura institucional que rodean a una
empresa y en crear un ambiente que
estimula a las empresas a obtener una
ventaja competitiva.
El papel apropiado del gobierno es
ser un catalizador y un provocador; es
decir, alentar –o incluso presionar– a las
empresas para que eleven sus aspiracio-
nes y suban a niveles más altos de de-
sempeño competitivo, incluso cuando
este proceso puede ser intrínsecamente
desagradable y difícil. El gobierno no
puede crear industrias competitivas; so-
lamente las empresas pueden hacer eso.
El gobierno desempeña un papel intrín-
secamente parcial, el que tiene éxito so-
lamente cuando trabaja en tándem con
condiciones subyacentes favorables en
el diamante. No obstante, el papel del
gobierno de transmitir y de amplificar
las fuerzas del diamante es de gran al-
cance. Las políticas gubernamentales
que tienen éxito son las que crean un
ambiente en el cual las empresas pue-
dan obtener ventaja competitiva, más
que las que implican al gobierno direc-
tamente en el proceso, salvo en las na-
ciones en una fase temprana de su pro-
ceso de desarrollo. Es un rol indirecto,
más que uno directo.
El gobierno de Japón, cuando lo hace
bien, entiende este papel mejor que
nadie, incluyendo el punto de que las
harvard business review

naciones pasan por diversas etapas del
desarrollo competitivo y que el papel
apropiado del gobierno cambia a medida
que progresa la economía. Al estimular
la demanda temprana por los produc-
tos avanzados, enfrentar a las industrias
con la necesidad de iniciar tecnología
pionera mediante proyectos cooperati-
vos simbólicos, establecer los premios
que recompensan la calidad, e intentar
otras políticas que magnifiquen las fuer-
zas del diamante, el gobierno japonés
acelera el tranco de la innovación. Pero,
como los funcionarios gubernamentales
de todo el mundo, cuándo lo hacen mal
los burócratas japoneses pueden incu-
rrir en los mismos errores: procurando
gestionar la estructura de la industria,
protegiendo el mercado por demasiado
tiempo y cediendo ante la presión po-
lítica para aislar de la competencia a
minoristas, granjeros, distribuidores y
compañías industriales ineficaces.
No es difícil de entender por qué tan-
tos gobiernos incurren en los mismos
errores tan a menudo en búsqueda de
la competitividad nacional: la tempora-
lidad competitiva de las compañías y la
temporalidad política de los gobiernos
casi nunca coinciden. A menudo se ne-
cesita más de una década para que una
industria cree ventaja competitiva; el
proceso exige un aumento importante
de las habilidades humanas, invertir en
productos, construir clusters y penetrar
en los mercados extranjeros. En el caso
de la industria automotriz japonesa,
por ejemplo, las compañías dieron sus
primeros pasos vacilantes hacia la ex-
portación en los 50, y no alcanzaron po-
siciones internacionales sólidas hasta
los años 70.
Pero en política, una década es una
eternidad. Por lo tanto, la mayoría de
los gobiernos favorecen las políticas que
ofrecen ventajas fácilmente percepti-
bles en el corto plazo, tales como sub-
sidios, protección y fusiones acordadas;
precisamente las políticas que retardan
la innovación. La mayor parte de las
políticas que hacen una real diferencia
son demasiado lentas y requieren dema-
siada paciencia de parte de los políticos
noviembre 2007
o, incluso peor, los hacen cargar con las
consecuencias negativas de corto plazo.
Desregularizar una industria protegida,
por ejemplo, conducirá a las bancarro-
tas más pronto y sólo quedarán las em-
presas más fuertes y competitivas.
Las políticas que implican ventajas
estáticas y de costos en el corto plazo
pero que inconscientemente socavan la
innovación y el dinamismo representan
el error más común y más profundo en
la política industrial de un gobierno. En
su deseo de ayudar, es muy fácil que los
gobiernos adopten políticas tales como
proyectos conjuntos para evitar el “des-
pilfarro” en I&D que socavan el dina-
mismo y la competencia. Incluso un
ahorro en costos de 10% mediante eco-
nomías de escala es anulado fácilmente
mediante el mejoramiento rápido de
productos y de procesos y la búsqueda
del volumen en los mercados globales,
algo que tales políticas socavan.
Hay algunos principios básicos sim-
ples, que los gobiernos deberían adop-
tar para desempeñar un papel de apoyo
apropiado para la competitividad na-
cional: alentar el cambio, promover la
rivalidad doméstica, estimular la inno-
vación. Los siguientes son algunos de los
enfoques específicos de políticas para
guiar a las naciones que intentan obte-
ner ventaja competitiva.
Enfocarse en la creación de factores
especializados. El gobierno tiene res-
ponsabilidades críticas por factores
fundamentales como los sistemas edu-
cacionales primarios y secundarios, la
infraestructura nacional básica, y la in-
vestigación en áreas de amplia preocu-
pación nacional tales como la atención
en salud. Aunque estas clases de esfuer-
zos generalizados en la creación de fac-
tores rara vez producen ventaja compe-
titiva. Por el contrario, los factores que
se traducen en una ventaja competitiva
son avanzados, especializados, y están
vinculados con industrias específicas
o grupos específicos de una industria.
Mecanismos tales como los programas
especializados de aprendizaje, esfuerzos
de la investigación en las universidades
conectadas con una industria, activida-
La v en taja comp eti ti va de l as n ac iones
des de asociación comercial, y, lo más
importante, las inversiones privadas de
las empresas crean en última instancia
los factores que harán posible una ven-
taja competitiva.
Evitar intervenir en los mercados de fac-
tores y monedas. Al intervenir en merca-
dos de factores y monetarios, los gobier-
nos esperan crear costos más bajos por
factores o un tipo de cambio favorable
que ayude a las compañías a competir
más eficazmente en los mercados in-
ternacionales. La evidencia en todo del
mundo indica que estas políticas –tales
como la devaluación del dólar durante
la administración Reagan– suelen ser
contraproducentes. Van en contra del
mejoramiento de la industria y de la
búsqueda de una ventaja competitiva
más sustentable.
El caso contrastante de Japón es
particularmente instructivo, aunque
Alemania y Suiza han tenido experien-
cias similares. En los últimos 20 años,
los japoneses fueron golpeados por el
shock repentino causado por la deva-
luación de la moneda decretada por
Nixon, dos crisis del petróleo, y, más
recientemente, la crisis del yen; todos
estos hechos obligaron a las empresas
japonesas a aumentar sus ventajas com-
petitivas. El punto no es que el gobierno
debe perseguir las políticas que buscan
intencionalmente elevar los costos de
los factores o del tipo de cambio. Más
bien, cuando las fuerzas del mercado ge-
neran costos crecientes de los factores o
un tipo de cambio más alto, el gobierno
debe resistir la tentación de empujarlos
hacia abajo.
Imponer estándares estrictos de produc-
tos, seguridad y medioambiente. Las regu-
laciones estrictas de un gobierno pue-
den promover la ventaja competitiva
al estimular y aumentar la demanda
doméstica. Los estándares rigurosos
para el desempeño de los productos, la
seguridad de los productos y el impacto
ambiental presionan a las empresas a
elevar la calidad, a mejorar su tecnolo-
gía y a proporcionar las características
que responden a las demandas de los
consumidores y de la sociedad. Rebajar
16
La v e n ta j a co mp e t i t i va de l a s n a c i o n e s
los estándares, aunque es tentador, es
contraproducente.
Cuando las regulaciones estrictas se
anticipan a los estándares que se difun-
dirán internacionalmente, éstas dan a
las empresas de una nación una ven-
taja para desarrollar productos y bienes
que serán valiosos en cualquier parte.
Los estrictos estándares de Suecia para
la protección del medio ambiente han
promovido la ventaja competitiva de
muchas de sus industrias. Atlas Copco,
por ejemplo, produce compresores si-
lenciosos que pueden ser utilizados en
áreas urbanas densas con una interrup-
ción mínima para los residentes. Sin
embargo, los estándares estrictos deben
combinarse con un proceso regulador
rápido y eficiente que no absorba los
recursos ni cause retrasos.
Limitar fuertemente la cooperación di-
recta entre rivales de una industria. Ac-
tualmente, el capricho global más ubi-
cuo sobre políticas en el campo de la
competitividad es la demanda por más
investigación cooperativa y más consor-
cios dentro de las industrias. Basándose
en la creencia de que la investigación
independiente de los rivales es redun-
dante y derrochadora, que los esfuerzos
de colaboración alcanzan economías de
escala, y que es probable que las empre-
sas individuales inviertan poco en I&D
porque no pueden cosechar todos los
beneficios, los gobiernos han adoptado
la idea de una cooperación más directa.
En Estados Unidos, las leyes antimono-
polios se han modificado para permitir
una I&D más cooperativa; en Europa,
megaproyectos como Esprit, un pro-
yecto de tecnología de la información,
reúnen a empresas de varios países. De-
trás de muchas de estas ideas está la fas-
cinación de los gobiernos occidentales
con –y una incomprensión fundamental
de– los incontables proyectos coopera-
tivos de investigación patrocinados por
el Ministerio de Industria y Comercio
Internacional (MITI, por sus siglas en
inglés), proyectos que parecen haber
contribuido al crecimiento de la com-
petitividad de Japón.
Pero una mirada más acuciosa de los
17
proyectos cooperativos japoneses su-
giere una historia distinta. Las empresas
japonesas participan en los proyectos
del MITI para mantener buenas rela-
ciones con el MITI, para preservar sus
imágenes corporativas, y para evitar el
riesgo de que los competidores obten-
gan ventajas con su participación; todas
son razones completamente defensivas.
Las compañías rara vez contribuyen
con sus mejores científicos e ingenieros
para los proyectos cooperativos y gene-
ralmente gastan mucho más en su pro-
pia investigación privada en el mismo
campo. Normalmente, el gobierno sólo
hace una modesta contribución finan-
ciera al proyecto.
El verdadero valor de la investigación
cooperativa japonesa es señalar la im-
portancia de áreas técnicas emergentes
y estimular la investigación propietaria
de las empresas. Los proyectos coopera-
tivos alientan a las empresas a explorar
campos nuevos y fomentan el gasto in-
terno en I&D porque sus rivales domés-
ticos están investigando esos campos.
Bajo ciertas condiciones limitadas,
la investigación cooperativa puede ser
beneficiosa. Los proyectos deben estar
en áreas de la investigación de produc-
tos y procesos básicos, no en los temas
conectados de cerca con las fuentes
propietarias de ventaja de la empresa.
Deben constituir solamente una por-
ción modesta del programa total de
investigación de una empresa en cual-
quier campo dado. La investigación coo-
perativa debe ser solamente indirecta,
canalizada por organizaciones inde-
pendientes a las cuales la mayoría de
los participantes de la industria tienen
acceso. Las estructuras de organización,
como laboratorios de la universidad y
centros de la excelencia, reducen pro-
blemas de gestión y minimizan el riesgo
para la rivalidad. Finalmente, los pro-
yectos cooperativos más útiles suelen
involucrar a los campos que tocan un
número de industrias y que requieren
inversiones substanciales de I&D.
Promover metas que conduzcan a una
inversión sostenida. El gobierno tiene
un papel vital en formar, mediante sus
políticas, las metas de los inversionis-
tas, ejecutivos y empleados en varias
áreas. La manera en que son regulados
los mercados de capitales, por ejemplo,
da forma a los incentivos de los inversio-
nistas y, por ende, al comportamiento
de las empresas. El gobierno debe tra-
tar de alentar la inversión sostenida en
habilidades humanas, en innovación, y
en activos físicos. Quizás la herramienta
más poderosa para elevar la tasa de in-
versión sostenida en una industria es un
incentivo tributario para las ganancias
de capital en el largo plazo (cinco años
o más) restringidas a nuevas inversio-
nes en propiedad corporativa. Los in-
centivos de largo plazo de las ganancias
sobre el capital también deberían ser
aplicados a los fondos de pensiones y a
otros inversionistas actualmente libres
de impuestos, que ahora tienen pocas
razones para no involucrarse en transar
valores rápidamente.
Desregular la competencia. La regula-
ción de la competencia con las políticas
tales como mantener un monopolio es-
tatal, controlar el ingreso a un sector
o fijar precios tiene dos consecuencias
negativas fuertes: sofoca la rivalidad y la
innovación a medida que las empresas
se preocupan más de tratar con los regu-
ladores y de proteger lo que ya tienen;
y hace que la industria sea menos diná-
mica y también un comprador o pro-
veedor menos deseable. Sin embargo,
la desregulación y la privatización por
sí mismas no tendrán éxito sin una
vigorosa rivalidad doméstica; y, como
corolario, eso requiere una política anti-
monopólica fuerte y consistente.
Imponer políticas antimonopólicas fuer-
tes. Una política antimonopólica fuerte
–especialmente contra las fusiones ho-
rizontales, alianzas y conductas colusi-
vas– es fundamental para la innovación.
Aunque hoy está de moda sugerir fu-
siones y alianzas en nombre de la glo-
balización y la creación de campeones
nacionales, a menudo éstas socavan la
creación de la ventaja competitiva. La
verdadera competitividad nacional re-
quiere gobiernos que rechacen las fu-
siones, adquisiciones y alianzas que in-
harvard business review
 La v en taja comp eti ti va de l as n a c iones

El cluster italiano del calzado

Maquinaria
Botas
de moldeo por
de esquiar
inyección

Máquina-
herramientas Moldes
especializadas

Equipos de Modelos Botas

carpintería après-ski

Calzado
deportivo

Partes Calzado
de calzado de cuero

Carteras
Cuero Servicios
y guantes
procesado de diseño
de cuero

Maquinaria
para trabajar Ropa de cuero
cuero

noviembre 2007 18
La v e n ta j a co m p e t i t i va de l a s n a c i o n e s
Cómo opera el diamante: La industria italiana de baldosas cerámicas
En 1987, las compañías italianas eran líderes
mundiales en la producción y exportación
de baldosas cerámicas, una industria de
US$ 10.000 millones. Los productores italia-
nos, concentrados alrededor de la pequeña
ciudad de Sassuolo en la región de Emilia-
Romagna, representaban cerca de 30% de
la producción mundial y casi 60% de las
exportaciones globales. El superávit comer-
cial italiano ese año en baldosas cerámicas
fue cercano a US$ 1.400 millones.
El desarrollo de la ventaja competitiva
de la industria italiana de baldosas cerámi-
cas ilustra cómo funciona el diamante de
la ventaja nacional. La ventaja competitiva
sostenible de Sassuolo en baldosas cerá-
micas surgió no de una ventaja estática o
histórica, sino del dinamismo y el cambio.
Compradores locales sofisticados y exigen-
tes, canales de distribución sólidos y únicos,
y una intensa rivalidad entre las empresas
locales crearon una presión constante por
innovación. El conocimiento aumentó rápi-
damente con la experimentación continua
y la experiencia acumulativa de producción.
La propiedad privada de las empresas y su
lealtad con la comunidad generó un intenso
compromiso de inversión en la industria.
Los fabricantes de baldosas se benefi-
ciaron también de un conjunto altamente
desarrollado de proveedores locales de
maquinaria y otras industrias de apoyo,
que producían materiales, servicios e in-
fraestructura. La presencia de industrias
nacionales relacionadas de clase mundial
también reforzó el predominio italiano en
baldosas. Finalmente, la concentración geo-
gráfica del cluster potenció todo el proceso.
Hoy las compañías extranjeras compiten
contra toda una subcultura. La naturaleza
orgánica de este sistema representa la ven-
taja más sostenible para las empresas de
baldosas cerámicas de Sassuolo.
Los orígenes de la industria italiana
La producción de baldosas en Sassuolo evo-
lucionó de la industria cerámica de barro y
loza, cuya historia se remonta al siglo 13. In-
mediatamente después de la Segunda Gue-
19
rra Mundial, existía solamente un puñado de
fabricantes de baldosas cerámicas en Sassuolo,
todos los cuales atendían exclusivamente el
mercado local.
La demanda por baldosas cerámicas dentro
de Italia comenzó a aumentar dramáticamente
en los primeros años de la posguerra, cuando
la reconstrucción de Italia detonó un auge en
la demanda de materiales de construcción de
todo tipo. La demanda italiana por baldosas
cerámicas fue especialmente grande debido al
clima, los gustos locales y las técnicas de edi-
ficación.
Debido a que Sassuolo estaba en una zona
relativamente próspera de Italia, había muchos
que podían combinar la modesta cantidad de
capital y habilidades organizacionales necesa-
rias para comenzar una compañía de baldosas.
En 1955, había 14 empresas de baldosas en el
área de Sassuolo; hacia 1962, había 102.
Las nuevas empresas de baldosas se bene-
ficiaron de una reserva local de trabajadores
capacitados en labores mecánicas. La región
circundante a Sassuolo era hogar de Ferrari,
Maserati, Lamborghini y otras compañías
técnicamente sofisticadas. A medida que la
industria de baldosas comenzó a crecer y
prosperar, muchos ingenieros y trabajado-
res calificados gravitaron hacia las empresas
exitosas.
El emergente cluster de baldosas
italianas
Inicialmente, los productores italianos de bal-
dosas dependían de fuentes extranjeras de
materias primas y tecnologías de producción.
En los años 50, las principales materias primas
usadas para fabricar baldosas eran las arcillas
de caolín (blancas). Puesto que en los alrede-
dores de Sassuolo existían depósitos de arcilla
roja, pero no blanca, los productores italianos
debían importar las arcillas desde Reino Unido.
Los equipos para fabricación de baldosas tam-
bién fueron importados en los años 50 y 60:
hornos de Alemania, EE.UU. y Francia; pren-
sas para moldear baldosas de Alemania. Los
fabricantes de Sassuolo tuvieron que importar
incluso máquinas esmaltadoras simples.
Con el tiempo, los productores italianos
de baldosas aprendieron cómo modificar el
equipo importado para adecuarse a las cir-
cunstancias locales: arcillas rojas en lugar de
blancas, gas natural en lugar de petróleo. A me-
dida que muchos técnicos de procesos dejaban
las compañías de baldosas para comenzar sus
propias empresas de maquinaria, surgió en
Sassuolo una industria local de equipos. Para
1970, empresas italianas se habían erigido en
productores de hornos y prensas de clase mun-
dial. La situación anterior se había invertido
totalmente: ahora exportaban sus equipos para
arcilla roja a firmas extranjeras que los emplea-
ban con arcillas blancas.
La relación entre los fabricantes italianos
de baldosas y maquinaria fue una de soporte
mutuo, acentuada aún más por la proximidad
geográfica. A mediados de los años 80, existían
unos 200 fabricantes de equipos en Italia; más
de 60% se localizaba en el área de Sassuolo.
Los fabricantes de equipos competían feroz-
mente por el mercado local, y los fabricantes
de baldosas se beneficiaron de mejores pre-
cios y equipos más avanzados que sus rivales
extranjeros.
A medida que el cluster emergente de baldo-
sas crecía y se concentraba en la región de Sas-
suolo, se desarrolló una reserva de trabajadores
calificados y técnicos, incluyendo ingenieros,
especialistas de producción, trabajadores de
mantenimiento, técnicos de servicio y personal
de diseño. La concentración geográfica de la in-
dustria fomentó la formación de otras empre-
sas de apoyo, que ofrecían moldes, materiales
de embalaje, esmaltes y servicios de transporte.
Surgieron numerosas firmas pequeñas de con-
sultoría especializada, que prestaban asesoría
a los productores de baldosas en diseño de
planta, logística y materias comerciales, publi-
citarias y fiscales.
Con su membresía concentrada en el área
de Sassuolo, Assopiastrelle, la asociación de
la industria de baldosas cerámicas, comenzó
a ofrecer servicios en áreas de interés común:
compras al por mayor, investigación de
mercados extranjeros y asesoría en asuntos
fiscales y legales. El creciente cluster de las
baldosas estimuló la formación de una nueva
institución especializada para la creación de
harvard business review

factores: en 1976, un consorcio compuesto
por la Universidad de Bolonia, agencias re-
gionales y la asociación de la industria cerá-
mica fundó el Centro Ceramico di Bologna,
para realizar investigación de procesos y
análisis de productos.
Demanda doméstica sofisticada
A mediados de los años 60, el consumo per
cápita de baldosas en Italia era considerable-
mente más alto que en el resto del mundo. El
mercado italiano era también el más sofisti-
cado del orbe. Los clientes italianos, quienes
generalmente eran los primeros en adoptar
nuevos diseños y características, y los produc-
tores italianos, que constantemente innova-
ban para mejorar los métodos de fabricación y
crear nuevos diseños, avanzaron en un proceso
de reforzamiento mutuo.
El carácter singularmente sofisticado de la
demanda doméstica también se extendía a los
distribuidores minoristas. En los años 60, co-
menzaron a abrirse en Italia las primeras salas
de ventas especializadas en baldosas. Hacia
1985, existían aproximadamente 7.600 tien-
das especializadas que representaban cerca
de 80% de las ventas nacionales, mucho más
que en otras naciones. En 1976, la compañía
italiana Piemme introdujo baldosas de dise-
ñadores famosos para aumentar sus canales
de distribución y generar una conciencia de
marca entre los consumidores. Esta innovación
recurrió a otra industria relacionada, los servi-
cios de diseño, en los cuales Italia era el líder
mundial con más de US$ 10.000 millones en
exportaciones.
Rivalidad en Sassuolo
El solo número de empresas de baldosas en el
área de Sassuolo generó una rivalidad intensa.
Las noticias sobre innovaciones de productos y
procesos se esparcían rápidamente, y las com-
pañías que perseguían un liderazgo tecnoló-
gico, de diseño y distribución debían mejorar
constantemente.
La proximidad agregó una nota personal a
la intensa rivalidad. Todas las firmas produc-
toras eran de propiedad privada, la mayoría
de propiedad familiar. Los dueños vivían en la
noviembre 2007
misma área, se conocían y eran los principales
ciudadanos de las mismas ciudades.
Presiones para modernizarse
A principios de los años 70, enfrentadas a una
rivalidad doméstica intensa, a la presión de los
clientes minoristas y al shock de la crisis ener-
gética de 1973, las empresas italianas de baldo-
sas debieron luchar para reducir sus costos en
gas y mano de obra. Estos esfuerzos conduje-
ron a un gran avance tecnológico, el proceso
de monococción rápida, mediante el cual el
proceso de endurecimiento, la transformación
del material y la fijación del esmalte ocurrían
en un único paso por el horno. Un proceso
que requería 225 empleados bajo el método
de doble cocción necesitaba solamente 90 em-
pleados al usar hornos de rodillo monococción.
Los tiempos de ciclo disminuyeron de entre 16
y 20 horas a tan sólo 50 a 55 minutos.
El nuevo equipo, más pequeño y liviano, era
también más fácil de exportar. A comienzos de
los años 80, las exportaciones de los fabrican-
tes italianos de equipos superaron las ventas
domésticas; en 1988, las exportaciones repre-
sentaban casi 80% de las ventas totales.
Trabajando juntos, los fabricantes de bal-
dosas y de equipos consiguieron el siguiente
avance importante durante la segunda mitad
de los años 70: el desarrollo de equipos de ma-
nejo de materiales que transformaron la fabri-
cación de baldosas de un proceso por lotes a
un proceso continuo. La innovación redujo los
altos costos de mano de obra, que habían sido
una desventaja selectiva sustancial de facto-
res enfrentada por los fabricantes italianos de
baldosas.
La percepción común es que los costos la-
borales en Italia eran más bajos durante este
período que en Estados Unidos y Alemania.
En esos dos países, sin embargo, diferentes tra-
bajos tenían salarios marcadamente distintos.
En Italia, los salarios para diferentes catego-
rías de habilidades estaban comprimidos, y
las normas laborales limitaban la capacidad
de los fabricantes para recurrir a horas extras
o turnos múltiples. La restricción resultó cos-
tosa: una vez fríos, era caro volver a calentar los
hornos, los que funcionaban mejor de manera
La v en taja comp eti ti va de l as n ac iones
continua. Debido a esta desventaja de fac-
tores, las compañías italianas fueron las
primeras en desarrollar una producción
continua y automatizada.
Internacionalización
Hacia 1970, la demanda doméstica en
Italia había madurado. El estancamiento
del mercado local llevó a las empresas a
intensificar sus esfuerzos para expandirse
a mercados extranjeros. La presencia de
industrias italianas relacionadas y de
apoyo contribuyó al impulso exportador.
Los fabricantes de baldosas comenzaron a
anunciarse en revistas italianas y extranje-
ras de diseño y arquitectura, publicaciones
con amplia circulación global entre arqui-
tectos, diseñadores y consumidores. Este
mayor conocimiento reforzó la imagen de
calidad de las baldosas italianas. Los fabri-
cantes de baldosas también fueron capaces
de capitalizar la posición exportadora líder
de Italia a nivel mundial en industrias re-
lacionadas tales como mármol, piedra de
construcción, bañeras, lavabos, muebles,
lámparas y electrodomésticos.
Assopiastrelle, la asociación de la indus-
tria, abrió oficinas de promoción comercial
en EE.UU. en 1980, en Alemania en 1984 y
en Francia en 1987. Organizó elaboradas
exposiciones comerciales en ciudades tan
diversas como Bolonia y Miami y lanzó
publicidad sofisticada. Entre 1980 y 1987,
la asociación gastó aproximadamente US$
8 millones en promover las baldosas italia-
nas en Estados Unidos.
— Michael J. Enright y Paolo Tenti
Michael J. Enright, en 1990 un estudiante
doctoral de economía empresarial en Har-
vard Business School, realizó numerosas
tareas de investigación y supervisión para
La ventaja competitiva de las naciones. Paolo
Tenti, a la sazón consultor en estrategia
y finanzas para Monitor Company and
Analysis F.A. en Milán, fue responsable de
la parte italiana de la investigación em-
prendida para el libro.
20
La v e n ta j a co m p e t i t i va de l a s n a c i o n e s
volucran a los líderes de una industria.
Además, deben aplicarse los mismos
estándares para las fusiones y las alian-
zas tanto a las empresas domésticas y
como a las extranjeras. Finalmente, la
política gubernamental debería favo-
recer el ingreso, tanto doméstico como
internacional, por sobre la adquisición.
Sin embargo, a las empresas se les debe
permitir la adquisición de empresas pe-
queñas en industrias relacionadas si esa
acción promueve la transferencia de las
habilidades que en última instancia po-
drían crear ventaja competitiva.
Rechazar el comercio administrado. El
comercio administrado representa una
tendencia peligrosa creciente que se uti-
liza para afrontar las secuelas de la com-
petitividad nacional. Los acuerdos de
comercialización ordenada, los acuer-
dos de limitación voluntaria, u otros
instrumentos que establecen metas
cuantitativas para dividir los mercados,
son peligrosos, ineficaces, y a menudo
enormemente costosos para los consu-
midores. En lugar de fomentar la inno-
vación en las industrias de una nación,
el comercio administrado garantiza un
mercado para las compañías ineficaces.
La política comercial gubernamental
debería perseguir el acceso abierto al
mercado en todas las naciones extran-
jera. Para ser eficaz, la política comer-
cial no debe ser un instrumento pasivo;
no puede responder sólo a las quejas
o trabajar solamente para aquellos
sectores que puedan reunir suficiente
poder político; no debería requerir
una larga historia de agravios o servir
sólo a aquellas industrias afligidas. La
política comercial debería tener como
objetivo abrir mercados donde sea que
una nación presente ventajas competi-
tivas y debería abordar activamente las
industrias emergentes y los problemas
incipientes.
Donde un gobierno halle una barrera
comercial en otra nación, debe concen-
trar sus recursos en desmontar barreras,
no en la regulación de las importacio-
nes o de las exportaciones. En el caso
de Japón, por ejemplo, la presión para
acelerar el ya rápido crecimiento de las
21
importaciones de manufacturas es un
método más eficaz que adoptar el co-
mercio administrado. Las tarifas com-
pensatorias que castigan a las empresas
por las prácticas comerciales injustas
son mejores que las cuotas de mercado.
Otra herramienta cada vez más impor-
tante para abrir los mercados son las
restricciones que impiden que las em-
presas en las naciones trasgresoras in-
viertan en adquisiciones o plantas de
producción en el país anfitrión; esto
evita que las empresas del país injusto
usen sus ventajas para establecer una
nueva cabeza de playa que sea inmune
a las sanciones.
Cualquiera de estos remedios, sin em-
bargo, puede ser contraproducente. Es
virtualmente imposible elaborar reme-
dios a las prácticas comerciales injustas
que eviten tanto reducir los incentivos
para que las compañías domésticas in-
noven y exporten como perjudicar a los
compradores domésticos. El objetivo de
estos remedios debería ser hacer ajustes
que permitan que desaparezca el reme-
dio.
La agenda de la empresa
En última instancia, sólo las empresas
mismas pueden lograr y mantener la
ventaja competitiva. Para hacer aque-
llo, deben actuar según los principios
básicos descritos arriba. En particular,
deben reconocer el papel central de la
innovación, y la verdad incómoda de
que la innovación es el resultado de la
presión y del desafío. Se requiere lide-
razgo para crear un ambiente dinámico
y desafiante. Y se requiere liderazgo para
reconocer las rutas de escape demasiado
fáciles que parecen ofrecer un camino
hacia la ventaja competitiva, pero que
en realidad son atajos que llevan al fra-
caso. Por ejemplo, es tentador confiar en
proyectos cooperativos de investigación
y desarrollo para disminuir el costo y el
riesgo de la investigación. Pero pueden
desviar la atención y los recursos de la
compañía alejándolos de la investiga-
ción propietaria y prácticamente elimi-
nando la posibilidad de que se desarro-
lle una innovación verdadera.
La ventaja competitiva es generada
por un liderazgo que aprovecha y ampli-
fica las fuerzas en el diamante para pro-
mover la innovación y el mejoramiento.
He aquí algunos de los tipos de políticas
corporativas que apoyan aquel trabajo:
Crear presiones para la innovación. Una
empresa debería buscar la presión y el
desafío, no debería evitarlos. Parte de la
estrategia es aprovecharse de la nación
de origen para crear el ímpetu para la
innovación. Para hacer aquello, las em-
presas pueden vender a los comprado-
res y a los canales más sofisticados y más
exigentes; buscar a los compradores con
las necesidades más difíciles; establecer
las normas que exceden los obstáculos
regulatorios y estándares de productos
más rigurosos; abastecerse con los pro-
veedores más avanzados; tratar a los
empleados como si fueran permanentes
para así estimular un mejoramiento de
las capacidades y de la productividad.
Buscar a los competidores más capaces
como motivadores. Para motivar el cam-
bio organizacional, los competidores
capaces y los rivales respetados pueden
ser un enemigo común. Los mejores eje-
cutivos siempre operan con un grado de
temor; respetan y estudian a los com-
petidores. Para mantenerse dinámicas,
las empresas deben asegurarse de que
superar los desafíos sea parte de las nor-
mas de la organización. Por ejemplo,
hacer lobby contra rigurosos estándares
de producto señala a la organización
que la dirección de la empresa ha dis-
minuido sus aspiraciones. Las empresas
que valoran la estabilidad, los clientes
obedientes, los proveedores depen-
dientes, y los competidores soñolientos
están invitando a la inercia y, en última
instancia, al fracaso.
Establecer sistemas de alerta temprana.
Las señales de alerta temprana se tra-
ducen en ventajas de moverse primero.
Las empresas pueden tomar las acciones
que les ayuden a percibir las señales de
cambio y a actuar de acuerdo a éstas, lo
que les permite adelantarse a la compe-
tencia. Por ejemplo, pueden encontrar
y servir a los compradores con las nece-
sidades más avanzadas; investigar todos
harvard business review
 La v en taja comp eti ti va de l as n ac iones

los nuevos compradores o canales emer-

gentes; identificar lugares cuyas regula-
Número estimado de competidores
ciones presagian las normas emergentes japoneses en industrias seleccionadas
en otras partes; introducir a personas
externas en el equipo de gestión; man-
tener relaciones permanentemente con
centros de investigación y fuentes de Acondicionadores de aire............................................................................................... 13
gente talentosa. Equipos de audio............................................................................................................. 25
Mejorar el diamante nacional. Las em-
Automóviles....................................................................................................................... 9
presas tienen intereses vitales en hacer
que su entorno familiar sea una mejor Cámaras fotográficas...................................................................................................... 15
plataforma para el éxito internacional.
Audio para automóviles.................................................................................................. 12
Parte de la responsabilidad de una em-
presa es desempeñar un papel activo en Fibras de carbón................................................................................................................ 7
la formación de clusters y trabajar con Equipamiento para construcción*................................................................................. 15
los compradores, proveedores y canales
de la nación de origen para ayudarles Fotocopiadoras................................................................................................................ 14
a mejorar y a aumentar sus propias Máquinas de fax.............................................................................................................. 10
ventajas competitivas. Para fomentar
Computadoras grandes..................................................................................................... 6
la demanda nacional, por ejemplo, los
fabricantes de instrumentos musicales Montacargas...................................................................................................................... 8
japoneses, encabezados por Yamaha, Máquina-herramientas................................................................................................. 112
Kawai y Suzuki, han creado escuelas de
música. De manera similar, las empre- Equipos de microondas.................................................................................................... 5
sas pueden estimular y apoyar a pro- Motocicletas...................................................................................................................... 4
veedores locales de importantes insu-
Instrumentos musicales................................................................................................... 4
mos especializados; esto podría incluir
animarles a que compitan globalmente. Computadoras personales.............................................................................................. 16
La salud y la fuerza del cluster nacional
Semiconductores............................................................................................................. 34
sólo realzarán la propia tasa de la em-
presa en innovación y mejoramiento. Máquinas de coser.......................................................................................................... 20
En casi cada industria competitiva Construcción naval†........................................................................................................ 33
exitosa, las empresas principales tam-
bién toman medidas explícitas para Acero‡................................................................................................................................. 5
crear factores especializados como re- Fibras sintéticas................................................................................................................. 8
cursos humanos, conocimiento cien-
Televisores........................................................................................................................ 15
tífico o infraestructura. En industrias
como las de telas de lana, baldosas ce- Neumáticos para camiones y autobuses........................................................................ 5
rámicas y equipos de iluminación, los Camiones......................................................................................................................... 11
gremios industriales italianos invierten
en información de mercado, tecnología Máquinas de escribir...................................................................................................... 14
de procesos e infraestructura común. Videograbadoras............................................................................................................. 10
Las compañías pueden también apresu-
rar la innovación ubicando sus oficinas Fuentes: Entrevistas en terreno; Nippon Kogyo Shinbun, Nippon Kogyo Nenkan, 1987; Yano Research,
centrales y otras operaciones clave en Market Share Jitan, 1987; estimaciones de los investigadores.

lugares donde hay concentraciones de * El número de empresas varió según área de producto. El número más pequeño, 10, producía bulldozers.
compradores sofisticados, proveedores Quince empresas producían excavadoras, grúas y equipos de pavimentación. Había 20 empresas de excava-
importantes, o mecanismos especializa- doras hidráulicas, un área de producto en el que Japón era particularmente fuerte.

dos de creación de factores, tales como † Seis empresas tenían exportaciones anuales de producción superiores a 10.000 toneladas.
universidades o laboratorios.
Aceptar la rivalidad doméstica. Para ‡ Empresas integradas.

competir globalmente, una empresa

necesita rivales domésticos capaces y

noviembre 2007 22
La v e n ta j a co mp e t i t i va de l a s n a c i o n e s
una rivalidad doméstica vigorosa. En la
actualidad, y especialmente en Estados
Unidos y Europa, los ejecutivos suelen
quejarse acerca de la competencia exce-
siva y presentar argumentos a favor de
fusiones y adquisiciones que producirán
las esperadas economías a escala y masa
crítica. La queja es esperable, pero el
argumento está derechamente equivo-
cado. Una vigorosa rivalidad doméstica
crea una ventaja competitiva sostenible.
Además, es mejor crecer a nivel inter-
nacional que dominar el mercado in-
terior. Si una empresa desea hacer una
adquisición, comprar entidad extranjera
que pueda apresurar la globalización y
suplir las ventajas en la base central o
compensar las desventajas en la base
central es, por lo general, mucho mejor
que fusionarse con los competidores do-
mésticos líderes.
Globalizar para aprovechar ventajas se-
lectivas en otras naciones. En su búsqueda
por estrategias “globales”, muchas em-
presas actualmente abandonan su dia-
mante doméstico. Sin duda, adoptar una
perspectiva global es importante para
crear una ventaja competitiva. Pero de-
pender de actividades extranjeras que
suplanten las capacidades domésticas
siempre constituye una solución infe-
rior. Innovar para compensar desventa-
jas locales de factores es mejor que la
tercerización; desarrollar a proveedores
y compradores domésticos es mejor que
depender solamente de los extranjeros.
A menos que los cimientos clave de la
competitividad estén presentes en el
país, las compañías no sostendrán una
ventaja competitiva en el largo plazo.
El objetivo debería ser mejorar las ca-
pacidades de la base doméstica de modo
que las actividades extranjeras sean se-
lectivas y sólo suplementen la ventaja
competitiva total.
La forma correcta de abordar la
globalización es aprovechando selec-
tivamente las fuentes de ventaja en
los diamantes de otras naciones. Por
ejemplo, identificar a los compradores
sofisticados en otras empresas ayuda
a las empresas a entender las diversas
necesidades y crea las presiones que
23
estimularán una tasa más rápida de in-
novación. No importa cuán favorable
sea el diamante casero, por otra parte,
otras naciones están efectuando inves-
tigación importante. Para aprovechar
la investigación extranjera, las empre-
sas deben ubicar a gente de alta calidad
en bases de ultramar y montar un nivel
creíble de iniciativas científicas. Para
recibir algo de vuelta de los emprendi-
mientos extranjeros de investigación,
las empresas deben también permitir el
acceso a sus propias ideas, reconociendo
que la ventaja competitiva proviene de
la mejora continua, no de la protección
de los secretos actuales.
Usar las alianzas sólo selectivamente.
Las alianzas con empresas extranjeras
se han convertido en otro capricho y
panacea de la gestión: representan una
solución tentadora al problema de una
empresa que desea las ventajas de las
empresas extranjeras o que se está pro-
tegiendo contra el riesgo, sin tener que
ceder su independencia. En realidad,
sin embargo, aunque las alianzas pue-
den lograr ventajas selectivas, siempre
exigen costos significativos: implican
coordinar dos operaciones separadas,
reconciliar las metas con una entidad
independiente, crear a un competidor
y ceder utilidades. En última instancia,
estos costos transforman la mayoría de
las alianzas en instrumentos transito-
rios a corto plazo, en lugar de relaciones
estables en el largo plazo.
Más importante aún, las alianzas
como estrategias generalizadas sólo
asegurarán la mediocridad de una em-
presa, no su liderazgo internacional.
Ninguna empresa puede confiar en otra
compañía externa e independiente para
adquirir habilidades y activos que son
centrales para su ventaja competitiva. El
mejor uso para las alianzas es como una
herramienta selectiva, empleada tem-
poralmente o que involucre actividades
no centrales.
Localizar la base central para apoyar
la ventaja competitiva. Entre las decisio-
nes más importantes para las empresas
multinacionales está en cuál nación lo-
calizar la base central para cada nego-
cio distinto. Una compañía puede tener
diversas bases centrales para distintos
negocios o segmentos. En última instan-
cia, la ventaja competitiva se crea en la
base: es donde se establece la estrategia,
se crean el producto central y la tecno-
logía de proceso, y se elabora una masa
crítica de la producción.
Las circunstancias en la nación de
origen deben apoyar la innovación;
de no ser así, la empresa no tiene otra
opción que mover su base central a un
país que estimule la innovación y que
proporcione el mejor ambiente para la
competitividad global. No hay medidas
a medias: el equipo de gestión también
debe moverse.
El rol del liderazgo
Demasiadas empresas y altos ejecuti-
vos malinterpretan la naturaleza de la
competencia y la tarea que se avecina
centrándose en mejorar el desempeño
financiero, solicitando ayuda del go-
bierno, buscando estabilidad, y redu-
ciendo el riesgo mediante alianzas y
fusiones.
Las realidades competitivas de hoy
exigen liderazgo. Los líderes creen en
el cambio; energizan sus organizacio-
nes para que innoven continuamente;
reconocen la importancia de su país de
origen como parte integral de su éxito
competitivo y trabajan para aumentarlo.
Más importante aún, los líderes recono-
cen la necesidad de que exista la presión
y el desafío. Debido a que están dispues-
tos a fomentar políticas y regulaciones
gubernamentales adecuadas e incluso
dolorosas, a menudo se ganan el título
de “estadistas”, aunque son pocos los que
se perciben a sí mismos de esa manera.
Están dispuestos a sacrificar la vida fácil
por la dificultad y, en última instancia,
por la ventaja competitiva sostenida. Ésa
debe ser la meta, tanto para las naciones
como para las empresas: no se trata de
apenas sobrevivir sino de lograr la com-
petitividad internacional.
Y no sólo una vez, sino permanente-
mente.
Reimpresión R0711L–E
harvard business review
 Documento de Trabajo

Estudio sobre Cluster y Asociatividad

Preparado para PROMPYME

por PROEXPANSION

1
 INDICE
Pág.

Presentación 4

Capítulo 1: Marco Conceptual 8

1.1 Asociatividad 11
1.1.1 Tipos de Asociatividad 14
1.1.2 Aproximación al tema de redes 17
1.1.3 Relaciones entre asociatividad y cluster 18

1.2 Clusters 19
1.2.1 Antecedentes 19
1.2.2 Diversas conceptualizaciones del cluster 21
1.2.3 Un enfoque alternativo para el estudio de los clusters 24
1.2.4 Fases de desarrollo del cluster 26
Fase I: El cluster incipiente 27
Fase II: El cluster articulado 28
Fase III: El cluster interrelacionado 29
Fase IV: El cluster autosuficiente 29

Capítulo 2: Experiencias internacionales 33

2.1 Clusters en Fase I 34
2.1.1 Bío Bío: El cluster chileno del jurel 34
2.1.1 Mar del Plata: El cluster argentino de la merluza 36
2.1.3. Antofagasta: El cluster cuprífero de la II Región de Chile 38

2.2 Clusters en fase II 40

2.2.1 Centroamérica: El cluster textil de la maquila 40
2.2.2 Monteverde: El cluster ecoturístico costarricense 42
2.2.3 Sudbury: El cluster minero canadiense en expansión 44
2.2.4 El cluster de la caña en El Salvador 46

2.3 Clusters en fase III 48

2.3.1 Valle del Sinos: El cluster brasileño del calzado 48
2.3.2 León y Guadalajara: El cluster mexicano del calzado 50
2.3.3 Los Lagos: El cluster chileno del salmón 52

2.4 Clusters en fase IV 55

2.4.1 La tercera italia: El Cluster italiano del calzado 55
2.4.2 El cluster multiproductor del País Vasco: Integración de pequeños
Clusters 57
2.4.3 Tiruppur: El cluster textil de la India 59

Capítulo 3: Experiencias nacionales 62

3.1 Clusters en fase I 63
3.1.1 Yanacocha: Cluster incipiente alrededor de una explotación
Minera 63
3.1.2 Chimbote: Un cluster pesquero post boom productivo 66

2
 Pág.

3.2 Clusters en fase II 69

3.2.1 Cusco: Un cluster de turismo histórico 69
3.2.2 Bambamarca: El cluster de queserías y productos
Lácteos tradicionales 72
3.2.3 Sur andino: El cluster de camélidos en el Perú 76

3.3 Clusters en fase III 79

3.3.1 Gamarra: El crecimiento del cluster textil 79
3.3.2 El Porvenir: El cluster de calzado y relaciones sociales en
movimiento 82
3.3.3 Villa El Salvador: Un distrito industrial, un cluster multiproducto 85

Capítulo 4: Entrevistas a estudiosos, empresarios y técnicos 89

4.1 Claudio Maggi, Ex Gerente de Fomento de CORFO Chile

Director Ejecutivo de Innova Bío Bío 91
4.2 José Távara, Jefe del Departamento de Economía de la
Pontificia Universidad Católica del Perú 95
4.3 Jaime Saavedra, Presidente y Director de GRADE 97
4.4 Arón Prado, Gerente General Acrimetal SA 99
4.5 Miguel Jaramillo, Investigador Asociado a GRADE 101
4.6 Juana Kuramoto, Investigadora Asociada a GRADE 102
4.7 Antonio Castillo, Gerente General de ADEX 103
4.8 Diana Colquichagua, Responsable de los servicios de
Capacitación y asistencia técnica de ITDG 105
4.9 Marcela Benavides, Ejecutiva del Programa de
Competitividad-CAF 106
4.10 Hernando de Rivero, Director Ejecutivo de PRODAR 108

Capítulo 5: Líneamientos generales de política para promover esquemas

Asociativos de desarrollo de clusters y fortalecimiento de gremios 110

5.1 Campos Temáticos 110

5.2 Lineamientos 115

Conclusiones 117

Bibliografía 119

3
 Presentación
Estudio sobre Cluster y Asociatividad

La estructura productiva del país exhibe una gran desproporción entre la gran
cantidad de pequeñas empresas y su reducido aporte a la producción nacional
y al valor de las exportaciones. Solo el 0.34%1 de las empresas peruanas
(medianas y grandes) produce casi el 60% de la producción nacional y
concentra el 97% de las exportaciones totales del país. La diferencia es
atribuible a las PYMEs2.

En el escenario descrito, los micro y pequeños empresarios deben tomar una

decisión: o compiten individualmente o utilizan algún mecanismo de
cooperación para alcanzar su expansión y competitividad en un mundo más
globalizado. La evidencia empírica para el caso peruano señala que la gran
mayoría de pequeñas empresas elige competir individualmente.

Lamentablemente, como ya han demostrado múltiples estudios3 sobre el caso

peruano, las micro y pequeñas empresas tienen poco acceso a información,
reducidas capacidades en gestión empresarial, capital humano poco
desarrollado, incipiente desarrollo tecnológico y limitado acceso a fuentes de
financiamiento. Es decir, en la gran mayoría de los casos no cuentan con las
capacidades necesarias para encarar el reto de crecer individualmente en el
mercado interno. Mucho menos, se encuentran en condiciones de exportar
competitivamente. En este contexto, las distintas formas de asociatividad
emergen como una alternativa para aliviar esta situación.

El presente estudio fue encargado por PROMPYME con un propósito doble. En

primer lugar, identificar elementos que permitan formular una estrategia
institucional de promoción de esquemas asociativos, desarrollo de clusters y
fortalecimiento de gremios. Todo ello con el fin de mejorar la competitividad de
las pequeñas empresas en el Perú. En segundo lugar, encontrar patrones
comunes que permitan uniformizar el uso de la terminología vinculada a estos
conceptos, la cual en opinión de PROMPYME se presenta de manera confusa
en el discurso tanto académico como empresarial.

La importancia de un estudio como el presente es evidente, en la medida que

resulta paradójico que uno de los determinantes del estancamiento de la gran
mayoría de pequeñas empresas sea el aislamiento que se autoimponen. La
mencionada situación se origina en la falta de uso de mecanismos asociativos
que puedan tener disponibles para superar las limitaciones tecnológicas, de
gestión, acceso a mercados, entre otros.

1
Prompyme (2003b), p. 4 -8
2
El término PYME es usado en la mayor cantidad de bibliografía para referirse a pequeñas y
medianas empresas. Para efectos del estudio del caso peruano, la referencia más precisa sería
a micro y pequeñas empresas. Sin embargo, para fines didácticos y abstrayéndonos de las
diferencias estructurales de las realidades citadas por cada uno de los autores, el estudio
entenderá como pymes a las pequeñas empresas.
3
Villarán (1998); Chacaltana et al (2001)

4
Algunos autores4 señalan que la falta de asociatividad entre las empresas
peruanas se explica por la escasa confianza existente y los altos costos de
transacción. De hecho, la literatura sobre el tema señala que las relaciones de
cooperación más exitosas en el mundo empresarial se sustentan en la
confianza. Si bien es cierto que las razones por las cuales las pequeñas
empresas no utilizan activamente los mecanismos de asociatividad no son
materia del presente estudio, pues su identificación requeriría un trabajo más
amplio, todo parece indicar que las pequeñas empresas peruanas todavía no
encuentran una relación directa entre la cooperación y la ganancia.

En este contexto, los retos más importantes que plantea el presente trabajo
son (a) entender y analizar las distintas formas de asociatividad (redes
empresariales, cadenas productivas, entre otros) para permitir una
comunicación más fácil y fluida con el sector empresarial acerca de la
importancia y los principales beneficios asociados con la cooperación inter –
empresarial; (b) definir claramente qué es un cluster; y (c) conocer cómo se
vienen desarrollando las diversas formas de asociatividad en el país y, dentro
de ello, identificar el rol que están desempeñando los gremios empresariales.

Como resultado de esta mejor comprensión, el trabajo debe permitir identificar

una serie de elementos que permitan delinear de manera general lo que
debería ser una estrategia para incentivar estas formas de asociatividad,
cooperación o agremiación que promuevan la competitividad.

El presente trabajo tiene cinco partes bien diferenciadas, la primera desarrolla

un marco teórico sobre los conceptos de cluster y asociatividad; la segunda y la
tercera exponen algunas experiencias internacionales y nacionales en el
marco del esquema propuesto en la primera parte; la cuarta parte recoge el
aporte de algunos estudiosos o personas vinculadas a los temas de la
investigación y la última parte propone algunos lineamientos generales para la
promoción de los esquemas asociativos, desarrollo de cluster y fortalecimiento
de redes.

Enfoque y metodología del Estudio

El punto de partida del trabajo es la hipótesis planteada por PROMPYME que

señala que existe una aparente confusión en el uso y aplicación de los
conceptos de cluster y asociatividad. Asimismo, el estudio se desarrolla bajo el
convencimiento de que las distintas formas de asociatividad son una
alternativa, si bien no la única, para lograr mejorar la competitividad de las
micro y pequeñas empresas.

En el primer caso, para desarrollar esta parte de la investigación, se revisó

literatura nacional y extranjera con referencias similares sobre el tema de la
asociatividad y distintas orientaciones para la definición de cluster.

Luego de haber realizado este trabajo y tras un amplio proceso de discusión,

PROEXPANSIÓN ha llegado a la conclusión de que la mejor manera de
abordar el estudio es hacerlo de manera inclusiva, es decir, sin descartar a -

4
Villarán (1998), Ibid p. 160; Chacaltana et al (2001) Ibid, p. 53

5
priori cualquier definición, concepto o planteamiento. La razón principal de ello
es el reconocimiento de que el concepto de cluster no es de naturaleza estática
sino dinámica. Por ello, consideramos que las aparentes diferencias en
definiciones no deben interpretarse como el resultado de una confusión sino
más bien como reflejo de una visión parcial de cada autor. Para el caso de la
asociatividad, esto no ha sido necesario porque no existe confusión alguna en
torno a su definición y dado el consenso que existe en la literatura sobre sus
bondades como forma de organización empresarial alternativa al desempeño
individual.

En suma, el enfoque que PROEXPANSIÓN somete a consideración de

PROMPYME es más integral en tanto que no descarta ninguna definición a
priori y las interpreta como referencias a una misma institución (clusters) con
diferentes grados de madurez, pureza o desarrollo. Desde esa perspectiva, por
ejemplo, Gamarra, Yanacocha5 y el sector turismo en el Cusco podrían
considerarse como clusters en diferentes fases de desarrollo. Este enfoque por
fases permitirá plantear con mayor precisión los lineamientos generales de la
estrategia que podría seguir PROMPYME para incentivar la evolución de cada
cluster de una etapa a otra.

Definiciones

Para facilitar la comprensión del tema del cluster, la estrategia de asociatividad,

la formación de redes, así como también la revisión de distintos casos;
PROEXPANSIÓN propone en este apartado una serie de definiciones que
utiliza y aplica a lo largo del documento.

Asociatividad: Es el resultado de la cooperación o coalición de empresas en

función de un objetivo común, en el que cada participante mantiene
independencia jurídica y gerencial.

Cluster: Es el proceso dinámico, económico y social, de formación de una

estructura productiva que posee una constante interrelación entre los agentes
que se aglomeran en un espacio geográfico determinado.

El que sea un proceso dinámico implica que un cluster, para migrar de una fase
a otra, requiere cumplir (no necesariamente de manera paulatina) varios
requisitos o factores que afiancen el posicionamiento de su estructura
productiva en el mercado, como un mecanismo de integración entre diversos
agentes.

Los requisitos necesarios que se han identificado en el presente estudio y que

diferencian lo que es un cluster de un aparato de producción cualquiera son
cinco:

• Tenencia de un espacio geográfico determinado y existencia de

concentración sectorial,

5
El cluster de Yanacocha ha tomado dicho nombre de la aglomeración productiva generada
alrededor de la actividad de la empresa Yanacocha.

6
 • Presencia de empresas de distintos tamaños alrededor de la explotación
o uso de los recursos o patrimonios en torno a los cuales surge alguna
actividad económica,
• Paulatina especialización productiva,
• Presencia de acción conjunta de los agentes, y
• Activa competencia para atender una demanda progresivamente más
sofisticada.

Redes: La definición tradicional de redes se refiere a las asociaciones

horizontales que se producen entre empresas para facilitar la coordinación y la
cooperación en beneficio mutuo de sus miembros. Sin embargo, para efectos
del presente trabajo, la definición de redes de PROEXPANSIÓN es el conjunto
de relaciones integradas entre los agentes que participan en un aparato
productivo. No se refiere, en particular a asociaciones horizontales o verticales,
sino más bien a la dinámica económica y social que se aprecia entre diversos
agentes aglutinados en torno a una actividad productiva determinada.

7
 Capítulo 1
Marco Conceptual

El presente estudio sobre asociatividad y clusters debe situarse desde un inicio

dentro del marco de la teoría de la firma, el concepto de economía espacial, y
la línea de pensamiento que plantea la escuela neo-institucionalista. A
continuación se presenta un análisis sobre estos temas y sobre un aspecto que
también influirá decisivamente en el análisis sobre asociatividad y clusters: la
institucionalidad y agremiación.

Teoría de la firma

La teoría de la firma propone que para una escala de producción dada, las
empresas pueden lograr un mejor desempeño si incrementan su producción,
siempre y cuando exista capacidad de planta para absorberla sin necesidad de
realizar nuevas inversiones para mejorar la planta de producción. De esta
manera, la empresa puede operar en el tramo decreciente de la función de
costos. Detrás de esta posición está la existencia de economías de escala (o
también retornos crecientes a escala)6 que generan una estructura de
producción concentrada y caracterizada por grandes empresas, corporaciones
o la asociación de muchas empresas de distinto tamaño7 . En términos
prácticos, cuando una empresa que tiene capacidad para hacerlo incrementa
su producción, entonces tiene más posibilidades para diluir sus costos fijos,
negociar mejor con sus proveedores y explotar mejor recursos que antes solo
se destinaban exclusivamente para atender una demanda reducida.

Desde esta perspectiva, el aumento de tamaño está asociado con el

incremento de beneficios. Económicamente, en un aparato productivo donde
existen economías de escala, las empresas de menor tamaño pierden
eficiencia en comparación con las grandes empresas.

La moderna teoría de la firma, caracterizada en los estudios de Coase8 busca

analizar la razón y la forma de existencia de las empresas en una economía de
mercado. En ese contexto, las empresas son vistas como mecanismos de
asignación de recursos dentro de un aparato productivo, debido a la existencia
de costos de transacción originados en la imperfección de la información.
Cuando los costos de transacción en el mercado son altos, resulta más barato
coordinar la producción a través de la organización formal de una empresa que
mediante el mercado. Así, una empresa no tiene por qué asumir mayores
costos fijos por una actividad que puede subcontratar externamente, sin
necesidad de absorber cargas laborales y de realizar inversiones importantes.
Esto significa que la cooperación entre las empresas a través de diversas
formas puede generar ganancias. Un ejemplo que puede ilustrar esta teoría es

6
Una economía de escala se define como la reducción de los costos de producción como
consecuencia del incremento del volumen de producción de una empresa o grupo de ellas,
permitiendo mejorar su productividad. También puede ser definida como una reducción en los
costos unitarios como resultado del incremento del volumen de negocios de la empresa
mediante un escalonamiento de los gastos fijos. La concentración de la producción en unidades
más grandes permite mayor productividad respecto de unidades menores.
7
Varian (2002).
8
Coase (1994).

8
el de las empresas confeccionistas que subcontratan a talleres la producción
de alguna etapa del proceso.

Las dos posiciones descritas constituyen la formalización teórica de lo que

intuitivamente podría resultar muy razonable: la cooperación inter-empresarial
orientada a expandir el tamaño de las unidades empresariales otorga una serie
de beneficios para las empresas involucradas, el consumidor y la sociedad, en
conjunto.

Economía espacial

Otro concepto útil que no debe perderse de vista en un análisis como este es
el de la ubicación espacial de la actividad empresarial y su desarrollo. Uno de
los pioneros en desarrollar este tema, que luego devendría en el estudio de la
economía espacial, fue Marshall9, quien introdujo el concepto de las economías
de aglomeración. La visión marshalliana hace referencia directa a las ventajas
o externalidades positivas asociadas a la proximidad geográfica entre las
industrias. En su opinión, la cercanía física entre los distintos agentes
económicos (individuos y/o empresas, principalmente) genera la existencia de
mecanismos que benefician a los aglomerados. El conjunto de agentes
promueve el aprendizaje y el intercambio de ideas entre los mismos, lo que se
convierte en uno de los factores determinantes en el desarrollo de los distintos
procesos productivos.

Krugman y Obstfeld10 validaron y enriquecieron esta concepción de economías

de aglomeración dentro de un marco de mayor intercambio informativo y de
agregación de aptitudes entre los diversos agentes económicos (resultado de la
globalización comercial); mientras que otros lo hicieron sobre la base de las
estrategias de búsqueda de mayor utilidad11.

Otro de los autores influyentes en cuanto al tema del desarrollo de los procesos
productivos fue Hirschman12, quien planteó que el desarrollo económico debe
surgir del fortalecimiento de la actividad industrial y no de la actividad primaria,
de manera que se puedan incentivar los encadenamientos productivos
ubicados en aglomeraciones geográficas, los que permitirían mejorar el
desempeño industrial.

Por su parte, Hanson13 subrayó la importancia de la búsqueda de la

concentración espacial (sin importar si las empresas pertenecían al mismo
sector productivo o si se encuentran interrelacionadas) como una forma para
obtener economías de escala, ya que éstas son externas a las firmas. En su
opinión, como resultado del funcionamiento de esta concentración se
generarían intercambios beneficiosos en información y conocimiento. El
elemento crítico respecto a dicho tema es la dificultad en la medición de los
intercambios de información y de conocimiento, pues no son variables

9
Marshall (1890)
10
Krugman y Obstfeld (1991).
11
Ottaviano et al (2002).
12
Hirschman (1957)
13
Hanson (1994), Hanson (2000)

9
cuantitativas; es decir, no son variables que puedan ser expresadas en valor
numérico.

Neo-institucionalismo

La tesis neo-institucionalista14 también es relevante para entender los

conceptos de asociatividad y clusters. La inclusión de esta escuela se justifica
por la importancia que el factor institucional tiene en el desarrollo de la
estrategia asociativa y en la consolidación de un cluster. La importancia de las
instituciones y organizaciones no se basa en la simple presencia de regulados
y /o reguladores sino que más bien se sustenta en una serie de factores y
patrones asumidos por los agentes económicos tanto de manera coercitiva
(instituciones de origen estatal) como de manera voluntaria (patrones de
comportamiento y relación social).

Por tal razón, al mencionar temas relacionados con el desempeño y desarrollo

empresarial, sobre todo del desempeño conjunto de pequeñas empresas, se
debe considerar la existencia de tres factores sumamente importantes que ya
han sido recopilados por North 15: el marco institucional formal, el campo de
ejecución de este espectro formal y el marco informal.

Para North el marco formal está conformado por la estructura legal que existe y
regula las relaciones entre las personas y las empresas o instituciones al
interior de una sociedad. El segundo elemento que plantea tiene que ver con el
funcionamiento de un sistema de ejecución de ese marco formal; es decir, la
presencia de una estructura judicial o mecanismos alternativos de resolución
de conflictos que hagan viable la estructura formal. Finalmente, refiere la
existencia de un marco informal que tiene que ver con la legitimidad que le
atribuyen los ciudadanos a la estructura formal. El marco informal está
conformado por la cultura, los valores y las actitudes de la población con
relación a la estructura formal.

Con esta teoría, North sostiene que la diferencia entre los países que logran
desarrollarse y los que no lo consiguen está relacionada con la conjunción o
integración de estos componentes, señalando que el más difícil de construir es
el del marco informal porque tiene que ver con la capacidad de la población de
interiorizar el marco formal como bueno para todos.

Precisamente, en un cluster se produce una superposición entre la

institucionalidad formal e informal. Dentro del proceso de construcción de un
cluster, es imprescindible la existencia de ¨reglas de juego claras¨, así como
una comunidad empresarial que internalice esas reglas y las asuma con una
actitud cooperadora.

14
La escuela neo-institucionalista, es una corriente de pensamiento económico predominante
en los años cincuenta que preponderaba el marco institucional y normativo entre los distintos
agentes económicos, como parte sustancial para el desempeño eficiente de la economía.
15
North (1990)

10
Institucionalidad y agremiación

La importancia del marco institucional en el desempeño y grado de desarrollo

empresarial de una nación tiene que ver con el fortalecimiento alcanzado por
sus gremios. La presencia de gremios, entendidos como asociaciones de
empresarios de una actividad determinada, permite canalizar las demandas y
propuestas para mejorar su competitividad. En el Perú existen algunos buenos
ejemplos de agremiación. Uno de ellos es el caso de los empresarios
esparragueros que ha alcanzado un grado de desarrollo singular.

Los empresarios miembros del Instituto Peruano del Espárrago identificaron un

problema en común que estaba relacionado con los servicios logísticos para
sus exportaciones, había que contar con un terminal de almacenamiento en frío
para sus embarques en el aeropuerto de Lima. Sus productos no podían
permanecer en los terminales de almacenamiento normales. Identificada la
necesidad, crearon la empresa Frío Aéreo para dar ese servicio a todos los
miembros. Actualmente, percibidos los beneficios de este esfuerzo asociativo,
este mismo gremio está emprendiendo nuevas experiencias con la compra
centralizada de insumos y la implementación de un almacén o centro de
distribución en Miami.

Los gremios articulan y organizan a los empresarios. Si bien actualmente, el

término gremio se asocia con una estructura asambleísta que busca enquistar
a sus socios dentro de una asociación determinada, en opinión de
PROEXPANSIÒN, los gremios deben actuar como mecanismos
independientes de un conjunto de agentes económicos que autoregulan su
participación dentro de las distintas actividades en las que se desempeñan.

Para conseguir tal objetivo, requieren de un marco institucional que respalde y

fomente la agrupación de agentes y que promueva su participación en el
mercado. Los gremios deben ser organizaciones dinámicas que articulen a las
empresas para la consecución de objetivos comunes dentro de la estructura
económica.

1.1 ASOCIATIVIDAD

La actual estructura empresarial peruana16 se caracteriza por una importante

presencia de micro y pequeñas empresas, muchas de ellas de origen familiar,
las cuales en gran parte de los casos han surgido de la necesidad de un
sustento laboral ante la crisis económica vivida en los últimos años.

16
Prompyme (2003), Op cit.

11
Cuadro 1. Estructura productiva empresarial peruana
Tipo de Número de
Porcentaje
empresa empresas
Microempresa 1/ 467,001 20.8% Pequeña
Empresa
Pequeña empresa 2/ 35,075 1.6%
98.7%
Pequeña y micro empresa rural 3/ 1,739,213 77.3%
Mediana y Gran empresa 4/ 7,348 0.3%
Total 2,248,637 100.0%
Fuente: Padrón de contribuyentes de SUNAT (2001)

Una de las propuestas que más fuerza tiene en la actualidad es la búsqueda de

un tendencial incremento del tamaño medio de las empresas, mediante la
inducción a un desplazamiento de estas empresas hacia una mayor escala de
organización. Sin lugar a dudas, la incorporación de nuevas tecnologías –
muchas veces foráneas y no pensadas para una estructura productiva como la
peruana- así como de distintos modelos organizacionales requiere el
incremento del tamaño medio de las empresas para su mejor desempeño.

La asociatividad, dentro de esta concepción, es un término recurrente sobre

todo cuando se hace referencia a las estrategias de subsistencia de las
empresas de menor tamaño ante los procesos de liberalización e integración
económica. En muchos casos, la asociatividad es vista como un asunto de
urgencia para reorganizar la estructura productiva del país. La asociación de un
grupo de productores atomizados generaría beneficios en torno al sistema
productivo, lo que redundaría en una mayor eficiencia en la producción y en el
fortalecimiento de la dinámica empresarial17.

Uno de los conceptos más sólidos sobre asociatividad ha sido el planteado por
Rosales18, quien la describe como ¨un mecanismo de cooperación entre
empresas pequeñas y medianas (principalmente), en donde cada empresa
participante, manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial,
decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros
participantes para la búsqueda de un objetivo común¨. A su vez, Perales19
resume la asociatividad como ¨una serie de coaliciones formales entre dos o
más organizaciones a fin de llevar a cabo empresas en el corto plazo,
originadas en relaciones oportunistas o permanentes que se desarrollan como
una forma de sociedad entre los participantes¨; lo que también es refrendado
por Rodezno20.

Para Rosales21, el error que se puede cometer al definir la asociatividad es que

sea entendida como una integración de empresas que enfrentan problemas
comunes y que requieren unirse sólo con el fin de presionar a alguna otra

17
Villarán (2000)
18
Rosales(1997)
19
Perales (2003).
20
Rodezno. “ (La asociatividad) se produce cuando un empresario acompaña voluntariamente
a otro(s) para resolver situaciones comunes de toma de decisiones a fin de aumentar o
mantener su posicionamiento en el mercado”.
21
Rosales (1997) Ibid.

12
empresa o instancia gubernamental y/o para obtener una solución
reivindicativa, generalmente coyuntural. Esta lectura simplificada de la
asociatividad, la presenta como una cooperativa con mecanismos de
asambleísmo para la toma de decisiones, con un marcado carácter social de su
razón de ser; concepción que dista mucho del objetivo empresarial de la
asociación.

Una de las mayores fortalezas del significado de asociatividad es su relación

con el concepto de “capital social”, entendido como ¨un atributo comunitario
que engloba aspectos de la vida social como son las redes sociales, normas y
confianza mutua, las cuales son formas más efectivas de alcanzar objetivos y
metas comunes de los individuos que gozan de ese capital social¨22

De este modo, el capital social de una persona o unidad empresarial es el

conjunto de sus características, incluyendo su capacidad para extraer
beneficios de sus relaciones con terceros; mientras que el capital social de un
grupo de personas o empresas es la suma de todas estas características,
incluyendo todas las externalidades que se pueden generar a partir de la
interacción23. Al respecto, Fukuyama24, señala a la confianza como elemento
esencial para el desarrollo del capital social y, por ende, del desempeño
económico de un país.

El esfuerzo conjunto de los participantes en la asociatividad puede

materializarse de distintas formas, siempre y cuando estas sean válidas para la
consecución del objetivo primigenio. La asociatividad exige la toma de múltiples
decisiones individuales. Específicamente requiere que las personas o unidades
empresariales inviertan tiempo y energía para relacionarse con otros.

Con todas las ventajas descritas, vale la pena preguntarse qué está detrás de
la decisión de no utilizar los mecanismos de asociatividad. En algunos casos
ocurre que en las relaciones de la sociedad no están presentes varios de los
elementos indispensables para el desarrollo del capital social (relaciones
sociales, confianza y/o valoración de la confianza).

Como se puede apreciar, existen ya bastantes análisis teóricos sobre la

asociatividad. Sin embargo, son pocas las referencias prácticas que validan las
distintas posturas.

Por las razones definidas y dado el carácter estratégico de esta alternativa para
las empresas de tamaño pequeño, el proceso de asociatividad debe cumplir
con cinco características sumamente claras para su eficiente funcionamiento:

• Es una estrategia colectiva.

• Tiene carácter voluntario.
• No excluye a ninguna empresa por el tipo de mercado en el cual opera.
• Permite resolver problemas conjuntos manteniendo la autonomía
gerencial de las empresas participantes.

22
Villarán(1998). Op cit.. p. 24
23
Glasser et al (1999)
24
Fukuyama (1995)

13
 • Puede adoptar diversas modalidades jurídicas y organizacionales25.

De igual modo, la existencia de esta estrategia empresarial exige tres factores

básicos, a saber:

1) Cultura de cooperación y compromiso entre las empresas a asociarse.

Esto supone la búsqueda de aliadas (otras empresas con similares
necesidades de unión) para la concreción de esta estrategia.
2) Una actitud permanente de sana competencia en las relaciones inter-
empresariales.
3) Un entorno institucional que estimule y soporte la existencia de
mecanismos de cooperación. Dentro de este, los gremios empresariales
juegan un rol importante como cohesionadores y propulsores de la
asociatividad.

1.1.1 Tipos de asociatividad

Rosales26 argumenta que los diferentes tipos de asociatividad pueden

agruparse atendiendo a varios criterios de clasificación.

• En función de las diferentes fases del proceso empresarial: asociación

desde el diseño hasta la comercialización del producto.

• Con relación a cada una de las funciones básicas que existen en la

empresa: asociación en búsqueda de financiamiento, aprovisionamiento
de insumos, búsqueda de recursos humanos, servicios, entre otros.

• Según el alcance de la asociatividad: asociatividad geográfica,

sectorial, especializada, diversificada, integral, entre otros.

• Independientemente de la actividad que sea susceptible de este proceso

de asociatividad, se debe tener en cuenta que uno de los propósitos
fundamentales de este mecanismo de agregación de intereses es la
búsqueda de economías de escala que no ocasionen la pérdida de la
flexibilidad intrínseca a toda empresa pequeña.

Al margen del tipo de clasificación presentada acerca de los distintos enfoques

de agrupación que pueden darse respecto de la asociatividad, conviene
destacar que la importancia de ésta radica en que constituye una estrategia de
crecimiento empresarial que favorece, en particular, a las empresas de menor
tamaño. Por tal motivo, a nuestro parecer, resulta muy importante conocer los
tipos de asociatividad que pueden estudiarse como modelos exitosos de
desarrollo del sector empresarial27. Así, será posible extraer elementos
comunes que puedan servir de base para la formulación de políticas que

25
Las formas jurídicas que adoptan los esquemas asociativos están relacionadas con las
distintas modalidades que toman: subcontratación (contratos de compraventa o suministro),
consorcios (sociedades anónimas cerradas), alianzas estratégicas (joint venture), gremios o
institutos (asociaciones civiles), entre otros.
26
Rosales (1997), Op cit.
27
Chacaltana et al (2001) Op cit.

14
promuevan el desarrollo de los mecanismos de asociatividad en Perú. Sobre la
base de experiencias empresariales exitosas, los tipos de asociatividad pueden
ser28:

El modelo italiano, por ejemplo, es un caso de estudio muy frecuente en las

discusiones sobre la formación de redes empresariales29. La clave del éxito de
este modelo de integración horizontal (Ver Gráfico 1) no es el bajo precio de los
factores de producción sino la eficiencia colectiva de los grupos de empresas
que se asocian. En este modelo, las empresas tratan entre ellas a través de
una variedad de acuerdos de copropiedad, contratos informales y lazos
sociales. En los distritos industriales italianos, la cooperación coexiste con la
competencia. Este modelo se ha aplicado con resultados exitosos, aunque en
algunos casos no sostenidos, en países como Alemania, España, Dinamarca
entre otros.

Gráfico 1. Esquema de una red de producción horizontal (empresas de

tamaño similar que pertenecen al mismo sector y etapa del proceso productivo
y que tienen un objetivo común)

Empresa1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4

Mercado (interactúan y colaboran entre ellas y con el entorno)

Elaboración propia

Un ejemplo de este modelo es el caso de las asociaciones horizontales que se

forman para lograr el objetivo común de abrir mercados. Tal sería el caso de
Provid en el Perú (asociación de productores de uva con fines comerciales) y el
de Veneto en Italia, donde existen asociaciones de productores de calzado que
se articulan sobre la base de relaciones familiares para producir un mismo tipo
de bien.

El modelo japonés30 es una experiencia exitosa vinculada al establecimiento de

redes de subcontratación31: integración vertical (Ver Gráfico 2). Posteriormente

28
Villarán (1998) Op cit.
29
Villarán. Ibid. La región más conocida por sus distritos industriales es Emilia Romagna. Este
distrito tuvo el cuarto más largo crecimiento del PBI per cápita (14%) en Italia entre 1963 y
1984.
30
Para mayores detalles sobre el desarrollo económico japonés ver página web de la Agencia
Internacional de Cooperación Japonesa (JICA).
31
Para PROEXPANSIÓN, la subcontratación se entiende como una forma de asociación que
se caracteriza por la presencia de relaciones verticales entre los distintos participantes de un
aparato productivo. Una de las figuras asociadas a este tipo de estrategia es la de una cadena
de agentes en la que cada uno va proveyendo de mejoras productivas al agente superior
inmediato.

15
también fue aplicado por Corea y otros países del Este Asiático con resultados
notables. El sistema de subcontratación fue diseñado de acuerdo con las
características culturales, económicas, políticas y con un esquema de
incentivos directos. Al igual que en el caso anterior, muchas de las relaciones
entre las empresas se basan en la confianza mutua y el respeto interpersonal
que tiene como respaldo las relaciones sociales entre los empresarios. En este
modelo, el gobierno desempeña un rol activo, otorgando incentivos para que
las unidades empresariales utilicen los mecanismos de asociación.

Gráfico 2. Esquema de una red de producción vertical (empresas de diferente

tamaño, sector y etapa del proceso productivo)

Algodón Confección
Hilo
Desmota
doras

Mercado (las empresas se relacionan con sus proveedores o distribuidores)

Elaboración propia

El caso de la cadena del algodón en el Perú ilustra la relación vertical que se

establece en la formación de cadena de valor, en la cual participan, entre otros,
los productores de algodón en rama que le venden su producción a las
desmotadoras, las que a su vez se la venden a las industrias de hilado que
proveen a la industria de tejidos y confecciones. El mismo proceso se presenta
en la industria de automóviles del Japón, dónde las piezas del automóvil son
los componentes A, B, C y D del producto final, las cuales pueden ser provistas
por diferentes empresas ubicadas en distintos lugares del país y el mundo.

El modelo americano32 plantea el desarrollo de franquicias como mecanismo

para promover el desarrollo del sector privado. Entre los primeros nombres
asociados a la franquicia aparece el fabricante de máquinas de coser Singer33,
y en la industria automovilística General Motors. Este modelo surgió como una
respuesta a la carencia de recursos propios y financiamiento para poder
desarrollar, en plazos aceptables, redes de distribución y ventas dentro de
Estados Unidos.

El modelo canadiense34 está basado principalmente en la dependencia de una

política de incentivos e intervención por parte del Estado mediante regímenes
tributarios especiales, entendiéndose ésta política como el apoyo directo a las

32
Si bien en la literatura se hace mención al modelo “americano” , éste se refiere a una práctica
dada en los Estados Unidos, por lo cual se sobreentiende la sobreposición del término
“norteamericano” en este caso.
33
Bescos (1989).
34
Chacaltana et al (2001). Op cit. p. 43

16
unidades empresariales de menor escala. Paralelamente, la estrategia de este
modelo permite también que la pequeña empresa pueda suplir sus deficiencias
tanto de tamaño como de escala mediante los servicios de instituciones y
profesionales que el gobierno provee.

Este modelo también es característico, aunque con algunas variantes, de

muchos otros países europeos como Alemania, España y Suiza, entre otros.

Aún a pesar de que existen importantes experiencias exitosas, en el mercado

local se tiene un bajo porcentaje de utilización de los mecanismos de
asociatividad, en sus diversas modalidades35.

1.1.2 Aproximación al tema de redes

La disposición de los tipos de asociatividad en modelos (italiano, japonés,

americano, canadiense) de acuerdo con la clase de integración efectuada,
permite configurar de manera más esquemática un tema de interés con
relación a la asociatividad y los clusters. Esto viene referido tanto a la
conceptualización como a la presencia efectiva de cadenas y redes productivas
en los distintos procesos económicos que serán revisados posteriormente.

Cuando se menciona a una cadena productiva lo que se tiene en mente es un

proceso sistemático de relaciones verticales, que incluye una paulatina
agregación de valor. La articulación entre las empresas es interesante, pues
logra incentivar la cooperación entre empresas de distintos tamaños y sectores,
en función de la obtención de un bien final. De esta manera, una cadena puede
explicarse con la imagen de una empresa con la necesidad de generar un
producto que solo puede conseguirse mediante la provisión de un bien en un
grado menor de producción por parte de otro empresario o productor, y así de
manera sistemática.

De forma paralela, al hacer mención a las redes de producción dentro de la

literatura económica, se genera una referencia directa a esquemas de unión o
cooperación entre distintos agentes pertenecientes a un mismo sector. En este
caso, la red (denominada usualmente red empresarial) se plasma en la figura
de un conjunto de empresarios del mismo sector que se reúnen o asocian para
lograr un objetivo común (apertura de mercados, reducción de costos, entre
otros).

El concepto de redes tiene una importancia particular porque se utiliza con otra
connotación cuando se asocia al fenómeno de los clusters. Al respecto, sucede
que en la literatura económica se hace referencia a la capacidad dinámica de
un cluster, señalándose que éste suele integrarse por redes (traducción
castellana de la palabra “networks”). La comprensión del término redes como
una simple integración de tipo horizontal haría perder el real significado de lo
que éstas implican en la formación de un cluster.

35
Visser y Tavara (1995),

17
Porter muestra cómo se genera una coexistencia entre cluster y redes,
entendiendo estas últimas como una suerte de “celosía compuesta por
numerosas conexiones fluidas entre individuos, empresas e instituciones”36.

Entonces, dentro de esta revisión de las formas de asociatividad e integración,

se tiene que hacer una diferenciación previa para poder extender
posteriormente el estudio de las concepciones de los clusters.
PROEXPANSIÓN advierte que muchas veces en la literatura económica y en el
discurso coloquial asociado a las estructuras empresariales, el término “redes”
es entendido y expresado como esquemas empresariales basados en la
integración horizontal de los agentes partícipes.

Al hablarse de redes, PROEXPANSIÓN hará expresa mención a las distintas

dinámicas y relaciones al interior de un espacio geográfico, tanto horizontales
como verticales. De igual manera, el término redes incluirá las distintas
dinámicas sociales entre los agentes económicos que participan en ella. La
conjunción de estos elementos es uno de los factores que se vuelve
característico dentro de un cluster maduro y efectivo37.

De esta manera, las redes representan una serie de relaciones integradas

entre los distintos agentes que participan en un aparato productivo. No se limita
su campo de acción a la mera integración horizontal sino más bien, se adscribe
a la dinámica económica entre diversos agentes aglutinados alrededor de una
actividad productiva determinada.

Así, las redes pueden estar constituidas también por cadenas y otro tipo de
estructuras organizativas, sin que ello contradiga su concepción, sino al
contrario, fortalece la noción del dinamismo y el alto grado de relación entre los
agentes que el término supone. Bajo este mismo marco, PROEXPANSIÒN se
referirá tanto a redes como networks de manera indistinta, debido a que el
espectro de significado de la palabra inglesa network se amolda bastante a la
definición que PROEXPANSIÓN da sobre el término redes.

1.1.3 Relación entre asociatividad y clusters

Para establecer la relación entre asociatividad y cluster, es fundamental

entender la manera como el fenómeno de asociatividad se vuelve un proceso
estratégico que adopta diferentes formas. La importancia de visualizar la
asociatividad como una estrategia permite asumirlo como un plan (explícito o
no) de un determinado grupo de empresarios o agentes económicos en la
búsqueda de poder hacer frente a las nuevas pautas económicas, industriales y
comerciales.

Bischi, David y Koper38 destacan la búsqueda de beneficios comunes y

menores costos en las acciones de asociación, unión o aglomeración entre
distintos agentes. Entre los efectos indirectos de la búsqueda de esos
beneficios resalta el fortalecimiento de los clusters de firmas.

36
Porter (1998a) p. 232
37
Rosenfeld (1995) y Rosenfeld (1997).
38
Bischi et al (2003)

18
Cabe preguntarse, cómo se puede pensar en asociatividad y cluster a la vez.
En primer lugar, debe entenderse que el interés de una empresa por tratar de
insertarse a un cluster de firmas (y formar parte de la dinámica que este último
posee) viene dado por el hecho que la integración tendrá efectos positivos para
el mismo.

Si bien el cluster no encaja dentro de una clasificación de tipos de

asociatividad, su relevancia viene dada porque la formación del primero
engloba diversos tipos de asociación de empresas, como parte de su objetivo
estratégico de fortalecimiento de relaciones.

Dini39 enumera los beneficios asociados a estos procesos de asociatividad que

toman la forma de cluster. Estos son la flexibilidad de participación de las
alianzas, el aprendizaje entre todos los agentes, la consecución de economías
de escala, el fortalecimiento de la fuerza y presión negociadora de los
asociados dentro del cluster y el crecimiento que esta dinámica conlleva.

Por tales motivos, consideramos importante el estudio conjunto de la

asociatividad y los clusters, en la medida que la inicial reunión de un número no
determinado de empresas en torno a un objetivo común forma parte de una
estrategia de subsistencia o desarrollo determinada, cuya continuidad,
consolidación y promoción de dicha experiencia asociativa (que puede adoptar
distintas formas) sería una fuente de fomento y fortalecimiento para la
conformación de clusters.

1.2 CLUSTERS

1.2.1 Antecedentes

El concepto de lo que llamamos clusters debe ser revisado y entendido desde

la formación de las aproximaciones de las teorías económicas asociadas a
temas espaciales, a la formación de la firma y a la tesis neo-institucionalista.
La importancia de esta comprensión radica en la actual preponderancia en el
ámbito mundial de la aplicación de medidas de apoyo, fomento y concreción de
los clusters, como un medio de desarrollo industrial y económico, tales como
los programas de promoción industrial de ONUDI e investigación sobre clusters
de la CAF.

Quien logró aportar un nuevo concepto y una visión diferente al estudio del
desarrollo económico sobre la base de conceptos de teoría de la firma y la
economía espacial fue Michael Porter40. Dicho autor concibió desde el análisis
de diversas experiencias industriales, la teoría y conformación de los llamados
clusters. Esta concepción se sustenta en el hecho que la demanda sofisticada
de los consumidores genera al interior de una acumulación geográfica de
firmas, una suerte de competencia que se acompaña por conexiones fluidas
entre individuos, empresas e instituciones.

39
Dini (1997)
40
Porter (1990) y Porter (1998b)

19
La concepción porteriana de clusters o cúmulos ha sido determinante en la
actualidad, debido a que presentó una forma diferente de organizar los datos
económicos y de analizar la economía. Actualmente, este planteamiento tiene
una enorme vigencia para la formación de muchas políticas y programas de
desarrollo a lo largo de todo el mundo. Sin embargo, uno de los mayores
problemas metodológicos en torno al tema de estudio es la amplitud,
dispersión, sobreposición y/o confusión que se observa alrededor de la
definición del término cluster.

Un paso previo que debe tomarse para poder iniciar el estudio del cluster
consiste en entender que el término posee un amplio rango de significado y uso
en el idioma inglés. La definición más simple de este término se refiere a un
grupo reducido de personas u objetos en un espacio determinado. La amplitud
en el significado de cluster ha hecho que la definición económica usada en uno
y otro trabajo o documento usualmente difiera y, en algunos casos, que resulte
a primera vista contradictoria.

Respecto de este tema, Altenburg y Meyer-Stamer41 afirman que dada la

complejidad de los patrones de interacción dentro de un cluster y el énfasis de
la literatura en las llamadas variables “suaves”42 no medibles –como la
confianza, compromiso social, entre otros- es imposible formular una definición
precisa de los clusters o identificar un límite entre la pura aglomeración y los
clusters complejos, poseedores de fuertes externalidades y desarrollo.

Bajo este marco, y desde una perspectiva más amplia, para PROEXPANSIÓN
todo cluster representa inicialmente una concentración geográfica de un
número no determinado de empresas –de tamaño diverso- y servicios cuya
interacción permite que se obtengan externalidades provenientes de las
conexiones existentes al interior del cúmulo de empresas. Es decir, un cluster
es una concentración de firmas capaces de generar sinergias por cooperación
espontánea debido a su proximidad geográfica e interdependencia. Cabe
remarcar que este no es el caso de las economías de aglomeración43 (las que
pueden ser redefinidas simplemente como las relaciones económicas
aglutinadas dentro de un espacio determinado), sino que es dentro de un
cluster que se generan estos tipos de economías y las ventajas asociadas.
Conocido este pequeño consenso, una muestra de las dispersiones de
enunciados que se generan y la evolución de los mismos viene presentada a
continuación.

41
Altenburg y Meyer-Stamer (1999).
42
El término de variables “suaves” se refiere a aquellos fenómenos no económicos, de
carácter social que pueden ser definidos como variables cualitativas en el análisis económico o
estadístico, y que en el empleo del término cluster hacen referencia directa al factor confianza,
cooperación y competencia. Para conocer la relevancia de estos factores ver Glaeser et al.
(1999) y Annen (2003).
43
Para efectos del presente estudio debe entenderse como economía externa a aquellos
efectos que se generan como resultado de las relaciones entre producción y utilidades y como
aglomeraciones a las concentraciones territoriales donde exista cierta especialización.) Ver
Visser y Távara (1995) Op cit. p.57

20
1.2.2 Diversas conceptualizaciones del cluster

En cuanto a las definiciones económicas sobre los clusters industriales, es

Michael Porter, quien a través de su idea del “diamante de la ventaja
competitiva” desarrollada en el libro “The competitive advantage of nations”,
determinó cuatro factores (los que forman la figura de un diamante) como los
generadores de las ventajas competitivas entre distintas firmas, y por ende,
entre las naciones44. Este hecho fue el que validó la importancia de los clusters
dentro del desarrollo industrial de una nación, y acrecentó el interés por su
comprensión.

La continua profundización del estudio del cluster de Porter le llevó a una

definición como la siguiente:

“Cluster (cúmulo, en su traducción castellana) es una concentración

geográfica (también señalado como un grupo geográficamente denso)
de empresas interconectadas, pertenecientes a un campo concreto,
unidas por sus rasgos comunes y complementariedad entre sí, junto a
suministradores especializados, proveedores de servicios, empresas de
sectores afines e instituciones conexas que compiten y cooperan. Por
su dimensión geográfica, el cluster puede ser urbano, regional, nacional
e incluso supranacional” 45.

Bajo esta definición, el cluster se entiende como una importante forma de

organización múltiple con una gran injerencia en el tema de la competencia
asociada y el desarrollo, entendiéndose este también como un proceso
endógeno de continua innovación. De este modo, “la teoría de los clusters se
centra en la forma en que la yuxtaposición de empresas conectadas
económicamente y de instituciones de una zona geográfica específica afecta a
la competitividad. Así un cluster es una ¨suerte de network que surge en una
zona geográfica, en la cual la proximidad de empresas e instituciones aseguran
una forma de comunidad incrementando las relaciones existentes”46.

Uno de los avances en cuanto a la definición del cluster es el mayor interés por
las relaciones horizontales y verticales47, que ahora son vistas como un
componente capital en el desarrollo mismo de los clusters. Al respecto,
Rosenfeld48, incluye y resalta la importancia de la interacción social y la
cooperación entre las distintas firmas, haciendo hincapié en que un cluster es
un proceso en constante dinámica. De este modo concluye que:

44
Estos cuatro factores determinantes son: i) Las condiciones de los factores de producción, ii)
Las condiciones de la demanda, iii) La estrategia, estructura y la rivalidad entre empresas y iv)
Las industrias conexas y de apoyo.
45
Porter (1998a) p. 205
46
Porter (1998b) Op cit. p. 78
47
Como se expuso previamente, para PROEXPANSIÓN, las relaciones horizontales se
definen como una relación de cooperación productiva entre empresas de un mismo sector;
mientras que las relaciones verticales hacen mención a las relaciones productivas/comerciales
entre empresas de distintos sectores.
48
Rosenfeld (1995), Op cit; Rosenfeld (1997) Op cit.

21
 ¨Bajo esta concepción, un cluster sería una concentración limitada
geográficamente de negocios similares, relacionados o
complementarios, con canales activos para transacciones de negocios,
comunicaciones y diálogo, que comparten infraestructura especializada,
mercados laborales y de servicios, y encaran oportunidades y retos
comunes¨49.

Rosenfeld pone de igual importancia en la concepción del cluster, tanto a los

“canales activos” como a la “concentración” de las empresas, ya que sin estas
vías dinámicas de acción, incluso una masa crítica de firmas de un mismo
sector no sería un aparato de producción o un sistema social, por lo que no
podría operar un cluster. Se deben entender como “canales activos”, a todos
aquellos mecanismos (formales o no) que generan negocios y/o relaciones
entre los distintos agentes productivos. El que hayan sido denominados como
activos les imprime el dinamismo que ellos conllevan y el mismo que fomenta la
tenencia de sinergias al interior de un cluster.

Una definición paralela a la inclusión de las relaciones horizontales y verticales

en el cluster viene dada por Humphrey y Schmitz50, quienes consideran al
cluster como una concentración sectorial y geográfica de empresas que
facilitan la aparición de economías externas pecuniarias51, producto de la
especialización y división del trabajo. Estas a su vez son resultantes de la
aglomeración de los agentes partícipes en una determinada actividad
económica. Lo novedoso es que definen como network la relación existente de
cooperación entre empresas a través del aprendizaje y la innovación colectiva,
producto de la proximidad geográfica, estableciendo una diferencia conceptual
con la traducción al castellano de network como redes.

Precisamente, bajo dicha óptica, John Houghton52 explica el concepto de

cluster como la interacción entre lo que llama locaciones (que denominan a las
aglomeraciones geográficas) y los networks, existentes entre diversas
empresas. La clasificación posterior de los clusters viene dada por la relación
entre comprador-vendedor (cluster vertical) o por la relación entre empresas de
un mismo rubro (cluster horizontal), confirmando la existencia de la interacción
en estas relaciones.

Estos nuevos acercamientos generan la aproximación recurrente que son las

características del cluster las propiciadoras de cambios importantes en la
estructura empresarial. Mytelka y Farinielli53 argumentan que los clusters
deben entenderse en términos de la aglomeración espacial de empresas, los
cuales están relacionados a industrias ofertantes de bienes y servicios, y que
per se tienen la capacidad de alterar fuertemente el ambiente de competitividad

49
Rosenfeld (1997). Loc cit, p 10
50
Humprey y Schmitz (1995)
51
Varian (2002). Las economías externas pecuniarias representan al conjunto de relaciones
económicas y externalidades asociadas a una aglomeración productiva determinada. El que se
denominen pecuniarias hace expresa referencia a que estas ventajas, al menos inicialmente,
son sólo de orden monetario o financiero y sus principales características están referidas a la
operatividad a través del mercado y a su dinamismo.
52
Houghton (2001)
53
Mytelka y Farinelli (2000)

22
dentro de una industria. Este acercamiento sugiere la innovación técnica como
un proceso interactivo y lleva a una nueva conceptualización de la firma como
una organización de aprendizaje incluida dentro de un contexto institucional
amplio. De esta manera, se sustenta que los clusters son de muchas
variedades, cada una de las cuales posee una trayectoria única de desarrollo,
principios de organización y problemas específicos.

En cuanto a los estudios de casos, se ha llegado casi a un acuerdo que las

distintas realidades existentes entre los distintos bloques económicos y
geográficos del mundo, imprimen un sello individual a los clusters. De este
modo, en América Latina y en el resto de países en desarrollo, la noción de
cluster difiere de las concepciones originales para poder adecuarse a la
realidad propia.

Fonseca propone el término cluster como un componente de programas de

articulación o integración empresarial. En otras palabras, un cluster se resume
como la consecución de la formación de networks, aunque éstas no son
especificadas expresamente. Entonces, los clusters serían:

“... una suerte de agrupaciones naturales de empresas de un

determinado sector con una serie de empresas o sectores de apoyo
relacionados con su actividad,(…)basa su cooperación en el
aprovechamiento de las externalidades proporcionadas por la
proximidad geográfica, que facilita a las empresas compartir
parcialmente tecnologías, conocimientos e información sobre mercados,
laboratorios, sociedades de diseño y de asesoramiento, utilización de
marcas y denominaciones de origen” 54.

Esta definición encuentra una crítica severa de Rosenfeld, quien concluye que
la concreción de una definición de cluster en la actualidad se encuentra en una
etapa complicada debido al actual interés político por la consecución de
networkings o de cooperación entre firmas. El error metodológico es que “para
todos los propósitos e intenciones, los networks son el resultado de la madurez
y la dinámica del cluster, y no la fuente de un sistema productivo local”55 .

Con relación a los investigadores nacionales, Cillóniz extrae la parte relativa a

la competitividad de las zonas y productos estudiados, sobre la base de la
metodología del diamante de Porter. El autor concluye que a partir del modelo
de Porter las “cadenas productivas, entendidas como clusters”56, necesitan ser
fomentadas para desarrollar un efectivo ambiente de competitividad.

Así, la definición de Cillóniz de cluster es la de una:

“concentración sectorial o geográfica de empresas que se desempeñan

en las mismas actividades o en actividades estrechamente relacionadas
– tanto hacia atrás (hacia los proveedores de insumos y equipos) como
hacia delante y hacia los lados (hacia industrias procesadoras y usuarias

54
Fonseca, (1999), p. 2
55
Rosenfeld (1997) Op cit. p. 9
56
Cilloniz (2003) p.12

23
 así como a servicios y actividades estrechamente relacionadas) con
importantes economías externas, de aglomeración y especialización;
teniendo la posibilidad de llevar a cabo una acción conjunta en
búsqueda de eficiencia colectiva"57.

A su vez, Torres-Zorrilla58 considera a los clusters como aglomerados

territoriales alrededor de recursos naturales, que se nutren mutuamente al
interior por la presencia de encadenamientos productivos. El objetivo de este
acercamiento responde a que se pretende hallar y clasificar los clusters
existentes en la economía peruana sobre la base de la tabla insumo producto.
Vale la pena mencionar nuevamente a Rosenfeld quien afirma que si bien “las
transacciones inter-industriales incorporadas en los canales productivos
puedan ser detectadas en tablas insumo-producto, el carácter de las relaciones
entre firmas o los beneficios del cluster no pueden ser discernidos de ese
modo”.59 Por ende, la definición de un cluster sobre la base de la tabla insumo
producto es válida para conocer el sector en el que se desarrolla un cluster,
resultaría poco provechosa para discernir exactamente una concentración
industrial de un cluster en movimiento.

Juana Kuramoto, reconoce cierta superposición de definiciones en los términos

existentes alrededor de los clusters. Define al cluster como una entidad que
basa su existencia en el supuesto de que las distintas actividades económicas
no se desarrollan aisladamente sino que el crecimiento de una de ellas impulsa
el de actividades conexas. Así, “las distintas relaciones compra-venta al interior
de un cúmulo conformado por empresas son lo que se conoce como cluster”60.

A su vez, un grupo de investigadores de Grade define a las aglomeraciones

como procesos de “concentración geográfica de las actividades económicas de
un subsector””61. De este modo, se aísla la aglomeración a una sola actividad,
sin reconocer expresamente la interrelación con actividades paralelas y
complementarias.

De este modo, aunque de manera escueta, se ha revisado cómo las

definiciones del término cluster varían y, aparentemente, se sobreponen. En
nuestra opinión esta ambigüedad en cuanto a términos se explica por la rápida
aparición y expansión de distintos campos y enfoques de análisis que se
acercan al tema de los clusters y su dinamismo. Ello ha impedido el
surgimiento de un marco preciso (o unitario) y ordenado respecto de los
clusters.

1.2.3 Un enfoque alternativo para el estudio de los clusters

En opinión de PROEXPANSIÓN, las diferentes lecturas realizadas por los

autores del significado de cluster explican aproximaciones de un mismo
proceso desde ángulos diferentes y en distintas etapas de evolución.

57
Ibid p. 23
58
Torres Zorrilla (2003).
59
Rosenfeld (1995) Op cit. p. 24
60
Kuramoto, (1999) . p.12
61
Chacaltana et. al. (2001) loc cit. p. 301

24
Un cluster representa un fenómeno económico que engloba relaciones sociales
en su interior. Como todo proceso social, muestra y posee periodicidad,
historia, así como continuo movimiento. Bajo esta perspectiva, es necesario
dejar en claro que, para efectos de este análisis, el concepto de cluster hace
referencia directa a un concepto netamente dinámico: el cluster es la
representación de un proceso continuo con fases o etapas, muchas veces de
límites escuetos, que en su interior comprende una gama de relaciones e
interacciones entre los distintos agentes partícipes.

Esta percepción se acompaña de la actual tendencia de la economía de la

innovación representada por el término de Sistemas Nacionales de Innovación
–SNI- que plantea la necesidad de tener una perspectiva histórica de los
procesos económicos, validado por el hecho que los avances y las
consolidaciones productivas se desarrollan a lo largo del tiempo, a través de un
proceso del cual dependen el marco institucional y organizacional de un país, el
avance técnico y tecnológico de las industrias y el desarrollo económico de
distintas regiones62.
La propuesta de PROEXPANSIÓN define un cluster como la representación de
un proceso económico y social en constante movimiento y evita desvirtuar o
descartar muchas de las concepciones presentadas en torno al tema del cluster
sino adoptar su visión. El motivo de esta posición, que no trata de ser
conciliadora o permisiva, es buscar el entendimiento de este fenómeno con una
óptica diferente, asumiendo que la llamada “confusión”, “sobre posición” o
“dispersión” del término cluster no es tal, sino que más bien responde al
acercamiento individual de los distintos investigadores a las diferentes etapas
de la concreción de un fenómeno dinámico como el cluster.

Es decir, lo que inicialmente se llamó amplitud de definición -entendiéndose

esto como carencia de fortaleza metodológica- en este análisis no es
comprendida como tal; si no más bien, que esta serie de definiciones
representan el reconocimiento y la aprehensión de diferentes etapas de
evolución de lo que se llama cluster de parte de los investigadores y define a su
vez, las fases o etapas de desarrollo en que las que se encuentran los
procesos productivos estudiados63. Dentro de la concepción de este análisis, el
descartar o invalidar la posición de los investigadores respecto de lo que ellos
han llamado en su caso específico un cluster, sería de igual manera, reducir la
posibilidad dentro del Perú de fomentar alguna aglomeración o aparato
productivo.

De esta manera, el objetivo final de la lectura del concepto de cluster será

generar una alternativa apropiada acerca de la validez o no de los objetivos de
fomento de los distintos programas de apoyo a las pequeñas empresas,
componentes capitales en la consecución de un sólido cluster productivo. Se
pretende entregar así una opción metodológica diferente que absorba las
fortalezas de las concepciones vigentes para que pueda posteriormente
delimitarse lo que sería el real objetivo de fomento de los distintos programas
de apoyo a la consecución de un determinado cluster productivo.

62
OECD (1997), OECD(1999) y Navarro (2001)
63
Navarro (2002)

25
1.2.4 Fases de desarrollo del cluster

La conceptualización de este marco teórico parte, como ya se ha mencionado,

de la existencia de una multiplicidad de definiciones y acercamientos
metodológicos alrededor del tema del cluster. Al respecto, Navarro hace
mención a tal situación desde un amplio punto de vista:

¨Las diferencias que se encuentran entre los distintos análisis

económicos que emplean el término cluster están relacionados, con
frecuencia, con el hecho que el análisis cluster aplicado se centra en una
de las posibles dimensiones que este podría abarcar” 64.

De igual modo, Porter ya mencionaba el hecho que los clusters “varían en

tamaño, amplitud y (sobre todo en) fase de desarrollo¨65.

Por su parte, el entendimiento de la dinámica presente al interior de un cluster

puede verse en Enright66, quien hace una tipología de clusters en función de
características y propiedades que le permitan llegar a una fase de cluster como
tal. Autores como Buitelaar denotan los “clusters fantasmas”67, los que
empíricamente no son otra cosa que clusters que pasan por distintos grados de
desarrollo tecnológico y articulación. A su vez, Kuramoto68 en el Perú, se
aproxima a cierta noción de esta multiplicidad conceptual sobre la base de la
dimensión que el proceso abarca, razón por la cual deja abierto cierto espacio
necesario para la articulación conceptual que se desea presentar.

Validada esta forma de aproximación a la conceptualización de cluster, se debe

entender a éstos como la consecución (no necesariamente paulatina) de este
proceso dinámico (cluster) de ciertos requisitos o factores que vayan
fortaleciendo y afianzando el posicionamiento de dicho proceso productivo en
el mercado como un mecanismo de mayor integración entre diversos agentes
económicos, sobre la base de una aglomeración inicial. Bajo esta visión, los
marcos conceptuales y los distintos estudios de caso sobre clusters a lo largo
de la literatura difieren y se asocian a la vez, pues se han detenido a observar
fases distintas de este proceso continuo de consecución de requisitos, lo que
genera la sensación de tener un concepto vago o ambiguo al analizárseles por
separado. Sin embargo, como ya se explicó, esto no es así.

Las distintas fases de formación o concreción del cluster que son presentados
a continuación no pretenden invalidar ni restar importancia a las
investigaciones mencionadas, más bien intentará ubicarlas dentro de un
contexto en el que puedan aportar mayores conocimientos sobre lo que
realmente entrampa un proceso dinámico como el cluster, así como sus
características y funciones.

La visión adoptada en el análisis no toma la terminología usada por los distintos

autores, sino más bien intenta sintetizarla en una más simple. Dentro de esta
64
Navarro (2002) Op cit. p 3.
65
Porter (1998b) Op cit. p. 210
66
Enright (2000)
67
Buitelaar (2000) p. xxi
68
Kuramoto (1999) Op cit.

26
nueva concepción, las características propuestas al inicio, incorporan en
distintos grados las siguientes condiciones alrededor del concepto de cluster:

• Tenencia de un espacio geográfico determinado y la consecuente

concentración sectorial.
• Presencia de empresas de distintos tamaños alrededor de la explotación
o uso de los recursos o patrimonios en torno a los cuales surge algún
proceso productivo y/o comercial.
• Paulatina especialización productiva.
• Presencia de lo que se han llamado “variables suaves”; es decir, la
acción conjunta entre agentes y el aprendizaje que deviene de la
primera.
• Competencia entre los agentes por ganar una mayor participación en el
mercado.
Es preciso señalar que para poder llamar cluster a un aparato productivo se
deben cumplir como mínimo estas características. De otro modo, se trataría de
otro tipo de fenómeno que no calza en el concepto presentado.

Bajo estas condiciones iniciales, se presentan las distintas fases de formación

de un cluster:

• FASE I: CLUSTER INCIPIENTE

Esta fase de formación del cluster hace referencia directa a la actividad

económica que surge alrededor de un factor inicial (podría tratarse de
economías que se desarrollan inicialmente sobre la base de la
explotación de un recurso natural o el aprovechamiento de un patrimonio
determinado). Es decir, en esta fase se tiene una aglomeración inicial,
debido a la oferta de un “recurso exógenamente especificado a un
espacio delimitado”69, que ha generado una incipiente interacción entre
los distintos agentes económicos.

En esta primera fase, la estructura de explotación de este recurso o

patrimonio origina la conformación de aglomeraciones: el primer
determinante en la formación de un cluster íntegro. Esta incipiente
aglomeración articulada (no existe una aglomeración importante de
unidades) conformada usualmente por pequeños productores o agentes
económicos tiene una dinámica baja.

En otras palabras, esta fase de cluster posee las siguientes

características principales:

i) Escasez de relaciones productivas/ comerciales sólidas entre los

agentes de la zona.
ii) Debilidad tecnológica (dependencia de tecnología foránea y forzada
adecuación a ella).
iii) Insuficiente demanda interna que permita un mínimo de escala de
producción.

69
Hanson (2000) Op cit. p.4

27
 iv) Desarrollo institucional incipiente que agrava la falta de
financiamiento e inversión.

• FASE II : CLUSTER ARTICULADO

La siguiente fase viene dada por la existencia de una aglomeración

productiva en torno a la explotación de un recurso o empresa ancla,
alrededor de la cual se han generado mayores relaciones comerciales
entre los agentes partícipes, mostrando una mayor articulación con
actividades económicas diferentes que puedan servir de proveedores de
mayor valor.

En esta fase, la mayor actividad comercial alrededor de la aglomeración

inicial fomenta la organización vertical de la producción, entendiéndose
esta última como la agregación de valor a la actividad inicial desde
diversos sectores, no necesariamente asociados al aparato que surge
alrededor de la aglomeración inicial70.

La inclusión del concepto de agregación de valor tanto a la actividad que

deviene de la aglomeración como a la sucesión de relaciones
comerciales hace pensar en esta fase como una cadena productiva. Así,
mientras la OECD argumenta a favor de los procesos de innovación al
interior de una nación, recalca la acción de los clusters como una
articulación productiva de “empresas fuertemente interdependientes, de
varios sectores, ligadas mutuamente en una cadena de producción que
añade valor”71. Como se puede apreciar, esta fase de cluster puede ser
caracterizada como una cadena de empresas ya interrelacionadas por
motivos comerciales o por algunos vínculos de conocimiento, ligándose
la relación entre ellas debido a su aporte al producto final.

Por su parte, en el ámbito local algunos investigadores72 definen al

cluster como un grupo de compañías e instituciones interconectadas
entre sí, unidas por prácticas comunes y complementarias. Está
compuesto por los proveedores de productos o servicios finales
(empresas centrales del cluster); los proveedores de materias,
maquinaria, servicios, información, que son insumos de los proveedores
de productos finales; y las compañías ubicadas en industrias
relacionadas o secundarias, que comparten algunos de los principales
insumos de las empresas centrales del cluster

Las principales características asociadas a esta fase son las siguientes:

i) Articulación comercial entre los agentes.

ii) Ausencia de mejora tecnológica, existencia solo de técnica.
iii) Paulatina agregación de valor hasta la obtención de un producto
final. La respuesta a la demanda hace que se generen estos
eslabonamientos.

70
Hanson (1994) Op cit.
71
OECD (1999) Op cit p. 53
72
Brenes et al. (2001) , Brenes et al (2001), y Cillóniz (2003) op cit.

28
 iv) Desarrollo institucional y normativo básico.

• FASE III: CLUSTER INTERRELACIONADO

La tercera fase de un cluster es aquella asociada a una mayor

articulación e interrelación entre los agentes partícipes. La principal
característica es que la aglomeración inicial y el aumento de valor a
través de una mayor articulación entre agentes permite la generación de
un espacio para canales de interrelación. Es decir, se trata de que las
características mencionadas en conjunto fomenten una nueva y mayor
interrelación entre los agentes partícipes del cluster73 .

La rutina productiva y la continua interacción entre los agentes permiten

la formación y el estrechamiento de lazos entre los productores a través
de relaciones de confianza74. En otras palabras, esta fase del cluster
posee relaciones complementarias entre agentes, además de canales
activos para transacciones, comunicaciones y diálogo, mercados
laborales y de servicios, así como de oportunidades conjuntas.

Como logra reconocer Rosentfeld75, la participación en estas sinergias

productivas y en las acciones colectivas aún no consigue que el cluster
logre obtener una escala mundial de reconocimiento. Es decir, si bien en
esta fase estadio se cuenta con la aglomeración productiva –y las
consecuentes economías externas o pecuniarias alrededor de ella-, los
lazos entre los productores y una mayor actividad comercial (aguas
arriba, aguas abajo, horizontal, vertical y paralelo); estas condiciones no
logran ser suficientes para que el cluster adopte una fase más sólida y
de autogeneración, representada por relaciones que den lugar a mejoras
tecnológicas.

Las principales características asociadas a esta fase son las siguientes:

i) Fuertes relaciones productivas, comerciales y sociales entre los

agentes partícipes al interior del cluster.
ii) Dependencia tecnológica, mejoramiento de técnica.
iii) Demanda más sofisticada que requiere un volumen determinado de
producción, por lo cual, la presencia de canales activos de
confianza y asociación facilitan la interacción con la oferta.
iv) Desarrollo institucional y organizacional normativo y regulador
básico.

• FASE IV: CLUSTER AUTOSUFICIENTE

La cuarta fase del cluster hace referencia a la fuerte dinámica presente

en un espacio determinado como respuesta a una demanda sofisticada.

73
Rosenfeld(1995), Op cit. y Rosenfeld (1997) Op cit.
74
Glasser et al. (1999) Op cit. y Annen (2003)
75
Rosenfeld (2001)

29
 En este caso, los clusters encajarían con los requisitos metodológicos
del diamante (de interrelaciones) elaborado por Porter76.

En esta fase, el cluster posee tal madurez –entendida como el

funcionamiento eficiente del aparato productivo- que su éxito sería la
consecuencia de la interacción constante entre los distintos agentes
(empresas interconectadas, suministradores especializados,
proveedores de servicios, empresas de sectores afines e instituciones
conexas). Esta interacción habría llevado a una suerte de paradoja, la
que podríamos denominar como “competencia cooperadora”77. El
funcionamiento eficiente del cluster requerirá de la participación y
colaboración de todos los agentes pero, a su vez, para poder ganar
mercado, estos agentes tendrán que competir entre ellos por ofrecer un
producto o servicio más adecuado a los nuevos parámetros de
demanda.

La búsqueda de sofisticación devendrá en un proceso de innovación y

autosuficiencia tecnológica y técnica, tanto al interior del cluster como
proporcionada por organizaciones focalizadas en ciertas actividades
(escuelas técnicas, gremios, entre otros). En esta innovación radica la
fuerza de esta fase, ya que permite la autonomía del cluster tanto frente
a la demanda como a los agentes y factores partícipes.

Las principales características de esta fase son:

i) Integración entre las relaciones productivas y comerciales.

ii) Innovación tecnológica sobre la base de las necesidades que el
cluster debe satisfacer.
iii) Producción sofisticada que satisface la demanda local, regional
y/o nacional, pudiendo generar demanda para más firmas en
mercados externos a través de posicionamiento comercial.
iv) Desarrollo institucional y organizacional que fomenta y apoya las
actividades asociadas al cluster.
v) Coexistencia de la competencia y cooperación (lo que engloba
una visión conjunta sobre los objetivos y necesidades del cluster),
como motor de la constante interrelación.
vi) Atracción de nuevos agentes, lo que va aumentando su
autosuficiencia.

De este modo y bajo esta visión integradora de las concepciones de un cluster,

se pretende entender la real dinámica que este fenómeno económico posee: un
cluster es un proceso integrador, que reúne una gama de relaciones y
dinámicas tales que le otorgan autonomía productiva.

He ahí la importancia del fomento de los clusters en economías pequeñas

como la peruana. La consecución de estos fenómenos inyectaría dinamismo a
76
Porter (1990) Op cit. y Porter (1998b) Op cit.
77
Lo que PROEXPANSIÓN denomina “competencia cooperadora” es la dinámica al interior de
un cluster maduro por la cual coexiste la cooperación entre empresarios para lograr un objetivo
común; y paralelamente, se da la competencia entre ellos mismos para ganar una participación
en el mercado.

30
 las relaciones económicas y sería el motor de mejoras vinculadas al desarrollo
nacional. Para simplificar y hacer más gráficas las fases del cluster que se
proponen, a continuación se presenta un cuadro resumen de las principales
características que poseen las fases.

Cuadro 2. Caracterización de las fases de un cluster.

Características FASE I: FASE II: FASE III: FASE IV:

de las fases CLUSTER CLUSTER CLUSTER INTER CLUSTER AUTO
INCIPIENTE ARTICULADO RELACIONADO SUFICIENTE

Integración de
Relaciones Articulación Plena integración
Escasa relaciones
productivas comercial productiva
productivas
Ausencia de Innovación y
Especialización Sofisticación
Tecnología desarrollo desarrollo tecnológico
productiva técnica
tecnológico propio

Demanda Débil Básica Media Sofisticada

Desarrollo
Desarrollo pleno.
Institucionalidad institucional y
Incipiente Básica Aplicación de normas
y normatividad aplicación
reguladoras
normativa
Alta productividad
como resultado de la
Productividad * - - -
constante interacción
entre agentes
Aplicación de la
Competencia competencia y la
- - -
cooperadora * cooperación en
paralelo
Inserción de agentes
Inserción de de actividades
- - -
agentes * paralelas, asociadas y
complementarias.
Elaboración: propia
(*) Si bien estas categorías se ubican plenamente en un cluster maduro o autosuficiente; el que no estén desarrollados
en el cuadro para las fases previas no significa que estas características no se den. Sucede que en su etapa formativa,
éstas no logran ser relevantes, razón por la cual no se incluyen.

A la luz de este enfoque, y recordando que ninguna aseveración o definición

previa se invalida a priori, se define a un cluster, como el proceso de mayor
desarrollo o pureza (en función de la figura de un diamante) como aquel que ha
consolidado las relaciones productivas, comerciales y sobre todo sociales. La
interacción de estas relaciones fomenta la cooperación entre los agentes para
mantener o aumentar los beneficios asociados a estos sistemas productivos, y
a la vez auspicia el sentimiento de competencia. Esta conjunción que hemos
llamado competencia cooperadora termina siendo el motor de las mejoras
tecnológicas, como una forma de buscar ganar mercados. De igual manera, la
consolidación (o madurez) del cluster incentiva que estas estrategias devengan
en una práctica de continuo aprendizaje que fortalecerá la autonomía del
cluster como un aparato productivo eficiente.

De esta manera, la definición del cluster en su mayor grado de desarrollo, viene

completamente asociada la idea de un diamante de continuas interacciones

31
entre los agentes partícipes, en el que la consecución de redes, cadenas e
integraciones viene por añadidura.

El objetivo final de esta concepción teórica será poder aplicarla a los distintos
sectores o aparatos productivos en el Perú, e identificar de esta manera, en
qué fase de desarrollo hacia un cluster de mayor autonomía se encuentran.

32
 Capítulo 2
Experiencias Internacionales

En esta sección del trabajo se revisarán algunas de las distintas experiencias

internacionales dentro del marco analítico de fases de formación de clusters
productivos. La principal razón por la cual se han elegido los siguientes casos
es que permiten ilustrar diferentes experiencias de cluster, asociación e
intervención / integración de diversos agentes en torno a ciertos sectores
económicos que también son válidos para la realidad del Perú.

La selección de estas experiencias tiene que ver con el hecho que los sectores
analizados son generadores de valor agregado y de mayor actividad
económica también en el Perú.

Esta propuesta tiene en cuenta, por un asunto de organización temática, una

selección de sectores económicos con potencial en el país, respaldada con la
visión adoptada por el Consejo Nacional de la Competitividad.

Cabe recalcar que todas estas experiencias han sido evaluadas a partir de
información secundaria contenida en trabajos analíticos de campo, realizados
por diversos investigadores para cada uno de los casos presentados. Para
propósitos del presente trabajo, se ha tratado de reconocer la tenencia o
carencia de las que se han considerado algunas de las características
esenciales para la formación de un cluster, para luego tratar de dilucidar la
existencia o no de patrones de formación. De esta manera, se inicia la revisión
de las diferentes experiencias, haciendo un breve recuento de los principales
hechos y las dinámicas al interior de los mismos.

PROEXPANSIÓN no califica las experiencias como exitosas o no. Por el

contrario, de acuerdo con el marco conceptual planteado, se les agrupa según
el grado de evolución que tales clusters poseen.

33
2.1 CLUSTERS EN FASE I
2.1.1. Bío Bío: el cluster chileno del jurel.

La concentración de empresas productoras de harina de pescado78 (sobre la

base del jurel) en la VIII Región chilena (Región de Bío Bío) es un caso
paradigmático. Chile se volvió el segundo país exportador de harina de
pescado a nivel mundial. Sin embargo, la falta de un marco regulador efectivo y
de visión empresarial generó que dicho aparato productivo se estanque.

Relaciones productivas
La aglomeración de los agentes económicos se produce sin una razón de
asociación expresa, salvo el deseo de explotar un recurso natural. La acción
cooperativa no forma parte de una estrategia preconcebida entre los miembros
del conglomerado.

La privatización de empresas que se dio en la zona determinó el incremento del

número de empresarios locales grandes y que las unidades productivas de
mayor tamaño se fortalecieran.

El aislamiento empresarial unido a la falta de institucionalidad con un rumbo

determinado impidió que se concreten relaciones productivas entre los distintos
agentes. En este caso, la visión individualista de las empresas por lograr
mayores beneficios generó un exceso de inversión, con el propósito de lograr la
modernización tecnológica en las embarcaciones, lo que no fue acompañado
con una reducción de la capacidad total, ocasionando una sobrecapitalización y
exceso de capacidad de bodega (Empresarios sin visión).

La presencia de proveedores de insumos y/o traders es bastante reducida en la

zona debido a que la agregación de valor al producto es reducida,
desincentivando la participación de estos agentes.

Tecnología
Chile, a pesar de haber logrado ser uno de los mayores exportadores
latinoamericanos de harina de pescado, y por tanto tener un incentivo
importante para la mejora productiva continua; no logró producir en el cluster
avance tecnológico alguno, sólo hubo perfeccionamiento en la técnica.

De igual manera, la falta de visión empresarial y estatal ocasionó el

sobredimensionamiento del esfuerzo pesquero (infraestructura), lo que no
favoreció el desarrollo del cluster porque habían muchas embarcaciones, de
diversa antigüedad y tamaño, lo que fomentó una explotación excesiva y el
aumento de capacidad ociosa.

Demanda
La producción de harina de pescado está destinada al mercado e
internacional. La producción de harina de pescado es un proceso que no
incurre en mayores agregaciones de valor, salvo la transformación del pescado

78
Se estiman alrededor de 73 plantas de producción.

34
en harina. Para ello, debe cumplir ciertos parámetros sanitarios que permiten
exportar la harina.

Sin embargo, dicha demanda internacional no logró favorecer mejores

prácticas productivas o la producción de bienes con mayor valor.

Institucionalidad y normatividad
La presencia del Estado chileno no logró ser fuerte. El Estado no pudo evitar la
sobreexplotación del jurel, ni tampoco regular de manera eficiente el
desenvolvimiento de los productores. Esta circunstancia, aunada a la presencia
del Fenómeno de El Niño, generó una caída de la producción en medio de una
reducida interacción entre agentes. Pese a existir presencia de instituciones
privadas y públicas en la zona, ninguna de ellas ofrece apoyo gerencial a las
empresas para mejorar sus procesos productivos.

De forma paralela, los procesos de privatización que se llevaron dentro del

cluster pesquero, para buscar incentivar el desarrollo de este último, sólo
consiguieron que se fortalecieran las empresas más grandes.

Productividad
Si bien en Chile hubo un boom exportador de harina de pescado, éste no pudo
ser sostenible por debilidades institucionales y empresariales. El boom no
incrementó la productividad del cluster.

Competencia cooperadora
Este cluster no presenta evidencia de una acción cooperativa, entendiéndola
como una estrategia de desarrollo. El desinterés empresarial por este tipo de
estrategias se explica porque las interrelaciones entre los empresarios de la
zona se encuentran dominadas por la alta competencia, la desconfianza, la
débil cooperación y el individualismo.

Inserción de agentes.
La falta de visión empresarial y el reducido marco institucional mantiene latente
el peligro de la sobreexplotación, por lo cual los incentivos para ingresar a
dicho cluster son reducidos.

Logros y elementos críticos

Existe un afán por incorporar nueva tecnología para enfrentar los retos
comerciales pero sólo en el ámbito de la técnica y no con el objetivo de agregar
valor al proceso productivo.

Los componentes críticos están asociados a la inexistencia de un marco

regulador efectivo en cuanto a la explotación de los recursos. Paralelamente, el
bajo valor agregado de la harina de pescado no incentiva mayores
interrelaciones entre agentes económicos. Adicionalmente, la situación
financiera de los centros de apoyo es muy débil, lo que hace difícil desarrollar
un nivel de investigación eficiente.

35
Cuadro 3.
Características del cluster chileno del jurel.

Cluster del jurel(harina de pescado) en Chile (VIII Región)

Relaciones productivas Empresarios grandes que aumentan en número pero no se da
mayor relación entre todos los agentes partícipes.
Tecnología Especialización técnica. El desarrollo tecnológico no estuvo
acompañado por el aumento de las exportaciones. La falta de
visión empresarial ocasionó un sobredimensionamiento del
capital (embarcaciones) lo que fue negativo para el desarrollo del
cluster.
Demanda Demanda local e internacional de harina de pescado no incentivó
mayor dinamismo en cuanto a las estrategias de producción de
los empresarios.
Institucionalidad y Debilidad normativa estatal que no pudo evitar la
normatividad sobreexplotación del jurel, lo que significó una enorme caída en
la producción.
Productividad Existió un boom en la exportación de harina de pescado, que
colocó a Chile como el segundo mayor exportador mundial. Sin
embargo, no se fomentó el sector ni el aumento de
productividad, debido a la poca capacidad de gestión.
Competencia cooperadora No existe evidencia del surgimiento de experiencias de
asociación entre las empresas productoras de harina, salvo las
grandes empresas que se robustecieron.
Inserción de nuevos agentes Mínima. El peligro de la sobreexplotación es latente y reduce la
expectativa de ganancia, por lo que son pocos agentes los que
se integran.
Elaboración: propia.

2.1.2. Mar del Plata: El cluster argentino de la merluza

El cluster de la merluza en Mar del Plata en Argentina presenta el caso de una

concentración inicial de pescadores migrantes alrededor de la bahía de Mar del
Plata, sin que existan mayores nexos entre ellos. La falta de desarrollo
alcanzado obedece a la dependencia total de la tenencia de recursos para
explotar debido a que no se han generado articulaciones productivas ni
tampoco mejoras en la producción. Se compone aproximadamente de 750
embarcaciones procesadoras y de extracción, conjuntamente con 135
establecimientos pesqueros.

Relaciones productivas
Este cluster es el resultado de un proceso de concentración fomentado por
migrantes que luego vieron fortificada su actividad productiva mediante apoyo
gubernamental directo, lo que favoreció el incremento del tamaño de los
agentes. Esta circunstancia facilitó la articulación de un grupo de empresas
alrededor del puerto. Por ello, se dice que Mar del Plata es un puerto al cual
llega la materia prima extraída en sus riberas en torno al cual se movilizan
agentes económicos de diversa índole dedicados a la comercialización de la
merluza.

Las relaciones con otros sectores no son muy fuertes. Un factor que permite
que este cluster mantenga cierto dinamismo es el Tratado Comercial y de

36
Cooperación con el Puerto de Montevideo (Uruguay), que asegura cierto
movimiento comercial con dicha zona.

Tecnología
El avance tecnológico no es importante. El cluster de Mar del Plata constituye
una concentración de productores que practican sistemas extractivos básicos,
por lo cual dependen netamente de las condiciones de oferta de recursos y de
demanda del mercado. El fin del mismo es la comercialización directa de la
merluza sin que esto suponga la adición de mayor valor al producto.

Demanda
El producto de la pesca en Mar del Plata, sobretodo la merluza, se destina
tanto al mercado local como al internacional, para lo cual existen normas de
sanidad y calidad definidas. Hay una demanda importante por productos no
elaborados para la exportación por lo cual existe muy poca agregación de
valor.

Institucionalidad y normatividad
Cuenta con la participación de instituciones gubernamentales que reglamentan
e investigan el sector, así como instituciones privadas que defienden los
diversos intereses del sector privado.

No se conocen mayores esfuerzos de apoyo gerencial. Son pocas las

empresas procesadoras que promueven una mayor agregación de valor a sus
productos para buscar una salida de la actual crisis que se vive en la zona.

Productividad
Existe escasa capacidad de generar mayores volúmenes de producción, tanto
por la restricción que el recurso mismo impone, así como también por las pocas
relaciones y articulaciones productivas.

Competencia cooperadora
La carencia de mayor agregación de valor a la merluza determina que no exista
estrategia alguna de cooperación entre productores. Esta característica estática
se da también en el campo de la competencia entre productores ya que al
poseer un recurso relativamente abundante, no se genera una mayor
competencia.

Inserción de agentes
La inserción de nuevos agentes a dicho cluster, por el momento, es casi nula
debido, principalmente, a que el sector pesquero argentino se encuentra en
una crisis bastante prolongada por lo que no se hace atractivo para la inversión
de nuevos empresarios.

Logros y elementos críticos.

Entre los principales logros se tiene el impulso que dio la industria merlucera a
una serie de actividades paralelas; favoreciendo la capacitación de mano de
obra, la investigación científica, publicaciones de revistas, comercio de
materiales y equipos para barcos (ecosondas, radares, redes, mecánica de
motores, reparación naval) o para la industria (equipos de congelación,

37
cámaras frigoríficas, camiones frigoríficos, mesas y cintas transportadoras,
embalajes, entre otros).

La mayor amenaza es la total dependencia de la materia prima así como la

ausencia de una estrategia que oriente a la búsqueda de mayor agregación de
valor. Al respecto, se ha propuesto que la acuicultura se vuelva el eje de
desarrollo de la industria pesquera y poder así superar la crisis en la que se
encuentra dicho cluster.

Otra carencia es la relacionada con la provisión de insumos, así como también

la falta de desarrollo tecnológico para la pesca, lo que vuelve a este cluster
muy vulnerable frente a las condiciones de mercado y de la tenencia del
recurso inicial.

Cuadro 4.
Características del cluster argentino de la merluza.

Cluster de la merluza en Mar del Plata

Producto de la presencia inicial de migrantes que se
Relaciones productivas aglomeraron en la zona pero sin mayor articulación. La
producción se reduce a la extracción del recurso y su posterior
comercialización.
Tecnología Técnicas básicas para la pesca pero sin mayores adelantos.
Demanda Demanda externa por productos no elaborados.
Institucionalidad y Fomento gubernamental inicial pero no fue sostenido ni auspició
normatividad la articulación de los pequeños empresarios de la zona.
Productividad Escasa capacidad de generar mayores volúmenes de
producción, tanto por la restricción que el recurso mismo impone,
así como también por las pocas relaciones y articulaciones
productivas.
Competencia cooperadora No existe cooperación entre productores. La competencia
también es estática.
Inserción de agentes Casi nula. El sector se encuentra en una crisis prolongada por lo
que no es atractivo para la inversión.
Elaboración: propia.

2.1.3. Antofagasta: el cluster cuprífero de la II Región de Chile.

El cluster fomentado por la explotación de cobre en la II Región de Chile

(Región de Antofagasta) es un ejemplo de un cluster bastante estático debido a
que no presenta mayor articulación económica. La razón es que dicho cluster
se genera sólo alrededor de un yacimiento cuprífero principal, lo que origina
una estructura económica poco dinámica; a pesar de contar con un marco
institucional claro que fomenta la inversión de dicha zona. La falta de
articulación en este caso responde a la autosuficiencia productiva de las
empresas de capital extranjero que no requieren de mayor contacto con
empresas locales.

Relaciones productivas
El cluster cuprífero en dicha zona surge como resultado de la aglomeración de
distintos agentes económicos sobre la base de los réditos de la actividad
minera. En dicha zona existen empresas de tamaño medio y grande.

38
Las empresas que poseen mayor eficiencia productiva son las de capital
extranjero, ya que aparecieron en la zona con un aparato tecnológico fuerte y
un sólido plan de explotación cuprífera.

La integración que se genera efectivamente, se produce al interior del grupo de

empresas grandes extranjeras. No existe mayor contacto con empresas
proveedoras de insumos o servicios locales o de menor tamaño.

Los servicios e insumos para actividades menores son de origen local. En

reducidas ocasiones se da la práctica de exportación de los mismos a países
cercanos. Por su parte, el total de la maquinaria en uso es de una tecnología
no muy alta. Existe una fuerte integración con los proveedores de gran tamaño,
sin embargo las pequeñas empresas casi no se han logrado articular.

Tecnología
El desarrollo tecnológico se produce solo dentro de las empresas extranjeras
de gran tamaño que importan técnicas y maquinaria de otras zonas mineras
que han obtenido mayor desarrollo. De otro lado, las empresas locales
mantienen un fuerte desfase al contar con pobres niveles tecnológicos.

Demanda
La demanda mayor por cobre proviene de los mercados internacionales. La
producción no requiere de mayor valor agregado pues se busca la materia
prima para transformaciones posteriores que no se dan en el cluster donde se
extrae el bien.

Institucionalidad y normatividad
En Chile existe un marco legal que fomenta realmente la inversión en la
minería. Paralelamente, la situación socioeconómica estable que tiene el país
permite e incentiva la introducción de nuevos agentes. A su vez, el Estado
estimula la explotación de minerales y apoya a los Centros de Estudios
Mineros.

Productividad
El desarrollo de procesos productivos modernos y eficientes se produce al
interior de los clusters dominados por capital extranjero. De forma paralela, las
empresas locales se encuentran en una etapa de desfase productivo en
comparación con dichas empresas.

Competencia cooperadora
La autosuficiencia productiva de las grandes empresas no ha generado mayor
integración entre los agentes que se aglomeran alrededor de los yacimientos
cupríferos.

Inserción de agentes.
Si bien el marco legal chileno incentiva la inversión extranjera y nacional
alrededor de la explotación minera; los agentes que se incorporan, si bien no
son muchos, no se articulan con otros, lo que genera un aislamiento de los
mismos en sus propias labores.

39
Cuadro 5.
Características del cluster cuprífero chileno.

Cluster cuprífero de la Región II chilena

Relaciones productivas
Tecnología
Demanda
Institucionalidad y
normatividad
Productividad
Competencia cooperadora
Inserción de agentes
Elaboración: propia.
Las relaciones productivas focalizadas al interior de las
empresas de capital extranjero.
Alto nivel al interior de las empresas con capital extranjero,
mientras las empresas locales se encuentran desfasadas.
Demanda estática por productos primarios.
Marco legal que fomenta las inversiones pero que no logra pasar
de la mera explotación.
Alta productividad solo reflejada en las empresas de capital
extranjero. El resto del cluster se mantiene en un estado
bastante estático de desarrollo.
Falta de integración entre los agentes.
El marco normativo busca incentivar la integración de nuevos
agentes pero en la práctica no se consigue. Es un cluster
incipiente dominado por empresas extranjeras autosuficientes.

2.2 CLUSTERS EN FASE II.

2.2.1 Centroamérica: el cluster textil de la maquila79 .

El denominado cluster textil centroamericano está conformado por aquellos

países centroamericanos que recibieron unilateralmente preferencias
comerciales de Estados Unidos de América (El Salvador, Guatemala,
Honduras, Nicaragua, Costa Rica), en los que se generaron aglomeraciones de
agentes económicos por la necesidad de aprovechar la oportunidad comercial
brindada por los Estados Unidos de América a través de diversas
exoneraciones arancelarias y por el ingreso de capital extranjero a la zona
sobre la base de la tenencia de mano de obra de bajo costo.

El interés de este ejemplo de cluster regional radica en la forma de

funcionamiento de las concentraciones de productores textiles en función de
estos tratados comerciales que involucran nuevas prácticas industriales como
la maquila, que si bien genera o promueve la concentración de agentes y del
empleo, no logra favorecer una mayor articulación económica.

Relaciones productivas
El cluster regional funciona en base a concentraciones de agentes económicos,
generalmente de gran tamaño, así como también de empresas dedicadas a la
producción de textiles. El tamaño promedio del cluster es de firmas con más de
200 trabajadores.

79
PROEXPANSIÒN considera la maquila como una práctica de producción aplicada por
empresas multinacionales dedicadas a la confección de prendas de vestir. Dicha práctica
recurre sólo al uso de mano de obra de bajo costo en zonas externas a los locales productivos
de dichas empresas. Esto implica que en las zonas donde se practica la maquila la única
acción productiva que se realiza es la de ensamblaje de prendas, aprovechando la ventaja
comparativa en torno al asunto salarial.

40
Existe gran diversidad de empresas al interior de este cluster: se encuentran
empresas nacionales, norteamericanas o asiáticas que aprovechan los
beneficios comerciales de producir en tal zona. Esto favorece que las
empresas sean mayoritariamente grandes y que tengan capacidad para
enfrentar la demanda internacional.

Tecnología
El grado de desarrollo tecnológico es reducido. La práctica maquiladora, por lo
general no permite el desarrollo real –tanto tecnológico como productivo- de las
zonas en las que se concentran los agentes que participan de esta práctica. La
razón de dicha situación se debe a que el objetivo productivo principal de la
maquila es el mero ensamblaje de prendas, y éste se da bajo tecnología
importada y determinada por la empresa que aplica la práctica maquiladora.

Demanda
La producción del cluster centroamericano textil se encuentra destinado
exclusivamente para abastecer el mercado externo como parte de la mecánica
operativa de la maquila. Es una demanda con parámetros determinados que
deben ser cumplidos para acceder a los contratos con las empresas
subcontratadoras extranjeras. Es decir, la producción de la maquila no es un
bien acabado, es un producto ensamblado que es devuelto a las locaciones
matrices de las empresas para la posterior inclusión de detalles y accesorios.

Institucionalidad y normatividad
En todas la regiones que conforman el cluster existe un marco normativo que
busca aprovechar las ventajas comerciales existentes, pero éste no logra
afianzar la dinámica del cluster para que se obtengan mayores ventajas; sino
más bien busca integrarse al mercado norteamericano principalmente a través
de la maquila.

Productividad
La producción de este cluster se encuentra dentro de la práctica maquiladora y
ello determina que no se adhiera mayor valor a la producción conseguida. De
igual manera, no se puede producir fuera de los límites de los pedidos
impuestos ni bajo los parámetros de diseño o calidad demandados porque
aquello imposibilitaría su inserción en el mercado.

Competencia cooperadora
La presencia de empresas que demandan una cantidad de producción exacta y
bajo cánones de diseño y calidad determinada hace que se generen nichos
focalizados de producción. El objetivo de toda empresa en este cluster es
responder a los pedidos de los brokers o de las empresas internacionales, sin
que esto signifique mayor integración con otros agentes.

Inserción de agentes
La inserción de los agentes que ofrecen su mano de obra es intensiva dentro
de la dinámica misma de la maquila; mientras que la inserción de nuevos
empresarios es mucho más esporádica pues ésta depende de las conexiones y
los contratos que las empresas extranjeras generen en la zona.

41
Logros y elementos críticos
El dinamismo de la actividad depende de la vigencia de las preferencias
arancelarias dadas por los Estados Unidos, lo que genera cierta dicotomía en
la zona. Por una parte, la presencia de la práctica de la maquila incentiva el
empleo en la región pero no permite la total concreción de relaciones
productivas, debido a que la actividad maquiladora supone la entrega de
insumos para la producción de una confección determinada por parte de una
empresa de tipo multinacional a un grupo de empresas locales que tan sólo se
encargan de contratar mano de obra a salarios bajos. Esto no fomenta la
generación de aparatos productivos que engloben todo el proceso de la
confección. La maquila fomenta el empleo pero no la generación de un
producto local.

Cuadro 6.
Características del cluster textil centroamericano.

Cluster textil centroamericano

Relaciones productivas Las relaciones de agregación de valor son efectivas pero no
llegan a articular a muchos agentes, por circunscribirse dentro de
una estrategia maquiladora.
Tecnología Desarrollo técnico sobre la base de producción que cuenta con
modelos y márgenes de producción y calidad determinados.
Demanda El producto final está destinado al mercado internacional.
Institucionalidad y Marco comercial que fomenta la maquila como estrategia de
normatividad integración al mercado de los EE.UU.
Productividad Destinada a responder los pedidos de las empresas
maquiladoras. No excede esos límites pues sería
sobreproducción de difícil inserción en el mercado.
Competencia cooperadora Bastante baja. El objetivo es cumplir con los brokers y
comerciantes extranjeros. No existe una estrategia de
cooperación entre empresarios.
Inserción de agentes Agentes locales que por asuntos laborales buscan integrarse
como mano de obra de bajo precio. La inserción de nuevos
empresarios depende de las conexiones que las empresas
extranjeras generen en la zona.
Elaboración: propia.

2.2.2. Monteverde: el cluster eco-turístico costarricense.

El cluster eco-turístico ubicado en el municipio de Monteverde (Costa Rica)

refleja cómo la participación activa de los agentes fomenta la articulación entre
los mismos, a pesar de las carencias de infraestructura y de oferta de servicios
básicos para los turistas. El afán de que la Reserva Ecológica Municipal de
Monteverde se vuelva un foco de mayor atracción turística ha sido el elemento
que fomentó esta suerte de engranaje dinámico entre los agentes que
participan en esta actividad.

Relaciones productivas
En la Reserva de Monteverde existen micro y pequeñas empresas de guías
especializados, comercio, hospedaje y comidas, alquiler de caballos, taxis,
entre otros. Las empresas muestran tener un alto grado de permeabilidad
debido a que la inversión extranjera en la zona está obligando al capital local a
realizar mejoras para que pueda mantenerse de forma competitiva.

42
Adicionalmente, existen las reservas de amortiguamiento que generan
externalidades positivas: la del Bosque Eterno de los Niños, la Fundación de la
Reserva Elena y los antiguos Fundos lecheros que son los beneficiados de la
visita de los turistas.

Con relación a la oferta de servicios, existe mucha competencia entre rivales

que permite la diferenciación de la oferta misma. Las formas de cooperación no
institucionalizadas han permitido socializar experiencias y compartir el
aprendizaje. La contraparte viene dada por la mala calidad de los servicios
básicos (infraestructura adecuada, medios de movilización cómodos, entre
otros).

Tecnología
En cuanto a los clusters turísticos el término desarrollo tecnológico no se refiere
al desarrollo de la tecnología productiva sino a la conservación de la reserva
natural. En Monteverde hay una gran capacidad innovadora para explotar
nuevos atractivos turísticos como los jardines de orquídeas, entre otros. Ello ha
permitido la creación de áreas de amortiguamiento para nuevos espacios
turísticos.

Demanda
El mercado objetivo es el de turismo ecológico receptivo. El 80% del turismo
que atiende es extranjero y su nivel de ocupación en temporada alta es de 80%
y de 37% en temporada baja.

Institucionalidad y normatividad
Se da una limitada participación del Gobierno Local en el desarrollo de la
actividad turística. Paralelamente, existe mala infraestructura de caminos de la
zona y hay ausencia de una Cámara de Turismo. La ausencia de
organizaciones formales de empresarios turísticos es una de las razones por la
cual dicho cluster no logra a desarrollarse más.

Productividad
Se está dando una mayor captación de turistas debido a la publicidad que ha
adquirido la zona. Además, se ha dado inicio a las mejoras en los servicios
debido a la presencia de capital extranjero en la zona

Competencia cooperadora
En Monteverde aún no se ha generado un plan que englobe la participación de
la comunidad pero si hay ciertos indicios de mayor actividad de los agentes en
el mantenimiento de la zona.

Inserción de agentes
Monteverde va ganando atractivo por lo que se vuelve paulatinamente en foco
de atracción de nuevos agentes relacionados con el turismo; sobre todo de
guías, ofertantes de servicios, entre otros.

Logros y elementos críticos

El mayor logro de dicho cluster es la generación de empleos mejor
remunerados, incluso para mujeres y familias. La mayor ventaja competitiva es

43
su capacidad para mejorar el servicio al cliente, a pesar de los bajos niveles de
educación y calificación de trabajadores del sector.

Paradójicamente, la cultura ambientalista y conservacionista es uno de sus

mayores limitantes ya que se demanda que la comunidad incentive a los
empresarios a alcanzar ciertos estándares ambientales, mejorar el nivel de
confianza entre los rivales y cooperar para elevar su competitividad. Se debe
procurar mayor acercamiento entre sectores para solucionar problemas, lo que
resulta bastante difícil debido a la débil integración de los agentes.

Cuadro 7.
Características del cluster eco-turístico de Monteverde

Cluster turístico en Monteverde

Relaciones productivas Presencia de empresas pequeñas y medianas que son muy

permeables a los requerimientos de los turistas.
Tecnología Capacidad de innovación en cuanto a la oferta de nuevos
servicios. Creación de nuevos espacios de atracción
Demanda Turistas extranjeros sobre todo en busca de parajes naturales y
poco urbanos
Institucionalidad y La participación del gobierno local es reducida. Tampoco se
normatividad generan mejoras en infraestructura.
Productividad Mayor captación de turistas debido a publicidad. Además, inicio
de mejoras en los servicios debido a la presencia de capital
extranjero en la zona
Competencia cooperadora No se ha generado un plan que englobe a la comunidad pero si
se dan indicios de mayor participación de los agentes en el
mantenimiento de la zona.
Inserción de agentes Monteverde va ganando atractivo por lo que se vuelve
paulatinamente en foco de atracción de nuevos agentes (guías,
ofertantes de servicios, entre otros)
Elaboración: propia

2.2.3. Sudbury: El cluster minero en expansión de Canadá

El cluster minero de Sudbury en Canadá muestra el caso de una inicial

concentración de empresas (alrededor de 600 empresas de exploración) que
fue ganando tamaño, espacial y técnicamente; generando la necesidad de
expandir mercados. Esto no significa un quiebre de la relación entre los
participantes sino más bien una prolongación de los métodos productivos y de
la técnica desarrollada en la zona inicial con las nuevas zonas de expansión
(objetivos de explotación fuera del Canadá).

Relaciones productivas
En Sudbury se generó un incremento de las relaciones entre los empresarios, a
la par de la actividad minera; lo que permitió que se formen industrias al
servicio de la actividad minera, a través de la producción de maquinarias y
bienes exclusivos para esta actividad.

La razón de la formación de este cluster se encuentra en la búsqueda de

ventajas de la explotación minera así como de la asistencia de materiales y
maquinarias, entre otros.

44
Las empresas grandes y sólidas son las que logran participar en los distintos
mercados internacionales, llevando consigo maquinarias y tecnología, lo que
aporta un gran fortalecimiento al cluster.

En cuanto a los proveedores, estos están concentrados localmente; lo que fue

resultado de un proceso de producción de tecnología en función del espacio y
la actividad. Las empresas que también operan fuera del Canadá hacen uso de
insumos y productos canadienses.

Tecnología
En este cluster existe un fuerte desarrollo técnico, incentivado por la actividad
minera. La producción tecnológica de Sudbury se encuentra dentro de la
dinámica mundial de producción, por lo que no imprime un sello particular ni
responde directamente a las características de la producción en la zona.

Demanda
Las diversas actividades asociadas a la minería en Canadá están destinadas al
mercado mundial y no tanto al mercado local. Sin embargo, la demanda es por
un bien no elaborado, sino más bien, el producto minero tal cual, sin mayor
agregación de valor.

Institucionalidad y normatividad
En este cluster, los distintos gobiernos subnacionales80 han desempeñado un
importante rol en el suministro de bienes y servicios para las aglomeraciones.
El marco legal incentiva la producción, la aglomeración, la comercialización
local e internacional, así como la educación.

Productividad
Las empresas más grandes y sólidas participan en actividades mineras en el
extranjero. La provisión de insumos proviene desde el mismo cluster, por lo
cual es bastante concentrada. Las empresas más pequeñas se encargan de
trabajar en los yacimientos locales, con escasa participación en el mercado
internacional.

Competencia cooperadora
En Sudbury las empresas grandes se encuentran sumamente articuladas al
interior por lo que no necesitan de mayor integración con diversos agentes. El
objetivo de muchas es expandirse a mercados extranjeros.

Inserción de agentes
Si bien en Sudbury se genera cierta articulación con nuevos agentes, no se
logra mayor dinamismo productivo en la zona debido a que muchos de los
agentes pretenden expandirse al mercado extranjero sin buscar generar
integración con nuevos agentes o con quienes ya participan.

80
Los gobiernos subnacionales son las distintas instancias gubernativas locales que
conforman un estado. Estos pueden ser los gobiernos regionales, los gobiernos municipales,
los cantones, los estados, entre otros; dependiendo de la formulación política del estado.

45
Logros y elementos críticos
El mayor logro de Sudbury es que el número de participantes del cluster ha
hecho que muchas empresas canadienses logren un grado de fortalecimiento
que les permite participar en nuevos mercados internacionales.

Entre los elementos críticos, el volumen de operaciones y el nivel de desarrollo

empresarial en la zona hace que se produzca sobre todo con baja tecnología.
Cabe recordar, que el avance técnico no implica un avance tecnológico. El
avance técnico se refiere tanto a las relaciones como a las acciones
sistemáticas que conllevan a cierta eficiencia mientras que el avance
tecnológico implica una mejora en los métodos mismos de producción que
reducen costos y generan eficiencia al momento de producir un bien.

Cuadro 8.
Características del cluster minero de Sudbury.

Cluster minero de Sudbury – Canadá

Relaciones productivas Búsqueda de ventajas para la explotación minera así como en la
entrega de materiales . La maquinaria usada en la zona no es
muy sofisticada.
Tecnología Desarrollo técnico que se plasma en la provisión de instrumentos
básicos para la extracción minera. Desarrollo de sistemas
productivos que se “exportan” a través de las empresas
canadienses que operan en nuevas zonas
Demanda Demanda extranjera de productos no manufacturados.

Institucionalidad y Apoyo de los gobiernos subnacionales en la actividad minera. Se

normatividad fomenta la aglomeración de agentes en búsqueda del
aprovechamiento de las sinergias generadas.
Productividad Provisión altamente concentrada.
Competencia cooperadora Empresas grandes que no necesitan de mayor integración. El
objetivo de muchas es expandirse a mercados extranjeros.
Inserción de agentes Articulación con nuevos agentes sin que se logre generar fuerte
dinamismo productivo.
Elaboración: propia

2.2.4. El cluster de la caña en El Salvador.

El cluster de la caña en El Salvador (Alrededor de 1790 productores

independientes en 8 ingenios) muestra la concentración de un grupo de
agentes económicos en función a la explotación y puesta en valor de la caña
de azúcar. La paulatina transformación del insumo inicial pierde fuerza cuando
llega al ámbito empresarial por una falta de articulación de agentes. El buen
desempeño en las primeras fases de producción y transformación de la caña
se produce gracias a esfuerzos organizativos y a agentes que cuentan con
capacitación técnica previa.

Relaciones productivas
Los productores son conscientes de la necesidad de la concreción de una
estrategia que fortalezca la producción del azúcar, cuyo objetivo sea la
conexión con los mercados internacionales. Alrededor de esta actividad,

46
existen empresas y productores de tamaño menor, cuya mayor dificultad es
poder acceder al crédito.

Existe una gran integración y nivel de ayuda entre ingenios y productores de

azúcar. En cambio, hay una débil relación con industrias que puedan aportar un
mayor valor agregado al azúcar debido al bajo nivel de coordinación y
cooperación entre los ingenios.

Cerca del 30% de los insumos son locales, por lo que existe una gran
concentración de empresas importadoras.

Tecnología
Existe cierto esfuerzo por tratar de acceder a nuevas tecnologías de
producción. En El Salvador, existen agricultores con buena capacitación que
están asociados a la explotación de la caña.

Demanda
Producción tanto para el mercado local como para el mercado externo que es
altamente exigente. El Salvador se ha vuelto el segundo productor más
importante de azúcar en la región.

Institucionalidad y normatividad
Se han llevado a cabo algunas experiencias de capacitación, asesoría,
coordinación e investigación en apoyo del sector. Los mismos ingenios
azucareros han tomado un papel activo en el soporte a los cañeros con
capacitación técnica, información y financiamiento. Asimismo, vale destacar
que existe disposición para crear un centro de investigación.

Existen gremios de ingenios, productores, e instituciones locales privadas como

las universidades que realizan diversas actividades a favor del desarrollo del
cluster.

Productividad
Existe una rápida articulación entre diversos agentes alrededor de la
explotación de este bien. Sin embargo, se encuentra en una etapa que busca la
consolidación.

Competencia cooperadora
El nivel de ayuda entre los productores de caña es bueno debido a su afán de
consolidación como un aparato productivo fuerte. Sin embargo, esta
cooperación pierde potencia al momento de integrar a agentes que puedan
añadir valor a su producción (empresas transformadoras de la caña), por lo
cual no se puede consolidar una buena relación productiva.

Inserción de agentes
La producción y explotación de la caña atrae tan solo a los agentes requeridos
para el mantenimiento de los niveles de producción.

Logros y elementos críticos

El mayor logro de este cluster es su consolidación como el segundo productor
en Centroamérica. Sin embargo, esta situación no se aprovecha del todo ya

47
que existe cierta escasez de recursos para la investigación. De forma paralela,
hay una fuerte presencia de tecnología importada y falta de infraestructura.

Cuadro 9.
Características del cluster salvadoreño del azúcar

Cluster de la caña en El Salvador

Relaciones productivas Formación de relaciones que se materializan en una cadena de

valor.
Tecnología Esfuerzo local por acceder a nuevas tecnologías que permita
mayor eficiencia. Se cuenta con agricultores con buena
capacitación.
Demanda Múltiple, destinada en su mayoría al mercado extranjero. Se
requiere de un producto básico (azúcar) al cual se añade valor
en otros aparatos productivos.
Institucionalidad y Existencia de apoyo privado en cuanto capacitación en los
normatividad ingenios. Existencia de gremios de ingenios y productores.
Productividad Rápida articulación entre diversos agentes en torno a la
explotación de la caña. Sin embargo, se encuentra en una etapa
que busca la consolidación
Competencia cooperadora El nivel de ayuda entre los productores de caña es bueno. Sin
embargo, pierde fuerza al momento de integrarse a agentes que
puedan añadir valor a su producción, por lo cual no se puede
consolidar una buena relación productiva.
Inserción de agentes Atrae a los agentes requeridos para el mantenimiento de los
niveles de producción.
Elaboración: propia

2.3 CLUSTERS EN FASE III

2.3.1 Valle de Sinos: El cluster brasileño del calzado.

El cluster del calzado brasileño es una concentración de productores en

pequeñas ciudades localizadas en el valle del Sino (Novo Hamburgo- Río
Grande do Sul), posee una madurez media y de un creciente dinamismo que
dedica su producción a un comprador de recursos bajos, sin que esto signifique
la pérdida total en calidad y buen diseño del producto. El éxito de este cluster
radica en la mayor tenencia de relaciones horizontales y verticales en su
interior, lo que facilita una fuerte articulación entre empresarios.

Relaciones productivas
Este cluster del calzado es una asociación natural basada en la tenencia de
materia prima para la producción de calzado. La esporádica intervención
estatal no ha sido determinante en la concreción del cluster.

En cuanto a su estructura, casi un 50% de empresas son pequeñas, seguidas

por un 35% de empresas de tamaño medio. El grado de desarrollo de las
relaciones entre empresarios experimentó un crecimiento temporal del tamaño
de las empresas, el cual no ha logrado sostenerse en el tiempo.

Existen empresas grandes pero las pequeñas empresas son parte capital del
cluster. El desempeño de este cluster no se basa en el crecimiento articulado

48
de empresas familiares sino más bien de pequeñas empresas que fueron
afianzando paulatinamente sus respectivos procesos productivos al interior del
cluster.

Tecnología
En el Valle de Sinos se ha generado cierto desarrollo técnico en función de una
gran oferta de profesionales que reparan y mejoran las máquinas de
producción. No obstante, no se ha tenido en la zona ningún tipo de adelanto
tecnológico propio.

Demanda
Los productos finales de este cluster están destinados prácticamente para la
exportación, teniendo como mercado objetivo a nichos de compradores de
recursos bajos o medios. El producto del cluster no es el de calzado de lujo
sino más bien, calzado de uso diario.

Institucionalidad y normatividad
Si bien existió apoyo gubernamental, otorgado a través de marcos
institucionales y entidades promotoras, éste no parece haber sido crítico para
la formación del cluster. Fue la participación de instituciones privadas la que
fortaleció el cluster imprimiéndole mayor dinamismo.

En la zona existen instituciones de apoyo a los productores así como también

asociaciones de comerciantes y negociadores.

Productividad
Se evidencia cierta unión entre productores y compradores así como con los
proveedores de bienes. Una de las fortalezas de este cluster es la provisión de
material para la confección del calzado. Existe una numerosa presencia de
ofertantes de insumos, de técnicos para la compostura de maquinaria, así
como de una amplia variedad de productores de servicios (diseñadores free-
lance, consultores técnicos y financieros), lo que ha servido para facilitar su
inserción al mercado internacional.

Competencia cooperadora
En Sinos existe un buen grado de cooperación que responde al interés por
aumentar la capacidad de producción, aunque ésta no ha sido una estrategia
sostenida y además la colaboración entre firmas es baja.

Inserción de agentes
Se promueve la participación de nuevos agentes aunque ésta no sea una
apertura sostenida.

Logros y elementos críticos

Uno de los mayores logros de este cluster es el aumento en los volúmenes
conjuntos de exportación de calzado. Para apoyar esto se contó con la
intervención de instituciones locales privadas para aumentar la capacidad de
enfrentar nuevos retos.

Durante la fase de boom de exportación de calzado, hubo una limitada

colaboración entre firmas para prolongar dicha situación. Sin embargo, el

49
interés individual de cada empresario no permitió concretar plan alguno de
asociación y se convirtió en un elemento crítico para la consolidación del
cluster.

Cuadro 10.
Características del cluster del calzado brasileño

Cluster de calzado en el valle de Sino

Relaciones productivas Relaciones productivas entre empresas para un objetivo
determinado pero no es lo común en la acción empresarial.
Tecnología Desarrollo técnico sobre la base de la experiencia laboral de
agentes que se concentraron en la zona para servir en la
reparación de máquinas.
Demanda Destinado al mercado externo principalmente. Son productos de
calidad media que carecen de mayor grado de sofisticación en el
diseño y producción.
Institucionalidad y Fomento estatal que no ha sido determinante en la dinámica de
normatividad la zona. La participación de agentes privados y las instituciones
desarrolladas ha sido más importante.
Productividad Han logrado integrarse a los mercados mundiales por lo que la
productividad ha tenido que verse reforzada mediante acción de
los agentes partícipes en el cluster.
Competencia cooperadora Existe un buen grado de cooperación que responde al interés
por aumentar la capacidad de producción, aunque no ha sido
una estrategia sostenida. La colaboración entre firmas es baja.
Inserción de agentes Existen las condiciones para permitir la participación de nuevos
agentes aunque no sea una apertura sostenida.
Elaboración: propia

2.3.2 León y Guadalajara: El cluster mexicano del calzado

El cluster mexicano de calzado, localizado en las regiones de León y

Guadalajara es un ejemplo de fortalecimiento de un aparato productivo
generado sobre la base de una estrategia implícita de los propios agentes
partícipes del mismo para hacer frente a los cambios económicos ocurridos en
México como parte de las reformas estructurales a las cuales se sometió y que
generaron, entre otros, la fuerte entrada de productos importados similares. Sin
embargo, su mayor limitación es contar con sistemas productivos artesanales
que resultan poco competitivos para acceder a nuevos mercados.

Relaciones productivas
Existe un predominio numérico de empresas pequeñas, muy artesanales,
mientras que las grandes empresas son las que se encargan de proporcionar la
mayor producción, empleo y valor agregado en la zona. En general, las firmas
de fabricación de zapatos son predominantemente pequeñas y de origen
familiar, con una gran carga artesanal.

Las relaciones existentes entre las empresas son muy débiles. La

conformación de este cluster, como ya se expuso, responde a una estrategia
tácita de concentración para hacer frente al aumento de las importaciones. Ello
determinó cierto aumento en la productividad debido a la mayor provisión de
insumos locales para la producción del cluster.

50
No existen los proveedores de insumos adecuados. La relación entre firmas se
basa en un tipo de articulación que se genera de manera lenta.

Tecnología
El nivel tecnológico en este cluster no es muy avanzado. Se acusa la carencia
de mayor referencia tecnológica debido a que las pequeñas empresas poseen
procedimientos artesanales, ya que responden a la demanda nacional de
bienes sin mayor sofisticación y de bajo precio.

Demanda
La industria mexicana del calzado está fuertemente orientada al mercado
interno, que mantiene aún algunas condiciones de protección por lo que la
producción no llega a ser muy sofisticada.

Institucionalidad y normatividad
En el ámbito nacional, no existe ninguna política específica que respalde al
sector del calzado. Las Cámaras de Calzado en cada zona se encargaron de
proyectos de apoyo técnico y de gerencia de manera aislada. El resto del
entorno institucional es débil o no posee un accionar más activo dentro del
fortalecimiento del cluster.

Productividad
Se ha generado cierto nivel de aprovisionamiento de insumos locales pero aún
es poco dinámico. Este lento dinamismo se debe a que este cluster se
desarrolló en un entorno de protección comercial, hecho que no fomentó la
búsqueda de mayores innovaciones.

Las mejoras llevadas a cabo dentro de este cluster responden al accionar de

agentes privados. En este caso, las Cámaras de Comercio han resultado de
suma importancia para poder ubicar la producción en nuevos mercados; e
intentar aprovechar la proximidad geográfica y los tratados comerciales con los
Estados Unidos.

Competencia cooperadora
Existen asociaciones que son bastante activas –las Cámaras de Calzado-,
logrando realizar labores de búsqueda de nuevos clientes; pero no han logrado
integrar a todos los agentes partícipes, tan sólo a los productores finales.

Logros y elementos críticos

La participación activa de las Cámaras de Calzado hizo que se facilitara el
acceso al capital, la entrega de servicios productivos, el aumento del flujo de
conocimiento técnico y de mercadeo, a través de continuas ferias y servicios
para los participantes del cluster.

En cuanto a elementos críticos si bien existe una noción por un mejor

aprovechamiento de su ubicación cercana a los Estados Unidos de América, el
requerimiento por mejorar la calidad del producto es bastante alta.

51
Cuadro 11.
Características del cluster mexicano del calzado.

Cluster mexicano del calzado en León y Guadalajara

Relaciones productivas Aumento de la producción en ambas zonas debido a la mayor

generación de relaciones de provisión de insumos entre los
agentes partícipes, como una forma de enfrentar las
importaciones.
Tecnología Desarrollo técnico pero no se ha logrado generar mayor
especialización de la producción ni perder su carácter
tecnológico incipiente (casi artesanal)
Demanda Mayoritariamente local para estratos de recursos bajos. Por tal
motivo, la producción carece de sofisticación o de mayor intento
de innovación en el diseño. Zapatos meramente funcionales, no
alcanzan desarrollo de diseño sobre la base de tendencias
mundiales de moda.
Institucionalidad y La tenencia de organizaciones de comerciantes y productores ha
normatividad sido la causa de que el cluster en estas zonas mantenga cierto
dinamismo y pueda competir con las importaciones.
Productividad Aumento de la producción debido a factores privados. Las
Cámaras se encargaron de facilitar el acceso al capital, lo que
ocasionó mejoras en cuanto la producción
Competencia cooperadora Existen asociaciones que son bastante activas aunque carecen
de mayor generación de lazos con el resto de agentes.
Inserción de agentes Las plazas de León y Guadalajara son bastante atractivas y
fomentan la integración de nuevos agentes al aparato
productivo.
Elaboración: propia

2.3.3 Los Lagos: el cluster chileno del salmón

Este cluster del salmo-cultivo ubicado en la X Región de Chile (conformada

principalmente por las provincias de Llanquihue, Palena y Chiloé), es un caso
sumamente interesante al reflejar cómo la acción conjunta de los empresarios
consolida el cluster asociado a la producción y explotación del salmón. Otro
dato de interés es la rápida consecución de un aparato productivo
autogenerado, debido a que la inclusión de nuevos agentes ha logrado una
estructura de provisión de los recursos necesarios para la explotación del
salmón.

Las relaciones inter-empresariales y las formas de asociatividad entre las 250

empresas del cluster, han tenido su mayor estímulo en los requerimientos de
los mercados de destino –el mercado externo-; mientras que la acción conjunta
responde a la visión empresarial que entendió la necesidad de unirse para
poder acceder al mercado externo.

Relaciones productivas
Uno de los eventos más auspiciosos en este cluster es la presencia de
empresarios dinámicos que comprendieron y respondieron las exigencias de la
demanda internacional. En un inicio predominaban las pequeñas empresas de
conformación casi familiar. Sin embargo, los estándares productivos a los
cuales se deseaba alcanzar, hicieron que estas paulatinamente desaparezcan
y se consolide la presencia de empresas de mayor tamaño. La integración de

52
estos agentes fue la acción determinante para ganar el mercado objetivo y,
posteriormente, posicionarse como uno de los mayores productores mundiales
de salmón.

En este cluster existen 3 tipos de empresas. Las grandes empresas de capital

extranjero y que dominan buena parte de las transacciones comerciales. Las
empresas de tamaño grande y medio de capital local (que no llegan a
consolidarse como empresas regionales, sino que sólo están localizadas en un
lugar determinado), y las pequeñas empresas de tipo familiar. La tendencia al
interior del cluster es hacia la conformación de empresas de mayor tamaño.

Tecnología
Como una estrategia de subsistencia y dentro de los patrones mismos de
crecimiento del cluster, se generaron mejoras técnicas –en cuanto a los
métodos de producción- y mejoramiento genético –en cuanto al salmón- que
han tenido como objetivo mantener a la vanguardia el procesamiento del
salmón.

A pesar de dicha estrategia, el desarrollo tecnológico no ha sido tan auspicioso

como para generar el avance tecnológico y productivo deseado.

Demanda
La producción está destinada principalmente para el mercado de exportación.
El nivel de producción alcanzado ha fomentado el surgimiento de una nueva
rama de producción, los delicatessen81, destinados a nichos reducidos pero
más rentables del mercado internacional.

Institucionalidad y normatividad
El desarrollo de este cluster es el resultado de un inicial proceso de fomento
gubernamental, que luego fue asumido por los empresarios. Se produjo un
convencimiento al interior del cluster de la necesidad de contar con apoyo
gerencial y técnico para poder mantener las ventajas adquiridas así como para
ganar eficiencia.

Paralelamente, se contó con un alto grado de desarrollo institucional. La

regulación estuvo encaminada hacia la calidad y el buen manejo ecológico del
cluster. La articulación con institutos de promoción y desarrollo tecnológico
permitió a los productores satisfacer sus necesidades sobre la base de
respuestas directas a éstas. Finalmente, la articulación con instituciones de
formación y capacitación facilitó los recursos humanos competentes y
necesarios para el mejor funcionamiento del cluster.

Productividad
Uno de los hechos más sorprendentes es que la provisión de insumos fue
rápidamente asumida por productores locales. La gran mayoría de los insumos
terminaron siendo locales, lo que fortaleció las relaciones al interior del cluster.
La mayor ventaja de la provisión local es que al responder a una demanda

81
Se denomina delicatessen a productos alimenticios de cuidada preparación y selectos
ingredientes que pasa por un proceso productivo muchas veces artesanal que le otorga un
valor mayor en el mercado.

53
internacional exigente ha fomentado que se produzca cierta sofisticación tanto
en los insumos provistos como también en las técnicas de producción.

Competencia cooperadora
Entre los empresarios de este cluster se generó cierto esfuerzo de cooperación
para acceder a nuevos mercados, lo que tuvo buenos resultados. La acción
conjunta permitió acceder a nuevos clientes a través de la oferta de productos
de mayor elaboración, como es el caso de la producción de delicatessen.

Logros y elementos críticos

Sin lugar a dudas, el mayor logro del cluster chileno de salmo-cultivo ha sido
haber alcanzado un alto grado de madurez como cluster luego de 10 años de
trabajo liderado por el sector privado y con el apoyo del sector público para
construir los factores determinantes para ello. De igual manera, la promoción y
consolidación exportadora (Chile se ha convertido en el segundo exportador de
salmón a nivel mundial) y el desarrollo económico, tecnológico y de capital
humano necesario para el proceso de crianza del salmón.

Los mayores riesgos de este cluster se refieren a la coexistencia con industrias

que pueden contaminar las aguas y la latente rivalidad al interior del cluster
que amenaza con reducir las utilidades y por ende, desincentivar la
permanencia en dicha actividad de algunos agentes. De igual manera, hay
vulnerabilidad frente a los ciclos de las economías de los mercados de destino.
Uno de los factores que no permite su total consolidación como un cluster
maduro es la débil producción de tecnología debido a la baja inversión pública
y privada en investigación y desarrollo.

Cuadro 12.
Características del cluster chileno de salmo-cultivo.

Cluster del salmón chileno (X región)

Relaciones productivas Fuerte integración entre los empresarios para poder fomentar el
sector: consiguieron posicionarse entre los mayores
exportadores mundiales. Para ello fue primordial la intervención
privada y el apoyo estatal.
Tecnología Como estrategia para el crecimiento se adoptó la mejora
tecnológica en la producción y genética en el recurso.
Procesamiento de vanguardia del salmón.
Demanda Mercados externos. Se está encontrando también un nicho en la
delicatessen, que si bien es reducido como mercado, genera
buenos beneficios
Institucionalidad y Contó con apoyo gubernamental y un aparato legal que
normatividad promovía la inversión en la zona. La participación de los
empresarios y su afán de cooperación fue determinante.
Productividad Alta sofisticación en la producción debido a que se destinó a
mercados objetivos que mantienen parámetros de calidad
determinada. Aprovechamiento de las ventajas obtenidas.
Competencia cooperadora Esfuerzo de cooperación entre los empresarios para acceder a
nuevos mercados. Competencia conjunta por acceder a nuevos
clientes a través de la oferta de productos de mayor elaboración.
Inserción de agentes Integración de nuevos asociados siempre y cuando puedan
responder a la demanda internacional de calidad.
Elaboración: propia

54
2.4 CLUSTERS EN FASE IV

2.4.1 La tercera Italia: el cluster italiano del calzado.

El paradigmático caso del cluster italiano del calzado –parte de los distritos
industriales de la Tercera Italia- es el ejemplo de una reunión espontánea sobre
la base de pequeños productores iniciales que, como parte de un proceso
histórico y como resultado del tipo de relaciones sociales existentes, generó un
fuerte nexo entre empresas del mismo rubro.

La asociación respondió a una peculiar red de relaciones sociales entre los

pequeños grupos empresariales, que se caracterizaban por ser de tipo familiar.
Esto trajo como consecuencia la aglomeración de una serie de estructuras de
empresarios de un mismo rubro. Este evento peculiar incentivó una serie de
sinergias que se fortaleció al interior de las concentraciones espaciales de
productores.

Relaciones productivas
Como ya se expuso, el nacimiento de este cluster se explica por los lazos
existentes entre pequeñas empresas inicialmente familiares que fueron
evolucionando a sistemas de mayor complejidad, sin perder su carácter de
tamaño reducido. La formación de las empresas respondió a un proceso
evolutivo largo que se inició con complejos pequeños de productores que
fueron evolucionando hacia una mayor articulación y sofisticación del
empresario.

El caso italiano es el de las llamadas Ciudades Industriales, que representa un

tipo especial de cluster. Estos son centros productivos especializados en
determinada actividad que mantienen fuertes relaciones con otras regiones, lo
que incentiva un creciente dinamismo económico en la zona.

Tecnología
La fuerte integración entre firmas de un mismo rubro produjo un gran desarrollo
tecnológico y técnico (avanzado). Este cluster llevó a una sofisticación que se
expresa en la tenencia de nichos determinados de mercado. Es sumamente
importante la reputación de la calidad que el calzado italiano ha logrado a nivel
mundial. Estos son factores que han respondido tanto a técnicas y tecnologías
productivas eficientes y que han evolucionado de acuerdo a la demanda de los
mercados.

Demanda
La producción se encuentra orientada al mercado internacional. El calzado
italiano ha conseguido una excelente reputación como bienes u objetos de lujo,
lo que responde a una demanda sumamente sofisticada. A pesar de ello,
dentro del cluster, la producción de calzado de menor calidad tiene importancia.

Institucionalidad y normatividad
En Italia existe un fuerte apoyo gerencial por parte de instituciones privadas y
algunas promovidas por el Estado. Se fomenta el empleo de estrategias de

55
marketing común para consolidar el renombre logrado. De igual manera, se
busca competir directamente con aparatos productivos semejantes.

El desarrollo de un fuerte marco institucional y regulador es entendido como un

mecanismo para mantener la ventaja competitiva alcanzada. Igualmente existe
gran apoyo al desarrollo y mantenimiento del cluster.

Productividad
La producción del cluster responde a dos mercados determinados por lo que se
ha fomentado la existencia de fuertes nexos productivos entre distintos
agentes. Uno de las fortalezas de este cluster es su asociación con la
elaboración de bienes de cuero de moda (ropa y accesorios). Este hecho
origina un alto grado de retroalimentación entre empresarios y proveedores.

La provisión de insumos es local, o de zonas aledañas, lo que integra a los

proveedores al cluster. Paralelamente, la tenencia de parámetros de calidad
incentiva la mejora productiva de los proveedores.

Competencia cooperadora
Los pequeños empresarios partícipes de este cluster han basado su
cooperación en los distintos lazos sociales construidos a lo largo de su historia.
Esto sin duda, genera estructuras sociales más sólidas que en un marco
productivo sirve de fortaleza para la acción conjunta. De igual manera, la
competencia entre estos productores se genera por el deseo de ganar mayores
mercados o agentes que demanden su producción.

Logros y elementos críticos

Uno de los elementos más sólidos en este cluster es que el proceso de
desarrollo y fortalecimiento fue mayoritariamente autónomo. El haber satisfecho
la demanda de productos sofisticados y bajo estrictos parámetros de calidad ha
consolidado las relaciones al interior del cluster. A su vez, el continuo desarrollo
técnico y tecnológico alcanzado, ha llevado al cluster del calzado a constituirse
en una de las diez industrias más importantes en Italia.

Actualmente, uno de los mayores riesgos de este cluster es la competencia

directa con nuevos clusters dedicados a productos de menor calidad, lo que
podría reducir el marco de acción mundial del cluster italiano del calzado. Sin
embargo, aún se cuenta con la presencia de nichos de mercados sofisticados.

Cuadro 13.
Características del cluster italiano del calzado.

Cluster italiano del calzado.

Relaciones productivas Caso paradigmático de la concentración y articulación de
productores de un mismo sector. La integración de estos mismos
se debe a los lazos sociales generados paulatinamente. Es una
composición social fuerte que fomentó la formación de estos
centros productivos.
Tecnología Adelanto técnico para ganar productividad y responder a la
mayor demanda de estos bienes.
Demanda Mayoritariamente internacional. Si bien existe cierta

56
 Cluster italiano del calzado.
especialización en el calzado fino, también existe un sector
productor de calzado más asequible.
Institucionalidad y Desarrollo de la institucionalidad legal que fomenta y protege al
normatividad sector así como una red social que fortalece los vínculos
productivos.
Productividad La producción del cluster responde a dos mercados
determinados de manera eficiente. El calzado italiano ha ganado
un sitial dentro de la estructura de compra mundial.
Competencia cooperadora Pequeños empresarios que basan su cooperación en los
distintos lazos sociales construidos a lo largo de su historia.
Inserción de agentes Integración entre empresarios sin que esto signifique la no-
admisión de nuevos agentes.
Elaboración: propia

2.4.2 El cluster multiproductor del País Vasco: Integración de pequeños

clusters

La conformación en Cataluña (España) de un grupo de pequeños clusters

productivos respondió a una estrategia auspiciada por organismos
gubernamentales para ganar eficiencia, ventajas competitivas y poder enfrentar
los retos del comercio actual. El contexto era la integración española a la
entonces Comunidad Económica Europea, razón por la cual tenía que hacer
más competitiva la producción de la zona para poder insertarse en el macro
mercado.

Este cluster engloba diversos sectores, así se tiene al sector curtiembre, textil,
ensamblaje, juguetería de madera, maquinaria agrícola, joyería, productos
cárnicos preparados, libros, muebles, electrónica, entre otros.

Relaciones productivas
Estos pequeños clusters se generaron sobre todo porque los agentes
asociados en determinadas actividades productivas(mencionadas con
anterioridad) recibieron con entusiasmo la intervención estatal para la
aplicación de la metodología de los clusters. Posteriormente, fueron los mismos
asociados los que incentivaron y buscaron la intervención privada así como
también la especialización productiva.

En Cataluña hubo un inicial predominio de pequeñas empresas (la presencia

de este tipo de empresas fue el patrón recurrente) que fueron adquiriendo
mayor tamaño a medida que los mini clusters se fortalecían. En la actualidad,
existen algunas transnacionales que instalan filiales alrededor de las cuales se
articulan los clusters.

Tecnología
Se generó un avanzado grado técnico y tecnológico sobre la base de la
necesidad de hacer competitivos a los productos de la zona dentro del mercado
europeo.

Demanda
Existe una orientación al mercado externo lo que implica una producción que
responde a parámetros altos de calidad y diseño.

57
Institucionalidad y normatividad
En Cataluña la presencia de un aparato institucional fuerte y promotor fue algo
demandado por los propios empresarios. Una de las mejores tácticas
gubernamentales fue el fomento del diálogo entre los integrantes del cluster.
Por otro lado, el deseo de consolidación empresarial determinó una demanda
de investigación, así como de programas de apoyo técnico.

Esto generó un fuerte desarrollo institucional tanto en el ámbito regulador como

en el de la investigación y de apoyo técnico-tecnológico. Hubo una fuerte
iniciativa al interior de los clusters para que se continúe con estos procesos de
apoyo como mecanismos de fortalecimiento.

Productividad
En conjunto se puede notar que los mini cúmulos82 fortalecieron las relaciones
con los proveedores, así como con los traders o las empresas transnacionales
con las cuales trataban. Se fortalecieron las redes y las cadenas productivas al
interior del País Vasco. Las relaciones se hicieron más sólidas al intervenir el
Estado, ya que sus funcionarios se volvieron interlocutores entre los distintos
agentes partícipes.

La provisión de insumos es local o de conexión con otras regiones españolas,

lo que dinamiza más la economía regional y que se vio forzada a dinamizarse
para poder ser competitivos en el mercado europeo.

Competencia cooperadora
Este es un ejemplo interesante en el que los productores y empresarios
entendieron la cooperación y unión como una estrategia para volverse un
aparato productivo sólido que pueda hacer frente a los requerimientos de
nuevos mercados.

Logros y elementos críticos

El mayor logro del País Vasco es la consolidación productiva de la región
dentro de un proceso de inserción económica al Mercado Común Europeo.
Esto llevó al fortalecimiento de ventajas competitivas en diversos sectores
sobre la base de la formación de clusters.

El riesgo asociado es la presencia de fuertes competidores en Europa que

poseen métodos productivos aún más sofisticados.

Cuadro 14.
Características del cluster multi-productivo del País Vasco.

Cluster multiproductivo catalán (España)

Relaciones productivas
Tecnología
Integración de diversos aparatos productivos en la búsqueda de
ventajas que permitan competir en el mercado europeo.
Especialización en determinados productos.
Dentro de los mini-clusters formados al interior del país Vasco,
se generó un avance tecnológico en función de la demanda que

82
Cúmulo es la traducción castellana directa del término cluster. Entiéndase en este caso como
clusters.

58
 Cluster multiproductivo catalán (España)
deben satisfacer.
Demanda Producción destinada a satisfacer el mercado europeo y la
competencia internacional.
Institucionalidad y Auspicio gubernamental para conseguir un estándar
normatividad determinado de producción. El apoyo del Gobierno local fue
determinante para el afianzamiento de este cluster.
Productividad La calidad del producto se tuvo que elevar para poder competir e
integrarse al mercado europeo que era el objetivo principal.
Competencia cooperadora Estrategia de cooperación para la búsqueda de mejoras
productivas, diseño y calidad.
Inserción de agentes La táctica gubernamental de fomento al diálogo abrió la
posibilidad de integración de mayores agentes al cluster.
Elaboración: propia

2.4.3 Tiruppur: el cluster textil de la india

La zona urbana de Tiruppur en la India es el "clásico ejemplo de una ciudad

pequeña, de empresas también pequeñas que han tenido éxito usando el
esquema de cluster"83; siendo un modelo de sumo interés por la participación
de un gran número de pequeños empresarios que a través de relaciones de
subcontratación temporal lograron ubicar su producción en los distintos
mercados internacionales.

De igual manera, una práctica bastante común es la desmembración de las

empresas, una estrategia recurrente para mantener beneficios económicos
otorgados por el Estado en un afán de promover la solidez del cluster textil y el
ingreso de nuevos agentes. Estos beneficios implican sobre todo
exoneraciones de tipo tributarias para los pequeños productores.

Tiruppur puede ser caracterizado como una aglomeración natural sobre la base
de la producción de algodón y la posterior industria textil (sobre todo de tejidos
de punto de algodón y confecciones) que se generó alrededor de la tenencia de
este insumo.

Relaciones productivas
Este cluster se fundamenta en la presencia en una zona de productores de
insumos que fueron generando una cadena de producción. Esto los convirtió en
pequeños empresarios que con el desarrollo del cluster no han querido
aumentar su tamaño para mantener las prerrogativas otorgadas por el Estado
(ayuda tributaria para las empresas de pequeño tamaño).

En Tiruppur hubo empresas familiares que fueron modificándose de acuerdo a

los nuevos acuerdos productivos al interior del cluster, así como empresas
grandes con relaciones tradicionales de producción. Una de las características
de la zona es que se producen relaciones de dependencia temporal como
resultado de acuerdos de subcontratación estacional.

83
Nadvi (1995) p. 31

59
En este cluster se genera una interesante retroalimentación entre empresas de
diversos tamaños debido a fuertes lazos laborales, de provisión de insumos,
entre otros.

Tecnología
En Tiruppur existe un amplio desarrollo técnico. Se ha dado la evolución de un
sistema productivo particular que responde a los patrones locales de
comportamiento, negociación y relaciones.

Demanda
La demanda de los productos está de acuerdo al tipo de empresa que produce.
Mientras las firmas pequeñas se encargan mayoritariamente de atender al
mercado local, las grandes se dedican a la exportación o a proveer de bienes a
las transnacionales.

Institucionalidad y normatividad
Existen organizaciones tanto públicas como privadas dedicadas a la promoción
y fortalecimiento institucional del cluster. Una de las prácticas que destaca es el
apoyo gerencial a los productores. Sin embargo, cabe recalcar que no se hace
mucho énfasis en este tipo de apoyos.

En Tiruppur se ha logrado un buen desarrollo institucional y regulador. La

convicción de la importancia de contar con ventajas competitivas ha permitido
la institucionalización de organismos reguladores de las exportaciones, así
como de su calidad y volumen. Existe una cuota de exportación por empresa
para que todas puedan participar de este beneficio.

Además, entre los empresarios se da una práctica de desmembración de

empresas para mantener los beneficios otorgados por el Estado, cuyo objetivo
es promover la inclusión de nuevas empresas A pesar que esta práctica podría
parecer oportunista responde al tipo de relaciones existentes en el cluster. Las
empresas pequeñas de esta manera logran mantener el beneficio estatal y
buscan obtener con dichos beneficios cierta eficiencia para seguir siendo
competitivas.

Productividad
Es un cluster muy completo en cuanto a la provisión de insumos. Una de sus
mayores fortalezas es encontrarse dentro de una zona de producción de
algodón y de su procesamiento. De igual manera, existen sólidas cadenas y
redes que generan una provisión de insumos efectiva.

La presencia de traders facilita la mayor expansión del cluster, así como

también la inclusión de mejoras técnicas, de diseño, entre otros. Esto ha sido
una fortaleza para poder ser atractivos para las empresas internacionales que
demandan su producción.

Competencia cooperadora
Existe una acción conjunta entre empresarios para la búsqueda de mayores
empresas que quieran participar en la actividad exportadora.

60
Inserción de agentes
Proceso de inclusión de nuevos agentes, sobre todo productores pequeños
sobre la base de las distintas relaciones creadas al interior del cluster

Logros y elementos críticos

El mayor logro de Tiruppur es el aumento las exportaciones de confecciones y
de tejidos de punto. Esta circunstancia ha permitido el fortalecimiento a partir
de la demanda de los propios productores y el éxito en la creación de puestos
de empleo.

La mayor amenaza es la identificación de la India como un país de mano de

obra femenina de bajo costo lo que no garantiza la sostenibilidad del éxito del
cluster. Para poder hacer sostenible el cluster, deben desarrollarse mayores
ventajas que esa. El riesgo es que al perder dicha ventaja, el dinamismo del
cluster pueda decrecer y revelar que lo que se estaría experimentando es un
crecimiento artificial.

Cuadro 15.
Características del cluster textil indio.

Cluster textil de Tiruppur (India)

Relaciones productivas Generación de nuevas relaciones productivas que buscan el

aprovechamiento del marco institucional. A pesar de esto, el
desarrollo e integración entre productores ha hecho más sólido
al cluster.
Tecnología Desarrollo de procesos productivos propios sobre la base de los
patrones sociales imperantes.
Demanda Demanda en función al tipo de empresa productora. Las
pequeñas empresas producen para el mercado interno, sin
mayor sofisticación. Las empresas de mayor tamaño tienen una
estrategia exportadora en función de un producto de calidad y
buenos acabados.
Institucionalidad y Existe un alto desarrollo institucional y regulador, expresado en
normatividad la existencia de cuotas de exportación por empresa para que
todas puedan participar de este beneficio. La población hace uso
de argucias para aprovechar los programas de fomento.
Productividad Producción altamente demandada por empresas internacionales
pues logra responder a sus cánones de calidad, diseño y precio.
Competencia cooperadora Integración entre empresarios para la búsqueda de mayores
empresas que quieran participar en la actividad exportadora.
Inserción de agentes Proceso de inclusión de nuevos agentes, sobre todo productores
pequeños sobre la base de las distintas relaciones creadas al
interior del cluster
Elaboración: propia

61
 Capítulo 3
Experiencias nacionales

La revisión literaria y de estudios focalizados permite asumir que existe una

diversidad de estructuras productivas que se encuentran en distintos grados de
formación de cluster en el Perú.

La elección de estos casos de cluster para la realidad peruana responde a dos

motivos principales: representan sectores o aparatos productivos de mucha
relevancia en la economía nacional (ya sea por su aporte al producto bruto
interno o al incremento de empleo); y por contar con capacidad de generación
de mayores articulaciones productivas entre diversos sectores.

Cabe recordar nuevamente que las experiencias a reseñar han sido evaluadas
a partir de información secundaria contenida en trabajos analíticos de campo,
realizados por diversos investigadores. En esta sección también se ha tratado
de reconocer la tenencia o no de las características esenciales para la
formación de un cluster.

Bajo dicha previsión, PROEXPANSIÓN propone y resume estas experiencias

peruanas sobre la base de la definición de cluster que se auspicia en este
documento.

62
3.1 CLUSTERS EN FASE I

3.1.1. Yanacocha: cluster incipiente alrededor de una explotación minera

El cluster de Yanacocha está asociado a la presencia de una empresa privada

dedicada a la explotación minera –específicamente la extracción de oro-, que
generó una suerte de aglomeraciones de agentes en torno a ella, lo que
determinó el surgimiento de una economía externa. Yanacocha84 representa el
caso de un cluster minero, ubicado en el departamento de Cajamarca, donde
se encuentran las zonas de explotación aurífera.

Relaciones productivas
Yanacocha es un cluster en fase inicial, que se fue generando alrededor de la
explotación minera del oro que surgió como un joint venture entre la empresa
minera norteamericana Newmont y la empresa peruana Compañía de Minas
Buenaventura85, entendiéndose este acuerdo como una estrategia que
promueve la articulación de la empresa minera con los mercados
internacionales, locales y las instituciones reguladoras. Queda claro entonces
que, en este caso sí existió desde un inicio la presencia de una empresa ancla
en función a la cual empezaron a aglomerarse distintos agentes económicos
con diferentes grados de articulación.

Yanacocha es una aglomeración de actividades económicas de distinto género,

alrededor de la oferta natural de minerales, propia de la zona de Cajamarca, sin
que esto signifique mayor articulación entre los distintos agentes aglomerados.
Es decir, si bien Yanacocha muestra ser el caso de una explotación minera a la
cual se quieren anexar nuevos agentes; la autosuficiencia de la empresa
minera no incentiva la mayor integración o articulación de estos agentes.

La razón de ser de esta relación de poca articulación no obedece,

directamente, a que la actividad minera per se genera poca articulación con
otros sectores económicos y agentes que busquen proveer bienes y servicios
diversos (entre ellos el de mano de obra); sino más bien, la dinámica productiva
de este joint venture se reduce a la extracción de oro de la zona para su
posterior comercialización directa hacia el exterior, sin la mayor agregación de
valor.

No existe un objetivo de integración por parte de la empresa minera, pues la

actividad extractiva es su labor única. La generación del cluster en este caso se
produce alrededor de ésta, pues se trata de un conjunto de agentes que
buscan proveer de insumos a las distintas actividades asociadas a la extracción
minera y así, articularse a ella.

La reducida orientación de la producción de Minera Yanacocha S.A. hacia el

mercado interno así como la carencia de mayor agregación de valor condiciona
una relación parcial de la minera con el sector productivo de bienes y servicios.

84
Desde ahora este término se referirá directamente a las operaciones de Minera Yanacocha
S.A. en Cajamarca y las distintas relaciones económicas aglomeradas a su alrededor.
85
Kuramoto (1999)

63
Por esta razón, no existe tampoco mayor grado de asociación o participación
conjunta entre los distintos agentes.

Tecnología
No existe un desarrollo tecnológico en la zona, lo que hay es una importación
intensiva de maquinarias y procesos productivos por parte de la minera. La
empresa no busca una mejora técnica sobre la base de las capacidades
locales ni al entorno; lo que hay es una transposición de métodos productivos o
el remedo de patrones de extracción.

Por tal motivo, las relaciones con los agentes que buscan asociarse a esta
empresa son bastante simples, de provisión de insumos y servicios básicos. El
verdadero desarrollo tecnológico se realiza al interior de la empresa y éste no
se propaga a empresas afines ubicadas en Cajamarca u otras regiones.

Demanda
La producción de Minera Yanacocha S.A. –oro casi bruto- está destinada
prioritariamente al mercado internacional. Esto, por el momento, no permite el
desarrollo de posteriores etapas de agregación de valor, luego que las
operaciones al interior de la empresa están integradas verticalmente.

Institucionalidad y normatividad
Existe un pobre sistema de relaciones institucionales expresado en las distintas
tensiones surgidas alrededor del tema ambiental, demostrando la falta de un
marco regulador fuerte.

La empresa ha enfrentado situaciones conflictivas con los gremios locales por

asuntos de regulación ambiental. Definitivamente, dicha situación afecta el
desenvolvimiento de la empresa y su relación con el entorno.

Paralelamente, no existe presencia estatal ni gremial debido a que las

instituciones con las cuales se vincula la empresa tienen, principalmente, su
sede central en Lima.

Contribución de empresa ancla

En cuanto a contribución de la empresa ancla en este caso, tenemos que el
empleo indirecto abarca 456 empresas proveedoras86. Sin embargo, muchas
de ellas no pertenecen a la zona. Las mejoras inducidas por la presencia de
Minera Yanacocha S.A. y la aglomeración en torno a ella, son las de
electrificación y las derivadas de una mayor actividad comercial en la ciudad de
Cajamarca

Productividad
En la zona existe una pobre articulación entre empresas debido a la escasa
presencia de empresas locales que se encarguen de proveer bienes o insumos
a la empresa minera. En este caso, son sólo dos las que cumplen dicha
función.

86
Ibid

64
De igual manera, la práctica de subcontratación es bastante incipiente en la
zona; y esto se debe entender como resultado de la capacidad de la empresa
minera de satisfacer interiormente muchas de sus demandas.

Por otro lado, existen relaciones conflictivas entre la empresa minera y algunas
instituciones locales debido a temas de regulación ambiental. Una de las
mayores trabas en el desenvolvimiento de Yanacocha como cluster se
encuentra relacionada con problemas de contaminación y el impacto de la
mencionada empresa en la población aledaña.

La autosuficiencia y aislamiento de la empresa minera, al interior del cluster,

respecto a los agentes que se aglomeran alrededor de ella, es palpable al tener
relaciones productivas y comerciales escasas con empresas de la región. La
empresa minera mantiene un mayor contacto con empresas localizadas fuera
del cluster, lo que es evidente ya que la mayoría de compras realizadas por la
empresa minera se dan mediante la importación.

La productividad de la minera contrasta con la productividad de las pequeñas

empresas aglomeradas alrededor suyo. El nivel de productividad de la minera
es bastante alto.

Competencia cooperadora
Definitivamente en Yanacocha no hay integración mayor entre los agentes.
Esta realidad deviene en falta de dinamismo económico. El único dinamismo
económico relevante es el generado por la minera, el cual, no impacta en la
zona.

Inserción de agentes
Si bien existe entre los pobladores de la zona un afán por insertarse en la
dinámica económica de la minera, los resultados no han sido auspiciosos. La
autosuficiencia de la empresa minera restringe que nuevos agentes puedan
anexarse a su aparato productivo.

Logros y elementos críticos

El mayor logro asociado a este cluster es la presencia de Minera Yanacocha
S.A. como una de las empresas de extracción minera más importante del país.
En la actualidad es la mayor productora de oro a nivel nacional y una de las de
mayor relevancia a nivel latinoamericano. Este desarrollo productivo la
convierte en un centro de interés para diversos agentes que buscan su
inserción, ya sea dentro de la empresa o como proveedor de algún bien o
servicio local o de Lima.

En cuanto a los elementos críticos de este cluster se tiene, en primer lugar, el

limitante de la veta de minerales para ser extraídos. Esto, aunado a la poca
articulación de la actividad minera, genera relaciones débiles de articulación
con nuevos sectores y/o agentes. A pesar de la importancia que la producción
de dicha empresa tiene en la economía nacional, existen vacíos institucionales
sobre la regulación de la actividad minera en el país. Un cambio en este
aspecto podría incentivar mayor armonía entre los agentes económicos que
participan tanto en la actividad minera como con los que buscan asociarse a
ella.

65
De igual manera, Yanacocha cuenta con agentes cautivos que buscan
anexarse a la dinámica económica de la empresa, ya sea como trabajadores
de ésta o como proveedores de distintos insumos. Cabe recalcar que la
provisión de insumos productivos (maquinaria, herramientas) es mínima pues
muchos de ellos son importados y requieren de una estructura industrial que no
existe en la zona. La real provisión local viene dada por el lado de los servicios.

Finalmente, a pesar que no se han generado mayores estructuras de

articulación, la aglomeración de agentes empieza a generar dinamismo, el que
se hace visible en un ligero incremento de la actividad comercial dentro de la
ciudad de Cajamarca.

Cuadro 16.
Características del cluster minero de Yanacocha

Cluster minero de Yanacocha

Relaciones productivas Las relaciones productivas están focalizadas al interior de la empresa.

Tecnología
Demanda
Institucionalidad y normatividad
Productividad
Competencia cooperadora
Inserción de agentes
Elaboración: propia.
Existe una escasa relación con agentes externos.
Incluida al interior de la empresa, no logra trascender esos límites.
Demanda estática por productos primarios.
Conflictos institucionales en torno al tema ambiental.
Debilidad gremial y de asociaciones.
Alta para la empresa minera, alrededor suyo no existe mayor dinamismo
económico.
Los agentes no están integrados. La empresa tiene mayor relación con
agentes fuera de la zona de explotación.
Existe cierto afán de la población de insertarse a la dinámica económica
de la empresa, sin mayores resultados.

3.1.2 Chimbote: Un cluster pesquero post-boom productivo

El cluster de Chimbote se generó alrededor de la actividad pesquera destinada

principalmente a la producción de harina de pescado en la zona industrial del
puerto de Chimbote en el departamento de Ancash.

Chimbote tuvo una época de gran producción durante los años setenta.
Lamentablemente, este desarrollo no pudo sostenerse debido tanto a la
debilidad del sector empresarial como por la reducida capacidad del Estado en
aplicar políticas que promovieran la continua inversión privada en el sector.
Posteriormente, durante los años ochenta, la debilidad institucional perjudicó la
producción de harina de pescado, pues muchos empresarios hicieron caso
omiso a los periodos de veda destinados a la autogeneración de los recursos a
explotar. No obstante, desde la década de los noventa, Chimbote busca una
nueva estrategia que permita generar mayor dinamismo económico.

Las escasas relaciones de cooperación, entre los distintos agentes partícipes

en Chimbote, se generan por la tenencia de recursos pesqueros abundantes
(de frágil equilibrio debido al constante riesgo de la sobreexplotación).

66
Relaciones productivas
Las empresas ubicadas en Chimbote tienen gran diversidad de tamaños y
objetivos. El principal problema entre ellas es que las empresas grandes al
autoabastecerse y estar integradas, no participan en dinámicas cooperadoras;
mientras que los pequeños empresarios buscan asociarse, sin éxito, para
competir en igualdad de condiciones con los empresarios grandes.
Esta situación muestra dos estrategias paralelas conviviendo en un mismo
espacio, que caracteriza a las estrategias de cooperación al interior de este
cluster como selectivas. De este modo, los empresarios buscan mantener la
competitividad en un mercado dominado por compradores internacionales.

La estrategia común es la de asociarse con empresas pares; es decir,

empresas que posean características semejantes en cuanto a tamaño y
capacidad productiva. En este cluster, una relación de arrendamiento de naves
es poco probable debido a los volúmenes de harina de pescado a pedido que
deben atender. Por estas razones, las únicas relaciones reales entre los
agentes son las de tipo comercial asociadas a la harina de pescado.

Tecnología
El cluster tiene un desarrollo tecnológico muy limitado. La misma capacidad de
sobreexplotación y de baja generación de beneficios determina que mucha de
la infraestructura física y tecnológica existente sea obsoleta u ociosa.

Demanda
La producción de harina de pescado está destinada principalmente a la
exportación. No es un producto de gran sofisticación; sin embargo, el proceso
productivo en el que está inserto lo vuelve bastante importante en términos de
actividad económica debido a que articula varios sectores productivos.

En este caso, si bien la generación del producto no tiene como objetivo al

mercado local, en el país existe cierta demanda sobre todo por parte de los
grandes criaderos costeños de animales de granja.

Institucionalidad y normatividad
Durante los años setenta, Chimbote vivió uno de los mayores ciclos productivos
el cual contó con apoyo gerencial sostenido. Actualmente, las políticas de
apoyo gerencial y productivo en la zona son escasas en comparación con las
experiencias anteriores.

La participación promotora del Estado es reducida debido a que su mayor

objetivo en la actualidad es evitar la sobreexplotación de las especies marinas.
La presencia de grandes empresas privadas, y el afán por atraer capital
extranjero hace que la acción del sector privado sea el verdadero motor del
cluster, mientras esto genere confianza entre los nuevos agentes que desean
participar en dicho mercado

Productividad
En Chimbote, uno de los mayores requisitos para el ingreso a la actividad
productiva es la tenencia de embarcaciones. Luego de la crisis pesquera y de
la estatización de muchas empresas durante la década del setenta, la
generación de embarcaciones se redujo a una expresión mínima.

67
De igual modo, Chimbote aún es un centro de atracción de nuevos agentes
económicos con mano de obra poco calificada. Por ello, la poca infraestructura
física y tecnológica no es explotada en su totalidad.

Actualmente en Chimbote aún se aprecia cierto dinamismo empresarial,

consecuencia de la antigua actividad productiva que logró ser bastante fuerte e
integrada. Sin embargo, las relaciones entre los agentes partícipes no son
eficientes, en el sentido que no son amplias.

Una práctica recurrente es la contratación de brokers, la cual genera mayor

articulación de los productores de harina con los mercados objetivos.
Finalmente, la generación de equipos es muy pobre en Chimbote debido a que
sólo se cuenta con una red informal de maestranzas y talleres de
mantenimiento.

Competencia cooperadora
Como se explicó anteriormente, en Chimbote se produce una suerte de
asociación selectiva, sobre la base de empresas en igualdad de condiciones
como prerrequisito.

Inserción de agentes
Chimbote aún es un foco de atracción productiva. El riesgo de la inclusión de
nuevos agentes dedicados directamente a la extracción de peces significa un
riesgo latente al equilibrio productivo.

Logros y elementos críticos

Chimbote ha demostrado su capacidad para generar una gran articulación
económica durante su etapa de apogeo productivo en los años setenta.
Algunos argumentan la existencia de una dinámica schumpeteriana; es decir, la
autoeliminación de empresas no eficientes87, y la presencia de empresarios
innovadores como Luis Banchero Rossi, quien es considerado uno de los
mayores impulsores del desarrollo vivido en Chimbote. Sin embargo, dicho
dinamismo resultó bastante limitado y se tradujo en un posterior estancamiento
de Chimbote.

Una de las mayores limitaciones es el peligro latente de sobreexplotación de

los recursos pesqueros. El marco regulador en este tema demuestra ser poco
eficiente para controlar las “embarcaciones vikingas”88 o las que pescan sin
respetar las temporadas de veda. Tampoco existen derechos de propiedad
definidos, lo que atenta contra todos los miembros del cluster. Ambas
realidades limitan la capacidad de cooperación e integración entre agentes.

De igual manera, uno de los mayores obstáculos es la precariedad de activos

físicos y la poca capacitación del recurso humano.

87
El término autoeliminación de empresas hace referencia al proceso mediante el cual las
empresas menos eficientes pierden capacidad productiva y de competencia, por lo que deben
salir del mercado por decisión propia o ante el quiebre de sus operaciones.
88
Se suele llamar embarcaciones vikingas a aquellas embarcaciones extranjeras que violan
los lìmites acordados internacionalmente para pescar de manera ilegal.

68
Cuadro 17.
Características del cluster pesquero de Chimbote.

Cluster pesquero de Chimbote

Relaciones productivas Incremento de la actividad comercial en base a la harina del pescado

Tecnología
Demanda
Institucionalidad y normatividad
Productividad
Competencia cooperadora
Inserción de agentes
Elaboración: propia
Reducida, obsoleta o atrasada.
Demanda internacional de harina de pescado
Carencias en el marco normativo y regulador. Aún no se puede
controlar la sobre explotación en la zona.
Transformación de pescados en harina para la exportación, actividad
que se ve mermada por las limitaciones de los agentes que participan
en el cluster.
Cooperación selectiva y continua competencia.
Participación mayor de agentes que significa un riesgo al equilibrio
productivo debido a la fragilidad de la reproducción de los peces.

3.2 CLUSTERS EN FASE II

3.2.1 Cusco: Un cluster de turismo histórico

La ciudad de Cusco, en la sierra sur del Perú, que incluye los monumentos
históricos y el patrimonio ecológico circundantes, conforma el mayor cluster
turístico a nivel nacional. Aglomera alrededor de 4200 negocios89 que
promocionan atractivos histórico-culturales aledaños. La tenencia de patrimonio
histórico y natural hace de este punto el más visitado por turistas nacionales y
extranjeros. A pesar del potencial de esta ciudad en cuanto a la formación de
un cluster sólido de agentes económicos que sustenten su actividad en torno al
turismo, se carece de una dirección concreta y, de un plan común que
consolide dicho destino turístico a nivel internacional.

La presencia de diversas organizaciones turísticas obedece al interés de

generar mayores beneficios y atracción para los turistas, y también para la
protección del patrimonio cultural y ecológico del cual depende su actividad
económica.

Relaciones productivas
Existen agencias de turismo y hoteles que concentran un nicho importante de
mercado pero que no constituyen empresas articuladoras. El volumen de
turismo recibido tiene que ver con la existencia de un importante patrimonio
cultural y no por la presencia y actividad de un aparato de promoción y de
generación de servicios efectivo.

La mayoría de empresas aglomeradas en el Cusco son pequeñas empresas de

tours y agencias de viajes que presentan planes disímiles para los turistas90.

Las empresas (o agencias) son de tamaño diverso. Las de mayor formalidad y

reputación, además de poseer conexión con agencias internacionales,
encuentran un nicho determinado en turistas de mayores ingresos. El resto de
89
PROMPYME. Términos de referencia del proyecto sobre las redes de BID-Prompyme. 2003
90
No existe disponible una caracterización del tamaño de empresas ni de la calidad de
servicios ofrecidos.

69
agencias abastece la demanda inmediata de los turistas locales y de los
extranjeros de menores recursos. Muchas de estas agencias, también
satisfacen la búsqueda de diversas actividades recreativas (trekking, kayaks,
escalamiento en roca y otras actividades físicas en la naturaleza, rutas
místicas, campamentos, entre otros)

Tecnología
Existen zonas arqueológicas con poca protección, de difícil acceso y carentes
de mayores medios de interconexión. Los medios de comunicación son
deficientes y se carece de mayores facilidades.

Muchas de las agencias de turismo son pequeñas y bastante informales, por lo

que otorgan servicios de baja calidad (guías, medios de transporte,
orientación).Esto demuestra que no existen estándares determinados en la
calidad del servicio así como tampoco de infraestructura adecuada.

Demanda
El mercado objetivo es el turismo receptivo. Actualmente, el turismo en el
Cusco es mayoritariamente juvenil y de aventura. Se captan “turistas de paso”,
llamados así por encontrarse siguiendo rutas viajeras determinadas91 (viajeros
conocidos también como backpackers ya que viajan por diversos puntos en
una región determinada, cuentan con un presupuesto bajo y su mayor
pertenencia es la de una mochila con implementos de poco peso para viajes de
aventura) pero se pretende atraer a turistas con mayor capacidad de gasto en
la zona, así como de mayor interés cultural.

Institucionalidad y normatividad
Existe apoyo del Gobierno Regional así como del Gobierno Nacional, plasmado
en agencias de promoción y desarrollo de actividad turística como Promperú.
No obstante, éste no logra concretar un proyecto integrado de consolidación
del cluster. Asimismo, existe un buen número de asociaciones y gremios de
agentes que se encuentran en la actividad turística, cuyo objetivo es la mejora
en los servicios ofrecidos y la captación de un mayor número de turistas92.

En Cusco no existen esfuerzos gerenciales (públicos o privados) concretos que

sean coherentes con los planes de expansión del turismo receptivo. Se sabe de
la existencia de proyectos tentativos que aún no se han hecho efectivos –
debido principalmente a problemas de tipo presupuestal- o no han tenido los
resultados esperados –excesivo carácter discursivo de los proyectos que no
poseen respaldo real alguno-.

Muchos proyectos municipales de intervención urbana en el Cusco han

desfigurado el casco urbano, alterando las características propias de la zona.

91
La guía más común entre los turistas extranjeros en el Perú es Lonely Planet, publicación
que cuenta con una detallada lista de lugares a los cuales visitar y los centros de hospedaje y
alimentación, la cual tiene al Cusco dentro de la ruta sudamericana que comprende la
interconexión andina: Perú (principalmente la ruta sur Arequipa-Cusco-Puno)-Bolivia.
92
Al respecto, en el Cusco existen 14 gremios, 2 asociaciones empresariales y 3 centros de
estudios referidos al tema de la promoción turística en Cusco. Fuente: Servicio de Protección al
Turista de Indecopi Cusco.

70
Esto, de una u otra manera, ha generado la pérdida de interés de parte de los
turistas en circuitos turísticos ya establecidos. Además, por falta de
presupuesto, aún no se concretan los planes de intervención de zonas
tugurizadas como Aguas Calientes.

Productividad
En Cusco, muchas veces, las agencias de viajes o de turismo entregan parte
de su cartera de clientes a empresas similares porque el número de turistas no
colma las expectativas y se anexan a otros paquetes. Este tipo de relación
entre los ofertantes de servicios turísticos se genera por la existencia de
relaciones sociales entre estos. Paralelamente, existen prácticas de
competencia desleal con el objetivo de obtener mayor cantidad de clientes.

La promoción de los servicios ofrecidos es bastante simple y se basa en

información directa entre agentes contratados para hacer circular la información
de la existencia de alguna agencia de turismo a través de volantes o folletos,
usualmente de difícil comprensión o engañosa veracidad. De igual manera, los
paquetes turísticos responden a la demanda del turista. Así se han conseguido
rutas y paquetes turísticos de aventura, místicos, entre otros.

Esta situación ha producido gran deficiencia en cuanto al servicio en sí.

Muchas veces se ofrece un servicio a un estándar de calidad que finalmente no
se cumple. De modo semejante, en el Cusco aún persiste la tenencia de
infraestructura improvisada y medios de transporte desgastados u obsoletos.
Los servicios de alimentación al turista tienen un grado de calidad bajo pues no
existen aún medidas de sanidad que sean aplicables.

Competencia cooperadora
En la zona se genera cierta ayuda entre las pequeñas agencias para habilitarse
de clientes una a otra cuando alguna no cubre el cupo mínimo para hacer
rentable la oferta del paquete turístico. Sin embargo, en la misma ciudad se
dan relaciones predatorias en cuanto a la obtención de mayor número de
clientes.

Inserción de agentes
A pesar de las carencias propias de la zona ingresan nuevos agentes que
apuestan por el Cusco como plaza turística importante. La mayoría de estos
agentes son de tamaño menor y de no muy elaborada experiencia cuya
principal ventaja es incursionar en el mercado tratando de llevar algún servicio
diferente a la zona.

Logros y elementos críticos

El mayor logro en el caso del cluster turístico en Cusco es la consolidación de
una oferta variada de servicios turísticos. Cusco aún atrae a nuevos agentes
para que se insertan en la dinámica de la oferta de servicios turísticos, lo que
imprime cierto dinamismo a la zona así como mayor conciencia de la
promoción del turismo como actividad económica de interés.

Uno de los elementos críticos más relevantes es la existencia de agencias

informales que reducen la calidad de servicio dentro de la zona lo que aunado

71
a la existencia de prácticas desleales y de estafa, desincentivan el uso de
dichos servicios.

Asimismo, se ha producido un aumento de índices delictivos y de

comercialización de sustancias ilegales. Paralelamente, el crecimiento urbano
no planificado, y como consecuencia de esto, la proliferación de centros de
diversión al interior del casco urbano que no cuentan con medidas de
seguridad mínimas es una de las labores que los gobiernos locales deben
regular.

Finalmente, la zona urbana carece de centros recreacionales y culturales como

cines, salas de exposición, librerías y museos.

Cuadro 18.
Características del cluster turístico del Cusco.

Cluster turístico del Cusco

Relaciones productivas Oferta de servicios turísticos sobre la base de la presencia de turistas

Tecnología
Demanda
Institucionalidad y normatividad
Productividad
Competencia cooperadora
Inserción de agentes
Elaboración: propia
en la zona.
Carencia de estándares de calidad del servicio a ofrecer. Falta de
infraestructura.
Turismo sin mayor sofisticación. Búsqueda de deportes de aventura y
turismo histórico básico.
Carencia de proyectos concretos que hagan más atractivo a Cusco
como plaza turística.
Creación de nuevos paquetes turísticos en base a la demanda
extranjera principalmente (turismo de aventura, místico).
Cierta ayuda entre las pequeñas agencias pero sigue siendo una
relación predatoria por conseguir mayor número de turistas.
A pesar de las carencias propias de la zona ingresan nuevos agentes
que apuestan por el Cusco como plaza turística importante. La mayoría
de estos agentes son de tamaño menor y de no muy elaborada
experiencia

3.2.2 Bambamarca: el cluster de queserías y productos lácteos

tradicionales

El cluster quesero de Bambamarca se ubica en el distrito del mismo nombre,

en la zona central de Cajamarca. Dicho distrito se encuentra dentro de la
cuenca lechera de este departamento que se compone de 6 provincias
determinadas: Cajabamba, Celendín, San Marcos, San Miguel, San Pablo y
Cajamarca.

Este cluster de productos lácteos, sobre todo de quesos, representa uno de los
casos de mayor intervención de tipo asistencialista (técnica, de programación,
integración) que se conoce en la sierra norte del país. Engloba una tradición
productiva determinada junto a nuevos enfoques de producción, comercio e
inserción al mercado por parte de las actividades que se conocen en la
actualidad como agroindustrias rurales (AIR)93 y que en muchos casos se ven
enmarcadas dentro de los sistemas agroindustriales localizados (SIAL)94.

93
Del Pozo y Boucher (2001). Los autores definen AIR como “la actividad que permite
aumentar y retener, en zonas rurales, el valor agregado de la producción de economías

72
El interés por este caso es la presencia de un nuevo enfoque de reactivación
agrícola sobre los conceptos iniciales de distritos industriales, clusters,
economías de aglomeración y pequeña empresa. Tanto el enfoque de las AIR
como de los SIAL proponen la reactivación económica y productiva de zonas
agrícolas determinadas que por un proceso histórico y cultural generan un bien
que puede ser comercializado a nivel regional o nacional.

Relaciones productivas
Por cerca de un siglo la actividad ganadera ha sido la actividad principal en
Cajamarca. Esta actividad se asocia a la generación de actividades paralelas
como la producción de mantequilla, quesillos, quesos, cueros, entre otros.
Sobre la base de dichos antecedentes, la participación de ONGs ha buscado la
asociación entre los pequeños productores artesanales de queso mantecoso y
tipo suizo, para la creación de la Asociación de Productores de Derivados
Lácteos de Bambamarca, que busque, mediante la acción conjunta, la
protección del nombre y la calidad de los quesos para defenderse de las
alteraciones y fraudes. Uno de los objetivos de este tipo de asociación es la
consecución de un sello de marca colectiva como un mecanismo de protección.

Los participantes serían productores artesanales que mantienen una tradición

local en la producción de quesos (mantecosos y tipo suizo), quesillos,
mantequillas y dulces. Estos productores se han convertido en pequeños
empresarios rurales que mantienen cierta conexión con las áreas urbanas.
Dicha asociación de productores buscaría mantener en su seno a productores
artesanales y empresas de tamaño muy reducido, con un aparato productivo
artesanal. Si bien la cercanía geográfica genera algunas relaciones entre ellos,
se necesita de entidades externas que fomenten y dinamicen dicha relación.

Cabe recalcar que la articulación entre productores artesanales y pequeños

productores está dada por la presencia de instituciones que buscan el
desarrollo de estrategias de lucha contra la pobreza rural en la zona. En este
caso el fomento de los SIAL tiene como objetivo “fortalecer los sistemas
productivos conformados por redes locales de empresas, apoyándose sobre
dinámicas territoriales e institucionales específicas con fuertes interacciones
entre territorios, innovación y calidad de productos”95.

Tecnología
El objetivo del programa de apoyo al SIAL se basa en la promoción de
productos tradicionales con tecnología propia de la zona sobre la base de
acción colectiva alrededor. Por tal razón, la producción de estos quesos es de
tipo tradicional –entendiendo esto como una ventaja para atraer clientes y
generar un nicho en el mercado- que cuenta con la colaboración de las
pequeñas empresas agrarias de formación familiar.

campesinas, a través de la ejecución de tareas de post-cosecha en productos provenientes de

explotaciones silvoagropecuarias”. p. 6
94
Ibid. p. 8. Los autores definen los SIAL como “sistemas constituidos por organizaciones de
producción y servicio asociadas, mediante sus características y funcionamiento, a un territorio
específico (...) para producir una forma de organización agroalimentaria en una escala espacial
dada que surgen a partir de las AIR”.
95
Boucher (2001) p 8.

73
Así, una de las mayores ventajas competitivas que posee este cluster es la
tenencia de un sistema productivo artesanal. Esta excepción a la regla se debe
al hecho que dentro de la formulación del SIAL no existe una visión de
eficiencia tecnológica, sino más bien en una sofisticación artesanal que
devenga en mejoras técnicas, tecnológicas y que poseen una tradición dentro
de la zona.

Sin embargo, una de las características más importantes de estas

articulaciones productivas es la dependencia de medios externos (asistencia
técnica, capacitación y crédito) como medio de subsistencia. Ello indica que la
producción artesanal es una forma de búsqueda de ventajas en el mercado y
demuestra, a la vez, la poca capacidad tecnológica del cluster.

Demanda
Sobre la base de la reputación de la calidad del producto (quesos frescos y tipo
suizo) el interés de dicho cluster es mantener un nicho cautivo en el mercado
local. Las ciudades aledañas y de la costa central son las mayores
demandantes de estos productos. El programa de apoyo al SIAL de
Bambamarca busca la paulatina transformación de las queserías partícipes en
productores de delicatessen o de productos finos que si bien tengan una
demanda reducida (que responde a las dificultades de la producción artesanal),
sea una actividad rentable. Si este objetivo no puede concretarse, busca
alternativamente el posicionamiento del producto en nichos de mercado
asociados a festividades o eventos determinados, productos exóticos o
productos étnicos que cada vez van ganando mayor presencia.

Institucionalidad y normatividad
El apoyo gerencial dado por agentes externos (ONGs) ha sido capital para la
formalización de dicho cluster. Sin embargo, la reputación del producto ha
hecho que muchos productores de diversas zonas tomen la denominación de
origen y ofrezcan productos que tienen menor calidad e higiene, lo que atenta
contra la consolidación del cluster, y que aún no ha sido solucionado.

El apoyo gerencial ha consistido en el fomento de estrategias de cooperación y

asociación entre los pequeños productores artesanales para poder defender su
producto de las alteraciones y mantener un status de calidad. Se pretende
conseguir denominaciones de origen que imposibiliten la entrada al mercado de
productos paralelos que quieran apoderarse de las características del producto
original.

El agente institucional determinante y articulador en este caso ha sido el

conjunto de organizaciones de apoyo y fomento de actividades productivas
agrícolas. La presencia institucional de orden privado – reflejado por la
presencia de ONGs en la zona- cuyo objetivo es el afianzamiento del sistema
productivo existente; está representada por la Cámara de Comercio como
también por la Asociación de Productores de Derivados Lácteos del
Departamento de Cajamarca. De igual manera INCALAC – NESTLE acopia
semanalmente 77 mil litros de leche por semana en la zona a través de una
importante red de acopiadores. La presencia del Estado en dicha zona es
bastante reducida.

74
Productividad
En el caso del cluster de las queserías de Bambamarca, el insumo inicial, la
leche, no es producida en la zona. Este proviene de zonas aledañas pero si es
dentro de dicha jurisdicción que empieza a producirse el quesillo, paso previo a
la elaboración de los distintos tipos de queso.

Existe una buena integración entre proveedores de insumos ya que al

encontrarse dentro de una cuenca lechera, la fácil tenencia de insumos es algo
recurrente. Las queserías adquieren el producto entre proveedores conocidos,
en ferias, o eventualmente se autoabastecen.

El circuito comercial de los quesos y quesillos de Bambamarca se encuentra

compuesto por un buen número de intermediarios, ferias locales cercanas que
expanden el mercado inicial, tiendas queseras en la ciudad de Cajamarca.
Estos intermediarios se articulan con los productores dueños de las queserías
e interaccionan al interior de la zona.

Competencia cooperadora
La cooperación ha sido una estrategia auspiciada por los organismos que
trabajan en la zona pero aún prevalece la desconfianza entre los productores
paralelos, por lo cual, dicha estrategia no se consolida del todo.

Inserción de agentes
En cuanto a la inserción de nuevos agentes, ésta es limitada. El origen de esta
situación se debe a la concepción misma del programa productivo que tiene la
estrategia de asociatividad para evitar la integración de agentes que alteren las
relaciones productivas tradicionales o que perjudiquen la calidad del producto.

Logros y elementos críticos

El logro de Bambamarca es el afán de formación de una asociación de
pequeños productores que busque detener la confusión de su producto con
otros que son de menor calidad. Por ello, se busca emprender una lucha contra
la piratería de la denominación de origen del queso mantecoso y tipo suizo de
Cajamarca.

Sin embargo, a pesar de los esfuerzos privados por generar una sólida
asociación entre los productores así como la obtención de una marca colectiva,
esto no es suficiente para que haya una acción efectiva pues aún muchos
actores no olvidan sus estrategias “individuales”. Existe, a pesar de todo,
desconfianza en la asociación con productores paralelos, lo que revela un gran
problema de capital social en la zona.

Otra carencia es la inexiste de una real comunicación entre los productores,

artesanos y comerciantes. Boucher96 arguye que en dicho cluster existe un
círculo vicioso de engaños consentidos entre los agentes del cluster. Es decir,
todos prometen realizar una mejora pero ninguno la realiza, en espera que sea
el otro agente quien inicie esta acción. Y sin lugar a dudas, el mayor problema
de Bambamarca es la fuerte competencia de vendedores ilegales y producción
alterada o de mala calidad que se vende como producto de la zona.

96
Ibid. p 11.

75
Cuadro 19.
Características del cluster lácteo de Bambamarca

Cluster de Bambamarca

Relaciones productivas La participación de agentes externos en la zona ha fomentado la

Tecnología
Demanda
Institucionalidad y normatividad
Productividad
Competencia cooperadora
Inserción de agentes
Elaboración: propia
articulación comercial entre pequeños productores tradicionales para
poder posicionarse en un nicho de mercado.
Artesanal. El objetivo del proyecto en el que se circunscribe dicho caso
es la tenencia de tecnologías tradicionales como una ventaja que
capture un mercado en búsqueda de bienes tradicionales o exóticos
Demanda netamente local. Los productos cuentan con cierta reputación
que genera exigencias mínimas en cuanto a su elaboración,
presentación.
Presencia de un aparato institucional, sobre todo de tipo privado, que
aún carece de relevancia en el ámbito local.
Generación de quesos tradicionales en base a antiguas técnicas
autóctonas.
La cooperación ha sido inducida en este caso pero la desconfianza es
un valor que se concentra en la zona.
Limitada. La estrategia de asociatividad tiene como fin evitar la
integración de agentes que adulteren la calidad del producto o usen la
denominación de mercado.

3.2.3 Sur andino: el cluster de camélidos en el Perú

El llamado cluster de los camélidos97 se debe a la existencia de un aparato

productiva encargado de la producción de fibra de alpaca así como de
derivados. El cluster de camélidos –o cluster de alpaca, indistintamente, por la
predominancia de dicho auquénido en la formación del cluster- está ubicado
entre los departamentos de Puno, Cusco y Arequipa.

El objetivo de quienes impulsan la consolidación del cluster de camélidos tiene

que ver con el aprovechamiento del potencial del país en estos recursos. Esto
implica desarrollar esfuerzos conjuntos para la preservación del recurso y su
mejoramiento genético, los cuales no son sencillos de lograr por las
características sociológicas, culturales y de dispersión geográfica de los
criadores de alpacas.98

Relaciones productivas
Las empresas que conforman este cluster son de diferente tamaño, ubicadas
de forma dispersa a lo largo de las regiones mencionadas, aunque la industria
principal de hilados y confecciones está concentrada en Arequipa.

El procesamiento de la fibra de la alpaca está concentrado en tres grupos

empresariales que representan el 85% de la producción total99. Esta
concentración en la industria del procesamiento les permite tener un gran poder
de negociación sobre el precio de la fibra con las comunidades campesinas. A
pesar de ello, se han dedicado a la producción de productos con poco valor
agregado, lo que ha estimulado el ingreso de nuevas empresas al cluster para
97
Brenes et. al. (2001)
98
Ibid , pág. 57
99
Se trata del Grupo Inca (40%), el Grupo Michell (25%) y el Grupo Sarfaty (20%), según cifras
del ex MITINCI. Datos de las Estadísticas del CITE Alpaca para el año 1997

76
dedicarse a la producción de confecciones y poder competir en nichos de
mercado más especializados.

Se muestra la presencia de empresas grandes, medianas y pequeñas entre las

principales actores de este cluster. Esta diversidad se acentúa más cuando se
trata de las productoras de chompas y chalecos de alpaca para la exportación.
La fase de hilado e industria de tejidos y prendas industriales está compuesta
básicamente por empresas grandes y medianas, dejando para las pequeñas y
microempresas artesanales la producción para el uso local y para venta a los
turistas.100

Tecnología
Las mismas dificultades planteadas para lograr la consolidación del cluster, se
presentan en el desarrollo de la investigación y la transferencia de tecnología
para la crianza de la alpaca. Esta circunstancia se ha convertido en un
problema debido a que la calidad de la lana se ha visto afectada. El poder de
concertación de precios de las empresas procesadoras de fibra ha impedido
que el precio se convierta en un incentivo para que los criadores de alpaca
eviten el engrosamiento de la fibra de sus animales.

Demanda
La producción tanto de la fibra como de las confecciones está destinada
prioritariamente al mercado internacional. La ausencia de posteriores etapas de
agregación de valor se debe a que al interior de las empresas productoras,
éstas se encuentran integradas verticalmente.

Institucionalidad y normatividad
Los mayores problemas de organización del cluster están concentrados en la
comercialización de la oferta por la gran cantidad de productores de lana. El
caso de la fibra ha sido solucionado por las propias industrias a través de los
acopiadores, pero también ello ha permitido una gran desorganización de la
producción de modo que no se ha permitido crear economías de escala o
aglomeración. En este sentido, falta fortalecer las organizaciones de
productores.

Para el caso de la fibra, existe una presencia importante de instituciones

públicas vinculadas a la protección de las especies como la alpaca
(CONACS101, Instituto Veterinario de Investigaciones Tropicales, entre otras).
Sin embargo, no existe esa misma presencia en el fortalecimiento de
infraestructura vial que permita la conexión de las tres Regiones que se
articulan en el cluster. En el sector privado, la institución más representativa es
la Asociación Internacional de la Alpaca y el recientemente creado Instituto
Peruano de la Alpaca como resultado de la iniciativa del sector privado. En el
caso de las confecciones que prioritariamente se dirigen a la exportación, la
ausencia más importante es la de entidades de capacitación en diseño.

100
Brenes et al. (2001). Loc cit, pág. 17
101
Consejo Nacional de Camélidos Sudamericanos.

77
Productividad
No se ha logrado un nivel importante de interacción entre los actores por sus
distintas posiciones e intereses a la hora de participar del cluster: los
intermediarios con los productores, los industriales con los criadores, entre
otros.

Las grandes empresas han empezado a apoyar el trabajo de algunos talleres

vinculados a sus industrias como parte de planes estratégicos vinculados a
objetivos de responsabilidad social empresarial y con el fin de contar con una
fuerza de trabajo alternativa, complementaria y de menor costo para sus
procesos productivos. Por ahora, estas experiencias son estacionales y
destinadas a la exportación.

El insumo principal es provisto por los criadores de alpaca y la naturaleza del

pelo de estos animales obliga a la industria a privilegiar el procesamiento
natural de la fibra al 100%, incluso en los productos semi elaborados. Esta
circunstancia cambia en el caso de los productores de confecciones para el
mercado local, que suelen combinar la fibra con otro tipo de lana, lo que reduce
su precio y a la vez su calidad. Estos últimos permite la participación de otros
actores vinculados al aprovisionamiento de diferentes tipos de fibras.

Competencia cooperadora
El distanciamiento entre los agentes que participan de dicho cluster es aún un
problema capital en este cluster.

Inserción de agentes
La producción para el mercado local ha generado espacios para la inclusión de
nuevas empresas, lo que se ha visto fortalecido por el otorgamiento del
ATPDEA.

Logros y elementos críticos

La creación de la Asociación Internacional de la Alpaca en 1984 ha permitido
promover y salvaguardar los intereses de los miembros.

El mayor problema es la atomización de las unidades de crianza. En el caso de

la crianza de alpaca el referente es el número de cabezas de alpaca. Se señala
que con menos de 2000 cabezas la unidad de crianza no puede mejorar
genéticamente sus especies.

Otro problema tiene que ver con la escasa productividad de las pequeñas
empresas productoras de chompas articuladas en torno a este cluster. Sus
volúmenes son pequeños y no tienen apoyo suficiente para mejorar sus
diseños, lo cual las obliga a concentrarse en la producción artesanal étnica
cuyo único mercado es el de los turistas que visitan el país.

78
Cuadro 20.
Características del cluster sur andino de alpaca

Cluster de camélidos

Relaciones productivas
Tecnología
Demanda
Institucionalidad y normatividad
Productividad
Competencia cooperadora
Inserción de agentes
Elaboración: propia
Interacción en desnivel entre los criadores de camélidos y las empresas
compradoras de fibra. Mayor articulación entre los hilanderos
productores de tops con pequeños confeccionistas.
No existe mejora genética por la atomización de los criadores de
camélidos. La producción local de confecciones es bastante tradicional
mientras que las industrias grandes poseen un mejor desempeño
tecnológico.
Demanda de calidad media baja en el mercado local. La producción al
extranjero posee mayor sofisticación y es escasa.
Existe normatividad para la preservación del recurso (camélido) pero
falla en cuanto a la organización productiva que no logra a
institucionalizarse en la población por la dispersión de los productores.
Decaimiento de la productividad de la fibra aunque el volumen de los
hilados ha aumentado en los últimos años.
Poca capacidad de cooperación e integración entre agentes.
La producción para el mercado local ha generado espacios para la
inclusión de nuevas empresas, lo que se ha visto fortalecido por el
ATPDEA.

3.3 CLUSTERS EN FASE III

3.3.1 Gamarra: el crecimiento del cluster textil

El cluster de Gamarra es uno de los casos paradigmáticos en el Perú sobre las

externalidades positivas de la aglomeración, la autogeneración de
oportunidades por partes de los pequeños empresarios, la asociación de los
mismos. Al mismo tiempo, es una de las zonas comerciales más caóticas en
cuanto a orden urbano, relación entre empresarios, calidad de productos, entre
otros.

Gamarra es un cluster textil (principalmente comercialización de textiles y

producción de confecciones) que se aglomera en aproximadamente 35 cuadras
circundantes al Jirón Gamarra en el distrito de La Victoria, en Lima. El número
de empresarios es un tema en discusión. Un número cauto es de alrededor de
7000 empresas de diverso tamaño dedicadas a la producción y
comercialización de prendas de vestir y productos textiles”102.

Inicialmente no existió una razón explícita de asociación salvo el mero afán de

generar mayores beneficios dentro de la zona comercial que se iba forjando.
En la actualidad, el objetivo de asociarse es poder enfrentar las oportunidades
productivas del mercado que muchas veces requiere de grandes productores;
así como también tratar de obtener mayor nivel en la producción, regulación de
empresarios y su consolidación como máximo centro de comercio textil en el
Perú para así poder insertarse en la dinámica exportadora.

102
Villarán (1998) .

79
Relaciones productivas
En la actualidad muchos de los empresarios de Gamarra han entendido la
especialización productiva como un mecanismo para elevar la productividad y
las buenas conexiones entre ellos. Tampoco debe perderse de vista la
existencia de mayor interés por estrategias de asociación entre pequeños
empresarios para responder a nuevas demandas del mercado o a
oportunidades productivas esporádicas que requieran de un tamaño
determinado de empresa103.

En Gamarra las pequeñas empresas son las que se encargan de abastecer la

demanda en la zona. La articulación de las empresas de menor tamaño con las
grandes empresas –especialmente las de confecciones, que no se ubican
geográficamente dentro de este cluster- se presenta a través de la
subcontratación estacional. Dicho término hace referencia a que existe en el
mercado un pedido de producción hecho a una de las grandes empresas, (el
cual usualmente excede su capacidad productiva). Para poder hacer frente a
tal situación, éstas subcontratan a pequeños empresarios para que produzcan
(el remanente), bajo parámetros de calidad y diseño determinado.

Por su parte, las galerías comerciales, sobre todo las mejor ubicadas, ejercen
algún tipo de efecto de una empresa ancla. El atractivo comercial de la zona
para los agentes que interactúan en ella se refleja en el costo de metro
cuadrado por galería o el costo de alquiler de los puestos de las mismas. Hay
galerías que tienen 200 puestos que son alquilados a US$ 150.00 mensuales y
que son de propiedad de los primeros comerciantes confeccionistas que
llegaron a Gamarra y que de tal manera se han convertido en dueños de
importantes empresas inmobiliarias.

Tecnología
Gamarra no cuenta con un sistema que le permita promover el desarrollo
tecnológico de sus unidades productivas. La maquinaria es importada y si bien
existen talleres y empresas de confecciones eficientes, esto se debe a la
especialización y a la rutina técnica mas no a mejores condiciones de
productividad.

Paralelamente, los esfuerzos de homologación de proveedores para que se

que logre incrementar la calidad de los productos y mejorar los procesos
productivos, así como también reducir costos a través de una mayor
especialización y eficiencia, mejorar la utilización de la capacidad instalada,
entre otros; son nulos.

Demanda
La producción de Gamarra se destina mayormente al mercado interno. No se
trata de productos de alta calidad, sino de productos de confección sencilla. Por
esto, uno de los mayores nichos de mercado es el público de pocos ingresos.
Lo expuesto no descarta que en Gamarra existan productores de bienes de
103
Uno de los últimos casos más importante es la conformación de pequeños consorcios
productivos para producir polos de tipo institucional (con logo y determinadas características)
solicitados por la ONPE para los últimos procesos electorales, que fue realizado mediante
licitación pública.

80
mejor calidad e incluso que algunos hayan empezado a realizar actividades de
exportación, directa o indirectamente

Institucionalidad y normatividad
El apoyo gerencial es bastante limitado, tanto en su oferta como en resultados.
Existen proyectos de apoyo de capacidad reducida y para grupos
determinados; pero se carece de un plan integral que fortalezca las ventajas de
Gamarra.

Gamarra cuenta con un desarrollo institucional bastante débil, hecho que

puede evidenciarse en el alto grado de productores informales que se han
aglomerado en la zona así como al caos urbano existente. Los agentes que
participan en el cluster no reconocen una acción estatal a favor de la
formalización de las unidades productivas.

Los empresarios están asociados en nueve organizaciones privadas, entre las

que destacan la Coordinadora de Empresarios de Gamarra y la Federación de
Empresarios de Gamarra del Perú (FEDEGA). La presencia paralela de un
número importante de gremios es un indicio de disgregación entre los agentes.
Esto se afirma debido a que cada gremio representa un sector empresarial
determinado –en base a su actividad y tamaño empresarial- y no fomenta los
lazos entre los agentes al interior de Gamarra.
Productividad
Las relaciones de aprovisionamiento en la zona son muy fuertes y eficientes.
Los talleres telares y de confección resultan importantes en esta dinámica de
integración de proveedores. La mayor integración de Gamarra se da en el
mercadeo de los productos finales (tanto al por menor como al por mayor), así
como también por una fuerte relación entre proveedores y otros agentes que
pertenecen a la actividad textil. Esta aglomeración de productores genera una
fuerte especialización vertical.

Mientras tanto, el grado de oferta de insumos y de productos finales genera un

nivel alto de competencia y dinamismo, lo que ha permitido la formación de
algunas alianzas para ganar mercado.

Competencia cooperadora
Las prácticas asociativas no son comunes en el quehacer empresarial por su
poca difusión como estrategia de crecimiento, o por la aversión a la misma
entre empresas del mismo sector.

Inserción de agentes
Gamarra posee una muy fuerte afluencia de demandantes y ofertantes, lo que
robustece el tamaño del cluster y genera canales de inserción de agentes que
desean participar en dicha dinámica.

Logros y elementos críticos

El máximo logro de Gamarra es haberse posicionado como un foco comercial
de gran dinamismo. La afluencia de clientes es bastante alta y fomenta la
articulación entre los productores.

81
En cuanto a carencias; la falta de niveles mínimos de calidad y volumen de
producción así como la ausencia de mejoras en los diseños, son los elementos
que traban el posible incremento del volumen de las exportaciones.

El Gobierno Local aún no logra ordenar ni regular el desarrollo espacial de

Gamarra y ello trae como consecuencia problemas asociados a la tugurización
de las galerías comerciales, el caos vehicular, el incremento de la delincuencia,
entre otros.

Finalmente, los empresarios de Gamarra carecen de una actitud y un plan

agresivo por la búsqueda de ventajas competitivas, al menos para el mercado
local, frente a la mayor importación de productos asiáticos que empiezan a ser
más demandados por su bajo precio.

Cuadro 21.
Características del cluster textil de Gamarra

Cluster textil de Gamarra

Relaciones productivas Interesante integración entre proveedores de textiles y confeccionistas.

Tecnología
Demanda
Institucionalidad y normatividad
Productividad
Competencia cooperadora
Inserción de agentes
Elaboración: propia
De igual modo se ha generado una economía paralela que se encarga
sobretodo de entrega de servicios en la zona.
Existe un alto grado de uso técnico en la zona. Carencia de tecnología
automática.
Mayoritariamente local aunque la subcontratación por parte de
empresas de mayor tamaño sofistica la producción en determinados
momentos.
Gamarra vive dentro de un caos institucional en todos los planes.
Muchos problemas de informalidad en las relaciones productivas así
como de inseguridad y tugurización en la localización geográfica.
El aumento de las relaciones entre los agentes deviene en productos de
mayor elaboración que ganan mercados lentamente.
Se entiende la estrategia asociativa como algo necesario para poder
irrumpir en nuevos mercados y enfrentar oportunidades pero no se logra
concretar dicho afán articulador.
Fuerte afluencia de demandantes y ofertantes, lo que robustece el
tamaño del cluster.

3.3.2 El Porvenir: cluster de calzado y relaciones sociales en movimiento

El Porvenir es un cluster de producción de calzado de calidad media, localizado

en el distrito de El Porvenir en la ciudad de Trujillo, en la Región de La Libertad.
Se estima estar integrado por “2400 empresas (...) especializadas en la
fabricación de calzado; asimismo, agrupa algunas (...) curtiembres
articuladas”104. Actualmente se estima una reducción de empresas (1545
empresas), producto de la crisis económica105.

Este es uno de los cúmulos productivos que si bien tuvo un decaimiento de

producción, desarrollo y articulación; se mantiene en funcionamiento debido a
que los productos de la zona conservan cierta reputación. De forma paralela,

104
Villarán(1998) Op cit. p. 89
105
Prompyme Op cit.

82
un factor importante para su mantenimiento es la generación de articulaciones
sociales.

Entre los empresarios productores de calzado del El Porvenir se ha generado

una serie de asociaciones implícitas pues comparten orígenes comunes y
cultivan estrechas relaciones entre ellos. Esto es parte de un proceso
autogenerado sobre la base de relaciones entre migrantes que se han
fortalecido al compartir una misma actividad productiva.

Relaciones productivas
El Porvenir concentra pequeños talleres en los que se fabrican zapatos. Los
empresarios de mayor producción y dominio de mercado se retiraron de la
zona cuando sus empresas quebraron ante la competencia desleal de
productores informales y de calzado importado.

Los empresarios de El Porvenir no cuentan aún con mayor especialización y

ello no ha permitido la retroalimentación del conocimiento sobre la técnica de
fabricación de calzado. Las empresas (talleres) son de tipo familiar y basan su
solidez en el dinamismo de la red social tejida en la zona, la misma que posee
castigos y premios no formales para sus participantes. Se citan casosde
productores que no volvieron a recibir créditos al interior de la zona por haber
incurrido en faltas de orden social más que financieras –rupturas de relaciones
entre familias, entre otras106 -.

Existieron empresas nacionales (como la empresa de calzado Bata) que

subcontrataban los servicios de producción de muchos talleres, lo que fomentó
la articulación entre los pequeños empresarios. Actualmente, ante la ausencia
de grandes empresas de calzado en el país, el grado de integración de los
empresarios se genera por las relaciones obtenidas de las experiencias de
subcontratación.

Tecnología
Una de las mayores carencias es el desarrollo técnico y tecnológico. La
producción si bien tiene un alto grado técnico, no ha logrado integrar nuevos
parámetros de producción, por lo que aún se tiene un pequeño componente
artesanal.

Muchos de los actuales productores de El Porvenir adquirieron el conocimiento

de técnicas productivas de las antiguas empresas grandes de la zona. Ahora
buscan aplicar dicho conocimiento en sus talleres familiares aunque las
limitaciones de capital les impide una mayor especialización productiva.

Demanda
La producción del cluster está dirigida al mercado local. Sin embargo, los
empresarios se encuentran haciendo esfuerzos (formales o no) por exportar su
producción.

106
Távara (1994)

83
La demanda de estos bienes se relaciona a que cuentan con precios bajos,
aunque esto también significa una calidad estándar que no hace atractivos a
los productos para el mercado externo.

Institucionalidad y normatividad
El apoyo gubernamental no ha sido auspicioso en la zona. El grado de
desarrollo empresarial y articulación ha sido un proceso de integración y
evolución histórica sobre la base de condiciones sociales e identidad
determinadas. Se conoce el caso de ayuda técnica alemana durante los años
ochenta que tuvo impacto al interior de la zona en cuanto al planteamiento de
estrategias empresariales.

En El Porvenir el denso tejido social se expresa en organizaciones de base que

facilitan la especialización productiva, fomentan la concreción de relaciones de
cooperación empresarial e inhibe la explotación laboral. Sin lugar a dudas, el
componente institucional informal es uno de los más poderosos en la zona ya
que logra la identificación de los participantes como componentes de una
estructura productiva y social determinada.

Paralelamente, la no existencia un marco gubernamental propicio, demuestra la

debilidad institucional formal. Esto se corrobora porque muchos
talleres/empresas familiares no pueden competir con productores ilegales que
irrumpen en el mercado del calzado.

Productividad
La provisión local de insumos necesarios para la producción de calzado es un
factor determinante en el funcionamiento de este cluster. En cuanto a la
provisión de cuero, la cercanía con la zona ganadera de Cajamarca permite
reducir costos. Paralelamente, se han iniciado articulaciones con distritos
cercanos, los que se tratan de integrar a este sistema productivo. La
desventaja en torno a este sistema de provisión de insumos es la carencia de
calidad alta.

Competencia cooperadora
La cooperación existente en la zona, como ya se ha explicado, deviene de las
relaciones sociales fuertes que se han construido entre los agentes partícipes
de dicho cluster. Sin embargo, no se fomenta paralelamente la competencia
entre los mismos, para expandir el campo de comercialización del cluster, lo
que le resta dinamismo a esta construcción social.

Inserción de agentes
La inserción de nuevos agentes se relaciona con aquellos que buscan proveer
desde zonas aledañas, lo que hace que el cluster vaya robusteciéndose en
cuanto a provisión de recursos, mas no se tiene mayor incremento del número
de productores de calzado en sí.

Logros y elementos críticos

El avance en cuanto al grado de desarrollo de relaciones sociales al interior del
distrito es bastante importante por generar identidad entre los empresarios. Por
el lado productivo, la capacidad de copia de diseños de vanguardia ha
permitido expandir sus mercados a nivel local.

84
El elemento crítico del cluster es la debilidad institucional conjunta ante la
incursión de productos ilegales o informales. Paralelamente, en la actualidad,
no se ha concretado un aparato sólido que genere de manera apropiada
mayores rendimientos y ventajas competitivas en la zona.

Cuadro 22.
Características del cluster del calzado de El Porvenir

Cluster de calzado de El Porvenir

Relaciones productivas
Tecnología
Demanda
Institucionalidad y normatividad
Productividad
Competencia cooperadora
Inserción de agentes
Elaboración: propia
Fuerte relación entre pequeños empresarios que fomenta la solidez
como cluster.
Existe una alta calificación técnica pero carece de métodos tecnológicos
modernos
Netamente local para mercados de recursos medios.
El valor del zapato prevalece sobre su diseño o calidad.
Fuerte institucionalidad informal entre los participantes del cluster. Del
marco legal se espera una mayor participación y promoción.
Responden a pedidos mayores y demandas cambiantes. Producción
con buena articulación entre productores y comercializadores.
La cooperación es resultado de las relaciones sociales existentes al
interior del cluster.
No se genera una competencia dinámica.
Nuevos agentes que buscan proveer desde zonas aledañas, lo que
hace que el cluster vaya robusteciéndose en cuanto a provisión de
recursos.

3.3.3 Villa El Salvador: un distrito industrial, un cluster multiproductivo

Villa El Salvador es un caso sumamente interesante dentro de la estructura

empresarial peruana. El distrito surgió de una invasión a inicios de los años
setenta y debido a la coyuntura (el gobierno militar del General Velasco
Alvarado) empezó a recibir apoyo gubernamental. El apoyo recibido debía
concretarse en un distrito industrial que albergara actividades de fuerte
articulación y generación de empleo.

El objetivo entonces, era crear un distrito industrial autosostenido de gerencia

propia, que sea el foco de desarrollo de la nueva zona urbana. Las condiciones
para esto eran bastante óptimas: los pobladores no eran migrantes recientes
sino que se encontraban ya insertos en la dinámica urbana y contaban con
calificaciones sobre todo de tipo técnica.

A pesar de ello, el decaimiento del proyecto del distrito industrial vino con el fin
del régimen propulsor, sin que esto haya significado la postración del afán de
producción semi-industrial. En ese momento empezaron a tener mayor peso
las relaciones entre empresarios y su rol en la búsqueda de nuevas
oportunidades.

En la actualidad el cluster (parque industrial inducido) de Villa El Salvador,

ubicado en el distrito del mismo nombre, al sur de Lima; posee 11377

85
empresas107 con diversas actividades dentro de las cuales las más importantes
son la metal-mecánica y la fabricación de muebles.

Razón de asociación
Villa El Salvador es el único caso en la muestra en el que la asociatividad es
inducida por el mismo Gobierno, como una manera de generar oportunidades
de desarrollo y sostenimiento.

La asociación en este caso vino fomentada por el Estado que proyectó y creó
un distrito industrial para albergar a productores de iguales actividades. La
visión estatal fue reunir a productores de bienes comunes para que se generen
beneficios propios de la aglomeración productiva.

Relaciones productivas
En Villa El Salvador se ha generado una fuerte red de relaciones sociales, y
empresariales en menor medida; conseguidas con el apoyo gubernamental y la
participación comunal activa. El perfil de los empresarios es gente que
inicialmente ya conocía de la actividad en la que se desarrollaban por la
participación en empresas de mayor envergadura así como también los que
participaban directamente en los procesos productivos al tener conocimientos
técnicos básicos, convirtiéndose en mano de obra con cierta calificación.

En Villa El Salvador la estructura empresarial se compone mayoritariamente de

pequeñas empresas, aunque existe diversidad en cuanto al tipo de actividad
que desarrollan.

Tecnología
El avance tecnológico en Villa El Salvador es reducido. Muchas de las
actividades que se efectúan en el distrito industrial se encuentran en una
expresión mínima de producción y de capacidad productiva. El factor técnico es
el más usado debido a que la tecnología es mínima en la zona.

La única característica que hace de Villa El Salvador un distrito industrial es la

concentración de productores de actividades de transformación. Como se ha
expuesto, se carece de mayor avance tecnológico, y esta es la razón por la
cual el nivel de producción es aún poco sofisticado.

Demanda
La demanda de la producción de Villa El Salvador es principalmente local. En
los inicios de este proyecto productivo, se esperaba que Villa El Salvador sea el
principal mercado de su producción para autogenerar desarrollo local.

En la actualidad cuenta con una mayor distribución de sus productos, los que
no tienen un alto grado de sofisticación. Actualmente se está buscando la
integración a mercados internacionales a través de la conformación de
consorcios de PYMEs pro exportadoras108.
107
Prompyme Loc.cit.
108
Al respecto, se está forjando la concreción de un consorcio productivo y pro exportación al
interior de los productores del sector metal-mecánica. La decisión de asociarse en busca de
mercados externos ha sido una labor espontánea en base a experiencias conocidas anteriores.

86
Institucionalidad y normatividad
Dentro de la planificación de este distrito industrial hubo alguna experiencia de
capacitación técnica y gerencial. Cabe recalcar que el logro más importante fue
el fortalecimiento de la capacidad de comercialización de las empresas.

Villa El Salvador cuenta con una estructura industrial bastante compleja en la

medida que la generación de este conglomerado de productores fue fomentada
inicialmente por el gobierno así como por el tipo de relaciones al interior del
distrito y del parque industrial. Actualmente, no existe un aparato fuerte de
fomento a la actividad productiva. La regulación de la actividad empresarial, las
estrategias de desarrollo y el aparato institucional se encuentran ahora en
manos de los mismos empresarios.

Productividad
Si bien existe aglomeración, como resultado de la formación y estructura
espacial del parque, no se han generado mayores relaciones de integración. En
la actualidad la producción se comercializa dentro de la zona sin que existan
muchos agentes que distribuyan y fomenten la producción a nuevos mercados.
De igual manera, es poca la articulación con otras fases de producción, pues
las labores dentro del parque industrial son bastante puntuales.

Competencia cooperadora
Actualmente, una de las estrategias más auspiciosas en Villa El Salvador es el
inicio de planes de integración y asociación para poder acceder a nuevos
mercados

Inserción de agentes
Si bien existe cierto grado de interrelación entre los agentes proveedores de
insumos, lo que ha generado una relación de provisión dentro del mismo
parque; ésta no logra ser total ni ostenta el dinamismo necesario como para
incentivar que nuevos agentes quieran integrarse.

Logros y elementos críticos

El parque industrial de Villa El Salvador representa la experiencia peruana más
interesante de apoyo gubernamental expreso para la formación de distritos
industriales, y por ende , de un cluster; cuyos primeros resultados parecieron
auspiciosos. Esto convierte a Villa El Salvador en el caso más relevante de un
(pseudo)distrito industrial organizado y planificado estatalmente en sus inicios.

La articulación de los invasores que contaban con habilidades técnicas fue uno
de los pilares de la vigencia del parque. El no haber sido un conjunto de
improvisados en la materia productiva permitió que puedan acrecentar su
capacidad gerencial, que en la actualidad demuestra ser una de las mejores
entre los pequeños empresarios.

Sin embargo, las pequeñas empresas productoras de la zona no han logrado

alcanzar estándares de calidad o niveles de producción requeridos para
ingresar a nuevos mercados. La mayor carencia es la falta de un aparato
tecnológico eficiente y mecanizado. Otro límite es la rigidez en cuanto a la

87
organización del espacio dentro del parque industrial, lo que produce baja
densidad y un sesgo hacia la expansión vertical.

Cuadro 23.
Características del cluster multiproductor de Villa El Salvador

Cluster multiproductor de Villa El Salvador

Relaciones productivas Integración productiva inducida por la acumulación de productores en

Tecnología
Demanda
Institucionalidad y normatividad
Productividad
Competencia cooperadora
Inserción de agentes
Elaboración: propia
una zona determinada.
Escaso desarrollo tecnológico, prevaleciendo la producción sobre la
base de procesos técnicos recurrentes.
Local sin mayor sofisticación pero que es un impedimento para la
entrada a nuevos mercados.
La presencia institucional fue muy fuerte en la conformación de este
cluster. Ahora el dinamismo institucional lo imprimen los pequeños
empresarios.
Producción que por sus características posee ya un nicho de mercado
dentro de la ciudad.
Inicio de planes de integración y asociación para poder acceder a
nuevos mercados.
Ciertamente es limitado el acceso al parque industrial pero no excluye la
participación de nuevos agentes como proveedores y agentes paralelos
de contacto y producción.

Al revisar los casos más importantes de estructuras productivas en el Perú

podemos concluir la no existencia de un cluster en fase IV, es decir de un
cluster maduro y concreto. La carencia de estrategias articuladoras entre los
agentes que participan en las distintas actividades productivas presentadas así
como también la falta de generación de avances tanto técnicos como
tecnológicos han fomentado dicha situación. Pero a parecer de
PROEXPANSIÓN, es la ausencia de un marco institucional sólido lo que ha
imposibilitado, en primera instancia, la concreción o madurez de los ejemplos
citados.

Es a la luz de estos resultados que se deben plantear políticas específicas que

generen mayor dinámica dentro de estos casos. Sobre la base de lo expuesto,
PROEXPANSIÓN se permite plantear una serie de lineamientos de política que
puedan dilucidar las distintas estrategias a aplicar.

88
 Capítulo 4
Entrevistas a estudiosos, empresarios y técnicos

¨La asociatividad es la capacidad de concertación voluntaria de visiones y

acciones colectivas de un grupo de empresas, que perciben ventajas y
oportunidades de optar consistentemente en el tiempo por esta modalidad¨

¨Clusters son agrupaciones territoriales de empresas pertenecientes a una

cadena de valor determinada, cuya continua interacción (que combina
competencia y colaboración entre ellas) define un modelo de competitividad
sustentable en virtud de dinámicas de innovación, gestión de calidad y
acciones colectivas que se desarrollan en su interior¨.
Claudio Maggi, Ex gerente de CORFO, Chile
Director Ejecutivo de Innova Bío Bío

¨Los conceptos de asociatividad y cluster se han popularizado para proveer

respuestas a los problemas de escala productiva de las PYMES. Si las
pequeñas empresas trabajaran asociativamente podrían generar economías de
escala y aprovechar las ventajas de flexibilidad que tienen por su tamaño¨.

Miguel Jaramillo, Investigador Asociado de GRADE

89
Resumen de entrevistas

El presente capítulo es un resumen sintetizado de algunas de las entrevistas

personales realizadas a estudiosos, empresarios y técnicos vinculados a los
temas de Cluster y Asociatividad.

Estas entrevistas fueron realizadas personalmente, por teléfono y utilizando

medios electrónicos. Los textos que se presentan han sido resumidos, en la
mayoría de los casos, directamente de los registros de audio. Prompyme tuvo a
su cargo la difícil tarea de seleccionar los textos que se presentan a
continuación.

El señor Claudio Maggi, ex gerente de CORFO, Chile y actual Director

Ejecutivo de Innova Bío Bío, planteó que las mayores dificultades para el
desarrollo de estas formas de organización empresarial son, en orden de
prioridad, el tiempo que toma el desarrollo de los proyectos productivos, la
ausencia de capacidades locales, la falta de descentralización estatal y
estabilidad institucional, la ausencia de infraestructura básica y la aversión a la
cooperación con la competencia.

Para Arón Prado, gerente general de Acrimetal y presidente del Comité de

PYMES de ADEX, la mayor dificultad que tiene la asociatividad es que no hay
confianza entre los empresarios. Existen muchos proyectos e iniciativas pero
es difícil identificar con quién llevarlos a cabo.

La tesis del doctor José Távara, jefe del departamento de Economía del
Pontificia Universidad Católica del Perú, es que la asociatividad funciona
cuando se trata de pocas empresas porque los costos de transacción son
bajos. En cambio, cuando hay muchas empresas, las posibilidades de
cooperación y de colusión, incluso, son muy reducidas.

Para Jaime Saavedra, director y presidente de GRADE, cuando se plantea la

posibilidad de apoyar y promover los esquemas asociativos entre las pequeñas
empresas, se debe tener presente que las políticas de micro y pequeña
empresa no son políticas sociales sino de crecimiento. El gran reto, entonces,
es identificar cuáles son las empresas que tienen el potencial de desarrollarse y
crear más empleo asalariado.

Miguel Jaramillo, también investigador asociado de GRADE, refirió que en la

evaluación que realizaron en uno de los pocos estudios que existen vinculados
a estos temas, les fue difícil identificar en los casos peruanos, las variables que
determinan las ventajas propias de lo que se llaman economías de
aglomeración.

Juana Kuramoto, autora de los casos de Yanacocha y Chimbote que son

presentados en este estudio, definió que se necesitan dos cosas para que se
formen clusters, primero la cercanía geográfica y segundo, la acción conjunta.

Con relación al rol del Estado, Antonio Castillo, actual gerente general de
ADEX y ex gerente de PROMPEX señaló que aunque la mayoría de las
experiencias que conoce de asociatividad y clusters han sido espontáneas, es

90
posible inducir la formación de esquemas asociativos y que tener un objetivo
común facilita esos procesos de inducción.

La ingeniera Diana Colquichagua, responsable del Programa de capacitación y

asistencia técnica de ITDG destacó el rol de las instituciones como facilitador
del proceso de formación de asociaciones y consorcios. Las empresas pueden
tener mucha voluntad de producir, pero si lo que las aglutina es el mercado,
este tiene cada vez más exigencias de calidad y normalización.

Las dos últimas entrevistas tienen que ver con las experiencias de apoyo a
estos esquemas de dos Organismos de Cooperación Técnica Internacional. El
señor Hernando Riveros, director ejecutivo de PRODAR-IICA, refirió que el
trabajo que están realizando en Cajamarca supone la utilización del Sistema
Agroalimentario Local que se puede decir es el modelo de cluster rural francés.
Este esquema le da mucha importancia al recurso, saber, tradición, cultura y
materias primas locales adaptados a la realidad de América Latina. En estos
casos el factor tecnológico, elemento clave de un cluster maduro, es
reemplazado por la mejora técnica que privilegia el saber local. Para Marcela
Benavides, del Programa Andino de Competitividad de la CAF, ésta no tiene
programas de asistencialismo sino que apuesta por apoyar aquellas
experiencias de asociatividad que ya están funcionando.

Finalmente, es importante agradecer a todas aquellas personas que fueron

entrevistadas y aportaron con sus comentarios al desarrollo del presente
trabajo. En particular, a Fernando Cilloniz, presidente y Gerente General de
Información; Arturo Zavala, presidente de la Federación de Empresarios de
Gamarra; Juan Felipe Cabrera, gerente general del Instituto Peruano del
Algodón, entre otros.

91
4.1 CLAUDIO MAGGI
Ex Gerente de Fomento de CORFO, Chile
Director Ejecutivo de Innova Bío Bío

Asociatividad
La asociatividad es la capacidad de concertación voluntaria de visiones y
acciones colectivas de un grupo de empresas, que perciben ventajas y
oportunidades de optar consistentemente en el tiempo por esta modalidad.

Un ejemplo de este tipo de forma de organización de empresas es PROFOS de

Chile. PROFOS es la reunión entre 5 y 20 empresas que trabajan para el
mercado local y externo. Estos esquemas han logrado altos niveles de
interacción gracias a que comparten el objetivo común de mejorar el
desempeño de las empresas participantes. El Estado facilita el apoyo gerencial
a través de un subsidio. El principal logro ha sido la apertura de nuevos
mercados, la certificación ISO alcanzada y el establecimiento de compras
centralizadas. El mayor reto es desarrollar un sistema de distribución de
pedidos y gestión de innovaciones. Otro ejemplo, igualmente importante, es el
Proyecto de redes de Mypes en Nicaragua, en el que participó como asesor la
ONUDI y cuyo objetivo fue la creación de capacidades de animación de redes
Pyme (network brokers) desde la institucionalidad nicaragüense.

Dificultades para el desarrollo de estas modalidades de organización

empresarial
Las mayores dificultades para el desarrollo de estas formas de organización
empresarial son, en orden de prioridad, el tiempo que toma el desarrollo de los
proyectos productivos, la ausencia de capacidades locales, la falta de
descentralización estatal y estabilidad institucional, la ausencia de
infraestructura básica y la aversión a la cooperación con la competencia.

Casos donde se presentaron dificultades

En Nicaragua, que tiene una estabilidad institucional precaria, se identificaron
problemas sociales y pocas capacidades locales
En Chile y Nicaragua la falta de descentralización, extendió el tiempo de
desarrollo de los proyectos productivos.

Sectores potenciales para la conformación de estas modalidades de

organización empresarial
Redes empresariales, participan empresas y deben existir instituciones de
apoyo muy efectivas y eficientes.

Capacidades que deben generarse para permitir su desarrollo

Capacidad emprendedora, de gestión de calidad y de gestión tecnológica.

Forma de creación de estos esquemas

Normalmente han sido espontáneos, pero pueden ser inducidos, catalizando
para ello la construcción de confianzas y promoviendo la identificación con
visiones comunes de desarrollo

92
Entidades de apoyo
En lo posible, entidades locales, autónomas y neutrales respecto de intereses
individuales.

Clusters
Agrupaciones territoriales de empresas pertenecientes a una cadena de valor
determinada, cuya continua interacción (que combina competencia y
colaboración entre ellas) define un modelo de competitividad sustentable en
virtud de dinámicas de innovación, gestión de calidad y acciones colectivas que
se desarrollan en su interior

Nivel de desarrollo alcanzado en América Latina

Muy incipiente

Experiencias donde haya participado como consultor

Vinos (Chile); Salmones (Chile); Gamarra (Perú).

Niveles de desarrollo de los clusters mencionados, siendo 5 el de mayor

avance
Salmón y Vinos entre nivel 3 y 4
Gamarra, nivel 2

Razones de menor desarrollo

Existe una falta de capacidades y visiones empresariales, de demandas
exigentes que estimulen el mejoramiento de la oferta e instituciones modernas
y legitimadas ante los empresarios.

Caso salmón
Involucra a 200 empresas orientadas al mercado exterior. Con alto grado de
interacción. Comparten un objetivo común, cuentan con un apoyo gerencial de
primer nivel y han alcanzado cifras importantes de ventas, exportaciones y
empleos. Su mayor reto es lograr mayores grados de competitividad y
sustentabilidad en el tiempo.

Caso vinos chilenos

Participan 200 empresas orientadas al mercado externo con alto grado de
interacción, con acción conjunta en función de un objetivo y buen apoyo
gerencial. Tienen cifras interesantes de ventas, exportaciones y empleos
generados. Su reto es lograr mayores grados de competitividad y ser
sostenibles.

Caso Gamarra
Alrededor de 10 000 empresas orientadas al mercado externo e interno con
una interacción alta y que tienen medianamente claros los objetivos. Cuentan
con un apoyo gerencial medio-bajo pero a pesar de ello muestran cifras
importantes de ventas, exportaciones y absorción de empleo.

Participación en experiencia exitosa

Cluster del salmón en el Sur de Chile

93
Dificultades para su desarrollo
Ausencia de capacidades locales, falta de descentralización estatal, problema
cultural de desconfianza, falta de infraestructura básica y estabilidad
institucional, entre otros.

Sectores potenciales
Aquellos que enfrentan demandas exigentes y dinámicas que los impulsan a la
innovación y al mejoramiento continuo y donde se pueden activar redes
horizontales de cooperación sin afectar la competencia entre las empresas.

Capacidades que deben generarse para permitir su desarrollo

Capacidad emprendedora, articulación institucional y gestión territorial;

Promotores de clusters
Empresas e instituciones locales

94
4.2 JOSÉ TAVARA
Jefe del Departamento de Economía de la Pontificia Universidad
Católica del Perú

Asociatividad
El concepto no me gusta y realmente no sé si existe. Yo prefiero hablar de
cooperación empresarial. Lo que pasa es que el tema de asociatividad es un
poco ambiguo.

Uno de los problemas más importantes es que se asume que la asociación

entre empresas depende solamente de la voluntad de los empresarios para
cooperar. La cooperación entre empresas es un problema, sobre todo entre
empresas de productos de un mismo tipo.

La teoría asume que cuando son muy pocas empresas a las que se plantea
cooperar, existen buenas posibilidades de resultados exitosos. Cuando son dos
empresas, los costos de monitorear la cooperación son bajos. En cambio,
cuando hay muchísimas empresas, las posibilidades de cooperación y de
colusión, incluso, son muy reducidas.

Clusters
El cluster tiene una connotación geográfica o territorial, ya sea racimo, grupo,
aglomeración de empresas en una determinada localidad.

Una cadena o el término cadena en el ámbito empresarial se ha utilizado en

torno a la competitividad para referirse al ordenamiento entre actividades
relacionadas con una industria determinada. Por ejemplo, en la agroindustria,
los diferentes eslabones de las cadenas no tienen que estar necesariamente
ubicados en un mismo territorio o localidad. En agroindustria, una parte de la
cadena de valor son las actividades de logística, exportación, almacenamiento
y todo lo que es el transporte forma parte de la cadena cuando son productos
perecibles. Las actividades de procesamiento agroindustrial no tienen lugar en
las zonas donde se cosecha. Entonces, la noción de cadena hace referencia a
un sector empresarial que tiene diferentes actividades eslabonadas.

Creo que es importante darle cierto rigor a la definición de clusters, porque sino
uno habla de clusters en todos lados. Lo que caracterizó al cluster de calzado y
que definí casi como un distrito industrial de El Porvenir (Trujillo), fue la
densidad en cuanto a la localización de empresas productoras de calzado.

Experiencias conocidas
Villa El Salvador, Gamarra, El Porvenir en Trujillo, también en Esperanza
habían clusters de productores de calzado. En Lima tenemos una serie de
clusters comerciales. Tales son los casos de las artesanías de la Marina, los
insumos para electricidad de Paruro, las computadoras y las cabinas de
Wilson, entre otros.

Cluster como proceso único

No se puede tratar a todos los clusters por igual. Un cluster es una
aglomeración territorial de empresas de la misma rama de actividad. En
Yanacocha existe una mina a partir de la cual convergen una cadena de

95
proveedores de diferentes insumos y servicios. En este modelo no se puede
esperar que se instalen empresas con diferentes productos o servicios. Eso no
es un cluster, sino una cadena de proveedores articulada a lo que es la
actividad de la mina, en cambio, un cluster es una actividad de empresas de la
misma industria.

Lo que es muy importante (y no es muy fácil de hacer), es entender que la

capacidad de competir de las empresas en un cluster, depende del desarrollo
institucional. (Ministerio de Comercio Exterior, Gremios, entre otros). Un
ejemplo son los productores de Pisco que quieren exportar pero su principal
problema es el estándar de calidad, las normas técnicas que son difíciles de
reglamentar si el Estado no apoya.

Principales dificultades
La idea que todavía no se ha logrado asimilar en el país es que las empresas
localizadas en nuestro país están compitiendo con productos fabricados por
empresas localizadas en otros países y esos otros países tienen un soporte
institucional muy fuerte por parte del Estado. En nuestro país el gran problema
es que caló mucho la teoría ultraliberal que dice que hay que desaparecer al
Estado y eso no es razonable. No hay que irse a Japón o Corea para
demostrarlo. Chile y Colombia utilizan fondos públicos para financiar el
desarrollo industrial con un criterio de factibilidad. Se invierten fondos públicos
en determinados sectores porque las empresas se van a desarrollar y pagarán
más impuestos.

Rol del Estado

La presencia del Estado es necesaria para generar incentivos para invertir en
sectores con potencial. El Estado puede invertir hoy y después de cinco años
recuperar con creces lo invertido vía impuestos, como las empresas de salmón
que están pagando impuestos en valores mucho mayores a los que el Estado
invirtió en desarrollar la industria.

El rol del sector privado

El Estado y el sector privado deben aportar, pero los que deciden como utilizar
los recursos deben ser los privados y no los burócratas.

Las experiencias de apoyo estatal a nivel tecnológico

Un ejemplo son los CITES, pero los empresarios no los usan porque son
administrados por el Estado y este no tiene la capacidad para elegir los
servicios que debe ofrecer, las empresas son las que saben de servicios.

La confianza
Existe un problema de confianza y hay un contraste entre Gamarra y El
Porvenir. La heterogeneidad cultural, política y hasta étnica debilita las
posibilidades de formar clusters.

Sectores potenciales
El Estado debe propiciar los espacios para que el sector privado los identifique.
El modelo de Wilson, vinculado a la producción de clones, es un caso que debe
ser estudiado. Tienen pequeñas plantas de montaje que les permite tener una
fuerte presencia en el mercado final de computadoras.

96
4.3 JAIME SAAVEDRA
Presidente y Director de GRADE

Asociatividad y políticas de apoyo a la pequeña empresa

Uno de los primeros debates, de la mesa de coordinación Pymes, estuvo
relacionado con la pregunta de en qué medida las políticas de apoyo a la
pequeña y microempresa son políticas sociales o son políticas de crecimiento.
Nuestra posición fue que la política de la pequeña y microempresa no debe ser
conceptualizada como social sino como política de crecimiento. El gran reto es
identificar el segmento de pequeña y microempresas que se espera que en un
futuro cercano dejen de serlo.

La política debería asumirse, más que con una lógica de apoyo al nacimiento
de nuevos negocios, como un esfuerzo por lograr que las microempresas den
el gran salto que les permita entrar en ese proceso de crecimiento. No tiene
ningún sentido apoyar, aún cuando pueda sonar duro en términos de muchos
de los programas de microempresa que existen, a aquellas que son viables
solamente en la medida que generan un puesto de trabajo para esa persona o
básicamente un trabajo independiente.

Lo que se busca tener es más pequeñas y medianas empresas que generen

empleo asalariado que absorban a esas microempresas que no van a poder
crecer por si solas. El enfoque correcto es cómo generamos más empleo
asalariado. Toda esta lógica de tratar que la gente se cree su propio empleo, lo
vemos por el lado de cómo hacemos para tener políticas que filtren y te puedas
quedar con las pequeñas y microempresas que sean generadoras de empleos
asalariados.

El Perú es un país que tiene una tasa de empleo independiente de 35 a 40 % y

eso es ridículo, debería tener solo 10%. El 25% restante debe trabajar en una
empresa.

La estructura productiva
Hay que modificar la estructura productiva. Eso significa que muchas de esas
microempresas tienen que desaparecer. Hay que eliminar el complejo de
empresario y sustituirlo por el complejo de asalariado.

La asociatividad como catalizador del cambio en la estructura productiva

Se le puede llamar así, pero incluso en esos esquemas siempre hay un líder,
siempre tiene que haber alguien que dirija o coordine. Si por alguna razón, un
conjunto de microempresarios está dispuesto a delegar en alguien la facultad
de tomar las decisiones y asumir el compromiso de respetar dichas decisiones,
entonces podrán ser dueños de una organización más grande.

La subcontratación
En este sistema de trabajo existe el mismo inconveniente de la falta de
coordinación y de la falta de homogeneidad en la calidad del trabajo.

97
Las principales dificultades
Se tiene que cambiar la cultura de la gente con talleres para tratar de
convencerlos de la necesidad de asociarse, aunque no estoy seguro de que
eso sea realmente efectivo. No es que no crea que no funcione, sino que no
van a surgir espontáneamente.

Se requiere un marco legal e institucional que le permita a esa pequeña

empresa poder desarrollarse y crecer. Creo que el mayor problema está en las
gestiones burocráticas a nivel municipal que incrementan los costos de hacer
negocios en el país. En los estudios que hizo GRADE, las trabas por el lado
municipal son inmensas, los problemas de costo de acceso al mercado son
bien altos y no se ha hecho nada por modificar dicha situación.

Entidades de apoyo a la asociatividad

Algunas ONGs tienen programas que tratan de fomentar la asociatividad. Estos
programas pueden funcionar en el ámbito de entidades pequeñas pero tengo
dudas que sea un modelo replicable a nivel nacional.

98
4.4 ARON PRADO LEON
Gerente General de ACRIMETAL S.A.
Presidente del Comité de Pequeña Empresa de ADEX

Asociatividad
En el parque hay varios gremios y el más sólido es el de Metalmecánica. Este
sector ha tenido una experiencia asociativa con la elaboración de un catálogo
exportador promovido por Prompex. Algunas de las empresas han exportado a
Colombia, aunque el objetivo es llegar a otros países a través de los agregados
comerciales. Dentro del grupo hay algunos consorcios de metalmecánica que
tienen como objetivo atender al Estado (compras) que han tenido una muy
buena experiencia.

Subcontratación
Mi empresa tiene bastantes pedidos y para poder atenderlos subcontrato a la
competencia de la zona urbana como San Juan. Es mi negocio y conozco a
todas las empresas formales (7) e informales (24). Se trabaja con los formales
a efectos de cubrir la demanda que tenemos en el exterior. Tienen un buen
nivel de cumplimiento pero para asegurarme los hago trabajar en mi local.

Competencia en mercado interno

El mercado interno no da para eso y ese es mi mayor preocupación en este
momento, tendría que ser con miras a la exportación. La calidad que estamos
usando es la fibra de vidrio que es importada.

Apoyo gerencial
Falta un poco más de visión empresarial para poder moverse mejor, aunque
tengo algunas ideas interesantes que favorecen más a los pares. Creo que el
componente que falla es el Estado que debería apoyar más dando leyes más
claras sobre la pequeña empresa.

Dificultades para el uso de esquemas asociativos

La falta de confianza entre empresarios.

Existe temor a la competencia

Yo no tengo miedo, mi competencia puede entrar a mis talleres y les aviso
cuando traigo a alguien a capacitar a mis trabajadores. Los capacito en la
mejora de la técnica y el manejo de la materia prima.

Experiencias de asociatividad con problemas de confianza

El Consorcio de Metalmecánica que antes eran cinco empresas y ahora son
cuatro.

Las experiencias son espontáneas o inducidas

Prompex propuso la idea del catálogo y nosotros aceptamos, pero en caso del
Consorcio de Metalmecánica la idea fue espontánea.

Entidades de apoyo
Yo pienso que deben ser de las dos partes, los empresarios y el Estado.

99
Estado duplica esfuerzos
Pienso que Prompyme, Prompex y MINCETUR duplican esfuerzos. Si
Prompyme me enseña la tabla del dos, pasa un tiempo y Prompex me convoca
a enseñarme también la tabla del dos. Lo que queremos es que Prompex me
enseñe la tabla del cuatro y ADEX la del seis. Esta duplicación de esfuerzos
hace que los empresarios perdamos interés en capacitarnos.

100
4.5 MIGUEL JARAMILLO
Investigador asociado, GRADE

Asociatividad
Los conceptos de asociatividad y cluster se han popularizado para proveer
respuestas a los problemas de escala productiva de las PYMES. Si las
pequeñas empresas trabajaran asociativamente podrían generar economías de
escala y aprovechar las ventajas de flexibilidad que tienen por su tamaño.

Dificultades para su desarrollo

Existen restricciones sobre cómo se operativiza y se vuelve rentable la
asociatividad. Las empresas peruanas son recelosas para compartir
experiencias.

GRADE pudo investigar el caso de El Porvenir en Trujillo y se detectó que los

empresarios de calzado no reconocían el rol de ninguna entidad del Estado en
el desarrollo del cluster. Los empresarios rechazaban todo aquello que
implicara vincular su éxito con alguna acción del Estado.

Existe mucha desconfianza. Para mi el tema central es la confianza. Se trata de

empezar a establecer lazos de confianza entre empresarios y mostrar
experiencias de resultados de trabajo conjunto. Los efectos demostrativos son
más importantes que cualquier curso de capacitación.

Clusters
En la investigación que realizó GRADE se identificaron economías de
aglomeración. Sin embargo, el estudio no permitió encontrar la presencia de
dichas variables en Gamarra y el Cono Sur.

Experiencias conocidas como consultor

En los casos citados, algunas empresas valoraban la información que recibían
por el hecho de estar juntas. Así por ejemplo, la posibilidad de conocer las
tendencias de la moda para cada una de las campañas o temporadas. Las
empresas reconocían la utilidad de trabajar de forma cercana, pero no
mencionaban diferencias substanciales sobre incrementos de la productividad
como resultado de trabajar en una misma concentración geográfica.

Políticas de microempresa
Se debe tratar de mejorar los niveles de confianza. Por otro lado, hay que
promover la utilización de mecanismos alternativos de solución de conflictos al
Poder Judicial. Para ello, el rol de los gremios es sumamente importante para
ofrecer estas alternativas.

Los problemas de confianza alcanzan a las empresas grandes que no están

dispuestas a subcontratar a talleres externos porque no confían en la calidad
que ofrecen y prefieren hacer las cosas solas. La única posibilidad es que se
promueva una central de riesgo y nuevamente el rol de los gremios es
importante en esa tarea. Es necesario establecer mecanismos que les permitan
distinguir a las empresas que cumplen determinados estándares, sólo así
funcionarán los esquemas de subcontratación.

101
4.6 JUANA KURAMOTO
Investigadora asociada en innovación y tecnología - GRADE

Clusters
A finales de 1990, hicimos un estudio con el enfoque de clusters para analizar y
revisar industrias basadas en recursos naturales. A mediados de los años
noventa, se publicó el libro “El Milagro Asiático” editado por el Banco Mundial y
cuyo mensaje era que no se necesitan recursos naturales sino manufacturas.

Nuestra conclusión fue que ellos no habían desarrollado ninguna industria

basada en recursos naturales porque no los tenían. Entonces, se empezaron a
hacer investigaciones en América Latina respecto a distintas industrias y se
empezó a recoger la experiencia de países como Canadá, principalmente
porque la investigación era financiada por una empresa canadiense.

Experiencias en el estudio de casos

Se revisaron los casos de Yanacocha y el de Tamboreque que era una mina
pequeña. Ambos me dejaron como lección que las grandes empresas mineras
impulsan a nivel global el país porque tienen una cantidad importante de
exportaciones, pero no necesariamente promueven desarrollo local que es el
concepto que está detrás del cluster.

Un network industrial o un cluster

Durante la investigación recogí opiniones de gente que estudia el tema de
clusters en Inglaterra y otros países. Todos me dijeron que en realidad no
existen clusters alrededor de la industria minera. Lo que surge es una cadena
productiva que en el caso de Yanacocha es relativamente corta porque no hay
agregación de valor y casi el 100% de lo que se extrae se exporta.

Mi opinión es que se necesitan dos cosas para que se formen clusters, primero
la cercanía geográfica, y segundo, la acción conjunta. Esto significa que si no
hay acción conjunta, solo tenemos una aglomeración con niveles escasos de
interacción que es lo que sucede con Chimbote y Yanacocha. En estos lugares
no hay forma en que los empresarios se pongan de acuerdo y el caso pesquero
muestra que no existen alianzas entre el empresario, el armador, el pescador y
el Estado.

Por estas razones, e independientemente de los atributos de Chimbote, ambos

deben estar en la fase I que han descrito.

Sectores con potencial

Se debe estudiar el cluster de la comida o gastronomía a nivel nacional.

102
4.7 ANTONIO CASTILLO
Gerente general de ADEX
Es gerente de PROMPEX

Asociatividad
El tema de la asociatividad, no es un fin de sí mismo y no hay que confundirlo.
El cluster es un medio, un mecanismo de generación de un negocio o negocios
conjuntos y una forma de generar riqueza. La asociatividad puede ser
horizontal o vertical conforme se define el negocio, normalmente la
asociatividad tiene que ver con la relación horizontal de empresas de la misma
rama productiva.
La asociatividad se puede manejar, lograr, consolidar y puede llegar a
convertirse en un cluster.

Experiencias conocidas
Se puede formar un consorcio de un solo tipo de productores, aunque compitan
entre sí, para atender un volumen de pedido importante o con un objetivo
común. Existen consorcios de más de un tipo de productos cuando se forman
en función del canal de comercialización.

En el Perú es muy difícil trabajar bajo esquemas asociativos por el interés

individualista que tienen los empresarios. Es un asunto cultural porque el Perú
es una nación en formación, con raíces históricas bastante claras y definidas.
Los consorcios que han tenido más éxito son los de Puno (puneños en
Gamarra), las comunidades campesinas en Andahuaylas, gente ligada a un
mismo estatus social como en el caso de Tacna y Moquegua, entre otros.
Entonces, si existen diversas formas de asociatividad que van desde el aspecto
productivo hasta la asociatividad por una marca, por un objetivo de desarrollo
de producto o para mejorar genéticamente un recurso.

La experiencia más organizada es el Consorcio de Productores de Frutas, en él

todos los asociados mantienen un nivel de participación estable. Luego, están
los consorcios de compra que están caminando muy bien como Procitrus para
la compra de los fertilizantes. Algunos consorcios de compra de Gamarra o en
el sector de cueros en Trujillo. La clave es que sean pocas empresas y se
definan claramente los contratos de participación.

Características para que funcionen

Una de las cosas que permite que se generen este tipo de experiencias es el
mercado.

La interacción
La interacción es el elemento más difícil. Por ello, creo que hay que inducir el
surgimiento de este tipo de experiencias. Los gremios juegan un rol importante
para hacer que se conozcan, se capaciten y tomen la decisión de trabajar
conjuntamente. En el agro estamos promoviendo la interacción entre
empresarios para que se formen alianzas.

103
Cluster
Los Clusters son formas empíricas de organización. En algunos casos el
Estado puede inducirlos como sucede en Colombia donde se forman clusters
de acuerdo a la realidad regional. La consolidación de clusters va de la mano
con la nueva forma de producción mundial.

Sectores con potencial

Yo creo que no hay que dirigirse a todos los clusters, sino a algunos más
fuertes como la parte de mueblería que está desarrollada en Villa El Salvador.
La línea de marroquinería y calzado hecho a mano o la agroindustria en
Chincha, Ica y Pisco.

Rol del Estado

El modelo peruano que aplicó Prompex fue crear fondos concursables y que el
sector privado concurse por fondos del Estado.

Debilidades para la formación de los clusters

El abastecimiento y el control de calidad que debilita a las exportaciones. La
otra gran dificultad es la falta de un marco promotor de las exportaciones.

104
4.8 DIANA COLQUICHAGUA
Responsable de servicios de capacitación y asistencia técnica,
ITDG

Asociatividad
En las microempresas lo que prima es la individualidad y ésta no les permite
tener un buen poder de negociación. En el sector agroindustrias, deben ser
muy pocas las experiencias de asociatividad o agrupación que estén
formalizadas. El microempresario es muy escéptico. Cuando se logran agrupar,
si el negocio es bueno cada uno quiere abrirse. Se tiene que trabajar con la
generación de confianza. Parece que se hubiera perdido este valor.

El modelo de consorcios puede funcionar porque supone invitar a las personas

a participar en un proyecto y cuando obtenga beneficios buscará participar en
mayor proporción. Es un proceso, pero creo que todas las empresas tienen
algo en común que es el mercado. El mercado puede servir para unir a las
empresas. Para ello, hay que tener una buena oferta de servicios
empresariales, sean técnicos o de gestión.

Instituciones
Hay que desarrollar la parte institucional como lo hizo Chile que realizó un
trabajo armónico entre universidades, Estado y empresa privada. Creo que esa
parte, es la que nos falta, la institucional y esa es la clave para el desarrollo
económico.

Clusters
Los clusters son el resultado de la evolución de las cadenas. Yo creo que ahora
se está hablando mucho de los sectores pero como cadenas; es decir, las
cadenas de producción y de agregación de valor. Hay sectores en los cuales
definitivamente se tendrá que trabajar de esa forma y eso obliga a focalizar
esfuerzos. Creo que ese es el caso del sector lácteo que tiene mucho potencial
y se debe trabajar con su cadena productiva.

Los otros sectores que me parece que tienen potencial son la panificación, la
apicultura, la panificación y los cereales y granos.

Experiencia del ITDG

El ITDG está trabajando en lo que es la formación de núcleos de producción en
el sector lácteo en Huancayo. Es nuestra primera experiencia en lo que son
núcleos de producción, y para revertir el problema de confianza entre
empresarios, se trabaja con tres empresas que logran abastecer mercados
regionales y locales.

Comentarios adicionales
Existe una suerte de consorcios de las panaderías que le venden pan al
PRONAA y que a pesar de que no existen como persona jurídica
independiente, han logrado incorporarse al proceso. Nuevamente, es un
ejemplo en el que el mercado une a las empresas.

105
4.9 MARCELA BENAVIDES
Programa de Competitividad-Corporación Andina de Fomento, CAF

Asociatividad y Clusters
La CAF recientemente ha creado el Programa de Competitividad, dentro del
cual en una primera etapa se hicieron los estudios del cluster del algodón y
luego el de los camélidos. En esta segunda etapa, estamos trabajando
directamente con las distintas asociaciones para ayudarlas a integrarse y
fortalecerse. Dentro de este proceso, se quiso trabajar con la definición clásica
de clusters de Michael Porter. Sin embargo, nos hemos dado cuenta que no
tenemos clusters y, en todo caso, los que habían estaban muy débiles o
funcionaban bien de la mitad para arriba y de la mitad para abajo estaban
totalmente desintegrados.

Lo que se está haciendo ahora es promover asociaciones productivas que ya

hayan dado muestras de tener un horizonte claro, donde exista un pequeño
germen de asociatividad. La primera meta es que se junten y los lazos
funcionen para el intercambio de información, el aprendizaje de buenas
prácticas, para hacer proyectos y planteamientos conjuntos, entre otros. Una
segunda meta, es que propongan un proyecto piloto que es lo que al final los
termina uniendo.

Experiencias que apoyan

Estamos apoyando el caso de la uva de mesa con PROVID como contraparte y
queremos iniciar otro proyecto con los exportadores de espárragos que están
asociados alrededor de una compañía que se llama Frío Aéreo. La idea es
trabajar con los empresarios que tienen clara la importancia de la asociatividad.

Existe también el proyecto de redes empresariales para PYMES, se llama

¨Fomento de redes empresariales¨ y funciona en el norte del país. Este
proyecto busca hacer una replica de toda la metodología que utilizó MINKA
para el caso de calzado. Se está trabajando en Chulucanas con el CITE de
artesanía, en Lambayeque con Procesadora S.A. y en Cajamarca con las
queserías, aunque no se tiene una contraparte por el momento.

Dificultades
Existen varias dificultades. Siempre está latente el tema de la desintegración.
Todas estas asociaciones todavía son débiles institucionalmente. Antes,
Prompex les pagaba el articulador y ahora que ya no cuentan con ese apoyo y
todas las empresas deben aportar algo económicamente, empiezan a surgir las
divisiones.

El otro inconveniente es que en toda asociación hay algunos que no están de

acuerdo. Lo que se hace es mantener el proyecto en aquellos casos donde
existe una mayoría importante que sigue creyendo en los componentes del
proyecto. Por ejemplo, con los empresarios de uva se están trabajando, entre
otros, los siguientes temas:

El diseño de un software y una red de información metereológica para

que puedan tener información y pronosticar la humedad, las lluvias, el

106
 viento, entre otros. Los productores de mango quieren replicar esta
experiencia.
El otro objetivo del proyecto es información sobre precios, mercados,
tiempos, destinos y compradores. Esto está resultando un poco más
difícil pero la idea es que empiecen participando algunos y que luego
otros vayan incorporándose al grupo.
Concretar una cátedra de Viticultura, para lo cual se ofreció a la
Universidad Nacional Agraria dicha posibilidad. Lamentablemente no se
ha logrado el objetivo.

Características comunes de los casos que apoyan

La CAF no financia gerentes en los proyectos que involucran empresas
medianamente consolidadas lo que hacen es financiar algunas necesidades
que benefician a todo el sector.

En el caso del programa de redes si financian al gerente que debe ser una
persona de la zona, respetado y conocido por los actores involucrados. La CAF
no tiene programas de asistencialismo, sino que apuesta por aquellas
experiencias de asociatividad que ya están funcionando.

Sectores con potencial en el Perú

Existen muchos, creo que vale la pena mirar un poco en agroindustria. La otra
sugerencia es trabajar con aquellos sectores vinculados a la exportación.

107
4.10 HERNANDO RIVERO SERRATO
Director Ejecutivo de PRODAR

Asociatividad y Clusters
El PRODAR es un programa que se hace con recursos externos,
principalmente con recursos del Centro Interamericano de Investigaciones para
el Desarrollo del Canadá, que permite manejar redes. Lo que se impulsa es la
creación de redes nacionales de agroindustria rural, donde se involucran
organizaciones de productores, ONGs, universidades, gobiernos locales
vinculados con este tema. La idea es ordenar, organizar, facilitar la oferta y la
demanda de servicios técnicos en este sector o en esta actividad.

El modelo que se sigue es el modelo francés de sistema agroalimentarios

locales, que es un poco la visión de clusters rurales. Este modelo promueve
todo lo que significa el fortalecimiento de capital social, tanto dentro de las
actividades económicas y las relacionadas con las actividades económicas,
como las actividades sociales eminentemente de una comunidad. Dentro de
ese marco, se le da mucho valor al saber ser local, a las tradiciones locales, a
la cultura, a la historia, a las materias primas y en esta línea primero se ha
hecho un trabajo conceptual de adaptación a lo que llamaban los franceses
sistema agroalimentario para adaptarlos a la realidad de América Latina.

Bajo esta visión, no hay que impulsar o crear clusters. Estos existen y están
dados. Un buen ejemplo son las queserías artesanales de Cajamarca que
conforman un clusters rural absolutamente espontáneo, decenas de años con
gente que se ha especializado en producir cierto tipo de quesos. En las
queserías hay competencia y colaboración.

Características de las experiencias con las que trabajan en América Latina

Todas las experiencias se basan en el aprovechamiento de sus recursos
locales, ya sea agua, suelo, universidad, entre otros. Lo que en Estados
Unidos llaman el cluster de California en Francia se llamaría el Sistema
Agroalimentario Local del Champagne o el Coñac.
La diferencia que se podría señalar es que los gringos se dedican más a
la tecnología y los europeos valoran mucho más el tema de los saberes
locales, de la cultura, de la tradición, de la comida típica y estas cosas.
En Francia se asocia el territorio, pero no como una división
simplemente geográfica sino como una construcción histórica, cultural y
social.
El otro elemento característico es que estamos hablando de por lo
menos 200 pequeñas empresas locales.
Hay aprendizaje de forma vertical, de generación en generación, no
tanto entre iguales. Existe colaboración pero como los procesos son
artesanales, en el fondo todos guardan su secreto sobre su saber hacer.
Se dan más apoyo para lo que son compras de insumo o para la
formulación de propuestas que favorezcan al sector, pero no al nivel de
la tecnología.

108
Dificultades
Los problemas de calidad que tienen y la falta de confianza entre los
empresarios que siempre limita la consolidación de los sistemas
agroalimentarios.

Otro factor determinante para la superación de estos sistemas es la falta de

institucionalidad en cualquiera de los dos casos, tanto en lo público como en lo
privado. Tienen que tener un cierto nivel de organización mínimo, no se puede
coordinar con 300 empresarios al mismo tiempo, alguien los tiene que
representar.

109
 Capítulo 5
Lineamientos generales de política para promover esquemas asociativos,
de desarrollo de clusters y fortalecimiento de gremios

Se deben diseñar mecanismos de incentivos que promuevan la cooperación.

Uno de los ejemplos que puede permitir ilustrar como se puede asociar el
incentivo con una ventaja, es la forma como se maneja el tránsito en algunas
ciudades europeas. Existen dos vías: la carretera tradicional y la vía rápida. El
incentivo a la cooperación es que solo pueden transitar por la vía rápida los
vehículos que lleven dos personas como mínimo. Quienes no opten por este
camino deberán asumir el costo de un mayor tránsito. Lo que se debe lograr es
que las PYMES elijan la cooperación para poder transitar por la “vía rápida”
hacia el crecimiento.

El presente capítulo tiene dos partes, una primera que desarrolla algunos
campos temáticos sobre los que plantean los lineamientos y una segunda
donde se listan los lineamientos generales de política.

5.1 CAMPOS TEMATICOS

Con el fin de ordenar las propuestas, se han establecido los siguientes campos
temáticos:

1. ¿Los clusters nacen o se hacen?

2. El problema de la falta de confianza
3. Lo que se debe promover son las redes
4. La acción conjunta hace a los clusters sostenibles
5. La importancia del marco institucional
6. El rol del Estado
7. Los casos peruanos

¿Los clusters nacen o se hacen?

La formulación de unos lineamientos de política deben partir por reconocer que

los clusters pueden nacer espontáneamente pero también pueden crearse y
fomentarse.

Tal como se señaló, en la formulación del marco teórico, los clusters pueden
nacer en función de la existencia de un recurso natural o histórico, como son
los casos de las minas de Sudbury en Canadá o del turismo en el Cusco. La
presencia de dichos recursos genera una economía externa que motiva la
aglomeración natural de actividades económicas relacionadas con la
explotación de los recursos. En ambos casos, la fase de desarrollo que dichos
clusters alcancen, tiene que ver con la capacidad de los agentes que participan
para convertir dichos recursos en productos con mayor valor agregado.

Por otro lado, cuando se dice que los clusters pueden crearse, lo que se está
afirmando es que es posible lograr el fortalecimiento de un núcleo de
productores hasta convertirlos en un conjunto de interacciones más

110
estructurado. El caso colombiano sirve para ilustrar como el Estado puede
elegir algunos sectores que deben apoyarse para fomentar el nacimiento de
clusters en función del cuadro insumo producto; es decir, según la forma como
contribuye el sector en la formación del PBI regional. Sin embargo, incluso bajo
esta experiencia, tiene que existir el germen de una actividad económica en
movimiento, de lo contrario sería muy costoso e ineficiente para el Estado.

Otra cosa que se debe asumir es que cuando se identifiquen los sectores con
potencial para convertirse en clusters, se deberá tener en cuenta la posibilidad
de mantener o formar los clusters rurales o lo que los franceses llaman
Sistemas Agroalimentarios Locales, SAL. Al respecto, se advirtió en el estudio
de la experiencia de PRODAR de IICA con las queserías de Bambamarca en
Cajamarca que lo que está detrás de la consolidación de este SAL no es sólo
una economía de subsistencia sino de acumulación, pero vinculada al
desarrollo de una técnica basada en un saber y tradición local que ha permitido
establecer un tejido productivo de más de 200 empresas y que han logrado
altos niveles de articulación y acción conjunta. La particularidad de esta forma
de organización empresarial que no privilegia el desarrollo tecnológico sino el
mantenimiento de una tradición, establece un límite al desarrollo de este tipo de
cluster hasta la fase IV de nuestro enfoque, pero ello no significa que no pueda
lograr altos niveles de desarrollo como sucedió en su momento con los turrones
de jijona y los quesos manchegos en España o el coñac y el champagne en
Francia.

Por tanto, para seleccionar los clusters que se pueden ¨hacer¨ es importante
tener en cuenta lo siguiente:

1. Se debe apoyar las experiencias donde ya existe un movimiento

empresarial en torno a un recurso natural, un monumento histórico o una
actividad económica emergente.
2. Hay que considerar la posibilidad de que las actividades elegidas, opten
por el desarrollo de un cluster rural o SAL lo que implica desarrollos
hasta las fases intermedias del modelo propuesto.

El problema de la falta de confianza

La confianza es un factor de articulación, de asociación y de motivación para la

acción conjunta y por lo tanto es un elemento clave y determinante para el
afianzamiento de los esquemas asociativos de organización empresarial, tanto
más para el fortalecimiento de los clusters. El Perú es un país que sufre de falta
de confianza interpersonal. El Latinobarómetro109 del 2002 muestra los
resultados de la pregunta de si confía en la mayoría de las personas o cree que
uno nunca es lo suficientemente cuidadoso en el trato a los demás. El Perú
queda en el undécimo primer lugar de un total de diecisiete países con 15
puntos, muy por debajo del promedio necesario de 18.522 que significa que sí
se confía en las personas.

Por tanto, para lograr fomentar la generalización de las distintas formas de

asociatividad y el robustecimiento de los clusters en el país, es imprescindible

109
En: http://www.latinobarometro.org/ano2001/grpre2002.pdf

111
revertir el problema de la falta de confianza. Como se sabe, no existe un
estudio exhaustivo de las razones de la desconfianza y se debería realizar
esfuerzos para construir un modelo de decisión de manera que se puedan
indentificar los incentivos que permitan revertir la falta de confianza.

Lo que se debe promover son las redes

La formación y consolidación de un cluster, concebido como un proceso

dinámico, tiene su punto de quiebre en el incremento de la interacción entre los
agentes que participan dentro de la aglomeración geográfica y la evidencia de
una acción conjunta. La interacción de arriba hacia abajo, de forma horizontal o
cruzada entre todos los agentes que participan del cluster (empresas,
proveedores, universidades, gremios y otras instituciones privadas,
consumidores y el Estado), es lo que permite que se forme el diamante del que
hablaba Porter. En nuestro estudio, uno de los criterios para medir la madurez
de un cluster y ubicarlo en una determinada fase de desarrollo es el nivel de
interacción alcanzado o el funcionamiento de las networks (según la definición
a propósito del presente estudio).

Bajo esta perspectiva, lo que se tiene que desarrollar en cualquier

concentración geográfica o actividad económica, independientemente que ésta
reciba el nombre de cluster, son las redes. Para ello, resulta importante:

1. Facilitar espacios para que los empresarios se conozcan e interactúen

entre sí (empresas grandes con talleres subcontratistas, ferias de
proveedores de productos y servicios para la exportación, entre otros).
2. Lograr que los gremios promuevan espacios de intercambio de
experiencias y que se generen alianzas entre empresarios.

La acción conjunta hace a los clusters sostenibles

En el funcionamiento de los clusters, una de las variables determinantes para

servir de catalizador para la promoción de éstos a la siguiente fase de
desarrollo, es la existencia de una acción conjunta de parte de los agentes en
función de objetivos comunes. Esta acción conjunta también existe, aunque en
una dimensión menor, en los distintos tipos de asociatividad. La acción
conjunta tiene que ver con la decisión de interactuar de forma organizada para
lograr el fortalecimiento del cluster. Cuando ésta no funciona el cluster no
avanza. El estudio permitió identificar la ausencia de un alto grado de acción
conjunta en el caso de Gamarra, donde los empresarios no han podido ejercitar
una acción conjunta para organizar el crecimiento y el desarrollo de este
emporio comercial.

Por esta razón, resulta importante establecer algunos mecanismos que

permitan apoyar a los empresarios a identificar los elementos comunes que
exijan decisiones conjuntas.

La importancia del marco institucional

Para todos los autores citados en el análisis del marco teórico del presente
estudio, uno de los elementos diferenciadores entre los clusters de los países

112
desarrollados y los menos desarrollados, es la presencia de instituciones
fuertes que aporten alguno de los factores esenciales para el progreso del
cluster. El ejemplo del salmón de Chile puede servir para ilustrar el rol que
cumplen las instituciones en el fortalecimiento de este tipo de organizaciones.
Chile tiene una Sociedad de Industrias del Salmón que fue el resultado de los
gremios que agruparon a las empresas que conformaron inicialmente el cluster.
Sin embargo, Fundación Chile, entidad público-privada que apoya el desarrollo
tecnológico, facilitó fondos para el mejoramiento genético del recurso, con el fin
de promover su industrialización de forma implantada. Este esfuerzo conjunto
estuvo acompañado de normas que promovían las inversiones en esa
industria, por entidades financieras que apostaron por la rentabilidad del sector
y por una marcada relación entre la Universidad y la empresa, donde se
crearon cátedras especializadas en cultivos marinos.

En concordancia con estas constataciones, se debe considerar lo siguiente:

1. Es necesario promover un marco institucional sólido que permita el

desarrollo armónico de los agentes al interior del cluster.
2. Si no se cuenta con instituciones fuertes al interior del cluster, es difícil
lograr su desenvolvimiento.

El Rol del Estado

La evidencia internacional es mixta con relación a la participación del Estado,

existen casos exitosos de intervención y de ausencia de ella. El rol que debe
cumplir el Estado no está relacionado necesariamente con la responsabilidad
de crear clusters o apoyar financieramente la formación de consorcios. Lo que
si es incuestionable es la participación del Estado en el establecimiento de
reglas de juego claras (normas legales sobre inversiones, mecanismos
alternativos de resolución de conflictos, formalización de esquemas asociativos,
entre otros). Si ese marco legal básico no existe, difícilmente se podrá
desarrollar un cluster. Una segunda tarea que podría atribuirse al Estado tiene
que ver con la generación de incentivos para promover los esquemas
asociativos con el objetivo final de lograr el crecimiento de las pequeñas
empresas, sean estos proyectos para identificar clusters potenciales,
capacitación de consultores que sensibilicen a los empresarios sobre las
ventajas de los esquemas asociativos, entre otros.

Los casos peruanos

Las experiencias nacionales han sido desarrolladas en base a información

secundaria, lo que restringe la posibilidad de Proexpansión de proponer
Lineamientos de Política para cada uno de estos casos. No obstante ello, en
este apartado, se realizan algunos planteamientos en función de la información
recogida.

Fase I
Una de las mayores debilidades del caso Yanacocha, además de la falta de
proveedores en la localidad, tiene que ver con los problemas de la Minera con
las instituciones locales, gremios y universidades. Por ello, cualquier intento por
fortalecer la promoción del cluster a una siguiente fase, pasa por fomentar la

113
existencia de una acción conjunta en la zona. En este sentido, se debe
negociar cualquier intervención del Estado entre los agentes involucrados al
interior del cluster para incrementar el impacto de la actividad de la Minera
Yanacocha en beneficio de la localidad.

El caso de Chimbote muestra una carencia de articulación y acción conjunta

entre los agentes que impide su desarrollo. Se debe identificar los criterios
adecuados de asociación en base a oportunidades compartidas.

Fase II
El modelo de Bambamarca como Sistema Agroalimentario Local tiene
restricciones derivadas de su propia definición. El grado de evolución hacia una
siguiente etapa en nuestro esquema, está limitado por la falta de acción
conjunta para concretar una marca colectiva así como por la fuerte presencia
de productores informales. En este caso, se requiere articular a nuevas
empresas para que pasen de la economía de subsistencia a la de acumulación
en el caso de Bambamarca.

Cusco tiene que trabajar la acción conjunta y el incremento del grado de

interacción entre los agentes que participan del cluster. Se debe convertir los
recursos en productos turísticos y para ello hace falta propiciar espacios de
coordinación para consolidar el marco institucional.

El cluster de camélidos es débil a nivel de las relaciones productivas y el

mejoramiento genético de los recursos debido a la atomización de los criadores
de alpacas. Se debe incentivar la mejora genética de los camélidos y ello
implica una tarea de integración o articulación de criadores para poder aplicar
algún tipo de estrategia que permita asegurar la calidad de la fibra.

Fase III

El caso de Gamarra evidencia una falta de acción conjunta que permita

asegurar un incremento en el nivel de calidad, volumen y diseño. Este
problema se agudiza por la falta de instituciones sólidas. Se debe promover la
cohesión de intereses entre los Gremios de Gamarra que agrupan a los
empresarios. Esta articulación permitirá lograr las ventajas competitivas que
requiere este emporio comercial.

El Porvenir si bien logró posicionarse en la fase III de desarrollo de un cluster,

también se ha convertido en un ejemplo de declive en el grado de madurez
debido a la incapacidad que han tenido los empresarios de enfrentar la
incursión de productos a menor precio. Se debe fomentar una acción conjunta
que permita tomar la decisión de reconvertir las empresas y reorientar su
producción a mercados donde puedan competir.

Villa El Salvador es una experiencia inducida que ha logrado llegar a la fase III
de desarrollo de un cluster y tiene la posibilidad de mejorar los estándares de
calidad y los niveles de producción para acceder a nuevos mercados. Se debe
privilegiar una política de trabajo con clientes grandes que impulse la
sofisticación de la demanda y exija un aparato tecnológico más eficiente para
Villa El Salvador.

114
5.2 LINEAMIENTOS

ESTADO

Lineamiento 1
Se reconoce que existen distintos tipos de clusters y distintas fases de
desarrollo de los clusters, por ello es necesario adoptar políticas consistentes
con la promoción de cada uno. Se debe considerar aquellos casos donde el
recurso natural o el monumento histórico han generado una economía externa
y los otros casos, donde la existencia de una aglomeración territorial en torno a
una actividad económica incipientemente articulada podría permitir impulsar el
desarrollo de un cluster incluso del tipo ¨rural¨.

Lineamiento 2
Fomentar la difusión de las experiencias exitosas de cooperación entre
empresarios, para lo cual se pueden crear programas de difusión y
presentación de experiencias exitosas que pueden estar a cargo de empresas
privadas.

Lineamiento 3
El Gobierno Central y los gobiernos locales deben realizar esfuerzos por
reducir las barreras de acceso al mercado y simplificar los trámites para el libre
ejercicio de la actividad empresarial.

Lineamiento 4
Establecer un régimen que facilite la formación, operación y fiscalización de las
formas asociativas. Para ello hay que perfeccionar las formas jurídicas y los
regímenes aplicables a los mismos en materia fiscal, laboral y financiera.

Lineamiento 5
Incentivar la formación de esquemas asociativos y fortalecer la acción conjunta
al interior de los clusters, a través de las compras estatales.

Lineamiento 6
Fomentar la innovación, la capacitación en diseño, control de calidad y
marketing. Los CITES deben ser el lugar de encuentro entre el Estado y el
sector privado para la generación de tecnología e innovación en beneficio de
todos los miembros de la actividad.

Lineamiento 7
Promover el estudio de los determinantes de la desconfianza de los
empresarios en los esquemas asociativos y hacer un esfuerzo en diseñar un
mapa de decisión que permita escoger con claridad los incentivos adecuados
para cada caso.

Lineamiento 8
Diseñar contratos tipos para facilitar la formación de consorcios y otros
esquemas asociativos.

115
Lineamiento 9
Realizar estudios de mercado de sectores o zonas con potencial de convertirse
en clusters.

Lineamiento 10
Diseñar incentivos que faciliten la participación de las empresas grandes en el
desarrollo de las pymes, tales como los programas de desarrollo de
proveedores.

ESTADO PUEDE PLANTEAR AL SECTOR PRIVADO

Lineamiento 11
Los Gremios deben apoyar y promover mecanismos alternativos de solución de
conflictos así como facilitar la articulación de empresarios a través del uso de
un reglamento estandarizado de gestión de consorcios o asociaciones.

Lineamiento 12
Crear espacios de encuentro entre empresarios para que se produzcan
alianzas y empiecen a intercambiar experiencias y exista transferencia de
información.

Lineamiento 13
Promover visitas de miembros de clusters peruanos a otros países donde
hayan clusters relacionados con la misma actividad, a fin de compartir
información y beneficiarse de los resultados de una experiencia práctica.

Lineamiento 14
Incrementar la capacidad de convocatoria de los líderes gremiales para aplicar
enfoques colectivos de formación de la oferta.

Lineamiento 15
Fomentar la innovación y poner a disposición de sus afiliados, servicios de
asistencia en materia tecnológica, orientación comercial, entre otros.

Lineamiento 16
Insistir en la generalización de la alianza Universidad-Empresa en base a la
identificación de intereses concretos.

116
 Conclusiones

1. Bajo nuestra concepción, no existe una confusión real en las

definiciones de cluster, lo que hay es un acercamiento parcial a una fase
determinada en la evolución de un concepto que constituye un proceso
dinámico.

2. La asociatividad es una forma de cooperación empresarial que se basa

en la decisión de empresarios individuales de compartir un objetivo
determinado, que puede tomar diversas modalidades.

3. Las redes son dentro de la teoría de cluster, el conjunto de interacciones

que se producen al interior del mismo y que determinan su grado de
madurez.

4. Los clusters no tienen patrones de desarrollo determinados, cada uno es

un proceso único que engloba las distintas relaciones, tanto sociales
como económicas, de los diversos agentes partícipes.

5. La mayoría de los clusters responden a un proceso espontáneo

alrededor del uso o explotación de un recurso o un patrimonio
determinado.

6. El marco institucional tiene especial importancia en la formación de los

distintos clusters. Eso implica la vigencia de un marco legal y de
regulación claro y de aplicación efectiva que permita el uso adecuado de
los recursos explotados así como que fomente el desempeño eficiente
de los distintos agentes que participan al interior de un cluster.

7. El marco institucional informal no puede ser generado a través de

estructuras normativas, pero uno de los mayores retos de dicho marco
es consolidar la débil articulación entre los agentes partícipes de un
cluster.

8. La falta de confianza interpersonal entre los peruanos es una de las

mayores limitantes para el desarrollo de los esquemas asociativos y
para el éxito de los clusters.

9. El apoyo a los clusters debe tener como objetivo final el desarrollo de

redes, no entendiéndolas como nexos horizontales entre productores de
igual jerarquía sino más bien como la articulación dinámica entre los
distintos participantes de un cluster.

10. Cualquier intento de selección de clusters en el país debe partir de

revisar las experiencias existentes donde ya se tiene algún germen de
asociatividad y una aglomeración de empresas en torno a una actividad
productiva.

11. Las políticas de inducir la formación de clusters suelen ser bastante

costosas para los Estados que emprenden dicha estrategia. Cualquier

117
intento en ese sentido debe responder a estudios objetivos, competentes
y adecuados acerca de las posibilidades de éxito de la inversión

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