Lemonade

521-S06
2 DE AGOSTO, 2019
ELIE OFEK
DANIELLE GOLAN
Lemonade: Seguros disruptivos con todo

instantáneo, precios increíbles y un gran corazón
Era una cálida mañana de octubre de 2018 cuando el sol golpeaba el extenso centro turístico del
desierto situado en el Néguev israelí. Dentro de las blancas y ondulantes tiendas de campaña “estilo
beduino” se reunía el equipo de liderazgo de la nueva compañía de seguros, Lemonade. El equipo
escuchó atentamente mientras los cofundadores Daniel Schreiber y Shai Wininger, que ocupaban los
cargos de Director General (CEO) y Director Operativo (COO) de la empresa, respectivamente,
compartían ambiciosos planes de crecimiento para el año siguiente, incluido el lanzamiento de
nuevos productos de seguros, así como la expansión mundial.
Fundada en Tel Aviv en 2015, la misión de Lemonade era alterar el mercado de los seguros
utilizando la inteligencia artificial (IA) y los principios de la economía del comportamiento para
ofrecer una experiencia de usuario agradable que incluyera un proceso de registro digital “sin
complicaciones,” precios más bajos y pagos de reclamaciones más rápidos. Los cofundadores de
Lemonade querían mejorar la imagen negativa que la sociedad tenía de la industria de los seguros
mediante la generación de confianza y transparencia en el sistema, el lanzamiento de una “marca
amable” y la práctica del bien social (la empresa fue fundada como una corporación de beneficio
público y una corporación B certificada).
Lemonade ha recorrido un largo camino en los dos años que han transcurrido desde que lanzó sus
productos de seguros para inquilinos, y propietarios de viviendas y condominios en Nueva York. Se
había expandido a 24 estados de EE.UU., aseguraba a 425.000 clientes y cubría casi $50.000 millones
de dólares en valor asegurado. Se esperaba que las ventas en 2018 alcanzaran alrededor de 57,2
millones de dólares, por encima de los 10,1 millones del año anterior. El equipo de 125 se dividió
entre Tel Aviv y la ciudad de Nueva York. La compañía había recaudado $180 millones de dólares en
fondos de capital de riesgo hasta la fecha.
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Elie Ofek y Danielle Golan prepararon el presente caso, que recibió la aprobación para su publicación luego de que una persona designada por la
compañía lo revisara. El financiamiento para el desarrollo de este caso provino de Harvard Business School y no de la compañía. Los casos de
HBS se desarrollan exclusivamente para su utilización como base del análisis en clase y no como avales, fuentes de información básica, ni
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Copyright de la traducción © 2022, the President and Fellows of Harvard College. La versión traducida no puede digitalizarse, fotocopiarse ni
reproducirse de ninguna otra manera, ni publicarse o transmitirse sin permiso de Harvard Business School. Traducido en su totalidad con
permiso de Harvard Business School. La responsabilidad de la precisión de esta traducción corresponde al traductor, IPADE - Instituto
Panamericano de Alta Dirección de Empresa.
El caso original, titulado «Lemonade: Disrupting Insurance with Instant Everything, Killer Prices, and a Big Heart» (520020), Copyright © 2019,
fue preparado por los autores para su utilización como base del análisis en clase y no como aval, fuente de información básica, ni ejemplo del
manejo efectivo de una situación administrativa. Todos los datos sobre industrias y empresas se han camuflado.
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521-S06 Lemonade: Seguros disruptivos con todo instantáneo, precios increíbles y un gran corazón
Mientras se asentaba el polvo fuera del retiro, el equipo de liderazgo de Lemonade reflexionó
sobre los audaces movimientos presentados por los cofundadores. Entrar en Europa con los
productos existentes, tenía mérito, pero el hecho de que ninguna marca de seguros dirigida al
consumidor hubiera funcionado con éxito en ambos continentes sugería que esta medida podría ser
un reto. Y si bien los productos adicionales podrían ayudar a la empresa a atender mejor las
necesidades de los clientes y a competir de manera más eficaz con las ofertas de paquetes de los
jugadores actuales, el desarrollo de nuevas líneas de seguros que cumplieran con los altos estándares
que Lemonade había establecido para sus productos no sería fácil. Por lo tanto, las preocupaciones
comenzaron a surgir sobre los riesgos de estirar demasiado la compañía si estos caminos se seguían
de forma simultánea. Schreiber y Wininger se reunieron varias semanas después para finalizar la
planeación estratégica. Estaban divididos entre el deseo de impulsar a la compañía hacia adelante
emprendiendo ambos caminos a la vez y el reconocimiento de que, dados los recursos limitados, la
compañía podría estar mejor priorizando una dirección primero y posponiendo la otra hasta el 2020 o
más allá. Si ese era el caso, en sus mentes el dilema se reducía a: “¿Cuál de estas apuestas tenía más
sentido que Lemonade tomara en 2019?”
Breves antecedentes de los seguros

El seguro moderno tiene sus raíces en las secuelas del Gran Incendio de Londres de 1666. 1 La
destrucción de decenas de miles de casas enfatizó la necesidad de formar un sistema que asegurara
los fondos para reparar los edificios demolidos por los incendios. En los años siguientes, se formaron
varias sociedades y compañías de seguros que reunieron los recursos de sus miembros para cubrir los
posibles daños causados por el fuego y otros asuntos como los viajes.
La primera compañía de seguros americana se estableció, para cubrir los daños por incendio, en
Charleston, Carolina del Sur en 1735. Con el paso de los años, la industria siguió evolucionando, ya
que se fundaron más compañías de seguros y se cubrieron más áreas de posibles desastres. Se
aprobaron leyes, actos y reglamentos y el sector se estandarizó y supervisó más. Sin embargo, el
mercado de seguros de Estados Unidos seguía estando fragmentado y las reglamentaciones diferían
según los estados, bajo la Ley McCarran-Ferguson. 2 Mientras tanto, en Europa se estableció en 1992
un mercado europeo único de seguros, con base en la Tercera Directiva de la Unión Europea de
seguros distintos al seguro de vida.
El mecanismo subyacente a la industria de los seguros consistía en transferir el riesgo del titular
de la póliza, ya fuera un individuo o una empresa, a una compañía de seguros, a fin de proteger los
activos del titular de la póliza en caso de que se produjera un evento adverso. Si bien la principal
fuente de ingresos eran las primas cobradas, las compañías de seguros invertían parte de las primas
para garantizar la solvencia en caso de un desastre importante y para obtener beneficios para sus
accionistas. Los principales gastos incluían el pago de reclamaciones, los gastos de suscripción como
los salarios y las comisiones a los corredores y agentes de seguros.
La industria consistía en tres sectores principales: Propiedad & Responsabilidad (P&R) ofrecía
seguros de hogar, automóvil y comerciales para protegerse de pérdidas financieras por daños a la
propiedad o exposición a la responsabilidad. Vida y Salud (V&S) ofrecía seguros de vida para
protegerse contra el riesgo de pérdidas financieras resultantes del fallecimiento de un individuo, y
productos de anualidades para asegurar los ingresos para la jubilación; así como Accidentes y Salud
(A&S), que cubría los gastos de salud y cuidados a largo plazo o proporcionaba ingresos en caso de
discapacidad. El seguro de salud (no en las pólizas de V&S) cubría los gastos médicos y de atención
del cuidado de la salud. En EE.UU. el seguro de salud era ofrecido por compañías de seguros de
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salud privadas y algunas aseguradoras de V&S y P&R, así como por programas gubernamentales
como Medicare y Medicaid. 3, 4
Había cuatro canales primarios de distribución de seguros, diferenciados por el nivel de autoridad
y la asunción de riesgos: 1) Proveedores de la generación de prospectos transferían los datos de los
clientes a las compañías de seguros, sin mucha autoridad ni riesgo. (2) Agencias y corredores. Los
agentes representaban a las compañías de seguros y podían vender productos de seguros de una o
varias compañías. Los corredores representaban a los compradores de seguros y podían vender
directamente a los consumidores o como mayoristas a otros agentes y corredores. (3) Una Agencia
General de Gestión (Managing General Agency MGA), a diferencia de los agentes/corredores, estaba
investido de cierta autoridad por parte de un asegurador y podía desempeñar ciertas funciones de las
que normalmente se encargan las aseguradoras, como la suscripción y la liquidación de
reclamaciones. (4) Las aseguradora desarrollaban y comercializaban productos de seguros, decidían
qué riesgos asegurar y fijaban el precio de los mismos (suscripción de pólizas) y empleaban a
representantes del servicio de atención al cliente para rellenar los formularios y aceptar o denegar las
reclamaciones. 5 Las aseguradoras tenían que cumplir con requisitos de adecuación del capital. (Véase
el Anexo 1 para más información sobre la suscripción y el Anexo 2 para un cuadro de los cuatro
canales).
Las compañías de seguros tradicionales, que habían estado activas durante décadas, acumulaban
cantidades importantes de datos. Sus actuarios utilizaban los datos para calcular los riesgos asociados
a diversos criterios y fijaban el precio de sus productos en consecuencia. Las aseguradoras
presentaban sus tarifas (precios) y formularios (pólizas) al organismo regulador para su aprobación, y
estaban obligados a cumplirlos, aunque podían volver a presentar cambios. Sobre la base de los
modelos actuariales existentes, un agente/corredor examinaba a los clientes utilizando un sistema de
emisión y gestión de pólizas. Un cliente aprobado recibiría una cotización para una póliza específica,
con base en su potencial de riesgo evaluado. El proceso de evaluación podría tomar entre varias
horas y varias semanas. Si ocurría un siniestro y un cliente presentaba una reclamación para cubrir
sus pérdidas o gastos, la compañía de seguros investigaba la reclamación y decidía si y cuánto pagar
al cliente. Este proceso a menudo llevaba varias semanas, y hasta varios meses en el caso de grandes
reclamaciones o de aquellas que se sospechaba que eran fraudulentas.
Dada la naturaleza impredecible de las reclamaciones de un año a otro, las compañías de seguros
trataban de mitigar el riesgo financiero que asumían comprando pólizas de otros aseguradores; una
práctica conocida como “reaseguro.” En efecto, las aseguradoras primarias transferían una parte de
un riesgo particular a las reaseguradoras a cambio de un porcentaje de los ingresos por primas que
recibían de sus asegurados. 6
La industria moderna de los seguros de Estados Unidos

La industria de seguros de EE.UU. en 2017 tenía un total de $1,8 billones de dólares en primas
netas emitidas (las primas emitidas después de que las transacciones de reaseguro se tuvieron en
cuenta): 36% en salud, 33% en V&S, y 31% en P&R. 7 Estados Unidos tenía el mercado de seguros más
grande del mundo 8 y estaba en el décimo lugar en el gasto en seguros per cápita; con los
estadounidenses gastando un promedio de $4.216 dólares cada uno en seguros. 9
Un puñado de compañías dominaban el mercado de seguros de Estados Unidos: Chubb Ltd.,

American International Group (AIG) y MetLife, representaban casi el 23% de la capitalización del
mercado de la industria, mientras que las 10 mayores empresas públicas en conjunto representaban
aproximadamente el 60% de la industria. La capitalización media del mercado fue de
aproximadamente $12.000 millones de dólares. (Ver Anexo 3 para las 10 principales aseguradoras de
P&R.) En 2017, las compañías de seguros de EE.UU. gastaron $5.260 millones de dólares en medios
de comunicación medidos (TV, radio, prensa y algunos medios digitales), de los cuales las 10
principales compañías de seguros representaron el 73%. 10 (Ver el Anexo 4 para conocer el gasto en
publicidad y los eslogans de las principales marcas de seguros). Geico de Berkshire Hathaway fue la
marca más anunciada en EE.UU. en 2017, cuando gastó casi 50% más que la empresa que ocupó el
segundo lugar, el proveedor de telefonía móvil Verizon. El sector era muy intensivo en mano de obra
y empleaba a 2,7 millones de personas en 2018. De ellos, 1,5 millones trabajaban para las
aseguradoras y los 1,2 millones restantes lo hacían para agencias de seguros, corredores y otras
empresas relacionadas. 11 Según el análisis de Lemonade, el número de clientes por humano
(empleados y agentes) era bajo, oscilando entre los 143 de Farmers hasta los 500 de State Farm. 12
La visión de los fundadores: Hacer limonada con los limones

A finales de 2014, el mandato de Schreiber como presidente y miembro del consejo de
administración de la empresa pionera en carga inalámbrica Powermat estaba concluyendo y él estaba
contemplando los próximos pasos. Sus pensamientos se dirigieron a los sectores que, en su opinión,
aún no habían sido perturbados. Para ampliar sus horizontes y obtener inspiración, asistió al
programa ejecutivo Exponential Technology de Singularity University. Schreiber se unió a una sesión
dirigida por el fundador de Singularity, Peter Diamandis, en la que surgió el tema de los seguros
entre iguales (peer-to-peer). Esto despertó el interés de Schreiber, ya que percibía que el sector de los
seguros estaba contaminado por la desconfianza, lo que conducía a resultados ineficientes. Reflexionó
sobre si podría utilizar la tecnología para cambiar el paradigma y alinear mejor a los consumidores
con los proveedores de seguros, y si había una manera de devolver a los seguros algún tipo de
elemento de intercambio comunitario.
A principios de 2015, Wininger, un emprendedor en serie y fundador del marketplace de economía

colaborativa en línea Fiverr (que posteriormente salió a Bolsa, NYSE:FVRR), había abandonado sus
actividades cotidianas para buscar formas de alterar el sector financiero, que consideraba que estaba
listo para el cambio. Cuando un inversionista y un amigo común presentaron a Schreiber con
Wininger, fue algo natural. Los dos empezaron rápidamente a concebir ideas.
La ignorancia es la felicidad
Ni Schreiber ni Wininger tenían experiencia en el sector de los seguros. Schreiber describió la
ventaja: “Queríamos aprovechar al máximo nuestra ignorancia. Esto nos permitió pensar en los
primeros principios sin la maldición del conocimiento. Esbozamos en una pizarra cómo debía ser la
experiencia del usuario y el modelo de negocio. No nos centramos en las limitaciones ni en lo que nos
dirían que no podíamos hacer.” Los cofundadores querían aprovechar las tecnologías avanzadas, en
particular la Inteligencia Artificial (IA), para reinventar los seguros desde la perspectiva del
consumidor y comprender en profundidad la psicología del usuario. En esta línea, incorporaron al
profesor de Economía del comportamiento Dan Ariely. Ariely comentó su motivación para unirse a
Lemonade: “Cuando observo los seguros, veo un sector que tiene un proceso antagónico, molesto y
difícil, con poca confianza y mucha deshonestidad. La pregunta es si debemos estar satisfechos con
este proceso, y la respuesta es, absolutamente no.” 13
Una vez que desarrollaron el concepto básico, los cofundadores constituyeron la empresa en
agosto de 2015 y buscaron conocimiento específico. El equipo inicial incluía a Ty Sagalow, un experto
en seguros que había desempeñado funciones de alto nivel en grandes compañías de seguros; Maya
Prosor, vicepresidenta de desarrollo empresarial; y Moshe Lieberman, arquitecto de backend. El
equipo también se puso en contacto con la división de seguros de una de las cuatro grandes firmas de
contabilidad para celebrar una sesión de diez días con el fin de enseñarles la industria y orientar sus
primeras decisiones.
La decisión de ser una aseguradora

Lemonade tuvo que seleccionar cuál de los cuatro modelos de distribución principales debía
emplear para su negocio. Los consultores contratados les aconsejaron que establecieran la empresa en
el espacio de las MGA, porque podían avanzar más rápido sin la carga de tener que buscar la
elaborada aprobación regulatoria para ser una aseguradora completa. Les aconsejaron que, como
empresa tecnológica, debían centrarse en la tecnología. Sin embargo, los cofundadores se
mantuvieron firmes en su búsqueda del modelo de aseguradora. Schreiber explicó: “Nuestra tesis era
y sigue siendo que los problemas de los seguros son los conflictos de intereses que plagan la propia
estructura del sector, y si se quiere atajarlos hay que reconstruir los cimientos y establecer un nuevo
tipo de compañía de seguros.” Y añadió: “Puede parecer contradictorio, pero en nuestra opinión la
forma más fácil de lograr un cambio profundo no es renovar un edificio existente con una nueva capa
de pintura, que es lo que sería un modelo de MGA, sino empezar de cero y ser una compañía de
seguros de pleno derecho. También pensamos que si podíamos superar este obstáculo, podría
distanciarnos de otras startups que no asumieran esta carga.” Wininger reflexionó: “No podíamos
cambiar nuestro ADN empresarial. Puede que nuestras primeras decisiones fueran ingenuas, y
sabíamos que existía la posibilidad de fracasar, pero estábamos dispuestos a intentarlo.”
Con la decisión de establecerse como aseguradora, Lemonade necesitaría un sistema de

suscripción y gestión de pólizas. Un motor de clasificación era un componente crucial de este sistema,
y era una práctica común comprar un producto de este tipo con un coste de entre $1,5 y $13 millones
de dólares, dependiendo de la complejidad del motor, las características y las opciones de
personalización. La implantación estándar solía durar entre 7 y 18 meses. Para ahorrar tiempo, y
confiando en la experiencia tecnológica de su equipo, Wininger llegó a la conclusión de que
Lemonade debía construir el motor de clasificación internamente en la propia empresa. En cuatro
meses, el equipo creó un motor de clasificación personalizado de última generación, al que llamaron
Blender. Dijo: “En los primeros días tomamos muchas decisiones que ignoraron los consejos de los
consultores y rompieron algunas reglas de los libros de texto.”
La economía del comportamiento y el mecanismo de retribución

Desde la perspectiva de la economía del comportamiento, Lemonade trató de convencer a los
consumidores de que estaban en el mismo bando. El equipo fundador se preguntó qué era lo que
hacía que los seguros sacaran lo peor de personas por lo demás decentes, y por qué la gente tendía a
odiar a las compañías de seguros. Observaron que la estructura actual de los seguros es un juego de
dos partes: el cliente y la compañía de seguros. El cliente paga a la compañía de seguros y, cuando
ocurre algo malo, se espera que la compañía de seguros pague al cliente. Sin embargo, la compañía
de seguros tiene sus propios incentivos financieros y esto crea un sesgo: si se queda con más y se
enriquece rechazando más reclamaciones, es difícil que no lo haga. A cambio, los clientes suelen
exagerar e inflar sus reclamaciones. La aseguradora lo sabe, por lo que dificulta el proceso de
reclamación. Ariely señaló: “Se trata de un mal diseño, basado en el conflicto de intereses, la
desconfianza y la deshonestidad. Decidimos cambiar el juego de dos a tres partes.” 14
Lemonade creía que la solución pasaba por eliminar el sesgo de los incentivos financieros y
establecer un mecanismo de bien social que implicara a un tercero: las organizaciones benéficas.
Bautizaron el programa como “Retribución.” Lemonade retendría un porcentaje fijo de las primas y
utilizaría el resto para el reaseguro y el pago de siniestros; por tanto, su fortuna no dependía del
número de siniestros que pagara o denegara. El dinero sobrante al final del periodo se destinaría a
obras de caridad. Wininger comentó: “Eliminamos la tentación de denegar siniestros para maximizar
los beneficios al no quedarnos nunca con las primas no reclamadas.” El modelo elegido, con base en
estos principios, consistía en agrupar a los clientes según las causas compartidas que eligieran. Al
final del periodo, el dinero sobrante de cada grupo se destinaría a una organización benéfica dirigida
a su causa. Con ello se pretendía disuadir de las reclamaciones falsas o infladas. Por ejemplo, si una
persona consideraba la posibilidad de defraudar a Lemonade por $5.000 dólares, significaba que la
organización benéfica que le interesaba probablemente no recibiría ninguna donación porque eso
agotaría los recursos de todo el grupo. Ariely explicó: “Si engañas, ¿a quién estás engañando? A tu
organización benéfica favorita.” Schreiber añadió: “Nuestro objetivo no es convertirnos a todos en
santos, sino conseguir que la gente se comporte con los seguros con la misma normalidad con la que
tratamos otros productos y servicios en el resto de nuestra vida.”
Lanzamiento de Lemonade
Lemonade estaba tecnológicamente preparada para entrar en funcionamiento en enero de 2016. La
elección de ser una compañía de seguros implicaba elegir primero un estado de EE.UU. para obtener
la licencia, designado como “estado de domicilio,” y otros estados podrían conceder posteriormente
una licencia por separado tras reconocer la licencia del estado de domicilio. Se eligió Nueva York.
Pero el proceso de concesión de licencias no fue en absoluto sencillo, ya que pasaron meses sin que el
organismo rector (el Departamento de Servicios Financieros) dijera nada. Finalmente, tras intensas
idas y venidas, y tras presentar una petición para que los clientes pudieran reclamar un crédito fiscal
por el dinero donado a su organización benéfica, la licencia se concedió a mediados de septiembre de
2016 y en pocos días Lemonade lanzó su aplicación móvil y su página web. Al principio, Lemonade
tenía previsto ofrecer sólo seguros para inquilinos, pero aprovechó el tiempo de espera de la licencia
para desarrollar productos adicionales: seguros para propietarios de viviendas y condominios. Tras
recibir la licencia en Nueva York, Lemonade se presentó en California. Recibir la licencia en estos dos
grandes estados, que se consideraban rigurosos, presumiblemente disminuiría la carga regulatoria de
presentación en otros estados.
La revolución de los seguros con la IA y Machine Learning (ML)

Los cofundadores se propusieron hacer de Lemonade una verdadera empresa de tecnología.
Aplicarían la automatización para digitalizar gran parte del proceso con el fin de ofrecer una
experiencia sin complicaciones que también fuera menos costosa que una operación convencional de
gran intensidad de mano de obra. El equipo creía firmemente que podía utilizar herramientas de ML
y de IA para poder fijar el precio y suscribir el riesgo mejor que nadie. John Peters, Director de
Suscripción, explicó: “Cuando Shai y Daniel pusieron en marcha Lemonade estábamos en desventaja
porque los operadores tradicionales tenían años de datos sobre millones de pólizas que les ayudaban
a evaluar y valorar los riesgos. Pero llegaremos al punto en el que tengamos suficientes datos para
que la suscripción y la cotización sean más precisas de un modo que nuestros competidores no
pueden. Ahora mismo estamos todavía en la fase de recopilación de datos.” Y añadió: “La primera
fase era vender muchas pólizas. La segunda fase era liquidar muchas reclamaciones. Necesitamos las
reclamaciones para aprender a correlacionar las pólizas con las reclamaciones y el resultado de ello
tiene que ser la mejora de los algoritmos, que podrían ayudar a tomar la decisión de sí o no, “¿quiero
a un cliente así?”, a determinar “¿cuánto debo cobrarle?”, o a gestionar adecuadamente futuras
reclamaciones.” Wininger expuso: “Nuestra aplicación es muy adaptable y, si sospechamos un riesgo
mayor, podemos hacer preguntas más específicas o pedir que se supere una barra probatoria más alta
antes de suscribir o pagar los siniestros.”
Lemonade funcionaba con un paradigma de “Volante”: La satisfacción de los clientes llevó a un

rápido crecimiento, el crecimiento generó datos, los datos permitieron que el sistema aprendiera, lo
que resultó en una plataforma más inteligente y mejor. Schreiber explicó: “El hecho de estar
construidos desde cero sobre un sustrato digital significa que recogemos unas 100 veces más datos
que las compañías tradicionales sobre cuándo y cómo interactúan los consumidores con nosotros. Lo
analizamos todo y descubrimos que muchos de estos datos son altamente predictivos. No sólo para la
fijación de precios, sino para orientar mejor el dinero de la publicidad para atraer a los mejores
clientes y para gestionar las reclamaciones. Por eso no tardaremos 100 años en alcanzar la paridad de
datos con los operadores tradicionales. Calculamos que nos faltan menos de 24 meses, y estamos bien
situados para superar a los operadores tradicionales a partir de entonces.” 15 Wininger añadió: “Los
sistemas de datos de las grandes compañías de seguros tienen décadas de antigüedad y se
construyeron para ayudar a los agentes a vender pólizas, no para aprender.”
La infraestructura de IA de Lemonade incluía dos bots que trataban con los clientes: AI Jim y AI
Maya. AI Jim se encargaba de controlar la afluencia de reclamaciones, asignando las reclamaciones
entrantes al equipo humano de experiencia de reclamaciones (CLX) si era necesario, en función de la
disponibilidad y la complejidad de la reclamación. AI Jim también rastreaba muchos datos generados
por los usuarios para ayudar a Lemonade a identificar actividades sospechosas. En el primer mes,
por ejemplo, el sistema rastreó 3,7 millones de señales. 16 Cuando se presentaba una reclamación, que
debía ir acompañada de un video del cliente describiendo el incidente, AI Jim ejecutaba docenas de
algoritmos antifraude que mejoraban constantemente con más datos. Si la reclamación era aprobada
al instante, AI Jim la pagaba en segundos. En caso contrario, si la reclamación se consideraba
sospechosa, se recordaba al usuario que la presentación de reclamaciones falsas era un delito federal,
se solicitaba más información o se transfería la reclamación al equipo de CLX, que podía pedir un
informe policial o programar la visita de un investigador sobre el terreno. Incluso cuando la
reclamación implicaba a un ser humano, gran parte del trabajo lo realizaba el bot. Alrededor de 30%
de las reclamaciones fueron gestionadas al instante por la IA Jim. La gran mayoría se resolvió y se
pagó.
AI Maya se encargaba de la compra de seguros y de otras cuestiones de atención al cliente.

Wininger explicó: “AI Maya es ahora un bot infinitamente escalable y altamente eficiente, impulsado
por la IA. Con UX.ai (la plataforma de experiencia de atención al cliente de Lemonade, desarrollada
internamente), los usuarios no sólo obtienen respuestas personalizadas e instantáneas a preguntas
complejas, sino que pueden realizar cambios en sus pólizas y tomar medidas en lo que parece una
rápida conversación con un amigo.” 17 (Ver el Anexo 5 para el impacto de UX.ai.) Schreiber añadió:
“Aproximadamente una cuarta parte de todas las solicitudes de asistencia, por ejemplo, cambiar o
cancelar una póliza, se gestionan hoy de forma instantánea por un bot. Vemos cuáles son las
preguntas más frecuentes y entrenamos y optimizamos de forma constante el bot, por lo que es un
ciclo de mejora continua. Nuestro objetivo es que 90% de las interacciones sean gestionadas por bots,
dejando 10% de las complejas o las que requieren un toque humano, como que tu casa se queme
durante un incendio forestal, a nuestro equipo de CLX.”
La experiencia del usuario

Wininger, que también adoptó el título de “Director de Preparación de Lemonade” (Chief
Lemonade Maker), imaginó que la interacción de los usuarios con Lemonade sería
“sorprendentemente genial.” Él y su equipo desarrollaron una oferta que permitía a los clientes
adquirir una cobertura de seguro en tan sólo 90 segundos chateando con un bot desde cualquier
dispositivo conectado a Internet, en comparación con el proceso de días o incluso semanas de las
aseguradoras tradicionales que a menudo requerían hablar con un agente humano. (Ver en el Anexo
6 el proceso de cotización de Lemonade) Lemonade se decantó por un cuestionario breve para
aumentar la conversión y utilizó bases de datos externas para obtener más información. Su sistema
estaba diseñado para que, si detectaba un cliente potencialmente riesgoso, hiciera más preguntas y
prolongara el proceso. Peters calculó que para obtener un presupuesto de seguro de propietario de
hogar a través de las compañías tradicionales, una persona tendría que pasar unos 30 minutos con un
agente respondiendo a una larga lista de preguntas. Y añadió: “Preferimos hacer el esfuerzo de
recopilar la información necesaria de terceros y que el cliente no tenga que responder a todas esas
preguntas.” Los clientes pueden proporcionar información inexacta, por ejemplo, cuando se les
pregunta por la antigüedad o el tipo de su tejado, y a menudo se frustran con el largo proceso, por lo
que nos esforzamos por ofrecer una experiencia racionalizada.” Las reclamaciones sencillas y no
sospechosas se pagaron rápidamente, a veces en segundos, mientras que incluso las reclamaciones
complejas se resolvieron normalmente en uno o dos días; en contraste con el largo y pesado proceso
con las aseguradoras típicas.
La construcción de la marca Lemonade

Los cofundadores creían que las percepciones asociadas al actual sector de los seguros eran
generalmente negativas. Wininger explicó: “Si se pide a los consumidores que inventen palabras
asociativas para “seguro” las más comunes serían: odio, gris, aburrido, viejo, ineficiente, deshonesto
y complejo.” Y añadió: “Queríamos que nuestra marca tuviera exactamente las reacciones contrarias.”
Lemonade buscaba crear una marca adorable que tuviera un punto de vista social y una gran
experiencia de usuario. Esto guió muchas decisiones de diseño, como el nombre de la empresa, el
diseño de arte lineal limpio y moderno, la combinación de colores y el uso de un lenguaje sencillo y
lúdico. El concepto de retribución y la publicación de las Crónicas de Transparencia de Lemonade,
con las que la empresa presentaba en línea información financiera sensible que otras empresas
privadas nunca compartirían, fueron también pilares importantes en la construcción de la marca
Lemonade. “La confianza debe ganarse, no exigirse,” dijo Yael Wissner-Levy, vicepresidente de
Comunicaciones. “Al compartir los “tras bambalinas” de Lemonade, incluyendo no sólo nuestras
métricas y éxitos clave, sino también nuestros incómodos errores que harían retorcerse a otras
empresas, estamos construyendo una marca honesta.”
El mercado objetivo y la adecuación producto-mercado

Lemonade vio la oportunidad de centrarse en los seguros para inquilinos, ya que sólo 46% de los
inquilinos de EE.UU. tenían este tipo de seguro; 18 la mayoría de ellos se veían obligados a contratarlo
por sus caseros. Lemonade supuso que los inquilinos jóvenes y conocedores de la tecnología
preferían contratar y gestionar las reclamaciones a través de una aplicación en lugar de hablar con un
agente por teléfono. La mayoría de los actores del sector intentaban cambiar a los clientes de una
compañía a otra, mientras que Lemonade iba por los clientes que menos querían los operadores
tradicionales, los adultos jóvenes con pocos bienes. Lemonade utilizó el término HENRY (High
Earners, Not Rich Yet – Altos ingresos, aunque todavía no son ricos) 19 para describir su principal
objetivo. Schreiber dijo: “Tácticamente, competimos con el no-consumo, que es la competencia más
barata.”
Lemonade se dio cuenta de que los HENRY eran menos atractivos para las aseguradoras típicas
porque las primas estaban determinadas por el riesgo de siniestros de un cliente y los costes
asociados a la adquisición y el servicio de ese cliente. Aunque adquirir y atender a un estudiante de
19 años o a un empresario de 45 podría tener el mismo coste, el riesgo del seguro era menor para el
estudiante, que tenía menos bienes personales y menor valor que asegurar. Sólo unos pocos dólares
podían cubrir la prima mensual de un seguro para inquilinos por primera vez. La estructura de
costos de Lemonade, impulsada por la inteligencia artificial, le permitía cobrar esas tarifas, pero las
aseguradoras tradicionales exigían una prima mucho más alta para compensar su proceso intensivo
de trabajo. Por ello, las tarifas básicas de seguro de inquilinos de Lemonade eran entre 50% y 80%
más baratas. A medida que alguien “ascendía en la curva de valor de la propiedad,” como era el caso,
por ejemplo, de los propietarios de viviendas, el ahorro porcentual no era tan dramático con
Lemonade, alrededor de 10% en comparación con las aseguradoras típicas.
Wininger reflexionó además sobre la adecuación del producto al mercado: “La encantadora
experiencia digital, así como nuestra historia, la identidad de la marca, la retribución, el contenido,
los precios y el hecho de que no dudamos en expresar nuestra opinión sobre temas sociales, crean
una tormenta perfecta que atrae a nuestros clientes objetivo millennials.”
El modelo de negocio y los precios

La prima media anual de los arrendatarios del sector era de $185 dólares. 20 Al principio, la prima
media anual de Lemonade era menos de la mitad. Los clientes pagaban a Lemonade cada mes, como
en un modelo de suscripción, a diferencia de la mayoría de las compañías de seguros que cobraban
pagos anuales por adelantado, lo que les permitía invertir parte de las primas y ganar intereses. Tim
Bixby, director financiero, comentó: “Optamos por entrar en el mercado a un precio agresivo para
adquirir muchos clientes. Necesitábamos una masa crítica para acumular datos y poder fijar mejor el
precio del riesgo en el futuro, con base en nuestra sofisticada IA.” Lemonade retuvo una tasa fija de
25% de las primas para cubrir sus gastos (y en el futuro retener algunos beneficios); esto estaba por
debajo del índice de gastos medio del sector, que es de 30% (excluyendo los beneficios). 21 El resto del
pago de las primas se destinaba a la compra de reaseguros (15%) y a la liquidación de siniestros
(hasta 60%). El dinero restante tras la liquidación de los siniestros se donó a organizaciones benéficas
a través del mecanismo de retribución. Si el índice de siniestralidad de Lemonade (la relación entre
los siniestros ocurridos y las primas cobradas) era superior a 60%, tenía que utilizar sus pólizas de
reaseguro para liquidar una parte de los siniestros. Por lo tanto, mantener el índice de pérdidas
saludable a largo plazo era crucial para mantener los contratos con los reaseguradores.
Crecimiento
Incluso antes del lanzamiento, la empresa hablaba periódicamente con la prensa. Wissner-Levy
explicó: “Mientras trabajábamos en nuestra licencia, hablábamos con los medios de comunicación
sobre los factores que, en nuestra opinión, hacían que los seguros tradicionales quebraran. Daniel y
Shai establecieron la narrativa para el lanzamiento, presentando a Lemonade como una empresa que
pretendía reinventar los seguros desde cero.” Dada la positiva atención de los medios, Lemonade
terminó su primer día de operaciones con casi 100 pólizas. Los medios de comunicación ganados, a
través del boca a boca y los artículos en línea, fueron el mayor motor de crecimiento de Lemonade al
principio. Sin embargo, Schreiber y Wininger comprendieron que para ir más allá de la adopción
temprana tenían que ser más sistemáticos en la adquisición, y a finales de 2016 contrataron a Tamir
Jerby como vicepresidente de crecimiento. Jerby comprendió que en el principal mercado objetivo de
Lemonade, el de los HENRY, había una falta de comprensión del valor de los seguros, y que tendría
que educar a los clientes potenciales sobre por qué los seguros eran relevantes para ellos. Creía en el
poder de la marca Lemonade para ayudar a los esfuerzos de marketing y reconocía a qué se
enfrentaba: “Estamos compitiendo con empresas gigantes que gastan miles de millones en publicidad
cada año.”
Lemonade quería reinventar la forma de comercializar los seguros, lo que quedó patente en su
primer eslogan: “Olvida todo lo que sabes sobre los seguros.” El mantra de la empresa con respecto al
marketing era que “lo diferente es mejor que lo mejor,”, y Wininger impulsó campañas digitales con
mensajes únicos que encarnaban el espíritu de la marca. En consecuencia, Lemonade posicionó su
seguro para inquilinos con el objetivo de “Proteger las cosas que amas por el precio de un latte,”
haciendo hincapié en objetos de valor como computadoras portátiles y los teléfonos inteligentes,
después de que la investigación descubriera el importante papel emocional que desempeñan los
dispositivos en la vida de su base de clientes millennials. Los anuncios mostraban estos artículos
intactos y rodeados de un halo rosa con una “palomita.” Lemonade no quería utilizar el miedo o el
caos como motivación para comprar un seguro, como solían hacer otras empresas, y se esforzó por
proyectar un tono positivo constante. Lemonade aprovechó los datos de los usuarios para elaborar
campañas publicitarias específicas que también incitaran a compartirlas en las redes sociales. El
equipo de Jerby se apresuró a lanzar campañas, a veces incluso encontrando la oportunidad en los
titulares de las noticias. Recuerda: “Cuando un cuadro de Banksy fue destrozado tras ser vendido por
$1,4 millones de dólares en una subasta, Lemonade sacó un anuncio mostrando el incidente con la
frase ‘Asegurado en 90 segundos, a veces eso importa.’ Salimos en directo en menos de 24 horas y la
gente se volvió loca. Fuimos la primera marca que reaccionó ante el suceso y vimos un aumento de
tres dígitos en el tráfico de nuestro sitio.” Y añadió: “Destacar, ser creativos y correr rápido es nuestro
modus operandi. Aunque se está convirtiendo en un reto, ya que todo el mundo intenta copiarnos,
incluso los titulares.”
Todo el marketing pagado de Lemonade era digital, en consonancia con su propuesta de valor y
su deseo de llegar a su público objetivo y hacer un seguimiento del retorno de la inversión. Al
principio, eso significaba utilizar canales de medios como Google y Facebook. Y aunque Lemonade
consiguió un porcentaje de clics en sus anuncios superior a la media, esos canales fueron utilizados
cada vez más por rivales con más recursos, lo que provocó una “guerra de Costos de Adquisición de
Clientes (CAC).” Jerby señaló que “los seguros son la categoría de búsqueda de pago más cara.
Imagínese que tiene que pagar 50 dólares cada vez que se hace clic en su anuncio cuando aparece en
Google. A menos que tenga tasas de conversión muy altas, su CAC será muy elevado.” Wininger
añadió: “Dada la fuerte adecuación entre el producto y el mercado, logramos una alta tasa de
conversión una vez que alguien descarga nuestra aplicación o visita nuestro sitio web; de hecho, casi
30% de los visitantes inician el flujo de cotización. 22Así que tenemos que seguir siendo creativos en
nuestros esfuerzos publicitarios para asegurarnos de atraer a las personas adecuadas.” Así, además
de utilizar los canales convencionales, el equipo de Jerby empezó a utilizar otras opciones digitales,
como Instagram, Youtube y muchas más. Dijo: “Creamos y nos unimos a canales que nadie
consideraba como opciones válidas. Empezaron como pequeños experimentos y fueron creciendo
con el tiempo, reduciendo la cuota de Google y Facebook en nuestro mix de marketing.”
Al reconocer que, como dijo Prosor, “el seguro no es uno de esos productos en los que uno se
levanta por la mañana y dice 'hoy voy a comprar una póliza',” Lemonade buscó otras formas de
aumentar las ventas. Buscó alianzas con proveedores que interactuaran con los consumidores en un
“momento dorado,” un evento que provocara que el seguro se convirtiera en algo prioritario, como
los prestamistas hipotecarios o los administradores de propiedades. Los socios ideales eran también
los que interactuaban digitalmente con los clientes y estaban en condiciones de exigir la contratación
de un seguro. A finales de 2018, Lemonade se había asociado con docenas de actores, incluido el
gigante del co-working WeWork; First Service Residential, una empresa de gestión de propiedades con
más de 1,2 millones de unidades gestionadas en todo Estados Unidos; y la startup de alquileres
Roomi. En la plataforma del socio, los clientes podían recibir un presupuesto de Lemonade a través
de una API (interfaz de programación de aplicaciones) u otras medidas de integración. Peters dijo:
“Los clientes que llegan a través de los socios obtienen mejores resultados. Si, por ejemplo,
10
trabajamos con una empresa profesional de gestión de edificios, ellos seleccionan a los residentes,
exigen una fianza y probablemente comprueban sus antecedentes. Lo más probable es que esos
clientes sean de mejor riesgo que la población general.”
Índice de pérdidas
Lemonade no esperaba ser rentable en un mercado nuevo en los primeros años tras el
lanzamiento de su servicio. El primer año se dedicó a ganar cuota de mercado y a captar el mayor
número de clientes lo antes posible. Lemonade se esforzó por aumentar las ventas mientras
disminuía de forma gradual el CAC. Posteriormente, se centró en la economía de las unidades y en la
reducción del índice de pérdidas.
Hacia el final de 2018, el índice de pérdidas global de Lemonade seguía siendo bastante alto, de
99%, en comparación con la media del sector, de 67% entre 2012 y 2017. 23 Peters explicó: “Nuestro
índice de siniestralidad empezó siendo difícil. Los seguros son la ley de los grandes números, y
cuando no tienes datos, tienes números pequeños y el resultado es desconocido. Nuestro índice de
siniestralidad ha ido mejorando de forma constante, y tenemos que seguir esa trayectoria y situarnos
por debajo de 75%.” Schreiber añadió: “El índice de siniestralidad es un acto de equilibrio para
nosotros en esta etapa. Cuanto más se alimentan el “volante” de datos, más se matiza y más se
sofistica. Cada vez es mejor. Por otro lado, el crecimiento agresivo suele ir asociado a malos índices
de siniestralidad.” (Ver en el Anexo 7 los resultados de la siniestralidad de Lemonade.)
Hasta ahora, Lemonade había recibido buenas condiciones de sus reaseguradoras, algunas de los
cuales optaron por convertirse en inversores en el proceso. Pero dado el elevado índice de pérdidas,
los reaseguradores podrían no ser tan favorables en el futuro. Lemonade podría reducir su índice de
pérdidas (1) mejorando el proceso de suscripción (selección de riesgos) -evitando a los clientes
fraudulentos o disuadiéndolos de quedarse- o (2) mejorando la tarificación. Todos los criterios y
rangos de precios debían ser aprobados por el regulador, pero una compañía de seguros podía cobrar
una prima más alta si demostraba una evaluación adecuada del riesgo. Peters señaló que “las
compañías de seguros disponen de sofisticados motores de tarificación con base en décadas de datos
que nosotros no tenemos. Nos fijamos en los algoritmos de fijación de precios estándar del sector y
establecemos los precios más precisos que podamos conseguir. A medida que tengamos más datos,
ajustaremos estos precios.” Y continuó: “En los estados en los que tenemos pruebas suficientes de que
nuestros precios son inadecuados, podemos presentar cambios en las tarifas y ajustar los precios al
alza o a la baja.”
Resultados a finales de 2018

Lemonade terminó 2017 con $10,1 millones de dólares en ventas (es decir, primas brutas suscritas)
y esperaba alcanzar $57,2 millones de dólares en 2018. A finales de 2018, Lemonade había vendido
425.000 pólizas. La empresa descubrió que 90% de sus clientes eran compradores de seguros por
primera vez. Lemonade se convirtió en la primera opción de seguro para inquilinos entre estos
inquilinos por primera vez en múltiples ciudades y superó una cuota de mercado de 6%. En
comparación, la media de las diez mayores compañías de seguros de propietarios de hogar de
EE.UU. tenía una cuota de 6,3% en este segmento. 24 La valoración de Lemonade en la tienda de
aplicaciones de Apple fue de 4,9, con base en 11.000 opiniones. Schreiber comentó el éxito: “Los
seguros suelen considerarse una compra de alto involucramiento con un largo proceso de decisión,
pero fuimos testigos de un nuevo tipo de patrón de comportamiento, de compra por impulso: la
gente vio un post o un anuncio, hizo clic en el enlace, quedó encantada con el bot y se encontró
comprando en la primera visita por la experiencia, el precio y la retribución.”
11
La retribución de Lemonade se triplicó en 2018, alcanzando los $162.135 dólares distribuidos a 15

organizaciones benéficas (con más de 100 organizaciones benéficas registradas). Esto representó
alrededor de 1,5% de los ingresos de Lemonade, lo que fue mucho mayor que el punto de referencia
establecido por Fortune 500 para las donaciones caritativas. 25 (Ver el Anexo 8 para conocer el impacto
de Lemonade en materia de retribuciones.) También había indicios de que las esperanzas de los
cofundadores de cambiar la relación de los consumidores con las compañías de seguros se estaban
cumpliendo. Wininger señaló: “Los clientes que habían presentado reclamaciones nos devolvían el
dinero después de que sus artículos fueran encontrados o devueltos. Esto se considera una rareza en
el sector de los seguros.” Además, Lemonade obtuvo un Net Promoter Score (una métrica de
satisfacción y calidad de servicio) de ~70, cuando otras aseguradoras suelen obtener una puntuación
de entre 16 y 64, con una media de 31. 26 Los testimonios de los clientes también fueron muy
alentadores. (Ver los ejemplos en el Anexo 9.)
El número de empleados de Lemonade se duplicó con creces en 2018, pasando de 62 a 125

personas. Las reclamaciones fueron gestionadas tanto por el equipo de CLX como por AI Jim, que
pagó un millón de dólares por reclamaciones resueltas en pocos segundos. Bixby comentó sobre las
tasas de retención: “Los resultados de retención de los inquilinos están sesgados para nosotros, ya
que los clientes de primer año, que son el grueso de nuestra base en este momento, son los peores
clientes en promedio en términos de deserción y rentabilidad. Los seguros se alejan de muchos otros
negocios en el sentido de que, con el tiempo, las cosas mejoran. En el segundo año, las tasas de
abandono de clientes y el índice de siniestralidad deberían bajar. En el tercer año mejora aún más. En
el caso de los propietarios de viviendas, la tasa media de retención del sector ronda el 90%, y para
nosotros es probablemente un poco más baja porque tenemos más propietarios primerizos que las
empresas establecidas. .” Peters añadió: “Los clientes de primer año son más arriesgados, quizá
fueron rechazados por otras aseguradoras, presentaron múltiples reclamaciones o cometieron fraude.
No tenemos sus datos y aún no nos hemos ganado su fidelidad.”
Competencia emergente en Insurtech

La inversión mundial en tecnología de seguros alcanzó los $4.150 millones de dólares en 2018, un
aumento de 87% respecto al año anterior. El número de grandes inversiones también creció, con 28
transacciones de más de $30 millones de dólares. 27 Las grandes aseguradoras tradicionales también
habían aumentado sus inversiones en startups relacionadas. 28 Sin embargo, la innovación en el sector
de los seguros seguía siendo escasa en comparación con otros servicios financieros. Se estimó que la
IA podría ahorrar hasta $390.000 millones de dólares en todo el sector para 2030, 29 y un estudio de
Business Insider mostró que los clientes estaban interesados en gestionar sus pólizas de seguros con
herramientas digitales. (Ver los resultados del estudio en el Anexo 10.)
Lemonade se enfrentó a la rivalidad directa de las empresas emergentes de P&R que ofrecían
seguros para inquilinos o propietarios de viviendas. (Ver el mapa técnico de seguros de Estados
Unidos en el Anexo 11.) La mayoría de las nuevas empresas de Insurtech en el ámbito de los seguros
de responsabilidad civil actuaban como agentes o MGA. Lemonade fue la única compañía de seguros
de hogar. Lemonade fue, además, la única startup que ofrecía tanto seguros para propietarios como
para inquilinos. Jetty, una startup de seguros para inquilinos, contaba con un gran promotor
inmobiliario como inversor, que facilitaba el acceso a clientes potenciales durante un “momento
dorado” de los seguros. Hippo, una startup de seguros de hogar que recaudó casi $110 millones de
dólares, también utilizó fuentes públicas para agregar datos sobre clientes potenciales y ofrecer una
mejor experiencia de usuario.
12
Lemonade dio la bienvenida a la competencia. Creía que un mayor número de experiencias

digitales ayudaría a educar al mercado y a que los clientes se sintieran cómodos con la compra de
seguros en línea. Sin embargo, para beneficiarse de esta educación del mercado, Lemonade sabía que
no podía quedarse estancada. Prosor comentó: “Creo que los futuros recién llegados operarán como
aseguradoras y nos desafiarán. Es como si hubiéramos entrado en la selva con un machete y
hubiéramos despejado el camino para todos. Ya hemos mantenido las duras discusiones con los
reguladores y hemos hecho la mayor parte del trabajo pesado. Las barreras de entrada son menos
significativas ahora y por eso nuestra mentalidad es correr lo más rápido posible para poder crear
una brecha entre nosotros y cualquiera que venga detrás.”
A partir de aquí, ¿a dónde correr?

Lemonade tenía muchas oportunidades para profundizar en sus operaciones actuales en Estados
Unidos. Había margen para extenderse a los más de 20 estados en los que aún no operaba y para
mejorar sus productos para inquilinos y propietarios al añadir elementos relacionados, como el robo
de identidad y la cobertura adicional para objetos de valor como las joyas. También podría cubrir más
tipos de propiedad, como casas móviles o multifamiliares. La automatización de la interacción con el
cliente también estaba en la agenda. Gil Sadis, vicepresidente de producto de Lemonade, añadió:
“Todavía tenemos que entender mejor al cliente propietario de una vivienda. Hay dos tipos: los
nuevos compradores de viviendas y los que cambian de compañía, y tienen procesos de compra
diferentes. Los primeros son menos sensibles al precio, pero los segundos quieren comparar precios y
conseguir la mejor oferta. Averiguar cómo vender a estas personas diferentes es uno de nuestros
principales retos.” Yael Cohen, vicepresidente de Operaciones Comerciales, señaló: “También nos
gustaría predecir cuándo se espera que un cliente actual de póliza de inquilino necesite un seguro de
propietario de hogar y estar preparados para ofrecérselo en el momento adecuado.”
Aunque había una mayor penetración en EE.UU., la mejora continua de los productos y sacar el
máximo partido a las categorías de seguros existentes eran importantes, la alta dirección creía
firmemente que la empresa debía emprender al menos un movimiento audaz cada año. Wininger
explicó: “Muchas empresas emergentes con un gran ajuste inicial entre producto y mercado llegan a
un punto muerto cuando se trata de seguir siendo innovadoras. Queremos evitar ese destino
retándonos cada año a hacer “grandes apuestas” en lugar de centrarnos únicamente en la
optimización.”
Cruzar el Atlántico - el camino no recorrido

La expansión internacional fue un movimiento audaz que los cofundadores consideraron que
podría valer la pena perseguir en 2019; en particular, entrar en el mercado europeo.
Históricamente, los grandes actores del sector de los seguros tendían a no operar tanto en Estados
Unidos como en Europa. La estructura actual de las compañías de seguros implicaba que tener una
presencia global conllevaba una pesada carga financiera y logística, ya que establecer tales
operaciones requería ubicaciones físicas, contratar a muchos empleados locales, lidiar con un entorno
normativo drásticamente diferente y una revisión completa de sus sistemas informáticos. La opción
alternativa de adquirir una aseguradora en el país extranjero suponía integrar las culturas
corporativas. Lemonade, en cambio, podría expandirse globalmente sin necesidad de empleados
sobre el terreno gracias a sus bots y a la tecnología de IA. Como dijo Schreiber, “operamos en el
ciberespacio más que en el espacio físico.” Dado que el hecho de estar operando en dos continentes
era un movimiento sin precedentes, Lemonade también creía que el lanzamiento en Europa obtendría
una cobertura mediática que mejoraría su marca. Schreiber bromeó: “El hecho de que la expansión
13
europea fuera inesperada, contraria y audaz, juega a favor de la forma en que pensamos de nosotros
mismos y queremos que los demás piensen de nosotros.” Sin embargo, la falta de historias de éxito en
el pasado suscitó dudas y el equipo se preguntó si podrían duplicar fácilmente lo que habían hecho
en Estados Unidos o si tendrían que ajustar su estrategia de forma drástica en el extranjero. (Ver el
Anexo 12 para obtener información sobre los mercados de seguros mundiales y europeos.)
La normativa en Europa permitía obtener una única licencia paneuropea en un país y pasarla a
otros países con relativamente poca autorización añadida. 30 De ahí que Lemonade esperara que, tras
obtener la licencia y lanzarse en el primer país, la expansión por Europa fuera más fácil que en
EE.UU. Sin embargo, el Brexit aún pendiente cambió el ambiente normativo. Las compañías de
seguros del Reino Unido que querían seguir operando en el resto de Europa empezaron a establecer
operaciones fuera del Reino Unido. Esta situación aumentó la atención de los reguladores europeos,
que querían asegurarse de que los nuevos actores del sector de los seguros en el continente estuvieran
bien supervisados.
Al pensar en ir por el mercado europeo con sus productos de seguros existentes, Lemonade
asumió que “las grandes marcas digitales trascienden las fronteras” y que los millennials
cosmopolitas actúan de la misma manera en todas partes: escuchan música en Spotify, viajan con
Uber y se alojan en Airbnb. Estos consumidores tenían conciencia social y eran nativos de la
tecnología y abrazarían a Lemonade. El grupo encargado de explorar una posible expansión global se
encargó de investigar a los clientes europeos. Partiendo de la hipótesis de que los habitantes urbanos
europeos eran en muchos aspectos similares a los estadounidenses, Ori Hanani, el ejecutivo que
dirigía el grupo, comentó: “Deberíamos intentar crear un producto básico y hacer las mínimas
adaptaciones necesarias para cada país europeo específico. El reto será encontrar el denominador
común más relevante para poder ofrecer más o menos lo mismo.”
Los criterios de Lemonade para determinar los posibles países en los que entrar fueron: tamaño,
rentabilidad del mercado de seguros, receptividad de los clientes a la innovación, entorno normativo
y empresarial y adopción de nuevas tecnologías. La investigación destacó cinco mercados: Alemania,
Reino Unido, Países Bajos, Francia y España. Una decisión clave sería en qué país establecer el centro
y solicitar la licencia, y luego en qué orden lanzar en cada uno de los mercados identificados. Aunque
parecería lógico establecer el centro en el país donde fuera más fácil obtener la licencia, Cohen señaló:
“A menudo abordamos primero el trabajo más difícil, en parte por el deseo de cambiar los
fundamentos, pero también porque establece una barrera de entrada más alta. También nos da más
legitimidad a la hora de ampliar las operaciones a otros mercados.”
Los Países Bajos eran una opción atractiva, dado que contaban con un regulador diligente y el
apetito de innovación del país. Además, es un país multilingüe, por lo que es posible hacer negocios
en inglés. En Alemania, es habitual tener un seguro de responsabilidad civil para cubrir las lesiones o
los daños materiales causados a otra persona, y es independiente del seguro de bienes personales. La
investigación de Lemonade descubrió que entre 80% y 90% de los alemanes tenían un seguro de
responsabilidad civil, y apreciaban las empresas grandes y de confianza. Los consumidores tienden a
ser escépticos con las nuevas marcas y son lentos a la hora de adoptar nuevas tecnologías. Las tres
primeras aseguradoras tenían más de 90% de la cuota de mercado. Al darse cuenta de esto,
Lemonade creyó que tendría que adaptar su mensaje para infundir confianza y quizás destacar que
tenía acuerdos de reaseguro con gigantes europeos del seguro como AXA. Además, podría resultar
difícil penetrar en el mercado alemán porque los jóvenes que alquilan por primera vez, el principal
mercado objetivo de Lemonade en Estados Unidos, tienden a comprar su póliza de responsabilidad
civil fuera de línea a la misma compañía que utilizaban sus padres. El marketing de Lemonade
14
tendría que romper de algún modo este hábito si pretendía dirigirse al “momento dorado” en el que
los clientes potenciales dejaban la casa de sus padres.
Se consideró que el Reino Unido era más similar a Estados Unidos y que no requeriría grandes
modificaciones lingüísticas en la interfaz de usuario y los materiales de marketing. Sin embargo, la
situación del Brexit ponía en peligro la opción de pasaporte de la licencia de otros países de la UE,
por lo que podría ser más compleja de obtener. Además, muchos consumidores del Reino Unido
trataban los seguros como una mercancía y utilizaban sitios web de comparación. Hanani estimó que
70% de los clientes del Reino Unido compraron un seguro tras comparar 30 ofertas y elegir la más
barata o la marca más económica que conocían. Aunque las tarifas de Lemonade eran en su mayoría
más bajas que las de los operadores tradicionales de Estados Unidos, el equipo tendría que averiguar
cómo competir en un mercado de seguros en el que el precio era el atributo más importante.
La dirección sabía que, independientemente del país europeo que se eligiera en primer lugar, sería
un reto fijar el precio del riesgo con exactitud desde el principio debido a la falta de datos, y una
fijación de precios agresiva daría lugar a un alto índice de siniestralidad. Sin embargo, a diferencia de
Estados Unidos, en Europa las compañías de seguros tenían mucha más flexibilidad para fijar los
precios. Hanani explicó: “En Europa podemos evaluar el riesgo por atributos individuales y asignar
dinámicamente un precio específico que se ajuste al consumidor, sin tener que archivar cada criterio
utilizado. Podremos utilizar los datos recogidos para fijar el precio en tiempo real, incluso por hora
del día.” Reconociendo la sensibilidad hacia la privacidad digital en Europa, especialmente con la
aprobación de la legislación del Reglamento General de Privacidad de Datos (GDPR), añadió: “Hay
una manera de hacer precios diferenciados y maximizar los resultados, pero sin que se retrate como
alguien que actúa injustamente.” Cohen dijo: “Somos una B-corp, por lo que nos centramos en el
doble resultado como empresa. Nuestro corazón y nuestra mente están en el mismo lugar. Tenemos
en cuenta nuestra obligación ética con los usuarios, dados los datos que recopilamos y nuestra
capacidad para fijar el precio de los productos en consecuencia. Pero también tenemos una obligación
con nuestros accionistas y socios reaseguradores.”
El establecimiento de operaciones en Europa no estuvo exento de riesgos. La fragmentación de la

cultura de consumo en Europa implica que el producto debe adaptarse a cada país. Del mismo modo,
los mensajes de marketing que tuvieron éxito en Estados Unidos podrían no funcionar tan bien en
Europa. Lemonade también se preguntaba si los clientes europeos valorarían el modelo de negocio y
si el componente de retribución tendría eco. Schreiber reflexionó: “¿Qué pasa cuando un producto
que ha tenido un liderazgo centrado en cada palabra y frase del mensaje, ahora sale en idiomas que el
95% de la empresa no puede entender? ¿Haremos oídos sordos a lo que quieren los consumidores y a
cómo hablarles? Tenemos un nivel de empatía y comprensión de los consumidores estadounidenses
que no necesariamente tendremos cuando vayamos, por ejemplo, a Francia o Alemania. El riesgo de
fracasar en cualquiera de estas geografías es mucho mayor.” Jerby comentó: “Es un nivel diferente de
desconocimiento. Tendríamos que olvidar todo lo que hemos aprendido en los dos últimos años y
empezar de cero. Una de las mejores formas de vender seguros en EE.UU. se basa en la actitud
negativa de la gente hacia el sector, y eso podría no ser relevante en Europa, donde mucha gente
aprecia los seguros.”
Cruzar a nuevas líneas de productos: Ofrecer más categorías de seguros

Más allá de las continuas mejoras y adiciones a sus seguros para inquilinos y propietarios de
viviendas, los cofundadores creían que en algún momento la empresa debería expandirse a líneas de
seguros completamente nuevas. (Ver el Anexo 13 para conocer el tamaño del mercado
estadounidense de determinadas categorías de seguros.) Los paquetes de seguros eran muy
15
populares entre los operadores tradicionales de EE.UU. y el más común era el de hogar y automóvil.
Por ejemplo, Geico y Progressive, que antes sólo eran compañías de seguros de automóviles,
empezaron a vender seguros de hogar, ya sea como agente (Geico) o mediante la adquisición de una
compañía de seguros de hogar (Progressive). Peters comentó: “Si tuviéramos todas esas opciones
para animar a la gente a cambiar a paquetes que les protejan mejor, sería una situación en la que
todos saldrían ganando. Los clientes obtendrían valor y nuestro costo de distribución sería cero,
puesto que ya hemos adquirido esos clientes. Todos esos productos tienen un margen de utilidades
incorporado si podemos hacer ventas adicionales. Por otro lado, la gente tendría que tomar una
decisión más compleja y podría hacer más lenta la conversión.”
Schreiber también se refirió a las ventajas de añadir más productos: “Nos ayudaría con los clientes
existentes y nos haría más resistentes. El éxito de la agrupación de productos reduce las tasas de
abandono de clientes, porque es más difícil abandonar un paquete. Además, te da más puntos de
entrada. Tal vez no le interese el seguro de alquiler, pero puedo conseguirle un seguro de vida o un
seguro de coche. Realmente se trata de mejorar la retención y la economía de un cliente existente y de
atraer a más consumidores convencionales. Nos permitiría ‘mover el tapete’ a los operadores
tradicionales que dependen del bundling, profundizando nuestra disrupción.” Sus clientes pidieron a
Lemonade que ofreciera un seguro para mascotas y se dieron cuenta de que este producto encajaba
en su mercado objetivo de HENRY, pero también consideraron la posibilidad de añadir un seguro de
automóvil, de viaje o de vida. Jerby se mostró optimista: “Lanzar nuevas líneas en Estados Unidos no
cambiaría mucho nuestra forma de hacer publicidad online. Obviamente, el producto define el
público objetivo y tendríamos que averiguar cuál es la mejor manera de llegar a él, pero desde mi
punto de vista el proceso es bastante similar a cómo nos acercamos a los inquilinos.”
¿Qué riesgos asumir?

En la reunión en el desierto israelí, el equipo directivo estaba entusiasmado con la idea de
explorar todas las opciones expuestas por los cofundadores. Sin embargo, tras el retiro, varios
expresaron su preocupación. Sadis comentó la capacidad del grupo de productos: “No tenemos
intencionadamente hojas de ruta detalladas a largo plazo, sino que utilizamos un marco para
gestionar un puñado de objetivos y resultados clave. Estamos aumentando rápidamente la plantilla,
pero podría ser difícil asumir más de una nueva iniciativa importante a corto plazo.” Cohen añadió:
“Parte de mi función consiste en hacer mía la planificación estratégica de la empresa. La mayoría de
las veces significa sugerir lo que no debemos hacer para asegurarnos de que podemos mantener la
excelencia operativa en lo que decidimos hacer.”
El desarrollo de una nueva línea de seguros propia como aseguradora requeriría dedicar gran
parte del tiempo de I&D y de la Dirección a esta tarea. Si se siguiera este camino para 2019, la
empresa tendría que considerar el aplazamiento de los planes de expansión europea. De manera
alterna, como forma de compaginar ambos movimientos, Lemonade podría considerar la posibilidad
de asociarse con otra aseguradora. Lemonade actuaría sólo como agente, lo que le permitiría entrar
más rápido en la nueva categoría elegida y desarrollar el producto de manera interna más tarde. Esta
alternativa tenía algunas desventajas. Aunque el proceso inicial de captación de clientes podría tener
la “sensación de Lemonade”, la póliza en sí llevaría el nombre de la compañía aseguradora y las
interacciones posteriores, incluidas las reclamaciones, serían gestionadas principalmente por esa
compañía. Lemonade podría arriesgar su reputación de marca si la experiencia no fuera tan
agradable como con los productos actuales. Además, el uso de las tarifas y formularios de otra
compañía no apoyaría la estrategia de Lemonade de “hacer girar la ruleta de datos.”
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Al reconocer las limitaciones, varios líderes de producto empezaron a pensar que quizá sería más
prudente llevar a cabo una de estas iniciativas antes que la otra, o posponer ambas y concentrarse en
el tan necesario trabajo con los productos existentes en EE.UU. A muchos en la empresa no se les
escapó que desviar la atención a las nuevas iniciativas también podría interferir con el cultivo de la
base de clientes actual, o disuadir a los inquilinos y propietarios de viviendas de comprar o retener el
servicio de Lemonade debido a la falta de ofertas más completas o capacidades mejoradas. Bixby
añadió su opinión: “El reto para nosotros es que, aunque podemos hacer cualquier cosa, no podemos
hacerlo todo. Debemos pensar en lo que más interesa a nuestros clientes objetivo y también en lo que
más se parece a nuestra cobertura actual, y trabajar a partir de ahí.”
Hora de decidir
Schreiber y Wininger convocaron una reunión para tomar una decisión final sobre la estrategia
para 2019. Varios ejecutivos expusieron sus reservas a la hora de asumir demasiadas iniciativas
nuevas. Schreiber escuchó atentamente y luego pronunció una frase que le gustaba citar del
programa de comedia de Jerry Seinfeld en referencia a la medicación: “Dame la dosis máxima
permitida. Calcula lo que me va a matar y aléjate un poco.” Explicó: “Efectivamente, lo que me estás
diciendo es que durante la presentación de la planificación de 2019 pedí más de lo que el equipo
puede dar, que es demasiado arriesgado perseguir ambos movimientos al mismo tiempo. Tengo que
retroceder un poco. Pero, ¿nos echamos atrás en Europa o en una nueva línea de seguros
importante?”
Al pensar en el mejor camino a seguir, los cofundadores sabían que no querían ser percibidos
como una marca exclusivamente “americana” o de “seguros para inquilinos.” Schreiber amplió su
visión: “Queremos ser el 'Google de los seguros.' Alguien va a crear la encarnación del siglo XXI de
una compañía de seguros. Estamos bien situados para ser esa empresa.” Y añadió: “Las empresas
digitales, impulsadas por la IA, tienen ventajas estructurales que se manifestarán con más fuerza con
el tiempo. Creo que los seguros van a llegar allí con o sin Lemonade. Mientras el cemento esté
húmedo puedes escribir tu nombre y se quedará ahí; pero una vez que el cemento se seca se vuelve
mucho más difícil. La ventana de la oportunidad acabará por cerrarse. Ese sentido de urgencia debe
impulsar el debate sobre lo que debemos hacer.” La visión de Wininger para Lemonade iba más allá
de ser una marca de seguros global. Quería construir una “plataforma de confianza” que hiciera que
las personas se sintieran seguras, hicieran lo que hicieran. “De momento, Lemonade protege los
bienes de las personas, pero también podría proteger a su familia, a sus mascotas y protegerlas
cuando viajan. Y una vez que la confianza se construya en los seguros podríamos ofrecer muchos
otros servicios.”
Con la llegada de 2019, Schreiber y Wininger sabían que debían decidir pronto entre “la captura
de nuevos terrenos y la captura de nuevas categorías.” Les resultaba un tanto irónico que, si bien la
evaluación del riesgo estaba en la base de lo que es una compañía de seguros, determinar qué
movimiento audaz suponía el menor riesgo y el mayor potencial para Lemonade resultara una tarea
tan difícil.
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Anexo 1 Las bases del seguro
El proceso de asegurar. Las aseguradoras revisan las solicitudes de cobertura de seguros. Al

evaluar la cantidad de cobertura que un asegurado desea obtener, frente al nivel de riesgo asociado a
esa persona, los suscriptores deciden si ofrecer o no una póliza de seguro. Si se aprueba, la
aseguradora puede utilizar la información para determinar cuánto debe pagar el asegurado por una
póliza determinada. Los suscriptores también revisan los riesgos de los asegurados existentes,
asesoran sobre situaciones de gestión de riesgos (por ejemplo, si deben renovar una póliza si alguien
presenta repentinamente un riesgo importante) y determinan los importes de la cobertura. La
decisión de ofrecer o no una póliza a alguien suele llamarse “la decisión de suscripción” y la de fijar
el precio “la decisión de la prima.” En EE.UU., las aseguradoras tenían cierta flexibilidad en la
primera decisión, pero estaban obligadas a respetar las tarifas y los formularios que presentaban al
regulador para la segunda.
Puntuación de riesgo de un posible asegurado Las aseguradoras tienen en cuenta diversos

factores a la hora de analizar a un posible asegurado. Se puede utilizar cualquier cosa que sea
predictiva del riesgo de un cliente de presentar un siniestro o de minimizar los daños. Si una
aseguradora puede demostrar al regulador con suficiente confianza que un criterio es predictivo,
puede conseguir que se apruebe y utilizarlo en las tarifas y formularios. Sin embargo, como estas
presentaciones ante el regulador son públicas, la introducción de nuevos criterios predictivos puede
ser utilizada por las compañías de la competencia. Algunas cosas que pueden afectar negativamente
al proceso de aseguramiento y a la prima son: Un tejado en mal estado; una construcción antigua; un
cableado o fontanería anticuados; la falta de medidas de seguridad en la vivienda (sin cerrojo,
aspersores, detector de incendios, etc.). Si una persona toma las medidas adecuadas para actualizar lo
anterior, la aseguradora normalmente reconsiderará un riesgo determinado. La puntuación crediticia
de una persona también predice el riesgo, pero no está permitida en algunos estados debido a su
potencial discriminatorio, ya que la puntuación crediticia puede estar correlacionada con la raza.
Fuente: Autores del caso e información adaptada de: https://www.lemonade.com/insuropedia/dictionary/insurance-
underwriting/.
18
Anexo 2 Modelos de distribución de seguros y requisitos de licencia
Requisitos de licencia: Los agentes/corredores, los MGA y las aseguradoras necesitan una licencia
en cada estado por separado. Como las aseguradoras son los que corren más riesgos y tienen más
independencia e impacto, su licencia es la más difícil de obtener. Las aseguradoras tenían más carga
normativa que los demás y debían informar al regulador cada trimestre. Los MGA tenían menos
independencia y riesgo que las aseguradoras, pero aun así tenían que cumplir los requisitos para
obtener una licencia. Los agentes y corredores tienen aún menos independencia, impacto y riesgo, y
tienen otros requisitos relacionados sobre todo con la educación, la formación y la superación de un
examen para obtener la licencia.
Fuente: Adaptado por el autor del caso de https://insly.com/en/blog/four-insurance-distribution-models-to-consider-as-a-
start-up/, consultado en febrero de 2019.
Anexo 3 Las 10 principales aseguradoras estadounidenses de P&R (primas directas suscritas en

2018 en miles de millones de dólares, anuales)
Rank no. Nombre de la empresa Premiums ($ billion) Market Share (%)

1 State Farm 65.90 9.83
2 Berkshire Hathaway (Geico) 43.90 6.55
3 Liberty Mutual 34.60 5.16
4 Progressive 33.75 5.04
5 Allstate Insurance 33.25 4.96
6 Travelers 26.24 3.92
7 Chubb Ltd. 22.01 3.28
8 USAA 22.00 3.28
9 Farmers Insurance 20.31 3.03
10 Nationwide 18.42 2.75
Subtotal 320.38 47.80
Fuente: Tabla creada por el autor del caso basado en: https://www.propertycasualty360.com/2019/03/07/top-25-pc-
insurance-groups-in-2018-according-to-naic/, consultada en mayo de 2019.
19
Anexo 4 Gasto publicitario y eslogans de marketing de 2017 de las principales marcas de seguros
de Estados Unidos
Gasto total
de
publicidad
en EE.UU.
(millones de
Rank Marca dólares) Eslogans/frases populares
1 Geico 1.592 En 15 minutos puede ahorrarse un 15% o más en el
seguro del coche.
2 Progressive 911 Usted tiene derecho a decir su precio.
3 State Farm 860 Para todos los imprevistos de la vida, State Farm está
ahí.
4 Allstate 717 Estás en buenas manos con Allstate.
5 Liberty Mutual 451 Responsabilidad. Cuál es tu póliza.
6 Nationwide 283 Nationwide está de tu lado.
Fuente: Datos de gasto publicitario estimados por el autor del caso basado en: http://digitalgabe.com/wp-
content/uploads/2018/06/Top-200-Media-Spenders.pdf, pp. 6-14, 34, consultados en Mayo 2019.
Anexo 5 Tendencia de los tickets diarios de atención al cliente atendidos por humanos
Lanzamiento del
flujo móvil de UX.ai
Fuente: Materiales de la compañía, https://www.lemonade.com/blog/signals-from-space/, consultados en mayo de 2019.
20
Anexo 6 Flujo del proceso de incorporación de Lemonade
• Una vez que un usuario inició el flujo, los algoritmos de Lemonade le dieron una puntuación de riesgo.
La evaluación del riesgo suele evolucionar a medida que el usuario navega por las distintas pantallas
(con el flujo de preguntas adaptado en consecuencia).
• Si una persona era aprobada, el presupuesto ofrecido representaba la opción por defecto de cobertura de
bienes que el algoritmo calculaba como la más adecuada para ese usuario, pero éste podía aumentar o
disminuir la cobertura. El usuario también podía obtener una prima más baja tras responder a más
preguntas, por ejemplo, si poseía una alarma de incendio o de robo.
• A medida que los algoritmos de predicción de Lemonade fueron mejorando, fueron capaces de
presentar la opción por defecto más adecuada. Al principio, la opción por defecto más común que se
ofrecía era de $10.000 dólares de cobertura, y más tarde se aumentó a $20.000 dólares. Conseguir la
cobertura por defecto adecuada era importante.
• No cotizar el riesgo adecuadamente podría dar lugar a un infraseguro. Por ejemplo, si un cliente poseía
$100.000 dólares en bienes, una póliza que cubriera sólo $10.000 dólares tenía una propensión mucho
mayor a ser reclamada en su totalidad (y no proporcionar un reembolso suficiente). Si un cliente poseía
$10.000 dólares en bienes, toda su vivienda tenía que ser destruida para reclamar la totalidad de la
cobertura de la póliza de $10.000 dólares.
• Después de comprar una póliza, el usuario debía elegir una causa/caridad preferida para retribuir
(véase el Anexo 8) de la lista de organizaciones benéficas que se inscribieron para recibir donaciones de
los clientes de Lemonade.
• Si alguien iniciaba el flujo, se consideraba que tenía una buena puntuación de riesgo pero no completaba
el proceso, Lemonade podía volver a dirigirle la publicidad.
Fuente: Materiales de la compañía.
21
Anexo 7 Índice de siniestralidad de Lemonade hasta la fecha (relación entre todos los siniestros
ocurridos y el total de primas cobradas)
Fuente: Materiales de la compañía.
Anexo 8 Pantalla con opción de retribución e impacto de Lemonade en 2018
Fuente: Materiales de la compañía y https://www.lemonade.com/blog/lemonade-giveback-2018/, consultados en mayo de 2019.
Nota: En 2018, 15 organizaciones benéficas recibieron donaciones. Esto significa que, para cada una de estas organizaciones
benéficas, los clientes que las eligieron para la retribución tuvieron menos reclamaciones aprobadas en relación con
la parte de sus primas reservada para liquidar reclamaciones. Una vez que se pagaba la retribución, los clientes
recibían un correo electrónico de agradecimiento en el que se especificaba cómo su apoyo era beneficioso para la
causa. Por ejemplo, quienes apoyaron a ACLU en 2018 se enteraron de que la organización sin ánimo de lucro
recibió una donación de retribución de $9.290 dólares de la comunidad de Lemonade para la lucha por la igualdad
de derechos, la autonomía personal y la libertad de expresión de la comunidad LGBTQ.
22
Anexo 9 Testimonios de clientes de Lemonade

Chloe C. (San Francisco, CA. Asegurada desde julio de 2017)
(i) ¿Qué le viene a la mente cuando escucha la palabra “seguro”?
Ewww - Principalmente porque pasé por un infierno para conseguir un seguro médico. Tuve que tuitear:
“¡Estoy estudiando ingeniería ahora mismo y conseguir un seguro es más difícil que la escuela!” Había
tantos obstáculos, nada estaba en una aplicación - tuve que llamar a la gente, tuve que ir a diferentes sitios
web, no había ninguna orientación.
(ii) ¿Qué te viene a la mente cuando escuchas “Lemonade”?

Muy fácil. Y rosa.
(iii) ¿Cómo te has enterado de la existencia de Lemonade?

Mi novio me preguntó si tenía un seguro de alquiler, porque vivimos juntos, y le dije que no lo tenía y que
me daba mucho miedo que me robaran la moto. Me dijo: “He utilizado Lemonade; no bromeo, tardé
menos de 5 minutos. Táchalo de tu lista de tareas, hazlo ahora.” Lo descargué a regañadientes y realmente
tardé 5 minutos.
(iv) ¿Cómo fue tu experiencia al conseguir una cotización?

Fue muy rápido y la interfaz de usuario es genial. Pensar en el seguro es algo tan estresante, y Lemonade
fue tan sencillo. Fue muy fácil añadir mi bicicleta a la póliza: ¡sólo hice una foto y envié una copia del
recibo!
(v) Antes de que tu novio mencionara el seguro de alquiler, ¿habías pensado alguna vez en contratarlo?
Es una de esas cosas que se quedan en la lista de cosas por hacer durante mucho tiempo. Así que cuando mencionó el
seguro para inquilinos, me dije: “Oh, ¿es eso algo que la gente realmente consigue?”
(vi) ¿Has hablado con tus amigos sobre Lemonade?

En Twitter, si la gente pregunta si alguien tiene recomendaciones para el seguro, yo tuiteo sobre Lemonade. Además,
cuando la gente me pregunta si tengo miedo de que me roben la bicicleta, digo: “Tengo Lemonade, así que estoy bien.”
(vii) ¿Qué causa elegiste para tu retribución?

Elegí Código para inspirar para mi retribución. Me apasiona que las comunidades subrepresentadas
participen en la tecnología, ya sean mujeres jóvenes o personas de diversos orígenes. Hago muchas tutorías
para mujeres en el ámbito de la tecnología de orígenes no tradicionales, ¡y también para hombres!
Fuente: Materiales de la compañía, https://www.lemonade.com/community/, https://www.lemonade.com/blog/two-

years-transparency/, y https://www.lemonade.com/blog/signals-from-space, consultados en julio de 2019.
23
Anexo 10 Características preferidas por los consumidores para gestionar sus pólizas de seguros (se
pidió a los encuestados que eligieran las tres más importantes).
Característica sugerida % de encuestados

Un panel de control digital donde puedo ver todos los detalles de mi póliza y hacer cambios 65%
La posibilidad de presentar reclamaciones digitalmente 56%
Posibilidad de cargar digitalmente la documentación de apoyo (por ejemplo, el permiso de 48%
conducir o el historial médico)
Función de búsqueda para encontrar servicios relevantes cercanos (por ejemplo, médicos, 30%
fontaneros, talleres)
Un proceso de solicitud totalmente digital 29%
Una aplicación complementaria 21%
Un chatbot para responder a las consultas de los servicios de atención al cliente 12%
Videochat de atención al cliente 8%
Otros 4%
Fuente: Adaptado por el autor del caso para Business Insider Insurance Technology Study, enero de 2018, Consultado en
mayo de 2019.
Nota: n=398.
Anexo 11 Mapa del mercado tecnológico de los seguros en Estados Unidos para determinadas
categorías
Fuente: Adaptado por el autor del caso para CB Insights Report, “Unpacking the InsurTech Landscape,” 2 de octubre de
2018.
Nota: Entre los inversores de Lemonade en el EOY 2018 se encontraban: Aleph VC, Sequoia Capital, General Catalyst, GV
(Google Ventures), Thrive, Softbank y algunos inversores menores.
24
Anexo 12 Tamaño del mercado mundial de los seguros en 2017, gasto per cápita y penetración de
los seguros en los países del ranking más alto; y datos sobre el mercado europeo de los seguros
Tamaño del mercado, Gasto per cápita en seguros, Penetración del seguro,
primas directas suscritas en dólares (clasificación en % (clasificación
en miles de millones de mundial) mundial)
dólares (clasificación
País mundial)
Estados Unidos 1,377 (1) 4,216 (10) 7.1 (18)
China 542 (2) 384 (46) 4.8 (32)
Japón 422 (3) 3,312 (17) 8.6 (10)
Reino Unido 283 (4) 3,810 (12) 9.6 (8)
Francia 242 (5) 3,446 (15) 9 (9)
Alemania 223 (6) 2,687 (20) 6 (22)
Corea del Sur 181 (7) 3,522 (14) 11.6 (4)
Italia 156 (8) 2,660 (21) 8.3 (14)
Canadá 120 (9) 3,260 (18) 7.2 (17)
Taiwán 118 (10) 4,998 (5) 21.4 (1)
Hong Kong 61 (17) 8,313 (1) 18 (2)
Suiza 58 (18) 6,811 (2) 8.5 (13)
Dinamarca 33 (22) 5,772 (3) 10.3 (6)
Luxemburgo 30 (23) 5,011 (4) 4.6 (33)
Singapur 29 (24) 4,750 (6) 8.6 (15)
Finlandia 26 (25) 4,737 (7) 10.6 (5)
Irlanda 64 (16) 4,687 (8) 6.8 (20)
Países Bajos 79 (14) 4,631 (9) 9.6 (7)
España 71 (15) 1,519 (28) 5.4 (25)
• El sector asegurador europeo representó el 30% del mercado mundial de seguros en 2017.
(“Europa” abarca Europa occidental, central y oriental, incluidas Rusia y Ucrania).
• El total de primas directas suscritas en Europa (el total de primas recibidas antes de
considerar el reaseguro) en 2017 fue de €1,2 billones de euros, lo que supone una tasa de
crecimiento del 4,7% con respecto a 2016 (tras una tasa de crecimiento media de cinco años de
3,2%).
• El importe medio per cápita gastado en seguros en Europa fue de €2.030 euros, de los cuales
58% se gastó en seguros de vida, 31% en seguros de daños y 11% en seguros de salud.
Fuente: Tabla creada por el autor del caso con base en el reporte de Swiss Re Institute Sigma, “World insurance in 2017”, No
3/2018. Datos sobre el mercado europeo con base en
https://www.insuranceeurope.eu/sites/default/files/attachments/ European%20Insurance%20in%20Figures%20-
%202017%20data.pdf, pp.11-12, consultados en mayo de 2019.
Nota: El seguro per cápita se define como: Primas directas emitidas/población. La penetración del seguro se define como:
Primas totales/Producto Interior Bruto (%), y es un indicador de la importancia económica del sector de los seguros
en un país.
25
Anexo 13 Tamaño del mercado de las categorías de seguros en EE.UU., 2018 (miles de millones de
dólares)
Mascotas Viaje Alquileres y Vida individual Propietarios Automóviles

condominios a plazo de viviendas personales
Fuente: Creado por el autor del caso basado en: CB Insights, “Unpacking the InsurTech Landscape”, 2 de octubre de 2018,
https://www.ibisworld.com/industry-trends/specialized-market-research-reports/consumer-goods-services/pet-
care/pet-insurance.html, https://www.ibisworld.com/industry-statistics/market-size/travel-insurance-united-
states, https://www.ibisworld.com/industry-statistics/market-size/health-medical-insurance-united-states,
consultados en junio de 2019.
26
Notas
1 https://www.iii.org/sites/default/files/docs/pdf/Insurance_Handbook_20103.pdf, pp. 190-192.
2 https://www.naic.org/cipr_topics/topic_mccarran_ferguson_act.htm, consultado en agosto de 2019.
3 https://www.treasury.gov/initiatives/fio/reports-and-notices/Documents/2018_FIO_Annual_Report.pdf, p. 66.
4 https://www.iii.org/sites/default/files/docs/pdf/Insurance_Handbook_20103.pdf, p. 1.
5 https://insly.com/en/blog/four-insurance-distribution-models-to-consider-as-a-start-up/, consultado en mayo de 2019.
6 CB Insights report, Industry Surveys: Insurance, julio de 2018, p. 6.
7 https://www.treasury.gov/initiatives/fio/reports-and-notices/Documents/2018_FIO_Annual_Report.pdf, p. 66.
8 https://www.swissre.com/dam/jcr:9f3dba3d-80d6-496d-ab1f-8b5c87efcdaf/3Ten_largest_insurance_markets.pdf.
9 https://www.swissre.com/dam/jcr:a160725c-d746-4140-961b-ea0d206e9574/sigma3_2018_en.pdf, p. 45.
10 http://digitalgabe.com/wp-content/uploads/2018/06/Top-200-Media-Spenders.pdf, p. 34, consultado en mayo de 2019.
11 https://www.iii.org/publications/insurance-handbook/introduction/insurance-industry-at-a-glance, consultado en mayo

de 2019.
12 https://www.lemonade.com/blog/two-years-transparency/, consultado en mayo de 2019.
13 https://www.youtube.com/watch?v=GNOh243EtHc, consultado en mayo de 2019.
14 https://www.youtube.com/watch?v=GNOh243EtHc, consultado en mayo de 2019.
15 https://www.lemonade.com/blog/two-years-transparency/, consultado en mayo de 2019.
16 https://www.lemonade.com/blog/secret-behind-lemonades-instant-insurance/, consultado en mayo de 2019.
17 https://www.lemonade.com/blog/signals-from-space/, consultado en mayo de 2019.
18 https://www.iii.org/fact-statistic/facts-statistics-renters-insurance, consultado en mayo de 2019.
19 Este término fue acuñado por Shawn Tully,

http://archive.fortune.com/2008/10/24/magazines/fortune/tully_henrys.fortune/index.htm, consultado en julio de 2019.
20 https://www.naic.org/Releases/2019_docs/naic_releases_homeowners_insurance_report.htm, consultado en julio de 2019.
21 Los cálculos de información fueron tomados de https://www.iii.org/table-archive/23319, consultado en mayo de 2019.
22 https://www.lemonade.com/blog/lemonade-launch-metrics-exposed/.
23 https://www.iii.org/table-archive/23319, consultado en mayo de 2019.
24 Ibid.
25 https://www.lemonade.com/blog/lemonade-giveback-2018/, consultado en mayo de 2019.
26 http://www.customerexperienceupdate.com/insurance/net-promoter-score/?open-article-id=9000538&article-title=report-
-net-promoter-score-benchmark-study--2018&blog-domain=wordpress.com&blog-title=experience-matters, consultado en
mayo de 2019.
27 https://techcrunch.com/2019/04/07/a-record-2-5b-went-to-u-s-insurance-startup-deals-last-year-and-big-insurers-are-in-
all-the-way/, consultado en mayo de 2019.
28 CB Insights report, What’s Next in Insurance? consultado en mayo de 2019.
29 Business Insider Intelligence report, AI in Insurance, junio de 2019.
30 https://www.bba.org.uk/wp-content/uploads/2016/12/webversion-BQB-3-1.pdf. consultado en junio de 2019.
27

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521-S06

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El proceso de asegurar. Las aseguradoras revisan las solicitudes de cobertura de seguros. Al

Puntuación de riesgo de un posible asegurado Las aseguradoras tienen en cuenta diversos

Anexo 2 Modelos de distribución de seguros y requisitos de licencia

Anexo 3 Las 10 principales aseguradoras estadounidenses de P&R (primas directas suscritas en

Rank no. Nombre de la empresa Premiums ($ billion) Market Share (%)

Fuente: Materiales de la compañía, https://www.lemonade.com/blog/signals-from-space/, consultados en mayo de 2019.

Anexo 6 Flujo del proceso de incorporación de Lemonade

Fuente: Materiales de la compañía.

Fuente: Materiales de la compañía.

Anexo 8 Pantalla con opción de retribución e impacto de Lemonade en 2018

Fuente: Materiales de la compañía y https://www.lemonade.com/blog/lemonade-giveback-2018/, consultados en mayo de 2019.

Anexo 9 Testimonios de clientes de Lemonade

(ii) ¿Qué te viene a la mente cuando escuchas “Lemonade”?

(iii) ¿Cómo te has enterado de la existencia de Lemonade?

(iv) ¿Cómo fue tu experiencia al conseguir una cotización?

(vi) ¿Has hablado con tus amigos sobre Lemonade?

(vii) ¿Qué causa elegiste para tu retribución?

Fuente: Materiales de la compañía, https://www.lemonade.com/community/, https://www.lemonade.com/blog/two-

Característica sugerida % de encuestados

Mascotas Viaje Alquileres y Vida individual Propietarios Automóviles

1 https://www.iii.org/sites/default/files/docs/pdf/Insurance_Handbook_20103.pdf, pp. 190-192.

2 https://www.naic.org/cipr_topics/topic_mccarran_ferguson_act.htm, consultado en agosto de 2019.

5 https://insly.com/en/blog/four-insurance-distribution-models-to-consider-as-a-start-up/, consultado en mayo de 2019.

6 CB Insights report, Industry Surveys: Insurance, julio de 2018, p. 6.

10 http://digitalgabe.com/wp-content/uploads/2018/06/Top-200-Media-Spenders.pdf, p. 34, consultado en mayo de 2019.

11 https://www.iii.org/publications/insurance-handbook/introduction/insurance-industry-at-a-glance, consultado en mayo

13 https://www.youtube.com/watch?v=GNOh243EtHc, consultado en mayo de 2019.

14 https://www.youtube.com/watch?v=GNOh243EtHc, consultado en mayo de 2019.

15 https://www.lemonade.com/blog/two-years-transparency/, consultado en mayo de 2019.

16 https://www.lemonade.com/blog/secret-behind-lemonades-instant-insurance/, consultado en mayo de 2019.

17 https://www.lemonade.com/blog/signals-from-space/, consultado en mayo de 2019.

18 https://www.iii.org/fact-statistic/facts-statistics-renters-insurance, consultado en mayo de 2019.

19 Este término fue acuñado por Shawn Tully,

21 Los cálculos de información fueron tomados de https://www.iii.org/table-archive/23319, consultado en mayo de 2019.

23 https://www.iii.org/table-archive/23319, consultado en mayo de 2019.