DIRECTIVOS

El CEO del futuro cambia su

imagen: de panzer destructor
a líder ético
La incertidumbre y la volatilidad constante del mercado están haciendo que
la figura de CEOs, CFOs y directores de RRHH tengan que evolucionar. La
crisis económica de los últimos años ha convertido a estos directivos en un
panzer destructor de costes. Ahora tendrán que transformarse en líderes éti-
cos, atentos a las demandas del cliente y de la tecnología. Estas son algunas
de las conclusiones de un exhaustivo informe realizado por la consultora de
búsqueda y selección de directivos Odgers Berndtson.

Mª Teresa de Luis Molero, periodista.

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“ 
La visión de los CEOs 2015-2020: 30 piezas
para SUPER-vivir” es el título del trabajo de
campo de Odgers Berndtson que recoge los
resultados de un proyecto de investigación
realizado entre más de 300 altos directivos de
grandes empresas y de dieciséis subsectores. En un análisis
anterior los directivos presentaban, entre 2008 y 2014, un
perfil centrado en ajustar los costes y la plantilla, optimizar
los procesos y transformar la organización hacia la venta
de servicios. Pues bien, en los próximos cinco años han
de encaminarse hacia el profesional de mente brillante,
corazón sano, cuerpo en forma e imagen impoluta.
Valores a tener en cuenta serán su humildad y cercanía,
especialmente por lo que se refiere a las demandas de
sus colaboradores. Asimismo, el análisis determina que
deberán desarrollar superpoderes que les permitan ges-
tionar con eficacia las transformaciones que se avecinan
en las compañías.
FICHA TÉCNICA
Autor: DE LUIS MOLERO, Mª Teresa.
Título: El CEO del futuro cambia su imagen: de panzer
destructor a líder ético
Fuente: Capital Humano, nº 298. Mayo, 2015.
Resumen: El artículo aborda la nueva imagen y actitud
que los CEOs han de adoptar como consecuencia del cam-
bio radical en el paradigma de gestión de las empresas
que operan en el mercado español. Un detallado estudio
realizado por Odgers Berndtson pone de relieve la trascen-
dencia de contar con una estrategia definida que incluya
a los propios clientes, una innovación permanente y tec-
nología adaptada pero, sobre todo, un equipo dinámico,
preparado para los constantes cambios. Todo ello confor-
ma las claves para triunfar en los negocios en los próximos
años de la mano de estos nuevos “superdirectivos”.
Descriptores: CEO / Venta de Servicios / Marketing / Inno-
vación / Gestión Empresarial
MISIONES PRIORITARIAS
Como recuerda Luis Soler, Managing Partner de Odgers
Berndtson, el futuro cercano se percibe “de manera
incierta” y lo que ya está al caer “no va a ser un cambio
mínimo sino un cambio de época”. Por eso, ahora se
trata de ver “qué van a hacer las empresas para adap-
tarse”, señala.
Como punto de partida conviene tener claras algunas
cuestiones de carácter general, como que la población
mayor de 64 años se duplicará entre 2010 y 2050 o
que la esperanza de vida ha aumentado a 68 años para
los hombres y 73 para las mujeres. Pero también que la
inversión pública y privada en I+D+i ha caído el 7 por
ciento en los últimos seis años; que la fidelidad de los
clientes a marcas y compañías es cada vez menor; y que
casi el 20 por ciento de la población mundial ya tiene
cuenta en Facebook. >
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 > A la vista de todo esto, entre las misiones prioritarias
de estos “Superdirectivos” figuran, en primer lugar, las
que se relacionan con la estrategia, esto es, convertir la
incertidumbre en resultados reales, uno de los grandes
retos. Innovar constantemente, pero junto al cliente, y
escuchar al consumidor para adaptar la compañía de
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acuerdo con sus demandas, son otros aspectos relevantes.
Asimismo, deberán adaptarse a los vertiginosos cambios
tecnológicos del entorno y crear, capacitar y hacer crecer
los equipos. Tareas nada sencillas, desde luego, pero que
se impondrán en los perfiles de estos profesionales en
el próximo lustro.
GESTIONAR LA INTERNACIONALIZACIÓN
Desde el punto de vista de la estrategia, uno de los pri-
meros puntos que requieren un enfoque adecuado es
la gestión en el exterior. El 40 por ciento de la muestra
estudiada tiene más del 40 por ciento de sus ventas
fuera de la Península Ibérica y esto supone competir con
empresas nuevas en mercados con poca experiencia. Por
lo tanto, el reto está en gestionar una posición cómoda
“en casa” frente a una débil en otros países. Las fusiones
y adquisiciones serán una constante que obligará a em-
pleados y directivos a convivir con continuos comentarios
de compras y ventas.
Otra clave estratégica es la construcción de una empresa
auténtica, es decir, que lleve a primer término los valores
morales y que se muestre preocupada por la salud y el
medio ambiente. El estudio pone de relieve que el 70 por
ciento de las empresas encuestadas dan gran importancia a
esta cuestión. En España, donde mayor brecha social se ha
producido en los últimos años tal y como indica la OCDE,
será decisivo también buscar nichos con márgenes eleva-
dos y alejados de la competencia. Las empresas tendrán
que saber gestionar el sector de productos y servicios
low cost y también el de alta gama, o bien situarse en uno
de estos dos mundos. Luis Soler pone como ejemplo el
sector aéreo, en el que la demanda generalizada es la de
pagar lo mínimo por el servicio aunque después esos
mismos clientes gasten grandes sumas en otros conceptos
(hotel, compras, etc.)
ASOCIARSE PARA GANAR
El modelo colaborativo va ser otra de las claves estratégi-
cas. En torno al 60 por ciento de las empresas analizadas
son partidarias de ponerlo en práctica, bien con empresas
ajenas al sector (por ejemplo, una empresa farmacéutica
colaborando con un hacker), bien buscando la asociación
con filiales para cofinanciar los proyectos o bien generando
sinergias entre peers, compartiendo espacios u oficinas.
“No despreciemos ningún modelo de colaboración con-
junta, en todos ellos aprendemos y podemos sacar algo”,
asegura un CEO del sector IT. Y es que en España el 53
por ciento de los españoles, frente al 44 por ciento de
media europea, estarían dispuestos a compartir o alquilar
bienes en un contexto de consumo colaborativo. Y no
menos importante será compararse con los mejores a
nivel mundial en cada faceta de negocio. Es lo que ya están
haciendo empresas del sector asegurador. No se fijan
en compañías de su sector sino que ponen su enfoque
en modelos de éxito de atención al cliente en call center
de empresas de gran distribución o de la electrónica de
consumo.
INNOVAR EN ALIANZA CON EL CLIENTE
La innovación es otra de las misiones de los nuevos
“Superdirectivos”. Tener en cuenta al cliente en la
fase de diseño y lanzamiento, junto con un equipo
dedicado, pero a la vez alejado de la operativa del
día a día, se vislumbra como tarea primordial para
sobrevivir en 2020. “Hay que recuperar la innovación
dirigida a productos con un valor añadido”, explica
Vicente Segura, partner de Odgers Berndtson. Y para
ello es preciso optar por una innovación rupturista
que involucre cada vez más al cliente, un binomio que
el 65 por ciento de los encuestados considera clave
para aumentar las ventas.
En este sentido, valgan de ejemplo compañías de retail que
incorporan a profesionales autónomos de la construc-
ción para el desarrollo de productos. “El toque final del
producto, haciéndolo único, diferenciará la venta normal
de la venta inolvidable”, afirma un CEO del sector de
Gran Consumo. O, en el sector farma, la creación de
comités de asesores integrados por pacientes cuyas
opiniones serán muy valiosas en las líneas de acción
de la compañía.
En cualquier caso, muchos directivos coinciden en señalar
que los productos cada vez tendrán menos vida, por lo
cual se necesitará una innovación constante sin esperar a
tenerlo completamente terminado.Asimismo, conocer los
gustos y problemas personales de cada cliente aportará
un valor diferencial. La tendencia es apostar por el micro-
targetting y el re-targetting para orientar el marketing del
producto a grupos de afinidad reducida.
Y hablando de financiación, las fuentes tradicionales (sobre
todo bancarias) empiezan a dejar de ser una opción ya
que encorsetan el proceso de crecimiento e internacio-
nalización de las empresas. El enfoque proactivo, buscando
otras fuentes para cofinanciar proyectos (crowdfunding,
mercado alternativo bursátil, préstamos entre particulares,
etc.), es lo que ya se está imponiendo.
ANTE TODO, SATISFACER AL CLIENTE
“La compañía, en cualquier posición o departamento sólo
debe tener una preocupación: la satisfacción del cliente”.
Esta afirmación de un CEO del sector Seguros ofrece la
clave. “El consumidor final está ahora en el centro de la
organización.Ya hay un cambio de mentalidad para contar
con el cliente”, señala Vicente Segura.
En este sentido, están apareciendo las figuras del director
de clientes, director de customer intelligence o director de
segmentos de clientes. Un ejemplo de esta tendencia es la
iniciativa de una compañía de telecomunicaciones que ha
lanzado el plan “Escucha al cliente”. Porque lo que se está
buscando es una venta de experiencias, más personal y
exclusiva,“que llegue al cliente con un discurso emocional,
que pase de venderle algo a asesorarle”, apostilla Segura.
Además, invertir en la selección del equipo comercial va
a ser decisivo ya que la respuesta ante los consumidores
profesionales (‘prosumidor’) ha de venir de asesores
especializados que vivan el producto o servicio como
el cliente más fiel.
Todo ello sin olvidar la importancia de tener los canales
de compra abiertos 24 horas, buscando llegar a unir
todo lo posible el momento de compra con la entre-
ga, como ya está haciendo Google con sus servicios
logísticos. Y un requisito básico para competir será
la coordinación y disponibilidad de todos los canales
de venta en todos los dispositivos y una gestión del
cliente integral.
ADAPTARSE A LA TECNOLOGÍA
FACILITARÁ LOS NEGOCIOS
En este escenario, la tecnología ya ha empezado a trans-
formar el mundo empresarial de manera vertiginosa, y
seguirá haciéndolo.Veremos cómo cada día estamos más
controlados y dominados por ella y cómo las grandes
inversiones en Tecnologías de la Información quedarán
desfasadas casi desde que las estrenemos.
Habrá que saber gestionar convenientemente la avalancha
de datos, analizar la información y extraer las conclusiones
que sean positivas para el negocio. Para ello, es esencial
una rápida adaptación a los nuevos dispositivos porque
el cliente será quien elija cómo llegar a las empresas >
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 > y no al revés. Por su parte, aunque pocas compañías
tienen aplicaciones para la gestión diaria de su actividad,
la llegada de las apps al mundo empresarial marcará un
antes y un después.
La utilización de herramientas emergentes para comuni-
carse facilitará también los negocios. Es probable, según
este análisis, que 2020 sea el año en el que digamos adiós
al correo electrónico.Ya están apareciendo nuevos canales
como Slack (para trabajar dentro de la organización) y
otras fórmulas como las de Google Docs, Dropbox, GitHub
o Twitter que unifican los canales de servicios.Y claro, todo
esto, requerirá una digitalización de la documentación y
el uso de buscadores altamente potentes que arrastrarán
al papel a tener un uso residual.
LAS PERSONAS, “AUTÉNTICA IN ENIERÍA
GENÉTICA”
Las claves expuestas hasta ahora para lograr negocios
prósperos, eficientes y adaptados a los nuevos retos no
pueden tener éxito sin un elemento esencial: las personas.
“Los seres humanos son una inyección intravenosa, una
auténtica ingeniería genética en la organización”, afirma
con contundencia José Medina, Socio Director de Odgers
Berndtson. “Se trata de pasar a una co-
operación transversal de todos
los departamentos. Esto
es lo que diferencia a
buenos de malos
candidatos”,
añade.
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En su experta opinión, lo ideal es tender a “adecuar el
puesto a la persona” y no al revés. “Se trata de tener
una visión más flexible del ser humano y de su con-
tribución a la eficacia de la organización”, argumenta.
En este sentido, Medina aboga por buscar empleados
con un perfil global, a semejanza del famoso Willy Fogg,
“muy viajados, capaces de entender y manejarse con
distintas culturas sin dejar de pertenecer a la suya
propia y con dominio del inglés”.
El candidato ideal será aquel que tenga una visión dinámica
ante los cambios constantes. Y estos serán tan grandes
que la formación habrá que actualizarla de manera perió-
dica. “Lo mejor del pasado es incorporarlo, pero sin que
pese demasiado. La formación consiste en ir a la escuela
permanentemente. Muchas veces del nivel de maestro se
pasa al de aprendiz”, apunta José Medina.
Tendrán el premio gordo aquellos empleados que crean
en la compañía y que se crezcan ante los retos más
complejos. Según este estudio, lo que prioritariamente
va a demandarse en los próximos cinco años van a ser
expertos para el seguimiento de campañas (traffickers),
analistas de comercio digital, especialistas en SEO (posi-
cionamiento en Internet), gestores de e-commerce y los
mejores profesionales en desarrollo de apps. Hoy día,
saber interaccionar bien con cada una de las distintas
áreas es fundamental en las empresas. En
loss próximos años, la diversidad de
generaciones, de género y de
ge
gglobalidades
gl obalidades será esencial
para triunfar en los ne-
gocios. 
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