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Estilos de dirección

CARLOS RODRÍGUEZ-LLUESMA

4.1. INTRODUCCIÓN
En ocasiones, hablamos como si el estilo fuera algo prescindible, un discrecional orna-
to final de las personas, las acciones y las cosas. Lo sustancial serían los contenidos,
que, eso sí, podrían adornarse una vez estuviese asegurada su consecución.
Preocuparse por el estilo se asimilaría al amaneramiento o, en cualquier caso, al pasa-
tiempo estéril. De ser así realmente, este capítulo carecería de sentido.
Buffon, contra lo que se acaba de apuntar, afirmó rotundamente que «el estilo es el
hombre». Erasmo, por su parte, mantuvo que debíamos tomar al estilo por el mejor y
casi el único maestro de la vida, del decir y del hacer. No cuesta tampoco traer a la
memoria situaciones en las que se nos ha presentado la falta de estilo como algo inex-
cusable. Efectivamente, en ocasiones, el modo en que hacemos las cosas tiene tanta O
más importancia que lo que hacemos. Como sentenciara Robert Burton en su
Anatomía de la Melancolía: «Es la pura verdad: nuestro estilo nos delata.»
En este capítulo consideraremos, en primer lugar, las principales propuestas que,
en la disciplina de dirección de empresas, han versado sobre los estilos de dirección.
En segundo lugar, apuntaremos someramente la relevancia de los estilos en el diag-
nóstico y cambio de las relaciones interpersonales.

4,2. EL MODELO DE BOLTON Y GROVER BOLTON

De la literatura sobre estilos de dirección, People Styles at work', de Robert Bolton y

Dorothy Grover Bolton, es una de las obras más conocidas y citadas. En ella, como
elemento central, presentan sus autores una matriz de cuatro cuadrantes, formados por
el cruce de dos variables: la asertividad y la emotividad.

! BoLTON, R., y GROVER BOLTON, D.: People Styles at Work. Amacom, New York, 1996.

43
44 Paradigmas del liderazgo

La primera variable consistiría en la rotundidad con que se afirma el sujeto, inde-

pendientemente de factores externos que pudieran actuar como barreras a su acción.
Los rasgos más característicos de las personas asertivas son los siguientes:

Hablan más, más alto y con mayor rapidez.

Gesticulan más.
Expresan sus opiniones y exigencias de forma más directa y enérgica.
Toman decisiones con mayor rapidez.
* Tienen una menor aversión al riesgo.
Tienen un mayor poder de distorsión sobre el entorno.

A la vista de esta enumeración de rasgos, conviene hacer precisiones, con el fin

de no identificar un grado alto de asertividad con la agresividad, y un grado bajo con
el servilismo o la sumisión. Así, por ejemplo, una gesticulación profusa y un volumen
de voz alto pueden resultar agresivos en unas personas e incluso graciosos en otras,
dependiendo de la relación que tengamos con ellas, del contexto en el que nos encon-
tremos, de la tarea que estemos llevando a cabo, etc. Del mismo modo, no hace falta
chillar, más bien lo contrario, para tener una autoridad sólida.
La segunda variable definitoria de los estilos de dirección es la emotividad. Con
este término, nos referiríamos al grado de manifestación de las propias pasiones, y de
reacción ante las ajenas. Conviene puntualizar que no se está hablando de la intensidad
con la que se viven las emociones —dimensión no mensurable, por otra parte—, sino de
su manifestación externa.
Las personas más emotivas tienden a:

Expresar espontáneamente sus sentimientos.

e

Presentar un aspecto abierto y desenvuelto.

Hablar con entonación variada.
Charlar fácilmente y contar anécdotas.
+ Mostrar interés por los aspectos personales de los asuntos.
Interesarse por el trabajo en equipo.
+ Ser poco sistemáticos en el uso del tiempo.

El cruce de las dos variables descritas daría lugar, según Bolton y Grover Bolton,
a cuatro tipos de estilos (véase Tabla 4.1).

Tabla 4.1. Estilos de dirección

+ Afable Expresivo

Emotividad

- Analítico Directivo

—- Asertividad +
 Estilos de dirección 45

El analítico es, respecto a la media, menos asertivo y menos emotivo. Le gusta lle-
gar hasta el detalle de cada asunto considerando los flecos que otras personas tendrían
por insignificantes. Considera todas las alternativas posibles, porque desea por enci-
ma de todo acertar. En este sentido, prefiere trabajar solo o, a lo más, con un número
reducido de personas de su confianza, para que los resultados del trabajo no se le pue-
dan ir fácilmente de las manos. Se centra en la tarea a realizar, para evitar el aflora-
miento de sentimientos y de temas personales.
El afable es, respecto a la media, menos asertivo y más emotivo. Le gusta sentirse
arropado por el equipo, con el que colabora intensamente. Tiene una marcada aversión
al riesgo y, por eso, como el analítico, prefiere las situaciones estructuradas y estables.
A diferencia de éste, sin embargo, trata desahogadamente las cuestiones personales y
se interesa por las aportaciones de los demás.
El expresivo es, respecto a la media, más asertivo y más emotivo. Se convierte en
el centro de las reuniones, pues despliega una actividad notable y, además, de forma
espontánea y continuada. Pasa de un asunto a otro sin transiciones, y se exaspera ante
lo que considera excesos analíticos o aversiones estériles al riesgo. En este sentido,
deja de lado los detalles, para centrarse en las «grandes cuestiones». Como se puede
adivinar, no es el estilo de las personas más estables.
El directivo es, respecto a la media, más asertivo y menos emotivo. Se le podría
considerar como el estilo pragmático en estado puro. Toma decisiones sin demasiada
reflexión ni consideración de elementos externos al contenido de la tarea. Actúa con
seguridad y se expresa de forma directa, sin circunloquios.
Cuando una persona se siente desbordada por una situación, sostienen Bolton y
Grover Bolton, su estilo originario da lugar a otro, defensivo, que consiste en el extre-
mo del anterior. Así, por ejemplo,

1. Los analíticos pasan a evitar el conflicto a toda costa.

2. Los afables se tornan condescendientes.
3. Los expresivos pasan a ser agresivos.
4. Los directivos se convierten en dictadores.

Para captar la razón de estos cambios, es preciso entender antes su naturaleza. El

estrés consiste, fundamentalmente, en el colapso de las capacidades por las que nos
relacionamos con las personas y las cosas. Se llega a un punto, por tanto, en el que
nuestros pensamientos y acciones no responden a estímulos externos o no proceden
de una capacidad de proyección razonada. Al no tener en cuenta lo distinto a nosotros,
entramos en un estado de «piloto automático», en el que se expresan los rasgos des-
carnados de nuestra personalidad, sin la mediación de la racionalidad. Desde otro pun-
to de vista, la aparición del estilo defensivo puede considerarse como una válvula de
salida para la tensión acumulada.
Un fenómeno que merece comentario es que, de persistir la situación de estrés,
muchas veces los estilos defensivos de los que hemos hablado son sucedidos por sus
contrarios. Así (véase Tabla 4.2):

1. Los analíticos pasan a ser dictatoriales.

2. Los afables se tornan agresivos.
3. Los expresivos pasan a ser condescendientes.
4. Los directivos se convierten en evitativos.
46 Paradigmas del liderazgo

Tabla 4.2. Los estilos bajo presión

Expresivo Ataque Condescendencia

Directivo Dictatorial Evitación
Afable Condescendencia Ataque
Analítico Evitación Dictatorial

Estos estilos emergentes —que podrían denominarse «secundarios»— podrían resul-

tar un tanto desconcertantes: más bien esperaríamos que los estilos defensivos prima-
rios se exacerbasen hasta su extremo. La explicación más plausible a este fenómeno es
que se busca inconscientemente salir de la situación por una vía alternativa. Como es
de suponer, los esfuerzos a estas alturas suelen ser infructuosos. -
Este comportamiento defensivo es funcional en el sentido de que constituye una
descarga de presión. Por otra parte, sin embargo, resulta disfuncional, ya que daña la
relación de la persona bajo presión con el resto de agentes. Por esta razón han de tener-
se en cuenta, al menos, dos puntos:

1. Al advertir que uno se encuentra en estado defensivo, se debe, en la medida de

lo posible, posponer toda decisión; y, si resulta posible, abreviar la reunión o
encuentro, para evitar herir a los demás.
2. Advertir que la otra persona está en su estilo defensivo debe ayudarnos a no
tomar demasiado en cuenta su comportamiento, lo que resulta más fácil si tene-
mos presente lo antedicho: esa persona no se está moviendo por lo que deman-
dan las personas con las que se relaciona y las circunstancias externas en las
que se encuentra, sino por su presión interna.

Los logros de esta propuesta, como se deduce de la exposición anterior, no son

pocos: aporta una herramienta para el diagnóstico del propio estilo y el de los demás,
lo que permite incidir en él para mejorar nuestras relaciones. En cualquier caso, como
siempre, es una propuesta parcial, porque deja fuera variables relevantes. Un paso en
una dirección diferente y complementaria del modelo de Bolton y Grover Bolton es el
de Blake y McCanse.

4.3. MODELO DE BLAKE Y McCANSE

La rejilla de Blake y McCanse? se apoya, como la de Bolton y Grover Bolton, en dos

factores que, al cruzarse, producen los tipos ideales que servirán como guías para el
diagnóstico. Así, al desempeñar una labor directiva, podemos tener en cuenta las per-
sonas y/o la producción del objeto/prestación del servicio propio de la empresa.

? Véase BLAKE, R. R., y MCCANSE, A. A.: Leadership Dilemmas - Grid Solutions, Gulf Publishing,
Houston, 1991.
 Estilos de dirección 47

El interés por la producción, huelga decirlo, se refiere a todo aquello que está
directamente relacionado con las tareas de la empresa, especialmente en el plano ope-
rativo: eficiencia en las compras, proceso de producto, ventas, etc.
El interés por las personas hace relación a quienes, dentro o fuera de la organiza-
ción, prestan su trabajo para conseguir los fines mencionados arriba. Las labores del
directivo comprenden, en este caso, la motivación de los empleados, el diseño de
estructuras y políticas apropiadas, la promoción de un ambiente sano, etc.
El modelo consta de una matriz bidimensional, cuyos ejes horizontal y vertical
representan, respectivamente, el interés por la producción y el interés por los resulta-
dos. A lo largo de cada uno de estos ejes se extiende una escala que, comenzando en el
origen, llega hasta 9, máximo en ambas categorías (véase Tabla 4.3):
El extremo inferior izquierdo (puntuación 1,1) corresponde a la mínima expresión
del gestor: este tipo de persona muestra un desinterés general tanto por personas como
por tareas. Suele evitar el contacto con los demás y evita el compromiso”. Este direc-
tivo se limita a los mínimos necesarios para que la empresa siga produciendo (dimen-
sión horizontal) y para que sus miembros mantengan un mínimo de sentido de perte-
nencia a la organización (dimensión vertical).
El extremo superior izquierdo (puntuación 1,9), es el lugar del «gestor de club de
campo». Esta designación proviene de su acusada preocupación por mantener unas
relaciones cordiales, evitando el conflicto en la medida de lo posible. El resultado de
esta tendencia es un ambiente agradable y gratificante en términos personales, siempre

Tabla 4.3. Rejilla de dirección

«Gestor de SN _ ¡Gestor de equipos»
club de campo» fe
Interés por la personas

A de

«Gestor de nada» 2 3 4 5 6 7 8 «Gestor de tareas»

Interés por los resultados

? Nótese que éste es un modelo, al menos en parte, normativo, puesto que proscribe algunos de los
estilos que recoge. En el caso de Bolton y Grover Bolton, por el contrario, los cuatro estilos eran simple-
mente descritos sin pretensión prescriptiva alguna.
48 Paradigmas del liderazgo

que el mínimo alcanzado en la dimensión horizontal baste para alcanzar la supervi-

vencia de la empresa y el mantenimiento de, al menos, los niveles salariales. El pro-
blema, como se adivina fácilmente, es que este estilo de directivo, al intentar evitar el
conflicto a toda costa, pierde oportunidades de negocio. Además, en muchos casos, lo
Único que se consigue con esta actitud es provocar la latencia del conflicto, no su reso-
lución, lo que agrava el problema.
En el rincón inferior derecho se sitúa el «gestor de tareas», quien concibe a las
personas como piezas del engranaje que habrá de dar lugar al producto o servicio
demandado de la empresa. Amigo del control, concibe que las necesidades de comu-
nicación de las personas son casi siempre excesivas. En general, tiende a tener una
visión algo estrecha de su labor como directivo, al pensar que lo crítico para la buena
marcha de la empresa es la disposición óptima de las condiciones de trabajo.
Por fin, en el extremo superior derecho, nos encontramos con el «gestor de equi-
pos». Este tipo combina el máximo de las dos dimensiones (9,9). Pone las condiciones
para que los miembros de la organización participen y se sientan parte de ella por
medio de la solicitud de opiniones, el intercambio abierto de ideas y el respeto. Es
organizado y certero en sus percepciones del entorno.
Blake y McCanse coinciden con Bolton y Grover Bolton al decir que las personas
tienden, naturalmente, hacia un lugar determinado de esta rejilla de dirección, pero
que, al ser sometidos a presión, pasan a un estilo distinto.
Un fenómeno similar a éste, pero con causas muy distintas, es la disociación de
estilos que se produce en las personas, interesadas sólo por los resultados, que hacen
ver que se preocupan sobre todo por las personas: cuando las cosas van bien, se mues-
tran extremadamente agradables; pero cuando los acontecimientos no se desarrollan a
su gusto, pasan al extremo inferior derecho, su tendencia natural, centrándose sólo en
la tarea e ignorando las relaciones con los miembros de la organización. Este es un
caso particular de comportamiento oportunista.
El fenómeno que acabamos de describir nos indica de nuevo que nos encontramos
ante un modelo normativo; esto es, que prescribe cómo se tienen que comportar los
directivos. La pregunta que surge espontáneamente es: ¿estas indicaciones pueden
aplicarse en cualquier situación, o hay que adaptarlas dependiendo de diversas cir-
cunstancias? El modelo de Blanchard y otros tiene en cuenta esta cuestión.

4.4. LA PROPUESTA DE BLANCHARD Y OTROS

La propuesta de Blake y McCanse se articula, como acabamos de ver, por referencia al
grado de inclinación del directivo hacia la producción y hacia las personas. Hace rela-
ción, por tanto, a las prioridades del directivo. El modelo de Blanchard y otros, tenien- -
do en cuenta de algún modo los factores aludidos, clasifica los estilos según la situa-
ción efectiva en que se dé la actividad directiva”, El directivo habrá, por tanto, de
adaptar su estilo a las circunstancias.
Las dos dimensiones que el directivo habrá de barajar para conseguir el estilo idó-
neo serán la conducta directiva, por una parte, y la de apoyo, por otra. La intensidad de

* BLANCHARD, K.; ZIGARMI, P., y ZIGARMI, D.: Leadership and the One Minute Manager Game Plan.
William Morrow, New York, 1985.
 Estilos de dirección 409

cada una de ellas vendrá sugerida por la actitud y aptitud (capacidad) que el directivo
perciba en los empleados respecto a la tarea en cuestión. Puesto que la madurez de las
personas varía con el tiempo, y no es la misma en todos los ámbitos, el líder tendrá
que supervisar ya más de cerca, ya menos.
Así, cuanto más baja sea la madurez de los subordinados/colaboradores, más
directiva tendrá que ser la conducta del líder, quien habrá de emplear su tiempo en
diseñar una estructura nítida, definir los roles con mucha precisión, establecer metas
modestas, dar instrucciones muy claras, etc. La presencia de esta conducta es inversa-
mente proporcional a la madurez de los subordinados o colaboradores: según aumen-
te la madurez de éstos, disminuirá la de aquélla.
La conducta de apoyo tiene como finalidad reafirmar a las personas en sus tareas
y, en último término, en su identidad de profesionales. Mediante la comunicación bidi-
reccional, la felicitación por algún logro, la escucha y la confidencia, las personas ven
satisfecho su deseo de ser reconocidas. En este caso, no hay relación necesaria con la
madurez de los subordinados o colaboradores.
Las dos conductas que acabamos de consignar dan lugar a cuatro tipos de estilos
(véase Tabla 4.4).
El estilo alto en conducta directiva y bajo en conducta de apoyo puede denomi-
narse como «directivo». Es el apropiado para dirigir a personas con poca aptitud para
el trabajo, pero gran ilusión por desempeñarlo. De acuerdo con la pobre autonomía de

Tabla 4.4. Conductas del directivo

== DERESPALDO | | ENTRENADOR *
Conducta de apoyo

Bajo [2 DELEGANTE: 4
Bajo Alto l

Conducta directiva
_ Alta AAA A Baja,
Madurez del subordinado
50 Paradigmas del liderazgo

los subordinados, el directivo debe eliminar, en la medida de lo posible, la incerti-

dumbre en la definición de metas y en los medios adecuados para alcanzarlas: los pro-
blemas deberán ser máximamente operativos; es decir, habrá de poder seguirse una
cadena clara de pasos para su resolución. En caso contrario, el directivo habrá de ana-
lizarlos hasta convertirlo en un conjunto digestible de subproblemas. La supervisión
habrá de ser estrecha.
El segundo estilo, alto en conducta directiva, pero también alto en conducta de
apoyo, puede denominarse «de entrenador». El directivo sigue marcando las metas y
los modos de alcanzarlas, pero también presta atención al plano afectivo del subordi-
nado: éste ya ha obtenido cierta competencia en su tarea, pero ha perdido algo de la
motivación inicial. Esta pérdida de ímpetu es típica en las tareas complicadas, al tener
conocimiento de primera mano de los retos que plantea el trabajo y no haberse desa-
rrollado aún la capacidad de superarlos.
El tercer estilo, bajo en conducta directiva y alto en conducta de apoyo, es el esti-
lo «de respaldo». Debe emplearse con los subordinados que, aun siendo competentes,
no están seguros de poder abordar con éxito la tarea encomendada. Al haber aumenta-
do la madurez de los subordinados, el directivo no necesita definir inequívocamente
las metas y los modos de alcanzarlas. Sí es necesario, en cambio, que el directivo pres-
te especial atención al plano afectivo de los seguidores, que les escuche y reconozca,
para que éstos puedan afrontar sus retos con seguridad sabiendo que son respaldados.
Parte de este estilo es también la disponibilidad del directivo para ayudar a resolver
problemas, aunque lo ordinario descanse completamente en los subordinados.
El cuarto estilo, que podríamos denominar «delegante», es bajo en las dos dimen-
siones del modelo. El directivo, como en el caso anterior, no toma a su cargo ningún
problema que pertenece a los niveles inferiores. Lo que diferencia a este estilo es que
tampoco se ocupa de velar por el estado anímico de los subordinados, pues éstos se
pueden valer por sí mismos en todos los sentidos.

4.5. TANNENBAUM Y EL CONTINUO DE DECISIÓN

La propuesta de Tannenbaum presenta los estilos de dirección como un continuo entre

dos polos: la dirección centrada en el jefe y la dirección basada en los subordinados”.
La realidad que varía de grado entre los dos extremos es el uso que el directivo haga
del poder formal, que pasa de casi absoluto a actuar simplemente como proveedor de
condiciones de trabajo para los subordinados.
Los principales hitos del espectro, caminando en el sentido que acabamos de
apuntar, son los siguientes (véase Tabla 4.5).

1. El directivo toma las decisiones y las anuncia. Los subordinados no participan,

por tanto, en la toma de decisiones.
2. El directivo toma la decisión y la «vende» a los demás.
3. El directivo toma la decisión e invita a hacer preguntas.

7 Véase TANNENBAUM, R.; WESCHLER, ÍL, y MASSARIK, F.: Leaders and Organizations. McGraw-Hill,
Nueva York, 1961.
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52 Paradigmas del liderazgo

Los factores del entorno que influirán sobre el grado de libertad de que gocen los
subordinados son fundamentalmente dos: el tipo de organización (preferencias, tama-
ño total de la empresa y de sus subdivisiones, distribución geográfica, etc.) y la natu-
raleza del problema a tratar.

4.6. MATRIZ DE ESTILOS DE DECISIÓN DE CARDONA

Otro modo de abordar el tema de estilo es fijarse en el núcleo del cometido directivo:
la decisión misma. Una propuesta interesante en este sentido es la de Cardona?, quien
usa la distinción de Covey entre lo importante y lo urgente, y que sirve para producir
una matriz de dos por dos (véase Tabla 4.6).
El eje vertical refleja la importancia de la decisión, y se subdivide en dos segmen-
tos iguales: el más cercano al origen delimita el área de lo delegable; el siguiente, el de
lo no delegable.
El eje horizontal refleja la urgencia de la decisión, que se divide en dos segmentos
de igual longitud: el de la izquierda, denota pequeña urgencia; el de la derecha, gran
urgencia.
Como en el resto de los modelos, la intersección de los distintos segmentos o pun-
tos de cada uno de los dos ejes da lugar a los distintos tipos de estilos. En este caso, la
matriz nos dice cuál es el estilo adecuado en cada momento. Es una matriz, por tanto,
normativa.
Si comenzamos por las decisiones poco urgentes y delegables, nos encontramos
con que el estilo de decisión debe ser participativo. Es el más frecuente: hablamos de
la mayor parte de las decisiones pertinentes al desarrollo normal de la empresa. Es el
caso de decisiones sobre precios, contratación, gama, etc. Estas dependerán del equi-
po de marketing, de personal o de cualesquiera otros. En estos casos, se trata de que el
equipo busque el acuerdo, para no dejar vencidos por el camino, lo que redundará en
un mejor ambiente y en una implantación más rápida de la solución acordada (ni que
decir tiene, sin embargo, que algunos procesos de decisión que comienzan con parti-
cipación acaban por descabellarse con la decisión unilateral del directivo). -
El estilo adecuado para las decisiones delegables, pero urgentes, es el democráti-
co. Un ejemplo podría ser la decisión sobre dónde ir a comer tras una reunión de tra-
bajo: lo que tiene sentido en este caso es seguir el parecer de la mayoría. No hace fal-
ta que el directivo desempeñe un papel más relevante en la toma de la decisión.

Tabla 4.6. Matriz de estilos de decisión

+ Consultivo Autoritario

IMPORTANCIA

—- Participativo Democrático

- URGENCIA +

$ Documento interno. IESE, 2001.

 Estilos de dirección 53

En el extremo superior izquierdo nos encontramos con el estilo consultivo, propio

de las decisiones que competen directa y exclusivamente al directivo en cuestión, pero
que no son urgentes. Si el directivo es sensato, esperará a recibir opiniones de los
subordinados pertinentes. Con ello conseguirá, en primer lugar, poner las condiciones
para que su decisión sea más correcta y acertada; y, en segundo lugar, estará fomen-
tando el aprendizaje propio y de los subordinados (y, además, su relación con éstos).
El estilo autoritario es el propio de las decisiones que competen directa y exclusi-
vamente al directivo y son muy urgentes. Un ejemplo podría ser la elección de una
medida disciplinaria sobre un directivo de rango inferior. Parece claro que esta deci-
sión no debe dejarse en manos de los iguales al receptor de la medida, para evitar tan-
to el linchamiento como el favoritismo. Además, estas medidas suelen exigir premura,
pues un castigo fuera del tiempo oportuno resulta inapropiado.
Para hacernos una idea de la distribución de estos estilos, Cardona propone una
especie de distribución de Pareto, basada en la experiencia: el 80 por 100 de las accio-
nes serían delegables (el 20 por 100, no delegables) y el 80 por 100 de las acciones
serían poco urgentes (el 20 por 100, urgentes). Una vez aquí, bastaría cruzar estos por-
centajes para obtener la frecuencia deseable de estilos. Quedaría de la siguiente forma
(véase Tabla 4.7).
El estilo participativo sería apropiado para el 64 por 100 de las decisiones.
El democrático y el consultivo serían apropiados para el 16 por 100 de las deci-
siones, cada uno.
El estilo autoritario sólo resultaría apropiado para el 4 por 100 de las decisiones.
Esta distribución (y aun la matriz misma), es susceptible de objeciones, alguna no
pequeña”. Pero aun así resulta una herramienta útil para hacerse una idea de si uno está
derrotando en exceso hacia un estilo de decisión en particular. Lo más habitual es
encontrar directivos con un estilo autoritario presente en más de un 4 por 100 de las
decisiones. ¿Por qué se da este fenómeno? Quizá porque se premia tener el estilo ade-
cuado en las decisiones críticas, y éstas suelen ser urgentes y no delegables. Así, la
persona con tendencia autoritaria suele acertar con el estilo en los momentos críticos.
Por otro lado, el preponderantemente participativo, aunque acierte en la mayor parte
de las decisiones, puede fallar en las críticas.

Tabla 4.7. Matriz de estilos de decisión distribuida en porcentaje

20% No delegable Consultivo Autoritario

16 por 100 4 por 100
IMPORTANCIA
o Participativo Democrático
Delegable 80% 64 por 100 16 por 100

- +
80% URGENCIA 20%

7 Al asignar porcentajes a cada uno de los segmentos axiales y obtener los porcentajes de cada estilo
mediante la multiplicación de éstos, se está suponiendo que urgencia e importancia son dos factores inde-
pendientes, extremo que resulta muy discutible. Este problema está presente en el diseño mismo de la matriz.
54 Paradigmas del liderazgo

4.7. UNA PROPUESTA DE ORDENACIÓN

Los modelos presentados hasta ahora pueden resultar útiles por separado, pero invita-
rán a las preguntas: ¿con cuál me quedo? ¿Son todos igualmente válidos? ¿En qué cir-
cunstancias?
Decía Leibniz que los autores aciertan en lo que afirman y se equivocan en lo que
niegan (ya sea explícita o implícitamente). En este caso, podríamos decir que todos los
modelos aportan un aspecto importante del proceso de dirección, pero que ninguno de
ellos —y, por supuesto, tampoco el que vamos a proponer nosotros— puede pretender
dar una solución definitiva!.
La propuesta que nos gustaría avanzar en este capítulo consiste fundamentalmen-
te en dibujar un mapa que permita localizar los precedentes. Lo que con ello buscamos
es que cada uno de los modelos presentados arroje luz sobre los demás y, a la inversa,
el conjunto de las propuestas permita interpretar más profundamente cada una de ellas.
Como se ve en la Tabla 4.8, nuestro modelo pretende entender y clasificar los esti-
los de dirección atendiendo a tres dimensiones: la comunicación, el control y la deci-
sión. A su vez, en cada una de ellas, habría que distinguir entre las variables que hacen
referencia principalmente al directivo y las que hacen referencia fundamentalmente al
entorno de éste. Mientras que esta segunda división —directivo, entorno- se explica por
sí misma, la primera necesita justificación.
Para entender mejor por qué decimos que en el estilo de dirección pueden encon-
trarse las tres dimensiones de las que hablamos, fijémonos, en primer lugar, en que el
proceso de toma de decisiones comprende dos aspectos:

a) La deliberación; esto es, la consideración de las alternativas viables para solu-

cionar un problema. El directivo puede dirigir el proceso de deliberación en
una O más de sus etapas:

Tabla 4.8. Dimensiones del estilo de dirección

Dimensiones
del estilo
de dirección

Comunicación Personalidad. o Personalidad y

Boltony Grover Bolton * número subordinados
Tannenbaum

$ Para una revisión muy completa de las propuestas examinadas aquí, véase P. NORTHOUSE:
Leadership. Theory and practice. Sage Publications, Thousand Oaks, 1997.
 Estilos de dirección 55

1. Indicando la información que estima relevante.

2. Definiendo el problema, o poniendo límites para su definición.
3. Proponiendo unas alternativas o proscribiendo otras.
b) La elección; es decir, el decantamiento por una de aquellas posibilidades que
se han generado en el proceso de deliberación. En esto consiste fundamental-
mente la decisión: en poner un fin al proceso deliberativo, según dicta la pru-
dencia de cada uno. En este sentido, el directivo puede dirigir esta fase del pro-
ceso seleccionando alguna de las alternativas disponibles.

Además de los dos aspectos reseñados, debemos tener en cuenta que la decisión,
una vez tomada, ha de llevarse a término. Esta circunstancia induce la necesidad de
una tercera dimensión: la supervisión y el control por parte del directivo. Esta dimen-
sión se plasma, en el proceso de toma de decisiones, en la elaboración y, sobre todo, en
la implantación del plan de acción.
Atendiendo al patrón que acabamos de presentar, podemos ya localizar las pro-
puestas que hemos ido introduciendo a lo largo del capítulo. Seguiremos los seis fac-
tores que aparecen en nuestro modelo, de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha.
En el plano de la comunicación, la matriz de cuatro cuadrantes de Bolton y Grover
Bolton viene a articular algunas variables de personalidad que inciden directamente
en el modo de expresión del directivo, en el tono de sus mensajes. Distintos grados de
asertividad y de emotividad del emisor hacen que el receptor interprete el mensaje de
modos distintos, aunque el contenido, lo que se comunica, sea lo mismo en cualquier
caso.
La única propuesta mínimamente articulante de las variables que, desde su entor-
no, inciden en el modo de comunicación del directivo es la de Tannenbaun”, si bien
hace referencia a ellas de forma somera. El número y distribución geográfica de los
subordinados será el factor de mayor influencia en las características de la comunica-
ción.
En el plano de la decisión, Tannenbaum se fija en la tolerancia a la ambigiiedad
reflejada en el grado de decisión que el directivo otorga a sus subordinados.
Algunas de las características del entorno que inciden en el plano del que nos ocu-
pamos, concretadas en este caso en la tarea y el contexto de la organización, quedan
recogidas de algún modo en la propuesta de Cardona: el estilo de dirección habrá de
variar según el ritmo e importancia de las decisiones.
Por lo que hace al plano del control, la propuesta de Blake y McCanse se centra en
los factores propios del directivo, en su inclinación por la tarea o por las personas.
La propuesta de Blanchard y otros, en cambio, contempla también los factores del
entorno, en este caso constituido por la madurez de subordinados y colaboradores.
No cabe duda de que poner en contexto las propuestas presentadas a lo largo del
capítulo facilita aclarar su alcance y sus límites. Así nos resulta más sencillo ver sobre
qué ámbito de la realidad estamos hablando al usar tal o cual herramienta. Con todo,
el modelo que hemos presentado, y cada una de las propuestas por separado, contienen
puntos susceptibles de interpretación errónea, que convendría explorar:

? Aunque Tannenbaum esté hablando del plano de la decisión, sus comentarios pueden extenderse
también al plano comunicativo.

al
56 Paradigmas del liderazgo

1. Es especialmente fácil pensar —-sobre todo a la vista de los signos positivos y

negativos presentes en algunas matrices—, que unos estilos son mejores que
otros. Esta interpretación tendría su parte de verdad, en la medida en que algu-
nas situaciones demandan un registro, y otras, otro; pero sería errónea si se qui-
siese decir que algún estilo es mejor que otro en absoluto. Todos tienen sus
ventajas e inconvenientes. La única excepción a esto sería el caso de Blake y
McCanse.
2. Los estilos están mezclados en la realidad. Resultaría erróneo encasillar a
alguien en un estilo determinado cuando la realidad es que todos participamos
de cualquiera de ellos, si bien alguno tiende a dominar sobre el resto.
3. En relación con lo anterior, también debe decirse que, obviamente, ningún
modelo agota las dimensiones de la persona. Sería una injusticia reducir a
nadie a cualquiera de los tipos presentados.
4, Especialmente en los casos en que se trata de rasgos de personalidad y de sus
conceptualizaciones, ha de subrayarse la capacidad que el sujeto tiene, salvo
casos patológicos, de modular su comportamiento en direcciones distintas a las
que apunta su dotación natural.
5. Todos los estilos son necesarios en una organización. La creatividad de los
equipos dependerá en gran parte de la riqueza de estilos que contengan, pues
una composición excesivamente unilateral llevaría al conflicto continuo o a la
paz de los cementerios.

Contra nuestra tendencia natural, lo que debemos tratar de hacer es, antes que
intentar cambiar a los demás, cambiar nosotros mismos. Si realmente estamos intere-
sados en la tarea y en las personas con las que trabajamos, debemos tomar la iniciati-
va y adaptarnos a los modos de hacer del interlocutor.
No olvidemos, por otra parte, que no se trata de venderse o abdicar de los propios
convencimientos. Lo necesario es adaptar nuestro modo de hacer para no resultar car-
gantes, bruscos, irreflexivos, sosos o algo peor. Los contenidos quedan al margen de
esta consideración. |
Por si a alguien se le antoja imposible esta tarea, en principio bastaría con contro-
lar algunos comportamientos, los críticos, para apreciar una mejoría notable en nues-
tro rendimiento y relaciones dentro de nuestro entorno. Así, por ejemplo, el director
general de estilo marcadamente directivo / con preferencia notable por tareas intenta-
rá «dulcificarse» algo ante sus subordinados de, digamos, el departamento creativo.
De otra forma, éstos podrían pensar que son abroncados constantemente. A la inversa,
el financiero de tendencia analítica habrá de abreviar en su presentación de los resul-
tados anuales a la junta. De otro modo, correrá el riesgo de perder la atención del
público, que probablemente no comparta en la misma medida su afición por las cuen-
tas!"
Sin embargo, no conviene tomar lo dicho con demasiada literalidad, como si los
modelos presentados fueran manuales de instrucciones que asegurasen que modificar
tal o cual conducta producirá, automáticamente y por tiempo indefinido, el efecto
deseado en los demás. Al igual que el rey Midas convertía en oro todo lo que tocaba,

'9 BOLTON, R., y GROVER BOLTON, D.: Op. cit.

 Estilos de dirección 57

nosotros tendemos a convertir en técnica lo que en el gobierno de personas sólo pue-

de constituir una directriz. Como en todo arte, las relaciones entre acciones y resulta-
dos están necesariamente mediadas por la interpretación; es decir, por el juicio de las
personas que se ven tocadas por nuestras acciones y omisiones.
De aquí que el peligro del que hablamos se disuelva en la medida en que nos per-
catemos de que los modelos de estilos presentados son ayudas, en primera instancia,
para el diagnóstico —propio y ajeno—, y principalmente para el arte del cambio perso-
nal: su cometido es ayudarnos a mejorar nuestro autogobierno y la relación con nues-
tros colegas. Pensar de otra forma sería similar a creer que el arte de operar bien resi-
de en el bisturí y no en la mano del cirujano. Es verdad que hace falta tener una buena
herramienta, pero también lo es que la mano inexperta será tanto más peligrosa cuan-
to mejor sea el bisturí.
Para completar la tarea hace falta que los demás interpreten que nuestro deseo de
cambiar proviene también de un cierto interés por ellos, que no es una mera instancia
de comportamiento oportunista. De otra forma, nuestros esfuerzos podrán generar
escepticismo en lugar de reconocimiento.

4.8. UN BREVÍSIMO APUNTE SOBRE EL CONCEPTO

DE DELEGACIÓN
Al lector despierto no se le habrá escapado que el concepto de delegación ha estado
gravitando sobre el conjunto de este capítulo. No resulta extraño que sea así, puesto que
el arte de gobernar personas implica una relación biunívoca en la que el directivo, orde-
na y el subordinado obedece (o no); pero es que esta misma reacción del subordinado
(de aceptación o rechazo) es una señal al directivo indicándole qué puede pedir (y qué
no) y de qué modo desea ser dirigido (y en qué modo no). En este sentido, dirigir con-
siste en el arte de saber qué y cómo encargar a los subordinados durante un período:
Así, en la relación descrita, el líder tendrá que cuidarse de exigir y dar a cada una de
las personas aquello que éstas pueden tomar y recibir, y en el modo correcto.
En esta relación, el directivo habrá de evitar dos peligros principales:

1. Ser demasiado absorbente, asumiendo tareas que competen a los subordinados,

y qué éstos, por su capacidad, están en condiciones de llevar a cabo.
2. También habrá de evitar abdicar las competencias propias a favor del subordi-
nado arrojando en sus manos lo que a éste no compete. Se trata, en último tér-
mino, de aplicar razonablemente el principio de subsidiariedad: las instancias
superiores no han de tomar sobre sí funciones que competen a las inferiores.
Al contrario, habrán de dotar a éstas de medios para que las puedan llevar a
cabo. En esto consiste propiamente la delegación.

Si se delega correctamente, el directivo ganará en autoridad; es decir, podrá ejer-

cer su influencia porque los demás le reconocen un saber superior. De otra forma, sólo
podrá ejercer su influencia en virtud de su puesto jerárquico. A fin de cuentas, lo crí-
tico en el gobierno de personas será la capacidad que el directivo tenga de generar con-
fianza. Actuar sobre el propio estilo de dirección tendrá sentido en la medida en que
esté dirigido a generar una relación de este tipo.