REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL DE CARACAS MARISCAL SUCRE
PNF ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SECCIÓN 1123

DISEÑO DE ESTRATEGIAS QUE PERMITAN MEJORAR EL CLIMA

LABORAL PARA LOS TRABAJADORES DEL DEPARTAMENTO DE
RRHH DE LA EMPRESA (FONDOEFA) AÑO 2022

Tutor: Lic. Gil Felix Autor (es): Gomes Mileidy C.I: 28.073.913
Velásquez Omaira C.I: 10.511.798
Rodríguez Lisette C.I: 11.048.443
Chacón Daniela C.I: 27.127.049

Caracas, noviembre 2022.

 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL DE CARACAS MARISCAL SUCRE
PNF ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SECCIÓN 1123

DISEÑO DE ESTRATEGIAS QUE PERMITAN MEJORAR EL CLIMA

LABORAL PARA LOS TRABAJADORES DEL DEPARTAMENTO DE
RRHH DE LA EMPRESA (FONDOEFA) AÑO 2022
Trabajo Presentado como requisito para optar al título de Licenciatura en la
Especialización de Administración de Empresas

Tutor: Lic. Gil Felix Autor (es): Gomes Mileidy C.I: 28.073.913
Velásquez Omaira C.I: 10.511.798
Rodríguez Lisette C.I: 11.048.443
Chacón Daniela C.I: 27.127.049

Caracas, noviembre 2022.

II
 DEDICATORIA

Dedicamos este proyecto principalmente a Dios, por iluminarnos y

estar a nuestro lado en todo momento.

A nuestros padres, amigos incondicionales por la ayuda desinteresada

brindada en cada obstáculo que en nuestra vida se presenta, gracias a sus
ejemplos hoy hemos llegado a cumplir una de nuestras metas.

A nuestros hermanos, hijos y esposo que nos han motivado a seguir y

luchar por nuestras metas.

III
 AGRADECIMIENTOS

A nuestros padres quienes a lo largo de todas nuestras vidas nos han

apoyado y motivado en nuestra formación académica, y siempre creyeron en
nosotros en todo momento y no dudaron de nuestras habilidades.

A nuestros profesores y tutor a quienes les debemos gran parte de

nuestros conocimientos, gracias a su paciencia y enseñanza, finalmente un
eterno agradecimiento.

A esta prestigiosa universidad la cual abre sus puertas a jóvenes

como nosotros, preparándonos para un futuro competitivo y formándonos
como profesionales con sentido de seriedad, responsabilidad y rigor
académico.

IV
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL DE CARACAS MARISCAL SUCRE
PNF ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SECCIÓN 1123

Diseñar estrategias que permitan mejorar el desempeño organizacional para

los trabajadores del departamento de RRHH de la empresa (FONDOEFA) en
Caracas, Venezuela.

Autores: Gomes Mileidy,

Velásquez Omaira,
Rodríguez Lisette,
Chacón Daniela
Tutor: Gil Felix
Año: 2022

RESUMEN

Esta investigación surgió debido a la existencia de debilidades en el clima organizacional

que influyen negativamente en el rendimiento laboral de los colaboradores. El objetivo
general fue explicar el clima organizacional como factor clave para mejorar el desempeño
laboral de los empleados del área de Recursos Humanos en el instituto FONDOEFA ubicada
en Caracas, para lo cual fue necesario diagnosticar los factores que determinan actualmente
el clima organizacional, comprobar el nivel de rendimiento y analizar los factores clave del
clima organizacional que interfieren en el rendimiento de los empleados. Teóricamente, se
orientó en los conceptos de clima organizacional, factores del clima organizacional,
desempeño laboral, evaluación del desempeño y liderazgo. Metodológicamente, utilizó la
modalidad de investigación de campo de tipo descriptiva. La población fue censal y estuvo
integrada por las personas que laboran en el área de recursos humanos del instituto de
Fondo Autónomo de Inversiones y Bienestar Social para los empleados y obreros de la
Fuerza Armada Nacional Bolivariana (FONDOEFA), quedando conformada por ocho (8)
participantes. La técnica de recolección de la información fue la encuesta y el instrumento el
cuestionario, este último compuesto por preguntas cerradas.

Palabras Claves: Clima Organizacional, Desempeño Laboral, Evaluación del

Desempeño y Liderazgo.

V
 ÍNDICE

DEDICATORIA................................................................................................................................ III
AGRADECIMIENTOS....................................................................................................................... IV
RESUMEN....................................................................................................................................... V
ÍNDICE............................................................................................................................................ 6
ÍNDICE DE TABLAS........................................................................................................................... 7
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................. 8
FASE I........................................................................................................................................... 10
DIAGNOSTICO SITUACIONAL......................................................................................................... 10
RAZÓN SOCIAL.....................................................................................................................................10
NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN..........................................................................................................10
MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.................................................................................................................11
VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN..................................................................................................................11
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN............................................................................................................11
VALORES DE LA ORGANIZACIÓN...............................................................................................................12
LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA....................................................................................................................12
HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN...............................................................................................................13
ORGANIZACIONES VINCULADAS CON EL PROYECTO.......................................................................................14
DEPARTAMENTO O UNIDAD DONDE SE VA A EJECUTAR EL PROYECTO..............................................................15
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN..................................................................................................... 16
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.......................................................................................................16
1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.......................................................................................................19
1.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN..................................................................................................20
FASE II.......................................................................................................................................... 23
MARCO TEÓRICO.......................................................................................................................... 23
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.................................................................................................23
2.2 BASES TEÓRICAS.............................................................................................................................26
2.3 BASES LEGALES...............................................................................................................................35
FASE III......................................................................................................................................... 41
MARCO METODOLÓGICO.............................................................................................................. 41
3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN...................................................................................................................41
3.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN...........................................................................................................41
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA...................................................................................................................42
3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS.................................................................43
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS........................................................................47
FASE IV......................................................................................................................................... 57
LA PROPUESTA............................................................................................................................. 57
OBJETIVOS DE LA PROPUESTA..................................................................................................................57
JUSTIFICACIÓN......................................................................................................................................58
FASE V.......................................................................................................................................... 64
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.........................................................................................64
CONCLUSIONES................................................................................................................................64
REOMENDACIONES..........................................................................................................................65
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................................................... 68
ANEXOS........................................................................................................................................ 70

7
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N°1 Operacionalización de Variables……….....…………………………

22

Tabla N°2 Estrategias de Motivación y Reconocimiento………......

…………..59

Tabla N°3 Estrategias de Comunicación…………………….....

……………….60

Tabla N°4 Estrategias de Trabajo en Equipo…………………......

………….....61

Tabla N°5 Estrategias de Rendimiento……………………….....………………

62

Tabla N°6 Estrategias de Liderazgo………………………….....

……………….63

Tabla N°7 Estrategias de Resolución de

Conflictos........................................63

8
 INTRODUCCIÓN

El clima organizacional se define como una prioridad para el buen

funcionamiento de toda organización, el cómo perciben los empleados el
ambiente de trabajo, tienen repercusiones en el comportamiento laboral, la
existencia de un buen clima laboral logra una variedad de efectos para la
organización como, por ejemplo, rendimiento en la actividad, mayor
motivación, mejor adaptación al trabajo, etc.
Por lo tanto, si las personas perciben que en la organización hay
reconocimiento por el trabajo bien realizado y se les recompensa por esto,
proporcionando beneficios adecuados al trabajo realizado y dando la
oportunidad de ascender a quienes se desempeñan mejor y valorando las
capacidades individuales de cada funcionario, ellos trabajarán mejor.
Debido a la importancia que tiene para la Institución FONDOEFA
mantener a los empleados altamente motivados, puesto que a partir de ello
se puede generar un mejor clima laboral y hasta contribuir con el bienestar
de los mismo, por ello, este trabajo pretende diseñar estrategias que ayuden
a mejorar el Clima laboral para prestar un mejor servicio a las personas que
interactúan en ella.
A continuación, se presentan los apartados desarrollados en la
investigación; en la primera sección titulada “El Problema”, contentiva del
planteamiento del problema, los objetivos de la investigación y la
justificación.

9
 Seguidamente, en la segunda sección, denominada “Marco Teórico”,
se encuentran los antecedentes de la investigación que preceden de nuestra
investigación, las bases teóricas y legales.
Por otra parte, se presenta la tercera sección que lleva por nombre
“Marco Metodológico”, la cual expone el tipo y diseño de la investigación, el
método, la población y la muestra, las técnicas e instrumentos de recolección
de información y las técnicas de análisis de la información.
Posteriormente, se presenta la cuarta sección, denominada “Análisis e
Interpretación de los Resultados”, en donde se presentan los resultados
obtenidos a través de la aplicación del instrumento de recolección de datos y
las conclusiones generales del análisis.
Luego, en la quinta sección, denominada “Conclusiones y
Recomendaciones” se presentan las impresiones finales del investigador,
además de las sugerencias dirigidas a las instancias que se consideraron
pertinentes.
La importancia de este proyecto radica en investigar y profundizar este
tema en el entorno organizacional. Esto es significativo para todo tipo de
organizaciones que ven el talento humano como un recurso crítico y quieren
aprovecharlo al máximo.

10
 FASE I
DIAGNOSTICO SITUACIONAL

Razón Social

Fondo Autónomo de Inversiones y Bienestar Social para los

Empleados y obreros de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana
(FONDOEFA).

Naturaleza de la Organización

Empresa Militar de inversión y negocios que tiene por objeto la

realización de actos en operaciones, gestión de negocios comerciales en
nombre y por cuenta de terceros; todo tipo de intermediación, agenciamiento
y financiamiento con la finalidad de aportar ayuda a la clase trabajadora de la
Fuerza Armada Nacional Bolivariana (FANB) y generar beneficios que sirvan
a la autogestión de FONDOEFA.

Misión de la Organización

Generar recursos financieros tutelados por el Estado a través de la

creación de empresas que posean estructura legal, personalidad jurídica
propia dirigida a planificar y desarrollar el manejo de inversiones y la

11
colocación de estos recursos, destinados a los empleados que integran la
Fuerza Armada Nacional Bolivariana.

Visión de la Organización

Desarrollar programas que tiendan a mejorar el nivel de los empleados

que integran las Fuerza Armada Nacional Bolivariana, a través de un sistema
de ahorro voluntario y crédito, con patrimonio propio e independencia
financiera y presupuestaria dirigido a la solución de problemas de bienestar
social.

Principios de la Organización

1) Ejecutar programas de bienestar social, en beneficio de la “clase

trabajadora” (ahorristas al S.A.L.V.A), que prestan sus servicios a la
Fuerza Armada Nacional Bolivariana, así como a sus familiares
inmediatos.
2) Dirigir y controlar todo lo relacionado con las actividades
administrativas realizadas por el personal que labora en la Asociación.
3) Mantener seguridad y defensa continua sobre las instalaciones.
4) Procesar, controlar y tramitar las transacciones administrativas de la
Asociación (Recursos Humanos, Materiales y Financieros).
5) Custodiar los valores del Fondo, en los casos requeridos.
6) Controlar la comercialización, administración de inmuebles y servicios
generales.
7) Tramitar lo concerniente a la recuperación de las cobranzas
inherentes a las actividades del Fondo y mantener el control de los
usuarios.
8) Efectuar los registros contables, elaborar Estados Financieros e
informes correspondientes.

12
 9) Elaborar el proyecto de presupuesto requerido para el cabal
cumplimiento de las funciones del Fondo.
10)Organizar y coordinar las actividades sociales y difundir la labor del
Fondo.

Valores de la Organización

● Compromiso
● Dignidad
● Responsabilidad
● Lealtad
● Respeto
● Honestidad
● Transparencia
● Integridad

Localización Geográfica

“Av. O’Higgins, Calle 11 con Pichincha, Edificio “FONDOEFA”, Urbanización

La Paz, El Paraíso-Caracas”.

13
Historia de la Organización

El Fondo Autónomo de Inversiones y Bienestar Social para los

Empleados y Obreros de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana.
(FONDOEFA), fue fundada el 27 de agosto de 1976. Nace como
consecuencia de haber entrado en crisis la Caja de Ahorro del Personal Civil
del Ministerio de la Defensa (CAPCIMIDE), ante la situación insostenible de
dicha institución, el personal civil de las FANB carecía de un ordenamiento
de protección social y económica, que permitiese al Ministerio de la Defensa
ejecutar sus políticas de Bienestar y Seguridad Social en beneficio de dicho
personal y sus familiares inmediatos.
El 24 de junio de 1974 en conmemoración de la Victoria de la Batalla
de Carabobo, el presidente de la República, dictó la Orden General N.º 25,
donde se dispone afrontar y resolver lo relativo a la Seguridad Social de los
Empleados y Obreros de las Fuerzas Armadas Nacionales.
Por resolución del Despacho de la Defensa N.º 2301 del 27 de agosto
de 1976, en conformidad con el Estatuto Orgánico del Ministerio de la
Defensa (N.º 1, 5, 9, 10, del Art. 10 y el Art. 50 de la Ley Orgánica de las
FANB, el Ciudadano ministro de la Defensa crea Administrativamente al

14
Fondo Autónomo de Inversión y Previsión Socio-Económica para los
Empleados y Obreros de las Fuerzas Armadas Nacionales (FONDOEFA),
como una Asociación Civil con carácter de Entidad Privada sin fines de lucro.

Organizaciones vinculadas con el Proyecto

Alianza con Venezuela Productiva

Venezuela Productiva: Se vincula a través del ministerio del poder

popular   para la industria y comercio para la adquisición y posterior
comercialización de vehículos particulares para la clase trabajadora de la
FANB.

Requisitos:
⮚ Ser ahorrista del sistema de ahorro libre voluntario automático
(SALVA) con antigüedad mínima de 3 meses
⮚ Estar en el listado de solicitud de la dependencia de personal a la cual
corresponda

Alianzas con SUVINCA

SUVINCA: Convenio con SUVINCA para la adquisición y posterior

comercialización de los equipos de “Mi Casa Bien Equipada” para la clase
trabajadora de la FANB.

Requisitos:
⮚ Ser ahorristas del Sistema de Ahorro Libre Voluntario Automático
(SALVA) con antigüedad mínima de 3 meses

15
 ⮚ Estar en el listado de solicitud de la dependencia de personal a la cual
corresponda

Alianzas con PDVSA

PDVSA: Alianza estratégica para la administración de estaciones de

servicio, para lo cual ya están establecidas las estaciones de servicio del
Valle y Tamanaco del Distrito Capital, próximamente las estaciones de
Válvula en Valencia y las Morochas 1 y 2 del Edo. Aragua.

Convenios Interinstitucionales

Con distintos entes del estado para la administración y gestión de

intermediación en distintas áreas, para la autogestión de FONDOEFA.
⮚ Instituto Nacional de Transporte Terrestre (INTT).
⮚ Banco Nacional de Vivienda y Hábitat (BANAVIH).
⮚ Servicio Autónomo de Registros y Notarías (SAREN).
⮚ Petróleos de Venezuela (PDVSA).
⮚ Instituto Nacional de Parques (INPARQUES). Entre otras.

Departamento o Unidad donde se va a ejecutar el Proyecto

Departamento de Recursos Humanos

Misión del Departamento

Contribuir al desarrollo de nuestros empleados para estimular el deseo

en ellos de mantener un mejoramiento continuo, que les permita cumplir a
cabalidad con las metas y objetivos de la Institución, logrando en ellos un alto
grado de eficiencia y un gran sentido de pertenencia.

16
Visión del departamento

Aspirar a ser parte integral del asesoramiento confiable de la alta

gerencia y del logro de los objetivos de la Institución. Además, ser un
ambiente de trabajo positivo, en el que se reconozca la diversidad y se
desarrolle al máximo el potencial de nuestros empleados.

Objetivos del Departamento

● Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estén potencialmente

cualificados.
● Retener a los mejores empleados.
● Motivar a los empleados.
● Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organización.
● Aumento de la productividad.
● Mejorar la calidad de vida en el trabajo.
● Cumplimiento de la normativa y legislación.

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 Planteamiento del Problema

Mundialmente, el talento humano es uno de los principales elementos

de las empresas u organizaciones, por ello, en el desarrollo de las políticas
de personal las empresas sean públicas o privada han de asumir
compromisos de gestión sensibles a las necesidades de los trabajadores,
donde la gestión del Talento Humano es utilizada a fines de mejorar la
motivación laboral, tomando en cuenta entre otros factores el clima laboral,

17
oportunidades de desarrollo, al igual que el salarial, incrementándose la
productividad de la empresa, es así que durante los últimos años se ha
venido desarrollando a nivel global, un proceso de redefinición del rol y del
funcionamiento del Estado, en la búsqueda de una respuesta que permita
cumplir con la finalidad última: el bienestar de la sociedad.
Se puede afirmar que el clima organizacional, es un factor
determinante de las condiciones en que se desenvuelven los individuos en
su lugar de trabajo pues permite identificar y analizar el comportamiento de
las personas dentro de la organización a fin de determinar niveles de
motivación, estilo de liderazgo, la comunicación, relaciones interpersonales,
el ambiente físico, estilo de supervisión, las políticas organizacionales, entre
otros. Lejos de ser una moda pasajera, la realidad es que la presión que
viven las organizaciones por ser cada vez más competitivas como
consecuencia de los cambios en el entorno, les exige alinear de manera
adecuada la administración del talento humano con los otros pilares
fundamentales de la organización: estrategia, estructura, procesos y
recursos.
Por lo tanto, el control favorece la medición y la evaluación de las
acciones realizadas, durante la acción gerencial obtenida a partir de la
planeación, la organización y la dirección. De ahí que, ningún plan estará
completo y terminado hasta que se hayan elaborado los medios para valorar
sus efectos y consecuencias, cuando se habla de resultados se parte del
principio de que los mismos ya estaban previstos y requieren ser
controlados. Lo anteriormente expuesto presupone la existencia de objetivos
y de planes ya que no se puede controlar sin que haya directrices que
definan lo que debe hacerse.
Las organizaciones mejoran mediante el uso eficaz y eficiente de la
capacitación en sus Recursos Humanos, teniendo un sentido humanista,
basado en valores, actitudes, creencias y cultura. La baja calidad de la
capacitación en los empleados, genera altos costos; debido a la baja calidad

18
de respuesta en los requerimientos que se asignen o le sean solicitados al
personal que no está calificado para el puesto o que sencillamente carece de
experiencia, que está ligada con el personal de proceso, lo cual conduce a
altos niveles de desperdicio, inadecuado manejo de tecnología, mala
planeación que repercuten en la productividad del trabajo.
De esta manera, el control en la organización, como en toda actividad
humana, sistematiza la comprobación de las operaciones con el objeto
principal de lograr su eficiencia, eficacia, economía y transparencia. Su
empleo propicia una labor armoniosa. Para su funcionamiento es
imprescindible el apoyo y compromiso de la gerencia, así como la disposición
de directivos y personal de la empresa; de ahí la relevancia de su difusión y
la apertura a la adecuación, mejora e innovación.
Al delimitar la investigación al contexto de la empresa FONDOEFA,
mediante la observación con las investigadoras y conversaciones informales
con algunos de los miembros de la organización, se pudo visualizar algunas
debilidades inherentes en el clima organizacional, como: Desmotivación de
los empleados en el momento de realizar las tareas asignadas. Falta de
compromiso de los empleados con la organización, otro punto es los
conflictos entre jefe-subordinado, que generan un clima bastante tenso en
lugar de trabajo, lo que hace que exista un inadecuado clima organizacional
dentro de la compañía. Por lo tanto, es importante resaltar, la falta de
Liderazgo es otro punto importante que se encontró ya que si no se
desarrollan líderes efectivos la evaluación del desempeño seguirá siendo
deficiente, otro aspecto es el individualismo, el trabajar de manera individual
perjudica a la empresa, ya que cada empleado o departamento tiene su
propio objetivo, sin darle importancia al objetivo general de la Compañía.
El área de RRHH, es parte fundamental dentro de toda empresa u
organización, la armonía y el control de áreas tienen un punto inicial desde
RRHH, es por ello que si hay fallas en el Departamento es posible que no
funcionen adecuadamente los demás Departamentos.

19
 Lo expuesto anteriormente, pudiera tener como consecuencias
determinadas limitaciones relacionadas con un control inefectivo, donde
existe dificultad para saber si hay errores y de esta manera garantizar la
puesta en marcha de acciones correctivas, con la finalidad de retroalimentar
y efectuar mejoras en el proceso.
Por estas razones, se hace necesario analizar en la situación actual
del área de RRHH de la empresa FONDOEFA para crear y aplicar
estrategias que contribuyan a la mejora del clima organizacional. Surge
entonces la necesidad de formular las siguientes interrogantes, como punto
de partida para elaborar los objetivos de la investigación los cuales tendrán
respuesta en las conclusiones y recomendaciones generadas en el estudio:
¿Cuál es la situación actual del personal del departamento de RRHH de la
empresa FONDOEFA?
¿Cuáles son los factores que afectan el desempeño del personal del
departamento de RRHH de la empresa FONDOEFA?
¿Qué estrategias se pueden aplicar para la mejora del clima organizacional
en el departamento de RRHH, FONDOEFA?

1.2 Objetivos de la Investigación

1.2.1 Objetivo General

Diseñar estrategias que permitan mejorar el clima laboral para los

trabajadores del departamento de RRHH de la empresa (FONDOEFA) año
2022

1.2.2 Objetivos Específicos

❖ Evaluar la situación actual del personal del departamento de RRHH de

la empresa (FONDOEFA)

20
 ❖ Identificar los factores que afectan el desempeño laboral del
departamento de RRHH de la empresa (FONDOEFA)
❖ Sugerir estrategias que se puedan aplicar para la mejora del clima
organizacional en el departamento de RRHH, FONDOEFA.

1.3 Justificación de la Investigación

El tener un clima organizacional óptimo siempre ha sido un aspecto

muy importante para muchas empresas e instituciones, ya que, al crear
emociones, sentimientos, percepciones de las personas e influir en su
comportamiento, ciertamente tiene un impacto significativo en el desempeño
y por ende en los niveles de productividad. Por ello, es importante medirlo
periódicamente y tratarlo como un indicador vital que apoya las estrategias
empresariales y protege el talento humano. El análisis del diagnóstico
obtenido en esta medición, ayuda a la alta dirección a identificar cuáles son
los aspectos clave que hacen que las personas estén satisfechas o
insatisfechas y en base a ello construye planes de acción para mejorarlos.
Ya al tener un equilibrio en el clima laboral los empleados adquieren
más confianza, lo que les permite enfrentarse a los retos que puede traer su
entorno y responsabilidades, fortalece el equipo de trabajo, hay más
sentimiento de satisfacción, compromiso con la organización, etc.
Proyectando una mejor imagen a la organización.
Entonces se ha considerado proponer una serie de estrategias que
contribuya a la mejora del desempeño de los empleados en el área de RRHH
de la empresa (FONDOEFA). En tal sentido, uno de los aspectos relevantes
que argumentan esta investigación es que se aspira ofrecer aportes teóricos
referenciales que servirán para orientar la labor administrativa, con la
finalidad de llevar su actuación en las tareas relacionadas con el control
administrativo. Del mismo modo, este estudio aportará un beneficio
institucional, por cuanto permitirá a la administración de la mencionada

21
organización, así como a todo el personal a establecer objetivos claros y
precisos encuadrados dentro de la realidad, y que respondan a la dinámica
social de la organización. Así como también, a la mejor utilización de los
recursos materiales y humanos disponibles de modo tal, que no solo se logre
la efectividad a través de su uso, sino, que se consiga la mayor eficiencia,
además de mejorar el clima organizacional, la planeación y se maneje un
buen conocimiento del control administrativo.

22
Tabla N°1 Operacionalización de Variables

Objetivo General: Diseñar estrategias que permitan mejorar el desempeño organizacional para los trabajadores del departamento de RRHH de la empresa FONDOEFA año 2022

Objetivos
Variables Conceptualización Dimensiones Indicadores Subindicadores Ítems
Específicos
Es una parte vital de cualquier
empresa, ya que su trabajo se
Búsqueda
Evaluar la situación desarrolla a la par de los cambios
Situación en el Trabajadores Crecimiento 1
actual del personal del que se presenten y a la búsqueda
departamento Departamento de Servicios Mal ejecución de las actividades 2
departamento de de un crecimiento, al mismo tiempo
Recursos Recursos Humanos Reclutar, Desmotivación 3
RRHH de la empresa se encarga de seleccionar, reclutar
Humanos Organizaciones Seleccionar y 4
(FONDOEFA) y capacitar a los solicitantes de
Capacitar.
empleo y a los trabajadores sus
servicios en ella.
Es el rendimiento que un trabajador
Identificar los factores
refleja al momento de realizar las
que afectan el Trabajadores Rendimiento Trabajadores Desinteresados 5
actividades que le corresponden.
desempeño laboral del Desempeño Departamento de Actividades Actividades con atraso 6
De esta manera, se considera si la
departamento de Laboral Recursos Humanos Cargo 7
persona es apta o no para el
RRHH de la empresa Organizaciones 8
puesto asignado.
(FONDOEFA)

Un conjunto de propiedades
Sugerir estrategias que Evasión y elusión de impuestos
medibles acerca del espacio de Objetivos
se puedan aplicar para Trabajadores Diferencias en los Estados 9
trabajo percibido, directa o Políticas
la mejora del clima Clima Departamento de Financieros 10
indirectamente por los individuos Ambiente
organizacional en el Organizacional Recursos Humanos Facturación fuera del sistema 11
que trabajan en este ambiente y Motivación
departamento de Organizaciones Retraso en la ejecución de cierres 12
que influencia su motivación y Comportamiento
RRHH, FONDOEFA. contables
comportamientos.

23
 FASE II
MARCO TEÓRICO

En el siguiente capítulo se incorporará los elementos centrales de

origen teórico que orientaran el estudio de la siguiente investigación, tal
como señala Palella & Martins (2011), que el marco teórico es el soporte
principal del estudio y el mismo debe contener los antecedentes de la
investigación, entendidos como “diferentes trabajos realizados por otros
estudiosos sobre el mismo problema. Estos antecedentes pueden ser tanto
nacionales como internacionales” (p. 68).

2.1 Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes, son todos aquellos trabajos de investigación que

antecedieron a la explicación del clima organizacional como factor clave en la
optimización del desempeño laboral de los empleados del área de recursos
humanos del instituto FONDOEFA, ubicado en la ciudad de Caracas,
además, guarda relación con los objetivos del estudio que se aborda, es
decir, son trabajos de investigación previamente ya realizados los cuales se
encuentran relacionados con el objeto de estudio de investigación que se
está haciendo. Según Hurtado (2012), los antecedentes de la investigación:
Se refiere a los estudios previos y tesis de grado
relacionadas con el problema planteado, investigaciones
realizadas anteriormente y que guardan alguna vinculación
con el problema en estudio. En este punto se deben
señalar, además del autor y el año en que se realizó el
estudio, la metodología, las principales conclusiones y los
aportes que realizó al estudio actual (p. 63).
A continuación, se presentan un conjunto de trabajos que han sido
realizados previamente y que, por su tema y sus objetivos, fueron

24
seleccionados como antecedentes para conocer los avances que se han
realizado con respecto a la temática que es tratada por este trabajo de grado.
El estudio presentado por Belkis Urbaneja titulada “Perfil del clima
organizacional del departamento de administración de la empresa Exterran
de Venezuela del municipio San José de Guanipa del estado Anzoátegui
(2009)” se encargó de analizar los objetivos del trabajo, funciones del
trabajador, dirección y liderazgo, sentido de pertenencia, factores
motivacionales, capacitación y entrenamiento, asimismo de los valores y
estímulos que se hallan en el contexto laboral de la organización. Se aplicó
un cuestionario estandarizado al personal administrativo.
Se concluyó que la Empresa Exterran de Venezuela presentaba un
clima laboral catalogado cualitativamente como regular. El tipo de clima
laboral existente en la compañía era crítico, áspero y desfavorable, en virtud
de que pareciera que la alta gerencia de la organización no permitía que su
personal alcanzara el desempeño esperado, ni motivaba suficientemente al
personal.
Gracias a los resultados se determinó el panorama de la empresa y se
creó una lista de recomendaciones que buscaba fortalecer las subvariables
que presentan debilidad para así intentar lograr un incremento beneficioso en
el clima organizacional de la empresa.
Otra investigación de importancia es la realizada por Jonathan Nieto
titulado “El clima organizacional existente en el área de producción de las
empresas pasteurizadoras de leche de la Región Andina (2013)” contó con
una muestra de 152 trabajadores, estratificados en empleados y obreros que
respondieron un cuestionario que buscaba comprender su situación para así
proceder al diseño de estrategias para mejorar el clima organizacional de las
pasteurizadoras.
Los resultados del cuestionario arrojaron que en las empresas
pasteurizadoras de leche predominaba un clima organizacional benévolo-
explotador. Se demostró que la alta gerencia se valía de las necesidades

25
sociales de sus empleados debido a que aplicaban métodos de recompensas
y castigos. Las empresas no asumían la posición interactiva-democrática en
la organización, lo cual dificultaba el logro de condiciones laborales óptimas.
Se concluyó que era necesario dedicar más esfuerzos
organizacionales en temas relacionados con aspectos que contribuyen a
desarrollar los factores de análisis como la inteligencia emocional, liderazgo,
equipos de alto desempeño, motivación y comunicación, para incrementar la
satisfacción y generar unos resultados favorables que incidan positivamente
en el clima organizacional y futuro desarrollo de la empresa.
Por último, es de relevancia el trabajo de Grado de Alejandro Cacua
y Ana Sicard titulado “El clima organizacional y la relación entre las
condiciones y medio ambiente de trabajo y el bienestar laboral general
(2018)” consistió en un estudio cuyo principal objetivo fue determinar el
efecto moderador del Clima organizacional en la relación entre las
condiciones y medio ambiente de trabajo y el bienestar laboral general en
una muestra de trabajadores multiocupacionales de la Gran Caracas.
El estudio mencionado arrojó como resultado que los bajos niveles de
relaciones sociales e identidad con la organización acompañadas de unas
condiciones y medio ambiente de trabajo pobres, explicaban los altos niveles
de somatizaciones por parte de los trabajadores. Por el contrario, si los
trabajadores perciben unos buenos niveles de estructura, exigencias y
responsabilidades, estos experimentaban buenos niveles de condiciones y
medio ambiente laboral lo que mejoraba la relación trabajador-empresa.
La investigación permitió concluir que el clima organizacional está
estrechamente relacionado al bienestar de los trabajadores y al cómo estos
se relacionan con la empresa y que cuando estos sienten desgaste o falta de
motivación se debe a niveles bajos de relaciones sociales, un deficiente
sentimiento de responsabilidad, un deficiente manejo de los conflictos en las
organizaciones y el establecimiento inalcanzable de metas o desafíos.

26
 Estos antecedentes demuestran que el clima organizacional está
estrechamente ligado al bienestar de los trabajadores, por lo que es
beneficioso para las empresas y organizaciones mejorar sus políticas de
trabajo y los beneficios que estos otorgan, además de crear una situación
laboral basada en el crecimiento y desarrollo de sus empleados.

2.2 Bases Teóricas

A continuación, se destacan los conceptos y términos teóricos que

complementan el desarrollo de la siguiente investigación:

2.2.1 La Administración

Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos a

fin de conseguir objetivos. Chiavenato, I., (2004, pág. 10).
La administración en la actualidad a más de planificar, organizar,
dirigir y controlar tiene la labor de diseñar y mantener un ambiente en el que
las personas trabajando en grupo y haciendo uso de los recursos disponibles
alcancen con eficiencia metas seleccionadas.

2.2.2 Desarrollo Organizacional

Según Beckhard, E., El desarrollo organizacional es un esfuerzo

planificado de toda la organización y controlado desde el nivel más alto para
incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante
intervenciones planificadas en los procesos de la organización, aplicando los
conocimientos de las ciencias de la conducta.

27
 El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por
excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia
organizacional, condición indispensable en el mundo actual.
2.2.3 Comportamiento Organizacional

Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos,

los grupos y las estructuras tienen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento
de la eficacia de la organización (Robbins, S. 1999).
2.2.4 Clima Organizacional

Es un componente multidimensional de elementos que pueden

descomponerse en términos de estructuras organizacionales, modos de
comunicación y estilos de liderazgo de la dirección, entre otros; estos
elementos conforman un clima particular que influye en el comportamiento de
los individuos en el trabajo.
El clima organizacional se define como un conjunto de propiedades
del ambiente laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados
que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Hall,
R., (1996).

2.2.5 Liderazgo

El Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación,

dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de
uno o diversos objetivos específicos Chiavenato, I., (1993). Por lo tanto, el
liderazgo consiste en influir en los demás para encaminar sus esfuerzos
hacia el logro de una o más metas.

28
2.2.6 Liderazgo Autocrático

Consiste en ordenar y esperar obediencia, es dogmático y positivo y

dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos.
2.2.7 Liderazgo Participativo

Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para

practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y
señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. El líder participativo
eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta
sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean
cada vez más útiles y maduras. Marín, (2002).
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de
autocontrol y los incita a asumir más responsabilidad para guiar sus propios
esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura
de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue
en sus manos.
Para establecer los parámetros a los cuales debe atenderse en el
contexto de esta área crítica, resulta conveniente definir, a priori, qué se
entenderá por liderazgo. Se asumirá el liderazgo como la influencia que
ejerce un individuo en el comportamiento de otras personas en la búsqueda,
eficiente y eficaz, de objetivos previamente determinados, por medio de la
habilidad de orientar y convencer a otros para ejecutar, con entusiasmo, las
actividades asignadas” Marín, (2002).

Para el análisis del liderazgo se deben considerar los siguientes

parámetros:
✔ Dirección

29
 ✔ Estímulo a la Excelencia
✔ Estímulo al Trabajo en Equipo
✔ Solución de Conflictos

2.2.8 La Dirección

Proporciona el sentido de orientación de las actividades de una unidad

de trabajo, estableciendo los objetivos perseguidos e identificando, en forma
clara, las metas que se deben alcanzar y los medios para lograrlo.
En este proceso, se determina y cuantifica la responsabilidad de cada
subalterno y las interacciones con otros individuos o grupos de éstos para
lograr los resultados esperados. Para ello se hace necesario suministrar
suficiente información, así como la orientación técnica correspondiente para
poder tomar decisiones complementarias. Es decir, conducir el trabajo de
otras personas y estimular su creatividad para garantizar el cumplimiento de
las actividades a realizar. Es preciso significar que la dirección implica
también velar por el cumplimiento de los aspectos normativos que ordenan el
comportamiento de las personas en la organización.

2.2.9 El Estímulo a la Excelencia

Significa poner un gran énfasis en la búsqueda de mejorar

constantemente, mediante la incorporación de nuevos conocimientos e
instrumentos técnicos, el quehacer de todos los trabajadores en la
organización. El estímulo a la excelencia se promueve dentro de un ambiente
en donde la jefatura demuestra una preocupación genuina por el desarrollo
de las personas, es decir, de sus activos en recursos humanos; las exhorta y
apoya para que actualicen sus conocimientos y las impulsa constantemente
a mejorar los resultados.

30
2.2.10 El Estímulo al Trabajo en Equipo

Implica el reconocimiento, por parte de la alta dirección, de que la

gestión organizacional se sustenta en el trabajo en equipo, buscando el logro
de objetivos comunes. El liderazgo debe garantizar un ambiente de apoyo
mutuo, donde se propicie la participación organizada de los miembros de la
organización, en la consecución de los objetivos de ésta.
En este tipo de ambiente no caben los individualismos, sino más bien
la complementación de conocimientos y las experiencias diferentes, puestas
a disposición y beneficio de los objetivos de la institución y del grupo.”
(Anzardo, 2006).
Es oportuno señalar que, aun cuando existan diferentes opiniones con
respecto a una situación, se debe tener la capacidad de ponerlas al servicio
de una dirección uniforme, rescatando de cada una de ellas la parte más
valiosa, y así tomas, en esa diversidad de opiniones, una decisión
enriquecida” (Marín, 2002).

2.2.11 La Solución de Conflictos

Forma parte del cotidiano de vida de toda organización, en tanto el

conflicto es parte inherente de la vida institucional. Los conflictos se originan
por diversas causas, aunque en definitiva tienen un punto común: son
diferencias en las percepciones e intereses, que compiten, sobre una misma
realidad. La capacidad de solución de conflictos consiste en “…lograr
superarlos por síntesis de diferencias, en lugar de ignorarlos o evadirlos”
(Marín, 2002). Esta capacidad debe ser desarrollada, puesta en práctica y
evaluada periódicamente.

2.2.12 Motivación Laboral

31
 “Un motivo es un conjunto de sentimientos que impulsan a una
persona a ansiar y pretender ciertas cosas y en consecuencia a actuar de
una determinada manera para lograr lo que ansía o pretende.” (Día de
santos, 1996)
La motivación consiste en el acto de animar a los trabajadores, con el
fin de que tengan un mejor desempeño en el cumplimiento de los objetivos. A
través de la motivación se consigue una mayor productividad, mayor
eficiencia, creatividad, responsabilidad y un mayor compromiso por parte de
los trabajadores.

2.2.13 Reconocimiento de Logros

Es una técnica de motivación que consiste en reconocer sus buenos

desempeños, objetivos, resultados o logros obtenidos. Para ello se puede
recompensar económicamente sus buenos desempeños, elogiarlos por el
trabajo realizado, o darles reconocimiento ante sus compañeros.
Al igual que en el análisis precedente, se hace preciso dejar definida
cómo entender la motivación en el marco del análisis del clima
organizacional. A tales efectos parece recomendable remitirnos al criterio de
Robbins (1999), quien la define como la voluntad de ejercer altos niveles de
esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad
del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual”. Asimismo, debe
considerarse que la motivación “no es un acto, un momento o una acción, es
más bien, un conjunto coordinado de acciones, es un proceso, reflejo de la
personalidad del individuo" (Santos, 1993).
Es posible también distinguir distintos tipos de motivación, teniendo en
cuenta cuáles son los factores que en cada circunstancia determinan
preponderantemente la conducta del sujeto. (Moreno, 2001).
Sin motivación no puede haber satisfacción. Las motivaciones difieren
de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de

32
los años y de las épocas. La satisfacción en el trabajo pasa evidentemente
por la satisfacción con el salario, pero eso no es todo: La motivación de las
personas tiene una dinámica compleja. Las condiciones de trabajo, el
entorno, el trato que recibe de los superiores, el respeto y reconocimiento de
los directivos por el trabajo de cada uno, la calidad de vida en el trabajo y el
ambiente son factores de la satisfacción importantes y por lo tanto
motivadores para que una persona dé lo mejor de sí misma”. (López A.
2002).
A los efectos del análisis de la motivación como área crítica del clima
organizacional, resulta conveniente tomar en consideración lo planteado por
Davis y Newstrom, (1999) que señalan que existen cuatro niveles de
motivación:

✔ Motivación de Logro: Es el impulso que poseen algunas

personas de perseguir y alcanzar metas.
✔ Motivación Afiliativa: Es el impulso a relacionarse socialmente
con los demás.
✔ Motivación hacia la Competencia: Es el impulso a ser bueno en
algo, lo que permite al individuo a desempeñar un trabajo de alta
calidad.
✔ Motivación por el Poder: Es el impulso de influir en los demás y
modificar situaciones.

Dentro del área crítica Motivación se debe atender a las siguientes variables:

✔ Realización personal
✔ Reconocimiento del aporte
✔ Responsabilidad
✔ Adecuación de las condiciones de trabajo

33
2.2.14 Reciprocidad

En toda organización debe lograrse la satisfacción de las expectativas

mutuas, tanto del individuo como de la organización, las cuales van más allá
del contrato formal de trabajo entre el empleado y la institución. Es un
proceso de complementación en donde el individuo y la organización se
vuelven parte uno del otro.
Todo sistema social puede ser asumido en términos de grupo de
personas ocupadas en el intercambio de sus recursos con base a ciertas
expectativas. Esos recursos que no se limitan a recursos materiales, ya que
incluyen ideas, sentimientos, habilidades y valores, son constantemente
permutados.
“En el intercambio de recursos dentro de los sistemas sociales se
desarrollan contratos psicológicos entre hombres y sistemas, entre hombre y
grupos y sistemas, donde prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada uno
evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo en compensación”
Castaño, (2002).
Cuando el individuo considera que las retribuciones que obtiene de la
organización son mayores que sus esfuerzos, percibe la relación como
exitosa. Por el contrario, si no tiene esta percepción, se vuelve propenso a
deteriorar su relación con la organización, y puede llegar incluso a
abandonarla.
En el marco de los estudios de clima organizacional la Reciprocidad
debe ser analizada a través de los siguientes parámetros:
✔ Retribución
✔ Equidad

34
2.2.15 Comunicación Organizacional

Es un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y

agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organización. Goldhaber, G.,1986.

2.2.16 Comunicación Multidireccional

Esta se maneja de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba,

transversal, interna, externa, entre otras. Con la finalidad de mantener una
comunicación abierta, sin tomar en cuenta únicamente la comunicación
desde los niveles superiores a los inferiores.

2.2.17 Gestión de Talento Humano

Se define a la gestión de Talento Humano como la función por la cual

los gerentes reclutan, capacitan, motivan y desarrollan al personal de una
organización, así como descubrir su potencial oculto, estimularlo, ofrecerle
paquetes de compensación, que se hagan extensivos al bienestar de la
familia y, sobretodo mantener una relación agradable que propicie el buen
rendimiento y la disciplina. Chiavenato, I., (2001).

2.2.18 Recursos

La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de

recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le

35
permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de
recursos:

 Recursos Materiales: Aquí quedan comprendidos el dinero, las

instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas,
etc.
 Recursos Técnicos: Bajo este rubro se listan los sistemas,
procedimientos, organigramas, instructivos, etc.

2.2.19 Talento Humano

No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en

este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa
actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales,
aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. Chiavenato, I.,
(2001).

2.2.20 Desempeño Laboral

Es el comportamiento del trabajador en busca de los objetivos fijados,

este constituye la estrategia individual para lograr dichos objetivos. Las
capacidades, habilidades, necesidades y cualidades que interactúan con la
naturaleza del trabajo y de la organización para producir comportamientos
que pueden afectar los resultados y los cambios sin precedentes que están
dando las organizaciones.

2.3 Bases Legales

En el proceso de elaboración de este estudio, es importante traer a

consideración los aspectos vinculados al marco normativo en el cual se

36
desenvuelve la explicación del clima organizacional como factor clave para
optimizar el rendimiento laboral de los empleados en el área de recursos
humanos de FONDOEFA, ya que, todas las actividades realizadas dentro del
espacio geográfico denominado territorio venezolano, se guían por las
disposiciones contenidas en la normativa legal vigente.
Es por lo antes expuesto que a continuación se presentan los
fundamentos legales relacionados con la investigación, que, atendiendo a la
jerarquía de las leyes, exige hacer referencia, en primer lugar, a la Carta
Magna de la República Bolivariana de Venezuela.

2.3.1 Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2009)

Como norma fundamental del ordenamiento jurídico venezolano, la

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2009), fija los límites
y define las relaciones entre los poderes del Estado y de estos con sus
ciudadanos, determinando así las bases para su gobierno y para la
organización de las instituciones en que tales poderes se asientan.
Adicionalmente, garantizar al pueblo sus derechos y libertades. Por ello,
establece lo fines esenciales del Estado, entre los cuales destacan los
expuestos en el Artículo 3, el cual ordena que:

El Estado tiene como fines esenciales la defensa y el

desarrollo de la persona y el respeto a su dignidad, el
ejercicio democrático de la voluntad popular, la construcción
de una sociedad justa y amante de la paz, la promoción de
la prosperidad y bienestar del pueblo y la garantía del
cumplimiento de los principios, derechos y deberes
reconocidos y consagrados en esta Constitución. La
educación y el trabajo son los procesos fundamentales para
alcanzar dichos fines.

37
 Es por lo antes expuesto que, es un fin para el Estado venezolano la
promoción de la prosperidad de los trabajadores y, por consiguiente, entre
los medios para el logro de tal fin, se encuentra la educación y el trabajo. De
esta forma, la explicación del clima organizacional como factor clave para
optimizar el rendimiento laboral de los empleados del área de recursos
humanos de la empresa FONDOEFA ubicado en Caracas, está en
concordancia con el contenido de la Constitución, ya que al igual que la
Carta Magna, busca propiciar las condiciones necesarias para mejorar el
desempeño laboral.

Asimismo, establece en el Artículo 87 que:

Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de

trabajar. El Estado garantizará la adopción de las medidas
necesarias a los fines de que toda persona pueda obtener
ocupación productiva, que le proporcione una existencia
digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este
derecho.

Por lo tanto, todos los venezolanos tienen el derecho y el deber de

trabajar, para lo cual el Estado garantiza la obtención de una ocupación
productiva a través del fomento del empleo. De igual forma, busca avalar la
igualdad y equidad de hombres y mujeres en el ejercicio del derecho al
trabajo de acuerdo con lo establecido por el Artículo 88 y considera al trabajo
como un hecho social que goza de protección estadal según lo explica el
Artículo 89.

38
2.3.2 Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras
(LOTTT, 2012)

La LOTTT tiene por objeto proteger al trabajo como hecho social y

garantizar los derechos de los trabajadores y de las trabajadoras, creadores
de la riqueza socialmente producida y sujetos protagónicos de los procesos
de educación y trabajo para alcanzar los fines del Estado democrático y
social de derecho y de justicia, de conformidad con la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela.
Asimismo, esta ley persigue lograr una sociedad justa y amante de la
paz, basada en la valoración ética del trabajo y en la participación activa,
consciente y solidaria de los trabajadores y las trabajadoras en los procesos
de transformación social, según lo establecido en el Artículo 25.
En el mismo orden de ideas, en el Artículo 35 establece que: “se
entiende por trabajador o trabajadora dependiente, toda persona natural que
preste servicios personales en el proceso social de trabajo bajo dependencia
de otra persona natural o jurídica. La prestación de su servicio debe ser
remunerado”.
Es por lo antes expuesto que, el trabajador o trabajadora que vende
su fuerza laboral, se considera dependiente si presta servicios bajo relación
de dependencia de otra persona natural o jurídica.
En el artículo 37 se expresa que el gerente es una persona que
interfiere en la toma de decisiones o en la dirección de la organización del
trabajo y que tiene la capacidad de representar al empleador o al empleador
ante los empleados, empleados u otros terceros y sustituirlos o
reemplazarlos. Además, se encargará de inspeccionar el trabajo de otros
trabajadores, es decir, como persona responsable asume la protección,
civilización y seguridad de los bienes. (art 38)
Por otra parte, esta ley establece la responsabilidad objetiva del
patrono o patrona cuando ordena en el Artículo 43, lo siguiente:

39
 Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores o
trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente
de trabajo adecuado, y son responsables por los accidentes
laborales ocurridos y enfermedades ocupacionales
acontecidas a los trabajadores, trabajadoras, aprendices,
pasantes, becarios y becarias en la entidad de trabajo, o
con motivo de causas relacionadas con el trabajo. La
responsabilidad del patrono o patrona se establecerá exista
o no culpa o negligencia de su parte o de los trabajadores,
trabajadoras, aprendices, pasantes, becarios o becarias, y
se procederá conforme a esta Ley en materia de salud y
seguridad laboral.

Por lo tanto, los trabajadores del área de Recursos Humanos de

FONDOEFA ubicado en Caracas, deben disfrutar de condiciones de trabajo
óptimas para la ejecución de sus actividades. Asimismo, este texto legal
establece que el patrono o la patrona no puede modificar las condiciones de
trabajo si implican desmejora para el trabajador o trabajadora; si ponen en
peligro su integridad, o si van contra la 75 normativa prevista en esta Ley, su
reglamento y demás leyes que rigen la materia (Art. 57).

2.3.3 Ley Plan de Desarrollo Económico y Social

El Plan de la Patria, oficialmente llamado Plan de Desarrollo

económico y social, es una serie de programas de gobierno y leyes
venezolanas presentada inicialmente por Hugo Chávez y posteriormente por
Nicolás Maduro, que tienen una periodicidad de 6 años, vigentes desde su
publicación en la Gaceta Oficial de Venezuela.

40
 Esta ley define metas e indicadores para grupos específicos como
mujeres, pueblos indígenas, afrodescendientes, juventud, campesinos y
pescadores, adultos mayores, entre otros. También sectores agroalimentario,
minero, petroquímico, de vivienda, de salud, entre otros.
Los objetivos específicos que fundamentan a este proyecto son:
2.3. Construir una sociedad igualitaria y justa garantizando la
protección social del pueblo
1.6.2.2. Construir una sólida plataforma de formación política, técnica
y gerencial para la clase trabajadora, que potencie el sentido crítico del
trabajo liberador.
2.3.1.5.3. Desarrollar espacios de intercambio, formación y
concienciación sobre las prácticas para armonizar la vida laboral y familiar.
2.3.1.6. Asegurar el desarrollo físico, cognitivo, moral y un ambiente
seguro y saludable de trabajo, en condiciones laborales y de seguridad social
gratificantes.
2.3.10.13.2. Fomentar un sistema de valores hacia una cultura de la
ética del trabajo
3.1.3.3. Garantizar procesos formativos integrales y continuos de los
trabajadores para adoptar técnicas y tecnologías que hagan más eficiente la
producción y humanizar el proceso de trabajo.
8.8 Proteger los derechos laborales y promover un entorno de trabajo
seguro y sin riesgos para todos los trabajadores, incluidos los trabajadores
migrantes, en particular las mujeres migrantes y las personas con empleos
precarios.

41
 FASE III
MARCO METODOLÓGICO

3.1 Tipo de Investigación

La investigación se ubicó en la modalidad de proyecto factible. En este

sentido, el Manual de Normas de la UPEL (1998) lo define como un estudio
"que consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta
de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o
necesidades de organizaciones o grupos sociales". La propuesta que lo
define puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías,
métodos o procesos, que sólo tienen sentido en el ámbito de sus
necesidades.
De igual manera, la Universidad Simón Rodríguez (1980) considera
que un proyecto factible está orientado a resolver un problema planteado o a
satisfacer las necesidades en una institución. El proyecto fue factible porque
permitió al investigador solucionar parte de la problemática existente de
Fondo Autónomo de Inversiones y Bienestar Social para los Empleados y
obreros de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana (FONDOEFA); en el
Departamento de Recursos Humanos, donde estaban implicados los
Directivos, Gerentes y Trabajadores. Para el desarrollo del estudio se aplicó
la metodología que abarco la fase de análisis, diseño y desarrollo.

42
3.2 Diseño de la Investigación

La investigación se ubicó en el diseño de Campo, definido por el

Manual de Normas de la UPEL, (2009) como “el análisis sistemático de
problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus
causas y efectos o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos
característicos de cualquiera de los enfoques de investigación conocidos o
en desarrollo”.
Es de importancia destacar, que la investigación fue de campo porque
permitió a los investigadores ir al ambiente natural que está ubicado en el
departamento de Recursos Humanos de FONDOEFA. El estudio fue
ejecutado a través de las técnicas de levantamiento de información como: el
cuestionario, la entrevista y la observación directa. Las mismas, fueron
aplicadas a los Directivos y Empleados del departamento, donde se obtuvo
información sobre el bajo desempeño laboral en el departamento recursos
humanos y empresa antes mencionada.
La investigación de campo fue apoyada por la investigación
bibliográfica o en su defecto documental, la cual es definida por el Manual de
Normas de la UPEL (2016) como “el estudio de problemas con el propósito
de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con apoyo,
principalmente, en trabajos previos, información y datos divulgados por
medios impresos, audiovisuales o electrónicos”. El diseño documental
permitió a los investigadores consultar libros, revistas y otros trabajos que
sirvieron de soporte para analizarlos y compararlos entre sí para profundizar
y realizar un aporte más actualizado del tema.

3.3 Población y Muestra

43
 Para la elaboración de una investigación es necesario determinar el
espacio donde se desarrollará la misma y los sectores e individuos a los que
se van a dirigir los esfuerzos de la investigación.

3.3.1 Población

La población según Hernández, Fernández y Baptista (2008), es un

“Conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas
especificaciones” (p. 239). Es decir, constituye el universo que integra la
unidad de análisis del problema. La población de este Trabajo de Grado,
consta de ocho (8) personas, de tal manera, que, por ser reducido el tamaño
de la población, ésta se considera finita. Según Ramírez (1999), una
población finita es aquella cuyos elementos en su totalidad son identificables
por el investigador, por lo menos desde el punto de vista del conocimiento
que se tiene sobre su cantidad total.

3.3.2 Muestra

Según Arias, F (2006) muestra se define como “un subconjunto

representativo y finito que se extrae de la población accesible” (p.83) Debido
a que, la población es finita no se procedió a tomar muestra, se trabajó con la
totalidad de la población.
Esta consideración se basa en que la aplicabilidad del instrumento no
tiene ninguna limitación y puede lograrse mediante la consulta a todo el
personal involucrado en el proceso de gestión de recursos humanos, el cual
representa el total de la población. Dicha muestra estará compuesta por el
personal vinculado con los trabajadores de Recursos Humanos y gerente del
área, que suman en su totalidad ocho (8) personas, es decir, igual a la
población.

44
3.4 Técnicas e Instrumentos para la recolección de Datos

Méndez (1999, p.143) define a las fuentes y técnicas para recolección

de la información como los hechos o documentos a los que acude el
investigador y que le permiten tener información. También señala que las
técnicas son los medios empleados para recolectar información, Además
manifiesta que existen: fuentes primarias y fuentes secundarias.
Las fuentes primarias es la información oral o escrita que es
recopilada directamente por el investigador a través de relatos o escritos
transmitidos por los participantes en un suceso o acontecimiento, mientras
que las fuentes secundarias es la información escrita que ha sido recopilada
y transcrita por personas que han recibido tal información a través de otras
fuentes escritas o por un participante en un suceso o acontecimiento.
Para la investigación se utilizaron las siguientes técnicas:

3.4.1 El cuestionario

Es un conjunto de preguntas, preparado cuidadosamente, sobre los

hechos y aspectos que interesan en una investigación, para que sea
contestado por la población o muestra. Está constituido por un formato con
preguntas elaboradas de forma previa y cuidadosamente redactadas, para la
fácil comprensión de los sujetos a encuestar; las preguntas son escritas en
orden, basadas en un objetivo específico.
Para el tema planteado, se diseñó un Cuestionario, el cual consistió
en un esquema formal de preguntas cerradas, el cual fue aplicado de manera
directa y presencial a la muestra constituida por 8 (ocho) personas, es decir,
entre Líder y Empleados, donde se obtuvo información sobre los efectos del
ambiente laboral y el desempeño del personal; el mismo consta de 10 (diez)
preguntas. El mismo fue de gran importancia para recopilar la información
necesaria para darles respuestas a los objetivos de la investigación.

45
3.4.2 La entrevista

De acuerdo con Abarca, Alpízar, Sibaja y Rojas (2013), “es posible

entender la entrevista como: el procedimiento de recolección de información
basado en una interacción entre dos personas o más, a través de la
conversación como herramienta principal” (p. 100). Esta técnica fue aplicada
al líder y a los trabajadores; donde se les explicó que el objetivo del
cuestionario era la recolección y análisis de información sobre el déficit de
estrategias que permitan mejorar el clima laboral para los empleados de la
institución FONDOEFA.

3.4.3 Observación directa

Para Méndez (2009, p.251) “es el proceso mediante el cual se

perciben deliberadamente ciertos rasgos existentes en la realidad por medio
de un esquema conceptual previo y con base en ciertos propósitos definidos
generalmente por una conjetura que se quiere investigar”. La misma, fue
aplicada al líder y a los trabajadores, permitiendo observar la problemática
existente en departamento y empresa antes mencionado.

3.5 Herramientas para tabular los datos

Los gráficos son una manera de representar visualmente datos, los

cuales ayudan a comprenderlos mejor y rápidamente. El diagrama de barras
o gráfica de barras es uno de los gráficos más sencillos y también más
utilizados. De tal manera, que este es definido como una forma de
representar gráficamente un conjunto de datos o valores mediante barras
rectangulares de longitud proporcional a los valores representados. Por lo
tanto, para la tabulación de datos se utilizó esta herramienta la cual permitió

46
reflejar los resultados obtenidos en el cuestionario aplicado a los directivos y
personal del departamento de recursos humanos de la ya mencionada
empresa.

3.6 Metodología para el diseño del estudio

Para el diseño del estudio se aplicó la metodología que abarco las

fases de análisis, diseño y desarrollo. En la fase de análisis se observó el
déficit de estrategias que permitan mejorar el clima laboral para los
empleados de la institución Fondo Autónomo de Inversiones y Bienestar
Social para los Empleados y obreros de la Fuerza Armada Nacional
Bolivariana (FONDOEFA). (FONDOEFA). De tal manera, que, en la fase de
diseño se procedió a elaborar un cuestionario de 10 (diez) preguntas. Y, por
último, en la fase de desarrollo se aplicó la técnica realizada para la
recolección de datos y posterior a eso se tabularon los mismos.

47
 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

Posteriormente a la aplicación de las encuestas se llevó a cabo el

análisis pertinente de la información aportada por los trabajadores la cual es
de gran incidencia para la elaboración del plan estratégico, los datos
recolectados ofrecen el diagnóstico preciso para la consecución del trabajo
investigativo.

¿Considera usted que el líder toma en cuenta las propuestas de los

trabajadores?

48
 GRAFICO N°1
SI NO

25%

75%

Fuente: propia 2022

Análisis: Según el porcentaje de la encuesta un 75% de los entrevistados

considera que el líder influye positivamente, mientras el 25% restante no está
de acuerdo. Esto quiere decir que la mayoría de los trabajadores no se
sienten escuchados ni tomados en cuenta.
¿Las decisiones tomadas por tu líder de área son justas y objetivas?

49
 GRAFICO N°2
SI NO

38%

63%

Fuente: propia 2022

Análisis: Tomando en cuenta los porcentajes arrojados la mayoría considera

que dichas decisiones no son justas ni objetivas por parte de sus líderes. Un
63% de los encuestados considera que las decisiones se ven afectadas por
opiniones propias del líder o gerente. Aun así, es necesario resaltar que un
37% no se siente afectado por las decisiones tomadas.

Cuándo ha necesitado o requerido realizar actividades ¿Sientes que el

supervisor le ofrece la ayuda oportuna?

50
 GRAFICO N°3
SI NO

25%

75%

Fuente: propia 2022

Análisis: De acuerdo a las respuestas obtenidas nos damos cuenta que hay
supervisores de áreas que no ofrecen ni aportan ayuda a las actividades,
pues una marcada diferencia de porcentajes revela que la mayoría de los
encuestados no recibe la ayuda pertinente en sus actividades. Esto se puede
interpretar como una falta de guía, orientación y entrenamiento.

¿Cree usted que es necesario aplicar métodos o técnicas para

incrementar el desempeño laboral?

51
 GRAFICO N°4
SI NO

100%

Fuente: propia 2022

Análisis: El resultado es contundente y altamente significativo de hecho el

100% de los trabajadores encuestados expresaron su convicción de que un
programa de inducción y capacitación generaría beneficios al personal
administrativo de FONDOEFA, Evidentemente el trabajador estaría más
identificado con la institución en la que labora, estando al tanto de cuáles son
los objetivos que se persiguen, manteniéndolos activos, formados y
actualizados, canalizando su participación e interrelación con el área y
personas de la Institución.

¿Siente que la empresa es recíproca en cuanto al trabajo que usted

realiza?

52
 GRAFICO N°5
SI NO

25%

75%

Fuente: propia 2022

Análisis: Conforme a los resultados de la encuesta vemos que el líder no

toma en cuenta las actividades realizadas por departamento es por esto que
no hay reciprocidad de ambas partes. En sentido general, también puede
representar una falta de motivación originada por falta de reconocimientos y
recompensas por parte de FONDOEFA.

¿Existe una motivación por parte de los directivos de la empresa?

53
 GRAFICA N° 6
SI NO

13%

88%

Fuente: propia 2022

Análisis: En el resultado se ve claramente que los directivos no toman

acciones que motive al trabajador a identificarse con la institución. La falta de
información y comunicación trae como consecuencia, apatías y
desmotivación en el personal.

¿Cree usted que los directivos de la empresa están siendo receptores

conforme con su trabajo en la empresa?

54
 GRAFICO N°7
SI NO

25%

75%

Fuente: propia 2022

Análisis: De acuerdo con el porcentaje arrojado de la encuesta los directivos

no se han preocupado de ver los resultados en cada actividad realizada por
el trabajador, por lo que puede ocasionar un bajo rendimiento en sus labores
y calidad deficiente del trabajo entregado.

¿Cree usted que existe trabajo en equipo en la organización?

55
 GRAFICO N°8
SI NO

38%

63%

Fuente: propia 2022

Análisis: Tomando en cuenta el gráfico, el trabajo en equipo es deficiente

puesto que solo un 37% siente que existe. El otro 63% congruentemente con
sus respuestas anteriores cree que no se da el canal adecuado de
comunicación.

¿Existe comunicación efectiva y asertiva dentro de la empresa?

56
 GRAFICO N° 9
SI NO

25%

75%

Fuente: propia 2022

Análisis: Se obtuvo como resultado que un 75% de los trabajadores que

participaron en la encuesta observan una falta de comunicación, orientación
y liderazgo entre trabajadores y jefes inmediatos, para realizar las
actividades concernientes a la finalidad de la empresa.

¿Cree usted que un mejoramiento en el clima organizacional incide de

manera positiva en su desempeño laboral?

57
 GRAFICO N° 10
SI NO

100%

Fuente: propia 2022

Análisis: El 100% de los trabajadores estuvo de acuerdo que el

adiestramiento continúo, la comunicación deben ser los elementos
fundamentales que permitan todo desempeño laboral. El trabajador al
momento de ingresar a FONDOEFA debe percibir un clima organizacional
adecuado que conlleve a que su desempeño este identificado con la
institución.

FASE IV
LA PROPUESTA

58
 La calidad de vida laboral de una organización es el entorno, el
ambiente, el aire que se respira en ella. Los esfuerzos por mejorar el trabajo
y la vida son tareas habituales que realizan las organizaciones para brindar a
los empleados la oportunidad de mejorar su estatus y contribución a la
organización, en un entorno de mayor confianza, consideración y respeto.
Son muchas las dimensiones que abarca el clima organizacional en
las empresas, gran cantidad de ellas son obviadas en el momento de
administrar el personal, dejan de considerar factores como la motivación, la
comunicación, la autoestima, la cooperación e integración, entre otros, los
cuales se ponen de manifiesto en la labor efectuada por los empleados, y
son factores claves de éxito para las empresas.
Ante el diagnóstico realizado en esta investigación en el cual se
evidencio un clima laboral inestable, que está ocasionando problemas en el
desempeño laboral de los miembros del departamento de Recursos
Humanos de FONDOEFA, se recomiendan estrategias para la mejora a las
debilidades halladas en las variables del clima organizacional de la empresa,
las cuales fueron analizadas y tenidas en cuenta durante la desarrollo de un
plan estratégico que conduzca a lograr los objetivos de la organización de la
empresa en un ambiente de trabajo armonioso y dinámico.

Objetivos de la Propuesta

Objetivo General
Proporcionar estrategias que promuevan el desarrollo eficiente del
clima laboral en los trabajadores del área de recursos humanos en la
empresa FONDOEFA.

59
Objetivo Específicos
Definir estrategias de acción para que el clima laboral sea el idóneo
para el personal y gerente.

Justificación

En la actualidad las empresas se están preocupando de los diferentes

factores negativos que impiden el desarrollo eficiente de sus actividades. Por
esta razón, analizar el clima organizacional es fundamental e indispensable,
debido a que permitirá definir el nivel de motivación de los trabajadores, la
eficacia del liderazgo participativo, la capacidad de trabajo en equipo, la
resolución de conflictos, el análisis del rendimiento del personal y la
operatividad de los canales de comunicación.
Conviene subrayar que para mejorar el clima organizacional es
fundamental que RRHH haga un proceso de evaluación, análisis y
seguimiento del mismo como una estrategia para diseñar planes y acciones
de mejora. Sin embargo, será necesaria la participación y colaboración de
toda la empresa, pues la participación de los empleados en el clima laboral
de una empresa no es solo una iniciativa del departamento de recursos
humanos que se realiza una vez al año, pues el diseño del clima laboral es
un compromiso estratégico grupal que impulsa el desempeño y la mejora
continua de los empleados.
Con el fin de mejorar el clima organizacional de FONDOEFA, se
definirán estrategias de acción. Para el desarrollo de estas, se ha
considerado los puntos críticos de cada factor que ha arrojado el instrumento
aplicado, se extraerán los indicadores negativos y sobre esta base se
propondrán acciones destinadas a superar estos factores críticos, además de
plantear las acciones y estrategias recomendadas para lograr el objetivo.
Este diseño se estructuró con 6 estrategias de trabajo. Cada sesión
estratégica se desplegará tomando en consideración los siguientes aspectos:

60
estrategia, objetivo, actividades, recursos, responsables e indicadores de
medición.
Estrategias que promuevan el desarrollo eficiente del clima laboral en
los trabajadores del área de recursos humanos en la empresa
FONDOEFA

Tabla N°2 Estrategias de Motivación y Reconocimiento

Diseñar una campaña de
Estrategia motivación y reconocimiento.
Influir en la motivación y
Objetivo reconocimiento de un buen
trabajo en los empleados.
 Reconocimiento
individual o grupal, sea
privado o en presencia de
compañeros, además de
ser posible ir
Actividades acompañados de un
premio.
 Video o mensajes de
felicitación.
Fortalecer la motivación del
empleado, a través de la
participación voluntaria de
estos, en las tomas de
decisiones de la organización,
a los fines de mantener la
transparencia administrativa.
Fomentar un estilo de dirección
democrático (participativo) a
través del reconocimiento a los
empleados
 Promover la participación
mediante buzón de
sugerencias y reuniones
para proponer ideas sobre
los logros de la empresa.
 Apoyar las iniciativas de los
trabajadores respecto al
mejoramiento del trabajo.

 Humanos
 Humanos
Recursos  Tecnológicos
 Tecnológicos
 Salón uso para reuniones
 Directivos  Directivos
Responsable  Gerente de Recursos  Gerente de Recursos
s Humanos Humanos
 Personal del área  Personal del área
 Mejoramiento de las
 Motivación relaciones interpersonales.
Indicadores
 Autoestima  Transparencia en la gestión
de Medición administrativa.
 Satisfacción
 Motivación.

61
Tabla N°3 Estrategias de Comunicación
Establecer canales de
Estrategia comunicación efectivos y
permanentes entre el personal.
Retroalimentar al personal
sobre noticias corporativas,
Objetivo
formaciones y procesos
laborales.
 Uso de medios internos
como WhatsApp o correos.
 Reuniones para
Actividades intercambiar ideas o crear
estrategias para el
crecimiento de la empresa.
 Cartelera de información.
 Humanos
 Tecnológicos
Recursos
 Salón uso para reuniones
 Material de papelería
 Gerente de Recursos
Responsable
Humanos
s
 Personal del área
Indicadores
Flujo de información
de Medición
62
Crear actividades de
convivencia entre el
personal.
Mejorar las relaciones
interpersonales.
 Actividades recreativas
que fomenten darse a
conocer, unión, trabajo
en equipo y la
convivencia laboral.
 Talleres de Coaching
 Actividades fuera del
entorno laboral como
almuerzos, talleres,
actividades de recreación
y competencia.
 Humanos
 Tecnológicos
 Disponibilidad de un
espacio
Personal del área
Relaciones interpersonales
Tabla N°4 Estrategias de Trabajo en Equipo

Capacitar a los jefes y directores para que conozcan estrategias

Estrategia que permitan implementar actividades que fomenten la
conformación de grupos de trabajo.

 Incitar la conformación de equipos de trabajo

productivos
Objetivo
 Favorecer la comunicación interna.
 Motivar a los empleados.

 Implementar la conformación de equipos de trabajo y seguir

las pautas para su buen desempeño.
 Buscar la mejora de la comunicación interna, mediante la
organización de reuniones donde sea posible conocer las
Actividades
impresiones y expectativas de los empleados.
 Integrar al personal temporal a las actividades de trabajo en
equipo, y de ser posible a todas las capacitaciones que se
imparten en la empresa.

 Humanos
Recursos  Tecnológicos
 Sala de usos múltiples

 Directivos
Responsable
 Gerente de Recursos Humanos
s
 Personal del área

 Comunicación
Indicadores  Desarrollo y cumplimiento de actividades
de Medición  Relaciones interpersonales
 Toma de decisiones

63
Tabla N°5 Estrategias de Rendimiento
Estrategia Impulsar una cultura de aprendizaje, enseñanza y crecimiento.
 Estimular nuevas oportunidades de aprendizaje que
aumenten el conocimiento individual enfocado a
Objetivo
perfeccionar la automatización de las tareas diarias.
 Promover la capacitación y especialización del personal.

 Estudiar las necesidades de cada uno de los miembros

de la organización, de acuerdo a su perfil profesional y
el cargo que desempeñe dentro de la organización.
 Potenciar el talento con capacitaciones o cursos que
Actividades contribuyan al desarrollo de sus funciones diarias.
 Recomendar cursos ya sean gratuitos o pagos, de
modalidad online o presencial.
 Establecer alianzas con entidades que presten
capacitación a fin de facilitar el acceso a esta.

 Cursos gratuitos o pagos

 Humanos
Recursos  Tecnológicos
 Alianzas con entidades facilitadoras de cursos
 Financieros

 Directivos
Responsables  Gerente de Recursos Humanos
 Personal del área

 Interés individual
 Desempeño laboral
 Motivación
Indicadores
 Productividad
de Medición
 Adaptación del personal de nuevo ingreso
 Mejoramiento de la visión organizacional, al contar con
empleados capacitados.

64
Tabla N°6 Estrategias de Liderazgo
Diseñar un plan de fortalezas y habilidades de liderazgo
Estrategia participativo.
Brindar la capacitación adecuada al personal sobre las
Objetivo
habilidades y estrategias de liderazgo.
 Talleres de liderazgo participativo.
 Reuniones que permitan a los líderes conocer la opinión de
los trabajadores.
Actividades
 Establecer la metodología para diseño de un instrumento que
permita obtener la información necesaria para la evaluación
de mejora de clima laboral.
 Humanos
Recursos  Tecnológicos
 Financieros
 Directivos
Responsable
 Gerente de Recursos Humanos
s
 Personal del área
 Toma de decisiones
Indicadores
 Resolución de conflictos
de Medición
 Motivación

Tabla N°7 Estrategias de Resolución de Conflictos

Diseñar guías de protocolo y manejo para la prevención y
Estrategia solución de situaciones de conflicto dentro de la institución.
Manejar los conflictos actuales y futuros entre los
Objetivo
miembros.
 Establecer políticas que definan reglas claras y justas para
el adecuado manejo de situaciones de conflicto.
Actividades  Capacitación a las diferentes áreas sobre las guías de
manejo de conflictos con el fin de darlas a conocer e
incentivar la tolerancia y el respeto.
 Humanos
Recursos  Guías de protocolo y manejo para la prevención y solución
de situaciones de conflicto
 Directivos
Responsable
 Gerente de Recursos Humanos
s
 Personal del área
 Ambiente laboral
Indicadores  Satisfacción
de Medición  Comunicación
 Relaciones interpersonales

65
 FASE V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Finalizado el proceso de investigación, los resultados obtenidos de

acuerdo al trabajo realizado, los indicadores y los objetivos comprobados. A
continuación, se presenta conclusiones.

CONCLUSIONES

El clima laboral es una variable clave en el desempeño de una

organización, y aun cuando no puede ser visto o tocado, el clima de una
empresa se percibe, se vive y afecta todos los aspectos de la empresa.
Este proyecto tuvo como objetivo trabajar a lo largo de todo su
abordaje mediante la investigación, surgió una corriente de pensamientos, y
se aspiró ofrecer aportes teóricos referenciales que servirán para orientar la
labor administrativa. Entonces están teorías se basan en una serie de
estrategias que se pueden implementar para la mejora de la organización en
el área del Departamento RRHH FONDOEFA.
Por otra parte, se pudo visualizar que el ambiente laboral es tenso, y
se percibe en su interior una planeación por parte de lideres, causando mala
relación con el equipo de trabajo, y tiene por consecuencia el bajo
rendimiento debido a la falta de confianza. Entonces, se llegó a pensar que
principal causante de que no avanzará el trabajo era el líder, porque mientras
no exista un buen líder que pueda delegar bien la ejecución del trabajo
entonces seguirá siendo un patrón deficiente, pero también se descubrió que
la falta de compromiso por parte de los trabajadores repercute
negativamente en la organización causando una pérdida de tiempo, mal
desempeño de la actividad y mala planeación de productividad en el trabajo.
Sin embargo, al estudiar la situación mediante la observación y
conversaciones con algunos miembros de la organización se pudo realizar

66
una encuesta que planteaba que, si se tomaba en cuenta su opinión o si era
buena comunicación, entonces, se pudo observar que carecen de
comunicación, debido a la baja motivación, rendimiento, satisfacción, y
liderazgo. También otros factores como falta de estructura, proceso que no
concibe a que el trabajo fluya.
Entonces, fue necesario realizar este proyecto con la finalidad de dar
mejoras al Departamento de RRHH a la Empresa FONDOEFA con el fin de
aportar ayuda a los miembros de la institución Pública, por lo tanto, se deben
mejorar los procesos de planeación, evaluación de resultados, se deben
incrementar los programas motivacionales y de capacitación y se deben
mejorar los sistemas de comunicación y tipo de liderazgo.

REOMENDACIONES

Se recomienda al Departamento de RRHH a la Empresa FONDOEFA

la implementación las propuestas de la presente investigación realizado por
las autoras con el fin de mejorar el clima laboral de la organización, que un
mal ambiente de trabajo no influya de manera negativa en el buen servicio en
las actividades que desempeñen.

- Brindarles capacitación a los trabajadores en variados temas como:

entrevistas de selección de personal, modelo de competencias,
capacitación basada en el aprendizaje constructivo, estrategias para
abordar la evaluación del desempeño, ejecución de estudios de clima
organizacional,
- Fortalecer el trabajo en equipo, que el líder del área realice actividades
de integración fortaleciendo las habilidades en el equipo de trabajo
con el fin de que todos puedan unir fuerzas por el logro de los
objetivos en común.

67
 - Motivar a través de las Política de incentivos los logros y reconocer a
través actividades recreativas como deportivas, paseos, bailoterapias
que permitan la integración la integración del personal
- Generar expectativas de futuro, hacer saber a los trabajadores que
cuentas con ellos para las futuras vacantes en puestos directivos.
- Organizar desayunos cada 15 días en las oficinas para hablar sobre
las próximas metas de la compañía y tratar cualquier tema con total
libertad.
- Diseñar un plan de trabajo donde se tenga claridad de las tareas a
ejecutar en el mes para así evitar contratiempo y malestar laboral, así
como también organizar equipos de trabajo para las diferentes
actividades.
- Realizar capacitaciones trimestrales al personal en lo que concierne
sobre la importancia de la cultura de trabajo en equipo, puesto que la
unión laboral conlleva a la satisfacción

Conforme a la realización de este estudio, se recomienda a la Universidad lo

siguiente:
- Mejorar la planificación de los horarios, y que no tropiece con otra
materia, y a su vez que estén pendiente si las materias tienen un
profesor asignado, para evitar que quede vacío ese día, de manera
que se cumpla el trimestre o semestre, evitando atrasos.
- Perfeccionar el Sistema de la Institución de manera que facilite la
información entre profesores y estudiantes.
- Realizar actividades recreacionales entre profesores y alumnos para
familiarizar el entorno.
- Sugerir que se den talleres de Capacitación de trabajo para los
estudiantes.

68
 - Supervisar a los profesores al momento de la culminación del trimestre
para verificar que haya cumplido en dar la materia y pedirle las notas
para archivarla en el control de Estudio.
- Abrir nuevas competencias de los mejores estudiantes con otros
estudiantes de otras Universidades.

También, es necesario darle una recomendación a el estudiantado

recomendando lo siguiente:
- Realizar un cronograma de materias y anotar: las notas, profesor y
número de teléfono del profesor. (Solicitar las notas al terminar el
trimestre o semestre)
- Apuntar cuales son las tareas próximas y mandarlas dos días antes
para evitar inconvenientes con los profesores.
- Ser más puntuales con los profesores y responsables a la hora de
entregar las tareas o asignaciones, porque no es justo que se
entregue la actividad y el otro compañero falto; y llega con un récipe y
lo evalúan igual debería ser por debajo de la nota.
- Ayudar como estudiante a mejorar nuestra Universidad innovando las
instalaciones y cuidando los espacios.
- Retomar los servicios comunitarios que se comprometan a cuidar más
la Universidad.

69
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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influencia de los valores, percepciones y actitudes en el comportamiento
laboral. Editorial UOC. pp.125-166. España.
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McGraw-Hill. México.
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70
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Ramírez, T. (1999). Como hacer un proyecto de investigación. (1º. Ed.).
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Abarca, A., Alpízar, F., Sibaja, G. y Rojas, C. (2013). Técnicas cualitativas de
investigación. San José, Costa Rica: UCR.

71
 ANEXOS

Anexo N° 1 Modelo de Cuestionario

72
73
74