Parte 1:

Centrarse en la toma de decisiones

La contabilidad
administrativa y la C A P Í T U L O

organización de negocios

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Cuando termine de estudiar este capítulo, usted será capaz de:

1. Describir a los usuarios principales y el empleo que se da a la información

contable.
2. Explicar por qué es importante la ética para los contadores públicos.
3. Describir la relación costo-beneficio y los temas del comportamiento
relacionados con el diseño de un sistema de contabilidad.
4. Explicar el papel que juegan los presupuestos y los reportes de desempeño
en la planeación y en el control.
5. Analizar el papel que desempeñan los contadores en las funciones de la cadena
de valor de la compañía.
6. Comparar las funciones de los contralores y los tesoreros.
7. Explicar por qué es importante la contabilidad para diferentes carreras
profesionales.
8. Identificar las tendencias actuales de la contabilidad administrativa.
9. Apreciar la importancia que tiene un código de conducta ética para los
contadores profesionales.

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 S TA R B U C K S

Cuando Mei-Hwa Zhang entra a un local de Starbucks en Beijing

tiene la misma experiencia que Mohammad Kumar en un Starbucks de Kuwait o Franz
Mueller en uno de Zurich. ¿Cómo se las arregla Starbucks para manejar del mismo modo
sus 7,000 expendios de café en todo el mundo?
Todos los administradores de Starbucks, desde el que atiende en la barra y los geren-
tes de tienda hasta su director general, Howard Schultz, tienen objetivos en común. Ellos
evalúan qué tan bien sus departamentos logran dichos objetivos mediante el estudio de re-
portes de contabilidad. Ésta proporciona un lenguaje común que ayuda a los administra-
dores de todo el mundo a comunicar información financiera. Sin dicha información, la
tarea de los administradores sería mucho más difícil. Cuando termine de leer este libro,
estará familiarizado con gran parte de la información contable que los administradores
emplean para tomar sus decisiones. También será capaz de usar dicha información, junto
con otra de distinto tipo, para desarrollar planes, tomar decisiones de corto y largo plazos,
evaluar el desempeño y, en general, ser un mejor administrador.
Starbucks es una compañía joven en rápido crecimiento que ha ganado una reputación
de alcance mundial en un tiempo corto. Hace poco, en un sondeo de la Selección de Lec-
tores de Brandchannel.com., fue nombrada una de las Cinco Principales Cadenas Globa-
les del Año. Ha estado en forma consistente entre las cien Mejores Compañías Para
Trabajar, de la revista Fortune. La revista Business Ethics la seleccionó entre los cien Me-
jores Ciudadanos Corporativos. El director general de Starbucks, Howard Schultz fue selec-
cionado por Business Week como uno de los 25 Mejores Gerentes de Estados Unidos. Por
último, Starbucks fue nombrada, durante dos años consecutivos, por la revista Fortune como
la Cadena Más Admirada en la categoría de servicios alimentarios. ¿Cómo logra Starbucks
todo esto?
Si hace una o dos décadas se hubiera preguntado a la mayoría de las personas si los
consumidores de cualquier lugar del mundo pagarían un precio especial por una “mejor”,

Los locales de Star-

bucks, como éste en
Yu Garden en Shangai,
se parecen mucho, y
los productos y servi-
cios que ofrecen son
consistentes en todo
el mundo. Éste es el
resultado de la buena
administración, y ésta
a su vez es resultado
de la buena informa-
ción. La información de
la contabilidad admi-
nistrativa es esencial
para los administrado-
res de Starbucks, al
igual que para los de
cualquier otra organi-
zación, grande o
pequeña, lucrativa
o no, sin importar su
ubicación en el mundo.

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 4 Parte 1: Centrarse en la toma de decisiones

taza de café pocas habrían respondido “sí”. No obstante, la expansión de Starbucks ha sido fe-
nomenal. En 2002, los ingresos totales de Starbucks —la cantidad que la compañía recibió por
todos los productos que vendió— fueron de 3.3 mil millones de dólares, en comparación con
los 700 millones de 1996. El ingreso neto —la ganancia que tuvo Starbucks— fue de 215 mi-
llones, en 1996 fue de sólo 42 millones. Los activos totales —el valor registrado de los artículos
que posee Starbucks— creció de menos de 900 millones, en 1996, a casi 2.3 mil millones en
2002. Todos estos números son medidas contables de su éxito. Son los números detallados que
se encuentran detrás de las cifras anteriores las que usan los administradores para tomar las deci-
siones cotidianas y medir el desempeño. El éxito acumulativo de los numerosos gerentes de las
cafeterías de Starbucks en muchos países, se agrega a los números gruesos de la compañía.
Conforme se avance en el presente curso hacia el mundo de la contabilidad administrativa,
se explorará lo que se requiere para que una empresa administre sus actividades con facilidad,
tal como Starbucks, y la forma en que los administradores de toda la compañía usan la informa-
ción contable para realizar mejor sus trabajos. Tenga esto en mente: las mismas necesidades y
procedimientos básicos que apoyaban a los administradores en la pequeña compañía de café
que era Starbucks en 1990, son los que ahora auxilian a los de la gran empresa que es hoy, y son
también los que ayudan a los negocios grandes y chicos, viejos y nuevos, de todo el mundo. Los
sistemas de contabilidad pueden ser grandes y muy elaborados, pero los principios que los go-
biernan permanecen inalterados.
Al igual que en Starbucks, la contabilidad administrativa auxilia a los administradores de
todos los tipos de organización a responder preguntas vitales. Considere las decisiones que ten-
dría que enfrentar como administrador en las siguientes situaciones:

• Suponga que es un ingeniero en Boeing que prepara las especificaciones de manufactura de

un aeroplano nuevo, el 777-X. Hay tres formas posibles de organizar el ensamble del avión.
¿Cuál es el enfoque más eficiente en cuanto al costo?
• Imagine que es un gerente de producto en General Mills y está diseñando un nuevo plan de
marketing para Cheerios. La investigación de mercado predice que la distribución de mues-
tras gratis por correo incrementaría las ventas anuales en un 4%. ¿El costo de las muestras
gratis (que incluye el costo de distribución) será mayor o menor que las utilidades de las
ventas agregadas?
• El Bank of America ofrece una consulta gratuita para los clientes que conservan un balan-
ce mínimo de 500 dólares en su cuenta FirstChoiceTM Balance Mínimo. ¿Cuánto cuesta al
banco proporcionar este servicio gratuito?
• La empresa Kitsap County Special Olympics tiene una serie de eventos atléticos para jóve-
nes discapacitados. Como director ejecutivo, debe decidir cuánto dinero debe tomarse del
fondo disponible anual del grupo para apoyar las actividades planeadas.
• La compañía Chez Bonaparte es un restaurante exclusivo en un vecindario de clase media.
Suponga que es el propietario y está considerando la posibilidad de abrir a la hora del almuer-
zo. Para ser competitivo, debe cobrar el almuerzo promedio a 7 dólares, y puede atender
más o menos a 40 clientes. ¿Es posible para el restaurante producir un almuerzo que satis-
faga sus estándares de calidad a un precio promedio menor de 7 dólares?
• El Distrito Escolar de Seattle negocia con el sindicato de maestros. Entre los asuntos pen-
dientes se encuentran los salarios de los profesores, el tamaño de los grupos, y el número de
actividades extracurriculares por ofrecer. Tanto el sindicato como el distrito han efectuado
sendas propuestas. Si fuera el superintendente de las escuelas, querría saber cuánto costa-
rían las diferentes propuestas. También le gustaría conocer el costo agregado por incrementar
el tamaño en un estudiante por grupo, y si el costo respectivo diferirá para los niveles ele-
mental, secundaria y preparatoria.

Al tomar decisiones como las anteriores, los administradores recurren a los contadores ad-
ministrativos en busca de información. En este capítulo, se consideran los propósitos y papeles
que tienen la contabilidad y los contadores en diferentes tipos de organizaciones, así como al-
gunas de las tendencias y desafíos que enfrentan los contadores de hoy. Se hace énfasis especial
en la ética. La información es útil sólo si es creíble. Los contadores deben ser portadores de la

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integridad más elevada o su información tendrá poco valor. ■
 Capítulo 1: La contabilidad administrativa y la organización de negocios 5

La contabilidad y la toma de decisiones

El propósito básico de la información contable es ayudarlo en la toma de decisiones, ya sea presi-
dente de la compañía, gerente de producción, administrador de un hospital o escuela, o inver-
sionista —la lista podría aumentar sin fin. No importa quién decida; la comprensión de la
información contable permite que la decisión sea la mejor.
1
O B J E T I V O

Describir a los usuarios

principales y el empleo que
se da a la información
contable.
Usuarios de la información contable
Los usuarios de la información contable se agrupan en dos categorías generales:
contabilidad administrativa
1. Administradores internos que usan la información para tomar las decisiones operativas coti-
Rama de la contabilidad
dianas y las estratégicas de largo plazo. que genera información
2. Actores externos, como inversionistas y autoridades gubernamentales, que usan la informa- para los directivos de una
ción para tomar decisiones acerca de la compañía. organización. Consiste en
el proceso de identificar,
Tanto los actores internos (administradores) como los externos, usan la información conta- medir, acumular, analizar,
ble, pero con frecuencia demandan tipos diferentes de información y la usan en formas distin- preparar, interpretar y
tas. La contabilidad administrativa produce información para los administradores dentro de la comunicar la información
que los ayude a cumplir los
organización. Es el proceso de identificar, medir, acumular, analizar, preparar, interpretar y co-
objetivos organizacionales.
municar información que ayude a los administradores a cumplir los objetivos organizacionales.
En contraste, la contabilidad financiera produce información para los actores externos, como contabilidad financiera
accionistas, proveedores, bancos y oficinas gubernamentales reguladoras.1 En la tabla 1-1 se Rama de la contabilidad
enlistan las diferencias principales entre la contabilidad administrativa y la financiera. A pesar por medio de la cual se
obtiene información
de dichas diferencias, la mayoría de las organizaciones usan un sistema de contabilidad de
destinada a quienes
propósito general que satisface la mayor parte de las necesidades de ambos tipos de usuarios. toman decisiones desde
Sin embargo, si consideramos las necesidades de los administradores, debiéramos darnos cuenta fuera de la empresa,
de que a veces las compañías ponen en riesgo las necesidades de sus administradores en pro de tales como accionistas,
aumentar la eficiencia —y ahorrar costos— de un solo sistema contable que sirva a todos los proveedores, bancos y
usuarios. agencias gubernamentales
¿Qué clase de información contable necesitan los administradores? La buena información reguladoras.
contable ayuda a que una organización alcance sus metas y objetivos mediante las respuestas a
tres tipos de preguntas:

1. Preguntas de registro: ¿estoy haciéndolo bien o mal? El tenedor de libros es la acumu- tenedor de libros
lación y clasificación de datos. Este aspecto de la contabilidad permite a la parte interna, (scorekeeping)
tanto como a la externa, evaluar el desempeño organizacional. El estado de resultados anual Acumulación y clasificación
de datos.
de Starbucks, el balance general, y el estado de flujo de efectivo y sus declaraciones fisca-
les ante el gobierno, son parte de la función de mantenimiento de registros que realizan los
contadores de la compañía.
2. Preguntas para dirigir la atención: ¿qué problemas debería atender? Dirigir la atención signi- informe de eficiencia y
fica reportar e interpretar la información que ayuda a los administradores a centrarse en los oportunidades en la
problemas de operación, las imperfecciones, las ineficiencias y las oportunidades. El informe operación
Reporte que contiene
de eficiencia y oportunidades en la operación, por lo general, involucra los reportes de
información que ayuda
rutina que comparan los resultados reales con las expectativas que se tenían antes de los he- a los administradores a
chos. Por ejemplo, una cafetería de Starbucks podría reportar utilidades de 120,000 dólares centrarse en los
cuando las utilidades que se habían planeado eran de 150,000. El reporte contable incluirá problemas de operación,
información que explique por qué el local no alcanzó lo presupuestado. imperfecciones,
3. Preguntas para resolver problemas: de las distintas alternativas a considerar ¿cuál es la me- ineficiencias y oportunidades.
jor? El hecho de resolver problemas en contabilidad involucra un estudio especial para eva- resolver problemas
luar los posibles cursos de acción y recomendar el mejor de ellos. Por ejemplo, Starbucks Aspecto de la contabilidad
experimentó hace poco con el servicio de comida en sus cafeterías. Después de un análisis que involucra a menudo un
estudio especial para
especial de los ingresos y los costos de dicha operación, la dirección decidió no expandir
evaluar los cursos de
sus operaciones al rubro de comida. acción posibles y

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recomendar el mejor de
ellos para seguirlo.
1
Para disponer de mayor información al respecto, vea la obra de Charles T. Horngren, Gary L. Sundem y John A. Elliott,
Introduction to Financial Accounting (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2006), que acompaña este libro.
 6 Parte 1: Centrarse en la toma de decisiones

Tabla 1-1
Diferencias entre Contabilidad administrativa
la contabilidad
Usuarios principales Administradores de la
administrativa y
organización de distintos
la contabilidad
niveles
financiera
Libertad para elegir No hay más restricción
las medidas que los costos en relación
contables con los beneficios para
tomar las mejores
decisiones administrativas
Implicaciones de la La elección debe considerar
medición del la forma en que las
comportamiento al mediciones y reportes
seleccionar medidas influirán en el
contables comportamiento cotidiano
de los administradores
Enfoque de tiempo Orientación al futuro: uso
formal de los presupuestos
así como de los registros
históricos. Ejemplo:
presupuesto 2002 versus
rendimiento real 2002
Horizonte de tiempo Flexible, varía de una hora
a 10 hasta 15 años
Tipos de reportes Reportes detallados:
incluyen detalles sobre las
partes de la entidad,
productos, departamentos,
territorios, etc.
Descripción de El campo de acción está
actividades definido con menor claridad.
Mayor uso de ciencias
económicas, de decisión
y de comportamiento
Contabilidad financiera
Actores externos, como inversionistas
y agencias gubernamentales;
también administradores de la
organización
Restringida por los principios de
contabilidad generalmente
aceptados (PCGA)
La elección se basa en la forma de
comunicar y en la comunicación
misma de los fenómenos
económicos. Son secundarias
las consideraciones acerca
del comportamiento, aunque
las compensaciones de los ejecutivos
con base en los resultados
que se reportan podrían influir
en su comportamiento
Orientación al pasado: evaluación
histórica. Ejemplo rendimiento real
2002 versus rendimiento real 2001
Menos flexible; por lo general un año
o un trimestre
Resúmenes de reportes: los reportes
tratan sobre todo la entidad
en su conjunto
El campo de acción está definido
con mayor claridad. Menor uso
de dichas disciplinas

El registro y los usos de la información para dirigir la atención están muy relacionados. La
misma información podría desempeñar una función de registro para un administrador, y otra
función de dirigir la atención para el administrador superior. Por ejemplo, muchos sistemas de
contabilidad proporcionan reportes de rendimiento que comparan los resultados reales de las
decisiones y las actividades con los planes determinados previamente. Al señalar en dónde difie-
ren los resultados reales de los planes, dichos reportes de rendimiento indican a los administra-
dores cómo se están desempeñando y a los administradores superiores en donde se deben de
emprender acciones. Las compañías producen la mayor parte de la información de registro y
para dirigir la atención, sobre una base rutinaria cada día, mes, trimestre o año.
En contraste, los administradores usan información para resolver problemas cuando reali-
zan planes de largo plazo o toman decisiones no recurrentes, tales como fabricar o comprar par-
tes, reemplazar equipos, o agregar o descontinuar un producto. Generan esta información sólo

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cuando existe una decisión específica por tomar o un plan por establecer. Por ejemplo, Star-
bucks usa información destinada a resolver problemas cuando decide si difunde anuncios du-
rante la transmisión del Súper Bowl.
 Capítulo 1: La contabilidad administrativa y la organización de negocios 7

TOMA DE DECISIONES
Los administradores usan información contable para muchos
tipos de decisiones. Los contadores deben cerciorarse de que
generan información útil para decisiones. ¿Qué tipo de infor-
mación —de registro, para dirigir la atención, o resolver pro-
blemas— usarían los administradores para cada una de las
decisiones siguientes? ¿Por qué?
1. Decidir si se reemplaza una línea de montaje tradicional por
otra automatizada por completo con procesos robóticos.
2. Evaluar el rendimiento de una división par ticular en el
año anterior.
3. Identificar qué productos excedieron su rentabilidad pre-
supuestada y cuáles se quedaron cortos en relación con
el presupuesto.
Respuestas
1. Información para resolver problemas. Ésta es una decisión
que se tomará una sola vez, para la cual los administra-
dores necesitan información dirigida a las alternativas es-
pecíficas que están en consideración.
2. Información de registro. Ésta es una evaluación rutinaria
de una unidad organizacional para la que los administra-
dores requieren datos sistemáticos sobre una base re-
gular.
3. Información para dirigir la atención. Los administradores
desean información que resalte las desviaciones del pre-
supuesto para mantenerse al tanto de los productos que
necesitan atención.

Influencias sobre los sistemas de contabilidad

La información contable para los administradores, por lo general, proviene del sistema de conta-
bilidad general de la compañía. Un sistema contable es un mecanismo formal para recabar, orga- sistema contable
Mecanismo formal para
nizar y comunicar información acerca de las actividades de una organización. Los administradores
recabar, organizar y
podrían desear que sus necesidades tuvieran la máxima prioridad al diseñar un sistema conta- comunicar información
ble. Sin embargo, es frecuente que ése no sea el caso. Las fuerzas externas (por ejemplo, las auto- acerca de las actividades
ridades fiscales y los cuerpos reguladores, como la SEC [Comisión de Títulos y Comercio de de una organización.
Estados Unidos] y la Comisión de Instalaciones de Salud de California) con frecuencia limitan
la selección que los administradores hacen de los métodos de contabilidad para los reportes ex-
ternos. Muchas organizaciones desarrollan sistemas sobre todo para satisfacer los requerimien- principios de contabilidad
tos legales que imponen los actores externos. Después de todo, la mayoría de los reportes externos generalmente aceptados
son de carácter obligatorio, mientras que la información para los administradores es opcional. (PCGA)
Así, los administradores deben justificar sus necesidades de información sobre una base de cos- Conjunto de estándares
to-beneficio —el beneficio de tomar mejores decisiones administrativas debe sobrepasar el costo a los que deben apegarse
de la información. los estados financieros
que emite una compañía
Una influencia importante sobre los sistemas de contabilidad es la necesidad que tienen las
pública.
compañías públicas de emitir reportes financieros anuales. Dichos reportes deben apegarse a un
conjunto de estándares conocidos como los principios de contabilidad generalmente acepta- Acta para las Prácticas
Corruptas Extranjeras
dos (PCGA). Sin embargo, los reportes internos de contabilidad no están restringidos por los
Ley estadounidense que
PCGA. Los administradores pueden crear cualquier clase de sistema contable interno que de- prohíbe el soborno y otros
seen —toda vez que sean capaces de pagar el costo de desarrollar y operar dicho sistema. actos de corrupción. Dicha
Otra influencia externa en los sistemas de contabilidad son las regulaciones gubernamenta- ley también exige que todas
les. Un ejemplo específico de esto es la contratación con el gobierno. Las universidades, contra- las entidades públicas
tistas de la Defensa, y otros contratistas del gobierno de Estados Unidos deben asignar los costos mantengan sus registros
en los contratos con el gobierno de formas específicas o correr el riesgo de que el gobierno recha- contables con detalle y
exactitud razonables, y que
ce su pago. Un ejemplo de alcance más largo es el Acta para las Prácticas Corruptas Extranje-
dispongan de un sistema
ras, que es la ley estadounidense que prohíbe el soborno y otras prácticas de corrupción. El título apropiado de controles
es engañoso, porque las previsiones del acta se aplican a todas las compañías manejadas en forma internos.
pública, aun si no conducen ningún negocio fuera de Estados Unidos.
controles internos
Esta ley requiere que las compañías mantengan sus registros contables con detalle y exactitud

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Políticas para proteger y
razonables, y que tengan un sistema apropiado de control interno —políticas para proteger y hacer más eficiente el uso
usar más eficientemente los activos de una organización. Los auditores internos ayudan a revi- de los activos de una
sar y evaluar dichos sistemas, incluidos sus controles internos, para auxiliar a que se minimicen organización.
 8 Parte 1: Centrarse en la toma de decisiones

auditorías administrativas los errores, fraudes y desperdicios. También llevan a cabo auditorías administrativas —revi-
Revisión para determinar siones para determinar si los administradores están implementando las políticas y procedimien-
si los administradores
tos especificados por la alta dirección. En general, el acta centra su atención en la calidad de la
están implementando las
políticas y procedimientos
información de los sistemas contables. En 2002, el Acta Sarbanes-Oxley agregó un nivel adi-
especificados por la alta cional a la regulación gubernamental. Estimulada por las quiebras corporativas provocadas, en
dirección. parte, por fallas contables (así como por deficiencias en el gobierno corporativo, regulación la-
xa de los títulos y la codicia de los ejecutivos), el acta exige mayor supervisión de la alta direc-
Acta Sarbanes-Oxley ción sobre las políticas y procedimientos contables de una compañía. Al exigir que la alta
Legislación de 2002 que
exige mayor supervisión de
dirección firme una declaración que certifique la exactitud de los estados financieros de una
la alta dirección de las compañía, el acta hace que los números de la contabilidad conciernan a todos los administrado-
políticas y procedimientos res y no sólo a los contadores. El impacto general de la Ley Sarbanes-Oxley, así como de otras
contables de una empresa. regulaciones gubernamentales, es controversial. Muchos administradores insisten en que los
costos adicionales de cumplirla exceden cualesquiera beneficios posibles. Sin embargo, un be-
neficio es que los administradores operativos, hoy más que nunca, deben familiarizarse de for-
ma más íntima con sus sistemas de contabilidad. Los cambios que se generan en los sistemas a
veces proporcionan controles más fuertes y reportes más informativos.

Importancia de la ética

2
O B J E T I V O

Explicar por qué es

La mayoría de la regulación de los sistemas de contabilidad busca garantizar la confiabilidad de
la información que proporcionan los contadores. Sin embargo, ninguna regulación puede ser
más efectiva para asegurar dicha confiabilidad que tener contadores que posean estándares éti-
cos elevados. Hace apenas unos cinco años, algunas encuestas demostraban que existía una gran
importante la ética
para los contadores confianza del público en la integridad de los contadores, pero debido al papel que jugaron éstos
públicos. en los colapsos corporativos a principios de esta década, la imagen de los contadores ante la so-
ciedad se ha desplomado. Una reputación de integridad elevada se construye con lentitud y re-
quiere mucho esfuerzo, pero puede perderse con rapidez. Ahora, la profesión contable está
tratando de reconstruir su reputación.
¿Por qué es tan importante la integridad para los contadores? Veámoslo de esta manera: si
se compra un automóvil, es posible observar muchos de los detalles de la calidad. Es más, si algo
estuviera mal en el automóvil es seguro que el comprador lo notaría. No se tendría que depender
de la palabra del vendedor del vehículo. Pero con la información contable es diferente porque
su calidad no puede verse. Es posible que durante varios años algo que está mal pase desaperci-
bido —incluso, es probable que sea demasiado tarde para hacer algo al respecto. Así, se depende
de la integridad de los contadores, quienes dirán que la información acerca de una compañía es
correcta. Si no puede confiarse en el contador, entonces la información es casi inútil.
En compañías como Enron, WorldCom, Tyco, Global Crossing, Adelphia, Xerox y mu-
chas otras, se demostró que la información contable era errónea. Serán los tribunales los que
decidan si se cometieron delitos, pero es seguro que se ofreció información equivocada a un pú-
blico que confiaba en ella. ¿Qué tuvieron que hacer los contadores al respecto? En muy pocos
casos, fue evidente que los contadores participaron en actividades fraudulentas. Pero en la ma-
yoría de las ocasiones, simplemente no denunciaron ni cuestionaron lo que sabían (o al menos
debían haber sabido) eran prácticas ilegales. Fue una excepción que los contadores denunciaran
los actos delictivos de sus organizaciones, como se ilustra en el recuadro “el negocio es primero”,
en la página 9. La integridad significa más que no mentir. La mayoría de los contadores involu-
crados no mintieron con flagrancia, pero tampoco dijeron la verdad —es decir, no corrigieron
la información falsa o confusa. No se aseguraron de que la información que se proporcionaba
fuera confiable, deber principal de los contadores.
¿Por qué es importante esto para el lector? Porque los hábitos que desarrolle como estudian-
te los llevará consigo en su vida como administrador o contador. Una encuesta hecha hace poco
entre estudiantes universitarios de Estados Unidos arrojó como resultado que el 80% de ellos
estaban consternados por el nivel ético de los ejecutivos empresariales. Sin embargo, el 59% de
los estudiantes admitió que copiaba en la escuela. Hacer trampa en los exámenes no es exclu-

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sivo de las universidades estadounidenses. En Australia, una encuesta demostró que el 79%
de los estudiantes de licenciatura y el 54% de posgrado admitía que copiaba. Puede que haya
una diferencia de grado entre las acciones de los ejecutivos o contadores y el hecho de que los
 ÉTICA, CONTABILIDAD Y DENUNCIANTES

Es frecuente que las compañías dependan de los contadores
para salvaguardar su ética. Los contadores tienen la respon-
sabilidad especial de asegurarse de que los administradores
actúan con integridad y de que la información dirigida a los
consumidores, proveedores, reguladores y público es exacta.
Si los contadores no toman con seriedad esta responsabilidad,
o si la empresa ignora los reportes de los contadores, es posi-
ble que se desencadenen consecuencias graves. Tan sólo hay
que ver a WorldCom o Enron. En ambas organizaciones fue un
contador quien decidió conver tirse en denunciante, alguien
que reportó hechos indebidos a su supervisor. Los contadores
de WorldCom y Enron que hicieron la denuncia se convirtieron
en dos de las tres Personas del Año de la revista Time.
En junio de 2002, Cynthia Cooper, vicepresidenta de au-
ditoría interna de WorldCom, dijo al consejo de administra-
ción de la empresa que asientos contables fraudulentos
habían conver tido una pérdida de 662 millones de dólares
en una ganancia de 2.4 mil millones en el año 2001. Esta re-
velación condujo a otros descubrimientos que en total, suma-
ban 9 mil millones en registros contables falsos —el fraude
más grande de la contabilidad en toda la historia. Cooper esta-
ba orgullosa de WorldCom y muy motivada hacia su éxito. No
obstante, cuando ella y su equipo de auditoría interna descu-
brieron los actos sin ética de sus superiores, se sorprendie-
ron y no titubearon en hacer lo correcto. No mostró ninguna
alegría cuando el CEO, Bernie Ebbers, y el CFO (siglas en in-
glés de Chief Financial Officer, que en español corresponde
al cargo de director de finanzas), Scott Sullivan, fueron espo-
sados y aprehendidos. Ella simplemente aplicó lo que había
aprendido cuando se sentaba a mitad de la primera fila en
sus clases de contabilidad en la Mississippi State University.
Los contadores hicieron preguntas difíciles, encontraron las
respuestas y actuaron con integridad. Convertirse en denun-
ciante no ha resultado fácil para Cooper, pues para algunas
personas es una heroína, pero para otras es el villano de la
historia. Sin embargo, sin fijarse en la reacción de los demás,
Cooper sabe que hizo lo que debería de hacer cualquier buen
contador —decir la verdad sin importar cuán dolorosa sea.
En Enron, Sherron Watkins tuvo una experiencia diferen-
te. Obtuvo su grado en contabilidad en la University of Texas,
en Austin, y comenzó su trayectoria en Ar thur Andersen, de
donde salió y dejó la contabilidad cuando asumió un puesto
en Enron, en 1993. Pero en la primavera de 2001 volvió a la
arena financiera, para trabajar directamente con el CFO, An-
drew Fastow. Conforme se familiarizaba con la contabilidad
de Enron, descubrió los pasivos no registrados que hoy son
famosos. En agosto escribió un memorando al CEO, Kenneth
Lay, y tuvo una reunión personal con él, en la que le expuso
el “engaño contable muy elaborado”. Posteriormente, ella
descubrió que en lugar de que se investigara el timo, su re-
por te había originado un memorando del consejero legal de
Enron que llevaba por título “Asunto laboral confidencial” que
afirmaba entre otras cosas lo siguiente: “. . . cómo manejar
el caso con la empleada que escribió el reporte delicado. . .
las leyes actuales de Texas no protegen a los denunciantes
dentro de las empresas . . . ”. Además, su jefe confiscó el
disco duro de su computadora y ella fue degradada de pues-
to. Ahora, ella se lamenta por no haber llevado el asunto a
niveles más altos, pues pensaba que Lay tomaría sus adver-
tencias con seriedad. Al final, Watkins demostró que estaba
en lo correcto. Mientras que muchos en Enron sabían lo que
pasaba, lo ignoraron. La formación contable de Watkins hizo
posible que percibiera las irregularidades y la impulsó a repor-
tarlas. Otra empleada de Enron, Lynn Brewer, dijo que cien-
tos, quizá miles, de personas dentro de la empresa sabían
lo que ocurría, y eligieron mirar hacia otro lado. Watkins tomó
la decisión ética y no se hizo de la vista gorda.
Fuentes: “The Party Crasher”, Time, 30 de diciembre de 2002 a 6 de enero
de 2003, pp. 52-56; “The Night Detective”, Time, 30 de diciembre de 2002
a 6 de enero de 2003, pp. 45-50; M. Flynn, “Enron Insider Shares Her In-
sights”, Puget Sound Business Journal, 7 a 13 de marzo de 2003, p. 50.

estudiantes universitarios copien, pero con frecuencia el razonamiento es el mismo: “todos lo

hacen”. “Esta vez no será malo”. “Esta tarea (o reporte de utilidades) es tan importante, que el
beneficio de engañar es mayor que el costo”. “Hay muy poca probabilidad de que me atrapen”.
Ninguna de las anteriores es una justificación legítima para comportarse sin ética.
Más adelante, en este capítulo, se mencionarán algunos estándares éticos específicos para
los contadores profesionales. Por el momento, basta recordar que la información que proviene

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de una fuente poco confiable es de muy poco valor. Los contadores que generan información
confiable no sólo deben ser éticos, sino que los usuarios de la información deben creer que lo
son. La integridad es difícil de establecer, pero muy fácil de perder.
 10
balance costo-beneficio
Ponderar los costos
estimados ponderados
contra los beneficios
probables, y son la
consideración principal al
elegir entre sistemas y
métodos contables.
3
O B J E T I V O
Describir la relación
costo-beneficio y los temas
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del comportamiento
relacionados con el
diseño de un sistema
de contabilidad.
Parte 1: Centrarse en la toma de decisiones
La contabilidad administrativa al servicio de las organizaciones
no lucrativas
Las ideas básicas de la contabilidad administrativa fueron desarrolladas por contadores de em-
presas manufactureras. Sin embargo, estas ideas evolucionaron de modo que se aplican a todos
los tipos de organizaciones, inclusive las de servicios. Por sus propósitos, las organizaciones de
servicios no fabrican o venden bienes tangibles. Las firmas contables, jurídicas, de consultores
administrativos, de bienes raíces, compañías de transporte, bancos, aseguradoras y hoteles, son
algunas organizaciones de servicios con fines de lucro.
La mayor parte de organizaciones no lucrativas, como hospitales, escuelas, bibliotecas, mu-
seos y oficinas gubernamentales, también son organizaciones de servicio. Los administradores
y contadores de las organizaciones no lucrativas tienen mucho en común con sus contrapartes
en las que sí lucran. Reciben y gastan dinero. Elaboran presupuestos y diseñan e implementan
sistemas de control. Todos los administradores tienen la obligación de usar los recursos en for-
ma sabia. Si se usa con inteligencia, la contabilidad contribuye a que las operaciones sean efi-
cientes y ayuda a las organizaciones con fines de lucro, tanto como a las no lucrativas, a conseguir
sus objetivos.
Entre las características de las organizaciones de servicios, tengan fines de lucro o no, están
las siguientes:
1. El trabajo es intensivo: las proporciones más grandes de los gastos en las escuelas y empre-
sas jurídicas corresponden a los sueldos, salarios y costos relacionados con la nómina, no a
los que tienen que ver con el uso de maquinaria, equipo e instalaciones físicas.
2. Generalmente, es difícil definir la salida: la salida de una universidad podría definirse como
el número de grados expedidos, pero muchos críticos sostendrían que la salida verdadera es
lo que está contenido en los cerebros de los estudiantes. Así, es frecuente que la medición
de la salida se considere imposible.
3. Las organizaciones de servicios no pueden almacenar sus entradas y salidas principales: una
aerolínea no puede guardar un asiento vacío del avión para un vuelo posterior, y la fuerza
de trabajo y los cuartos de un hotel se utilizan o no con el paso de los días.
La sencillez es la consigna para las instalación de sistemas en industrias de servicios y orga-
nizaciones no lucrativas. ¿Por qué? Porque muchos profesionales, como médicos, profesores y fun-
cionarios de gobierno, están demasiado ocupados para intentar operar un sistema complejo. Para
que ellos utilicen la información, ésta debe estar en una forma que sea fácil de entender. De hecho,
la sencillez es una consigna apropiada para diseñar cualquier sistema de contabilidad. La com-
plejidad tiende a generar costos por reunir e interpretar los datos que con frecuencia sobrepasan
los beneficios potenciales. La búsqueda de la sencillez a veces se expresa con el acrónimo KISS
(siglas en inglés de keep it simple, stupid o de keep it simple for success; es decir, “mantenlo sen-
cillo, tonto”, o mejor aún, “mantenlo sencillo para triunfar”).
Consideraciones acerca del costo-beneficio y el comportamiento
Además de la sencillez, los administradores deben tener otras ideas en mente al diseñar sistemas
de contabilidad: (1) balances de costo-beneficio, y (2) consecuencias en el comportamiento.
El balance costo-beneficio —ponderar los costos estimados contra los beneficios proba-
bles— es la consideración principal al hacer la selección entre sistemas y métodos contables.
Por tanto, a lo largo de este libro se hará referencia una y otra vez a la relación costo-beneficio. Por
el momento se considerará a los sistemas de contabilidad como bienes económicos —como los
suministros de oficina o de trabajo— de los que se dispone con distintos costos. ¿Cuál sistema
querría comprar un administrador? ¿Un simple archivero donde guardar las notas y cheques co-
brados? ¿Un sistema de presupuestación elaborado que se base en modelos computarizados de
la organización y sus subunidades? ¿O algo entre ambos extremos?
La respuesta depende de las percepciones del comprador acerca de los beneficios esperados
en relación con los costos. Por ejemplo, considere al administrador de un Hospital Universitario
que planea instalar el sistema computarizado ConTrol® —hecho por la empresa Advanced Me-
dical Systems para controlar operaciones hospitalarias. Los usuarios necesitan introducir un
componente de información sólo una vez y el sistema lo incorpora en forma automática a los
 Capítulo 1: La contabilidad administrativa y la organización de negocios 11

registros de presupuestos, compras y cuentas por pagar. Dicho sistema es muy eficiente y está
sujeto a pocos errores, pero ¿sería una buena compra? Eso depende del beneficio esperado. Si
su valor para el hospital es mayor que su costo, $300,000, entonces sí es una buena compra. Si no
es así, el administrador debiera considerar otro sistema contable.
El valor de una hogaza de pan podría exceder un costo de $0.50, pero no es probable que so-
brepase los $5 por hogaza. De forma similar, un sistema contable en particular tal vez sea una
buena inversión si su costo es lo bastante pequeño. Al igual que un consumidor que cambia del
pan a las papas, si el costo de aquél es demasiado alto, los administradores buscan otras fuentes
de información si los sistemas contables son demasiado caros. En muchas organizaciones, puede
ser más económico recabar algunas clases de datos mediante esfuerzos especiales únicos, que a
través de un sistema poderoso que reúna datos en forma repetitiva, y que rara vez se emplearán.
Al estimar los beneficios de un sistema de contabilidad, los administradores deben conside-
rar las consecuencias en el comportamiento, es decir, el efecto que tiene el sistema sobre el consecuencias en el
comportamiento, en específico, sobre las decisiones de los administradores. El sistema debe comportamiento
proveer reportes exactos y oportunos del desempeño en una forma útil a los administradores. Si Efecto del sistema de
contabilidad sobre el
éstos no usan los reportes contables, estos últimos no generan beneficios.
comportamiento, en
Los reportes de la contabilidad administrativa también afectan los sentimientos y el comporta- particular sobre las
miento de los empleados. Considere un reporte sobre el desempeño que los superiores de cierto ad- decisiones de los
ministrador emplean para evaluar las operaciones de las que éste es responsable. Si el reporte atribuye ejecutivos.
de manera injusta costos excesivos a las operaciones, el administrador perdería la confianza en el
sistema y no permitiría que influyera en las decisiones futuras. Por el contrario, un sistema en el que
los administradores creyeran y confiaran podría influir mucho en sus decisiones y acciones.
En pocas palabras, piense que un sistema de contabilidad es un balance entre los costos y
los beneficios de la información contable junto con la atención hacia la importancia de sus efec-
tos sobre el comportamiento. Por tanto, los contadores administrativos deben entender las disci-
plinas relacionadas con su especialidad, tales como la economía, la teoría de decisiones y las
ciencias del comportamiento; para tomar decisiones inteligentes acerca de cuál es la mejor in-
formación que se puede entregar a los administradores.

El proceso de administración y la contabilidad

Independientemente del tipo de organización, los administradores se benefician si la contabilidad
les proporciona información que les ayude a planear y controlar las operaciones de la organización.

La naturaleza de la planeación y el control

El proceso administrativo consiste en una serie de actividades en un ciclo de planeación y con-
trol. La toma de decisiones —elección con propósito definido hecha entre un conjunto de cur- toma de decisiones
sos de acción alternativos diseñados para alcanzar algún objetivo— es el núcleo del proceso de Elección con propósito
administración. Las decisiones van de las que son rutinarias (elaborar programas de producción definido hecha de entre un
conjunto de cursos de
diaria) a las que no lo son (lanzar una línea nueva de productos).
acción alternativos
En una organización existen dos tipos fundamentales de decisiones: (1) decisiones de planea- diseñados para alcanzar
ción y (2) decisiones de control. En la práctica, la planeación y el control están tan entrelazadas algún objetivo.
que cualquier separación parece imposible. Sin embargo, al analizar la administración, es de utilidad
concentrarse ya sea en la fase de planeación o en la de control, a fin de simplificar el estudio.
El lado izquierdo de la figura 1-1 muestra el ciclo de planeación y control de las operacio-
nes reales que podría usarse en una cafetería de Starbucks en particular. La planeación (parte planeación
superior del recuadro) se refiere al establecimiento de los objetivos de una organización y a Establecer los objetivos
delinear la forma en que se alcanzarán. Así, la planeación proporciona las respuestas a dos pre- de una organización y
la manera en que se
guntas: ¿Qué es lo que se quiere? ¿Cuándo y cómo se logrará? Para la cafetería Starbucks, la
alcanzarán.
administración quiere mejorar la rentabilidad. El local logrará esto al agregar bebidas nuevas
y mejorar la publicidad. Por el contrario, el control (acciones) se refiere a implementar planes y control
usar la retroalimentación para lograr los objetivos (evaluación). La cafetería Starbucks ampliará Implementación de planes
el contenido de su menú y también la publicidad. La administración evaluará la eficacia de con el empleo de

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retroalimentación para
estas acciones con base en mediciones selectas del desempeño, como el incremento porcentual
alcanzar los objetivos.
de las bebidas nuevas. La retroalimentación es crucial para el ciclo de planeación y control.
La planeación determina la acción, ésta genera retroalimentación, y la fase de control utiliza la
 12
Figura 1-1
Estructura contable de
una cafetería Starbucks
para la planeación y el
control
4
O B J E T I V O
Explicar el papel que
juegan los presupuestos y
los reportes de desempeño
en la planeación y en el
control.
presupuesto
Expresión cuantitativa
de un plan de acción
que ayuda a coordinar
e implementar el plan.
reportes de desempeño
Retroalimentación provista
por la comparación de los
resultados con los planes,
con énfasis en las
variaciones.
variaciones
Desviaciones de los planes.
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Parte 1: Centrarse en la toma de decisiones
El proceso administrativo Sistema interno de contabilidad
PLANEACIÓN Presupuestos, reportes especiales
• Encuestas a los consumidores
Incrementar la
• Análisis de la competencia
Correcciones y revisiones de planes y acciones
rentabilidad por medio
de la ampliación de • Análisis de costo/impacto
los productos y el de la publicidad Otros sistemas
aumento de la • Presupuestos de ingresos/ de información
publicidad publicidad
Encuestas a los
Sistema de contabilidad consumidores
CONTROL • Documentos fuente, como
Análisis de la
facturas de las agencias
Acciones competencia
publicitarias y registros
• Aumentar el número Impacto
• Ingreso real/gastos de
de bebidas un 20% publicitario
publicidad del libro mayor y de
• Incrementar la
los libros de las subsidiarias
publicidad un 50% Reporte de
bebidas nuevas
Evaluación
• Incremento porcentual Reporte del desempeño
de las bebidas nuevas • Reporte de las bebidas nuevas
• Aumento porcentual • Ingreso real versus
de la publicidad presupuestado
• Crecimiento del • Gasto publicitario real versus
porcentaje de ingresos presupuestado
retroalimentación para influir tanto en la planeación como en las acciones. Los reportes opor-
tunos y sistemáticos que brinda el sistema interno de contabilidad son la fuente principal de la
retroalimentación útil. Nada en el ciclo sería posible sin la contabilidad.
Administración por excepción
El lado derecho de la figura 1-1 muestra que la contabilidad formaliza los planes al expresarlos
como presupuestos. Un presupuesto es la expresión cuantitativa de un plan de acción. La cafe-
tería Starbucks expresaría su plan para ampliar los productos y mejorar el marketing por medio
de presupuestos de ingresos y gastos publicitarios. Los presupuestos también ayudan a coordi-
nar e implementar los planes. Son los instrumentos principales para mantener la disciplina en la
planeación administrativa. Sin los presupuestos la planeación podría no ser el centro de aten-
ción que generalmente es.
El sistema de contabilidad da apoyo tanto a la planeación como al control. El sistema regis-
tra las medidas y clasifica las acciones a fin de generar reportes de desempeño (último recuadro
de la figura 1-1). Los reportes de desempeño proporcionan retroalimentación que surge de
comparar los resultados con los planes y de resaltar las variaciones, las cuales son las desvia-
ciones de los planes. Por ejemplo, los administradores de la cafetería Starbucks evaluarían la
eficacia de su plan publicitario con la comparación del incremento en los ingresos y las utilida-
des, en relación con el aumento en publicidad. Con base en su evaluación, los administradores
de Starbucks harían correcciones y revisiones a sus planes.
La tabla 1-2 muestra un reporte sencillo del desempeño de una cafetería Starbucks hipotéti-
ca, la Mayfair Starbucks. Las organizaciones usan reportes de desempeño para juzgar las deci-
siones de los administradores y la productividad de las unidades organizacionales. Al comparar
los resultados reales con los presupuestos, los reportes de desempeño motivan a los administra-
dores a lograr sus objetivos.
La primera columna de la tabla 1-2 es el presupuesto para marzo de 2051. Se basa en un ni-
vel predicho de ventas y los costos estimados que se necesitan para darle apoyo. Después de que
los administradores y sus superiores están de acuerdo en un presupuesto, éste se convierte en su
objetivo para el mes.
 Capítulo 1: La contabilidad administrativa y la organización de negocios 13

Tabla 1-2
Presupuesto Real Variación Cafetería Mayfair
Starbucks. Reporte
Ventas $50,000 $50,000 0
de desempeño para
Menos:
el mes que terminó el
Ingredientes 22,000 $24,500 $2,500 D
31 de marzo de 2051
Mano de obra del local (barra, etc.) 12,000 11,600 400 F
Otra mano de obra (administradores, supervisores) 6,000 6,050 50 D
Instalaciones, mantenimiento, etc. 4,500 4,500 0
Gastos totales 44,500 46,650 2,150 D
Utilidad de operación $5,500 $3,350 $2,150 D

D= Desfavorable —lo real excede el presupuesto

Conforme la cafetería vende sus productos e incurre en costos, el sistema contable de Star-
bucks recaba la información de ingresos y costos. Al final del mes (o en forma semanal, o diaria,
si es posible, o si es que los administradores necesitan retroalimentación rápida), el departamento
de contabilidad prepara un reporte de desempeño a nivel de tienda, como el que se aprecia en la
tabla 1-2. En general, los reportes reales contienen más detalles, pero el formato es similar al que
se observa.
Los administradores de la cafetería y sus superiores emplean el reporte de desempeño para
ayudar a evaluar con qué eficacia y eficiencia opera. Su atención está en las variaciones —las
desviaciones del presupuesto. El reporte de la cafetería Mayfair muestra que alcanzó las ventas
programadas, pero los costos de los ingredientes estuvieron $2,500 por arriba del presupuesto,
los costos de mano de obra fueron $400 menos que los del presupuesto, y otra mano de obra so-
brepasó a éste en $50. Al investigar dichas variaciones, los administradores tal vez encuentren
modos mejores de hacer las cosas. Como los ingredientes tuvieron por mucho la variación más
elevada, es indudable que la dirección debiera investigarla primero que las otras.
Los reportes de desempeño estimulan la investigación de las excepciones —conceptos para los
que las cantidades reales difieren en forma significativa de los montos presupuestados. Después,
los administradores revisan las operaciones conforme a los planes, o bien, revisan los planes. Este
proceso es la administración por excepción, lo que significa que se concentra en las áreas que se administración por
desvían del plan e ignora aquellas que se presume funcionan de manera adecuada. Así, el enfo- excepción
que de la administración por excepción libera a los administradores de preocupaciones innecesa- Concentrar la atención en
las áreas que se desvían
rias acerca de las fases de las operaciones que se apegan a los planes. Sin embargo, los planes bien
del plan, e ignorar aquellas
concebidos deberían incorporar dirección o flexibilidad suficientes para que el administrador tenga que se presume marchan
la libertad de aprovechar las oportunidades imprevistas. En otras palabras, el control no debe ser de manera adecuada.
una camisa de fuerza. Cuando eventos imprevistos requieren acciones que no se autorizan específi-
camente en el plan, los administradores debieran sentirse libres de emprender dichas acciones.
Obsérvese que aunque los presupuestos auxilian a la planeación y los reportes de desempeño
ayudan al control, no son los contadores, sino otros administradores y sus subordinados quienes
evalúan los reportes contables y planean y controlan en realidad las operaciones. La contabilidad
apoya las funciones administrativas de la planeación y el control a través de mediciones rápidas
de las acciones y del señalamiento sistemático de los problemas.

Planeación y control de los ciclos de vida del producto y la

cadena de valor
Muchas decisiones administrativas se relacionan con un solo bien o servicio, o con un grupo de
productos relacionados. Para planear de manera efectiva y controlar la producción de tales bie-
nes y servicios, los contadores y otros administradores deben considerar el ciclo de vida del pro-
ducto. El ciclo de vida del producto se refiere a las diversas etapas por las que pasa un producto, ciclo de vida del producto
desde su concepción y desarrollo, introducción al mercado y maduración, hasta finalmente su Las distintas etapas por
las que pasa un producto,
retiro de él. En cada etapa, los administradores enfrentan costos diferentes y rendimientos po-

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desde su concepción y
tenciales. La figura 1-2 muestra un ciclo de vida típico de un producto. desarrollo, introducción al
Los ciclos de vida del producto van desde unos cuantos meses (como la ropa de temporada mercado y madurez hasta
o los juguetes de moda) hasta muchos años (automóviles o refrigeradores). Ciertos productos, su retiro del mercado.
 14
Sin ventas
Desarrollo
del producto
Figura 1-2
Ciclo de vida típico de un producto
cadena de valor
Conjunto de funciones
o actividades de negocio
que agregan valor a los
productos o servicios de
una organización.
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Parte 1: Centrarse en la toma de decisiones
Crecimiento Nivel de Ventas Ninguna
de las ventas ventas estable bajas venta
Introducción Mercado Fase de salida
al mercado maduro del producto
como muchos paquetes de software, tienen etapas de desarrollo largas, y vidas en el mercado
relativamente cortas. Otros, como los aeroplanos Boeing 777, tienen una vida en el mercado va-
rias veces más grande que su etapa de desarrollo.
En el proceso de planeación, los administradores deben reconocer los ingresos y costos du-
rante la vida completa del ciclo —sea larga o corta. Asimismo, la contabilidad necesita rastrear
los costos e ingresos reales durante el ciclo de vida. Las comparaciones periódicas entre los cos-
tos e ingresos planeados con los reales, permite a los administradores evaluar la rentabilidad ac-
tual de un producto, determinar en qué etapa de su ciclo de vida se encuentra, y efectuar los
cambios necesarios en su estrategia.
Por ejemplo, suponga que Pfizer, Inc., desarrolla una medicina nueva para reducir la pre-
sión sanguínea elevada. El presupuesto para el producto debiera planear costos sin ingresos en
la etapa de desarrollo del producto. La mayoría de los ingresos se tiene en las etapas de intro-
ducción y maduración, y una estrategia de precios debiera reconocer la necesidad de tener in-
gresos para cubrir los costos de producir el medicamento, tanto en su etapa de desarrollo como
en la de salida del mercado. Durante la salida, Pfizer debe balancear los costos de producir la
medicina, tanto con los ingresos generados como con la necesidad de mantenerla en el mercado
para las personas que hayan llegado a depender de ella.
La cadena de valor
Además de considerar el ciclo de vida del producto, los administradores que toman las decisio-
nes de planeación y control deben detectar aquellas actividades que son necesarias para que la
compañía produzca los bienes o servicios que vende. Ya sea que haga donas en un centro co-
mercial o construya aviones de 50 millones, todas las organizaciones intentan crear bienes o
servicios que sus consumidores aprecien. La cadena de valor es el conjunto de funciones o ac-
tividades de negocios que agregan valor a los productos o servicios de una organización. Dichas
funciones son las siguientes:
• Investigación y desarrollo —la generación de, y experimentación con ideas relacionadas
con productos, servicios o procesos nuevos.
• Diseño de productos, servicios o procesos —diseño e ingeniería detallados de los productos.
• Producción —coordinación y ensamble de recursos para obtener un producto o proveer un
servicio.
• Marketing —forma a través de la que los individuos o grupos conocen el valor y las carac-
terísticas de los productos o servicios (por ejemplo, actividades de publicidad o venta).
• Distribución —mecanismo por medio del que una compañía lleva los productos o servicios
al consumidor.
• Servicios al consumidor —actividades de apoyo que se proporcionan al consumidor.
• Funciones de apoyo —actividades de ayuda que se proporcionan a otras funciones internas
del negocio (por ejemplo, sistemas de información administrativa, contabilidad, etc.).
La figura 1-3 muestra las funciones de negocios mencionadas. No todas tienen igual importancia
para el éxito de la compañía. La alta dirección debe decidir cuáles permiten a la empresa alcan-
zar y mantener una posición competitiva. Por ejemplo, Dell Computers considera la función de
diseño como un factor crítico para el éxito. Las características de diseño de las computadoras
Dell dan a éstas una calidad elevada. Además, el diseño de procesos eficientes que se utilizan
en la fabricación y distribución de las computadoras abate los costos y acelera su llegada a los
 Capítulo 1: La contabilidad administrativa y la organización de negocios 15

Figura 1-3
La cadena de valor
de las funciones del
Investigación negocio
y
desarrollo

Proceso
Servicio de diseño del
al cliente proceso
del producto
y servicio

ENFOQUE EN
EL CLIENTE

Distribución Producción

Marketing

No se muestran las actividades de apoyo, como los sistemas de información administrativa y la contabilidad. Dichas
actividades auxilian a todas las demás funciones de la cadena de valor.

consumidores. Por supuesto, Dell también realiza otras funciones de la cadena de valor, pero se
concentra en ser la mejor compañía de diseño de procesos en el mercado de la computación.
Los contadores juegan un papel clave en todas las funciones de la cadena de valor. La más
obvia es la etapa de producción, en la que miden los costos de producción y ayudan a detectar
los efectos de los programas de mejora continua. facilitan la planeación y el control de los cos-
tos por medio del empleo de presupuestos y reportes de desempeño, según se describió en la
5
O B J E T I V O

Analizar el papel que

desempeñan los
sección anterior. Sin embargo, la contabilidad también llega a tener una gran influencia en las contadores en las
dos funciones de preproducción de la cadena de valor. Por ejemplo, los contadores proporcio- funciones de la cadena
nan datos estimados de ingreso y costo durante las etapas de investigación y desarrollo y, en es- de valor de la compañía.
pecial, la de diseño. Dichos datos permiten a los administradores e ingenieros reducir los costos
del ciclo de vida de los productos o servicios por medio de cambios en el diseño de los produc-
tos y procesos. Con el uso de software de planeación, los contadores dan retroalimentación rá-
pida a los administradores acerca de ideas para reducir costos, mucho antes de que la compañía
se comprometa en la compra de equipo costoso.
Los contadores también juegan un papel central en las funciones de posproducción de la ca-
dena de valor. Por ejemplo, las decisiones de marketing tienen un efecto significativo sobre las
ventas, pero el costo de los programas de promoción también es significativo. Los contadores
analizan la relación entre el incremento en los costos y el aumento de los ingresos. Además, la
información contable influye en las decisiones relacionadas con la distribución al consumidor de
los productos y servicios. ¿Una compañía debería vender sus productos directamente a una cadena

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de tiendas minoristas, o a un solo mayorista? ¿Qué sistema de transporte debe utilizarse —camio-
nes o trenes? Los contadores brindan información importante sobre los costos de cada alterna-
tiva. Por último, los contadores proporcionan datos del costo de las actividades de servicios al
 16 Parte 1: Centrarse en la toma de decisiones

cliente, como los que tienen la garantía y reparación de los bienes devueltos. Los administradores
comparan dichos costos con los beneficios que generaría el servicio mejorado para el cliente. Co-
mo puede verse, la administración de costos es muy importante en toda la cadena de valor.
Observe que la atención al cliente se localiza en el centro de la figura 1-3. Cada función de
la cadena de valor debe centrarse en las actividades que generan valor para el cliente. Los negocios
exitosos nunca pierden de vista la importancia de centrar su atención en las necesidades de sus
clientes. Por ejemplo, uno de los principios fundamentales en el enunciado de la misión de Star-
bucks es “generar con entusiasmo y en todo momento clientes satisfechos”. Los clientes tam-
bién son el centro de atención de un negocio muy diferente, el de las aeronaves comerciales:
Los clientes, a través de las elecciones que realizan, aseguran el futuro de
las compañías o las condenan a la extinción. Siempre nos esforzaremos por
alcanzar la satisfacción total de nuestros clientes. . . Buscaremos comprender
en verdad la complejidad de las necesidades de nuestros clientes, y no forzarlos
hacia nuestras propias ideas o tecnologías.
Philip Condit, presidente y director general, Boeing Company
La cadena de valor y los conceptos de agregar valor y centrarse en el cliente son importantes en
extremo para las compañías. Los contadores deben centrarse en los valores creados y comparar-
los con los costos en que se incurre en cada segmento de la cadena de valor. Por tanto, a lo lar-
go de este libro regresaremos a ella y la usaremos como el centro de nuestro análisis.

TOMA DE DECISIONES
La medición de los costos en las diferentes etapas de la ca-
dena de valor es importante para Starbucks. Suponga que es
el administrador o contador de dicha empresa. Para cada una
de las actividades siguientes, indique la función de la cade-
na de valor que se realiza y qué información contable sería
de utilidad para los administradores de dicha función.
1. Los ingenieros de proceso investigan métodos para re-
ducir el tiempo para tostar los granos de café y preser-
var mejor su sabor.
2. Se estableció un sistema de órdenes por correo para la
venta directa en los hogares de mezclas personalizadas
de café.
3. Los granos de café Arábiga se compran y transpor tan a
las plantas de procesamiento.
4. Grupos especiales investigan la factibilidad de una línea
nueva de bebidas Frappuccino.
5. Se establece una línea directa para tomar las órdenes
de los clientes y para recabar comentarios acerca de la
calidad y la velocidad de la entrega.
6. Cada local propiedad de la compañía emprende una cam-
paña para dar información a los clientes sobre los pro-
cesos que se usan en la elaboración de sus productos
de café.
Respuestas
1. Diseño. El diseño tanto de los productos como de los pro-
cesos de producción, como en este caso, son parte de la
función de diseño integral. Los administradores necesi-
tan conocer los costos de diferentes posibilidades de pro-
2. Distribución. Esto proporciona una forma adicional de dis-
tribuir los productos a los clientes. Los administradores
requieren información sobre los costos de un sistema de
órdenes por correo electrónico para comparar el benefi-
cio agregado por las ventas a través de este medio.
3. Producción. El precio de compra y transpor te (o embar-
que) de los granos de café es parte de los costos del pro-
ducto en que se incurre durante la función de producción.
Starbucks compra sólo granos de primera calidad, pero
la compañía se preocupa por el precio que paga y los cos-
tos agregados del transporte.
4. Investigación y desarrollo. Se incurre en estos costos (sa-
larios, en su mayor par te) antes de la decisión final de
la administración para diseñar y producir un producto nue-
vo. Los ingresos y costos pronosticados en el mercado
de Frappuccino ayudan a los administradores a diseñar
una bebida a la que sea posible promover y que a la vez
sea rentable.
5. Ser vicio al consumidor. Estos costos incluyen todos los
gastos realizados después de que Starbucks distribuye
el producto al cliente; en este caso, la empresa obtiene
retroalimentación sobre la calidad y velocidad de la dis-
tribución. Los administradores equilibrarán el costo de la
línea directa con el valor de la información que se gene-
ra a partir de las llamadas.
6. Marketing. Estos costos son los de las actividades que
mejoran el conocimiento de los consumidores ya existen-
tes o potenciales y la opinión que tienen del producto. Al
igual que muchos gastos en publicidad, es fácil estimar
los costos de un programa así, pero difícil cuantificar sus

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cesos de producción para decidir entre las alternativas. beneficios.
 Capítulo 1: La contabilidad administrativa y la organización de negocios 17

Posición de la contabilidad en la organización

El papel de los contadores administrativos dentro de las organizaciones ha cambiado con rapi-
dez en la última década, aproximadamente. Considere las siguientes cuatro actividades de tra-
bajo de los contadores administrativos:
• Recopilar y compilar información.
• Preparar reportes estandarizados.
• Interpretar y analizar información.
• Involucrarse en la toma de decisiones.
Encuestas recientes demuestran que la mayoría de los contadores administrativos dedican
menos tiempo a las dos primeras actividades y más a las últimas dos. Además, más del 80%
de quienes respondieron las encuestas piensan que esta tendencia se profundizará en el futu-
ro. En esencia, el contador administrativo se está convirtiendo en un consultor interno acer-
ca de temas relacionados con la información —es decir, un asesor para los administradores
respecto de la información que será de utilidad, cuál está disponible, y cómo conseguir la
que se requiere.

Autoridad de línea y de apoyo (staff)

Conforme una organización crece debe distribuir sus responsabilidades entre cierto número de
administradores y ejecutivos. En las compañías que estaban organizadas en forma tradicional,
esto significaba una especialización creciente. Los gerentes de línea se involucraban en forma gerentes de línea
directa con la manufactura y venta de los productos o servicios de la organización. Sus decisio- Se involucran en forma
directa en la manufactura
nes conducían directamente a alcanzar (o no alcanzar) los objetivos de ésta. En cambio, los ge-
y venta de los productos
rentes del staff eran asesores —daban auxilio a los de línea. No tenían autoridad sobre los o servicios de la
gerentes de línea pero los ayudaban proveyéndolos de información y consejos. El organigrama organización.
que aparece en la figura 1-4 muestra la forma en que una empresa manufacturera tradicional di-
vidía sus responsabilidades entre los gerentes de línea y los del staff. Obsérvese que las funcio- gerentes del staff
Asesores que dan auxilio
nes de ventas, ingeniería, personal y finanzas brindan apoyo en el nivel corporativo y recepción
a los gerentes de línea.
y almacén, inspección, herramientas, compras, control de la producción y mantenimiento dan No tienen autoridad sobre
auxilio a la autoridad de apoyo en la fábrica. Todas ellas apoyan a los gerentes de línea ubicados éstos pero los ayudan
en manufactura. con información y
Muchas organizaciones modernas están abandonando el tipo de estructura jerárquica que se recomendaciones.
muestra en la figura 1-4 y reemplazándola con una organización más “plana”. La especializa-
ción de los individuos está abriendo paso a la toma de decisiones efectuada por equipos de dife- director de finanzas (CFO,
rentes funciones. En una organización así, los contadores administrativos aún son especialistas por sus siglas en inglés)
Ejecutivo máximo que
de la información, pero no se encuentran aislados en una rama del organigrama. No se encie-
atiende todos los asuntos
rran en sus oficinas para preparar reportes que los administradores empleen para tomar decisio- financieros y contables
nes. En lugar de eso, la localización física de los contadores administrativos está con los gerentes de una organización.
de línea, y trabajan juntos para determinar el apoyo de información óptimo para éstos. En el re- Por lo general, supervisa
cuadro “El negocio es primero” de la página 19 se destacan algunos cambios recientes en el pa- la función de contabilidad.
pel de los contadores.
tesorero
Directivo que se ocupa
sobre todo de los asuntos
Funciones de contraloría y tesorería financieros de una
Se ha hecho referencia al papel de los contadores administrativos en una organización. Sin em- empresa, por ejemplo
bargo, rara vez alguien recibe el título de “contador administrativo”. Las personas encargadas la consecución y manejo
del efectivo.
de la función de la contabilidad administrativa tienen nombramientos diversos. El director de
finanzas (CFO, por sus siglas en inglés) es el ejecutivo máximo que atiende todas las funcio- contralor (controlador)
nes financieras y contables, es decir, supervisa la función de contabilidad en la mayoría de las Máximo funcionario
organizaciones. Por lo general, tanto el tesorero como el contralor reportan al CFO, como se ve contable de una
en la figura 1-4 . El tesorero se ocupa sobre todo de los asuntos financieros de la compañía, ta- organización, atiende
sobre todo trabajos
les como la obtención y manejo del efectivo, y el contralor (también denominado controlador

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operativos tales como
en muchas organizaciones gubernamentales) atiende los trabajos operativos, como ayudar a to- ayudar a la dirección en
mar decisiones administrativas. Las clases de finanzas tratan en su mayor parte de las activida- la toma de decisiones
des de la tesorería; las de contabilidad estudian las actividades de contraloría. El contralor es el administrativas.
 18 Parte 1: Centrarse en la toma de decisiones

Presidente
(Director general)

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

de ventas de ingeniería de manufactura de personal financiero (CFO)

Gerente Jefe de diseño Reclutamiento Tesorero

de marca

Evaluación de
Investigación personal Contralor

Departamentos de servicios en la planta

(función de apoyo, staff )

Recepción y Almacén de Control de

Inspección Compras Mantenimiento
almacén herramientas producción

Superintendente
de producción

Departamentos de producción (función de línea)

Soldadura y
Fundición Estampado Maquinado Acabado
ensamble

Figura 1-4
Organigrama parcial de una compañía manufacturera

6
O B J E T I V O

Comparar las funciones

máximo funcionario contable dentro de la organización. El departamento de contraloría da a los
administradores servicios especializados, inclusive asesoría y ayuda en la presupuestación, aná-
lisis de variaciones, fijación de precios, y toma de decisiones especiales. Es frecuente que el
contralor también prepare los estados financieros para los usuarios externos.
de los contralores y
los tesoreros. El Financial Executives Institute es la asociación de tesoreros y contralores corporativos, y
distingue las dos funciones como sigue:

Contraloría Tesorería
1. Planeación para el control. 1. Provisión de capital.
2. Preparación de informes e interpretación. 2. Relaciones con los inversionistas.
3. Evaluación y consultoría. 3. Financiamiento de corto plazo.
4. Administración de impuestos. 4. Banca y custodia.
5. Preparación de informes para el gobierno. 5. Créditos y cobranza.
6. Protección de los activos. 6. Inversiones.
7. Evaluación económica. 7. Administración de riesgos (seguros).

La contabilidad administrativa es el mecanismo primordial para la implementación de las

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tres primeras funciones de la contraloría. En una compañía pequeña, una sola persona puede
hacerse cargo tanto de la función de tesorería como de la contraloría. No obstante, es útil dife-
renciar los dos papeles.