INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES

DE OCCIDENTE

DEPARTAMENTO DE ECONOMÍA, ADMINISTRACIÓN Y

FINANZAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

“La Estrategia Competitiva en la pequeña y mediana Empresa:

Análisis de casos”
TESIS PROFESIONAL PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN

PRESENTA:

Luis Gerardo Rivero Borrell Donath

Director: Dr. Álvaro Pedroza Zapata

Guadalajara, Jalisco
2004
 INDICE GENERAL

INTRODUCCIÓN 4

ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 6

ESTABLECIMIENTO DEL PROBLEMA 7
IMPORTANCIA DEL ESTUDIO Y OBJETIVOS 8
ALCANCES Y LIMITACIONES DEL ESTUDIO. 9

CAPITULO 1: COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA. 14

1.1 COMPETITIVIDAD AL NIVEL MICROECONOMICO 11
1.2 COMPETITIVIDAD AL NIVEL MACROECONÓMICO 12
1.3 ESTRATEGIA 15
1.3.1 MINTZBERG Y EL PROCESO DE ELABORACIÓN
DE ESTRATEGIAS 15
1.3.2 HAMEL Y LA ESTRATEGIA COMO REVOLUCION 17
1.3.3 PORTER Y LA ESTRATEGIA BASADA EN LA
POBLACIÓN 18
1.4 MODELOS COMPETITIVOS 20
1.5 EL PROCESO Y LA ESTRATEGIA EN LAS PYMES 25
1.5.1. ESTRATEGIAS DE IDENTIFICACIÓN DEL NÚCLEO 26
1.5.2. ESTRATEGIAS SIN DIFERENCIACIÓN 26
1.5.3. ESTRATEGIAS DE ALCANCE 27

CAPITULO 2: TECNOLOGÍA.- 29
2.1 TECNOLOGIA Y COMPETITIVIDAD 32
2.2 TECNICA Y TECNOLOGÍA 33
2.3 LIDERAZGO EN COSTO Y DIFERENCIACIÓN 35
2.4 LA TECNOLOGÍA EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS. 37

1
CAPITULO 3: SUSTENTABILIDAD 41
3.1 EL LEGADO DE LAS TECNOLOGÍAS CONTAMINANTES 42
3.2 LA PROPUESTA DE UNA NUEVA ETICA AMBIENTAL 43
3.3. LA SUSTENTABILIDAD ES UNA ESTRATEGIA RENTABLE 47
3.4. HART: ESTRATEGIAS POR UN MUNDO SUSTENTABLE 49
3.4.1. ESTADO UNO: PREVENCIÓN DE LA
CONTAMINACIÓN 50
3.4.2. ESTADO DOS: PRODUCTOS LIMPIOS 50

CAPITULO 4: METODOLOGÍA.- 53

4.1. PARADIGMAS FILOSOFICOS Y EL DISEÑO DE LA

INVESTIGACIÓN 53

4.1.1. PARADIGMA POSITIVISTA 54

4.1.2. PARADIGA FENOMENOLÓGICO 56
4.1.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 59

4.2. LA INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN 60

4.3 ESTRATEGIAS DE INVESTIGACIÓN 65

4.3.1. ESTUDIO DE CASOS 67
4.3.2. METODOS Y HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIÓN 72

4.4. CONCLUSIONES EN EL DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 82

CAPITULO 5 ESTUDIO DE CASO 1 95

CAPITULO 6 ESTUDIO DE CASO 2 106

CONCLUSIONES GENERALES 108

INDICE DE CUADROS Y TABLAS

2
Figuras: Página:
1 La estrategia como patrón 21
2 Las cinco fuerzas competitivas 27
3 Guía para el examen de la estrategia tecnológica 86
Tablas:
1 Estrategias genéricas de Mintzberg y Ansoff 29
2 Líder o seguidor técnico. 40
3 Clasificación de las Tecnologías a partir de la automatiza.
ción 44
4 El portafolio de sustentabilidad 55
5 Características clave de los paradigmas positivista y
fenomenológico 60
6 Estrategias de diferenciación 68
7 Diferencias entre el análisis de contenido y la teoría básica 77
8 Estrategia específica 94
9 Estrategias 95
10 Tipo de gestión tecnológica 97
11 Sustentabilidad 98
12 Aspectos de competitividad 99
13 Estrategias específicas de las P.M.I. 104
14 Seguridad en la estrategia 104
15 Tipos de procesos productivos 105
16 Nivel tecnológico 105
17 Clasificación de la tecnología a partir de la automatización 106
18 Gestión tecnológica. 107
19 Sustentabilidad de la estrategia Caso 2 108
20 Seguridad de la estrategia 109
21 Aspectos de competitividad 110

3
INTRODUCCIÓN.

La investigación sobre la administración empresarial se ha

venido realizando en la mayoría de los casos, como un apartado de
los problemas de las grandes empresas. El enfoque tradicional estaba
basado en definir a la empresa pequeña o mediana como un síntoma
de subdesarrollo o ineficiencia; se pensaba también que los
problemas de una empresa de este tipo, eran semejantes a los de las
grandes sólo que en diferente proporción. Así, las soluciones para la
gestión de empresas grandes, únicamente debían ser reducidas a las
dimensiones de las primeras.

El enfoque ha cambiado con el surgimiento de estudios en el

ámbito mundial, que afirman que las pequeñas y medianas empresas
industriales (Pymes) son cuantitativa y cualitativamente diferentes de
las grandes empresas, lo que ha dado pie a la tarea de construir una
teoría específica.

Este interés por las Pymes se justifica dado que, en 1995 en

México, el 38% de los empleos industriales fueron proporcionados por
ellas y a que junto con las microempresas , representan el 50% del
empleo en el sector industrial en nuestro país. Requieren, además,
una menor inversión por trabajador empleado, que la inversión
necesaria para el mismo número de trabajadores en una empresa de
mayores proporciones.

Es por ello, que el objetivo de este trabajo será obtener

evidencias en empresas actuales, que permitan conocer sus
posibilidades reales en un mundo más competitivo y abierto al
exterior, calificando además su grado de tecnología y sustentabilidad.

4
 El método utilizado, a pesar de ser un estudio sobre la gestión
administrativa de las Pymes, no es un método cuantitativo sino
cualitativo que permite utilizar la información recabada directamente
“in situ”, para formular generalizaciones válidas; dado que la
aplicación del método cualitativo, incluyendo el estudio de casos, es
muchas veces más apropiado para identificar los problemas de
investigación de la administración, especialmente en materia de
pequeñas empresas.

El proyecto de investigación consistió en dos estudios de casos,

que se seleccionaron con la intención de comparar dos empresas con
diferente grado de desarrollo en distintas ramas industriales de la
región que han tenido un buen crecimiento, corno es el caso de la
industria zapatera y la metal-mecánica. El análisis de la información se
realizó a través de un método cualitativo-inductivo, por medio de
entrevistas semi-estructuradas y longitudinales con guías elaboradas
de observación.

El estudio de la pequeña y mediana empresa, en particular la

forma como compiten entre ellas, se justifica porque su supervivencia,
en el nuevo entorno en el que habrán de existir, depende de la
eficacia de sus administradores y de su perspicacia para entender sus
externalidades, por su proporción en el sector industrial, por el
empleo que generan y sus características de inversión y facilidad de
creación que las convierte en formas accesibles de participación
privada en economías en desarrollo.

5
Antecedentes del problema

De acuerdo a Suárez (1997) la pequeña y mediana empresa

industrial representan el mayor porcentaje de los establecimientos del
sector en la mayoría de los países. En los países de industrialización
reciente, la Pymes siempre han estado presente, primero por ser una
formula para resolver un problema de empleo; segundo, por la escasez
de capital y tecnología que se padece y que limita el crecimiento y
expansión de las empresas y, tercero, por una fuerte tradición familiar
que las lleva a conservar sus formas y dimensiones.

La firma del T.L.C. y la aplicación de políticas de corte

neoliberal han generado la desaparición de muchas empresas y,
paradójicamente, la emergencia de otras empresas diferentes:
modernas desde su inicio, es decir, dotadas de tecnología de punta

por diseño y dirigidas por un empresario capacitado, que ve en el

mercado externo su vocación, este nuevo tipo de PYMES empieza a
cobrar importancia, dando lugar a la presencia de dos grupos uno
tradicional y el otro moderno.

Por otra parte, con respecto a la forma en que compiten se

destacan los intentos que las empresas hacen para aislarse de la
competencia, en este sentido los productores buscan tanto diferenciar
sus productos o desplegar estrategias que les permitan lograr una
posición ventajosa, estableciendo relaciones con agentes del medio
ambiente, como por ejemplo el establecimiento de alianzas, redes o
hipogrupos; también existen empresas que basan su competencia en
la explotación de un recurso natural, un bajo salario o la
contaminación del medio ambiente, y aunque estas empresas sean
competitivas, generan graves costos sociales (Suárez, 1997)

6
 Lo que permite una estrategia de diferenciación por precio o por
calidad es la importancia de la tecnología, ésta no solo influye en la
forma de competir, sino también en las maneras en que se gestiona la
tecnología en la empresa, que depende de forma importante del
directivo. Asimismo la efectividad de una estrategia radica en la
vinculación entre las actividades internas y externas de la empresa y
la forma como se realiza ésta, es resultado de un proceso que mezcla
arte y ciencia, al conjugar el razonamiento intuitivo y el analítico.

Establecimiento del problema

En los últimos años han existido cambios en el entorno

macroeconómico en el que se desenvuelven los sectores industriales
de la región, entre estos podemos mencionar las políticas nacionales
con énfasis hacia el libre mercado y la recurrencia de crisis
económicas, estos cambios han afectado el desempeño de
empresas pequeñas y medianas, en especial la forma corno definen
su estrategia para competir en un mercado cambiante.

En este sentido cabría preguntar si las estrategias competitivas

de las empresas pequeñas y medianas tienen como base la
tecnología, si deben estar articuladas y en armonía con el medio
ambiente y qué estrategias aplican las empresas que tienen un
desempeño competitivo y eficiente.

De las preguntas anteriores se busca identificar las estrategias que

emplean las empresas, que pueden ser: Competitivas, Cooperativas o
una combinación de ambas y la forma en que se articulan; en cuanto
a la tecnología el interés esta en conocer la gestión tecnológica que
tiene la empresa, esta gestión esta determinada por su habilidad
tecnológica acumulada, su orientación externa, su flexibilidad

7
organizacional, su cohesión estratégica interna y su dirección; para
determinar la importancia de la tecnología en la estrategia de
competencia; por último, la sustentabilidad de la empresa implica el
conocer lo contaminante de su proceso y de su producto así como la
conciencia que tiene el directivo para conocer el medio ambiente.

Importancia del estudio

Debido a la importancia, ya señalada, de las Pymes; un

estudio sobre sus estrategias competitivas permitirá aumentar el
conocimiento de como se articulan sus estrategias y en que
circunstancias se desempeñan para así contribuir en la elaboración
de una tendencia o generalizaciones sobre competitividad, tecnología
y la estrategia en la PMI y proponer medidas para impulsar su
desarrollo competitivo.

Este trabajo, así como el proyecto de investigación del que

forma parte, pretende ser una aportación al estudio de la relación
entre la estrategia, la tecnología, la competitividad y la
sustentabilidad. La investigación está dirigida a estudiar la
contribución de la tecnología como base para lograr una estrategia
competitiva genuina en una PMI, tratando de que:

* Facilite su permanencia en ambientes dinámicos y complejos

mientras que conservan lo esencial de su forma.

* Lograr una transición suave de una empresa tradicional a otra

moderna o postmoderna

* Impulsar su surgimiento y desarrollo y no su expansión ilimitada.

8
 Por otro lado, el método de estudio de caso se muestra como
una importante herramienta que permite un estudio a profundidad de
las empresas, facilitando una visión mas completa de la forma como
se elabora la estrategia y los resultados obtenidos.

Por último. se presentan las recomendaciones que pueden

seguir las empresas estudiadas con el fin de mejorar, en cada caso
estudiado, su posición competitiva.

Objetivos

1- Diagnosticar el estado de la competitividad de la estrategia

mediante el estudio de sus bases, su arquitectura o articulación
y su efectividad.

2. - Identificar y clasificar la estrategia especifica de la empresa.

3. - Proponer acciones que impulsen el desarrollo competitivo de

la empresa.

Alcances y Limitaciones del estudio

.
Debido a que el método de estudio de caso no tiene como
prioridad el generalizar conclusiones, no se considera la utilización de
hipótesis, a excepción de que su planteamiento sirva como guía
teórica para abordar el estudio. Consecuentemente, este trabajo no
plantea hipótesis y se limita al logro de los objetivos aunque si forma
parte de un estudio mayor, en el que se hace pertinente la utilización
de hipótesis en un intento de elaborar conclusiones generales.

Así, en el cumplimiento de los objetivos, se encuentran

condiciones que permiten clarificar la problemática planteada,

9
aunque no se pretende generalizar en el amplio sector de las Pymes
sino únicamente contribuir a su estudio. Se emplea el método de
estudio de caso por ser una herramienta que permite un poder
explicativo de las relaciones que se dan entre los conceptos
establecidos.

Pretendiendo conocer corno articulan las empresas sus

estrategias para competir, se estudiaron dos casos distintos y aunque
los resultados obtenidos se aplican únicamente a ellos, nos permiten
adentrarnos a profundidad en el estudio de las empresas y de esta
manera entender como se gestan los procesos que se estudian.

El marco teórico presentado en este trabajo busca cubrir todos

los temas involucrados en el estudio teniendo en mente justificar el
modelo empleado en el proyecto de investigación del que se
desprende este trabajo, para mayor detalle sobre la elaboración del
método se puede consultar eI material elaborado para tal fin y que se
menciona en la bibliografía.

En cuanto a los sondeos de demanda necesarios. que se

enuncian en el apartado correspondiente al método de investigación,
cabe hacer mención que no tienen como objeto hacer una
investigación de la demanda por medio de herramientas estadísticas,
aclarando que este sondeo tiene un margen de error y en este sentido
solamente sirve corno instrumento para allegarse de información,
teniendo el cuidado de que la muestra elegida cumpla ciertos criterios
que la hagan representativa para el estudio

Durante el análisis de la información se empleó el Programa de

software QRS Nudist versión 4.0 para corroborar las conclusiones
obtenidas en cada caso, para esto se hicieron entrevistas que se
grabaron y se transcribieron a la base de datos del programa,

10
permitiendo de esta manera la generación de reportes que sirvieron
de guía para la elaboración de conclusiones; es de hacer notar que la
transcripción de las entrevistas y el análisis posterior se hicieron a
criterio del investigador.

Con el objeto de precisar el estudio realizado, este documento

tiene en su introducción los antecedentes necesarios para su
adecuada comprensión; en el se describe la problemática estudiada,
el planteamiento del problema, las justificaciones, y los objetivos que
se consideran para el estudio; asimismo se tiene un apartado en el
que se comenta el alcance y las limitaciones que enmarcaron el
trabajo realizado.

Los elementos centrales del estudio son los conceptos de

competitividad, estrategia, tecnología y sustentabilidad. Con al fin de
darles un tratamiento detallado y al mismo tiempo elaborar las bases
teóricas en las que se sustenta el estudio se divide el marco teórico
en cuatro capítulos, la forma en que se presenta cada tema tiene
como objetivo mostrar los conceptos que se consideran más
importantes procurando, en la medida que se permita, presentar las
visiones económicas y administrativas para de esta manera tener un
panorama mas completo de los conceptos estudiado.

El capítulo Uno. Competitividad y Estrategia, comienza con el

concepto de competitividad desde sus perspectivas microeconómica y
macroeconómica, profundizando en esta última y abordando también
el tema de a competitividad estructural, Se continua con el enfoque
de la competencia a nivel empresa tomando como base las teorías de
Porter acerca de la estrategia y la ventaja competitiva, después se
presenta una revisión de las concepciones de estrategia que tienen
autores de La importancia de Mintzberg, Porter y Hammel, teniendo
como base los últimos trabajos que han publicado

11
 El Capitulo Dos aborda el tema de la Tecnología; este capitulo
comienza con una definición elaborada por Dussauge-Hart-
Ramanarnsoa (1992), que contiene una discusión de las distintas
definiciones de tecnología, para después elaborar una que permita
identificar el impacto de la tecnología en la competencia otorgando
importancia a la gestión tecnológica La exposición continua con una
revisión del tratamiento que ha tenido la tecnología en dos escuelas
económicas influyentes como son la neoclásica y la evolucionista, se
hace un paréntesis en cada una para presentar las posiciones de
Schumpeter y Dossi, dos de los autores que han marcado una fuerte
influencia al respeto, a continuación se aborda el tema de la
tecnología y la ventaja competitiva. en este apartado se presentan las
concepciones de Porter haciendo énfasis en los conceptos
relacionados de cadena de valor, estrategia tecnológica y estrategia
genérica, pava terminar se hace una síntesis de los argumentos de
Doussauge-Hart-Ramanansoa acerca del impacto de la tecnología en
la ventaja competitiva.

El Capitulo Tres contiene una discusión acerca de la importancia

de la Sustentabilidad en la determinación de estrategias, se agregan
puntos a considerar acerca de los impactos ambientales que, en las
últimas décadas, ha generado la tecnología y las distintas posiciones
al considerar la relación entre el medio ambiente y las estrategias de
administración: La primera es la propuesta de Stead-Stead (1998) por
un cambio en la relación actual que se tiene con el medio ambiente y
la segunda. de Porter - Claas Vander Linde (1998) donde sostienen
que la sustentabilidad es rentable y consideran que puede ser un
medio para obtener ventajas competitivas; se presentan también las
ideas de Stuart Han en cuanto a la relación entre las estrategias y la
sustentabilidad.

12
 El Capítulo Cuatro aborda el estudio teórico de la pequeña y
mediana empresa industrial haciendo énfasis en la revalorización
que ha tenido este sector debido a nuevas formas de producción que
han surgido en el ámbito mundial, se describe también la historia del
sector industrial mexicano y se analizan las distintas estrategias que
pueden ocurrir en este tipo de empresas.

En el Capitulo Cinco se considera la Metodología usada para el

estudio; éste comienza con una discusión acerca del método de caso
como instrumento de investigación por ser este el método elegido
pare estudiar a profundidad las empresas: se discute también sobre
las dos posiciones filosóficas que enmarcan un trabajo de
investigación y por último se presentan las características del modelo
y de los métodos de obtención de información que se utilizaron.

Los Capítulos seis y siete presentan los resultados de estudios

de caso de dos empresas de la región; las conclusiones se presentan
en el ultimo apartado, donde se menciona la estrategia que utiliza la
empresa para competir, la clasificación de la tecnología encontrada,
la forma en que la empresa gestiona su tecnología, la sustentabilidad
de la estrategia y las conclusiones y recomendaciones para mejorar
su competitividad.

13
 CAPITULO 1. - COMPETITIVIDAD Y ESTRATEGIA.

En este capítulo se presenta un marco teórico donde se analizan

los conceptos de competitividad y estrategia así como una definición
de estrategia competitiva. En cuanto a la noción de competitividad se
tiene que esta puede discutirse desde dos niveles la competitividad en
el ámbito microeconómico y la competitividad en el contexto
macroeconómico. es decir la competitividad vista desde el nivel de la
empresa y la competitividad en el contexto de los países. En este
apartado se presenta una descripción de a evolución del estudio de la
competitividad en la economía en los dos niveles mencionados y su
relación con otras concepciones que surgen para comprenderla de
mejor manera, como es el caso de la idea de competitividad
estructural. En el capitulo se presenta también un marco teórico para
la noción de estrategia; al respecto se encontró en la literatura
revisada que parecen sobresalir dos formas de considerar las
concepciones sobre la que es una estrategia; Por un lado se
encuentran autores que enfatizan el proceso de la elaboración de
estrategias, entre estos se puede encontrar a Mintzberg (1993,
1993,1993,1994) y a Gary Hammel. (1996) .

14
 Otra forma de abordar la estrategia es con respecto a como se
distingue o se observa en el comportamiento de una empresa, uno de
los autores más influyentes que podemos citar dentro de esta
clasificación es Porter (1987,1993 y 1998.)

Con objeto de tener una visión de estas dos distintas formas de

conceptualizar a las estrategias Se presenta una síntesis de los
principales aportes hechos por los autores mencionados. Por ultimo,
se presenta en el capítulo la definición de estrategia competitiva de
acuerdo a los trabajos de Michael Porter, ya mencionados, quien
estudia la forma en que se realiza la competencia entre las empresas;
su teoría se basa en el desarrollo de los conceptos que permiten
determinar su posición competitiva, entre estas concepciones se
encuentran las cinco fuerzas que determinan los sectores industriales,
la ventaja competitiva, las estrategias genéricas y la cadena de valor
en una empresa.

1.1. Competitividad al nivel microeconómico.

En microeconomía. el término competitividad se refiere a la capacidad

de las empresas para competir, esta capacidad surge al conquistar
segmentos de mercado. incrementar sus ganancias, etc.: para
evaluarla se han usado un amplio rango de indicadores económicos
como segmentos de mercado, beneficios, dividendos. De acuerdo a la
OECD (1992), estudios industriales y de empresas, realizados en los
últimos años han encontrado que:

1. - En la mayoría de las ramas industriales la competitividad no

puede ser vista de manera simplista basada en precios y costos
(principalmente salarios y prestaciones); y que

15
2. - Una variedad de factores sin precio Ilevan a diferencias en la
productividad del trabajo y el capital, y en la calidad y desempeño de
los productos; entre estos factores se encuentran las economías de
escala los sistemas de producción y administración, las relaciones
laborales. etc.

En la actualidad una empresa se considera competitiva cuando

elabora productos de calidad, posee superiores sistemas de
producción y administración cuenta con rapidez en la entrega de sus
productos y tiene calidad en los servicios posventa. para lograr este
nivel de competencia es Importante que la empresa tome en cuenta
su gestión de tecnología, debido a que el liderazgo industrial tiene
relación no solo con la tecnología en si, sino en superiores
habilidades para gestionarla: además. con el surgimiento de la
tecnología de producción flexible y el importante papel que ahora
tiene el procesamiento de la información en el diseño de productos,
se permite a las empresas una capacidad para explotar economías de
alcance y variedad, cambiando las tradicionales economías de escala
hacia una de personalización masiva que implica que las relaciones
con los consumidores tengan un aspecto esencial en la búsqueda de
la competitividad.

1.2. Competitividad en el nivel de la macroeconomía

El transponer la noción de competitividad en el nivel

microeconómico a la esfera macroeconómica ha creado
considerables dificultades y discusiones. comenzando por el
establecimiento de un consenso sobre la definición de indicadores
adecuados para medirla. En los 80 muchos economistas favorecieron
las teorías que median la competitividad mediante:

16
a) Mediciones concentradas esencialmente en los costos de los
salarios y productividad laboral.

b) La visión de que una devaluación sería la mejor manera de

competir internacionalmente.

Sin embargo estudios de finales de los 70 obtenían resultados

que contradecían las posiciones teóricas mencionadas; estos estudios
demostraban que una caída en los salarios y en los precios de las
exportaciones se relacionaban con perdidas en los mercados de
exportación. y que por el contrario una ganancia en los salarios y en
los precios de las exportaciones se relacionaba positivamente con las
ganancias en los mercados de exportación Otros estudios empíricos
terminan por desarrollar un modelo de competitividad internacional
que relacionaba el crecimiento de los segmentos de mercados a tres
conjuntos de factores: la tecnología, la habilidad para competir en la
entrega y, en menor importancia el precio: a pesar de que dichos
estudios mostraban resultados que contradecían las concepciones de
competitividad usadas hasta entonces. muchas políticas de gobiernos
se siguieron basando en costos y precios ocasionados por una
moneda devaluada en detrimento de políticas basadas en un mejor
entendimiento del papel que llenen la tecnología, la investigación y el
cambio organizacionaI.

Con el tiempo estas posiciones gubernamentales fueron

perdiendo terreno, como también lo están haciendo aquellas que
consideran la conveniencia de ajustar las tasas de cambio cuando
surgen desequilibrios en los escenarios económicos; actualmente,
emerge la visión dé que los países que cuentan con sectores
industriales basados en una alta tasa de innovación que sean
comparable a estándares internacionales tienden a experimentar una
apreciación sistemática de sus divisas en períodos prolongados de

17
tiempo. mientras que países con industrias menos innovadoras,
muestran persistentes déficits comerciales y una depreciación de sus
divisas a largo plazo.

Una definición macroeconómica de competitividad, se encuentra

en el Reporte de la Comisión presidencial del Gobierno de Estados
Unidos sobre la Competitividad Industrial (OECD 1992, p. 242): en
este reporte se considera que la competitividad de una nación es el
grado en el cual puede, bajo adecuadas condiciones de libre
comercio, producir bienes y servicios comparados con estándares
internacionales y simultáneamente mantener una expansión del
ingreso real de sus ciudadanos; la competitividad. considerada la
base del nivel de vida de una nación. es también fundamental para la
expansión de oportunidades de empleo y para la posibilidad de que la
nación pueda cumplir con sus obligaciones internacionales Dicho
reporte propone cuatro indicadores para medida, que considerados
en su conjunto dan una imagen de la situación competitiva de una
nación, estos son:

 La productividad laboral.
 El crecimiento real de los salarios.
 Los retornos del capital Invertido en la industria.
 La posición en el mercado internacional

Hay que hacer notar que, en la dimensión macroeconómica de

competitividad, tiene gran importancia la forma como se organizan las
economías nacionales; así la competitividad de una empresa no solo
depende de su propia fuerza competitiva sino también de la
interacción de sus capacidades con las capacidades del ambiente
externo en el cual opera.

18
 La OECD (1992) considera que en el análisis de la
competitividad nacional se deben incluir factores relativos a la manera
en la cual economías son estructuradas y participan en la división
internacional del trabajo; estos factores surgen al considerar que la
competitividad internacional de una economía se construye sobre la
competitividad de las empresas que operan y exportan desde el
interior de sus fronteras: es una expresión de la decisión de las
empresas para competir y el dinamismo con que lo hacen; y de la
capacidad que llenen para investigar e innovar. consecuencia tanto
de su I. & D. y de una exitosa apropiación de tecnologías externas; sin
embargo, la competitividad de una economía nacional es mas que la
simple suma o promedio de la competitividad de las empresas,
existen muchas maneras en las cuales el desempeño de una
economía domestica, vista como una entidad con características
propias afecta la competitividad dé las empresas: estos factores
estructurales son complejos e incluyen una amplia variedad de
fenómenos Institucionales y económicos relacionados con la manera
como las economías cooperan y trabajan; pasa las empresas estos
factores se convierten en externalidades que estimulan o frenan el
progreso y la competitividad con relación a lo anterior, él termino
estructura competitiva ha sido acuñado para expresar la idea de que
mientras la competitividad de las ultimas, refleja el éxito de prácticas
administrativas que son base de la fortaleza y audacia de la
estructura productiva de la economía nacional, los convenios a largo
plazo en las tasas y estructura del capital invertido, la infraestructura
técnica y demás factores determinan las externalidades por las cuales
las empresas pueden ser eficientes.

1.3 Estrategia.

l.3.1. Mintzberg y el proceso de elaboración de estrategias.

19
 Henry Mintzberg (1994) considera que se pueden encontrar diez
escuelas del pensamiento que traten el proceso de formación de las
estrategias; tres de ellas son prescriptivas y tratan de explicar las
maneras apropiadas en que se realizan las estrategias, las otras siete
son descriptivas y resaltan el estudio de los procedimientos de
elaboración.

Entre las escuelas prescriptivas están la del diseño. la de la

planeación y la de la posición; la escuela del diseño observa le
hechura de la estrategia como un proceso formal de concepción, la
escuela de la planeación es parecida a la anterior haciendo énfasis en
su proceso formal y la voluntad de un liderazgo; por último, la escuela
de la posición se enfoca en el contenido de las estrategias mas que
en los procesos por los cuales se hicieron.

Las siete Escuelas Descriptivas son: la Cognoscitiva. la

Emprendedora. la del Aprendizaje, la Política, la Cultural, la Ambiental
y la de la Configuración. La escuela Cognoscitiva considera lo que
pasa en la mente de quien intenta hacer una estrategia. La escuela
Emprendedora trata sobre la hechura de la estrategia como un
proceso visionario de un líder fuerte; la escuela del Aprendizaje
encuentra estrategias que emergen de un proceso de aprendizaje
colectivo: la escuela Política se enfoca en el conflicto y la explotación
del poder en el proceso de formación de la estrategia la escuela
Cultural considera la dimensión colectiva y cooperativa del proceso, la
escuela Ambiental se basa en la hechura de la estrategia como una
respuesta pasiva a fuerzas externas. y por ultimo la escuela de la
Configuración trata de poner todas las otras escuelas en el contexto
de episodios específicos de un proceso.

Mintzberg (1994), desarrolla su definición de estrategia tomando

corno base cuatro enfoques, estos son la estrategia como Plan,

20
 Patrón, Posición y Perspectiva. la estrategia como Plan es una
especie de curso de asociación conscientemente determinando. una
guía o una serle de guías para abordar una situación específica, aquí
las estrategias llenan dos características esenciales se elaboran antes
de las acciones en las que se aplicaran y se desarrollan de manera
consciente y con un propósito determinado.

La definición de estrategia como patrón, se refiere a una

consistencia en el comportamiento a través del tiempo tanto sí es
intencional como si no lo es, se puede hablar de estrategias que se
intentan y de estrategias que se realizan; las intenciones que se
completan pueden denominarse como estrategias deliberadas; las
que no se completan del todo, son las no realizadas y las emergentes
ocurren cuando el patrón obtenido no es el intentado, como se
muestra en la Figura 1.1

FIGURA 1.1 LA ESTRATEGIA COMO PATRON.

INTENTADA

DELIBERADA

NO REALIZADA

REALIZADA
REALIZA.
REALIZADA
EMERGENTES

Fuente: Mintzberg, Henry, “Estrategias Genèricas” (1988), pag. 87

21
El enfoque de estrategia como Posición, consiste en considerarla como
una manera para ubicar una organización en en medio ambiente como una
fuerza mediadora entre organización y medio ambiente, o sea, entre el
contexto interno y el externo; y por último, la estrategia como perspectiva
en su contenido implica no solo la selección de una posición, sino una
manera particular de percibir el mundo, en esta noción de estrategia se
observa que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de una
organización a través de las intenciones y acciones. Es de resaltar que la
estrategia como posición es tal, que se enfoca hacia afuera de la
organización y por el contrario la estrategia como perspectiva se enfoca
hacia adentro de la organización; para una empresa la acción de cambiar
la posición sin cambiar la perspectiva tiene posibilidades de llevarse a cabo
de manera exitosa; en cambio, cambiar la perspectiva manteniendo al
mismo tiempo la posición, conlleva serias dificultades.

1.3.2. Hammel y la estrategia como revolución.

Siguiendo con la clasificación de estrategia como proceso, se

encuentra la concepción de estrategia de Hammel (1998), quien
considera que existen tres tipos de empresas clasificadas de acuerdo a
como realizan su proceso de formación de estrategias; un tipo de
empresas la forman aquellas que "hacen las reglas es decir, las que

imponen las condiciones básicas de una industria y constantemente las

modifican; otro tipo de empresas lo constituye las que "siguen las
reglas", que son las empresas que intentan de manera permanente
competir con los líderes del mercado; un tercer tipo de empresas son
las que "rompen las reglas" o sea, aquellas que desafían el orden

22
industrial establecido y trabajan constantemente por revolucionar las
industrias en las que participan. De esta manera considera que la
estrategia debe ser enfocada como una revolución y un cambio en la
filosofía de la empresa.

Hammel (1998) crítica que en la actualidad las empresas

consideran a la estrategia como un proceso de planeación, este
proceso es limitado por que se basa en la consideración de los límites
establecidos en la industria donde intentan posicionar sus productos y
servidos más que en crear nuevos espacios no competidos; crítica
también la planeación tradicional porque en su proceso limita el alcance
del descubrimiento, la amplitud de la investigación y el esfuerzo
intelectual, en cambio considera que la estrategia debe ser subversiva y
desafiante del orden actual.

Para llevar a cabo un proceso estratégico que sea revolucionario

recomienda facilitar la comunicación con tres grupos principales de la
empresa: la población joven, las personas de la empresa que se
encuentran geográficamente mas alejadas y los novatos o empleados
nuevos que no se han involucrado plenamente con el dogma actual;
también es beneficioso otorgar responsabilidades a los empleados para
engendrar el cambio, una mayor participación de los empleados en la
definición de estrategias y perspectivas, una sabia elección entre las
opciones encontradas así como acciones para que la organización esté
convencida de la estrategia; las sugerencias anteriores, son las que
debe considerar un directivo para llevar de mejor manera la
implantación de una estrategia revolucionaria

1.3.3. Porter: La estrategia basada en la posición.

En las teorías que consideran a la estrategia como resultado o

comportamiento de una empresa se considera a Porter, como uno de

23
los autores más importantes; de acuerdo con él, muchas empresas se
ven involucradas en una constante lucha por obtener mejor rentabilidad
en un mercado que se encuentra en competencia cerrada, pero en
muchos casos no se dan cuenta que en realidad están en una
competencia desgastante basada en el mejor desempeño de sus
operaciones pasando por alto el aseguramiento de una estrategia y
otorgando mas importancia a la efectividad operacional; Porter
considera que la mejor manera en que una empresa puede sacar
ventaja de sus competidores consiste en establecer una diferencia y
conservarla esto lo puede lograr ofreciendo un producto de alto valor

para los consumidores o creando valores con un bajo costo o haciendo

ambas cosas; lo anterior contrasta con la efectividad operacional que se
basa en realizar actividades similares de mejor manera que la
competencia; así posicionarse estratégicamente consiste en realizar
diferentes actividades que los rivales o realizar actividades similares de
diferentes maneras.

Durante la década pasada las empresas, entre las que destacan

las japonesas. obtuvieron ventajas de la efectividad operacional; sin
embargo, las ventajas obtenidas sobre la base de una operación eficaz
no han demostrado ser durables ni constituir una forma adecuada de
competencia; esto se debe a la rápida difusión de los procedimientos
que ocurre entre las empresas y, a largo plazo, esta forma de competir
se convierte en una desgastante lucha por seguir el mismo camino.

Porter considera que una estrategia se debe distinguir por basarse

en una sola actividad; esta posición estratégica emerge de tres distintas
fuentes, que no son mutuamente excluyentes y frecuentemente se
traslapan; como primer punto las posiciones se pueden basar en
producir un subconjunto de productos de una industria o servicios. a
este posicionamiento se le puede llamar posicionamiento de variedad,
porque se basa en la elección de productos o servicios variados mas

24
que segmentos de consumidores, así la compañía toma ventaja al
producir los mejores productos o servicios particulares empleando para
ello actividades diferentes a las de los competidores; la segunda base
para posicionarse consiste en servir una mayor cantidad o todas las
necesidades de un particular grupo de consumidores, esto puede ser
llamada posicionamiento basado en las necesidades y surge cuando
existe un grupo de consumidores con diferentes necesidades y se
confecciona un conjunto de actividades para satisfacer de la mejor
manera dichas necesidades; una tercera base para posicionarse
emerge cuando un segmento de consumidores se distingue por la
forma de llegar a ellos, aunque sus necesidades son similares a los de
otros consumidores, la mejor configuración de las actividades de la
empresa para llegar a estos hace la diferencia, a esta base se le llama
posicionamiento en el acceso.

Para lograr una posición que además pueda mantenerse se

requiere que otros negocios de la empresa desaparezcan, los 'trade-
off”, que ocurren cuando las actividades son incompatibles, emergen
por tres razones, la primera es la inconsistencia en imagen o
reputación que resulta de tener dos o más negocios; segundo y más
importante, el trade-off emerge de las actividades mismas cuando
requieren diferentes configuraciones de productos. equipos,
empleados, habilidades, sistemas de administración, etc.; los "trade-
off emergen también de los límites para la adecuada coordinación y
control en la conformación de operaciones y prioridades que ocurren
al realizar distintos negocios.

Por último, para Porter (1998) la elección de una posición no

solo se determina al definir y configurar las actividades que la
compañía va a realizar, sino también en como se relacionan y
refuerzan entre ellas. La relación entre las actividades puede darse en
tres ordenes; primero, la consistencia entre la función de cada

25
actividad con la estrategia; segundo el reforzamiento que se tiene
entre las actividades y, tercero que sus esfuerzos en cada actividad
sean optimizados; en resumen considera que una adecuada
articulación de las actividades permiten reducir costos o incrementar
la diferenciación y permite ganar una posición sobre la base de un
sistema de actividades.

1.4. Modelos competitivos.

Porter (1967) define la estrategia competitiva como la búsqueda

de una posición competitiva favorable en un sector industrial; no
existe una estrategia competitiva universal, las estrategias exitosas
son las que se adaptan al sector en particular y a las condiciones de
la empresa para elegir una estrategia competitiva. Las empresas

deben considerar la estructura del sector y el posicionamiento dentro

de él, la importancia de elegir el adecuado, radica en que no todos
ofrecen las mismas oportunidades de rentabilidad sostenida y que la
posición dentro de él puede no ser la más rentable.

26
 El sector es la unidad de análisis primaria al estudiar al estudiar
la competencia, estando constituido por un grupo de competidores
que fabrican mercancías o servicios de características tales que
compiten entre ellos; las estructuras y sectores evolucionan y
experimentan cambios continuos, por lo que la estrategia adecuada
de la comprensión de ello y de las cinco fuerzas competitivas:

 La amenaza de nuevos competidores:

 La amenaza de productos substitutos.
 El poder de negociación de los proveedores.
 El poder de negociación de los compradores.
 La rivalidad entre los competidores actuales.

La intensidad de las cinco fuerzas varía de sector a sector y

determina la rentabilidad a largo plazo, conformando los precios
factibles en el mercado, los costos soportables por la empresa y el
nivel de inversión necesario para competir en el sector, esto es: la
estructura del sector determina la intensidad de la competencia.

27
 FIGURA . 2 LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.

Competidores potenciales

Amenaza de nuevos
Competidores
Poder de negociación
Compradores
Proveedores Competidores

Rivalidad

Poder de negociación
Amenaza de
Substitutos
Substitutos

Para Mintzberg (1988), la aportación de Porter, se enfocaba

básicamente a la identificación del negocio medular es decir, definía la
posición de la empresa en el mercado, sin considerar estrategias
tales como la de ampliación o crecimiento, transformación y
reconsideración del negocio; por lo que tal enfoque quedaba
incompleto.
Al respecto, Mintzberg (1988) propone 5 grupos de estrategias
genéricas:

28
  Ubicación del núcleo medular.- Son las estrategias que definen
un negocio, es decir, las actividades a las que la organización les da
valor.

 Diferenciación del negocio medular.- En donde se encuentran

las estrategias de diferenciación, en las que las organizaciones se
distinguen a sí mismas en los mercados competitivos mediante la
diferenciación de los productos que ofrecen, haciendo que sus
productos y servicios se distingan de los de sus competidores; y las
estrategias de alcance, que se enfocan a establecer la extensión de
los mercados en los que esos productos y servicios se venden.

 Elaboración de los negocios medulares.- Son estrategias

encaminadas a desarrollar su Oferta de productos dentro del negocio
ya establecido, o desarrollar su mercado vía nuevos segmentos,
nuevos canales o nuevas áreas geográficas, simplemente promover
el mismo producto con mayor vigor en el mercado.

 Ampliación de negocios medulares.- Son estrategias utilizadas

para llevar a las organizaciones más allá de sus negocios medulares.
Existen tres maneras de hacerlo: vertical, horizontal y mediante una
combinación de las dos.

 Reconsideración de los negocios medulares.- Una vez

distinguido, elaborado y ampliado, surge la necesidad de reconsiderar
el negocio, es decir, redefinirlo y reconfigurarlo. A través del
crecimiento, expansión, integración y diversificación, algunas
organizaciones pierden su sentido de identidad; es entonces el
momento de reconsiderarlo como última forma de consolidación.

29
Tabla1: Estrategias genéricas de Mintzberg y Ansoff
GRUPO ESTRÁTEGICO ESTRATEGIAS
Ubicación del núcleo Corriente arriba
Intermedia
Corriente abajo
Dirección del núcleo De suministro
De desarrollo del proceso
De desarrollo del producto
De distribución y servicio
De apoyo
Diferenciación del núcleo Diferenciación de precios
Diferenciación de la imagen
De apoyo a la diferenciación
Diferenciación de la calidad
No diferenciación
Segmentación
Nicho
Clientelización
Sin segmentación
Elaboración del núcleo Penetración
Desarrollo del mercado
Expansión geográfica
Desarrollo de productos
Ampliación del núcleo Cadena de integración
Diversificación
Entrada y control
Combinadas
De salida
Reconsideración del núcleo Redefinición del negocio
Recombinación del negocio
Reubicación medular

30
 1.5 El proceso y la estrategia en las Pymes.

En esta última sección, se describe el proceso y las estrategias

genéricas que se adaptan mejor a los esquemas de pequeña y
mediana empresa, que, a su vez, constituyen el objeto de estudio del
presente trabajo. partiendo del hecho que la pequeña y mediana
empresa son organizaciones generadoras de valor y forman parte
importante en el desarrollo económico y social de las naciones, es
importante considerar sus características de tamaño y alcance 1 para
poder sugerir cualquier forma de desarrollo de las mismas.

En cuanto al proceso por medio del cual se conforma la

estrategia en la pequeña y mediana empresa y a partir de las
escuelas citadas por Mintzberg, se espera que este tipo de empresas,
por sus características de tamaño y recursos, no cuente con un
departamento o función para el diseño y planeación de su estrategia,
por lo cual se visualizo un proceso informal y a partir de la visión del
directivo principal, que de alguna forma, la establece y la implanta.

Otro aspecto a resaltar en cuanto al proceso de formación de la

estrategia, es que generalmente la pequeña o mediana empresa
reacciona a los cambios que se dan en el mercado, lo que lleva a
establecer un comportamiento emergente y reactivo en el proceso
estratégico de este tipo de empresas. Por lo tanto, y de acuerdo con
el esquema de Mintzberg et al (1999), las escuelas de pensamiento
que reflejan mejor el proceso estratégico en la Pyme; son la de
aprendizaje y la ambiental, en donde principalmente predomina el
proceso emergente y la reacción al medio.

En lo relativo a las estrategias genéricas, la descripción de las

mismas comentadas en la sección anterior, nos presenta un amplio
horizonte de estrategias que pueden ser adoptadas por compañías

31
para el logro de sus objetivos, sin embargo, las estrategias genéricas
que pueden hallarse en los pequeños y medianos industriales
(pymes) son sólo aquellas que están a su alcance y por tanto es
factible su uso De las 30 estrategias genéricas descritas
anteriormente, solamente se aplican a las pymes, aquellas estrategias
de núcleo, diferenciación y alcance. En la tabla 2.3 se presentan estos
3 grupos estratégicos. A continuación se describen brevemente:

1.5.1. Estrategias de identificación del núcleo

Consisten en la definición del núcleo de la empresa, o bien, las

actividades que se. desarrollan en la misma, a las que se le da mayor
importancia. Estas estrategias son básicas en cualquier negocio y por
tanto, son usadas en los esquemas de pequeña y mediana empresa
para definir concretamente la tecnología, los sistemas administrativos
y el grado de control de calidad en sus procesos.

1.5.2. Estrategias de diferenciación.

Estas estrategias sirven de guía para definir las características del
bien o servicio. Son estrategias de uso en toda empresa y deben ser
congruentes con las estrategias de núcleo, es decir, no puede
pensarse en una estrategia de diferenciación sin considerar las bases
de tecnología y proceso que la sustentarán.

1.5.3. Estrategias de alcance.

Sirven de guía para seleccionar el mercado objetivo al que se dirigirá

el producto.

 Costos. - Para una empresa que desee proveer un bien o servicio

que sea apropiado por su precio, ésta debe de tener una base
tecnológica moderna que le provea de una ventaja en escala y por

32
 tanto una reducción de costos, asimismo, debe mantener un proceso
muy controlado y sistemas administrativos adecuados para el control
de costos; si esto se da, la empresa podrá ofertar sus productos sin
segmentación

 Logística.- Si se desea entregar un bien que se aprecie por los

servicios que se proveen durante la entrega o después de la misma,
la empresa debe mantener esfuerzo en lograr una adecuada
distribución y tener los elementos básicos para proveer de servicios
adicionales a su venta.

 Artesanal.- Estrategia basada en la habilidad de la gente, y cuyo

trabajo es apreciado por su calidad, su mercado objetivo debe ser
definido como un nicho ya que para mantener esa calidad es
necesario tener un pequeño mercado objetivo.

 Control de suministros.- Para que el producto, igualmente sea

apreciado por su calidad, sin mantener una base tecnológica moderna
o muy automatizada, la empresa debe mantener un control estricto
sobre el suministro de materiales, lo que le dará una ventaja sobre
sus rivales. Al proveer un bien apreciado por su calidad, no todo el
mercado consumidor lo podrá adquirir, por lo que resulta necesario
segmentarlo en un nicho que lo aprecie.

 Red o alianza.- No existe estrategia competitiva, sin embargo, la

empresa sobrevive a partir de sus alianzas o convenios con otras
organizaciones.

De acuerdo con Suárez (1999) la pequeña o mediana empresa

deberá adoptar una o más de las estrategias específicas sugeridas en
la tabla anterior para mantener su posición dentro del mercado en el
que estén situadas, indicando también que de no establecer

33
congruencia entre las citadas estrategias, la empresa estaría situada
en un proceso decadente o no sustentable en el futuro. Este estudio
intentará probar esta hipótesis a fin de describir las formas que
adoptan las pequeñas y medianas empresas para sobrevivir.

De esta forma se establecen como hipótesis las ocho estrategias

específicas citadas con anterioridad, asumiendo que el proceso de
adaptarlas, conlleva una visión reactiva y emergente.

34
 CAPITULO 2.- TECNOLOGIA

Este capítulo trata sobre la tecnología, su relación con la

economía y la forma en que puede ser empleada en la obtención y
mantenimiento de una ventaja competitiva. Se presenta una definición
de tecnología elaborada desde el punto de vista de la administración
estrategia; en esta definición se resalta la relación cercana que
actualmente existe entre ciencia y tecnología.

Las relaciones entre la economía y la tecnología han sido

estudiadas con particular importancia en las diferentes escuelas de
pensamiento económico; en este capítulo se presenta una reseña de
las elaboraciones teóricas que al respecto se han realizado en dos
escuelas económicas que se consideran relevantes; es el caso de la
escuela neoclásica y recientemente la escuela evolucionista. En este
apartado se hace un paréntesis para mostrar las aportaciones de
Schumpeter y Dossi, dos de los economistas que han influido en la.
forma de concebir y estudiar las relaciones entre tecnología y
economía. Se continua con una discusión sobre la importancia de la
tecnología como base de la competitividad 1 de acuerdo a estudios de
la OECD (1992).

Para finalizar el capitulo, se describe de manera amplia la forma

en que la tecnología permite la obtención de ventajas competitivas; en
este apartado se retoman los conceptos presentados anteriormente
como son: tecnología, cadena de valor y estrategias genéricas y se
amplían en el contexto de la estrategia tecnológica, el impacto de la
tecnología en la ventaja comparativa y algunas consideraciones que
deben tomarse en cuenta si se pretende una ventaja competitiva

35
basada en la tecnología.

Lo términos técnicas y tecnologías se comienzan a utilizar de

manera frecuente en el siglo XVIII, cuando al principio de la llamada
revolución industrial surgió la necesidad de distinguir. en el área de
los procesos productivos 1 las nociones de proceso artesanal y técnica.
Los procesos artesanales se pueden definir como habilidades
individuales que no pueden ser fácilmente sistematizadas y
reproducidas; en contraste, las técnicas son el resultado de
conocimientos formalizados y transmisibles que son la base del
desarrollo de todas las actividades industriales.

Desde esta perspectiva de la gestión estratégica (Dussauge). se

encuentra que las definiciones de tecnología se ubican en tres
principales categorías:

1.- De acercamientos alusivos; en esta categoría las definiciones de

tecnología no se presentan de manera explícita.

2.- Otra categoría la conforman las definiciones extensivas que son

aquellas donde la tecnología es definida explícitamente, extendiendo
el significado del término a todas las áreas de la empresa que
involucran conocimientos, todas las definiciones extensivas son
basadas en una visión de la tecnología como aplicación del
conocimiento en algunos casos estas definiciones incluyen sus
relaciones sociales o están presentes en todos los procesos
económicos y todas las funciones de la empresa, no importando
éstas son industriales o son parte del Staff y funciones de soporte
(por ejemplo se consideran las capacidades de marketing o
financieras tan tecnológicas como las de l.&D).

36
 Se considera que las definiciones más adecuadas de tecnología
son las que enfatizan las relaciones entre ciencia y técnica, estas se
clasifican en la categoría de específicas, y la tecnología se sitúa entre
la ciencia y la producción industrial, esto es como aplicación del
concepto científico, a diferencia de las técnicas las cuales surgen
directamente del proceso de producción y no dependen de la ciencia
para su realización, estando confinadas a la industria que las usa.

En la elaboración de una definición de tecnología se aborda el

concepto de sistema técnico (Dussauge et al). definido como un
conjunto coherente de técnicas interrelacionadas. las cuales
caracterizan un periodo histórico dado. Esta noción lleva a una
división de la historia en sucesivos sistemas técnicos. en esta
perspectiva, el inicio del siglo XX puede ser visto como el nacimiento
de un sistema técnico organizado alrededor de la máquina de vapor.
Estos sistemas técnicos tienen la forma de una red de
interdependencias entre sus elementos que los hacen coherentes: el
progreso técnico se ve como una transición de un sistema al siguiente
y esto ocurre cuando el sistema actual llega a su limite y comienza a
perder su coherencia interna, en el siglo XX el sistema técnico tiene
como características:

 Una relación cercana entre ciencia y tecnología.

 El trabajo de investigación tiende a ser realizado por la empresa

mediante la investigación y el desarrollo en sus propios laboratorios.

Por otra parte, la invención, definida como un fenómeno técnico

resultante del descubrimiento de un nuevo principio y, la innovación,
definida como un fenómeno económico resultante del uso comercial
de nuevos productos o procesos, no pueden ser fácilmente
distinguidos; el tiempo que separa la invención de la innovación, que

37
antes era de varios años ahora tiende a ser corto; incluso en algunas
ocasiones la investigación aplicada está por delante de la
investigación fundamental, es decir laboratorios industriales pueden
diseñar resultados científicos de datos empíricos obtenidos en el
curso de la fase de desarrollo y así contribuir al progreso de la
ciencia.

Considerando todo lo expuesto con anterioridad, la tecnología se

define como un proceso , el cual, a través de una fase explícita o
implícita de investigación y desarrollo (aplicación de conocimiento
científico) permite la producción comercial de bienes o servidos
(Dussauge et al. 1992, p.13). Esta definición permite hacer una
evaluación del impacto competitivo de la tecnología y el mejoramiento
de la administración estratégica de la tecnología.

Considerando dos maneras de identificar las innovaciones, en la

primera se hace una distinción entre innovación incremental, es decir
la redefinición o mejora del producto o del proceso existente y, en la
segunda, innovación radical la introducción de un concepto totalmente
nuevo; otra manera de considerar las innovaciones consiste en
enfocar al producto como un todo o considerado de acuerdo a sus
partes o componentes; la combinación de estas dos clasificaciones de
innovación da como resultado una nueva clasificación que se muestra
en la siguiente tabla:

2.1 Tecnología y Competitividad.

El cambio tecnológico es un elemento muy importante en la

competencia entre las empresas. Muchas empresas han tenido éxito
y otras han desaparecido a partir de un cambio tecnológico. Porter
(1987) advierte lo anterior e indica que un cambio tecnológico puede
empeorar la posición competitiva de una empresa y lo atractivo de un

38
sector industrial. El mismo autor señala que la alta tecnología no
necesariamente garantiza utilidades igualmente altas (p 181).

Porter (1987) reconoce que la tecnología no es únicamente la

que se aplica al proceso o que se encuentra en el producto. El
concepto de tecnología es muy amplio para este autor y está
contenida en cada actividad de valor de una empresa, y el cambio
tecnológico puede afectar la competencia en virtualmente, cualquier
actividad (p. 183). El impacto de la tecnología sobre la competitividad
ocurre porque afecta la diferenciación o el costo 1 las dos estrategias
genéricas fundamentales (Dussauge et al, 1992)

El uso de una máquina que fabrica cubitos de pasta y que

además los envuelve de manera individual proporciona una ventaja
de diferenciación y de costo simultáneamente, pues logra que la
empresa que la posea se distinga por su producto así empacado, y
simultáneamente obtiene ahorros al aumentar la productividad
empleando una máquina en lugar de obreros para realizar la acción,
por ejemplo.

2. 2. Técnica y Tecnología.

En la búsqueda de una definición de tecnología, Dussauge, Hart

y Ramanansoa (1992) señalan que la técnica es el resultado de
conocimiento formalizado y transmisible que es básico para el
desarrollo de toda actividad industrial. Distinguen estos autores
definiciones alusivas, extensivas y específicas del término y de
acuerdo con ellos tecnología no es :

 Saber individual (know how), artesanía o habilidades artísticas

que no pueden ser formalizadas y que son mejoradas por individuos

39
aislados con base en su propia y personal experiencia y no es
resultado de una investigación sistemática.

 Técnicas básicas, disponibles para cualquiera 1 que puden ser

mejoradas sin necesidad del conocimiento científico.

 Habilidades o conocimientos que no conduzcan directamente a

aplicaciones industriales (manufactura o productos). De acuerdo con
estos autores, mercadeo, contabilidad y técnicas financieras no son
tecnología.
Sin embargo usan el término de tecnología para referirse a :
 investigación científica orientada hacia fines económicos.
 Cuando se producen objetos materiales como bienes y
servicios.
 Investigación y desarrollo que pueda ser identificado en el
proceso de producción.

Se señala que la Investigación y el Desarrollo son las funciones

que definen tecnología uniendo ciencia, técnica y producción. Así,
arriban a una definición de tecnología : “Un proceso el cual, a través
de una fase implícita o explícita de investigación o desarrollo (la
aplicación del conocimiento científico) permite la producción comercial
de bienes y servicios”. Dussauge et al (1992)
reconocen que no es la mejor definición y como se discutirá
posteriormente, será necesario ampliar ésta cuando se introduzcan
las estrategias genéricas Porterianas y del papel de la tecnología en
la pequeña y mediana empresa.

La innovación tecnológica según Dussauge et al (1992) puede

ser de tipo o radical. Es incremental cuando se refina el proceso de
producción o un producto y es radical cuando el concepto de
producción a del mismo producto son totalmente nuevos. La

40
innovación incremental mejora la competitividad de la empresa que la
practica, reforzando la posición de la compañía al mejorar
continuamente su producto o proceso de producción y la innovación
radical incide en la competitividad de la empresa al obligar a las
competidoras a desarrollar nuevas habilidades y capacidades para
tener el mismo nivel de la que primeramente innovó. El primer tipo de
innovación es el que más comúnmente se encuentra en la pequeña y
mediana empresa.
2.3 Liderazgo en costo y diferenciación.

La tecnología tiene también efectos distinguibles sobre las cinco

fuerzas competitivas descritas por Porter: La tecnología puede
aumentar o disminuir las barreras de entrada a una industria, cambiar
la relación entre la empresa y las compradores, cambiar la relación
entre la empresa y los proveedores 1 crear productos sustitutos
nuevos, e influir en al aumento de la rivalidad entre empresas, lo que
irremediablemente crearia espacios de liderazgo por razones de
situación de mercado y no de eficiencia interna de la administración.

TABLA 2.- Líder o seguidor técnico

Liderazgo tecnológico Seguimiento

tecnológico
Ser el pionero en Bajar el costo del
diseño de productos de producto de las
menos costo. actividades de valor,
Ser el primero en bajar aprendiendo de la
la curva de aprendizaje. experiencia del líder.
Crear formas de bajo Evitar costos de
Ventaja de costo costo para desempeñar investigación y
actividades de valor. desarrollo vía imitación.
Ser el pionero de un Adaptar e producto o

41
 producto único que sistema de entrega a
aumenta el valor al las necesidades del
Diferenciación comprador. comprador,
Innovar en otras aprendiendo de la
actividades para experiencia del líder.
aumentar el valor.
Fuente: Poter, op. Cit.

Al igual que en el caso de los costos la tecnología no es

estática, sino que cambia. Hay varias fuerzas que intervienen en la
evolución tecnológica:
 Cambio de escala. Al aumentar la escala de empresa, las
nuevas tecnologías de producto y proceso pueden llegar a ser
factibles.
 Aprendizaje. Las empresas aprenden sobre diseños de productos
y cómo desempeñar varias actividades de valor con el tiempo
con cambios resultantes en la tecnología empleadas.
 Reducción de incertidumbre e imitación.
 Difusión de tecnología.
 Rentabilidad disminuida para la innovación tecnológica en las
actividades de valor. Las tecnologías pueden alcanzar límites
mas allá de la cual mayores mejorías resultan difíciles.

En Dussauge et al (1992) se señala que hay cambios

tecnológicos que establecen nuevas condiciones de juego para toda
una industria. Estas innovaciones tecnológicas son muchas veces,
pero no siempre (De la Garza, 1998), parte de estrategias
deliberadas que buscan cambiar la competitividad de todas las
empresas que participan en ese sector industrial. Al cambiar esta
competitividad de manera radical se distinguen de los conceptos de
diferenciación y costos estudiados anteriormente.

42
 2.4 La tecnología en las Pequeñas y Medianas Empresas.

Una forma más completa de visualizar el impacto de la

tecnología sobre la competitividad es apreciando que la innovación
tecnológica consiste de tres aspectos: el propiamente tecnológico. que
incluye al sistema educacional, los laboratorios de investigación, etc.;
el económico que define las relaciones y formas de las unidades
productivas; y el de las instituciones sociopolíticas, que facilitan u
obstaculizan el desarrollo tecnológico (Müller.1995; Garza, 1998).

Es precisamente cuando se piensa en las pequeñas y medianas

empresas (pymes) que la complejidad anterior se percibe con más
claridad. Así, las pymes pueden ser clasificadas como modernas o
tradicionales tomando como criterio la calidad y el nivel de formación
de sus recursos humanos y su aptitud para obtener y controlar el
recurso estratégico que es la información científica y tecnológica
(OCDE, 1994).

El uso de la tecnología en las pymes, según la OCDE (1994),

incluye productos y técnicas de producción, métodos de gestión,
organización de la empresa e inclusive la formación de los recursos
humanos; también enfrenta obstáculos como la insuficiencia del
personal y del tiempo necesario para extraer información útil de la
literatura técnica que se publica (Jones y Smith, 1997), el costo
elevado de las patentes y licencias y la escasa posibilidad de contar
con un departamento propio orientado a la investigación y desarrollo.

La innovación, íntimamente ligada a la tecnología, es

particularmente del tipo incremental en las pymes porque es gradual y
se dirige a la fabricación de productos nuevos o a la mejora de estos a
solicitud de un cliente, pero puede ser también una mejora a un

43
equipo comprado o una manera particular de llegar a la clientela, de
acuerdo con lo reportado por la OCDE (1994, p.29).
Esta innovación depende fuertemente del tipo de dirección en la
pyme, es decir, del comportamiento innovador del dirigente o
propietario, que puede realizarla con la ayuda a veces de uno o de
algunos de sus técnicos o ingenieros. Según la OCDE (1994) La
innovación sería espontánea o esporádica (cuando se hace sentir la
necesidad). Respondería a un comportamiento de empresario
orientado hacia la acción y la necesidad del momento, en tanto que
en las grandes empresas procedería de un proceso planificado y a
más largo plazo .

Para que lo anterior pueda darse, el dirigente / propietario debe

tener alguna calificación técnica o grado académico, y probablemente
utilice, de acuerdo con la OCDE alguna práctica de gestión
sofisticada como estudios de mercado, un comité de gestión
tecnológica, o algún tipo de vigilancia tecnológica eficaz.

El uso de la tecnología en las pymes, además, tiene la

característica de ser proveniente del exterior a la empresa (Jones y
Smith, 1997; OCDE, 1994) y fundamentalmente llega a través de
redes que, como vimos en el apartado anterior, cumple varios
propósitos que mejoran la competitividad de la empresa pequeña.
presentan cinco factores que influencian la estrategia tecnológica en
las pequeñas y medianas empresas las cuales son: habilidad
acumulada, que son los saberes de la empresa acerca de la
tecnología o tecnologías que usan; vinculación u orientación externa,
que refleja la existencia de lazos con el gobierno, universidades,
colaboración de investigación y desarrollo con otras empresas, etc.;
flexibilidad o estructura organizacional, que se refleja en el dima de
libertad y apoyo para innovar en el interior de la empresa y en la
facilidad para consultar con otros dentro de la misma empresa por no

44
haber muchos niveles jerárquicos; cohesión interna, que revela el
grado de integración de la estrategia tecnológica con las decisiones
que se toman en otras áreas de la misma empresa como las finanzas
o la mercadotecnia y finalmente dirección o habilidades para
administrar, que implica integrar la estrategia tecnológica con las
otras decisiones, tener la iniciativa de construir los lazos, mantener a
todos orientados hacia los mismos objetivos, etc De la Garza (1998)
clasifica a la tecnología por la automatización en cuatro niveles. Estos
se muestran en la tabla 3
TABLA 3:
CLASIFICACIÓN DE LA TECNOLOGÍA A PARTIR DE LA
AUTOMATIZACIÓN

1.- No Automatizada. La producción se basa en el uso intensivo de mano

de obra y herramientas.

2.- Automatización rígida. Se basa en el uso de maquinaria y equipo con

un alto grado de especialización, diseñados para la producción en serie y
en gran escala. Esta es similar al nivel de los procesos de flujo continuo y a
los sistemas de control de variables en procesos químicos.

3.- Tecnología flexible. Es una mezcla de tecnologías rígidas y obsoletas,

consistentes en una gran variedad de maquinaria y equipo muy
especializado y poco costoso que se combina de muchas maneras, con el
fin de producir una gama amplia de productos en lotes menores, con baja
calidad y productividad.

4.- Automatización flexible. La maquinaria, los equipos, los dispositivos y

los sistemas se organizan a través de la informática, para lograr la
producción de una gama amplia de productos, en pequeños lotes,
eficientemente con altos índices de calidad y productividad: máquinas
herramientas de control numérico, computarizados, robótica y

45
computarizada.

CAPITULO 3. - SUSTENTABILIDAD

La preocupación por el impacto de la tecnología sobre el medio

ambiente es relativamente nueva y considerada como de secundaria
importancia. Fue hasta finales de los 60's cuando se empezó a
cuestionar el valor del cambio técnico y el crecimiento económico en
relación con el medio ambiente; desde ese entonces 1 grupos de
ambientalistas comenzaron a percibir a la tecnología como un
contaminante del aire y de la tierra.

El concepto de desarrollo económico sustentable no es nuevo; fue

discutido por Malthus y Ricardo quienes especularon acerca de los
limites naturales del crecimiento y fue revivido en los inicios de los
70's con el llamado Club de Roma. Al respecto, la comisión Mundial
del Medio Ambiente y el Desarrollo elaboró un concepto basado en la
premisa de que los sistemas económicos y ecológicos están
completamente entrelazados; esto implica que las metas globales
para mantener el crecimiento económico, eliminar la pobreza y la
marginación, conservar el medio ambiente y proteger los recursos
deben ser definidas dé manera simultánea; para dicha comisión el
desarrollo sustentable implica la satisfacción de las necesidades
actuales sin comprometer las de las generaciones futuras (Stead -
Stead, 1990.)

46
 En este capitulo se proporciona una revisión teórica de la
sustentabilidad en la administración de las empresas una perspectiva
que se aborda propone una nueva ética y un cambio en la concepción
de la actual forma de relacionamos con el medio ambiente y de
interpretar las relaciones entre la ecología y la economía; otra más
propone que las acciones en pro de la ecología son a final de cuentas

acciones económicas para las empresas, es decir un

planteamiento en que la economía incorpore la sustentabilidad. Se
describen también los planteamientos de Stuart Hart que llevan a
proponer un esquema en el que se pueda evaluar la incorporación de
la sustentabilidad en las estrategias de las empresas.

Antes de abordar los planteamientos mencionados se presentan

algunas consideraciones de los resultados de la relación, muchas
veces encontrada, entre la tecnología y el medio ambiente.

3.1. El legado de tecnologías contaminantes

Muchas áreas que han resultado afectadas por tecnologías

contaminantes son actualmente objeto de atención mundial; entre las
tendencias que necesitan ser detenidas o revertidas para un
desarrollo sustentable se encuentran de acuerdo a la OECD (1992, p.
i90):

La tendencia de modestas cantidades de contaminantes

ambientales hacia mayores cantidades asociadas con el crecimiento
explosivo de las actividades económicas y de la población. El
producto mundial bruto es actualmente 20 veces más grande que el

47
de 1900 y la población mundial se ha triplicado. Los contaminantes se
han incrementado dramáticamente 1 entre otras causas debido al uso
de combustibles fósiles que han sido la principal fuente de energía y
cuyo uso se ha incrementado mas de 10 veces desde 1900; , de igual
modo, grandes cantidades de desechos sólidos y líquidos generados
por las tecnologías usadas en operaciones industriales y
asentamientos humanos están excediendo la habilidad para
administrarlos de manera segura y eficiente.

La tendencia de las industria química y nuclear y las tecnologías

que sustituyen productos naturales por químicos sintéticos. Se ha
encontrado que muchos de estos productos químicos sintéticos son
tóxicos, aun en pequeñas cantidades, y ciertos químicos fabricados
por los humanos persisten en el ambiente por largos periodos,
acumulándose en el suelo, agua y sistemas biológico.

La tendencia de la amplia afectación geográfica de los temas

ambientales. Muchas ciudades de diversas partes del mundo
experimentan niveles excedentes de contaminación del aire; la
contaminación ambiental disminuye la calidad de vida de los
ciudadanos y erosiona la posibilidad de un crecimiento económico a
largo plazo cursos en niveles locales y nacionales.

3.2. La propuesta de una nueva ética ambiental

La supervivencia a largo plazo de la humanidad en el planeta

esta directamente relacionada con su habilidad para mantener un
balance sustentable entre el uso de energía y los desperdicios
generados. La economía, considerada como subsistema del planeta,
no tiene posibilidad de crecer por siempre, es necesario que la
economía opere con los límites físicos de la naturaleza; de igual

48
manera, los procesos de administración estratégica deben contar con
un marco de referencia que les permita enlazar con éxito las
actividades de negocio con las limitaciones naturales del planeta.

De acuerdo a la definición de sustentabilidad ya mencionada, se

reconoce que la sustentabilidad rebasa las cuestiones ecológicas
hasta involucrar aspectos económicos y sociales, esta definición tiene
cinco componentes esenciales (Stead et al. 1996):

1. -Incluye a todos los humanos y a todas las especies, ahora y en

el futuro.
2. -Conexión entre metas económicas, sociales y ecológicas.
3. -Equidad en la distribución y uso correcto de los recursos entre
las distintas generaciones.
4. -La prudencia de medir el potencial de devastación y catástrofe
ambiental.
5. -Seguridad para los seres humanos ahora y en el futuro, de
tener una calidad de vida segura y saludable.

Para Stead et al. (1996), sustentabilidad es un concepto que es

biofísico, socioeconómico y moral. Biofísico, entendiendo que la
sustentabilidad significa definir la cantidad de agotamiento de
recursos, desperdicios y crecimiento poblacional que el planeta
realmente puede absorber sin amenazar los procesos atmosféricos,
geofísicos y biofísicos que soportan la vida humana en la tierra;
socioeconómico, entendiendo que la sustentabilidad significa explorar
caminos para asegurar la amplia justicia social, económica y
ambiental; y significa desarrollar estructuras de decisión
interconectadas basadas en la comunidad que permitan a los seres
humanos coordinar sus acciones individuales; moralmente, significa
explicar temas difíciles como el valor de las futuras generaciones, el

49
valor de la belleza estética y el valor de las otras especies del planeta;
autores como Leopold y Schumacher proponen una nueva ética
ambiental que incluya la pirámide biótica en la comunidad de los que
tienen derechos, esto lleva a considerar la tierra como una red en la
que cada aumento esta fuertemente relacionado uno con otro; esta
nueva ética, debe trascenderla actual dicotomía ecología -economía
hacia la evolución de una métrica de la tierra.

Al construir un esquema conceptual para una exitosa

administración estratégica sustentable se deben considerar los
conceptos de: paradigma de administración ecocéntrica.
estrategia de la empresa soportada en la sustentabilidad, estrategias
sustentables, ecosistemas industriales y estructuras de aprendizaje.

El paradigma de administración ecocéntrica asume que la tierra

es la base fundamental; se incluyen dos conceptos importantes:
ecosistemas industriales, que se detallan posteriormente y
administración ecocéntrica. Esta última es un ideal filosófico en el que
se recalca la necesaria alineación del proceso de administración de
los negocios en el proceso biofísico del ambiente natural; en cuanto a
las estrategias de las empresas con orientación sustentable consiste
en definir a la sustentabilidad en un nivel de estrategia de primer
orden que permite a las empresas integrar de manera explícita
consideraciones éticas en las decisiones económicas; a su vez las
estrategias sustentables consisten en el desarrollo de estrategias
competitivas diseñadas para mejorar de manera simultánea la calidad
del ecosistema y la supervivencia a largo plazo de la tierra.

Se pueden diferenciar las estrategias sustentables dirigidas al

proceso, que son las diseñadas para proveer a las empresas con
ventajas de costo a través del mejoramiento de la eficiencia
ambiental, y las estrategias de sustentabilidad dirigidas al mercado,

50
que son diseñadas para proveer a la empresa con ventajas
competitivas que permiten diferenciar ecológicamente sus productos
de sus competidores en el mercado.

Los ecosistemas industriales son redes basadas en la ecología

compuestas por organizaciones e inversionistas; estas redes modelan
su producción y procesos de mercado de acuerdo a las
características de los sistemas naturales. Los ecosistemas
industriales que están en armonía con la naturaleza deben pasar tres
progresivas etapas de evolución industrial. La primera etapa esta
formada de ecosistemas
industriales del tipo I, en el que se encuentra el clásico modelo
industrial, se identifica como una etapa de producción global en el que
los sistemas de distribución operan en procesos lineales en los cuales
las materias primas vírgenes y la energía son convertidas en bienes y
servicios, los desechos de este proceso son los residuos materiales y
el calor.

El segundo estado de evolución industrial son los ecosistemas

industriales del tipo II, que incorporan el reciclaje de materiales y
energía en el proceso de producción todavía es una sustitución lineal
de recursos vírgenes y energía en residuos que la naturaleza debe
absorber.

El tercer estado de evolución son los ecosistemas industriales

del tipo III, en los cuales las únicas entradas son energía renovable y
sus operaciones son totalmente ciclos cerrados con un re-uso y
reciclaje total de materiales, este tipo de ecosistemas solo exporta
calor al medio ambiente. Por último las organizaciones que entienden
que son estructuras interconectadas que pueden exitosamente definir
su propio futuro a través de un proceso cíclico de aprendizaje que les

51
permite cuestionarse y cambiar los valores fundamentales, visiones y
creencias que enmarcan la manera en que piensan y se comportan.

3.3. Porter: La sustentabilidad es una estrategia rentable

Entre las opiniones que establecen que la contaminación

es muestra de un desempeño ineficiente están Porter y Class Van der
Linde (1998, p. 354) quienes hacen énfasis en que los
administradores deben reconocer que las mejoras ambientales son
oportunidades económicas y competitivas y no molestos costos
inevitables.

En los últimos años muchas empresas han asumido un

compromiso con la prevención de la contaminación. aunque esto es
importante. las empresas deben tomar las mejoras ambientales bajo
el enfoque de la productividad; los administradores deben cambiar su
atención hacia los costos de oportunidad de la contaminación:

o desperdicios de recursos
o desperdicios de esfuerzos
o disminución del valor del producto para el consumidor; lo
anterior se debe a que en el nivel de productividad las
mejoras en el desempeño ambiental y la competitividad van
de la mano.

De acuerdo con estudios realizados por el Instituto de

Administración para el Medio .Ambiente y los Negocios (Porter et al.
1998, p. 358), se muestra que los costos de asumir regulaciones
ambientales pueden ser minimizados, si no es que eliminados, a
través de la innovación. que además aporta otros beneficios
competitivos. Se considera que la innovación, como respuesta a

52
regulaciones ambientales. puede beneficiar a las empresas de dos
maneras, primero debido a que nuevas tecnologías y mejoras
minimizan los costos de tratar la contaminación y porque se mejora la
productividad mediante la innovación dirigida a las raíces de la
contaminación.

Es de señalar que las empresas no siempre pueden innovar

para reducir el impacto ambiental con un bajo costo; sin embargo,
existen considerables oportunidades para reducir la contaminación a
través de innovaciones que rediseñan productos. procesos y métodos
de operación. Se destaca la importancia de la regulación
gubernamental para la innovación; a pesar de esto, por mucho tiempo
se considero que las regulaciones gubernamentales eran costosas
para las empresas; pero se comprueba que esto no es siempre así e
induso su cumplimiento implica costos más bajos de lo que se estima;
aunque las regulaciones tienen -impactos favorables, no hay que
perder de vista que pueden estar mal planteadas y dañar la
competitividad de las empresas.

Los administradores que quieran hacer progresar a sus empresas a

través de una mejora en su competitividad:

 Pueden medir sus impactos directos e indirectos

 Pueden aprender a reconocer los costos de oportunidad de
subutilizar recursos.
 Las empresas deben crear una tendencia a favor de las soluciones
basadas en innovación y que mejoren la productividad.
 Deben ser mas proactivas en la definición de nuevos tipos de
relación con instituciones reguladoras y ambientalistas.

En resumen, se pueden decir que un indicador de la

competitividad de una empresa se observa en la manera como

53
responde a los problemas ambientales y que las empresas exitosas
son aquellas empresas que innovan.

3.4. Hart: Estrategias por un mundo sustentable

En las últimas décadas el tema del medio ambiente ha cobrado

mayor relevancia en las empresas, sin embargo el avance obtenido,
basado principalmente en medidas para reducir la contaminación 1 no
es suficiente para superar el reto que representa el desarrollar una
economía sustentable global: una economía que el planeta sea capaz
de soportar indefinidamente.

Así, mientras que en la actualidad las empresas intentan

minimizar su impacto ambiental, en el futuro cercano las empresas
deben aprender a lograr impactos positivos en el medio ambiente.

De acuerdo a Hart (1997) en el mundo existen tres diferentes

economías globales enfrentadas: la economía de mercado, la
economía de supervivencia y la economía de la naturaleza.

La economía de mercado comprende tanto a países

desarrollados como a economías emergentes; en cuanto a los países
desarrollados, estos consumen más del 75% de la energía mundial,
aunque sus niveles de contaminación son bajos; está paradoja se
entiende al considerar sus rígidas políticas ambientales el impacto
ecológico positivo de sus industrias y la relocalización de las
actividades más contaminantes hacia los países de menos desarrollo.

Al considerar lo anterior, Hart (1997. p.7) plantea que las

empresas deben desarrollar una visión de sustentabilidad que la
pueda guiar a través de tres estados de estrategia ambiental, estos

54
son: prevención de' la contaminación, productos limpios y tecnologías
limpias.

3.4.1. Estado uno: prevención de la contaminación

El primer paso es cambiar las estrategias de control de la

contaminación por las de prevención de la contaminación; estas
estrategias dependen de la mejora continua en los esfuerzos por
reducir desechos y uso de energía; esta transformación trae como
motivación una rentabilidad económica: la sustentabilidad paga.

En este capitulo se proporciona una revisión teórica de la

sustentabilidad en la administración de las empresas, la perspectiva

que se aborda propone una nueva ética y un cambio en la

concepción de la actual forma de relacionamos con el medio
ambiente y de interpretar las relaciones entre la ecología y la
economía; otra más propone que las acciones en pro de la ecología
son a final de cuentas acciones económicas para las empresas, es
decir un planteamiento en que la economía incorpore a la
sustentabilidad. Se describen también los planteamientos de Stuart y
Hart que llevan a proponer un esquema en el que se pueda evaluar la
incorporación de la sustentabilidad en las estrategias de las
empresas. Antes de abordar los planteamientos mencionados se
presentan algunas consideraciones de los resultados de la relación,
muchas veces encontrada, entre tecnología y el medio ambiente.

3.4.2. Estado dos: productos limpios

Se enfoca no solo a la contaminación durante la manufactura,

sino también a todos los impactos ambientales asociados con el ciclo
de vida de un producto. Para esto, surge el diseño para el medio

55
ambiente (DFE por sus siglas en ingles: Design For Environment ),
una herramienta para crear productos que sean fáciles de recuperar,
reutilizar o reciclar. Dando seguimiento a los materiales auxiliares
como empaques internos y externos así como a la duración del
producto mismo, pueden incluir diseños especiales biodegradables o
leyendas en la envoltura recomendando el método mas adecuado
para disponer de los deshechos.

3.4.3. Estado tres: Tecnologías limpias

La tecnología que existe actualmente en muchas industrias no

es sustentable, por lo que las compañías que interpreten estas
oportunidades futuras pueden planear para invertir en ellas. En
particular estas tecnologías se necesitan en economías emergentes

Tabla 4: El portafolio de sustentabilidad

Tecnología limpia Visión sustentable
Mañana ¿Está el desempeño ¿Nuestra visión
ambiental de corporativa nos dirige
nuestros productos hacia la solución de
limitado por nuestras problemas sociales y
bases competitivas? ambientales?

¿Existe el potencial ¿Nuestra visión guía

para realizar mejoras el desarrollo de
a través de nuestra nuevas tecnologías,
tecnología? mercados y
procesos?
Prevención de la Productos limpios
contaminación

56
Hoy ¿Dónde están los ¿Cuáles son las
flujos de desperdicios implicaciones para e
más importantes de diseño de productos
nuestras si asumimos la
operaciones? responsabilidad del
ciclo de vida del
¿Podemos reducir producto?
costos y riesgos
eliminando ¿Podemos agregar
desperdicios en su valor y disminuir
origen o usándolos costos mientras
como una entrada simultáneamente
productiva? reducimos el impacto
de nuestros
productos?
Interno Externo

Capitulo 4 METODOLOGÍA

Este capítulo trata sobre la metodología empleada en este

trabajo de tesis, para ello, se inicia primero presentando un panorama
general de la metodología y la justificación de su uso, esta primera
sección se abordará desde las Perspectivas filosóficas que influencian
la investigación en Administración de acuerdo a Easterby-Smith, Lowe
y Thorpe, posteriormente se tratará en específico la problemática y
características de la investigación en Administración y las formas más
idóneas para abordarla. En la tercera sección se tratará en particular
las estrategias de investigación, incluyendo los métodos e
instrumentos más comunes en investigación de la Administración.

57
 Finalmente, en la última sección se presentará el diseño de
investigación del presente trabajo, describiendo los métodos
empleados

4.1 Paradigmas filosóficos y el diseño de la investigación

Al inicio de todo trabajo de investigación, es indispensable seleccionar

el método y técnicas a utilizar durante la misma. Para ello es
importante considerar los aspectos fundamentales del fenómeno a
estudiar, Easterby-Smith, Lowe y Thorpe (1991) citando a Morgan
comentan que lo apropiado de un diseño de investigación, se deriva
de la naturaleza del fenómeno social a ser explorado y proponen dos
perspectivas filosóficas en la investigación de la administración,
sugiriendo que al menos existen tres razones por las cuales es
importante comprender estas perspectivas filosóficas:

 Puede ayudar a clarificar el diseño de investigación. La

configuración completa de la investigación, qué tipo de
evidencia es tomada y de dónde y cómo esa evidencia es
interpretada en orden de proveer buenas respuestas a las
preguntas de investigación.
 Puede ayudar al investigador a saber qué diseños
funcionarán y cuáles no.
 Puede ayudar al investigador a identificar y crear diseños que
pueden ser diferentes a pasadas experiencias.

En este sentido, a continuación 1 se describirán los dos

principales acercamientos filosóficos según Easterby-Smith et al,
indicando sus implicaciones sobre el diseño de la investigación.

4.1.1. Paradigma Positivista

58
 En primer término, el positivismo, que propone que el mundo
social existe externamente y que sus propiedades deben ser medidas
a través de métodos objetivos. Easterby-Smith et al comenta algunas
de las implicaciones de esta perspectiva:

 Independencia.- En la cual el observador es independiente

a lo que es observado.
 Libertad de valores.- La selección de lo que se va a estudiar
y cómo se va a estudiar puede ser determinado por criterios
objetivos.
 Causalidad.- El objetivo de las ciencias sociales es
identificar explicaciones causales y leyes fundamentales que
explican regularidades en el comportamiento social humano.
 Hipotético-deductivo.- La ciencia procede a través de
hipotetizar leyes fundamentales y entonces deducir que dan
de acuerdo a las observaciones y demostrar la verdad o
falsedad de estas hipótesis.
 Operacionalidad.- Los conceptos requieren ser
operacionalizados a fin de poder medir cuantitativamente.
 Reduccionismo.- Los problemas como un todo, son mejor
comprendidos si son reducidos a sus simples elementos.
Generalización.- Es necesario seleccionar muestras de
suficiente tamaño a fin de generalizar regularidades.
 Análisis seccionales.- Tales regularidades pueden ser
identificadas más fácilmente, si éstas, comparando las
variaciones a través de muestras.

A través del lente positivista, se puede observar que el avance

científico esta caracterizado por pequeños saltos en la comprensión
de fenómenos, y que solo a través de una perspectiva más amplia,
que rebase los límites conocidos podrán darse avances significativos.
Al respecto, Easterby-SmÍth et al (1991) comentan el trabajo de

59
Thomas Kunh sobre el progreso de la ciencia y los paradigmas, del
cual rescatan la idea de revolución científica, indicando que
únicamente con un paradigma diferente al predominante se podrá
lograr en avance revolucionario. De aquí, y como reacción al
acercamiento positivista, que representa el paradigma predominante,
surge un nuevo paradigma, el fenomenológico.

4.1.2 Paradigma Fenomenológico.-

El paradigma fenomenológico, sugiere que el mundo y la

realidad, no son objetivos y exteriores, sino que son socialmente
construidos y se le da sentido por la gente (Easterby-Smith et al,
1991). En otras palabras:

El investigador no debe tomar datos y analizar su frecuencia,

sino apreciar las diferentes construcciones e interpretaciones de la
gente.
El investigador debe tratar de entender y explicar por que la
gente tiene diferentes experiencias, en lugar de buscar causas
externas y leyes fundamentales para explicar el comportamiento.
La acción humana surge del sentimiento de la gente ante
diferentes situaciones, y no como una respuesta directa a un estímulo
externo.
Para sumarizar las implicaciones de estos dos paradigmas,
Easterby-Smith, et al (1991) utilizan las nociones de los 3 niveles de
uso de los paradigmas que propone Moran, indicando en el nivel
filosófico, las creencias básicas de cada paradigma, en el nivel social,
la forma de conducir la investigación, y en el nivel técnico, los
métodos utilizados por ambos paradigmas. En la Tabla 4.1 se
presentan las implicaciones de los dos paradigmas.

La adopción de uno u otro paradigma para el diseño de la

60
 investigación, no implica el apego y uso de métodos de uno solo de
ellos, en la práctica, se han realizado varios trabajos de investigación
que sugieren lo anterior; entre ellos, Easterby -Smith, comentan por
el lado positivista el trabajo de Pugh que propone una visión de
sistema que intenta examinar los datos en toda su complejidad, en
lugar de reducirlos a sus simples elementos como plantea la posición
pura de este paradigma. El estudio de Hofstede por su parte, ofrece
ejemplo de combinación de paradigmas, ya que acepta que para
encontrar sus cuatro variables de la cultura organizacional, tuvo
primero que realizar análisis de datos y posteriormente formular tales
hipótesis, indicando que se encontraba enfrente de construcciones
mentales, en lugar de hechos objetivos duros.

En el lado fenomenológico, Easterby-Smith et al (1991),

comentan el trabajo de Melville Dalton, que a pesar que la mayor
parte de su investigación se basaba en datos cualitativos, no rechazó
por completo, la obtención de datos cuantitativos, como los detalles
de salarios. En resumen, vale una posición ecléctica ante la
investigación, y es importante considerar una mezcla de métodos de
ambos paradigmas para poder lograr un panorama más amplio del
objeto de estudio, y es necesario recordar que la realidad de lo que
esta siendo investigado, puede ser considerablemente más compleja
de lo que los métodos de colección de datos pueden demostrar.

Tabla 5: Características clave de los paradigmas positivista y

fenomenológico

PARADIGMA PARADIGMA
POSITIVISTA FENMENOLÓGICO
Creencias Básicas El mundo es externo y El mundo es socialmente
objetivo construido y subjetivo.
El observador es El observador es parte de

61
 independiente lo observado.
La ciencia esta libre de La ciencia es manejada
valores. por intereses humanos.
El investigador debe: Enfocar los hechos Enfocar en los
Buscar causalidad y leyes significados
fundamentales Tratar de entender qué
Formular hipótesis y es lo que está pasando
pruebas. Ver la totalidad de cada
situación
Desarrollar ideas
mediante la inducción de
los datos
Métodos preferidos Operacionalizar conceptos Utilizar diferentes
para su medición métodos para establecer
Recabar granes muestras varios puntos de vista
sobre el fenómeno.

Fuente: Easterby-Smith, Lowe y Thorpe (1991)

4.1.3 Diseño de la Investigación

El diseño de la investigación, consiste en organizar todos los

elementos de una investigación, desde la forma de colectar los datos
hasta el método para. interpretarlos y requiere previamente la
consideración del fenómeno a estudiar y el contenido del mismo 1 de
tal forma que se pueda seleccionar las opciones más adecuadas para
abordarlo; al respecto Easterby-Smith et al (1991) proponen 5 pares
de opciones para el diseño de la Investigación, las primeras 4
incluyendo la eterna dicotomía de los dos paradigmas y la última, más
enfocada a la perspectiva positivista:

Involucramiento del investigador.- El investigador es

independiente de lo investigado, propuesto por el enfoque positivista,

62
investigador como lo propone la perspectiva fenomenológica. En el
estudio de las ciencias sociales, resulta muy difícil lograr la
independencia del investigador y, por otro lado, el involucramiento del
investigador o investigación cooperativa propone una solución para
este problema.

Muestreo. - Se puede elegir entre tomar muestras de gran

tamaño, o bien, enfocarse a un número pequeño de situaciones e
intentar investigarlas sobre un período de tiempo; es decir,
seleccionar entre un estudio seccional, o bien, un diseño longitudinal.

Teoría y datos. - Esto representa la principal separación entre

los paradigmas. Con relación a teorizar o hipotetizar; en la primera
opción1 se encuentra el acercamiento conocido como “Grounded
Theory”, que sugiere que la tarea principal del investigador es crear
teoría a partir de estudios comparativos de los mismos eventos en

diferentes situaciones. La segunda opción se refiere al hecho de

enfrentar una investigación con teoría previa, es decir, con ciertas
hipótesis, que deberá comprobar el investigador.

Diseños experimentales o trabajo de campo. - Aquí el

enfoque positivista manifiesta predilección por el uso de
experimentación para la comprobación de las hipótesis, lo que
representa los elementos clave del método científico; por otro lado, el
paradigma Fenomenológico considera que existe una gran dificultad
para poder llevar a cabo experimentos, sobre todo en las ciencias
sociales y propone que la solución para ello es el trabajo de campo,
que consiste en el estudio de organizaciones reales o parámetros
sociales.

63
  Verificación o falsificación.- Aquí la selección se encuentra
dentro del enfoque de un mismo paradigma positivista y propone la
diferenciación entre verificación y falsificación, sugiriendo, que no se
puede llegar a ninguna prueba concluyente sobre alguna teoría,
buscando únicamente aquello que la confirma, sino que es necesario
buscar evidencia que la rechace, para entonces poder rebatir la
hipótesis.

Por último, Easterby-Smith et al (1991) sugieren que existen dos

posibles criterios para la selección del diseño de la investigación: la
preferencia personal de los propios investigadores y las herramientas
o contexto en donde se desarrollará la investigación, incluyendo un
tercer criterio que engloba la necesidad de patrocinio, en el cual se
incluyen conceptos como: muestras de la teoría, validez, fiabilidad y
generalidad (pp.40-41).

Hasta aquí, se ha descrito un panorama general de las

Principales perspectivas paradigmáticas que según Easterby-Smith l
(1991) se deben considerar antes de realizar una investigación,
resaltando que solo después de un análisis del contexto del fenómeno
a estudiar, es entonces posible, la selección del diseño de la
investigación.

4.2 La investigación en administración

Esta sección intenta identificar los principales problemas que

enfrenta hoy en día la investigación en Administración y las formas
actuales de su investigación. Para ello es necesario partir del hecho
que la Administración representa un cuerpo de conocimiento
multidisciplinario, influenciado predominantemente por las ciencias
sociales

64
 Para Bennett (1991) una de las principales funciones de la
investigación es construir o establecer un cuerpo de conocimiento que
puede considerarse como ciencia, y que dependerá del método a
usar el grado científico del trabajo, propone 3 niveles de investigación:

Descripción
Clasificación
Explicación
Predicción.

El primero se refiere al nivel más básico, en el que se busca

simplemente describir los hechos, sin llegar a ninguna explicación del
porqué de los fenómenos, utilizando para ello métodos principalmente
cualitativos; el segundo, consiste en agrupar los fenómenos por
similitudes y diferencias, lo que permite clasificar y categorizar los
eventos de acuerdo con sus características naturales; y el tercero,
corresponde al nivel de explicación en el cual a través de métodos
cuantitativos se propone explicar los fenómenos; y el cuarto, la
predicción, corresponde al más elevado nivel de investigación, en
donde se sugiere la posibilidad de predecir cierto fenómeno.

Lo anterior sugiere una secuencia lógica en la investigación,

desde lo más básico hasta la predicción de fenómenos. Sin embargo,
para Easterby-Smith et al (1991), uno de los principales problemas de
la investigación en Administración lo ha representado precisamente el
uso de métodos predominantemente cuantitativos para describir,
codificar y contar eventos, despreciando la comprensión del porqué
de los fenómenos.

Un punto importante que destaca Easterby-Smith et al (1991), es

la falta de cuidado al comenzar una investigación, sin identificar

65
primero las formas filosóficas y políticas en que descansa el
fenómeno.

Para explicar su postura, Easterby-Smith et al (1991) proponen 4

perspectivas históricas encontradas, que según él han dado lugar a la
Administración moderna, la primera, relaciona los primeros intentos
de organización del trabajo, representado por el pensamiento clásico,
con propuestas como las de Taylor y Fayol, quienes clasifican las
principales funciones de la Administración; sin embargo, a través del
tiempo y con el crecimiento y desarrollo de las Compañías
manufactureras, se han dado cambios en los ambientes profesionales
que derivan en el desarrollo de escuelas de negocio 5 que en parte
surgen como respuesta a la necesidad del recurso humano para esta
actividad y por otro lado para lograr el reconocimiento formal de las
funciones administrativas; en esta etapa surge la teoría de la toma de
decisiones que adquiere auge con los trabajos de Simon, Cyert y
March, los cuales consideraban la importancia del uso de técnicas
para analizar el ambiente dentro del cual las decisiones debían ser
tomadas.

Otras perspectivas importantes de la función Administrativa,

surgen como reacción a las teorías establecidas, Easterby-Smith et al
(1991) se refieren a los trabajos de Stewart, Mintzberg y Kotter, cuyos
argumentos se basan en evidencia de diferencias en los
comportamientos reales de los mismos administradores o directivos
principales, sugiriendo que los administradores en lugar de tratar de
comportarse como lo indican los libros, deben tomar sentido de sus
realidades y deben intentar mejorar sus habilidades en el trabajo y la
negociación.

Una perspectiva más, la representa otro ataque a las teorías

clásicas derivado de los trabajos de Livingston, Hayes, Abernathy,

66
Peters y Waterman, que resaltan la importancia del liderazgo, la visión
colectiva y el moldeo de la cultura organizacional como aspectos
fundamentales en las agendas de los administradores (Easterby -
Smith et al, 1991).

Con base en lo anterior Easterby-Smith et al (1991) proponen 3

problemas que enfrenta la investigación en la Administración:

 Derivado de la multiplicidad de disciplinas abordadas en

Administración, el problema se presenta al investigador en la forma
de atacar la misma, optando por una de dos opciones, abordar el
estudio a través de una sola perspectiva, o bien, adoptar una
perspectiva multidisciplinaria.

 Lo representa la problemática para acceder a la

información, ya que los administradores en su posición de poder y de
ocupación, tienden a impedir dicho acceso, limitando su alcance, a
menos que esto sugiera algún beneficio personal.

 Es necesario considerar las posibles consecuencias de la

propia investigación en la organización, y tomar las acciones
necesarias a fin de aislar dichos eventos.

Una vez descritos los problemas y principales características de

la investigación en Administración, a continuación se presenta las
principales clasificaciones en investigación según Easterby-Smith et al
(1991):
 Investigación pura.- Que intenta guiar a desarrollo de
nueva teoría, tomando la forma de: descubrimiento, cuando una
explicación totalmente nueva surge de investigación empírica;
invención, cuando un nuevo método, técnica o idea es creada para

67
tratar con un problema particular; o reflexión, cuando una teoría o
idea es probada en un contexto diferente.
 Investigación aplicada.- Que se usa para resolver un
problema en particular, es decir buscar causalidad de ciertos hechos
con otros.
 Investigación-acción.- Que sugiere que toda investigación
lleva consigo un cambio, y es característico de ésta, la participación y
comprensión compartida de investigador e investigado.

Por último, y enfatizando lo mencionado en las secciones

anteriores, es importante considerar los resultados esperados, las
preguntas que requieren ser contestadas y el contexto de la
investigación antes de decidir por algún tipo o método de
investigación en Administración.

4.3. Estrategias de investigación

Una vez descritas las principales perspectivas paradigmáticas y

las características más relevantes de la investigación en
Administración, en esta sección se introducirá el concepto de
estrategia de investigación descrito por Yin (1994) como el uso de un
conjunto de métodos de recolección y análisis de evidencia empírica
en diferentes formas y siguiendo su propia lógica. El énfasis de esta
sección estará puesto en la justificación del estudio de casos como
una estrategia de investigación válida para el estudio de la
administración1 sin dejar de citar otras estrategias igualmente válidas
en diferentes tipos de fenómenos. Se describirán también los
métodos y herramientas disponibles que con más frecuencia se usan
en la investigación del fenómeno administrativo.

Para Yin (1994) la mala concepción común es que las diferentes

estrategias de investigación se han organizado jerárquicamente, lo

68
 que lleva a sugerir que el estudio de casos se utiliza con motivos
exploratorios, las encuestas e historias son buenas para la fase
descriptiva y que los experimentos son idóneos para hacer la labor
explicativa; esta visión, sin embargo es incorrecta según Yin (1994),
ya que por ejemplo los experimentos muchas veces han sido
utilizados para realizar estudios totalmente exploratorios, el desarrollo
de explicaciones causales ha sido abordado por historiadores y
finalmente, el estudio de casos esta lejos de ser una estrategia
utilizada únicamente con fines exploratorios, ya que se ha visto que
algunos de los mejores y más famosos estudios de caso han sido
tanto descriptivos como explicativos.

Lo que distingue realmente a las estrategias de investigación no

es la jerarquía descrita 1 sino 3 condiciones principales (Yin, 1994):

 El tipo de pregunta de investigación propuesta.

 El grado del control del investigador sobre los eventos.

 El enfoque hacia lo actual en contraste con eventos históricos.

Yin (1994) propone un cuadro que resume las diferentes

estrategias de investigación y los supuestos en que es más adecuado
el uso de una u otra estrategia, a continuación se presenta la tabla
que lo ilustra.

Tabla 6: Estrategias de Investigación

Estrategia Pregunta de ¿Requiere ¿Se enfoca a

investigación control sobre los eventos
eventos? actuales?

69
Experimento Cómo, Porqué Sí Sí

Encuesta Quién, Que, No Sí

Dónde, Cuántos,
Cuánto
Análisis de Quién, Qué, No Sí / No
Archivos Dónde, Cuántos,
Cuánto
Historia Cómo, Porqué No No

Estudio de caso Ómo, Porqué No Sí

Fuente: Yin (1994)

4.3.1 Estudio de Casos

A continuación se intenta justificar el estudio de casos como

estrategia de investigación válida ante el estudio de la administración,
describiendo a detalle las características, ventajas y desventajas de
esta estrategia de investigación, de acuerdo con el punto de vista de
3 autores:

Falta de reconocimiento del estudio de casos. - El estudio

de casos según Arellano-Gault (1996) es método actualmente
reconocido como un instrumento de investigación débil y muchas
veces el único resultado que se obtiene de él son opiniones aisladas
sin capacidad de defenderse ante otras interpretaciones. Por su parte
Smith (1991) reconoce el escaso uso de los métodos inductivos y
cualitativos, sugiriendo que a pesar de lo anterior, son instrumentos
que merecen el reconocimiento como método para diversos temas en
la investigación de la administración.

70
 Para Arellano-Gault (1996), la falta de reconocimiento ha
radicado no en la discusión sobre el método en sí y su validez, sino
en la discusión sobre el tema de la inducción como opción científica,
proponiendo dos formas de solución para ello:

Sistematización. - La inducción es un instrumento para

resolución de cuestionamientos con base en información imperfecta, y
que el objetivo fundamental de la misma, no es la mejor posible
respuesta sino la mejor respuesta disponible. No es un proceso de
inferencia sino uno de estimación, sugiriendo que la idea pragmática
es que el análisis sistemático lleva a lo óptimo y a la factibilidad y que
en este sentido la inducción busca la mejor respuesta a los
cuestionamientos; y esta mejor respuesta se da con relación a la
reducción de no factibilidades, lo que lleva a la sistematización. Esto a
la vez sugiere que para que dicha inducción sea válida debe cumplir
con las reglas y requerimientos de la estimación: carácter,
uniformidad, coordinación, corrección en el límite y exactitud. La
inducción no es el mejor dispositivo para conseguir las respuestas
correctas, pero sin embargo, es un medio para hacer el trabajo de
estimación de la verdad.

Falsificación.- Otra solución al problema de la inducción es la

falsificación. Popper sugiere que es imposible tener una verdad
absoluta, que nunca se puede estar seguro de algo; y que las teorías
son reemplazables. La inducción dice es un mito y es incapaz de
utilizarse para llegar a conclusiones o sugerencias teóricas. La
observación de un fenómeno siempre se da a la luz de las teorías o
experiencia y que mientras más contenido informativo se tenga, éste
siempre cede el paso a menores probabilidades de ocurrencia. La
falsificación debe de ser la premisa de toda hipótesis, es el criterio de
demarcación entre ciencia o no-ciencia.

71
 Por otro lado, Smith (1991) no negando el rol de los esquemas
positivistas y la investigación cuantitativa, propone el uso de
instrumentos cualitativos, incluyendo el método de estudio de caso
como opción válida para la investigación en administración y explica
que para un adecuado uso de los métodos de investigación es
necesario conocer sus bases epistemológicas, lo que a su juicio dará
mayor soporte al uso de métodos cualitativos.

El problema de la investigación de las ciencias sociales comenta

Smith (1991) radica en el hecho que ésta involucra el intento humano
por explicar un fenómeno humano, lo que de alguna forma enfatiza la
principal debilidad de la investigación positivista 1 ya que ésta ignora el
inevitable acto de la interpretación a la luz de las teorías vigentes o
del sentimiento del propio investigador.

En su crítica Smith (1991) sugiere que los métodos positivista

han definido la agenda de la investigación en administración por
medio de un acuerdo entre actualidad y integridad de datos, donde el
primero busca la generalización y la validez externa y el segundo, la
confiabilidad y la validez interna, por lo que el investigador deberá al
realizar cualquier proyecto de investigación, considerar el propósito
de la investigación y la naturaleza del fenómeno a estudiar-, lo que
permite pensar que aquella investigación con métodos hipotéticos
deductivos servirá para los fines de confiabilidad y validez interna y
los inductivos para los fines de generalización y creación de teoría. El
mismo autor al respecto concluye que a pesar de la división asumida
entre la teoría y la práctica de la investigación, ambos no pueden ser
considerados aisladamente, y mucha de la crítica en el uso de casos
de estudio proviene de esta mala compresión, lo que deriva en que la
relación entre epistemología y los métodos de investigación deben ser
un camino de dos vías.

72
 De acuerdo con Arellano - Gault (1996) cada investigación tiene
diferentes características, ambientes, intenciones y circunstancias, y
que por ello es necesario comprender, argumentar y discutir antes de
iniciar un proyecto. Sugiere también que no todos tos tipos de
investigación son capaces de llevar a probar hipótesis, que la
causalidad es una muy difícil realidad para interpretar y que los
métodos estocásticos son solo una estrategia para medirlos.

Por su parte Yin (1994), va más allá de la simple defensa del

estudio de casos como método y sugiere en cambio, que éste es en
sí una estrategia de investigación, la cual debe ser utilizada en los
casos particulares en donde la pregunta de investigación sea de tipo
descriptivo y explicativo, y en donde el estudio se centre en eventos
actuales de los que no se tenga control.

 Validez y representatividad del estudio de casos. - Una vez

descrito la falta de reconocimiento de este tipo de investigación,
Arellano - Gault (1996) comenta que los problemas que enfrenta este
método es la falta de objetividad en la selección de las muestras, lo
que deriva en falta de validez interna, confiabilidad y debilidad para
generalizar.

Al respecto Smith (1991) plantea el problema en términos de

falta de representatividad del método, lo que en sus palabras se
traduce en falta de aplicabilidad a la población como un todo o
generalización, comentando que los métodos cualitativos de acuerdo
con los cánones positivistas son finos para estudios exploratorios,
pero que la cuantificación es necesaria para establecer la validez de
los hallazgos.

El asunto de la representatividad según Smith (1991) puede ser

totalmente irrelevante si el supuesto descansa sobre el argumento de

73
las dos vías planteadas anteriormente, ya que considerar que los
estudios de caso son típicos o no, es un error epistemológico, sin
embargo, éstos también pueden ser temporalmente irrelevantes hasta
el momento en que se requiera generalizar en conclusiones teóricas
válidas.

Por su parte Arellano - Gault (1996) sugiere que los enfoques

cuantitativos tampoco aseguran ni la validez, ni permiten una correcta
explicación, ya que correlación no es lo mismo que causalidad y que
causalidad es un proceso no un fenómeno perfectamente definido en
el tiempo; por lo que, sí la investigación a realizar es acerca del
proceso, los métodos estadísticos son incapaces de proveer de
resultados confiables.

Como se ha visto, la validez o representatividad de los casos de

estudio, no dependerá de su capacidad de predicción como
manifiesta Arellano - Gault (1996), o de sus características típicas de
acuerdo a Smith, sino de su poder explicativo y de los límites de la
propia investigación. Siguiendo al primero, el estudio de casos debe
buscar entender para crear alternativas, para definir posiciones, para
arriesgar nuevos conceptos y posibles relaciones, manteniendo
siempre en mente su validez tanto interna como externa y su
confiabilidad y capacidad de explicar. En este sentido, Smith (1991)
comenta que aunque el método de estudio de caso puede tener cierta
carga de anecdotismo, para muchos tópicos de investigación dentro
de la administración, este método es el más apropiado, indicando que
necesita ser visto no solo como una opción explicativa, ya que su
validez cuando es entendida correctamente, depende de cómo se use
y su de lógica para el análisis.

El asunto de la falta de representatividad es también comentado

por Yin (1994), en donde expone que una de las principales

74
preocupaciones acerca del estudio de casos es que provee pocas
guías para la generalización científica, pero que sin embargo, el
interés principal de un estudio de caso no radica en este punto sino
en la generalización de propuestas teóricas y ese debe ser el papel a
desempeñar al seleccionar esta estrategia para investigación.

Conduciendo y concluyendo un estudio de caso. - El método de

estudio de casos toma como fuentes primarias de datos, aquellos
obtenidos principalmente de entrevistas semi - estructuradas y
observación participante. Para Smith (1991) la grabación y
transcripción fiel de las entrevistas puede llegar a ser un trabajo lento,
pero sin embargo, vale la pena ya que permite al investigador estar
cerca de los datos. Uno de los problemas que enfrenta este
instrumento radica en el hecho que ellas no son únicamente un medio
para obtener respuesta. Sino que representan interacción entre el
entrevistado y el entrevistador.

Un problema más se suma al momento de definir una forma

para analizar los datos, ya que como expresa Smith (1991), si se
busca generar teoría a partir de los datos, las estructura del análisis
no puede ser definida desde el principio; propone en cambio, un
método de constante comparaciones,. lo cual sugiere un
procedimiento sobre la marcha de codificación explícita, permitiendo
la generación de teoría durante el estudio. Una última consideración
dice Smith (1991), es la de decidir el número de casos a presentar,
indicando que conforme el estudio de caso progrese y cada entrevista
sea hecha, los datos encontrados van formando un patrón, en otras
palabras la teoría va emergiendo.

Complementando lo anterior, para Y¡n (1994), el estudio de caso

no representa solo una táctica de colección de datos o meramente

75
una característica de diseño por si solo, sino que se puede considerar
como una estrategia de investigación integral.

4.3.2 Métodos y Herramientas de investigación

Para concluir esta sección, a continuación se abordarán las

herramientas y técnicas de investigación utilizadas en el estudio de
casos. Y¡n (1994) propone que los estudios de caso pueden ser
basados en una mezcla de evidencia cualitativa y cuantitativa, por ello
este apartado se dividirá en dos partes principales, las cuales
describirán las herramientas y características de los métodos
cualitativos y de los cuantitativos.

Easterby-Smith et al (1991) comentan que existen 3 criterios de

selección del diseño de investigación 1 la preferencia personal del
investigador, el contexto del fenómeno a estudiar y por último y no
menos importante, la validez y fiabilidad del proyecto visto desde
fuera.

La tendencia en investigación en administración como indica

Easterby-Smith et al (1991) ha sido cargada del lado positivista, cuyo
enfoque se ha caracterizado por la predominancia en el uso de
métodos cuantitativos. La investigación cualitativa propone en cambio
el uso de métodos que permitan abordar el fenómeno en toda su
complejidad, indicando que el uso de estos métodos resulta una
mejor opción para el estudio de fenómenos sociales.

Easterby-Smith et al (1991) describen los métodos cualitativos

como una serie de mecanismos que tiene a la mano el investigador
para lograr la profundidad en el pensamiento de la gente y las
situaciones1 indicando también que pueden ser vistos como técnicas

76
interpretativas para describir, decodificar y traducir los significados no
la frecuencia de los fenómenos.

La aplicación de los métodos cualitativos en la investigación,

como ya se comentó en la primera sección de este capítulo,
dependerá mucho de la perspectiva filosófica que se tome, de tal
forma que al abordar un problema de investigación desde un punto de
vista social constructivista, el método de uso ideal es el cualitativo. Sin
embargo, como apunta Bennet (1991), las formas y métodos de
investigación dependen también de los objetivos y la base de
conocimiento sobre el fenómeno, indicando que existen 3 niveles de
rigor entre los que se puede elegir

 Nivel 1 Corresponde básicamente a una investigación

exploratoria, en donde la base de conocimiento sobre el fenómeno es
nula o escasa, en donde se propone describir los hechos sin tener
una agenda totalmente estructurada y en donde no se sabe lo que se
puede encontrar. En este caso los métodos más adecuados son los
cualitativos, los cuales permiten abordar el fenómeno en toda su
amplitud y se busca llegar a una intemretación de los hechos
observados.

 Nivel 2 Esta relacionado con medición y cuantificación de los

hechos y su objetivo es establecer relaciones de causalidad. Los
métodos usados en este caso son los cuantitativos.

 Nivel 3 Toma más importancia la noción de método científico 1

corresponde a un tipo de investigación en donde se manipulan
variables con el fin de probar ciertas hipótesis, incluyendo entre sus
métodos de investigación, la experimentación y principalmente
métodos cuantitativos.

77
 Aquí es importante retomar la postura de Yin (1994), en la que
propone el estudio de casos como una estrategia de investigación,
que podrá situarse en cualquiera de los niveles mencionados en el
párrafo anterior, ya que como se ha visto, el estudio de casos no se
considera únicamente una opción exploratoria, sino representa una
estrategia para realizar investigación descriptiva y explicativa.

No obstante, es importante mencionar que los mecanismos

disponibles para la recolección de datos en investigación cualitativa,
algunos de ellos también son usados en investigación cuantitativa; por
tanto, es necesario distinguir la etapa de análisis de los datos que
puede darse en forma cualitativa y cuantitativa, dependiendo de la
forma de interpretarlos o cuantificarlos. Easterby-Smith et al (1991)
comentan al respecto que si se toma una perspectiva fenomenológica
para un estudio, el investigador debe intentar en lo posible no trazar
una distinción entre los métodos de recolección y de análisis de datos,
ya que se da por supuesto que al llevar a cabo una investigación
cualitativa, el investigador no debe llevar ideas preconcebidas del
fenómeno y a partir de su estudio se irán hilvanando patrones que se
abordarán con mayor profundidad en el desarrollo del mismo,
indicando que en una investigación cualitativa el problema de análisis
efectivamente corresponde a niveles de rigor, lo que en sus palabras
lleva a dos formas básicas de análisis cualitativo: análisis de
contenido y teoría base; en la tabla 4.3 se presenta las implicaciones
más importantes de cada forma.

Tabla 7: Diferencias entre el análisis de contenido y la teoría

Básica

78
 Análisis de contenido Teoría Básica

Limitado Holistico
Conducido por frecuencias Guiado por sentimientos
Objetividad Cercano a los datos y muy abierto
Deductivo Inductivo
Para prueba de hipótesis Probar temas, desarrollar patrones.

Las principales diferencias que sustentan estas dos formas de

análisis cualitativo, básicamente se centran en que en el primer caso,
el análisis de contenido cuenta con un conocimiento previo sobre el
fenómeno de investigación, en tanto, que la segunda forma contempla
un fenómeno Poco conocido, buscando principalmente la creación de
teoría.

Entre los principales instrumentos de investigación cualitativa, se

encuentran la entrevista, la observación, la técnica de incidente
crítico, las técnicas proyectivas, el análisis de protocolo, las
entrevistas de grupo y el mapeo cognitivo, entre otros.

Por considerar a la entrevista y la observación, los instrumentos

más usados y representativos de la investigación cualitativa, y por ser
los más ad hoc a la presente investigación, se presenta enseguida a
detalle, indicando que sin embargo éstos instrumentos nos son de
uso exclusivo de investigación cualitativa:

 Entrevista. - La entrevista representa uno de los métodos más

usados en investigación, extendiendo este uso hacia áreas
administrativas. Para Bennet (1991), la entrevista juega un rol

79
fundamental en la investigación en Administración, y permite entre
otras cosas investigar a profundidad un fenómeno. Las entrevistas
pueden ser estructuradas para casos en donde se cuenta ya con una
base teórica y se trate de probar algo; o bien, pueden ser de libre
rango, cuando se trata de encontrar patrones como éstos vayan
emergiendo, lo que sugiere una investigación exploratoria .

Como en muchos tipos de investigación, apuntan Easterby-

Smith et al (1991), existen ciertas posiciones comprometidas, por
ejemplo, de acuerdo con un enfoque positivista, se requiere un tipo de
entrevista muy estructurada, mientras desde un enfoque
Fenomenológico, se busca flexibilidad tratando de identificar la visión
del entrevistado, tomando ventaja de la observación de indicios no
verbales tales como la inflexión de la voz, las expresiones faciales, la
ropa del entrevistado, etcétera.

Según Easterby-Smith et al, la principal característica de una

entrevista cualitativa, es la posibilidad de entender como los
individuos construyen sus propios significados de las situaciones del
complejo esquema personal de valores y creencias que han
desarrollado en su vida para poder explicar y predecir eventos en su
mundo y propone que para llevar a cabo una entrevista, el
investigador debe (1991, pp.74-75): hacer selecciones durante la
recolección de datos, optando por explorar con mayor profundidad o
descartar líneas de investigación; tener un esquema sobre el cual
desarrollar la entrevista, estos se pueden hacer preparando una guía
de tópicos y tener precaución contra asumir un rol no directivo en la
entrevista, con el fin de dejar al entrevistado hablar libremente y así
poder identificar sus perspectivas.

80
 Un aspecto fundamental para una buena entrevista es la
obtención de confianza del entrevistado, al respecto Easterby-Smith
et al (1991) sugieren varias formas para lograda: (pp.77-79):

 El hecho de que se le vea al investigador como del mismo

status
 Una. llamada telefónica para hacer el primer contacto, siempre
resulta mejor que una carta.
 Es preferible realizar varias entrevistas cortas, que solo una
larga.
 El sitio de la entrevista juega un papel fundamental, se sugiere
fuera del sitio de trabajo.
 Iniciar entrevistas con discusiones generales.
 El uso de grabadoras cuando éstas a juicio del investigador no
influyan en el desarrollo de la entrevista.

Otro aspecto importante, mencionado anteriormente, es la

necesidad de no guiar totalmente la entrevista, es decir, dejar hablar
al entrevistado con el fin de obtener mayor profundidad en los temas
de interés, sin embargo puede llevar a confusión y ambigüedad, por lo
que sugiere, las “pruebas”, técnica útil para aclarar puntos confusos.

La relevancia que pueda tener la investigación al investigado, es

también un factor determinante para obtener una buena calidad de los
datos, ya que según Easterby-Smith et al (1991) mientras los
entrevistados perciban mejores beneficios, más abiertos serán.

Finalmente se puede concluir que la entrevista representa en sí

un magnífico instrumento de investigación cualitativa, pero que sin
embargo, resulta de mayor utilidad combinarla con observación, tema
que se abordará a continuación.

81
  Observación.- La observación es la técnica más simple de
investigación. “Consiste en mirar que es lo que pasa, observando y
escuchando. Lo importante del observador es tener una amplia visión,
gran capacidad para estar alerta y la habilidad para tomar los eventos
más significativos” (Bennet 1991, p.100).

Para Benett (1991) existen 2 tipos de observación: observación

simple y observación participativa.

La primera se refiere al hecho de mirar y escuchar en una

posición de investigador, que puede resultar alienante para las
personas de la organización, y la cual se debe llevar con mucho
cuidado para obtener datos realmente válidos.

La segunda consiste en la participación activa del investigador

con algún rol definido dentro de la organización investigado. Easterby-
Smith et al (1991) proponen 3 subdivisiones de esta forma de
observación: investigador como empleado, investigador en algún rol
explícito e involucramiento interrumpido.

El involucramiento interrumpido, se caracteriza según ellos, por

la combinación de las técnicas de entrevista y observación.

En cuanto a los métodos cuantitativos, es evidente la

predominancia que ha tenido el uso de métodos de investigación
cuantitativa dentro del estudio de la administración; bajo un enfoque
básicamente positivista, muchos autores e investigadores han
intentado describir y explicar fenómenos dentro de las
organizaciones, buscando aislar variables y objetivar sujetos de
estudio, obteniendo resultados valiosos en ciertos casos y poco
representativos en otros. Sin embargo, no cabe duda que esta forma
de investigación ha representado la forma natural de abordar

82
fenómenos en la administración, facilitando a través de cuantificación
su validación y confiabilidad.

A continuación se describirá brevemente 1 de acuerdo con lo

señalado al principio de esta sección la estrategia de investigación
cuantitativa, sus características y los principales instrumentos de la
misma.

De acuerdo con Easterby-Smith et al (1991) es necesario

resaltar que la distinción entre los métodos cualitativos y cuantitativos
no es muy clara, ya que algunas técnicas de investigación como por
ejemplo las entrevistas pueden ser usadas en ambas formas, desde
la recolección de los datos hasta su análisis.

Una característica a resaltar de los métodos cuantitativos

consiste en la distinción hecha entre la recolección y el análisis de
datos. Los principales instrumentos para ello son:

 Entrevistas. - Que pueden ser muy estructuradas para fines

principalmente de análisis cuantitativo hasta las completamente sin
estructura y abiertas con fines cualitativos y cuyo problema rad¡ca
principalmente en la interacción social entre entrevistado y
entrevistador.

 Pruebas.- Que suelen ser instrumentos sumamente elaborados

y objetivos para describir atributos muy específicos de los sujetos de
estudio.

 Observación.- Principalmente usados en métodos cualitativos,

pero que sin embargo pueden ser estandarizados. y sistematizados a
fin de conseguir cuantificación.

83
  Registros e índices.- Datos que son hallados en las mismas
organizaciones balo estudio en forma de reportes y registros.

 Cuestionarios.- Instrumentos ampliamente usados en

investigaciones de grandes poblaciones, generalmente muy cerrados y
estructurados.

Dos temas de principal importancia en la recolección de datos

cuantitativos, los representan la validez y confiabilidad como se
comentó al principio. Para Easterby Smith et al (1991) validez es una
cuestión de que tan seguros podemos estar de que un instrumento o
prueba mide el atributo que debe de medir, mientras que confiabilidad
se refiere a la seguridad que se tiene de que el mismo instrumento
aplicado al mismo sujeto en dos ocasiones diferentes mida
exactamente lo mismo, lo que sugiere que todo instrumento debe al
menos intentar aislar todas las posibles variables o factores que
pueden afectar la medición.

Por otra parte, antes de describir las formas de análisis

cuantitativo para Easterby-Smith et al (1991) es importante distinguir
entre 3 tipos diferentes de datos encontrados en el estudio de la
administración:

 Nominal. - Representa un etiquetado simple de categorías.

 Ordinal. - Representa clasificaciones más finas o graduales de
los datos.
 Intervalo.- Representa intervalos entre dos puntos de la
clasificación.

Estos datos según Easterby-Smith et al (1991) pueden ser

analizados de diferentes formas dependiendo de su tipo, por ejemplo

84
los datos nominales con estadística descriptiva, los de intervalos con
estadística paramétrica y los ordinales con estadística no paramétrica.

Para concluir es necesario reconocer el aporte y valía de cada

una de las estrategias de investigación mencionadas y la relevancia
del enfoque constructivista dentro de la investigación en ciencias
sociales1 sin embargo, muy importante es mantener un pensamiento
ecléctico ante los problemas de la administración y utilizar los
métodos idóneos de acuerdo con la naturaleza del fenómeno a
estudiar.

4.4 Conclusiones: Diseño de la investigación

El presente trabajo tiene como objetivo, el estudio de la pequeña

y mediana empresa, e intenta identificar las estrategias que ellas
proponen para mantener su posición en el mercado, incluyendo 105
aspectos tecnológicos y de medio ambiente que sustentan su
posición. El método que sugiere este estudio es el análisis del
discurso del pensamiento del directivo principal de la empresa, ya que
por razones de tamaño y recursos de este tipo de empresas, las
estrategias y acciones son pensadas y guiadas por la cabeza central
de la organización, lo cual representa una visión constructivista del
fenómeno y coincide con el proceso estratégico caracterizado por
Mintzberg en su escuela empresarial como se pudo ver en el capítulo
3 de este trabajo, lo que justifica el diseño de investigación de este
trabajo de tesis; por lo tanto, éste incluye, entrevistas semi-
estructuradas y guías de observación, ya que se considera que los
métodos de recolección y análisis cualitativos .como ya se ha
discutido resultan una mejor opción para los fines que se persiguen.

Los principales objetivos del trabajo se centran en clasificar y

evaluar la competitividad de las estrategias de un grupo de pequeñas

85
y medianas empresas industriales mexicanas así como estudiar la
contribución de la tecnología como base para lograr un desarrollo
sostenible considerando la identificación y clasificación de las
estrategias que despliegan y la evaluación de su tecnología y
sustentabilidad.
Considerando el tipo de fenómeno que se investiga y la posición
filosófica adoptada, se utiliza la estrategia de estudio de casos,
intencionalmeme seleccionando éstos de acuerdo a la posición
competitiva de la empresa dentro del mercado local. El estudio
abordará los casos a través de entrevistas y observación, intentando
Identificar aspectos claves del discurso del directtvo principal que
puedan dar indicios sobre:
 Estado de competitividad
 La seguridad de su estrategia
 Etapa de sustentabilidad
El estudio de caso estará guiado de acuerdo con el esquema
desarrollado por Suárez (1996) denominado Guía para el examen de
la estrategia tecnológica, a continuación se describen los pasos
principales de esta guía:
1) Como primer paso Se busca identificar y ponderar las
estrategias competitivas y cooperativas que las empresas ponen en
juego, a manera de hipótesis, en el cuadro denominado Estrategias
Específicas PMI (Presentado en el Capítulo 2 de este trabajo) se dan
a conocer un conjunto de ocho estrategias específicas junto con los
elementos o recursos que deben ponerse en juego para que sean
efectivas.
2) El siguiente paso es el de determinar la Seguridad de la
estrategia de la empresa, que es el grado en que se combinan
estrategias competitivas y cooperativas, la Tabla de Seguridad de la
Estrategia (Presentada en el Capítulo 1 de este trabajo) muestra las
alternativas posibles.

86
 3) Enseguida se trata de calificar la Base Tecnológica con que
cuenta la empresa bajo estudio, para lo cual se usará la tipología
denominada Clasificación de la Tecnología a partir de la
Automatización e inmediatamente se evaluará la Gestión Tecnológica
de la empresa, es decir el esfuerzo de los directivos por mantener
actualizada la Base Tecnológica, para lo cual se aplica el esquema
denominado Gestión Tecnológica (Presentado en el Capítulo 1 de
este trabajo).
4) Otro paso importante consiste en evaluar la etapa de
sustentabilidad de la empresa y la conciencia ecológica de sus
directivos, con base en un esquema denominado “Sustentabilidad de
la Estrategia” (Presentado en el Capítulo 1 de este trabajo).
5) Adicionalmente se busca evaluar la calidad de la
competitividad que logra la empresa en función a su Base
Tecnológica y a su Sustentabilidad, para lo cual se aplica el esquema
denominado Tipos de Competitividad (Presentado en el Capítulo 1 de
este trabajo), de acuerdo con este esquema la competitividad es
genuina en la medida en que se basa en una tecnología automatizada
que logra productividad y no contamina, mientras que la espuria es
todo lo contrario.
6) Por último los análisis anteriores llevan a hacer
recomendaciones para mejorar la competitividad de la empresa,
recomendaciones que pueden ir desde modernizar la base
tecnológica mediante una adecuada gestión tecnológica, hasta una
estrategia cooperativa o bien dar más sustentabilidad a la estrategia,
todo ello busca preservar la identidad de la pequeña empresa, es
decir preservar su tamaño, reforzando su capacidad competItiva.
Para cada uno de los puntos anteriores, se diseñaron guías de
entrevista para la recolección de datos del discurso, que
posteriormente fueron codificados y analizados mediante la utilización
de un programa de computadora especial para verificar la hipótesis.

87
88
CAPITULO 5. ESTUDIO DE CASO 1

RESEÑA HISTÓRICA

Esta empresa puede ser representativa de la industria del

calzado en Guadalajara y de la problemática general que enfrenta
la Rama en el príodo del estudio.

Aunque la línea de fabricación sigue siendo calzado de mujer,

la situación ha cambiado en los últimos 5 años como consecuencia
de la aceptación, cada vez mayor del cliente directo, al uso de
materiales sintéticos que permiten una reducción en el costo de la
materia prima, porque no tiene los defectos del cuero natural y
porque relativamente son un poco más baratos; esto se aplica
también a las suelas que ahora se hacen con plataformas
sintéticas que se compran prefabricadas, ya que los fabricantes de
éstas siguen muy de cerca los cambios de la moda por lo que
pueden fabricarlas sin consultar a sus clientes, quienes nada mas
eligen las de su agrado. pero como la mayor parte es de
importación se requeriría un pedido muy fuerte (un container) lo
que no esta dentro de las posibilidades de la empresa.

Ha habido un cambio en los productos ya que antes se

fabricaba mayormente sandalia de mujer y en la actualidad el
principal producto es calzado cerrado para dama. el proceso de
producción se mantiene casi igual, excepción hecha del corte que
antes se efectuaba a mano sobre cuero y ahora se hace con
suajadora, lo que permite una mayor precisión en el corte y un
mejor control de la calidad, siendo mas barato el costo de la mano
de obra.

89
 Esta situación ha producido una estandarización en las
plataformas y consecuentemente en el tipo de calzado entre los

fabricantes pequeños, sin embargo, existe un alto nivel de

competencia y rivalidad individualista entre ellos por lo que la
formación de grupos de compra aparece como poco probable, aún
con el concurso de la cámara que los agrupa.

Esta limitante en la compra de insumos semi-terminados

aunada a la celosa competencia de modelos y estilos entre los
pequeños fabricantes, ha ocasionado un distanciamiento entre
estos y los consumidores finales y una intermediación restrictiva,
tanto de los proveedores como de los comerciantes, en cuanto a la
creatividad y diseño de los zapatos.

SITUACIÓN ACTUAL

La empresa inició operaciones hace ya 25 años y ha tenido

que adaptarse a distintas circunstancias, ocupa a 18 obreros y
empleados y es por lo tanto de clasificación pequeña, pudo
sobrevivir las crisis del 93 año en que se permite la importación
indiscriminada de calzado chino y, del 95, cuando se caen tanto el
mercado como el crédito bancario y de proveedores los que son
comerciantes de medio mayoreo con la solvencia para hacer
compras de gran volumen, tanto a fabricantes nacionales como
extranjeros, de esta manera los fabricantes pequeños están
obligados a aceptar los materiales que se ofrecen en el mercado.

La empresa ha cancelado su participación en ferias y

exposiciones por incosteabilidad desde la crisis del 95, lo que ha
limitado su diversificación en clientes concentrando el 80 % de su
producción en un solo mayorista, quien por razones de antigüedad

90
en el trato y crédito mercantil, les ha permitido sortearla y seguir
con la empresa.

Se suprimió el uso de vendedores locales y foráneos al tener

comprometida la producción con un solo cliente del que reciben los
pedidos y con el que acuerdan finalmente los modelos, estilos y
volumen de producción.

El volumen de ventas actual oscila entre 500 y 750 pares a la

semana, aunque ya sé prevé un incremento en la producción vía
otro cliente con características similares al actual.

La compra y acopio de materias primas y partes

semiterminadas se realiza directamente por los propietarios, ya que
es una operación muy delicada tanto técnicamente hablando como
por la determinación del costo; donde deben de coincidir los
modelos y estilos seleccionados por el mayorista con la
disponibilidad de plataformas y materiales como herrajes y adornos
en el mercado, además de la elaboración en la planta de las
plantillas para el corte de los accesorios y la modificación o en su
caso nueva fabricación de las hormas.

Por lo general el acervo de materias primas se mantiene a un

nivel bajo, toda vez que la fabricación se planea sobre pedido
expreso, limitándose el acopio a materiales de uso común como
pegamentos, hilos y cordeles, entretelas y velcro.

La transformación de la materia prima se refiere a los

procesos de corte de cubiertas, que es por medio de una suajadora
en el caso de productos sintéticos y a mano cuando se usa piel de
bovino, sigue un desbastado y encordelado de las orillas del forro,

91
para evitar el desgaste prematuro y la colocación de material duro
en las puntas y talones, una vez terminado mediante la aplicación
del forro interior y el planchado con sopladora de aire caliente, se
arma junto a la plantilla y se monta en las hormas

La empresa cuenta con una camioneta con la que sé efectúa

el reparto y entrega de los productos en los puntos de venta del
mayorista.

Al ser dos los propietarios las funciones están divididas entre

la producción que corresponde a uno de ellos y los aspectos
administrativos al otro, aunque el contacto con los clientes lo hacen
ambos en el primer caso es la búsqueda de materiales en el
mercado local lo que más preocupa pues su calidad y precio de
compra son importantes, en el segundo caso es la cobranza lo que
absorbe mas tiempo pues de ella depende el adecuado flujo de
efectivo ya que los financiamientos y créditos están suspendidos
desde la crisis del 95.

Eventualmente se hacen recorridos en ferias y exposiciones

para ver los cambios en la moda que abarca dos períodos:
primavera-verano y otoño-invierno.

La presentación del producto final es muy importante, pues

debe evitar rechazos del cliente en la medida de lo posible, para
ello se efectúa una revisión o control de calidad al 100% de la
producción.

La empresa garantiza el 100 % de sus productos al cliente lo

cual es vital para mantener la relación de dependencia forzada en
buenos términos, el control de calidad tan completo hace que el
porcentaje de rechazos sea mínimo.

92
 las distintas etapas que comprende la elaboración de calzado,
requieren de personal muy calificado, por ejemplo el corte o suaje,
el diseño de moldes y plantillas, el montaje o armado y el hormado;
que son actividades que requieren de una gran destreza manual,
como el pago es por destajo el obrero se preocupa de mejorar en
lo posible el proceso que le corresponde y de evitar, en lo posible
el rechazo por mala calidad.

Al estar concentrada la venta en un 80 % en un solo cliente,

que es dueño de una marca y de una cadena de tiendas, existe
una alianza tácita, que no obstante lo antiguo de la relación, hace
precaria la supervivencia de la empresa.

Aunque muchos de los materiales se importan por no existir

fabricación nacional, es política de la empresa buscar proveedores
en el mercado nacional para evitar los retrasos en la entrega de
ellos y su desabastecimiento.

No han contemplado la posibilidad de producir sus propios

insumos.

Existen muchos talleres pequeños que están en competencia

directa con la empresa, sin embargo al depender en un 80% de un
solo comprador, que se mantiene por los largos años de relación
comercial, la lista se reduce a unos cinco talleres importantes
Como se menciono el 80 % de la producción se destina a un solo
cliente propietario de una marca. Cuando se fabrica sandalia, en el
verano la producción pudiera ser vendida a una gama mayor de
zapaterías.

Al cancelar prácticamente la labor de ventas, los propietarios

93
han concentrado su esfuerzo en reducir los precios, en un
pequeño porcentaje, sobre los de su competencia mediante la
eficientización del proceso productivo en todas sus áreas, con el
estrecho contacto con el principal cliente para no iniciar la compra
de materias y materiales antes de que el diseño este plenamente
probado y con un estricto control de calidad que evite mermas y
rechazos, además se ha procurado reducir la brecha entre pagos y
cobros para evitar perdidas financieras.

Fundamentalmente con la fabricación utilizando materiales

sintéticos y el uso de modelos que el cliente ha observado en
ferias, exposiciones, revistas, y programas de televisión

Las acciones de los dueños se han concentrado en la

elección del modelo que realmente se venda pues si la línea no
tiene aceptación con el cliente consumidor hasta la cobranza se
dificulta y en forma paralela en el control de calidad y la reducción
de costos.

El crédito al cliente es obligado pues las facturas entran a

revisión y puede suceder que si la línea no se vende existe
dificultad para la cobranza, además se garantiza 100 % el producto
y la entrega es puntual con el riesgo de cancelación del pedido si
no se cumple.

El precio es vital para inclinar la preferencia del cliente, en

segundo termino el diseño elegido y, por último, la facilidad de
adaptar la producción a los requerimientos de diseño, volumen,
tamaños, etc.

En calidad se iguala con lo mejor de la competencia y en

cuanto al precio se está por debajo ya que se sacrifica utilidad.

94
 Se define el mercado como limitado geográficamente a la
ciudad de Guadalajara, para dama, no para mujer, lo que lo
cataloga como “entrefino” y además a una cadena de zapaterías.

Sé esta en contacto con otro cliente para maquilar su marca

lo que obviamente representa un ahorro en el costo fijo.
ESTRATEGIA COMPETITIVA

El cambio en la producción, debido al uso de materiales

sintéticos, obligó a la empresa a mejorar el proceso en todos los
aspectos: el modelaje, la fabricación de hormas especiales para las
plataformas prefabricadas, el cardado y el uso de pegamentos
especiales. Además la dependencia a un solo cliente, que por lo
general exige un tipo y modelo específico, la obligan a utilizar una
tecnología intensa basada en el desarrollo del producto y del
proceso (distinción del núcleo), aunque la diferenciación del
producto se logra a través del precio, los cuales le permiten operar
hacia un nicho estratégico. (alcance).

Sin embargo la producción se basa en el uso de mano de

obra como factor productivo principal auxiliada por maquinaria y
herramientas obsoletas y manuales en su mayoria lo que lleva a
clasificar a la empresa con un nivel tecnológica bajo, com se
desprende de la tabla siguiente:

95
 TABLA 8: ESTRATEGIA ESPECIFICA.

Estrategia Distinción del Diferencia Alcance

específica núcleo ción
Tecnología 1 Des. del Proceso Calidad Segmentación
Tecnología 2 Des. del Producto Diseño Segmentación
Tecnología Des. del Producto y Calidad y Nicho
intensa del Proceso Diseño estratégico
Costos Des. del Producto y Precio No
del Proceso segmentación
Logística Distribución y Apoyo Segment
Servicio ación
Artesanal Habilidad y Calidad y Nicho
creatividad de la diseño estratégico
mano de obra.
Control de Suministro de Calidad Nicho
suministros Materiales estratégico
(hipogrupo)
Red o Cualquiera Cualquiera Clientelización
Alianza

ORIENTACION EXTERNA
Mantienen vínculos estrechos y continuos tanto con los
clientes como con los proveedores de materiales y de insumos.

96
 El objetivo general fue aprender la tecnología necesaria para
el cambio en todos sus pormenores, para lo cual ambos directivos
recababan la información requerida y previa discusión con el
maestro del taller, procedían a su aplicación y a la capacitación de
los obreros.
Los resultados fueron muy buenos al grado de permitir elevar
la calidad del producto sin que esto significara un aumento en el
precio de venta.
FLEXIBILIDAD ORGANIZACIONAL.
Los cambios han sido frecuentes debido a que la producción
está ligada a los cambios estacionales de la moda que pueden ser
intempestivos.
La primera noticia sobre cambios en los diseños o estilos que
llevan aparejado un cambio en la producción proviene de los
clientes y de los proveedores, ésta es recibida por los dueños y
transmitida al maestro quien se encarga de su difusión con los
empleados, en algunos casos los proveedores envian tecnicos a la
planta para adiestrar a los obreros en el uso de sus productos.

COHESION ESTRATEGICA INTERNA.

Los cambios se organizan mediante la estructura jerárquica
normal de la fábrica de esta manera la estrategia de costos se
encuentra complementada con una estrategia de red o alianza,

TABLA 9: ESTRATEGIAS

Seguridad en Estrategia Estrategia

la estrategia competitiva cooperativa
Campeona
SI SI
Arriesgada
SI NO

97
 Asistida
NO SI
Suicida
NO NO

TECNOLOGÍA
Base tecnológica.-
El tipo de proceso productivo es por pieza, generalmente por
lotes clasificados por modelos y tallas, para lo cual se utilizan
herramientas manuales y máquinas, la materia prima siempre es
sólida.
El proceso de producción por pieza utiliza herramental y
maquinaria sin automatización, clasificando la tecnología como no
automatizada, combinando maquinas con herramientas y formando
una línea de fabricación balanceada.

Gestión tecnológica.-
El objetivo general fue aprender la tecnología necesaria para
el cambio en todos sus pormenores, para lo cual ambos directivos
recababan la información requerida y previa discusión con el
maestro del taller, procedían a su aplicación y a la capacitación de
los obreros.
Los resultados fueron muy buenos al grado de permitir elevar
la calidad del producto sin que esto significara un aumento en el
precio de venta.
Los cambios han sido frecuentes debido a que la producción
está ligada a los cambios estacionales de la moda que pueden ser
intempestivos.

98
 La primera noticia sobre cambios en los diseños o estilos que
llevan aparejado un cambio en la producción proviene de los
clientes y de los proveedores, ésta es recibida por los dueños y
transmitida al maestro quien se encarga de su difusión con los
empleados, en algunos casos los proveedores envían técnicos a la
planta para adiestrar a los obreros en el uso de sus productos.

TABLA 10: TIPO DE GESTION TECNOLOGICA.

Tipo Habili Vin Flexi Cohe Direc Obser

gestion dad cular bili sión ción vació
tecnologica dad n
Plena
Limitada
Potencial
Incipiente
voluntarios
a
Nula

Situación actual.-

Dada la naturaleza de la empresa que nos ocupa, era de

esperarse poco impacto de sus operaciones en el medio ambiente,
lo que se pudo constatar en las visitas que se hicieron a la planta,
sus desperdicios son mayoritariamente sólidos y son desechados a
través de un convenio con los servicios de limpia municipales,
contando, además, con un recolector de polvo tipo ciclón para las

99
 áreas de desbastado.
En cuanto al uso de pegamentos y solventes se tiene un
extractor de aire en el área correspondiente que dispersa los
vapores en la atmósfera.
En relación con el producto, no existen desperdicios en
cuanto a empaques, ya que estos son de cartón y se entregan al
consumidor final.
Perspectivas.-
La empresa cumple ampliamente con los requisitos locales de
la Secretaría de Medio Ambiente, al disponer totalmente de sus
desechos en una forma satisfactoria, además, el estricto control de
costos al que se ha obligado, reduce todavía mas la producción de
ellos.
En conclusión podríamos afirmar que la empresa se
encuentra en el nivel 2 de la tabla 11, dentro de una Estrategia
Sustentable Controlada:

TABLA 11: SUSTENTABILIDAD

Proceso Producto Nivel de

sustentabilidad
Investigación y Investigación y Estrategia
Desarrollo desarrollo Sustentable
encaminada a lograr encaminados a plena (III)
procesos limpios y a diseñar y fabricar
proteger el medio productos ecológicos
ambiente
Procesos Productos vigilados Estrategia
controlados Sustentable
controlada (II)
Procesos Productos Estrategia no
contaminantes y contaminantes Sustentable c/s

100
 derrochadores conciencia
ecológica (I)
Conciencia Ecológica

Si No Si No

CONCLUSIONES

Vemos entonces que la estrategia de la empresa no está

alineada como planteamos en la hipótesis original, pues aún
cuando su estrategia específica y distinción del núcleo
corresponden al número 4, su diferenciación y alcance lo hacen a
la número 5.

Por otro lado no posee procesos contaminantes ni productos

que lo hagan, por lo que existe una sustentabilidad de su estrategia
tecnológica.

TABLA 12: ASPECTOS DE COMPETITIVIDAD

Competitividad Clasificación de la Etapa de

tecnología sustentabilidad

Genuina Automatización rígida Procesos controlados

o Tecnología flexible o y productos vigilados
automatización flexible (etapa II) o productos
y procesos ecológicos
por diseño (etapa III)

No Sustentable Automatización rígida Procesos y productos

101
 o Tecnología flexible o contaminantes y no
automatización flexible conciencia ecológica

Espuria Tecnología no Procesos y

automatizada productos
contaminantes y
derrochadores

Limitada Tecnología no Procesos controlados

automatizada y productos vigilados

CAPITULO 6, SEGUNDO ANÁLISIS DE CASO

1. RESEÑA HISTÓRICA Y SITUACIÓN ACTUAL.-

La empresa surgió como tal, a raíz de las explosiones del

drenaje en Guadalajara, ya que fue el único edificio que quedo en pie
de la antigua corporación dedicada a equipos de riego, ante esta
situación los dueños decidieron continuar con la fabricación de los
coples, válvulas y tubería que usaban para sus contratos de
instalación de equipos de riego por aspersión y ofrecer el servicio de
diseño y fabricación para todos sus antiguos competidores y en
general para cualquier instalador de riego.

Las instalaciones originales se ampliaron y se instaló además un

equipo de pintura electrostática para el terminado de los productos,
esta situación llevo a la empresa a un boom extraordinario durante
1996,aunque posteriormente sobrevino una falla en la calidad de sus
productos, que además de encarecer sus costos provocaron que el
mercado se desplazara hacia el riego por goteo, que es hacia donde
la empresa planea dirigir sus esfuerzos en el futuro cercano.

102
En palabras del Gerente General de la empresa, durante los últimos 5
años se desarrolló la producción de una gran cantidad de productos
diversos, que si bien aumentaron sustancialmente el volumen de
ventas, provocaron un descuido en la fabricación de los productos
que constituían su fortaleza interna; encontrándose ahora con la
capacidad de producir una gran gama de artículos pero con un
cambio en la orientación del mercado, como se mencionó, hacia el
riego por goteo y el uso de materiales plásticos.

Lo anterior provocó el desarrollo de una rama alterna de producción

para dar servicio de pintura a fabricantes de muebles de metal, con
una tecnología, que si bien no es de punta en el ámbito mundial, sí lo
es en Guadalajara, pero que ha servido para solventar la empresa y
ponerla en capacidad de efectuar los cambios que se planean, en
función de las tendencias del mercado.

La situación actual es crítica pues al aumentar la capacidad de

fabricación de nuevos productos, han incurrido en un alza en sus
costos fijos y variables que se refleja en el número de obreros
existentes (50), aunado al alza en el precio de los combustibles
usados.

Aunque sus proveedores son básicamente los mismos, el número

de clientes se ha multiplicado por 10 en estos últimos 5 años, que
aunque no lo son en una forma fija (se les llama prospectos) si han
determinado que la empresa tenga que expandir su capacidad de
producción para darle servicio a las distintas demandas de ellos.

Todos estos sucesos han determinado que la empresa

suprimiera su equipo de ventas y, que su mercado se reduzca al
instalador de equipo, sin tener relación con el usuario final lo cual los

103
aleja un poco del contacto con los clientes directos y de la información
de primera mano sobre la situación del mercado.

Se han implantado estrictos controles administrativos con el fin

de reducir su rotación de inventarios de 90 a 30 días, planeando
reducirla aún más, hasta llegar a cero días.

El promedio de ventas mensual oscila entre 1 y 2 millones de pesos

mensuales entre las dos líneas (metal-mecánica y pintura), aunque la
empresa también realiza fundiciones de bronce y aluminio para la
fabricación de tornilleria especial.

Existe un departamento de investigación y desarrollo, formado por

empleados de la misma empresa que tienen una gran antigüedad en
ella, éste ha incidido en el desarrollo de productos y en la
optimización de procesos aunque la tendencia del mercado obliga a la
empresa a replantear sus objetivos y prioridades. Sin embargo, dentro
de este objetivo, la empresa inició un programa de calidad ISO 9000,
dentro del cual se desarrollaron políticas, procedimientos, manuales
de calidad e instructivos; sin haber completado el programa para su
certificación.

En forma paralela a los controles de inventarios, se está

instrumentando un programa de incentivos al trabajador con base a
un porcentaje del valor producido, además de un sueldo básico que
parecer estar funcionando en su etapa de prueba.

Estrategia Competitiva

Dada la heterogeneidad de los productos y procesos no es

posible distinguir una sola estrategia, sin embargo sí es posible
resaltar que la empresa cae perfectamente en dos de ellas ya que

104
según información del gerente han mejorado los procesos de
producción para lograr eliminar los defectos de calidad que surgieron
como consecuencia de la expansión de los últimos cinco años y
además han desarrollado una gama de productos nuevos, Por otra
parte se han concentrado en la atención de 10 clientes principales de
los 500 "prospectos" como les llama el mismo, que atendían y que
habían provocado una gran dispersión en la producción al atender
pedidos heterogéneos que castigaban el margen de utilidad.

En este caso vemos que al dedicarse a producir una gama muy

amplia de productos, la empresa se había concentrado en una
estrategia de costos para tratar de optimizar inventarios y aplicar el
ISO 9000, (estrategia específica); que le hubiera permitido desarrollar
tanto el proceso como los productos, corrigiendo los defectos de
calidad habidos (diferenciación) y limitando el número de modelos,
(distinción del núcleo). Apoyando a los instaladores de riego por
aspersión, que no son los consumidores finales, (clientelización).

Sería difícil establecer si la estrategia para el desarrollo del proceso, a

fin de evitar los problemas de calidad que se mencionan, estuvo
errada, toda vez que el mercado cambiaba a un producto nuevo, pero
la solución a este problema se da en el contexto de esta
transformación y no podemos estar seguros que el cambio en las
preferencias del mercado se debió a la mala calidad del producto o a
una estrategia de penetración de competidores extranjeros con
productos nuevos, o a una combinación de ambos.

TABLA 14: SEGURIDAD EN LA ESTRATEGIA

ESTRATEGIA ESTRATEGIA

105
 COMPETITIVA COOPERATIVA
CAMPEÓN
ARRIESGADA
ASISTIDA
SUICIDA

TABLA 13: ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS PMI

ESTRATEGIA DISTINCIÓN DIFERENCIACIÓN ALCANCE

ESPECÍFICA DEL NÚCLEO
1 Tecnología 1 Desarrollo del Calidad Segmentación
proceso
2 Tecnología 2 Desarrollo del Diseño Segmentación
producto
3 Tecnología Desarrollo del Calidad y diseño Nicho
intensa proceso y del estratégico
producto
4 Costos Desarrollo del Precio No
proceso y del Segmentación
producto
5 Logística Distribución y Apoyo Segmentación
servicio
6 Artesanal Habilidad y Calidad y diseño Nicho
creatividad de estratégico
la mano de o.

106
7 Control de Suministro de Calidad Nicho
suministros materiales estratégico
8 Red o alianza Cualquiera Cualquiera Clientelización

TECNOLOGIA

La empresa pertenece a la industria metal-mecanica, siendo su

proceso desde el diseño de coples, válvulas, conexiones,
cañones de agua y tornilleria especial de bronce y aluminio; hasta
la fundición de estos últimos, el maquinado y acabado final, ya
sea por pintura electrostática o por galvanizado.

TABLA 15: TIPO DE PROCESOS PRODUCTIVOS

1.-POR PIEZA

El proceso de producción es por pieza, utilizando máquinas

herramienta no automatizadas, en la mayoría de los casos, aun
cuando existe un torno de control numérico por tarjetas que no han
podido hacer funcionar, ni con el concurso de la Secretaría de
Desarrollo Económico, sin embargo existe control de calidad en
cada uno de los pasos del proceso de producción y los obreros
están capacitados y habituados al uso de plantillas y micrómetros
para ello.

107
TABLA 16: NIVEL TECNOLÓGICO

La empresa ha realizado avances sustanciales en el nivel

tecnológico para lograr abatir los reclamos de calidad que sufrió en
los últimos años, como ya se menciono está implementando el ISO
9000, para tal efecto.

Esto aunado a un sistema de beneficios a los trabajadores tanto

por volumen producción como por venta lograda o no rechazo de
los clientes
TABLA 17: CLASIFICACION DE LA TECNOLOGÍA
A PARTIR DE LA AUTOMATIZACIÓN

3. Tecnología flexible:

La empresa utiliza una mezcla de tecnologías rígidas y

obsoletas, con una gran variedad de máquinas
especializadas, que le permiten atender una gran variedad
de pedidos y productos, en pequeños volúmenes y con baja
producción y productividad

GESTIÓN TECNOLÓGICA

108
 De los cinco elementos que se distinguen en la gestion tecnológica,
podemos observar que la empresa cuenta con una amplia experiencia
propia, en materia de investigación y desarrollo de sus productos,
toda vez que ha sido vital para su supervivencia el poder corregir las
fallas de calidad habidas en el pasado. sta tecnología ha sido
generada internamente y los pocos intentos de vinculación con
entidades externas han sido nulos por efecto de la burocratización de
estas.
Sin embargo, la empresa ha sabido implantar los cambios
requeridos, gracias a una gran flexibilidad en la organización,
comunicación y un ambiente de respaldo a las iniciativas de los
trabajadores que han sido correspondidas con un sistema de
beneficios extras como ya se mencionó, lo que ha redundado en una
mayor orientación de esfuerzos y en general han permitido la
eficientización de las operaciones de producción, también una ágil y
efectiva integración de las iniciativas tecnológicas a los aspectos
financieros y mercadológicos de la empresa, pues es el contacto con
los clientes lo que ha permitido percatarse, en primera instancia de
los defectos que han surgido en los productos y, por otra parte
implementar programas de abatimiento de inventarios t puntualidad
en la entrega.

Esto ha sido posible, gracias a la habilidad de los directivos y al

tiempo que e han dedicado a corregir las fallas, buscar nuevos
procesos dentro de la empresa e implementarlos adecuadamente.

TABLA 18: GESTIÓN TECNOLÓGICA

Tipo de Habilidad Vincu- Flexi- Cohe- Direc- Observa-

Gestión Acumula lación bilidad Sión ción ciones
Tecnológi da

109
 ca
Plena

Limitada

Potencial

Incipiente

Volunta-
riosa
Nula

SUSTENTABILIDAD DE LA ESTRATEGIA

La empresa reporta un alto consumo de gas, lo que ha repercutido

en sus costos debido al incremento en el precio de este energético,
sin embargo no produce desechos ya que los sobrantes o bien son
neutralizados en su alcalinidad en la propia empresa o son sólidos
desechados vía convenio con los servicios municipales.

En cuanto a empaque, por lo general es reutilizado el que envían

los proveedores, la empresa no empaca sus productos.

TABLA 19: SUSTENTABILIDAD DE LA ESTRATEGIA

Proceso Producto Estrategia

110
 I&D encaminados I&D encaminados a Sustentable plena
a lograr procesos diseñar y fabricar
limpios y a productos ecológicos
proteger el medio
ambiente
Procesos Productos vigilados Sustentable controlada
controlados
Procesos Productos contaminantes No sustentable con o sin
contaminantes y conciencia ecológica
derrochadores
Conciencia ecológica
SÍ No Sí No

La empresa desarrolla una estrategia competitiva basada en la

reducción de costos, eficientando tanto el proceso de fabricación
como los sistemas afines de finanzas y mercadotecnia, esta última a
través del apoyo a los instaladores del equipo.
Sin embargo, aunque la estrategia específica y la distinción del núcleo
corresponden a la número 4, su diferenciación y alcance lo son a la
número 5,
Por lo que no puede hablarse de una estrategia definida, lo que la
sitúa dentro de una estrategia competitiva arriesgada.

Su base tecnológica es flexible, toda vez que ha tenido que adaptarse

a una amplia gama de productos para poder satisfacer las múltiples
necesidades de sus diversos y numerosos clientes, destacándose su
gestión tecnológica que le ha funcionado al integrar con éxito los
cambios requeridos en la producción entre sus trabajadores, sin
embargo parece que se avecinan cambios sustanciales en la
demanda de equipos para riego, lo que requerirá que la empresa, una
vez más pueda implementarlos adecuadamente.

111
Finalmente esta en control de sus desechos y pertenece a una rama
industrial de baja contaminación por lo que la sustentabilidad de su
estrategia la clasifica como de un proceso controlado, con productos
vigilados y como sustentable controlada.

TABLA 20: SEGURIDAD EN LA ESTRATEGIA

ESTRATEGIA ESTRATEGIA
COMPETITIVA COOPERATIVA
Campeón
Arriesgada -.-
Asistida
Suicida

TABLA 21: ASPECTOS DE COMPETITIVIDAD

Competitivid Clasificación de la Etapa de

ad tecnología sustentabilidad

Genuina Automatización rígida o Procesos

Tecnología flexible o controlados y
automatización flexible productos vigilados
(etapa II) o
productos y
procesos
ecológicos por
diseño (etapa III)

No Automatización rígida o Procesos y

112
 sustentable Tecnología flexible o productos
automatización flexible contaminantes y no
conciencia
ecológica

Espuria Tecnología no Procesos y

automatizada productos
contaminantes y
derrochadores

Limitada Tecnología no Procesos

automatizada controlados y
productos vigilados

CONCLUSIONES182

En el aspecto tecnológico de la empresa: no se puede crecer porque

no hay capital para hacerlo, lo que explica la ausencia de desarrollo del
producto y del proceso, complementado con la escasa gestión tecnológica.
Para poder lograr ese precio bajo sin tecnología, la empresa paga bajos
salarios y adquiere materias primas baratas que dan por resultado un
producto de calidad apenas suficiente. Así no se busca la calidad sino sólo
que el producto sea semejante al de los demás para que pueda percibirse
la diferenciación.

Se concluye por lo tanto que para la empresa pequeña del caso 2 el

haber elegido la diferenciación por precio para satisfacer las necesidades

113
del segmento de mercado descrito en la industria de los alimentos le
significó sobrevivir y crecer austeramente con el mercado en las
condiciones de distinción del núcleo, diferenciación y alcance encontrados

La estrategia Precio-calidad originalmente no contemplada surge por

las escasas acciones encontradas para distinguir al núcleo y la
competitividad espuria lograda por la empresa del caso 2, que finalmente
es discutible en caso que el análisis realizado haya sido insuficiente y se
requiera mayor labor de campo; es posible que las respuestas
proporcionadas sean falsas o que tengan otro sentido y también puede
suceder que la metodología no fue la apropiada para el estudio del caso o
que la teoría no haya sido suficientemente examinada.

CONCLUSIONES GENERALES.-
La investigación se abocó al estudio de dos casos de empresas de
distintas ramas industriales, con la característica de ser PYMES, la
metodología utilizada se baso en entrevistas personales con directivos
seleccionados y la aplicación del programa NUDIST al que se hizo
referencia al principio y que extrae de las afirmaciones de aquellos los
puntos nodales que permiten clasificar a las empresas en una categoría u
otra; por lo tanto son observaciones válidas y al haber aplicado el
procedimiento señala do en el capitulo cuatro sobre los paradigmas y la
metodología en el diseño de la investigación, llegan a conclusiones válidas
y comprobables.

114
 Establecido lo anterior, y reflexionando sobre los dos casos, se
plantean las siguientes observaciones referentes a la tecnología:

La utilización de la tecnología en la pequeña y mediana industria no

mejora todos los aspectos de un producto automáticamente,
particularmente en la industria del calzado, el diseño y la calidad de las
materias primas son importantes para definir la calidad del producto final.
Aún con la mejor tecnología, si el insumo es de mala calidad, el producto
resultante será mediocre o regular.

Usar tecnología moderna no necesariamente implica disminuir los

costos. Estos son también afectados por la escala de producción y es muy
probable que el papel asignado a la tecnología como agente para lograr el
bajo costo y por tanto la diferenciación por precio sea una estrategia que
esté fuera del alcance de una pyme.

En forma paralela con el bajo nivel de tecnología encontrado es el

poco valor agregado de los productos manufacturados. Esto provoca que
no sea posible ni atractivo invertir en tecnología en una pyme, porque se
pone en riesgo la sobrevivencia misma de la empresa, al comprometerse
un capital que difícilmente se recuperará por el bajo margen de ganancia
del producto. Como muchas pymes dirigen sus productos a mercados de
bajo poder adquisitivo, casi están condenadas a experimentar la trampa del
bajo valor agregado. El bajo valor agregado en las pymes es un aspecto
muy importante que requiere mayor investigación. Sin embargo dada la
magnitud de este tipo de mercados en los países subdesarrollados, el
requerir sólo un nivel suficiente de calidad, los convierte en un mercado
natural para las pymes que con poca tecnología y capital sobreviven en él.

Con respecto a la cooperación entre pymes y la formación de redes,

en los dos casos estudiados los directivos mencionaron algun tipo e alianza
con proveedores o clientes que al compartír, en ocasiones, algunas

115
funciones ayudan a incrementer los margenes de ganancia a traves de la
reduccion de costos. Así, el aspecto de desarrollar redes de pymes
presenta un gran potencial, si se superan algunos aspectos culturales que
lo impiden, siguiendo lo anterior, se plantean algunos interrogantes que
pueden servir como base para futuras investigaciones:

¿Cuál sería una estrategia viable para inducir la formación de redes

en el ámbito local en el tipo de empresas estudiadas?, ¿La diferenciación
por precio conducirá siempre a la estrategia Precio-calidad en el caso de la
pequeña y mediana empresa Industrial?, ¿Es posible que una pyme se
diferencie por bajo precio, con base tecnológica y con competitividad
genuina?, ¿Cuál será la mejor forma de escapar de la trampa del bajo valor
agregado en un mercado con bajo poder adquisitivo en la industria de los
alimentos, será la misma en otras industrias?, Qué papel puede jugar la
tecnología en un sector industrial en un país subdesarrollado que no
recompensa su desarrollo o adquisición?.

Como vimos, la empresa del caso 2 es poco maquinizada y pese a

eso es competitiva, en tanto que la primera ha sobrevivido gracias a una
alianza con su cliente principal y un cierto grado de dependencia

¿Nos encontramos ante un nuevo tipo de núcleo de operaciones y

procesos no descrito previamente, que tiene objetivos diferentes a los que
presenta la teoría convencional? En este caso valdría la pena escudriñar
otros casos y evaluarlos para conocer si se puede aplicar el mismo
razonamiento que el expuesto en las secciones anteriores. Se debe
recordar que la mayor parte de los supuestos teóricos provienen de
observaciones hechas en países desarrollados bajo una cultura occidental
y que busca maximizar todo: la ventaja, la calidad y la tecnología.

El período que cubre el estudio fue el de una gran crisis en la

116
economia mexicana, por lo que la estrategia competitiva de las empresas
fué ma s una de supervivencia que de competitividad, sin embargo destaca
la capacidad de maniobra y la flexibilidad de una pequeña empresa para
adaptarse a condiciones de muy diversa naturaleza.

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